Kabinetsstandpunt ’Vernieuwing HRM-stelsel Rijk’
Kabinetsstandpunt ’Vernieuwing HRM-stelsel Rijk’
3
4
Inhoudsopgave 1
2
3
4
5
Inleiding op ’Vernieuwing HRM-stelsel Rijk’
7
1.1
Wat er vooraf ging aan het opstellen van het ’Kabinetsstandpunt’
7
1.2
Relevante ontwikkelingen voor HRM
1.3
Domein van de stelselvernieuwing HRM
10
1.4
Leeswijzer
11
Wat willen we bereiken?
12
2.1
Doel van de stelselvernieuwing HRM
12
2.1.1
Algemene doelstelling
12
2.1.2
Vier operationele doelstellingen (beoogde effecten)
13
Wat gaan we daarvoor doen?
15
3.1
Inleiding
15
3.2
Het ’HRM-huis’
15
3.3
Relatie tussen departementen, BZK en het SSC HRM i.o.
16
3.3.1
Departementen
17
3.3.2
SSC HRM
18
3.3.3
BZK
21
Wat mag het kosten? Investeren in stelselvernieuwing HRM
23
4.1
Inleiding
23
4.2
Bronnenmateriaal t.a.v. investeringen en opbrengsten
23
4.3
Investeringen t.b.v. versterking HRM-functie bij de ministeries en BZK
24
4.4
Investeringen SSC HRM
24
4.5
Opbrengsten SSC HRM
24
4.6
Verdere procedure
25
Besturing vernieuwing HRM-stelsel
26
5.1
Besturing
26
5.1.1
Eigen verantwoordelijkheid van departementen voor de HRM-functie
26
5.1.2
Concernrol van BZK
26
5.2 6
8
Interdepartementale besturing
27
Vervolgacties en Kabinetsbesluiten
29
6.1
Acties voor begin 2003 (vervolgtraject)
29
6.2
Samenvatting kabinetsbesluiten
30
5
6
1
Inleiding op ’Vernieuwing HRM-stelsel Rijk’ Dit hoofdstuk gaat in op de doelstelling van dit kabinetsstandpunt. Allereerst wordt ingegaan op de onderzoeken en kabinetsstandpunten die aanleiding hebben gegeven voor de vernieuwing van het HRM-stelsel en uiteindelijk hebben geleid tot het opstellen van dit Kabinetsstandpunt ’Vernieuwing HRM-stelsel Rijk’.
1.1
Wat er vooraf ging aan het opstellen van het ’Kabinetsstandpunt’ Verschillende (interdepartementale beleids-) onderzoeken, rapporten en kabinetsstandpunten zijn de afgelopen twee jaar verschenen waarin aspecten van ’de vernieuwing van het HRM-stelsel’ centraal hebben gestaan. In 2001 is het rapport ’Investeren in mensen en kwaliteit: de arbeidsmarkt in de collectieve sector’ van de Commissie Van Rijn verschenen waarin aanbevelingen worden gedaan voor de verbetering van personeelsmanagement bij de Rijksdienst. Het rapport van de Commissie Van Rijn is een belangrijke mijlpaal geweest om nut en noodzaak van een kwalitatief hoogwaardig Human Resource Management (HRM) stelsel binnen het Rijk hoog op de politieke agenda te krijgen. Tegelijkertijd met dit rapport is een aantal interdepartementale beleidsonderzoeken (IBO’s) uitgevoerd, waaronder de IBO-onderzoeken ’Rijk met Personeel’ en ’Meesters van de Wedde: Competitieve Dienstverlening Facilitaire Salarisbureaus (CDV FSB)’. In het IBO-onderzoek ’Rijk met Personeel: naar een effectiever personeelsmanagement in de Rijksdienst’ dat op 9 oktober 2001 naar de Tweede Kamer is gestuurd, is ingegaan op de selectie en ontwikkeling van personeel, de flexibiliteit in organisatie en formatie en de rol van de manager en van P&O. Belangrijke aanbeveling uit het rapport is dat de centrale rol van het management voor het HRMbeleid moet worden versterkt. In het Kabinetsstandpunt ’over de aanbevelingen van de IBO-werkgroep effectiviteit personeelsmanagement in de rijksdienst’ van 12 oktober 2001 is aangegeven dat het kabinet op hoofdlijnen instemt met de volgende aanbevelingen:
– het verbeteren van de sturing van personeelsmanagement; – het inrichten van een benchmark- en visitatiesysteem; – het versterken van de rol van het management op HRM-gebied; – het opzetten van rijksbrede ontwikkelingsprogramma’s voor managers en P&O; – het nemen van maatregelen ter bevordering van eigen initiatief van medewerkers; – het rijksbreed bundelen van personeelsvoorzieningen. In mei 2001 heeft de werkgroep IBO Competitieve Dienstverlening Facilitaire Salarisbureaus (IBO CDV FSB) het rapport ’Meesters van de Wedde’ opgeleverd. Algemene conclusie is dat kwaliteits- en doelmatigheidsverbeteringen mogelijk zijn ten opzichte van de huidige situatie van salarisverwerking en dat het treffen van maatregelen zich opdringt wanneer de ontwikkelingen ten aanzien van arbeidsvoorwaarden, bedrijfsvoering en ICT in ogenschouw worden genomen. De werkgroep concludeerde voorts dat ’de meeste winst is te behalen in de gezamenlijkheid voor die processen waar dat mogelijk is (schaalvoordelen, concentratie van kennis)’. Op basis van dit IBO-onderzoek is in mei 2002 een kabinetsstandpunt ’Meesters van de Wedde’ opgesteld. Het kabinet heeft de minister van BZK gevraagd om op grond van de uitkomst van drie onderzoeken aan het einde van het jaar 2002 te komen met concrete voorstellen voor samenwerkingsmogelijkheden ten behoeve van de totstandkoming van een Shared Services Personeelsregistratie en Salarisadministratie (P&S).
7
Ter uitvoering van deze kabinetsstandpunten heeft het SG-Beraad de opdracht gegeven tot het uitvoeren van een ’Haalbaarheids- en ambitiestudie Shared Services HRM’. De conclusie uit het IBO ’Rijk met Personeel’ om voorzieningen op HRM-gebied te bundelen, is door deze studie bevestigd. In de eindrapportage wordt geconcludeerd dat binnen de rijksdienst nadrukkelijk de ambitie wordt uitgesproken om, voor een aantal (clusters van) HRM1 processen, gezamenlijk te komen tot clustering in de vorm van Shared Services . De resultaten van het onderzoek bieden goede handvatten om binnen de ministeries én gezamenlijk als rijksdienst kwaliteitsverbeteringen en efficiencyvoordelen op HRM-gebied te bewerkstelligen. In december 2002 zijn de resultaten van de drie Onderzoeken ’Meesters van de Wedde’ opgeleverd. Op één specifiek onderdeel van HRM, namelijk Personeelsregistratie en Salarisadministratie (P&S) is een verdieping gezocht door het verzamelen van gedetailleerde informatie. De gedachte om de concernbrede ambities op het gebied van HRM in meerjarig perspectief te beschrijven in een samenhangend kabinetsstandpunt HRM is medio 2002 ontstaan. In juli 2002 heeft een strategische conferentie ’Naar een nieuw HRM-stelsel Rijk’ plaatsgevonden. Op deze dag heeft een representatieve vertegenwoordiging van het topmanagement vanuit de ministeries van gedachten gewisseld over de ambities voor de toekomst ten aanzien van HRM, de bouwstenen die daarvoor voor handen zijn en de route die daarbij zou kunnen worden bewandeld. Op de conferentie is interdepartementaal op ambtelijk niveau overeenstemming bereikt over het opstellen van een programma waarin de aanbevelingen uit eerdere kabinetsvoornemens en de uitvoering daarvan, in samenhang en meerjarig perspectief worden bezien. Dit kabinetsstandpunt is daarvan het resultaat. Het beschrijft de visie en voornemens van het rijk op het gebied van HRM voor de komende periode. Het programma geeft daarmee samenhang en invulling aan de richting van de kwaliteitsverbetering die in eerdere onderzoeken en rapporten is geduid. In de personeelsbrief van 2003, welke de begroting bij Prinsjesdag vergezelt, zijn de hoofdconclusies ten aanzien van de doelstellingen en de prioriteit daartussen op het gebied van het lopende interdepartementale P&O werk en de uitkomsten van de strategische conferentie samengevat en is een aanzet tot uitwerking in werkplannen gegeven. Naast de beoogde kwaliteitsverbetering van de HRM-functie, is in de P-brief nadrukkelijk sprake van een efficiencydoelstelling. In zijn algemeenheid betekent de intensievere samenwerking tussen de verschillende departementen dat vanuit uitwisseling van ervaringen van elkaar kan worden geleerd. Daarnaast zal de rijksbrede bundeling van activiteiten en processen op het gebied van HRM in een Shared Service op termijn in ieder geval schaalvoordelen moeten kunnen opleveren.
1.2
Relevante ontwikkelingen voor HRM Vernieuwing HRM-stelsel Rijk en het Strategisch Akkoord
De rijksdienst is de afgelopen jaren geconfronteerd met diverse ontwikkelingen, welke (in)direct invloed uitoefenen op het functioneren en de kwaliteit van het Rijk.
1 Een Shared Service Center is een onafhankelijk gepositioneerde organisatorische entiteit waarbinnen de uitvoering van één of meerdere (ondersteunende) bedrijfsprocessen is samengebracht. De relatie tussen de ’eigenaren’ van de ondersteunende processen (organisatieonderdelen) en het SSC is vormgegeven door middel van klant-leverancierrelatie (vastgelegd in een service level agreement) waarbij levering van diensten, de kwaliteit en de daarbij behorende vergoeding centraal staan. In een SSC kunnen door concentratie van de uitvoering van de bedrijfsprocessen schaalvoordelen en flexibiliteit worden gecombineerd.
