Kdo by nemiloval novinářské titulky! Nedávno přitáhl můj pohled jeden

1

červen 2012

editorial

Snaživostí  k výkonnosti?

Vydavatel: People management forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] www.peoplemanagementforum.cz

K

Zástupce vydavatele: Ing. František Mika Redakce: Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 736 522 363 e-mail: [email protected] www.hrforum.cz

čtení, jako jsem byl já, tomu pomáhej Google dostat se nejkratší cestou k článku, případně k diskusím, které se okolo něj rozvinuly. Nic z toho však nemohu doporučit. Cestu ke zvyšování platů nevidím růžově ani přes vysezení, ani

Korektury: Mgr. Stanislav Předota telefon: 608 028 616

přes zvýšenou míru snaživosti. Ostatně, nevidím velkou šanci ani v  článku prezentovaných 13 hodnoticích kritériích, podle kterých mají být napříště za-

Grafická úprava, sazba: Johana Kratochvílová, [email protected] telefon: 776 610 321

městnanci odměňováni. Není nic snadného zaslechnout ze strany zaměstnavatelů názor vyjadřující

Foto na obálce: Johana Kratochvílová

spokojenost s výkonem úřadu práce. Ani vlastní občasná zkušenost mne nenaplnila přílišným optimismem. Stejně tak údaje, které jsem se dozvěděl ze zmíněné-

Tisk: T. A. PRINT telefon: 224 933 822-4 www.realtisk.cz

ho článku, nemluví ve prospěch známého kritéria výkon/cena. Kdo si přečte, že na úřadech práce pracuje 8 000 zaměstnanců a průměrný plat je 21 800 korun,

Péče o klienty: Bc. Pavel Kunert, telefon: 774 188 345, e-mail: [email protected], [email protected] Ing. Eva Jelínková, telefon: 731 558 700, e-mail: [email protected] Kateřina Koutová, telefon: 603 524 376, e-mail: [email protected]

může se snadno dopočítat částky zhruba 2,1 miliardy korun ročně vydané jen na osobní náklady. Snažit se nastolit kulturu výkonnosti v organizaci, kde se jako hlavní reakce na avizovaná hodnocení vzedme jednotná vlna vzdoru formou hromadných petic, to je maření energie. V takovém případě je nezbytné změnit celou podstatu, neboť, jak praví klasik: „Některé skvrny nelze vyčistit bez poru-

Příjem předplatného: Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 e-mail: [email protected], www.send.cz

šení podstaty látky.“ Ať už si o práci jiných, soukromých pracovních agentur myslíme cokoliv, jejich podstata spočívá v tom, že se na ně organizace shánějící pracovníky obracejí nebo také neobracejí, a že jsou nebo nejsou jim schopni pracovníky podle požadovaných specifikací zajistit. Tyto skutečnosti se pak promítají do toho, jak dobře nebo špatně jsou jejich pracovníci odměňováni. Čím blíže se jejich pracovníci

Informace o předplatném: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] Předplatné: Plná cena předplatného je 1 400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně.

do by nemiloval novinářské titulky! Nedávno přitáhl můj pohled jeden obzvláště vydařený – „Vyšší plat už nepůjde vysedět. Úřady práce budou hodnotit snaživost“. Kdo jste zvědav na zajímavé a poučné po-

nacházejí k „průvanu trhu“, tím méně je jim potřeba vysvětlovat význam výkonnosti každého jednotlivce. Je zřejmé, že to platí pro jakoukoliv organizaci, nejen pro pracovní agentury – tam, kde jsou slabé výkony jednotlivců a organizace jako celku, prostě musí být slabé i odměňování. Klesnou-li výkony pod únosnou míru František Mika PMF, prezident

bez naděje na zlepšení, je načase celý ansámbl rozpustit. S  rostoucí velikostí organizace a  postupující dělbou práce není snadné dosáhnout, aby všichni zaměstnanci pociťovali zmíněný „průvan trhu“ podněcující

Časopis HR forum vychází ve dvou podobách – tištěné a online, již lze najít na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected].

výkonnost. Aby průvan dosáhl nebo alespoň dorážel i na ty, co sedí v klidných zá-

Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň.

a organizace, pro kterou tento pracuje. Ke slušné odměně se každý ze zaměst-

Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí.

větřích, musí být kultura výkonnosti organizace rozdmýchávána. Nejčastěji tak, že odměňování je funkcí nejen výkonu jednotlivce, ale i týmu, do kterého patří, nanců dostane, jen pokud se poskládá dohromady výkonnost na všech třech úrovních – jednotlivce, týmu i organizace jako celku. Pokud jakákoliv organizace

Nepovoleno přetiskování a reprodukování

nenajde alespoň jeden měřitelný společný cíl své výkonnosti citlivý na „průvan

bez souhlasu redakce.

trhu“ a dávající smysl uvnitř i vně organizace, veškeré nastolování kultury výkon-

Toto číslo vychází 11. 6. 2012.

nosti zůstává na úrovni folklóru. Nezachrání to ani vysezení, ani snaživost, ani

ISSN 1212-690X

hodnoticí kritéria. n

2

www.HRforum.cz

aktuálně

ze zákulisí

obsah forum 6 Jak zvýšit výkon? Nejdůležitější je motivace Barbara Hansen Čechová 7 Kultura výkonosti aneb executive culture Martin Hroch 8 Výkonnost z pohledu organizace. Kde přitáhnout a kde povolit? Tomáš Vlček 10 Výkonost brand manažerů? Oříšek pro personalisty Zuzana Wroblovská profesionál 14 Eva Syková: I vědci musí být dobře zaplaceni Barbara Hansen Čechová know how 18 Služební cesty aneb Víte, kdo se pohybuje na vašem pracovišti? Miroslav Mejtský 20 Personální audit neznamená jen propouštění Alena Červenková 22 „Lžeme“ v životopisech? Ano i ne. Olga Myslivečková 25 Moje tipy na vzdělávání Daniela Černá 24 Ve Sviadnově se zaměstnanci vzdělávají v akademiích Lucie Jiroutová 26 Denisa Nová: Oděv ukazuje, jak pracujete na sobě samém Barbara Hansen Čechová

V

8 14 18

z kuloárů pmf 28 Efektivně a s vášní 30

dobrý nápad Spolupráce MMI a evzdělávání.cz: v online aplikaci přibude aktuální nabídku kurzů

26

posledních deseti letech jsme toho o  výkonu, kultuře výkonnosti a  KPI (klíčových indikátorech výkonu) slyšeli hodně. Někomu možná školení s  křiklavým názvem „performance“ uprostřed názvu připadala příliš americká, někdo se raději knihám doporučujícím u jakékoliv práce sledovat indikátory výkonu vyhnul. Nicméně se ukazuje, že doba efektivitě a „ždímání“ výkonů na samou mez nahrává. Manažerka roku Eva Syková, ač zaměstnaná ve státní organizaci, právě o zavedení těchto mechanismů v rozhovoru čísla hovoří. „Nastavili jsme taková kritéria, aby u nás zůstali jen ti nejlepší. U každého pečlivě sledujeme jejich plnění. Už nejsme zaopatřovací ústav pro lidi, kteří toho moc nedělají, jak to kdysi bývalo,“ pochlubila se. Kultura výkonnosti je současným dresem firem ziskových či neziskových, malých, středních, velkých. Management zajisté na měření výkonu slyší a  kultura výkonnosti může být udičkou, která z personalisty vytvoří nepostradatelného společníka vedení. Důraz na výkon má však i svou odvrácenou stranu. V rozhovoru o úplně jiném tématu nám přední česká výtvarnice a  návrhářka Denisa Nová řekla, že „oděvu sluší lehkost a  nadhled. Nedá se podobné říci i  o  naší práci a  našem výkonu? Denisa dodává: „Mnohé české ženy se snaží až příliš. Dotahují do dokonalosti oděv, účes i make up. Celkově pak za svou maskou zanikají a nevypadají přitažlivě.“ Možná si z tohoto ranku můžeme vzít kousek inspirace i pro naši denní honbu za splněnými indikátory. Přílišná snaha nám může nakonec uškodit. Co můžeme udělat proto, abychom denní práci zvládali také trochu s lehkostí a nadhledem? Jako vždy budeme rádi za jakékoliv vaše názory, postřehy či komentáře. n

Barbara Hansen Čechová šéfredaktorka

3

červen 2012

aktuálně

otázka pro…

kalendárium

Blaženu Mačákovou koučku a  výherkyni soutěže Tygr networkingu na výroční konferenci PMF, jejíž hlavní cenou byl právě tento minirozhovor

Co pro vás znamená koučink? Znám mnoho lidí bohatých a úspěšných, ale potkávám málo lidí spokojených. Síla koučovacích otázek uvolňuje mysl, rozehrává energii ke změnám a brzy zvyšuje skóre osobní spokojenosti. Možná, že jste někdy zažili situaci, kdy jste se ztratili v lese nebo bloudili v cizím městě. Co ale dělat, když se ztratíte sami v sobě? Na otázku: „Kdo jste?“ často slyším: „Já vlastně nevím“, nebo také: „Mám pocit, že jsem ten, který není.“ Často věnujeme hodně úsilí tomu, abychom poznali a pochopili naše kolegy, podřízené, nadřízené či zákazníky. A tak trochu zapomínáme na sebe, na svoje hodnoty a na to, co vlastně opravdu potřebujeme ke své spokojenosti. Kouč není GPS, ale když si ho vezmete na svoji cestu s cílem najít sebe sama, může vás k  cíli navést. Když už zdoláte tuto stěžejní cestu, tak najít inspiraci nebo řešení, jak prodat více produktů nebo zefektivnit vlastní porady, je už procházka růžovým sadem. A tak se mnoho koučovaných vydává na cestu, aby poskytli blízkým, kolegům či svým dětem to, co přineslo spokojenost a posun jim. Prožívám radost lidskou i profesní. Mohu totiž být již několik let každý den při tom.

Rozhovory v  Českém rozhlase se šéfredaktorkou HR fora Dnes 26. 6. od 12.00 si můžete na Českém rozhlase Region poslechnout v  pořadu Karambol Barbaru Hansen Čechovou, šéfredaktorku HR fora. S re­daktorkou Alimou Martinovou bude hovořit o stresu v práci. Pořad si můžete poslechnout také na webových stránkách Českého rozhlasu.

Certifikace jazykového vzdělávání AJŠA Asociace jazykových škol a agentur ČR prošla úspěšně certifikací. Tato ověřuje kvalitativní zásady, které jsou sepsány v  Normě AJŠA pro kvalitní jazykové vzdělávání. Certifikaci realizovala renomovaná nadnárodní certifikační společnost Bureau Veritas. AJŠA společně s  Bureau Veritas normu vyvíjely téměř rok. AJŠA používá externí certifikaci, která zaručuje kvalitu, objektivitu a důvěryhodnost a která tak je potvrzena a kontrolována externí autoritou. Asociace tímto jasně dává najevo své směřování – po zavedení Kodexu kvality zavádí vyšší kvalitativní měřítka pro členské školy. Celý certifikační proces je pro řádné členy plně hrazen z prostředků asociace.

Prioritní musí být lepší podmínky pro podnikání Koncem dubna se konala ideová konference ODS, na níž premiér Petr Nečas hovořil o prorůstových opatřeních. Mezi ně zařadil pokračování programu zateplování domů Zelená úsporám, snížení daní firmám, které budou spolupracovat s vysokými školami, a zjednodušení administrativy. Kabinet se chce soustředit na diverzifikaci exportu do zemí mimo EU. V dlouhodobějším výhledu chce ODS hájit zachování stabilních cen energie. Podnikatelé vítají záměr vlády, která se chce podle premiéra Petra Nečase po obnovení mandátu ve sněmovně soustředit na opatření podpory růstu ekonomiky. Analytici ovšem upozorňují na to, že nástroje ke stimulaci hospodářského růstu by neměly ovlivnit snižování rozpočtového schodku a zastavení růstu veřejného dluhu v poměru k HDP. U malé otevřené ekonomiky, jako je ta česká, bude velká část stimulace pomocí rozpočtové politiky vyvážena zhoršením bilance zahraničního obchodu, uvedl analytik Patria Finance David Marek. Proto podle něj nedávají smysl dodatečné výdajové programy jako dotace na zateplování domů.

červen 1 2 3 4 6. 5 5.–6. Nový svět spolupráce 6 firemní social business, kurz DNS 7 8 9 10 11 12 12.–13. 6. Kurz advokátní kanceláře 13 Jasanská & Co „Zvoní zaměstnancům 14 hrana?“ Pracovní poměr od smlouvy k výpovědi – 15 nové možnosti i povinnosti zaměstnavatele. 16 www.jasanska.com 17 18 19 20 21 22 Zde je místo 23 pro vaši reklamu… 24 25 26 27 28 29 30

4

www.HRforum.cz

aktuálně

lidé Novým generálním ředitelem společnosti Graphton je Milan Novák, který přišel do společnosti v  roce 2000 na pozici konzultanta pobočky Graph­ ton Technologies zaměřující se na IT a strojírenství. Z ní přešel na pozici ředitele pobočky společnosti Graphton recruitment. Pětatřicetiletý Novák studoval na Univerzitě Palackého v  Olomouci a  dále získal manažerské vzdělání v  oboru podnikového řízení na CMC Čelákovice. Generálním ředitelem společnosti LMC byl s účinností od 1. června 2012 jmenován Milan Jasný  (37), který dosud zastává pozici obchodního a marketingového ředitele LMC. V této roli bude úzce spolupracovat s Raimo Mäkilä, který vede divizi Marketplaces nadnárodní skupiny Alma Media, jejíž součástí se LMC stala v  lednu tohoto roku. Ve společnosti LMC působí více než 14 let. Konzultantský a  lektorský tým společnosti BD Interaction posílí Jakub Heřmánek, který byl doposud ředitelem společnosti TCC. Věnuje se vývoji nových produktů na pomezí vzdělávání, diagnostiky a  poradenství. Osmatřicetiletý Heřmánek začal profesní dráhu v  personálně poradenské společnosti Talent Technology. Vystudoval na FF UK Andragogiku a personální řízení. Produktovou manažerkou společnosti Euroclinicum se stala Hana Havelková. Přichází z pozice Account manažerky v  lokální BTL reklamní agentuře, kde pracovala na projektech pro významné FMCG klienty. Na nové pozici využije také své několikaleté zkušenosti Brand manažerky v  nadnárodních FMCG společnostech (Coty, Nestlé). Ve společnosti Euroclinicum bude mít na starosti rozvoj a podporu nových produktů a služeb.

24,8 milionu

Milan Novák

Milan Jasný

Jakub Heřmánek

Hana Havelková

Evropskou sedmadvacítku trápí rekordní počet lidí bez práce. Podle nejnovějších dat evropského statistického úřadu Eurostatu od loňského jara klesla nezaměstnanost v  osmi členských státech, zatímco v  19 dalších vzrostla. Česká republika je se svými 6,7 % na pátém místě, první příčka patří Španělsku a Řecku. Oba státy překročily dvacetiprocentní hranici. Evropská sedmadvacítka se potýká s vysokou nezaměstnaností. Jak ukázala poslední čísla, která počátkem května zveřejnil evropský statistický úřad Eurostat, vloni v březnu dosahovala nezaměstnanost v sedmadvaceti členských státech EU 9,6 % a o rok později již 10,2 %. V eurozóně, která sdružuje sedmnáct zemí platících společnou měnou euro, se v loňském březnu pohybovala na 9,9 %, zatímco letos se o 0,9 % přehoupla přes 10% hranici. V březnu 2012 tak bylo v Evropě 24,8 milionů obyvatel bez práce, což představuje oproti loňskému roku nárůst o 2,1 milionů. V zemích eurozóny se letos v březnu nedařilo najít práci 17,6 milionům nezaměstnaným (nárůst o 1,7 milionu oproti březnu 2011).

Místo pro vaše akce

Růst státního schodku

Hledáte prostory pro firemní semináře či večírky? Budova bývalého kina VZLET v  pražských Vršovicích vám nabízí jedinečné prostředí pro uspořádání vašich společensko-kulturních či soukromých akcí. Od většiny prostorů se odlišujeme zajímavým prostředím, které na vás dýchne kouskem historie a kouskem odvážné architektury. Sál o rozloze 400 m2 umožňuje provozovat jakoukoli činnost od přednášek, konferencí, tiskových konferencí po workshopy a firemní večírky. www.biovzlet.cz

Schodek státního rozpočtu ke konci dubna stoupl na 44,7 miliardy korun z březnových téměř 23 miliard. Počátkem května o  tom informovalo ministerstvo financí. Loni v dubnu schodek činil 67,5 miliardy korun. Na celý letošní rok je schválen rozpočet s deficitem 105 miliard korun. V  meziročním srovnání se podle MF kladně projevil vyšší výběr daní včetně pojistného na sociální zabezpečení. Negativně naopak vývoj ovlivnily příjmy z  Evropské unie. Celkové příjmy rozpočtu ke konci dubna meziročně stouply o  deset miliard korun na 336,4 miliardy korun. Schválený rozpočet počítá s  růstem o  7,1 procenta, fakticky ale příjmy stouply o  3,2 procenta. Daňové příjmy se zvýšily o  sedm procent na 166,7 miliardy korun, schválený rozpočet předpokládá růst o 7,3 procenta.

