Karyawan Berbakat dengan Potensi Besar Sebuah Pandangan dari dalam Saluran Pipa Kepemimpinan

BUKU PUTIH

Karyawan Berbakat dengan Potensi Besar Sebuah Pandangan dari dalam Saluran Pipa Kepemimpinan Oleh: Michael Campbell dan Roland Smith

Konten Ringkasan Eksekutif

2

Latar Belakang

4

Siapakah Karyawan Berpotensi Besar Itu?

5

Sebuah Perspektif Organisasi

6

Sebuah Perspektif Individual

9

Dampak dari Identifikasi Karyawan Berpotensi Besar

10

Formal vs. Informal—Perbedaan dalam Pengalaman Pengembangan

11

Formal vs. Informal—Sebuah Reaksi Campur-aduk

12

Melibatkan Karyawan Berpotensi Besar

16

Formal vs. Informal—Perbedaan dalam Komitmen dan Keterlibatan

17

Meningkatkan Komitmen dan Keterlibatan Karyawan Berpotensi Besar

18

Pergeseran Peran: Karyawan Berpotensi Besar sebagai Pengembang Karyawan Berbakat 20 Formal vs. Informal—Perbedaan dalam Mengembangkan Orang Lain

21

Meningkatkan Pandangan dari dalam Pipa—Rekomendasi dan Langkah Selanjutnya

22

Kesimpulan

26

Sumber Daya

27

Referensi

27

Tentang Penulis dan Kontributor

28

Tentang Riset

29

1

Ringkasan Eksekutif Pengelolaan karyawan berbakat merupakan upaya organisasi untuk menarik, mengembangkan, dan mempertahankan karyawan yang terampil dan berharga. Tujuannya adalah untuk memiliki karyawan dengan kemampuan dan komitmen yang dibutuhkan untuk keberhasilan organisasi saat ini dan di masa depan. Suatu kumpulan karyawan berbakat yang dimiliki organisasi, terutama karyawan berbakat bidang manajerial, sering disebut sebagai saluran pipa kepemimpinan.1 Saluran pipa kepemimpinan dikelola melalui berbagai sistem dan proses untuk membantu organisasi mendapatkan, memberikan penghargaan, mengevaluasi, mengembangkan, dan memasukkan karyawan ke berbagai fungsi dan peran. Saluran pipa tersebut membengkok, berbalik arah, dan terkadang patah saat organisasi mengidentifikasi siapa yang “sudah siap sekarang” dan siapa “yang berada pada jalur yang tepat” untuk peran kepemimpinan yang lebih besar. Dari perspektif ini, pengelolaan karyawan berbakat

2

merupakan sesuatu yang dilakukan terhadap, dan bagi karyawan berpotensi besar di dalam organisasi, yang melayani kebutuhan organisasi. Tapi pengelolaan karyawan berbakat memiliki perspektif lain yang terabaikan: Pandangan dari dalam pipa. Karyawan dan manajer yang berada di dalam saluran pipa kepemimpinan tidak beroperasi semata sebagai aliran karyawan berbakat yang akan disalurkan dan diarahkan oleh organisasi. Mereka juga membawa perspektif dan pengalamannya ke dalam proses. Tim riset CCL memutuskan untuk mempertimbangkan pandangan manajer berpotensi besar guna memperdalam pengetahuan kami tentang pengelolaan karyawan berbakat serta juga memperdalam pengetahuan para eksekutif dan tokoh profesional bidang karyawan berbakat.

©2014 Center for Creative Leadership. Semua hak cipta dilindungi.

Untuk menyoroti pengelolaan karyawan berbakat melalui pandangan manajer berpotensi besar, kami telah menyurvei 199 pemimpin yang mengikuti program pengembangan CCL. Hasil temuan ini berimplikasi terhadap bagaimana cara organisasi mengidentifikasi, berinvestasi, dan mengangkat karyawan berbakat dengan potensi besar yang dimilikinya. Hasil temuan utama dari riset ini meliputi:

Para responden mengatakan bahwa identifikasi formal sebagai karyawan berpotensi besar merupakan hal penting. Sebagian besar responden (77%) memandang identifikasi formal sebagai karyawan berpotensi besar di organisasinya sebagai sesuatu yang sangat penting. Studi tersebut memperlihatkan beberapa perbedaan yang eksplisit antara karyawan berpotensi besar yang sudah ditetapkan secara formal, dan mereka yang dipandang sebagai karyawan berpotensi besar. Utamanya, hanya 14% dari karyawan berpotensi besar yang telah diidentifikasi secara formal berupaya mencari pekerjaan lain. Angka tersebut adalah lebih dari dua kali lipatnya (33%) bagi mereka yang diidentifikasi sebagai karyawan berpotensi besar secara informal.

Karyawan berpotensi besar mengharapkan pengembangan, dukungan, dan investasi yang lebih besar—dan mereka mendapatkannya.

Karyawan berpotensi besar mendapatkan peluang pengembangan yang lebih banyak— seperti penugasan dan pelatihan khusus serta pembimbingan dan pembinaan dari pemimpin senior—dibandingkan karyawan lainnya. Hal ini adalah sebagaimana mestinya, yang menurut responden: 84% dari karyawan berpotensi besar menyepakati bahwa organisasi harus menginvestasi lebih besar untuk mereka dan pada karyawan berbakat lainnya yang berharga. Investasi tambahan tersebut merupakan salah satu alasan mengapa pengakuan formal sebagai karyawan berpotensi besar dianggap sebagai hal penting.

Karyawan berpotensi besar merasa senang dengan statusnya—tapi itu juga ada kekurangannya.

Responden survei secara umum mengungkapkan perasaan yang positif tentang diidentifikasinya

mereka sebagai karyawan berpotensi besar oleh organisasi. Pada saat bersamaan, penetapan tersebut tidak secara khusus menjadi suatu kemenangan bagi mereka yang berada di dalam saluran pipa. Bagi sejumlah orang, ada perasaan tertekan atau kecemasan yang meningkat terkait dengan harapan yang tinggi atau kinerja; orang lainnya mengalami rasa frustrasi terkait dengan maksud organisasi yang tidak jelas.

Karyawan berpotensi besar memiliki komitmen dan keterlibatan yang lebih besar ketika mereka memiliki jalur karier yang jelas. Cara yang paling sering disebut untuk meningkatkan komitmen dan keterlibatan di antara karyawan berpotensi besar adalah dengan membantu mereka mengidentifikasi jalur karier. Karyawan berpotensi besar ingin memiliki gambaran tentang arah yang akan mereka tuju dan ingin memahami langkah selanjutnya dalam hal pengembangan, pengalaman, dan pergerakan. Di samping itu, karena karyawan berpotensi besar memikul tanggung jawab yang lebih besar, mereka juga mencari kewenangan yang lebih besar untuk mengambil keputusan yang berdampak besar terhadap organisasi.

Karyawan berpotensi besar membantu mengembangkan orang lain.

