JIHOýESKÁ UNIVERZITA V ýESKÝCH BUDċJOVICÍCH ZemČdČlská fakulta
DIPLOMOVÁ PRÁCE
2012
Jan Kálal
JIHOýESKÁ UNIVERZITA V ýESKÝCH BUDċJOVICÍCH ZemČdČlská fakulta
Studijní program: M4101 ZemČdČlské inženýrství Studijní obor:
ProvoznČ podnikatelský obor
DIPLOMOVÁ PRÁCE Optimalizace logistického systému spoleþnosti Ferenþík s.r.o.
Vedoucí diplomové práce:
Autor:
Ing. Radek Toušek, Ph.D.
Jan Kálal
2012
Prohlášení
Prohlašuji, že svoji diplomovou práci na téma „Optimalizace logistického systému spoleþnosti Ferenþík jsem vypracoval samostatnČ pouze s použitím pramenĤ a literatury uvedených v seznamu citované literatury. Prohlašuji, že v souladu s § 47b zákona þ. 111/1998 Sb. v platném znČní souhlasím se zveĜejnČním své diplomové práce, a to v nezkrácené podobČ elektronickou cestou ve veĜejnČ pĜístupné þásti databáze STAG provozované Jihoþeskou univerzitou v ýeských BudČjovicích na jejich internetových stránkách, a to se zachováním mého autorského práva k odevzdanému textu teto kvalifikaþní práce. Souhlasím dále s tím, aby toutéž elektronickou cestou byly v souladu s uvedeným ustanovením zákona þ. 111/1998 Sb. zveĜejnČny posudky školitele a oponentĤ práce i záznam o prĤbČhu a výsledku obhajoby kvalifikaþní práce. RovnČž souhlasím s porovnáním textu mé kvalifikaþní práce s databází kvalifikaþních práci Theses.cz provozovanou Národním registrem vysokoškolských kvalifikaþních práci a systémem na odhalování plagiátĤ.
V Hluboké nad Vltavou dne 24. 11. 2012
____________________ Jan Kálal
PodČkování
Na tomto místČ bych rád podČkoval vedoucímu mé diplomové práce panu Ing. Radku Touškovi, Ph.D, za jeho odborné rady, pĜipomínky a pomoc pĜi vzniku této diplomové práce. Dále dČkuji majitelĤm a pracovníkĤm Zahradnického centra Ferenþík s.r.o., Flor-express KadaĖ, s.r.o. za umožnČné konzultace a poskytnuté informace potĜebné ke vzniku této práce.
OBSAH
1 Úvod͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϭ 2 Literární rešerše ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘Ϯ 2.1 Logistika ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘Ϯ 2.1.1 Vznik a vývoj ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘Ϯ 2.1.2 Co je logistika ͙͙͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϯ 2.2 Logistický ĜetČzec ͙͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϲ 2.2.1 Materiálový tok ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϳ 2.2.2 Informaþní tok ͙͙͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϴ 2.3 ěízení dodavatelského ĜetČzce - Suplly chain Management͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϴ 2.4 ěízení zásob͙͙͙͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϭϬ 2.4.1 Druhy zásob ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϭϬ 2.4.2 Náklady na zásoby ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϭϭ 2.5. Skladování͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϭϮ 2.5.1 Funkce skladování͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϭϮ 2.6 Trendy v logistice͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϭϰ 2.6.1Outsourcing͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϭϰ 2.6.2 Reverse engineering͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϭϱ 2.6.3 Strategické aliance͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϭϲ 2.6.4 Strategické aliance v logistice͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘Ϯϭ 3 Metodický postup͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘Ϯϰ 3.1 Cíl diplomové práce͙͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘Ϯϰ 3.2 Metody sbČru dat ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘Ϯϰ 3.2.1 Pozorování͙͙͙͙͙͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘Ϯϰ
3.2.2 VytČžení podnikové evidence͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘Ϯϰ 3.2.3 ěízené rozhovory͙͙͙͙͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘Ϯϱ 3.3 Metodika práce ͙͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘Ϯϱ 4 Charakteristika spoleþnosti ͙͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘Ϯϲ 4.1 Historie͙͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘Ϯϲ 4.2 Základní informace o spoleþnosti͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘Ϯϳ 5 Vlastní práce ͙͙͙͙͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘Ϯϴ 5.1 Analýza logistického systému͙͙͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘Ϯϴ 5.1.1 Historie logistického systému ve spoleþnosti͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘Ϯϴ 5.1.2 DĤvody vytvoĜení strategické aliance͙͙͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϯϬ 5.1.3 PĜínosy vstupu do aliance͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϯϭ 5.1.4 Vliv vstupu spoleþnosti do aliance na logistiku͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϯϮ 5.1.5 Logistika dopravy kvČtin.͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϯϰ 5.1.6 Analýza interních tokĤ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϯϴ 5.1.7 Analýza hmotných tokĤ ͙͙͙͙͙͙͙͙͙͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϰϭ 5.1.8 PĜíjem zboží ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϰϱ 5.1.9 Skladování͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϰϲ 5.1.10 ZpČtný odvoz vratných obalĤ.͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϰϳ 5.1.11 Reklamace͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϰϴ 5.1.12 Archivace a kontrola ͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϱϬ 5.2 Vymezení kritických faktorĤ͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϱϭ 5.3 Návrhy a doporuþení.͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϱϮ 6 Diskuze ͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϱϰ 7 ZávČr͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϱϱ 8 Summary͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϱϳ 9 PĜehled literatury.͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘͘ϱϴ
ϭϬWƎşůŽŚLJ͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙͙ϲϭ
1. ÚVOD Slovo logistika už slyšel ve svém životČ snad každý dospČlý þlovČk. Avšak ne každý þlovČk ví, co se skuteþnČ za tímto pojmem schovává. NČkdo si myslí, že logistika je napĜíklad pĜepravování zboží z místa A do místa B. Jiný si myslí, že logistikou je uskladnČní zboží ve skladČ nebo pĜesouvání daného zboží v obchodČ. Tyto jednotlivé þinnosti samy o sobČ nejsou logistikou, jsou jen jejími souþástmi. Logistika lze nazývat stav, když všechny tyto þinnosti vedou k tomu, aby se požadované zboží z místa A dostalo v daném þase, ve správné kvalitČ a požadovaném množství do místa B, a to za optimální náklady. V souþasné dobČ je logistika jako taková podstatnou souþástí strategie každé organizace þi podniku. ýím rychleji roste trh a konkurence, tím je požadavek na co možná nejnižší koneþnou cenu výrobku ze strany koneþného zákazníka vČtší. Toto vede podniky k tomu, aby zaþaly hledat možnosti, jak náklady ovlivĖující koneþnou cenu minimalizovat. Souþástí tČchto dĤležitých nákladĤ jsou i náklady vynaložené na logistiku. Proto by se mČl každý podnik, který chce být konkurenceschopný, soustĜedit na optimalizaci informaþních a materiálových tokĤ takovým zpĤsobem, aby tyto náklady byly efektivnČ vynaložené. Informaþní a materiálové toky jdou ruku v ruce, protože þím efektivnČji dokážeme ovládat informaþní toky, tím efektivnČji jsme schopni Ĝídit i toky materiálové. ZároveĖ þím efektivnČji dokážeme nakládat s informaþními toky, tím lépe jsme schopni optimalizovat velikost zásob a nastavit úroveĖ zákaznického servisu na požadovanou mez. Cílem je tedy dosáhnout co možná nejkratší a nejpĜímČjší cesty zboží, a to bez nadbyteþného kĜížení cest a minimální manipulace s ním. Dále je nezbytné nastavit tok informací takovým zpĤsobem, který umožní plynulé fungování materiálového toku. Tato diplomová práce se zabývá logistickým systémem, jeho materiálovými a informaþními toky ve spoleþnosti Ferenþík s.r.o., která se zabývá prodejem zahradnického sortimentu, kde dĤraz je kladen pĜedevším na prodej rostlin. KvĤli specifiþnosti dopravy a prodeje rostlin, kdy je vČtšina kvČtinového sortimentu, který spoleþnost prodává, nakupována a následnČ dovážena ze zahraniþní, je nezbytné, aby celý logistický systém fungoval tak jak má, protože kvalita kvČtin je dána nejenom jejím bezvadným vzhledem, ale pĜedevším dobou mezi tím, kdy je kvČtina uĜíznuta, až po okamžik, kdy je daná kvČtina nabídnuta k prodeji koncovému zákazníkovi.
1
2. LITERÁRNÍ REŠERŠE 2.1 Logistika Pojem logistika je odvozen od Ĝeckého slova „logos“, což znamená Ĝád, poĜádek, princip, systém. [8]
2.1.1 Vznik a vývoj logistiky Vznik logistiky není pĜesnČ znám a ani vznik pojmu logistika se nevysvČtluje jednotnČ. NČkteĜí autoĜi jej pĜipisují Napoleonovu ubytovateli, generálu Jominimu, který popisuje systém pro rozmístČní a zásobování vojsk. Jiní uvádČjí obdobná systémová Ĝešení již v hluboké historii, napĜ. ve starém EgyptČ pĜi stavbČ pyramid. [1] PotĜeba organizovat zásobování a jeho toky byla vždy nejprve v armádČ. První náznaky se objevily již ve starovČkém ěecku, ěímu a Byzancii. Existovali dĤstojníci s titulem Logistikas, kteĜí byli zodpovČdní právČ za zásobování. V moderním váleþnictví se dĤležitost logistiky ukázala naplno. Frontu bylo nutné neustále zásobovat stĜelivem, potravinami, lidmi i zbranČmi. Do obchodu pĜešla logistika v 50. letech, stalo se tak v USA jako snaha ještČ více snížit náklady. Systém byl vytvoĜen analogicky podle vojenského modelu, který se ukázal jako úspČšný a rozhodl mnoho bitev. [9] Logistika patĜí k relativnČ mladým vČdním disciplínám, jejíž poþátky lze datovat do padesátých let minulého století, kdy koncentrace výrobních kapacit, umožnČná prĤmyslovou revolucí, pĜedstihla možnosti dosavadních metod distribuce hotových výrobkĤ, kterým zatím nebyla vČnována systematická pozornost. [10] Do Evropy se logistika dostává koncem 60. let. [2] Dalším
významným
impulzem
byl
postupný
pĜechod
od
trhu
výrobce,
charakteristického výrobou omezeného sortimentu výrobkĤ ve velkých výrobních dávkách, k trhu zákazníka, jehož dĤsledkem byla potĜeba rychlé inovace výrobkĤ a nutnost vyrábČt široký sortiment výrobkĤ. Vedle silného tlaku na snižování nákladĤ, vyvolaných zmČnami ekonomického klimatu v tomto období, bylo tĜeba Ĝešit i realizaci nových požadavkĤ
2
marketingu. Šlo zejména o potĜebu prodeje výrobkĤ v široké škále distribuþních ĜetČzcĤ a nutnost poskytovat zákazníkĤm stále širší paletu služeb. To vše vedlo k vývoji nových, levnČjších a úþinnČjších metod distribuce hotových výrobkĤ a surovin. Rychlý rĤst zájmu podnikatelské praxe o zpracování dlouhodobé logistické koncepce je vyvolán pĜedevším trvalým rĤstem nároþnosti logistických operací na pracovní síly. Jen systémové, integrované pojetí logistického systému umožní tento trend zastavit a nahrazovat pracovní sílu kapitálovými prostĜedky. Integrující funkce logistiky je všeobecnČ uznávaná a její vliv lze nalézt ve všech složkách managementu podnikĤ. Její význam stále roste s rozvojem integraþních tendencí, kdy jednotlivé regionální trhy nabývají charakteru trhĤ globálních. Úspory nákladĤ dosažitelné uplatĖováním logistiky jsou odhadovány na 5 až 10 % v zemích s fungujícími distribuþními systémy. Za významný faktor je také považována možnost využívání logistiky jako úþinného nástroje konkurenþního boje pĜi zvyšování podílu na trhu. Cena srovnatelných výrobkĤ se mnoho neliší, jejich kvalita je srovnatelná, reklama je stejnČ masivní a možnosti odlišení se zaþínají soustĜećovat do oblasti poskytování služeb zákazníkĤm a snižování nákladĤ spojených s Ĝízením a vlastní realizací tokĤ zboží dodavateli výchozích surovin poþínaje a koneþným zákazníkem konþe. ProstĜedkem dosažení naznaþených cílĤ je právČ logistika. [10]
2.1.2 Co je logistika Logistika je vČdní obor, který se zabývá fyzickými toky zboží þi jiných druhĤ zásob od dodavatele k odbČrateli a informaþními toky v písemné nebo i ústní podobČ. Mezi toky proudící v logistice zahrnujeme toky zboží, penČz a informací. [11] Logistika je souborem þinností, jejichž úkolem je zajistit, aby bylo správné zboží, ve správném þase, ve správném množství, ve správné kvalitČ na správném místČ a se správnými náklady. [11] VČda používá pojem logistika pro systémovou teorii zahrnující všechny procesy, které slouží k pĜekonávání prostoru a pĜeklenutí þasu libovolných objektĤ – logistika je plánování potĜeby, výkonu, þasu a prostoru, jakož i Ĝízení a provádČní plánovaných materiálových tokĤ pĜi hledání nákladového optima. [19]
3
Logistika se také ale zabývá i tČmito toky uvnitĜ jednotlivých firem, a to i vþetnČ rĤzných systémĤ skladování zásob. Úþelem celého oboru je tyto toky optimalizovat tak, aby pĜedstavovaly pro firmu co nejmenší náklady. [11] Logistika je rozmístČní zdrojĤ v þase, strategické Ĝízení celého dodavatelského ĜetČzce. Logistika je umČním a vČdou Ĝídit a kontrolovat tok zboží, energií, informací a ostatních zdrojĤ k zákazníkovi. [12] Pojem logistika dnes skuteþnČ hýbe mnoha firmami a v niþem si nezadá s popularitou slov jako e-business, elektronická komerce, B2B, ERP systémy, systémová integrace, eprocurement, e-marketing ap. Logistika jako vČdní obor zahrnuje skuteþnČ obrovsky složitou a významnou problematiku. Dá se Ĝíci, že logistika je umČním a vČdou Ĝídit a kontrolovat tok zboží, energií, informací a ostatních zdrojĤ k zákazníkovi. Podmínkou úspČšnosti projektu logistické reorganizace je správné urþení reálné funkþnosti logistiky a nalezení limitujících faktorĤ, které by mohly celý systém zhroutit nebo alespoĖ omezují jeho výkonnost. V pĜípadČ globálnČji zadaných projektĤ je provádČn podrobnČjší logistický audit, který definuje potenciální hrozby a také pĜíležitosti s nejvČtším potenciálem
dosažení
požadovaných
cílĤ.
