PENGARUH KEPEMIMPINAN, MOTIVASI, TUNTUTAN TUGAS TERHADAP KINERJA PEGAWAI DAN REWARD SEBAGAI VARIABEL INTERVENING DI KEMENTERIAN AGAMA PROVINSI SULAWESI SELATAN H. MUHAMMAD RASBI ABSTRAK Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh kepemimpinan, motivasi, tuntutan tugas terhadap kinerja pegawai dan reward sebagai variabel intervening di Kementerian agama provinsi sulawesi selatan. Populasi dalam penelitian ini adalah populasi sampling yaitu: jumlah pegawai yang ditempatkan di seluruh jajaran Kementerian Agama Provinsi Sulawesi Selatan. Jumlah populasi dalam penelitian ini adalah 2.143 orang pegawai struktural yang berada di Kanwil, dan 23 kantor Kementerian Agama Kabupaten/Kota di Provinsi Sulawesi Selatan. Selanjutnya untuk menentukan sampel pegawai pada 24 kantor Kementerian Agama di Provinsi Sulawesi Selatan, digunakan teknik pengambilan sampelnya berdasarkan daerah populasi yang telah ditetapkan, sesuai metode penarikan sampel di atas diperoleh 337 pegawai. Hasil penelitian menunjukkan bahwa 1) kepemimpinan, motivasi, dan tuntutan tugas berpengaruh positif dan signifikan terhadap reward.2) Kepemimpinan, motivasi, dan tuntutan tugas berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai melalui variabel intervening reward. 3) Kepemimpinan, motivasi, dan tuntutan tugas berpengaruh tidak langsung yang positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai melalui variabel intervening reward. 4) Reward mempunyai pengaruh langsung yang positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai, dan indikator pemberian reward memenuhi asas keadilan, memberikan kontribusi yang terbesar dalam membentuk variabel reward. 5) Koefisien efek langsung (direct effect) dari variabel kepemimpinan, motivasi, dan tuntutan tugas terhadap kinerja pegawai adalah positif.6) Koefisien efek tidak langsung (indirect effect) variabel kepemimpinan, motivasi, dan tuntutan tugas terhadap kinerja pegawai melalui reward adalah positif. 7) Efek total (effect total) yang merupakan penjumlahan efek langsung dan efek tidak langsung melalui reward diperoleh nilai positif Kata Kunci: kepemimpinan, motivasi, tuntutan tugas, kinerja pegawai, reward PENDAHULUAN Latar Belakang PT Pembangunan bidang agama adalah upaya untuk memenuhi salah satu hak dasar rakyat yang dijamin oleh konstitusi Negara Kesatuan Republik Indonesia (NKRI) sebagaimana dinyatakan dalam Pasal 29 UUD RI Tahun 945 Ayat 2 bahwa negara menjamin kemerdekaan tiap-tiap penduduk untuk memeluk agamanya masing-masing dan untuk beribadat menurut agamanya dan kepercayaannya itu. Amanat yang terkandung dalam UUD Negara RI Tahun 1945 tersebut, Negara dan Pemerintah berkewajiban memberikan jaminan dan perlindungan atas hak setiap warganya untuk memeluk agama dan beribadat menurut agamanya, serta memberikan
JAM No. 3 Vol. 9 September 2015
fasilitasi dan pelayanan pemenuhan hak dasar warga tersebut. Program pembangunan di bidang Agama dapat diwujudkan melalui pelaksanaan program-program prioritas Kementerian Agama dalam membimbing dan mengendalikan kehidupan beragama khususnya di Provinsi Sulawesi Selatan. Kantor Wilayah Kementerian Agama Propinsi Sulawesi Selatan menjadi lead agency dalam perumusan dan pelaksanaan program pembangunan bidang agama. Pelaksanaan program pembangunan di bidang agama tetap mengacu pada tugas dan fungsi Kanwil Kementerian Agama sebagaimana diatur dalam Keputusan Menteri Agama Republik Indonesia Nomor 372 Tahun 2006 tentang
257
ISSN: 1907-0292 Organisasi dan Tata Kerja Kantor Wilayah Kementerian Agama Provinsi dan Kabupaten/Kota. Sehubungan dengan pengembangan sumberdaya birokrasi di Jajaran Kementerian Agama Provinsi Sulawesi merupakan suatu proses yang memerlukan kerjasama yang baik antar semua pihak. Kantor Wilayah Kementerian Agama Provinsi Sulawesi Selatan secara struktural membawahi 23 kantor Kementerian Agama Kabupaten/Kota se-Sulawesi Selatan yang tentu terus berupaya meningkatkan kinerjanya, baik kinerja pegawai maupun kinerja birokrasi. Hal ini tentu harus didukung oleh strategi kepemimpinan yang tepat, dan pemberian motivasi disertai tuntutan kerja memadai untuk mencapai reward dan kinerja yang baik. Kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan organisasi. Terry (1977:458) menjelaskan kepemimpinan merupakan hubungan di mana diri seseorang atau seorang pemimpin, mempengaruhi orangorang lain untuk mau bekerja sama secara sukarela, sehubungan dengan tugasnya untuk mencapai yang diinginkan pemimpin. Penelitian yang juga terkait dengan pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja pegawai, antara lain: dibuktikan oleh Bass (1990); Sudarmasto (2000:86-88); Challagalla dan Shervani (2006); yang hasilnya menyimpulkan bahwa kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai. Sedangkan Ahmad Gani (2006) membuktikan kepemimpinan berpengaruh negatif dan tidak signifikan terhadap kinerja pegawai. Motivasi juga menjadi salah satu prediktor bagi kinerja pegawai. Scott (1962) menjelaskan motivasi adalah rangkaian pemberian dorongan kepada seseorang untuk melakukan tindakan guna pencapaian tujuan yang diinginkan. Selanjutnya Luthans (1992:147) juga menjelaskan motivasi merupakan suatu proses yang dimulai dengan kekurangan atau kebutuhan fisiologis atau psikologis yang berupa aktivitas perilaku atau mendorong maksud dalam tujuan atau perangsang. Penelitian mengenai pengaruh motivasi terhadap kinerja pegawai, antara lain: dibuktikan oleh Koontz (1972); Ahmad Gani (2006); Mursalim Umar Gani (2006), yang hasilnya menyimpulkan motivasi mempunyai pengaruh terhadap kinerja pegawai.