Kendati karyawan berpotensi besar merupakan penerima atas peluang dan investasi yang mengalami peningkatan, mereka juga merupakan pengembang karyawan berbakat di dalam organisasi. Banyak di antaranya (84%) yang secara aktif mengidentifikasi dan mengembangkan potensi dalam diri orang lain. Mereka memiliki wawasan dan pengalaman yang dibutuhkan untuk mengembangkan lapisan karyawan berikutnya yang berpotensi besar, serta kumpulan karyawan berbakat yang lebih besar.


3

Latar Belakang Program pengembangan kepemimpinan CCL sering diikuti oleh para pemimpin yang telah diidentifikasi sebagai karyawan berpotensi besar di dalam organisasinya. Dengan akses kepada populasi pemimpin berpotensi besar dari berbagai organisasi berbeda, kami ingin mengetahui, apakah pandangan dari dalam saluran pipa kepemimpinan? Melalui studi kami, kami berupaya mempelajari lebih lanjut tentang bagaimana cara organisasi menetapkan karyawan berpotensi besar dan apa dampak status tersebut terhadap karyawan berbakat? Seberapa penting status sebagai karyawan berpotensi besar? Bagaimana rasanya diidentifikasi sebagai karyawan berpotensi besar? Bagaimana hal tersebut memengaruhi perilaku pemimpin? Seberapa besar komitmen dan keterlibatan karyawan berpotensi besar? Bagaimana mereka memengaruhi pengembangan orang lain?

Dengan mengeksplorasi pertanyaan-pertanyaan ini, kami berharap untuk memahami karyawan berpotensi besar secara lebih baik dan menggunakan wawasan kami untuk membantu organisasi menjawab permasalahan, meningkatkan kekuatan, dan secara proaktif memenuhi kebutuhan karyawan berbakat besar.

4


Mengeksplorasi Pandangan dari dalam Pipa Siapakah Karyawan Berpotensi Besar Itu?

Memahami bagaimana karyawan berpotensi besar memandang upaya pengelolaan karyawan berbakat yang dilakukan organisasi dan bagaimana pengalaman pribadi mereka terhadap semua upaya itu?

Dampak dari Identifikasi Karyawan Berpotensi Besar

Mengeksplorasi perbedaan dalam persepsi dan keyakinan dari karyawan berpotensi besar yang diidentifikasi secara formal dan informal.

Melibatkan Karyawan Berpotensi Besar Bagaimana cara meningkatkan komitmen terhadap organisasi dan keterlibatan terhadap pekerjaan.

Pergeseran Peran—Karyawan Berpotensi Besar sebagai Pengembang Karyawan Berbakat

Memaksimalkan investasi dalam bidang karyawan berbakat melalui karyawan berpotensi besar dan kemampuan mereka untuk mengidentifikasi dan mengembangkan karyawan lain yang berbakat.

Siapakah Karyawan Berpotensi Besar Itu? Secara umum, karyawan berpotensi besar merupakan kumpulan pemimpin organisasi masa depan. Untuk studi kami, kami mendefinisikan karyawan berbakat dengan potensi besar sebagai seorang karyawan yang dinilai memiliki kemampuan, komitmen organisasi, dan motivasi untuk bangkit dan maju di posisi-posisi yang lebih senior di dalam organisasi.2 Organisasi yang berbeda akan memiliki definisinya sendiri mengenai karyawan berbakat dengan potensi besar, tapi intinya tetap sama. Yang lebih penting daripada definisi pasti karyawan berbakat dengan potensi besar adalah memahami bagaimana pengalaman karyawan berbakat sebagai karyawan berpotensi besar di dalam organisasinya.


5

Sebuah Perspektif Organisasi Untuk memahami bagaimana organisasi terlihat jika dipandang dari dalam pipa, kami mengajukan pertanyaan kepada peserta studi:

Apakah organisasi Anda memiliki proses formal dalam mengidentifikasi karyawan berpotensi besar? Bagaimana karyawan berpotensi besar diperlakukan secara berbeda dibandingkan karyawan lain di dalam organisasi Anda? Apakah Anda sudah diidentifikasi secara formal sebagai karyawan berpotensi besar?

Mengidentifikasi Karyawan Berpotensi Besar Banyak organisasi yang mengerahkan upaya besar untuk mengidentifikasi karyawan berpotensi besar. Terkadang prosesnya bersifat formal dan transparan, di mana karyawan berpotensi besar ditetapkan dan diberi tahu secara resmi. Lebih dari separuh partisipan dalam studi ini (56%) menunjukkan bahwa organisasi mereka memiliki proses formal dalam mengidentifikasi karyawan berpotensi besar (lihat Gambar 1). Bahkan sekalipun 37% dari organisasi menggunakan proses informal dalam mengidentifikasi karyawan berbakat dengan potensi besar, sebagian besar orang sadar akan status mereka. Dalam studi CCL, 91% dari peserta mengetahui apakah mereka karyawan berbakat besar atau bukan. Sebagaimana yang diprediksi dari sekelompok peserta yang mengikuti program pengembangan kepemimpinan, 84% dari peserta, dalam beberapa cara, telah diberi tahu bahwa mereka dianggap sebagai karyawan berpotensi besar (lihat Gambar 2).

6


Apakah organisasi Anda memiliki proses formal dalam mengidentifikasi karyawan berpotensi besar? Gambar 1

8% 37%

56%

Ya Tidak Tidak Yakin

Apakah Anda sudah diidentifikasi secara formal sebagai karyawan berpotensi besar? Gambar 2

9% 31% 7%

53%

Ya Tidak Tidak Yakin Tidak Secara Formal (tapi saya sudah diberi tahu bahwa saya dianggap berpotensi besar)


7

Perlakuan Berbeda untuk Karyawan Berpotensi Besar Kendati secara umum diakui bahwa organisasi secara berbeda berinvestasi untuk karyawan berpotensi besar dengan menggunakan peluang pengembangan,3 tapi yang kurang dipahami adalah bagaimana karyawan berpotensi besar memandang investasi ini. Pandangan dari dalam pipa mengakui bahwa organisasi memperlakukan karyawan berpotensi besar secara berbeda dalam cara-cara berikut ini (lihat juga Gambar 3):

Visibilitas & Akses

Karyawan berpotensi besar diberikan visibilitas yang lebih besar ke manajer senior dan organisasi. Visibilitas tersebut menjadi peningkatan peluang untuk pembinaan atau pembimbingan, serta pengakuan oleh orang lain di dalam organisasi. Karyawan berpotensi besar juga lebih sering diikutkan dalam rapatrapat senior dan pendapat mereka lebih sering diminta.

Penugasan & Pelatihan Khusus

Penugasan khusus digambarkan sebagai pekerjaan yang menonjol (high-profile work), partisipasi di tim gugus tugas (task force),

Gambar 3

23% 21% 16% 13% 9% 8% 6% 5% 0

8

serta rotasi peran. Karyawan berpotensi besar juga menerima pelatihan yang dibedakan, yang sering kali mencakup ragam tambahan untuk pelatihan bernilai tinggi.

Tanggung Jawab yang Lebih Besar Ketika karyawan berpotensi besar diberikan penugasan khusus, itu kemungkinan berarti tingkat tanggung jawab mereka telah meningkat. Kendati tampaknya karyawan berpotensi besar mungkin diberi pekerjaan yang lebih banyak, penugasan tersebut sering kali dipandang sebagai peluang, alih-alih sebagai beban.