Nejchytřejší

vyhledávání kurzů www.evzdelavani.cz

5

červen 2012

aktuálně

z akademického světa Akademické centrum podpory handicapovaným Jednou z cenných aktivit Univerzity Jana Amose Komenského Praha je Akademické centrum podpory pro studenty se speciálními vzdělávacími potřebami. Služby centra jsou určeny studentům UJAK Praha se zdravotním postižením a zdravotním nebo sociálním znevýhodněním. „Akademické poradenské centrum funguje na Univerzitě Jana Amose Komenského Praha již od roku 2005 a v současné době využívá služeb centra na 150 studentů,“ říká vedoucí centra Jarmila Klugerová. Služby centra zahrnují pedagogicko-psychologické poradenství, sociálně-právní poradenství, studijní a profesní poradenství, ale i zprostředkování služeb osobní asistence, zprostředkování logopedické péče, zajištění tlumočení do znakového jazyka a artikulačního tlumočení. Studentům je dále nabízena podpora při adaptaci na vysokoškolské studium, při komunikaci s vyučujícími při zajišťování úpravy podmínek studia. Všechny tyto služby jsou určené nejen studentům UJAK Praha, ale i zájemcům se speciálními vzdělávacími potřebami, kteří o studiu teprve uvažují. Nejčastěji řešenými problémy jsou úprava podmínek výuky a uzpůsobení podmínek vykonání zkoušek, dále také zajištění individuálního studijního plánu, individuálního psychologického poradenství a  kariérového poradenství. V rámci činnosti centra probíhají také odborné vzdělávací akce nejen pro studenty se speciálními vzdělávacími potřebami. V předcházejících letech byly organizovány velmi úspěšné semináře zaměřené na problematiku závislostního chování, vzdělávání mimořádně nadaných žáků, integrace a inkluze.

Problémy se splácením dluhů

Stagnace na trhu pojišťovnictví

V  České republice dál mírně vzrostl počet lidí, kteří nejsou schopni plnit své finanční závazky. Problémům se splácením dluhů ke konci března čelilo 7,97 procenta dospělých, zatímco loni v  prosinci to bylo 7,68 procenta. Vyplývá to z  aktuálních statistik sdružení Solus. Nárůst počtu lidí, kteří se opožďují s  úhradou splatných závazků, je ale podle sdružení nejpomalejší v  jeho historii. Počet osob, které čelí neschopnosti řádně plnit své smluvní závazky, vzrostl v devíti krajích. Nejvyšší růst zaznamenal Liberecký kraj, kde přibylo přes 800 nových osob se záznamem závazku po splatnosti. Snížení počtu lidí v prodlení s úhradou závazků zaznamenaly pouze Pardubický kraj a  Kraj Vysočina. Nejvíce potíží s  úhradou svých závazků mají obyvatelé Ústeckého kraje, kde čelí potížím 14,3 % obyvatel starších 18 let.

Český pojistný trh pokračuje letos v  poklesu. Pojišťovny vybraly v  prvním čtvrtletí na pojistném 30,2 miliardy korun, což je v  meziročním srovnání pokles o  0,8 procenta. Počátkem května o  tom informovala Česká asociace pojišťoven (ČAP), která sdružuje pojišťovny s 98procentním podílem na trhu. Český pojistný trh po mnoha letech růstu klesl v roce 2011, a to o 0,3 procenta. Životní pojištění do konce března stouplo o 1,9 procenta, neživotní kleslo o 2,4 procenta. Pokles objemu předepsaného pojistného způsobil podle asociace zejména propad jednorázově placeného životního pojištění o téměř tři miliardy korun meziročně a přetrvávající pokles cen pojištění vozidel. Vzrostl naopak zájem o  pojistnou ochranu životních rizik.

sloupek Co s  nadbytkem vzdělání? Mladý inteligentní student ČVUT nebo „matfyzu“ jednoho dne zjistí, jak směšně malé jsou platy v technických oborech. Rozhodne se, že si přibere ještě studium ekonomie nebo financí. Vždyť každý ví, že nejvyšší platy jsou v bankovnictví. Čas běží a  absolvent se dvěma tituly zjistí, že banky zrovna nepřijímají. Rozhodne se tedy pro doktorát. „Až budu PhD., budou se o mě přetahovat.“ Jenže z doktoranda je doktor a stále žádné známky přehnaného zájmu ze strany potenciálních zaměstnavatelů. Na každé volné místo připadá tucet podobných zájemců: titul před jménem i za jménem, třicítka na krku a přitom žádná praxe, která by stála za zmínku. Desítky akademických „paperů“, které dotyčný publikoval obvykle jako spoluautor někoho významnějšího, kdo potřeboval asistenta. Jenomže ani jedna vskutku zásadní myšlenka. Žádný přelomový objev, který by zažehl hvězdnou kariéru, ať už v akademické sféře nebo v bankovnictví či na kapitálových trzích. A  tak život plyne dál od stáže ke stáži, od stipendia ke stipendiu. Z  doktoranda se stal postdoktorand a  stále žádné profesní ukotvení, očekávaný mohutný zájem zaměstnavatelů se odkládá na neurčito. Mezitím věčný student mohl cestovat, poznal prostředí zahraničních univerzit, viděl zevnitř banky na Wall Street a v londýnské City. Viděl „kravaťáky“, kteří mají to štěstí tam pracovat, a myslel si cosi o hlupácích s nepřiměřeně velkým štěstím. Nakonec se naplní staré známé „kdo nic neumí, ten to učí“ a z věčného studenta je učitel. Případně „kdo neumí učit, ten to řídí“, což znamená kariéru úředníka v komisi, která má na starost regulaci bank nebo burz. Doživotní zaměstnání a životní jistoty zaručeny; doživotní frustrace z nenaplněných ambicí rovněž. Samozřejmě, že ne všichni držitelé doktorátů z financí či ekonomie skončí podobně smutným způsobem. Ale mnozí ano. Samozřejmě, že vzdělání má hodnotu. Ale mnozí ji nedokáží prodat. Existuje až příliš mnoho nadaných a pracovitých mladých lidí, kteří se studiem zahltili do té míry, že ztratili kontakt s realitou. Co s tím? Vyučovací předmět „Reálný život“ ukončený zápočtem a zkouškou? Ale ten my neakademici prožíváme dnes a denně. n Příště: Eric Best

pavel kohout

6

www.HRforum.cz

forum

Jak zvýšit výkon? Nejdůležitější  je motivace Pro zvyšování výkonu existuje nepřeberné množství nástrojů. Mnohé mohou být zajímavé, inspirativní a  efektivní v  určitých podmínkách. Ovšem na druhou stranu – výkonu dosahují lidé. Proto je možná dobré se místo soustředění na tyto nástroje podívat na motivaci našich zaměstnanců. Ta totiž v  dosahování výkonu hraje roli zcela zásadní. Text: Thorben Føns, Louise Jakobsen

Z

kušenosti s  používáním nástrojů na zvyšování výkonu jsou rozporuplné. Prvním problémem je, že některé firmy mohou používat nástroje, které příliš neladí s jejich firemní kulturou. Občas může být pro personalistu těžké odhadnout, který nástroj bude široce přijat a  jako kolečko zapadne do běžného chodu firmy. Mnohé z nástrojů mají „kontrolní“ evaluační charakter, který může ve svém důsledku zaměstnance spíše demotivovat. Dalším problémem je skutečná efektivita těchto nástrojů. Co pomůže, že máme nástroje, které evaluují naše zaměstnance, pokud oni sami nemají vnitřní motivaci dosáhnout firemních cílů. Trenér dánského národního družstva házené Ulrik Wilbek, trenér dánského národního družstva házené, které letos vyhrálo mistroství světa, k  tomu pregnantně říká: „Nevyhraješ zlatou medaili, když nejsi motivovaný.“ Motivace se promítá do výkonu Již mnohými výzkumy bylo prokázáno, že spokojení zaměstnanci přispívají k  lepšímu výkonu. Víme, že oddělení, kde pracují lidé s  vyšší motivací, mají nižší fluktuaci a  nižší nemocnost. Je však

Víme, že oddělení, kde pracují lidé s vyšší motivací, mají nižší fluktuaci a nižší nemocnost. Je však zajímavé, že se jim daří vytvořit i loajálnější klientelu. zajímavé, že se jim daří vytvořit i  loajálnější klientelu. Dokonce se výzkumně spočítalo, že pokud se vám podaří zvýšit spokojenost zaměstnanců o  10 %, spokojenost zákazníků vzroste až o 30 %. Není tedy pochyb, že když získáte více motivovaných zaměstnanců, podpoříte také lepší výkon. Další kapitolou je zapojení zaměstnanců do plnění firemních cílů. Nazvali byste se motivovanými, když byste nevěřili firemním cílům? Uměli byste stoprocentně pracovat na produktech, které se vám příliš nezamlouvají? Zaměstnanci by měli cítit, že cíle firmy jsou také jejich cíle. Kultura výkonosti funguje nejlépe, když také podporuje vnitřní motivaci. n Z dánského časopisu Personale Chefen 2/2012 přeložila Barbara Hansen Čechová

„Koření“, které pomáhá zvyšovat výkon Ze zkušenosti víme, že finanční odměny nemají na výkon příliš velký vliv. Angažovanost lidí většinou ovlivňují krátkodobě a spíše povrchně. Podle vědců ze Stanford University může finanční odměna efektivně motivovat pouze u prací, které nevyžadují kreativitu, ale spíše rutinní plnění, pečlivost a  další lehčí „levohemisferické“ dovednosti. Více než finanční odměnu proto doporučují následující prvky: • Gamification. Hry dokáží lidi vtáhnout, motivovat. Proto se dělají experimenty s tím, jak používat herní prvky i na pracovišti. Co je na hrách tak přitažlivého? Podle výzkumů je to okamžitá zpětná vazba v reálném čase na každém kroku. Při hře stále víte, kde se na své cestě nacházíte, víte, kolik máte „bodů“ a kolik dalších jich jakým krokem můžete získat. Tato strategie se dá aplikačně používat nejen vůči zaměstnancům, ale i zákazníkům. Důkazem jsou například oblíbené zákaznické kartičky s  body, v  kterých si zákazníci stále mohou hlídat svou situaci. • Štěstí. Další tendence, která otevírá ve firmách dveře produktivitě, inovaci, energii a kvalitní spolupráci. Pocit štěstí zaměstnanců má přímý měřitelný efekt na daleko více parametrů, než cokoli jiného. Otázka však zní, jak s tímto fenoménem pracovat strategicky. Co můžete udělat proto, aby se vaši zaměstnanci cítili šťastnější? • Neurovědy. Neurověda je jedno z  nejslibnějších odvětví v  21. století. Ukazuje, že design a  fyzikální prostředí má na nás enormní vliv. Soustředí se na to, jak máme zařizovat kanceláře tak, aby stimulovaly mozek. Zjišťují, co je pro člověka příjemné ve stresu a  jak výkon okolními záležitostmi podporovat. Vědci například dokázali, že pokoj s  vysokým stropem a modrými zdmi dovoluje lidem být více inovativními.

7

červen 2012

Executive culture aneb kultura výkonnosti V  současné době, kdy konkurenceschopnost a  produktivita nabývají snad ještě větší důležitosti než kdykoliv dříve, kdy situace pro firmy je čím dál tím těžší, ale zároveň nabízí mnoho příležitostí, jak se dostat do „první linie“, je důležité zaměřit se na všechny složky fungování. Firemní kultura mnohdy stála v  pozadí celého procesu, ale v  případě jejího správného využití je možné svou pozici významně posílit. Pomáhá nastartovat a  udržet dlouhodobé změny, vyprofilovat společnost, najít danosti, které budou motivovat a  vést ke stabilní výkonnosti.

Text: Martin Hroch, Manpower

S

e změnami obecně ve společnosti, vlivem vývoje ekonomiky a hospodářství, zákonitě musí dojít i  ke změnám ve fungování firmy. Řízení se stává mnohem více strategické a  propracované, což se promítá i  do oblasti HR a  řízení zaměstnanců. Vyvstává mnohem silnější potřeba než kdy dříve, aby se zaměstnanci identifikovali se svojí mateřskou společností a  vystupovali jednotně. Zde je první z  problémů – lidé nejsou dostatečně školeni na tento postup práce, ať již ti, co mají proces řídit, nebo ti, kteří do něj mají být zahrnuti, i když se situace postupně zlepšuje. Základem je práce na firemní kultuře Firemní kultura a  její rozvoj je nedílnou součástí manažerského působení. Vhodně rozdělit úkoly a zodpovědnost na jednotlivé pozice a zaměstnance podle konkrétních potřeb dané firmy, najít vlivy, které zdánlivě až tak s výkonností nesouvisejí, ale ve výsledku mají zásadní vliv na změny v kultuře tak, aby bylo jasné zaměření na cíl – to jsou úkoly, které pod manažerské řízení kultury výkonnosti spadají. Manažer zodpovědný za tento proces nebude mít nijak jednoduchou pozici, neboť kultura společnosti bývá často vnímána jako vedlejší. Jedním z hlavních a prvních bodů je tedy vyjasnit si přístup k  ostatním zaměstnancům a způsob komunikace o tomto procesu. Informovanost, vysvětlení a vize jsou zde jedněmi z nejdůležitějších kroků, jak úspěšně dojít k vytčenému cíli.

Dalším významným krokem je včlenit tento proces do běžného fungování společnosti, ne až ve chvíli, kdy se vyskytnou potíže. Komunikace a pomalé začleňování všech pracovníků je základem úspěšného procesu. Zaměstnanci by neměli mít pocit donucení, ale spíše splynutí s firmou. Přístup, jak je včleňovat do kultury, aby ji přijali za vlastní, je velmi důležitý z hlediska „nenátlaku“. Pokud zaměstnanci budou cítit, že vstupují do světa, který na ně naléhá a  potlačuje jejich osobnost, a že musí stát za něčím, co je proti jejich smýšlení, celý postup bude kontraproduktivní. Zohlednit by se měla i  jednotlivá oddělení v oblasti komunikace s nimi i mezi sebou. Nasměrovat jejich kulturu k  celku, aby souzněla s vyzněním celé firmy. V současné době se na pracovištích setkávají zástupci různých generací s  odlišnými představami o  rozdělení práce a  osobního života. Existuje čím dál tím větší tlak na zachování si soukromí a  plného osobního života, což se samozřejmě promítá i v chování individualit na pracovišti. Ideálním řešením je silná idea tohoto procesu s  vědomím, že individuální přístup pomáhá posílit celkovou firemní výkonnost. A  opět je zde základem kvalitní komunikace a  vysvětlení, že tento proces není výhodný jen pro firmu jako celek, ale při dobré spolupráci i  pro vytvoření lepšího pracovního prostředí pro jednotlivce a rozvoj jejich kariéry při současném zachování kvalitního soukromého života, alespoň co se zásahů zaměstnání do něj týče. Dát prostor individuálnímu přístupu Je obecně známo, že pokud vytvoříme příjemné pracovní prostředí, zaměstnanci budou výkonnější a produktivita i konkurence-

schopnost firmy roste. Nemalý význam pak mají akce typu teambuilding či různé oslavy, které nabývají svého významu, když jsou pro zaměstnance příjemné, a ne z donucení, kdy jsou vnímány jako další pracovní hodiny, které se musejí „přežít“. Docílit toho, aby zaměstnanci brali svou práci jako svůj příjemný cíl, rozvoj kariéry a  prostředí, ve kterém se uplatňují, není lehké, ale zároveň, pokud se toto podaří, firma se stává velice silnou. Ať již se zaměříme na prostředí jako takové – tedy například eliminaci openspaců, které mají neblahý vliv na psychiku zaměstnanců, a tedy i jejich výkonnost, nebo naopak pozitivní vliv humoru na pracovišti, který odlehčuje situaci a bojuje proti stresu všech zaměstnanců, tudíž jejich výkonnost zvyšuje. Současné velké změny ve společnosti s sebou zákonitě přináší i nutnost změny přístupu k zaměstnancům v jednotlivých firmách. Vlivem demografických změn a  stárnutí aktivní populace, nástupu nové generace Y na trh práce a  globalizaci je důraz kladen stále více na individuální přístup. Je stále důležitější o změnách transparentně komunikovat, to je zásadní pro jakýkoliv vnitrofiremní proces, který má být úspěšný. Vyjasnit význam firemní kultury, podrobně informovat o  jednotlivých prvcích a  faktorech, které ji ovlivňují, motivovat významem každého jednotlivce na celkovou produktivitu v  rámci kultury výkonnosti, respekt k jednotlivým firemním podkulturám uplatňujícím se v  konkrétních odděleních a jejich souznění do celku, to vše jsou zásadní body, se kterými se management bude potýkat. n

8

www.HRforum.cz

forum

Výkonnost z pohledu organizace.  Kde přitáhnout a kde povolit? Text: Tomáš Vlček

Jak zajistit žádaný a  stabilní výkon zaměstnanců? V  současné době změn strategického řízení se každé vedení podniku potýká s  otázkou, jak řídit, abychom dosahovali zamýšlených efektů a  výkonnost odpovídala očekávané úrovni. Spadá-li navíc organizace do oblasti s  vícesektorovým záběrem a  mezinárodní působností, nabírá celý úkol na široké komplexitě. A  co víc, tento úkol nikdy vlastně nekončí.

