TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via turnaround@ turner.nl. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Hoe slaagt ketenintegratie in de bouw?
parallellen
ervaring
Andere professionals in de schijnwerpers
door Mieke Bello
Vertrouwen als succesfactor
Let my people go surfing The education of a reluctant businessman Auteur: Yvon Chouinard
Passie van een Turner: een bijdrage leveren in de strijd tegen kanker
De doorlooptijd van diagnosestelling van kanker is gemiddeld zo’n een tot twee weken, met uitschieters naar zes tot zeven weken. Alpe d’HuZes stelt echter dat 80% van de diagnoses binnen twee dagen kan! Deze doelstelling is omarmd door leidende ziekenhuizen als het UMCU. De uitdaging voor het gevormde projectteam is echter groot. Complexe medische, logistieke en bedrijfskundige
vraagstukken lopen dwars door elkaar heen. Turneradviseur Joost Tolboom is, na zijn deelname aan Alpe d’Huzes 2011, gevraagd om zijn veranderkundige expertise in het team in te brengen. Sneldiagnose kan en moet. Joost levert op vrijwillige basis een zinvolle bijdrage. Benieuwd wat u kunt doen? Check www. opgevenisgeenoptie.nl!
Let my people go surfing is geen traditioneel managementboek met methoden en technieken. Het is de autobiografie van een authentieke ondernemer, een groene pionier die erg open vertelt over de ontwikkeling van Patagonia, zijn bedrijf in sportartikelen en -kleding. Bedrijfshistorie, successen, leerervaringen en managementtips komen uitgebreid aan bod. Een inspirerend boek voor iedere ondernemer, vooral omdat het triggert met de vraag waarom een bedrijf bestaat en waarom het op een bepaalde manier wordt gerund. Lees de uitgebreide boekbespreking door Linda Nieuwenhuis op: www.turner.nl
column
kreeg ik moraliteit met de paplepel ingegoten. Als het gaat om vertrouwen en moraal, hoe rechtvaardig ik dan de Haagse samenwerking met een beweging die voor diezelfde godsdienstvrijheid is, maar dan wel met uitzondering van één groep? Door het voorbeeld van mijn vader te nemen. Bij ons in het dorp stonden allerlei mensen met verschillende achtergronden op de stoep en ongeacht hun overtuiging waren ze welkom. Dus wie ben ik om de deur voor samenwerking dicht te slaan? Als mens, als onderneming en als land moeten we elkaar gewoon aanspreken op afspraken en verantwoordelijkheden. Daarbij moeten we zeker ook in Den Haag open en eerlijk zijn in onze afwegingen en ons handelen. Overheid, bedrijf of burger: het jaar 2012, dat zeker niet makkelijk zal zijn, komen we door zonder mooie praatjes en met gewoon een eerlijk verhaal.’
Banden van vertrouwen
Een eerlijk verhaal, daar treden we volgens Kamerlid Mirjam Sterk (38) het best de uitdagingen van 2012 mee tegemoet. Want de crisis is niet alleen financieel maar in eerste instantie moreel, en hangt samen met een gebrek aan vertrouwen. ‘En vertrouwen is een succesfactor.’ ‘De crisis heeft me enorm bepaald. In 2008 werd me bijvoorbeeld écht duidelijk dat de economie een psychologie van vertrouwen is. Het verlies van vertrouwen in Wall Street had niet alleen effect op de wereldeconomie, maar ook op de politiek, cultuur en wetenschap, en op menselijke relaties. Nederlanders zijn naar eigen zeggen heel tevreden, maar ze beschouwen anderen als asociaal (Sociaal
en Cultureel Planbureau – red.). Wanneer je meent dat je zelf de dingen goed doet en een ander niet, dan kun je denk ik spreken van een moreel probleem. En dat is naar mijn overtuiging ook het kenmerk van de crisis, die is eerder moreel dan financieel.’
‘Phillip Blond, die als politiek denker grote invloed heeft gehad op David Cameron, zegt dat de banden van vertrouwen die er vroeger waren tussen groepen in de samenleving (jij doet iets voor mij, ik doe iets voor jou) zijn vervangen door bureaucratie en regels tussen burger en overheid. Te veel regels zijn gestold wantrouwen. Voor burgers is die bureaucratie een van de grote ergernissen en dat geldt ook voor professionals. De beroepseer neemt af wanneer je steeds aan allerlei regels moet voldoen. Daarom moeten we nieuwe banden creëren. De introductie van sociale obligaties is daarvan een mooi voorbeeld. Ondernemingen investeren in lokale projecten en zodra hun maatschappelijk doel is gerealiseerd, biedt de overheid dertien procent rendement op die investering. Zo’n vorm is het proberen waard.’
Eigen keuzes Economische graadmeter Mirjam Sterk, Kamerlid namens het CDA,
‘Vrijheid van godsdienst is voor mij een belangrijk principe en als domineesdochter
Mirjam Sterk Mirjam Sterk (1973) is sinds 2002 Kamerlid namens het ChristenDemocratischAppèl(CDA).Binnen de fractie is ze woordvoerder Integratie en Immigratie/Asiel Nationaliteitswetgeving en Eergerelateerd Geweld. Mirjam Sterk is bestuurslid van Stichting Kerk en Wereld en Stichting Leukemie, lid van Comité van Aanbeveling De Boskant, lid van het Comité van Aanbeveling van het Hermann Wesselink College, lid van de Raad van Toezicht Katholieke Scholenstichting Utrecht en lid van de Raad van Toezicht Stichting Interakt Contour Groep. Ze is getrouwd en heeft drie kinderen.
Fiona Czerniawska is a leading commentator on the consulting industry. She is the joint founder and managing director of Source (www.sourceforconsulting.com), a leading source of information about the management consulting market. Fiona has had almost 20 years experience as a management consultant (marketing and strategy with Coopers & Lybrand; head of strategy and business planning for Ernst & Young UK). She now lectures and writes extensively on the consulting industry and related issues. Her books include The Intelligent Client and Management Consulting in Practice: Award-Winning International Case Studies. She is also the co-author of Business Consulting: A Guide to How it Works and How to Make it Work and Buying Professional Services, both published by The Economist.
Noodzakelijke botheid De parallel tussen mijn werk en het optreden van mijn chirurg is treffend. We hebben beiden succes door de combinatie van liefde en kracht. En beiden maken we zo nodig gebruik van professionele botheid om een noodzakelijke doorbraak te bewerkstelligen.
Consulting in 2012: no cure no pay?
Onhandige tijd Momenteel beleef ik letterlijk en figuurlijk een onhandige periode. Onlangs heb ik een stevige operatie moeten ondergaan aan mijn rechterhand. Daarbij is een stuk pees uit mijn onderarm gebruikt om de verbinding tussen duim en hand steviger te maken en is een vervormd bot verwijderd. Via de huisarts kwam ik bij de chirurg. Die stelde botweg dat hij voor een dergelijke afwijking geen röntgenfoto nodig had. Hij drukte mij met mijn neus op de feiten, er moest iets gebeuren: opereren. Wat eruit moest, moest eruit. En daarna: therapie. Dat is een uiterst pijnlijk proces waarin zich een wat schizofrene toestand openbaart. Ik weet bij de start van elke therapiesessie dat ik veel pijn zal hebben en dat vooruitzicht schrikt mij af. Toch laat ik de therapeut aan de slag gaan. Waarom? Omdat ik er tot in mijn nerven van overtuigd ben dat hij mij beter wil maken. Ik moet door de – reeds lang bestaande – pijn in mijn hand heen werken aan herstel. Er moet nieuw weefsel groeien en een nieuwe situatie met nieuwe mogelijkheden ontstaan. Pijnlijk maar noodzakelijk.
Vertrouwen, kracht en liefde
Het vertrouwen zoals ik dat stel in mijn therapeut en chirurg, stellen mijn cliënten ook in mij als ik ‘operaties en therapie’ bij hen uitvoer. Ook in organisaties en teams ontstaan misstanden door een te actief afweersysteem en worden feiten en fouten vaak genegeerd of ontkend. Zelfs wanneer ze dagelijks pijn doen en onge-
If Machiavelli was writing today, he’d have called his book ‘The Manager’, not ‘The Prince’ but he wouldn’t have had to change much else. Most of his precepts are just as applicable to the real politic of today’s business as they were 500 years ago. ‘A prince who is not himself wise cannot be wisely advised,’ he wrote.
mak veroorzaken. En dan bedien ook ik me van botheid om een opening te forceren. Altijd in de overtuiging dat het soms nodig is iets af te breken om ruimte te maken voor herstel. Met het vertrouwen van mijn cliënt kan ik helpen bouwen aan verbetering. Ook dat is een pijnlijk proces, maar noodzakelijk om er beter uit te komen. En daarna de therapie, langzaam maar zeker en soms pijnlijk. En af en toe moet er wat al te gedegenereerd weefsel uit.
Advice is big business. In 2010, large corporations spent €23 billion on consultants just in Europe; the figure for 2011 will be similar. This expenditure hasn’t gone unnoticed. Over the last decade, big organisations have instituted preferred supplier lists, a smaller number of bigger firms who are expected to discount their services in return for a higher volume of work. Buying consulting now is a more disciplined, thoughtful and scrutinised activity. But the relationship between the price consultants charge and the value they add remains hard to determine.
that clients baulk at the prospect of paying a bonus when the project goes better than expected; clients complain that payment-by-results descends into complex arguments over which side has been responsible for what. Yet, despite this chequered history, most clients - facing immense and relentless pressure on their own costs - want to see more performance-related pay. They want to see commitment, proof that the consulting firm is really on their side, rewarded only when they succeed. Such changes would be good for consulting firms as well as the organisations they work for. 2012 does not look as though it will be a particularly good year for consultants, but they can’t afford to batten down the hatches in the hope of economic recovery. 2012 should be the year in which the consulting industry fights back –greater transparency and more performance-related pay is a good place to start.
Although some of the fault here lies with clients who aren’t always clear about what consultants are there to do, the burden of proof should really be on the consultants’ side.
Wezensvragen leggen sterke identiteit EO bloot Vestigingsorganisatie: samen sterk!
Aan de beterende hand
Met mijn hand gaat het langzaam beter; oefening baart kunst. Ik ben dankbaar voor de deskundige botheid die met liefde werd toegediend. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Mieke Bello (
[email protected]).
Consulting firms should be much clearer about the tangible outcomes they expect from a project and more consulting work should be paid on the basis of the results achieved. The latter is a particular bone of contention: consultants habitually say that they’re willing to do this but
Resultaatverplichting voor consultants?
bezigt termen als vertrouwen en moraal zonder deze ideologisch te beladen. Ze zijn voor haar instrumenteel. ‘Op dit moment lees ik De snelheid van vertrouwen. Volgens de schrijver, Stephen Covey, is vertrouwen een kritische succesfactor, een managementinstrument dat je economisch kunt meten. Vertrouwen is ook waar het om gaat in de politiek. In de samenleving is er bijvoorbeeld een roep om direct te communiceren. Politici sturen twitterberichten en kiezers stemmen op onderwerpen, niet op beleid, waardoor er een zapcultuur is ontstaan. Ook in een dergelijke cultuur kun je als politicus alleen vanuit eerlijkheid duurzaam succesvol zijn. Juist in de politiek is en blijft vertrouwen een succesfactor.’
Groningen onderzoeken we hoe we ketenintegratie in de bouwsector echt succesvol maken. Het onderzoek is in januari gestart. Naar verwachting zijn in mei 2012 de resultaten bekend. Heeft u interesse in de uitkomsten van het onderzoek? Geeft u dit dan door via
[email protected]. Voor meer informatie zie www.turner.nl.
Nummer 35, voorjaar 2012
Profiel
Mirjam Sterk: Vertrouwen als succesfactor.
Ketenintegratie is een populair thema in de bouwwereld. Er zijn fervente voorstanders, maar ook sceptici. Turner heeft de overtuiging dat het een belangrijke doorbraak kan zijn en helpt de volgende stap te zetten naar pragmatische toepassing in de sector. Met branchevereniging Bouwend Nederland en de Rijksuniversiteit
Gelezen voor u
Fiona Czerniawska Joint founder and managing director of Source
Read the extended version of this column on: www.turner.nl
Kamerlid Mirjam Sterk gelooft in een eerlijk verhaal
vooraf
praktijk
expertise ‘We hadden een light, medium en
Je moet dan wel voorbij het eigen tuinhekje contact durven zoeken met de buren en accepteren dat je voor ‘samen meer’ zelf mogelijk iets moet inleveren. Maar de oogst is dan ook aanzienlijk: gezamenlijke verbetering van de keten met onmiddellijke efficiencywinst als gevolg. Je wordt betekenisvoller voor anderen en sluit veel beter aan bij de klantbehoefte.
ingrepen voor de identiteit, de positie en de toekomst van de Evangelische Omroep? ‘Willen we groot zijn of onszelf blijven en waartoe zijn we hier op aard? Kortom, waarom zijn we EO?’, stelt directeur Arjan Lock zich als vraag.
De publieke omroep, zo oordeelde de overheid in 2010, was te ingewikkeld en te kostbaar. Daarom ging het aantal omroepen binnen het bestel terug van eenentwintig naar acht. Tweehonderd miljoen euro moest worden bespaard. Wat de gevolgen voor de EO zouden zijn was nog onduidelijk. Samen met Turner verkende de omroep de strategische scenario’s en werkte deze uit.
Autonoom verder ‘We onderscheidden zes scenario’s, waarvan een
al direct onze sterke voorkeur had: autonoom verder gaan als zelfstandige omroep in het publieke bestel’, vertelt Arjan Lock. ‘Alle andere opties hadden beduidend minder onze voorkeur. Het podium van de publieke omroepen maakt namelijk dat wij ons onderscheidende geluid kunnen laten horen. Bovendien geloof ik heel sterk in het publieke bestel, dat de pluriformiteit in de samenleving vertegenwoordigt. Daar horen eigenzinnige smaakmakers bij. Wel gingen we samenwerkingsgesprekken aan. We waren namelijk bereid dat te overwegen,
mits we onze identiteit zouden behouden. Deze voorwaarde hing samen met ons antwoord op de wezensvraag: waarom zijn we EO? We zijn EO om een verhaal te vertellen en die missionaire overweging staat voorop.’
Financiële grenzen Vanuit de voorkeur voor het autonome scenario werd gekeken naar de financiële ondergrenzen. Wat betekenden de dalende inkomsten voor de organisatie? ‘We hadden een light, een medium en een heavy bezuinigingsvariant. Welke effecten hadden deze elk vanuit het NPO-perspectief (Nederlandse Publieke Omroep), het programma-, verenigingsen bedrijfsvoeringsperspectief? Financiële beperkingen dwingen ons bijvoorbeeld om goed na te denken over het soort programma’s dat we willen vertonen. Daarbij staat de inhoudelijke afweging voorop, maar ook zullen we eerder voor enkele lange series kiezen dan voor meerdere korte, omdat dit voordeliger is zonder dat we aan kwaliteit inboeten. Daarnaast zullen we meer series aankopen. Het is een boeiende zoektocht naar de samenhang tussen geld, programmering en identiteit.’
Ontwikkeling is een doel op zich, geen bijvangst!
Ontwikkelen. Daarvoor hebben we anderen nodig. Collega’s aan wie wij ons spiegelen, een baas die ons ruimte geeft en dekt, maar die ons ook uitdaagt en confronteert. Wrijving geeft immers glans. Daarvoor moeten we wel buiten onze eigen tuin durven kijken. Zo
Kracht en vertrouwen Na de optrekkende kruitdampen van bezuinigingen en reorganisaties zijn er in Hilversum nu drie zelfstandige ledenomroepen,
Peter de Bruin Directeur Turner
drie gefuseerde omroepen en twee taakomroepen; het 3-3-2-model. Dat de EO (samen met de VPRO en MAX) tot de drie zelfstandige behoort, is een van de resultaten van de strategische exercitie. ‘We bevonden ons in een krachtenveld met factoren waar we nauwelijks invloed op hadden. Voortdurend waren er wijzigingen op het politieke toneel en in de verhoudingen tussen de omroepen. Maar omdat we onze identiteit op orde hadden, wisten we goed waar we stonden, welke keuzes we konden maken en hoeveel ruimte we hadden weg te geven. Ook hadden we precies in kaart waar voor ons de onderhandelingsgrenzen met de andere omroepen lagen. Vanuit de publieke legitimatie vond ik dat de VPRO niet te klein mocht zijn ten opzichte van de EO. Het is immers niet onze doelstelling de grootste te zijn en gezien de verhoudingen in de samenleving is het goed ook in het publieke bestel een evenwicht te hebben. Juist omdat we zo goed wisten waar we stonden en wat we wilden, konden we vanuit die kracht en dat vertrouwen ook de ander iets gunnen en letterlijk op de achterkant van een bierviltje de afspraken maken. Afspraken die ertoe leidden dat we, met de pijn van de bezuinigingen, wel op bedragen uitkomen waarmee we als zelfstandige omroepen een volwaardige rol kunnen blijven spelen.’
Normale mensentaal
TurnAround is het magazine voor
Turner
relaties van Turner
Huize “De Boom” Postbus 228
Turner
3830 AE Leusden
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
t. +31 (0)33 - 285 93 00
management voor strategie-implementatie.
www.turner.nl
Evangelische Omroep De Evangelische Omroep (EO) is een Nederlandse publieke omroep (sinds 1967), met een evangeliserende inslag. Om de boodschap over te brengen, gebruikt de omroep televisie, radio, nieuwe media, bladen, activiteiten en andere middelen. Eind vorige eeuw
veranderde de Evangelische Omroep van een stichting in een vereniging. De EO telt zo’n 440.000 leden en behoort daarmee tot de drie grootste publieke omroepen van Nederland. Arjan Lock (1971) is sinds 2008 directeur van de EO.
Ook de EO heeft natuurlijk moeten inleveren. Zo heeft de organisatie binnen twee jaar afscheid genomen van ruim veertig mensen, zo’n vijftien procent van het aantal medewerkers. ‘Twee jaar geleden schatten we al in dat het financieel minder zou worden. We kozen toen niet voor grote reorganisaties, maar gingen onze mensen eerlijk vertellen of we het met ze zagen zitten of niet. Omdat we dit tijdig deden, hadden we de ruimte om de gesprekken op een
Wat is er nu echt veranderd? Arjan Lock: ‘De strategische scenario’s bevestigden onze voorkeur voor een autonome positie en toonden de mogelijkheden en grenzen van onze samenwerkingsstrategieën. We leerden de effecten kennen van de bezuinigingsvarianten op de EO als vereniging, op onze programmering en op onze bedrijfsvoering. Zo konden we onderhandelen vanuit kracht en vertrouwen. We hebben een goed beeld van de komende jaren, met heldere randvoorwaarden voor heldere keuzes. We weten precies waar we staan en wat we willen.’ fatsoenlijke manier en in goed overleg te voeren. Maar het bleef en blijft natuurlijk voor iedereen spannend. De keuze voor missie en identiteit heeft immers consequenties. Bovendien worden de bezuinigingen in 2014 en 2015 pas echt serieus. Uitleggen helpt dan. Eens in de twee weken praten we bij met onze medewerkers, dat helpt ook mij weer enorm. Dan probeer ik onze positie binnen de ontwikkelingen uit te leggen, in normale mensentaal, vasthoudend aan de hoofdlijn. We weten hoe de komende jaren er voor de EO uit gaan zien. Met heel duidelijke kaders voor heel duidelijke keuzes. We weten ook precies wat we willen en waar we aan toe zijn: programma’s maken vanuit een zelfstandige positie en vanuit budgetten die we kennen.’
De ideale vestigingsorganisatie. Decentrale
(of
teams)
maken
het
mogelijk
lokaal
ondernemerschap en lokale marktbenadering te combineren met de schaalvoordelen van een grote organisatie. De praktijk blijkt weerbarstig. Hoe bundel je de krachten van de vestigingen? En hoe kopieer je ‘het goud’ uit de organisatie? Goud in handen!
Store excellence-aanpak
Kenmerkend voor de meeste vestigingsorganisaties is dat ze uit een groep losse individuele bedrijven bestaan die gelijksoortige diensten leveren. Elk met eigen processen, knelpunten, maar ook met slimme lokale oplossingen: ‘het goud’.
De store excellence-aanpak rust op drie pijlers waarmee op korte termijn verbetering valt te realiseren (zie figuur). De commerciële pijler richt zich op maximalisatie van het verkoopresultaat. De operationele pijler vergroot de efficiëntie van de operatie (slimmer werken). En de derde pijler richt zich op verbetering van de aansturing: hoe vergroot het middenmanagement de grip?
De doorbraak De grote vraag is: hoe kunnen we het lokale goud, oftewel de best practices van de vestigingen, ook op andere locaties benutten? Hoe laten we inzien wat een kracht er in een goede onderlinge samenwerking zit? Daarvoor bestaat de store excellence-aanpak. Ervaring leert dat die een organisatiebrede prestatieverbetering mogelijk maakt. Bestaand uit een doorbraak in marge (10 tot 15%), gemotiveerdere medewerkers en grotere klanttevredenheid.