258
H. Muh. Rasbi, Pengaruh Kepemimpinan... Variabel yang juga mempengaruhi kinerja pegawai adalah tuntutan tugas. Tuntutan tugas merupakan kewajiban yang harus dilaksanakan oleh pegawai. Menurut Robbins (2006:798); tuntutan tugas merupakan faktor yang terkait dengan pekerjaan seseorang yang dapat memberi tekanan pada orang, dimana jika tuntutan tugas kecepatannya dirasakan berlebihan dan dapat meningkatkan kecemasan dalam bekerja. Penelitian mengenai pengaruh tuntutan tugas terhadap kinerja pegawai, antara lain: dibuktikan oleh Brocklesby (1995:70) dan Boutler (1999:51), tuntutan tugas berkontribusi terhadap efektifitas kinerja yang baik bagi seseorang. Reward dalam penelitian ini sebagai variable intervening. Menurut Danim (2004:47), reward yang sering disebut juga penghargaan adalah harapan bagi seseorang yang bekerja, meskipun harapan tersebut berbeda bagi setiap pegawai. Pemberian reward bertujuan agar pegawai menjadi giat dalam bekerja untuk memperbaiki atau meningkatkan prestasi yang telah dapat dicapainya. Penelitian mengenai reward sebagai variabel intervening, antara lain dibuktikan oleh Darlisman Dalmy (2009); yang membuktikan bahwa reward sebagai variabel intervening berpengaruh signifikan terhadap kinerja auditor Rumusan Masalah 1. Apakah kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap reward ? 2. Apakah motivasi berpengaruh signifikan terhadap reward ? 3. Apakah tuntutan tugas berpengaruh signifikan terhadap reward ? 4. Apakah kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai melalui variabel intervening reward ? 5. Apakah motivasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai melalui variabel intervening reward ? 6. Apakah tuntutan tugas berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai melalui variabel intervening reward ? 7. Apakah kepemimpinan berpengaruh tidak langsung terhadap kinerja pegawai melalui variabel intervening reward ? 8. Apakah motivasi berpengaruh tidak langsung terhadap kinerja pegawai melalui variabel intervening reward?
JAM No. 3 Vol. 9 September 2015
H. Muh. Rasbi, Pengaruh Kepemimpinan... 9. Apakah tuntutan tugas berpengaruh tidak langsung terhadap kinerja pegawai melalui variabel intervening reward?
ISSN: 1907-0292 10. Apakah reward berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai ?
TINJAUAN PUSTAKA Manajemen Sumber Daya Manusia Definisi manajemen sumber daya manusia menurut Nawawi (2005:27) bahwa manajemen sumberdaya manusia sebagai seni dan ilmu yang menyelesaikan segala bentuk pekerjaan melalui pengembangan potensi manusia. Definisi ini mengandung arti bahwa sumber daya manusia dalam mencapai tujuannya, yang tertuang dalam tujuan individu maupun dalam tujuan organisasi, senantiasa melaksanakan tugas sesuai dengan nilai manfaat dan keuntungan dari aktivitas kerja, yang kemudian melahirkan teori Follet tentang potensi manajemen sumber daya manusia. Fungsi manajemen sumber daya manusia menurut (Fathoni, 2006:18) terdiri atas 2 (dua), yaitu: (1) Fungsi manajerial meliputi: perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pengarahan (directioning), pengendalian (controlling); dan (2) Fungsi operasional meliputi: pengadaan tenaga kerja, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja. Sehubungan dengan manajemen Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang dalam Pasal 1 Undang-undang No. 43/1999, dijelaskan bahwa manajemen PNS adalah keseluruhan upaya untuk meningkatkan efisiensi, efektifitas, dan derajat profesionalisme penyelenggaraan tugas, fungsi dan kewajiban kepegawaian yang meliputi: perencanaan, pengadaan, pengembangan kualitas, penempatan, promosi,penggajian, kesejahteraan, dan pemberhentian. Menurut Sedarmayanti (2009:371), tujuan manajemen PNS yaitu menjamin penyelenggaraan tugas pemerintahan dan pembangunan secara berdayaguna dan berhasil guna dengan dukungan PNS yang profesional, bertanggungjawab, jujur, dan adil berdasarkan sistem prestasi kerja dan sistem karir. Kepemimpinan Menurut Shared Goal, Hemhiel & Coons (1957: 7), kepemimpinan adalah sikap pribadi, yang memimpin pelaksanaan aktivitas untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Selanjutnya Tannebaum,
JAM No. 3 Vol. 9 September 2015
Weschler and Nassarik (1961:24) mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi, dalam situasi tertentu dan langsung melalui proses komunikasi untuk mencapai satu atau beberapa tujuan tertentu. Begitu pula Terry (1977:458) mendefinisikan bahwa“Leadership is the relationship in which one person, or the leader, influences others to work together willingly on related task to attain that which the leaders desire” (kepemimpinan merupakan hubungan dimana diri seseorang atau seorang pemimpin, mempengaruhi orangorang lain untuk mau bekerja sama secara sukarela, sehubungan dengan tugasnya untuk mencapai yang diinginkan pemimpin). Hal yang sama juga dikemukakan oleh Jacobs & Jacques (1990:281) bahwa kepemimpinan adalah suatu proses yang memberi arti pada kerjasama dan dihasilkan dengan kemauan untuk memimpin dalam mencapai tujuan. Berdasarkan penjelasan di atas, dapat dikatakan bahwa untuk meningkatkan kinerja pegawai dalam suatu organisasi sangat diperlukan seorang pemimpin yang mampu menggerakkan seluruh jajaran organisasi untuk bekerja dengan baik. Smith & Human (1995:162) mengindentifikasi lima perilaku pemimpin yang efektif, yaitu: (1) perilaku menantang resiko, (2) perilaku memasyarakatkan visi perubahan; (3) perilaku motivator; (4) perilaku penuntun; dan (5) perilaku mendukung. Motivasi Motivasi adalah kemauan untuk melakukan tingkat upaya yang tinggi untuk mencapai tujuan organisasi. Koontz (1972) mengatakan bahwa motive to the drive effort to satisfy a want or good (motivasi mengacu pada dorongan dan usaha untuk memuaskan kebutuhan atau suatu tujuan). Selanjutnya Stephen (1996) menerangkan bahwa motivasi sebagai suatu kerelaan untuk berusaha seoptimal mungkin dalam pencapaian tujuan organisasi yang dipengaruhi oleh kemampuan usaha untuk