Berikan sebuah contoh bagaimana karyawan berpotensi besar diperlakukan secara berbeda dibandingkan karyawan lainnya di dalam organisasi Anda. Visibilitas & Akses Penugasan khusus Pelatihan Tanggung Jawab yang Lebih Besar Promotabilitas & Penghargaan Lebih Banyak Peluang Secara Umum Kebebasan/Fleksibilitas Lain-lain

5

10

15


20

25

Sebuah Perspektif Individual Ketika karyawan berpotensi besar diidentifikasi dalam organisasi, apa yang terjadi? Untuk memahami bagaimana peserta studi memandang investasi yang dilakukan organisasinya untuk diri mereka dan harapan yang ditaruhkan ke pundak mereka sebagai karyawan berpotensi besar, kami mengajukan sejumlah pertanyaan yang meliputi:

Hingga tingkatan manakah Anda menerima pengembangan dan dukungan dari organisasi Anda? Apakah karyawan berpotensi besar seharusnya menerima investasi yang lebih besar dibandingkan yang lainnya di dalam organisasi? Bagi Anda, seberapa penting pengakuan secara formal sebagai karyawan berpotensi besar? Pengalaman Pribadi dari Karyawan Berpotensi Besar

Pengalaman pribadi dari karyawan berpotensi besar menguatkan kesan mereka tentang apa yang sedang berlangsung di dalam organisasi. Sebagian besar peserta studi (77%) mengatakan bahwa mereka diberi peluang pengembangan yang lebih besar daripada yang lainnya di dalam organisasi. Secara spesifik, mereka mengatakan bahwa mereka diberi:

Akses kepada, dan pembimbingan dari, pemimpin organisasi yang lebih senior (73%). Dukungan pembinaan dari bos mereka (72%). Penugasan pengembangan khusus (71%). Peserta studi juga meyakini bahwa karyawan berpotensi besar seharusnya menerima investasi yang lebih besar dibandingkan karyawan lainnya di dalam organisasi (84%). Karyawan berpotensi besar menyampaikan kepada organisasinya tentang apa yang mereka inginkan—dan patut menerima— peluang dan investasi yang lebih besar untuk pengembangan mereka.

Nilai Penting yang Diberikan Gambar 4 untuk Status Karyawan 35% Berpotensi Besar Dari perspektif individual, pengakuan sebagai karyawan berpotensi besar itu merupakan hal penting. Pengakuan formal sebagai karyawan berpotensi besar merupakan hal penting bagi 77% dari peserta studi (lihat Gambar 4). Tingkat nilai penting yang tinggi ini menunjukkan bahwa tingkat transparansi dan formalitas yang digunakan sebuah organisasi dalam proses identifikasinya terhadap karyawan berpotensi besar memang memiliki dampak yang signifikan terhadap kumpulan karyawan berbakat.

Bagi Anda, seberapa penting pengakuan formal sebagai karyawan berpotensi besar?

30% 25% 20% 15%

77%

10% 5% 0% Tidak penting sama sekali

Sangat penting ©2014 Center for Creative Leadership. Semua hak cipta dilindungi.

9

Dampak dari Identifikasi Karyawan Berpotensi Besar* Tingkat transparansi dan formalitas dalam memberitahukan kepada karyawan tentang status mereka sebagai karyawan berpotensi besar berdampak terhadap cara karyawan melihat diri mereka dan cara mereka melihat organisasi. Peserta studi yang diidentifikasi secara formal (F1) adalah lebih mungkin menganggap diri mereka sebagai karyawan berpotensi besar dibandingkan mereka yang diidentifikasi secara informal (I1) (lihat

Gambar 5

Hingga tingkatan manakah Anda menganggap diri Anda sebagai karyawan berpotensi besar di dalam organisasi Anda?

100% 80%

10%

18%

54%

60% 40%

Gambar 5). Pengakuan resmi tampaknya memperkuat identitas pemimpin sebagai karyawan berpotensi besar. Tanpa pengakuan tersebut, pemimpin mungkin meragukan atau menduga-duga tingkat keahlian atau nilai penting mereka terhadap organisasi. Hal ini mengimplikasikan bahwa umpan balik positif, rekam jejak yang baik, atau pengakuan informal terhadap nilai seseorang tidaklah setara dengan status resmi sebagai karyawan berpotensi besar, sebagaimana yang diakui oleh organisasi.

68%

Hingga tingkatan yang sangat tinggi Hingga tingkatan yang tinggi Hingga tingkatan tertentu Hingga tingkatan yang rendah

34%

20%

14%

0% Karyawan Berpotensi Besar (HiPo) yang Diidentifikasi secara Formal

Tidak sama sekali

2% Karyawan Berpotensi Besar (HiPo) yang Diidentifikasi secara Informal

Perbedaan dalam persepsi antara karyawan berbakat F1 dan I1 berimplikasi terhadap organisasi yang berharap mempertahankan jumlah karyawan berpotensi besar yang dimilikinya dalam persentase besar. Jika karyawan tidak diakui secara formal oleh organisasi sebagai orang yang berpotensi besar, mereka cenderung kurang melihat diri mereka sebagai pemimpin masa depan dalam organisasi. Pengakuan informal saja mungkin tidak cukup untuk meyakinkan karyawan bahwa mereka merupakan bagian dari rencana jangka panjang organisasi. *Setiap analisis yang membandingkan antara formal dengan informal hanya mencakup peserta survei yang menunjukkan bahwa mereka teridentifikasi secara formal atau informal sebagai karyawan yang memiliki potensi besar, n=161 pemimpin berpotensi besar.

10


Formal vs. Informal—Perbedaan dalam Pengalaman Pengembangan Karyawan berpotensi besar mengalami peningkatan peluang dan mengharapkan investasi yang berbeda untuk pengembangan mereka. Terlepas apakah mereka diidentifikasi secara formal atau tidak formal , karyawan berpotensi besar secara umum memiliki perasaan yang positif terkait dengan pengakuan dan peluang yang mereka terima dari organisasinya.

Bahkan demikian, karyawan berpotensi besar F1 mengalami tingkat pengembangan dan dukungan yang lebih besar dibandingkan dengan karyawan berpotensi besar I1. Peserta studi yang merupakan karyawan berpotensi besar F1 mengungkapkan kesepakatan yang lebih luas tentang lebih besarnya peluang pengembangan, peluang pembimbingan dari staf senior, penugasan khusus, dan pembinaan dari bos mereka.

Pandangan dari dalam Pipa: Transparansi Proses itu Penting Dengan nilai yang diberikan oleh karyawan berpotensi besar terhadap akses dan peluang, organisasi perlu mempertimbangkan seberapa jelas dan lugasnya mereka dengan karyawan berbakatnya terkait dengan tingkat investasi yang dapat diharapkan oleh karyawan berpotensi besar.

Gambar 6

Pengembangan dan Dukungan bagi Karyawan Berpotensi Besar Formal dan Informal (% Kesepakatan)

100% Karyawan Berpotensi Besar (HiPo) yang Diidentifikasi secara Formal Karyawan Berpotensi Besar (HiPo) yang Diidentifikasi secara Informal

80% 60%

80% 70%

80% 62%

80% 58%

79% 62%

40% 20% 0% Saya diberi peluang Saya dibimbing oleh pengembangan yang lebih banyak manajer senior. lebih besar daripada yang lainnya di organisasi saya.