Hoe krijg je een vestiging in de juiste beweging? Hoe kunnen we de prestaties van een vestigingsorganisatie verbeteren en de medewerkers in de juiste richting in beweging krijgen? In geslaagde projecten zien we een aantal succesvolle principes die de rode draad vormen.
Typische vestigingsproblemen om te doorbreken 1.
Ieder voor zich. Schaalvoordelen blijven uit doordat ieder voor het eigen gewin gaat (interne concurrentie).
2.
Wildgroei zonder succesformule. Elke vestiging is overtuigd van het succes van de eigen werkwijze. Standaardisatie of uitwisseling van best practices ontbreekt.
3. ‘Onstuurbaarheid’ van de vestigingen. Er is een gebrek aan betrouwbare stuurinformatie, of de lijn is niet in staat hierop te sturen. 4.
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Martijn Babeliowsky (
[email protected])
vestigingen
5.
Centrale initiatieven landen niet. Alles wat centraal georganiseerd is stuit op weerstand van de vestigingen (centrale inkoop of acquisitie). Te weinig toegevoegde waarde van de holding. De perceptie van de vestigingen is dat de meerwaarde van de holding niet tegen de financiële afdracht opweegt.
Kracht van lokaal ondernemerschap met schaalvoordeling van holding. Gedragen ontwerp op basis van best practices. Oplossing: drie pijlers om op korte termijn businessresultaat te realiseren
1
3
2
Commercie
Operatie
Aansturing
Verbeterthema’s: elke pijler realiseert typische verbeterthema’s • Klantsegmentatie en productdifferentiatie • Professionaliseren verkoopproces en cultuur
• Standaardisatie en vereenvoudiging van processen met ruimte voor differentiatie • Effectieve week-/dagindeling door voorspellen
• Lokale indeling van overkoepelend beleid • Per locatie en regio inrichten performance management, ontwikkelen teams en management
Resultaat: integrale prestatieverbetering van vestigingsorganisaties • Structurele en meetbare verbetering van het businessresultaat met tenminste één doorbraak (10 à 15% verbetermarge)
mits onderbouwd. En daar leert de organisatie van. 3. Implementeren op maat De keuze van de uitrol hangt af van de noodzaak en het verandervermogen van de organisatie. We kennen de ‘koninklijke’ uitrol waarbij het ontwerp, na een lokale pilot, vestiging voor vestiging wordt uitgerold. Daarnaast kennen we onder meer de klassikale uitrol per verbeterthema. Of de kortcyclische strategie-executie waarbij ontwerp en uitvoering zelfs parallel lopen. Hoe groter het belang of het verandervermogen, des te sneller de uitrol kan plaatsvinden.
Vestigingsorganisaties: lokaal ‘goud’ organisatiebreed kopiëren.
‘Ik heb mijn directieleden samen op een training coaching gestuurd’, vertelde onlangs een relatie, lid van de Raad van Bestuur van een concern. ‘Niet vanwege het coachen’, nuanceerde hij, ‘maar omdat ik hoop dat ze meer gaan samenwerken.’ ‘De bijvangst als werkelijk doel’, gaf ik terug, in de hoop niet al te oordelend over te komen. ‘Ja’, antwoordde hij, ‘ik weet niet hoe ik ze anders in een ontwikkelmodus en uit hun eigen tuintje krijg. Als bedrijf moeten wij het hebben van ontwikkeling, maar onderling bakken we daar te weinig van. Nu zijn ze in ieder geval twee dagen samen op pad.’
nadenken over wezensvragen en praktische scenario’s. Wat betekenden de
Krachtige EO weet waar ze staat en wat ze wil.
Neem krimp. De neiging bestaat daarop te reageren met kostenreductie binnen de perken van het eigen tuintje. Veel wezenlijker is het de krimp in combinatie te brengen met groei. Want kostenreductie en ontwikkeling helpen en versterken elkaar. Niet of-of, maar én-én. Kosten én kwaliteit, snoeien én bloeien.
Bezuinigingen veranderden het publieke omroepbestel en de EO moest
Samen sterk. Zelfstandige EO houdt missionaire overwegingen voorop.
ontwikkel je vermogen om wendbaar te zijn in veranderende omstandigheden, zoals een crisis. Niet eigen tuintje eerst, maar samen oog hebben en actie ondernemen voor de belangen van alle stakeholders.
Wezensvragen en praktische scenario’s
Kracht van de werkvloer
• Vergroting medewerkerstevredenheid, enthousiasme, toename verbondenheid, individuele en teamontwikkeling
Tot zover de theorie. Het zijn uiteindelijk de medewerkers die • Toename klanttevredenheid door structurele verhoging het succes van de verandering serviceniveau bepalen. Daarom stellen collega’s • Grip op business met juiste balans centrale/decentrale sturing van de verschillende locaties samen het ontwerp op en toetsen dit bij Figuur: Aanpak Store Excellence; drie pijlers voor integrale prestatieverbetering enkele vestigingen. Medewerkers leren elkaar kennen en inspireren 1. Er is al genoeg slims bedacht elkaar, waarmee de onderlinge uitwisseling De vraag is hoe we de best practices (‘het goud’) tussen de vestigingen direct groeit. En er Oplossing: Verbeterthema’s: uit de vestigingen verzamelen. Deze ideeën zelfs trots ontstaat bij een grote organisatie drie pijlers om op korte termijn elke pijler realiseert typische verbeterthema’s met impact op de businesscase verwerken te werealiseren te horen. businessresultaat tot een ontwerp waar het grootste deel van de Na een start met de gebruikelijke weerstand, • Klantsegmentatie en productvestigingen het nut van inziet. zien we bij dedifferentiatie eerste successen de olievlek op • Meestal Professionaliseren verkoopproces gang komen. doordat een medewerker Commercie en cultuur 2. Leren van vergelijken bij andere vestigingen trots zijn succesverhaal Onderdeel van het ontwerp zijn indicatoren die vertelt. Geen manager of adviseur kan tegen • Standaardisatie en verhaal vereenvoudiging je kunt gebruiken om vestigingen te vergelijken de impact van een persoonlijk op. Het van processen met ruimte voor differentiatie (spiegelen). We leren van positieve uitschieters, leidt er zelfs• toe dat er om de nieuwe werkwijze Effectieve week-/dagindeling door Operatie voorspellen negatieve afwijkingen onderzoeken we wordt gevraagd! Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Wouter verder. ‘Voor ons geldt het niet, want wij • Lokale indeling van overkoepelend beleid Bruggers via
[email protected] zijn speciaal’, is een terechte opmerking • Gedragen ontwerp op basis van best practices • Kracht van lokaal ondernemerschap met schaalvoordeling van holding
Uit eigen tuin
heavy bezuinigingsvariant.’
1
2 3
Aansturing
• Per locatie en regio inrichten performance management, ontwikkelen teams en management
Res
integ
• S h d
• V e in
• T s
• G c
vooraf
praktijk
expertise ‘We hadden een light, medium en
Je moet dan wel voorbij het eigen tuinhekje contact durven zoeken met de buren en accepteren dat je voor ‘samen meer’ zelf mogelijk iets moet inleveren. Maar de oogst is dan ook aanzienlijk: gezamenlijke verbetering van de keten met onmiddellijke efficiencywinst als gevolg. Je wordt betekenisvoller voor anderen en sluit veel beter aan bij de klantbehoefte.
ingrepen voor de identiteit, de positie en de toekomst van de Evangelische Omroep? ‘Willen we groot zijn of onszelf blijven en waartoe zijn we hier op aard? Kortom, waarom zijn we EO?’, stelt directeur Arjan Lock zich als vraag.
De publieke omroep, zo oordeelde de overheid in 2010, was te ingewikkeld en te kostbaar. Daarom ging het aantal omroepen binnen het bestel terug van eenentwintig naar acht. Tweehonderd miljoen euro moest worden bespaard. Wat de gevolgen voor de EO zouden zijn was nog onduidelijk. Samen met Turner verkende de omroep de strategische scenario’s en werkte deze uit.
Autonoom verder ‘We onderscheidden zes scenario’s, waarvan een
al direct onze sterke voorkeur had: autonoom verder gaan als zelfstandige omroep in het publieke bestel’, vertelt Arjan Lock. ‘Alle andere opties hadden beduidend minder onze voorkeur. Het podium van de publieke omroepen maakt namelijk dat wij ons onderscheidende geluid kunnen laten horen. Bovendien geloof ik heel sterk in het publieke bestel, dat de pluriformiteit in de samenleving vertegenwoordigt. Daar horen eigenzinnige smaakmakers bij. Wel gingen we samenwerkingsgesprekken aan. We waren namelijk bereid dat te overwegen,
mits we onze identiteit zouden behouden. Deze voorwaarde hing samen met ons antwoord op de wezensvraag: waarom zijn we EO? We zijn EO om een verhaal te vertellen en die missionaire overweging staat voorop.’
Financiële grenzen Vanuit de voorkeur voor het autonome scenario werd gekeken naar de financiële ondergrenzen. Wat betekenden de dalende inkomsten voor de organisatie? ‘We hadden een light, een medium en een heavy bezuinigingsvariant. Welke effecten hadden deze elk vanuit het NPO-perspectief (Nederlandse Publieke Omroep), het programma-, verenigingsen bedrijfsvoeringsperspectief? Financiële beperkingen dwingen ons bijvoorbeeld om goed na te denken over het soort programma’s dat we willen vertonen. Daarbij staat de inhoudelijke afweging voorop, maar ook zullen we eerder voor enkele lange series kiezen dan voor meerdere korte, omdat dit voordeliger is zonder dat we aan kwaliteit inboeten. Daarnaast zullen we meer series aankopen. Het is een boeiende zoektocht naar de samenhang tussen geld, programmering en identiteit.’
Ontwikkeling is een doel op zich, geen bijvangst!
Ontwikkelen. Daarvoor hebben we anderen nodig. Collega’s aan wie wij ons spiegelen, een baas die ons ruimte geeft en dekt, maar die ons ook uitdaagt en confronteert. Wrijving geeft immers glans. Daarvoor moeten we wel buiten onze eigen tuin durven kijken. Zo
Kracht en vertrouwen Na de optrekkende kruitdampen van bezuinigingen en reorganisaties zijn er in Hilversum nu drie zelfstandige ledenomroepen,
Peter de Bruin Directeur Turner
drie gefuseerde omroepen en twee taakomroepen; het 3-3-2-model. Dat de EO (samen met de VPRO en MAX) tot de drie zelfstandige behoort, is een van de resultaten van de strategische exercitie. ‘We bevonden ons in een krachtenveld met factoren waar we nauwelijks invloed op hadden. Voortdurend waren er wijzigingen op het politieke toneel en in de verhoudingen tussen de omroepen. Maar omdat we onze identiteit op orde hadden, wisten we goed waar we stonden, welke keuzes we konden maken en hoeveel ruimte we hadden weg te geven. Ook hadden we precies in kaart waar voor ons de onderhandelingsgrenzen met de andere omroepen lagen. Vanuit de publieke legitimatie vond ik dat de VPRO niet te klein mocht zijn ten opzichte van de EO. Het is immers niet onze doelstelling de grootste te zijn en gezien de verhoudingen in de samenleving is het goed ook in het publieke bestel een evenwicht te hebben. Juist omdat we zo goed wisten waar we stonden en wat we wilden, konden we vanuit die kracht en dat vertrouwen ook de ander iets gunnen en letterlijk op de achterkant van een bierviltje de afspraken maken. Afspraken die ertoe leidden dat we, met de pijn van de bezuinigingen, wel op bedragen uitkomen waarmee we als zelfstandige omroepen een volwaardige rol kunnen blijven spelen.’
Normale mensentaal
TurnAround is het magazine voor
Turner
relaties van Turner
Huize “De Boom” Postbus 228
Turner
3830 AE Leusden
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
t. +31 (0)33 - 285 93 00
management voor strategie-implementatie.
www.turner.nl
Evangelische Omroep De Evangelische Omroep (EO) is een Nederlandse publieke omroep (sinds 1967), met een evangeliserende inslag. Om de boodschap over te brengen, gebruikt de omroep televisie, radio, nieuwe media, bladen, activiteiten en andere middelen. Eind vorige eeuw
veranderde de Evangelische Omroep van een stichting in een vereniging. De EO telt zo’n 440.000 leden en behoort daarmee tot de drie grootste publieke omroepen van Nederland. Arjan Lock (1971) is sinds 2008 directeur van de EO.
Ook de EO heeft natuurlijk moeten inleveren. Zo heeft de organisatie binnen twee jaar afscheid genomen van ruim veertig mensen, zo’n vijftien procent van het aantal medewerkers. ‘Twee jaar geleden schatten we al in dat het financieel minder zou worden. We kozen toen niet voor grote reorganisaties, maar gingen onze mensen eerlijk vertellen of we het met ze zagen zitten of niet. Omdat we dit tijdig deden, hadden we de ruimte om de gesprekken op een
Wat is er nu echt veranderd? Arjan Lock: ‘De strategische scenario’s bevestigden onze voorkeur voor een autonome positie en toonden de mogelijkheden en grenzen van onze samenwerkingsstrategieën. We leerden de effecten kennen van de bezuinigingsvarianten op de EO als vereniging, op onze programmering en op onze bedrijfsvoering. Zo konden we onderhandelen vanuit kracht en vertrouwen. We hebben een goed beeld van de komende jaren, met heldere randvoorwaarden voor heldere keuzes. We weten precies waar we staan en wat we willen.’ fatsoenlijke manier en in goed overleg te voeren. Maar het bleef en blijft natuurlijk voor iedereen spannend. De keuze voor missie en identiteit heeft immers consequenties. Bovendien worden de bezuinigingen in 2014 en 2015 pas echt serieus. Uitleggen helpt dan. Eens in de twee weken praten we bij met onze medewerkers, dat helpt ook mij weer enorm. Dan probeer ik onze positie binnen de ontwikkelingen uit te leggen, in normale mensentaal, vasthoudend aan de hoofdlijn. We weten hoe de komende jaren er voor de EO uit gaan zien. Met heel duidelijke kaders voor heel duidelijke keuzes. We weten ook precies wat we willen en waar we aan toe zijn: programma’s maken vanuit een zelfstandige positie en vanuit budgetten die we kennen.’
De ideale vestigingsorganisatie. Decentrale
(of
teams)
maken
het
mogelijk
lokaal
ondernemerschap en lokale marktbenadering te combineren met de schaalvoordelen van een grote organisatie. De praktijk blijkt weerbarstig. Hoe bundel je de krachten van de vestigingen? En hoe kopieer je ‘het goud’ uit de organisatie? Goud in handen!
Store excellence-aanpak
Kenmerkend voor de meeste vestigingsorganisaties is dat ze uit een groep losse individuele bedrijven bestaan die gelijksoortige diensten leveren. Elk met eigen processen, knelpunten, maar ook met slimme lokale oplossingen: ‘het goud’.
De store excellence-aanpak rust op drie pijlers waarmee op korte termijn verbetering valt te realiseren (zie figuur). De commerciële pijler richt zich op maximalisatie van het verkoopresultaat. De operationele pijler vergroot de efficiëntie van de operatie (slimmer werken). En de derde pijler richt zich op verbetering van de aansturing: hoe vergroot het middenmanagement de grip?
De doorbraak De grote vraag is: hoe kunnen we het lokale goud, oftewel de best practices van de vestigingen, ook op andere locaties benutten? Hoe laten we inzien wat een kracht er in een goede onderlinge samenwerking zit? Daarvoor bestaat de store excellence-aanpak. Ervaring leert dat die een organisatiebrede prestatieverbetering mogelijk maakt. Bestaand uit een doorbraak in marge (10 tot 15%), gemotiveerdere medewerkers en grotere klanttevredenheid.
Hoe krijg je een vestiging in de juiste beweging? Hoe kunnen we de prestaties van een vestigingsorganisatie verbeteren en de medewerkers in de juiste richting in beweging krijgen? In geslaagde projecten zien we een aantal succesvolle principes die de rode draad vormen.
Typische vestigingsproblemen om te doorbreken 1.
Ieder voor zich. Schaalvoordelen blijven uit doordat ieder voor het eigen gewin gaat (interne concurrentie).
2.
Wildgroei zonder succesformule. Elke vestiging is overtuigd van het succes van de eigen werkwijze. Standaardisatie of uitwisseling van best practices ontbreekt.
3. ‘Onstuurbaarheid’ van de vestigingen. Er is een gebrek aan betrouwbare stuurinformatie, of de lijn is niet in staat hierop te sturen. 4.
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Martijn Babeliowsky (
[email protected])
vestigingen
5.
Centrale initiatieven landen niet. Alles wat centraal georganiseerd is stuit op weerstand van de vestigingen (centrale inkoop of acquisitie). Te weinig toegevoegde waarde van de holding. De perceptie van de vestigingen is dat de meerwaarde van de holding niet tegen de financiële afdracht opweegt.
Kracht van lokaal ondernemerschap met schaalvoordeling van holding. Gedragen ontwerp op basis van best practices. Oplossing: drie pijlers om op korte termijn businessresultaat te realiseren
1
3
2
Commercie
Operatie
Aansturing
Verbeterthema’s: elke pijler realiseert typische verbeterthema’s • Klantsegmentatie en productdifferentiatie • Professionaliseren verkoopproces en cultuur
• Standaardisatie en vereenvoudiging van processen met ruimte voor differentiatie • Effectieve week-/dagindeling door voorspellen
• Lokale indeling van overkoepelend beleid • Per locatie en regio inrichten performance management, ontwikkelen teams en management
Resultaat: integrale prestatieverbetering van vestigingsorganisaties • Structurele en meetbare verbetering van het businessresultaat met tenminste één doorbraak (10 à 15% verbetermarge)
mits onderbouwd. En daar leert de organisatie van. 3. Implementeren op maat De keuze van de uitrol hangt af van de noodzaak en het verandervermogen van de organisatie. We kennen de ‘koninklijke’ uitrol waarbij het ontwerp, na een lokale pilot, vestiging voor vestiging wordt uitgerold. Daarnaast kennen we onder meer de klassikale uitrol per verbeterthema. Of de kortcyclische strategie-executie waarbij ontwerp en uitvoering zelfs parallel lopen. Hoe groter het belang of het verandervermogen, des te sneller de uitrol kan plaatsvinden.
Vestigingsorganisaties: lokaal ‘goud’ organisatiebreed kopiëren.
‘Ik heb mijn directieleden samen op een training coaching gestuurd’, vertelde onlangs een relatie, lid van de Raad van Bestuur van een concern. ‘Niet vanwege het coachen’, nuanceerde hij, ‘maar omdat ik hoop dat ze meer gaan samenwerken.’ ‘De bijvangst als werkelijk doel’, gaf ik terug, in de hoop niet al te oordelend over te komen. ‘Ja’, antwoordde hij, ‘ik weet niet hoe ik ze anders in een ontwikkelmodus en uit hun eigen tuintje krijg. Als bedrijf moeten wij het hebben van ontwikkeling, maar onderling bakken we daar te weinig van. Nu zijn ze in ieder geval twee dagen samen op pad.’
nadenken over wezensvragen en praktische scenario’s. Wat betekenden de
Krachtige EO weet waar ze staat en wat ze wil.
Neem krimp. De neiging bestaat daarop te reageren met kostenreductie binnen de perken van het eigen tuintje. Veel wezenlijker is het de krimp in combinatie te brengen met groei. Want kostenreductie en ontwikkeling helpen en versterken elkaar. Niet of-of, maar én-én. Kosten én kwaliteit, snoeien én bloeien.
Bezuinigingen veranderden het publieke omroepbestel en de EO moest
Samen sterk. Zelfstandige EO houdt missionaire overwegingen voorop.
ontwikkel je vermogen om wendbaar te zijn in veranderende omstandigheden, zoals een crisis. Niet eigen tuintje eerst, maar samen oog hebben en actie ondernemen voor de belangen van alle stakeholders.
