Jó gyakorlatok az önkormányzati modernizációban

Jó gyakorlatok az önkormányzati modernizációban

Készítette: Kézy Béla, Komádi Mónika

www.megakom.hu


Tartalom 1

Tilburg – önkormányzati modernizáció, mint folyamatos tevékenység ........................................... 3 1.1

2

Legfontosabb tanulságok ........................................................................................................ 4

Graz I. – komplex önkormányzati modernizáció ............................................................................. 5 2.1

3


Graz II. – átszervezés és hatékonyságnövelés a közműszolgáltatónál .......................................... 7 3.1

4


Bruck an der Leitha – költségvetési konszolidáció .......................................................................... 8 4.1

5


Trofaiach és Eisenerz – benchmarkinggal a kiegyensúlyozott költségvetésért .............................. 9 5.1

6


Haninge – részvételen alapuló tervezés ....................................................................................... 10 6.1

7

Legfontosabb tanulságok ...................................................................................................... 10

Curitiba – kreatív városfejlesztés................................................................................................... 11 7.1

8


Ausztriai szövetségi minisztériumok – szabályozási hatásvizsgálat ............................................. 13 8.1

9


Nagykálló – pályázati menedzsmentfolyamat ............................................................................... 14 9.1

10


Hajdúszoboszló – e-közigazgatás ................................................................................................. 16

10.1


MEGAKOM Stratégiai Tanácsadó Iroda

2


1 Tilburg – önkormányzati modernizáció, mint folyamatos tevékenység Tilburg az egyik első holland város, ahol átfogó szervezeti és működési átalakítást kezdtek már a nyolcvanas évek közepén – ezt nevezik azóta is Tilburg-modellnek. A változtatás iránti igény az önkormányzat belső szervezeti rendszerében merült fel. A fő motivációk hasonlóak voltak a nemzetközi szinten tapasztalt jelenségekhez (pl. bürokratikus hivatal, nem egyértelmű felelősségi körök, pazarló gazdálkodás). A modell 3 pilléren nyugszik: állampolgári részvétel, szigorú költségvetési ellenőrzés, folyamatos megújítási és megújulási szándékok. A racionalizálás napjainkig három szakaszban zajlott, illetve zajlik, ami jól illusztrálja, hogy a szervezeti megújítás nem egyszeri feladat, hanem egy rendszeres felülvizsgálatot igénylő, hosszú távon megvalósítható folyamat. 1. ábra A tilburgi önkormányzati modernizáció folyamata

1985

piaci mechanizmusok dominanciája

1995

intenzív lakossági partnerség

2011

hálózati struktúra

Forrás: The „Tilburg Model” of local governance, www.tilburg.nl alapján saját szerkesztés

1. szakasz 1985-ben tilburgi önkormányzat működését piaci mechanizmusokra és vállalkozói szemléletre helyezték. A korábban erősen centralizált felépítést decentralizálták. Ennek eszköze egy holding létrehozása volt, amely a közszolgáltatásokat biztosító leányvállalatokat foglalja magában. A leányvállalatoktól elvárt szolgáltatásokat és teljesítményt, valamint a költségvetési kereteket egy évente újratárgyalandó szerződés keretében határozzák meg. Ezekkel az átalakításokkal biztosítani tudták az önkormányzat kiegyensúlyozott pénzügyi gazdálkodását. Más fontos beavatkozások is történtek: •

Minden szervezeti egység ötévente átvilágításra kerül külső, tanácsadók által az esetleges hibák és hiányosságok feltárása céljából.

független

•

Annak érdekében, hogy a szolgáltatási kínálat összetétele és minősége minél inkább összhangba kerüljön a lakosság elvárásaival, az önkormányzat rendszeres időközönként reprezentatív kérdőíves felméréseket készített, amelynek eredményeit fel is használja a stratégiák és feladattervek megalkotásakor.

2. szakasz A változtatások azonban még nem volt elegendőek ahhoz, hogy az önkormányzat megfelelő gyorsasággal és rugalmassággal tudjon válaszolni a helyi és a külső társadalmi-gazdasági környezet változásaira. Ez indította el 1995-ben a második szakaszt, amelyben a korábbinál


3


nagyobb hangsúlyt fektettek a lakosság aktív bevonására és partnerként való kezelésére. Ennek alapja az ún. Folyamatos Fejlesztési Folyamat (Permanent Development Process, PDP), amelynek keretében új szervezeti struktúrát is kialakították az állampolgárok azonosított „szerepei” (fogyasztó, adófizető, kerületi lakos) alapján. Az így létrehozott szolgálatok működését egy külön, adminisztratív jellegű szervezeti egység támogatja. 2. ábra Az állampolgári szerepekhez illeszkedő intézményi felépítés