Saya diberikan penugasan pengembangan khusus.

Saya dibina oleh bos saya.


11

Formal vs. Informal—Sebuah Reaksi Campur-aduk Bagi manajer, dianggap sebagai pemimpin berpotensi besar merupakan suatu pujian, suatu penegasan bahwa mereka memiliki karya yang baik dan karier yang berjalan sesuai jalurnya yang benar. Organisasi juga beroperasi dari sikap mental yang positif ini: menjadi karyawan berpotensi besar merupakan hal yang baik. Tapi pandangan dari dalam pipa sedikit lebih rumit. Para individu dapat memiliki rasa keberatan, frustrasi, atau kecemasan di samping reaksi positif. Untuk lebih memahami bagaimana rasanya menjadi karyawan berpotensi besar, kami mengajukan pertanyaan satu dari dua pertanyaan ke karyawan berpotensi besar:

Bagaimana rasanya diidentifikasi secara formal sebagai karyawan berpotensi besar? Bagaimana rasanya tidak diidentifikasi secara formal sebagai karyawan berpotensi besar?

F1—Karyawan Berpotensi Besar yang Diidentifikasi secara Formal

"Senang" rasanya ditetapkan sebagai manajer berpotensi besar. Peserta survei secara ekspresif mengungkapkan perasaan positif dengan diidentifikasinya mereka secara formal (F1) sebagai karyawan

“Itu merupakan suatu bentuk umpan balik bahwa Anda melakukan hal yang ‘benar’ dan bernilai bagi organisasi. Selain itu, senang rasanya mengetahui bahwa Anda masih akan terus berkembang." "Senang rasanya mengetahui bahwa perusahaan menaruh kepercayaan pada kemampuan Anda dan mengidentifikasinya pada tahap awal. Itu adalah sebuah dorongan." "Saya senang diidentifikasi sebagai pelaku berpotensi besar. Menjadi diperhatikan dan dipandang tinggi mendorong saya dan membuat saya menetapkan tujuan yang lebih tinggi bagi diri saya."

12


Sentimen-sentimen ini menyampaikan apresiasi dan rasa terima kasih pemimpin sebagai karyawan berpotensi besar. Sentimen tersebut juga mengungkapkan dampak dari perasaan itu. Karyawan berpotensi besar ini termotivasi untuk terus berkinerja dan mengembangkan diri. Status resmi mereka sebagai karyawan berpotensi besar mendorong perilaku mereka dalam cara-cara yang positif.

Bagaimana rasanya diidentifikasi secara formal sebagai karyawan berpotensi besar? “Awan kata” ini menghitung frekuensi kata-kata yang digunakan oleh peserta survei untuk menggambarkan perasaan mereka dan mengubah warna kata berdasarkan kata yang

paling sering digunakan hingga kata yang paling jarang digunakan. Dari tampilan visual ini, jelaslah bahwa karyawan berpotensi besar merasa senang diidentifikasi secara formal.

Gambar 7

Paling sering

Paling jarang


13

Respons-respons dari karyawan berpotensi besar yang diidentifikasi secara formal (F1) ini juga mengungkapkan perspektif penting lainnya: garis tipis antara rasa gembira dan rasa takut. Kendati mereka merasa senang dengan pengakuan yang diperoleh, karyawan berpotensi besar F1 juga merasakan tekanan lebih besar dalam berkinerja. Beberapa di antaranya tidak memiliki kejelasan tentang apa yang diharapkan dari mereka begitu mereka dilabeli secara resmi. Yang lainnya merasa sudah sangat jelas tentang apa yang diharapkan dari mereka tapi mengungkapkan semacam kecemasan dalam memenuhi harapan tersebut. Komentar-komentar yang mencerminkan reaksi yang campur-aduk ini meliputi:

“Saya mengapresiasi pengakuan tersebut, tapi sedikit khawatir mengenai kemampuan saya dalam membuktikan kemampuan.” “Sangat tersanjung, tapi kadangkadang sangat tertekan karena Anda cenderung harus berpikir dengan sangat cepat untuk setiap keputusan dan dampak yang ditimbulkannya.” “Awalnya saya merasa bangga karena seseorang memperhatikan potensi saya. Namun kemudian, terus-terang, ini membuat saya sedikit takut. Apa yang kini diharapkan dari saya? Jadi pada satu sisi diperhatikan itu menyenangkan, tapi kini saya menjadi sorotan. Campuran rasa gembira dan takut ini mesti sudah diprediksi dan mungkin tidak akan berhenti sekalipun manajer tersebut berhasil dan tumbuh sebagai seorang pemimpin. Karyawan berpotensi besar diharapkan memiliki pengalaman di banyak fungsi dan di banyak wilayah geografis seiring dengan perjalanan mereka menuju tanggung jawab yang lebih besar. Mengelola respons emosional, termasuk kekurangan sebagai karyawan berpotensi besar merupakan suatu peluang

14

bagi organisasi dan pemimpin untuk menawarkan dukungan yang lebih besar bagi karyawan berbakat dengan potensi besar yang dimilikinya. Manajer karyawan berbakat dan organisasi seharusnya mengetahui bahwa bersamaan dengan pujian tinggi, mereka juga membebankan tekanan tambahan pada karyawan berpotensi besar. Kendati karyawan berpotensi besar mungkin siap menerima tantangan, mereka juga akan memiliki respons yang sangat manusiawi pula.


I1—Karyawan Berpotensi Besar yang Diidentifikasi secara Informal Jika identifikasi formal sebagai karyawan berpotensi besar dirasa menyenangkan, maka pengakuan informal terasa "cukup menyenangkan." Sebagian besar respons dari karyawan berpotensi besar yang diidentifikasi secara informal (I1) menyampaikan perasaan bahwa pengakuan informal masihlah merupakan pengakuan yang positif. Bahkan sekalipun tanpa status formal, kelompok ini merasa bahwa mereka mendapatkan peluang untuk pengembangan dan pengakuan atas pekerjaan mereka. (I1) Karyawan berpotensi besar yang diidentifikasi secara informal, yang meyakini bahwa pengakuan informal sudah cukup baik, menggambarkan pengalaman mereka:

"Secara informal dan berdasarkan rekam jejak saya, saya telah diidentifikasi [dan] diberi tahu bahwa saya merupakan anggota tim jangka panjang yang penting dan berpotensi besar." "Struktur yang ada saat ini di atas saya mengetahui siapa saya dan kemampuan saya. Saya yakin mereka sudah menyebarkan halhal yang bagus tentang diri saya ke orang lain." "Yang penting saat ini adalah pendapat bos saya." Di samping merasa “cukup senang” mengenai reputasi dan potensinya di dalam organisasi, sejumlah karyawan berpotensi besar yang diidentifikasi secara informal (I1) mengakui, “Ini dapat membuat frustrasi.” Rasa frustrasi terhadap organisasi erat kaitannya dengan kurangnya kejelasan atau inkonsistensi mengenai peran. Tidak diidentifikasinya seseorang secara formal sebagai karyawan berpotensi besar membuat keraguan selalu membayangi, sebagaimana yang dijelaskan oleh seorang peserta survei:

“Kenyataan bahwa saya telah diberi tahu bahwa saya dianggap sebagai anggota tim berpotensi besar namun tidak diakui secara formal membut saya mempertanyakan apakah hal yang disampaikan ke saya itu akurat atau hanya merupakan suatu cara curang untuk membuat saya terus berupaya mencapai sesuatu yang tidak dapat diraih. Saya juga merasa bahwa saya kehilangan peluang pengembangan dan penugasan yang akan membantu saya tumbuh dan berkembang." Bagi para responden ini, pengakuan informal belum membentuk suatu rencana pengembangan masa depan yang jelas atau pengertian bahwa organisasi benar-benar berinvestasi pada diri mereka. Ketidakpastian ini jelas menjadi sumber frustrasi. Karyawan berpotensi besar, bos, dan manajer karyawan berbakat perlu memahami bahwa reaksi campur-aduk mesti sudah diprediksi, dan reaksi tersebut mungkin tergantung pada tingkat transparansi dan formalitas dari proses identifikasi. Organisasi dengan proses informal atau proses ganda (informal dan formal) akan perlu mempertimbangkan apakah "cukup menyenangkan" adalah lebih baik daripada rasa frustrasi atau perasaan negatif lainnya.

Pandangan dari dalam Pipa: Karyawan Berpotensi Besar juga adalah Manusia Jangan lupakan sisi "kemanusiaan" dari aset modal SDM Anda. Karyawan berpotensi besar, terlepas dari keberhasilan mereka, akan menghadapi tantangan dan mungkin tidak merasa nyaman berbagi kekhawatiran mereka yang sesungguhnya terkait dengan kemampuannya untuk berkinerja pada level berikutnya. Organisasi akan diuntungkan jika memberikan dukungan yang dibutuhkan karyawan berpotensi besar mereka untuk mencapai keberhasilan. ©2014 Center for Creative Leadership. Semua hak cipta dilindungi.

15

Melibatkan Karyawan Berpotensi Besar Komitmen terhadap organisasi dan keterlibatan dalam pekerjaan merupakan dua ukuran bakat paling penting bagi organisasi. Tingkat komitmen yang lebih tinggi berarti bahwa karyawan berbakat lebih mungkin untuk berada dalam organisasi dan keterlibatan yang lebih besar berarti bahwa karyawan berbakat lebih mungkin untuk digerakkan, dipuaskan, dan menjadi produktif dalam pekerjaannya.4

Peserta survei yang berpotensi besar secara ekspresif menyepakati bahwa mereka berkomitmen terhadap organisasinya (95%) dan merasa termotivasi oleh pekerjaannya (96%). Hal ini merupakan hasil temuan yang penting bagi organisasi karena menunjukkan bahwa investasi dalam pengembangan dan dukungan terhadap karyawan berpotensi besar memang membangun komitmen dan keterlibatan.

Logikanya adalah bahwa ketika organisasi berinvestasi pada karyawan berbakat, hal itu akan lebih mengikat karyawan berpotensi besar pada organisasi dan pekerjaan—terlepas apakah itu karena loyalitas, rasa terima kasih, rasa pertalian intrinsik.

Bahkan demikian, sejumlah karyawan berpotensi besar masih akan keluar dari organisasi untuk mencari peluang lain—21% dari peserta survei melaporkan bahwa mereka mencari pekerjaan lain secara aktif.

Gambar 8

Kecenderungan Karyawan Berbakat—Komitmen dan Keterlibatan 100% 80%

96%

95%

60%

Saya termotivasi oleh pekerjaan saya. Saya berkomitmen terhadap organisasi saya.

40% 20% 0%

16


Saya mencari pekerjaan lain secara aktif.

21%

Formal vs. Informal—Perbedaan dalam Komitmen dan Keterlibatan Kedua kelompok karyawan berpotensi besar mengungkapkan tingkat kesepakatan yang tinggi tentang perasaan termotivasi oleh pekerjaan mereka dan komitmen mereka terhadap organisasinya. Namun penafsiran dari komitmen itu tampak sangat berbeda antara mereka yang ditetapkan secara formal sebagai karyawan berpotensi besar dan mereka yang tidak. Tanpa komitmen organisasi untuk identifikasi formal, karyawan berpotensi besar tampak memiliki ikatan yang lebih longgar terhadap organisasi.

yang diidentifikasi secara formal (F1) (14%). Kendati penting bagi organisasi, kelompok yang diidentifikasi secara informal (I1) tidak hanya bersedia keluar ketika ada peluang yang tepat— tapi lebih mungkin untuk mencari peluang tersebut secara aktif.

(I1) Karyawan berpotensi besar yang diidentifikasi secara informal adalah lebih mungkin untuk mencari pekerjaan lain secara aktif (33%) dibandingkan karyawan berpotensi besar

Ini mungkin merupakan hasil temuan yang paling penting bagi organisasi yang memiliki kumpulan karyawan berpotensi besar yang diidentifikasi secara informal (I1) dalam jumlah besar. Tingkat transparansi dan formalitas dalam mengidentifikasi karyawan berbakat dengan potensi besar berdampak langsung terhadap retensi.

Pandangan dari dalam Pipa: Mengapa Karyawan Berpotensi Besar Mencari Pekerjaan Lain Karyawan berpotensi besar mengetahui bahwa mereka harus memenuhi apa yang diharapkan dari mereka. Namun, apakah organisasi memberikan janji yang tersirat bagi karyawan berpotensi besar? Tenang saja, ini semua bukanlah tentang uang (kendati uang sering menjadi alasan klasik untuk menjelaskan keluarnya karyawan berpotensi besar).

Gambar 9 120% 100% 80%

Komitmen dan Keterlibatan: Formal Vs. Informal Karyawan Berpotensi Besar (HiPo) yang Diidentifikasi secara Formal Karyawan Berpotensi Besar (HiPo) yang Diidentifikasi secara Informal

96% 96%

97%

92%

60% 40%

33%

20%

14% 0% Saya termotivasi oleh

Saya berkomitmen terhadap

Saya mencari pekerjaan lain secara aktif.


17

Meningkatkan Komitmen dan Keterlibatan Karyawan Berpotensi Besar Untuk memahami dinamika komitmen-investasi secara lebih baik antara organisasi dan karyawan berpotensi besar, kami telah meminta peserta survei untuk mengidentifikasi cara-cara di mana organisasinya dapat meningkatkan komitmen dan keterlibatan mereka. Beberapa respons bersifat khas dan sudah diperkirakan:

Peluang pengembangan seperti penugasan dan pelatihan khusus Penghargaan dan insentif Dukungan non-pengembangan seperti peningkatan keseimbangan antara kerja dan kehidupan dan sumber daya tambahan Namun, tiga cara yang paling sering disebut di mana organisasi dapat meningkatkan komitmen dan keterlibatan adalah jauh lebih menarik:

Jalur karier Kewenangan lebih besar Peningkatan umpan balik dan komunikasi Gambar 10

Apa yang dapat dilakukan organisasi Anda untuk meningkatkan keterlibatan dan komitmen Anda?