Wezensvragen en praktische scenario’s
Kracht van de werkvloer
• Vergroting medewerkerstevredenheid, enthousiasme, toename verbondenheid, individuele en teamontwikkeling
Tot zover de theorie. Het zijn uiteindelijk de medewerkers die • Toename klanttevredenheid door structurele verhoging het succes van de verandering serviceniveau bepalen. Daarom stellen collega’s • Grip op business met juiste balans centrale/decentrale sturing van de verschillende locaties samen het ontwerp op en toetsen dit bij Figuur: Aanpak Store Excellence; drie pijlers voor integrale prestatieverbetering enkele vestigingen. Medewerkers leren elkaar kennen en inspireren 1. Er is al genoeg slims bedacht elkaar, waarmee de onderlinge uitwisseling De vraag is hoe we de best practices (‘het goud’) tussen de vestigingen direct groeit. En er Oplossing: Verbeterthema’s: uit de vestigingen verzamelen. Deze ideeën zelfs trots ontstaat bij een grote organisatie drie pijlers om op korte termijn elke pijler realiseert typische verbeterthema’s met impact op de businesscase verwerken te werealiseren te horen. businessresultaat tot een ontwerp waar het grootste deel van de Na een start met de gebruikelijke weerstand, • Klantsegmentatie en productvestigingen het nut van inziet. zien we bij dedifferentiatie eerste successen de olievlek op • Meestal Professionaliseren verkoopproces gang komen. doordat een medewerker Commercie en cultuur 2. Leren van vergelijken bij andere vestigingen trots zijn succesverhaal Onderdeel van het ontwerp zijn indicatoren die vertelt. Geen manager of adviseur kan tegen • Standaardisatie en verhaal vereenvoudiging je kunt gebruiken om vestigingen te vergelijken de impact van een persoonlijk op. Het van processen met ruimte voor differentiatie (spiegelen). We leren van positieve uitschieters, leidt er zelfs• toe dat er om de nieuwe werkwijze Effectieve week-/dagindeling door Operatie voorspellen negatieve afwijkingen onderzoeken we wordt gevraagd! Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Wouter verder. ‘Voor ons geldt het niet, want wij • Lokale indeling van overkoepelend beleid Bruggers via
[email protected] zijn speciaal’, is een terechte opmerking • Gedragen ontwerp op basis van best practices • Kracht van lokaal ondernemerschap met schaalvoordeling van holding
Uit eigen tuin
heavy bezuinigingsvariant.’
1
2 3
Aansturing
• Per locatie en regio inrichten performance management, ontwikkelen teams en management
Res
integ
• S h d
• V e in
• T s
• G c
vooraf
praktijk
expertise ‘We hadden een light, medium en
Je moet dan wel voorbij het eigen tuinhekje contact durven zoeken met de buren en accepteren dat je voor ‘samen meer’ zelf mogelijk iets moet inleveren. Maar de oogst is dan ook aanzienlijk: gezamenlijke verbetering van de keten met onmiddellijke efficiencywinst als gevolg. Je wordt betekenisvoller voor anderen en sluit veel beter aan bij de klantbehoefte.
ingrepen voor de identiteit, de positie en de toekomst van de Evangelische Omroep? ‘Willen we groot zijn of onszelf blijven en waartoe zijn we hier op aard? Kortom, waarom zijn we EO?’, stelt directeur Arjan Lock zich als vraag.
De publieke omroep, zo oordeelde de overheid in 2010, was te ingewikkeld en te kostbaar. Daarom ging het aantal omroepen binnen het bestel terug van eenentwintig naar acht. Tweehonderd miljoen euro moest worden bespaard. Wat de gevolgen voor de EO zouden zijn was nog onduidelijk. Samen met Turner verkende de omroep de strategische scenario’s en werkte deze uit.
Autonoom verder ‘We onderscheidden zes scenario’s, waarvan een
al direct onze sterke voorkeur had: autonoom verder gaan als zelfstandige omroep in het publieke bestel’, vertelt Arjan Lock. ‘Alle andere opties hadden beduidend minder onze voorkeur. Het podium van de publieke omroepen maakt namelijk dat wij ons onderscheidende geluid kunnen laten horen. Bovendien geloof ik heel sterk in het publieke bestel, dat de pluriformiteit in de samenleving vertegenwoordigt. Daar horen eigenzinnige smaakmakers bij. Wel gingen we samenwerkingsgesprekken aan. We waren namelijk bereid dat te overwegen,
mits we onze identiteit zouden behouden. Deze voorwaarde hing samen met ons antwoord op de wezensvraag: waarom zijn we EO? We zijn EO om een verhaal te vertellen en die missionaire overweging staat voorop.’
Financiële grenzen Vanuit de voorkeur voor het autonome scenario werd gekeken naar de financiële ondergrenzen. Wat betekenden de dalende inkomsten voor de organisatie? ‘We hadden een light, een medium en een heavy bezuinigingsvariant. Welke effecten hadden deze elk vanuit het NPO-perspectief (Nederlandse Publieke Omroep), het programma-, verenigingsen bedrijfsvoeringsperspectief? Financiële beperkingen dwingen ons bijvoorbeeld om goed na te denken over het soort programma’s dat we willen vertonen. Daarbij staat de inhoudelijke afweging voorop, maar ook zullen we eerder voor enkele lange series kiezen dan voor meerdere korte, omdat dit voordeliger is zonder dat we aan kwaliteit inboeten. Daarnaast zullen we meer series aankopen. Het is een boeiende zoektocht naar de samenhang tussen geld, programmering en identiteit.’
Ontwikkeling is een doel op zich, geen bijvangst!
Ontwikkelen. Daarvoor hebben we anderen nodig. Collega’s aan wie wij ons spiegelen, een baas die ons ruimte geeft en dekt, maar die ons ook uitdaagt en confronteert. Wrijving geeft immers glans. Daarvoor moeten we wel buiten onze eigen tuin durven kijken. Zo
Kracht en vertrouwen Na de optrekkende kruitdampen van bezuinigingen en reorganisaties zijn er in Hilversum nu drie zelfstandige ledenomroepen,
Peter de Bruin Directeur Turner
drie gefuseerde omroepen en twee taakomroepen; het 3-3-2-model. Dat de EO (samen met de VPRO en MAX) tot de drie zelfstandige behoort, is een van de resultaten van de strategische exercitie. ‘We bevonden ons in een krachtenveld met factoren waar we nauwelijks invloed op hadden. Voortdurend waren er wijzigingen op het politieke toneel en in de verhoudingen tussen de omroepen. Maar omdat we onze identiteit op orde hadden, wisten we goed waar we stonden, welke keuzes we konden maken en hoeveel ruimte we hadden weg te geven. Ook hadden we precies in kaart waar voor ons de onderhandelingsgrenzen met de andere omroepen lagen. Vanuit de publieke legitimatie vond ik dat de VPRO niet te klein mocht zijn ten opzichte van de EO. Het is immers niet onze doelstelling de grootste te zijn en gezien de verhoudingen in de samenleving is het goed ook in het publieke bestel een evenwicht te hebben. Juist omdat we zo goed wisten waar we stonden en wat we wilden, konden we vanuit die kracht en dat vertrouwen ook de ander iets gunnen en letterlijk op de achterkant van een bierviltje de afspraken maken. Afspraken die ertoe leidden dat we, met de pijn van de bezuinigingen, wel op bedragen uitkomen waarmee we als zelfstandige omroepen een volwaardige rol kunnen blijven spelen.’
Normale mensentaal
TurnAround is het magazine voor
Turner
relaties van Turner
Huize “De Boom” Postbus 228
Turner
3830 AE Leusden
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
t. +31 (0)33 - 285 93 00
management voor strategie-implementatie.
www.turner.nl
Evangelische Omroep De Evangelische Omroep (EO) is een Nederlandse publieke omroep (sinds 1967), met een evangeliserende inslag. Om de boodschap over te brengen, gebruikt de omroep televisie, radio, nieuwe media, bladen, activiteiten en andere middelen. Eind vorige eeuw
veranderde de Evangelische Omroep van een stichting in een vereniging. De EO telt zo’n 440.000 leden en behoort daarmee tot de drie grootste publieke omroepen van Nederland. Arjan Lock (1971) is sinds 2008 directeur van de EO.
Ook de EO heeft natuurlijk moeten inleveren. Zo heeft de organisatie binnen twee jaar afscheid genomen van ruim veertig mensen, zo’n vijftien procent van het aantal medewerkers. ‘Twee jaar geleden schatten we al in dat het financieel minder zou worden. We kozen toen niet voor grote reorganisaties, maar gingen onze mensen eerlijk vertellen of we het met ze zagen zitten of niet. Omdat we dit tijdig deden, hadden we de ruimte om de gesprekken op een
Wat is er nu echt veranderd? Arjan Lock: ‘De strategische scenario’s bevestigden onze voorkeur voor een autonome positie en toonden de mogelijkheden en grenzen van onze samenwerkingsstrategieën. We leerden de effecten kennen van de bezuinigingsvarianten op de EO als vereniging, op onze programmering en op onze bedrijfsvoering. Zo konden we onderhandelen vanuit kracht en vertrouwen. We hebben een goed beeld van de komende jaren, met heldere randvoorwaarden voor heldere keuzes. We weten precies waar we staan en wat we willen.’ fatsoenlijke manier en in goed overleg te voeren. Maar het bleef en blijft natuurlijk voor iedereen spannend. De keuze voor missie en identiteit heeft immers consequenties. Bovendien worden de bezuinigingen in 2014 en 2015 pas echt serieus. Uitleggen helpt dan. Eens in de twee weken praten we bij met onze medewerkers, dat helpt ook mij weer enorm. Dan probeer ik onze positie binnen de ontwikkelingen uit te leggen, in normale mensentaal, vasthoudend aan de hoofdlijn. We weten hoe de komende jaren er voor de EO uit gaan zien. Met heel duidelijke kaders voor heel duidelijke keuzes. We weten ook precies wat we willen en waar we aan toe zijn: programma’s maken vanuit een zelfstandige positie en vanuit budgetten die we kennen.’
De ideale vestigingsorganisatie. Decentrale
(of
teams)
maken
het
mogelijk
lokaal
ondernemerschap en lokale marktbenadering te combineren met de schaalvoordelen van een grote organisatie. De praktijk blijkt weerbarstig. Hoe bundel je de krachten van de vestigingen? En hoe kopieer je ‘het goud’ uit de organisatie? Goud in handen!
Store excellence-aanpak
Kenmerkend voor de meeste vestigingsorganisaties is dat ze uit een groep losse individuele bedrijven bestaan die gelijksoortige diensten leveren. Elk met eigen processen, knelpunten, maar ook met slimme lokale oplossingen: ‘het goud’.
De store excellence-aanpak rust op drie pijlers waarmee op korte termijn verbetering valt te realiseren (zie figuur). De commerciële pijler richt zich op maximalisatie van het verkoopresultaat. De operationele pijler vergroot de efficiëntie van de operatie (slimmer werken). En de derde pijler richt zich op verbetering van de aansturing: hoe vergroot het middenmanagement de grip?
De doorbraak De grote vraag is: hoe kunnen we het lokale goud, oftewel de best practices van de vestigingen, ook op andere locaties benutten? Hoe laten we inzien wat een kracht er in een goede onderlinge samenwerking zit? Daarvoor bestaat de store excellence-aanpak. Ervaring leert dat die een organisatiebrede prestatieverbetering mogelijk maakt. Bestaand uit een doorbraak in marge (10 tot 15%), gemotiveerdere medewerkers en grotere klanttevredenheid.
Hoe krijg je een vestiging in de juiste beweging? Hoe kunnen we de prestaties van een vestigingsorganisatie verbeteren en de medewerkers in de juiste richting in beweging krijgen? In geslaagde projecten zien we een aantal succesvolle principes die de rode draad vormen.
Typische vestigingsproblemen om te doorbreken 1.
Ieder voor zich. Schaalvoordelen blijven uit doordat ieder voor het eigen gewin gaat (interne concurrentie).
2.
Wildgroei zonder succesformule. Elke vestiging is overtuigd van het succes van de eigen werkwijze. Standaardisatie of uitwisseling van best practices ontbreekt.
3. ‘Onstuurbaarheid’ van de vestigingen. Er is een gebrek aan betrouwbare stuurinformatie, of de lijn is niet in staat hierop te sturen. 4.
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Martijn Babeliowsky (
[email protected])
vestigingen
5.
Centrale initiatieven landen niet. Alles wat centraal georganiseerd is stuit op weerstand van de vestigingen (centrale inkoop of acquisitie). Te weinig toegevoegde waarde van de holding. De perceptie van de vestigingen is dat de meerwaarde van de holding niet tegen de financiële afdracht opweegt.
Kracht van lokaal ondernemerschap met schaalvoordeling van holding. Gedragen ontwerp op basis van best practices. Oplossing: drie pijlers om op korte termijn businessresultaat te realiseren
1
3
2
Commercie
Operatie
Aansturing
Verbeterthema’s: elke pijler realiseert typische verbeterthema’s • Klantsegmentatie en productdifferentiatie • Professionaliseren verkoopproces en cultuur
• Standaardisatie en vereenvoudiging van processen met ruimte voor differentiatie • Effectieve week-/dagindeling door voorspellen
• Lokale indeling van overkoepelend beleid • Per locatie en regio inrichten performance management, ontwikkelen teams en management
Resultaat: integrale prestatieverbetering van vestigingsorganisaties • Structurele en meetbare verbetering van het businessresultaat met tenminste één doorbraak (10 à 15% verbetermarge)
mits onderbouwd. En daar leert de organisatie van. 3. Implementeren op maat De keuze van de uitrol hangt af van de noodzaak en het verandervermogen van de organisatie. We kennen de ‘koninklijke’ uitrol waarbij het ontwerp, na een lokale pilot, vestiging voor vestiging wordt uitgerold. Daarnaast kennen we onder meer de klassikale uitrol per verbeterthema. Of de kortcyclische strategie-executie waarbij ontwerp en uitvoering zelfs parallel lopen. Hoe groter het belang of het verandervermogen, des te sneller de uitrol kan plaatsvinden.
Vestigingsorganisaties: lokaal ‘goud’ organisatiebreed kopiëren.
‘Ik heb mijn directieleden samen op een training coaching gestuurd’, vertelde onlangs een relatie, lid van de Raad van Bestuur van een concern. ‘Niet vanwege het coachen’, nuanceerde hij, ‘maar omdat ik hoop dat ze meer gaan samenwerken.’ ‘De bijvangst als werkelijk doel’, gaf ik terug, in de hoop niet al te oordelend over te komen. ‘Ja’, antwoordde hij, ‘ik weet niet hoe ik ze anders in een ontwikkelmodus en uit hun eigen tuintje krijg. Als bedrijf moeten wij het hebben van ontwikkeling, maar onderling bakken we daar te weinig van. Nu zijn ze in ieder geval twee dagen samen op pad.’
nadenken over wezensvragen en praktische scenario’s. Wat betekenden de
Krachtige EO weet waar ze staat en wat ze wil.
Neem krimp. De neiging bestaat daarop te reageren met kostenreductie binnen de perken van het eigen tuintje. Veel wezenlijker is het de krimp in combinatie te brengen met groei. Want kostenreductie en ontwikkeling helpen en versterken elkaar. Niet of-of, maar én-én. Kosten én kwaliteit, snoeien én bloeien.
Bezuinigingen veranderden het publieke omroepbestel en de EO moest
Samen sterk. Zelfstandige EO houdt missionaire overwegingen voorop.
ontwikkel je vermogen om wendbaar te zijn in veranderende omstandigheden, zoals een crisis. Niet eigen tuintje eerst, maar samen oog hebben en actie ondernemen voor de belangen van alle stakeholders.
Wezensvragen en praktische scenario’s
Kracht van de werkvloer
• Vergroting medewerkerstevredenheid, enthousiasme, toename verbondenheid, individuele en teamontwikkeling
Tot zover de theorie. Het zijn uiteindelijk de medewerkers die • Toename klanttevredenheid door structurele verhoging het succes van de verandering serviceniveau bepalen. Daarom stellen collega’s • Grip op business met juiste balans centrale/decentrale sturing van de verschillende locaties samen het ontwerp op en toetsen dit bij Figuur: Aanpak Store Excellence; drie pijlers voor integrale prestatieverbetering enkele vestigingen. Medewerkers leren elkaar kennen en inspireren 1. Er is al genoeg slims bedacht elkaar, waarmee de onderlinge uitwisseling De vraag is hoe we de best practices (‘het goud’) tussen de vestigingen direct groeit. En er Oplossing: Verbeterthema’s: uit de vestigingen verzamelen. Deze ideeën zelfs trots ontstaat bij een grote organisatie drie pijlers om op korte termijn elke pijler realiseert typische verbeterthema’s met impact op de businesscase verwerken te werealiseren te horen. businessresultaat tot een ontwerp waar het grootste deel van de Na een start met de gebruikelijke weerstand, • Klantsegmentatie en productvestigingen het nut van inziet. zien we bij dedifferentiatie eerste successen de olievlek op • Meestal Professionaliseren verkoopproces gang komen. doordat een medewerker Commercie en cultuur 2. Leren van vergelijken bij andere vestigingen trots zijn succesverhaal Onderdeel van het ontwerp zijn indicatoren die vertelt. Geen manager of adviseur kan tegen • Standaardisatie en verhaal vereenvoudiging je kunt gebruiken om vestigingen te vergelijken de impact van een persoonlijk op. Het van processen met ruimte voor differentiatie (spiegelen). We leren van positieve uitschieters, leidt er zelfs• toe dat er om de nieuwe werkwijze Effectieve week-/dagindeling door Operatie voorspellen negatieve afwijkingen onderzoeken we wordt gevraagd! Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Wouter verder. ‘Voor ons geldt het niet, want wij • Lokale indeling van overkoepelend beleid Bruggers via
[email protected] zijn speciaal’, is een terechte opmerking • Gedragen ontwerp op basis van best practices • Kracht van lokaal ondernemerschap met schaalvoordeling van holding
Uit eigen tuin
heavy bezuinigingsvariant.’
1
2 3
Aansturing
• Per locatie en regio inrichten performance management, ontwikkelen teams en management
Res
integ
• S h d
• V e in
• T s
• G c
vooraf
praktijk
expertise ‘We hadden een light, medium en
Je moet dan wel voorbij het eigen tuinhekje contact durven zoeken met de buren en accepteren dat je voor ‘samen meer’ zelf mogelijk iets moet inleveren. Maar de oogst is dan ook aanzienlijk: gezamenlijke verbetering van de keten met onmiddellijke efficiencywinst als gevolg. Je wordt betekenisvoller voor anderen en sluit veel beter aan bij de klantbehoefte.
ingrepen voor de identiteit, de positie en de toekomst van de Evangelische Omroep? ‘Willen we groot zijn of onszelf blijven en waartoe zijn we hier op aard? Kortom, waarom zijn we EO?’, stelt directeur Arjan Lock zich als vraag.
De publieke omroep, zo oordeelde de overheid in 2010, was te ingewikkeld en te kostbaar. Daarom ging het aantal omroepen binnen het bestel terug van eenentwintig naar acht. Tweehonderd miljoen euro moest worden bespaard. Wat de gevolgen voor de EO zouden zijn was nog onduidelijk. Samen met Turner verkende de omroep de strategische scenario’s en werkte deze uit.
Autonoom verder ‘We onderscheidden zes scenario’s, waarvan een
al direct onze sterke voorkeur had: autonoom verder gaan als zelfstandige omroep in het publieke bestel’, vertelt Arjan Lock. ‘Alle andere opties hadden beduidend minder onze voorkeur. Het podium van de publieke omroepen maakt namelijk dat wij ons onderscheidende geluid kunnen laten horen. Bovendien geloof ik heel sterk in het publieke bestel, dat de pluriformiteit in de samenleving vertegenwoordigt. Daar horen eigenzinnige smaakmakers bij. Wel gingen we samenwerkingsgesprekken aan. We waren namelijk bereid dat te overwegen,
mits we onze identiteit zouden behouden. Deze voorwaarde hing samen met ons antwoord op de wezensvraag: waarom zijn we EO? We zijn EO om een verhaal te vertellen en die missionaire overweging staat voorop.’
Financiële grenzen Vanuit de voorkeur voor het autonome scenario werd gekeken naar de financiële ondergrenzen. Wat betekenden de dalende inkomsten voor de organisatie? ‘We hadden een light, een medium en een heavy bezuinigingsvariant. Welke effecten hadden deze elk vanuit het NPO-perspectief (Nederlandse Publieke Omroep), het programma-, verenigingsen bedrijfsvoeringsperspectief? Financiële beperkingen dwingen ons bijvoorbeeld om goed na te denken over het soort programma’s dat we willen vertonen. Daarbij staat de inhoudelijke afweging voorop, maar ook zullen we eerder voor enkele lange series kiezen dan voor meerdere korte, omdat dit voordeliger is zonder dat we aan kwaliteit inboeten. Daarnaast zullen we meer series aankopen. Het is een boeiende zoektocht naar de samenhang tussen geld, programmering en identiteit.’
Ontwikkeling is een doel op zich, geen bijvangst!