8
Toenemende internationalisering, globalisering, individualisering, toename van (Europese) regelgeving, informatisering zijn slechts een extractie van tendensen, die van invloed zijn op en eisen stellen aan het beleid, de bedrijfsvoering en het ambtenarenapparaat van het Rijk. Mobiliteitsbeleid, resultaatgericht werken, de introductie van VBTB, het doelmatigheidsbeginsel en steeds kritischer wordende werknemers en burgers versterken de aandacht voor de kwaliteit binnen de rijksdienst. In reactie op de ontwikkelingen die het functioneren en de kwaliteit van het Rijk beïnvloeden, heeft het kabinet in het strategisch akkoord zich voorgenomen om de omvang van de rijksoverheid in de komende periode te verkleinen, terwijl de kwaliteitseisen minimaal op een gelijk niveau blijven of zelfs zullen toenemen; meer kwaliteit met minder mensen. In het regeerakkoord is hierover geformuleerd dat terugdringing van regelzucht en bureaucratie, burgers en instellingen keuzen laten om eigen problemen op te lossen en het centraal stellen van de kwaliteit van de uitvoering een ingrijpende verandering van bestuurscultuur impliceert. Naast een algemene efficiencykorting van 1% per jaar, die inhoudt dat hetzelfde werk met minder ambtenaren gedaan moet worden, zal het kabinet dan ook een volumekorting toepassen toegespitst op departementaal personeel en gedifferentieerd naar gelang dit uit beleidsvoornemens voortvloeit. ’Een kleinere slagvaardige overheid zal ruimte moeten bieden voor overheidstaken die echt des overheids zijn’. De vernieuwing van het HRMstelsel is geheel in lijn met dit voornemen. Dienstverlening door de overheid bestaat voor het overgrote deel uit mensenwerk. De kwaliteit van die dienstverlening kan alleen gegarandeerd worden als de overheid beschikt over voldoende goed gekwalificeerd personeel en een efficiënte en effectieve organisatie. Om meer met minder mensen te kunnen doen en om de kwaliteit van de rijksdienst te kunnen versterken zal moeten worden geïnvesteerd op het vinden en behouden van gekwalificeerd personeel binnen de rijksdienst. In tijden waarin met economische tegenwind aan het roer moet worden gestaan, is de (externe) druk op kwaliteit en efficiency vaak nog nadrukkelijker merkbaar en stellen de omgeving, de arbeidsmarkt, de medewerkers en de politiek nog hogere eisen aan het functioneren van het Rijk. Om aan deze hogere eisen te kunnen voldoen, is het van groot belang dat het management van de Rijksdienst de beschikking heeft over een optimaal werkende HRM-functie. De organisatie van het personeelsbeleid is bij alle departementen gebaseerd op Integraal Management. Dat betekent dat het management binnen het Rijk een belangrijke verantwoordelijkheid heeft in het begeleiden en ontwikkelen van personeel terwijl de stafdiscipline voor Personeel (de HRM-functie) op centraal en decentraal niveau het management binnen de ministeries ondersteuning verleent. De reeds genoemde IBO’s hebben ook de bovenstaande aandachtspunten ’de kwaliteit van het Rijk’, ’de arbeidsmarkt’ en ’de efficiëntie en effectiviteit van de bedrijfsvoering’ als onderzoeksobject gehad. Uit deze onderzoeken blijkt onder meer dat investeringen in de kwaliteit van de HRM-functie achter zijn gebleven waardoor managers niet altijd de beschikking hebben over een ’optimaal functionerende’ HRM-functie. Uit deze rapporten en onderzoeken is voorts geconcludeerd dat, om beter in te spelen op de behoeften om het Rijk als organisatie te vernieuwen, maar ook een betere ondersteuning te bieden aan managers en medewerkers binnen het Rijk, een vernieuwing van het HRM-stelsel noodzakelijk is. De regering is van mening dat op het gebied van organisatie en bedrijfsvoering voordelen te behalen zijn in termen van kwaliteit en samenwerking.
9
Dit geldt niet alleen voor de bedrijfsvoering in het algemeen maar zeker ook voor de HRMfunctie, waar eveneens efficiencyvoordelen kunnen worden bereikt. Door het Rijk als één concern te beschouwen kan efficiënter en effectiever met bedrijfsvoeringsaspecten worden omgegaan. Kwaliteitsverbetering is mogelijk door vanuit de personele kolom nadrukkelijker en meer dan in het verleden de relaties te leggen met overige ondersteunende bedrijfsprocessen alsmede met het primaire proces zodat in de veranderende en toenemende informatiebehoefte van (voornamelijk) het management te kunnen voorzien. Uniformering, standaardisering en vereenvoudiging van (personele) processen en definities kunnen hieraan bijdragen. Ook zijn werk- en organisatievormen nodig, waarmee de overheid tegelijkertijd kan sturen en flexibel op de actualiteit kan inspelen. Het spreekt voor zich dat de HRMkolom, als onderdeel van de ondersteunende bedrijfsprocessen, deze uitdagingen met kracht wil aanpakken. Zowel rijksdienstbreed in de samenwerking als binnen ieder departement afzonderlijk zal aan de vernieuwing van het HRM-stelsel worden gewerkt. Het kabinetsstandpunt ’Vernieuwing HRM-stelsel Rijk’ is in nauwe samenwerking met de departementen tot stand gekomen. In een bilaterale ronde tussen de directeuren P&O, de plaatsvervangend secretarissen-generaal en BZK is de vernieuwing van het HRM-stelsel Rijk, de vorming van een Shared Service Center HRM en de wijze waarop de departementen hier tegenover staan, aan de orde geweest. Met behulp van deze bilaterale ronde is inzicht ontstaan in de departementale situatie en de vraagstukken waar de ministeries voor staan. Zowel de versterking van de kwaliteit van de departementale HRM-functie als de vorming van Shared Services is in diverse (interdepartementale) gremia, zoals de ICPR (overlegorgaan directeuren P&O) en het (p)SG-Beraad, behandeld. De conclusies uit de genoemde (IBO-)rapporten, de resultaten van de diverse onderzoeken, de eerder ingenomen kabinetsstandpunten, de uitkomsten van de conferentie, de doelstellingen uit de personeelsbrief en diverse in- en externe ontwikkelingen hebben gezamenlijk geleid tot het opstellen van dit kabinetsstandpunt ’Vernieuwing HRM-stelsel Rijk’ waarin het kabinet besluit tot (meerjarige) acties om het stelsel zodanig om te vormen en in te richten dat de kwaliteit van de HRM-functie wordt verhoogd. In dit standpunt worden tevens de speerpunten en ambities op het gebied van HRM voor de komende jaren (2003-2006) toegelicht, waarbij een beeld wordt geschetst van het implementatietraject, de besturing van activiteiten die voortvloeien uit dit kabinetsstandpunt, benodigde investeringen en flankerend beleid.
1.3
Domein van de stelselvernieuwing HRM Het definitieve domein en omvang van de stelselvernieuwing HRM is in navolging van de IBO-rapporten en onderzoeken bepaald. Afgesproken is dat de vernieuwing van het HRMstelsel Rijk betrekking heeft op alle ministeries, agentschappen en Hoge Colleges van Staat. Bij het ministerie van Defensie loopt momenteel al een intensief traject om voor het ministerie van Defensie breed tot een Shared Service Center HRM te komen. Nu beide trajecten aan elkaar koppelen zou de bestuurbaarheid en beheersbaarheid van beide trajecten ernstig negatief beïnvloeden. Wel zal worden gezorgd voor convergentie over ongeveer 4 tot 5 jaar opdat samenwerking op termijn mogelijk wordt. Voorwaarde daarvoor is de opbouw van beide SSC ’s de komende periode goed op elkaar af te stemmen.
10
1.4
Leeswijzer In dit kabinetsstandpunt staan de drie W-vragen centraal, zoals die in het kader van ’Van beleidsbegroting naar beleidsverantwoording’ inmiddels binnen de rijksdienst worden toegepast: ’Wat willen we bereiken?’, ’Wat gaan we daarvoor doen?’ en ’Wat mag het kosten?’. Hoofdstuk 2: Wat willen we bereiken? Om de vraag ’wat willen we bereiken?’ te beantwoorden, wordt de driehoek ’manager, medewerker en HRM-functionaris’ in een organisatie geïntroduceerd. Daarnaast wordt in dit hoofdstuk ingegaan op de rol van de departementen, BZK en het Shared Service Center HRM (voortaan afgekort tot SSC HRM). Hoofdstuk 3: Wat gaan we daarvoor doen? Aangegeven wordt op welke wijze de genoemde kernspelers van de stelselvernieuwing uitvoering geven aan de uit te voeren activiteiten om de vernieuwing van het HRM-stelsel te kunnen realiseren. De departementen gaan in op de vraag ’wat zij gaan doen’ om de gewenste effecten te bereiken terwijl voor BZK en het SSC HRM inzichtelijk wordt gemaakt hoe zij de departementen hierin kunnen ondersteunen. Hoofdstuk 4: Wat mag het kosten? Het hoofdstuk ’wat mag het kosten’ heeft op de investeringen (en opbrengsten) van de stelselvernieuwing. In kaart wordt gebracht welke investeringen dienen te worden gedaan om de opbrengsten (in de vorm van zowel kwalitatieve als budgettaire effecten) te kunnen bewerkstelligen. Hoofdstuk 5: Besturing vernieuwing HRM-stelsel Rijk Hoofdstuk vijf betreft de besturing van de vernieuwing. In kaart wordt gebracht op welke wijze de interdepartementale afstemming plaats zal vinden. Daarnaast wordt tevens aangegeven op welke wijze BZK de concernrol in zal vullen. Hoofdstuk 6: Vervolgacties en kabinetsbesluiten Het laatste hoofdstuk heeft betrekking op de conclusies uit dit kabinetsstandpunt. Hierbij wordt zowel ingegaan op de besluiten die uit dit programma kunnen worden gedestilleerd als op de activiteiten, die na politieke besluitvorming in het vervolgtraject dienen te worden uitgewerkt. In de onderstaande figuur is de hoofdstukindeling van het kabinetsstandpunt ’Vernieuwing HRM-stelsel Rijk’ schematisch weergegeven. Hoofdstuk 1: 1: Hoofdstuk ’Algemene inleiding enen aanleiding’ ‘Algemene inleiding aanleiding’ Kern Hoofdstuk 2: 2: Hoofdstuk ’Wat willenwe we bereiken?’ ‘Wat willen bereiken?’ Hoofdstuk 3: 3: Hoofdstuk ’Wat gaan we daarvoor daarvoor doen?’ ‘Wat gaan we doen?”