Oþekávané
zisky
jsou
konfrontovány
s oþekávanými investiþními náklady. Neustálou komunikací se zadavatelem je tvoĜena jeho logistická strategie. Specializované projekty jsou zacílené na vybrané logistické þinnosti a funkce. NejþastČjší aplikace jsou zamČĜeny na dopravu, skladování a Ĝízení zásob a logistické informaþní systémy. Obsah Ĝešení podle požadavkĤ zadavatele zahrnuje technologické, procesní, investiþní nebo technické hodnocení. [8] Logistika zahrnuje všechny þinnosti nutnČ realizované pro zajištČní pĜedání výrobku nebo služby koneþnému zákazníkovi. PĜi optimalizaci logistiky je nutné posuzovat její funkþnost jako celek. Systém zahrnuje nČkolik funkcí a þinností, jejichž efektivní sladČní pĜinese požadovaný efekt ve formČ zvýšení kvality služeb nebo snížení nákladové ceny výrobku. [12] Logistika zahrnuje organizaci, plánování, Ĝízení a výkon tokĤ zboží. Vývojem a nákupem poþínaje, výrobou a distribucí podle objednávky finálního zákazníka konþe. Tak
4
aby byly splnČny všechny požadavky trhu pĜi minimálních nákladech a pĜi minimálních kapitálových výdajích. [8] Nejvyšším cílem logistického Ĝízení je pĜemisĢování zboží, informací, energie, osob a financí v žádaném okamžiku na požadované místo, pĜi optimálních podmínkách, nákladech a s úrovní služeb vyhovujících nárokĤ odbČratele. Logistická koordinace a synchronizace prĤtoku materiálu a informací napĜíþ podnikem je nesnadnou záležitostí, neboĢ obsahuje urþité dílþí cíle, které sledují jednotlivé útvary, a tyto cíle jsou þasto velmi rozmanité a leckdy až protichĤdné. [1]
Obr. 1: ýlenČní logistiky
Zdroj: [13]
ZjednodušenČ lze Ĝíci, že logistika je nauka, ve které jde v principu o to, aby byly správné vČci a ve správný þas na správném místČ, a to vše pĜi zachování minimálních nákladĤ. [12]
5
2.2 Logistický ĜetČzec Z angliþtiny je známo slovní spojení The Total Supply Chain, které v pĜekladu znamená logistický ĜetČzec. V anglickém spojní je pouze zdĤraznČno, že se jedná o integrovaný ĜetČzec, tedy ucelený vztah od dodavatele k zákazníkovi. [5] Logistický ĜetČzec je chápán jako jednota hmotné a nehmotné stránky, pĜiþemž hmotná stránka spoþívá v pĜemísĢování vČcí (surovin, základního a pomocného materiálu, nakupovaných dílĤ, nedokonþených a nových výrobkĤ, obalĤ a odpadu), popĜípadČ energie nebo osob a nehmotná stránka spoþívá v pĜemisĢování informací potĜebných k tomu, aby se pĜemístČní vČcí, energie þi osob mohlo uskuteþnit. Dále spoþívá v pĜemisĢování penČz (zpravidla v bezhotovostní formČ), Ĝízeném v zájmu udržení likvidity podniku. [20] Logistický ĜetČzec je systém propojený od dodavatelĤ až po finální zákazníky, þehož je dosahováno pomocí integrované koordinace a synchronizace procesĤ. [21] Logistické ĜetČzce je možné rozdČlit do tĜí rĤzných typĤ podle jejich složitosti:
tradiþní ĜetČzec s nepĜetržitými toky – výrobky se vyrábČjí ve velkém množství, aby bylo docíleno snížení cen vstupĤ, pro tento tok jen nutná existence skladĤ a meziskladĤ je uplatĖován push princip (tlaþný);
ĜetČzec s kontinuálními toky – opakem prvního toku je ĜetČzec s kontinuálními toky, který se snaží odstranit sklady a vyrábČt pouze pro potĜeby koneþného zákazníka, resp. podle jeho objednávek, materiálový tok je plynulý, je uplatĖován systém pull (taženého) principu Just-in-time;
ĜetČzec se synchronním tokem – pĜedpokladem tohoto toku je existence vyspČlé komunikace, a to automatická identifikace a elektronická výmČna dat mezi þlánky ĜetČzce, který je složen pouze z dodavatele, výrobce a zákazníkĤ, novČ zde musí být vytvoĜen Ĝídící þlánek, který má za úkol synchronizovat dle všech dostupných informací všechny procesy v ĜetČzci. [22]
6
Mezi þlánky dodavatelského ĜetČzce proudí v obou smČrech toky – finanþní, informaþní, materiálové a rozhodovací:
finanþní – zahrnuje rĤzné podoby finanþních transakcí (platby, úvČry apod.);
informaþní – zabezpeþuje ĜetČzce veškerými potĜebnými informacemi (plány, objednávky apod.);
materiálový – zahrnuje všechny toky surovin, meziproduktĤ, hotových výrobkĤ, reklamace, vrácení, servis, recyklace a likvidace produktĤ mezi dodavateli a odbČrateli v obou smČrech tohoto toku;
rozhodovací – tok, který ovlivĖuje celkový prĤbČh a výkon ĜetČzce, je ovlivĖován rozhodnutími a jednáními každého z úþastníkĤ. [23]
2.2.1 Materiálový tok Materiálový tok je souþástí logistického ĜetČzce – dynamické propojení trhu spotĜeby s trhy surovin, materiálĤ a dílĤ v jeho hmotném a nehmotném aspektu, které úþelnČ vychází od poptávky (objednávky) koneþného zákazníka (kupujícího spotĜebitele), resp. které se váže na konkrétní zakázku, výrobek, druh þi skupinu výrobkĤ. Materiálový tok je potom oznaþován jako pohyb materiálu ve výrobním procesu nebo v obČhu, provádČný pomocí aktivních prvkĤ (nejþastČji pomocí manipulaþních dopravních, pĜepravních a pomocných prostĜedkĤ) cílevČdomČ tak, aby materiál byl k dispozici na daném místČ a v potĜebném množství, nepoškozený v požadovaném okamžiku, a to s pĜedem urþenou spolehlivostí. [24] Pro materiálové toky platí celá Ĝada ekonomických závislostí, z nichž nČkteré se projevují i na úrovni celého logistického ĜetČzce. NapĜíklad jednicové náklady na materiálový tok jsou ovlivnČny následujícími þiniteli: povahou materiálu, množstvím materiálu, trasou, úrovní Ĝízení, þasem. [24]
7
2.2.2 Informaþní tok Hlavním cílem informaþního zabezpeþení logistického procesu je plánování a koordinace jednotlivých operací. Jde o to, aby byl k dispozici dostatek informací pro sladČní rozporĤ, které mohou mezi velikostí objednávek, dostupnosti zásob a naléhavostí plnČní jednotlivých požadavkĤ vzniknout. Management se soustĜećuje pĜedevším na:
pĜedpovČdi poptávky zákazníkĤ na jednotlivé výrobky;
zpracování objednávky;
plánování výroby;
plánování potĜeby zásob a kapacity. [28]
Aby mohl finanþní tok plnit svoji funkci, musí být k dispozici úþinný výpoþetní systém s aktuální databází poskytující pĜehled o objednávkách odbČratelĤ, stavu zásob hotových výrobkĤ, plánu výroby a jeho plnČním, zásobách surovin a nedokonþené výroby. [28]
2.3 ěízení dodavatelského ĜetČzce – Supply Chain Management Pokud spoleþnost vyrábí z materiálu zakoupeného od dodavatelĤ a tyto výrobky jsou prodávány zákazníkĤm, pak se jedná o dodavatelský ĜetČzec. NČkteré dodavatelské ĜetČzce jsou jednoduché, zatímco jiné jsou pomČrnČ složité. Složitost dodavatelského ĜetČzce se liší v závislosti na velikosti podniku a složitosti a poþtu položek, které jsou vyrábČny. Jednoduchý dodavatelský ĜetČzec se skládá z nČkolika prvkĤ, které jsou spojeny s pohybem zboží. Dodavatelský ĜetČzec zaþíná a konþí se zákazníkem. [32] ěízení
dodavatelského
ĜetČzce
pĜedstavuje
integraci
obchodních
procesĤ
od koncového uživatele až po prvotní dodavatele, kteĜí poskytují výrobky, služby a informace, jež pĜedávají hodnotu. [25]
8
Aby bylo zajištČno, že dodavatelský ĜetČzec funguje co nejúþinnČji a vytváĜí nejvyšší úroveĖ spokojenosti zákazníkĤ s co nejnižšími náklady, firmy pĜijaly Supply Chain Management. Supply Chain Management má tĜi úrovnČ þinností:
strategické;
taktické;
operativní.
Strategické þinnosti Na této úrovni se vedení spoleþnosti zamČĜí na vysokou úroveĖ strategických rozhodnutí týkajících se celé organizace, jako je velikost a umístČní výrobních závodĤ, prodejních trhĤ a partnerství s dodavateli produktĤ. Taktické þinnosti Je nutné se zamČĜit na pĜijetí opatĜení, která budou vytváĜet nákladové výhody jako je využití osvČdþených postupĤ, rozvoj nákupní strategie, práce s logistickými spoleþnostmi, snížení nákladĤ na skladování zásob. Provozní þinnosti Rozhodnutí na této úrovni se provádí každý den, Mají vliv na produkty v rámci dodavatelského ĜetČzce. Operativní rozhodnutí zahrnují vytváĜení harmonogramu zmČn výroby, kupních smluv s dodavateli, pĜíjímání objednávek od zákazníkĤ a pĜesun výrobkĤ i zboží. [25] Pokud spoleþnost oþekává dosažení výhody plynoucí z jejich procesního Ĝízení dodavatelského ĜetČzce, budou nutné urþité investice do technologií. PilíĜem mnoha velkých firem byla velmi nákladná Enterprise Ressource Planning (ERP), jako je napĜíklad SAP a Oracle. Vzhledem k tomu, že již je bČžné využití internetových technologií, všechny podniky mohou využít okamžité komunikace mezi prodejci a zákazníky. Internet umožĖuje vþasnou aktualizaci informací, která je klíþová v Ĝízení dodavatelského ĜetČzce. [25] Zatímco firmy v minulosti optimalizovaly zejména takové funkce, jako jsou nákup, výroba a odbyt, musí v budoucnosti lépe vzájemnČ sladit horizontální sítČ a obchodní procesy.
9
Z toho vyplývá bezpoþet výhod, jako napĜíklad nižší náklady na skladování, vyšší flexibilita dodávek, kratší prĤbČžné procesní þasy i lepší kvalita výrobkĤ a služeb. Aby bylo možno tento optimalizaþní potenciál využít, musí být do úsilí o optimalizaci procesĤ zapojeni jak zákazníci, tak i dodavatelé. PĜitom je tĜeba usilovat o plynulý tok materiálu a informací mezi všemi zúþastnČnými partnery. To pĜedpokládá, že bude pomocí vhodných rozhraní a systémových protokolĤ možno optimálním zpĤsobem propojit zpravidla heterogenní systémové svČty. [27]
2.4 ěízení zásob Problematika volby správných rozhodnutí v oblasti zásob patĜí k nejriskantnČjším oblastem logistiky. [26] Zásobou se rozumí ta þást užitných hodnot, které byly vyrobeny, ale ještČ nebyly spotĜebovány. Cílem Ĝízení zásob je jejich udržování na takové (prĤmČrné) úrovni a v takovém složení, aby byla zabezpeþena rytmická a nepĜerušovaná výroba, jakož i pohotovost a úplnost dodávek odbČratelĤm, pĜiþemž celkové náklady s tím spojené by mČly být co nejnižší. Hlavním pĜedmČtem operativního rozhodování je zodpovČzení otázky, kdy a kolik objednat þi zadat do výroby pro doplnČní zásoby. ěízení zásob pĜedstavuje komplex þinností, které spoþívají v prognózování, analýzách, plánování operativních þinnostech a kontrolních operacích v rámci jednotlivých skupin zásob i v rámci zásob jako celku, a které vytváĜejí podmínky pro plnČní stanovených podnikových cílĤ s optimálním vynaložením nákladĤ a s optimální vázaností finanþních prostĜedkĤ v zásobách. [29]
2.4.1 Druhy zásob Dle funkce zásob v logistickém ĜetČzci jsou rozlišovány tyto druhy zásob: [28]
bČžná zásoba;
pojistná zásoba;
technologická zásoba.
10
Zásoba bČžná BČžná zásoba kryje v daných podmínkách po urþitou dobu prĤmČrnou zásobu. VytváĜí se proto, že je výhodnČjší objednávat výrobky po urþitých dávkách než po jednotlivých kusech, což by vČtšinou ani nebylo reálné. Zásoba pojistná Pojistná zásoba má vyrovnávat výkyvy jednak v poptávce, jednak v kolísání lhĤty v období, kdy zásoba již klesla pod objednací úroveĖ. Pokud k tČmto výkyvĤm dochází v dobČ, kdy zásoba ještČ nedosáhla objednací úrovnČ, pĜedpokládá se, že se výkyvy vzájemnČ vyrovnají, protože toto období bývá delší. [28] Zásoba technologická
zásoba pro dodržení požadované kvality zboží;
zásoba nedokonþené výroby;
zásoba dopravní. [28]
2.4.2 Náklady na zásoby Náklady spojené se zásobami je možné rozdČlit do tĜí základních skupin:
Objednací náklady. Zahrnují v sobČ náklady na administrativu spojenou s poĜízením a doplnČním zásoby, náklady na predikci a výzkum, náklady na kontrolu, zavedení do evidence, informaþní zpracování, úkony spojené s likvidací nebo úhradou faktur.
Náklady na skladování. Rostou se zvyšováním zásoby. Do této skupiny patĜí pĜedevším náklady na úroky z kapitálu vloženého do zásob, náklady na skladování a správu zásob, a náklady spojené s rizikem možné neprodejnosti výrobkĤ v dĤsledku poškození þi technické zastaralosti.
11
Náklady vznikající z nedostatku zásob. Jedná se o náklady pĜi zajišĢování náhradního plnČní, nevyužití výrobních kapacit nebo vznikající již pĜi vlastním prodeji (ztráta zákazníka, urychlená expedice apod.). [22]
Žádný sklad nemĤže mít takové zásoby, aby mohl uspokojit všechny, i náhodnČ vzniklé požadavky zákazníkĤ. Cílem by mČlo být dosažení vysoké, nikoliv však 100% úrovnČ služeb, a to prostĜednictvím pojistné zásoby. [28]
2.5 Skladování Skladování mĤžeme definovat jako tu þást podnikového logistického systému, která zabezpeþuje uskladnČní produktĤ (surovin, dílĤ, zboží ve výrobČ, hotových výrobkĤ) v místech jejich vzniku a mezi místem jejich vzniku a místem jejich spotĜeby, a poskytuje managementu informace o stavu, podmínkách a rozmístČní skladových produktĤ. [25]
2.5.1 Funkce skladování Jsou rozeznávány tĜi základní funkce skladování:
pĜesun produktĤ;
uskladnČní produktĤ;
pĜenos informací.