állampolgár mint fogyasztó

Közösségi Kapcsolatok Szolgálata

állampolgár mint adófizető

Fejlesztéspolitikai Szolgálat

állampolgár mint kerületi lakos

Kerületfejlesztési Szolgálat

Forrás: The „Tilburg Model” of local governance alapján saját szerkesztés

3. szakasz Napjainkban ismét folyamatban van az intézményi felépítés átalakítása: a működés hatékonyságát feltáró, jelenleg is zajló vizsgálatok és a tervezett módosítások alapján 2012től várhatóan egy hálózati jellegű szervezet váltja fel a korábbi struktúrát (az átalakítási projekt összköltsége megközelítőleg 500 ezer euro). A hálózatos szervezeti felépítés több előnyt is magában hordoz a hierarchikus és a piaci jellegű irányítási modellel szemben.

1.1 Legfontosabb tanulságok A Tilburg modell több szempontból is jól példázza, hogy az önkormányzati modernizáció •

nem cél, hanem eszköz, amellyel megteremthető a hatékonyabb, rugalmasabb és átláthatóbb működés intézményi háttere;

•

egy folyamatos tevékenység, amely rendszeres felülvizsgálatok mellett lehetőséget teremt arra, hogy az önkormányzat mindig a külső gazdasági és társadalmi körülményekhez és elvárásokhoz illeszkedve legyen képes ellátni feladatait,

•

erőforrás-igényes folyamat, amely rövid távon viszonylag jelentős pénz, energia- és időráfordítást igényel, de pontosan megtervezve és végrehajtva hosszú távon – a hatékonyság növekedésének köszönhetően – megtérül az önkormányzatok számára.


4


2 Graz I. – komplex önkormányzati modernizáció Az ezredforduló környékén az ausztriai Graz önkormányzata számos külső-belső folyamattal szembesült, amelyek alapvető strukturális és működési változásokat indukáltak: •

a költségvetés kiadási oldala megsokszorozódott, a növekmény nagymértékben meghaladta a város gazdasági teljesítményének növekedését;

•

a gazdasági, társadalmi és technológiai környezetnek megfelelően egyre több és komplexebb feladatokat kellett ellátnia a városnak;

•

a központi állami és szövetségi bevételek növekedése nem követte egyértelműen a feladatok és a kiadások mennyiségi és minőségi változásait;

•

a lakosok mint ügyfelek elvárásai jelentősen megemelkedtek, aminek a hagyományos igazgatási kultúra és struktúra egyre kevésbé tudott megfelelni.

Mindezek miatt indította el Graz a „Reformprojekt 2000” elnevezésű programot azzal a céllal, hogy 2003-ra az önkormányzat egy professzionális szolgáltató szervezetté alakuljon. A folyamat teljes költségvetése akkori árfolyammal számolva meghaladta a 360 millió forintot, és az alábbi fő tevékenységeket foglalta magában, amelyekhez egyértelmű indikátorokat rendeltek (pl. minőség, gazdaságosság, elégedettség): •

termékkatalógus létrehozása, átfogó költségszámítás elvégzése;

•

feladatreform végrehajtása (ügymenetek jelenlegi és elvárt idő- és erőforrásigénye);

•

a New Public Management további elemeinek bevezetése (pl. szerződésalapú működés, globális költségvetési tervezés, nagyobb felelősség, kontrolling);

•

kísérleti projektek megvalósítása egyes szervezeti egységekben;

•

az ügyfél-orientáció erősítése lakossági igényfelmérésekkel, valamint intenzív marketing- és PR-tevékenységgel (pl. lakossági elégedettség rendszeres felmérése);

•

új hivatali struktúra felállítása, hivatali egységeken átnyúló projektmenedzsment;

•

professzionális menedzsmentképzés a cél- és eredményorientáltság érdekében;

•

szervezeti és egyéni képzési-fejlesztési program, új ösztönzési rendszer. 3. ábra A szervezetfejlesztés folyamatában résztvevők és a közöttük lévő interakciók


5


Az előkészítésbe és megvalósításba a politikai és közigazgatási rendszerének minden szintjét bevonták. A közöttük lévő interakciók, valamint a felelősségi és rendszer erősen szabályozottak a nyomon követhetőség érdekében. A folyamat eredményeként az érintettek egyértelműen érzékelik a pozitív hatásokat és hasznokat: •

a döntéshozók a valóban fontos kérdésekre koncentrálhatnak;

•

a közigazgatás számára nagyobb cselekvési szabadságot biztosít;

•

motiváló környezetet alakítanak ki az elköteleződéshez és a jobb teljesítményhez;

•

a lakosság mint ügyfél magasabb minőségű szolgáltatásokat kap.