Randvoorwaarden
Hoofdstuk 5:5: Hoofdstuk ’Besturing ‘Kritische Succesfactoren en Vernieuwing HRM-stelsel’
Hoofdstuk 4: 4: Hoofdstuk ’Wat mag het kosten?’ ‘Wat mag het kosten? Hoofdstuk Hoofdstuk 6:6: ’Vervolgacties en kabinetsbesluiten’ beslispuntennotitie
Figure 1.
11
Overzicht samenhang hoofdstukken kabinetsstandpunt ’Vernieuwing HRM-stelsel Rijk’
2
Wat willen we bereiken? De vraag van politiek en burgers naar verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening door het Rijk neemt in zijn algemeenheid toe. Daarnaast groeit de behoefte van managers binnen het Rijk aan optimale ondersteuning door de HRM-kolom en stellen medewerkers hogere eisen aan hun leidinggevenden op het gebied van HRM. Bij managers en medewerkers is er eveneens een toenemende vraag naar snel toegankelijke (elektronische) informatie op het brede spectrum van HRM. Gelet op boven-staande veranderingen is het noodzakelijk en mogelijk de HRM-functie bij het Rijk effectiever en efficiënter vorm te geven.
2.1
Doel van de stelselvernieuwing HRM
2.1.1
Algemene doelstelling
Algemene doelstelling van het kabinetsstandpunt is om in deze kabinetsperiode het stelsel zodanig om te vormen en in te richten dat de kwaliteit van de HRM-functie bij de afzonderlijke ministeries en voor de rijksdienst in haar geheel wordt verhoogd. Centraal daarin staat de relatie tussen manager en medewerker en de wijze waarop de HRMfunctionaris daaraan ondersteuning kan leveren. De manager stuurt de medewerker aan en draagt verantwoordelijkheid ten aanzien van het personele bedrijfsvoeringaspect. Voor de individuele medewerker is de manager het eerste aanspreekpunt voor wat betreft beloning, coaching en loopbaanbeleid. De HRM-functionaris ondersteunt de manager en medewerker op HRM-gebied. Gevisualiseerd levert deze relatie het onderstaande beeld op:
Manager
HRM-functionaris
Medewerker
Figure 2.
Driehoek manager, medewerker, HRM-functionaris
De rol van de manager
Sinds enkele decennia is integraal management het uitgangspunt bij het Rijk. Immers, 2 van de manager wordt verwacht dat hij niet alleen op inhoud stuurt, doch tevens als ’peoplemanager’ fungeert voor zijn medewerkers en daarmee ook als spil fungeert bij binnenhalen, behouden en benutten van gekwalificeerd personeel. In het IBO-onderzoek ’Rijk met Personeel’ is dit destijds de spagaat van de manager genoemd. De rol van de (individuele) medewerker De individuele medewerker stelt steeds hogere eisen aan zowel aan de manager als aan de HRM-functionaris. Door de Commissie Van Rijn is reeds gewezen op het belang dat medewerkers hechten aan de relatie met de manager en de waarde die wordt gegeven aan diverse gesprekken ten aanzien van functionering en loopbaan. 2 Overal waar bij manager de mannelijke vorm wordt gehanteerd kan tevens de vrouwelijke vorm worden gelezen.
12
Van de HRM-functionaris zal de medewerker verwachten dat er snel een hoogwaardig advies en inzicht wordt geboden in mogelijke opleidingen en keuzen ten aanzien van arbeids3 voorwaarden. (Zie bijvoorbeeld de ontwikkeling van IKAP ). Bovendien stellen individuele medewerkers steeds meer eisen om snel en relatief gemakkelijk op hun eigen werkplek online informatie over hun personeels- en ardbeidsvoorwaardengegevens te kunnen raadplegen (en muteren). De rol van de HRM-functionaris De manager en de medewerker staan centraal en de HRM-functie is hieraan ondersteunend. Van oudsher is er voor de HRM-functie een tweetal rollen te onderscheiden: 1. Administratieve rol: zorgdragen voor beheersmatige en administratieve verwerking van routinezaken in de arbeidsrelatie (personeelsdossiers, salarisbetaling en contracten); 2. Adviserende rol: gesprekspartner voor het topmanagement, ondersteuning van ’ werving & selectie’, ’opleiding en ontwikkeling’, ’behandeling van complexe problemen’
De administratieve rol vergt op dit moment veel capaciteit, terwijl vanuit de bovenstaande ’rolverschuiving’ van de manager en medewerker juist meer behoefte ontstaat aan de adviserende rol van de HRM-functionaris. Met andere woorden, managers zullen in de toekomst waarschijnlijk een groter beroep moeten en willen doen op de (schaarse) personeelsexpertise in de ondersteuning bij het vormgeven van het personeelsmanagement binnen hun organisatieonderdeel. 2.1.2
Vier operationele doelstellingen (beoogde effecten)
Wanneer de bovenstaande (algemene) doelstelling nader wordt geoperationaliseerd, rekening houdend met de rol van manager, de medewerker en de HRM-functionaris, ontstaat een viertal operationele doelstellingen die aan het eind van deze kabinetsperiode moeten zijn gerealiseerd (beoogde effecten). De volgende concrete doelstellingen worden beoogd: Beoogd effect
Toelichting
In het verlengde van het centraal stellen van de manager en de medewerker, wordt een versnelde versterking beoogd van de ontwikkeling van de manager waarin de focus wordt verbreed van ’inhoud’ naar ’mensen’. De manager draagt niet alleen verantwoordelijkheid voor (beleids)inhoudelijke thema’s, maar is ook integraal verantwoordelijk voor bedrijfsvoeringaspecten: naast inhoudelijke kwalificaties zal de manager ook over voldoende HRM-managementkwalificaties moeten beschikken. 2. Optimaliseren dienstverlening Om de balans tussen inhoud, mensen en organisatie te bewerkstelligen zal de manager HRM professionals: op maat ondersteund moeten kunnen worden. Door administratieve en registratieve minder én beter P&O-taken rijksdienstbreed te concentreren in de vorm van een Shared Service, kunnen kwalitatieve en kwantitatieve schaalvoordelen worden behaald en worden aan de P&Omedewerker meer mogelijkheden geboden om zich als HRM-professional te richten op strategisch advies aan de manager en de medewerker. Dit vraagt overigens wel om een verdere professionalisering van de HRM-functie in algemene zin en HRM-medewerkers in het bijzonder. 3. Medewerkers selfservices Nieuwe (rijksbrede) technologische mogelijkheden (Employee Self Services, Carrièresite, RYX) dragen bij aan de stimulering van de zelfvoorzienendheid van de individuele medewerker. De medewerker kan zelf relevante informatie vergaren waardoor minder vragen terecht zullen komen bij de P&O medewerker. Om dit effect te kunnen bereiken, is het nodig dat initiatief en verantwoordelijkheid bij de individuele medewerker zelf worden belegd en dat de medewerker vraaggericht op maat wordt bediend.
1. Managers: balans tussen inhoud, mensen en organisatie
3 IKAP staat voor een Individuele Keuzen Arbeidsvoorwaarden Pakket en is primair een beloningsinstrument: de medewerker maakt zelf de keuze welke bron of bronnen in te zetten ten behoeve van doelen zoals vrije tijd, salaris of korting op zaken waarvan de waarde in geld uit te drukken is.
13
vervolg Beoogd effect
Toelichting
4. Van versnipperde naar integrale managementinformatie
De manager heeft vanuit zijn verantwoordelijkheid om meer resultaatgericht te werken én vanuit zijn rol op het gebied van HRM, steeds meer behoefte aan integrale managementinformatie. De huidige administraties (van diverse bedrijfsvoeringdomeinen) zijn niet altijd op elkaar afgestemd, waardoor managementinformatie soms lastig kan worden ontsloten. Naast het feit dat de effecten van personeelsbeleid voor managers inzichtelijk en meetbaar moeten worden gemaakt, wordt het in de komende jaren cruciaal om over de grenzen van de bedrijfsvoeringdomeinen daadwerkelijk te komen tot integratie. Dit vergt nadere interdepartementale afspraken over definities, standaardisering en informatie-uitwisseling.
14
3
Wat gaan we daarvoor doen? In dit hoofdstuk wordt de context geschetst waarbinnen de vernieuwing van de HRM-functie binnen de ministeries plaatsvindt. Leidend hierbij is de driehoek ’medewerker, manager en HRM-functionaris’ binnen de ministeries, zoals hiervoor reeds beschreven. Daarnaast staan de drie verschillende actoren centraal, die zijn betrokken bij de uitvoering van dit kabinetsstandpunt: te weten de departementen, BZK en SSC HRM.
3.1
Inleiding Vanuit de ’rijksdienst-als-één-concern-gedachte’ wordt in dit kabinetsstandpunt inzichtelijk gemaakt welke activiteiten gezamenlijk kunnen worden opgepakt en welke onderdelen beter specifiek op de afzonderlijke ministeries kunnen worden vormgegeven. Het ’intelligent organiseren’ van de HRM-functie binnen de ministeries en op interdepartementaal niveau is daarbij het leidende beginsel om de kwalitatieve slag binnen de ministeries optimaal te kunnen maken en schaalvoordelen te realiseren door rijksbrede samenwerking en kennisdeling. Belangrijke vragen bij dit ’intelligente organiseren’ zijn:
- Wat moet je als afzonderlijk departement op HRM-gebied specifiek organiseren? De kwaliteit van de departementale HRM-functie staat hierbij centraal. - Welke activiteiten kunnen door de departementen gezamenlijk georganiseerd worden (met behulp van een shared service organisatie in navolging op de ’Ambitie en Haalbaarheidsstudie SSC HRM’ en ’Meesters van de Wedde’) om de kwaliteit van de dienstverlening op personeelsgebied te verhogen en mogelijk schaalvoordelen te bereiken? - Welke activiteiten kunnen en moeten door de concernstaf (BZK) voor de departementen verricht worden, vanuit haar coördinerende en faciliterende rol op HRM-gebied?