PĜesun produktĤ Do pĜesunu produktĤ je možné zahrnout:
pĜíjem zboží – vyložení, vybalení, aktualizace záznamĤ, kontrola stavu zboží, pĜekontrolování prĤvodní dokumentace;
12
transfer þi ukládání zboží – pĜesun produktĤ do skladu, uskladnČní a jiné pĜesuny;
kompletace zboží podle objednávky- pĜeskupování produktĤ podle požadavku zákazníka;
pĜekládka zboží (Gross-docking) – z místa pĜíjmu do místa expedice, vynechání uskladnČní;
expedice zboží – zabalení a pĜesun zásilek do dopravního prostĜedku, kontrola zboží podle objednávek, úpravy skladových záznamĤ. [30]
UskladnČní produktĤ Do uskladnČní produktĤ je možné zahrnout:
pĜechodné uskladnČní – uskladnČní pro doplĖování základních zásob;
þasovČ omezené uskladnČní – týká se zásob nadmČrných (nárazníkové zásoby). [30]
PĜenos informací PĜenos informací se týká stavu zásob, stavu zboží v pohybu, umístČní zásob, vstupních a výstupních dodávek, zákazníkĤ, personálu a využití skladových prostor (elektronická výmČna dat, technologie þárových kódĤ). Využití technologie þárových kódĤ významným zpĤsobem usnadĖuje evidenci materiálu a zboží, které je automaticky odeþteno þi pĜiþteno na sklad. Osobní poþítaþe hrají pĜi výmČnČ dat dĤležitou úlohu. NejrĤznČjší informaþní systémy znaþnČ urychlují, zefektivĖují a zkvalitĖují pĜenos informací, potĜebných k zajištČní všech funkcí skladování. Nepostradatelné je v této oblasti pochopitelnČ propojení poþítaþĤ do sítí. [30]
13
2.6 Trendy v logistice 2.6.1 Outsourcing Outsourcing je smluvní vztah s externím podnikem, na jehož základČ je na externí podnik odsunuta interní þinnost a tím zároveĖ i odpovČdnost spojená s obhospodaĜováním daného zdroje. Toto je také hlavní rozdíl oproti klasickému dodavateli. [5] Outsourcing je pĜenesení urþité þinnosti, kterou podnik dosud provádČl sám (nikoliv svojí hlavní þinnost), na externí firmu þi firmy – na poskytovatele služeb. MĤže se pĜenést þást þinnosti nebo þinnost celá. [22] Outsourcing je pĜenesení þinností na externího poskytovatele služeb, þímž se podnik mĤže plnČ soustĜedit na svoji hlavní þinnost a tím zefektivnit veškeré své þinnosti. PĜedmČtem outsourcingu mĤže být pouze nČkterá z dílþích þinností (doprava, skladování) nebo celá logistika. [28] Outsourcing je proces, pĜi kterém firma deleguje vedlejší þinnosti a práci ze své interní struktury na specializovaný externí subjekt. Outsourcing má vést ke snížení nákladĤ a k zamČĜení se na dĤležitČjší úkoly v rámci chodu podniku a tím k posílení vlastní konkurenceschopnosti. [31] Outsourcing je v posledních letech pĜedmČtem rostoucího zájmu v oblasti zvýšených aktivit. V logistice zahrnuje outsourcing nejþastČji zajišĢování smluvních dopravcĤ pĜi zajištČní pĜepravy. Outsourcing pĜitom dává podniku možnost využít pĜi zajištČní svých potĜeb ty nejlepší poskytovatele logistických služeb. Outsourcing mĤže být založen na partnerských (dlouhodobých smluvních) vztazích, anebo se sjednává ad hoc, pĜípad od pĜípadu. V tradiþním pojetí jsou obchodní strany v tČchto smluvních vztazích nezávislé, rovné a každé stranČ jde pĜedevším o její vlastní prospČch. [25] Hlavním dĤvodem pro využití outsourcingu je nutnost co nejpružnČji reagovat na pĜání zákazníkĤ. Jestliže se podnikový management zabývá vším bez rozdílu, ztrácí cenný þas a energii potĜebnou k rozhodování o hlavní þinnosti. Je lépe soustĜedit se na hlavní þinnost, na to, co je silnou stránkou podniku, na co podnik mĤže efektivnČ vynaložit vlastní zdroje. Ostatní je úþelné odsunout a organizaþnČ zeštíhlet. [5]
14
Druhým dĤvodem je snaha dostat se rychle na svČtovou úroveĖ anebo – bez velkých nákladĤ a nepĜimČĜeného úsilí – se tam udržet. [5] V rámci outsourcingu jsou nabízeny služby:
Služby operátora. Operátor nabízí volnou kapacitu dopravních prostĜedkĤ cizích subjektĤ, disponuje kontakty na jednotlivé dopravce, mĤže snížit náklady slouþením zakázek.
Služby dopravce. Firma je vlastníkem, spoluvlastníkem þi provozovatelem dopravních prostĜedkĤ.
Služby dopravní sítČ. Firma zabezpeþuje dopravu s využitím obvykle vlastní existující sítČ.
Služby jednooborové dopravní logistiky. KromČ vlastní dopravy jsou poskytovány i dobrovolné individuální služby (balení, pojištČní, celní formality, dílþí distribuce).
Služby logistického podniku (logistické služby „na míru“) – od pĜepravy, skladování, tĜídČní, kompletace, až do pĜebírání plné zodpovČdnosti za logistické uspokojování zákazníkĤ. [28]
2.6.2 Revers engineering Cílem zpČtného inženýrství je reorganizovat celý ĜetČzec vytváĜení výrobkĤ a logistických
þinností
a
usmČrnit
jej
na specifické
požadavky
daného
tržního
a konkurenþního prostĜedí, pĜiþemž se vychází od konce ĜetČzce. Je tedy zjevné, že veškerá þinnost je orientována na zákazníka a na splĖování jeho požadavkĤ – jaké vlastnosti by mČl výrobek mít, jaká cena výrobku je pro zákazníka akceptovatelná, jak dlouho je ochoten si na výrobek poþkat. Firma poté Ĝeší, jaké logistické výkony mají být na daný výrobek vynakládány a s jakou jakostí. [28]
15
Aplikací zpČtného inženýrství dochází ke zvýšené pĜidané hodnotČ pro zákazníka, a to zejména prostĜednictvím:
Optimálních lokací prací jejich pĜirozenou návazností.
ZmČnou pracovní náplnČ od jednotvárných úkonĤ k rozmanitČjším.
Redukcí kontroly na nezbytnou míru.
Permanentního vzdČlávání.
ZmČnou zpĤsobu hodnocení od þinností k výsledkĤm.
Posílení pravomocí.
Týmovou prací.
ZmČnou organizaþní struktury od hierarchické k ploché. [28]
2.6.3 Strategické aliance Od poloviny osmdesátých let zaþaly ve svČtČ narĤstat ostĜejší konkurenþní stĜety, ještČ zhoršené skokovými zmČnami podmínek a pĜedevším revolucí v oblasti informaþních technologií. Ta obrovsky urychlila globalizaþní procesy a pro transnacionální giganty (je jich ve svČtČ témČĜ 60 000) je dnes velmi snadné operovat na celé ploše svČta a ještČ za to dostanou od národních vlád zaplaceno ve formČ investiþních pobídek. Jdou tam, kde je to pro nČ nejvýhodnČjší. ZpĤsob, jak obstát v takto tvrdém konkurenþním prostĜedí, je vytváĜet strategické aliance. [14] Základní formy strategických partnerství:
„volné“ formy 1. pĜíležitostná spolupráce 2. „tiché“ spoleþenství
16
strategické aliance (v užším pojetí)
joint ventures – (obvykle zapoþítávány do strategických aliancí chápaných v širším pojetí)
„tČsné“formy 3. maržingy („fĤze“) 4. akvizice („skoupení“) [4]
V poslední dekádČ patĜí téma strategických partnerství (vþetnČ strategických aliancí) k velmi aktuálním a silnČ diskutovaným. Platí to nejen pro moderní manažerské teorie, ale zejména pro praktickou aplikaci ve vyspČlých tržních ekonomikách svČta. Ve stále rostoucí míĜe jde o téma životnČ naléhavé i pro þeskou hospodáĜskou sféru a to jak z hlediska podnikatelského „pĜežití“, tak i úspČchu v tvrdých konkurenþních podmínkách globalizující se svČtové ekonomiky. [15] Strategickou aliancí se rozumí organizaþní forma, která pomáhá zajišĢovat spoleþnou kooperativní podnikatelskou þinnost. TvoĜí ji dvČ þi více vzájemnČ samostatných organizaþních
jednotek
(„strategiþtí
partneĜi“).
Na
základČ
spoleþnČ
stanovených
strategických cílĤ taktických („operaþních“) pak strategická aliance pĤsobí jako relativnČ autonomní podnikatelská jednotka. Posláním této jednotky je aktivovat a zhodnocovat možné dodateþné efekty spolupráce („pozitivní kooperace“) strategických partnerĤ ve stanovené zájmové oblasti podnikatelské þinnosti. K zajištČní tohoto poslání disponuje strategická aliance vymezenými zdroji a má pravomoc i zodpovČdnost jich úþelnČ a úþinnČ využívat. Má též vymezená práva realizovat rizikové podnikatelské operace a podílet se na jejich podnikatelských dĤsledcích (ziscích nebo ztrátách). [4] Pod pojmem strategická aliance se rozumí – nejednou þasovČ omezená – spolupráce minimálnČ dvou právnČ, finanþnČ a hospodáĜsky nezávislých firem, které této spolupráci pĜisuzují velký strategický význam a hodlají si s její pomocí vytvoĜit dlouhodobé a výrazné konkurenþní výhody na vymezených podnikatelských polích nebo trzích. [4] Aliance umožĖuje jejím þlenĤm dlouhodobČ zlepšit tržní pozici vĤþi neþlenĤm. PĜíþiny vzniku aliancí – potĜeba spojit finanþní zdroje a rozložit riziko, potĜeba þelit
17
konkurenci, získání pĜístupu na cizí trhy, získání know-how a nové technologie, zlepšení vlastní image firmy. [16] Velmi jednoduchou, ale mimoĜádnČ výstižnou, definici strategických aliancí vytvoĜil Benjamin Tomeš – Casseres. Užívá ji i svČtovČ prestižní americká „Association of strategic Alliances Profesionals“ (ASAP). Strategické aliance charakterizují jako:
„dohody s otevĜeným koncem“, mezi
„separátními firmami“, které
„sdílejí nČkteré zájmy a zpĤsoby jejich dosažení“. [15]
Prvním krokem pĜi vytváĜení strategických aliancí je zhodnocení dosavadní þinnosti a provČĜení pĜíležitostí. Najdeme-li mezi pĜíležitostmi na oživení podniku i možnost strategické spolupráce s konkurentem, mĤžeme pĜistoupit k dalšímu kroku. Teoreticky jsme se tedy už rozhodli, že k alianci opravdu pĜistoupíme. Je ovšem potĜeba detailnČ promyslet, jakou roli bude takové spojenectví hrát v dalším rozvoji podniku. ýili pĜesnČ definovat úlohu strategické aliance. Zkrátka si podnikatel musí pokládat otázky typu: potĜebuji se s nČkým spojit? PomĤže mi to? Nebude mi pak takové spojenectví pĜekážet v podnikání? Útok a tajení informací nemusí být vždy nejlepší obrana pĜed konkurencí. Dodavatel by totiž napĜíklad mohl být levnČjší, kdyby vyrábČl ve velkém a dodával i konkurenci. Oblastí, kde podnikatel mĤže spolupracovat s konkurencí, je ale mnohem více. Zahrnují témČĜ všechny þinnosti podnikatele. Spolupracovat s konkurenty lze od výzkumu, výroby až po distribuci, prodej a vyĜizování reklamací. [17] Nejde pĜitom o zásadnČ dlouhodobou vazbu. DopĜedu se poþítá, že strategické aliance jsou flexibilní a že spolupráce mĤže být pouze doþasná. Svazky jsou sice pojištČné urþitými zárukami, ale sankce za porušení ujednání o spolupráci by nemČly být nijak vysoké. NicménČ na zaþátku je více než dobré promyslet, co vlastnČ od aliance firma oþekává a co do ní hodlá pĜinést. Strategická aliance má svá pro i proti. Podnik sice mĤžeme mít ze spolupráce výhody, ale stejný prospČch má mít zákonitČ i konkurence. Nabízí se tak možnost dozvČdČt se nČco více o ostatních v oboru. [17]
18
Strategické aliance jsou formou strategické spolupráce mezi firmami, to znamená, že firmy nespolupracují jenom nahodile, ale zároveĖ ještČ nejsou natolik pevnČ propojené vzájemnými vazbami jako napĜíklad u spoleþných podnikĤ, že není nesnadné ze strategického partnerství vystoupit, když se zmČní podmínky a je to výhodnČjší. Pružnost je výhodou strategických aliancí a dává jim lepší parametry úspČšnosti v souþasném bouĜlivém konkurenþním prostĜedí. [14] Strategická aliance je v podstatČ smlouva mezi firmami, které vzájemnČ využívají vlastní zdroje k dosahování spoleþných cílĤ. Firmy mohou formulovat strategické aliance se zákazníky, dodavateli nebo konkurenty. Firmy mohou za pĜedpokladu úspČšné strategické aliance zvýšit konkurenþní pozici, proniknout na nové trhy, získat dĤležité dovednosti a rozdČlit riziko nebo náklady hlavních vývojových projektĤ. [18] K vytvoĜení strategické aliance, by firmy mČly:
definovat jejich obchodní vizi a strategii podle toho, jak by vzájemná strategická aliance mČla nastavit spoleþnou firmu tak aby bylo dosaženo vlastních cílĤ jednotlivých firem;
ohodnotit a vybrat potencionální partnery na základČ úrovnČ jejich synergického pĜínosu a schopnosti tohoto budoucího partnera pracovat spoleþnČ;
vyvinou a vypracovat takovou vzájemnou spolupráci a vztahy, které by byly založeny na vzájemném poznávání a hledání pĜíležitostí s perspektivním partnerem;
vyjednávat a implementovat formální dohody, které zahrnují systémy monitoringu provádČní spoleþných þinností.
