k požadavkům normy ČSN EN ISO 9001:2001

Řízení lidských zdrojů s přihlédnutím k požadavkům normy ČSN EN ISO 9001:2001 PaedDr. Jaromír Vít, CSc.

1. Úvod Pro některé certifikované organizace, ale i pro ty, které se teprve připravují k certifikaci, působí do značné míry potíže správně pochopit, vymezit a prakticky zabezpečovat požadavky normy ČSN EN ISO 9001:2001 (dále jen norma) na řízení lidských zdrojů. Zapomíná se na to, že personální systémy není možné úspěšně budovat a zdokonalovat jen za účelem získání certifikátu, ale měly by mít zásadní význam pro samotné organizace. Rozvoj kvalifikace a odborné způsobilosti je základem pro efektivní řízení a naplňování požadavků normy a pro zlepšování systémů managementu jakosti. Při rozvoji a zlepšování personálních sys− témů by se organizace měly předně zamě− řit na: 1. pochopení požadavků zákazníka, 2. stanovení jasné vize, 3. systémy managementu jakosti − nebu− dovat je formálně, 10 • SVĚT JAKOSTI • 2/2003

4. výběr vhodných zaměstnanců, 5. přijímání zaměstnanců, 6. rozvoj kvalifikace a odborné způsobi− losti, 7. rozvoj motivace, 8. delegování pravomocí, 9. zkvalitňování komunikace.

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ S PŘIHLÉDNUTÍM K POžADAVKŮM NORMY ČSN EN ISO 9001:2001

2 Zákazník a řízení lidských zdrojů Požadavky normy jsou přednostně zamě− řeny na zákazníka a ostatní zainteresované strany. Z praktické aplikace normy vyplývají mi− nimálně dvě otázky k vážnému zamyšlení. 1. Chápou organizace dostatečně, kdo je jejich zákazník, co od nich očekává, co o něm ví a neví a co je pro organizace i pro něho důležité? 2. Řídí organizace lidské zdroje tak, aby byly schopny naplňovat požadavky vý− še uvedené normy? Propojenost mezi plněním požadavků a očekáváním zákazníků a řízením lidských zdrojů by měla být přednostně odvozena z následujících kapitol normy a z nich od− vozených souvislostí: • 4.1 Všeobecné požadavky (procesní vy− mezení). • 5.1 Osobní angažovanost a aktivita ma− nagementu. • 5.2 Zaměření na zákazníka. • 5.3 Politika jakosti. • 5.4.1 Cíle jakosti. • 5.4.2 Plánování systému managementu jakosti. • 5.5.1 Odpovědnost a pravomoc. • 5.5.2 Představitel managementu. • 5.6 Přezkoumání systému managementu. • 6 Management zdrojů.

• 7.2.1 Určování požadavků týkajících se produktu. • 7.2.2 Přezkoumání požadavků týkajících se produktu. • 7.2.3 Komunikace se zákazníkem. • 7.5.4 Majetek zákazníka. • 8.2.1 Spokojenost zákazníka. • 8.5 Zlepšování. V reálné praxi se vyskytuje skutečný rozpor mezi naplňováním požadavků a očekáváním zákazníka a mezi řízením lidských zdrojů, které neznamená jen vý− cvik zaměstnanců, ale jejich rozvoj a zdo− konalování v co nejširším slova smyslu, jak pro organizace, tak i pro zaměstnance.

3 Procesní přístup v řízení lidských zdrojů z pohledu normy Norma vymezuje proces jako soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, které přeměňují vstu− py na výstupy. Procesy mají být plánovány a prováděny za řízených podmínek. Proces, u něhož nemůže být shoda výsledného pro− duktu snadno nebo ekonomicky ověřena, se nazývá „zvláštní proces“. V organizacích není nutné zásadně řešit, jak se procesy mají nazývat, ale to jak jsou tříděny a pochopeny z hlediska důležitos− ti a návazností v systému managementu jakosti (dále SMJ).