S

tudií, které pojednávají o vybalancování optimální efektivity a  tím i  výkonnosti, bylo sepsáno již mnoho. Příkladem jmenujme třeba Teorii omezení jako ucelenou manažerskou filozofii nabízející řízení trvalého zlepšování činnosti organizací pomocí hledání a odstraňování úzkých míst. Právem se skloňují zlatá pravidla typu „Dělat správné věci správně“ – tedy věnovat úsilí efektivitě takových činností, které jsou vedeny správným směrem. Stejně tak byly popsány odlišnosti různých kultur a snahy mezinárodních korporací o  jejich sjednocení nebo dokonce vymazání kulturních odlišností úplně. Vzpomeňme jako příklad některé fastfoodové řetězce, které jsou typické jednotností svých produktů včetně surovin, ze kterých jsou připravovány, i vybavením prostředí, ve kterých jsou nabízeny. Zda se snažit o unifikaci firemní kultury nebo naopak využít lokálních specifik, je dle mého názoru otázkou především samotného produktu či poskytované služby. Vedle odlišností kultur, tradičních motivačních nástrojů a různých odměňovacích politik z osobní zkušenosti vnímám některá další

specifika, jejichž nastavení a zejména pak vzájemné vyvážení mají přímý vliv na výkonnost organizace. Jsou to: • Firemní strategie • Organizační struktura • Rozložení kompetencí a odpovědností • Míra kontroly řízení • Typologie řídících pracovníků Firemní strategie Stanovení obecné strategie společnosti a tvorba plánů jejich dosažení tvoří nejvyšší úroveň plánování podniku. Na mysli teď mám jak dlouhodobý výhled, tak i  plány krátkodobější. Pod tyto plány pak logicky patří i  návrhy způsobů, zdrojů a nástrojů pro jejich naplňování. Z vlastní zkušenosti si dovolím tvrdit, že pokud není jasně vymezena firemní strategie nebo pokud není dostatečně komunikována napříč společností „shora dolů“ po osách, jako jsou jednotlivé země, regiony, divize i samotná oddělení, mnoho energie a  zdrojů bude proplýtváno při snaze o efektivní řízení a dosažení vytyčených cílů. Ano, zní to naprosto samozřejmě. Přesto ale nemalé množství vrcholových manažerů nevěnuje této oblasti potřebnou pozornost. „Každý přeci ví, co má dělat, a pokud ne, nemá tu být vůbec. Naše strategie je vypsána na intranetu, co na tom komu není jasné?“ Podobné reakce nejsou výjimkou. Ponoříme-li se ale hlouběji, nezřídka narazíme na tápání nejen jednotlivých zaměstnanců, ale i liniových manažerů. Oddělení, jež vedou, nejenže nebenefitují ze vzájemné souhry, ona si spolu konkurují, nebo dokonce blokuje jedno druhé. Jako typický příklad může sloužit nejasné povědomí o  aktuálních prioritách, a  to z pohledu produktů, procesů nebo i regionů. Organizační struktura Jak zvolit vhodnou organizační strukturu pro různé situace? Klasická literatura hovoří o základních typech struktur: dle funkcí, divizní, procesní či maticová. Pokud je daný typ struktury zkoumán odděleně, dají se jeho výhody či nevýhody jasně specifikovat. Zasadíme-li

9

červen 2012

forum

ovšem do rozhodování nadnárodní dimenzi a to celé rozhýbeme dynamikou změny, vhodný model organizační struktury už není tak snadné definovat. Proč jedna forma organizační struktury někde funguje a  jinde ne? Otázka sama v podstatě nabízí odpověď. Každá společnost je jiná, svým způsobem specifická. Přestože třeba operuje na stejném trhu a nabízí stejný nebo podobný produkt, může mít svá specifika, která přímo či nepřímo determinují optimální řídící mechanismus. O  která se může jednat? Momentální poloha v  životním cyklu společnosti, úspěšnost nabízeného produktu, ekonomická síla podniku, koncentrace firemního know-how nebo prostě jen různé regiony, na kterých společnost operuje a  dle jejichž specifik musí strukturu optimalizovat. Rozložení kompetencí a odpovědností Společně s  volbou typu organizační struktury považuji za nezbytné věnovat se i způsobu rozložení kompetencí a odpovědností zejména z regionálního pohledu. Tato problematika úzce souvisí s  otázkou, zdali volit řízení centralizované či decentralizované. Velmi často dochází k pověření vybraného manažera, jehož cílem má být například zvýšení efektivity v  dané oblasti. Často dojde k  navýšení jeho odpovědností, ale ne vždy je tato delegace doprovázena adekvátním navýšením pravomocí. Typické situace vznikají v situacích, kdy centrála (často v jiné zemi) takto pověří lokální manažery, nebo dokonce manažera úplně nového – v  dosavadním vztahu tedy třetí stranu. Podobné situace vytvářejí příznivé prostředí pro konflikty způsobené právě nerovnovážnou skladbou kompetencí a pravomocí na řídicí úrovni, často doprovázené i  ztrátou důvěry, demotivací až frustrací, což je na výkonnosti možné okamžitě pozorovat. Dochází i k dalším klasickým komplikacím známým jako „tlak mlýnských kol”, které vznikají na denní bázi z  důvodu rozložení zaměstnanců do

Tomáš Vlček Vystudoval Vysokou školu ekonomickou v Praze, fakultu podnikohospodářskou. Své první zkušenosti získal jako analytik a  specialista odměňování ve společnostech Hewitt Associates a  Ahold. Následně pracoval jako HR manažer a  od roku 2008 HR ředitel ve společnosti Orco Property Group s  odpovědností za země centrální Evropy. V  současné době působí v  roli ředitele lidských zdrojů ve společnosti Aero Vodochody. Mezi jeho koníčky patří sportovní a  rekreační létání, adrenalinové sporty a  hudba.

třech vrstev: první – top management (centrála), druhý – lokální pracovníci a konečně třetí – a tím je právě střední management, který bude vždy podroben určitému dilematu neboli jakémusi protichůdnému tlaku jak shora tak zespoda. Při neadekvátním vyvážení pravomocí a  odpovědností tak ztrácí manažer schopnost plnit roli středního řídicího článku a stává se v řetězci článkem nefunkčním. Připomeňme, že často dost drahým nefunkčním článkem.

manažer k  ustanovení svého zástupce, spatřuji jako zásadní, aby jeho roli řádně vysvětlil všem zaměstnancům. V  opačném případě zvolený zástupce velmi pravděpodobně stráví více času „handrkováním“ s  kolegy než prací, kterou byl pověřen. Výše zmíněná

Míra kontroly řízení S vyvážením pravomocí souvisí i míra kontroly. Co všechno, kým a  s  jakou intenzitou či hloubkou má být kontrolováno? Důvěra je obecně křehká věc, a  pokud schází důvěra, rozhodování a řízení se zpomaluje a prodražuje kvůli kontrole, ke které ze strany centrály dochází. Top management má pak tendenci sklouzávat k mikrořízení a přebírání rozhodovacího slova i nad denními záležitostmi. Problém ovšem je, že centrála nemá a ani nemůže mít dostatek informací a podkladů v reálném čase a ze všech regionů, takže se rozhodnutí nestrategického charakteru dělají často špatná nebo se prostě oddalují, což vede k  výše uvedenému negativnímu vlivu na výkonnost, čas, a  tím i  na finance. Lokální manažeři pak více reportují, než tvoří hodnotu. Domnívám se, že by zástupci top managementu měli působit aktivně v regionu, za který jsou odpovědni. Měli by být alespoň v nějaké míře přítomni. Čím dále jsou, tím více ztrácejí spojení s realitou. Mohou spoléhat na své manažery nebo zástupce, pak se tedy ale musí proporcionálně změnit zmíněný poměr jejich kompetencí a pravomocí. Jinými slovy tito zástupci na sebe musí převzít část role těch, jež zastupují, a  musí jim to být zejména dovoleno. Často opomíjená je v této věci i jasná komunikace vůči ostatním kolegům. Ve větších organizacích vždy narazíme na určitou míru „politizace“. Lidé mají tendenci bránit si svá území, své týmy, své pozice. Přistoupí-li tedy top

top managementu měli

Domnívám se, že by zástupci působit aktivně v regionu, za který jsou odpovědni. Měli by být alespoň v nějaké míře přítomni. Čím dále jsou, tím více ztrácejí spojení s realitou. důvěra je, dle mého názoru, kritická. Věřím, že z pohledu CEO není možné dlouhodobě svým klíčovým manažerům nedůvěřovat. V  takovém případě totiž nebudou moci ani oni jejich vlastní potenciál využít a  měli by být zkrátka vyměněni za někoho, komu nebude neustále krást čas budování důvěry a přílišně detailní kontrola . Typologie řídicích pracovníků (a nejen řídicích) Přesto, že pro své řídicí pracovníky vytváříme kompetenční modely, hodnoticí procedury a  rozvojové programy, i tak vykazují tito lidé jisté rysy, které je, při dostatečné míře zjednodušení, seskupují do určitých typových profilů. Není teď zas tak důležité, která metodika typologie se použije. Jako důležité vidím si tuto obecnou psychologickou rovinu vůbec uvědomit. Z  vlastní zkušenosti mohu konstatovat, že rozdílné osobnostní typy vedoucích pracovníků mají přímý vliv na výkonnost a úspěšnost jejich svěřených týmů. n

10

www.HRforum.cz

forum

Výkonnost brand manažerů? Oříšek pro personalisty Produktoví manažeři stejně jako brand manažeři jsou znalostní pracovníci. Nespravedlivé odměňování je demotivuje jako ostatně každého, ale peníze nejsou pravým a  jediným nástrojem zlepšení pracovního výkonu.

K

  nadprůměrné fluktuaci pracovníků, kteří působili v  produktovém managementu, docházelo v České republice již v prvních letech existence nabídky pracovních míst „Brand manažer“ a „Produktový manažer“. Jejím příčinám však nebyla věnována dostatečná pozornost. Obecně se řadu let soudilo, že produktoví manažeři a  brand manažeři opouštějí své zaměstnavatele, neboť mají šanci na novém místě získat větší plat a benefity. Už od poloviny devadesátých let se každoročně dostávali na trh práce noví lidé s vědomostmi získanými studiem marketingu. Přesto pozice v produktovém managementu byly opakovaně zařazovány mezi deset pracovních pozic, které se obsazují nejhůře, přičemž úrovní platů to zřejmě nebylo. Na podzim roku 1997 společnosti Coopers & Lybrand a  KNO WW získaly od generálních, finančních a  personálních ředitelů 64 společností se sídlem na území České republiky údaje o  platech pěti marketingových pozic. Jednou z nich byla pozice manažera vedoucí značky/produktu. Průměrná hrubá mzda tohoto manažera byla zjištěna ve výši 40 989 Kč měsíčně. Vědí uchazeči o taková zaměstnání, co je čeká? Je skutečností, že v současné podnikové praxi existuje značná různorodost obsahů pracovních rolí produktových manažerů. Ta je dána jednak nejednotností přístupů tvůrců popisů, jednak reálnými odlišnostmi, které souvisí s  charakterem a  chováním organizací, které zaměstnávají produktové manažery. Především takové faktory, jakými jsou situace na trhu a firemní strategie, organizační struktura a firemní kultura, činí ze specifikace souboru

požadavků, kladených na manažery produktů a  značek, komplikovanou záležitost. Rozdíly v obsahu práce, které jsou mimo jiné i důsledkem toho, že pozice produktového manažera anebo brand manažera může být, ale také ne-

Když pracujete v marketingu, není ostatním úplně zřejmé, zda svou práci děláte dobře, a dokonce to nemusí být jasné ani vám. musí být v konkrétním podniku vnímána jako pozice klíčová, se projevují v  nejednotnosti popisů práce. Co se dá očekávat v nejbližší budoucnosti? Linda Gorchelsová, která se produktovému managementu a  jeho organizační alternativě brand managementu soustavně věnuje od první poloviny 90. let, upozorňuje, že manažeři produktových značek jsou a  budou i v blízké budoucnosti pod největším tlakem, protože k  ospravedlňování marketingových rozhodnutí bude vyžadováno stále více dat a současně bude více a více rozhodnutí vyžadovat schválení na vyšších pozicích organizační hierarchie. Ředitel Marketing Science Institutu Donald Lehmann tvrdí, že produktoví manažeři jsou přijímáni jako odborníci, avšak při vykonávání práce produktových manažerů stále méně využívají odbornou složku své manažerské kompetence a de facto odborníky ve srovnání s technickými specialisty přestávají být. A dále tvrdí, že to společně s přemírou

11

červen 2012

forum

odpovědností, velkým tlakem a  současně malou mírou autonomie může vést k vyhoření a změně místa či dokonce společnosti. Lze tedy usuzovat, že se produktoví manažeři a  brand manažeři budou důrazněji zajímat o své odpovědnosti, pravomoci a ukazatele výkonnosti, kterými bude jejich práce posuzována.

pohledávek, v  produktovém managementu, který je charakteristický řadou interakcí dovnitř firmy i vně, se stěží dá uplatnit. Ani firmy, které precizně formulují Key Performance Indicators pro všechny ostatní organizační jednotky, si nemusí dobře poradit se skladbou KPI pro jednotlivé pozice v produktovém a brand managementu.

Personalisté často plní „Mission Impossible“ I když bývá vzneseno mnoho požadavků na kompetence a všechny musí být na výši, práce v produktovém managementu se přesto lidem jeví atraktivní. Rozhodujícím krokem výběru je proto přijímací pohovor. Zeptá-li se personalista na to, jak může uchazeč prokázat, že dosáhl dobré či vynikající výkonnosti v minulosti – vědom si toho, k  čemu nabádal Peter Drucker, když říkal, že všechny klíčové pozice je potřeba obsadit někým, kdo již prokázal schopnost dobré výkonnosti – snadno může tápat. I  pečlivě vedený behaviorální rozhovor nemusí objasnit, zda výkonnost na předchozím místě byla excelentní či průměrná. Produktový manažer například mohl být hodnocen výhradně prostřednictvím ukazatelů rentability, přitom náklady neměl šanci kontrolovat a ovlivnit v míře takové, aby byla měřená veličina odrazem jeho výkonnosti. Stejně tak mohl být hodnocen podle růstových indikátorů, avšak trhy, na které umísťoval své produkty, byly ve fázi růstu, zatímco nyní bude operovat na trhu zralém či dokonce stagnujícím. Také značky v  jeho branži mohly mít slabší či silnější vliv na nákupní rozhodnutí. Prostě jednoduchá metrika, jakou je například procento

Dobře strukturovaná skladba měřítek výkonnosti může problém odstranit Když pracujete v  marketingu, není ostatním úplně zřejmé, zda svou práci děláte dobře, a  dokonce to nemusí být jasné ani vám. Skladba měřítek má napomoci produktovému manažerovi a těm, kteří na jeho úkolech participují, plnit úkoly efektivně, a to znamená, že je nezbytné vyjasnit cíle a výsledky, definovat rozsah odpovědnosti a jeho autoritu uvnitř organizace. Neví-li kterýkoliv z  pracovníků přesně, co se očekává, nemůže si být jist, že to splní. Ukazatele výkonnosti se mají týkat znalostí, tvůrčích schopností a efektivity činností. Pro objasnění významu měření znalostí nejprve použiji slova jedné personální manažerky, která formulovala hlavní požadavek na individuální rozvoj produktových manažerů takto: „Musí znát produktový marketing“. V řadě firem je klíčová znalost viděna jinak a já s nimi souhlasím: „Produktový manažer musí znát trh“. S oblastí měření znalostí se pojí zásadní komplikace. Ten, kdo chce hodnotit, musí toho vědět více než hodnocený. Marketingový manažer či marketingový ředitel skutečně může znát lépe produktový marketing, je ale nepravděpodobné, že bude znát lépe trh, konkurenty a  zákazníky. Do hodnocení tak bude účelné zapojit více subjektů, které se budou podílet na stanovení počáteční a cílové hodnoty a budou se vyjadřovat k  tomu, jak srozumitelné a validní interpretace situace na trhu manažer podává. Hodnotitelé budou interní i externí a výsledek hodnocení se vyjádří procentem, které vystihne

RNDr.

Zuzana Wroblowská, Ph.D. Působí jako lektor a vedoucí konzultant ve vlastní poradenské společnosti M-MART, spol. s r. o. Zaměřuje se na identifikaci tržní pozice firem, na formulaci strategických cílů a  budování značek. V  problematice HR se specializuje na vytváření a  uplatňování kompetenčních modelů, vycházejících z  poziční strategie firmy v  systému hodnocení zaměstnanců. Koncipuje komplexní plány vzdělávání pro dosažení vyšší úrovně konkurence-schopnosti malých a  středních podniků.

míru porozumění jednotlivým interpretacím, jak ilustruje následující tabulka. Oblast

Měřítko

skóre v%

Je analýza kompletní, interně jasná a srozumitelná? Je akceptována externími experty jako validní? Jsou potřeby zákazníků dovnitř firmy jasně sděleny? Zákazníci Odpovídá formulace potřeb tomu, jak je definují zákazníci? Jsou analýzy kompletní, interně jasné a srozumitelné? Konkurenti Jsou akceptovány externími experty jako validní? Jsou analýzy kompletní a jejich závěry jasné ve firmě? Příležitosti Je velikost příležitosti externími experty potvrzena? Trh

Zdroj: Taking a Measure of Product Management Performance, L. Kurt Reiss (2010)

Třetí skupina ukazatelů se týká činností manažera. Pomáhá vymezit míru odpovědnosti, která manažerovi náleží a  vytváří prostředí respektu k  jeho práci. Abychom mohli posoudit přidanou hodnotu procesu managementu produktu, musíme si určit, které činnosti jsou pro konečný efekt klíčové. Je to sestavení plánu rozvoje produktu, design komunikační strategie, předpověď prodeje nové značky, co dále? I  kdybychom u  tohoto výčtu zůstali, bude hodnocení spravedlivé, když se na těchto úkolech značnou měrou podílejí ti, které pracovník nemůže přímo řídit? Máte-li pochybnosti, uplatněte princip, který by měl zohlednit specifika jednotlivých firem. Přidělte jednotlivým kritériím váhu. Pokud organizační uspořádání nedává produktovému manažerovi žádný mocenský nástroj do ruky, například má-li řídit vývoj nového produktu, ale firma zůstává u funkčního členění a nejmenuje jej vedoucím projektového týmu s odpovídajícími pravomocemi, rozdělení váhy mezi tři skupiny KPI v  poměru znalosti 10 : kreativita 10 : činnosti 80 určitě nebude motivující. Že je to už tak složité? Může být měření výkonnosti v  managamentu produktu anebo produktové značky jednoduché? Ne, je to náročná práce. n

12

www.HRforum.cz

inzerce

Finanční ztráta zaměstnavatele spojená s krátkodobou pracovní neschopností zaměstnance 

způsobenou chřipkovým onemocněním

D

ojde-li ve společnosti k  epidemii chřipky, projeví se to zvýšenou nemocností a  absencemi, což vede ke značnému nedostatku pracovníků a  vysokým nákladům. Chřipka má významný ekonomický dopad na populaci v  pracovním produktivním věku, protože v  souvislosti s  chřipkou onemocní každý rok 5–40 % zaměstnanců. Chřipka je vysoce nakažlivé onemocnění a není pouze běžným nachlazením. Chřipkový virus se přenáší vzduchem, kapénkami nebo přímým kontaktem a  riziko nakažení jednotlivce se značně zvyšuje v  blízkosti velkého počtu lidí. V  omezeném prostoru kanceláří, výrobních prostorů nebo obchodů se chřipka snadno šíří ze zaměstnance na zaměstnance nebo ze zaměstnance na zákazníka. Program očkování proti chřipce ve společnostech je celosvětově považován za nejlepší prostředek k  zabránění absencí a snižování produktivity v důsledku chřipkových infekcí.