Ontwikkelen. Daarvoor hebben we anderen nodig. Collega’s aan wie wij ons spiegelen, een baas die ons ruimte geeft en dekt, maar die ons ook uitdaagt en confronteert. Wrijving geeft immers glans. Daarvoor moeten we wel buiten onze eigen tuin durven kijken. Zo
Kracht en vertrouwen Na de optrekkende kruitdampen van bezuinigingen en reorganisaties zijn er in Hilversum nu drie zelfstandige ledenomroepen,
Peter de Bruin Directeur Turner
drie gefuseerde omroepen en twee taakomroepen; het 3-3-2-model. Dat de EO (samen met de VPRO en MAX) tot de drie zelfstandige behoort, is een van de resultaten van de strategische exercitie. ‘We bevonden ons in een krachtenveld met factoren waar we nauwelijks invloed op hadden. Voortdurend waren er wijzigingen op het politieke toneel en in de verhoudingen tussen de omroepen. Maar omdat we onze identiteit op orde hadden, wisten we goed waar we stonden, welke keuzes we konden maken en hoeveel ruimte we hadden weg te geven. Ook hadden we precies in kaart waar voor ons de onderhandelingsgrenzen met de andere omroepen lagen. Vanuit de publieke legitimatie vond ik dat de VPRO niet te klein mocht zijn ten opzichte van de EO. Het is immers niet onze doelstelling de grootste te zijn en gezien de verhoudingen in de samenleving is het goed ook in het publieke bestel een evenwicht te hebben. Juist omdat we zo goed wisten waar we stonden en wat we wilden, konden we vanuit die kracht en dat vertrouwen ook de ander iets gunnen en letterlijk op de achterkant van een bierviltje de afspraken maken. Afspraken die ertoe leidden dat we, met de pijn van de bezuinigingen, wel op bedragen uitkomen waarmee we als zelfstandige omroepen een volwaardige rol kunnen blijven spelen.’
Normale mensentaal
TurnAround is het magazine voor
Turner
relaties van Turner
Huize “De Boom” Postbus 228
Turner
3830 AE Leusden
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
t. +31 (0)33 - 285 93 00
management voor strategie-implementatie.
www.turner.nl
Evangelische Omroep De Evangelische Omroep (EO) is een Nederlandse publieke omroep (sinds 1967), met een evangeliserende inslag. Om de boodschap over te brengen, gebruikt de omroep televisie, radio, nieuwe media, bladen, activiteiten en andere middelen. Eind vorige eeuw
veranderde de Evangelische Omroep van een stichting in een vereniging. De EO telt zo’n 440.000 leden en behoort daarmee tot de drie grootste publieke omroepen van Nederland. Arjan Lock (1971) is sinds 2008 directeur van de EO.
Ook de EO heeft natuurlijk moeten inleveren. Zo heeft de organisatie binnen twee jaar afscheid genomen van ruim veertig mensen, zo’n vijftien procent van het aantal medewerkers. ‘Twee jaar geleden schatten we al in dat het financieel minder zou worden. We kozen toen niet voor grote reorganisaties, maar gingen onze mensen eerlijk vertellen of we het met ze zagen zitten of niet. Omdat we dit tijdig deden, hadden we de ruimte om de gesprekken op een
Wat is er nu echt veranderd? Arjan Lock: ‘De strategische scenario’s bevestigden onze voorkeur voor een autonome positie en toonden de mogelijkheden en grenzen van onze samenwerkingsstrategieën. We leerden de effecten kennen van de bezuinigingsvarianten op de EO als vereniging, op onze programmering en op onze bedrijfsvoering. Zo konden we onderhandelen vanuit kracht en vertrouwen. We hebben een goed beeld van de komende jaren, met heldere randvoorwaarden voor heldere keuzes. We weten precies waar we staan en wat we willen.’ fatsoenlijke manier en in goed overleg te voeren. Maar het bleef en blijft natuurlijk voor iedereen spannend. De keuze voor missie en identiteit heeft immers consequenties. Bovendien worden de bezuinigingen in 2014 en 2015 pas echt serieus. Uitleggen helpt dan. Eens in de twee weken praten we bij met onze medewerkers, dat helpt ook mij weer enorm. Dan probeer ik onze positie binnen de ontwikkelingen uit te leggen, in normale mensentaal, vasthoudend aan de hoofdlijn. We weten hoe de komende jaren er voor de EO uit gaan zien. Met heel duidelijke kaders voor heel duidelijke keuzes. We weten ook precies wat we willen en waar we aan toe zijn: programma’s maken vanuit een zelfstandige positie en vanuit budgetten die we kennen.’
De ideale vestigingsorganisatie. Decentrale
(of
teams)
maken
het
mogelijk
lokaal
ondernemerschap en lokale marktbenadering te combineren met de schaalvoordelen van een grote organisatie. De praktijk blijkt weerbarstig. Hoe bundel je de krachten van de vestigingen? En hoe kopieer je ‘het goud’ uit de organisatie? Goud in handen!
Store excellence-aanpak
Kenmerkend voor de meeste vestigingsorganisaties is dat ze uit een groep losse individuele bedrijven bestaan die gelijksoortige diensten leveren. Elk met eigen processen, knelpunten, maar ook met slimme lokale oplossingen: ‘het goud’.
De store excellence-aanpak rust op drie pijlers waarmee op korte termijn verbetering valt te realiseren (zie figuur). De commerciële pijler richt zich op maximalisatie van het verkoopresultaat. De operationele pijler vergroot de efficiëntie van de operatie (slimmer werken). En de derde pijler richt zich op verbetering van de aansturing: hoe vergroot het middenmanagement de grip?
De doorbraak De grote vraag is: hoe kunnen we het lokale goud, oftewel de best practices van de vestigingen, ook op andere locaties benutten? Hoe laten we inzien wat een kracht er in een goede onderlinge samenwerking zit? Daarvoor bestaat de store excellence-aanpak. Ervaring leert dat die een organisatiebrede prestatieverbetering mogelijk maakt. Bestaand uit een doorbraak in marge (10 tot 15%), gemotiveerdere medewerkers en grotere klanttevredenheid.
Hoe krijg je een vestiging in de juiste beweging? Hoe kunnen we de prestaties van een vestigingsorganisatie verbeteren en de medewerkers in de juiste richting in beweging krijgen? In geslaagde projecten zien we een aantal succesvolle principes die de rode draad vormen.
Typische vestigingsproblemen om te doorbreken 1.
Ieder voor zich. Schaalvoordelen blijven uit doordat ieder voor het eigen gewin gaat (interne concurrentie).
2.
Wildgroei zonder succesformule. Elke vestiging is overtuigd van het succes van de eigen werkwijze. Standaardisatie of uitwisseling van best practices ontbreekt.
3. ‘Onstuurbaarheid’ van de vestigingen. Er is een gebrek aan betrouwbare stuurinformatie, of de lijn is niet in staat hierop te sturen. 4.
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Martijn Babeliowsky (
[email protected])
vestigingen
5.
Centrale initiatieven landen niet. Alles wat centraal georganiseerd is stuit op weerstand van de vestigingen (centrale inkoop of acquisitie). Te weinig toegevoegde waarde van de holding. De perceptie van de vestigingen is dat de meerwaarde van de holding niet tegen de financiële afdracht opweegt.
Kracht van lokaal ondernemerschap met schaalvoordeling van holding. Gedragen ontwerp op basis van best practices. Oplossing: drie pijlers om op korte termijn businessresultaat te realiseren
1
3
2
Commercie
Operatie
Aansturing
Verbeterthema’s: elke pijler realiseert typische verbeterthema’s • Klantsegmentatie en productdifferentiatie • Professionaliseren verkoopproces en cultuur
• Standaardisatie en vereenvoudiging van processen met ruimte voor differentiatie • Effectieve week-/dagindeling door voorspellen
• Lokale indeling van overkoepelend beleid • Per locatie en regio inrichten performance management, ontwikkelen teams en management
Resultaat: integrale prestatieverbetering van vestigingsorganisaties • Structurele en meetbare verbetering van het businessresultaat met tenminste één doorbraak (10 à 15% verbetermarge)
mits onderbouwd. En daar leert de organisatie van. 3. Implementeren op maat De keuze van de uitrol hangt af van de noodzaak en het verandervermogen van de organisatie. We kennen de ‘koninklijke’ uitrol waarbij het ontwerp, na een lokale pilot, vestiging voor vestiging wordt uitgerold. Daarnaast kennen we onder meer de klassikale uitrol per verbeterthema. Of de kortcyclische strategie-executie waarbij ontwerp en uitvoering zelfs parallel lopen. Hoe groter het belang of het verandervermogen, des te sneller de uitrol kan plaatsvinden.
Vestigingsorganisaties: lokaal ‘goud’ organisatiebreed kopiëren.
‘Ik heb mijn directieleden samen op een training coaching gestuurd’, vertelde onlangs een relatie, lid van de Raad van Bestuur van een concern. ‘Niet vanwege het coachen’, nuanceerde hij, ‘maar omdat ik hoop dat ze meer gaan samenwerken.’ ‘De bijvangst als werkelijk doel’, gaf ik terug, in de hoop niet al te oordelend over te komen. ‘Ja’, antwoordde hij, ‘ik weet niet hoe ik ze anders in een ontwikkelmodus en uit hun eigen tuintje krijg. Als bedrijf moeten wij het hebben van ontwikkeling, maar onderling bakken we daar te weinig van. Nu zijn ze in ieder geval twee dagen samen op pad.’
nadenken over wezensvragen en praktische scenario’s. Wat betekenden de
Krachtige EO weet waar ze staat en wat ze wil.
Neem krimp. De neiging bestaat daarop te reageren met kostenreductie binnen de perken van het eigen tuintje. Veel wezenlijker is het de krimp in combinatie te brengen met groei. Want kostenreductie en ontwikkeling helpen en versterken elkaar. Niet of-of, maar én-én. Kosten én kwaliteit, snoeien én bloeien.
Bezuinigingen veranderden het publieke omroepbestel en de EO moest
Samen sterk. Zelfstandige EO houdt missionaire overwegingen voorop.
ontwikkel je vermogen om wendbaar te zijn in veranderende omstandigheden, zoals een crisis. Niet eigen tuintje eerst, maar samen oog hebben en actie ondernemen voor de belangen van alle stakeholders.
Wezensvragen en praktische scenario’s
Kracht van de werkvloer
• Vergroting medewerkerstevredenheid, enthousiasme, toename verbondenheid, individuele en teamontwikkeling
Tot zover de theorie. Het zijn uiteindelijk de medewerkers die • Toename klanttevredenheid door structurele verhoging het succes van de verandering serviceniveau bepalen. Daarom stellen collega’s • Grip op business met juiste balans centrale/decentrale sturing van de verschillende locaties samen het ontwerp op en toetsen dit bij Figuur: Aanpak Store Excellence; drie pijlers voor integrale prestatieverbetering enkele vestigingen. Medewerkers leren elkaar kennen en inspireren 1. Er is al genoeg slims bedacht elkaar, waarmee de onderlinge uitwisseling De vraag is hoe we de best practices (‘het goud’) tussen de vestigingen direct groeit. En er Oplossing: Verbeterthema’s: uit de vestigingen verzamelen. Deze ideeën zelfs trots ontstaat bij een grote organisatie drie pijlers om op korte termijn elke pijler realiseert typische verbeterthema’s met impact op de businesscase verwerken te werealiseren te horen. businessresultaat tot een ontwerp waar het grootste deel van de Na een start met de gebruikelijke weerstand, • Klantsegmentatie en productvestigingen het nut van inziet. zien we bij dedifferentiatie eerste successen de olievlek op • Meestal Professionaliseren verkoopproces gang komen. doordat een medewerker Commercie en cultuur 2. Leren van vergelijken bij andere vestigingen trots zijn succesverhaal Onderdeel van het ontwerp zijn indicatoren die vertelt. Geen manager of adviseur kan tegen • Standaardisatie en verhaal vereenvoudiging je kunt gebruiken om vestigingen te vergelijken de impact van een persoonlijk op. Het van processen met ruimte voor differentiatie (spiegelen). We leren van positieve uitschieters, leidt er zelfs• toe dat er om de nieuwe werkwijze Effectieve week-/dagindeling door Operatie voorspellen negatieve afwijkingen onderzoeken we wordt gevraagd! Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Wouter verder. ‘Voor ons geldt het niet, want wij • Lokale indeling van overkoepelend beleid Bruggers via
[email protected] zijn speciaal’, is een terechte opmerking • Gedragen ontwerp op basis van best practices • Kracht van lokaal ondernemerschap met schaalvoordeling van holding
Uit eigen tuin
heavy bezuinigingsvariant.’
1
2 3
Aansturing
• Per locatie en regio inrichten performance management, ontwikkelen teams en management
Res
integ
• S h d
• V e in
• T s
• G c
vooraf
praktijk
expertise ‘We hadden een light, medium en
Je moet dan wel voorbij het eigen tuinhekje contact durven zoeken met de buren en accepteren dat je voor ‘samen meer’ zelf mogelijk iets moet inleveren. Maar de oogst is dan ook aanzienlijk: gezamenlijke verbetering van de keten met onmiddellijke efficiencywinst als gevolg. Je wordt betekenisvoller voor anderen en sluit veel beter aan bij de klantbehoefte.
ingrepen voor de identiteit, de positie en de toekomst van de Evangelische Omroep? ‘Willen we groot zijn of onszelf blijven en waartoe zijn we hier op aard? Kortom, waarom zijn we EO?’, stelt directeur Arjan Lock zich als vraag.
De publieke omroep, zo oordeelde de overheid in 2010, was te ingewikkeld en te kostbaar. Daarom ging het aantal omroepen binnen het bestel terug van eenentwintig naar acht. Tweehonderd miljoen euro moest worden bespaard. Wat de gevolgen voor de EO zouden zijn was nog onduidelijk. Samen met Turner verkende de omroep de strategische scenario’s en werkte deze uit.
Autonoom verder ‘We onderscheidden zes scenario’s, waarvan een
al direct onze sterke voorkeur had: autonoom verder gaan als zelfstandige omroep in het publieke bestel’, vertelt Arjan Lock. ‘Alle andere opties hadden beduidend minder onze voorkeur. Het podium van de publieke omroepen maakt namelijk dat wij ons onderscheidende geluid kunnen laten horen. Bovendien geloof ik heel sterk in het publieke bestel, dat de pluriformiteit in de samenleving vertegenwoordigt. Daar horen eigenzinnige smaakmakers bij. Wel gingen we samenwerkingsgesprekken aan. We waren namelijk bereid dat te overwegen,
mits we onze identiteit zouden behouden. Deze voorwaarde hing samen met ons antwoord op de wezensvraag: waarom zijn we EO? We zijn EO om een verhaal te vertellen en die missionaire overweging staat voorop.’
Financiële grenzen Vanuit de voorkeur voor het autonome scenario werd gekeken naar de financiële ondergrenzen. Wat betekenden de dalende inkomsten voor de organisatie? ‘We hadden een light, een medium en een heavy bezuinigingsvariant. Welke effecten hadden deze elk vanuit het NPO-perspectief (Nederlandse Publieke Omroep), het programma-, verenigingsen bedrijfsvoeringsperspectief? Financiële beperkingen dwingen ons bijvoorbeeld om goed na te denken over het soort programma’s dat we willen vertonen. Daarbij staat de inhoudelijke afweging voorop, maar ook zullen we eerder voor enkele lange series kiezen dan voor meerdere korte, omdat dit voordeliger is zonder dat we aan kwaliteit inboeten. Daarnaast zullen we meer series aankopen. Het is een boeiende zoektocht naar de samenhang tussen geld, programmering en identiteit.’
Ontwikkeling is een doel op zich, geen bijvangst!
Ontwikkelen. Daarvoor hebben we anderen nodig. Collega’s aan wie wij ons spiegelen, een baas die ons ruimte geeft en dekt, maar die ons ook uitdaagt en confronteert. Wrijving geeft immers glans. Daarvoor moeten we wel buiten onze eigen tuin durven kijken. Zo
Kracht en vertrouwen Na de optrekkende kruitdampen van bezuinigingen en reorganisaties zijn er in Hilversum nu drie zelfstandige ledenomroepen,
Peter de Bruin Directeur Turner
drie gefuseerde omroepen en twee taakomroepen; het 3-3-2-model. Dat de EO (samen met de VPRO en MAX) tot de drie zelfstandige behoort, is een van de resultaten van de strategische exercitie. ‘We bevonden ons in een krachtenveld met factoren waar we nauwelijks invloed op hadden. Voortdurend waren er wijzigingen op het politieke toneel en in de verhoudingen tussen de omroepen. Maar omdat we onze identiteit op orde hadden, wisten we goed waar we stonden, welke keuzes we konden maken en hoeveel ruimte we hadden weg te geven. Ook hadden we precies in kaart waar voor ons de onderhandelingsgrenzen met de andere omroepen lagen. Vanuit de publieke legitimatie vond ik dat de VPRO niet te klein mocht zijn ten opzichte van de EO. Het is immers niet onze doelstelling de grootste te zijn en gezien de verhoudingen in de samenleving is het goed ook in het publieke bestel een evenwicht te hebben. Juist omdat we zo goed wisten waar we stonden en wat we wilden, konden we vanuit die kracht en dat vertrouwen ook de ander iets gunnen en letterlijk op de achterkant van een bierviltje de afspraken maken. Afspraken die ertoe leidden dat we, met de pijn van de bezuinigingen, wel op bedragen uitkomen waarmee we als zelfstandige omroepen een volwaardige rol kunnen blijven spelen.’
Normale mensentaal
TurnAround is het magazine voor
Turner
relaties van Turner
Huize “De Boom” Postbus 228
Turner
3830 AE Leusden
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
t. +31 (0)33 - 285 93 00
management voor strategie-implementatie.
www.turner.nl
Evangelische Omroep De Evangelische Omroep (EO) is een Nederlandse publieke omroep (sinds 1967), met een evangeliserende inslag. Om de boodschap over te brengen, gebruikt de omroep televisie, radio, nieuwe media, bladen, activiteiten en andere middelen. Eind vorige eeuw
veranderde de Evangelische Omroep van een stichting in een vereniging. De EO telt zo’n 440.000 leden en behoort daarmee tot de drie grootste publieke omroepen van Nederland. Arjan Lock (1971) is sinds 2008 directeur van de EO.
Ook de EO heeft natuurlijk moeten inleveren. Zo heeft de organisatie binnen twee jaar afscheid genomen van ruim veertig mensen, zo’n vijftien procent van het aantal medewerkers. ‘Twee jaar geleden schatten we al in dat het financieel minder zou worden. We kozen toen niet voor grote reorganisaties, maar gingen onze mensen eerlijk vertellen of we het met ze zagen zitten of niet. Omdat we dit tijdig deden, hadden we de ruimte om de gesprekken op een
Wat is er nu echt veranderd? Arjan Lock: ‘De strategische scenario’s bevestigden onze voorkeur voor een autonome positie en toonden de mogelijkheden en grenzen van onze samenwerkingsstrategieën. We leerden de effecten kennen van de bezuinigingsvarianten op de EO als vereniging, op onze programmering en op onze bedrijfsvoering. Zo konden we onderhandelen vanuit kracht en vertrouwen. We hebben een goed beeld van de komende jaren, met heldere randvoorwaarden voor heldere keuzes. We weten precies waar we staan en wat we willen.’ fatsoenlijke manier en in goed overleg te voeren. Maar het bleef en blijft natuurlijk voor iedereen spannend. De keuze voor missie en identiteit heeft immers consequenties. Bovendien worden de bezuinigingen in 2014 en 2015 pas echt serieus. Uitleggen helpt dan. Eens in de twee weken praten we bij met onze medewerkers, dat helpt ook mij weer enorm. Dan probeer ik onze positie binnen de ontwikkelingen uit te leggen, in normale mensentaal, vasthoudend aan de hoofdlijn. We weten hoe de komende jaren er voor de EO uit gaan zien. Met heel duidelijke kaders voor heel duidelijke keuzes. We weten ook precies wat we willen en waar we aan toe zijn: programma’s maken vanuit een zelfstandige positie en vanuit budgetten die we kennen.’
De ideale vestigingsorganisatie. Decentrale
(of
teams)
maken
het
mogelijk
lokaal
ondernemerschap en lokale marktbenadering te combineren met de schaalvoordelen van een grote organisatie. De praktijk blijkt weerbarstig. Hoe bundel je de krachten van de vestigingen? En hoe kopieer je ‘het goud’ uit de organisatie? Goud in handen!
Store excellence-aanpak
Kenmerkend voor de meeste vestigingsorganisaties is dat ze uit een groep losse individuele bedrijven bestaan die gelijksoortige diensten leveren. Elk met eigen processen, knelpunten, maar ook met slimme lokale oplossingen: ‘het goud’.
De store excellence-aanpak rust op drie pijlers waarmee op korte termijn verbetering valt te realiseren (zie figuur). De commerciële pijler richt zich op maximalisatie van het verkoopresultaat. De operationele pijler vergroot de efficiëntie van de operatie (slimmer werken). En de derde pijler richt zich op verbetering van de aansturing: hoe vergroot het middenmanagement de grip?
De doorbraak De grote vraag is: hoe kunnen we het lokale goud, oftewel de best practices van de vestigingen, ook op andere locaties benutten? Hoe laten we inzien wat een kracht er in een goede onderlinge samenwerking zit? Daarvoor bestaat de store excellence-aanpak. Ervaring leert dat die een organisatiebrede prestatieverbetering mogelijk maakt. Bestaand uit een doorbraak in marge (10 tot 15%), gemotiveerdere medewerkers en grotere klanttevredenheid.