259
ISSN: 1907-0292 memuaskan beberapa kebutuhan individu. Sedangkan Vroom (1964) dalam Luthan (2005) mengatakan kekuatan motivasi adalah valensi dan harapan. Teori pengharapan berargumentasi bahwa motivasi kerja ditentukan oleh keyakinan individu yang berhubungan dengan, hubungan usaha-kinerja (expectancy = pengharapan), hubungan kerja hasil (instrumentalitas= perantara), dan persepsi pentingnya berbagai macam hasil pekerjaan (valence = valensi). Tuntutan Tugas Pada dasarnya seseorang akan merasa tidak terbebani dengan tugasnya apabila memperoleh kenyamanan dan dapat bersinergi dengan lingkungannya. Tuntutan tugas akan dibentuk oleh karakter tugas yang bersangkutan misalnya: tingkat kesulitan, kondisi kerja, persyaratan kerja, dan tingkat ketrampilan. Definisi tugas menurut para ahli, yaitu: Dale Yoder (1982) dalam Moekijat (2008:9), “The Term Task is frequently used to describe one portion or element in a job” (Tugas digunakan untuk mengembangkan satu bagian atau satu unsur dalam suatu jabatan). Sementara Stone (1997) dalam Moekijat (2008:10), mengemukakan bahwa “A task is a specific work activity carried out to achieve a specific purpose”. (Suatu tugas merupakan suatu kegiatan pekerjaan khusus yang dilakukan untuk mencapai suatu tujuan tertentu). Definisi lainnya yaitu menurut John & Mary Miner (1991) dalam Moekijat (2008:10), bahwa tugas adalah kegiatan pekerjaan tertentu yang dilakukan untuk suatu tujuan khusus. Dengan demikian, Robbins (2006:798) menyatakan tuntutan tugas merupakan faktor yang terkait dengan pekerjaan seseorang dan dapat memberi tekanan pada orang jika tuntutan tugas kecepatannya dirasakan berlebihan dan dapat meningkatkan kecemasan dan stress. Loyalitas seseorang akan meningkat apabila tuntutan tugasnya sesuai dengan kompetensinya dan merasa senang selama menjalankan tugasnya Reward Reward menurut bahasa, berasal dari bahasa Inggris reward yang berarti penghargaan atau hadiah (Hasan Shadely, 1996:485). Selanjutnya menurut Mulyasa (2007:77) bahwa reward atau penghargaan
260
H. Muh. Rasbi, Pengaruh Kepemimpinan... merupakan respon terhadap suatu tingkah laku yang dapat peningkatan kemungkinan terulang kembalinya tingkah laku tersebut. Sedangkan Danim (2004:43) menyatakan reward atau penghargaan merupakan harapan setiap manusia bekerja, meskipun dapat saja berbeda pada setiap kelompok kerja di perusahaan. Pengertian reward menurut Josephson, Larsson, and Li (2002) adalah mengerjakan sesuatu paling tidak satu kali lebih banyak, yang disebabkan oleh ketidakcocokkan dengan permintaan. Love, Holt, Shen, Li, and Irani (2002) menyatakan reward adalah melakukan pekerjaan di lapangan lebih dari sekali atau aktivitas yang memindahkan pekerjaan yang telah dilakukan sebelumnya sebagai bagian dari proyek. Kinerja Pegawai Performance atau kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan oleh atasan. Arti “job performance” adalah “successful role achievement” yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya (Lowler & Porter, 1968 dalam Gani, 2006). Secara umum kinerja (performance) dapat diartikan sebagai kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan (Stepina, 1995). Bernadin dan Russel (1993), mengajukan 6 kriteria primer yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja, yaitu: kualitas, kuantitas, ketepatan waktu, keefektifan biaya, kebutuhan akan pengawasan, dan hubungan interpersonal. Selanjutnya Swasto (2003) mengemukakan ada beberapa cara untuk mengukur kinerja individu, antara lain: kuantitas kerja, kualitas kerja, pengetahuan tentang pekerjaan, pendapat atau pernyataan yang disampaikan, keputusan yang diambil, perencanaan kerja, dan daerah kerja. Pada dasarnya setiap unit kerja dapat menentukan ukuran yang relevan dan signifikan bagi organisasi. Oleh karena itu, pengukuran kinerja dalam penelitian ini didasarkan atas seberapa besar prestasi yang dicapai oleh pegawai berdasarkan kualitas, kuantitas, ketepatan waktu, tingkat kerjasama, dan tingkat kecermatan. Menurut Gibson, Ivancevich & Donelly (2003), kinerja individu pada dasarnya dipengaruhi oleh faktor-faktor: (1) harapan
JAM No. 3 Vol. 9 September 2015
H. Muh. Rasbi, Pengaruh Kepemimpinan... mengenai imbalan; (2) dorongan; (3) kemampuan, kebutuhan dan sifat; (4) persepsi terhadap tugas; (5) imbalan internal dan eksternal; dan (6) persepsi terhadap tingkat imbalan dan kepuasan kerja. Dengan demikian, kinerja pada dasarnya ditentukan oleh tiga hal pokok, yaitu: (1) kemampuan; (2) keinginan; dan (3) lingkungan. Artinya agar mempunyai kinerja yang baik, seseorang harus mempunyai keinginan yang tinggi untuk mengerjakan serta mengetahui pekerjaannya karena tanpa mengetahui ketiga faktor tersebut, kinerja yang baik tidak akan tercapai, dengan kata lain kinerja individu dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara pekerjaan dan kemampuan. Berdasarkan penjelasan di atas, maka dapat disimpulkan bahwa kinerja pegawai adalah hasil kerja yang dapat dicapai
ISSN: 1907-0292 pegawai dalam suatu organisasi sesuai wewenang dan tanggung jawab dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi secara legal, sesuai dengan moral dan etika. Kinerja pegawai umumnya dapat diukur dengan menggunakan indikator, yakni: (1) kualitas kerja, (2) kuantitas kerja, (3) kreatifitas kerja, (4) efektifitas kerja, dan (5) tepat waktu penyelesaian kerja. Selain itu, pengukuran kinerja pegawai yang berlaku di Kementerian Agama Provinsi Sulawesi Selatan antara lain: (1) pelaksanaan program dukungan manajemen dan tugas teknis lainnya Kementerian Agama; (2) pelaksanaan bimbingan masyarakat Islam; (3) pelaksanaan program pendidikan umat beragama; (4) pelaksanaan haji dan umrah. Pengukuran kinerja tersebut menjadi indikator karena diyakini mampu membentuk kinerja pegawai di Kementerian Agama Propinsi Sulawesi Selatan..
