KAJIAN KEPEMIMPINAN DAN KINERJA PEGAWAI PADA BALAI PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEAGAMAAN MANADO
OLEH : Andi Rahman Giu,SE.,MM NIP.197806302003121005 Penata Muda Tk.1, III/b Widyaiswara Muda
BADAN LITBANG DAN DIKLAT RI BALAI DIKLAT KEAGAMAAN MANADO TAHUN 2015
1
ABSTRAK Balai Diklat Keagamaan (BDK) Manado mempunyai tugas melaksanakan pendidikan dan pelatihan tenaga administrasi dan tenaga teknis keagamaan sesuai dengan wilayah kerjanya yang meliputi Propinsi Sulawesi Utara, Gorontalo, dan Maluku Utara. Tugas dan fungsinya yang strategi menuntut lembaga Diklat tidak hanya dihadapkan pada problem internal saja, melainkan problem eksternal yang lebih dominan seirng dengan tantangan kedepan yang mensyarakat aparatur kediklatan harus yang berkompeten dalam bidang masing-masing. Metode penelitian yang digunakan yaitu deskriptif kuantitatif. Data dikumpulkan dengan membagikan kuesioner kepada responden. Sampel berjumlah 48 orang pegawai pada Balai Diklat Keagamaan Manado yang terdiri dari 18 orang widyaiswara dan 30 orang pegawai dan struktural. Data di analisis dengan menggunakan tabel distribusi frekuensi. Hasil penelitian yang ditemukan : 1) Aspek kinerja berada pada kategori rata-rata relatif tinggi yaitu 55%, 2) Aspek Pendidikan dan Pelatihan pada kategori rata-rata relatif baik yaitu 58%, 3) Aspek Kepemimpinan pada kategori rata-rata relatif baik yaitu 66%, dan 4) Kompensasi pada kategori berimbang antara baik dan sedang yaitu masing-masing 45%. Penelitian ini dapat disimpulkan bahwa faktor kinerja, faktor pendidikan dan pelatihan, serta kepemimpinan relatif tinggi, sedangkan faktor kompensasi berada pada kategori berimbang antara baik dan cukup. Sehingga untuk faktor kompensasi perlu diperhatikan oleh Balai Diklat Keagamaan Manado. Kata Kunci: Kepemimpinan, Kinerja, Pegawai
2
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah Aparatur kediklatan sebagai SDM dalam sebuah Balai Diklat, harus memiliki integritas dan komitmen dalam mengembangkan kemampuan diri secara individu maupun organisasi. Kemampuan yang perlu ditingkatkan meliputi sikap perilaku, pengetahuan, keterampilan dan wawasan yang akan mendukung profesionalisme dalam bekerja. Kemampuan ini sebagai upaya pengembangan SDM aparatur agar dapat menyesuaikan dengan perubahan politik, pemerintahan dan kemasyarakatan. sebagai salah satu sumber daya Balai Pendidikan dan Pelatihan, aparatur peranannya sangat penting. Diri aparatur, terdapat internalisasi fungsi pembangunan, pelayanan dan pemberdayaan Diklat. Balai Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) Keagamaan Manado merupakan satu dari 12 (dua belas) Balai Diklat Keagamaan di seluruh Indonesia. Dibangun sejak tahun 1981, dengan aparatur kediklatannya yang terdiri atas 18 orang Widyaiswara, 30 staf dan struktural. Sesuai dengan Keputusan Menteri Agama Nomor 345 Tahun 2004 tanggal 14 Juni 2004 tentang Organisasi dan Tata Kerja Balai Diklat Agama, Balai
Diklat
Keagamaan
Manado mempunyai
tugas
melaksanakan
pendidikan dan pelatihan tenaga administrasi dan tenaga teknis keagamaan sesuai dengan wilayah kerjanya yang meliputi Propinsi Sulawesi Utara, Gorontalo, dan Maluku Utara.
3
Tugas adan fungsinya yang strategis menuntut lembaga diklat tidak hanya dihadapkan pada problem internal saja, melainkan problem eksternal yang lebih dominant seiring dengan tantangan kedepan yang mensyaratkan aparatur kediklatan harus yang berkompeten dalam bidang masing-masing. Sebagai lembaga penyelenggara diklat, aparatur kediklatannya dituntut untuk memiliki kinerja yang tinggi dan memiliki kompetensi sesuai dengan persyaratan jabatan masing-masing. Upaya-upaya konstruktif dalam mengembangkan kualitas SDM aparatur harus dilaksanakan secara terencana, konsisten, dan berkelanjutan. Sehubungan dengan penelitian ini yang dimaksud dengan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah faktor motivasi, tipe kepemimpinan, dan kompensasi. Sehingga 3 (tiga) unsur ini sangat penting dalam upaya meningkatkan kinerja aparatur Balai Diklat Keagamaan Manado. Pendidikan dan pelatihan di Balai Diklat Keagamaan Manado dapat di capai dengan baik apabila aparaturnya memiliki kinerja yang tinggi, sebab dengan wilayah kerja yang cukup luas tidak menutup kemungkinan merupakan salah satu pioner dalam upaya meningkatkan kualitas atau kompetensi pegawai yang ada di lingkungan Departemen Agama. Dengan semakin meningkatnya jumlah diklat maka dituntut agar supaya kinerja dari apartur Balai Diklat Keagamaan Manado harus terus ditingkatkan. pegawainya
Sebagaimana yaitu
melalui
pada
penelitian ini
pendidikan
dan
peningkatan kinerja
pelatihan,
manajemen
kepemimpinan, dan kompensasi yang sesuai dengan pekerjaan yang mereka
4
lakukan. Ini sangat menentukan keberhasilan atau berkualitasnya lembaga kediklatan. Karena dalam lembaga kediklatan itu ada 2 (dua) unsur penting yaitu pegawai dan widyaiswara, bahwa keduanya harus berjalan selaras dan seimbang atau dengan kata lain harus membangun koordinasi yang baik. Panitia sebagai pelaksana kediklatan sedangkan widyaiswara sebagai pengajar atau yang bertanggung jawab penuh didalam kelas. Jadi 2 (dua) unsur ini harus ditingkatkan kinerjanya. Untuk panitia agar supaya perencanaa sampai pada pelaksanaan serta sarana-sarana penunjang kualitasnya dapat ditingkatkan, sedangkan untuk widyaiswara kompetensinya harus terus ditingkatkan, mengingat bahwa persoalan-persoalan yang berkaitan dengan kinerja pegawai Departemen Agama cuku kompleks, sehingga ini merupakan tanggung jawab Balai Diklat Keagamaan Manado sebagai lembaga yang bertanggung jawab dalam pendidikan dan pelatihan pegawai. Balai
Diklat
Keagamaan
Manado
terus
berupaya
untuk
meningkatkan mutu diklatnya. Mulai dari kualitas pelayanan, pemberian materi dari widyaiswara, melakukan evaluasi sampai pada tindak lanjut dari hasil evaluasi tersebut. Untuk itu peningkatan kinerja pegawai mau tidak mau harus menjadi prioritas, karena memang peningkatan mutu kediklatan itu faktor utamanya adalah peningkatan kinerja pegawai baik itu pejabat struktural, staf, maupun widyaiswara. Dalam peningkatan kinerja aparatur maka yang perlu diperhatikan di dalam dunia kediklatan adalah faktor pendidikan
dan
pelatihan,
kepemimpinan,
5
dan
kompensasi.
Faktor
pendidikan dan pelatihan dianggap perlu karena dapat meningkatkan kompetensi aparatur kediklatan dalam pengelolaan atau manajemen kediklatan, begitu juga faktor kepemimpinan dalam hal ini Kepala Balai Diklat Keagamaan manado bagiamana kemampuan manajerial seorang pimpinan dalam meningkatkan kinerja aparatur, serta faktor kompensasi ini dianggap berpengaruh terhadap kinerja karena pemberian gaji dan upah, tunjangan,
promosi
jabatan,
dan
lain
sebagainya
dianggap
dapat
meningkatkan kinerja aparatur kediklatan. B. Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dikemukakan, maka rumusan masalah dalam penelitian adalah : 1. Bagaimana kinerja aparatur pada Balai Diklat Keagamaan Manado? 2. Bagaimana pelaksanaan pendidikan dan pelatihan pegawai pada Balai Diklat Keagamaan Manado? 3. Bagaimana kepemimpinan pada Balai Diklat Keagamaan Manado? 4. Bagaimana kompensasi pada Balai Diklat Keagamaan Manado? C. Tujuan Penelitian Penelitian ini bertujuan : 1. Untuk mengetahui kinerja aparatur pada Balai Diklat Keagamaan Manado. 2. Untuk mengetahui pelaksanaan pendidikan dan pelatihan pegawai pada Balai Diklat Keagamaan Manado. 3. Untuk mengetahui kepemimpinan pada Balai Diklat Keagamaan Manado. 4. Untuk mengetahui kompensasi pada Balai Diklat Keagamaan Manado.
6
D. Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat : 1. Untuk memberikan kontribusi bagi pengembangan Ilmu Pengetahuan khususnya manajemen Sumber Daya Manusia. 2. Bagi peneliti lain, sebagai referensi dalam melakukan penelitian yang sama atau penelitian lanjutan. 3. Bagi penulis, dapat mengaplikasikan ilmu yang diperoleh serta penambah wawasan akan manajemen Sumber Daya Manusia.
