Kantelen, koppelen en kloppelen: verandering door en met ICT

studiedag

Een klantgerichte dienstverlening en toch besparen: een haalbare kaart?

Kantelen, koppelen en kloppelen: verandering door en met ICT Simon Vander Elst UGent & Steunpunt Bestuurlijke Organisatie III

INSTITUTE vzw

Studiedag ‘Een klantgerichte dienstverlening en toch besparen: een haalbare kaart?’ - Genk, 20 maart 2014

groeien door expertise

Focus van de presentatie

Hiemstra (2009) INSTITUTE vzw



ICT-gerelateerde verandering van de individuele dienstverlening Veranderingsambities en opduikende modellen

Reflecties over de modellen: aanzetten tot debat

Casestudie ‘organisatie in kanteling / koppeling’: de veranderingsdynamiek en uitkomsten in de diepte bestudeerd

Veranderingen begrijpen: verklarende factoren

INSTITUTE vzw



Naar klantgerichte, effectieve en efficiënte dienstverlening • • •

Klantgericht: Snelle afhandeling, realtime, transparant, geïntegreerd, … Effectief: Een antwoord, een oplossing, de aflevering van het attest… Efficiënt: De vraag meteen op de juiste plaats, minder manueel werk, automatische statuscommunicatie, uniform en gestroomlijnd, …

INSTITUTE vzw



De set van ambities en doelstellingen wordt ambitieuzer

INSTITUTE vzw



Kantelen, koppelen en multikanaaldienstverlening • • •

“Je kantelt je processen op zo’n manier dat ze na kanteling gericht zijn op de klant.” (Digital Display, 2008) Multikanaaldienstverlening: “Even snel, kwalitatief, bereikbaar en even correct, ongeacht het kanaal.” (Perneel et al., 2010) “Koppelen is het inrichten van een midoffice om de verbinding tussen de front- en de backoffice te leggen.” (Digital Display, 2008)

INSTITUTE vzw



Structurele, culturele, ICT-veranderingen, procesveranderingen …

INSTITUTE vzw



Opbouw van de presentatie Veranderingsambities en opduikende modellen inzake de individuele dienstverlening in kaart brengen


Casestudie ‘organisatie in kanteling’: de veranderingsdynamiek en uitkomsten in de diepte bestudeerd


INSTITUTE vzw



Doelstellingen van de casestudie •

Focus op het meldsysteem: verwerking van meldingen ‘openbaar domein’; bijvoorbeeld: sluikstorten, omgevallen boom, enz. •

•

Problematieken van multikanaaldienstverlening, koppelen, enz. komen daarbij goed tot uiting

Doelstellingen: • •

•

Beschrijvend: hoe ziet dat systeem er uit? Structuur? Cultuur? ICT? Datastromen? Processen? Hoe evolueerde het meldingssysteem? Welke set van doelstellingen doken op en zijn al of niet gerealiseerd? Waarom niet? Hoe kunnen we dat verklaren vanuit onze manier van kijken? Hoe evalueert de organisatie dat systeem?

INSTITUTE vzw



Het meldsysteem as is: structuur Backoffice: •Privatisering en deprivatisering •Integratie van diensten in departementen: onderscheid beheer en ontwikkeling •Specialisatie van teams Frontoffice: •Specialisatie •Deconcentratie •Integratie •‘Externe’ meldpunten •De stad als FO namens andere organisaties Front- en backoffice zijn niet altijd ontkoppeld INSTITUTE vzw



Drie stromen van ICT-verandering: de website •

Start in 2009: implementatie van de nieuwe website • •

Online dienstverlening wordt organisatiebreed thema Ontstaan van een visie op de dienstverlening:

Eén platform voor de online dienstverlening Basis voor een online webwinkel

•

Basis voor nieuwe kanalen: online formulieren, smart phone toepassing voor meldingen, enz.