3.2
Het ’HRM-huis’ Om aan te kunnen geven welke activiteiten door departementen, BZK of het SSC HRM (kunnen) worden uitgevoerd, is het van belang een helder beeld te schetsen van diverse activiteiten en processen die in zijn algemeenheid binnen een (overheids-)organisatie op HRM-gebied worden uitgevoerd. Hierbij is het procesmodel, zoals dat is gehanteerd in de ’Haalbaarheids- en ambitie-studie SSC HRM’ en waarin het hele spectrum van HRM-processen is beschreven, als uitgangs-punt gehanteerd. Dit ’huis’ is gebaseerd op het Kernmodel Personele Informatievoorziening (KPI-model). Het procesmodel (ook wel het ’HRM-huis’ genoemd) is in de onderstaande figuur (3) afgebeeld: HRMBeleidstaken Bepalen P&O strategie • Bepalen HR-missie en strategie • Bepalen ken- en stuurgetallen Bepalen organisatie inrichting • Ontwerpen organisatie inrichting • Opstellen functiebeschrijvingen
Ontwikkelfabriek
Beheersen P&O cap. planning • Vaststellen huidige en benodigde cap. • Maken afdelingsplannen • Competentiemanagement
HRM-uitvoeringstaken (Hire-to-retire) HRM management informatie
Genereren management informatie
Werving & Selectie
Ontwikkelen en (her)plaatsen
Belonen
• Arbeidsmarkt comm. • Admin. selecteren • Voorselectie • Eindselectie • In dienst nemen
• Carriëreplanning • Training en opleiden • Beoordelen • (Her)plaatsen • Aanpassen contract
• Toekennen periodieken • Bruto-bruto berekening • Bruto-netto berekening • Betalen salarissen • Verwerken declaraties
2.4 Beëindigen dienstverband • Gedwongen • Vrijwillig • Natuurlijk
Ondersteunende HRM-taken HR-control
HR-communicatie
HR-juridisch
Onderhouden arbeidsrelatie
Contractmanagement
HRM-basis administratie Beheren + onderhouden Personeelsinfo. systeem
Figure 3. Het HRM-huis
15
Registreren en muteren personeelsgegevens
Genereren HR-basisinformatie
HRM Klantenservice
Afhandelen klantcontacten
Grofweg zijn vijf clusters van processen en twee soorten informatievoorziening te onderscheiden in het HRM-huis: 1 De HRM-beleidsprocessen: hieronder wordt onder meer het bepalen van de HRM missie en strategie, het bepalen van ken- en stuurgetallen, het bepalen van de gewenste organisatorische inrichting van de HRM-functie, het opstellen van de capaciteitsplanning, het maken van afdelingsplannen en competentiemanagement onder verstaan. 2 HRM Uitvoeringsprocessen (hire-to-retire): hieronder valt het gehele wervings- en selectieproces, het indienstnemen, het (her-)plaatsen en ontwikkelen (zoals carrièreplanning, trainen en opleiden, beoordelen), belonen, het uitvoeren van salarisberekeningen en het betalen ervan, het verwerken van declaraties en het beëindigen van het dienstverband. 3 Ondersteunende HRM-processen oftewel ’competences’; deze processen bevatten de HR-control, juridische HR-zaken, HR-communicatie, onderhouden arbeidsrelaties, verzorgen Arbo-zaken en contractmanagement. 4 HRM basisadministratie: dit betreft taken als het beheren en onderhouden personeelsadministratie, personele informatiesystemen, het registreren en muteren personeelsgegevens en het genereren van HR-basisinformatie. 5 De ontwikkelfabriek: de (verdere) ontwikkeling van HRM-instrumenten, bijvoorbeeld de gezamenlijke verdere ontwikkeling van IKAP. 6 HRMmanagementinformatie en HRM klantenservice: dit betreft het verstrekken van informatie naar aanleiding van concrete vragen van medewerkers en sturingsinformatie inzake de uitvoering van de diverse processen in het SSC HRM.
3.3
Relatie tussen departementen, BZK en het SSC HRM i.o. Om de vernieuwing van het HRM-stelsel te bereiken, is een goed samenspel tussen drie actoren van belang, te weten de departementen, BZK en een SSC HRM i.o.. De relatie tussen de beide ’driehoeken’ (manager-medewerker-HRM-functionaris en departementenBZK-SSC HRM) is geïllustreerd in onderstaand schema en wordt vervolgens toegelicht.
Manager
Manager
HRMfunctionaris
HRMfunctionaris
Medewerker
Medewerker
Departementen
SSC HRM i.o.
Figure 3.
BZK
Driehoek departementen, BZK, SSC HRM i.r.t. driehoek manager. medewerker, SSC HRM
De vernieuwing van het HRM-stelsel Rijk wordt vormgegeven en gerealiseerd vanuit de driehoek ’departementen, SSC HRM i.o. en BZK. De vernieuwing van het HRM-stelsel Rijk beoogt de kwaliteit van de departementale HRM-functie en daarmee ook de kwaliteit van het Rijk te versterken. Het centraal stellen van de manager en de medewerker, hetgeen consequenties heeft voor de inrichting van de HRM-functie en de rolvervulling van de HRMfunctionaris, vindt plaats door en ten behoeve van de departementen. Het SSC HRM en BZK ondersteunen de departementen bij het realiseren van de doelstellingen: enerzijds door middel van de overgang van administratieve en registratieve processen naar het SSC HRM, anderzijds door het aanbieden van een instrumentarium en advisering vanuit BZK.
16
3.3.1
1
2
3
4
Departementen Alle departementen worden op dit moment geconfronteerd met de uitdaging om binnen hun eigen organisatie de vernieuwing van het HRM-stelsel te bewerkstelligen. Algemeen gevoelen lijkt te zijn dat, historisch bepaald, medewerkers in de HRM-functie nog te veel vanuit een instrumentele benadering hun werkzaamheden uitvoeren, terwijl de behoefte vanuit de omgeving (managers en medewerkers) nadrukkelijker vraagt om strategische advisering op HRM-gebied (in lijn met de aanbevelingen van de IBO-werkgroep ’effectiviteit personeelsmanagement in de rijksdienst’). De vernieuwing van het HRM-stelsel en de daarbij behorende ontwikkeling van de HRM-functie levert de integraal manager (vanuit de spagaat tussen ’inhoud’ en ’mensen’ waarin deze zich bevindt) bovendien ondersteuning bij het verder vormgeven van de organisatieontwikkelings- en adviesfunctie. Veel departementen zijn intern al hard aan de slag om concreet de kwaliteit van de HRMfunctie te versterken. Enkele concrete voorbeelden zijn het opstellen van een HRM-nota door het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, de Kwaliteitsslag en de introductie van resultaatverantwoordelijkheid op het gebied van HRM voor de (integraal) manager die door het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen worden uitgevoerd en de implementatie van het instrument ’Emplaza’ ten behoeve van het versterken van de zelfvoorzienendheid van medewerkers door het ministerie van Economische Zaken. De huidige departementale initiatieven dragen op verschillende manieren al bij aan het bereiken van de vier eerder genoemde effecten: Vanuit de toenemende integrale verantwoordelijkheid van managers zullen de HRMkwaliteiten van managers moeten worden verstevigd. Een aantal departementen focust, elk op eigen wijze, op de versterking van kwaliteiten van managers om de aandacht te kunnen verdelen tussen bovengenoemde thema’s. De invoering van resultaatverantwoordelijkheid op het gebied van HRM, het opleiden en trainen van managers, het ontwikkelen van cursussen en modules op dit terrein zijn slechts enkele voorbeelden van activiteiten die op dit moment door departementen worden uitgevoerd ten behoeve van de juiste balans voor managers tussen inhoud, mensen en organisatie. Ten aanzien van het optimaliseren van de dienstverlening van HRM professionals geldt dat bij sommige departementen een concentratie en bundeling van HRM-processen plaatsvindt in de vorm van een intern SSC. Bij andere departementen worden HRM-processen gestandaardiseerd en geüniformeerd. Ook voor individuele medewerkers vinden op de departementen momenteel diverse ontwikkelingen plaats. Diverse departementen hebben reeds ervaring met of experimenteren reeds met het concept van ’employee self services’ (ESS). Vanuit onder meer een ontwikkeling als ’Van beleidsbegroting naar beleidsverantwoording’ verandert (en groeit) de informatiebehoefte bij managers. De druk op het optimaal organiseren van een snelle en betrouwbare informatievoorziening binnen de rijksdienst is groot. Diverse departementen zijn derhalve bezig met de vernieuwing van bedrijfsvoeringsystemen.
3.3.2
SSC HRM
Om de departementale HRM-functie kwalitatief te kunnen versterken en rijksbrede concentratie van HRM-processen mogelijk te maken, wordt in 2003 begonnen met de oprichting van een SSC HRM. Hieronder wordt op hoofdlijnen een toelichting gegeven. Voor een uitgebreidere toelichting wordt u verwezen naar de rapportage ’Hoe te komen tot Shared Services HRM?’. Deze rapportage treft u separaat aan in bijlage 2.