Strategické aliance jsou formovány k:
redukování nákladĤ skrze ekonomiku z rozsahu nebo zvýšení znalostní báze;
zajištČní pĜístupĤ k novým technologiím;
potlaþení þi zniþení konkurence;
19
vstupu na nové trhy;
redukci "cycle time";
zvýšení výzkumného a vývojového úsilí;
zlepšení kvality. [18]
Strategické aliance pomáhají k úspČchu jak vnČjšího, tak i vnitĜního podnikání. VnČjšímu podnikání napomáhají pĜedevším prostĜednictvím pozitivních kooperaþních efektĤ spolupráce s externími partnery. Ve vztahu k vnitĜnímu podnikání mĤže jít napĜíklad o pĜenos a využití „know-how“ k zdokonalení práce vlastních spolupracovníkĤ, respektive uþení se od partnerĤ. Význam strategických aliancí pro vnitĜní i vnitĜní podnikání je velmi mnohostranný. V tom je jedna z výrazných výhod jejich aplikace, napĜ. pĜed snahou zajišĢovat si vlastními silami všechny možnosti, které lze získat spoluprací. Pro zúþastnČné partnery mohou pĜitom existovat rĤzné dĤvody, respektive motivy pro využití strategických aliancí. Každý z dĤvodĤ mĤže mít navíc rĤznou závažnost, která se pak mĤže v þase pĜípravy a trvání strategické aliance mČnit. [4] Strategické aliance jsou uzavírány v zásadČ ze tĜí dĤvodĤ:
strategické aliance zamČĜené na sdílení þinností a zdrojĤ partnerĤ (spoleþné zásobování, prodej, výrobní kooperace apod. – tato forma je historicky nejstarší a bČžnČ se s ní lze setkat i v ýeské republice);
strategické aliance zamČĜené na redukci konkurenþních stĜetĤ – firmy se konkurenþním bojem vyþerpávají; þasto je lepší uzavĜít strategickou alianci pĜímo s konkurentem (jde-li to), nebo s jinou firmou, která posílí vaši pozici a odradí konkurenta od boje;
strategické aliance zamČĜené na vznik, pĜenos a využití znalostí. DĤraz na rozvoj tohoto poslání strategických aliancí je nejnovČjším svČtovým trendem. [14]
20
2.6.4 Strategické aliance v logistice Pojem aliance vyjadĜuje spojenectví, které mĤže vzniknout rĤzným zpĤsobem a na rĤzné úrovni. Strategické aliance v oblasti logistiky mezi sebou uzavírají napĜ.:
výrobci mezi sebou;
finální výrobci se svými dodavateli;
výrobci s poskytovateli logistických služeb;
poskytovatelé logistických služeb mezi sebou (to se stává výhodným, jestliže jsou jednotliví poskytovatelé úzce specializováni; spoleþná komplexní nabídka služeb je tržnČ zajímavČjší; do smluvního vztahu s objednatelem vstupuje pouze jeden z partnerĤ). Mohou vzniknout i sítČ strategických aliancí, prĤmyslové okrsky þi prĤmyslové klastry.[7]
Vznik aliancí vychází ze specializace – každý dČlá to, co dobĜe umí:
Výrobce: výzkum, vývoj produktĤ, marketing, výroba.
Obchod: obchoduje.
Logistický podnik: Ĝídí obchodníkĤv logistický ĜetČzec, poskytuje logistické služby (skladování, manipulace, pĜepravní balení, doprava, pĜíp. i Ĝízení zásob) vþetnČ logistického poradenství. Jeden logistický podnik mĤže obsluhovat i více ĜetČzcĤ, aby lépe vytížil svoje dopravní prostĜedky, sklady a balicí zaĜízení.
3PL = 3 party logistics = výrobce + obchodník + logistický podnik 4PL = 4 party logistics = výrobce + obchodník + logistický podnik + inf. technologie
21
Spolupráce v rámci 3PL a 4PL je založena na dlouhodobých smluvních vztazích. JasnČ definovaná pravidla spolupráce a její dlouhodobý charakter vede k prohloubení dĤvČry v obchodních vztazích. Jednotlivé strany musí sdílet provozní i strategické informace (EDI). [3]
Výhodou pro výrobce je zejména lepší úroveĖ služeb zákazníkĤm a snížení rizika chyb díky specializaci. [3] Pokud menší firmy nechtČjí dČlat tČm velkým jen dopravce þi skladníky, ale chtČjí se zapojit do celého systému nadnárodní logistiky jako rovnocenní partneĜi, pak jednou z cest je vytváĜení spoleþných aliancí s podobnými firmami. Tím by se mohly stát rovnocennými þi ještČ lépe silnČjšími partnery velkých zahraniþních firem, které sem pĜicházejí. [6] Je tĜeba vidČt oblast logistiky komplexnČ. NapĜíklad nejde jen o to, rozvézt po EvropČ zboží, které tam do nČkterého z pĜístavĤ pĜiplulo na lodi. Trh dnes žádá, aby ten, kdo poskytuje službu, pĜevzal celý ĜetČzec od zaþátku, to znamená tĜeba už nČkde na Dálném východČ, aby našel optimální dopravu do Evropy a zajistil další distribuci a související služby až ke koncovému zákazníkovi. A to všechno kvalifikovanČ, rychle a samozĜejmČ s co nejnižšími náklady. Aby se do takovéhoto ĜetČzce mohly menší firmy aktivnČ zapojit, musejí vytvoĜit nČjaké sdružení þi alianci, prostČ silný spoleþný subjekt. Dohodnou-li se napĜíklad firmy spediþní, dopravní a firmy zamČĜené na skladovou logistiku, budou pak schopny spoleþnČ nabídnout zahraniþním partnerĤm komplexní službu, a ten ji bude akceptovat radČji, než kdyby si musel pro každou z tČchto þinností hledat jiného dodavatele. V této chvíli se takové aliance u nás již formují. Je to správný krok s pĜedstihem, protože v logistice nemĤžeme na vzniklou situaci jen reagovat, ale musíme se na ni dopĜedu sami pĜipravovat. Trh se stále více globalizuje, logistika je jedním z nástrojĤ této prohlubující se globalizace a firmy musejí fungovat podle globálních pravidel. [6] Cílem logistických aliancí je nabídnout takové služby, jaké poskytují ti velcí. PrávČ menší firmy mají výhodu, že se dokáží rychleji pĜizpĤsobovat. Ale musejí rychle zaþít pĜemýšlet a hledat cestu, jak se nenechat spolknout tČmi velkými. Sdružování nakonec není vĤbec nic nového: už za první republiky existovala družstva, jejichž cílem bylo stát se rovnocenným partnerem velkým firmám. Logistika bude vždy velmi záviset na spolupráci,
22
protože je to komplexní služba - doprava, spedice, skladování, balení, distribuce, konsolidace zásilek, to je spousta þinností a vždy je dobĜe, když se v rámci ĜetČzce vytvoĜí nČjaké spoleþenství, které pak dokáže celý proces snáze zvládnout. [6]
23
3. Metodický postup
3.1 Cíl diplomové práce Cílem této diplomové práce je optimalizace logistického systému spoleþnosti Ferenþík s.r.o. zabývající se prodejem rostlin a zahradního materiálu z hlediska materiálových a informaþních tokĤ, deskripce kritických faktorĤ a návrh opatĜení pro zajištČní efektivity celého systému z hlediska úrovnČ logistických služeb a logistických nákladĤ.
3.2 Metody sbČru dat K získání dat a informací potĜebných k vypracování této diplomové práce byly využity následující metody:
pozorování;
vytČžení podnikové evidence;
Ĝízené rozhovory;
3.2.1 Pozorování ýást dat potĜebných k napsání této diplomové práce byla získána pozorováním jak samotného procesu logistického procesu dopravy kvČtinového a zahradního zboží, tak i samotného fungování spoleþnosti Ferenþík, s.r.o.
3.2.2 VytČžení podnikové evidence Další þást podkladových dat byla získána z poskytnutých údajĤ podnikové evidence. Podniková evidence dokumentuje pĜedevším systém fungování dílþích logistických procesĤ.
24
3.2.3 ěízené rozhovory ěízené rozhovory byly provádČny s majitelem a zamČstnanci firmy Ferenþík s.r.o., kteĜí se podílejí na logistických procesech spoleþnosti. K úplnosti všech informací byly provádČny Ĝízené rozhovory i se zamČstnanci firmy Flor-express s.r.o., která pro spoleþnost Ferenþík s.r.o. zajišĢuje pĜevážnou þást dopravy zahradnického zboží.
3.3 Metodika práce Jako první krok bylo nutné nastudovat dostupné literární prameny týkající se logistických systémĤ i logistiky jako takové. VČtšina potĜebných dat byla získána zúþastnČným pozorováním a pomocí Ĝízených rozhovorĤ s majitelem firmy i jeho zamČstnanci. Rozhovory vedené s majitelem spoleþnosti se týkaly pĜedevším oblasti vývoje, inovace a cílĤ spoleþnosti i s ohledem na plánované rozšíĜení provozovny. Velkým pĜínosem pro napsání této diplomové práce byla i možnost absolvovat dvČ pracovní cesty s majitelem spoleþnosti do Holandska a na tamní kvČtinovou burzu, kde vlastnČ celý logistický ĜetČzec týkající se spoleþnosti Ferenþík s.r.o., zaþíná, a následnČ sledovat cestu kvČtin do ýeské Republiky do centrálního skladu spediþní spoleþnosti až k následnému nabídnutí kvČtin koneþnému zákazníkovi v prodejnČ spoleþnosti. Po sbČru potĜebných dat a informací byla provedena analýza celého logistického sytému spoleþnosti Ferenþík s.r.o., kde hlavním smyslem byl detailní rozbor jednotlivých logistických þinností uvnitĜ i mimo spoleþnost. Díky této analýze bylo možno zjistit kritické faktory logistického Ĝízení a výkonnosti spoleþnosti. Díky vymezení kritických faktorĤ bylo možno následnČ navrhnout dílþí opatĜení, která by mČla vést k optimalizaci daného logistického systému co se úrovnČ logistických služeb a nákladĤ týþe.
25
4. Charakteristika zkoumaného subjektu 4.1 Historie spoleþnosti V roce 1990 se rozhodli manželé Ferenþíkovi, že si založí soukromou živnost s názvem zahradnictví Ferenþík. Své podnikání zaþali tím, že v Nových Hradech koupili bývalé Zámecké zahradnictví, které bylo potĜeba alespoĖ þásteþnČ zrekonstruovat, aby zde následnČ mohla vzniknout malá prodejna a skleníky k vlastní produkci rostlin. Po získání prvních zkušeností otevĜeli manželé druhou prodejnu nedaleko hranic s Rakouskem výeských Velenicích, což se ukázalo jako zdaĜilý krok, pĜedevším díky zájmu zahraniþních zákazníkĤ. V roce 1997 byla otevĜena další prodejna, a to v Trhových Svinech. Díky možnosti pĜikoupit pĜilehlé prostory vhodné k pČstování rostlin zde pomalu vzniklo menší zahradnické centrum, které je v provozu dodnes. Po roce 2000 využila spoleþnost možnosti otevĜít prodejnu v areálu velkoobchodu Makro v ýeských BudČjovicích. V posledních pČti letech byly pĜedevším z ekonomických dĤvodĤ zrušeny dvČ pĤvodní provozovny v ýeských Velenicích a v Nových Hradech. Tímto krokem se spoleþnost zaþala soustĜećovat na to, jak rozšíĜit své podnikání v ýeských BudČjovicích. Proto se spoleþníci v roce 2004 rozhodli, že vybudují velké zahradnické centrum na Borku nedaleko ýeských BudČjovic. NáslednČ došlo k založení spoleþnosti s ruþením omezeným. Obr. 2: Floracentrum Ferenþík - Borek
Zdroj: autor
26
Obr. 3: Provozovna Trhové Sviny
Zdroj: autor
4.2 Základní informace o spoleþnosti Spoleþnost Ferenþík s.r.o se zabývá prodejem rostlin, rostlinného materiálu a doprovodného zboží. Spoleþnost má dvČ provozovny. Hlavní provozovna sídlí na Borku nedaleko ýeských BudČjovic. Druhá, menší se nachází na námČstí v Trhových Svinech. V souþasné dobČ je u spoleþnosti zamČstnáno 24 lidí.
27
5. VÝSLEDKY
5.1 Analýza logistického systému 5.1.1 Historie logistického sytému ve spoleþnosti Poþátky firmy Ferenþík s.r.o. sahají do devadesátých let minulého století. Po založení prvních dvou provozoven se firma vČnovala pouze prodeji Ĝezaných a pokojových kvČtin, pĜiþemž poptávku po tomto sortimentu uspokojovala firma z poloviny vlastní produkcí, k þemuž sloužily þásteþnČ zrekonstruované skleníky v místČ pĤvodního zahradnictví v Nových Hradech a z poloviny dovozem z pČstíren z rĤzných koutĤ ýeské republiky. V této fázi podnikání zajišĢovali chod dvou obchodĤ 4 lidé. Veškerou dopravu kvČtin si zajišĢovala firma sama pomocí vlastního automobilu tak, že nákup byl provádČn podle aktuálních požadavkĤ zákazníkĤ. S otevĜením provozovny v Trhových Svinech se rozrostl i sortiment nabízeného zboží. A to nejen o vČtší množství nabízených rostlin, ale i o základní potĜeby pro zahradu a péþi o rostliny. S otevĜením této provozovny se rozrostl i poþet zamČstnancĤ na 8 stálých a jednoho zamČstnance na poloviþní úvazek, který zajišĢoval dopravu a zásobování prodejen potĜebným zbožím. V této fázi již zaþala firma bČhem sezóny k pokrytí poptávky využívat služeb menší spediþní firmy. S expanzí spoleþnosti do ýeských BudČjovic se zaþala mČnit i filozofie firmy a majitelé se zaþali více orientovat na uchycení se na trhu v krajském mČstČ, což mČlo jednak za následek uzavĜení provozoven v Nových Hradech a Velenicích a i první kontakty se zahraniþními pČstiteli, následné nákupy na holandských burzách, a tím i první nutnost zaþít pĜemýšlet o logistice celého procesu dopravy zboží z Holandska, Itálie a jiných evropských státu jinak, než tomu bylo doposud, kdy více ménČ o pojmu „logistika“ jako takovém nemČl ve firmČ nikdo pĜedstavu. Jelikož pĜeprava kvČtin je specifická
(o specifice tohoto druhu pĜepravy bude
pojednáno níže) a již nebylo možné pĜepravu realizovat tak, jak spoleþnost þinila doposud, kdy dovážela pouze malé množství kvČtin navíc jen z nČkolika malých pČstebních
28
zahradnictví z ýeské republiky, bylo potĜeba se zaþít zajímat, jakým zpĤsobem bude pĜeprava kvČtin a zboží do zahradního centra provádČna. V této dobČ uzavĜela spoleþnost svou první významnČjší smlouvu s logistickou firmou Flor-express-KadaĖ s.r.o. Poté, co se spoleþnost pĜestČhovala do moderního a velkokapacitního centra a sortiment se rozrostl o nové druhy venkovních, vnitĜních a Ĝezaných kvČtin, ale i o trendové zboží, jako je keramika, znaþkové kvČtináþe, bytové doplĖky, þi sezónní zboží, vyvstala otázka, jak všechno toto zboží dostat pod jednu stĜechu v požadované kvalitČ za co nejkratší dobu a pĜedevším za co nejnižší náklady. Poté, co se spoleþnosti povedlo úspČšnČ etablovat zahradní centrum Flora na Borku, nastala otázka, jakým zpĤsobem se zaþne Ĝešit uspokojování þím dál tím vČtší poptávky po þerstvých rostlinách a jiných nabízených produktech. Vedení firmy zaþalo pomalu vadit, že se stávají víceménČ otroky logistických firem zabývajících se pĜepravou kvČtin jak po ýeské republice, tak ze zahraniþí. VýbČr dopravní spoleþnosti, která dovážela kvČtiny z pČstíren v ýeské Republice, vypadal povČtšinou tak, že každou jednotlivou dodávku zajišĢovala jiná firma, a to ta, která pĜišla s nejlepší finanþní nabídkou a byla schopna dopravit zboží v pĜijatelné kvalitČ. Ale jelikož se firma zaþala soustĜećovat i na nákup rostlin, které nebylo možné v ýechách sehnat - bućto z dĤvodu chybČjící nabídky, nebo špatné kvality produktu - musela spoleþnost zaþít nakupovat i v zahraniþí, a to pĜedevším v Holandsku. V prĤbČhu sezóny, kdy díky zvýšené poptávce zákazníkĤ byla firma schopna zaplnit zbožím celý kamión, byly náklady na dopravu pĜijatelné. Problém nastal mimo sezónu, protože pokud chtČli majitelé udržet nastolený trend prodeje kvalitních a þerstvých kvČtin ze zahraniþí, museli pĜistoupit k tomu, že obþas putoval z Holandska do ýech nevytížený kamión, ovšem se stejnými náklady na dopravu jako tomu bylo v sezónČ u plného. V této fázi mČla spoleþnost dvČ možnosti. Buć omezit prodej zboží ze zahraniþní, což by znamenalo krok zpátky v nastoleném podnikání a tím i de facto poþátek konce plánĤ na udržení moderního a kvalitního zahradního centra, nebo nezbývalo majitelĤm nic jiného, než se zaþít poohlížet po partnerech ze stejného odvČtví, se kterými by založili strategickou alianci a výraznČ tak posílili své vyjednávací možnosti vĤþi logistickým firmám a tím i ušetĜili velkou þást nákladĤ s logistikou spojených.