27%

Jalur & Dukungan Karier

16% Kewenangan Lebih Besar 13% Umpan Balik & Komunikasi 11% Penghargaan 11% Peluang Pengembangan 11% Dukungan Non-Pengembangan 11% Lain-lain

18


Jalur & Dukungan Karier

Sebagian besar responden (27%) meyakini bahwa organisasinya dapat meningkatkan keterlibatan dan komitmen mereka dengan menyediakan jalur karier yang jelas di mana langkah selanjutnya dalam hal pengembangan, pengalaman, dan pergerakan teridentifikasi. Sebuah rencana pengembangan tahunan mungkin tidak cukup untuk meningkatkan keterlibatan dan komitmen karyawan berpotensi besar yang Anda miliki tanpa adanya jalur dan kemajuan karier yang jelas.

Kewenangan Lebih Besar

Dengan peningkatan tanggung jawab yang diberikan kepada karyawan berpotensi besar, maka penting untuk dipertimbangkan mengenai level kewenangan pengambilan keputusan apakah yang menyertai tanggung jawab yang lebih besar itu. Menariknya, dalam hal meningkatkan keterlibatan dan komitmen,

responden survei juga menginginkan kewenangan yang lebih besar (16%). Secara khusus, karyawan berpotensi besar mencari kewenangan untuk mengambil keputusan yang berarti.

Umpan Balik & Komunikasi

Karyawan berpotensi besar juga akan meningkatkan keterlibatan dan komitmen terhadap organisasinya sekiranya mereka menerima umpan balik yang lebih banyak mengenai kinerjanya dan komunikasi yang lebih intens mengenai proses karyawan berpotensi besar (13%). Tampaknya organisasi berhasil dalam menantang karyawan berpotensi besar yang dimilikinya terkait dengan penugasan pengembangan dan dalam menyediakan dukungan dalam bentuk pelatihan, namun yang bisa dilakukan organisasi secara lebih lanjut adalah memberikan penilaian yang jujur bagi karyawan berpotensi besar tentang di mana posisi mereka dan komunikasi langsung mengenai langkah-langkah selanjutnya.

Pandangan dari dalam Pipa: Percakapan Bakat Itu Penting Pemimpin memainkan peran krusial dalam proses pengembangan karyawan berpotensi besar. Pemimpin perlu melakukan percakapan yang tepat di waktu yang pas dan pada tempat yang tepat. Para profesional bidang Karyawan Berbakat/SDM perlu diposisikan untuk membina pemimpin tentang cara melakukan percakapan karyawan berbakat yang lebih efektif.


19

Pergeseran Peran: Karyawan Berpotensi Besar sebagai Pengembang Karyawan Berbakat Karyawan berbakat dengan potensi besar hanyalah satu segmen dari basis karyawan organisasi. Organisasi mengetahui bahwa mereka harus mengangkat seluruh kumpulan karyawan berbakatnya untuk kemajuan dalam jangka panjang. Sebagai pemain utama dalam bisnis, pemimpin berpotensi besar dapat menjadi pemain utama dalam pendekatan organisasi terhadap pengelolaan karyawan berbakat. Untuk mengukur bagaimana karyawan berbakat besar memandang isu pengembangan orang lain, kami mengajukan pertanyaan: Sebagian besar karyawan berpotensi besar memang melihat diri mereka memiliki peran dalam mengembangkan karyawan berbakat lainnya di seluruh organisasi. Di antara peserta survei, 86%

sepakat bahwa dalam perannya saat ini, mereka secara aktif mengidentifikasi dan mengembangkan karyawan berpotensi besar lainnya di dalam organisasi. Karyawan berpotensi besar menerima peluang yang dibedakan untuk pengembangan dan pertumbuhan dan, tampaknya mungkin akan membalas upaya itu dengan secara aktif mengembangkan karyawan berbakat di dalam organisasi. Implikasi keorganisasian dari hasil temuan ini adalah bahwa investasi pengembangan pada pemimpin berpotensi besar tidak berhenti hanya pada mereka—hal itu akan mengalir ke seluruh organisasi. Karyawan berpotensi besar menjadi pengembang karyawan berbakat di dalam organisasi.

Apa peran yang dimainkan karyawan berpotensi besar dalam mengidentifikasi dan mengembangkan karyawan berpotensi besar lainnya? Apa wawasan yang mereka miliki tentang pengembangan karyawan berbakat di seluruh organisasi? 20


Formal vs. Informal— Perbedaan dalam Mengembangkan Orang Lain Sekali lagi, formalitas itu penting. Sembilan puluh persen dari karyawan berpotensi besar yang diidentifikasi secara formal (F1) adalah lebih mungkin untuk secara aktif mengidentifikasi dan mengembangkan karyawan berbakat dibandingkan dengan 78% dari karyawan berpotensi besar yang diidentifikasi secara informal (I1). Ketidakpastian mengenai status mereka dapat membuat karyawan berpotensi besar yang diidentifikasi secara informal (I1) mengambil pendekatan yang

Gambar 11 100%

lebih tentatif atau jangka pendek dalam mengembangkan orang lain. Organisasi yang memiliki kumpulan karyawan berpotensi besar yang diidentifikasi secara informal (I1) dalam jumlah besar tengah membatasi manfaat dari “pengembangan riam" (cascading development). Organisasi tersebut berisiko lebih besar kehilangan karyawan berbakat yang dibutuhkan dan menyaksikan mereka keluar tanpa menularkan pengetahuan atau membagi keahliannya terlebih dahulu.

Pengembangan Karyawan Berpotensi Besar Secara Formal dan Informal

Karyawan Berpotensi Besar (HiPo) yang Diidentifikasi secara Formal Karyawan Berpotensi Besar (HiPo) yang Diidentifikasi secara Informal

90% 80%

78% 60% Dalam peran saya saat ini, saya secara aktif mengidentifikasi dan mengembangkan karyawan berpotensi besar.

Pandangan dari dalam Pipa: Mengedepankan Pengembangan Riam (Cascading Development) Investasi organisasi pada pengembangan karyawan berpotensi besar tidak semestinya terhenti pada orang bersangkutan saja. Berikan kejelasan ke karyawan berpotensi besar bahwa "bergerak naik" berarti mengembangkan orang lain. Bantu karyawan berpotensi besar mempelajari cara menggunakan penugasan dan pembinaan yang menantang untuk mengembangkan karyawan berbakat di sekitar mereka.


21

Meningkatkan Pandangan dari dalam Pipa— Rekomendasi dan Langkah Selanjutnya Organisasi yang secara aktif mengelola saluran pipa kepemimpinannya mengetahui bahwa mereka perlu mengidentifikasi dan berinvestasi pada karyawan berpotensi besar. Yang mungkin kurang jelas bagi mereka adalah dampak dari upaya tersebut terhadap karyawan berbakat organisasi. Riset Pandangan dari dalam Pipa CCL telah memberikan semacam kejelasan tentang bagaimana karyawan mengalami proses karyawan berpotensi besar, apa yang saat ini mereka terima dari organisasinya, dan apa yang mereka inginkan dari organisasinya. Menyoroti pengelolaan karyawan berbakat dari perspektif mereka yang berada di saluran pipa menunjukkan tiga strategi utama untuk dipertimbangkan organisasi.