7
BAB II HASIL TEMUAN DAN PEMBAHASAN
A. Konsep Kinerja Kinerja (performance) adalah suatu gagasan abstrak yang umumnya digunakan sebagai suatu kriteria dalam menentukan keberhasilan organisasi. Sedarmayanti (2001) menyatakan bahwa performance atau kinerja adalah : “..... output drive from processes, human or otherwise”, jadi dikatakannya kinerja merupakan hasil atau keluaran dari suatu proses. Definisi kinerja menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (Purwadarminta, 1990 : 56) ialah sesuatu yang di capai, prestasi yang diperlihatkan atau kemampuan kerja (dari sebuah peralatan). Pemahaman kinerja sebagai prestasi kerja seorang karyawan dan prestasi kerja tersebut dinilai berdasarkan persyaratanpersyaratan pekerjaan yang ditetapkan oleh lembaga / organisasi (Simamora, 1997). Penentuan kinerja karyawan memerlukan standar kinerja. Sayles (1991) mengatakan bahwa manajer / pimpinan diharapkan menggunakan standar pertanggungjawaban / akuntabilitas, untuk hal ini sebagian besar manajer
/
pimpinan
lebih
suka
menerapkan
standar
yang
tidak
membingungkan agar mereka mengetahui kemana mengarahkan tujuan yang mereka harapkan. Akibatnya, standar menyatakan sasaran, dan pada akhir target waktu, baik manajer / pimpinan maupun kepala dapat membandingkan antara standar kinerja yang diharapkan dengan tingkat keberhasilan terakhir yang di peroleh. Dari pendapat ini, jelas bahwa standar kinerja tersebut
8
sangat perlu dirumuskan untuk dijadikan patokan dalam mengadakan perbandingan terhadap apa yang di capai dengan apa yang diharapkan. Standar tersebut dapat juga dijadikan sebagai patokan dalam mengadakan pertanggungjawaban terhadap apa yang dilaksanakan. Berbicara tentang kinerja personil, erat kaitannya dengan cara mengadakan penilaian terhadap pekerjaan seseorang sehingga perlu ditetapkan standar kinerja atau standard performance. Syarat pertama untuk menghasilkan penilaian prestasi yang efektif yaitu menetapkan standar kinerja itu sendiri. Menurut Sri Budi (2005) ada beberapa faktor yang akan membantu usaha menetapkan standar kinerja, yaitu : 1. Tentukan dengan jelas bidang pekerjaan yang akan dinilai, misalnya, bidang keuangan, supervise, atau teknis. 2. Pilih tugas kunci, yaitu tugas-tugas yang menjadi prioritas dalam area tersebut, sehingga bila dilaksanakan dengan baik akan memastikan tercapainya tujuan organisasi. 3. Tetapkan standar kinerja bagi setiap tugas kunci sehingga bila di capai, bisa di terima secara umum. Gunakan informasi dan pengalaman yang lampau, kondisi saat ini dan perubahan yang diramalkan. 4. Standar yang ditetapkan harus sahih, yaitu betul-betul berkaitan dengan hasil kerja. 5. Adanya kesepakatan antara pekerja dan manajer akan menghasilkan komitmen dan kerja sama.
9
6. Meyakinkan bahwa standar tersebut realistik, tidak terlampau mudah tapi merupakan tantangan yang bisa di capai oleh pekerja. 7. Mengusahakan agar selalu objektif, standar yang bisa diukur akan mengurangi keraguan dan kerancuan. 8. Mencari cara agar informasi mengenai kinerja yang aktual bisa di capai sehingga didapatkan data yang tepat. B.
Konsep Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) Pendidikan dan pelatihan adalah merupakan upaya untuk mengembangkan
sumber daya manusia, terutama untuk mengembangkan kemampuan intelektual dan kepribadian manusia (Notoatmodjo, 2003). Diklat adalah kata yang sangat akrab
dengan
kita
sehari-hari,
karena
keterlibatan
kita,
baik
sebagai
penyelenggara, widyaiswara ataupun peserta diklat. Bisa juga karena obsesi kita untuk mengikuti suatu diklat. Walaupun sudah demikian akrab dengan kita, mari kita menyamakan persepsi mengenai pengertian diklat atau pelatihan. Berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor: 101/2000 yang dimaksud dengan diklat adalah proses pembelajaran dalam rangka meningkatkan kemampuan pegawai negeri sipil. Lebih lanjut dalam Inpres Nomor: 15 Tahun 1974 tentang pokok-pokok pelaksanaan pembinaan diklat dikatakan bahwa diklat pegawai negeri sipil adalah pendidikan yang dilakukan pegawai negeri sipil untuk meningkatkan kepribadian, pengetahuan dan kemampuannya sesuai dengan tuntutan persyaratan jabatan dan pekerjaannya sebagai pegawai negeri sipil. Pelatihan adalah proses belajar yang dimaksudkan untuk mengubah kompetensi kerja seseorang sehingga ia dapat berprestasi lebih baik dalam jabatannya (Mustopadidjaja dkk, 2003).
10
Beberapa asumsi yang mendasari dua konsepsi pelatihan (Linton dan Pareek, 1984) yaitu sebagai berikut : 1. Konsepsi yang berlaku sekarang a. Pemerolehan pengetahuan tentang pokok persoalan oleh peserta mengarahkan pada tindakan b. Peserta mempelajari apa yang diajarkan oleh penatar. Pembelajaran merupakan suatu fungsi sederhana dari kemampuan peserta untuk belajar dan kemampuan penatar untuk mengajar c. Tindakan perorangan mendorong timbulnya perbaikan dalam pekerjaan d. Pelatihan merupakan tanggung jawab lembaga pelatihan. Pelatihan itu mulai dan berakhir dengan kursus tersebut 2. Konsep baru a. Motivasi dan ketrampilan mengarah pada tindakan. Ketrampilan diperoleh melalui praktek. b. Pembelajaran adalah suatu fungsi yang rumit dari motivasi dan kemampuan masing-masing peserta, norma kelompok pelatihan, metode pelatihan dan perilaku para penatar, serta suasana umum dalam lembaga. Motivasi dan cara penggunaan pelatihan oleh peserta dipengaruhi oleh suasana dan dukungan organisasi kerjanya c. Perbaikan dalam pekerjaan merupakan fungsi yang rumit dari pengetahuan perorangan, norma kelompok kerja, dan suasana umum organisasi. Pengetahuan perorangan yang tidak digunakan menimbulkan frustasi.
11
Pelatihan adalah tanggung jawab dari ketiga partner. Organisasi dari peserta dan lembaga pelatihan. Pembelajaran itu mencakup tahap persiapan, pra-pelatihan, dan kemudian suatu tahap pasca pelatihan. Semua itu sangat penting demi keberhasilan pelatihan. Berdasarkan peraturan pemerintah nomor : 101/2000 yang dimaksud dengan diklat adalah proses pembelajaran belajar mengajar dalam rangka meningkatkan kemampuan pegawai negeri sipil. Tujuan pendidikan dan pelatihan menurut Peraturan Pemerintah No. 101/2000 tentang pendidikan dan pelatihan jabatan pegawai negeri sipil, yaitu : a. Meningkatkan pengetahuan, keahlian, keterampilan, dan perubahan sikap birokrasi pemerintah b. Memantapkan birokrasi pemerintah yang makin mampu sebagai pembaharu dan perekat persatuan dan kesatuan bangsa c. Memantapkan sikap dan semangat pengabdian yang berorientasi pada pelayanan, pengayoman dan pemberdayaan masyarakat d. Menciptakan kesamaan visi dan dinamika pola pikir dalam melaksanakan tugas
pemerintah
umum
dan
pembangunan
demi
terwujudnya
kepemerintahan yang baik. 3. Analisis Kebutuhan Pendidikan dan Pelatihan Tujuan
dari
kegiatan
ini
antara
lain
untuk
mencari
atau
mengidentifikasi kemampuan-kemampuan apa yang diperlukan oleh karyawan dalam rangka menunjang kebutuhan organisasi/institusi. Untuk mempertajam
12
analisis ini seyogianya ditunjang dengan survey penjajagan kebutuhan ( need assessment) tahap ini pada umumnya mencakup 3 (tiga) jenis analisis (Notoatmodjo, 2003) yaitu : a. Analisis Organisasi, yang pada hakikatnya menyangkut pertanyaan ; di mana atau bagaimana di dalam organisasi atau institusi ada personel yang memerlukan pelatihan. Setelah itu dipertimbangkan biaya, alat-alat, dan perlengkapan yang dipergunakan. Kemudian dilakukan analisis iklim organisasi, sebab hal ini akan berpengaruh terhadap keberhasilan suatu program pelatihan. Sebagai hasil dari analisis iklim organisasi dapat diketahui kebutuhan-kebutuhan pelatihan. Aspek lain dari analisis organisasi ialah penentuan berapa banyak karyawan yang perlu di latih untuk tiap-tiap klasifikasi pekerjaan. Cara-cara untuk memperoleh informasi-informasi
ini
ialah
melalui
angket,
wawancara,
atau
pengamatan. b. Analisis pekerjaan (job analysis), yang antara lain menjawab pertanyaan : apa yang harus diajarkan atau diberikan dalam diklat, agar para karyawan yang bersangkutan mampu melakukan pekerjaan secara efektif. Tujuan utama analisis tugas ialah untuk memperoleh informasi tentang : 1) Tugas-tugas yang harus dilakukan oleh karyawan 2) Tugas-tugas yang tleah dilakukan pada saat itu 3) Tugas-tugas yang seharusnya dilakukan, tetapi belum atau tidak dilakukan karyawan.
13
4) Sikap, pengetahuan, dan keterampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dengan baik, dan sebagainya. Untuk memperoleh informasi-informasi ini dapat dilakukan melalui tes-tes personel, wawancara, rekomendasi-rekomendasi, evaluasi rekan sekerja, dan sebagainya. a. Analisis pribadi, yang menjawab pertanyaan : siapa yang membutuhkan pendidikan dan pelatihan macam apa. Untuk hal ini diperlukan waktu untuk mengadakan diagnosis yang lengkap tentang masing-masing personel mengenai kemampuan-kemampuan mereka. Untuk memperoleh informasi ini dengan dilakukan melalui achievement test, observasi, dan wawancara. C. Konsep Kepemimpinan Untuk menjadi seorang pemimpin bervisi (visionary leader), seorang harus mampu mengembangkan kemampuan untuk membayangkan secara jelas, merumuskannya dengan baik, mengkomunikasikannya secara efektif, dan membangkitkan tekad dan inspirasi semua orang di organisasi untuk bersama-sama membayangkan impian indah yang sudah dibingkai dalam pigura sehingga semua orang dapat melihatnya secara terfokus. Seorang pemimpin tidak hanya diukur dari kemampuannya merumuskan visi yang bagus, tetapi juga karena kemampuannya membuat semua orang yakin bahwa impian itu bagus dan harus diubah menjadi kenyataan. Telah banyak bukti bahwa ketika organisasi menghadapi badai dan krisis yang buruk, sebuah visi mampu mejadi tali pengikat yang paling ampuh dalam membentuk tim yang
14
solid untuk keluar dari kesulitan dan kembali ke roadmap mencapai sasaran besar yang diimpikan. (Djohan, 2006). Organisasi kerja tanpa pemimpin tidaklah lebih daripada propaganda, “kue-di-langit” atau gambaran hollywood mengenai nikmatnya kehidupan. Kenyataannya dalam manajemen menunjukkan bahwa kelompok pekerja yang dibiarkan sendiri tanpa pemimpin, melepaskan mereka jalan sendiri, kurang akan pengarahan dan disiplin; mereka hanya mencapai beberapa tujuan. Setiap kelompok atau regu membutuhkan pemimpin, baik pemimpin yang timbul sendiri dari kelompok atau yang ditugaskan. Bahkan kelompok yang menggunakan pendekatan partisipatif terhadap pemecahan masalah juga menginginkan adanya
konseling. Bimbingan, dan masukan yang hanya
dapat diberikan oleh pemimpin yang dihargai. (Gibson, Ivancevich,Donnelly, 1997). Visi harus dijadikan kompas dan arah yang ingin di capai dengan menggunakan strategi yang tepat. Kalau kita ingin berada di puncak gunung dan menikmati kenyamanan udara, pemandangan lepas dan luas, ketenangan, maka agar impian itu menjadi kenyataan, kita harus terlebih dulu mendaki gunung tersebut. Keinginan kuat untuk menikmati udara nyaman dan panorama indah adalah visi, mendaki gunung adalah strategi dan keberhasilan kita mencapai puncak gunung adalah hasil. Karena itu, setiap perusahaan terutama yang besar harus memiliki keinginan dan impian masa depan yang besar, strategi untuk mencapainya, serta kerja keras dan cerdas untuk mencapaai hasil yang dapat dinikmati bersama. (Djohan 2006)
15
Menurut Suhardi orang yang ingin mencapai mutu sebagai pemimpin efektif di abad 21 harus memiliki 4 (empat) program penting (Tuty, 2001) yaitu sebagai berikut : 1.