29
5.1.2 DĤvody vstupu spoleþnosti do strategické aliance PĤvodním zámČrem bylo sehnat strategického partnera v Jihoþeském kraji, což se nepovedlo, protože v té dobČ nebyl na jihoþeském trhu žádný jiný „hráþ“, který by co do velikosti nabízeného sortimentu i pĜedstavách o budoucím smČru podnikání v oblasti rostlin mČl alespoĖ podobné smýšlení jako manželé Ferenþíkovi. Proto se spoleþnost rozhodla, že se poohlédne i po jiných krajích ýeské republiky. Zde se jí vedlo lépe, a jakožto silnému „hráþi“ s jasnou vizí se jí podaĜilo stát se 1. 1. 2005 þlenem profesního Sdružení zahradnických center CZ. Toto sdružení se skládá ze skupiny devíti špiþkových center podnikajících po celé ýeské Republice. PĜedsedou sdružení je pan JiĜí Chládek a výkonným manažerem pan Petr Nechyba. Spolu se zahradním centrem Ferenþík s.r.o. jsou þleny sdružení: AZ Garden s.r.o. Pardubice Zahradnické centrum Brabec, s.r.o., pĤsobící v ModĜicích Zahradnictví DvoĜák a syn z Teplic Flora Garden s.r.o., mající provozovnu v JiþínČ Zahradnické centrum Chládek z Prahy Zahrada Lisý, podnikající v KrálovČ DvoĜe Zahradnictví Líbeznice Zahradnictví u KopĜivĤ s.r.o. s provozovnami v Blansku, TišnovČ a ŠeberovČ
Obr. 4: Logo Sdružení zahradnických center
Zdroj [33]
30
5.1.3 PĜínosy vstupu do aliance PĜed tím, než se spoleþnost rozhodla vstoupit do aliance, provedla celou Ĝadu krokĤ, aby zjistila pĜípadný pĜínos tohoto vstupu. Jako nejdĤležitČjší krok v rozhodnutí zda vstoupit þi nevstoupit byla analýza konkurenceschopnosti a SWOT analýza. Cílem analýzy konkurenceschopnosti bylo zjistit:
jak silné je postavení firmy na trhu a jak se toto postavení bude zhoršovat, þi zlepšovat;
jakou pozici má podnik ve srovnání se svými konkurenty;
zdali má podnik vĤþi svým konkurentĤm výhodu a pokud ano, je-li schopen si tuto výhodu udržet. Cílem SWOT analýzy bylo odhalit silné a slabé stránky spoleþnosti, které by mohly
ohrozit, nebo naopak podpoĜit vstup spoleþnosti do aliance a hlavnČ nastínit pĜínosy þi hrozby, které budou se vstupem spojeny. Z obou tČchto analýz nakonec majitelĤm jednoznaþnČ vyšlo, že vstup do strategické aliance s ostatními centry je jediným možným Ĝešením, pokud si chce firma udržet své dominantní postavení na trhu, chce zvyšovat efektivitu a tak i úþinnost svého podnikání a chce nadále pokraþovat ve svém rĤstu. Jak ukázaly následující roky, byl tento krok jednoznaþnČ krokem správným. A to nejen proto, že díky vstupu do aliance získala mnoho nových poznatkĤ o trhu s kvČtinami od zkušenČjších þlenĤ aliance, ale pĜedevším jim tento krok pĜinesl velké snížení nákladĤ a možnost pĜístupu k novým, dĜíve jak finanþnČ, tak logisticky nedostupným rostlinám, þímž firma získala v regionu náskok pĜed svou konkurencí.
Hlavními pĜínosy vstupu spoleþnosti Ferenþík s.r.o. do aliance jsou:
vzájemné setkávání þlenských zahradnických center a následné získávání dĤležitých informací, a to jak formou spoleþných školení, tak i formou spoleþných návštČv rĤzných veletrhĤ a konferencí;
zvyšování kvality, kvantity a kulturnosti prodeje nabízeného zboží;
31
sdružování financí na spoleþné reklamní a marketingové akce;
vydávání spoleþného Zpravodaje zahradnických center, který vychází pČtkrát roþnČ, a to vždy speciálnČ k jednomu roþnímu období plus pĜedjarní speciál;
zvýšení povČdomí o firmČ;
podpora zvýšení prodeje a návštČvnosti v zahradnických centrech;
nejdĤležitČjším bodem je vzájemná spolupráce s dodavateli za úþelem vylepšení podmínek v dodavatelsko-odbČratelských vztazích.
Obr. 5: Spoleþný zpravodaj zahradních center
Zdroj [34]
5.1.4 Vliv vstupu do aliance na logistiku NejvČtším pĜínosem vstupu do aliance je vzájemná spolupráce s dodavateli za úþelem vylepšení podmínek v dodavatelsko-odbČratelských vztazích. Spoleþnost Ferenþík s.r.o. po svém vstupu již nebyla závislá na tom, zda je þi není sezóna, nebo zda se jí podaĜí náhodnČ sehnat výhodnou formu dopravy požadovaného zboží. PĜed svým vstupem do aliance mČnila spoleþnost þasto dodavatele z dĤvodu minimalizace nákladĤ. Toto Ĝešení však vždy nevedlo k požadované maximalizaci zisku, protože zaþaly vznikat obþasné nedostatky v zásobování, což mČlo neblahý vliv jak na zisk, tak i na spokojenost zákazníkĤ. Po svém vstupu podepsala spoleþnost spolu se svými partnery zásadní smlouvu s firmou Flor-express-KadaĖ,s.r.o., která pro spoleþnost zajišĢuje pĜepravu na nejdĤležitČjší kvČtináĜské dopravní trase Holandsko - ýeská republika.
32
Toto spojení má za následek již dlouhodobou spolupráci, pĜi které se na sebe partneĜi mohou navzájem spolehnout. PartneĜi navzájem znají svĤj personál, systémy, celou organizaci, zpĤsoby jednání i finanþní možnosti. Dalším pĜínosem dlouhodobČjší spolupráce je i to, že poskytovatel logistických služeb nabízí cenu výraznČ nižší, než je tomu u nepravidelné spolupráce. Navíc má toto spojení i výhodu v tom, že díky dlouhodobé spolupráci se mĤže spoleþnost spolehnout na zaruþenou kvalitu zboží, tím i výraznČ menší množství reklamací a tím i snížení nákladĤ na administraci reklamaþních krokĤ. Tím, že spolupráce mezi spoleþenstvím a firmou Flor-express-KadaĖ trvá dodnes, se ukazuje, jak dĤležité bylo, že spoleþenství vČnovalo výbČru dodavatele zvýšenou pozornost. Spolupráce mezi spoleþenstvím zahradních centrem a firmou Flor-express-KadaĖ má pro spoleþenství a tím pádem i pro spoleþnost Ferenþík, s.r.o. znaþné finanþní pĜínosy. Vedle snížení nákladĤ na dopravu zboží se zlepšil i zákaznický servis, jelikož to, že se firma mĤže spolehnout na bezchybného dodavatele, vede k tomu, že prodej zboží probíhá hladce bez výpadkĤ, a tím ke spokojenosti zákazníkĤ. Dosáhnout tohoto všeho bylo možné až poté, co spoleþnost Ferenþík s.r.o. vstoupila do spoleþné aliance s ostatními zahradnickými centry. Protože pokud chtČla nabízet pouze prvotĜídní zboží, musela si zvolit kvalitního dodavatele. Což bylo v dobČ, kdy firma vystupovala samostatnČ,
složité, protože kvalitní dodavatel mČl povČtšinou vytíženou
kapacitu a spolupráce s malou firmou pro ni nebyla zajímavá. Je jiné požadovat pĜepravu jednoho kamiónu jednou mČsíþnČ, než když se požadované množství zvČtší skoro dvaceti násobnČ a þetnost závozĤ se z mČsíþního zmČní na týdenní a v pĜípadČ sezóny i na denní. Tím, že se díky vstupu do aliance zmČnilo množství požadovaných dodávek až na akceptovatelnou míru spoleþnosti Flor-express, zvýšilo se i množství zboží, které odebírá sama spoleþnost Ferenþík s.r.o., protože díky spolupráci s ostatními zahradními centry již není stČžejnČ dĤležité naplnit kamión nČkdy i nepotĜebným zbožím (jen aby nedošlo k velkým ztrátám), ale nakupuje se pouze aktuálnČ požadované zboží a o zbytek místa v kamiónu se podČlí zbylý þlenové sdružení.
33
5.1.5 Logistika dopravy kvČtin Díky þlenství v alianci uzavĜela spoleþnost Ferenþík, s.r.o. smlouvu s významným pĜepravcem kvČtinového zboží Flor-express-KadaĖ, s.r.o. Tato spoleþnost je zamČĜena výhradnČ na dovoz Ĝezaných a hrnkových kvČtin z nejrĤznČjších kvČtinových burz z celé Evropy. Holandská burza Spoleþnost Ferenþík s.r.o., se stejnČ jako celé sdružení zahradních center zamČĜuje na nákup Ĝezaných a hrnkových kvČtin na burze v holandském mČstČ Aalsmeer. Burzu provozuje organizace s názvem Flora Holland, která provozuje burzy kvČtin
i v dalších
holandských mČstech jako je Naaldwijk, þi Venlo. Burza ve mČstČ Aalsmeer je nejvČtší a zároveĖ i nejdĤležitČjší burzou, protože se zde nachází i ústĜedí firmy Flora Holland. Holandská dražba je otevĜená aukce, pĜi níž se výchozí cena snižuje v pravidelných þasových intervalech o stanovené procento, dokud není zboží vyprodáno. ýím déle þekáte na nejvhodnČjší pĜíležitost k nákupu, tím je cena nižší, ale souþasnČ s tím roste riziko, že nČkdo jiný bude rychlejší. Tímto zpĤsobem probČhne na kvČtinové burze v Aalsmeeru každý den kolem padesáti tisíc obchodních transakcí. Proces aukce zaþíná tím, že je dražitelĤm pĜedstaveno nabízené zboží. Vyvolávací cena kvČtin je ze zaþátku nadhodnocena a následnČ dochází k jejímu postupnému snižování až do té doby, kdy nČkdo úþastníkĤ aukce zboží koupí. Výhodou tohoto typu aukce je pĜedevším rychlost, možnost nákupu za nižší a nižší ceny. Ale þím víc se cena snižuje, tím roste riziko, že jiný kupující bude rychlejší. Další výhodou je velká þetnost aukcí bČhem jednoho dne, která sahá do tisícĤ aukcí za den, což je pro nakupující stČžejní. Tímto stylem se prodává vČtšina kvČtinového zboží nabízeného v Holandsku. Otevírací doba na Holandských burzách je od 6:00 do 11:00 hod., což znamená, že pokud dojde k úspČšnému nákupu zboží, je možné ho hned druhý den ráno zaþít prodávat zákazníkĤm spoleþnosti Ferenþík, s.r.o. Samotný proces zaþíná nákupem požadovaného zboží, což se ve Sdružení zahradnických center provádí dvČma zpĤsoby. Bućto si kvČtiny vybírají jednotlivý þlenové sdružení sami pĜes online spojení s aukcí, po ukonþení aukce se dle dohody rozdČlí zboží tak, jak bude vykládáno. Druhou možností nákupu je, že pĜímo v místČ burzy má spoleþnost svého
34
þlovČka, který je speciálnČ proškolený na nákup kvČtin na burze. Tento þlovČk spolupracuje se všemi þleny sdružení. Firmy využívají služby tohoto nákupþího v pĜípadČ, že si chtČjí být 100% jisti kvalitou zboží, nebo v pĜípadČ koupČ nČjaké novinky. Obr. 6: Holandská burza
Zdroj: autor Dopravce zajišĢující pĜepravu kvČtin K pĜepravČ kvČtin je používáno speciálnČ upravených vozĤ, které mají hydraulická þela a agregáty pro udržování teploty zboží. Pro Ĝízení teploty jsou soupravy opatĜeny jednotkami
s omezením
výstupní
teploty
chladného
vzduchu,
þímž
nedochází
u pĜepravovaných kvČtin k teplotnímu šoku. Do tČchto speciálních souprav se nakládají kvČtiny bućto v tzv. CC kontejnerech, což je speciálnČ upravený vozík na koleþkách, nebo na standardizovaných paletách EUR.