17
De rapportage is in de afgelopen maanden tot stand gekomen in nauwe samenwerking tussen de ministeries. De interdepartementale vergadering van Directeuren Personeel (ICPR), heeft op hoofdlijnen de ambitieniveaus, fasering en uitgangspunten bepaald, waarna een interdepartementale werkgroep onder coördinatie van BZK deze aspecten nader heeft uitgewerkt. De rapportage is in de staande interdepartementale overleggremia (ICPR, pSGberaad en SG-beraad) besproken en vastgesteld. Kabinetsstandpunt Meesters van de Wedde In mei 2002 is het kabinetsstandpunt Meesters van de Wedde verschenen en op 13 juni 2002 aan de Tweede Kamer aangeboden, waarin het kabinet aan heeft gegeven om aan het eind van het jaar nader te besluiten over shared services op het gebied van Personeelsregistratie en Salarisadministratie (P&S). Om deze besluitvorming te ondersteunen is conform afspraak in de afgelopen maanden interdepartementaal onderzoek verricht op het terrein van P&S. In samenwerking met alle ministeries, met uitzondering van Defensie, is voor de huidige situatie in kaart gebracht: 1 een procesdoorlichting en –analyse; 2 een organisatiediagnose; 3 de huidige kosten. De resultaten van deze onderzoeken zijn in december 2002 opgeleverd en direct betrokken bij de uitwerking van de ambitie zoals die in de rapportage ’hoe te komen tot SSC HRM’ is beschreven. De resultaten uit de onderzoeken vormen daarmee de facto een concrete bouwsteen voor de inrichting van het SSC HRM. Door de resultaten van de onderzoeken uit Meesters van de Wedde te vertalen naar de rapportage ’Hoe te komen tot SSC HRM?’ (bijlage 2), heeft het kabinet daarmee direct ook aangegeven hoe zij de vormgeving van shared services op dit terrein voor zich ziet. Ambitie en Fasering In interdepartementaal overleg is naar aanleiding van het ’HRM-huis’ vanuit de Haalbaarheidsstudie (zie eerdere figuur 3) gesproken over de afbakening van de diensten binnen het toekomstige SSC HRM (de zogenoemde ’wat-vraag’). Alle ministeries zijn het erover eens dat de processen zoals die zijn beschreven in de HRMbasisadministratie zich op voorhand uitstekend lenen voor interdepartementale concentratie. Daarnaast lenen ook de zogenaamde HRM-uitvoeringstaken zich voor interdepartementale concentratie, aangezien een aantal processen, zoals beloningsadministratie en beëindiging dienstverband, onlosmakelijk verbonden zijn aan de HRM-basisadministratie. Ten aanzien van de klantenservice en de HRM-management informatie is de conclusie getrokken dat ook deze onlosmakelijk verbonden zijn aan de HRM-basisadministratie en -uitvoeringstaken en dat in het SSC HRM daarvoor voldoende capaciteit aanwezig moet zijn. Uitdrukkelijk is door interdepartementale gremia gekozen om de HRM-beleidsprocessen, die dicht op de integrale manager zitten en bovendien een departementspecifiek karakter hebben (het zogeheten ’dak’ van het HRM-huis), niet interdepartementaal te bundelen. Vervolgens is interdepartementaal gesproken over de ’hoe-vraag’. Ten aanzien van de oprichting van het SSC HRM is gekozen voor een tweeledige fasering (zie figuur 4), om de implementatie beheersbaar te houden.
18
Gekozen wordt voor een expliciete Go/No go beslissing in 2006, ten aanzien van een 4 mogelijk verdere doorgroei in de bundeling van HRM-processen . Go/ No Go
Competences o.a. Juridische Zaken, ARBO
Administratieve & Registratieve taken
Ontwikkelfabriek Gezamenlijke ontwikkeling HRM instrumenten
Uitvoering HRM processen o.a. Werving & Selectie, Competentiemanagement
Personeelsdossier & Salaris
2004
2003
Figure 4.
2006
2010
Fasering ontwikkeling SSC HRM
De eerste fase heeft betrekking op de periode 2003-2006. In deze fase wordt gestart met een drietal onderdelen: 1 Administratieve en registratieve taken 2 Competences 3 Ontwikkelfabriek
Ad 1. In de komende drie jaar (2003-2005) worden de administratieve en registratieve taken omtrent personeelsdossiers en salarissen samengebracht. Bij de uitwerking van dit onderdeel zullen in ieder geval toepassingen voor front-office, back-office en informatievoorziening onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Dit gedeelte van het SSC HRM zal uiteindelijk in staat zijn administratieve en registratieve diensten te leveren, vragen van de manager en de medewerker inzake personeelsdossier en salaris te beantwoorden en P-informatie terug te koppelen aan manager en HRM-functionaris. Het samenbrengen van deze HRM-taken moet nu gebeuren, gelet op de vervanging van de huidige P-systemen binnen een aantal departementen, die momenteel zeer actueel is. Door de krachten in de eerste fase te bundelen worden desinvesteringen en kapitaalvernietiging zoveel mogelijk voorkomen en kan een substantiële investeringsbesparing voor de rijksdienst al geheel worden bereikt. Daarnaast zal het salarissysteem IPA voor het berekenen en verwerken van salarissen per 1 januari 2006 vervangen moeten worden. Het IPA-salarissysteem is technisch verouderd waardoor het in onvoldoende mate tegemoet kan komen aan de huidige eisen en wensen van de ’klant’. Daardoor biedt het IPA-systeem te weinig mogelijkheden voor moderne dienstverlening (o.a. een fatsoenlijke koppeling tussen het salarissysteem en HR-systemen bij de klant). Een alternatief voor salarisverwerking zal in 2006 gereed moeten zijn. 4 De tweede fase heeft betrekking op de periode 2007-2010 en kan, op basis van de ervaringen uit de eerste periode, nadere interdepartementale besluitvorming en een go/no go moment, doorgroei betekenen naar een situatie waarin rijksbreed meerdere HRM-processen worden gedeeld, zoals werving, selectie en competentiemanagement.
19
Een basispakket van dienstverlening door het SSC HRM zou o.a. de volgende elementen kunnen bevatten: – de salarisberekening en -betaling; – het voeren van de administratie inzake personeelsdossiers en salaris; – de aspecten technisch beheer en exploitatie van informatiesystemen (de activiteiten met betrekking tot het ongestoord functioneren van de gebruikte geautomatiseerde systemen); – functioneel beheer (gericht op het adequaat functioneren van de voor de dienstverlening gebruikte geautomatiseerde systemen); – kwaliteitsborging en interne controle (dient ter waarborging van de realisatie van de doelstellingen en contractuele afspraken met klanten en leveranciers).
Bij de ontwikkeling worden alle departementen betrokken om uiteindelijk de gewenste efficienywinst te kunnen behalen en om er voor te zorgen dat de nieuwe dienstverlening in de behoeften van de ministeries kan voorzien. Ad 2 en 3. Naast de bundeling van administratieve en registratieve taken zal met ingang van 2003 binnen het SSC van start worden gegaan met een tweetal aspecten waarmee voor de departementen op korte termijn direct quick wins en small profits behaald kunnen worden. Dit gebeurt door departementale krachten te bundelen in de Ontwikkelfabriek en een Competence Center. Binnen de Ontwikkelfabriek worden gezamenlijk die HRM-ontwikkelingen opgepakt die rijksbreed relevant zijn. Binnen dit onderdeel van het SSC vindt in samenwerking met alle ministeries de ontwikkeling en het testen plaats van nieuwe HRM-instrumenten. Het resultaat van zo’n ontwikkeling zal vervolgens voor alle ministeries beschikbaar worden gesteld. Het Competence Center brengt aanwezige kennis en expertise vanuit de verschillende ministeries samen en biedt deze vervolgens interdepartementaal aan. Hierdoor wordt voorkomen dat meerdere malen ’het wiel wordt uitgevonden’. Ten aanzien van het Competence Center wordt uitgegaan van de principes van het cafetariamodel; ministeries zijn niet verplicht gebruik te maken van het Competence Center, maar nemen producten/diensten af naar behoefte. Ministeries hebben in de laatste maanden van 2002 al een aantal activiteiten verricht om inzichtelijk te krijgen welke kennis en expertise binnen de ministeries voorhanden is én aan welke competences nadrukkelijk behoefte lijkt te bestaan. Deze inventarisatie wordt in de komende periode afgerond en biedt daarmee een uitstekende aanzet voor definitieve bepaling van de te delen competences. Daarnaast wordt in interdepartementaal verband uiteraard nadrukkelijk nagedacht over de relevante ontwikkelingen op HRM-gebied. Vanuit haar verantwoordelijkheid en inzicht in ontwikkelingen, zal begin 2003 dan ook de inventarisatie plaatsvinden op het terrein van te delen ontwikkelingen. Tussen de ministeries en het SSC HRM zullen definitieve afspraken dienen te worden gemaakt over de uiteindelijk door het SSC HRM te leveren diensten op deze beide onderdelen. Aanstellen van een kwartiermaker De vorming van een SSC HRM voor de gehele rijksdienst is een zeer omvangrijke operatie, in een aantal opzichten. Naast het opbouwen van een nieuwe organisatie en het ontwikkelen van een dienstverleningsaanbod, zal het SSC HRM opereren vanuit een zakelijke opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie met haar afnemers. Daarnaast zal de overheveling van administratieve en registratieve taken op de ministeries naar het SSC HRM een groot beroep doen op het absorptievermogen van het departement (als organisatie) en de medewerkers
20
daarbinnen. Vorming van een SSC HRM is daarmee ook nadrukkelijk een groot organisatieen veranderingstraject. Om deze operatie in de komende jaren in goede banen te leiden, zal de minister van BZK begin 2003 een kwartiermaker aanstellen die de opdracht krijgt om het SSC HRM op te bouwen en de departementale migraties in goede banen te leiden. Het spreekt voor zich dat de kwartiermaker iemand dient te zijn die zijn sporen heeft verdiend en voldoende macht en gezag binnen de rijksdienst kent. Daarnaast dient hij te beschikken over voldoende kennis en ervaring op het gebied van ICT en grote verandertrajecten. 3.3.3
BZK De laatste actor uit de driehoek is BZK. Om de vernieuwing van het HRM-stelsel Rijk te realiseren en in aansluiting hierop de departementale HRM-functie te kunnen versterken, vervult BZK een tweetal verschillende rollen: a) concernbrede projecten; b) regievoering, coördinatie en monitoring van de stelselvernieuwing. Om deze twee verantwoordelijkheden in te vullen, is BZK voornemens om in de komende periode structureel menskracht beschikbaar te stellen om de uitvoering van het kabinetsstandpunt ter hand te nemen. Vanuit BZK wordt capaciteit beschikbaar gesteld om faciliterend richting de ministeries op te treden en de monitoring op het kabinetsstandpunt te verzorgen. In hoofdstuk 5 (besturing) wordt nader uitwerking gegeven aan de regievoeringsrol van BZK. Hieronder wordt de rol bij de concernbrede projecten beschreven. a) Concernbrede projecten BZK In de afgelopen periode is vanuit BZK een aantal projecten opgestart vooral met het oog op het ondersteunen en faciliteren van de departementen en het SSC HRM. Deze projecten, die overigens veelal in nauwe samenwerking met vertegenwoordigers van departementen zijn en worden uitgewerkt, kunnen voor de departementen in het kader van de versterking van de HRM-functie in hun eigen organisatie als instrument worden gebruikt. Hieronder wordt een overzicht gegeven van de concernbrede BZK-projecten die in het kader van het programma versterken HRM-functie door BZK in de komende periode doorontwikkeld worden. Nr Project
Doelstelling project
1
HRM-Academie
2
Benchmarking
Het doel van de HRM-academie is het bewerkstelligen van een integrale, professionele benadering van het HRM-concept binnen het Rijk. Hierbij zullen trainingen en andere leervormen worden aangeboden, gericht op een bewustwordingsproces en gedragsverandering ten aanzien van HRM bij de manager en p&o’er, in het bijzonder in hun onderlinge relatie. De Academie zal daarnaast een stimulerende rol vervullen t.a.v. kennisontwikkeling & Innovatie op het gebied van HRM, o.a. door middel van netwerkvorming, het initiëren van discussies over nieuwe thema’s en het verzamelen en ter beschikking stellen van informatie over ’state of the art’ HRM-trends. Het kabinet heeft aanbevolen om de outputgerichtheid en de competitieve houding van diensten en departementen te versterken door onderlinge benchmarking/vergelijking. Door (intensieve) samenwerking tussen organisaties kan overigens ook een ’natuurlijke aanwending van benchmarking en best practices plaatsvinden. Het uitlokken van kwaliteitsverbetering is de hoofddoelstelling van benchmarken. Twee andere doelstellingen zijn afgeleiden daarvan: benchmarken draagt bij aan het bevorderen van medewerkers-selfservice en van integrale managementinformatie. Benchmarken is pas geslaagd als daadwerkelijk een kwaliteitsverbetering van het HRM wordt bereikt, die zowel zichtbaar is in een aantal objectieve kengetallen als in de waardering van managers, medewerkers en HRM-professionals.