Kalkulace finanční ztráty zaměstnavatele v souvislosti s pracovní neschopností zaměstnance Kalkulace vychází z  legislativních podmínek účinných ke dni 1.4. 2012 a  předpokládá, že hrubá měsíční mzda se rovná průměrnému výdělku za 21 pracovních dnů v  měsíci a  týdenní pracovní doby 40 hodin.

Tab. 1: Finanční ztráta zaměstnavatele spojené s pracovní neschopností zaměstnance Základní mzda/plat zaměstnance

Mzd. náklady zaměstnavatele 5 prac. dní

Orientační výše náhrady mzdy Pracovní 10 Pracovní neschopnost pracovních dní neschopnost 5 dní 10 dní

Min. ztráta zaměstnavatele*) Pracovní Pracovní neschopnost neschopnost 5 dní 10 dní

10 000

3 190

6 381

514

1 800

– 3 704

–8 181

15 000

4 786

9 571

771

2 700

–5 557

–12 271

20 000

6 381

12 762

1 029

3 600

–7 410

–16 362

25 000

7 976

15 952

1 273

4 455

–9 249

–20 407 –24 198

30 000

9 571

19 143

1 444

5 055

–11 015

35 000

11 167

22 333

1 616

5 655

–12 783

–27 988

40 000

12 762

25 524

1 725

6 037

–14 487

–31 561

45 000

14 357

28 714

1 811

6 337

–16 168

–35 051

50 000

15 952

31 905

1 896

6 637

–17 848

–38 542

55 000

17 548

35 095

1 982

6 937

–19 530

–42 032

60 000

19 143

38 286

2 068

7 237

–21 211

–45 523

Zdroj: Data Delloite, Sanofi Pasteur, 2012 *) Ztráta zaměstnavatele vychází ze součtu mzdových nákladů, které by byly kryty prací zaměstnance, tzn. představují minimální ušlý zisk zaměstnavatele a náhrady mzdy, kterou zaměstnavatel platí PN zaměstnanci. (orientační výpočet)

Tab. 2: Propad příjmu zaměstnavatele v závislosti na velikosti společnosti Následující kalkulace sumarizuje finanční ztrátu, kterou realizuje zaměstnavatel v případě dočasné pracovní neschopnosti zaměstnance a je provedena pro společnost o velikosti 50–249 zaměstnanců, kde průměrný výdělek v roce 2011 činil 24 825 Kč (dle dat ČSÚ). Dny pracovní neschopnosti

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Náhrada mzdy/platu

0

0

0

637

1 273

1 910

2 547

3 184

3 820

4 457

Ušlý zisk*)

1 584

3 168

4 752

6 336

7 920

9 504

11 089

12 673

14 257

15 841

Celková ztráta

1 584

3 168

4 752

6 973

9 194

11 415

13 635

15 856

18 077

20 298

Ztráta v  %

100 %

100 %

100 %

110 %

116 %

120 %

123 %

125 %

127 %

128 %

Zdroj: Data Delloite, Sanofi Pasteur, 2012 *) Ušlý zisk je kalkulován jako mzdové náklady zaměstnavatele na zaměstnance za příslušné období, které by jinak byly kryty prací zaměstnance, tzn. představují minimální výši ušlého zisku. (orientační výpočet)

13

červen 2012

inzerce

Způsob financování očkování proti chřipce zaměstnavatelem: • Náklady na očkování jako daňově uznatelný náklad zaměstnavatele Tato úprava vychází z ustanovení § 24 odst. 2 písm. j) odd. 5. zákona č. 586/1992 Sb. o daních z příjmů, v platném znění: „(daňovými) náklady jsou také…náklady…vynaložené na… práva zaměstnanců vyplývající z  kolektivní smlouvy, vnitřního předpisu „(daňovými) náklady jsou také…náklady…vynaložené na… práva zaměstnanců vyplývající z  kolektivní smlouvy, vnitřního předpisu zaměstnavatele, pracovní nebo jiné smlouvy…“. Je tedy nutné upravit poskytování očkování v některém z  uvedených dokumentů. V  tomto případě však nelze příjem na straně zaměstnance osvobodit od daně z  příjmů fyzických osob (DPFO), a stejně tak jej ani vyjmout z vyměřovacího základu pro pojistné na zdravotní a sociální pojištění. Z tohoto důvodu volí většina společností níže uvedenou možnost. • Náklady na očkování jako daňově neuznatelný náklad zaměstnavatele Zahrne-li zaměstnavatel náklady na očkování do daňově neuznatelných nákladů, může zaměstnanec uplatnit § 6 odst. 9 písm. d) zákona č. 586/1992 Sb.: „od daně jsou...osvobozeny…nepeněžní plnění poskytovaná zaměstnavatelem…na vrub (nedaňových) nákladů

ve formě možnosti používat…zdravotnická… zařízení…“. Je důležité dodržet nepeněžní formu plnění, tzn. úhrada očkování musí probíhat přímo mezi zaměstnavatelem a zdravotnickým zařízením/lékařem. V případě této varianty je příjem zaměstnance osvobozen od DPFO a zároveň nevstupuje do vyměřovacího základu pro pojistné na zdravotní a sociální pojištění. Benefity očkování proti chřipce pro zaměstnavatele Ekonomický benefit • Očkování proti chřipce snižuje absence v  práci a  z  toho plynoucí finanční ztráty zaměstnavatele. • Očkování proti chřipce snižuje riziko nakažení dalších zaměstnanců. • Očkování proti chřipce přispívá k plné produktivitě zaměstnanců. Sociální benefit • Očkování proti chřipce je zaměstnaneckým benefitem a  ukazatelem péče firmy o zaměstnance. Zaměstnanecký benefit • Očkování proti chřipce chrání očkované zaměstnance a jejich rodinné příslušníky. Pro více informací můžete kontaktovat společnost Sanofi Pasteur, která je největším světovým výrobcem chřipkových vakcín. Sanofi pasteur nabízí dodání vakcín přímo

závodnímu lékaři a  bezplatné předání informačních materiálů pro zaměstnance na pracoviště nebo do čekárny lékaře. n

Zkušenosti s očkováním proti chřipce ve ŠKODA AUTO, a.s. Mladá Boleslav a v rámci Koncernu Volkswagen AG Společnost ŠKODA AUTO věnuje mnoho let velkou pozornost přítomnosti zaměstnanců na pracovištích a pracovní neschopnosti. Jedním z  efektivních způsobů zlepšení zdravotního stavu zaměstnanců, je posilování imunity, bezplatným očkováním proti chřipce. Proti sezónní chřipce společnost očkuje již od roku 1997. V prvních letech činila proočkovanost 7–10% zaměstnanců, nejvyšší hodnot dosáhla v roce 2005, kdy bylo naočkováno 24,9% zaměstnanců. V letech 1998–2007 byla sledovaná nemocnost na chřipku a chřipce podobné onemocnění. Nemocnost u  očkovaných byla až 4x nižší, než nemocnost neočkovaných zaměstnanců. Moravík J., Jirovská S., Bartoš M., Stehnová L., Horvath B., Chrkava J: Poster prezentovaný na 6. Jarní interaktivní konferenci SVL, ČLS JEP, 13–15. 2012, Praha

INZERCE

CZ.SP.VIDINZHHR.12.05.07

Sanofi Pasteur Váš partner v očkování proti chřipce.

Intradermální vakcína proti chřipce, štěpená, inaktivovaná

Vakcína proti chřipce, štěpená, inaktivovaná

Sanofi Pasteur, odd. vakcín, sanofi-aventis s.r.o., Evropská 846/176a, 160  00 Praha 6, Tel.: 233  086  111, Fax: 233  086  222, email: [email protected]

14

www.HRforum.cz

profesionál

Text: Barbara Hansen Čechová foto: johana kratochvílová, stanislava kyselová

I vědci musí být

dobře zapla

Titul Manažerka roku 2011 získala ředitelka Ústavu experimentální medicíny Eva Syková. V  jejím podání si manažerská funkce pod hlavičkou Akademie věd nezadá s  vrcholovým byznysem. Přesvědčila mne, že za jejím úspěchem stojí léta tvrdé práce, řada správných strategických rozhodnutí a  podnikatelská fantazie. Při rozhovoru s  touto velmi příjemnou elegantní dámou dobře vycítíte, že pod neokázalou sebeprezentací je vědomí vlastních cílů, za kterými si někdejší kandidátka na post předsedkyně Akademie věd umí jít.

Vy jste vystudovaná lékařka a špičková vědkyně. Jak se z lékařky a vědkyně stane vrcholová manažerka? Dlouhá léta jsem byla hlavně vědkyně. Nyní jsem manažerka a  vědkyně zhruba tak půl na půl. Baví mě určitě obojí. Když děláte medicínský výzkum, záleží na publikacích, aby si člověk udělal mezinárodní jméno. A  pak závisí na tom, jestli se výsledky někde uplatní. Jestli to, co najdete, vyléčí nějaké pacienty. A k tomu už potřebujete manažerské dovednosti. Tak to začalo i  u  mne. Vytvořila jsem Ústav neurověd na 2. Lékařské fakultě UK, aby se výsledky výzkumu uplatnily u pacientů. Nyní jsme díky evropským fondům založili takzvaný podnikatelský inkubátor a  řadu spin off firem. Dáváme šanci vzniknout firmám, které budou aplikovat výsledky našeho výzkumu i  jiných výzkumných ústavů. Neplatí skoro nájem, pomáháme jim také shánět sponzory. V současné době řídíte Ústav experimentální medicíny. Máte tedy pod sebou více než 150 lidí ve dvanácti odděleních. Myslíte si, že by vaši práci mohl dělat někdo, kdo vědě vůbec nerozumí? Nějaký ekonom s manažerskými dovednostmi? To je dobrá otázka. V Akademii si kdysi také mysleli, že by ústavy měli řídit

ekonomové. Ve světě to tak ale není a  já si také myslím, že by to nebylo dobře. Úlohou ředitele je, aby podporoval vědecké priority a směry, kdy spolu vědci v jedné instituci spolupracují, a  aby vědu směřoval k  nějakým výsledkům. K  tomu je potřeba často rozhodnout, jakým směrem přednostně půjdete. Vědci sice mají velkou svobodu, ale určitým způsobem vybíráme, které budou hlavní oblasti výzkumu. Mojí úlohou je nasměrovat ústav tak, abychom pokryli do budoucna důležité oblasti. To by laik nemohl dělat. Máte v ústavu personalistu? Ne. Máme však radu instituce, kde se schází vedoucí pracovníci, a řešíme tu společně i personální otázky. Pokud se týká vědy, tak každá skupina si vybere sama nejvhodnější odborníky, často ze studentů, které si vychováváme. Personalistiku se tak snaží dělat všichni vedoucí pracovníci. Snažíme se také ústav směřovat k  tomu, aby byl co nejvíce mezinárodní. Přináší to nové myšlenky, světovost. Personalista by se možná hodil na vyhledávání vedoucích nových firem v  inkubátoru. Problémy jsme měli s hledáním investorů, ale to se teď hodně zlepšilo. Co pro vás znamená titul Manažerka roku? Čekala jste to? Když jsem se tam hlásila, tak jsem si říkala, že bych to mohla dostat (směje

květen 2012

15 profesionál

ceni

16

www.HRforum.cz

profesionál

se). Je to ocenění pro mě, ale i  pro Akademii věd. Také se musím přiznat, že obecně hodně přeji ženám. Jsem ráda, když dosahují nějakých úspěchů. Už mají spoustu zajímavých pozic, ale mohly by jich mít více, takže i z toho důvodu jsem ráda.

Na předávání cen Manažer roku 2012. Manažerem roku byl vedle paní Sykové zvolen Lubomír Stoklásek z  Agrostroje Pelhřimov.

Mrzelo vás, když jste v roce 2008 nezískala post předsedkyně Akademie věd, o který jste usilovala? Jen ten samý den bezprostředně po volbě, nerada prohrávám. Pak jsem si uvědomila, že mě práce vědkyně a ředitelky stále baví a to bych už dělat nemohla. Co podle vás přispělo k tomu, že jste titul Manažerka roku získala? Asi to, že jsem začala zakládat firmy, jejichž majoritním vlastníkem je Akademie věd, a že

Podařilo se nám dosáhnout toho, že u nás pracují jen lidé, kteří mají výsledky. Nejsme nějaký zaopatřovací ústav, jak to kdysi bývalo.

podporuji inovační politiku. Ze začátku to bylo hodně kontroverzní, jestli ústavy mají vůbec dělat aplikovaný výzkum a jestli vědečtí pracovníci mají zakládat firmy. Teď už to Akademie věd nějak přijala a  asi se to i  hodnotí pozitivně. Hodně také využívám evropské fondy. Spolupracuji s  celou řadou nemocnic a  zdravotnických zařízení a  pomáháme jim s  formulováním projektů a  klinických zkoušek. K  tomu je potřeba organizační talent a manažerský přístup. Jaká si myslíte, že je vaše klíčová dovednost, která vám dopomohla k úspěchu? Možná dělám správná rozhodnutí a jsem otevřená novým a  neobvyklým směrům výzku-

mu? V posledních letech se rozvinul hodně výzkum kmenových buněk a mne to přesvědčilo, že tkáňové inženýrství je oblastí budoucnosti. Proto jsem na to zde v ústavu vsadila a myslím, že to bylo správné rozhodnutí. Kombinujeme práci s  kmenovými buňkami, biomateriály a  nanotechnologiemi s  výzkumem onemocnění mozku, což je celkem unikátní kombinace. Mohla byste pro laika říci, jaký mohou mít kmenové buňky přínos? Kmenové buňky jsou nadějí, že mohou nahradit určité orgány, které jsou poškozené, nebo léčit onemocnění, která nyní léčit neumíme. Například ischemické končetiny, diabetické nohy, mrtvici, poranění mozku a  míchy, degenerativní onemocnění, jako je Parkinsonova nebo Alzheimerova choroba a  další. V  těchto oblastech nyní léčíme jen příznaky. Transplantace nervové tkáně zřejmě nikdy možná nebude, a proto jsou kmenové buňky velkou nadějí. Co je pro vás důležité v řízení lidí? Oceňovat ty nejlepší výsledky a  podporovat mladé vedoucí pracovníky, kteří jsou budoucností ústavu. Jednak finančně, jednak zveřejňováním výsledků. Výsledky každého vědeckého pracovníka stále visí na nástěnkách ústavu, zmiňujeme je např. na setkání na Nový rok a děláme žebříčky nejlepších. Stanovili jsme minimální kritéria pro naše zaměst-

nance, která musí dosahovat. Pokud se jim to nedaří, máme akreditační komisi, která zváží jejich další úvazky u nás. Lidé se mohou uplatnit jinde, mohou učit, být někde ve firmách. Pokud chce někdo dělat výzkum, musí pro to mít talent, tvořivost, fantazii, umět přednášet, psát, získávat granty. Pokud to neumí, tak by ve vědě neměl celý život být, což dříve tak trochu bývalo. Nejsme zaopatřovací ústav, nemáme tu lidi bez výsledků. Daří se vám udržovat pozitivní atmosféru v ústavu? Jsem už počtvrté zvolená ředitelkou, opět na pět let. Asi jsou vedoucí pracovníci spokojení s atmosférou, která tu je. Není tu žádná tenze a to je pro mě důležité. Drobné problémy jsou, ale ty řeším po poradě se všemi vedoucími pracovníky. Myslíte si, že byste se stala lídrem, i kdybyste se vydala jinou profesní cestou? Určitě si dovedu přestavit, že bych byla podnikatelka, právnička nebo klinická lékařka, ale asi bych stejně ráda lidi řídila. Co vás na řízení lidí láká? Tedy to řízení přišlo trochu později. V raném mládí jsem vše zakládala na tvrdé práci, abych dosáhla toho, co jsem chtěla. Tehdy jsem hlavně chtěla „něco najít“, objevit. Až později jsem potřebovala organizovat lidi kolem sebe, měla jsem mezinárodní kontrakty, funkce v  mezi-

17

květen 2012

profesionál

národních organizacích a  pak přišla funkce ředitelky, kdy člověk musí myslet na to, aby instituce, kterou řídí, byla co nejlepší. Máte nějaký plán? Denně mi volá několik pacientů, kteří jsou zoufalí ze své zdravotní situace a  čekají na naši pomoc. Chtěla bych co nejvíce našich výsledků převézt do praxe a těmto lidem pomoci. V soukromých firmách ředitelé pracují hodně s finanční motivací zaměstnanců. Počítám, že vy v této oblasti máte ruce svázanější… Naštěstí už ne. Můžeme hospodařit podle svého uvážení. Buď můžeme mít hodně lidí za málo peněz, nebo naopak. Velice pečlivě to hodnotíme. Ze své zkušenosti vím, že když musíte přemýšlet, kde vydělat ještě nějaké peníze, aby rodina měla nějakou úroveň, tak to ovlivní i  váš výkon na pracovišti. Snažím se proto zajistit jakýsi balanc. Musíme také zaměstnance motivovat, aby ústavu přinášeli peníze v  grantech. Razíme strategii, aby v grantech měli vědci i peníze na platy – tím jim ještě můžeme platy navýšit. Jsme jedni z mála ústavů, kde doktorandi dostávají kromě stipendia i platy. Protože stipendium 6 000 Kč není nic, z čeho by se dalo žít. Vždyť ti lidé mají často již rodiny! Máte také čas na rodinu a odpočinek? Mám ráda hudbu a  pohyb. Chodím několikrát týdně na nějaké akce, hlavně na koncerty vážné hudby. To si nejvíce odpočinu a také když trávíme čas s našimi vnučkami. Dneska pro mě sladit rodinný život a práci je hračka. Když jsme měli malé děti, tak to bylo daleko těžší a já si myslím, že zvládnutí rodiny a práce je pro ženu manažerský úkol. Každá to musí řídit tak, aby oboje prosperovalo. Já jsem celý svůj plat dávala paní, které jsem důvěřovala, že se o děti dobře postará. Dneska to takový problém není, protože vrcholové manažerky jsou dobře placeny, ale

Prof. MUDr. Eva Syková,  DrSc. (68) lékařka, vědkyně, ředitelka  Ústavu experimentální medicíny Akademie věd České republiky. Současně také přednáší na lékařských fakultách. V  roce 1994  se  habilitovala  na Univerzitě Karlově v Praze  pro obor  fyziologie. O  šest let později se stala  profesorkou pro obor  fyziologie  a  patologická fyziologie. Od roku  1991  působí na  2. lékařské fakultě UK  ve funkci vedoucí oddělení. V roce 2000 byla jmenována vedoucí Centra buněčné terapie a  tkáňových náhrad UK. Ve vědecké oblasti se specializuje na výzkum  mozku  a  kmenových buněk. Je autorkou více než 600 publikací  a  spoluautorkou čtyř  patentů.

začínající vědecký pracovník to lehké nemá. Rodina je malá firma. Jaké tam máte členy, a to i širší rodiny, a jaké ve firmě máte zaměstnance, takové to je. Kolegyním stále říkám, že záleží na partnerovi, kterého máte. Při výběru manžela je třeba uvažovat racionálně. Když chce žena dělat kariéru, tak musí při výběru myslet na to, aby našla takového, který to bude akceptovat. V  české společnosti je to s  rovnými příležitostmi ještě špatné. Slyšela jste, že minulý rok vyhrála Manažera roku žena (Senta Čermáková) a mnozí byli proti tomu?