METODE PENELITIAN Populasi dan Teknik Penarikan Sampel 1. Populasi Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai di Kementerian Agama Provinsi Sulawesi Selatan, baik di Kanwil maupun di Kabupaten. Jumlah populasi dalam penelitian ini adalah 2.143 orang pegawai struktural yang berada di Kanwil, dan 23 kantor Kementerian Agama Kabupaten/Kota di Provinsi Sulawesi Selatan. 2. Sampel Untuk menentukan ukuran sampel dari suatu populasi dapat digunakan formulasi Slovin, maka jumlah sampel minimal yang harus diperoleh adalah 337 Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: Wawancara (interview), Observasi (observation), Kuesioner (questioner) dan Telaah dokumen. Jenis dan Sumber Data Ditinjau dari jenis datanya, maka dalam penelitian ini ada dua jenis data yang akan dikumpulkan yaitu, data primer dan data sekunder. Data primer dikumpulkan melalui wawancara langsung dengan responden melalui daftar pertanyaan
JAM No. 3 Vol. 9 September 2015
(kuesioner). Sedangkan data sekunder menurut Emory dan Cooper (2004:201) ada dua sumber yaitu sumber data internal dan eksternal. Sumber data internal adalah data yang berasal dari masing-masing organisasi sebagai obyek penelitian. Teknik Analisis Data 1. Analisis Statistik Deskriptif Analisis statistik deskriptif ini dipakai untuk mendeskripsikan atau menjelaskan tanggapan (jawaban) responden terhadap berbagai variabel penelitian melalui pemberian angka, baik dalam jumlah orang (responden), persentase dan pemberian nilai rata-rata terhadap jawaban responden tersebut. 2. Analisis Statistik Inferensial Analisis statistik inferensial digunakan untuk menguji pengaruh variabel kepemimpinan, motivasi, dan tuntutan tugas terhadap kinerja pegawai, dan reward sebagai variabel intervening. Bentuk pengaruh sebab akibat dalam penelitian ini menggunakan model yang tidak sederhana yaitu adanya variabel yang berperan ganda sebagai variabel independen pada suatu kasus, namun menjadi variabel dependen pada kasus lain yang biasa disebut variabel intervening (intervening variable). Bentuk pengaruh seperti ini membutuhkan alat analisis yang mampu
261
ISSN: 1907-0292 menjelaskan secara simultan pengaruh tersebut, yaitu: Structural Equation Modelling (SEM). Pengolahan SEM HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Pengujian Hubungan antar Variabel dalam Model SEM 1. Hasil Analisis SEM Tahap Awal Berdasarkan cara penemuan nilai dalam model, maka variabel pengujian model pertama dikelompokkan menjadi variabel eksogen (exogenous variable) dan variabel endogen (endogenous variable). Variabel eksogen adalah variabel yang nilainya ditentukan melalui persamaan atau dari model hubungan yang dibentuk, termasuk dalam kelompok variabel eksogen adalah kepemimpinan, motivasi, dan tuntutan
H. Muh. Rasbi, Pengaruh Kepemimpinan... menggunakan program Analysis of Moment Structures (AMOS) Versi 22.0.
tugas. Variabel endogen adalah variabel yang nilainya ditentukan melalui persamaan atau dari model hubungan yang dibentuk, termasuk reward sebagai variabel endogen pertama yang juga sebagai variabel intervening (antara) dan variabel endogen kedua adalah kinerja pegawai sebagai variabel dependen. Model yang baik adalah pengembangan model hipotetik secara teoritis didukung oleh data empirik. Hasil analisis SEM pada tahap awal secara lengkap dapat dilihat Gambar 1.
Gambar 1. Pengujian Hubungan antar Variabel dalam Model SEM pada Tahap Awal Selanjutnya hasil uji konstruk model akhir disajikan pada Gambar 1 di atas dievaluasi berdasarkan Goodness of Fit Indices (GFI), kriteria model serta
nilai kritisnya yang memiliki kesesuaian data dapat dilihat pada Tabel 1 berikut ini.
Tabel 1. Pengujian Goodness of Fit Indices Overal Model Tahap Awal Goodness of fit Cut-off Hasil Model* Keterangan index Value Chi_Square Diharapkan 1045.671= (12.1183) Marginal kecil Probability ≥ 0.05 0.000 Marginal CMIN/DF ≤ 2.00 2.849 Marginal RMSEA ≤ 0.08 0.074 Baik GFI ≥ 0.90 0.803 Marginal AGFI ≥ 0.90 0.767 Marginal TLI ≥ 0.94 0.779 Marginal CFI ≥ 0.94 0.801 Marginal Sumber: Hasil Analisis Berdasarkan Tabel 1, maka dapat diketahui bahwa Goodness of Fit Indices Overal Model Tahap Awal menunjukkan
262
fit model masih marjinal (tidak baik), Dari tabel di atas, nampak dari semua kriteria belum terpenuhi, sehingga
JAM No. 3 Vol. 9 September 2015
H. Muh. Rasbi, Pengaruh Kepemimpinan... model ini belum layak digunakan, hanya RMSA yang sudah memenuhi kriteria. Oleh karena itu, perlu dilakukan modifikasi untuk memperbaiki model agar dapat digunakan untuk pembuktian hipotesis. Berdasarkan petunjuk modification indices kemudian dilakukan modifikasi untuk memperbaiki model sehingga valid untuk pembuktian hipotesis. Modifikasi model diutamakan hanya pada korelasi
ISSN: 1907-0292 antar item dan/atau error dan tidak memotivasikasi jalur pengaruh. 2. Hasil Analisis SEM Tahap Akhir Uji model kepemimpinan, tugas terhadap pegawai secara Gambar 2.