35
Obr. 7: Typizovaný CC Vozík používaný pro pĜepravu kvČtin
Zdroj: autor
Pro dovoz zboží ze zahraniþí používá firma dva druhy souprav:
Tandemové soupravy, které tvoĜí automobil s pĜívČsem. Jak automobil, tak pĜívČs je opatĜen vlastním agregátem. Soupravy jsou vyrobeny speciálnČ na pĜepravu kvČtin. Do jejich prostoru velikosti 105 m3 se vejde 48 CC kontejnerĤ nebo 37 europalet (80 x 120 cm) a jsou schopny uvézt náklad o hmotnosti až 20 tun. VČtšina souprav má vysouvací druhé podlahy, které je možno instalovat do poloviny výšky skĜínČ.
NávČsové soupravy, které jsou schopny pojmout náklad o velikosti 43 CC kontejnerĤ nebo 33 europalet. NČkteré návČsy mají taktéž vysouvací druhé podlahy.
36
Pro rozvozy zboží po ýeské republice jsou používány dva typy nákladních vozidel:
MAN TGL, který uveze náklad o velikosti 24 CC kontejnerĤ mebo18 europalet. Velikost nákladového prostoru je 50 m3;
Iveco EC, které je schopno uvézt náklad o velikosti 17 CC kontejnerĤ nebo 12 europalet.
Obr. 8: Tandemová souprava s elektrickým chlazením
Zdroj [35] Posádku vozĤ tvoĜí vždy dva Ĝidiþi, þím je zaruþena expresní dodávka rostlin. Zboží je k zákazníkovi dopraveno v ranních hodinách následujícího dne. SamozĜejmostí je pojištČní zboží dle úmluvy CMR, což je v rámci autodopravy zákonem stanovené pojištČní, kde je náhrada škody na pĜepravovaném zboží pro všechny druhy pĜeprav limitována pĜíslušnými mezinárodními úmluvami pouze urþitou þástkou vztaženou na 1 brutto kg pĜepravovaného zboží. Z tohoto dĤvodu si Sdružení zahradnických center sjednává navíc tzv. CARGO pojištČní, u kterého je pojistné plnČní v nČkterých pĜípadech i 100 % ceny zásilky. Spoleþnost Flor-express zajišĢuje pro firmu Ferenþík veškerý servis od nákupu, naložení, až po samotné vyložení zboží na poboþkách.
37
5.1.6 Analýza informaþních tokĤ Vstup spoleþnosti do aliance s ostatními zahradnickými centry pĜinesl spoleþnosti zlepšení nejen na stranČ dopravy, snížení nákladĤ na propagaci a dalších výše popsaných profitĤ, ale v neposlední ĜadČ stál i zatím, že spoleþnost zaþala využívat interní informaþní systém, na jehož vývoji a následném rozvoji se podílí majitel spoleþnosti pan Ferenþík a další tĜi þlenové sdružení zahradnických center, kteĜí spoleþnČ se spoleþností Ferenþík pochopili, že peníze vynaložené do vzniku a rozvoje informaþního systému se jim vrátí jednak v úspoĜe nákladĤ spojených se skladováním, vedením úþetnictví, fakturací, inventarizaþních a dalších procesĤ a jednak i znaþnou úsporou þasu, který je potĜeba k uskuteþnČní tČchto procesĤ vynaložit. Dalším velmi dĤležitým pĜínosem je snadné dohledání zboží pro nutnost kontroly þi inventury. Úspora þasu a množství lidí potĜebných pĜi jednotlivých procesech pĜed zavedením interního informaþního systému a po zavedení je znázornČna v následujících tabulkách 1 a 2. Tab. 1: ýas a poþet lidí potĜebných k provedení daného procesu pĜed zavedením IS Druh procesu Inventura Objednávka zboží PĜíjem zboží NaskladnČní
Poþet lidí nutných k uskuteþnČní procesu 5 3 4 4
Doba nutná k provedení 2 týdny 2 hodiny 6 hodin 5 hodin
Tab. 2: ýas a poþet lidí potĜebných k provedení daného procesu po zavedení IS Druh procesu Inventura Objednávka zboží PĜíjem zboží NaskladnČní
Poþet lidí nutných k uskuteþnČní procesu 3 2 2 2
Doba nutná k provedení 3 dny 20 minut 2 hodiny 3 hodiny
Zdroj: vlastní výzkum Z tabulek 1 a 2 je zĜetelné, k jak velkým úsporám þasu došlo po zavedení interního informaþního systému do spoleþnosti, obzvláštČ když si pĜedstavíme, že zásobování ve spoleþnosti probíhá minimálnČ dvakrát týdnČ.
38
Interní informaþní systém funguje na obdobných základech, jež používají velké obchodní ĜetČzce, jen s tím rozdílem, že veškeré úkony jsou nastaveny a pĜizpĤsobeny tomu, že spoleþnosti, které ho využívají, obchodují s rostlinným zbožím. Jelikož se na jeho vývoji podíleli pĜímo majitelé firem, které ho využívají, je jim nastaven na míru. Kdykoliv nČkterý z uživatelĤ a zároveĖ i vývojáĜĤ zjistí nČjaký nedostatek, který vyplyne z bČžného užívání, je možno po domluvČ s ostatními upravit systém tak, aby byl tento nedostatek, þi problém s ním spojený, odstranČn a pĜi dalším užívání systému se již obdobný problém nevyskytl. VnitĜní informaþní systém pĜedstavuje systém sloužící ke zbožovému hospodáĜství uvnitĜ spoleþnosti a oprávnČní k užívání jsou závislá na tom, jakou funkci daný zamČstnanec v spoleþnosti zastává. Pravomoc upravovat þi jinak zasahovat do systému má pouze majitel firmy, jeho synové a jeden povČĜený pracovník. Ostatním zamČstnancĤm je umožnČno pouze nahlížení a generování potĜebných sestav a dokumentĤ. Používání tohoto systému ve spoleþnosti Ferenþík s.r.o. vede ke zkvalitnČní prodeje, komunikaci v rámci podniku, lepší informovanosti, ke snížení nákladĤ na komunikaci a samozĜejmČ i na administrativu s tím vším spojenou. Díky využívání systému jsou uživatelé schopni získat kompletní informace o objednávce, dodávce i faktuĜe. V neposlední ĜadČ má uživatel k dispozici aktuální informace o stavu svých zásob, o tom jak probíhá prodej jednotlivého druhu zboží atd. Systém ještČ není nastaven tak, aby byl schopen sledovat stav dané objednávky. Veškeré objednávky probíhají zatímním zpĤsobem, že majitel si vygeneruje objednávku v systému, uloží ji v pdf formátu a následnČ odešle dodavateli. Systém je nastaven tak, že je k jednotlivým položkám pĜiĜazen jak kód, pod kterým je vedený ve spoleþnosti, tak i kód, pod kterým ho má veden dodavatel. Celý systém je nastaven tak, aby se jeho uživatel dostal k potĜebným informacím co nejsnazší cestou a zároveĖ neztratil pĜehled o tom, jaké operace provedl. Tvorba sestav a výstupĤ K vytváĜení sestav a výstupĤ je systém opatĜen editorem grafiky, který umožĖuje vytvoĜit si sestavu podle požadavkĤ uživatele. K vytvoĜení sestavy je možno použít následující dva postupy. Bućto si uživatel nadefinuje pĜesný zdroj požadovaných dat, nebo si
39
uživatel mĤže sám podle svých požadavkĤ navrhnout design dané sestavy, k þemuž má k dispozici nástroje na kreslení, grafy, kódy, i samotný zdroj dat. Sestavu je možno uložit v bČžnČ užívaných formátech. PĜedtím, než dojde k vytisknutí výstupu, mĤže si uživatel vzhled výstupu zkontrolovat v náhledu. Tvorba objednávky Do okna pod názvem Objednávka se zanese potĜebné zboží, množství, datum závozu, datum objednání. Tyto informace získá uživatel ze sestavy, která sleduje stav zásob, a na základČ svých zkušeností tyto údaje upraví a zadá do pĜíslušných oken. Po vygenerování objednávky a následném odeslání zmČní uživatel stav objednávky bućto na odeslaná, nebo pĜijatá. Stav na „pĜijatá“ zmČní uživatel poté, co mu dodavatel pošle potvrzení o pĜevzetí. Vzhledem k neprovázanosti se systémem dodavatele je nutné tento stav objednávky mČnit ruþnČ. Dodací listy Sestava je schopna vygenerovat dodací list, který je totožný s objednávkou a obsahuje kódy zboží jak používané ve spoleþnosti, tak i dodavatelskou firmou, což podstatnČ ulehþuje proces pĜíjmu zboží, protože povČĜený pracovník, který provádí pĜíjem, ihned vidí, jaké zboží bylo dovezeno a zdali dovezené zboží souhlasí s objednaným. PĜíjem zboží PĜíjem zboží probíhá pomocí þteþky þárových kódĤ, která je on-line spojena s poþítaþem a interním systémem. V systému jsou uloženy kódy používané uvnitĜ spoleþnosti i s kódy, pod kterými je zboží vedeno u dodavatele. ýárové kódy jsou uloženy pro každou skladovou položku zvlášĢ. Po naþtení kódu povČĜeným pracovníkem je systém schopen najít pĜíslušnou skladovou položku, následnČ je založena pĜíjemka a doplnČno množství. PĜíjem pomocí datového terminálu Tímto zpĤsobem je možno poĜídit pĜíjemku pomocí off-line datového terminálu. Díky používání datového terminálu zaznamená povČĜená osoba pĜi pĜíjmu místo, kam je výrobek uložen. Díky tomu je následnČ pĜi hledání zboží odkázán na správné místo, kde se dané zboží nachází.
40
Obr. 9: Mobilní terminál Symbol MC75A používaný ve spoleþnosti Ferenþík s.r.o.
Zdroj [36] Interní informaþní systém obsahuje všechna data ohlednČ dodavatele, sortimentu, pĜíjmech zboží, výdejích zboží, inventury, apod.
5.1.7 Analýza hmotných tokĤ Tím jak procházela vývojovými zmČnami celá spoleþnost, tak docházelo i k vývoji v poĜizování zboží. V poþátcích podnikání byla tato þinnost pouze v kompetenci majitele, kdy vše bylo závislé pouze na tom, co bylo napsáno na dodacím listu a co bylo zjištČno pĜi vizuální prohlídce prodejny. S ohledem na šíĜi prodávaného sortimentu bylo povČtšinou nemožné dosáhnout takového stavu zásob, který by plnČ uspokojil koneþného zákazníka. Klíþovým krokem k dosažení požadovaného komfortu byl vstup spoleþnosti do aliance s ostatními zahradnickými centry. Po tomto vstupu a následném používání interního informaþního systému došel majitel k závČru, že ve spoleþnosti potĜebuje zamČstnance, který bude díky využívání interního informaþního systému schopen rozpoznat, kdy už stav zásob
41
dosáhl kritickou mez a provede jeho objednávku, což bude mít za následek vþasnou dodávku zboží a tím i spokojenost zákazníkĤ. že pokud bude ve spoleþnosti zamČstnanec, který bude díky využívání interního informaþního systému schopen rozpoznat, kdy už stav zásob dosáhl kritickou mez a provede jeho objednávku, což bude mít za následek vþasnou dodávku zboží a tím i spokojenost zákazníkĤ. Využívání interního informaþního systému ke sledování stavu zásob vede k:
minimalizaci výskytu nulového množství zboží u dílþích položek;
minimalizaci stavu zásob a s tím i nákladĤ s poĜízením zásob spojených;
nastavení úrovnČ zákaznického servisu na požadovanou mez, což má za následek spokojenost zákazníka;
minimalizaci tvorby chyb vlivem lidského faktoru. Aby tento nastolený systém doplĖování zásob mohl fungovat, je nezbytné dodržovat
následující zásady:
informovat zamČstnance zodpovČdného za objednávku o krádežích zboží ;
aktualizovat a kontrolovat stav zásob;
vystavit vratku ihned jak jen je to možné;
likvidaci neprodejného zboží provádČt ihned.
Množství objednaného zboží Majitelem povČĜený zamČstnanec má na starosti tvoĜit sestavy, které jsou pak následnČ zasílány dodavateli:
42
PĜedpoklad potĜeby zboží – tato predikce je sestavována na základČ dlouhodobých interních záznamĤ o prodeji zboží. Tyto informace povČĜený zamČstnanec vygeneruje z interního systému, kdy zadá do filtru informace o prodeji v pĜedchozích obdobích a na základČ tČchto podkladĤ pak stanový požadovanou predikci. Dodavateli je tento pĜedpoklad zasílán s pĜibližnČ jednomČsíþním pĜedstihem.
Objednávka zboží – je sestavována prĤbČžnČ každý den dle aktuálních požadavkĤ spoleþnosti a dodavateli je zaslána dvakrát týdnČ.
Tyto predikce a závazné objednávky jsou dodavateli zasílány vždy elektronicky.
Princip objednávání zboží Objednávka zboží se ve spoleþnosti dimenzuje tak, aby v okamžiku objednání zboží až po pĜíjem zboží bylo spolehlivČ dosáhnuto toho, že bude pokryta poptávka po daném zboží v tomto mezidobí. Od osoby povČĜené kontrolou stavu a objednávkou zásob pĜicházejí majiteli informace k jakému termínu, jaký druh zboží a jaké množství je potĜeba objednat. Tyto informace jsou následnČ po schválení majitelem spoleþnosti zasílány dodavateli elektronicky pomocí pĜílohy e-mailu, která se skládá z výstupu z interního informaþního systému. Tím, že spoleþnost odešle objednávku dodavateli, se pevnČ zaváže, že dané zboží bude odebráno v požadovaném množství a k pĜíslušnému datu. V objednávce je mimo jiné zaneseno o jaké zboží se jedná, množství, datum splatnosti a cena. Tab. 3: Stanovení velikosti objednaného zboží Aktuální stav kvČtináþĤ Rocca silver Pojistná zásoba kvČtináþĤ Rocca silver Variabilní doba zásobení Denní prognóza Doba dodání kvČtináþĤ Rocca silver
51 kusĤ 35 kusĤ 6 dní 16 kusĤ 2 dny
Hladina objednání se vypoþte následovnČ: 35 + (16 x 2) = 67 kusĤ
43
Návrh objednávky: 16 x 6-51 + 35 = 80 kusĤ kvČtináþĤ Rocca silver Parametry, které ovlivĖují proces objednání:
velikost skladu (v pĜípadČ zboží, které je možno nakoupit na sklad);
poþet dnĤ potĜebných k dodání zboží;
obalová jednotka - v pĜípadČ rostlin, kvČtináþĤ a podobného zboží dodávaného na CC vozíkách se zaokrouhluje na celý vozík, v pĜípadČ menšího množství zboží i na poþet regálĤ v CC vozíku. U zboží dodávaného na euro paletách, jako jsou hnojiva þi substráty, se množství zaokrouhluje na celé krabice.
