Kedves Tulajdonostársak! Kemény évünk volt 2008-ban, ám a 2009-es év várhatóan még annál is nehezebb lesz. Az előző évi levelemben említett likviditási probléma mára globális pénzügyi válsággá duzzadt. 2008ban keményen dolgoztunk cégünk biztonságának megőrzésén, és igyekeztünk előre felkészülni a pénzügyi válság üzletágainkra gyakorolt hatásaira. Korábban úgy gondoltam, hogy sokoldalú portfoliónk minden gazdasági ciklusban védelmet biztosíthat számunkra. Nem számíthattunk azonban a globális pénzügyi rendszer összeomlására és annak a reálgazdaság többi területére is átterjedő, elhúzódó hatásaira. Kíméletlen helyzet alakult ki a makrogazdaságban. A pénzügyi szolgáltató szektor teljes vesztesége legalább 2 000 milliárd dollár körül várható. A rendszer hitelezési kapacitása mintegy 5-10 ezer milliárd dollárral csökkent. Mára a világ nagyobbik része gazdasági recesszióba süllyedt. A kormányzati intézkedések segítettek a helyzet stabilizálásában. A tőkepiacokon javulás következett be, köszönhetően főként az Egyesült Államok Központi Bankja (U.S. Federal Reserve), a Szövetségi Betétbiztosító Társaság (U.S. Federal Deposit Insurance Corporation), az Államkincstár (U.S. Department of the Treasury), és világszerte a kormányok határozott intézkedéseinek . Ezen túlmenően a világ különböző részein bevezetett ösztönző-programok több ezer milliárd dollárt juttatnak új beruházásokra. Ebben a rendkívül kemény gazdasági környezetben a GE nyeresége 2008-ban 18 milliárd dollár volt, mely a cég történetének harmadik legjobb eredménye. A portfoliónk az elmúlt nyolc évben végrehajtott széleskörű újrapozícionálásának kapcsán tőkeátcsoportosítást hajtottunk végre a növekedés biztosításának érdekében. A működési cash flow idén is erős maradt, meghaladta a 19 milliárd dollárt. Jelenleg az infrastrukturális termékekre és szolgáltatásokra vonatkozó rendeléseink állománya 172 milliárd dollár. A földrajzilag is sokszínű GE bevételeink 53%-a az Egyesült Államokon kívülről származik. Emellett számos kiváló új termékünk vár bevezetésre. Ezek a jó eredmények – kiváltképpen a jelenlegi nehéz időkben - a GEmunkatársainak köszönhetőek. A GE több mint 300 000 dolgozójának, műszaki és technológiai szakemberének, hitelelemzőjének, mérnökének, szolgáltatói területén dolgozó munkatársának, tapasztalt vezetői csapatának és minden dolgozójának munkája tette lehetővé, hogy stabil nyereséggel zárjuk a 2008-as évet és felkészítsük a céget a jövőbeli növekedésre. Minden erőfeszítésünk ellenére azonban a GE részvényeinek értéke jelentősen zuhant. A GE-hez hasonlóan más, a pénzügyi szolgáltató szektorban is jelenlévő vállalatokban meggyengült a befektetők bizalma. Senkit sem tölt el nagyobb csalódással a részvényárfolyamunk alakulása ebben a nehéz gazdasági helyzetben. Biztosíthatom Önöket, hogy keményen fogunk dolgozni a belénk vetett bizalmuk helyreállítása érdekében; és mindent megteszünk azért, hogy hosszú távú növekedésre pozicionáljuk a GE-t. A recesszió időszakát éljük, és ilyenkor nehéz megjósolni annak mértékét vagy hosszát. A GE-t úgy irányítjuk, hogy „átvészelje a ciklusokat”. Én azonban úgy gondolom, hogy ami most történik az több, mint egy ciklus. Véleményem szerint sor kerül majd a globális gazdaság és a kapitalizmus „újrafogalmazására”, amely lényeges változásokat fog hozni. A kormányzati és az üzleti szféra közötti kapcsolat örökre meg fog változni. Az „újrafogalmazott” gazdaságban a kormányé lesz a szabályozó szerep; a kormány lesz az iparági politika támogatója, finanszírozója és kulcspartnere. A pénzügyi szektor radikálisan át fog alakulni. Kisebb lesz a tőkeáttétel, kevesebb lesz a versenytárs, és sor kerül a kockázat alapvető átárazására. Továbbra is meghatározó szektor marad, csak más formában. 1