Mindezeknek köszönhetően a grazi közigazgatás identitása, arculata és működése is jelentős mértékben megváltozott: •

Graz városa egy rugalmasan és hatékonyan működő szolgáltató vállalat = minden elvégzett tevékenység szükséges egy termék/szolgáltatás előállításához.

•

A működés fő vezérelvei a szolgáltató filozófia és az ügyfél-orientáltság = az egyes tevékenységeket az ügyfelek elégedettsége alapján ítélik meg.

•

Graz városa eredményorientáltan működik = nem a rendelkezésre álló források, hanem az elérni kívánt célok mentén történik az irányítás.

•

Minden tevékenység esetében figyelembe veszik a költséghatékonyság kérdését = a felelősséget arra a szintre kell delegálni, ahol az adott tevékenység zajlik.

•

A politika és a közigazgatás felelőssége elkülönül egymástól = a politika a stratégiai kérdésekre koncentrál, a közigazgatás az operatív területekért felelős.

Az önkormányzat a projekt sikereiből és tapasztalataiból kiindulva tovább folytatta szervezetfejlesztési programját az elmúlt években is: a folyamatok további optimalizálásával hatékonyságnövelést és járulékos megtakarításokat értek el.

2.1 Legfontosabb tanulságok A grazi Reformprojekt 2000 jól példázza az átfogó önkormányzati modernizáció összetettségét, sokrétűségét. A sikertényezők az alábbiak: •

a probléma érzékelése, tudatosítása és elfogadása a szervezet minden szintjén,

•

elköteleződés és aktív részvétel vezetői és munkavállalói szinten egyaránt,

•

átfogó diagnózis a szervezet működéséről és az egyes folyamatokról,

•

az ügyfelek igényeinek minél pontosabb felmérése,

•

a célok egyértelmű megfogalmazása,

•

a minden részletre kiterjedő alapos felkészülés, tervezés,

•

a folyamat pénzügyi és szervezeti hátterének megteremtése,

•

a tervezett feladatok következetes végrehajtása,

•

intenzív, célzott kommunikációs tevékenység (külső és belső) a szervezetfejlesztés folyamatáról, külső szakértő cég bevonása folyamat-tanácsadási, facilitálási, moderátori és minőségbiztosítási céllal.

•


6


3 Graz II. – átszervezés és hatékonyságnövelés a közműszolgáltatónál A komplex önkormányzati reformprogramon kívül Graz Város Önkormányzata számos további szervezetfejlesztési projektet valósított meg, amelyek közül az egyik legfontosabb – mind a kínált szolgáltatások széles köre, mind a költségvetési hatások miatt – a városi közműszolgáltató vállalatnál történő átszervezés volt. A Holding Graz látja el a városban többek között a víz- és szennyvízszolgáltatást, a hulladékgyűjtést, a közösségi közlekedést, a közterület-fenntartást és a temetkezési szolgáltatásokat. A szervezetnél jelentkező problémák hasonlóak voltak a hasonló magyarországi közműszolgáltatókéhoz: növekvő költségvetési problémák és egymás mellett párhuzamosan működő struktúrák. A célkitűzés kettős volt: •

egyfelől a szervezeti működés teljes átszervezése,

•

másfelől magasabb minőségű szolgáltatások nyújtása minimális erőforrás igénybevételével.

Ennek érdekében pontosan feltárták a megtakarítási lehetőségeket a struktúrákon, illetve az egyes folyamatokon belül, továbbá új szervezeti struktúrát vezettek be és vezetői/kontrolling modell alakítottak ki. A külső szakértők bevonásával végrehajtott átalakításnak köszönhetően nőtt az ügyfél-elégedettség a szolgáltatások minőségével kapcsolatosan, illetve – részben a folyamatracionalizálásnak köszönhetően – jelentős, 10 százalékos költség-megtakarítást értek el az elemzett területeken.

3.1 Legfontosabb tanulságok A grazi közműszolgáltató átszervezése jelentős tapasztalatokkal szolgálhat a hasonló magyarországi és romániai önkormányzati cégek számára is: •

fel kell ismerni a változtatások szükségszerűségét – nemcsak a tulajdonos önkormányzatnak, hanem az adott cégnek és azok munkavállalóinak is;

•

a vállalkozás és közvetett módon az önkormányzat is jelentős megtakarítást érhet el, ha megszünteti a párhuzamosan és hivatali hozzáállásban működő struktúrákat;

•

a magasabb ügyfél-elégedettséghez nem feltétlenül szükséges a pénzügyi ráfordítások növelése – és fordítva: a nagyobb pénzügyi ráfordítások nem feltétlenül növelik az ügyfél-elégedettséget.