Podkladem pro objednání zboží je výstup z interního informaþního systému, který obsahuje následující informace:
þíslo objednávky;
údaje pro objednání jako je datum objednání þi datum dodání;
základní informace jako je popis, cena, EAN kód;
aktuální stav v prodejnČ;
doba obratu;
návrh objednávky;
datum posledního prodeje zboží.
Ve vČtšinČ pĜípadĤ slouží tento výstup k sestavení objednávky. PĜípady, kdy není tohoto výstupu použito pĜímo k vytvoĜení objednávky, jsou napĜíklad z dĤvodu:
sezónnosti;
44
pĜedpoklad zvýšeného prodeje z dĤvodĤ státních svátkĤ, þi jiných významných dnĤ.
V takových pĜípadech je množství objednaného zboží upraveno po dohodČ s majitelem spoleþnosti na základČ dlouhodobých zkušeností. Náklady spojené se zásobami Díky tomu, že je ve spoleþnosti kladen velký dĤraz na sledování stavu zásob a i jejich srovnávaní s pĜedchozími obdobími, se daĜí minimalizovat náklady spojené s nedostatkem zásob. K hlavním dĤvodĤm proþ omezit nedostatek zásob je to, že tento nedostatek vede k nutnosti nakupovat zboží za vyšší ceny a nespokojenosti zákazníkĤ.
5.1.8 PĜíjem zboží Samotný pĜíjem zboží probíhá tak, že na místČ k tomu urþeném dojde ke složení a je provedena rychlá vizuální kontrola, která má za úþel odhalit na první pohled poškozené zboží a zda souhlasí dodané množství s množstvím uvedeným na dodacím listČ s množstvím objednaným. V pĜípadČ, že je dodávka v poĜádku, podepíše pracovník daný dodací list a Ĝidiþ si následnČ nechá potvrdit potĜebné dokumenty. NáslednČ je provedeno pĜijmutí zboží do interního informaþního systému. Poté se provede takzvaná vstupní kontrola, kde se kontroluje, zda je dané zboží bez vady. Pokud probČhne kontrola bez problémĤ, je zboží pĜepraveno na své místo v prodejnČ þi ve skladu. Každá objednávka zboží je zaznamenána do interního informaþního systému. Poté co je zboží dodáno, je proveden i pĜíjem do systému, ze kterého je možno zjistit zdali byla dodávka zrealizována dle požadavkĤ þi byly zjištČny nedostatky a odlišnosti v termínu nebo množství dodaného zboží. V pĜípadČ, že množstevní nebo termínové kritérium neodpovídá objednaným požadavkĤm, je dodávka oznaþena za špatnou. NáslednČ je u dodavatele zjišĢováno z jakého dĤvodu k tomuto nesouladu došlo a kdy bude sjednána náprava.
45
5.1.8 Skladování Z dĤvodĤ nízké kapacity skladových prostor není ve spoleþnosti pĜesnČ urþené místo, na kterém probíhá vykládka materiálu. PĜijaté zboží je po skladových prostorách pĜemisĢováno bućto vysokozdvižným vozíkem nebo za pomoci paletových vozíkĤ, a to v závislosti na velikosti a hmotnosti dodávky. V pĜípadČ, že je zboží dodáno na CC vozících, probíhá manipulace pouze ruþním tlaþením tohoto vozíku na dané místo. PĜevážnou þást zboží není možné ukládat v paletách na sebe, proto se vČtšinou zboží z palet rovnou vybaluje a podle druhu se umístní do regálu ve skladu, nebo v pĜípadČ kvČtin rovnou na prodejnu. PĜepravní prostĜedky používané ve spoleþnosti Ferenþík s.r.o.:
standardizované palety EUR;
CC vozíky.
Manipulaþní prostĜedky používané ve spoleþnosti Ferenþík s.r.o.:
ruþnČ vedené vozíky;
vysokozdvižný vozík.
Obr. 10: Vysokozdvižný vozík používaný ve spoleþnosti Ferenþík
Zdroj: [37]
46
Obr. 11: RuþnČ vedený paletový vozík používaný ve spoleþnosti Ferenþík
Zdroj : [38]
5.1.10 ZpČtný odvoz vratných obalĤ Palety, CC vozíky ani jiné vratné pĜepravní prostĜedky, na kterých je do spoleþnosti zboží firmou Flor-express dopraveno, není fakturováno, ani není souþástí dodacího listu, ale je vystaven takzvaný obalový list (viz pĜíloha 3), na kterém je uveden druh obalu, pĜedešlý dluh v ks z minulých zavážek, aktuálnČ dovezený poþet obalĤ, aktuálnČ vrácený poþet obalĤ a popĜípadČ nový vzniklý dluh. Na poþátku spolupráce s firmou Flor-express bylo nutné investovat do nákupu EUR palet a pĜedevším CC vozíkĤ. Nutností bylo koupit minimálnČ 50 ks tČchto speciálních vozíkĤ, aby byla spoleþnost schopna plynule zásobovat prodejnu a sklad zbožím a aby nevznikal dluh vĤþi spediþní firmČ. V normálním období probíhá odvoz vratných obalĤ tak, že pomocí EUR palet, CC vozíkĤ þi jiných používaných vratných obalĤ je Flor-Expressem dodáno požadované zboží na urþitém poþtu tČchto vratných obalĤ a stejné množství obalĤ je i vráceno. V pĜípadČ, že nelze vrátit stejné množství, jako bylo dovezeno, napĜ. z dĤvodu vyšší objednávky nebo je zboží z minulé dodávky stále ještČ na vozíku þi paletČ, napíše tuto skuteþnost Ĝidiþ
47
do obalového listu jako dluh, který se smaže vrácením požadovaného poþtu obalĤ pĜi následujících dodávkách. PĜi používání CC vozíkĤ je nutno platit jednou roþnČ urþitou sumu penČz výrobci CC vozíkĤ, která slouží k výdajĤm spojených s údržbou tČchto vozíkĤ.
5.1.11 Reklamace UplatnČní vady z obchodního vztahu je mezi dodavatelskou firmou a spoleþností Ferenþík ošetĜeno zpĤsobem založeným na reklamaþních podmínkách, pĜedcházení reklamacím (které je u obchodování s rostlinami specifické) a standardizovaném zpĤsobu reklamace.
Reklamaþní podmínky
U þerstvých Ĝezaných kvČtin a Ĝezané dekoraþní zelenČ musí být práva z odpovČdnosti za vady uplatnČna nejdéle do konce prodejní doby v den následující po dni koupČ, jinak práva zaniknou.
U hrnkových kvČtin kvetoucích i zelených musí být práva z odpovČdnosti za vady uplatnČna nejdéle do konce prodejní doby druhého dne, následujícího po dni koupČ, jinak práva zaniknou.
U aranžérského zboží, doplĖkového floristického materiálu a ostatního spotĜebního prodejního sortimentu þiní obecná záruþní doba 24 mČsícĤ, pokud s ohledem k povaze zboží není stanovena záruþní doba odlišnČ.
PĜedcházení reklamacím u rostlinného materiálu OsvČdþeným a doporuþeným zpĤsobem, jak pĜedejít reklamaci u rostlinného materiálu, zejména pak u Ĝezaných kvČtin a dekoraþní zelenČ, je osobní posouzení kvality,
48
peþlivý výbČr sortimentu a profesionální odhad vybraného množství kupujícím z nabídky prodávajícího. Nezbytnou podmínkou je následné okamžité odborné ošetĜení zboží a jeho odpovídající uskladnČní s ohledem na zamýšlený zpĤsob dalšího použití.
ZpĤsob reklamace Reklamce je projednána za pĜedpokladu, že prodávající je vyrozumČn kupujícím v uvedených lhĤtách, a že reklamované zboží mu souþasnČ je pĜedloženo k posouzení spolu s dokladem o jeho nabytí.
Logistická reklamace Logistické reklamace jsou dČleny do dvou skupin. Reklamace s malou závažností a reklamace s velkou závažností. Spoleþným zájmen jak spoleþnosti Ferenþík tak spoleþnosti Flor-Express je, aby byl poþet reklamací nulový. Mezi reklamace s velkou závažností patĜí napĜíklad zámČna kódĤ, þi neodpovídající množství zboží v balení. K reklamacím s malou závažností lze zaĜadit napĜíklad špatnČ umístnČný kód zboží. Penalizace Vzhledem k tomu, že nedodání požadovaného zboží má vČtšinou za následek vypadnutí zboží z nabídky a tím i snižování nastavené úrovnČ nabízeného zboží koneþnému zákazníkovi, ošetĜila spoleþnost možnost výskytĤ tČchto pĜípadĤ i ve smlouvČ, kterou má uzavĜenou s logistickou spoleþností. Jedním z dĤvodĤ zanesení penalizaþních nástrojĤ do smlouvy bylo i to, aby se na dodavatele zvýšil tlak na plnČní svých závazkĤ vĤþi spoleþnosti.
49
PĜípady penalizace jsou následující:
Nedodávka zboží – penále 10 %
Dodání zboží po termínu závozu – penále 5 %
Vzhledem k tomu, že spolupráce mezi zmínČnými spoleþnostmi probíhá již Ĝadu let na vysoké úrovni, kdy k problému s dodávkou zboží dochází jen ve zcela výjimeþných pĜípadech, spoleþnost Ferenþík k penalizovaní doposud nikdy nepĜistoupila.
5.1.12 Archivace a kontrola
Archivace Archivace veškerých dokumentĤ ve spoleþnosti se Ĝídí podle § 31 Zákona þ. 563/1991 Sb. Veškeré dokumenty podléhající archivaci jsou uloženy ve v prostorách firmy, takže je možno je dohledat bČhem nČkolika málo hodin. Tab. 4: LhĤty pro archivaci jednotlivých dokumentĤ Druh listin Úþetní uzávČrka, Výroþní zpráva Úþetní doklady Inventurní soupisy Odpisové plány Storno vratky
Doba archivace 10 let 10 let 5 let 5 let 5 let 1 rok
Zdroj: vlastní výzkum
Kontrola Veškerý pohyb zboží v prostorách prodejny je možno sledovat pomocí EAN kódĤ, konkrétnČ pak kódy EAN 13, kterými jsou opatĜeny jednotlivé druhy zboží, které se nacházejí v prodejnČ þi skladu spoleþnosti. V interním systému je k jednotlivým druhĤm kódu pĜidČleno interní oznaþení, pod kterým je zboží ve spoleþnosti vedeno. K tomuto internímu oznaþení je pĜidČleno i oznaþení, které užívá dodavatelská spoleþnost a v pĜípadČ nutnosti objednávky si
50
zamČstnanec vygeneruje požadované zboží v s objemy druhy oznaþení, což následnČ usnadĖuje i možnost kontroly pĜi pĜejímce dodaného zboží. Zavedení interního systému, který je schopný EAN kód naþtený pomoci mobilního terminálu ihned identifikovat pod firemním oznaþením a zjistit skuteþný stav zboží, vedlo k tomu, že inventura se provádí jen jedenkrát roþnČ a zamČstnanci jsou ji schopni zvládnout bČhem nČkolika dní. Samotná inventura probíhá tak, že povČĜení pracovníci, vČtšinou ve dvojici nezávaznČ na sobČ, obcházejí zboží a pomocí mobilního terminálu pĜístroje jej naþítají do systému. V pĜípadČ, kdy dojde k rozdílným hodnotám, pĜekontroluje daný druh zboží stejným zpĤsobem i majitel, aby zjištČná hodnota odpovídala skuteþnosti.
5.2 Vymezení kritických faktorĤ V dosavadním prĤbČhu diplomové práce byly analyzovány jednotlivé þásti logistického systému a je více než patrné, že majitel a jeho zamČstnanci jsou si plnČ vČdomi dĤležitosti, jakou hraje logistika nejenom v odvČtví prodeje rostlin, ale i z pohledu globálního. I pĜes to, že je logistický systém propracovaný a pĜináší Ĝadu výhod pro majitele, byly pĜi analýze nalezeny nČkteré kritické faktory, které celý fungující proces bućto zpomalují, nebo dokonce degradují. Nedostatky byly nalezeny pĜedevším v oblasti elektronické komunikace:
Z dĤvodu, že dodavatelská spoleþnost a spoleþnost Ferenþík nepoužívají stejný informaþní systém, je nutno veškeré objednávky vygenerovat ze systému, následnČ uložit a pomocí e-mailu odeslat dodavateli. Toto má za následek jak zvýšení pracnosti objednávky, tak možný výskyt chyb, a to na stranČ objednatele i dodavatele. Tím, že veškerá komunikace ohlednČ dodávky probíhá pomocí e-mailu, mĤžou nastat pĜípady, kdy potĜebný e-mail nedorazí, nebo nedojde k jeho pĜeþtení, což vede k opoždČní dodávky zboží.
Tím, že informaþní systém používají pouze tĜi þlenové z aliance sdružení zahradních center, (ostatní centra nemají a nechtČjí ani spoleþný ani žádný jiný informaþní systém) je souþinnost pĜi tvorbČ spoleþné strategie nákupu, þi reklamy složitČjší
51
a namísto zjištČní požadavkĤ a následné rychlé domluvy všech þlenĤ, které by bylo možno zjistit vygenerováním spoleþné sestavy, je nutno absolvovat zdlouhavý proces schĤzek, rozhovorĤ a optimalizace požadavkĤ.
To, že systém používají pouze tĜi spoleþnosti ze sdružení, vede k tomu, že dané spoleþnosti spolu komunikují a spolupracují pĜi tvorbČ plánĤ více než se zbylými þleny,
a to vede k oslabování spoleþnČ vybudované pozice, kterou spoleþenství
dosáhlo pĜi vyjednávání podmínek.
Významným kritickým faktorem je fakt, že spoleþnost disponuje malými skladovými i prodejními prostory. I velikost parkovištČ pĜed prodejnou je znaþnČ nedostaþující. Malá kapacita skladu vede k tomu, že pohyb zde je znaþnČ nebezpeþný, þásteþnČ se kĜíží logistické toky a orientace ve skladu je velmi špatná. Dalším negativem je fakt, že spoleþnost zcela postrádá vyhrazený prostor, kde by probíhala pouze pĜejímka zboží a který by sloužil jako složištČ nákladu dopraveného dopravcem. Nedostateþná velikost vede k tomu, že není možné rozšiĜovat nabídku sortimentu a napĜíklad i nabídnout þást prodejny prezentaci jednotlivých firem zabývajícího se výrobou zahradnického zboží.