Selalu memberikan peringatan atau mengingatkan diri sendiri, dan orang lain, agar bangkit dengna sempurna, penuh semangat, dan percaya diri untuk melaksanakan tugas dan kewajiban demi tujuan jangka panjang. Dengan kata lain, pemimpin efektif harus memiliki visi dan misi yang jelas.
2.
Selalu mengangungkan kebesaran Tuhan. Ini adalah motto seorang pemimpin efektif. Motto ini akan tercermin dalam setiap perkataan, skap, tindakan, dan keputusan yang diambil, sehingga seorang pemimpin akan merasa lebih kuat dan mampu menghadapi tantangan, karena telah menyerahkan diri sepenuhnya ke Tangan-NYA.
3.
Pemimpin efektif harus membersihkan hati, jiwa, pikiran, tubuh, sikap, tindakan, ucapan, dan budi pekertinya.
4.
Pemimpin yang efektif melakukan tugas dan tanggung jawab tanpa pamrih. Seorang pemimpin yang efektif membawa kelompok dari keadaan
nyata ke kondisi ideal. Ada beberapa watak pemimpin yaitu sebagai berikut (Tuty, 2001) yaitu sebagai berikut : Kejujuran, keadilan, pemahaman diri, mempunyai spritualitas, mengakui kelebihan orang lain, naluri humor, visi yang terjangkau dan vokus yang jelas
16
Menurut Likert (1986) gaya kepemimpinan tentang sikap dan tindakan berorientasi pada : 1.
Dalam gaya kepemimpinan berorientasi pada tugas ditandai oleh beberapa hal, yaitu: Pemimpin memberikan petunjuk kepada bawahan, pemimpin selalu mengadakan pengawasan secara ketat terhadap bawahan, pemimpin meyakinkan kepada bawahan bahwa tugas-tugas harus dilaksanakan sesuai dengan keinginannya, pemimpin lebih menekankan kepada pelaksanaan tugas daripada pembinaan dan pengembangan bawahan.
2.
Selanjutnya gaya kepemimpinan yang berorientasi kepada karyawan atau bawahan ditandai dengan beberapa hal, yaitu :Pemimpin lebih memberikan motivasi daripada memberikan pengawasan kepada bawahan, pemimpin melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan, pemimpin lebih bersifat kekeluargaan, saling percaya dan kerja sama, saling menghormati di antara sesama anggota kelompok. Para ahli berusaha dapat menentukan mana di antara kedua gaya
kepemimpinan itu yang paling efektif untuk kepentingan organisasi atau perusahaan. D.
Konsep Kompensasi Menurut Notoatmodjo S (2003), dimana hak-hak yang harus di terima oleh karyawan sebagai imbalan atau kompensasi setelah mereka menjalan kewajibannya, kompensasi adalah segala sesuatu yang di terima oleh karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka, pemberian
17
kompensasi kepada karyawan harus memunyai dasar yang logis dan rasional, namun demikian faktor-faktor emosional dan perikemanusiaan tidak boleh diabaikan. Menurut Noe dan Mondy (1993), kompensasi dapat dibedakan menjadi dua jenis, yaitu kompensasi finansial dan kompensasi non finansial. Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi finansial langsung (direct financial compensation) dan kompensasi finansial tidak langsung (indirect financial compensation). Kompensasi finansial langsung terdiri dari gaji, upah, bonus dan komisi. Kompensasi finansial tidak langsung disebut juga dengan tunjangan, yakni meliputi semua imbalan finansial yang tidak tercakup dalam kompensasi langsung. Sedangkan kompensasi non finansial (nonfinancial compensation) terdiri dari kepuasan yang di terima baik dari pekerjaan itu sendiri, seperti tanggung jawab, peluang akan pengakuan, peluang adanya promosi, atau dari lingkungan psikologis dan atau fisik dimana orang tersebut berada, seperti rekan kerja yang menyenangkan, kebijakan-kebijakan yang sehat, dan sharing pekerjaan. Dengan demikian kompensasi tidak hanya berkaitan dengan imbalan-imbalan moneter (ekstrinsik) saja, akan tetapi juga pada tujuan dan imbalan intrinsik organisasi seperti pengakuan, maupun kesempatan promosi. Meskipun kompensasi bukan merupakan satu-satunya faktor yang berpengaruh terhadap kepuasan Pegawai, akan tetapi diyakini bahwa kompensasi merupakan salah satu faktor penentu dalam menimbulkan kepuasan Pegawai yang tentu saja akan memotivasi pegawai untuk
18
meningkatkan produktivitas kerja mereka. Jika pegawai merasa bahwa usahanya akan dihargai dan jika satuan kerja menerapkan sistem kompensasi yang dikaitkan dengan evaluasi pekerjaan, maka satuan kerja telah mengoptimalkan motivasi. Kompensasi dapat berperan meningkatkan prestasi kerja dan kepuasan pegawai jika kompensasi dirasakan : 1. Layak dengan kemampuan dan produktivitas pekerja. 2. Berkaitan dengan prestasi kerja 3. Menyesuaikan dengan kebutuhan individu Kondisi-kondisi tersebut akan meminimalkan ketidakpuasan di antara para Pegawai, mengurangi penundaan pekerjaan, dan meningkatkan Komitemen karyawan. Jika pekerja merasa bahwa usahanya tidak dihargai, maka prestasi Pegawai akan sangat di bawah kapabilitasnya (Robbin,1993). Hampir semua peneliti setuju bahwa adiministrasi kompensasi yang efektif mempunyai pengaruh yang kuat dalam meningkatkan kepuasaan Pegawai. Kepuasan kompensasi sangat penting karena jika kepuasan kompensasi rendah maka kepuasan kerja juga rendah, konsekwensinya turnover dan absenteeisme Pegawai akan meningkat dan menimbulkan biaya yang tinggi bagi satuan kerja. Semakin tinggi pembayaran, semakin puas kompensasi yang di terima. Semakin rendah biaya hidup dalam masyarakat, semakin tinggi kepuasan kompensasi. Semakin rendah tingkat pendidikan semakin tinggi kepuasan kompensasi. Harapan di masa datang, semakin optimis dengan kondisi pekerjaan di masa datang, semakin tinggi tingkat kepuasan kompensasi. Ada beberapa penyebab dari kepuasan dan ketidakpuasan
19
Pegawai atas kompensasi yang mereka terima, yaitu: Kepuasan individu terhadap kompensasi berkaitan dengan harapan dan kenyataan terhadap sistem kompensasi. Kompensasi yang di terima tidak sesuai dengan yang diharapkan, apabila kompensasi yang di terima terlalu kecil jika dibandingkan dengan harapannya. Kepuasan dan ketidakpuasan Pegawai akan kompensasi juga timbul karena Pegawai membandingkan dengan Pegawai lain di bidang pekerjaan dan organisaasi sejenis. Rasa ketidakpuasan akan semakin muncul manakala atasan mereka bersifat tidak adil dalam memperlakukan bawahan serta memberikan wewenang yang berbeda untuk Pegawai dengan level jabatan yang sama. Pegawai sering salah persepsi terhadap sistem kompensasi yang diterapkan satuan kerja. Hal ini terjadi karena satuan kerja tidak mengkomunikasikan informasi yang akurat mengenai kompensasi dan tidak mengetahui jenis kompensasi yang dibutuhkan oleh Pegawai. Kepuasan dan ketidakpuasan akan kompensasi juga tergantung pada variasi dari kompensasi itu sendiri. Kompensasi tersebut mempunyai fungsi yang berbeda sehingga kombinasi variasi kompensasi yang baik akan memenuhi kebutuhan dan kepuasan Pegawai. Selanjutnya yang dimaksud kepuasan kompensasi dalam penelitian ini adalah kepuasan Pegawai terhadap kompensasi yang di terima dari satuan kerja sebagai balas jasa atas kerja mereka. Sistem pemberian kompensasi oleh organisasi kepada karyawannya dipengaruhi oleh berbagai faktor. Faktor-faktor ini merupakan tantangan setiap organisasi untuk menentukan kebijaksanaan kompensasi untuk
20
karyawannya. Menurut Notoatmodjo (2003) faktor-faktor tersebut antara lain sebagai berikut : 1.
Produktivitas. Organisasi apapun berkeinginan untuk memperoleh keuntungan. Keuntungan ini dapat berupa material, maupun keuntungan non-material. Untuk itu maka organisasi harus mempertimbangkan produktivitas karyawannya dalam kontribusinya terhadap keuntugnan organisais tersebut. Dari itu organisasi tidak akan membayar atau memberikan kompensasi melebihi kontribusi karyawan kepada organisasi melalui produktivitas mereka.
2.
Kemampuan untuk membayar. Pemberian kompensasi akan tergantung kepada kemampuan organisasi untuk membayar. Organisasi apapun tidak akan membayar karyawannya sebagai kompensasi, melebihi kemampuannya sebab kalau tidak, organisasi tersebut akan gulung tikar.
3.