To je pravda. V Čechách jsme v tomto skutečně pozadu. Je potřeba, aby se ženy podporovaly. Ony to ale moc neumí. Ženám je biologicky dáno soupeření. Velmi zřídka se ženy dokáží podporovat. U mužů je to naopak. Muži se více podporují, teprve moderní doba přináší to, že někteří muži podporují i ženy. Ale jak vidíte, ne příliš. Soutěž nakonec musela vyhlásit kategorie Manažer a Manažerka odděleně. V české společnosti je to s rovnými příležitostmi ještě špatné. n

18

www.HRforum.cz

know how

Služební cesty 

aneb

víte, kdo se pohybuje na vašem pracovišti?

Od začátku roku 2012 proběhlo v  oblasti zaměstnávání cizinců mnoho změn – některé k  lepšímu, některé k  horšímu. Mezi změny k  lepšímu můžeme určitě zařadit „fast-track“ proceduru pro vnitropodnikově převáděné zaměstnance a  všeobecně vstřícnější přístup k  diskusi ze strany Ministerstva vnitra. Ožehavým tématem se však staly novinky připravené v  dílně Ministerstva práce a  sociálních věcí, a  to zejména: nostrifikace dokladu o  vzdělání, plošné zkrácení platnosti pracovních povolení, povinnost evidence zaměstnávaných cizinců ze zemí mimo EU a  také omezení služebních cest (výkon zaměstnání v  rozporu s  vydaným pracovním povolením). V  tomto článku se budeme věnovat problematice služebních cest cizinců pocházejících z EU i  mimo EU.

S

lužební cesta, tedy vyslání zaměstnance zaměstnavatelem mimo sjednané místo výkonu práce, je běžnou praxí asi v každé firmě. V  případě českých zaměstnanců není služební cesta žádným administrativním problémem, a to jak pro vysílající, tak pro přijímající společnost. Obdobně na tom je oblast služebních cest občanů EU, kteří jsou zaměstnáni v  České republice a  jejichž zaměstnavatel je vysílá na služební cestu v rámci České republiky. Na ostatní případy, tj. na případy přeshraniční mobility občanů EU a  občanů ze zemí mimo EU směrem do ČR, je třeba se podívat pohledem zákona o  zaměstnanosti č. 435/2004 Sb. (dále jen „ZoZ“). Klíčem k  odhalení povinností zaměstnavatele jsou ustanovení ZoZ týkající se zaměstnávání zaměstnanců ze zahraničí § 85–§ 103. Tato část zákona mimo jiné definuje, že pro účely

zaměstnávání zaměstnanců ze zahraničí se za cizince nepovažují občané EU, jejich rodinní příslušníci a rodinní příslušníci občana ČR, kteří nejsou státními příslušníky ČR ani jiného členského státu EU (všeobecně je můžeme označit za občany EU). Dále zde zákon stanovuje podmínky pro udělování pracovních povolení pro cizince, výjimky pro udělování pracovních povolení, všeobecné předpisy, kterými se musí zaměstnavatelé řídit (např. evidence občanů EU a cizinců) a  také takzvanou Informační povinnost zaměstnavatele (§ 87–§  88). Informační povinnost zaměstnavatele je vodítkem pro společnosti, které na území ČR zaměstnávají cizince nebo občany EU, případně k  nim cizinci nebo občané EU jezdí na služební cesty. V  případě, že nastoupí do zaměstnání cizinec nebo občan EU, zaměstnavatel má povinnost písemně

Miroslav

Mejtský Pracuje jako Senior imigrační specialista v  oddělení Tax & Legal společnosti Deloitte Czech Republic, kde pracuje od roku 2007. Miroslav Mejtský má bohaté zkušenosti s  aplikací české i  evropské legislativy a  s  jednáním s  příslušnými úřady. Je součástí pracovní skupiny při Ministerstvu průmyslu a  obchodu a  aktivně se zapojuje do jednání související s  vývojem zákona o  pobytu cizinců.

oznámit nástup příslušnému úřadu práce (na úředním formuláři „Informace o nástupu zaměstnání – o vyslání k výkonu práce“, tzv. infokarta), a to nejpozději v den nástupu do zaměstnání. Tato povinnost se vztahuje i na pracovníky vyslané k výkonu práce do ČR, což je například služební cesta. Informační povinnost spočívá u  vyslaných zaměstnanců podle zákona na fyzické nebo právnické osobě, která tyto osoby na území ČR přijímá. Toto je povinnost, která bývá v praxi často opomíjena, a to i z toho důvodu, že ne vždy se osoby, které mají tuto agendu ve společnostech na starosti (většinou personální oddělení), interně včas dozvědí, kdo se k nim na služební cestu chystá, popř. už je přítomen. U  občanů EU není délka služební cesty, respektive délka výkonu práce na území ČR problém, jelikož náš pracovní trh je v  rámci EU otevřen. V případě cizinců už není situace tak jednoduchá – cizinci potřebují pro výkon práce na území ČR pracovní povolení (jak k zaměstnání, tak k vyslání na území ČR). Zvláštní případy, kdy není pracovní povolení u  cizinců vyžadováno, stanovuje § 98 ZoZ. Oblast služebních cest upravuje konkrétně písmeno d) výše uvedeného paragra-

19

červen 2012

know how

fu, kde se kromě jiného stanovuje, že cizinec, jehož výkon práce na území ČR nepřesáhne 7 po sobě jdoucích kalendářních dnů, nebo 30 dnů v  kalendářním roce a  zároveň zajišťuje dodávku zboží nebo služeb (což může být například i jednání o smlouvě, harmonogramu prací, logistice atd.), nepotřebuje k  výkonu práce na území ČR pracovní povolení. Pokud výkon práce překročí výše uvedené limity, je třeba pro cizince získat pracovní povolení, a to u společnosti, do které je cizinec vyslán. Pokud charakter výkonu práce neodpovídá žádnému z  ustanovení § 98, pracovní povolení je vyžadováno i  pro jediný den výkonu práce na území ČR. Za zvláštní kapitolu můžeme označit služební cesty cizinců, kteří mají v  ČR pracovní povolení a  jezdí na služební cesty po republice. I  když se novela zákona o  zaměstnanosti

tohoto tématu nedotkla, Ministerstvo práce a sociální věcí upravilo výklad služebních cest a na základě § 5 písmene e) bodu 2 ZoZ, označilo služební cestu za nelegální výkon práce. Výše jmenovaný paragraf stanovuje, že pokud je práce cizince vykonávána v rozporu s vydaným pracovním povolením, je toto považováno za nelegální výkon práce. Vzhledem k tomu, že pracovní povolení je vydáno cizinci ke konkrétnímu zaměstnavateli, na konkrétní pracovní pozici a především na konkrétní místo výkonu práce, nový výklad MPSV uvádí, že pokud je cizinec s pracovním povolením vyslán na služební cestu, mění místo výkonu práce, a tudíž práci vykonává nelegálně. Proti tomuto výkladu jsou v současnosti podány dvě žaloby a bude jistě zajímavé sledovat, jak se tyto kauzy budou vyvíjet. Závěrem je dobré připomenout § 140 ZoZ, který upravuje správní delikty a  sank-

Hledá se trainee

ce za přestupky z  pohledu právnické osoby. Pokud právnická osoba nesplní informační povinnost, může jí být uložena pokuta až do výše 100 000 Kč, a pokud umožní výkon nelegální práce cizince (viz. § 5 písmeno e) bod 2 ZoZ), může být uložena pokuta až do výše 10 000 000 Kč, minimálně však 250 000 Kč. Kontrolu nad výše uvedenými povinnostmi provádí Státní úřad inspekce práce, a  to často v  součinnosti s  Policí ČR nebo s  Celní správou. Jak je vidět, služební cesty občanů EU a cizinců se mohou pro firmy stát velice ožehavým tématem a v současnosti bohužel nezbývá nic jiného, než interně nastavit pravidla a procesy tak, aby byly eliminovány negativní důsledky vyplývající ze zákona. Nadějí na změnu může být vývoj v  soudních kauzách zmíněných výše. n

Text: Mirka Nová a  Martina Kadlecová, studentky programu Honors Academia

Počet studentů s  vysokoškolským titulem narůstá, čímž se ztrácí jeho význam jako konkurenční výhody při hledání zaměstnání. I  proto roste popularita trainee programů, a  to jak mezi poptávajícími firmami,tak čerstvými absolventy, kteří stojí na startovní čáře své kariéry.

N

abídka trainee programů na českém trhu je opravdu široká. Jmenujme například společnosti Kooperativa, Zentiva, AHOLD, ČEZ, E.ON, Unilever, Microsoft, Kraft Food nebo Kofola. Ze zmíněných firem je zřejmé, že uplatnění najdou zejména absolventi s  ekonomickým nebo technickým zaměřením. V  budoucnu se dá očekávat růst poptávky po absolventech informatiky. Atraktivitu trainee programů nalézají firmy hlavně v tom, že si díky nim mohou „vychovat“ absolventa podle svých potřeb. Dále také firmy využívají trainee programy pro odhalení talentů. Investice do tréninku talentu bývá sice vysoká, ale přínosy převažují. Čerstvé absolventy na trainee programech láká, že jsou zaměřeny na rozvoj potenciálu

a  na seznámení s  různými oblastmi společnosti. Láká je i představa práce ve velké společnosti jako odrazového můstku pro jejich kariéru. Pokud je trainee úspěšný, mají o zajímavý vstup do kariéry postaráno. Na trainee programy mnohdy totiž navazují programy rozvoje individuálně vytvořené pro potřeby zaměstnance. Zájem o talenty O  popularitě trainee programů svědčí i  zájem účastníků veřejné přednášky s  panelovou diskusí, kterou pořádal v dubnu program Honors Academia na Vysoké škole ekonomické v  Praze. Program Honors Academia představuje nadstandardní vzdělávací a  tréninkový program, jehož posláním je rozvíjet

talent těch nejlepších studentů. Hlavním přínosem pro studenty Honors Academia je navázání kontaktu s  nejlepší podnikovou praxí v České republice a v zahraničí. Více informací o programu najdete na webu: www. honors.cz. Večerní přednáška byla o hledání talentů, jejich rozvoji a vzdělávání. Diskutovat o talentech a jejich hledání přišli zástupci firem Škoda Auto, Microsoft a  UniCredit Bank, které nejsou na poli rozvoji talentů žádnými nováčky a které pravidelně obsazují přední příčky top zaměstnavatele roku. Velice zajímavým názorem, na kterém se shodly všechny tři strany, je, že mladým absolventům ucházejícím se o zaměstnání chybí pokora a soudnost. Mají nadstandardní očekávání a přehnané požadavky. n

20

www.HRforum.cz

know how

Personální audit neznamená jen propouštění

V TEXT: Alena Červenková

Jen málo věcí dokáže ve firmách vyvolat tíživější atmosféru, než oznámení personálního auditu. V  drtivé většině zaměstnanců tato slova vyvolávají představu rozdávání výpovědí. Přitom právě analýza personální politiky může znamenat pro společnost i  její zaměstnance nový začátek.

  nejširším slova smyslu znamená personální audit nezávislou analýzu personálního obsazení firmy a  jejího personálního managementu, a  to na všech úrovních. Vpodstatě se může jednat o  dvě různá zadání, či jejich kombinace. První bývá audit lidských zdrojů jako takových, je tedy zaměřen na zaměstnance, jejich pracovní náplň, schopnosti, nasazení a jejich potenciál do budoucna. Týkat se může buď jen manažerů, nebo všech pracovníků. Druhá varianta je zacílena na analýzu toho, jakým způsobem probíhá personální řízení, sleduje tedy nástroje, strategii a  předeším efektivitu toho, jak se s lidskými zdroji v  dané společnosti pracuje. Oba dva způsoby mají své metody a metodiky, základem je však vždy důkladná analytická práce, opravdu hloubkové poznání vnitřního života a mechanismů v dané společnosti. Konkrétní zadání vychází vždy z  dohody mezi zadavatelem a  auditorem. „Personální audit je kvalitní a  poměrně jednoduchý nástroj pro zjišťování stavu fungování organizace. Umožní nám zjistit potenciál lidských zdrojů, zefektivnit způsob jejich rozvoje, odstranit bariéry bránící jejich plnému využití. Odhalí silné a  slabé stránky personálního řízení,“ shrnuje Jolana Blažíčková ze společnosti Trexima. Audit by měl doprovázet důležité změny Jak rozpoznat, že je na audit čas? „Vnějším signálem může být trh, působení konkurence. Nebo zadání od akcionáře třeba na snížení nákladů nebo snížení příspěvků na provoz ze strany zřizovatele. Dalším důvodem může být fúze a akvizice firem, změna vlastníka, restrukturalizace,“ vysvětluje Lydie Jaroměřská ze společnoti M.C. Triton. Vnitřním signálem podle ní bývají neuspokojivé výsledky, nefunkční spolupráce mezi útvary, zaměstnanci ve smyslu jejich kompetentnosti k naplňování cílů, strategie a  vizí. Také to bývá hledání odpovědí na otázku, zda organizace pracuje

21

červen 2012

know how

efektivně, jak je nastavený systém personálního řízení v porovnání s trendy a trhem. „Co by nemělo vedení přehlédnout, je růst fluktuace, problémy v komunikaci uvnitř a vně organizace, pokles vytvářeného profitu, pokles kvality výrobků či služeb a nespokojenost zákazníků,“ doplňuje Vladimír Pozdníček, ředitel společnosti PROFI-MEN z Hradce Králové. Personalisté ani vedení firem by neměli zapomínat, že nejlepší je prevence, jak ze své zkušenosti uvádí Lenka Komorousová, senior konzultantka společnosti Performia. Audit by se podle ní měl dělat jednou za rok či dva. „Jde o  to, že můžete mnohému předejít. Protože je mnohem obtížnější řešit něco s člověkem, který přinese výpověď, a vy jste jako zaměstnavatel do teď netušil, že se něco děje,“ dodává Komorousová. S  tím souhlasí i  Radomír Szabó, jednatel olomoucké společnosti One Deliver Group. „Personální audit je opravdu dobré dělat hlavně při rozvoji a růstu. Tehdy je potřebné nastavit procesy pracovních činností, jejich vzájemný soulad se zaměřením na výsledek,“ vysvětluje. Když pak nastane nutnost zavést úsporná opatření, vědí podle něj firmy, kde je například možné pracovní pozice redukovat, kde je slučovat. „Léta recese ukazují manažerům, jak vlastně znají společnosti, které řídí,“ říká Szabó. Základem úspěchu je dobrá komunikace Jenže, když už se firma k  auditu rozhodne, propukne většinou panika. O  místo se bojí každý, přitom otevřenost a spolupráce všech zúčastněných je předpokladem pro dobře odvedený audit. „Je důležité zaměstnancům vysvětlit, proč něco takového děláme, co to přinese firmě i jednotlivcům a proč je tedy důležité znát jejich názor. Tento způsob se netýká jenom realizace auditu, ale jakékoli změny. Není nic efektivnějšího, ale také to není jednoduché a vyžaduje to od managementu dobrou přípravu,“ říká Jolana Blažíčková ze zlínské Treximy. „Náš audit není zaměřený na to, abychom cíleně hledali, proč lidi poslat z firmy pryč. Naopak chceme najít jejich potenciál,“ připomíná Lenka Komorousová. „Je proto dobré lidem vysvětlit, proč to celé bude, jak to bude probíhat, kdo obdrží výsledky, že oni sami dostanou zpětnou vazbu o výsledcích.“ Bohužel ne vždy management vše vysvětlí, a pro zaměstnance pak znamená audit zbyteč-

ný stres. „V úvodu každého řízeného rozhovoru proto vždy věnujeme pár minut času tomu, abychom to zaměstnanci vysvětlili. To se nám velmi osvědčilo,“ říká Vladimír Pozdníček. Výsledkem auditu je závěrečná zpráva, která nejenom rozebírá současný stav, ale ukazuje cesty a  řešení do budoucna. Právě tato část je pro budoucnost a zdravý růst firmy zásadní. Každá společnost má vytvořený systém odměňování a  bonusů, personální strategii najdeme také skoro všude. Ale jak říká Szabó, problémem českých firem však bývá neznalost a  málo schopností strategie uvést účinně do praxe. „Systém odměňování se míjí účinkem. Častým zklamáním managementu je, když rozpoznáme, že jimi nastavený motivační systém zaměstnance vlastně ani nemotivuje k práci,“ uvádí zkušenost z praxe. Podle Blažíčkové se opakuje neexistence personální strategie nebo její neprovázanost s  business plánem, nevhodné vymezení rolí jednotlivých úrovní managementu v  personálních procesech a následně pak v jejich nedostatečné přípravě na výkon této role. „Z auditů také vyplývá, že není měřena kvalita ani efektivita výstupů z  vykonávaných činností,“ doplňuje Jaroměřská. „Českým fenoménem

a  příčinou většiny problémů v  oblasti lidských zdrojů je poddimenzování kapacity personálních útvarů,“ připojuje své zkušenosti Pozdníček . „V  počtu, ve kterém fungují, nejsou schopny pokrýt potřeby rozvoje lidských zdrojů optimálním způsobem. V závěrech auditů většinou doporučujeme posílení o 50–100 %,“ dokončuje. Co se však objevuje v  závěrech téměř každého auditu, je nedostatečná nebo nedobrá komunikace. „Často nejsou jasně stanovená pravidla, lidé nevědí, co má být konkrétně jejich výsledek práce, šéfovou nestíhají, takže pozornost svým lidem často věnují, až když se řeší nějaký problém. Ti, co dobře pracují, dostávají málo pozornosti,“ upozorňuje na častý problém tuzemských společností Lenka Komorousová. Ať už na vrcholu růstu, nebo naopak o období propadu, signály potřebnosti personálního auditu se nevyplácí přehlédnout. Pohled zvenku, nezaujatý a  nezatížený vztahy mezi jednotlivými lidmi ve firmě, může přinést ve většině případů střízlivé a objektivní výsledky. Pokud jsou přetaveny do každodenního života uvnitř společnosti, může personální audit podpořit změnu k lepšímu. n

3 otázky pro… … Kláru Borovičkovou, expertku z oddělení podnikového poradenství společnosti Deloitte Kdo a  proč se na vás s  provedením auditu obrací?