•

‘Light zaaksysteem’ gekoppeld aan de online kanalen en de website: ‘raadpleegsysteem’ in de backoffice

INSTITUTE vzw



Drie stromen van ICT-verandering: MO-platform •

Start in 2010: midofficeplatform • •

•

•

Focus op de backoffice en koppeling FO en BO Vele losstaande applicaties en databanken, gebrek aan uitwisseling en hergebruik van gegevens, gebrek aan koppelingen tussen systemen, geïntegreerde documentenbeheer enz. Oplossingen: nood aan een centrale contactdatabanken, een broker die data uitwisselt in de organisatie, een organisatiebreed workflowmanagementsysteem Geïmplementeerd: systeem voor inkomende briefwisseling

INSTITUTE vzw



“Onze droom was een digitaal platform, een broker daarop die communicatie mogelijk maakt tussen al die databanken.”

Het midofficeconcept

INSTITUTE vzw



Drie stromen van ICT-verandering: Topdesk •

Start in 2010: een backofficesysteem voor de verwerking van meldingen • •

Vanuit de teams en bevoegde schepen Aanleidingen Gebrek aan effectieve en transparante behandeling van meldingen Rapportages kunnen niet langer aangeleverd worden, Access toepassing is amper nog operationeel ICT-ondersteuning van de werkopvolging is zwak: verschillende excels- en accesstoepassingen

INSTITUTE vzw



Het meldsysteem as is: processen • Online kanalen: gestroomlijnde / gestructureerde gegevensoverdracht en –dispatching richting backoffice • Telefoon / fysiek / email: gegevensoverdracht en –dispatching niet gestroomlijnd (vele verschillende manieren van werken)

INSTITUTE vzw



Het meldsysteem as is: processen Fysiek contact De bevoegde backofficedienst Wijk- en dorpshuizen Onthaal en info

Andere diensten

Telefonische contact Telefoonnumer van de medewerker Telefoonnummer van de bevoegde dienst Dienstoverschrijdende telefoonnummers Organisatiebrede telefoonnummers

Contact via email Emailadres van de medewerker Emailadres van de bevoegde dienst Dienstoverschrijde nde emailadressen Organisatiebrede emailadressen

Contact via online interactie Meld-of klachtenformulier X

Faxnummer van de dienst

Twitter

Centraal adres

Meld- of klachtenfor mulier Y

Faxnummer van de organisatie

Facebook

Aflevering aan de dienst

Vragenformulier X

Meldformulier Z op externe website X

Contact via fax

Sociale media

Brief

• Brede kanalenmix • Diepe kanalenmix • Geen kanaalstrategie: wel kanalen ontwikkeld maar geen limitatieve selectie / keuze

Gemeenschapswacht

INSTITUTE vzw



Verhouding tussen onmiddellijke dienstverleningen en klachten bij de ombudsman

INSTITUTE vzw



Evolutie van de performantie van het systeem

Effectiviteit: •

•

Doelstelling om burgers aan te moedigen om problemen te melden evolueert positief: nieuwe kanalen. Dit draagt bij aan het doel van netter openbaar domein. Effectieve behandeling is toegenomen: belang van cultuurshift bij de diensten, aandacht voor procesmatig werken in de backoffice, maar staat ook nog onder druk (zie de figuur)

Klantgerichtheid: • • •

Burgers kunnen makkelijker 24u/7d problemen melden Brede kanalenmix: de melder is nooit aan het verkeerde adres; ook niet voor meldingen t.a.v. andere organisatie Transparantie is toegenomen: statuscommunicatie via de website voor online meldingen; maar ad hoc en afhankelijk van dienst tot dienst voor de andere kanalen

Efficiëntie: toegenomen maar staat onder druk INSTITUTE vzw



Inzoomen op (enkele) gepercipieerde ‘pijnpunten’ • Processen onvoldoende gestroomlijnd • Veelheid aan actoren betrokken bij de intake zonder uniforme / gestructureerde intake: • Gebrekkige gestructureerde intake • Parallelle systemen: manuele gegevensoverdracht • Gebruik van het opvolgingssysteem gekoppeld aan de website is problematisch • Systeem voor inkomende post: centrale registratie maar gebrekkige gebruiksvriendelijkheid, geen organisatiebrede adoptie • Ondergebruik van functionaliteiten van Topdesk • Een gebrek aan tools maakt dat de uitvoering van werken (meldingen) inefficiënt verloopt (geen toegang tot plannen, enz.)