Más területeken is tapasztalható lesz az „újrafogalmazás” folyamata; az autóipar kisebb szerepében; az elhúzódó ingatlanpiaci hanyatlásban; az alternatív befektetések kimagasló számának csökkenésében, valamint a felsővezetői felelősség és bérezés terén. És pontosan ez a lényeg; a sikeres cégek nem fognak ölbe tett kézzel ülni, hanem új lehetőségeket fognak keresni az újrahangszerelt világban. Ebben a tekintetben hathatós intézkedéseket tettünk, hogy megvédjük a GE-t a recessziós ciklus során. Ezzel egyidőben folytatjuk hosszú távú stratégiánk végrehajtását is. Erős üzletágakat alakítunk ki, melyek hosszú távon is jó eredményeket érnek el. Végrehajtjuk azokat a közös kezdeményezéseket, melyekkel versenyelőnyt szerezhetünk. ___________________
“Ebben a rendkívül kemény gazdasági környezetben a GE nyeresége 18 milliárd dollár lett, mely a cég történetének harmadik legjobb eredménye… Az infrastrukturális termékekre és szolgáltatásokra vonatkozó rendeléseink állománya 172 milliárd dollárt tesz ki… Sok kiváló új termékünk vár bevezetésre.” Felkészültünk a nehéz időkre Felkészültünk a 2009-ben várható nehéz gazdasági helyzetre. Ennek érdekében csökkentettük költségeinket, növeltük pénzeszközeinket, és megerősítettük irányítási folyamatainkat. A piaci helyzethez alkalmazkodva tettünk néhány kemény intézkedést. 15 milliárd dolláros tőkeemelést hajtottunk végre egy olyan időszakban, amikor lényegében befagyott a likviditás. Kormányzati finanszírozási programok nyíltak meg előttünk, melyek a bankokkal azonos alapokra helyeztek bennünket. Növeltük finanszírozási forrásainkat. Kötelezettségeink mintegy kétharmadára már van fedezetünk amely biztosítja üzletágaink növekedését 2009 során. Elsősorban a pénzügyi szervezeteinken keresztül 54 milliárd dollárra növeltük alternatív finanszírozási forrásainkat. Növeltük likviditásunkat is. Az előző évi 100 milliárd dollárról mostanra 60 milliárd dollárra csökkentettük kereskedelmi papírjaink állományát. 2008 végén pénzeszközeink állománya 48 milliárd dollárt tett ki a mérlegben. Célunk, hogy a GE Capital tőkeáttételi mutatója 2009-ben elérje a 6:1 arányt. Felkészültünk a rendkívül kemény gazdasági helyzetre, és reálisan álltunk hozzá a veszteségelőrejelzéshez. Előnyünkre szolgál, hogy a bankokhoz képest kevésbé függünk a lakossági szektortól, vállalati hiteleink pedig elsőrendűek és fedezettel biztosítottak. Felkészültünk arra, hogy a ciklus során megtartsuk és hasznosítsuk eszközeinket az értékük maximalizálása érdekében. Határozott intézkedésekkel 5 milliárd dollárral csökkentettük költségeinket. Fix költségeink a következő évben 7%-kal lesznek alacsonyabbak a létszámcsökkentésnek és a költségkorlátozásnak köszönhetően. Egyszerűsítettük a szervezeteket és a szinteket. A változó költségek leszorítását is tervezzük, többek között 2 milliárd dollárral fogjuk vissza a közvetlen anyagbeszerzéseket. Várakozásaink szerint közvetett költségeinket is mintegy 10%-kal fogjuk csökkenteni. Ipari üzletágunk éves szintű pénzáramlása mintegy 16 milliárd dollár, még a jelenlegi globális gazdasági hanyatlás idején is. Célunk az, hogy az elkövetkezendő két évben mintegy 5 milliárd dollárral csökkentsük a forgótőkénket. Ennek köszönhetően rengeteg pénzeszközünk marad, amit visszaforgathatunk a növekedésbe, az osztalékfizetésbe, és mérlegünk megerősítésébe.