akhir hubungan antara motivasi, dan tuntutan reward dan kinerja lengkap disajikan pada
Gambar 2. Pengujian Hubungan antar Variabel dalam Model SEM pada Tahap Akhir Berdasarkan Gambar di atas dapat dijelaskan bahwa hasil analisis goodness of fit atas model SEM lengkap pada tahap akhir menunjukkan adanya hubungan yang sinergis antar variabel
kepemimpinan, motivasi, dan tuntutan tugas dengan reward dan kinerja pegawai. Hasil analisis kriteria goodness of fit atas model SEM lengkap dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Hasil Analisis Kriteria Goodness of Fit Indices (GFI) Model SEM Lengkap pada Tahap Akhir Goodness of fit index Chi_Square
Cut-off Value
Hasil Model*
Keterangan
Diharapkan kecil
344.873 =(350.9955) 0.078 1.116 0.019 0.933 0.906 0.986 0.989
Baik
Probability ≥ CMIN/DF ≤ RMSEA ≤ GFI ≥ AGFI ≥ TLI ≥ CFI ≥ Sumber: Hasil Analisis
0.05 2.00 0.08 0.90 0.90 0.94 0.94
Berdasarkan data pada Tabel 27 dapat dijelaskan bahwa hubungan antar variabel dalam model lengkap
JAM No. 3 Vol. 9 September 2015
Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik
pada tahap akhir menunjukkan adanya kesesuaian yang baik. Dengan demikian, hubungan kausal antar
263
ISSN: 1907-0292 masing-masing variabel yang diuji dapat diterima dan digunakan untuk keperluan selanjutnya. Selanjutnya pengujian hipotesis dengan membandingkan nilai t-hitung dengan nilai t-tabel, jika nilai t-hitung > ttabel, maka hubungan antara variabel signifikan dan dapat
H. Muh. Rasbi, Pengaruh Kepemimpinan... dianalisa lebih lanjut. Pada degree of freedom (df) = 309, nilai t-tabel 0,05 sebesar 1,98. Hasil estimasi nilai-nilai koefisien regresi hubungan fungsional antara variabel bebas dengan variabel terikat dalam model SEM, dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Hasil Estimasi Parameter Pengaruh Langsung antar Variabel Berdasarkan Model SEM CR Hubungan Fungsional Nilai P No. antar Variabel Estimate (Prob) (critical ratio) 1. X1 Y 0,371 3,919 0,000 Z 0,324 3,267 0,001 2. X2 Y 0,171 2,118 0,034 Z 0,193 2,585 0,010 3. X3 Y 0,343 4,433 0,000 Z 0,142 2,043 0,041 5. Y Z 0,886 8,014 0,000 Sumber: Hasil Analisis SEM Berdasarkan data pada Tabel 3, dapat dijelaskan sebagai berikut: 1. Koefisien regresi pengaruh kepemimpinan (X1) terhadap reward (Y) sebesar 0,371. Hal ini menunjukkan bahwa kepemimpinan yang semakin baik akan meningkatkan reward sebesar nilai koefisien regresi kepemimpinan yaitu sebesar 0,371 (variabel lain tetap). Hipotesis pertama menyatakan variabel kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap reward. Hasil ini menunjukkan nilai critical ratio diperoleh sebesar 3,919 dan tingkat signifikansi 0,000 ≤ 0,05, sehingga hipotesis pertama dapat diterima atau terbukti. 2. Koefisien regresi pengaruh motivasi (X2) terhadap reward (Y) sebesar 0,171. Hal ini menunjukkan bahwa motivasi yang semakin baik akan meningkatkan reward sebesar nilai koefisien regresi motivasi yaitu sebesar 0,171 (variabel lain tetap). Hipotesis kedua menyatakan variabel motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap reward. Hasil ini menunjukkan bahwa nilai critical ratio diperoleh sebesar 2,118 dan tingkat signifikansi 0,000 ≤ 0,05, sehingga hipotesis kedua dapat diterima atau terbukti. 3. Koefisien regresi pengaruh tuntutan tugas (X3) terhadap reward (Y) sebesar 0,343. Hal ini menunjukkan bahwa
264
tuntutan tugas yang semakin baik akan meningkatkan reward sebesar nilai koefisien regresi tuntutan tugas yaitu sebesar 0,343 (variabel lain tetap). Hipotesis ketiga menyatakan variabel tuntutan tugas berpengaruh positif dan signifikan terhadap reward. Hasil ini menunjukkan bahwa nilai critical ratio diperoleh sebesar 4,433 dan tingkat signifikansi 0,000 ≤ 0,05, sehingga hipotesis ketiga dapat diterima atau terbukti. 4. Koefisien regresi pengaruh kepemimpinan (X1) terhadap kinerja pegawai (Z) sebesar 0,324. Hal ini menunjukkan kepemimpinan yang semakin baik akan meningkatkan kinerja pegawai sebesar nilai koefisien regresi kepemimpinan yaitu sebesar 0,324 (variabel lain tetap). Hipotesis keempat menyatakan variabel kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai. Hasil ini menunjukkan bahwa nilai critical ratio diperoleh sebesar 3,267 dan tingkat signifikansi 0,001 ≤ 0,05, sehingga hipotesis keempat dapat diterima atau terbukti. 5. Koefisien regresi pengaruh motivasi (X2) terhadap kinerja pegawai (Z) sebesar 0,193. Hal ini menunjukkan motivasi yang semakin baik akan meningkatkan kinerja pegawai sebesar nilai koefisien regresi motivasi yaitu sebesar 0,193
JAM No. 3 Vol. 9 September 2015
H. Muh. Rasbi, Pengaruh Kepemimpinan... (variabel lain tetap). Hipotesis kelima menyatakan variabel motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kineja pegawai. Hasil ini menunjukkan bahwa nilai critical ratio diperoleh sebesar 2,585 dan tingkat signifikansi 0,010 ≤ 0,05, sehingga hipotesis kelima dapat diterima atau terbukti. 6. Koefisien regresi pengaruh tuntutan tugas (X3) terhadap kinerja pegawai (Z) sebesar 0,142. Hal ini menunjukkan tuntutan kerja yang semakin baik akan meningkatkan kinerja pegawai sebesar nilai koefisien regresi tuntutan tugas yaitu sebesar 0,142 (variabel lain tetap). Hipotesis keenam menyatakan variabel motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kineja pegawai. Hasil ini menunjukkan nilai critical ratio diperoleh sebesar 2,043 dan tingkat signifikansi 0,041 ≤ 0,05, sehingga hipotesis keenam dapat diterima atau terbukti. 