Ketersediaan untuk membayar. Kesediaan untuk membayar akan berpengaruh terhdap kebijaksanaan pemerian kompensasi kepada karyawannya, banyak organisasi yang mampu membeirkan kompensasi yang tinggi, tetapi belum tentu mereka mau atau bersedia untuk membeirkan kompensasi yang memadai.
4.
Suplai dan permintaan Tenaga Kerja. Banyak sedikitnya tenaga kerja di pasaran kerja akan mempengaruhi sistem pemberian kompensasi. Bagi karyawan yang kemampuannya sangat banyak terdapat di pasaran kerja,
21
mereka akan diberikan kompensasi lebih rendah dari pada karyawan yang kemampuannya langkah di pasaran tenaga kerja. 5.
Organisasi Karyawan. Dengan adanya organisasi-organisasi karyawan akan mempengaruhi kebijakan pemberian kompensasi. Organisasi karyawan ini bisaanya memperjuangkan para anggotanya untuk memperoleh kompensasi yang sepadan. Apabila ada organisasi yang memberikan kompensasi yang tidak sepadan, maka organisasi karyawan ini akan menuntut.
6.
Berbagai Peraturan dan Perundang-Undangan. Dengan semakin baiknya sistem pemerintahan, maka makin baik pula sistem perundangundangan, termasuk di bidang perburuhan (karyawan). Berbagai peraturan dan undang-undang ini jelas akan mempengaruhi sistem pemberian kompensasi
karyawan oleh setiap organisasi, baik
pemeirntah maupun swasta. E. Metodologi Penelitian 1. Populasi dan Sampel Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan pada BDK Manado yang berjumlah 45 orang yang terdiri dari 13 orang Widyaiswara dan 32 orang pegawai struktural. Semua populasi tersebut merupakan pegawai atau PNS di lingkungan BDK Manado. Menurut Arikunto (1993), apabila subjek < 100, maka lebih baik diambil seluruhnya sehingga penelitiannya merupakan penelitian populasi. Populasi penelitian ini adalah karyawan pada BDK Manado yang
22
berjumlah 45 orang sehingga dalam penelitian ini seluruh populasi dijadikan sampel. 2. Teknik Pengumpulan Data Agar penelitian ini berjalan dengan baik, maka perlu dilakukan pengumpulan data secara seksama dari objek penelitian. Teknik pengumpulan data menggunakan : a.
Wawancara, yaitu dilakukan untuk memperoleh data yang lebih mendalam dari pegawai BDK Manado.
b.
Kuesioner, yaitu daftar pertanyaan yang telah dipersiapkan sesuai kebutuhan penelitian yang akan dijawab oleh karyawan BDK Manado selaku responden.
3. Definisi Operasional a. Kinerja adalah keterampilan seseorang secara mental pikiran dan emosi perasaan dalam suatu kegiatan usaha yang dilakukan dalam rangka pemenuhan kebutuhan dan pencapaian tujuan organisasi. Dengan indikator-indikator sebagai berikut : Pelayanan kepada peserta diklat, kerja sama kelompok, ketepatan waktu dalam pelaksanaan tugas, kuantitas dari pelaksanaan diklat, kualitas panitia, tanggung jawab terhadap tugas, loyalitas terhadap organisasi. b. Pendidikan dan pelatihan pegawai yaitu tingkat pendidikan dan jenis pelatihan yang pernah diperoleh individu sebelum dan sesudah bekerja. Variabel yang diukur meliputi lamanya karyawan studi dan banyaknya mengikuti pelatihan. Ada beberapa indikator-indikator : Diklat yang
23
dilaksanakan sesuai dengan kebutuhan kantor, diklat yang dilaksanakan berjenjang
(berkesinambungan),
pengetahuan
bertambah
setelah
mengikuti diklat c. Kepemimpinan dapat diartikan sebagai kemampuan mendorong sejumlah orang (dua orang atau lebih) agar bekerja sama dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan yang terarah pada tujuan bersama. Dengan indikator-indikator sebagai berikut : Pimpinan menjelaskan tugas-tugas yang harus dikerjakan kelompok, pimpinan menunjukkan hal-hal yang dapat menarik minat kerja Karyawan, pimpinan mengajak anggota kelompok bersama-sama merumuskan tujuan, pimpinan yang memberitahukan kepada para Karyawan tentang apa yang harus dan bagaimana cara mengerjakan suatu pekerjaan, pimpinan berupaya mengembangkan sifat bersahabat, pimpinan bekerja sama dengan tugas kelompok untuk menyusun tugasnya masing-masing, pemimpin memberi kesempatan kepada para Karyawan untuk menyampaikan perasaan dan perhatiannya. d. Kompensasi adalah upah atau imbalan jasa yang diperoleh seorang pekerja sebagai kompensasi atas apa yang telah diberikan kepada perusahaan. Variabel yang diukur meliputi besarnya gaji dan seringnya menerima tambahan insentif lainnya dari kantor. Dengan indikatorindaktor sebagai berikut : Upah yang di terima sesuai dengan hasil kerja, diberikan kesempatan untuk promosi jabatan, diberikan kesempatan untuk mengembangkan karir, memberikan kesempatan
24
untuk mengikuti pendidikan dan pelatihan, mendapatkan penghargaan selesai melaksanakan tugas, mendapatkan pelayanan atau jaminan kesehatan 4.
Metode Analisis Metode penelitian adalah
mendeskripsikan hasil penelitian
melalui tabel distribusi frekuensi. Tabel distribusi frekuensi pada prinsipnya menyusun dan mengatur data kuantitatif yang masih mentah ke dalam beberapa kelas data yang sama, sehingga setiap kelas bias menggambarkan karakteristik data yang ada (Santoso, 2003). Analisa ini menggambarkan kategori jawaban kuesioner dari responden yang dibagikan pada pegawai Balai Diklat Keagamaan Manado. F. Hasil Penelitian Berdasarkan data yang telah diperoleh melalui hasil wawancara dan survei angket, sesuai permasalahan penelitian maka hasil penelitian dapat dideskripsikan dalam bentuk tabel distribusi frekuensi, sebagai berikut : 1.
Kekuatan Pegawai Balai Diklat Keagamaan Manado. Merupakan data yang diperoleh dari Kantor Balai Diklat Keagamaan Manado melalui Kasubag Tata Usaha. Dimana dalam data ini yang dimuat adalah data pendidikan terakhir, masa kerja, dan golongan/pangkat pegawai. Dengan rincian sebagai berikut :
25
Tabel 1 Tingkat Pendidikan Pegawai BDK Manado No
Pendidikan Terakhir
1. 2. 3. 4. 5.
SMA D/III S.1 S.2 S.3 Jumlah
Jumlah (Orang) 2 0 35 10 1 48
Persentase (%) 4 0 73 21 2 100
Di lihat dari aspek pendidikan terakhir ternyata rata-rata pegawai BDK Manado mempunyai jenjang pendidikan terakhir adalah SMA berjumlah 2, D/III berjumlah 0 orang, S1 yaitu berjumlah 35 orang, S.2 berjumlah 10 orang, S.3 1 orang. Namun berdasarkan hasil wawancara dengan pejabat strukturalnya ternyata untuk 2009 berpotensi ada kenaikan jenjang pendidikan dari S.1 menjadi S.2 karena pada tahun 2009 ada sekitar 8 (delapan) orang yang sudah mengikuti ujian proposal tesis tinggal mengikuti ujian tesis. Sedangkan untuk jenjang pendidikan dari SMA ke S.1 ada satu orang yang sementara kuliah dan akan selesai tahun 2009. Jadi memang untuk jenjang pendidikan ini, BDK Manado sedang giat-giatnya mengembankan kompetensi dari pegawai maupun widyaiswaranya. Masa kerja pegawai kantor BDK Manado dapat di lihat pada tebel 2.
No 1. 2. 3. 4. 5.
Tabel 2 Masa Kerja Pegawai Kantor BDK Manado Jumlah Masa Kerja Persentase (%) (Orang) 1 s/d 5 Tahun 10 21 6 s/d 10 Tahun 10 21 11 s/d 15 11 23 16 s/d 20 10 21 21 s/d 30 7 14 Jumlah 48 100
26
Dari data tabel 2 di atas terlihat bahwa masa kerja pegawai BDK Manado rata-rata di atas 5 (lima) tahun, ini berarti bahwa pegawainya sudah banyak yang berpengalaman dalam hal mengelola kantor terutama berkaitan dengan kegiatan-kegiatan kediklatan. untuk masa kerja 1 s/d 5 tahun rata-rata masih bekerja kurang lebih 4 tahun memang masih kurang pengalaman, namun hal ini bisa di atasi karena bisa di bimbing oleh mereka yang mempunyai masa kerja lebih dari 10 tahun yang dianggap mampu untuk membantu pegawai yang masih kurang berpengalaman. Dengan kata lain kekuatan pegawai dari aspek lamanya bekerja sangat baik atau seimbang sehingga ketika bekerja secara tim bisa saling mengisi antara yang masih kurang pengalaman dengan yang sudah berpengalaman. Data tentang kepangkatan dan golongan pegawai BDK Manado terlihat pada tabel 3 Tabel 3 Pangkat dan Golongan Pegawai BDK Manado No
Pangkat / Golongan
1. 2. 3. 4.
Golongan I Golongan II Golongan III Golongan IV
Jumlah (Orang) 0 4 36 8 48
Jumlah
Presentase (%) 0 8 75 17 100
Dari tabel di atas terlihat jelas bawah rata-rata pegawai Balai Diklat Keagamaan Manado mempunyai pangkat dan golongan III (a-d) yaitu berjumlah 36 orang (75%), untuk gologan II (a-d) berjumlah 4 orang (8%), dan golongan IV (a – e) berjumlah 8 orang (17%). Ada kemungkinan untuk beberapa tahun kedepan sumber daya manusia Balai Diklat akan atau bisa
27
mencapai rata-rata golongan IV, karena melihat dari motivasi dan keinginan untuk berprestasi. 2. Tabel Distribusi Frekuensi Kinerja, Pendidikan dan Pelatihan, Kepemimpinan, dan Kompensasi pada Balai Diklat Keagamaan Manado. Berdasarkan kuesioner yang dibagikan kepada apartur pada Balai Diklat Keagamaan Manado, maka di peroleh data dan dianalisis sehingga di buatlah dalam tabel distribusi frekuensi, sebagaimana diuraikan di bawah ini, yaitu : a.