2
A tőkeallokációnál azonban most a biztonság élvez prioritást. Ennek megfelelően az AAA hitelbesorolás elvei szerint irányítjuk a céget, vagyis biztosítjuk a megfelelő tőkeellátottságot, az alacsony tőkeáttételt, a stabil nyereséget, és konzervatív finanszírozási politikát folytatunk. Olyan alapot építettünk, mely átvészeli a gazdasági válságot. Ám ha értékesebb vállalatként akarunk kijönni ebből a folyamatból, akkor rendíthetetlen elkötelezettséggel kell végrehajtanunk hosszú távú stratégiánkat: erős üzletágakat kell létrehoznunk és meg kell őriznünk versenyelőnyünket. Erős üzletágak létrehozása Az idők folyamán mindig sikerült a GE portfolióját az új lehetőségeknek megfelelően átalakítanunk. Ez a jelenre is igaz. Az alábbi diagram a GE kumulatív nettó nyereségét ábrázolja az elmúlt négy évtized során: 1970-es évek: 8 milliárd $; 1980-as évek: 24 milliárd $; 1990-es évek: 65 milliárd $; 2000-es évek: közelít a 170 milliárd $-hoz. Mindig jó eredményeket értünk el a gazdasági ciklusok során. Az elmúlt évben négy fő üzletágra összpontosítva egyszerűsítettük működési struktúránkat: technológiai és energetikai infrastruktúra, pénzügy és média. 2008-ban a nyereségünk 19%-kal csökkent 2007-hez képest, míg az S&P 500-as listáján szereplő vállalatoké 30%-kal. Ez nem az a fajta „túlteljesítés”, amit szeretünk, de még így is felülmúltuk a piaci átlagot. Várakozásaink szerint az idő múlásával és a gazdasági helyzet javulásával üzletágaink megint gyorsabb növekedést fognak produkálni, mint az S&P 500-ak. Három prioritást határoztunk meg 2009-re: növeljük piacvezető pozíciónkat az infrastrukturális és a média szektorban; kihasználjuk a GE üzletágak ciklikus előnyeit; és egy fókuszáltabb GE Capital Finance üzletágat hozunk létre. A GE HOZZA AZ EREDMÉNYEKET
A. Osztalék B. Nyereség
Növeljük piacvezető pozíciónkat az infrastrukturális és a média szektorban Piacvezető pozíciót értünk el az infrastrukturális és a média szektorban; ezen üzletágaink bevételét 17%-os árrés mellett mintegy 100 milliárd dollárra növeltük. Mindössze évi 2 milliárd dollár beruházással biztosítani tudjuk a hosszú távú növekedést. Ezek az üzletágak 10%-os növekedést értek el 2008-ban, és várakozásaink szerint még a nehéz 2009-es évben is folytatni fogják ezt a tendenciát. A TECHNOLOGY INFRASTRUCTURE (TECHNOLÓGIAI INFRASTRUKTURÁLIS) üzletágunk nyeresége 2008ban mintegy 8 milliárd dollárt tett ki, és 2009-ben is nyereségnövekedésre számítunk. Az árrések kedvezően alakultak, és várakozásaink szerint 2009-ben tovább emelkednek. Azonban nem kerülhetjük ki az ellenáramlatokat sem. Előreláthatóan lemondanak néhány repülőgép-hajtómű megrendelést, az egészségügyi üzletág diagnosztikai képalkotó ágának pedig valószínűleg nagyon nehéz éve lesz az Egyesült Államokban. Felkészültünk mindkét lehetőségre, melyeket a szolgáltatásokból származó erős bevételek és a költségcsökkentések ellensúlyoznak. John Rice és csapata remek munkát végzett: erős, piacvezető üzletágakat hozott létre, melyek a mostani gazdasági körülmények mellett is képesek a növekedésre. 3
Az ENERGY INFRASTRUCTURE (ENERGETIKAI INFRASTRUKTURÁLIS) üzletágunk mintegy 6 milliárd dolláros nyereséget produkált 2008-ban, és várakozásaink szerint 2009-ben is nőni fog a nyereség és az árrés. Annak ellenére, hogy az olaj árának visszaesése negatívan érinti az üzletágat, úgy gondoljuk, hogy az acél és az egyéb nyersanyagárak csökkenése felgyorsíthat néhány beruházást. Hosszú távon erős növekedésre számítunk; az elektromos áram iránti igény a következő 25 évben várhatóan megduplázódik. EcomaginationTM kezdeményezésünknek köszönhetően jelentős versenyelőnyünk van a „tiszta energia” világában. Az ecomagination termékek értékesítéséből származó árbevételünk 2008ban elérte a 17 milliárd dollárt, és jó úton haladunk a fenntartható növekedés felé. John Krenicki és csapata megteremtette