V  poslední době neregistrujeme velké množství poptávek klasických personálních auditů. Spíše se na nás obracejí společnosti, které chtějí identifikovat talentované zaměstnance, kterým by chtěli nabídnout možnost kariérního růstu. Jedná se o takový personální audit naruby. Zaměstnancům nehrozí propuštění, naopak se jím otevírá možnost horizontálního i vertikálního kariérního růstu. Která fáze auditu je pro vás zásadní?

Zcela zásadní je dobře pochopit fungování společnosti a  role jednotlivých zaměstnanců. Není nic horšího než ukvapené soudy. Proto věnujeme velké množství času pří-

pravným aktivitám a  vlastnímu fungování společnosti. Dále je potřeba, aby zadavatel velmi dobře porozuměl samotným výstupům auditu a dokázal s nimi následně adekvátně pracovat. V čem vidíte vy největší přínos personálního auditu? 

Jedná se o dobrý nástroj pro zmapování situace ve společnosti, skvělá základna pro změny a zlepšení. Vedení si však musí uvědomit, že samotným personálním auditem práce nekončí, že aby jeho výsledky byly opravdu přínosem, je potřeba zahájit kroky k odstranění nedostatků, které audit objevil. Do takových kroků se však vedoucím pracovníkům často nechce. V takové situaci je ale personální audit v podstatě zbytečná aktivita.

22

www.HRforum.cz

vedení a tým

„Lžeme“ v životopisech? Ano i ne

Text: olga Myslivečková

Správně napsané „sívíčko“ je pozvánkou k  pohovoru bez ohledu na to, zda by pisatel za jeho pravdivost strčil ruku do ohně. Každý druhý až třetí životopis obsahuje nějakou nepravdu. Rozhodující totiž je, aby zaujal, protože „manažeři i  personalisté mají obvykle na prvotní selekci z  došlých životopisů jen několik vteřin,“ tvrdí specialista na výběr uchazečů o  zaměstnání Aleš Křížek.

N

edávné odhalení životopisného podvodu generálního ředitele internetové firmy Yahoo ukázalo, že jde o celosvětový problém. Scott Thompson v  životopise uvedl, že má vysokoškolský titul z informatiky, leč nemá. Vzbudil slušný rozruch ve společnosti, neboť jeho jmenování předcházelo několikastupňové výběrové řízení. Dostatečné, zdá se, ale nebylo. Podle průzkumu personální agentury Robert Half International až sedmdesát procent manažerů v  České republice považuje životopisy uchazečů za nedůvěryhodné, přitom téměř polovina z nich přiznala, že nevyžaduje reference. Nelze říci, že by v životopisech kandidáti přímo lhali, i když i to se stává, ale hlavně přehánějí ve svých vědomostech a dovednostech. Nadsazují především v  jazykových znalostech a  pracovních zkušenostech. Dost často si přikrášlí svou předchozí praxi, dosažené výsledky a míru odpovědnosti. Hledáme supermuže a superženy i na úklid Proč lidé životopisy přikrášlují? „Často k tomu přispívají sami zaměstnavatelé,“ říká Petr Moroz, Managing Partner společnosti Screening

Solutions, která se specializuje na ověřování životopisů. „Firma hledá někoho na pozici Logistics & facility manager, a  přitom třeba chce jen skladníka zodpovědného za výdej zboží. Honosné pojmenování pracovního místa svádí i  k  honosnému životopisu.“ Aleš Křížek zase vysvětluje, proč požadavky firem jsou občas přemrštěné: „Před třemi čtyřmi lety by firma na určitou pozici třeba angličtinu nepožadovala, teď ano, i  když ji zaměstnanec nevyužije.“ Nahrává tomu nejistá situace na pracovním trhu, není tolik zajímavých pracovních míst a firmy chtějí vysoce kvalifikované lidi s  bohatou praxí. Jenže takoví lidé obvykle práci mají, novou neshánějí a na inzeráty proto nereagují. „Neuvědomují si, že člověk s výbornou angličtinou, pokud ji denně neuplatní, může ještě ve zkušební době firmu zase opustit,“ dodává Aleš Křížek. Naopak ti, co na inzeráty odpovídají a nikdo na jejich zájem nereaguje, si nakonec životopis vylepší. Že si řekne v  Chorvatsku o  zmrzlinu, samozřejmě neznamená, že ovládá angličtinu na komunikativní úrovni. „Při prověřování životopisu například zjistíme,“ říká Petr Moroz, „že člověk zodpovědný za ‘tým pracující na implementaci systému státní kasy’ je ve skutečnosti asistent v  týmu, který má na starosti komunikaci a  přenos dat a  podkladů mezi dvěma odděleními. Rozdíl je také v  tom, zda jsem řadovým členem nějaké asociace, nebo jejím certifikovaným členem, tedy složil jsem příslušnou odbornou zkoušku. Stejně tak se ze studia na Goetheho institutu často vyklube absolvování víkendového kurzu.“ „Mnohdy se také setkáváme se zamlčením podnikatelských aktivit, možného střetu zá-

23

červen 2012

vedení a tým

jmů mezi uchazečem, případně jeho rodinnými příslušníky a zaměstnavatelem. Existují případy, kdy uchazeč má o pracovní pozici zájem, aby ji využil ve svůj prospěch,“ doplňuje Petr Moroz. Na druhou stranu jsou někteří lidé o  svých znalostech a  schopnostech upřímně přesvědčeni. Domnívají se, že jazyk znají lépe, než tomu je ve skutečnosti. Zrovna tak přeceňují často dovednosti při práci s  počítačem, přitom jej využívají de facto jako psací stroj. A o důležitosti své odpovědnosti nepochybují. Pre-screening aneb Co všechno lze ověřit Zvláště větší společnosti by prvotní selekci životopisů měly přenechat zkušeným personálním agenturám. Na „hezký“ inzerát přijdou do druhého dne desítky odpovědí, nakonec leží na stole třeba i sto dvě stě odpovědí, které je potřeba si nejenom přečíst. A na to interní personalisté obvykle nemají čas.

ANKETA 1 >> Prověřujete si životopisy uchazečů o zaměstnání? 2 >> V yužíváte při výběru pracovníků

První kontakt se zájemcem o místo probíhá často po telefonu, kdy se rozhoduje, zda dotyčný člověk bude pozván k  pohovoru. Mnohdy radost z  jeho perfektního „sívíčka“ vystřídá zklamání, když se ozve naštvaně: „Co je?“ Vyjma osobního setkání je samozřejmě dobré sehnat dvě tři reference. Firmy je příliš často nevyužívají a podle Aleše Křížka je to škoda. A koho je nejtěžší prokouknout? Jednoznačně obchodníky. Jsou školeni na to, aby prodávali, a  dobrý obchodník musí nejprve umět prodat sám sebe. „Někdy s  ním strávím dvě hodiny a moc se nedozvím. On nemusí lhát, ale umí prodat o  sobě hezký obrázek. Udělat si ten realistický bývá tvrdý oříšek,“ dodává Aleš Křížek. Je potřeba detailnější prověření uchazečů? Je rozdíl mezi top manažerem a uklízečkou? Je a  není. U  top manažera by to mělo být samozřejmostí, u  dalších zaměstnanců nezáleží na pozici pracovníka, ale na riziku spojeném s  touto pozicí. U  člověka, který by měl pracovat na pobočce banky, nemusí být rozhodující dosažené vzdělání, ale pro-

tože bude pracovat s  penězi a  vstupovat do bankovního systému, je dobré vědět, zda na něho nebyla uvalena exekuce, jestli je nebo není schopen splácet svoje závazky, nemá dluhy. „Neověřujeme nic jiného než to, co o  sobě uchazeč o  zaměstnání sám řekl, co sdělil v životopise a dotazníku svému eventuálnímu budoucímu zaměstnavateli. A  samozřejmě dal k tomu písemný souhlas a plnou moc. Za tři čtyři roky, co se screeningu věnujeme, se dvakrát stalo, že dva uchazeči screening odmítli, oba přesto do IT firem nastoupili a oba skončili ve zkušební době – jeden stačil ještě něco ukrást,“ říká Petr Moroz.

ohodnotit, především v  oblasti jazykových znalostí a práce s počítačem. Zkušený „náborář“ během pohovoru rychle odhalí pravý stav věci.

uvádí jinou praxi, než měl, případně zatají krátkodobé zaměstnání, kdy ukončil či musel ukončit pracovní poměr ve zkušební době. Takovéto informace se někdy dozvíme až následně, občas se ukáže zaměstnancova nekompetentnost, mnohdy se dokonce i  sám přeřekne. V  takovýchto případech ukončujeme se zaměstnanci rázně pracovní poměr.

reference?

3 >> Setkáváte se často s tím, že by lidé uváděli v životopisech nepravdivé údaje, „fandili si“ nebo se naopak podceňovali? Andrea Šarochová zástupkyně ředitele pro lidské zdroje Komerční banky 1. Pokud máte na mysli screening došlých životopisů, tak neprověřujeme. Vzhledem k  tomu, že máme v  lidských zdrojích zaměstnance s bohatými zkušenostmi v oblasti náboru, uvedené údaje pečlivě prověřujeme v  průběhu výběrového řízení. 2. Ano, využíváme. Jedná se o  jeden z  parametrů, který vstupuje do procesu výběrového řízení. Je však nutné počítat s různou úrovní spolehlivosti a  objektivity daných referencí. 3. S vysloveně nepravdivými údaji se setkáváme zřídka. Lidé se spíše neumí správně

Jaromír Radkovský personální ředitel, Hyundai Motor Manufacturing Czech s. r. o. 1. Některé životopisy si ověřujeme, ale při náboru asi stovky lidí měsíčně, které jsme měli při rozjezdu výroby, jsme to samozřejmě dělali spíše namátkově. U takzvaných THP pozic životopis ověřuje agentura, která nám kandidáty doporučuje. 2. Reference standardně nepožadujeme, snažíme se na vyšší pozice nabírat zaměstnance vnitřním náborem, takže je vlastně dlouhodobě známe. Nejsme společnost, která by v  současné situaci preferovala externí nábor na střední a vyšší pozice. 3. Samozřejmě ano. Vždy říkám: životopis snese všechno. Nejčastěji se uchazeči přeceňují se znalostmi jazyků a fandí si s kvalifikačními požadavky pro danou pozici. Ale takovéto životopisy zkušení personalisté lehce prohlédnou. Co je ale v  poslední době častější, uchazeči některé údaje zatajují. Někdy zjistíme, že zaměstnanec nám

Nekonkurujeme personalistům Aleš Křížek ani Petr Moroz si nemyslí, že by nahrazovali práci interních personalistů. „Personalistům rádi přenecháme reference, my se specializujeme na zvládání byrokracie, která na základě plných mocí spočívá hlavně v  jednání s  úřady,“ vysvětluje Petr Moroz. A to nebývá vždycky rychlé a jednoduché. A dodává: Ideální bude, až to, co děláme my, si budou firmy dělat samy. n

Jitka Schmiedová PR Specialist Vodafone Czech Republic 1. V  případě nejasností základní obsah životopisu prověřujeme s  kandidátem prvotně telefonickým pohovorem. Na osobním pohovoru poté ověřujeme detailně pracovní historii a  skutečný rozsah zodpovědností. Tyto metody nám spolehlivě odhalují zkreslené informace v životopisech. 2. Ve vybraných případech ano. Po předchozím souhlasu kandidáta. 3. S  nepravdivými informacemi se tak často nesetkáváme. Častější je zkreslování skutečností či jejich nedostatek nebo naopak příliš mnoho informací. Ze životopisu pak není jasný rozsah a hloubka zodpovědností.

24

www.HRforum.cz

případová studie

Ve Sviadnově se zaměstnanci v zdělávají v akademiích příč celou organizační strukturou a realizovat vzdělávání klíčových potřebných kompetencí včetně rozšiřování a prohlubování odborných znalostí a dovedností. Současně je cílem zhodnocení úrovně fungování současného stavu procesu RLZ. Takto nastavený systém rovněž podpoří vzájemnou zastupitelnost a udržitelnost pracovních míst.

Společnost Huisman Konstrukce ze Sviadnova u Frýdku-Místku díky svému růstu, a  to nejen v  počtu nových zaměstnanců, začala pociťovat v  posledních letech nutnost a  tlak na rozvoj v  oblasti vzdělávání svých pracovníků. Jelikož se však jedná o  strojírenskou výrobu, byl kladen především důraz na čas zaměstnanců a  na dodržování kvality výroby. Text: Lucie Jiroutová, HR Specialista, Huisman Konstrukce, s. r. o.

P

rávě získaná dotace v řádu několika miliónů z evropských fondů v rámci operačního programu lidské zdroje a  zaměstnanost umožnila společnosti snadnější realizaci vzdělávání a  využití nových metod a technik, které by pravděpodobně bez těchto finančních zdrojů neustále odsouvala na pozdější období. Zaměstnancům společnosti se tak naskytly nové možnosti a způsoby vzdělávání. Cílem projektu bylo nastavit komplexní systematické vzdělávání profesních skupin na-

I technici potřebují měkké dovednosti Cílem je do budoucna nejen zvýšení konkurenceschopnosti na stávajícím trhu, ale i rozšíření na nové trhy, kde by naše firma mohla uplatnit své konkurenční výhody, přičemž klíčovou konkurenční výhodou jsou právě naši špičkoví techničtí odborníci, vývojové týmy a  technické myšlení. Toto v  minulosti často opomíjené téma bylo často zužováno pouze na zákonné a  odborné vzdělávání vyplývající z  potřeby a  nutnosti vzdělávat zaměstnance na základě oboru, ve kterém firma působí. V  dnešní době nalézáme systémy a  způsoby vzdělávání v měkkých dovednostech a také ve finančně velmi náročných odborných a technických školeních. První oblast, na kterou je projekt zaměřen, se týká tří vzdělávacích akademií – TOP akademie, TALENT akademie a akademie MISTRŮ. Systém akademií pomáhá motivovat zapojené zaměstnance právě díky jeho větší prestiži a ucelenému systému vzdělávání. Jelikož jsou na přípravě náplně jednotlivých kurzů účastni také vedoucí pracovníci, budí tak v jednotlivých účastnících větší míru zodpovědnosti. Proč zrovna toto zaměření? Vzhledem k rapidnímu nárůstu nových zaměstnanců napříč celou společností jsme došli k závěru, že je nutné posílit oblast komunikace, schopnosti vedení týmu, oblast práce s  časem, oblast efektivní výroby a mnoho dalších metod. S tímto samozřejmě souviselo vytipování pracovníků, kteří se jeví nebo v sobě skrývají potenciál talentu. Považujeme totiž za velmi důležité posouvat naše interní zaměstnance a  formovat tak jejich profesní kariéru. Pro samotné zaměstnance je tak velmi motivující zdokonalovat se

v těchto oblastech a vidět před sebou možnost zaujmout v budoucnu vedoucí pozici. Důležitá je přítomnost vedení Každá akademie zahrnuje několik dvoudenních modulů, které skupina zaměstnanců postupně absolvuje. Posledním modulem je závěrečný workshop, na kterém všechny účastníky čeká poslední úkol, a  to příprava prezentace týkající se popisu a  seznámení se zvolenou praktickou technikou, kterou ve své pracovní náplni využijí a  která jim pomůže dosahovat lepších výsledků. Účastníci prostřednictvím zpracované prezentace v  power pointu také zhodnotí nabyté zkušenosti, znalosti a celkovou spokojenost s kurzem, případně vznesou návrhy na zlepšení. Co hodnotím velmi pozitivně, je přítomnost nadřízených pracovníků, kteří tak mohou naživo sledovat osobnostní posun svých kolegů. Pro absolventy kurzu to je mnohem více motivující, a berou tak vzdělávání vážněji. Celkový počet zapojených pracovníků v  akademiích nyní čítá celkem 40 zaměstnanců. Výběr jednotlivých členů byl proveden napříč organizací, působí zde jak vedení společnosti, střední management (vedoucí hydrauliky, vedoucí řídicích systémů, vedoucí pro testování a  uvádění do provozu, kontroloři jakosti svařování, vedoucí konstrukce, výroby, vedoucí finančního oddělení, pracovníci oddělení přípravy materiálu a kooperací), tak také nižší management, kde působí pracovníci na pozicích mistrů. V  současné době jsme přibližně v  polovině realizovaných aktivit, již nyní se však výsledky začínají projevovat, a to nejen v lepší komunikaci ve společnosti. Jsem si vědoma, že dodatečné vzdělávání působí nemalé časové komplikace už tak vytíženým kolegům, nicméně věřím, že výsledky na sebe nenechají dlouho čekat. Prvopočáteční nedůvěra k  čemukoliv novému se postupem času mění na aktivní přístup a  zájem o  další kurzy. Doufáme, že spolupráce v  rámci tohoto a možná i dalších projektů bude probíhat stejně příjemně. n

25

červen 2012

rozvoj

Moje tipy na sebevzdělávání Personalisté na sebe prozrazují klíčové body svého růstu.