7


4 Bruck an der Leitha – költségvetési konszolidáció Az ausztriai kisváros reformfolyamatát a kedvezőtlen költségvetési tendenciák indították el: a költségvetés-tervezet szerint a város költségvetési hiánya 2011-ben elérte volna a 460 ezer eurot, ami az előrejelzések alapján 2014-re már 2,1 milliárd eurora kúszott volna fel – jelentős beavatkozások nélkül. Ennek megfelelően a külső szakértők által koordinált változási folyamat célja a kiegyensúlyozott költségvetés megteremtése a 2014-es évre. Ennek érdekében az alábbi fő tevékenységeket hajtották végre: •

az érintett hivatalnokokkal közösen az ésszerű költségcsökkentés lehetőségeinek feltárása,

•

különböző költségvetési forgatókönyvek felvázolása,

•

költségvetés-tervezés folyamatának teljes átalakítása. 4. ábra Hat lépés a kiegyensúlyozott költségvetés megteremtése felé

Jóllehet az eredeti célkitűzés szerint 2014-re kellett volna elérni a kiegyensúlyozott költségvetést, ezt a hatékony intézkedéseknek köszönhetően már 2011-ben teljesíteni tudták.

4.1 Legfontosabb tanulságok A korábbi devizaalapú hitelfelvételek és kötvénykibocsátások miatt számos magyarországi önkormányzat is adósságcsapdába kerül, kerülhet, ami akár a költségvetések összeomlását is eredményezhetik. Ezért mindenképpen célszerű adaptálni a Bruck an der Leitha-i önkormányzat ez irányú tapasztalatait: •

egyértelmű és jól (nyomon) követhető útvonal mentén kell a költségvetési konszolidációt végrehajtani az ad hoc jellegű, egyedi beavatkozások helyett;

•

elbocsátások és a szolgáltatások körének jelentős szűkítése nélkül is csökkenthetők a kiadások;

•

rövid távon is elérhetők látványos eredmények, ha ésszerű és nem fűnyírószerű beavatkozásokat hajtanak végre.


8


5 Trofaiach és Eisenerz – benchmarkinggal a kiegyensúlyozott költségvetésért A két szomszédos ausztriai kisváros magas strukturális deficitet halmozott fel. Mivel hasonló jellegű problémáik voltak, ezért elhatározták, hogy közösen, összefogva keresnek megfelelő megoldást – más települések által alkalmazott költségvetés-konszolidálási módszerek, eszközök megismerésével, elemzésével és adaptálásával. A hasonló nagyságrendű és hasonló nehézségekkel küzdő ausztriai és nemzetközi önkormányzatok módszereit különböző szempontok (pl. költség, minőség, vevői elégedettség, eredmény) alapján lehetett értékelni. Fontos, hogy a tudatosan tervezett és jól felépített benchmarkinggal nemcsak más települések, önkormányzatok működését ismerhetjük meg, hanem saját szervezetünk belső rendszereinek hibáira, hiányosságaira is fény derülhet. A másoktól való tanulás új ötleteket hozhat a felszínre, és segíthet abban, hogy megelőzzünk bizonyos gyakran előforduló hibákat is. A projekt eredményei között az alábbiak a legfontosabbak: •

a teljesítményt mérő indikátorok listájának meghatározása az önkormányzatok;

•

adósságállomány csökkentése (Trofaiach -0,5 millió euro; Eisenerz -0,95 millió euro);

•

intenzív tapasztalatcsere és együttműködés a két település között.

5.1 Legfontosabb tanulságok Az önkormányzati reformfolyamatok egyik fontos feltáró, elemző eszköze a benchmarking, amely alkalmazása előtt az alábbi szempontokat célszerű figyelembe venni: •

A szervezetfejlesztés és modernizáció elindítása előtt hasznos más önkormányzatok által alkalmazott módszerek pontos megismerése és többszempontú értékelése – így összeállítható egy olyan módszertani mix, amely leginkább illeszkedik az adott település jellemzőihez.

•

A külső szakértők alkalmazása azért fontos, mert széleskörű szakmai tapasztalataiknak köszönhetően speciális információkat és ismereteket halmozhattak fel: o egyfelől saját benchmarking adatbázisukból ki tudják választani azokat az eseteket, amelyek leginkább illeszkednek a céltelepüléshez (pl. nagyságrend, probléma alapján); o másfelől kidolgozott módszertannal rendelkeznek az összehasonlítás és értékelés szakszerű elvégzéséhez.

•

Hasonló adottságokkal és problémákkal rendelkező települések összefogásával nagymértékben csökkenthetők a szervezetfejlesztésre fordítandó egyszeri kiadások; a közös megoldáskeresés hatékony és motiváló folyamat.