Tabel Distribusi Frekuensi Kinerja Aparatur Balai Diklat Keagamaan Manado Kinerja aparatur adalah suatu ukuran sejauhmana sasaran yang di capai
oleh
pegawai
Balai
Diklat
Keagamaan
Manado
dalam
melaksanakan pekerjaan baik secara kualitas maupun kuantitas dari tujuan pekerjaan sesuai dengan yang direncanakan. Variabel kinerja pegawai dapat diamati dengan indikator-indikator yaitu kuantitas hasil kerja yang di capai, kualitas hasil kerja yang di capai, sasaran yang di capai sesuai rencana, ketepatan waktu, dan loyalitas. Untuk mengisi tabel
di bawah berkaitan dengan kinerja maka
rumus yang digunakan yaitu Nilai Maksimum – Nilai Minimum dibagi Jumlah Kategori dalam hal ini 3 (tiga) yaitu tinggi, sedang, dan rendah. Di ketahui Nilai maksimum yaitu 35 dan nilai minimum yaitu 7. Sehingga menjadi (35 – 7) / 3 = 9,33 dan dibulatkan menjadi 9. sehingga kategori yang bisa digunakan dalam pengolahan data adalah :
28
Rendah
: 7 s/d 16
Sedang
: 17 s/d 26
Tinggi
: 27 s/d 35 Berdasarkan perhitungan di atas maka hasil penelitian terhadap 45
(empat puluh lima) responden, diperoleh gambaran tentang kinerja aparatur Balai Diklat Keagamaan Manado, seperti terlihat dalam tabel 4 berikut ini : Tabel 4 Frekuensi Tentang Kinerja Pegawai Balai Diklat Keagamana Manado Kinerja Pegawai
Frekuensi
Tinggi Sedang Rendah Jumlah
25 20 3 48
Persentase (%) 52 42 6 100
Dengan melihat tabulasi data pada Tabel 4 maka dapat dijelaskan bahwa dari 45 orang responden, ternyata yang menjawab bahwa kinerja pegawai pada kategori rendah sebesar 3 orang (6%), dalam kategori sedang sebesar 20 orang (42 %), dan kategori tinggi sebesar 25 orang (52%). Hal ini bermakna bahwa rata-rata kinerja pegawai pada Balai Diklat Keagamaan Manado relatif tinggi. b. Tabel Distribusi Frekuensi Pendidikan dan Pelatihan Aparatur Balai Diklat Keagamaan Manado Tingkat pendidikan dan jenis pelatihan yang pernah diperoleh individu sebelum dan sesudah bekerja. Variabel yang diukur meliputi lamanya karyawan studi dan banyaknya mengikuti pelatihan. Beberapa
29
indikator pendidikan dan pelatihan yang diperlukan yaitu : Diklat yang diikuti sesuai dengan tugas di kantor (spesialisasi), Keahlian meningkat setelah mengikuti diklat, Pengetahuan bertambah setelah mengikuti diklat, dan motivasi bekerja lebih tinggi setelah mengikuti diklat. Di bawah ini merupakan hasil kuesioner yang memuat 7 (tujuh) butir soal atau pertanyaan yang dibagikan kepada pegawai BDK Manado berkaitan dengan tanggapan mereka tentang diikutkan para pegawai dalam Pendidikan dan Pelatihan baik di tingkat daerah ataupun tingkat pusat. Di BDK Manado pegawai dan widyaiswara sering kali diikutkan dalam pelatihan dalam upaya untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, sikap. Ini diharapkan dapat memberikan peningkatan dalam kualitas pelaksanaan pendidikan dan pelatihan. Karena tanpa ada kualitas maka suatu lembaga kediklatan tidak akan memberikan perubahan atau dampak yang positif terhadap peserta diklat (Apartur Departemen Agama). Untuk mengisi tabel di bawah maka rumus yang digunakan adalah Nilai Maksimum – Nilai Minimum dibagi Jumlah Kategori dalam hal ini 3 (tiga) yaitu baik, cukup, dan kurang. Di ketahui Nilai maksimum yaitu 35 dan nilai minimum yaitu 7. Sehingga menjadi (35 – 7) / 3 = 9,33 dan dibulatkan menjadi 9. sehingga kategori yang bisa digunakan dalam pengolahan data adalah : Kurang
: 7 s/d 16
Cukup
: 17 s/d 26
Baik
: 27 s/d 35
30
Untuk mengetahui hal tersebut maka disebarkan kuesioner kepada 45 responden dengan hasil yang diperoleh sebagai berikut : Tabel 5 Frekuensi Tentang Pendidikan dan Pelatihan Pegawai Pada Balai Diklat Keagamaan Manado Pendidikan dan Pelatihan
Frekuensi
Baik Cukup Kurang Jumlah
26 18 4 48
Presentase (%) 54 38 8 100
Dari tabel 5 di atas sangat terlihat jelas bahwa yang mengatakan baik sebanyak 26 (dua puluh enam) responden (54%), mengatakan cukup 18 (delapan belas) responden (38%), mengatakan kurang 4 responden (8%). c. Tabel Distribusi Frekuensi Kepemimpinan Pada Balai Diklat Keagamaan Manado Kepemimpinan adalah kemampuan mendorong sejumlah orang (dua orang atau lebih) agar bekerja sama dalam melaksanakan kegiatankegiatan yang terarah pada tujuan bersama. Dengan indikator-indikator sebagai berikut : Pimpinan
menjelaskan tugas-tugas yang harus
dikerjakan kelompok, pimpinan menunjukkan hal-hal yang dapat menarik minat kerja pegawai, pimpinan mengajak anggota kelompok bersamasama merumuskan tujuan, pimpinan yang memberitahukan kepada para karyawan tentang apa yang harus dan bagaimana cara mengerjakan suatu pekerjaan, pimpinan berupaya mengembangkan sifat bersahabat, pimpinan bekerja sama dengan tugas kelompok untuk menyusun tugasnya masing-
31
masing, pemimpin memberi kesempatan kepada para pegawai untuk menyampaikan perasaan dan perhatiannya. Hill dan Caroll (1997) berpendapat bahwa, kepemimpinan dapat diartikan sebagai kemampuan mendorong sejumlah orang (dua orang atau lebih) agar bekerja sama dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan yang terarah pada tujuan bersama. Struktur organisasi adalah kerangka atau susunan unit atau satuan kerja atau fungsi-fungsi yang dijabarkan dari tugas atau kegiatan pokok suatu organisasi, dalam usaha mencapai tujuannya. Setiap unit mempunyai posisi masing-masing, sehingga ada unit yang berbeda jenjang atau tingkatannya dan ada pula yang sama jenjang atau tingkatannya antara yang satu dengan yang lain. Hal-hal di atas sangat diperlukan dalam meningkatkan kinerja organisasi, apalagi sekarang ini kita tahu bersama pendekatan sistem dalam suatu unit organisasi sangat diperlukan, pendektan sistem artinya semua level dalam struktur organisasi diberdayakan dan difungsikan sesuai dengan kualifikasi atau keahlian yang dimiliki. Terutama dalam aspek penetapan perencanaan dimana harus memakai sistem bottom up artinya menampung saran-saran mulai dari level atau tingkat bawah sehingga pengambilan keputusan perencanaan semua terakomodasi dengan baik. Data tentang kepemimpinan pada BDK Manado maka dibagikan kuesioner dengan jumlah 7 (tujuh) butir soal, Untuk mengisi tabel 7 di bawah maka rumus yang digunakan adalah Nilai Maksimum – Nilai Minimum dibagi Jumlah Kategori dalam hal ini 3 (tiga) yaitu baik,
32
cukup, dan kurang. Di ketahui Nilai maksimum yaitu 35 dan nilai minimum yaitu 7. Sehingga menjadi (35 – 7) / 3 = 9,33 atau 9. sehingga kategori yang bisa digunakan dalam pengolahan data yaitu : Kurang
: 7 s/d 16
Cukup
: 17 s/d 26
Baik
: 27 s/d 35 Untuk mengetahui hal tersebut maka disebarkan kuesioner kepada
45 responden dengan hasil yang diperoleh sebagai berikut : Tabel 6 Frekuensi Manado
Kepemimpinan
Pada
Balai Diklat Keagamaan
Kepemimpinan
Frekuensi
Baik Cukup Kurang Jumlah
30 15 3 48
Persentase (%) 63 31 6 100
Berdasarkan tabel 6 di atas terlihat bahwa 30 responden (63%) Baik, 15 responden (31%) cukup, sedangkan yang mengatakan kurang 3 responden (6%). Ini menunjukkan bawah rata-rata responden menganggap kepemimpinan masih di anggap dalam kategori baik. d. Tabel Distribusi Frekuensi Kompensasi pada Balai Diklat Keagamaan Manado Kompensasi adalah upah atau imbalan jasa yang diperoleh seorang pekerja sebagai kompensasi atas apa yang telah diberikan kepada perusahaan. Variabel yang diukur meliputi besarnya gaji dan seringnya menerima tambahan insentif lainnya dari kantor. Dengan indikator-
33
indaktor sebagai berikut : kompensasi yang diberikan Mudah untuk dihitung, kompensasi merupakan motivasi yang efektif bagi karyawan yang bekerja, kompensasi selalu berkenaan dengan pekerjaan yang dilakukan, kompensasi memberikan kestabilan dalam bekeja. Dengan demikian kompensasi tidak hanya berkaitan dengan imbalan-imbalan moneter (ekstrinsik) saja, akan tetapi juga pada tujuan dan imbalan intrinsik organisasi seperti pengakuan, maupun kesempatan promosi. Michael dan Harold (1993) membagi kompensasi dalam tiga bentuk, yaitu material, sosial dan aktivitas . Bentuk kompensasi material tidak hanya berbentuk uang, seperti gaji, bonus, dan komisi, melainkan segala bentuk penguat fisik (phisical reinforcer), misalnya fasilitas parkir, telepon dan ruang kantor yang nyaman, dan sebagainya. Kompensasi sosial berhubungan erat dengan kebutuhan berinteraksi dengan orang lain. Bentuk kompensasi ini misalnya status, pengakuan sebagai ahli di bidangnya, penghargaan atas prestasi, promosi, kepastian masa jabatan, rekreasi, pembentukan kelompok-kelompok pengambilan keputusan. Kompensasi aktivitas
merupakan
kompensasi yang
mengkompensasikan aspek-aspek pekerjaan dengan
memberikan kesempatan
yang
untuk
tidak melakukan
mampu disukainya aktivitas
tertentu. Untuk mendapatkan data tentang kompensasi diedarkan kuesioner yang didalamnya ada 7 (tujuh) butir soal yang dibuat berdasarkan indikator variabel kompensasi, Untuk mengisi tabel di bawah maka rumus
34
yang digunakan adalah Nilai Maksimum – Nilai Minimum dibagi Jumlah Kategori dalam hal ini 3 (tiga) yaitu baik, cukup, dan kurang. Di ketahui Nilai maksimum yaitu 35 dan nilai minimum yaitu 7. Sehingga menjadi (35 – 7) / 3 = 9,33 dan dibulatkan menjadi 9. sehingga kategori yang bisa digunakan dalam pengolahan data ialah : Kurang
: 7 s/d 16
Cukup
: 17 s/d 26
Baik
: 27 s/d 35 Untuk mengetahui hal tersebut maka disebarkan kuesioner kepada
45 responden dengan hasil yang diperoleh sebagai berikut (tabel 7) : Tabel 7
Frekuensi Tentang Kompensasi Keagamaan Manado
Pegawai Pada Balai Diklat
Kompensasi
Frekuensi
Baik Cukup Kurang Jumlah
20 23 5 48
Persentase (%) 42 48 10 100
Dari tabel 7 di atas maka dapat diuraikan 20 responden (42%) mengatakan baik, 23 responden (48%) mengatakan cukup, 5 responden (10%) mengatakan kurang. Berdasarkan hasil pengelolaan data ternyata respon terhadap kompensasi yang ada di Balai Diklat Keagamaan Manado yaitu kategori cukup.