• …

INSTITUTE vzw





Een casestudie in één centrumstad: de veranderingsdynamiek en uitkomst in de diepte bestudeerd


INSTITUTE vzw



Verklaringen op meerdere niveaus

INSTITUTE vzw



Projectniveau: projectmanagement; geïllustreerd met voorbeelden – – – – –

De duidelijkheid van projectdoelstellingen Timing De positie en rol van de projectmanager Draagvlakcreatie, communicatie en steun voor verandering Opvolging en evaluaties van het gebruik

INSTITUTE vzw



Projectniveau: projectmanagement “Het nadeel is dat de implementatie afhankelijk is van het engagement, de capaciteit en tijd en de eventuele weerstand bij een teamleider. In meerdere van de uitvoeringsteams zien we dat de implementatie niet van de grond komt door weerstand bij de teamleiders en dat niet alle teamleiders blijken over de capaciteit en expertise te beschikken om dergelijke implementaties door te voeren.” “Meerdere geïnterviewden merkten bijvoorbeeld op dat de zoekfunctie van het systeem niet gebruiksvriendelijk is, dat ze bepaalde meldingen niet in het systeem kunnen terugvinden, enz. Maar, niemand in de organisatie lijkt daar voldoende gevolg aan te geven in de vorm van een technisch verbetertraject, opleidingen, een opname van een handleiding in een onthaalpakket, enz.”

INSTITUTE vzw



‘Interprojectniveau’ • Simultane projecten die ‘los’ / ‘autonoom’ van elkaar verlopen Cfr. Topdesk I – Topdesk II – Teams implementeren Topdesk vanuit een bepaalde visie op meldingstromen + richten databank in op adressen – Afdeling gebouwen neemt Topdesk in gebruik voor meldingen vanuit andere kijk op meldingen + inrichting van databank op gebouwennummer

INSTITUTE vzw



“Nu zijn het allemaal vrije velden. Ik vind dat wat minder opportuun. Want ik heb al meldingen gehad waar de mannen gaan kijken, rondrijden, terugkomen en zeggen niets gezien te hebben.” “Ik vind dat als iemand de moeite doet om een melding door te geven, ook al is het niet met veel details, over bijvoorbeeld: ondergrond, type bestrating,… we daar klantgericht mee moeten omgaan, ook als dat dan in beperkte mate ten koste van efficiëntie is.” “Ik zou dat absoluut afraden omdat mijn standpunt is: leg de drempel zo laag mogelijk. Laat zoveel mogelijk mensen met een klacht komen en geef hen de vrijheid om dat te doen hoe ze dat willen.”

INSTITUTE vzw



Organisatieniveau en omgeving: visie over dienstverlening - meldingenbeheer •

•

Geen organisatiebrede visie met SD, TD en OD of architectuur voor het meldsysteem vastgelegd op de lange termijn • Nooit bepaald via welke kanalen er kan gemeld worden • ICT- of informatiearchitectuur: Gebruik van formulieren in alle diensten of één intakecenter (‘KCC’) I.t.t. Nederland zijn er in Vlaanderen / België geen centrale modellen voor de organisatie van de gemeentelijke dienstverlening / architecturen; bv.: GEMMA, Antwoord©, enz.

INSTITUTE vzw



“Gaat men verschillende kanalen behouden? Of, creëren we effectief een frontoffice met personen die ingeven via welk formulier dan ook? Dat wil zeggen, de gemeenschapswacht mag dat melden maar niet via een dienst maar via een compleet parallel circuit. Zorg dat de telefoons, die gratis 0800-lijn, dat die dan bij een frontoffice terecht komen. Als je spreekt over een meldingsbeheerssysteem, ga je dat eerst moeten gaan afbaken en stroomlijnen vooraleer je verder kan.”