9


6 Haninge – részvételen alapuló tervezés A svédországi Haninge önkormányzata – a skandináv térségre jellemző módon – számos innovatív eszközt alkalmaz a helyi lakosság bevonására és aktivizálására. Ennek egyik példája a 2009-ben megvalósított „Du bestämmer!” („Te döntesz!”) projekt, amely a város kedvelt közparkjának, az Eskil Parknak az infrastrukturális fejlesztésére irányult – a lakosság aktív együttműködésével. Magára a fejlesztésre 400 000 svéd korona (kb. 11,5 millió forint) állt rendelkezésre, míg a közösségi tervezés megvalósítására 160 000 svéd koronát (kb. 4,5 millió forint) fordítottak. A projekt teljes folyamata 10 hónapig tartott, amely 4 hónapos előkészítéssel kezdődött az önkormányzat részéről. A promóciót követően egy hónapig lehetett javaslatokat megfogalmazni a park fejlesztésére a megadott pénzügyi kereteken belül. A javaslattevő szakasz lezárásaként megrendezett lakossági fórumon is lehetőség nyílt újabb ötletek benyújtására. A 70 fő részvételével megrendezett fórum nem hagyományos keretek között zajlott, hanem kreatív eszközökkel támogatott közös gondolkodási folyamat volt. A 101 javaslatot a hivatal illetékes osztályai értékelték előre meghatározott szempontok alapján (megvalósíthatóság, költségvetés, illeszkedés a park karakteréhez stb.). A fennmaradó 21 javaslatot pénzügyileg és tartalmilag részletesen kidolgozták, amibe bevonták magukat a javaslattevőket is (többnyire telefonos és e-mailes kommunikációval). A döntéshozatal két csatornán keresztül zajlott: lehetőség volt online véleménynyilvánításra, valamint az árpilisi záró rendezvényen személyes szavazásra. A nyertes javaslatot felterjesztették az önkormányzati testületnek formális döntéshozatalra.

6.1 Legfontosabb tanulságok A kísérleti projekt tapasztalatait az önkormányzat továbbfejlesztve jelenleg is alkalmazza: •

egyértelmű célokat kell meghatározni már a folyamat elején, hogy a résztvevők tisztában legyenek a részvétel szükségességével és az abban rejlő lehetőségekkel;

•

a részvételen alapuló tervezés az előkészítés és a promóció szakaszában jelentős erőforrást, időt és kreativitást igényel (összehasonlítva a hagyományos tervezéssel);

•

kiemelt jelentőséggel bír a projekt szakmai vezetője – sok esetben hitelesebb a folyamat a résztvevők számára, ha külső szakértő irányítja azt;

•

megfelelő felkészítésben kell részesíteni a politikusokat és a hivatalnokokat is, hogy a létrejövő információkat beépíthessék a döntés-előkészítésbe és a döntéshozatalba;

•

célszerű kvalitatív, kreatív eszközöket is alkalmazni a közösségi tervezés során, így pontosabb megismerhető az egyes érdekcsoportok véleménye;

•

célszerű

egyszerűen

használható

informatikai

eszközöket

kifejleszteni

a

szavazásra.


10


7 Curitiba – kreatív városfejlesztés A brazíliai Curitiba hosszú időn keresztül egy volt a latin-amerikai térség gyorsan növekvő, ám számos problémával szembenéző városainak. A város lakossága az 1950-es 150.000 ről napjainkra 1,6 millióra nőtt, akik közül nagyon sokan súlyos szegénységben éltek. Ennek ellenére a város lakói úgy gondolják, hogy a világ legjobb városában élnek, s ezt megerősíti, hogy Curitiba rendre előkelő helyezést ér el az élhető városok nemzetközi rangsorában. A város átalakulása a hatvanas években kezdődött, amikor fiatal építészek egy csoportja fellépett a klasszikus, költséges városfejlesztési projektekkel (széles autóutak, bevásárlóközpontok, drága irodaházak) szemben, és egy alternatív városfejlesztési tervet tettek le az asztalra, melynek a középpontjában a lakók igényei és a környezet áll. A fiatal építészek egyike, Jaime Lerner Curitiba pogármestere is lett – így lehetőséget kapott arra, hogy elképzeléseit a gyakorlatban megvalósítsa. Tekintve az ország gazdasági helyzetét, Jaime Lerner csak olyan fejlesztésekben gondolkodhatott, amelyek relatíve kicsik, olcsók, és építenek a helyi közösség aktivizálására. •

Egyik első lépéseként 1,5 millió fát ültetett a városban a lakosok bevonásával.

•

Megoldotta a belvíz problémát: a veszélyeztetett területekről a vizet a városi parkokban kialakított tavakba vezették el.

•

Sétálóövezetet alakított ki a belvárosi bevásárlónegyedben. Amikor ez a kezdeményezése az üzlettulajdonosok ellenállásába ütközött, 30 napos tesztperiódust javasolt. A kísérlet olyan jól sikerült, hogy más utcákon lévő üzletek tulajdonosai már maguk kérték a sétálóövezet kialakítását.