21
Nr Project
Doelstelling project
3
Herziening Informatiestatuut
4
Waarderen en Belonen
Het informatiestatuut geeft inzicht in de structurele informatiebehoefte ten aanzien van personeelsmanagement voor de sector Rijk en levert ondersteuning bij het opleveren van integrale managementinformatie. Het doel van het programma ’Waarderen en Belonen’ is om goed kwalitatief personeel te verwerven en te behouden alsmede een ontwikkeling naar meer outputgerichtheid en een resultaatgerichte cultuur te stimuleren. Voor de manager betekent dat er door de invoering van het nieuwe beloningsstelsel meer flexibiliteit in de bedrijfsvoering komt, er betere wervingsperspectieven zijn en dat extra resultaat wordt beloond. Het is een concreet instrument waarmee de kwaliteit in de Rijksdienst kan worden verhoogd. Voor de (individuele) medewerker ontstaan gelijke kansen door duale loopbaanpaden en zijn er meer doorgroeimogelijkheden bij het Rijk. Deze mogelijkheden kunnen, in het verlengde van de stelselvernieuwing, via e-HRM worden aangeboden. Het programma ’Waarderen en Belonen’ heeft een belangrijke samenloop met de vernieuwing van het HRM-stelsel in het algemeen en met de vorming van de dienstverlening SSC HRM in het bijzonder. Het SSC HRM is een belangrijke voorwaarde om ’Waarderen en Belonen’ succesvol in te voeren. Om de impact en aanpak van het project ’Waarderen en Belonen’ zo goed mogelijk interdepartementaal vorm te geven, zal door de ministeries (in ICPR-verband) een gezamenlijk en gedragen voorstel betreffende de invoering van ’Waarderen en Belonen’ in relatie tot het SSC HRM worden gedaan. Dit voorstel zal onder coördinatie van de minister van BZK worden opgesteld.
22
4
Wat mag het kosten? Investeren in stelselvernieuwing HRM
4.1
Inleiding
In dit hoofdstuk staat de derde W-vraag centraal: wat mag het kosten? In het verlengde van deze vraag is direct ook de vraag aan de orde ’wat levert het de rijksdienst op’? Immers, belangrijke doelstellingen van de vernieuwing van het HRM-stelsel zijn: 1 De departementale HRM-functie kwalitatief versterken; 2 Door bundeling van HRM-activiteiten efficiencyvoordelen te bereiken. Het kabinet is van mening dat de vernieuwing van het HRM-stelsel Rijk te vergelijken valt met de Operatie Comptabel Bestel, zoals die eind jaren tachtig/begin jaren negentig heeft plaatsgevonden. Deze operatie bevatte namelijk de versterking van de financiële functie. De ervaring leert dat eerst geïnvesteerd moet worden om daarna de revenuen structureel te realiseren. De revenuen van de vernieuwing van het HRM-stelsel zijn tweeërlei: Allereerst zal een forse kwaliteitsverbetering plaatsvinden, geheel in lijn met de voornemens van het kabinet, zowel op het gebied van effectief personeelsmanagement als personeelsbeheer. Dit laatste door de bundeling van werkzaamheden in een SSC HRM. Daarnaast leidt een SSC HRM naar verwachting ook tot substantiële efficiencyvoordelen. Om met elkaar als rijksdienst en als ministerie afzonderlijk zowel de kwalitatieve versterking als de schaalvoordelen te bereiken, is samenwerking met elkaar een kritieke succesfactor; ook op budgettair gebied. Het kabinet vindt het dan ook van belang om de vernieuwing van het stelsel financieel zodanig vorm te geven dat het voor alle betrokken partijen aantrekkelijk moet zijn om mee te doen. Vorming van het SSC HRM vergt daarbij op voorhand de grootste investeringspost, maar levert op termijn ook het meest op (zowel qua kwalitatieve dienstverlening als budgettair). 4.2
Bronnenmateriaal t.a.v. investeringen en opbrengsten In de afgelopen periode is op diverse momenten en vanuit verschillende perspectieven onderzocht welke investeringen (en opbrengsten) samenhangen met de vorming van een SSC HRM. De volgende bronnen zijn gehanteerd: – Het rekenmodel dat is opgesteld bij de haalbaarheidsstudie ’Shared Services HRM’. Verschillende parameters en aannames uit dit rekenmodel zijn na afronding van de studie nog eens expliciet beoordeeld en aangescherpt door de ministeries van BZK en Financiën; – De onderzoeksresultaten uit het traject ’Meesters van de Wedde’. Voor het onderdeel Personeelsregistratie en Salarisadministratie zijn in dit traject de kosten geïnventariseerd die binnen alle ministeries in de huidige situatie (ijkpunt 2002) worden gemaakt. Bovendien is de ministeries gevraagd om aan te geven welke investeringen zij in de komende jaren voorzien in bijvoorbeeld de vervanging van departementale P-systemen. – Tijdens de bilaterale ronde tussen de ministeries en BZK, in de voorbereiding naar de besluitvorming in het kabinet, is navraag gedaan welke uitgaven ministeries in de afgelopen jaren (2000-2002) reeds hebben gedaan om de HRM-functie te versterken en welke uitgaven zij voorzien voor de jaren 2003-2006.
23
4.3
Investeringen t.b.v. versterking HRM-functie bij de ministeries en BZK Om de ambities uit het Kabinetsstandpunt ’Vernieuwing HRM-stelsel Rijk’ op de afzonderlijke ministeries goed te kunnen vormgeven, zal er op de ministeries structureel extra inspanning dienen te worden geleverd. Te denken valt dan bijvoorbeeld aan departementale programmabureaus die binnen de organisaties verantwoordelijk zijn voor de coördinatie en uitvoering van de acties (o.a. uitwerken departementale meerjarige programma’s (visie op HRM), communicatie richting medewerkers en het opstellen van departementale professionaliseringsprogramma’s. Ten behoeve van het goed kunnen vervullen door BZK van het tweetal rollen bij de uitvoering van het Kabinetsstandpunt, is een structureel bedrag nodig.
4.4
Investeringen SSC HRM De transitiekosten hebben betrekking op het ’startkapitaal’ dat benodigd is om de nieuwe organisatie te gaan ontwikkelen, alsmede om de afzonderlijke ministeries te begeleiden naar de nieuwe organisatie. De kosten die gemaakt zullen worden in de transitiefase, worden onderverdeeld in: – kosten voor de opbouw van het SSC HRM en – migratiekosten op de departementen. Basis bij de hoogte van deze bedragen is het rekenmodel zoals dat bij de haalbaarheidsstudie is opgeleverd. De aannames en parameters uit de studie zijn bovendien getoetst in overleg tussen BZK en Financiën. Op onderdelen heeft dit geleid tot aanpassing van initiële bedragen uit de ’Haalbaarheids- en Ambitiestudie SC HRM’. Daarnaast hebben de onderzoeksresultaten uit ’Meesters van de Wedde’ en de inventarisatie vanuit de bilaterale ronde de bevindingen ten aanzien van deze uitgaven aangescherpt.
4.5
Opbrengsten SSC HRM Naast de beoogde kwaliteitsverhoging vanuit het SSC HRM ten opzichte van de huidige dienstverlening op de afzonderlijke departementen, wordt ook heel nadrukkelijk budgettaire winst geboekt (zowel in de transitiefase als in de operationele fase). Transitiefase (2003-2006) In de transitiefase worden efficiencywinsten geboekt doordat de benodigde investeringen in (de basisregistratie van) het SSC HRM slechts één keer hoeven plaats te vinden. Belangrijk vertrekpunt daarbij is dat het merendeel van de departementen staat aan de vooravond van aanzienlijke investeringen in de HRM functie. Het betreft hierbij met name investeringen in IT toepassingen, reorganisatie van de HRM functie (meer geconcentreerde uitvoering) en in de professionalisering van de HRM functie (en medewerkers). Met name de voorziene investeringen in IT zijn aanzienlijk. Een groot aantal departementen (acht) staat voor een investeringsbeslissing ten aanzien van de vervanging c.q. vernieuwing van de HRM transactieverwerkende systemen. Daarnaast staan de departementen die reeds systemen ten behoeve van de HRM functie operationeel hebben voor investeringsbeslissingen ten aanzien van innovatieve toepassingen zoals eLearning en employee portals (investeringen in eHRM). Deze investeringen liggen op termijn ook in het verschiet voor de departementen die nog hun basisadministratie gaan vervangen.