7. Koefisien regresi pengaruh reward (Y) terhadap kinerja pegawai (Z) sebesar 0,886. Hal ini menunjukkan reward yang semakin baik akan meningkatkan kinerja pegawai sebesar nilai koefisien regresi reward yaitu sebesar 0,886 (variabel lain tetap). Hipotesis ketujuh menyatakan variabel reward berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai. Hasil ini menunjukkan nilai critical ratio diperoleh sebesar 8,014 dan tingkat signifikansi 0,000 ≤ 0,05, sehingga hipotesis ketujuh dapat diterima atau terbukti. Analisis Pengaruh Langsung, Tidak Langsung, dan Pengaruh Total Variabel Koefisien jalur (regresi) diartikan sebagai nilai koefisien pengaruh langsung. Selain dilakukan analisis pengaruh langsung (direct effect) juga dilakukan analisis pegaruh tidak langsung (indirect effect) melalui variabel intervening, dan pengaruh total (total effect) antar variabel dalam model. Hal ini dimaksudkan untuk membandingkan besarnya pengaruh setiap konstruk masing-masing variabel. Pengaruh langsung adalah koefisien dari semua garis koefisien dengan anak panah satu arah, sedangkan pengaruh tidak langsung adalah efek yang muncul melalui sebuah variabel antara (intervening variable), sedangkan
JAM No. 3 Vol. 9 September 2015
ISSN: 1907-0292 pengaruh total adalah pengaruh dari berbagai hubungan (Ferdinand, 2002:139). Pengaruh tidak langsung menunjukkan dampak dari variabel intervening, dimana dampak dari variabel intervening yaitu menguatkan hubungan atau melemahkan hubungan. Sehubungan dengan penelitian ini dapat diketahui pengaruh tidak langsung (indirect effect) dari variabel eksogen yaitu: kepemimpinan (X1), motivasi (X2), dan tuntutan tugas (X3) terhadap variabel endogen yaitu kinerja pegawai (Y) melalui variabel intervening yaitu reward (Z). Adapun dampak dari variabel reward sebagai variabel intervening dalam penelitian ini adalah menguatkan hubungan variabel eksogen (X) terhadap kinerja pegawai pada Kantor Kementerian Agama di Propinsi Sulawesi Selatan. Hasil pengujian pengaruh langsung (direct effect), pengaruh tidak langsung (indirect effect) dan pengaruh total (total effect) antar variabel yang sekaligus merupakan temuan empiris dari penelitian ini sebagai berikut: 1. Hasil pengujian menunjukkan bahwa nilai koefisien hubungan langsung (direct effect) antara kepemimpinan dengan reward adalah 0,204. Hal ini berarti kepemimpinan mampu mendukung reward secara signifikan. Dengan demikian, hipotesis pertama diterima. 2. Hasil pengujian menunjukkan bahwa nilai koefisien hubungan langsung (direct effect) antara motivasi dengan reward adalah 0,263. Hal ini berarti motivasi mampu mendukung reward secara signifikan. Dengan demikian, hipotesis kedua diterima. 3. Hasil pengujian menunjukkan bahwa nilai koefisien hubungan langsung (direct effect) antara tuntutan tugas dengan reward adalah 0,427. Hal ini berarti tuntutan tugas mampu mendukung reward secara signifikan. Dengan demikian, hipotesis ketiga diterima. 4. Hasil pengujian menunjukkan bahwa nilai koefisien hubungan langsung (direct effect) antara kepemimpinan dengan kinerja pegawai adalah -0,113. Hal ini berarti kepemimpinan belum mampu mendukung kinerja pegawai secara signifikan. Dengan demikian, hipotesis keempat ditolak bahwa kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai. 5. Hasil pengujian menunjukkan bahwa nilai koefisien hubungan langsung (direct
265
ISSN: 1907-0292 effect) antara motivasi dengan kinerja pegawai adalah 0,166. Hal ini berarti motivasi mampu mendukung kinerja pegawai secara signifikan. Dengan demikian, hipotesis kelima diterima. 6. Hasil pengujian menunjukkan bahwa nilai koefisien hubungan langsung (direct effect) antara tuntutan tugas dengan kinerja pegawai adalah 0,089. Hal ini berarti tuntutan tugas mampu mendukung kinerja pegawai secara signifikan, sehingga, hipotesis keenam diterima. 7. Hasil pengujian menunjukkan bahwa nilai koefisien hubungan langsung (direct effect) antara kepemimpinan dengan kinerja pegawai adalah -0,113 dan efek tidak langsung (indirect effect) melalui reward dengan nilai positif 0,153, sedangkan efek total yang merupakan penjumlahan efek langsung dan efek tidak langsung melalui reward diperoleh angka sebesar 0,040. Hal ini berarti dampak dari variabel intervening dapat menguatkan hubungan antara kepemimpinan dengan kinerja pegawai yang didukung oleh fakta dan data empiris. Dengan demikian, hipotesis ketujuh diterima. 8. Hasil pengujian menunjukkan nilai koefisien hubungan langsung (direct effect) antara motivasi dengan kinerja pegawai adalah 0,166 dan efek tidak langsung (indirect effect) melalui
H. Muh. Rasbi, Pengaruh Kepemimpinan... reward dengan nilai positif 0,198, sedangkan efek total yang merupakan penjumlahan efek langsung dan efek tidak langsung melalui reward diperoleh angka 0,364. Hal ini berarti dampak variabel intervening dapat menguatkan hubungan antara motivasi dengan kinerja pegawai yang didukung oleh fakta dan data empiris sehingga hipotesis kedelapan diterima. 9. Hasil pengujian menunjukkan bahwa nilai koefisien hubungan langsung (direct effect) antara tuntutan tugas dengan kinerja pegawai adalah 0,093 dan efek tidak langsung (indirect effect) melalui reward dengan nilai positif 0,321, sedangkan efek total yang merupakan penjumlahan efek langsung dan efek tidak langsung melalui reward diperoleh angka sebesar 0,414. Hal ini berarti dampak dari variabel intervening dapat menguatkan hubungan antara tuntutan tugas dengan kinerja pegawai yang didukung oleh fakta dan data empiris sehingga hipotesis kesembilan diterima. 10. Hasil pengujian menunjukkan bahwa nilai koefisien hubungan langsung (direct effect) antara reward dengan kinerja pegawai adalah 0,751. Hal ini berarti reward mampu mendukung kinerja pegawai secara signifikan, sehingga hipotesis kesepuluh diterima.
KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan 1. Kepemimpinan, motivasi, dan tuntutan tugas berpengaruh positif dan signifikan terhadap reward. 2. Kepemimpinan, motivasi, dan tuntutan tugas berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai melalui variabel intervening reward. 3. Kepemimpinan, motivasi, dan tuntutan tugas berpengaruh tidak langsung yang positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai melalui variabel intervening reward. 4. Reward mempunyai pengaruh langsung yang positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai, dan indikator pemberian reward memenuhi asas keadilan, memberikan kontribusi yang terbesar dalam membentuk variabel reward. Dengan demikian, hipotesis kesepuluh (H10) diterima dan terbukti. 5. Koefisien efek langsung (direct effect) dari variabel kepemimpinan, motivasi, dan tuntutan tugas terhadap kinerja pegawai adalah positif. Tanda positif dari hasil pengujian menunjukkan apabila variabel kepemimpinan, motivasi, dan tuntutan tugas ditingkatkan maka reward dan kinerja pegawai akan meningkat. 6. Koefisien efek tidak langsung (indirect effect) variabel kepemimpinan, motivasi, dan tuntutan tugas terhadap kinerja pegawai melalui reward adalah positif. Hal ini berarti ada pengaruh tidak langsung variabel kepemimpinan, motivasi, dan tuntutan tugas terhadap kinerja melalui reward sebagai variabel intervening.
266
JAM No. 3 Vol. 9 September 2015
H. Muh. Rasbi, Pengaruh Kepemimpinan...
ISSN: 1907-0292
7. Efek total (effect total) yang merupakan penjumlahan efek langsung dan efek tidak langsung melalui reward diperoleh nilai positif. Hal ini berarti ada pengaruh efek langsung dan efek tidak langsung variabel kepemimpinan, motivasi, dan tuntutan tugas terhadap kinerja melalui reward sebagai variabel intervening. Saran 1. Bagi Peneliti a. Untuk mencapai reward dan kinerja pegawai yang tinggi sangat diperlukan adanya kepemimpinan yang efektif termasuk indikator yang membentuknya dan lebih ditingkatkan lagi serta perlu dikaji pada penelitian berikutnya, karena kelima indikator yang membentuk tersebut merupakan unsur terpenting karena memberikan pengaruh signifikan. b. Motivasi merupakan variabel yang lebih kecil pengaruhnya terhadap reward dan kinerja pegawai sehingga perlu mendapat prioritas utama untuk dikaji pada penelitian berikutnya karena merupakan salah satu unsur yang sangat penting dalam meningkatkan reward dan kinerja pegawai di mana pegawai termotivasi untuk bekerja dengan baik. 2. Bagi Praktisi a. Motivasi pegawai lebih diperhatikan oleh para pengambil kebijakan sebagai variabel yang lebih kecil pengaruhnya terhadap reward dan kinerja pegawai, terutama terhadap indikator yang membentuknya yaitu: keberhasilan pelaksanaan tugas, pengakuan atas hasil kerja, pekerjaan itu sendiri sesuai kemampuan, adanya tanggungjawab pekerjaan, adanya kesempatan pengembangan diri, agar lebih diefektifkan pelaksanaannya sehingga mampu memotivasi pegawai. b. Tuntutan tugas lebih diefektifkan terutama terhadap indikator-indikator pembentuknya karena indikator dari kedua variabel tersebut dapat meningkatkan reward yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja pegawai. c. Kepemimpinan yang memberikan pengaruh negatif terhadap kinerja pegawai sehingga disarankan menggunakan kepemimpinan transaksional yang terkait dengan pengawasan dan sistem imbalan sehingga diharapkan dapat memberikan pengaruh positif terhadap kinerja pegawai di masa akan datang. d. Penelitian ini hanya terfokus pada variabel-variabel kepemimpinan, motivasi, tuntutan tugas, reward, dan kinerja pegawai, sehingga kedepannya agar lebih komprehensif dapat ditambahkan variabel-variabel lain yang sangat mendukung terutama variabel kompetensi dan budaya organisasi. DAFTAR PUSTAKA Alan, D. Meyer, Geoffrey dan James, 1990. Strategic Management. Journal of Management, Vol. 11. 93 – 110. Amang, Baso, 2009. Analisis Kinerja Dosen pada Program Studi Terakreditasi Perguruan Tinggi Swasta di Sulawesi Selatan. Pasca Sarjana Universitas Hasanuddin, Makassar. Ardana, Mujiati, dan Utama, 2009. Perilaku Organisasi, Edisi Kedua, Graha Ilmu, Yogyakarta. Baqi, A. Fuad Muhammad, 1993. Al-Lu’lu Wal Marjan, Penerbit Al-Ridha, Semarang. Bass, B.M., Avolio, B.J. 1990. The implications of Transactional and Transformasional leadership for Indivudual, Team and Organizational Development, 4, 231-272
JAM No. 3 Vol. 9 September 2015
Bernadin dan Russel, 1993, Human Resource Management. International Editions Upper Saddle River, Prentice Hall Boutler, Nick, Murray Dalziel, Jackie Hill. 1999. People and Competences, the Route to Competitive Advantage. Vol. 5 New Delhi: Crest Publishing House. Brocklesby, John, 1995. Using Soft Systems Methodology to Identify Competence Requirement in HRM, International Journal of Manpower, Vol. 16 No. 5/6 hal. 70 – 84. Cash, W.H. and F.E. Fischer. 1987. Human Resource Planning. Dalam Famularo, J.J., Hand Book of Human Resources Administration. Singapore: Fong and Sons Printers Pte Ltd. Challagalla, N. Goutham & Shervani, A.Tasadduq, 2006, ”Dimensional and
267