Hoe krijg je een vestiging in de juiste beweging? Hoe kunnen we de prestaties van een vestigingsorganisatie verbeteren en de medewerkers in de juiste richting in beweging krijgen? In geslaagde projecten zien we een aantal succesvolle principes die de rode draad vormen.
Typische vestigingsproblemen om te doorbreken 1.
Ieder voor zich. Schaalvoordelen blijven uit doordat ieder voor het eigen gewin gaat (interne concurrentie).
2.
Wildgroei zonder succesformule. Elke vestiging is overtuigd van het succes van de eigen werkwijze. Standaardisatie of uitwisseling van best practices ontbreekt.
3. ‘Onstuurbaarheid’ van de vestigingen. Er is een gebrek aan betrouwbare stuurinformatie, of de lijn is niet in staat hierop te sturen. 4.
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Martijn Babeliowsky (
[email protected])
vestigingen
5.
Centrale initiatieven landen niet. Alles wat centraal georganiseerd is stuit op weerstand van de vestigingen (centrale inkoop of acquisitie). Te weinig toegevoegde waarde van de holding. De perceptie van de vestigingen is dat de meerwaarde van de holding niet tegen de financiële afdracht opweegt.
Kracht van lokaal ondernemerschap met schaalvoordeling van holding. Gedragen ontwerp op basis van best practices. Oplossing: drie pijlers om op korte termijn businessresultaat te realiseren
1
3
2
Commercie
Operatie
Aansturing
Verbeterthema’s: elke pijler realiseert typische verbeterthema’s • Klantsegmentatie en productdifferentiatie • Professionaliseren verkoopproces en cultuur
• Standaardisatie en vereenvoudiging van processen met ruimte voor differentiatie • Effectieve week-/dagindeling door voorspellen
• Lokale indeling van overkoepelend beleid • Per locatie en regio inrichten performance management, ontwikkelen teams en management
Resultaat: integrale prestatieverbetering van vestigingsorganisaties • Structurele en meetbare verbetering van het businessresultaat met tenminste één doorbraak (10 à 15% verbetermarge)
mits onderbouwd. En daar leert de organisatie van. 3. Implementeren op maat De keuze van de uitrol hangt af van de noodzaak en het verandervermogen van de organisatie. We kennen de ‘koninklijke’ uitrol waarbij het ontwerp, na een lokale pilot, vestiging voor vestiging wordt uitgerold. Daarnaast kennen we onder meer de klassikale uitrol per verbeterthema. Of de kortcyclische strategie-executie waarbij ontwerp en uitvoering zelfs parallel lopen. Hoe groter het belang of het verandervermogen, des te sneller de uitrol kan plaatsvinden.
Vestigingsorganisaties: lokaal ‘goud’ organisatiebreed kopiëren.
‘Ik heb mijn directieleden samen op een training coaching gestuurd’, vertelde onlangs een relatie, lid van de Raad van Bestuur van een concern. ‘Niet vanwege het coachen’, nuanceerde hij, ‘maar omdat ik hoop dat ze meer gaan samenwerken.’ ‘De bijvangst als werkelijk doel’, gaf ik terug, in de hoop niet al te oordelend over te komen. ‘Ja’, antwoordde hij, ‘ik weet niet hoe ik ze anders in een ontwikkelmodus en uit hun eigen tuintje krijg. Als bedrijf moeten wij het hebben van ontwikkeling, maar onderling bakken we daar te weinig van. Nu zijn ze in ieder geval twee dagen samen op pad.’
nadenken over wezensvragen en praktische scenario’s. Wat betekenden de
Krachtige EO weet waar ze staat en wat ze wil.
Neem krimp. De neiging bestaat daarop te reageren met kostenreductie binnen de perken van het eigen tuintje. Veel wezenlijker is het de krimp in combinatie te brengen met groei. Want kostenreductie en ontwikkeling helpen en versterken elkaar. Niet of-of, maar én-én. Kosten én kwaliteit, snoeien én bloeien.
Bezuinigingen veranderden het publieke omroepbestel en de EO moest
Samen sterk. Zelfstandige EO houdt missionaire overwegingen voorop.
ontwikkel je vermogen om wendbaar te zijn in veranderende omstandigheden, zoals een crisis. Niet eigen tuintje eerst, maar samen oog hebben en actie ondernemen voor de belangen van alle stakeholders.
Wezensvragen en praktische scenario’s
Kracht van de werkvloer
• Vergroting medewerkerstevredenheid, enthousiasme, toename verbondenheid, individuele en teamontwikkeling
Tot zover de theorie. Het zijn uiteindelijk de medewerkers die • Toename klanttevredenheid door structurele verhoging het succes van de verandering serviceniveau bepalen. Daarom stellen collega’s • Grip op business met juiste balans centrale/decentrale sturing van de verschillende locaties samen het ontwerp op en toetsen dit bij Figuur: Aanpak Store Excellence; drie pijlers voor integrale prestatieverbetering enkele vestigingen. Medewerkers leren elkaar kennen en inspireren 1. Er is al genoeg slims bedacht elkaar, waarmee de onderlinge uitwisseling De vraag is hoe we de best practices (‘het goud’) tussen de vestigingen direct groeit. En er Oplossing: Verbeterthema’s: uit de vestigingen verzamelen. Deze ideeën zelfs trots ontstaat bij een grote organisatie drie pijlers om op korte termijn elke pijler realiseert typische verbeterthema’s met impact op de businesscase verwerken te werealiseren te horen. businessresultaat tot een ontwerp waar het grootste deel van de Na een start met de gebruikelijke weerstand, • Klantsegmentatie en productvestigingen het nut van inziet. zien we bij dedifferentiatie eerste successen de olievlek op • Meestal Professionaliseren verkoopproces gang komen. doordat een medewerker Commercie en cultuur 2. Leren van vergelijken bij andere vestigingen trots zijn succesverhaal Onderdeel van het ontwerp zijn indicatoren die vertelt. Geen manager of adviseur kan tegen • Standaardisatie en verhaal vereenvoudiging je kunt gebruiken om vestigingen te vergelijken de impact van een persoonlijk op. Het van processen met ruimte voor differentiatie (spiegelen). We leren van positieve uitschieters, leidt er zelfs• toe dat er om de nieuwe werkwijze Effectieve week-/dagindeling door Operatie voorspellen negatieve afwijkingen onderzoeken we wordt gevraagd! Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Wouter verder. ‘Voor ons geldt het niet, want wij • Lokale indeling van overkoepelend beleid Bruggers via
[email protected] zijn speciaal’, is een terechte opmerking • Gedragen ontwerp op basis van best practices • Kracht van lokaal ondernemerschap met schaalvoordeling van holding
Uit eigen tuin
heavy bezuinigingsvariant.’
1
2 3
Aansturing
• Per locatie en regio inrichten performance management, ontwikkelen teams en management
Res
integ
• S h d
• V e in
• T s
• G c
vooraf
praktijk
expertise ‘We hadden een light, medium en
Je moet dan wel voorbij het eigen tuinhekje contact durven zoeken met de buren en accepteren dat je voor ‘samen meer’ zelf mogelijk iets moet inleveren. Maar de oogst is dan ook aanzienlijk: gezamenlijke verbetering van de keten met onmiddellijke efficiencywinst als gevolg. Je wordt betekenisvoller voor anderen en sluit veel beter aan bij de klantbehoefte.
ingrepen voor de identiteit, de positie en de toekomst van de Evangelische Omroep? ‘Willen we groot zijn of onszelf blijven en waartoe zijn we hier op aard? Kortom, waarom zijn we EO?’, stelt directeur Arjan Lock zich als vraag.
De publieke omroep, zo oordeelde de overheid in 2010, was te ingewikkeld en te kostbaar. Daarom ging het aantal omroepen binnen het bestel terug van eenentwintig naar acht. Tweehonderd miljoen euro moest worden bespaard. Wat de gevolgen voor de EO zouden zijn was nog onduidelijk. Samen met Turner verkende de omroep de strategische scenario’s en werkte deze uit.
Autonoom verder ‘We onderscheidden zes scenario’s, waarvan een
al direct onze sterke voorkeur had: autonoom verder gaan als zelfstandige omroep in het publieke bestel’, vertelt Arjan Lock. ‘Alle andere opties hadden beduidend minder onze voorkeur. Het podium van de publieke omroepen maakt namelijk dat wij ons onderscheidende geluid kunnen laten horen. Bovendien geloof ik heel sterk in het publieke bestel, dat de pluriformiteit in de samenleving vertegenwoordigt. Daar horen eigenzinnige smaakmakers bij. Wel gingen we samenwerkingsgesprekken aan. We waren namelijk bereid dat te overwegen,
mits we onze identiteit zouden behouden. Deze voorwaarde hing samen met ons antwoord op de wezensvraag: waarom zijn we EO? We zijn EO om een verhaal te vertellen en die missionaire overweging staat voorop.’
Financiële grenzen Vanuit de voorkeur voor het autonome scenario werd gekeken naar de financiële ondergrenzen. Wat betekenden de dalende inkomsten voor de organisatie? ‘We hadden een light, een medium en een heavy bezuinigingsvariant. Welke effecten hadden deze elk vanuit het NPO-perspectief (Nederlandse Publieke Omroep), het programma-, verenigingsen bedrijfsvoeringsperspectief? Financiële beperkingen dwingen ons bijvoorbeeld om goed na te denken over het soort programma’s dat we willen vertonen. Daarbij staat de inhoudelijke afweging voorop, maar ook zullen we eerder voor enkele lange series kiezen dan voor meerdere korte, omdat dit voordeliger is zonder dat we aan kwaliteit inboeten. Daarnaast zullen we meer series aankopen. Het is een boeiende zoektocht naar de samenhang tussen geld, programmering en identiteit.’
Ontwikkeling is een doel op zich, geen bijvangst!
Ontwikkelen. Daarvoor hebben we anderen nodig. Collega’s aan wie wij ons spiegelen, een baas die ons ruimte geeft en dekt, maar die ons ook uitdaagt en confronteert. Wrijving geeft immers glans. Daarvoor moeten we wel buiten onze eigen tuin durven kijken. Zo
Kracht en vertrouwen Na de optrekkende kruitdampen van bezuinigingen en reorganisaties zijn er in Hilversum nu drie zelfstandige ledenomroepen,
Peter de Bruin Directeur Turner
drie gefuseerde omroepen en twee taakomroepen; het 3-3-2-model. Dat de EO (samen met de VPRO en MAX) tot de drie zelfstandige behoort, is een van de resultaten van de strategische exercitie. ‘We bevonden ons in een krachtenveld met factoren waar we nauwelijks invloed op hadden. Voortdurend waren er wijzigingen op het politieke toneel en in de verhoudingen tussen de omroepen. Maar omdat we onze identiteit op orde hadden, wisten we goed waar we stonden, welke keuzes we konden maken en hoeveel ruimte we hadden weg te geven. Ook hadden we precies in kaart waar voor ons de onderhandelingsgrenzen met de andere omroepen lagen. Vanuit de publieke legitimatie vond ik dat de VPRO niet te klein mocht zijn ten opzichte van de EO. Het is immers niet onze doelstelling de grootste te zijn en gezien de verhoudingen in de samenleving is het goed ook in het publieke bestel een evenwicht te hebben. Juist omdat we zo goed wisten waar we stonden en wat we wilden, konden we vanuit die kracht en dat vertrouwen ook de ander iets gunnen en letterlijk op de achterkant van een bierviltje de afspraken maken. Afspraken die ertoe leidden dat we, met de pijn van de bezuinigingen, wel op bedragen uitkomen waarmee we als zelfstandige omroepen een volwaardige rol kunnen blijven spelen.’
Normale mensentaal
TurnAround is het magazine voor
Turner
relaties van Turner
Huize “De Boom” Postbus 228
Turner
3830 AE Leusden
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
t. +31 (0)33 - 285 93 00
management voor strategie-implementatie.
www.turner.nl
Evangelische Omroep De Evangelische Omroep (EO) is een Nederlandse publieke omroep (sinds 1967), met een evangeliserende inslag. Om de boodschap over te brengen, gebruikt de omroep televisie, radio, nieuwe media, bladen, activiteiten en andere middelen. Eind vorige eeuw
veranderde de Evangelische Omroep van een stichting in een vereniging. De EO telt zo’n 440.000 leden en behoort daarmee tot de drie grootste publieke omroepen van Nederland. Arjan Lock (1971) is sinds 2008 directeur van de EO.
Ook de EO heeft natuurlijk moeten inleveren. Zo heeft de organisatie binnen twee jaar afscheid genomen van ruim veertig mensen, zo’n vijftien procent van het aantal medewerkers. ‘Twee jaar geleden schatten we al in dat het financieel minder zou worden. We kozen toen niet voor grote reorganisaties, maar gingen onze mensen eerlijk vertellen of we het met ze zagen zitten of niet. Omdat we dit tijdig deden, hadden we de ruimte om de gesprekken op een
Wat is er nu echt veranderd? Arjan Lock: ‘De strategische scenario’s bevestigden onze voorkeur voor een autonome positie en toonden de mogelijkheden en grenzen van onze samenwerkingsstrategieën. We leerden de effecten kennen van de bezuinigingsvarianten op de EO als vereniging, op onze programmering en op onze bedrijfsvoering. Zo konden we onderhandelen vanuit kracht en vertrouwen. We hebben een goed beeld van de komende jaren, met heldere randvoorwaarden voor heldere keuzes. We weten precies waar we staan en wat we willen.’ fatsoenlijke manier en in goed overleg te voeren. Maar het bleef en blijft natuurlijk voor iedereen spannend. De keuze voor missie en identiteit heeft immers consequenties. Bovendien worden de bezuinigingen in 2014 en 2015 pas echt serieus. Uitleggen helpt dan. Eens in de twee weken praten we bij met onze medewerkers, dat helpt ook mij weer enorm. Dan probeer ik onze positie binnen de ontwikkelingen uit te leggen, in normale mensentaal, vasthoudend aan de hoofdlijn. We weten hoe de komende jaren er voor de EO uit gaan zien. Met heel duidelijke kaders voor heel duidelijke keuzes. We weten ook precies wat we willen en waar we aan toe zijn: programma’s maken vanuit een zelfstandige positie en vanuit budgetten die we kennen.’
De ideale vestigingsorganisatie. Decentrale
(of
teams)
maken
het
mogelijk
lokaal
ondernemerschap en lokale marktbenadering te combineren met de schaalvoordelen van een grote organisatie. De praktijk blijkt weerbarstig. Hoe bundel je de krachten van de vestigingen? En hoe kopieer je ‘het goud’ uit de organisatie? Goud in handen!
Store excellence-aanpak
Kenmerkend voor de meeste vestigingsorganisaties is dat ze uit een groep losse individuele bedrijven bestaan die gelijksoortige diensten leveren. Elk met eigen processen, knelpunten, maar ook met slimme lokale oplossingen: ‘het goud’.
De store excellence-aanpak rust op drie pijlers waarmee op korte termijn verbetering valt te realiseren (zie figuur). De commerciële pijler richt zich op maximalisatie van het verkoopresultaat. De operationele pijler vergroot de efficiëntie van de operatie (slimmer werken). En de derde pijler richt zich op verbetering van de aansturing: hoe vergroot het middenmanagement de grip?
De doorbraak De grote vraag is: hoe kunnen we het lokale goud, oftewel de best practices van de vestigingen, ook op andere locaties benutten? Hoe laten we inzien wat een kracht er in een goede onderlinge samenwerking zit? Daarvoor bestaat de store excellence-aanpak. Ervaring leert dat die een organisatiebrede prestatieverbetering mogelijk maakt. Bestaand uit een doorbraak in marge (10 tot 15%), gemotiveerdere medewerkers en grotere klanttevredenheid.
Hoe krijg je een vestiging in de juiste beweging? Hoe kunnen we de prestaties van een vestigingsorganisatie verbeteren en de medewerkers in de juiste richting in beweging krijgen? In geslaagde projecten zien we een aantal succesvolle principes die de rode draad vormen.
Typische vestigingsproblemen om te doorbreken 1.
Ieder voor zich. Schaalvoordelen blijven uit doordat ieder voor het eigen gewin gaat (interne concurrentie).
2.
Wildgroei zonder succesformule. Elke vestiging is overtuigd van het succes van de eigen werkwijze. Standaardisatie of uitwisseling van best practices ontbreekt.
3. ‘Onstuurbaarheid’ van de vestigingen. Er is een gebrek aan betrouwbare stuurinformatie, of de lijn is niet in staat hierop te sturen. 4.
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Martijn Babeliowsky (
[email protected])
vestigingen
5.
Centrale initiatieven landen niet. Alles wat centraal georganiseerd is stuit op weerstand van de vestigingen (centrale inkoop of acquisitie). Te weinig toegevoegde waarde van de holding. De perceptie van de vestigingen is dat de meerwaarde van de holding niet tegen de financiële afdracht opweegt.
Kracht van lokaal ondernemerschap met schaalvoordeling van holding. Gedragen ontwerp op basis van best practices. Oplossing: drie pijlers om op korte termijn businessresultaat te realiseren
1
3
2
Commercie
Operatie
Aansturing
Verbeterthema’s: elke pijler realiseert typische verbeterthema’s • Klantsegmentatie en productdifferentiatie • Professionaliseren verkoopproces en cultuur
• Standaardisatie en vereenvoudiging van processen met ruimte voor differentiatie • Effectieve week-/dagindeling door voorspellen
• Lokale indeling van overkoepelend beleid • Per locatie en regio inrichten performance management, ontwikkelen teams en management
Resultaat: integrale prestatieverbetering van vestigingsorganisaties • Structurele en meetbare verbetering van het businessresultaat met tenminste één doorbraak (10 à 15% verbetermarge)
mits onderbouwd. En daar leert de organisatie van. 3. Implementeren op maat De keuze van de uitrol hangt af van de noodzaak en het verandervermogen van de organisatie. We kennen de ‘koninklijke’ uitrol waarbij het ontwerp, na een lokale pilot, vestiging voor vestiging wordt uitgerold. Daarnaast kennen we onder meer de klassikale uitrol per verbeterthema. Of de kortcyclische strategie-executie waarbij ontwerp en uitvoering zelfs parallel lopen. Hoe groter het belang of het verandervermogen, des te sneller de uitrol kan plaatsvinden.
Vestigingsorganisaties: lokaal ‘goud’ organisatiebreed kopiëren.
‘Ik heb mijn directieleden samen op een training coaching gestuurd’, vertelde onlangs een relatie, lid van de Raad van Bestuur van een concern. ‘Niet vanwege het coachen’, nuanceerde hij, ‘maar omdat ik hoop dat ze meer gaan samenwerken.’ ‘De bijvangst als werkelijk doel’, gaf ik terug, in de hoop niet al te oordelend over te komen. ‘Ja’, antwoordde hij, ‘ik weet niet hoe ik ze anders in een ontwikkelmodus en uit hun eigen tuintje krijg. Als bedrijf moeten wij het hebben van ontwikkeling, maar onderling bakken we daar te weinig van. Nu zijn ze in ieder geval twee dagen samen op pad.’
nadenken over wezensvragen en praktische scenario’s. Wat betekenden de
Krachtige EO weet waar ze staat en wat ze wil.
Neem krimp. De neiging bestaat daarop te reageren met kostenreductie binnen de perken van het eigen tuintje. Veel wezenlijker is het de krimp in combinatie te brengen met groei. Want kostenreductie en ontwikkeling helpen en versterken elkaar. Niet of-of, maar én-én. Kosten én kwaliteit, snoeien én bloeien.
Bezuinigingen veranderden het publieke omroepbestel en de EO moest
Samen sterk. Zelfstandige EO houdt missionaire overwegingen voorop.
ontwikkel je vermogen om wendbaar te zijn in veranderende omstandigheden, zoals een crisis. Niet eigen tuintje eerst, maar samen oog hebben en actie ondernemen voor de belangen van alle stakeholders.