22


1. Berhati-hatilah mengenai transparansi proses. Tingkat transparansi dan formalitas terhadap proses identifikasi karyawan berpotensi besar memang berdampak terhadap cara karyawan memandang diri mereka dan organisasinya. Organisasi semestinya memahami implikasi dari pendekatan mereka dan menimbang untung ruginya.

2. Ciptakan hubungan yang sama-sama menguntungkan antara organisasi dan karyawan berbakat. Hubungan mutualisme tidak hanya menyoroti manfaat yang diterima individu sebagai karyawan organisasi, tapi juga memperhitungkan dan memperjelas manfaat yang diterima organisasi dari karyawannya. Sebuah hubungan yang sama-sama menguntungkan berarti bahwa karyawan berpotensi besar menerima investasi dalam pengembangan yang mereka inginkan dari organisasinya, dan organisasi tidak hanya menerima sekelompok pemimpin yang lebih berkomitmen dan terlibat tapi juga kinerja dan hasil akhir yang lebih mantap.

3. Bangkitkan karyawan berpotensi besar sebagai pengembang bakat. Karena pengaruh yang dimiliki karyawan berpotensi besar, organisasi harus mempertimbangkan cara-cara di mana karyawan berpotensi besar dapat memainkan peran dalam mengidentifikasi dan mengembangkan kader pimpinan organisasi masa depan berikutnya. Meminta pertanggungjawaban dari karyawan berpotensi besar untuk pengembangan potensi orang lain— dan juga meminta pertanggungjawaban dari bosnya.


23

Untuk menerapkan tiga rekomendasi tersebut dan menyelaraskan upaya pengelolaan karyawan berbakat Anda dengan pandangan dari dalam pipa, gunakan pertanyaan berikut ini untuk melakukan diagnosis karyawan bakat bagi organisasi Anda. Respons Anda akan membantu Anda dalam memperjelas kebijakan dan proses yang memengaruhi karyawan berpotensi besar dalam organisasi Anda. Dari sana, Anda dapat mengidentifikasi apakah yang paling efektif dan apakah perubahan yang dapat dilakukan.

Topik Identifikasi Karyawan Berpotensi Besar • Apakah tingkatan formalitas dan transparansi yang tepat untuk budaya dan konteks organisasi Anda? • Seberapa besar tingkat formalitas dan transparansi yang diperlukan di berbagai level yang berbeda (manajer, manajer menengah, direktur, eksekutif) di dalam organisasi Anda? • Seberapa besar tingkat formalitas dan transparansi yang diinginkan karyawan berpotensi besar yang Anda miliki dalam proses identifikasi karyawan berbakat?

Topik: Investasi dalam Karyawan Berbakat Besar • Berapa banyak lagi investasi yang diharapkan karyawan berpotensi besar dari organisasi dibandingkan dengan karyawan yang berkinerja biasa saja? • Berapa banyak lagi investasi yang mereka butuhkan? • Apakah karyawan berpotensi besar mengakui dan mengapresiasi tingkat dukungan dan peluang lebih tinggi yang mereka terima?

Topik: Memahami Bagaimana Rasanya Menjadi Karyawan Berpotensi Besar • Apakah upaya yang Anda lakukan untuk memastikan bahwa karyawan berpotensi besar yang Anda miliki merasa diakui dan dihargai? • Apakah dampak dari ketidakaktifan organisasi setelah seseorang menyadari tentang status potensi besarnya? • Sudahkan Anda berupaya keras untuk menyampaikan ke orangorang tentang status potensi besar yang mereka miliki, atau Anda biarkan mereka tahu sendiri pada saatnya?

24


Topik: Mempertahankan Karyawan Berbakat dengan Potensi Besar • Sudah berapa banyak Anda kehilangan karyawan berpotensi besar untuk sesuatu yang semestinya dapat dicegah? • Tahukah Anda faktor-faktor yang menjadi penyebab keluarnya karyawan berpotensi besar dari organisasi Anda? • Tahukah Anda titik waktu ketika karyawan berpotensi besar mulai mencari peluang pekerjaan lain secara aktif? • Apakah janji tersirat yang dirasakan oleh mereka yang Anda identifikasi sebagai karyawan berpotensi besar? • Sejauh manakah karyawan berpotensi besar yang Anda miliki benarbenar mengharapkan organisasi untuk menepati janjinya?

Topik: Meningkatkan Komitmen dan Keterlibatan Karyawan Berpotensi Besar • Adakah jalur yang banyak, menarik, dan jelas di dalam organisasi Anda bagi karyawan berpotensi besar? • Apakah pemimpin di dalam organisasi Anda dapat memandu karyawan berpotensi besar di dalam karier mereka? • Seberapa efektifkah pemimpin Anda dalam melakukan percakapan pengembangan dibandingkan dengan percakapan kinerja?

Topik: Membangkitkan Karyawan Berpotensi Besar sebagai Pengembang Karyawan Berbakat • Bagaimanakah Anda mengakui dan mengatalisasi kemampuan karyawan berpotensi besar untuk menjadi pengembang karyawan berbakat? • Dalam cara apakah pemimpin di setiap level dapat dimintai pertanggungjawabannya untuk pengembangan karyawan berbakat?


25

Kesimpulan Hasil temuan studi Pandangan dari dalam Pipa berfungsi sebagai pengingat bahwa pengelolaan karyawan berbakat yang efektif bukanlah upaya sepihak. Menyoroti saluran pipa kepemimpinan melalui lensa organisasi memiliki implikasi yang penting untuk cara mengidentifikasi, mengembangkan, dan melibatkan karyawan berpotensi besar. Dengan memasukkan pula perspektif dari orang-orang yang mengisi saluran pipa itu, organisasi memiliki peluang untuk memaksimalkan pengembalian (return) investasi pada karyawan berbakatnya dan mengakselerasi pengembangan para pemimpin mereka.

26


Sumber Daya Riset CCL dan pengalaman klien telah menunjukkan bahwa perubahan organisasi yang mendalam dan berkelanjutan membutuhkan pengembangan karyawan berbakat organisasi dan budayanya dalam cara-cara yang sejalan dengan strateginya. Untuk mempelajari lebih lanjut tentang cara menggerakkan perubahan melalui pendekatan terpadu dengan memfokuskan pada budaya kepemimpinan dan strategi kepemimpinan, tinjaulah sumber daya dari Seri Buku Putih Kepemimpinan Organisasi CCL ini:

“Boundary Spanning Leadership”: http://www.ccl.org/ leadership/pdf/research/BoundarySpanningLeadership. pdf Untuk mempelajari lebih lanjut tentang riset CCL mengenai praktik terbaik dalam manajemen suksesi, bacalah laporan terbaru ini tentang “High-Impact Succession Management” oleh CCL dan perusahaan riset Bersin & Associates: “High-Impact Succession Management: Best Practices, Models, and Case Studies in Organizational Talent Mobility”: http://www.ccl.org/leadership/pdf/research/ HighImpactSuccessionManagement.pdf