•

Mivel az utcagyerekek komoly problémát jelentenek Brazília számos városában, "örökbefogadási" programot kezdeményezett: cégek, intézmények, üzletek "fogadtak örökbe" utcagyerekeket, biztosítottak számukra napi étkezést és minimális pénzt, ezért cserébe a gyerekek egyszerű feladatokat (pl. kertgondozás) vállaltak az adott cégeknél.

•

Kialakította a város egészét behálózó korszerű buszközlekedési rendszert, fajlagosan rendkívül alacsony költségen.

•

A szegénynegyedekben gondot okozott a szemét, az ott élők nem gondozták környezetüket. Ugyanakkor a szegények egy része azért nem jutott munkához, mert nem tudott eljutni a potenciális munkahelyekre. Válaszul Lerner beindította a szemétért buszjegy programot, melynek hatására nőtt a foglalkoztatás a szegények körében és megtisztultak a szegénynegyedek utcái.

7.1 Legfontosabb tanulságok •

A városfejlesztés alapja, hogy legyen világos jövőképe a városvezetésnek.

•

A városfejlesztés nem azonos az infrastruktúra minden áron történő bővítésével; a legtöbb problémára nem infrastruktúrafejlesztés a város.

•

A kreatív és innovatív megoldások jelentős kiadásoktól kímélhetik meg a városokat, MEGAKOM Stratégiai Tanácsadó Iroda

11


gyakran jobb megoldást kínálva a kezelendő problémára. •

A városfejlesztés egyik legfontosabb erőforrása a helyi közösség: bevonásuk a tervezésbe és a végrehajtásba óriási, eddig kihasználatlan energiákat szabadít fel.

•

Létezik olyan városfejlesztési modell, amely csak minimálisan terheli a környezetet.


12


8 Ausztriai szövetségi minisztériumok – szabályozási hatásvizsgálat Jóllehet a szövetségi minisztériumok nem feltétlenül azt a szintet képviselik, amelyek relevánsnak tűnnek az önkormányzati modernizáció szempontjából, mégis érdemes jó gyakorlatként bemutatni a szabályozási hatásvizsgálatot, mert igenis célszerű lehet az önkormányzatok esetében is ilyen típusú vizsgálatokat végezni egyes helyi szintű jogszabályok bevezetése előtt (pl. helyi adókkal, illetékekkel, eljárásokkal kapcsolatosan). Ausztriában mind a vállalkozásoknak, mind a lakosságnak számos olyan információszolgáltatási kötelezettsége van, amelyek teljesítése jelentős adminisztratív költséget ró az érintettekre. Emiatt – illeszkedve az Európai Unió által is ösztönzött folyamatokhoz – célul tűzték ki a vállalkozások bürokratikus terheinek mérséklését úgy, hogy az az adminisztratív költségek 25%-os csökkenésében manifesztálódjon. Hasonlóképpen igyekeztek csökkenteni a lakossági terheket is. A folyamat keretében pontosan felmérték és számszerűsítették a bürokratikus eljárások által okozott ügyféloldali költségeket, majd azonosították azokat az eszközöket, amelyekkel ezek a költségek érdemben csökkenthetők. A hatásvizsgálat eredményeként összesen 173 ponton módosították a munkafolyamatokat •

a közigazgatás és a vállalkozások között,

•

a közigazgatás és az állampolgárok között,

•

illetve a közigazgatáson belül (egyes közintézmények/szervezeti egységek között).

A számszerűsíthető eredmény nemzetgazdasági szinten is említésre méltó: összesen 1 057 000 euroval csökkentek a bürokratikus költségek csak a vállalkozások oldalán.

8.1 Legfontosabb tanulságok •

A hatásvizsgálatot érdemes még az adott jogszabály vagy jogszabály-módosítás elfogadása előtt elvégezni, ezzel elkerülhetők a felesleges adminisztratív terhek és költségek. DE: bármikor elvégezhető – akár longitudinális vizsgálatként is! A különbség az előzetes és utólagos hatásvizsgálat között csak a módszerekben mutatkozik meg (pl. becslések, trendszámítások vs. tapasztalati adatok feldolgozása).

•

A folyamat egyik fontos része különböző döntési alternatívák felvázolása és ezek hatásainak becslése. Például ha egy önkormányzat parkolási díj bevezetését tervezi, akkor figyelembe kell venni a rendelkezésre álló ingyenes és fizetős parkolóhelyek számát, a parkolás iránti igényt (annak gyakoriságát, idejét stb.), a potenciális „fogyasztók” jellemzői (helyi lakosok vásárlóerejét és fizetési hajlandóságát), valamint a nem szándékolt gazdasági hatásokat (pl. belvárosi üzletek forgalmának csökkenése). Ezen változatok mentén ki lehet jelölni különböző alternatívákat és azok közül kiválasztani az optimális megoldást.