24
Wanneer het bovenstaande voor de hele rijksdienst wordt gerealiseerd, kan worden geconcludeerd dat er substantiële investeringen op IT gebied voor de HRM functie (voor ontwikkeling, bouw en implementatie nieuwe IT toepassingen) noodzakelijk zijn. Deze investeringen zijn gebaseerd op de ontwikkeling, bouw en implementatie van IT toepassingen per departement (ieder departement heeft zijn eigen IT systemen operationeel). De exacte omvang van de investeringen is sterk afhankelijk van het huidige niveau van IT toepassingen binnen een departement en de omvang van het departement. De vernieuwing van het HRM-stelsel biedt dé kans om kapitaalvernietiging in de vorm van acht separate investeringstrajecten, die anders in de komende jaren in elk geval wel dienen plaats te vinden, te voorkomen. Door een intelligente rijksbrede investering vanuit de HRMvernieuwing, kunnen bilaterale investeringsdiscussies tussen Financiën en de betreffende ministeries worden voorkomen. Besparingspotentieel in de operationele fase (m.i.v. 2007) Daarnaast ligt het voor de hand dat in de operationele fase de prijs/kwaliteitverhouding voor de dienstverlening van het SSC HRM per saldo beter zal moeten zijn dan die in de huidige situatie is op de afzonderlijke departementen aangezien door de schaalgrootte efficiencyvoordelen kunnen worden bereikt. 4.6
Verdere procedure De omvang van de incidentele investeringen en de structurele opbrengsten zal uiterlijk medio 2003 definitief bepaald worden. Huidige inzichten, bijvoorbeeld vanuit de haalbaarheidsstudie en het recentelijk afgeronde onderzoek ’Meesters van de Wedde’, laten zien dat na een periode van vier tot vijf jaar aanzienlijke besparingen mogelijk zijn. De Minister van BZK zal in nauw overleg met de Minister van Financiën in het kader van de begrotingsvoorbereiding 2004 de budgettaire effecten van de stelselvernieuwing voorbereiden. Op basis van de voorbereidingen door BZK en Financiën, aangevuld met de resultaten van de kwartiermaker en de (kwaliteits)plannen van de ministeries, zal het kabinet uiterlijk medio 2003 een definitief besluit nemen over de ’Vernieuwing HRM-stelsel Rijk’ (inclusief financiële paragraaf). Daarmee kunnen voor de rijksdienst als geheel en de ministeries afzonderlijk, de meerjarige budgettaire effecten uiterlijk worden verwerkt in de ontwerpbegroting 2004.
25
5
Besturing vernieuwing HRM-stelsel Dit hoofdstuk gaat in op de besturing van de rijksbrede stelselvernieuwing HRM. De relatie tussen de verschillende betrokken actoren (ministeries, (de kwartiermaker van) het SSC HRM en BZK) is in voorgaande hoofdstukken aan bod geweest, terwijl in dit hoofdstuk de rollen van genoemde actoren centraal staan ten aanzien van de besturing op de realisering van de vernieuwing van het HRM-stelsel Rijk.
5.1
Besturing Zoals in de voorgaande hoofdstukken reeds is beschreven, zal de vernieuwing van het HRMstelsel van toepassing zijn op nagenoeg de gehele rijksdienst. De impact van de vernieuwing in zijn algemeenheid en de vorming van een SSC HRM in het bijzonder, stellen hoge eisen aan de wijze waarop de besturing van de vernieuwing zal plaatsvinden. Op hoofdlijnen wordt hieronder ingegaan op deze besturing.
5.1.1
Eigen verantwoordelijkheid van departementen voor de HRM-functie Hoewel rijksbrede afspraken op het HRM-terrein, zoals die in dit kabinetsstandpunt zijn beschreven, voor een deel behoorlijk richtinggevend zijn voor de departementen, zijn en blijven de departementen uiteindelijk zelf verantwoordelijk voor de inrichting van en uitvoering door de HRM-functie in hun organisatie. Het kabinet hecht uiteraard wél nadrukkelijk belang aan de beleidslijnen zoals die in de komende periode op HRM-terrein zijn voorzien en die (voornamelijk) door de departementen zullen moeten worden vormgegeven. Kortom, een voldoende mate van vrijheid voor de departementen binnen de kaders van dit kabinetsstandpunt. Op korte termijn (begin 2003) zullen de departementen in elk geval inzichtelijk maken op welke wijze zij in de komende jaren a) de doelstellingen uit deze vernieuwing gaan vormgeven en; b) willen gaan migreren naar het SSC HRM en welke consequenties die overgang heeft voor hun organisatie (op basis van een impactanalyse).
5.1.2
Concernrol van BZK Het ministerie van BZK vervult, naast de concernbrede projecten ook een rol bij de vernieuwing van het HRM-stelsel. BZK draagt zorg voor: 1) regievoering, coördinatie en monitoring; 2) audit en toetsingsfunctie. Ad 1) Regievoering, coördinatie en monitoring van de stelselvernieuwing HRM Het is van belang bij een meerjarig programma zoals de Vernieuwing van het HRM-stelsel Rijk dat de status en voortgang nauwkeurig wordt bewaakt zodat de samenhang van de departementale activiteiten ter realisatie van de vier beoogde effecten en het opzetten van een SSC HRM kan worden geborgd. In de komende jaren zal zorggedragen worden voor: – De bilaterale afstemming tussen de ministeries en BZK; – De bilaterale afstemming tussen de kwartiermaker SSC HRM en BZK; – De interdepartementale afstemming tussen alle ministeries (rijksbrede voortgang). – De informatieverstrekking richting Tweede Kamer.
26
Om deze taken goed te kunnen vervullen, kan gedacht worden aan de volgende instrumenten: – Halfjaarlijkse rapportages per ministerie en door de kwartiermaker: in deze rapportages wordt per ministerie en door de kwartiermaker de stand van zaken op het gebied van vernieuwing van het HRM-stelsel weergegeven. Daarbij kan aan de hand van de verrichte en geplande activiteiten worden aangegeven in hoeverre het departement/de kwartiermaker op de gewenste koers ligt. – DG/SG-overleg: 2 keer per jaar ontmoeten de DGMP en de SG van ieder ministerie elkaar voor een overleg waarbij voor ieder ministerie op diverse onderdelen kan worden gekeken naar voortgang en eventuele problemen die zich voordoen. Naast specifieke punten per ministerie kan vanuit BZK worden aangegeven op welke onderdelen vanuit de concernbrede insteek opvallende ontwikkelingen te melden zijn. – Voortgangsrapportage aan de Tweede Kamer: vanuit zijn ministeriële verantwoordelijkheid zal de Minister van BZK de Kamer (minimaal) één keer per jaar op hoofdlijnen informeren over de stand van zaken en de voortgang ten aanzien van de uitvoering van activiteiten uit het kabinetsstandpunt ’Vernieuwing HRM-stelsel Rijk’. Deze integrale voortgangsrapportage (VGR), die bij de personeelsbrief en bij het Sociaal Jaarverslag kan worden aangeboden, bestaat zowel uit concernbrede onderwerpen als ook de voortgang per departement (vergelijk de VBTB-VGR’s). – Departementale ondersteuning: BZK levert ook ondersteuning bij de departementale uitvoering van de stelselvernieuwing HRM. In overleg met de ministeries kan de vorm van ondersteuning in het begin van 2003 worden bepaald. 2. Audit- en toetsingsrol De minister van BZK zal (op onderdelen in samenwerking met Financiën) in de eerste fase van de vernieuwing, waarbij de periode tot medio 2003 voornamelijk in het teken zal staan van verdere planvorming, invulling dienen te geven aan een zogeheten audit- en toetsingsrol. De afzonderlijke departementen en de kwartiermaker SSC HRM gaan na besluitvorming over de vernieuwing de vraagstukken op de hun regarderende onderdelen nader uitwerken. In aanvulling op de regie- en monitoringsrol, zullen de plannen ook kritisch bezien en beoordeeld moeten worden. De vraag op welke wijze deze audit- en toetsingsrol structureel vormgegeven kan worden en op welke wijze dit het meest effectief kan geschieden, zal uiterlijk medio 2003 definitief door BZK worden bepaald. 5.2
Interdepartementale besturing Voor de periode 2003-2006 zal voor de gehele uitvoering van dit kabinetsstandpunt interdepartementaal op gezette tijden de voortgang voor de gehele rijksdienst worden besproken. De staande overleggremia bieden daarvoor een prima basis. ICPR Het interdepartementaal overleg van directeuren Personeel (ICPR) heeft een belangrijke rol gespeeld bij de totstandkoming van dit kabinetsstandpunt. Vanuit hun interne verantwoordelijkheid binnen het ministerie en de frequente interdepartementale contacten, kan de ICPR uitstekend dienen als interdepartementaal afstemmingsorgaan voor de vernieuwing. Meer concreet betekent dit dat de ICPR-agenda periodiek volledig in het teken staat van de voornemens uit het kabinetsstandpunt ’Vernieuwing HRM-stelsel Rijk’.
27
PSG-Beraad Het pSG-Beraad fungeert als stuurgroep voor de vernieuwing van het HRM-stelsel. Dit vanuit de gedachte dat de pSG’s in zijn algemeenheid binnen hun organisatie de ’bedrijfsvoering’ in hun portefeuille hebben, en vanuit die verantwoordelijkheid de ontwikkelingen op HRMgebied optimaal kunnen bezien in het licht van de integrale bedrijfsvoering op hun ministerie. Bovendien is het vanuit de ’countervailing-power’ gedachte goed om taken en verantwoordelijkheden uit dit kabinetsstandpunt te verdelen tussen ICPR en pSG-beraad. Op het moment dat documenten, bijvoorbeeld de voortgangsrapportages naar de Tweede Kamer, via de ministerraad lopen, komen de documenten in alle interdepartementale overleggremia aan de orde: naast ICPR dus ook pSG- en SG-beraad en de ministeriële voorportalen ARD en de RRAC.
28
6
Vervolgacties en Kabinetsbesluiten Dit hoofdstuk gaat in op de voorgestelde vervolgacties om definitieve besluitvorming uiterlijk medio 2003 te kunnen laten plaatsvinden. Daarnaast worden de besluiten beschreven, die het kabinet neemt ten aanzien van de vernieuwing van het HRM-stelsel Rijk.