“Transforming Your Organization”: http://www.ccl.org/ leadership/pdf/solutions/TYO.pdf “Developing a Leadership Strategy”: http://www.ccl.org/ leadership/pdf/research/LeadershipStrategy.pdf

Referensi Charan, R., Drodder, S., & Noel, J.L. (2000). The leadership pipeline: How to build the leadership powered company. Jossey-Bass. 1

Conger, J. A. & Fulmer, R. M. (December 2003). Developing your leadership pipeline. Harvard Business Review. Corporate Leadership Council. (2005). Realizing the Full Potential of Rising Talent (Volume I): A Quantitative Analysis of the Identification and Development of High-potential Employees. Washington, DC: Corporate Executive Board. 2

Lihat sebagai contoh: APQC. (2004). Talent Management: From Competencies to Organizational Performance. Houston, TX: Authors. Benchmarking study of five organizations with reputations for effective talent management practices and who also passed a screening survey: Capital One, Celanese, Coca-Cola HBC, IRS, Johnson & Johnson. 3

Lihat sebagai contoh: Bakker, A., Schaufeli, W., Leiter, M., & Taris, T. (2008, July). Work engagement: An emerging concept in occupational health psychology. Work & Stress, 22(3), 187-200. Sebuah buku posisi yang meringkas dan meninjau konsep keterlibatan kerja. 4

Corporate Leadership Council. (2005). Realizing the Full Potential of Rising Talent (Volume II): Strategies for Supporting the Development of High potential Employees. Washington, DC: Corporate Executive Board.


27

Tentang Penulis Michael Campbell merupakan Manajer Portofolio di Center for Creative Leadership (CCL). Pekerjaan Michael berfokus pada pemahaman tentang perilaku dan tantangan dari pemimpin eksekutif senior, termasuk topik-topik seperti seleksi, masa jabatan yang berkelanjutan, dan pengelolaan karyawan berbakat. Saat ini ia mengelola basis data penilaian CCL yang berisikan data kepemimpinan yang mendekati 100.000 pemimpin individual.

Kontributor Cindy McCauley, Senior Enterprise Associate dan Senior Fellow (CCL) Doug Ryden, Analis Riset (CCL) Kyle Meddings, Anggota tim proyek Ideas2Action dan Chancellor’s Leadership Scholar (University of Colorado di Colorado Springs)

28


Roland Smith Vice President/Managing Director di Center for Creative Leadership untuk Wilayah Asia Pasifik. Roland merupakan peneliti utama CCL dalam bidang pengelolaan karyawan berbakat dan kepemimpinan eksekutif senior. Di samping perannya sebagai peneliti, ia juga mengajar Kepemimpinan CCL di program Puncak (Peak) serta bekerja sama dengan organisasi klien individual untuk mengembangkan dan memberikan solusi yang terkustomisasi.

Tentang Riset Bagaimana riset dilakukan? Selama periode delapan bulan dari Oktober 2007 hingga Mei 2008, data dikumpulkan dari para peserta yang mengikuti program penerimaan terbuka CCL melalui dua metode riset yang saling melengkapi. Metode pertama meminta para peserta untuk mengikuti survei singkat di kios komputer selama keikutsertaan mereka selama seminggu dalam program CCL. Data-data ini dikembalikan ke mereka di akhir program mereka yang seminggu. Metode yang kedua adalah survei Internet di mana para peserta secara sukarela berpartisipasi selama kurang lebih dua minggu menyusul pengalaman mereka dengan CCL. Survei ini lebih mendalam dan memungkinkan tim riset untuk secara lebih baik memahami kecenderungan tingkat tinggi yang muncul dari survei di dalam kelas.

Siapa yang berpartisipasi dalam riset? Survei dalam Kelas Survei awal difokuskan pada kecenderungan tingkat tinggi dan diselesaikan oleh 199 peserta yang mengikuti program pengembangan kepemimpinan di kampus CCL di Colorado Springs, CO AS Peserta tipikalnya adalah pria (73%), antara usia 36 hingga 50 tahun (67%), yang mewakili manajemen menengah-atas atau level eksekutif (74%). Survei Pasca-Program Kira-kira dua minggu setelah program CCL, 51 peserta yang menjadi sukarelawan merespons survei Internet yang mengajukan pertanyaanpertanyaan kualitatif mengenai perspektif mereka sebagai karyawan berpotensi besar. Peserta tipikalnya adalah pria (84%), antara usia 36 hingga 50 tahun (69%), di level manajemen menengah-atas (41%).


29

The Center for Creative Leadership (CCL®) merupakan penyedia pengembangan kepemimpinan global terkemuka. Dengan mengangkat kekuatan kepemimpinan untuk menggerakkan hasil yang sangat berarti bagi klien, CCL mentransformasikan pemimpin individual, tim, organisasi, dan masyarakat. Beragam solusi mutakhir kami dipenuhi oleh riset dan pengalaman ekstensif yang diperoleh dari hasil kerja sama dengan ratusan ribu pemimpin di semua level. Dengan peringkat di antara 10 penyedia pendidikan eksekutif Terkemuka di dunia menurut Bloomberg Businessweek dan the Financial Times, CCL memiliki kantor di Greensboro, NC; Colorado Springs, CO; San Diego, CA; Brussels, Belgia; Moskwa, Rusia; Addis Ababa, Ethiopia; Johannesburg, Afrika Selatan; Singapura; Gurgaon, India; dan Shanghai, Tiongkok.

CCL - Amerika www.ccl.org +1 800 780 1031 (A.S. atau Kanada) +1 336 545 2810 (Seluruh dunia) [email protected]

CCL - Eropa, Timur Tengah, Afrika www.ccl.org/emea Brussels, Belgium +32 (0) 2 679 09 10 [email protected]

Greensboro, North Carolina +1 336 545 2810

Addis Ababa, Ethiopia +251 118 957086 [email protected]

Colorado Springs, Colorado +1 719 633 3891 San Diego, California +1 858 638 8000

Johannesburg, South Africa +27 (11) 783 4963 [email protected]

CCL - Asia Pasifik www.ccl.org/apac Singapore +65 6854 6000 [email protected] Gurgaon, India +91 124 676 9200 [email protected] Shanghai, China +86 (0) 21 5168 8002 [email protected]

Moscow, Russia +7 495 662 31 39 [email protected]

Lokasi Afiliasi: Seattle, Washington • Seoul, Korea • College Park, Maryland • Ottawa, Ontario, Kanada Ft. Belvoir, Virginia • Kettering, Ohio • Huntsville, Alabama • San Diego, California • St. Petersburg, Florida Peoria, Illinois • Omaha, Nebraska • Minato-ku, Tokyo, Jepang • Mt. Eliza, Victoria, Australia Center for Creative Leadership® dan CCL® merupakan merek dagang terdaftar yang dimiliki oleh The Center for Creative Leadership. ©2014 Center for Creative Leadership. Semua hak cipta dilindungi.

9.11/3.14

Karyawan Berbakat dengan Potensi Besar Sebuah Pandangan dari dalam Saluran Pipa Kepemimpinan

Recommend Documents