5.3 Návrhy a doporuþení k optimalizaci systému Z analýzy spoleþnosti Ferenþík vyplývá, jak dĤležitým prostĜedkem pro fungování logistických procesĤ pĜi distribuci kvČtin je informaþní systém. Spoleþnost by se tedy mČla vČnovat nalezení cesty, která povede k tomu, že bude dosaženo zmČny v zasílání objednávek dodavateli formou e-mailu. Jelikož možnost toho, že dodavatelská firma zaþne používat stejný systém jako spoleþnost Ferenþík je spíše nízká, je dĤležitČ dojít s dopravní firmou k dohodČ o tom, že dojde k þásteþnému propojení obou systémĤ a dodavatelská spoleþnost již bude schopna danou objednávku zaznamenat pomocí svého systému a nikoliv až po pĜeþtení e-mailu. Toto by vedlo k tomu, že se celá administrace objednávky zjednoduší a rizikovost zpoždČní nebo nedodání zboží se bude minimalizovat. Další doporuþení k optimalizaci logistického systému se týká všech þlenĤ spoleþenství a spoþívá v tom, že je nezbytné pĜesvČdþit ostatní þleny o výhodách a pĜínosech informaþního
52
systému. Hlavním problémem k zavedení systému je strach þlenĤ ze zavedení nových zpĤsobĤ a pĜedevším velká poþáteþní nároþnost na poĜízení systému. Jedním z možných Ĝešení by bylo uspoĜádat pro þleny sdružení semináĜ, kde by byl vysvČtlen pĜínos systému pro danou spoleþnost a kde by probČhla praktická ukázka toho, jakým zpĤsobem systém funguje a jak pĜispívá k úspoĜe þasu a nákladĤ. Dále je dĤležité vybudování nového vČtšího centra s dostateþným prostorem na skladování, prodej i pro parkování zákazníkĤ.
53
6 Diskuze Hlavním pĜedpokladem k tomu, aby se spoleþnost zabývající prodejem rostlin - aĢ již Ĝezaných nebo venkovních a pokojových - je to, jak širokou škálu sortimentu tČchto kvČtin a v jaké kvalitČ je schopna nabídnout svému zákazníkovi. Vlivem trendĤ a sezónnosti je nutné rychle reagovat na zmČnu v poptávce a tím se snažit o minimalizaci nákladĤ na logistiku. Velký dĤraz je kladen i na zákaznické služby. DĤležitým hlediskem v hodnocení podniku je na jedné stranČ spokojenost zákazníkĤ a na stranČ druhé jsou to ekonomické ukazatele. Spoleþnost stále dosahuje zisku, a to i pĜesto, že zaþala investovat velké prostĜedky do vzniku, vývoje a rozvoje interního informaþního systému. Díky používání informaþního systému došlo ke znaþnému snížení nákladĤ na administrativu jako takovou a i na vnitro- a mezipodnikovou komunikaci. Používání systému umožĖuje snadné nahlížení do stavu zásob, reálnou pĜedstavu o skuteþném prodeji zboží atd. Hlavním cílem spoleþnosti je upravení vztahu s hlavním dodavatelem na takovou úroveĖ, aby bylo možno uskuteþnit objednávku pouze za pomocí daného systému, þímž by se zlepšila komunikace mezi dodavatelem a zkoumanou spoleþností. Za aktualizaci zásob je ve spoleþnosti pĜímo zodpovČdný majitel a jím povČĜený pracovník. Tím že byl do procesu Ĝízení zásob zaĜazen informaþní systém, došlo k výraznému omezení pĜípadĤ, kdy zboží nebylo na prodejnČ dostupné a také ke snížení nákladĤ spojených se zásobováním. Používání informaþního systému má v neposlední ĜadČ za následek zvýšení spokojenosti zákazníkĤ.
54
7 ZávČr Cílem této diplomové práce byla optimalizace logistického systému spoleþnosti Ferenþík s.r.o. Spoleþnost Ferenþík s.r.o. zaþala s podnikáním v oblasti kvČtin v devadesátých letech a následnou transformací, zmČnami strategie, vstupem do aliance a v neposlední ĜadČ vývojem vlastního informaþního systému se dostala do pozice jednoho z nejvČtších prodejcĤ kvČtin a doplĖkového sortimentu na jihu ýech. Za to, aby bylo k prodeji nabízeno vždy dostateþné množství zboží je, zodpovČdný majitel firmy a jím urþený pracovník. Tyto osoby jsou schopny ze získaných dat vyvodit nutnost, velikost a þas objednávky zboží. Tím došlo k navýšení poþtu dodávek na dvČ týdnČ, což pĜi roþním objemu dČlá zhruba 800 CC vozíkĤ. Díky používání informaþního systému se celý logistický proces zrychlil a zprĤhlednil. Díky používání tohoto systému došlo i ke znaþným úsporám jak þasovým, tak finanþním. Všechno zboží je pĜijímáno pomocí elektronických on-line, þi off-line þteþek. Toto vede ke zrychlení celého procesu pĜíjmu zboží a tím, že se procesu zúþastĖuje minimální poþet lidí, i ke snížení chybovosti. Po provedení analýzy logistického systému spoleþnosti byla pozornost vČnována nalezení kritických faktorĤ, které se negativnČ projevují na správném fungování logistického systému zkoumaného subjektu. Prvním kritickým faktorem je fakt, že informaþní systém spoleþnosti nespolupracuje se systémem dodavatelské spoleþnosti, a z tohoto dĤvodu je nutné veškeré objednávky generovat zvlášĢ a zasílat je dodavateli e-mailem. Druhým faktorem je skuteþnost, že daný informaþní systém používají pouze tĜi þlenové aliance, což vede ke špatné komunikaci a následnČ zdlouhavČ a þasto i chybnČ zvolené strategii uvnitĜ sdružení.
55
Posledním z kritických faktorĤ je malá kapacita skladových a prodejních prostor, což má za následek obtížnČjší manipulaci se zbožím jak po skladu, tak po obchodČ i možnost nabízet ještČ širší sortiment zboží. Po vymezení kritických faktorĤ byl navržen soubor opatĜení, který by mČl vést k odstranČní tČchto faktorĤ a následné optimalizaci logistického systému i kvalitČ poskytovaných služeb. Prvním doporuþením bylo, aby se spoleþnost soustĜedila na to, jakým zpĤsobem by šlo dosáhnout toho, že již nebude nutno objednávku posílat pomocí e-mailu, ale celá komunikace v oblasti objednávek a dodávek zboží bude vedena jen pouze prostĜednictvím informaþních systémĤ. V poĜadí druhé doporuþení se týkalo nutnosti zavedení informaþního systému napĜíþ celým sdružením zahradnických center a to tak, že bude nutné pĜesvČdþit zbývající þleny o pĜínosu tohoto systému. Pokud nebude systém využíván všemi þleny, dojde s postupem þasu k rozpadu vytvoĜené a dobĜe fungující aliance, což se jistČ neobejde bez narušení dobĜe fungující spolupráce se sítí dodavatelĤ. K odstranČní kritického faktoru nedostateþné velikosti skladových a prodejních prostor by pĜispČla výstavba nového centra. Tímto krokem by došlo ke zvČtšení skladovacích prostor, navýšení množství nabízeného zboží a zlepšení komfortu nákupu pro zákazníky. I pĜes výskyt kritických faktorĤ funguje logistický systém spoleþnosti Ferenþík s.r.o. spolehlivČ a má pĜíznivý vliv na celkovou výkonnost spoleþnosti. Toto je dáno i tím, že si je majitel spoleþnosti kritických faktorĤ vČdom a snaží se nastolit kroky vedoucí ke zlepšení þi eliminaci tČchto faktorĤ.
56
8 SUMMARY Optimization of logistic system in Ferencik s.r.o. company. The main goal of this diploma thesis was optimization of the logistic system in company dealing with distribution of plants and products for garden. At first I had to analyze the logistic system about flow of information and goods, after that describe critical factors who can disrupt continuity and efficieny of the logistics system and finally find the way how make the system better and how reduce logistics costs. I found these critical factors:
Information system used by copany does not support all processes between Ferencik s.r.o copany and their supplier. This makes the system slower and inexact.
Only three members from „association of gardeners“ are using the information system. This waken strong possition of assotion.
Too small place of warehouse and store is not comfortable for employee and customers.
Recommendations are these. Company has to find the way, how connect their system with supplier system. Also prepare course for „association of gardeners“ and show them the information systém. Build new bigger store with large warehouse.
Key words: Supplier, logistics, optimization, analysis, information system,
57
9 PěEHLED LITERATURY [1]
SCHULTE, CHristof. Logistika1. vyd. Praha : Victoria Publishing, 1994. 14 s. ISBN 80-85605-87-2 Logistika.
[2]
JINDRA, JiĜí. Obchodní logistika: Uþební skripta. dotisk 1.vyd. Praha: VŠE, 1995, 125 s. ISBN 80-707-9806-8.
[3]
SVOBODA, Vladimír a Patrik LATÝN. Logistika: Uþební skripta. Vyd. 2. pĜeprac. V Praze: Vydavatelství ýVUT, 2003, 159 s. ISBN 80-010-2735-X.
[4]
VODÁýEK, Leo. Strategické aliance se zahraniþními partnery. 1. vyd. Praha: Management Press, 2002, 137 s. ISBN 80-726-1058-9.
[5]
PERNICA, Petr.: Logistický management – teorie a podniková praxe. Praha: Radix, 1998. 660 s. ISBN 80-86031-13-6.
[6]
RUMLER. Miroslav. Dopravní noviny [online] 2009 [cit. 2009-05-13]. Jednou z cest je vytváĜení spoleþných aliancí mezi podobnými firmami. Dostupné z WWW:
[7]
Transcen. [online] 2009 [cit. 2009-05-19]. Dostupné z WWW:
[8]
NetDirect
s. r. o.
[online]
2009
[cit.
2009-05-15].
Dostupné
z WWW
[9]
Encyklopedie divoch [online] 2009 [cit. 2009-06-13]. Dostupné z WWW
[10]
DOSTÁL, Dalibor. E 15 [online] 2009 [cit. 2009-05-14]. Evropské logistické asociace. Dostupné z WWW: <www.http://profit.cz/definice-logostiky-evropskelogisticke-asociace/4446.html þ
[11]
Wikipedia
[online]
2009
[cit. 2009-06-16].
Dostupné
z WWW
z WWW
cs.wikipedia.org/wiki/Logistikaþ [12]
Logio
s.r.o.
[online]
2009
[cit. 2009-05-13].
Dostupné
www.logio.cz/logistika/þ [13]
ýVUT. Logistický ĜetČzec [online]. [cit.2009-05-05]. Dostupné na WWW:
58
[14]
VŠE. Strategické aliance [online]. [cit.2009-05-02]. Dostupné na WWW:
[15]
VŠE. Strategické partnerství
[online]. [cit.2009-05-02]. Dostupné na WWW:
VŠE. Strategické aliance [online]. [cit.2009-05-03]. Dostupné na WWW:
[17]
Štípek, Vladimír. MČšec [online] 2007 [cit. 2009-05-14]. Strategická aliance: udČlejte si z protivníka pĜítele! Dostupné z WWW:
[18]
Bussiness
consuting
[online]
2009
[cit. 2009-06-16].
Dostupné
z WWW:
SCHULTE, CHristof. Logistika. Mnichov: Verlag Franz Vahlen GmbH, 1991. 301 s. ISBN 80-85605-87-2
[20]
PERNICA, Petr. Logistika – pasivní prvky, 1. vyd. Praha : VŠE, 1994. 144 s. Uþební texty vysokých škol: VŠE Praha – fakulty VŠE, ISBN 80-7079-316-3
[21]
SIXTA, Josef a Miroslav ŽIŽKA. Logistika – používané metody. Brno: Computer Press, 2009. 238 s. ISBN 978-80-251-2563-2.
[22]
VANċýEK, Drahoš: ěízení dodavatelského ĜetČzce. Skripta EF JU ýeské BudČjovice, 2008, 156 s. ISBN 978-80-7394-078-2.
[23]
FIALA, Petr.: Dynamické dodavatelské sítČ. Praha: Professional Publishing, 2009. 170 s. ISBN 978-80-7431-023-2.
[24]
ŠTOýEK, JiĜí. Optimalizace materiálového toku ve vybraném prĤmyslovém závod. Brno :Vysoké uþení technické v BrnČ, Fakulta strojního inženýrství, Ústav dopravní techniky. Edice PhD heisis, sv. 302. 2005. 26 s. ISBN 80-214-2885-6
[25]
LAMBERT, Douglas. M., Logistika. Praha: Computer Press, 2000. 589 s. ISBN 80-7226-221-1
[26]
Gros, Ivan. Logistika. 1. vyd. Praha : Vydavatelství VŠCHT, 1996. 228 s. ISBN 80-7080-262-6
59
[27]
IPS SOLUTIONS Est. Supply Chain Management SCM. Proces tvorby pĜidané hodnoty musí být správný [online]. 2009, Dostupný na WWW: < http://www.ipsag. ch/index.php?id=14&L=2>.
[28]
DANċK, Jan a Miroslav PLEVNÝ. Výrobní a logistické systémy. PlzeĖ: Západoþeská univerzita v Plzni, 2005. 222 s. ISBN 80-7043-416-3
[29]
Horáková, Helena. ěízení zásob: Logistické pojetí, metody, aplikace, praktické úkoly. 3. vyd. Praha : Miroslav Háša – Profess Consulting s.r.o., 1998. 236 s. ISBN 80-85235-55-2
[30]
DRAHOTSKÝ, Ivo. Logistika - procesy a jejich Ĝízení. Brno: Computer Press, 2003. 334 s. ISBN 80-7226-521-0
[31]
Bussinessinfo. [online] 2012 [cit.2012-05-05]. Dostupný z WWW:
.
[32]
MURRAY, M. Logistika/Supply Chain. About.com [online]. 2009. Dostupný z WWW: .
[33]
Sdružení zahradnických center [online] 2012 [cit. 2012-05-06] . Dostupné z WWW: <ww.szc.cz/clenove-sdruzeni/floracentrum-ferencik>.
[34]
Ferenþík s.r.o. [online] 2012 [cit. 2012-05-06] . Dostupné z WWW: <www.ferencik.cz/download/ 1352884279_41_cs_zpravodaj_2012_5_zima.pdf>
[35]
Flor-expres s.r.o. [online] 2012 [cit. 2012-05-06] . Dostupné z WWW http:// florexpress.cz/index.php?option=com_content&view=article&id=78&Itemid=95&lan g=cs
[36]
Barcodediscount [online] 2012 [cit. 2012-05-08] Dostupné
[37]
Linde mh [online] 2012 [cit. 2012-05-08] Dostupné z WWW
z
download /CNG.pdf> [38]
Jungheinrich
(ýR) [online]. 2011 [cit. 2011-04-15]. Dostupné z
WWW:
60
PěÍLOHY PĜíloha þ 1: PĜíprava objednávky
61
PĜíloha þ 2: Sledování zásob pomocí informaþního systému
62
PĜíloha þ 3: Obalový list
63