35
G. Pembahasan Berdasarkan hasil penelitian di atas yaitu tabel frekuensi berkaitan dengan kinerja pegawai, pendidikan dan pelatihan, dan Kompensasi, maka selanjutnya akan di uraikan di bawah ini, yaitu : 1.
Kinerja Aparatur Balai Diklat Keagamaan Manado Dengan melihat tabulasi data pada Tabel 4 maka dapat dijelaskan
bahwa dari 48 orang responden, ternyata yang menjawab bahwa kinerja pegawai pada kategori rendah sebesar 3 orang (6%), dalam kategori sedang sebesar 20 orang (42%), dan kategori tinggi sebesar 25 orang (52%). Ini sangat terlihat bahwa memang volume kerja di Balai Diklat Keagamaan Manado tinggi, jika ada kegiatan kediklatan pegawai Balai Diklat bekerja tidak mengenal waktu karena, memang harus memberikan pelayanan kepada peserta diklat mulai dari mereka sampai yang
istirahat lewat harus
untuk
waktu tidur
mereka tidur.
belajar,
Pegawai
dinas (over time) di
kantor
istirahat
dan
Balai
makan, sampai Diklat bekerja
bahkan ada
ketika mereka mendapat
pegawai giliran
untuk piket. Sudah merupakan tugas dari pegawai Balai Diklat untuk melayani para peserta, mulai dari persiapan yang harus matang dalam melaksanakan kediklatan, pelaksanaan, sampai pada evaluasi dan tindak lanjut. Jadi sangat berbeda dengan instansi pemerintah yang lain, dimana harus masuk pukul 08.00 dan pulang pukul 17.00. Hal ini tidak berlaku pada pegawai Balai Diklat Keagamaan Manado, bahkan kalau ada kegiatan Diklat pada harus sabtu dan minggu, maka para pegawai diwajibkan untuk masuk
36
kantor. Sebagaimana menurut Robbin (2006) bahwa pada model pengharapan evaluasi
kinerja
yang
dimaksud
adalah
kinerja
individu.
Untuk
memaksimalkan persepsi orang-orang perlu mempersepsikan bahwa upaya yang mereka
keluarkan akan menghasilkan evaluasi
kinerja
yang
menguntungkan dan bahwa evaluasi yang menguntungkan tersebut akan menghasilan imbalan yang mereka hargai. Pegawai BDK Manado berkeyakinan bahwa apa yang mereka tunjukkan disini merupakan bagian dari persepsi mereka tentang pelaksanaan pendidikan dan pelatihan dalam hal ini pelayanan prima akan menghasilkan imbalan yang cukup sepadan dari kantor. Begitu juga dikatakan oleh Veithzal dkk(2005) dengan adanya penilaian kinerja ini maka bagi karyawan yang dinilai akan memberikan manfaat yaitu : meningkatkan motivasi, kepuasan kerja, adanya standar hasil yang dijelaskan, umpan balik dari kinerja yang akurat dan konstruktif, pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan , pengembangan perencanaan untuk meningkatkan kinerja dengan membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin. Jadi dengan bekerja over time maka salah satu indikator dalam penilaian kinerja yaitu motivasi kerja telah dimiliki oleh pegawai Balai Diklat Keagamaan Manado. Di samping itu juga dengan sering melakukan evaluasi dan tindak lanjut maka setiap usulan yang diberikan oleh peserta diklat maka harus diperbaiki, sehingga kinerja akan terus meningkat. Dan ini juga bisa menjadi modal dasar dalam bekerja, dalam rangka untuk melaksanakan suatu pendidikan dan pelatihan yang bermutu, yang bisa memberikan perubahan dari setiap orang yang mengikuti diklat tersebut.
37
2.
Pendidikan dan Pelatihan Pegawai Balai Diklat Keagamaan Manado Pendidikan dan Pelatihan
Frekuensi
Baik Cukup Kurang Jumlah
26 18 4 48
Presentase (%) 54 38 8 100
Dari tabel 5 di atas sangat terlihat jelas bahwa yang mengatakan baik sebanyak 26 (dua puluh enam) responden (54%), mengatakan cukup 18 (delapan belas) responden (38%), mengatakan kurang 4 responden (8%). Jadi berdasarkan data tabel 5 di atas ternyata untuk kategori baik mesih mendominasi, artinya bahwa sistem pengiriman atau utusan untuk mengikuti diklat masih dianggap baik dan selalu
mempertimbangkan tentang
spesialisasi atau keahlian, latar belakang pendidikan, di samping itu juga ada pemerataan. Karena kadang-kadang orang yang dikirim untuk mengikuti diklat sudah berulang-ulang kali mengikuti diklat yang sama sedangkan pegawai yang lain jarang atau bahkan belum pernah mengikuti Diklat baik di tingkat daerah maupun di tingkat pusat. Pelatihan khususnya pegawai jika di tingkat pusat yaitu diklat berjenjang mulai dari Diklat TOC (Trainning Of Comitte) dan lanjutannya adalah Diklat MOT (Management Of Trainning). Ini sangat membantu pegawai dalam upaya meningkatkan mutu kediklatan di unit kerja masing-masing. Substansi materi yang diperoleh baik menyangkut perencanaan kediklatan, pelaksanaan kediklatan, sampai pada evaluasi dan tindak lanjut dari hasil yang di capai. Belum lagi aspek widyaiswara yaitu hampir setiap bulan ke Jakarta untuk mengikuti Diklat TOT (Trainning of
38
trainner) sesuai dengan spesialisasi dari widyaiswara tersebut. Jadi memang secara umum bahwa pendidikan dan pelatihan sangat diperlukan oleh pegawai BDK Manado. Sehingga untuk dapat meningkatkan kinerja pegawai maka perlu ada pertimbangan secara matang dan juga harus ada pemerataan dalam pengiriman pegawai untuk didiklatkan, agar supaya kinerja pegawai Balai Diklat Keagamaan bisa meningkat. Pendidikan dan pelatihan merupakan salah satu usaha untuk meningkatkan kinerja apartur keagamaan dalam hal ini Balai Diklat Keagamaan
Manado
melaksanakan
pendidikan
dan
pelatihan
berkualitas. Sebagaimana menurut Peraturan Pemerintah
yang
No. 101/2000
tentang pendidikan dan pelatihan jabatan pegawai negeri sipil, yaitu : a. Meningkatkan pengetahuan, keahlian, keterampilan, dan perubahan sikap birokrasi pemerintah b. Memantapkan birokrasi pemerintah yang makin mampu sebagai pembaharu dan perekat persatuan dan kesatuan bangsa c. Memantapkan sikap dan semangat pengabdian yang berorientasi pada pelayanan, pengayoman dan pemberdayaan masyarakat d. Menciptakan kesamaan visi dan dinamika pola pikir dalam melaksanakan tugas
pemerintah
umum
dan
pembangunan
demi
terwujudnya
kepemerintahan yang baik. Dalam rangka untuk meningkatkan kemampuan kerja pegawai Balai Diklat Keagamaan Manado ternyata perlu diikutkan dalam kediklatan baik ditingkat pusat maupun ditingkat daerah. Diklat yang perlu diikutkan untuk
39
karyawan yaitu diklat TOC (Trainning Of Comitte) yaitu pelatihan untuk panitia diklat dan diklat MOT (Management Of Trainning) yaitu pelatihan untuk para pengelola kediklatan dimana substansi materi utamanya adalah bagaimana kita bisa menganalisis kebutuhan suatu kediklatan di lingkungan pemerintahan. Perlu adanya pendidikan dan pelatihan tersebut dalam rangka untuk pengembangan sumber daya manusia. Menurut teori Pengembangan (development) adalah fungsi operasional kedua dari manajemen personalia. Pengembangan karyawan(baru/lama) perlu dilakukan secara terencana dan berkesinambungan. Agar pengembangan ini dapat dilaksanakan dengan baik harus lebih dahulu ditetapkan suatu program pengembangan karyawan. Program pengembangan karyawan ini hendaknya disusun secara cermat dan didasarkan
kepada
metode-metode
ilmiah
serta
berpedoman
pada
keterampilan yang dibutuhkan kantor saat ini maupun untuk masa depan. Pengembangan ini harus bertujuan untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karywan supaya prestasi kerjanya baik dan mencapai hasil yang optimal. Pengembangan karyawan ini dirasakan semakin penting manfaatnya, karena tuntutan pekerjaan atau jabatan, sebagai akibat kemajuan teknologi dan semakin ketatnya permintaan masyarakat dalam hal ini mendapatkan pelayanan yang baik. (Hasibuan, 1990). Hal ini sesuai apa yang disampaikan oleh Notoatmodjo (2003) pendidikan dan pelatihan merupakan upaya untuk mengembangkan sumber daya manusia, terutama untuk mengembangkan kemampuan intelektual dan kepribadian manusia.