az alapjait annak, hogy a GE a globális energetikai piac első számú szereplője legyen. Az NBC UNIVERSAL elmúlt évi nyeresége mintegy 3 milliárd dollár volt. 2009-ben ez valószínűleg csökkenni fog, mivel a televíziós hálózati szektorban különösen nehéz időszak várható. Ám a kábeltelevíziózás, mely nyereségünk több mint 60%-át adja, a 2008-as nézettségi sikerre építve a továbbiakban is húzóerőt képvisel majd. Mozifilm-ágazatunk már beruházott néhány új filmbe a jövő évre, melyek a DVD eladásokat is elősegítik. Erősségünk a minőségi tartalomszolgáltatás, a kábeltelevíziózásra helyezett hangsúly és a nemzetközi forgalmazás. Jeff Zucker és csapata remek munkát végeztek az NBC Universal újrapozícionálása terén, mely győzelmet arathat a gyorsan változó médiaszektorban. Kiaknázzuk a GE üzletágak ciklikus előnyeit A GE infrastrukturális üzletágainak a kereslet ciklikussága ad hátszelet 2009-ben. Az egyik hajtóerőt a szolgáltatások jelentik. Nyereségünk mintegy kétharmada szolgáltatásokból származik. Hatalmas szabadalmaztatott technológiai bázisunk van, melynek köszönhetően 121 milliárd dollár értékű szolgáltatásokra szóló rendelésállományt tudhatunk magunkénak. A szolgáltatásokból származó bevételek 2009-ben várhatóan elérik a 40 milliárd dollárt, kedvező árrés mellett ez mintegy 10%-os növekedést jelent. A szolgáltatói szektornak sokkal nagyobb jelentősége van a gazdasági nehézségek idején, mivel értéket teremt az ügyfelek számára, amely két forrásból származik: egyfelől a rendszerteljesítmények és az energia-megtakarítás révén hatékonyabbá tesszük tevékenységüket; másrészt folyamat- és adatkezelési fejlesztéseknek köszönhetően növeljük hatékonyságukat. Az Aviation jó példája annak, hogyan növelheti egy üzletág saját nyereségét még akkor is, ha szűkül az új repülőgépek piaca. 90 milliárd dollár árbevételünk származik a hosszú távú aviatikai szolgáltatási szerződésekből, melyeket az elmúlt három évben kiszállított repülőgép-hajtóművekre kötöttünk. Műhelylátogatásaink várhatóan 20%-kal nőnek 2009-ben, mivel hajtóműveink 40%-a még nem esett át az első nagyjavításon. Legnagyobb ügyfeleink, mint például a Southwest Légitársaság, nagyra értékelik szolgáltatásainkat, mivel előre kiszámíthatják a karbantartási költségeket, megbízhatóbban működtethetik gépeiket, és megnő a hajtóművek maradványértéke. A másik hajtóerő a kormányzati ösztönző programok infrastrukturális beruházásokra gyakorolt hatása. Széleskörű műszaki portfoliójának köszönhetően a GE magától értetődően partnere lehet a kormányoknak most, amikor nagyobb szerepet vállalnak a válság idején. Az elmúlt évtizedben úgy pozícionáltuk a GE-t, hogy vezető szerepet játsszon a „jelentős témákban”: a feltörekvő piacok növekedésében, a tiszta energetikai megoldások biztosításában, és a fenntartható egészségügyi ellátásban. A válság előtt 7 000 milliárd dollár értékű globális infrastrukturális beruházással számoltak. Ezek a beruházások bevonják a lakosságot a termelésbe, biztosítják az alapvető szükségleteket, és, ami a legfontosabb, munkahelyeket teremtenek. A kormányzati ösztönző programok keretében most további 3 000 milliárd dollár áramlik az infrastrukturális beruházásokba. Az Egyesült Államokban az ösztönző programok a tiszta energia és a SmartGrid (intelligens elektromos hálózati) technológia területére összpontosulnak. A GE megfelelő helyzetben van ahhoz, hogy tőkét 4