6.1
Acties voor begin 2003 (vervolgtraject) Het kabinet zet sterk in op de hoofdlijnen van de vernieuwing van het HRM-stelsel Rijk zoals die in de voorgaande hoofdstukken zijn beschreven. Teneinde daadwerkelijk de doelstellingen van ’de stelvernieuwing HRM’ te kunnen realiseren zal op korte termijn een aantal acties moeten worden uitgevoerd. Deze acties zijn bij de departementen, het SSC HRM en BZK belegd. Departementen aan zet
Om de diverse departementale HRM-initiatieven te versterken en te bezien in het licht van de centrale doelstelling van de vernieuwing van het HRM-stelsel Rijk, wordt alle ministeries gevraagd een ’departementaal plan van aanpak Versterking kwaliteit departementale HRM-functie’ op te stellen en wordt aan de kwartiermaker SSC HRM gevraagd om samen met de ministeries een impactanalyse uit te voeren met het oog op migratie naar het SSC HRM. – De departementen krijgen tot uiterlijk medio 2003 de tijd om een departementaal plan van aanpak op te stellen waarin de departementen inzichtelijk maken op welke wijze zij de gezamenlijke, concernbrede beleidslijnen uit dit programma verwezenlijken binnen hun eigen organisatie. In overleg met een aantal ministeries zijn onder coördinatie van BZK richtlijnen opgesteld die dienen als hulpmiddel om de activiteiten te versterken, te stroomlijnen en in onderling samenhang weer te geven in een meerjarig plan van aanpak5. De departementen worden gevraagd om o.a. in te gaan op de onderstaande thema’s: – ’Waar staat het departement nu?’ – ’Welke initiatieven zijn genomen ten aanzien van de vernieuwing van het HRM-stelsel?’ – ’Wat betekent de gedefinieerde eindsituatie (de operationele doelstellingen uit dit kabinetsstandpunt) voor het departement?’ – ’Op welke wijze denkt het departement de betreffende eindsituatie te bereiken?’. – De kwartiermaker wordt gevraagd om samen met de ministeries een analyse op te stellen waarin de impact per ministerie wordt bepaald en waarin wordt onderzocht welke interne voorbereidingen worden getroffen om, uitgaande van de afname van diensten uiterlijk op 1 januari 2006, de administratieve en registratieve taken over te dragen aan het SSC HRM6. De rapportage ’hoe te komen tot SSC HRM’ (zie bijlage 2) vormt voor de kwartiermaker en de departementen een handreiking bij de uitvoering van deze impactanalyse. – Voor beide plannen geldt nadrukkelijk de aandacht gevestigd kan worden op de mogelijke veranderingen in de departementale organisatie in het kader van de stelselvernieuwing
Het SSC HRM aan zet – Om de ambities van de rijksdienst voor de inrichting van een SSC HRM te bewerkstelligen, zal de kwartiermaker de eerste periode van 2003 dienen te gebruiken om een aantal openstaande punten nader uit te werken. Basis voor deze uitwerking is de rapportage ’Hoe te komen tot SSC HRM?’. Belangrijke opdracht voor de kwartiermaker in de eerste maanden van 2003 is het opstellen van een plan van aanpak SSC HRM waarin hij zal ingaan op het toekomstperspectief van het SSC HRM alsmede het meerjarig ontwikkel- en implementatietraject om tot het SSC HRM te komen. Uit te werken thema’s betreffen o.a. de transitiefase, de opbouw van het SSC HRM, de voorbereidingen van de departementale migraties, het opstellen van Service Level Agreements en de te hanteren tarieven. – In aanvulling op het in kaart brengen van de haalbaarheid van de nieuwe dienstverlening vanuit het SSC HRM vóór de departementen, dient de kwartiermaker voorstellen uit te werken voor de definitieve organisatievorm en de sociale aspecten. – Kan de rijksdienst de vorming van een SSC HRM zelfstandig oppakken in de vorm van een ’baten-lastendienst? – Zal het SSC HRM in samenwerking met het bedrijfsleven moeten worden vormgegeven met behulp van een publiek-private samenwerkingsconstructie’? (PPS)
5 voor een uitwerking van deze richtlijnen wordt verwezen naar bijlage 1 ’Richtlijnen departementaal plan van aanpak versterking kwaliteit departementale HRM-functie’. 6 In het geval van lopende trajecten van rijksdienstonderdelen naar een ZBO-status, zal de kwartiermaker met betreffende departementsleiding aanvullende afspraken maken.
29
vervolg Het SSC HRM aan zet – Onder verantwoordelijkheid van de kwartiermaker SSC HRM wordt een Sociaal Plan opgesteld waarin wordt aangegeven op welke wijze wordt omgegaan met de sociale consequenties van de overgang van medewerkers vanuit de departementen naar het SSC HRM. Hierbij wordt de filosofie ’centraal, tenzij..’ gehanteerd. De kwartiermaker vervult voorts een coördinerende rol voor overleg in de Ondernemingsraad voor alle ministeries. Definitieve keuzes hieromtrent kunnen pas worden gemaakt na uitwerking door de ministeries en de kwartiermaker van de impact van de vorming van een SSC HRM.
BZK aan zet – Om een goede basis te leggen voor de samenhang tussen de departementale plannen, de shared service organisatie HRM en de concernprojecten van BZK zal door BZK vanuit de coördinerende verantwoordelijkheid een concernprogramma in meerjarig perspectief worden uitgewerkt. Hierin zal tevens de programmaorganisatie nader worden uitgewerkt. In het concernprogramma wordt ook aandacht besteed aan de wijze waarop de audit- en toetsingsfunctie op een onafhankelijke wijze (structureel) kan worden vormgegeven. – Daarnaast zal BZK zorgdragen voor een communicatieplan op concernniveau rondom de vernieuwing (inclusief instrumentarium voor de departementen). Zowel de departementen, de kwartiermaker SSC HRM en BZK (vanuit haar regierol op communicatief gebied) zullen in de communicatie rekening moeten houden met de (mogelijke) veranderingen in de organisatie en in werkwijze(n), die de stelselvernieuwing met zich meebrengen en mogelijkerwijs resulteren in ’weerstand’. Er zal zorgvuldig met dergelijke veranderkundige aspecten moeten worden omgegaan. – De Minister van BZK zal in nauw overleg met de Minister van Financiën in het kader van de begrotingsvoorbereiding 2004 de budgettaire effecten van de stelselvernieuwing voorbereiden. Op basis van de voorbereidingen door BZK en Financiën, aangevuld met de resultaten van de kwartiermaker en de (kwaliteits)plannen van de ministeries, zal het kabinet uiterlijk medio 2003 een definitief besluit nemen over de ’Vernieuwing HRM-stelsel Rijk’ (inclusief financiële paragraaf). Daarmee kunnen voor de rijksdienst als geheel en de ministeries afzonderlijk, de meerjarige budgettaire effecten uiterlijk worden verwerkt in de ontwerpbegroting 2004.
6.2
Samenvatting kabinetsbesluiten Het kabinet neemt ten aanzien van de vernieuwing van het HRM-stelsel Rijk de volgende besluiten:
1 Het kabinet neemt met waardering kennis van de hoofdlijnen van de vernieuwing van het HRMstelsel Rijk; 2 Teneinde definitief zicht te krijgen op de efficiencyverbeteringen en schaalvoordelen die aan de SSC HRM verbonden zijn en de marsroute te bepalen besluit het kabinet dat de kwartiermaker uiterlijk voor medio 2003 een ’plan van aanpak invoering SSC HRM’ (kosten-baten analyse) zal opstellen. In dit plan van aanpak zal de kwartiermaker ingaan op de volgende deelaspecten:
– De definitieve aanpak (inclusief risicoanalyse) om uiterlijk op 1 januari 2006 als SSC HRM de dienstverlening te kunnen leveren aan de ministeries; – Een zogenoemde impactanalyse per ministerie, waarin wordt aangegeven wat de consequenties zijn voor de organisatie om, vanuit het gedeelde ambitieniveau en de fasering, administratieve en registratieve taken over te dragen naar het SSC HRM. De kwartiermaker zal samen met de ministeries uiterlijk medio 2003 deze analyse hebben opgesteld. Op basis van de analyse per ministerie zullen de consequenties worden bepaald om uiterlijk op 1 januari 2006 alle departementen gebruik te kunnen laten maken van de dienstverlening van het SSC HRM. In samenwerking met de departementen zal de kwartiermaker daarbij in kaart brengen welke investeringen binnen de departementen reeds zijn gedaan en welke investeringen op korte termijn (tot medio 2003) en in de periode tot en met 2005 zijn voorgenomen. Dit om desinvesteringen te voorkomen. – De definitieve keuze van de organisatievorm van de SSC HRM zijnde een batenlastendienst, een publiek private samenwerking dan wel een combinatie van beide; – De sociale aspecten alsmede benodigd flankerend beleid die gepaard gaan met de vorming van een SSC HRM.
30
3 Om het effect van de acties ten behoeve van het versterken van de kwaliteit van de HRMfunctie op de departementen te vergroten, besluit het kabinet dat de departementen tot uiterlijk medio 2003 uiteenzetten hoe zij de kwaliteit van de HRM-functie in hun eigen organisatie gaan versterken. 4 De Minister van BZK zal in overleg met de Minister van Financiën in het kader van de begrotingsvoorbereiding 2004 de budgettaire effecten van de stelselvernieuwing voorbereiden. 5 Op basis van de voorbereidingen door BZK vanuit haar coördinerende rol op het gebied van HRM voor de gehele rijksdienst, aangevuld met de resultaten van de kwartiermaker en de (kwaliteits)plannen van de ministeries, zal het kabinet uiterlijk medio 2003 een go/no go beslissing nemen over de vernieuwing van het HRM-stelsel Rijk (inclusief financiële paragraaf). De ministeries kunnen de resultaten uit deze besluitvorming dan ook definitief verwerken in hun ontwerpbegroting 2004.
31
Uitgave Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Directoraat-generaal Management en Personeelsbeleid Directie Personeelsmanagement Rijksdienst Postbus 20011 2500 EA Den Haag Productiebegeleiding Directie Voorlichting en Communicatie Ontwerp omslag Grafisch Buro Van Erkelens, Den Haag Zetwerk Aeroset, Wateringen Druk Hega Offset, Den Haag 23010 Februari 2003
32