Wezensvragen en praktische scenario’s
Kracht van de werkvloer
• Vergroting medewerkerstevredenheid, enthousiasme, toename verbondenheid, individuele en teamontwikkeling
Tot zover de theorie. Het zijn uiteindelijk de medewerkers die • Toename klanttevredenheid door structurele verhoging het succes van de verandering serviceniveau bepalen. Daarom stellen collega’s • Grip op business met juiste balans centrale/decentrale sturing van de verschillende locaties samen het ontwerp op en toetsen dit bij Figuur: Aanpak Store Excellence; drie pijlers voor integrale prestatieverbetering enkele vestigingen. Medewerkers leren elkaar kennen en inspireren 1. Er is al genoeg slims bedacht elkaar, waarmee de onderlinge uitwisseling De vraag is hoe we de best practices (‘het goud’) tussen de vestigingen direct groeit. En er Oplossing: Verbeterthema’s: uit de vestigingen verzamelen. Deze ideeën zelfs trots ontstaat bij een grote organisatie drie pijlers om op korte termijn elke pijler realiseert typische verbeterthema’s met impact op de businesscase verwerken te werealiseren te horen. businessresultaat tot een ontwerp waar het grootste deel van de Na een start met de gebruikelijke weerstand, • Klantsegmentatie en productvestigingen het nut van inziet. zien we bij dedifferentiatie eerste successen de olievlek op • Meestal Professionaliseren verkoopproces gang komen. doordat een medewerker Commercie en cultuur 2. Leren van vergelijken bij andere vestigingen trots zijn succesverhaal Onderdeel van het ontwerp zijn indicatoren die vertelt. Geen manager of adviseur kan tegen • Standaardisatie en verhaal vereenvoudiging je kunt gebruiken om vestigingen te vergelijken de impact van een persoonlijk op. Het van processen met ruimte voor differentiatie (spiegelen). We leren van positieve uitschieters, leidt er zelfs• toe dat er om de nieuwe werkwijze Effectieve week-/dagindeling door Operatie voorspellen negatieve afwijkingen onderzoeken we wordt gevraagd! Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Wouter verder. ‘Voor ons geldt het niet, want wij • Lokale indeling van overkoepelend beleid Bruggers via
[email protected] zijn speciaal’, is een terechte opmerking • Gedragen ontwerp op basis van best practices • Kracht van lokaal ondernemerschap met schaalvoordeling van holding
Uit eigen tuin
heavy bezuinigingsvariant.’
1
2 3
Aansturing
• Per locatie en regio inrichten performance management, ontwikkelen teams en management
Res
integ
• S h d
• V e in
• T s
• G c
TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via turnaround@ turner.nl. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Hoe slaagt ketenintegratie in de bouw?
parallellen
ervaring
Andere professionals in de schijnwerpers
door Mieke Bello
Vertrouwen als succesfactor
Let my people go surfing The education of a reluctant businessman Auteur: Yvon Chouinard
Passie van een Turner: een bijdrage leveren in de strijd tegen kanker
De doorlooptijd van diagnosestelling van kanker is gemiddeld zo’n een tot twee weken, met uitschieters naar zes tot zeven weken. Alpe d’HuZes stelt echter dat 80% van de diagnoses binnen twee dagen kan! Deze doelstelling is omarmd door leidende ziekenhuizen als het UMCU. De uitdaging voor het gevormde projectteam is echter groot. Complexe medische, logistieke en bedrijfskundige
vraagstukken lopen dwars door elkaar heen. Turneradviseur Joost Tolboom is, na zijn deelname aan Alpe d’Huzes 2011, gevraagd om zijn veranderkundige expertise in het team in te brengen. Sneldiagnose kan en moet. Joost levert op vrijwillige basis een zinvolle bijdrage. Benieuwd wat u kunt doen? Check www. opgevenisgeenoptie.nl!
Let my people go surfing is geen traditioneel managementboek met methoden en technieken. Het is de autobiografie van een authentieke ondernemer, een groene pionier die erg open vertelt over de ontwikkeling van Patagonia, zijn bedrijf in sportartikelen en -kleding. Bedrijfshistorie, successen, leerervaringen en managementtips komen uitgebreid aan bod. Een inspirerend boek voor iedere ondernemer, vooral omdat het triggert met de vraag waarom een bedrijf bestaat en waarom het op een bepaalde manier wordt gerund. Lees de uitgebreide boekbespreking door Linda Nieuwenhuis op: www.turner.nl
column
kreeg ik moraliteit met de paplepel ingegoten. Als het gaat om vertrouwen en moraal, hoe rechtvaardig ik dan de Haagse samenwerking met een beweging die voor diezelfde godsdienstvrijheid is, maar dan wel met uitzondering van één groep? Door het voorbeeld van mijn vader te nemen. Bij ons in het dorp stonden allerlei mensen met verschillende achtergronden op de stoep en ongeacht hun overtuiging waren ze welkom. Dus wie ben ik om de deur voor samenwerking dicht te slaan? Als mens, als onderneming en als land moeten we elkaar gewoon aanspreken op afspraken en verantwoordelijkheden. Daarbij moeten we zeker ook in Den Haag open en eerlijk zijn in onze afwegingen en ons handelen. Overheid, bedrijf of burger: het jaar 2012, dat zeker niet makkelijk zal zijn, komen we door zonder mooie praatjes en met gewoon een eerlijk verhaal.’
Banden van vertrouwen
Een eerlijk verhaal, daar treden we volgens Kamerlid Mirjam Sterk (38) het best de uitdagingen van 2012 mee tegemoet. Want de crisis is niet alleen financieel maar in eerste instantie moreel, en hangt samen met een gebrek aan vertrouwen. ‘En vertrouwen is een succesfactor.’ ‘De crisis heeft me enorm bepaald. In 2008 werd me bijvoorbeeld écht duidelijk dat de economie een psychologie van vertrouwen is. Het verlies van vertrouwen in Wall Street had niet alleen effect op de wereldeconomie, maar ook op de politiek, cultuur en wetenschap, en op menselijke relaties. Nederlanders zijn naar eigen zeggen heel tevreden, maar ze beschouwen anderen als asociaal (Sociaal
en Cultureel Planbureau – red.). Wanneer je meent dat je zelf de dingen goed doet en een ander niet, dan kun je denk ik spreken van een moreel probleem. En dat is naar mijn overtuiging ook het kenmerk van de crisis, die is eerder moreel dan financieel.’
‘Phillip Blond, die als politiek denker grote invloed heeft gehad op David Cameron, zegt dat de banden van vertrouwen die er vroeger waren tussen groepen in de samenleving (jij doet iets voor mij, ik doe iets voor jou) zijn vervangen door bureaucratie en regels tussen burger en overheid. Te veel regels zijn gestold wantrouwen. Voor burgers is die bureaucratie een van de grote ergernissen en dat geldt ook voor professionals. De beroepseer neemt af wanneer je steeds aan allerlei regels moet voldoen. Daarom moeten we nieuwe banden creëren. De introductie van sociale obligaties is daarvan een mooi voorbeeld. Ondernemingen investeren in lokale projecten en zodra hun maatschappelijk doel is gerealiseerd, biedt de overheid dertien procent rendement op die investering. Zo’n vorm is het proberen waard.’
Eigen keuzes Economische graadmeter Mirjam Sterk, Kamerlid namens het CDA,
‘Vrijheid van godsdienst is voor mij een belangrijk principe en als domineesdochter
Mirjam Sterk Mirjam Sterk (1973) is sinds 2002 Kamerlid namens het ChristenDemocratischAppèl(CDA).Binnen de fractie is ze woordvoerder Integratie en Immigratie/Asiel Nationaliteitswetgeving en Eergerelateerd Geweld. Mirjam Sterk is bestuurslid van Stichting Kerk en Wereld en Stichting Leukemie, lid van Comité van Aanbeveling De Boskant, lid van het Comité van Aanbeveling van het Hermann Wesselink College, lid van de Raad van Toezicht Katholieke Scholenstichting Utrecht en lid van de Raad van Toezicht Stichting Interakt Contour Groep. Ze is getrouwd en heeft drie kinderen.
Fiona Czerniawska is a leading commentator on the consulting industry. She is the joint founder and managing director of Source (www.sourceforconsulting.com), a leading source of information about the management consulting market. Fiona has had almost 20 years experience as a management consultant (marketing and strategy with Coopers & Lybrand; head of strategy and business planning for Ernst & Young UK). She now lectures and writes extensively on the consulting industry and related issues. Her books include The Intelligent Client and Management Consulting in Practice: Award-Winning International Case Studies. She is also the co-author of Business Consulting: A Guide to How it Works and How to Make it Work and Buying Professional Services, both published by The Economist.
Noodzakelijke botheid De parallel tussen mijn werk en het optreden van mijn chirurg is treffend. We hebben beiden succes door de combinatie van liefde en kracht. En beiden maken we zo nodig gebruik van professionele botheid om een noodzakelijke doorbraak te bewerkstelligen.
Consulting in 2012: no cure no pay?
Onhandige tijd Momenteel beleef ik letterlijk en figuurlijk een onhandige periode. Onlangs heb ik een stevige operatie moeten ondergaan aan mijn rechterhand. Daarbij is een stuk pees uit mijn onderarm gebruikt om de verbinding tussen duim en hand steviger te maken en is een vervormd bot verwijderd. Via de huisarts kwam ik bij de chirurg. Die stelde botweg dat hij voor een dergelijke afwijking geen röntgenfoto nodig had. Hij drukte mij met mijn neus op de feiten, er moest iets gebeuren: opereren. Wat eruit moest, moest eruit. En daarna: therapie. Dat is een uiterst pijnlijk proces waarin zich een wat schizofrene toestand openbaart. Ik weet bij de start van elke therapiesessie dat ik veel pijn zal hebben en dat vooruitzicht schrikt mij af. Toch laat ik de therapeut aan de slag gaan. Waarom? Omdat ik er tot in mijn nerven van overtuigd ben dat hij mij beter wil maken. Ik moet door de – reeds lang bestaande – pijn in mijn hand heen werken aan herstel. Er moet nieuw weefsel groeien en een nieuwe situatie met nieuwe mogelijkheden ontstaan. Pijnlijk maar noodzakelijk.
Vertrouwen, kracht en liefde
Het vertrouwen zoals ik dat stel in mijn therapeut en chirurg, stellen mijn cliënten ook in mij als ik ‘operaties en therapie’ bij hen uitvoer. Ook in organisaties en teams ontstaan misstanden door een te actief afweersysteem en worden feiten en fouten vaak genegeerd of ontkend. Zelfs wanneer ze dagelijks pijn doen en onge-
If Machiavelli was writing today, he’d have called his book ‘The Manager’, not ‘The Prince’ but he wouldn’t have had to change much else. Most of his precepts are just as applicable to the real politic of today’s business as they were 500 years ago. ‘A prince who is not himself wise cannot be wisely advised,’ he wrote.
mak veroorzaken. En dan bedien ook ik me van botheid om een opening te forceren. Altijd in de overtuiging dat het soms nodig is iets af te breken om ruimte te maken voor herstel. Met het vertrouwen van mijn cliënt kan ik helpen bouwen aan verbetering. Ook dat is een pijnlijk proces, maar noodzakelijk om er beter uit te komen. En daarna de therapie, langzaam maar zeker en soms pijnlijk. En af en toe moet er wat al te gedegenereerd weefsel uit.
Advice is big business. In 2010, large corporations spent €23 billion on consultants just in Europe; the figure for 2011 will be similar. This expenditure hasn’t gone unnoticed. Over the last decade, big organisations have instituted preferred supplier lists, a smaller number of bigger firms who are expected to discount their services in return for a higher volume of work. Buying consulting now is a more disciplined, thoughtful and scrutinised activity. But the relationship between the price consultants charge and the value they add remains hard to determine.
that clients baulk at the prospect of paying a bonus when the project goes better than expected; clients complain that payment-by-results descends into complex arguments over which side has been responsible for what. Yet, despite this chequered history, most clients - facing immense and relentless pressure on their own costs - want to see more performance-related pay. They want to see commitment, proof that the consulting firm is really on their side, rewarded only when they succeed. Such changes would be good for consulting firms as well as the organisations they work for. 2012 does not look as though it will be a particularly good year for consultants, but they can’t afford to batten down the hatches in the hope of economic recovery. 2012 should be the year in which the consulting industry fights back –greater transparency and more performance-related pay is a good place to start.
Although some of the fault here lies with clients who aren’t always clear about what consultants are there to do, the burden of proof should really be on the consultants’ side.
Wezensvragen leggen sterke identiteit EO bloot Vestigingsorganisatie: samen sterk!
Aan de beterende hand
Met mijn hand gaat het langzaam beter; oefening baart kunst. Ik ben dankbaar voor de deskundige botheid die met liefde werd toegediend. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Mieke Bello (
[email protected]).
Consulting firms should be much clearer about the tangible outcomes they expect from a project and more consulting work should be paid on the basis of the results achieved. The latter is a particular bone of contention: consultants habitually say that they’re willing to do this but
Resultaatverplichting voor consultants?
bezigt termen als vertrouwen en moraal zonder deze ideologisch te beladen. Ze zijn voor haar instrumenteel. ‘Op dit moment lees ik De snelheid van vertrouwen. Volgens de schrijver, Stephen Covey, is vertrouwen een kritische succesfactor, een managementinstrument dat je economisch kunt meten. Vertrouwen is ook waar het om gaat in de politiek. In de samenleving is er bijvoorbeeld een roep om direct te communiceren. Politici sturen twitterberichten en kiezers stemmen op onderwerpen, niet op beleid, waardoor er een zapcultuur is ontstaan. Ook in een dergelijke cultuur kun je als politicus alleen vanuit eerlijkheid duurzaam succesvol zijn. Juist in de politiek is en blijft vertrouwen een succesfactor.’
Groningen onderzoeken we hoe we ketenintegratie in de bouwsector echt succesvol maken. Het onderzoek is in januari gestart. Naar verwachting zijn in mei 2012 de resultaten bekend. Heeft u interesse in de uitkomsten van het onderzoek? Geeft u dit dan door via
[email protected]. Voor meer informatie zie www.turner.nl.
Nummer 35, voorjaar 2012
Profiel
Mirjam Sterk: Vertrouwen als succesfactor.
Ketenintegratie is een populair thema in de bouwwereld. Er zijn fervente voorstanders, maar ook sceptici. Turner heeft de overtuiging dat het een belangrijke doorbraak kan zijn en helpt de volgende stap te zetten naar pragmatische toepassing in de sector. Met branchevereniging Bouwend Nederland en de Rijksuniversiteit
Gelezen voor u
Fiona Czerniawska Joint founder and managing director of Source
Read the extended version of this column on: www.turner.nl
Kamerlid Mirjam Sterk gelooft in een eerlijk verhaal
TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via turnaround@ turner.nl. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Hoe slaagt ketenintegratie in de bouw?
parallellen
ervaring
Andere professionals in de schijnwerpers
door Mieke Bello
Vertrouwen als succesfactor
Let my people go surfing The education of a reluctant businessman Auteur: Yvon Chouinard
Passie van een Turner: een bijdrage leveren in de strijd tegen kanker
De doorlooptijd van diagnosestelling van kanker is gemiddeld zo’n een tot twee weken, met uitschieters naar zes tot zeven weken. Alpe d’HuZes stelt echter dat 80% van de diagnoses binnen twee dagen kan! Deze doelstelling is omarmd door leidende ziekenhuizen als het UMCU. De uitdaging voor het gevormde projectteam is echter groot. Complexe medische, logistieke en bedrijfskundige
vraagstukken lopen dwars door elkaar heen. Turneradviseur Joost Tolboom is, na zijn deelname aan Alpe d’Huzes 2011, gevraagd om zijn veranderkundige expertise in het team in te brengen. Sneldiagnose kan en moet. Joost levert op vrijwillige basis een zinvolle bijdrage. Benieuwd wat u kunt doen? Check www. opgevenisgeenoptie.nl!
Let my people go surfing is geen traditioneel managementboek met methoden en technieken. Het is de autobiografie van een authentieke ondernemer, een groene pionier die erg open vertelt over de ontwikkeling van Patagonia, zijn bedrijf in sportartikelen en -kleding. Bedrijfshistorie, successen, leerervaringen en managementtips komen uitgebreid aan bod. Een inspirerend boek voor iedere ondernemer, vooral omdat het triggert met de vraag waarom een bedrijf bestaat en waarom het op een bepaalde manier wordt gerund. Lees de uitgebreide boekbespreking door Linda Nieuwenhuis op: www.turner.nl
column
kreeg ik moraliteit met de paplepel ingegoten. Als het gaat om vertrouwen en moraal, hoe rechtvaardig ik dan de Haagse samenwerking met een beweging die voor diezelfde godsdienstvrijheid is, maar dan wel met uitzondering van één groep? Door het voorbeeld van mijn vader te nemen. Bij ons in het dorp stonden allerlei mensen met verschillende achtergronden op de stoep en ongeacht hun overtuiging waren ze welkom. Dus wie ben ik om de deur voor samenwerking dicht te slaan? Als mens, als onderneming en als land moeten we elkaar gewoon aanspreken op afspraken en verantwoordelijkheden. Daarbij moeten we zeker ook in Den Haag open en eerlijk zijn in onze afwegingen en ons handelen. Overheid, bedrijf of burger: het jaar 2012, dat zeker niet makkelijk zal zijn, komen we door zonder mooie praatjes en met gewoon een eerlijk verhaal.’
Banden van vertrouwen
Een eerlijk verhaal, daar treden we volgens Kamerlid Mirjam Sterk (38) het best de uitdagingen van 2012 mee tegemoet. Want de crisis is niet alleen financieel maar in eerste instantie moreel, en hangt samen met een gebrek aan vertrouwen. ‘En vertrouwen is een succesfactor.’ ‘De crisis heeft me enorm bepaald. In 2008 werd me bijvoorbeeld écht duidelijk dat de economie een psychologie van vertrouwen is. Het verlies van vertrouwen in Wall Street had niet alleen effect op de wereldeconomie, maar ook op de politiek, cultuur en wetenschap, en op menselijke relaties. Nederlanders zijn naar eigen zeggen heel tevreden, maar ze beschouwen anderen als asociaal (Sociaal
en Cultureel Planbureau – red.). Wanneer je meent dat je zelf de dingen goed doet en een ander niet, dan kun je denk ik spreken van een moreel probleem. En dat is naar mijn overtuiging ook het kenmerk van de crisis, die is eerder moreel dan financieel.’
‘Phillip Blond, die als politiek denker grote invloed heeft gehad op David Cameron, zegt dat de banden van vertrouwen die er vroeger waren tussen groepen in de samenleving (jij doet iets voor mij, ik doe iets voor jou) zijn vervangen door bureaucratie en regels tussen burger en overheid. Te veel regels zijn gestold wantrouwen. Voor burgers is die bureaucratie een van de grote ergernissen en dat geldt ook voor professionals. De beroepseer neemt af wanneer je steeds aan allerlei regels moet voldoen. Daarom moeten we nieuwe banden creëren. De introductie van sociale obligaties is daarvan een mooi voorbeeld. Ondernemingen investeren in lokale projecten en zodra hun maatschappelijk doel is gerealiseerd, biedt de overheid dertien procent rendement op die investering. Zo’n vorm is het proberen waard.’
Eigen keuzes Economische graadmeter Mirjam Sterk, Kamerlid namens het CDA,
‘Vrijheid van godsdienst is voor mij een belangrijk principe en als domineesdochter
Mirjam Sterk Mirjam Sterk (1973) is sinds 2002 Kamerlid namens het ChristenDemocratischAppèl(CDA).Binnen de fractie is ze woordvoerder Integratie en Immigratie/Asiel Nationaliteitswetgeving en Eergerelateerd Geweld. Mirjam Sterk is bestuurslid van Stichting Kerk en Wereld en Stichting Leukemie, lid van Comité van Aanbeveling De Boskant, lid van het Comité van Aanbeveling van het Hermann Wesselink College, lid van de Raad van Toezicht Katholieke Scholenstichting Utrecht en lid van de Raad van Toezicht Stichting Interakt Contour Groep. Ze is getrouwd en heeft drie kinderen.
Fiona Czerniawska is a leading commentator on the consulting industry. She is the joint founder and managing director of Source (www.sourceforconsulting.com), a leading source of information about the management consulting market. Fiona has had almost 20 years experience as a management consultant (marketing and strategy with Coopers & Lybrand; head of strategy and business planning for Ernst & Young UK). She now lectures and writes extensively on the consulting industry and related issues. Her books include The Intelligent Client and Management Consulting in Practice: Award-Winning International Case Studies. She is also the co-author of Business Consulting: A Guide to How it Works and How to Make it Work and Buying Professional Services, both published by The Economist.
Noodzakelijke botheid De parallel tussen mijn werk en het optreden van mijn chirurg is treffend. We hebben beiden succes door de combinatie van liefde en kracht. En beiden maken we zo nodig gebruik van professionele botheid om een noodzakelijke doorbraak te bewerkstelligen.
Consulting in 2012: no cure no pay?