Obrázek č. 1 Proces v systému managementu jakosti − výcvik zaměstnanců

SVĚT JAKOSTI • 2/2003 • 11


4 Příspěvek k pochopení požadavků normy ČSN EN ISO 9001:2001 z pohledu řízení lidských zdrojů Požadavky normy na řízení lidských zdrojů jsou definovány v její kapitole 6.2. U zaměstnanců (6.2.1 všeobecně), kteří se podílejí na jakosti produktu a poskytova− ných službách, je vyžadováno, aby byli: • způsobilí, vzdělaní, kvalifikovaní, a ... Vedle toho se očekává, aby zaměstnanci měli odpovídající dovednosti, praxi a návy− ky a aby byli dostatečně motivování pro or− ganizaci a pro SMJ. Určení nezbytně nutné odborné způso− bilosti zaměstnanců (6.2.2 − a) lze naplnit vymezením: • pevné organizační struktury, • požadavků na pracovní místa, • jejich místa v procesech SMJ, • jejich místa s ohledem na uspokojování potřeb a očekávání zákazníků, • jejich podílu na řízení, tzv. zvláštních procesů (část normy 7.5.2). Často opomíjený je způsob vymezení a přímého sdělení požadavků, které vyplý− vají z pracovního místa, přímo zaměstnanci. Podceňuje se: • způsob oslovení potenciálních zájemců o pracovní místo, • formy výběru zájemců o pracovní místo: přijímací pohovory, testy, psychologická diagnostika, vlastní zdroje, • průběh přijímání zaměstnanců na pra− covní místa, • forma komunikace, • sdělení vize a poslání organizace za− městnanci, • sdělení očekávání organizace zaměst− nanci, • určení pracovní náplně, • jasné vymezení role v SMJ, • stanovení pravidel řízení a komunikace, • delegování pravomocí. 12 • SVĚT JAKOSTI • 2/2003

Jak poskytovat výcvik zaměstnancům, popř. jak provádět jiná opatření pro spl− nění podmínek na výcvik zaměstnanců (6.2.2 − b)? Je výhodné při plánování výcviku za− městnanců vycházet z: • vizí organizace, politiky jakosti a cílů ja− kosti, • organizačního schématu a požadavků na pracovní místa, • procesního pojetí SMJ, • legislativních požadavků, • požadavků zákazníků a zainteresovaných stran a • z aktuálních požadavků atd. Zvláštní pozornost je nutné věnovat vaz− bě na podkapitolu normy 7.5.2 Validace procesů výroby a poskytování služeb − část b (schválení zařízení a kvalifikace za− městnanců). Hodnocení efektivnosti (6.2.2 − c) Pro úspěšné zvládnutí požadavků normy a certifikačního auditu je potřebné zvlád− nout širší souvislosti vyplývající z normy. Jedná se o návaznosti na kapitoly normy: • 4.1 (procesy), 5 Odpovědnost manage− mentu, 8 Měření, analýza a zlepšování. Použité nástroje, metody, techniky a výsledky z jejich aplikací nemají být jenom pro auditory a jejich spokojenost, ale i pro organizaci. Návaznost požadavků na řízení lid− ských zdrojů (procesní hlediska) na měření, analýzu a zlepšování je možné prezentovat na vybraných praktických příkladech: • monitorování a měření personální audit − je možné jej aplikovat v souvislosti s interními audity v SMJ ane− bo samostatně, druhá uvedená varianta je mnohem výhodnější, protože poskytuje mnohem větší rámec pro měření a zjišťová− ní v oblastí řízení lidských zdrojů a posky− tuje daleko větší prostor pro zlepšování, • využití poznatků, dat a ukazatelů z organizování výcviku zaměstnanců, možné zdroje: atesty, testy, osvědčení, certifikáty, výsled−


ky z výcviku zaměstnanců atd., • organizování výcviku zaměstnanců − využití poznatků: a) z anonymního hodnocení postojů zú− častněných zaměstnanců, b) z programů výcviku − záznamy, vyjad− řující hodnocení lektora a výsledné hodnocení ze strany organizace, • hodnocení zaměstnanců (odborně a pro− fesně zaměřené, v různých variantách od anonymního hodnocení až po adresné hodnocení), • postojové dotazníky (mohou zjišťovat celou škálu postojů a názorů zaměstnan− ců, mají velkou vypovídající informační hodnotu pro podporu zjišťování zpětné vazby v oblasti procesně řízeného výcvi− ku zaměstnanců), • analýza a neustálé zlepšování, sledová− ní trendů: − před analýzou a následným zlepšová− ním lze použít např. Brainstorming, jako techniku sběru návrhů a nápadů, − pro třídění získaných údajů a dat lze použít: Paterovu analýzu, grafy, tabul− ky atd... Metodik, které poskytují rámec pro na− startování neustálého zlepšování, je celá řa− da − viz doporučení ČSN EN ISO 9004, dotazník a model Evropské nadace pro ma− nagement jakosti (EFQM) atd.