Zpětná vazba je nejlepší cestou k seberozvoji Bude to možná znít jako klišé, ale pravidelně si říkám kolegům, kterých si vážím, o zpětnou vazbu. Vždy si ráda vyslechnu hodnocení z  úst zkušených profesionálů. Díky tomu tak mohu přemýšlet o  všem, co mi řekli, a pokaždé se pokusím nějakou konkrétní věc zlepšit. Nechávám se těmito lidmi inspirovat, sleduji, co umí, jak to dělají a jak bych to já mohla využít pro sebe a svůj posun. Objektivní kritiku přijímám otevřeně od všech svých kolegů, i  když to občas není úplně příjemné. Za léta praxe jsem však zjistila, že lidé kolem mě jsou většinou pozitivní, a tak mi i pomohou s tím, s čím si nevím zrovna rady. Dělám to, co se učím Jsem velice praktický člověk a  moc ráda se učím nové věci, které mě v  mé práci mohou posunout dál. Zároveň si potřebuji věci, které se učím, rovnou vyzkoušet v  praxi. Nyní se například vzdělávám v rámci Comp&Ben akademie a musím říct, že se mi v této oblasti otevřel úplně nový svět. Každá další věc, kterou se nau-

Mgr. Daniela

Černá Po získání magisterského titulu na Filosofické fakultě Univerzity Karlovy začala svou kariéru v  HR jako konzultantka vzdělávacích programů v  poradenské společnosti a  následně jako manažerka v  útvaru Rozvoj lidských zdrojů společnosti ČEZ. V  letech 2006 až 2010 působila na několika manažerských pozicích v  oblasti vzdělávání, rozvoje kariéry a  získávání zaměstnanců v  ČSOB. Od října 2010 působí ve společnosti Vodafone CZ, a. s., na pozici Senior manažerky Centra odbornosti. Je vdaná, má syna a  spoustu energie do další práce v  HR.

čím, obohacuje můj pracovní profil a především mi dělá radost. HR v telekomunikační firmě je dynamické, musím být mnohem flexibilnější než kdykoliv předtím a  hledat stále více inovativních přístupů. A  to vnímám jako výzvu a velmi mě to naplňuje. Přijímám úkoly, které jsou pro mě obtížné Občas mě stojí některé pracovní dny mnoho sil, ale na konci si vždy uvědomím, jak moc mě dané úkoly obohatily. Je mi odměnou, když vidím, že se něco podařilo a že to dává smysl a někdo to využívá. Samozřejmě je pro mne velmi důležité také to, že jsou spokojení kolegové v  mém týmu. Motivovaný tým je základ dobrých výsledků. Inspiruji se zkušenějšími kolegy Ráda pracuji s  lidmi, kteří mají větší zkušenosti a  odbornost. Zajímá mě, jak pracují a co se od nich mohu naučit. Je to pro mě cesta, jak získat další zkušenosti, a ráda s kolegy také diskutuji o  nových řešeních. Mám opravdu štěstí, protože v  mém okolí pracují vždy velmi zajímaví lidé s vysokou odborností, takže je pořád čemu se učit. Chci si vytvářet vazby s  lidmi, kteří mě mají čím inspirovat a co mi předat. Takových kolegů mám kolem sebe mnoho a i díky nim se stále rozvíjím. Čtu knihy z úplně jiných oblastí Knihy jsou prostředkem mého aktivního odpočinku. Ráda si přečtu knihu, která se týká úplně jiného oboru než personalistky nebo řízení lidských zdrojů. Mým guru a oblíbe-

ným autorem je Stephen Hawking, člověk, který přes svůj neobyčejně těžký handicap stále pracuje, a  dokonce se z  něj stal nejznámější současný vědec. Díky jeho populární knize Stručná historie času jsem se ponořila do krásy a hloubky fyzikálních zákonitostí, které definují naše prostředí. Obdivuji způsob, jakým dokáže vysvětlit obyčejným smrtelníkům (a i dětem) neskutečně složité teorie. n

26

www.HRforum.cz

rozvoj

Oděv ukazuje, jak pracujete na sobě samém Denisa Nová patří k  nejvýznamnějším současným českým módním návrhářům. Opětovně byla zvolena výtvarníkem sezóny a  prezentovala svými modely i  Českou republiku na EXPO 2010 v  Šanghaji. Z Denisy vycítíte hluboké oddání se své profesi zkombinované s  osobní skromností. Bavily jsme se spolu o  pracovní módě manažerů a  o  tom, jak moc nás ve skutečnosti náš oděv ovlivňuje. Text: Barbara Hansen Čechová

Současná neurověda upozorňuje, že fyzikální prostředí, ve kterém se pohybujeme, ale také náš oděv významně ovlivňují naše vnímání a prožívání. Co podle vás znamená styl oblékání? Proč má smysl se jím zaobírat? Styl oblékání je pro mě osobně samozřejmě důležitý. Hodně souvisí s  celým životem člověka, s  pohybem, s tím, jak kdo žije, co má rád, čím chce být. V  určitém oděvu se dá nějak pohybovat, v jiném ne. Do stylu oblékání se promítá i  to, jak člověk pracuje na sobě samém. Co se týče toho, jak moc se lidé mají svým stylem zaobírat, je to složité. Oděv má v  sobě určitou neuchopitelnost, která se nedá dohnat velkou snahou. Oděv nesmí ztratit lehkost, proto není dobré některé věci moc neřešit. Oděvu sluší nadhled. Jak vnímáte oblékání v České republice? Talent pro styl bohužel nemáme historicky v  sobě. Pak v  realitě pozoruji dva extrémy. Někteří lidé se oblékáním nezabývají vůbec, a to i když jsou to třeba lidé intelektuálně na výši. Nebo se zabývají až příliš a pak tomu právě chybí ta lehkost, která sluší. Vidíte ženy, které jsou na jednu stranu

dobře oblečeny, ale celkově působí těžkopádně. Mají třeba drahé kvalitní oblečení, ale bývá to někdy až moc překombinované. U oděvu je výborné, když si ráno vybíráte tak trochu poslepu. Tedy v případě, že máte ve skříni kvalitní kusy. Lehkost může vyznít na detailech: tím, jak si zahrnete košili do kalhot nebo ohrnete rukáv. Konečným stylingem a úpravou se dá právě stylovosti dosáhnout. Co by se vám líbilo na českých manažerkách? Jako základ bych zvolila konzervativní formu kostýmu. Ale je nutné si vybrat značku, která umí ušít kvalitní sako, které je skutečně dobře střižené a střihově aktuální, současné. Dvě saka mohou být stejná a lišit se jen v  tom, že jedno z  nich se jinak vytvaruje a  lépe sluší. Pořídila bych si tedy základní velmi kvalitní kusy a pak pracovala s detaily. Přijde mi, že na mnohých manažerkách je vidět zbytečná tvrdost v  jejich oblékání. Myslím, že už je dávno pryč doba,

Denisa Nová (39) Česká designérka několikrát oceněná titulem „Výtvarník sezóny“. Od roku 1999 tvoří pod vlastní značkou DNB. Vystavuje a  prezentuje své kolekce po celé Evropě a  Spojených státech. Získala ocenění oděvní designér roku Czech Grand Design 2007.

kdy ženy musely ukazovat na oděvu vyrovnanost mužům. Naopak by ženy měly kostýmy zjemňovat. Ke konzervativnímu kostýmu dát hedvábnou blůzu. Pod sako si vzít hedvábné šaty. Doba plátěných konzervativních blůz je snad dávno pryč (i když to často vidíte na současných ženách). Ukazují tím, že nějak necítí současnou dobu. Jak byste charakterizovala svůj styl, svoji módu? Nemám ráda spotřební přístup k oděvům. Mnohé materiály, například hedvábí a vlna, krásně stárnou. Zdá se mi hrozné oblečení po sezóně vyhazovat. Sama se oblečení téměř nezbavuji, tvořím si šatník na celý život. Snažím se dělat věci, které by klienty bavily i po deseti letech. To je velká výzva, protože věci musí zároveň působit současně. Jsem minimalista, zajímá mě hloubka věcí. Oblečení musí být silné ve výrazu, ale přitom jednoduché. Volím proto minimalistické střihy. Nemám ráda, když se člověk ztrácí za oděvem.

27

květen 2012

rozvoj

Co tím konkrétně myslíte? Oděv by neměl být berličkou, oděv by se měl s člověkem propojit. České ženy si třeba jako večerní róbu vezmou výrazné šaty a k tomu ještě hodně šperků, náročný účes, těžký make up. Pak se mi zdá, že toho člověka za jeho róbou v podstatě nevidím. Zdá se mi to nepřitažlivé. Francouzka si třeba také vezme večerní krásné výrazné šaty, ale dá si jen červenou rtěnku, stáhne si vlasy a jde. To je ta lehkost, která funguje. Dokážete vyčíst z toho, jak lidé chodí oblečení, jací jsou? Určitě. Oblékání je jazyk, symbolika. Je to, jako když čtete v  knize mezi řádky. Konkrétní příklad se špatně uvádí. Moc nemám ráda nějakou typologii nebo manažerskou psychologii na základě oděvu. Ty věci podle mne nefungují. Na co se soustředíte ve své poslední kolekci? Hrála jsem si hodně se strukturou materiálů. Materiál tón v tónu, ale rozdílné vazby materiálů. Chtěla jsem, aby kolekce opět byla velmi lehká, přímočará. Jak vlastně pracuje návrhář? Podílíte se na tvorbě prvních modelů? Nakreslím návrh, na jehož základě s  mojí modelářkou tvoříme střih. Pak vzniká vzorek, do kterého zasahuji, vím doslova o kaž­dém milimetru. Mám ho odšpendlen, aranžuji jej. Ale nešiji ho! To by kvalita byla hodně špatná. Baví mně na oděvu jeho neuchopitelnost a  jak je vnímán. Někdo to vnímá jako spotřební kus, i  když je to designově velmi kvalitní kus. Móda ale může být i ryzím uměním. Mnozí návrháři jsou umělci. Kterého návrháře máte ráda? Japonské a  belgické návrháře. Minulý rok jsem navštívila retrospektivní výstavu Yohji Yamamotav Londýně. Jeho oděvy mě fascinují, hned bych v nich odcházela, i když to byly třeba hodně staré věci. Když má oděv silnou myšlenku, tak funguje po mnoho let. Máte to tak i vy se svými starší modely? Absolutně. Stále se k nim vracím. Děkuji za rozhovor. n

Jak přimět firmu ke „konverzaci“ Podle naší zkušenosti je velmi obtížné, aby se skupina špičkových manažerů shodla na jakémkoliv názoru či trendu. Jednou z  mála výjimek byl nedávný průzkum, kdy 92 % vedoucích pracovníků, kteří prošli různými školeními na Harward Bussiness School, souhlasilo s  tím, že jejich interní komunikace v  posledních letech prodělala mnoho změn. Jedná se o  trend, který může být součástí i  vaší firmy. Text: Boris Groysberg a Michael Slind

P

růzkum probíhal na vzorku lidí, který který je, jak věříme, velmi reprezentativní. Zahrnuje na padesát manažerů ve firmách nejrůznějších velikostí. Účastníci popisují změnu, která je podle nich vidět skutečně na každém kroku. Od bývalé takzvané „korporátní komunikace“ se přesouvají do komunikace „organizační“. Mnoho lidí tato změna dezorientuje, ale je to zároveň velká výzva pro management. K organizační komunikaci se přihlásilo mnoho lídrů, od IT giganta, jakým je Cisco, po Hindustan Petroleum, velkého zásobitele ropy sídlícího v Indii. Pro tyto lídry není interní komunikace pouze záležitostí HR. Je to motor, který startuje angažovanost zaměstnanců a  zlepšuje strategické propojení. Podle našeho názoru existují čtyři kroky, pomocí nichž můžete dosáhnout této změny také vy. 1. Odstraňte prostor mezi vámi a  vašimi zaměstnanci. V  našem průzkumu jsme požádali, aby manažeři zmínili jejich největší výzvu v  oblasti komunikace se zaměstnanci. Jeden účastník napsal, že je to „odstranění top-down komunikace“. Jiný zdůraznil „vzdálenost mezi senior managementem a středním managementem, která vytváří nízkou transparentnost“. Důvěryhodní a efektivní lídři jsou schopni tyto výzvy překonat tím, že se svými podřízenými komunikují přímo, osobně, otevřeně a autenticky.

2. Podporujte oboustranný dialog. V našem průzkumu se často opakovaly stížnosti na nedostatek porozumění ze strany managementu pro důležitost komunikace s tím, že tradiční komunikace bývala vždy jen jednostranná. Lídři mohou ukázat, že uznávají a oceňují hodnotu opravdové komunikace a vytvoří kanály, které usnadní přenos myšlenek a názorů v různých směrech. 3. Zapojte zaměstnance do šíření informací. Každá firma potřebuje, aby se zaměstnanci co nejvíce zapojili do práce na firemních cílech. Zatímco v  tradičních komunikacích se zaměstnanci obávají mluvit otevřeně a nahlas o tom, co se ve firmě děje, zde je to přímo jejich úkolem. 4. Stanovte si jeden komunikační způsob. Jeden účastník se v  průzkumu zmínil, že postrádá v  komunikaci ve firmě koncepci. Další zmínil, že vedení má tendenci komunikovat až příliš. Aby komunikace nebyla matoucí a nefungovala jen ad hoc, se efektivní lídři snaží, aby jejich komunikace byla plánovaná a sledovala stanovené způsoby.  Za těmito čtyřmi kroky se skrývá jednoduchá pravda, a  sice: Leadership stojí na oboustranné komunikaci. Začněte s ní hned teď. n

Z Harward Bussines Review (www.hrb.com) přeložila Barbara Hansen Čechová

28

www.HRforum.cz

z kuloárů pmf

Spolupráce vedení s personalisty posiluje hospodářské výsledky O  tom, že úzká spolupráce HR oddělení s  vedením firmy je pro úspěch v  řízení lidských zdrojů klíčová, pochybuje málokdo. Akce, která se konala 17. května 2012 v  prostředí pražského hotelu Jalta, posunula tuto úvahu ještě dál. Na konkrétních případech ze společností operujících na českém trhu ukázala, jakým je tato spolupráce přínosem a  jak ovlivňuje hospodářské výsledky.