•

A szabályozási hatásvizsgálat esetén érdemes figyelembe venni méretgazdaságossági szempontokat, azaz nem biztos, hogy kisebb településeknél megtérülnek a komplex vizsgálat elvégzésére fordított összegek. MEGAKOM Stratégiai Tanácsadó Iroda

13


9 Nagykálló – pályázati menedzsmentfolyamat A mintegy 13 ezer lakosú Nagykálló önkormányzata kifejezetten magas pályázati aktivitást mutat. Az európai uniós támogatással az Új Magyarország Fejlesztési Terv (ÚMFT) forrásainak igénybevételével megvalósított önkormányzati projektek száma kiemelkedő országos, regionális és megyei szinten egyaránt. 5. ábra Az önkormányzati pályázatok átlagos számának összehasonlítása az ÚMFT vonatkozásában (db/település) 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

45

Nagykálló 24

Kistérségi átlag

19

17

Megyei átlag

12 6

8

Régiós átlag 5

Beérkezett pályázatok

6

3 4 3

Támogatott pályázatok

5

2 3 2

Leszerződött pályázatok

5

2 3 2

Országos átlag

Megkezdett pályázatok

Forrás: www.emir.nfu.hu (2011.06.27.)

A pályázatok számához hasonlóan magas az önkormányzat által elnyert támogatások összege is. A támogatások nagyságrendjét jelzi, hogy azok összege egyes években megegyezik az önkormányzat átlagos költségvetésével (2-3 milliárd forint). A megvalósított projektek jelentős része viszonylag összetett és nagy költségvetésű, amelyek esetében jellemzően a projektmenedzsment tevékenységek is bonyolultabbak és erőforrás-igényesebbek. A város nagyságrendjéhez és a hivatal létszámához képest a fejlesztések előkészítése és végrehajtása jelentős adminisztrációs többlet-terhet jelent, amely azonban sokszor csak időszakosan jelentkezik, ezért mind adminisztratív, mind kapacitásszervezési oldalról fontos egy hatékony és logikus pályázati menedzsmentrendszer kialakítása. Ennek érdekében bevezettek egy, kifejezetten EU-pályázatok menedzselésére irányuló informatikai alkalmazást. A szoftver alapfilozófiája, hogy egy projekt végrehajtása során olyan mennyiségű adat és feladat merül fel, amelyek tárolása/végrehajtása informatikai támogatottsággal egyszerűbb, hatékonyabb és biztonságosabb. A rendszer folyamatosan követi a megvalósult tevékenységek hatását a projektvégrehajtás ütemére és a pénzügyi helyzet alakulására. Az informatikai alkalmazás bevezetésének és az új pályázati folyamat kialakításának lépései a következők voltak: •

elvárások és lehetőségek egyeztetése az önkormányzat és az informatikai szolgáltató között,

•

részletes igényfelmérés a pályázatkezelésben érintett munkavállalók körében,

•

az informatikai alkalmazás testre szabása a szükségleteknek megfelelően,


14


•

az informatikai alkalmazás eljárásainak kialakítása egy mintapályázattal,

•

adatbevitellel kombinált képzések az érintett munkatársak számára,

•

pályázatmenedzselési protokoll összeállítása külső szakértők bevonásával,

•

teszt- és helpdesk-időszak, a felhasználók visszacsatolásával finomhangolás.

9.1 Legfontosabb tanulságok A pályázati menedzsmentfolyamat kialakítása és bevezetése, valamint az ehhez kapcsolódó szervezeti változások végrehajtása Nagykálló Város Önkormányzatában jól példázza, hogy •

nem elegendő fejlesztési-támogatási forrásokat szerezni, hanem képesnek kell lenni azokat megfelelő szervezeti keretek és eljárásrendi szabályok között felhasználni;

•

önmagában egy informatikai alkalmazás megvásárlása nem jelent megoldást a szervezeti problémára, azt a helyi viszonyokhoz illeszkedve adaptálni kell;

•

az érintett munkavállalókat aktívan, már a folyamat kezdetén be kell vonni a teljes folyamatba, motiválni kell őket az eljárásrendi lépések közös kidolgozására;

•

az informatikai támogató rendszerek alkalmazása csak abban az esetben lehet hosszú távon is eredményes, ha azt ténylegesen használják és aktualizálják;

•

a külső szakértők bevonása nemcsak a folyamat szakmai támogatását és facilitálását szolgálja, hanem általuk kiküszöbölhetők az esetleges tartalmi és minőségbeli hibák.