kovácsoljon ezekből a beruházásokból. 7 milliárd dollár éves árbevételű megújuló energetikai üzletággal rendelkezünk, mely stabil pozíciót foglal el a szél- és a napenergetikai szektorban. Intelligens elektromos hálózati technológiákat fejlesztünk ki az olyan kulcsfontosságú közművállalatokkal együttműködve, mint a Pacific Gas and Electric Company, az American Electric Power, és a Florida Power & Lighting. Ma ez egy 635 millió dollár forgalmú ágazat, ami az elkövetkező években jelentős növekedésnek fog indulni. Felépítettünk egy 2 milliárd dollár éves árbevétellel rendelkező egészségügyi információ-technológiai üzletágat, ahol a kulcsfontosságú ügyfeleinkkel együttműködve azon dolgozunk, hogy a betegek alacsonyabb költségek mellett jussanak magasabb színvonalú ellátáshoz. Például, vezető egészségügyi szaktekintélyekkel – többek között az Intermountain Healthcare-rel – az elektronikus kórlap kifejlesztésén dolgozunk. Közös beruházásokat eszközöltünk, csapatainkat egy helyre költöztettük, közös folyamatokat és standardokat állítottunk fel. Egészségügyi információ-technológiai kutatásokat folytatunk a Mayo Klinikával és a California-San Francisco Egészségügyi Központ Egyetemével. Segítséget nyújtunk az egészségügyi ágazatnak az információ-kezelés technológiai alapú átalakításához. Az Egyesült Államokon kívül az állami beruházások az alapvetőbb infrastrukturális szolgáltatásokat célozzák meg. Iraktól például 3 milliárd dollár értékű turbinamegrendelést kaptunk, mellyel az ország villamoshálózatának megújítását kívánják biztosítani. A legszélesebb körben alkalmazható technológiát fogjuk szállítani a legjobb ár-érték arány mellett. Indiában és Dél-Afrikában 5 milliárd dollár összértékű mozdonyrendelések vannak kilátásban. Ezek a projektek elengedhetetlenek az adott országok energiahatékonysági, közlekedési és környezetvédelmi célkitűzéseinek teljesüléséhez. Kínában a Kínai Kereskedelmi Repülőgépgyártó Társasággal (COMAC) működünk együtt, akik az országon belüli utasszállító repülőgépgyártás beindításán dolgoznak. Ez az együttműködés várhatóan több új üzleti lehetőséget jelent a GE számára. Oroszországban és Katarban pedig a kormányokkal működünk együtt az egészségügyi ellátás javításában, mely 1 milliárd dollárnyi potenciális növekedést jelent. A kormányzatok gazdaságaik fellendítésére befektetéseket fognak indítani a társadalmi problémák megoldása és a munkahelyteremtés érdekében. Széles portfoliójának és széleskörű szakismeretének köszönhetően a GE magától értetődően partnerük lehet ebben a folyamatban. A fontos problémák együttes leküzdéséhez az üzleti és a kormányzati szféra, valamint a társadalom közötti csapatmunkára és egymás kölcsönös tiszteletére van szükség. A GE-nek megvan az ismeret- és eszköztára, és fontos szerepet kíván játszani ezen alapvető problémák megoldásában. Koncentráltabbá tesszük a GE Capital Finance üzletágat A Mike Neal vezette GE Capital Finance üzletág 2008. évi nyeresége megközelítette a 9 milliárd dollárt. A globális hitelválsággal a háttérben, a csapat gyorsan intézkedett a likviditás javítása, a tőkeellátottság növelése, a költségstruktúra csökkentése és a veszteségenyhítés érdekében. Korábban a befektetők azt kérdezték tőlem, hogy terveink szerint a pénzügyi szolgáltató ágazatunk mekkora hányadát adja majd a nyereségünknek, és én azt mondtam, hogy 50 százalék alatt. A jövőben arra számítunk, hogy nyereségünk 30%-a származik a pénzügyi szolgáltató ágazatból. Soha nem gondoltam volna, hogy ilyen módszerrel érjük el a célunkat, de minden esetre az ipari üzletágak most nagyobb súlyt kaptak a portfoliónkban. Túl nagy volt e bizonyos területeken kitettségünk a hitelbuborék során? Néhány területen talán igen. Ma azt kívánom, hogy bárcsak kevésbé lettünk volna kitéve a kereskedelmi ingatlanpiac és az angliai jelzálogpiac mozgásainak! Ám miközben számos pénzintézet vesztett dollárbilliókat a strukturált befektetési eszközökbe (SIV), a biztosítékkal fedezett adósságkötelezvényekbe (CDO) és a befagyott (nem fizetett) hitelekhez kötődő csereügyletekbe (CDS) tett befektetései révén, kockázatkezelési irányelveink távol tartottak minket ezektől a piacoktól. Ezen túlmenően, az a korábbi döntésünk, hogy eladjuk 150 milliárd dollár értékű biztosítási befektetéseinket megvédett bennünket a még nagyobb ingadozásoktól.