40
Pendidikan pada umumnya berkaitan dengan mempersiapkan calon tenaga yang diperlukan oleh suatu instansi atau organisasi, sedangkan pelatihan lebih berkaitan dengan peningkatan kemampuan atau keterampilan karyawan yang sudah menduduki suatu pekerjaan atau tugas tertentu. Karena merupakan lembaga pendidikan dan pelatihan maka Balai Diklat Keagamaan Manado harus mampu mengembangkan intelektual dan kepribadian. Intelektual dikhususkan pada panitia dan widyaiswara sedangkan kepribadian lebih diarahkan pada bagaimana kiga memberikan contoh yang baik terhadap peserta diklat. Untuk dapat dalam hal ini maksimal,
mengimplementasikan
pengelolaan
pendidikan
kegiatan manajemen tersebut dan pelatihan agar bisa
maka diperlukan keahlian manajemen (managerial skills) yang
diperlukan oleh setiap orang yang terlibat dalam kegiatan organisasi (pendidikan dan pelatihan), khususnya organisasi bisnis. (Sule dan Saefullah, 2006) keahlian-keahlian tersebut meliputi sebagai berikut : a.
Keahlian teknis (technical skill). Yaitu keahlian yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan spesifik tertentu, seperti mengoperasikan komputer, mendesain bangunan, membuat layout perusahaan, dan lain sebagainya.
b.
Keahlian berkomunikasi dan berinteraksi dengan masyarakat (human relation skills). Yaitu keahlian dalam memahami dan melakukan interaksi dengan berbagai jenis orang di masyarakat. Di antara contoh keahlian
ini
adalah
keahlian
dalam
meyakinkan orang, dan lain sebagainya.
41
bernegosiasi,
memotivasi,
c.
Keahlian konseptual (conceptual skills). Yaitu keahlian dalam berpikir secara abstrak, sistematis, termasuk di dalamnya mendiagnosa dan menganalisis berbagai masalah dalam situasi yang berbeda-beda, bahkan keahlian untuk memprediksi di masa yang akan datang.
d.
Keahlian dalam mengambil keputusan (decision making skills). Yaitu keahlian untuk mengidentifikasi masalah sekaligus menawarkan berbagai alternatif solusi di masa yang akan datang.
e.
Keahlian dalam mengelola (time management skills). Yaitu keahlian dalam memanfaatkan waktu secara efektif dan efisien.
3.
Kepemimpinan pada Balai Diklat Keagamaan Manado Pada aspek kepemimpinan terlihat bahwa 30 responden (63%) Baik,
15 responden (31%) cukup, sedangkan yang mengatakan kurang 3 responden (6%).
Ini
menunjukkan
bawah
rata-rata
responden
menganggap
kepemimpinan masih di anggap relatif baik. Namun perlu lebih ditingkatkan lagi, terutama dalam menindaklanjuti segala apa yang menjadia saran-saran dari bawahan, melibatkan mereka dalam setiap kegiatan baik itu panitia maupun widyaiswara. Juga diharapkan kepemimpinan sebagai motivator dan mempunyai kemampuan dalam menggerakkan orang lain dalam hal ini agar supaya terus bisa berkinerja tinggi dalam upaya mencapai tujuan yang ditetapkan oleh Balai Diklat Keagamaan Manado. Apalagi di Institusi pemerintah peran dari seorang Kepala dalam hal mengambil suatu keputusan harus melihat aturan atau kebijakan yang ada sehingga apa yang dilakukan atau diputuskan sesuai dengan kebijakan pemerintah atau searah dengan
42
kebijakan pemerintah. Dasar pijakan kalau di BDK Manado yaitu KMA (Keputusan Menteri Agama), IMA (Instruksi Menteri Agama), atau surat edaran, dan sebagainya, ini menjadi dasar dalam pengambilan keputusan. Dapat di lihat bawah pegawai yang berkinerja sedang lebih banyak memilih cukup untuk penerapan kepemimpinan yang dilakukan, sehingga kepemimpinan
perlu
lebih
ditingkatkan
terutama
dalam
pemberian
kepercayaan terhadap bawahan untuk menyelesaikan pekerjaan dikantor. Terutama diberikan percayaan dalam hal pelaksanaan pendidikan dan pelatihan, sehingga seorang bawahan merasa dipercayakan oleh atasan mereka. Selanjutnya gaya kepemimpinan yang berorientasi kepada karyawan atau bawahan dalam hal ini peningkatan kinerja pegawai ditandai dengan beberapa hal sebagai berikut : 1) Pemimpin lebih memberikan motivasi daripada memberikan pengawasan kepada bawahan, 2) Pemimpin melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan, 3) Pemimpin lebih bersifat kekeluargaan, saling percaya dan kerja sama, saling menghormati di antara sesama anggota kelompok. Namun secara umum bahwa antara kinerja pegawai dengan kepemimpinan sangat berkaitan dalam upaya meningakatkan kinerja pegawai. Apalagi khususnya kepemimpinan yang ada di BDK Manado mulai dari Kepala Balai sampai para pejabat struktural memang terlihat sangat kondusif dalam mengarahkan para pegawai (staf). Karena terlihat saling memahami baik itu antara pejabat dengan staf maupun kepala Balai. Begitu juga dalam menetapkan program kediklatan semua unsur dilibatkan termasuk staf. Hal ini dapat terlihat bahwa setiap tahun sebelum
43
pelaksanaan program kediklatan diadakan Rapat Kerja Tahunan yang melibatkan semua unsur kediklatan untuk membahas baik itu dari penetapan tindak lanjut hasil evaluasi maupun sistem koordinasi dengan kantor yang dianggap sangat mendukung peningkatan mutu kediklatan. Dalam gaya yang berorientasi pada tugas ditandai oleh beberapa hal, yaitu : Pemimpin memberikan petunjuk kepada bawahan, pemimpin selalu mengadakan pengawasan secara ketat terhadap bawahan, pemimpin meyakinkan kepada bawahan bahwa tugas-tugas harus dilaksanakan sesuai dengan keinginannya, pemimpin lebih menekankan kepada pelaksanaan tugas daripada pembinaan dan pengembangan bawahan. Selanjutnya gaya kepemimpinan yang berorientasi kepada karyawan atau
bawahan
ditandai
dengan beberapa hal sebagai berikut (Likert,
1986) : Pemimpin lebih memberikan motivasi daripada memberikan pengawasan kepada bawahan: Pemimpin melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan, pemimpin lebih bersifat kekeluargaan, saling percaya dan kerja sama, saling menghormati di antara sesama anggota kelompok. Jadi
dengan
beberapa
gambaran
teoritik
berkaitan
dengan
pengembangan kompetensi seorang pemimpin, bisa dijadikan sebagai referensi dalam hal mengaplikasikan fungsi kepemimpinan sebagaimana yang diinginkan. Dengan wilayah kerja Balai Diklat dan jumlah peserta yang cukup banyak dan dari berbagai daerah maka tidak mengherankan bahwa tuntutan peningkatan kinerja sangat dibutuhkan. Bagaimana seorang
44
pemimpin mampu untuk terus mengembangkan kompetensi yang dimilikinya sehingga mampu untuk mengelola Balai Diklat Keagamaan Manado. 4.
Kompensasi pada Balai Diklat Keagamaan Manado Pada aspek kompensasi dapat diuraikan 20 responden (42%)
mengatakan baik, 23 responden (48%) mengatakan cukup, 5 responden (10%) mengatakan kurang. Hal ini dapat di maknai bahwa responden yang menjawab baik dan yang menjawab cukup berimbang. Cukup berimbang karena kita tahu bersama bahwa pegawai BDK Manado sering kali bekerja tidak mengenal waktu (over time) karena memang yang dituntut adalah pelayanan prima. Seluruh peserta diklat yang datang dari berbagai daerah harus berada di asrama sehingga untuk memenuhi pelayanan prima maka pelayanan pegawai kepada peserta harus dimaksimalkan mulai dari mereka bangun pagi untuk sarapan, belajar di kelas, istirahat sampai mereka kembali untuk istirahat. Rata-rata pelaksanaan kediklatan berlangsung selama 10 hari, ini menandakan bahwa peran dari pegawai dalam melayani peserta diklat sangat dibutuhkan. Dengan volume kerja yang cukup tinggi, walaupun kompensasi masih dianggap baik, akan tetapi perlu ditingkatkan lagi kompensasi agar supaya kinerja pegawai lebih meningkat lagi. Ini
sudah sesuai
dengan teori
sebagaimana
dikatakan oleh
Notoatmodjo (2003) melalui penilaian prestasi kerja sangat penting karena mengingat bahwa dalam kehidupan organisasi
setiap sumber daya manusia
dalam organisasi ingin mendapatkan penghargaan dan perlakuan yang adil dari pimpinan organissasi yang bersangkutan. Salah satunya yaitu pemberian
45
kompensasi yang sesuai dengan kriteria sebagaimana dikatakan oleh Notoatmodjo (2003) kebijakan pemberian kompensasi suatu organisasi terhadap karyawan bukan sesuatu yang statis, melainkan bersifat dinamis. Hal ini berarti ketentuan pemberian kompensasi suatu organisasi dapat berubah dari waktu ke waktu. Faktor-faktor yang mempengaruhi perubahan ketentuan pemberian kompensasi ini antara lain : keadaan perekonomian suatu negara, kebijakan pemerintah, tuntutan organisasi karyawan, perkembangan ilmu dan teknologi, dan sebagainya. Namun demikian, demikian agar perubahan ketentuan tersebut tidak begitu menimbulkan kegoncangan, ada beberapa kriteria yang perlu diperhatikan dalam penetuan kebijakan pemberian kompensasi, antara lain sebagai berikut : biaya hidup, produktivitas kerja, skala upah atau gaji yang umum berlaku, kemampuan membayar, dan upah atau gaji sebagai alat untuk menarik mempertahankan dan memberikan motivasi kepada karyawan. Bagaimana
kemampuan
unit
organisasi
untuk
merangsang
peningkatan kinerja melalui penetapan kompensasi yang proporsional atau sesuai dengan pekerjaan yang mereka lakukan. Untuk BDK Manado dari setiap pelaksanaan pendidikan dan pelatihan insentif yang di terima berupa honor, kalau panitia diklat menerima honor panitia, sedangkan untuk widyaiswara menerima honor mengajar. Kompensasi yang di terima oleh pegawai perlu ditingkatkan, dalam hal ini bukan dari segi honor yang di terima akan tetapi ditingkatkan volume kediklatan, agar supaya seluruh pegawai dan widyaiswara dapat terlibat dalam pelaksanaan pendidikan dan
46
pelatihan. Karena untuk pelaksanaan diklat sekarang ini, memang masih menganut sistem rotasi artinya ada pegawai atau widyaiswara yang tidak dilibatkan dalam kediklatan akibat dari aturan atau dana yang tidak mencukupi, berdasarkan hal tersebut maka untuk atau agar semua pegawai dan widyaiswara dapat dilibatkan maka perlu ditambah kegiatan kediklatan. Meskipun kompensasi bukan merupakan satu-satunya faktor yang berpengaruh terhadap kepuasan pegawai, akan tetapi diyakini bahwa kompensasi merupakan salah satu faktor penentu dalam menimbulkan kepuasan Pegawai yang tentu saja akan memotivasi pegawai untuk meningkatkan produktivitas kerja mereka. Jika pegawai merasa bahwa usahanya akan dihargai dan jika satuan kerja menerapkan sistem kompensasi yang dikaitkan dengan evaluasi pekerjaan, maka satuan kerja telah mengoptimalkan motivasi. Kompensasi dapat berperan meningkatkan prestasi kerja dan kepuasan pegawai jika kompensasi dirasakan : Layak dengan kemampuan dan produktivitas pekerja, berkaitan dengan prestasi kerja, menyesuaikan dengan kebutuhan individu. Kondisi-kondisi tersebut akan meminimalkan ketidakpuasan di antara para Pegawai, mengurangi penundaan pekerjaan, dan meningkatkan Komitemen karyawan. Jika pekerja
merasa
bahwa usahanya tidak dihargai, maka prestasi Pegawai akan sangat di bawah kapabilitasnya
(Robbin,1993).