15


10 Hajdúszoboszló – e-közigazgatás Hajdúszoboszló Város Önkormányzata élenjáró az internetes ügyintézés terén: az elmúlt időszakban több nagyvolumenű e-közigazgatási projektet is generált, illetve megvalósított. „IKeR” Integrált Kistérségi Elektronikus Közigazgatási Rendszer Az IKeR eredetileg 17 észak-alföldi település bevonásával, 454 millió forint EU-támogatással valósult meg. A projekt célja egy integrált, elektronikus kistérségi közigazgatási rendszer kialakítása és alkalmazása volt. Létrehoztak egy internetes közigazgatási portált, egy elektronikus irat- és ügymenetkezelő rendszert, egy feladat-költség alapú gazdálkodást támogató rendszert, továbbá egy kistérségi térinformatikai erőforrás-térképet. A csatlakozó önkormányzatoknál kiépült a rendszer eléréséhez szükséges IKT-infrastruktúra, továbbá megtörtént az önkormányzati dolgozók képzése és a potenciális ügyfelek felkészítése is. A létrehozott rendszer a közigazgatási eljárások, folyamatok elektronikus kezelését teszi lehetővé hivatali és ügyféloldalon, garantált minőségű szolgáltatásokat biztosítva a helyi vállalkozások és lakosok számára. A szoftver a hagyományos, személyes megjelenésen alapuló ügyintézési formát is hatékonyan támogatja (150 ügyfajtában). 100 ügyfajtában lehetséges a kérelem elektronikus levélben történő benyújtása, közülük folyamatosan növekvő számú ügyfajtában lehetséges a – díjfizetést kivéve – teljes elektronikus ügyintézés. „ADATSZTÁR” adatkezelő, információszolgáltató rendszer A 105 millió forintos EU-támogatással kialakított ADATSZTÁR rendszernek köszönhetően megvalósult a Hajdúszoboszlói kistérségi önkormányzatok közérdekű adatvagyonának felmérése, átstrukturálása, kialakult az adatgazdálkodás eljárásrendje, az adatkezelés IKTháttere, továbbá megtörtént a felhasználók célirányos képzése. A rendszer révén hatékonnyá, gyorssá és hitelessé vált a különböző statisztikai adatszolgáltatás – az információbiztonság és az adatvédelem maximális figyelembevételével. Az ADATSZTÁR az alábbi naprakész adatbázisokat és nyilvántartásokat tartalmazza: •

A Közadattár települési statisztikai adatokat tartalmaz több évre visszamenőleg.

•

A Közzétételi Lista az elektronikus információszabadságról szóló törvénynek és az „üvegzseb” rendelkezéseknek megfelelően szervezeti adatokat, valamint az önkormányzati működésre, gazdálkodásra vonatkozó információkat közöl.

•

A térinformatikai Helyi Építési Szabályzat a potenciális befektetőknek, építtetőknek, tervezőknek kínál hasznos többletszolgáltatást.

•

A Nyilvántartási Adatok az önkormányzati hatósági és nem hatósági nyilvántartások metaadatbázisa.

Intelligens SMS alapú közigazgatási szolgáltató rendszer A Hajdúszoboszlói kistérségben 2003-ban bevezettek egy ún. I-SMS szolgáltatást is, amely néhány másodperc alatt ügyintézési tudnivalókat küld automatikus válaszüzenetként az ügyfeleknek. Számos hasznos információ is elérhető a rendszerben, illetve különböző funkciókra is használható (hivatali alapinformációk, közérdekű adatok, ügyintézéshez


16


szükséges iratok, időpontfoglalás, ügyintézés, tömeges üzenetek, közösségi szavazás). Az ISMS szolgáltatást – annak viszonylagos nehézsége miatt – egyelőre kevesen használják, előrelépést az jelenthetne, ha országos szinten is bevezetnék a rendszert.

10.1 Legfontosabb tanulságok Hajdúszoboszló Város Önkormányzata jelentős tapasztalatokat szerzett az e-közigazgatás bevezetése és alkalmazása terén. Az ilyen projektek sikerességét több tényező befolyásolja: •

szükség van legalább egy vezetői szintű személyre, aki – egyfajta mozgatórugóként – teljes mértékben a fejlesztések és az ezzel járó változások mögé áll, valamint ideális esetben megfelelő szakmai kompetenciával is rendelkezik;

•

az e-közigazgatás bevezetése speciális informatikai ismereteket igényel, ezért a szokásosnál is nagyobb mértékben kell külső szakértőkre támaszkodni;

•

figyelembe kell venni a méretgazdaságossági tényezőket is;

•

meg kell teremteni a kompatibilitást a különböző rendszerek között;

•

rugalmasan kell reagálni a fogyasztói igényekre és a technológiai változásokra.


17

Jó gyakorlatok az önkormányzati modernizációban

Recommend Documents