5
_____________ „A szolgáltatásoknak sokkal nagyobb jelentőségük van a gazdasági hanyatlás idején, mivel értéket teremtenek az ügyfelek számára. A GE ügyfelei számára nyújtott szolgáltatások értéke két forrásból származik: egyfelől a rendszerteljesítmények és az energia-megtakarítás révén hatékonyabbá tesszük ügyfeleink tevékenységét; másrészt folyamat- és adatkezelés fejlesztéseknek köszönhetően növeljük jövedelmezőségüket. Továbbra is kiváló likviditási forrás maradunk a vállalatok, a lakosság és a projektfinanszírozás számára. 2008 negyedik negyedévében 48 milliárd dollár értékben bocsátottunk ki új hiteleket, terveink szerint 2009-ben ezt mintegy 180 milliárd dollárra kívánjuk növelni. Világszerte piacvezetők vagyunk a középpiaci vállalati hitelezés területén Folytatjuk az infrastrukturális ágazatokban, így a légiközlekedés, az egészségügy, a közlekedés és az energetika terén tevékenykedő ügyfeleink támogatását. Ott kívánunk lehorgonyozni, amit tudunk, birtoklunk és kezelünk. Minden kölcsönt és lízingügyletet saját standardjaink szerint bocsátunk ki, illetve kötünk meg, és mint elsőrendű hitelnyújtók, kölcsöneink biztosítékkal fedezettek. Ezen túlmenően, ezeket az eszközöket a ciklus során végig meg kívánjuk tartani. Ezzel egyidejűleg újrapozícionáljuk pénzügyi szolgáltató üzletágainkat, hogy fókuszáltabb, kisebb finanszírozási szegmensként működjenek. Megtartjuk a középpiaci ügyfelek számára alapvető hitelnyújtási szolgáltatásokat biztosító erős üzletágainkat, hogy ügyfeleink továbbra is élvezhessék az energetikai, a légi közlekedési és az egészségügyi hitelezés, a globális lakossági hitelezés - ideértve bankjainkat és közös vállalatainkat -, valamint az ingatlanhitelezés terén szerzett szakértelmünk előnyeit. Alaposan megvizsgáljuk a nem stratégiai fontosságú eszközöket ezeknél az üzletágaknál, így a berendezésekkel kapcsolatos szolgáltatásokat nyújtó üzletágakat; a lakosságnak nyújtott jelzáloghitelek nagy részét; továbbá számos kisebb vállalati és lakossági platformot, melyet csökkenteni, illetve kisebbíteni szándékozunk az elkövetkező évek során. Ezek a lépések lehetővé teszik, hogy az alaptevékenységeinkre koncentráljunk, és hogy saját forrásokból finanszírozzuk egyre növekvő betétállományunkat. Mintegy 15%-os megtérülést tervezünk a pénzügyi szolgáltatói ágazatban. Most is az a meggyőződésünk, hogy hatékony pénzügyi szolgáltatói üzleti modellel rendelkezünk. Több mint 10 000 hitelelbírálónk van világszerte, akik a GE ipari jelenlétének köszönhetően a bankoknál jobban ismerik ügyfeleiket. Hisszük, hogy pénzügyi szolgáltató ágazatunk hosszú távon növelni fogja a nyereségét. A versenyelőny megőrzése A GE 130 éves, növekedés-orientált cég. Számításaim szerint eddig kilenc recessziót és a Nagy gazdasági világválságot is átvészeltük. Azért tudunk jó ereményeket elérni a gazdaság különféle ciklusaiban, mert képesek vagyunk teljesíteni és változtatni. A jövőben is olyan kezdeményezésekbe fogunk beruházni, melyek hosszú távon versenyelőnyt biztosítanak a GE-nek. STRATÉGIÁNK Múltbéli erősségeink szolgálják stratégiánk alapját, ám azokat a globális üzletmenet által fémjelzett új korszakhoz igazítjuk:
6
Globális működés
Innováció ösztönzése
Kapcsolatépítés
Erősségek kiaknázása
Helyi kapcsolatok, globális lépték
Piacvezető pozíció elérése technológiai és tartalmi innováció révén
Az ügyfél- és partnerkapcsolatok számának növelése világszerte
A GE méretének, szakértelmének, pénzügyi lehetőségeinek és márkanevének felhasználása