INSTITUTE vzw



Posities van actoren •

Het politieke bestuur

•

Politieke steun was cruciaal om significante ICT-verandering van de dienstverlening te faciliteren; bijvoorbeeld: de website Dienstverlening is thema geworden: met een politieke focus op de frontoffice: doorwerking op middelentoebedeling Vormen één laag van aansturing van ICT-verandering: ‘schepenprojecten’ versus ‘organisatiebreed’ gestuurde projecten + belang van snelle vooruitgang

Het ambtelijk leiderschap

Vormt een tweede laag van ICT-verandering in de stad; soms in een tandem met politieke bestuur (website), soms meer autonoom In de bestudeerde casus: weinig strategische krijtlijnen en visievorming omtrent dienstverlening op dit niveau: wel actief engagement tijdens sommige projecten en toegenomen interesse voor ICT-vraagstukken. Positie van MAT als collectief voor strategische aansturing is nog groeiende Nog marge om MAT als platform voor departementsoverschrijdend denken en werken aan dienstverlening te versterken

INSTITUTE vzw



“Men zegt van: ‘Ja, we gaan dat digitaliseren’, maar, dan moet je ook investeren in een databeheerder, in een analist, in consultants, enz. En dat is backoffice, dat is niet interessant.” “Dat is positief langs de ene kant want dan gaat het vooruit. Langs de andere kant is het een gemiste kans om andere diensten snel mee te laten evolueren.” “Had de burgemeester daar niet op kunnen wegen, dan was het nooit gelukt.” “Vooral op aansturen van de stadssecretaris is er heel veel geïnvesteerd in de basisstructuur en in een andere manier van werken.”

INSTITUTE vzw




ICT-dienst: van helpdesk en uitvoerder naar een dienst die in staat moet zijn om de vertaalslag te maken van dienstverlening naar ICT en omgekeerd, projectmatig kan werken, complexe integraties kan implementeren, een functionele analyse kan voorbereiden… • Positie en profiel van de dienst is al geëvolueerd en evolueert verder (zie beleidsplan) • ICT (webmaster) als trekker en visiebepaler van verandering in de online frontoffice • Tijd en mankracht schiet tekort om de veelheid aan projecten te begeleiden en de verwevenheid daartussen af te stemmen: positie niet sterk genoeg om alle ICTverandering op te volgen • Slaagt op een projectmatig niveau in complexe digitalisering en loopt soms voor op de organisatie • Een organisatiebrede ICT- en informatie-arcitectuur uittekenen en opvolgen is een burg te ver

INSTITUTE vzw



In interactie met omgeving • Niet enkel de ICT-dienst bepaalt de mate van succesvolle integratie / technologische innovatie • Invloed hogere overheden: • •

Stelsel authentieke bronnen: bijvoorbeeld: online meldpunt voor ondernemingen met log in op lukt niet door een ontbreken van mandatendatabank (KBO) Weinig sturing op ICT-dienstenleveranciers en hanteren van standaarden voor SIO en TIO: van belang voor organisatie met systemen van vele verschillende leveranciers

• ICT-dienstenleveranciers: •

Blijft een (soms onmogelijke) uitdaging om leveranciers tot afspraken over uitwisseling en koppeling van systemen te laten komen, om informatiemodellen open te stellen

INSTITUTE vzw



“Ik pleit er al twee jaar voor een functionele analist bij de stad die dergelijke analyse kan maken.” “Heel veel geld gaat daarmee verloren. […] Iedereen oefent en probeert door een gebrek aan initiatief van op hogere overheden ook.” “Ideologisch gezien is de midoffice een mooi plaatje maar fundamenteel is dat zo moeilijk om op dat niveau te geraken of het gaan de constructeurs zelf moeten zijn. En, waar wordt de midoffice gebruikt? Als je dat en dat van dezelfde constructeur hebt want dat is voor hen het meest efficiënt.” “Als je naar Topdesk gaat kijken, dan zit je in het verhaal van Themis: hoe ga je gegevens uitwisselen? Mijn visie blijft: zoveel mogelijk leveranciersonafhankelijk worden. Nu, en dat is weer spijtig, gaan we een integratie doen tussen Topdesk en Themis rechtstreeks.”