Hampir
semua
peneliti
setuju
bahwa
adiministrasi kompensasi yang efektif mempunyai pengaruh yang kuat dalam meningkatkan kepuasaan Pegawai. Kepuasan kompensasi sangat penting karena jika kepuasan kompensasi rendah maka kepuasan kerja juga rendah,
47
konsekwensinya turnover dan absenteeisme Pegawai akan meningkat dan menimbulkan biaya yang tinggi bagi satuan kerja. Semakin tinggi pembayaran, semakin puas kompensasi yang di terima. Biaya hidup, semakin rendah biaya hidup dalam masyarakat, semakin tinggi kepuasan kompensasi. Pendidikan, semakin rendah tingkat pendidikan semakin tinggi kepuasan kompensasi. Harapan di masa datang, semakin optimis dengan kondisi pekerjaan di masa datang, semakin tinggi tingkat kepuasan kompensasi. Ada beberapa penyebab dari kepuasan dan ketidakpuasan pegawai atas kompensasi yang mereka terima (Winardi, 1990), yaitu: 1) Kepuasan individu terhadap kompensasi berkaitan dengan harapan dan kenyataan terhadap sistem kompensasi. Kompensasi yang di terima tidak sesuai dengan yang diharapkan, apabila kompensasi yang di terima terlalu kecil jika dibandingkan dengan harapannya. 2) Kepuasan dan ketidakpuasan Pegawai akan kompensasi juga timbul karena Pegawai membandingkan dengan Pegawai lain di bidang pekerjaan dan organisaasi sejenis. Rasa
ketidakpuasan akan semakin muncul
manakala atasan mereka bersifat tidak adil dalam memperlakukan bawahan serta memberikan wewenang yang berbeda untuk Pegawai dengan level jabatan yang sama. 3) Pegawai sering salah persepsi terhadap sistem kompensasi yang diterapkan satuan kerja. Hal ini terjadi karena satuan kerja tidak mengkomunikasikan informasi yang akurat mengenai kompensasi dan tidak mengetahui jenis kompensasi yang dibutuhkan oleh Pegawai.
48
BAB III PENUTUP A. Kesimpulan 1. Kinerja aparatur Balai Diklat Keagamaan Manado relatif tinggi. 2. Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan pada Balai Diklat Keagamaan Manado relatif baik 3. Kepemimpinan pada Balai Pendidikan dan Pelatihan Keagamaan Manado relatif baik. 4. Kompensasi pada mBalai Pendidikan dan Pelatihan Keagamaan Manado berkisar pada kategori cukup.
B. Rekomendasi 1. Dalam rangka untuk mempertahankan dan meningkatkan kinerja aparatur Balai Pendidikan dan Pelatihan Keagamaan Manado perlu memperhatikan aspek pendidikan dan pelatihan, aspek kepemimpinan, dan aspek
49
kompensasi. Karena tiga hal ini merupakan faktor penunjang timbulnya motivasi aparatur dalam meningkatkan kinerjanya. 2. Untuk memaksimalkan pelaksanaan pendidikan dan pelatihan pada Balai Diklat Keagamaan Manado, maka aparat yang di kirim untuk mengikuti diklat harus sesuai dengan bidang tugasnya sehari-hari. Di samping itu pelaksanaan pendidikan dan pelatihan harus sesuai dengan kebutuhan para pegawai sehingga tidak terkesan mubazir. 3. Untuk kepemimpinan perlu dipertahankan seperti tetap membangun komunikasi yang baik dengan bawahan, melibatkan mereka dalam pengambilan keputusan, serta melakukan umpan balik atau feedback dari setiap kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh Balai Diklat Keagamaan Manado. 4. Kompensasi perlu ditingkatkan terutama honor panitia, karena dalam melaksanakan tugasnya pegawai Balai Diklat Keagamaan Manado tidak mengenal waktu (bekerja di luar jam kerja). Sehingga untuk tetap mempertahankan kinerja mereka maka perlu adanya kompensasi yang sesuai dengan apa yang mereka kerjakan.
50
DAFTAR PUSTAKA
Arikunto, S. 1993. Prosedur Penelitian. Rineka Cipta. Jakarta. Djohan R, 2006, Leading In Crisis : Praktik Kepemimpinan Dalam Mega Merger Bank Mandiri, Cetakan Pertama, Penerbit Bara, Jakarta. Gibson, Ivancevich dan Donnelly, 1997, Organisasi, ” Perilaku, Struktur, dan Proses”, Edisi Kedelapan Jilid 1 Binarupa Aksara, Jakarta Barat. Hasibuan, SP, 1990, Manajemen Sumber Daya Manusia, PT.Gunung Agung, Jakarta. Hill, and Caroll, SJ, 1997, Organisational Theory and management : A Macro Approach, John willey and Sons Inc, New York. Indriantoro, N. dan Supomo. 1999. Metodologi Penelitian Bisnis Untuk Akuntansi dan Manajemen. Edisi I. BPFE.Yogyakarta. Kadarman, A.M. dan Michael P, 1992, Pengantar Ilmu Manajemen: buku panduan mahasiswa, Jakarta, A.A. Bakelma VitgeversB.V. KMA 345 Tahun 2004 Tentang Tata Kerja Balai Diklat Keagamaan Kossen, 1986, Aspek Manusiawi dalam Organisasi, Terjemahan, Penerbit Erlangga, Jakarta. Likert R, 1986 Organisasi Manusia: Nilai dan Manajemen, Edisi Baru, Terjemahan, Penerbit Erlangga, Jakarta. Lynton P. Dan Pareek, 1984, “Pelatihan dan Pengembangan Tenaga Kerja”, Edisi Pertama, PT.Midas Surya Grafindo, Jakarta. Mangkunegara P, 2005. Evaluasi Kinerja SDM. Refika Aditama.Bandung Michael and Harold, 1993. Money is Everything, Annual Report HR. Mustopadidjaja, Purwodiningrat, Hartono P, 2003, Modul : Perencanaan Pelaksanaan Diklat Penerbit Lembaga Administrasi Negara, Jakarta. Mustafa, Z, 1995. Jakarta
Metode
Penelitian Kuantitatif. Grahacipta Indonesia.
Noe and Monde., 1993. Human Resources Management : going A Competitive Advantage, Riehard D. Irwin. Inc.
51
Notoatmodjo S, 2003. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Cetakan Ke III. Penerbit PT. Rineke Cipta, Jakarta. Peraturan Pemerintah Nomor : 101/2000 Tentang Pelaksanaan Pendidikan Dan Pelatihan Philip 1994. Performance Management (Manajemen Kinerja), Edisi Bahasa Indonesia, Penerbit Gramedia, Jakarta Pranoto J, 2003, Evaluasi Pendidikan Dan Pelatihan, Modul, Penerbit Lembaga Administrasi Negara, Jakarta RI. Purwadarminta, W. J. S, 1990, Kamus Bahasa Indonesia, Bahasa dan Sastra, Balai Pustaka, Jakarta. Robbins, SP., 2006. Organization Behavior : Consept, Convensus, & Application, Prelince Hall. Ind. Inc. Saidi, H.M. 1992, Prestasi dan Kemampuan, Edisi Pertama rajawali Press, Jakarta. Sayles, L. 1991. Human Behaviour in Organization. Prentice Hall, Englewood Cliffs. Santoso, 2003, Statistik Deskriptif “Konsep dan Aplikasi dengan M.Excel dan SPSS, Edisi Revisi, Penebit Andi, Yogyakarta. Santono, (1999), Manajemen Sumberdaya Manusia : Kebijakan Kinerja Tenaga Kerja, BPPE, Yogyakarta. Sedarmayanti, 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Ke Dua, Gramedia, Jakarta. Siagian S 1999, Teori Dan Praktek Kepemimpinan, Cetakan Ke–3, Rineka Cipta, Jakarta. Simamora, H. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi II. Bagian Penerbit STIE, Yogyakarta. Sri Budi. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. UMM Press, Malang. Stoner, James A.F., 1986, Manajemen, Jilid I, Edisi Kedua, Terjemahan, Penebit Erlangga, Jakarta. Steers, R.M, 1985, Efektivitas Organisasi Seri Manajemen, Edisi Kedua Erlangga, Jakarta.
52
Sule dan Saefullah, (2006) “Pengantar Manajemen” Edisi Pertama, Kencana, Jakarta. Triton P.B, 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Tugu. Yogyakarta. Tuty L, 2001, Jurnal “Kepemimpinan Bervisi Menghadapai Lingkungan Bisnis Yang Tidak Pasti:, Universitas Katholik Widyamandala, Surabaya. Veithzal dkkR, M. Iksan, dan H Budi, 2005, Performance Appraisal “Sistem yang tepat untuk menilai kinerja karyawan dan meningkatkan daya saing perusahaan”, PT Raja Grafindo Persada, Jakarta. Winardi, 1990, “Kepemimpinan Dalam Manajemen, Rineke Cipta, Jakarta.
53