GLOBÁLIS MŰKÖDÉS. Az Egyesült Államokon kívülről származó árbevételünk ebben az évtizedben átlagosan évi 13%-kal nőtt. Várakozásaink szerint globális növekedésünk 2009-ben meghaladja az USA-béli növekedésünket. Ez a versenyelőny egyik forrása a GE számára. Tökélyre visszük a "kapcsolt és fokozható lokalizáció" stratégiát, melynek keretében a helyi termékcsaládok kibővítésével gyorsítjuk fel a növekedést, új ügyfeleket kiszolgálva és erős partneri kapcsolatokat építve ki a helyi gazdasági „bajnokokkal”. A GE 25 olyan országban van jelen, melyek mindegyikében több mint 1 milliárd dollár a forgalma, ezért a helyi csapatok további erősítése a növekedés elengedhetetlen eleme. A globális sokszínűség fontos szerepet kap ebben a ciklusban, mivel diverzifikálja a bevételeket és a kockázatot. Arra számítunk, hogy az egészségügyi üzletágunk diagnosztikai képalkotó ágazatának nehézségei lesznek az Egyesült Államokban, mivel ügyfeleinknek költségvetési megszorításokkal kell megküzdeniük. Mindazonáltal, egészségügyi üzletágunk globális árbevétele 9 milliárd dollár, és a várható erőteljes népességnövekedés ellensúlyozni fogja az amerikai piac gyengélkedését. INNOVÁCIÓ ÖSZTÖNZÉSE. 2009-ben 10 milliárd dollárt költünk technológiai és tartalom-fejlesztésre, ugyanannyit, mint 2008-ban. 2000 óta megközelítőleg 50 milliárd dollárt fektettünk be terméktechnológiákba. 2009-ben olyan gazdaságos „értéket teremtő termékeket” vezetünk be, mint például a 2,6 megawattos szélturbina, mely hatékonyabb, nagyobb teljesítményű, és olcsóbb az üzemeltetése. Folytatjuk az innovatív termékek fejlesztését. Elindítottunk egy vállalkozást a „digitális patológia” területén, mely szerintünk idővel egy 2 milliárd dollár árbevételt hozó piaccá fejlődik. Az NBC Universal és a News Corp. közös vállalkozásában elindítottuk a hulu™-t, mely egy innovatív digitális tartalomszolgáltató platform, a YouTube™ riválisa. Több mint 150 millió dollárt ruháztunk be akkumulátor-technológiába, melyek hibrid mozdonyaink meghajtását adják. A gazdasági hanyatlás alatt is folytatjuk az innovatív technológiákba történő beruházásokat. KAPCSOLATÉPÍTÉS. A GE-nek számos olyan vállalkozása és partneri társulása van, melyek segítik a növekedésünket és a kockázat globális szinten történő diverzifikálását. Multi-üzletági struktúránk különösen kívánatos partnerré tesz bennünket a kormányok és más nagybefektetők szemében. Remek példa erre a 2008-as Pekingi Olimpiai Játékokon elért látványos sikerünk. Az Olimpiából 2 milliárd dollár bevétel folyt be a GE különböző platformjaihoz, miközben kapcsolatokat építettünk Kínában. 2008-ban bejelentettük, hogy sokoldalú partneri kapcsolatot alakítottunk ki az Abu Dhabi székhelyű Mubadala Fejlesztési Vállalat kereskedelmi befektetési ágazatával, melynek keretében kereskedelmi finanszírozási közös vállalatot hozunk létre, megújuló energetikai projekteket indítunk és egy oktatóközpontot építünk Abu Dhabiban. A Mubadala felkerül a GE befektetőinek "Top 10-es" listájára.
7
ERŐSSÉGEK KIAKNÁZÁSA. Alapfolyamataink a szerves növekedés, a kiváló működés és a vezetőképzés köré összpontosulnak. Ezek a folyamatok a legjobb gyakorlatok GE üzletágak közötti megosztását szolgálják. Előrehaladásunkat olyan általános mérőszámok alapján hasonlítjuk össze, mint például az ipari szerves bevételnövekedés, árrések, tőkemegtérülés, és a termelékenység, melyet az egy alkalmazottra eső árbevétel alapján számítunk ki. Az oldalon található diagram megmutatja, milyen teljesítményt nyújtunk a hozzánk hasonló világszínvonalú vállalatokhoz képest. A GE folyamatosan jó eredményeket ér el. Ezen túlmenően, továbbra is évi 1 milliárd dollárt fektetünk be munkatársaink és vezetőink fejlesztésébe. Nagyra becsüljük csapatunkat. Elkötelezettek maradunk a széleskörű szakértelemmel rendelkező, „harcedzett” globális vezetők kinevelése iránt. 2008. ÉVI IPARI SZERVES BEVÉTELNÖVEKEDÉS
2008. ÉVI ÁRRÉSEK
2008. ÉVI TŐKEMEGTÉRÜLÉS
2008. ÉVI EGY ALKALMAZOTTRA ESŐ ÁRBEVÉTEL
Hasonló piaci szereplők például: Whirlpool, Disney, News Corp., United Technologies, Honeywell, Siemens, Philips, ABB, Rolls Royce, Alstom Az „újrafogalmazás” lehetősége Nézzünk szembe a ténnyel: Cégünk hírneve csorbát szenvedett, mert nem bizonyultunk olyan „biztonságos és megbízható” növekedésre képes vállalatnak, ami a célkitűzésünk volt. Én személyesen vállalom a felelősséget ezért. De, úgy gondolom a jelenlegi helyzet olyan lehetőséget jelent, amilyen csak egyszer adódik az életben. Lehetőségünk van arra, hogy visszatérjünk a GE alapjaihoz, és arra koncentráljunk, amiben a legjobbak vagyunk. Újrafogalmazzuk teljesítmény-elvárásainkat is és részt vállalhatunk a tágabb gazdaságban végrehajtandó változtatásokból. A GE-nek óriási