INSTITUTE vzw




Stafdiensten: verantwoordelijk voor het optimaliseren van processen, dienstoverschrijdende veranderingen, enz. • Dit lukt deels:

Samenwerking met dienst ICT is groeiende en is belangrijke voorwaarde: afstemming ICT en organisatie is sterk afhankelijk van deze tandem Proces van versterken interne expertise over procesanalyse, -optimalisatie, projectmanagement Procesanalyse n.a.v. digitalisering komt pas nu echt van de grond: – –

INSTITUTE vzw

Niet betrokken bij veranderingen op het vlak van het meldsysteem Vandaar: geen organisatiebrede reflectie op vormgeven van meldsysteem

Ook hier capaciteit: veelheid aan veranderingen, gebrekkige prioritering




Middenmanagers en medewerkers: • Belangrijke positie: dienstverleningsmodellen ‘bedreigen’ hun autonomie om werk in de dienst in te richten • Bepalen sterk de mate waarin de diensten zich inschrijft in agenda’s tot beheersing van processen, het gebruik van organisatiebrede toepassingen

•

Bepalen mede cultuur bij hun medewerkers

•

INSTITUTE vzw

Denken in termen van processen varieert sterk van diensthoofd tot diensthoofd De mate waarin bijvoorbeeld statusinformatie wordt gecommuniceerd

Autonomie in diensten is dubbel: soms ook zege: ‘plantrekken’ – informele systemen



“Als je hier ziet dat er 252 pagina’s nog openstaan, kan ik mij inbeelden dat dat vaak is omdat andere diensten dat niet op ‘afgehandeld’ zetten in het systeem.” “Maar als de burger een bericht stuurt over een paal die scheef staat, dan gaan we er wel vanuit dat de burger ziet dat de paal is recht gezet. Dan sturen wij geen berichten.” “Wij hadden onlangs iemand die iets over een aansluiting op de riolering vroeg, maar het was een heel bizarre vraag. En dan beginnen wij. We hebben een paar oud-collega’s op de dienst die veel connecties hebben in andere diensten en dan beginnen die rond te telefoneren en vragen ze: ‘is dat voor u? Is dat voor u?’.”

INSTITUTE vzw





Casestudie ‘organisatie in kanteling’: de veranderingsdynamiek en uitkomsten in de diepte bestudeerd


INSTITUTE vzw



Dit was het beeld van een centrumstad: wat dan met de ‘kleinere’ gemeenten? De helft van de Vlaamse gemeenten telt minder dan 14.259 inwoners. “Op 153 gemeenten geven 11 gemeenten aan dat ze niet beschikken over één FT ICT-medewerker, 75 gemeenten hebben tussen de 1 en 1,99 FT ICTmedewerkers, 35 gemeenten tussen 2 en 2,99 FT ICT-medewerkers, 17 gemeenten tussen 3 en 3,9 FT ICT-medewerkers. De overige gemeenten zitten daarboven..” (Rotthier, 2012)

INSTITUTE vzw


37


ICT en gegevensbeheer in kleine gemeenten “Veertien gemeenten positioneren zich in de eerste fase. Deze eerste fase typeert zich enerzijds door het ontbreken van toepassingen en anderzijds door[…] tal van losse applicaties binnen de organisatie verdeeld over verschillende diensten zonder enige link tussen deze applicaties.” “27 (op 35) gemeenten scoren in de eerste fase waarvan 3 op de grens met fase 2. De overblijvende 8 scoren in de eerste helft van fase 2.” “Fase 1 typeert zich door een wildgroei aan adressenlijsten. Diensten houden elk voor zich deze lijsten bij, staan zelf in voor de update ervan en beslissen zelf in welk formaat ze opslaan (bv. Word, Excel, …).” (Rotthier, 2012)

INSTITUTE vzw



Schaal als cruciale variabele “De kritische schaalgrootte blijkt rond de 80.000 inwoners te liggen. Voor kleinere gemeenten zijn de extra investeringen moeilijk terug te verdienen binnen een aanvaardbare termijn.” (Adviseur gemeente Roosendaal)