Onhandige tijd Momenteel beleef ik letterlijk en figuurlijk een onhandige periode. Onlangs heb ik een stevige operatie moeten ondergaan aan mijn rechterhand. Daarbij is een stuk pees uit mijn onderarm gebruikt om de verbinding tussen duim en hand steviger te maken en is een vervormd bot verwijderd. Via de huisarts kwam ik bij de chirurg. Die stelde botweg dat hij voor een dergelijke afwijking geen röntgenfoto nodig had. Hij drukte mij met mijn neus op de feiten, er moest iets gebeuren: opereren. Wat eruit moest, moest eruit. En daarna: therapie. Dat is een uiterst pijnlijk proces waarin zich een wat schizofrene toestand openbaart. Ik weet bij de start van elke therapiesessie dat ik veel pijn zal hebben en dat vooruitzicht schrikt mij af. Toch laat ik de therapeut aan de slag gaan. Waarom? Omdat ik er tot in mijn nerven van overtuigd ben dat hij mij beter wil maken. Ik moet door de – reeds lang bestaande – pijn in mijn hand heen werken aan herstel. Er moet nieuw weefsel groeien en een nieuwe situatie met nieuwe mogelijkheden ontstaan. Pijnlijk maar noodzakelijk.
Vertrouwen, kracht en liefde
Het vertrouwen zoals ik dat stel in mijn therapeut en chirurg, stellen mijn cliënten ook in mij als ik ‘operaties en therapie’ bij hen uitvoer. Ook in organisaties en teams ontstaan misstanden door een te actief afweersysteem en worden feiten en fouten vaak genegeerd of ontkend. Zelfs wanneer ze dagelijks pijn doen en onge-
If Machiavelli was writing today, he’d have called his book ‘The Manager’, not ‘The Prince’ but he wouldn’t have had to change much else. Most of his precepts are just as applicable to the real politic of today’s business as they were 500 years ago. ‘A prince who is not himself wise cannot be wisely advised,’ he wrote.
mak veroorzaken. En dan bedien ook ik me van botheid om een opening te forceren. Altijd in de overtuiging dat het soms nodig is iets af te breken om ruimte te maken voor herstel. Met het vertrouwen van mijn cliënt kan ik helpen bouwen aan verbetering. Ook dat is een pijnlijk proces, maar noodzakelijk om er beter uit te komen. En daarna de therapie, langzaam maar zeker en soms pijnlijk. En af en toe moet er wat al te gedegenereerd weefsel uit.
Advice is big business. In 2010, large corporations spent €23 billion on consultants just in Europe; the figure for 2011 will be similar. This expenditure hasn’t gone unnoticed. Over the last decade, big organisations have instituted preferred supplier lists, a smaller number of bigger firms who are expected to discount their services in return for a higher volume of work. Buying consulting now is a more disciplined, thoughtful and scrutinised activity. But the relationship between the price consultants charge and the value they add remains hard to determine.
that clients baulk at the prospect of paying a bonus when the project goes better than expected; clients complain that payment-by-results descends into complex arguments over which side has been responsible for what. Yet, despite this chequered history, most clients - facing immense and relentless pressure on their own costs - want to see more performance-related pay. They want to see commitment, proof that the consulting firm is really on their side, rewarded only when they succeed. Such changes would be good for consulting firms as well as the organisations they work for. 2012 does not look as though it will be a particularly good year for consultants, but they can’t afford to batten down the hatches in the hope of economic recovery. 2012 should be the year in which the consulting industry fights back –greater transparency and more performance-related pay is a good place to start.
Although some of the fault here lies with clients who aren’t always clear about what consultants are there to do, the burden of proof should really be on the consultants’ side.
Wezensvragen leggen sterke identiteit EO bloot Vestigingsorganisatie: samen sterk!
Aan de beterende hand
Met mijn hand gaat het langzaam beter; oefening baart kunst. Ik ben dankbaar voor de deskundige botheid die met liefde werd toegediend. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Mieke Bello (
[email protected]).
Consulting firms should be much clearer about the tangible outcomes they expect from a project and more consulting work should be paid on the basis of the results achieved. The latter is a particular bone of contention: consultants habitually say that they’re willing to do this but
Resultaatverplichting voor consultants?
bezigt termen als vertrouwen en moraal zonder deze ideologisch te beladen. Ze zijn voor haar instrumenteel. ‘Op dit moment lees ik De snelheid van vertrouwen. Volgens de schrijver, Stephen Covey, is vertrouwen een kritische succesfactor, een managementinstrument dat je economisch kunt meten. Vertrouwen is ook waar het om gaat in de politiek. In de samenleving is er bijvoorbeeld een roep om direct te communiceren. Politici sturen twitterberichten en kiezers stemmen op onderwerpen, niet op beleid, waardoor er een zapcultuur is ontstaan. Ook in een dergelijke cultuur kun je als politicus alleen vanuit eerlijkheid duurzaam succesvol zijn. Juist in de politiek is en blijft vertrouwen een succesfactor.’
Groningen onderzoeken we hoe we ketenintegratie in de bouwsector echt succesvol maken. Het onderzoek is in januari gestart. Naar verwachting zijn in mei 2012 de resultaten bekend. Heeft u interesse in de uitkomsten van het onderzoek? Geeft u dit dan door via
[email protected]. Voor meer informatie zie www.turner.nl.
Nummer 35, voorjaar 2012
Profiel
Mirjam Sterk: Vertrouwen als succesfactor.
Ketenintegratie is een populair thema in de bouwwereld. Er zijn fervente voorstanders, maar ook sceptici. Turner heeft de overtuiging dat het een belangrijke doorbraak kan zijn en helpt de volgende stap te zetten naar pragmatische toepassing in de sector. Met branchevereniging Bouwend Nederland en de Rijksuniversiteit
Gelezen voor u
Fiona Czerniawska Joint founder and managing director of Source
Read the extended version of this column on: www.turner.nl
Kamerlid Mirjam Sterk gelooft in een eerlijk verhaal
TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via turnaround@ turner.nl. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Hoe slaagt ketenintegratie in de bouw?
parallellen
ervaring
Andere professionals in de schijnwerpers
door Mieke Bello
Vertrouwen als succesfactor
Let my people go surfing The education of a reluctant businessman Auteur: Yvon Chouinard
Passie van een Turner: een bijdrage leveren in de strijd tegen kanker
De doorlooptijd van diagnosestelling van kanker is gemiddeld zo’n een tot twee weken, met uitschieters naar zes tot zeven weken. Alpe d’HuZes stelt echter dat 80% van de diagnoses binnen twee dagen kan! Deze doelstelling is omarmd door leidende ziekenhuizen als het UMCU. De uitdaging voor het gevormde projectteam is echter groot. Complexe medische, logistieke en bedrijfskundige
vraagstukken lopen dwars door elkaar heen. Turneradviseur Joost Tolboom is, na zijn deelname aan Alpe d’Huzes 2011, gevraagd om zijn veranderkundige expertise in het team in te brengen. Sneldiagnose kan en moet. Joost levert op vrijwillige basis een zinvolle bijdrage. Benieuwd wat u kunt doen? Check www. opgevenisgeenoptie.nl!
Let my people go surfing is geen traditioneel managementboek met methoden en technieken. Het is de autobiografie van een authentieke ondernemer, een groene pionier die erg open vertelt over de ontwikkeling van Patagonia, zijn bedrijf in sportartikelen en -kleding. Bedrijfshistorie, successen, leerervaringen en managementtips komen uitgebreid aan bod. Een inspirerend boek voor iedere ondernemer, vooral omdat het triggert met de vraag waarom een bedrijf bestaat en waarom het op een bepaalde manier wordt gerund. Lees de uitgebreide boekbespreking door Linda Nieuwenhuis op: www.turner.nl
column
kreeg ik moraliteit met de paplepel ingegoten. Als het gaat om vertrouwen en moraal, hoe rechtvaardig ik dan de Haagse samenwerking met een beweging die voor diezelfde godsdienstvrijheid is, maar dan wel met uitzondering van één groep? Door het voorbeeld van mijn vader te nemen. Bij ons in het dorp stonden allerlei mensen met verschillende achtergronden op de stoep en ongeacht hun overtuiging waren ze welkom. Dus wie ben ik om de deur voor samenwerking dicht te slaan? Als mens, als onderneming en als land moeten we elkaar gewoon aanspreken op afspraken en verantwoordelijkheden. Daarbij moeten we zeker ook in Den Haag open en eerlijk zijn in onze afwegingen en ons handelen. Overheid, bedrijf of burger: het jaar 2012, dat zeker niet makkelijk zal zijn, komen we door zonder mooie praatjes en met gewoon een eerlijk verhaal.’
Banden van vertrouwen
Een eerlijk verhaal, daar treden we volgens Kamerlid Mirjam Sterk (38) het best de uitdagingen van 2012 mee tegemoet. Want de crisis is niet alleen financieel maar in eerste instantie moreel, en hangt samen met een gebrek aan vertrouwen. ‘En vertrouwen is een succesfactor.’ ‘De crisis heeft me enorm bepaald. In 2008 werd me bijvoorbeeld écht duidelijk dat de economie een psychologie van vertrouwen is. Het verlies van vertrouwen in Wall Street had niet alleen effect op de wereldeconomie, maar ook op de politiek, cultuur en wetenschap, en op menselijke relaties. Nederlanders zijn naar eigen zeggen heel tevreden, maar ze beschouwen anderen als asociaal (Sociaal
en Cultureel Planbureau – red.). Wanneer je meent dat je zelf de dingen goed doet en een ander niet, dan kun je denk ik spreken van een moreel probleem. En dat is naar mijn overtuiging ook het kenmerk van de crisis, die is eerder moreel dan financieel.’
‘Phillip Blond, die als politiek denker grote invloed heeft gehad op David Cameron, zegt dat de banden van vertrouwen die er vroeger waren tussen groepen in de samenleving (jij doet iets voor mij, ik doe iets voor jou) zijn vervangen door bureaucratie en regels tussen burger en overheid. Te veel regels zijn gestold wantrouwen. Voor burgers is die bureaucratie een van de grote ergernissen en dat geldt ook voor professionals. De beroepseer neemt af wanneer je steeds aan allerlei regels moet voldoen. Daarom moeten we nieuwe banden creëren. De introductie van sociale obligaties is daarvan een mooi voorbeeld. Ondernemingen investeren in lokale projecten en zodra hun maatschappelijk doel is gerealiseerd, biedt de overheid dertien procent rendement op die investering. Zo’n vorm is het proberen waard.’
Eigen keuzes Economische graadmeter Mirjam Sterk, Kamerlid namens het CDA,
‘Vrijheid van godsdienst is voor mij een belangrijk principe en als domineesdochter
Mirjam Sterk Mirjam Sterk (1973) is sinds 2002 Kamerlid namens het ChristenDemocratischAppèl(CDA).Binnen de fractie is ze woordvoerder Integratie en Immigratie/Asiel Nationaliteitswetgeving en Eergerelateerd Geweld. Mirjam Sterk is bestuurslid van Stichting Kerk en Wereld en Stichting Leukemie, lid van Comité van Aanbeveling De Boskant, lid van het Comité van Aanbeveling van het Hermann Wesselink College, lid van de Raad van Toezicht Katholieke Scholenstichting Utrecht en lid van de Raad van Toezicht Stichting Interakt Contour Groep. Ze is getrouwd en heeft drie kinderen.
Fiona Czerniawska is a leading commentator on the consulting industry. She is the joint founder and managing director of Source (www.sourceforconsulting.com), a leading source of information about the management consulting market. Fiona has had almost 20 years experience as a management consultant (marketing and strategy with Coopers & Lybrand; head of strategy and business planning for Ernst & Young UK). She now lectures and writes extensively on the consulting industry and related issues. Her books include The Intelligent Client and Management Consulting in Practice: Award-Winning International Case Studies. She is also the co-author of Business Consulting: A Guide to How it Works and How to Make it Work and Buying Professional Services, both published by The Economist.
Noodzakelijke botheid De parallel tussen mijn werk en het optreden van mijn chirurg is treffend. We hebben beiden succes door de combinatie van liefde en kracht. En beiden maken we zo nodig gebruik van professionele botheid om een noodzakelijke doorbraak te bewerkstelligen.
Consulting in 2012: no cure no pay?
Onhandige tijd Momenteel beleef ik letterlijk en figuurlijk een onhandige periode. Onlangs heb ik een stevige operatie moeten ondergaan aan mijn rechterhand. Daarbij is een stuk pees uit mijn onderarm gebruikt om de verbinding tussen duim en hand steviger te maken en is een vervormd bot verwijderd. Via de huisarts kwam ik bij de chirurg. Die stelde botweg dat hij voor een dergelijke afwijking geen röntgenfoto nodig had. Hij drukte mij met mijn neus op de feiten, er moest iets gebeuren: opereren. Wat eruit moest, moest eruit. En daarna: therapie. Dat is een uiterst pijnlijk proces waarin zich een wat schizofrene toestand openbaart. Ik weet bij de start van elke therapiesessie dat ik veel pijn zal hebben en dat vooruitzicht schrikt mij af. Toch laat ik de therapeut aan de slag gaan. Waarom? Omdat ik er tot in mijn nerven van overtuigd ben dat hij mij beter wil maken. Ik moet door de – reeds lang bestaande – pijn in mijn hand heen werken aan herstel. Er moet nieuw weefsel groeien en een nieuwe situatie met nieuwe mogelijkheden ontstaan. Pijnlijk maar noodzakelijk.
Vertrouwen, kracht en liefde
Het vertrouwen zoals ik dat stel in mijn therapeut en chirurg, stellen mijn cliënten ook in mij als ik ‘operaties en therapie’ bij hen uitvoer. Ook in organisaties en teams ontstaan misstanden door een te actief afweersysteem en worden feiten en fouten vaak genegeerd of ontkend. Zelfs wanneer ze dagelijks pijn doen en onge-
If Machiavelli was writing today, he’d have called his book ‘The Manager’, not ‘The Prince’ but he wouldn’t have had to change much else. Most of his precepts are just as applicable to the real politic of today’s business as they were 500 years ago. ‘A prince who is not himself wise cannot be wisely advised,’ he wrote.
mak veroorzaken. En dan bedien ook ik me van botheid om een opening te forceren. Altijd in de overtuiging dat het soms nodig is iets af te breken om ruimte te maken voor herstel. Met het vertrouwen van mijn cliënt kan ik helpen bouwen aan verbetering. Ook dat is een pijnlijk proces, maar noodzakelijk om er beter uit te komen. En daarna de therapie, langzaam maar zeker en soms pijnlijk. En af en toe moet er wat al te gedegenereerd weefsel uit.
Advice is big business. In 2010, large corporations spent €23 billion on consultants just in Europe; the figure for 2011 will be similar. This expenditure hasn’t gone unnoticed. Over the last decade, big organisations have instituted preferred supplier lists, a smaller number of bigger firms who are expected to discount their services in return for a higher volume of work. Buying consulting now is a more disciplined, thoughtful and scrutinised activity. But the relationship between the price consultants charge and the value they add remains hard to determine.
that clients baulk at the prospect of paying a bonus when the project goes better than expected; clients complain that payment-by-results descends into complex arguments over which side has been responsible for what. Yet, despite this chequered history, most clients - facing immense and relentless pressure on their own costs - want to see more performance-related pay. They want to see commitment, proof that the consulting firm is really on their side, rewarded only when they succeed. Such changes would be good for consulting firms as well as the organisations they work for. 2012 does not look as though it will be a particularly good year for consultants, but they can’t afford to batten down the hatches in the hope of economic recovery. 2012 should be the year in which the consulting industry fights back –greater transparency and more performance-related pay is a good place to start.
Although some of the fault here lies with clients who aren’t always clear about what consultants are there to do, the burden of proof should really be on the consultants’ side.
Wezensvragen leggen sterke identiteit EO bloot Vestigingsorganisatie: samen sterk!
Aan de beterende hand
Met mijn hand gaat het langzaam beter; oefening baart kunst. Ik ben dankbaar voor de deskundige botheid die met liefde werd toegediend. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Mieke Bello (
[email protected]).
Consulting firms should be much clearer about the tangible outcomes they expect from a project and more consulting work should be paid on the basis of the results achieved. The latter is a particular bone of contention: consultants habitually say that they’re willing to do this but
Resultaatverplichting voor consultants?
bezigt termen als vertrouwen en moraal zonder deze ideologisch te beladen. Ze zijn voor haar instrumenteel. ‘Op dit moment lees ik De snelheid van vertrouwen. Volgens de schrijver, Stephen Covey, is vertrouwen een kritische succesfactor, een managementinstrument dat je economisch kunt meten. Vertrouwen is ook waar het om gaat in de politiek. In de samenleving is er bijvoorbeeld een roep om direct te communiceren. Politici sturen twitterberichten en kiezers stemmen op onderwerpen, niet op beleid, waardoor er een zapcultuur is ontstaan. Ook in een dergelijke cultuur kun je als politicus alleen vanuit eerlijkheid duurzaam succesvol zijn. Juist in de politiek is en blijft vertrouwen een succesfactor.’
Groningen onderzoeken we hoe we ketenintegratie in de bouwsector echt succesvol maken. Het onderzoek is in januari gestart. Naar verwachting zijn in mei 2012 de resultaten bekend. Heeft u interesse in de uitkomsten van het onderzoek? Geeft u dit dan door via
[email protected]. Voor meer informatie zie www.turner.nl.
Nummer 35, voorjaar 2012
Profiel
Mirjam Sterk: Vertrouwen als succesfactor.
Ketenintegratie is een populair thema in de bouwwereld. Er zijn fervente voorstanders, maar ook sceptici. Turner heeft de overtuiging dat het een belangrijke doorbraak kan zijn en helpt de volgende stap te zetten naar pragmatische toepassing in de sector. Met branchevereniging Bouwend Nederland en de Rijksuniversiteit
Gelezen voor u
Fiona Czerniawska Joint founder and managing director of Source
Read the extended version of this column on: www.turner.nl
Kamerlid Mirjam Sterk gelooft in een eerlijk verhaal
TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via turnaround@ turner.nl. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Hoe slaagt ketenintegratie in de bouw?
parallellen
ervaring
Andere professionals in de schijnwerpers
door Mieke Bello
Vertrouwen als succesfactor
Let my people go surfing The education of a reluctant businessman Auteur: Yvon Chouinard
Passie van een Turner: een bijdrage leveren in de strijd tegen kanker
De doorlooptijd van diagnosestelling van kanker is gemiddeld zo’n een tot twee weken, met uitschieters naar zes tot zeven weken. Alpe d’HuZes stelt echter dat 80% van de diagnoses binnen twee dagen kan! Deze doelstelling is omarmd door leidende ziekenhuizen als het UMCU. De uitdaging voor het gevormde projectteam is echter groot. Complexe medische, logistieke en bedrijfskundige
vraagstukken lopen dwars door elkaar heen. Turneradviseur Joost Tolboom is, na zijn deelname aan Alpe d’Huzes 2011, gevraagd om zijn veranderkundige expertise in het team in te brengen. Sneldiagnose kan en moet. Joost levert op vrijwillige basis een zinvolle bijdrage. Benieuwd wat u kunt doen? Check www. opgevenisgeenoptie.nl!
Let my people go surfing is geen traditioneel managementboek met methoden en technieken. Het is de autobiografie van een authentieke ondernemer, een groene pionier die erg open vertelt over de ontwikkeling van Patagonia, zijn bedrijf in sportartikelen en -kleding. Bedrijfshistorie, successen, leerervaringen en managementtips komen uitgebreid aan bod. Een inspirerend boek voor iedere ondernemer, vooral omdat het triggert met de vraag waarom een bedrijf bestaat en waarom het op een bepaalde manier wordt gerund. Lees de uitgebreide boekbespreking door Linda Nieuwenhuis op: www.turner.nl
column
kreeg ik moraliteit met de paplepel ingegoten. Als het gaat om vertrouwen en moraal, hoe rechtvaardig ik dan de Haagse samenwerking met een beweging die voor diezelfde godsdienstvrijheid is, maar dan wel met uitzondering van één groep? Door het voorbeeld van mijn vader te nemen. Bij ons in het dorp stonden allerlei mensen met verschillende achtergronden op de stoep en ongeacht hun overtuiging waren ze welkom. Dus wie ben ik om de deur voor samenwerking dicht te slaan? Als mens, als onderneming en als land moeten we elkaar gewoon aanspreken op afspraken en verantwoordelijkheden. Daarbij moeten we zeker ook in Den Haag open en eerlijk zijn in onze afwegingen en ons handelen. Overheid, bedrijf of burger: het jaar 2012, dat zeker niet makkelijk zal zijn, komen we door zonder mooie praatjes en met gewoon een eerlijk verhaal.’
Banden van vertrouwen
Een eerlijk verhaal, daar treden we volgens Kamerlid Mirjam Sterk (38) het best de uitdagingen van 2012 mee tegemoet. Want de crisis is niet alleen financieel maar in eerste instantie moreel, en hangt samen met een gebrek aan vertrouwen. ‘En vertrouwen is een succesfactor.’ ‘De crisis heeft me enorm bepaald. In 2008 werd me bijvoorbeeld écht duidelijk dat de economie een psychologie van vertrouwen is. Het verlies van vertrouwen in Wall Street had niet alleen effect op de wereldeconomie, maar ook op de politiek, cultuur en wetenschap, en op menselijke relaties. Nederlanders zijn naar eigen zeggen heel tevreden, maar ze beschouwen anderen als asociaal (Sociaal
en Cultureel Planbureau – red.). Wanneer je meent dat je zelf de dingen goed doet en een ander niet, dan kun je denk ik spreken van een moreel probleem. En dat is naar mijn overtuiging ook het kenmerk van de crisis, die is eerder moreel dan financieel.’