TexT: Martina Minárová

P

rezentující na setkání představovali formou případových studií projekty a řešené situace, které se zasloužily o úspěšný hospodářský výsledek společností. Následně měli účastníci příležitost konzultovat tyto studie v  panelových diskusích s  jejich aktéry. Setkání bylo určeno zejména výkonným manažerům a jejich HR business partnerům, aby se tak provázání HR a byznysu v plánovaných diskusích a společných workshopech ještě posílilo. Jana Riebová, HR ředitelka společnosti UniCredit Bank, téma setkání uvedla: „Manažeři na poli byznysu hrají důležité zápasy. Co by mělo být jinak, aby se zapojil i HR tým? Jak se připravit a domluvit, abychom byli na ‘hřišti’ spolu a hráli efektivně?“ Nedostatek talentů Program konference zahájil navrhovatel tématu Jörg Petzold ze společnosti Hudson, která se spolu se společností Odyssey Net­ work stala generálním partnerem setkání: „Co jiného než lidský kapitál může vést společnost dopředu. Jedině lidský kapitál a lidský potenciál činí rozdíl mezi společnostmi.“ Poznamenal, že pouze společnosti, které nevidí snižování nákladů na rozvoj svých lidí jako

Přímá účast top managementu na personálních změnách napomáhá jejich úspěchu. dlouhodobé řešení, se odlišují od průměru a  hledí více do budoucnosti. Následný příspěvek Davida Borkovce a  Libora Stodoly ze společnosti PricewaterhouseCoopers se zaměřil na tvrdá data v oblasti práce s lidmi, na nichž stojí strategická zaměření společností. Z  prezentovaného průzkumu vyplynulo, že jako první a největší problém současné doby vnímají společnosti nejistý ekonomický růst, jako druhý se jim jeví uplácení a  korupce. Příležitosti k expanzi vidí dnešní společnosti v akvizicích. Rovněž ve vnímání top manažerů je patrný výrazný rozpor – zatímco polovina firem před sebou vidí další růst jako reálný, téměř 1/3 očekává, že nebude mít v budoucnosti dostatek talentů. Program dále představil konkrétní případové studie. Ty prezentovali zástupci společností Ahold Czech Republic, Ardagh Metal

Packaging Czech Republic, Coca-Cola HBC Česká republika, České radiokomunikace, Fujitsu Technology Solutions, Ness Czech, Nestlé Česko a Veolia Transport Česká republika. Co nás v programu zaujalo? Prezentace i diskuse propojovalo několik jednotných přístupů, klíčových pro úspěch realizovaných změn: • Otevřená komunikace chystaných změn směrem k lidem ve společnosti. • Společný jazyk – komunikace jazykem, srozumitelným pro všechny zainteresované strany. • Podpora top managementu, jejich přímá účast na změnách. • Vzájemné respektování odbornosti. • HR je designérem nástrojů, které při práci s lidmi používá management. Musí je umět samo používat a také naučit manažery, jak s nimi dobře pracovat. • Nastavení rozumných, konkrétních a strategických cílů HR oddělení (v souladu s porozuměním byznysu). V personálních odděleních musíme uvažovat „byznysově“ Helena Futerová, personální ředitelka společnosti Ardagh Metal Packaging, v  jedné z  pa-

29

červen 2012

z kuloárů pmf

nelových diskusí řekla: „Je třeba do HR vybírat lidi, kteří mají schopnost vnímat potřeby ostatních manažerů a spolupracovat na jejich naplnění. Důležité pro byznys je, že se dokáží navzájem podporovat. Také je třeba o věcech otevřeně mluvit, dávat je na stůl.“ Jana Riebová k tomu dodala: „Potřeby HR a byznysu nemohou být ve své podstatě rozdílné. Když postupně, stejně jako když loupeme cibuli, odstraníme všechny vrstvy zdánlivě různých požadavků, zjistíme nakonec, že oběma stranám jde ve své podstatě o to samé. Jde o to, aby firma byla úspěšná a vydělávala. Je dobré umět se o tom domluvit.“

Michael Suter, General Manager společnosti Holcim ČR, na konferenci zmínil, že vedení firmy potřebuje v  rámci komunikace a  motivace překladatele a  odborníka, který ví, jak s  člověkem pracovat. K  přínosu akce se vyjádřil: „Na HR&Business Foru mne nejvíce zaujala otevřená a upřímná komunikace – i když se týkala například redukce počtu zaměstnanců, byla klíčovou složkou pro tvorbu i  udržení loajality a  angažovanosti zaměstnanců. Coca-Cola představila působivý příklad.“ Dále pak dodal: „Diskuse manažerů a  HR manažerů je důležitá, neboť výměna názorů a  pohledů pomáhá prohloubit poro-

zumění, že oba manažeři jsou „specialisté“ ve své oblasti. Pouze blízká spolupráce skrz porozumění a  respekt vůči  know-how obou stran pomáhá sklízet ovoce, zejména v  propojení na rozvoj lidí.“ Petr Kania, Delivery Director společnosti Ness Technologies po skončení programu prohlásil: „HR&Business Forum nebylo o  deklaracích, ale o  sdílení praktických zkušenosti z  případových studií. Odnáším si zajímavé postřehy lidí k  transformačním procesům a  správnému časování jednotlivých kroků, např. u  změny distribuční sítě Coca-Coly.“ n

Inspiration for Future

Forum Diverzita 360° 18. září 2012, 9–15 hod., Česká spořitelna a. s., Rytířská 536/29, Praha 1

diverzita GENDERU diverzita NÁRODNOSTNÍ diverzita VĚKU                           

Burza informací a zajímavostí k tématu diverzity

V programu vystoupí: Kateřina Bernardová – podplukovnice, Ministerstvo obrany ČR Lenka Bočková – Rada vlády pro seniory a stárnutí, MPSV Tomáš Březina – BEST Rostya Gordon-Smith – PMF

Alena Křížková – Sociologický ústav AV ČR Michal Lukeš – Národní muzeum v Praze Vadim Petrov – TPCA Eva Syková – Ústav experimentální medicíny AV ČR a další řečníci

Konference je určena pro: HR manažery, manažery oblasti diverzity, CSR, ale i ředitele společností a všechny řídicí pracovníky se zájmem o rovné příležitosti v zaměstnávání. Cena pro členy PMF: 2 290 Kč / osoba + DPH Cena pro ostatní zájemce: 3 390 Kč / osoba + DPH

kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2 e-mail: [email protected], tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z

30

www.HRforum.cz

dobrý nápad

Koučink, který spolupracuje s mozkem Koučink podle metody NeuroLeadership využívá poznatky neurovědy o  chování mozku během změny.

Z

náme to, dáme si předsevzetí, že něco změníme: přestat kouřit, zhubnout, začít cvičit, upravit time management, zlepšit komunikaci svého týmu. Pevně věříme, že se to podaří. Chvíli to jde, ale pak něco v nás začne naše úsilí bojkotovat, naše sebedůvěra slábne a nakonec jsme tam, kde jsme byli. Díky poznatkům moderní neurovědy víme proč! „Změna jakéhokoliv návyku vyžaduje přeprogramování mozku. Musí v  něm vzniknout nová spojení, protože mozek změně klade odpor a vysílá signály, které oslabují naši vůli a  strhávají

AC/DC nanečisto

Spolupráce MMI a evzdělávání.cz: v online aplikaci přibude aktuální nabídka kurzů

D

S

ne 19. dubna 2012 proběhla již druhá akce Talentfora, která se tentokrát konala ve firmě KPMG a nesla název AC/DC nanečisto. Studenti i  další zájemci o toto téma měli šanci si na vlastní kůži vyzkoušet, co zažívají uchazeči o zaměstnání, kteří prochází assessment centry, vyzkoušeli si také roli hodnotitelů, a  to vše pod vedením paní Hany Velíškové, People Culture Performance Director z  firmy KPMG. V  průběhu celého odpoledne se účastníci dozvídali, jaký je rozdíl mezi assessment a  development centry, co obnáší jejich příprava a  průběh. Své praktické zkušenosti s  tímto nástrojem prezentovala paní Hana Velíšková, která si svou prezentací a hlavně sdílením praktických zkušeností získala pozornost všech účastníků. Je vidět, že hlavně studenti mají zájem se s  lidmi z  praxe setkávat a  dozvídat se praktické zkušenosti odborníků. People Management Forum jim proto tuto šanci nabízí a již na podzim chystá další podobnou akci, která bude zároveň spojená s  vyhlášením vítězů Národní ceny absolventských prací v  oblasti řízení a  rozvoje lidských zdrojů. n

polečnosti MMI, s. r. o. a evzdělávání.cz, s. r. o. se dohodly na vzájemné spolupráci s cílem poskytovat zákazníkům z podnikové sféry společná řešení. Přidaná hodnota společného řešení je založena na propojení databáze vzdělávacích kurzů s online aplikací pro řízení podnikového vzdělávání (tzv. Learning Management Systém = LMS). Zákazníci z podnikové sféry získají možnost využívat dohromady nástroj pro plánování a  řízení podnikového vzdělávání s pravidelně aktualizovanou databází vzdělávacích kurzů. Specialisté vzdělávání z podnikových HR útvarů si jednak ušetří zbytečnou práci s udržováním dostupné nabídky vzdělávání a zároveň budou mít kdykoliv přehled o plánu vzdělávání a jeho plnění. „MMI má dlouholeté zkušenosti s  procesem řízení podnikového vzdělávání, které využívá při návrhu a rozvoji aplikace HR plus Vzdělávání“, říká František Mika, ředitel společnosti. „MMI vidí ve spolupráci příležitost, jak poskytnout zákazníkům novou kvalitu. Díky propojení online aplikace s  online databází vzdělávacích kurzů mohou zákazníci začít využívat tuto službu v  krátké době bez složitých instalací.“  www.mmi.cz n

nás zpět k  návykům původním. Když jim rozumíme, dokážeme vytrvat a  dosáhnout svého cíle. Není to tak těžké,“ říká Vladimír Tuka, ředitel české pobočky přední světové koučovací společnosti Results Coaching Systems (RCS). RCS koučuje metodou NeuroLeadership, kterou proslavil australský kouč David Rock. Více o koučování dle RCS na www.resultscoaches.cz. n

připravujeme Tématem letního čísla je vliv národní mentality na život v  práci. Prověříme rozdíly mentality českých pracovníků v porovnání s Francouzi, Němci či Skandinávci. Dozvíme se i perličky ze života asijských a  jihoamerických firem. Která pracovní síla je světově nejžádanější a proč? Na rozhovor v rubrice Rozvoj se můžete těšit s  patologem a  velkým znalcem neurověd Františkem Koukolíkem. Dozvíte se zejména, jak zlepšovat svou paměť a  další kognitivní dovednosti. Nenásilná komunikace je směr, který učí naslouchat pocitům a potřebám svým i  lidí v  našem okolí. Pomocí ní zjistíme, že hněv či agrese druhého člověka jsou výbornou příležitostí, jak se k němu dostat blíže. Článek o  tomto směru, který proslavil Američan Marschall Rosenberg, připravuje Pavel Novák.

31

červen 2012

on-line

forum Umíme identifikovat způsobilosti zaměstnanců? Personální management se neobejde bez pochopení nezbytnosti změn ve vývoji sociálního subsystému organizace. Úspěšnost řízení změn umocňuje tzv. agilita, tj. schopnost aplikovat nové přístupy a  postupy uplatňované ve vlastním oboru či jinde v podmínkách dané organizace. Zajímavé výsledky přináší tzv. „příčné poznání“ opírající se o  poznatky z  nejrůznějších oblastí. Příkladem může být např. inspirování personalistiky chováním živých organismů v procesu změn. Široké spektrum mechanismů umožňujících biologickým systémům přežití poskytuje náměty využitelné i v lidských společenstvích. I  firmu můžeme tudíž chápat jako živý organismus, který vzniká, rozvíjí se, dospívá k vrcholu a  – nechce-li zaniknout, musí se přizpůsobovat změnám ve vnějším okolí, případně změny (např. v podobě promyšlených inovací) aktivně vytvářet. Podobný princip uplatnila v  našich podmínkách např. firma GiTy. Opírala se o  samoregulaci a  samoreprodukci umožňující permanentní proměnu odpovídající změně vnějšího prostředí či změnu předbíhající. Stala se tak vlastně příkladem uplatnění „negentropického řízení“ (tj. řízení směřujícího k  odstranění neuspořádanosti), založeného na

on

line V  on-linové verzi časopisu vás kromě pravidelných rubrik Tržiště novinek, kterou pro vás připravuje Zdeněk Kubín, a  Pravidelně (Manažerské přesuny, Top 10 HR news, Blogy) čekají další články a  průzkumy v  nezkrácené podobě. Tato verze je přístupná pouze pro předplatitele na základě jedinečného přístupového kódu.

znalostním prostředí, jež pojímá zaměstnance jako aktivní zdroj efektivních inovací. Jan Barták Know how Emocionální inteligence jako základní premisa leadershipu Emoce, emocionální inteligence – to jsou v  současném leadershipu dva velmi skloňované termíny. Výzkumy ukazují, že rozvoj emocionální inteligence je zdrojem konkurenceschopnosti a to zdrojem značně výrazným. Je-li potenciál emocionální inteligence, který je v  každém z  nás, uvolněn a  v  praxi správně používán, jednoznačně přináší pozitivní výsledky. Rozvoj emocionální inteligence a její používání v praxi však naráží na mnohá „ale“, z  nichž nejpodstatnější je, že rozvoj emocionální inteligence je dlouhodobý a náročný proces a že klasické vzdělávací metody v  emocionálním světě nefungují. Tato fakta, která mají své evoluční příčiny, způsobují, že se ve firemním prostředí zatím velmi zřídka setkáváme s  jejím praktickým používáním. Jednou z  možných cest, jak si bez většího teoretizování zlepšit úroveň vlastní emocionální inteligence, jak ji, a to poměrně rychle, v praxi u sebe a při komunikaci s ostatními používat, je neurolingvistické programování. Jiřina Hloušková, psycholožka

Kolik metod využíváš, tolikrát zefektivňuješ výuku Velmi často přemýšlíme nad strategiemi, co vzdělávat, koho vzdělávat, ale také jak vzdělávat. Zabýváme se vůbec tím, jak se daná znalost nebo dovednost nejlépe, tzn. nejrychleji a  nejzapamatovatelněji naučí, či v  případě dovednosti získá a zafixuje? Nechme se inspirovat průzkumem, který se právě efektivitou učení zabývá: Které metody jsou nejefektivnější v procesu učení? • 10 % – když to slyšíme • 15 % – když to vidíme • 20 % – když to současně vidíme i slyšíme • 40 % – když o tom diskutujeme • 80 % – když to přímo zažijeme nebo děláme • 90 % – když se to snažíme naučit druhé

Novinka na webu hrforum.cz:

BLOGY

Nově od června 2012 najdete na we­bu www.hrforum.cz blogy personalistů. S jejich ukázkami se pravidelně od ledna setkáváte v časopise na straně 32. Pokud máte sami zájem se do blogování pustit, neváhejte nás kontaktovat na [email protected]

32

www.HRforum.cz

ohlasy know how čtenářů

píšete nám…

blog

R

ádi bychom vytvářeli časopis, který bude pro vás co nejzajímavější. Pomozte nám! Zaujal vás nějaký článek v tomto čísle HR fora? Máte nějaké poznámky či kritiku? Pište nám na [email protected]. Autorům otištěných příspěvků pošleme tyto dárky:

EU dotace – efektivní pomoc

nebo přebujelá administrativa? Šárka Hradská HR manažer, TART, s. r. o.

P

Dilbert 3: Hádej, kdo je chytřejší než ty Legendární hrdina Dilbert je druh smolařského inženýra, kterého lze nejlépe pozorovat v kancelářských krychlích. Má šéfa, který vydává nesmyslná rozhodnutí (na jejichž plnění ovšem trvá), a agresivní, líné, nervní a jinak šílené kolegy. Jeho jediným přítelem je obrýlený pes Dogbert, který má v plánu ovládnout planetu a z lidí udělat své otroky.

Granátové jablko – vyhlazující sérum Weleda Cenný koncentrát obsahuje vysoce účinné a koncentrované přírodní látky: šťávu z granátového jablka, která působí jako přírodní antioxidant a  přirozeně neutralizuje volné radikály, a  gel z  aloe vera pro intenzivní a  okamžitou hydrataci. Při každodenním používání posiluje toto lehké sérum bez obsahu tuků strukturu pleti a aktivuje obnovu pleti.

Dobrý den, chtěla jsem moc poděkovat za velmi zajímavé rozhovory, které přinášíte. Velmi se mi líbil rozhovor s Medou Mládkovou, Karlem Janečkem nebo Stanislavem Bernardem. Oceňuji, že si dáte práci vyhledat známé a přitom velmi kvalitní a inspirativní osobnosti. S  každým číslem v  naší schránce se těším, že si je přečtu. Vaše čtenářka Lada Pourová, lektorka Poradensko-školícího a sociálního centra o. s. Autorka získává Granátové jablko – vyhlazující sérum Weleda. Dobrý den, rád bych přispěl do nějaké rubriky v  časopisu. Přemýšlel jsem třeba o rubrice Blog nebo Moje tipy pro sebevzdělávání. Co pro to mohu udělat? Petr Louda Autor získává knihu Pomsta hlídaných: Bill Watterson. Jakékoliv příspěvky do našich interaktivních rubrik vítáme. Pokud máte zájem přispět, neváhejte se nám ozvat a najdeme jistě cestu, jak se zapojit do tištěné či on-line části časopisu. Redakce

Dovede-li se člověk zasmát sám sobě, nevyjde ze smíchu po celý život.

Seneca

ři nedávném dokončování administrace vzdělávacího projektu z  výzvy Školení je šance jsem si nahlas povzdechla. Stálo nám to papírování z  Bruselu za to? Po regeneraci sil, ztracených nekonečným chrlením papírů, čtením příruček a dodržováním pouček, jsem s odstupem času a s jistým nadhledem došla s úlevou k celkem jednoznačnému závěru. Ano, stálo to za to! Rok 2009 přinesl v  mnoha firmách hledání úsporných opatření. Díky tomu došlo i k radikálnímu omezení vzdělávání pouze na legislativní a interní. Nejen pro HR to tehdy byla smutná vyhlídka. Tvůrčí HR optimismus mi v žilách začal opětovně kolovat až po schválení vzdělávacího projektu financovaného z prostředků EU. Částka téměř pěti milionů korun na dva roky byla jako zázrak. Projektový maraton odstartoval závratnou rychlostí – výběr dodavatelů, realizace vzdělávacích aktivit, nekonečně mnoho otázek ke komplikovaným projektovým pravidlům, boj s neúměrně vysokou administrativní zátěží, kontrola z ministerstva, závěrečný audit, evaluace a logo ESF na každém kroku. Byl to občas boj s větrnými mlýny, ale konec dobrý, všechno dobré a  praktický výsledek stojí opravdu za to! Mám na svém kontě tři úspěšné vzdělávací projekty s podporou ESF a vím, že úspěšnost realizace je závislá na mnoha faktorech. Reálná očekávání a kvalitní data v žádosti jsou velmi dobrým základem a prevencí případných rizik čekajících na příjemce. Nicméně ani po pozitivních zkušenostech s projekty financovanými z peněz EU nedokáži zcela jednoznačně odpovědět na otázku, zda současný koncept EU dotací je dlouhodobě ta správná podpora naší budoucnosti. Dle mého názoru je znění mnoha posledních výzev čím dál více svázané bruselskou šablonou, bez respektu potřeb jednotlivých subjektů. Velmi často se objevují i  zcela nereálné podmínky pro podání kvalitní a smysluplné žádosti. Má stále ještě význam využívat cestu dotací EU pro podnikatelskou sféru? Nezvítězila forma nad obsahem? n