INSTITUTE vzw



Zoeken naar oplossingen “Gebruik eerst de systemen en technologieën die al in huis zijn. Je kunt kiezen voor een nieuw CRM klantrelatiebeheer-systeem, maar op diverse plaatsen in de organisatie worden klantcontacten al elektronisch vastgelegd. Denk bijvoorbeeld aan een systeem ten behoeve van de meldingen openbare ruimte. Deze bestaande systemen zijn prima geschikt voor de kcc-doelstellingen in de eerste fasen van het Antwoord © Concept.” (King, 2010) “De herwerking van het retributiereglement waarbij bijvoorbeeld alle belastingen onder de vijf euro werden afgeschaft om de administratieve opvolging veel duurder was dan de effectieve inkomsten.” (Ambtenaar stad Y)

INSTITUTE vzw



Zoeken naar oplossingen

Scenario’s voor een gezamenlijk KCC: •Samen ontwikkelen •Samen beheren •Samen afhandelen (Antwoord©, 2010)

INSTITUTE vzw



Zoeken naar oplossingen “[…] een mogelijkheid is te kiezen voor systemen waarbij het frontend rechtstreeks aan één backend gekoppeld is en dat we de web service van de toepassing zelf gebruiken. Dat maakt de koppeling tussen front- en backend eenvoudiger want de toepassingen van bijvoorbeeld X hebben dat al.” “[…] Die koppeling kun je technisch maken, maar dat is over het algemeen zeer lastig en duur. Die koppeling kun je ook handmatig maken, door een gegeven uit de ene applicatie in de andere over te typen: dat noem ik de kloppeling. Het is relatief weinig werk en dus niet duur.”

INSTITUTE vzw



Kritisch kijken naar dienstverleningsconcepten Grote tevredenheid over: •Aantrekkelijkheid van de websites (gemiddeld 95% is tevreden) •Aansluiting bij noden en behoeften (gemiddeld 94% is tevreden) •Actualiteitsgehalte van de informatie (gemiddeld 90% is tevreden) •Vindbaarheid van informatie (gemiddeld 83% is tevreden) (Memori, 2010: digitale regio Kortrijk)

Stadsmonitor: gegevens 2011

INSTITUTE vzw



Kritisch kijken naar dienstverleningsconcepten “Het voordeel van de samenhang en het overzicht over de zaken in één zaaksysteem is beperkt. Gemiddeld heeft een burger maar 2 maal per jaar een contact met de gemeente op transactieniveau, In meer dan 90% van de gevallen gaat het om diensten die geen zodanige samenhang vertonen met andere overheidsdiensten, dat het uit klantgemak wenselijk is dat er vraagpatroonintegratie optreedt. “ (Hoogwout, 2010)

INSTITUTE vzw



Kritisch kijken naar dienstverleningsconcepten Verticale integratie “Automatische rechtentoekenning op lokaal niveau staat momenteel eerder nog in de kinderschoenen.” (Vlas, 2013)

Verplaatsen van de intake (bijvoorbeeld: e-birth) buiten de gemeente zien we weinig. Het gemeenteloket of de website blijft de spil in de dienstverlening. “Antwoord@ is oud denken, alleen ok voor bulk processen die we met deregulering juist willen afschaffen. Onderbelicht in Antwoord is de dienstverlening wat maatwerk vereist en onze burger echt helpt.”

INSTITUTE vzw



Kritisch kijken naar dienstverleningsconcepten “Een ander gevolg is het volume van meldingen dat groter wordt. Door het eenvoudiger te maken om meldingen te doen, komen er ook meer binnen.” “Door alleen maar te focussen op het gemeentelijke proces, organiseren we de ontevredenheid van burgers, want je bent als overheid nooit sneller dan een burger die een probleem ziet en ter plekke zelf oplost. We moeten burgers durven aanspreken op de eigen verantwoordelijkheid. […] We doen net alsof we alle vragen van burgers kunnen beantwoorden, maar dat is niet reëel, noch de taak van de overheid. We hebben het dienstverleningsproces in Nederland zo gemaakt dat er onhaalbare verwachtingen worden gewekt.” (Boonen, 2012)

INSTITUTE vzw


46


studiedag

Een klantgerichte dienstverlening en toch besparen: een haalbare kaart?

bedankt voor uw aandacht

INSTITUTE vzw



Kantelen, koppelen en kloppelen: verandering door en met ICT

Recommend Documents