‘Phillip Blond, die als politiek denker grote invloed heeft gehad op David Cameron, zegt dat de banden van vertrouwen die er vroeger waren tussen groepen in de samenleving (jij doet iets voor mij, ik doe iets voor jou) zijn vervangen door bureaucratie en regels tussen burger en overheid. Te veel regels zijn gestold wantrouwen. Voor burgers is die bureaucratie een van de grote ergernissen en dat geldt ook voor professionals. De beroepseer neemt af wanneer je steeds aan allerlei regels moet voldoen. Daarom moeten we nieuwe banden creëren. De introductie van sociale obligaties is daarvan een mooi voorbeeld. Ondernemingen investeren in lokale projecten en zodra hun maatschappelijk doel is gerealiseerd, biedt de overheid dertien procent rendement op die investering. Zo’n vorm is het proberen waard.’
Eigen keuzes Economische graadmeter Mirjam Sterk, Kamerlid namens het CDA,
‘Vrijheid van godsdienst is voor mij een belangrijk principe en als domineesdochter
Mirjam Sterk Mirjam Sterk (1973) is sinds 2002 Kamerlid namens het ChristenDemocratischAppèl(CDA).Binnen de fractie is ze woordvoerder Integratie en Immigratie/Asiel Nationaliteitswetgeving en Eergerelateerd Geweld. Mirjam Sterk is bestuurslid van Stichting Kerk en Wereld en Stichting Leukemie, lid van Comité van Aanbeveling De Boskant, lid van het Comité van Aanbeveling van het Hermann Wesselink College, lid van de Raad van Toezicht Katholieke Scholenstichting Utrecht en lid van de Raad van Toezicht Stichting Interakt Contour Groep. Ze is getrouwd en heeft drie kinderen.
Fiona Czerniawska is a leading commentator on the consulting industry. She is the joint founder and managing director of Source (www.sourceforconsulting.com), a leading source of information about the management consulting market. Fiona has had almost 20 years experience as a management consultant (marketing and strategy with Coopers & Lybrand; head of strategy and business planning for Ernst & Young UK). She now lectures and writes extensively on the consulting industry and related issues. Her books include The Intelligent Client and Management Consulting in Practice: Award-Winning International Case Studies. She is also the co-author of Business Consulting: A Guide to How it Works and How to Make it Work and Buying Professional Services, both published by The Economist.
Noodzakelijke botheid De parallel tussen mijn werk en het optreden van mijn chirurg is treffend. We hebben beiden succes door de combinatie van liefde en kracht. En beiden maken we zo nodig gebruik van professionele botheid om een noodzakelijke doorbraak te bewerkstelligen.
Consulting in 2012: no cure no pay?
Onhandige tijd Momenteel beleef ik letterlijk en figuurlijk een onhandige periode. Onlangs heb ik een stevige operatie moeten ondergaan aan mijn rechterhand. Daarbij is een stuk pees uit mijn onderarm gebruikt om de verbinding tussen duim en hand steviger te maken en is een vervormd bot verwijderd. Via de huisarts kwam ik bij de chirurg. Die stelde botweg dat hij voor een dergelijke afwijking geen röntgenfoto nodig had. Hij drukte mij met mijn neus op de feiten, er moest iets gebeuren: opereren. Wat eruit moest, moest eruit. En daarna: therapie. Dat is een uiterst pijnlijk proces waarin zich een wat schizofrene toestand openbaart. Ik weet bij de start van elke therapiesessie dat ik veel pijn zal hebben en dat vooruitzicht schrikt mij af. Toch laat ik de therapeut aan de slag gaan. Waarom? Omdat ik er tot in mijn nerven van overtuigd ben dat hij mij beter wil maken. Ik moet door de – reeds lang bestaande – pijn in mijn hand heen werken aan herstel. Er moet nieuw weefsel groeien en een nieuwe situatie met nieuwe mogelijkheden ontstaan. Pijnlijk maar noodzakelijk.
Vertrouwen, kracht en liefde
Het vertrouwen zoals ik dat stel in mijn therapeut en chirurg, stellen mijn cliënten ook in mij als ik ‘operaties en therapie’ bij hen uitvoer. Ook in organisaties en teams ontstaan misstanden door een te actief afweersysteem en worden feiten en fouten vaak genegeerd of ontkend. Zelfs wanneer ze dagelijks pijn doen en onge-
If Machiavelli was writing today, he’d have called his book ‘The Manager’, not ‘The Prince’ but he wouldn’t have had to change much else. Most of his precepts are just as applicable to the real politic of today’s business as they were 500 years ago. ‘A prince who is not himself wise cannot be wisely advised,’ he wrote.
mak veroorzaken. En dan bedien ook ik me van botheid om een opening te forceren. Altijd in de overtuiging dat het soms nodig is iets af te breken om ruimte te maken voor herstel. Met het vertrouwen van mijn cliënt kan ik helpen bouwen aan verbetering. Ook dat is een pijnlijk proces, maar noodzakelijk om er beter uit te komen. En daarna de therapie, langzaam maar zeker en soms pijnlijk. En af en toe moet er wat al te gedegenereerd weefsel uit.
Advice is big business. In 2010, large corporations spent €23 billion on consultants just in Europe; the figure for 2011 will be similar. This expenditure hasn’t gone unnoticed. Over the last decade, big organisations have instituted preferred supplier lists, a smaller number of bigger firms who are expected to discount their services in return for a higher volume of work. Buying consulting now is a more disciplined, thoughtful and scrutinised activity. But the relationship between the price consultants charge and the value they add remains hard to determine.
that clients baulk at the prospect of paying a bonus when the project goes better than expected; clients complain that payment-by-results descends into complex arguments over which side has been responsible for what. Yet, despite this chequered history, most clients - facing immense and relentless pressure on their own costs - want to see more performance-related pay. They want to see commitment, proof that the consulting firm is really on their side, rewarded only when they succeed. Such changes would be good for consulting firms as well as the organisations they work for. 2012 does not look as though it will be a particularly good year for consultants, but they can’t afford to batten down the hatches in the hope of economic recovery. 2012 should be the year in which the consulting industry fights back –greater transparency and more performance-related pay is a good place to start.
Although some of the fault here lies with clients who aren’t always clear about what consultants are there to do, the burden of proof should really be on the consultants’ side.
Wezensvragen leggen sterke identiteit EO bloot Vestigingsorganisatie: samen sterk!
Aan de beterende hand
Met mijn hand gaat het langzaam beter; oefening baart kunst. Ik ben dankbaar voor de deskundige botheid die met liefde werd toegediend. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Mieke Bello (
[email protected]).
Consulting firms should be much clearer about the tangible outcomes they expect from a project and more consulting work should be paid on the basis of the results achieved. The latter is a particular bone of contention: consultants habitually say that they’re willing to do this but
Resultaatverplichting voor consultants?
bezigt termen als vertrouwen en moraal zonder deze ideologisch te beladen. Ze zijn voor haar instrumenteel. ‘Op dit moment lees ik De snelheid van vertrouwen. Volgens de schrijver, Stephen Covey, is vertrouwen een kritische succesfactor, een managementinstrument dat je economisch kunt meten. Vertrouwen is ook waar het om gaat in de politiek. In de samenleving is er bijvoorbeeld een roep om direct te communiceren. Politici sturen twitterberichten en kiezers stemmen op onderwerpen, niet op beleid, waardoor er een zapcultuur is ontstaan. Ook in een dergelijke cultuur kun je als politicus alleen vanuit eerlijkheid duurzaam succesvol zijn. Juist in de politiek is en blijft vertrouwen een succesfactor.’
Groningen onderzoeken we hoe we ketenintegratie in de bouwsector echt succesvol maken. Het onderzoek is in januari gestart. Naar verwachting zijn in mei 2012 de resultaten bekend. Heeft u interesse in de uitkomsten van het onderzoek? Geeft u dit dan door via
[email protected]. Voor meer informatie zie www.turner.nl.
Nummer 35, voorjaar 2012
Profiel
Mirjam Sterk: Vertrouwen als succesfactor.
Ketenintegratie is een populair thema in de bouwwereld. Er zijn fervente voorstanders, maar ook sceptici. Turner heeft de overtuiging dat het een belangrijke doorbraak kan zijn en helpt de volgende stap te zetten naar pragmatische toepassing in de sector. Met branchevereniging Bouwend Nederland en de Rijksuniversiteit
Gelezen voor u
Fiona Czerniawska Joint founder and managing director of Source
Read the extended version of this column on: www.turner.nl
Kamerlid Mirjam Sterk gelooft in een eerlijk verhaal
TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via turnaround@ turner.nl. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Hoe slaagt ketenintegratie in de bouw?
parallellen
ervaring
Andere professionals in de schijnwerpers
door Mieke Bello
Vertrouwen als succesfactor
Let my people go surfing The education of a reluctant businessman Auteur: Yvon Chouinard
Passie van een Turner: een bijdrage leveren in de strijd tegen kanker
De doorlooptijd van diagnosestelling van kanker is gemiddeld zo’n een tot twee weken, met uitschieters naar zes tot zeven weken. Alpe d’HuZes stelt echter dat 80% van de diagnoses binnen twee dagen kan! Deze doelstelling is omarmd door leidende ziekenhuizen als het UMCU. De uitdaging voor het gevormde projectteam is echter groot. Complexe medische, logistieke en bedrijfskundige
vraagstukken lopen dwars door elkaar heen. Turneradviseur Joost Tolboom is, na zijn deelname aan Alpe d’Huzes 2011, gevraagd om zijn veranderkundige expertise in het team in te brengen. Sneldiagnose kan en moet. Joost levert op vrijwillige basis een zinvolle bijdrage. Benieuwd wat u kunt doen? Check www. opgevenisgeenoptie.nl!
Let my people go surfing is geen traditioneel managementboek met methoden en technieken. Het is de autobiografie van een authentieke ondernemer, een groene pionier die erg open vertelt over de ontwikkeling van Patagonia, zijn bedrijf in sportartikelen en -kleding. Bedrijfshistorie, successen, leerervaringen en managementtips komen uitgebreid aan bod. Een inspirerend boek voor iedere ondernemer, vooral omdat het triggert met de vraag waarom een bedrijf bestaat en waarom het op een bepaalde manier wordt gerund. Lees de uitgebreide boekbespreking door Linda Nieuwenhuis op: www.turner.nl
column
kreeg ik moraliteit met de paplepel ingegoten. Als het gaat om vertrouwen en moraal, hoe rechtvaardig ik dan de Haagse samenwerking met een beweging die voor diezelfde godsdienstvrijheid is, maar dan wel met uitzondering van één groep? Door het voorbeeld van mijn vader te nemen. Bij ons in het dorp stonden allerlei mensen met verschillende achtergronden op de stoep en ongeacht hun overtuiging waren ze welkom. Dus wie ben ik om de deur voor samenwerking dicht te slaan? Als mens, als onderneming en als land moeten we elkaar gewoon aanspreken op afspraken en verantwoordelijkheden. Daarbij moeten we zeker ook in Den Haag open en eerlijk zijn in onze afwegingen en ons handelen. Overheid, bedrijf of burger: het jaar 2012, dat zeker niet makkelijk zal zijn, komen we door zonder mooie praatjes en met gewoon een eerlijk verhaal.’
Banden van vertrouwen
Een eerlijk verhaal, daar treden we volgens Kamerlid Mirjam Sterk (38) het best de uitdagingen van 2012 mee tegemoet. Want de crisis is niet alleen financieel maar in eerste instantie moreel, en hangt samen met een gebrek aan vertrouwen. ‘En vertrouwen is een succesfactor.’ ‘De crisis heeft me enorm bepaald. In 2008 werd me bijvoorbeeld écht duidelijk dat de economie een psychologie van vertrouwen is. Het verlies van vertrouwen in Wall Street had niet alleen effect op de wereldeconomie, maar ook op de politiek, cultuur en wetenschap, en op menselijke relaties. Nederlanders zijn naar eigen zeggen heel tevreden, maar ze beschouwen anderen als asociaal (Sociaal
en Cultureel Planbureau – red.). Wanneer je meent dat je zelf de dingen goed doet en een ander niet, dan kun je denk ik spreken van een moreel probleem. En dat is naar mijn overtuiging ook het kenmerk van de crisis, die is eerder moreel dan financieel.’
‘Phillip Blond, die als politiek denker grote invloed heeft gehad op David Cameron, zegt dat de banden van vertrouwen die er vroeger waren tussen groepen in de samenleving (jij doet iets voor mij, ik doe iets voor jou) zijn vervangen door bureaucratie en regels tussen burger en overheid. Te veel regels zijn gestold wantrouwen. Voor burgers is die bureaucratie een van de grote ergernissen en dat geldt ook voor professionals. De beroepseer neemt af wanneer je steeds aan allerlei regels moet voldoen. Daarom moeten we nieuwe banden creëren. De introductie van sociale obligaties is daarvan een mooi voorbeeld. Ondernemingen investeren in lokale projecten en zodra hun maatschappelijk doel is gerealiseerd, biedt de overheid dertien procent rendement op die investering. Zo’n vorm is het proberen waard.’
Eigen keuzes Economische graadmeter Mirjam Sterk, Kamerlid namens het CDA,
‘Vrijheid van godsdienst is voor mij een belangrijk principe en als domineesdochter
Mirjam Sterk Mirjam Sterk (1973) is sinds 2002 Kamerlid namens het ChristenDemocratischAppèl(CDA).Binnen de fractie is ze woordvoerder Integratie en Immigratie/Asiel Nationaliteitswetgeving en Eergerelateerd Geweld. Mirjam Sterk is bestuurslid van Stichting Kerk en Wereld en Stichting Leukemie, lid van Comité van Aanbeveling De Boskant, lid van het Comité van Aanbeveling van het Hermann Wesselink College, lid van de Raad van Toezicht Katholieke Scholenstichting Utrecht en lid van de Raad van Toezicht Stichting Interakt Contour Groep. Ze is getrouwd en heeft drie kinderen.
Fiona Czerniawska is a leading commentator on the consulting industry. She is the joint founder and managing director of Source (www.sourceforconsulting.com), a leading source of information about the management consulting market. Fiona has had almost 20 years experience as a management consultant (marketing and strategy with Coopers & Lybrand; head of strategy and business planning for Ernst & Young UK). She now lectures and writes extensively on the consulting industry and related issues. Her books include The Intelligent Client and Management Consulting in Practice: Award-Winning International Case Studies. She is also the co-author of Business Consulting: A Guide to How it Works and How to Make it Work and Buying Professional Services, both published by The Economist.
Noodzakelijke botheid De parallel tussen mijn werk en het optreden van mijn chirurg is treffend. We hebben beiden succes door de combinatie van liefde en kracht. En beiden maken we zo nodig gebruik van professionele botheid om een noodzakelijke doorbraak te bewerkstelligen.
Consulting in 2012: no cure no pay?
Onhandige tijd Momenteel beleef ik letterlijk en figuurlijk een onhandige periode. Onlangs heb ik een stevige operatie moeten ondergaan aan mijn rechterhand. Daarbij is een stuk pees uit mijn onderarm gebruikt om de verbinding tussen duim en hand steviger te maken en is een vervormd bot verwijderd. Via de huisarts kwam ik bij de chirurg. Die stelde botweg dat hij voor een dergelijke afwijking geen röntgenfoto nodig had. Hij drukte mij met mijn neus op de feiten, er moest iets gebeuren: opereren. Wat eruit moest, moest eruit. En daarna: therapie. Dat is een uiterst pijnlijk proces waarin zich een wat schizofrene toestand openbaart. Ik weet bij de start van elke therapiesessie dat ik veel pijn zal hebben en dat vooruitzicht schrikt mij af. Toch laat ik de therapeut aan de slag gaan. Waarom? Omdat ik er tot in mijn nerven van overtuigd ben dat hij mij beter wil maken. Ik moet door de – reeds lang bestaande – pijn in mijn hand heen werken aan herstel. Er moet nieuw weefsel groeien en een nieuwe situatie met nieuwe mogelijkheden ontstaan. Pijnlijk maar noodzakelijk.
Vertrouwen, kracht en liefde
Het vertrouwen zoals ik dat stel in mijn therapeut en chirurg, stellen mijn cliënten ook in mij als ik ‘operaties en therapie’ bij hen uitvoer. Ook in organisaties en teams ontstaan misstanden door een te actief afweersysteem en worden feiten en fouten vaak genegeerd of ontkend. Zelfs wanneer ze dagelijks pijn doen en onge-
If Machiavelli was writing today, he’d have called his book ‘The Manager’, not ‘The Prince’ but he wouldn’t have had to change much else. Most of his precepts are just as applicable to the real politic of today’s business as they were 500 years ago. ‘A prince who is not himself wise cannot be wisely advised,’ he wrote.
mak veroorzaken. En dan bedien ook ik me van botheid om een opening te forceren. Altijd in de overtuiging dat het soms nodig is iets af te breken om ruimte te maken voor herstel. Met het vertrouwen van mijn cliënt kan ik helpen bouwen aan verbetering. Ook dat is een pijnlijk proces, maar noodzakelijk om er beter uit te komen. En daarna de therapie, langzaam maar zeker en soms pijnlijk. En af en toe moet er wat al te gedegenereerd weefsel uit.
Advice is big business. In 2010, large corporations spent €23 billion on consultants just in Europe; the figure for 2011 will be similar. This expenditure hasn’t gone unnoticed. Over the last decade, big organisations have instituted preferred supplier lists, a smaller number of bigger firms who are expected to discount their services in return for a higher volume of work. Buying consulting now is a more disciplined, thoughtful and scrutinised activity. But the relationship between the price consultants charge and the value they add remains hard to determine.
that clients baulk at the prospect of paying a bonus when the project goes better than expected; clients complain that payment-by-results descends into complex arguments over which side has been responsible for what. Yet, despite this chequered history, most clients - facing immense and relentless pressure on their own costs - want to see more performance-related pay. They want to see commitment, proof that the consulting firm is really on their side, rewarded only when they succeed. Such changes would be good for consulting firms as well as the organisations they work for. 2012 does not look as though it will be a particularly good year for consultants, but they can’t afford to batten down the hatches in the hope of economic recovery. 2012 should be the year in which the consulting industry fights back –greater transparency and more performance-related pay is a good place to start.
Although some of the fault here lies with clients who aren’t always clear about what consultants are there to do, the burden of proof should really be on the consultants’ side.
Wezensvragen leggen sterke identiteit EO bloot Vestigingsorganisatie: samen sterk!
Aan de beterende hand
Met mijn hand gaat het langzaam beter; oefening baart kunst. Ik ben dankbaar voor de deskundige botheid die met liefde werd toegediend. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Mieke Bello (
[email protected]).
Consulting firms should be much clearer about the tangible outcomes they expect from a project and more consulting work should be paid on the basis of the results achieved. The latter is a particular bone of contention: consultants habitually say that they’re willing to do this but
Resultaatverplichting voor consultants?
bezigt termen als vertrouwen en moraal zonder deze ideologisch te beladen. Ze zijn voor haar instrumenteel. ‘Op dit moment lees ik De snelheid van vertrouwen. Volgens de schrijver, Stephen Covey, is vertrouwen een kritische succesfactor, een managementinstrument dat je economisch kunt meten. Vertrouwen is ook waar het om gaat in de politiek. In de samenleving is er bijvoorbeeld een roep om direct te communiceren. Politici sturen twitterberichten en kiezers stemmen op onderwerpen, niet op beleid, waardoor er een zapcultuur is ontstaan. Ook in een dergelijke cultuur kun je als politicus alleen vanuit eerlijkheid duurzaam succesvol zijn. Juist in de politiek is en blijft vertrouwen een succesfactor.’
Groningen onderzoeken we hoe we ketenintegratie in de bouwsector echt succesvol maken. Het onderzoek is in januari gestart. Naar verwachting zijn in mei 2012 de resultaten bekend. Heeft u interesse in de uitkomsten van het onderzoek? Geeft u dit dan door via
[email protected]. Voor meer informatie zie www.turner.nl.
Nummer 35, voorjaar 2012
Profiel
Mirjam Sterk: Vertrouwen als succesfactor.
Ketenintegratie is een populair thema in de bouwwereld. Er zijn fervente voorstanders, maar ook sceptici. Turner heeft de overtuiging dat het een belangrijke doorbraak kan zijn en helpt de volgende stap te zetten naar pragmatische toepassing in de sector. Met branchevereniging Bouwend Nederland en de Rijksuniversiteit
Gelezen voor u
Fiona Czerniawska Joint founder and managing director of Source
Read the extended version of this column on: www.turner.nl
Kamerlid Mirjam Sterk gelooft in een eerlijk verhaal