és nagy múltú erősségei vannak, melyeket jelenleg egy kissé alábecsülnek. Piacvezető üzletágakkal és elkötelezett vezetőkkel rendelkezünk. Hosszú távon felülmúltuk a S&P 500-ak nyereségét, még 2008-ban is. Az egyik legfontosabb változásra a pénzügyi szolgáltató ágazatban kerülhet sor. Az évtized elején pénzügyi szolgáltató üzletágaink nyeresége ipari üzletágaink nyereségéhez hasonlóan alakult; ma alacsonyabb. Az évtized végére a pénzügyi szolgáltató ágazat már 50%-kal részesedett nyereségünkből - ez az arány már túl magas volt. Szándékunkban áll ezt az üzletágat egy kisebb, kevésbé ingatag, a „GE alapjaihoz” jobban kötődő üzletággá visszaállítani. 8
Úgy döntöttünk továbbá, hogy itt az idő újragondolni a vállalati kommunikációt, és a részletes negyedévi előrejelzések helyett csak éves áttekintést adni a tevékenységeinkről. Mindig is az átláthatóságra törekedtünk, mindig sok részletes információt és adatot tettünk közzé, és olyan módon mutattuk be a Céget a külső közönségnek, ahogy azt belsőleg irányítjuk, és ez a jövőben sem fog változni. Hosszú ciklusú cégként azonban azt szeretnénk, ha befektetőink a hosszú távú eredményekre koncentrálnának. 2009-re készülve megerősítettük stratégiai folyamatainkat és forgatókönyv-tervezésünket. Megnöveltük operatív megbeszéléseink gyakoriságát, és megváltoztattuk napirendi pontjaikat. Minden üzletágunk kidolgozott egy folyamatot, hogy megtalálja a „folyamatosan kritizálókat” minden szektorunkban, és gondoskodjon arról, hogy az ő véleményük meghallgatásra találjon a GE-n belül. Lentről felfelé az egész GE-n belül kritikusabban, és még nagyobb tisztelettel kell odafigyelnünk egymás véleményére. Tanultam valamit a hazámról is. Bár egy globális vállalatot irányítok, amerikai állampolgár vagyok. Úgy gondolom, hogy nem igaz az a népszerű, harminc éves nézet, hogy az USA vezető technológiai és gyártó országból vezető szolgáltató országgá fejlődhet. Végső soron ez a filozófia alakította át a pénzügyi szolgáltató szektort a kereskedelmet támogató szektorból egy komplex kereskedelmi piaccá, mely a gazdaságon kívül működött. A valódi mérnöki munkát pénzügyi mérnöki munkára cserélték. Végül vállalataink, a kormányunk, és számos helyi vezető szem elől tévesztette, hogy mi az, ami naggyá tesz egy nemzetet: az innováció iránti szenvedély. Éppen ezért olyan oktatási rendszerre van szükségünk, mely kemény munkára, fegyelemre és kreatív gondolkodásra ösztönöz. Az innovációs képességet ismét értékelni kell. Új technológiákat kell felfedeznünk, és produktív termelőbázist kell létrehoznunk. Az USA kereskedelmi mérlegének hiánya a valódi gyengeség jele; csökkentenünk kell a világ felé fennálló tartozásainkat. A GE mindig a globális piacvezető pozíció elérése érdekében ruház be, de ebbe beletartozik az is, hogy kiemelkedő pozíciót érjen el a gazdaságilag erős Egyesült Államokban. A GE fontos szerepet tervez betölteni ebben a folyamatban. Mi elsősorban technológiai cég vagyunk. Egyre nagyobb összegeket fogunk K+F-re költeni, hogy innovatív megoldásokat fejlesszünk ki ügyfeleink számára. Ezen túlmenően folytatjuk a befektetést az oktatási rendszer javításába a világ minden táján, hogy versenyképesebb diákok kerüljenek ki az iskolapadból. Az emberek azért jönnek a GE-hez dolgozni, mert tudják, hogy az élet több puszta megélhetésnél. Az emberek azért jönnek ide, mert valami kiemelkedőt akarnak tenni, ami még soha nem volt ennyire fontos, mint most. A jelenlegi válság életünk legnagyobb kihívását jelenti. Azt mondtam a GE vezetőinek, hogy ha ez a gondolat megijeszti őket, akkor nem is kellene itt dolgozniuk. De ha energikusak és részt kívánnak venni a cég jövőt szolgáló átalakításában, akkor a GE életének nagyon izgalmas időszakában vehetnek részt. A GE a válságot legyőzve jobb vállalattá válik. A GE munkatársai gőzerővel dolgoznak, és elkötelezettek az előttük álló feladatok iránt. Köszönöm minden befektetőnek, hogy továbbra is támogatja munkánkat. Ha Ön leendő befektető, akkor szerintem ez a legjobb időpont, hogy befektessen a GE-be! Jeffrey R. Immelt Az Igazgatótanács elnöke Vezérigazgató 2009. február 6.
9