Jak zvládnout požadavek (6.2.2 − d), aby si zaměstnanci byli vědomi závažnosti a důležitosti své práce, prováděných čin− ností, svého podílu na zabezpečovaných procesech a toho jak přispívají k naplňová− ní: • vizí a strategií organizace, politiky jakos− ti a cílů jakosti, • úkolů v SMJ? Na problematiku vědomí závažnosti je možné mít několik názorů a různých pohledů, v podstatě se jedná o to, jak jsou organizace úspěšné v motivaci zaměstnan− ců k SMJ a v neposlední řadě v řízení orga− nizace. Motivace zaměstnance: • nejkomplikovanější princip, • v běžné praxi je pojem motivace vnímán jako cosi obecně platného a fungujícího, nerespektuje se její vnitřní podstata a hloubka na straně jedné a její efektivní aplikovatelnost v konkrétních podmín− kách organizace na straně druhé. Motivaci lze úspěšně aplikovat i bez vel− kých finančních nákladů! Východiska pro pochopení problematiky motivace: • vnější motivace (I): přímo se netýká samotného zaměstnance, „je to tzv. již předem dáno“ a je to pod− Obr. č. 2 Příklad vytváření vzájemného procesu motivace mezi organi− zací a zaměstnancem

SVĚT JAKOSTI • 2/2003 • 13


míněno úrovní a stavem řízení, SMJ, komunikací, tedy v podstatě stavem a úrovní kultury organizace, • vnitřní motivace (II): zaměstnanec je chápán v celé šíři jako skutečný subjekt v rámci fungování orga− nizace, se všemi jeho klady a zápory, kte− ré mají zásadní význam na fungování SMJ a organizací. Z obrázku č. 2 je zřejmé, že dochází ke vzájemným interakcím mezi zaměstnan− cem a organizací, začínají se realizovat formální a neformální interakce mezi nadřízenými, podřízenýmia kolegy. Ukazu− je to na velmi složitou vazbu, která se utvá− ří v rámci fungování organizace prakticky ve všech jejich důležitých procesech a čin− nostech. I z tohoto stručného grafického vyjádření je možné vyvodit velmi důležité závěry: • rozdílná efektivnost motivace je dána odpovídající rozdílnou úrovní personální práce, • je nutné vnímat rozdílnou úroveň moti− vačních hladin, • nelze očekávat, že se efektivnost perso− nální práce bude postupně sama o sobě zvyšovat, nebo že tento proces budou jen zásadně ovlivňovat postupně se zlepšují− cí ekonomicko − tržní podmínky!, • v organizaci je relativně omezená mož− nost okamžitého „měření“ efektivnosti a účinnosti motivace, • projevuje se setrvačné doznívání pozi− tivních či negativních důsledků v lidském konání, • nelze se jenom domnívat, že v řízení lidských zdrojů je vše „tzv. v pořádku“ a podle představ managementu organiza− ce − opak může být pravdou! Pod pojmem efektivnost motivace je možné chápat celý proces motivace ve všech souvislostech fungování organizace anebo také „jen“ v procesu řízení výcviku v SMJ.

5 Stručné shrnutí problematiky řízení lidských zdrojů z pohledu normy Promyšlený a ucelený rozvoj kvalifika− ce a odborné způsobilosti je zárukou zdra− vého rozvoje organizací. Lidské zdroje odrážejí celkovou úroveň a stav v orga− nizacích s ohledem na: • jakost produktu, poskytovaných služeb a péči o zákazníka, • rozvoj firemní kultury, • uplatňování procesního přístupu a vy− užívání moderních informačních techno− logií, • akceptaci principu rozhodování na fak− tech, • motivaci zaměstnanců, zapojení a rozvoj a komunikaci, • spolupráci s dodavateli, • konkurenceschopnost, • sebehodnocení a neustálé zlepšování. Principy uvedené v tomto příspěvku byly mimo jiné presentovány i na opakovaných seminářích s agenturou ÁMOS pro perso− nální útvary organizací.

PaedDr Jaromír Vít, CSc, Představitel vedení pro jakost − firma Dr. Karel Volenec − ELLA − CS, Hradec Králové Manažer jakosti EOQ Auditor jakosti EOQ Konzultant v oblasti norem ISO 9001, zdravotnictví a personálního řízení. E−mail: [email protected]

Seznam použité literatury: ČSN EN ISO 9001:2001 − Systémy managementu jakosti − Požadavky. ČSN EN ISO 9000:2001 − Systémy managementu jakosti − Základy, zásady a slovník. ČSN EN ISO 9004:2001 − Systémy managementu jakosti − Směrnice pro zlepšování výkonnosti. 14 • SVĚT JAKOSTI • 2/2003

k požadavkům normy ČSN EN ISO 9001:2001

Recommend Documents