ISSN: 1907-0292 type of Supervisory Control: Effect on Sallesperson Performance and Satisfaction”, Journal of Marketing, Vol. 60. January. Colquitt. J.A, Lepeine J.A R.A Noe, 2000, Personel and Organizational Psychology and Training Motivation : A metaAnalytic path Analysis of 20 years of research, Joumal of Applied Psychologi, vol 85 : hal 678-707. Dalmy, Darlisman, 2009. Pengaruh SDM, Komitmen, Motivasi terhadap Kinerja Auditor dan Reward sebagai Variabel intervening pada Inspektorat Propinsi Jambi. PP-Universitas Sumatera Utara. Tesis Tidak Dipublikasikan. Danim, Sudarman, 2004. Motivasi Kepemimpinan dan Efektivitas Kelompok. Penerbit Rineka Cipta, Jakarta Davis, Keith dan Newstrom J.W, 2005. Perilaku Dalam Organisasi, Jilid I dan II Alih Bahasa Agus Dharma, Erlangga, Jakarta. Departemen Agama Republik Indonesia, 1997. Al Qur’an dan Terjemahnya, Jaya Sakti, Surabaya. Donnelly, 2001, Fundamental of Management, Business Publication, Texas. Emory, C., William dan Cooper, Donald, R., 2004. Business Research Methods, Fourth Edition, Richard D. Irwin Inc, USA. Ferdinand, Augusty, 2002. Struktural Equation Modeling Dalam Penelitian, Fakultas Ekonomi UNDIP, Semarang. Gatchter, Simon and Falk, Armin, 2000, Work Motivation, Institutions and Performance, The Participants of the first Asin Conference on Experimental Business Research at Hongkong. Gordon, T., 2003. A Diagnostic Approach to Organization Behavior. Allyn and Bacon, Boston, USA. Hair, Joseph F. Jr., R.E. Anderson, R.I. Tatham dan W.C. Black. 1998. Multivariate Data Analysis. 5th edition. Prentice-Hall International, Inc., Upper Saddle River, New Jersey. Hellniegel, Charles W.L & Gareth R. Jones, 1989. Strategic Management : An Integrated Approach, 3rd Edition, Geneva II, Houghton Mifflin. Heidjarahman dan Husnan, Suad, 2007. Leadership In Organization, Prenhalindo, Jakarta. Herpen et al., 2002, The Effect of Perfomance Measurement and
268
H. Muh. Rasbi, Pengaruh Kepemimpinan... Compensation on. Motivation, An Empirical Study. Hersey, Paul and Blanchard, Ken, 1993, Manajemen Perilaku Organisasi, Pendayagunaan Sumber Daya Manusia Edsisi Bahasa Indonesia, Jakarta, Penerbit Erlangga. House, R.J & Shamir,B, 1993, “Toward an Integration of Transformational, Charismatic and Visionary Theories of Leadership, Leadership Perspectives and Research Directions: p.81-107. New York: Academic Press. Jacobs, T.O dan Jacques, E. 1990. Military Executive Leadership. West Orange NJ: Leadership Liberary of America. Josephson, PE., Larsson, B. and Li H., Illustrative Benchmarking Rework and Rework Costs in Swedish Construction Industry, Journal of Management in Engineering, 18(2), 2002, pp. 76-83. Jurkeiwicz, Massey, 2001, “Motivation in Public and Private Organization: A Comparative Study”, Public Productivity and Management Review, Vol. 21, No. 3, March. Keputusan Menteri Agama Republik Indonesia Nomor 372 Tahun 2006 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kantor Wilayah Kementerian Agama Provinsi dan Kabupaten/Kota. Kerlinger, Fred, N., 2000. Asas-Asas Penelitian Behavioral. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. Kirkpatrick, S.A. dan Locke, E.A, 1996. Direct and Indirect of Three Core Charismatic Leadership Koontz, Harold dan Cyrill O’Donnel, 1972. Principles of Management. New York: McGraw-Hill Book Company. Koesmono, Temon, 2006, Pengaruh Motivasi dan kepemimpinan terhadap Disiplin Kerja dan Perilaku Serta Kinerja Karyawan Sub Section Level pada PT.Bogasari Flour Mill, Jurnal Widya Manajemen & Akuntansi, Vo.5, No.3 pp 298 – 310. Komariah, Siti, 2006. Pengaruh Karakteristik Individu, Motivasi dan Iklim Organisasi terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Kepala Desa pada Era Otonomi Daerah di Kabupaten Siduarjo. Disertasi (tidak dipublikaskan), Program Sarjana Universitas Airlangga, Surabaya. Lodge, B & C. Derek, 1993, Organizational Behavior and Design, Gramedia, Jakarta.
JAM No. 3 Vol. 9 September 2015
H. Muh. Rasbi, Pengaruh Kepemimpinan... Luthans, Fred, 1992, Organizatioan Behavior, Sixth Edition, Singapore: MCGraw Hill Book Co. Love, P.E.D., Holt, G.D., Shen, L.Y., Li, H., and Irani, Z., Using systems dynamics to better understand change and rework in construction project management systems. International Journal of Project Management, 20, 2002, pp. 425436. Mamik (2008), dengan judul penelitian: “Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Komitmen Karyawan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja dan Kepuasan Kerja Karyawan” (Studi pada Industri Kertas di Jawa Timur). Mathis, Robert L., & John H. Jackson, 2003. Human Resource Management, Ninth Edition, South-Westem College Publishing, Thomson Learning, USA. Jemmy Sadeli & Bayu Prawira Hie (penerjemah) (2001), Salemba Empat, Jakarta. Moekijat, 2008. Manajemen Tenaga Kerja dan Hubungan Kerja, Cetakan Ketiga, Pioner Jaya, Bandung. Mulyadi (2001), Total Quality Management, Yogyakarta: Aditya Musselman, Vernon A & Jakson, 1990, Pengantar ekonomi perusahaan Jilid 1 Edisi 9. Erlangga, Jakarta. Nazir, Mohammad, 2007. Metode Penelitian. Ghalia Indonesia. Jakarta. Pedhazur, J. Elazar, 2002. Multiple Regression in Behavioral Research Explanation and Prediction, 2nd Edition, Winston Publisher, New York. Purnomowati, Hartini, Ritawati (2006); Analisis Pengaruh Motivasi terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan dengan Variabel Moderator Komitmen pada Perusahaan Garmen di Surabaya. Richard L. Daft, 2006. Management. Edisi 6 Buku 2. Salemba Empat, Jakarta. Rivai, Veithzal, 2008. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, Raja Grapindo Persada, Jakarta. Rivai, Veithzal, 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan, PT Raja Grafindo Persada, Jakarta. Robbins, P. Stepen, 2007. Perilaku Organisasi. Alih Bahasa Benyamin Molan, Cetakan II, Macanan Jaya Cemerlang, Jakarta. Robbins, P. Stephen, 2006. Teori Organisasi, Struktur, Desain dan Aplikasi, Arcan, Jakarta.
JAM No. 3 Vol. 9 September 2015
ISSN: 1907-0292 Scott, William R, 1962, Human Relation in Management a Behavioral Science Approach. Sedarmayanti, 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Refika Aditama, Bandung. Shadily, Hasan, 1996. Kamus Inggris Indonesia : An English – Indonesian Dictionary, Gramedia, Jakarta. Shoemaker, Mary E., (1999), “Leadership Practices in Sales Managers Associated with the Self-Efficacy, Role Clarity, and Job Satisfaction of Individual Industrial Salespeople”, Journal of Personal Selling & Sales Management, Volume XIX, Number 4 (Fall, 1999), pp. 1-19. Singarimbun, Masri dan Effendi, Sofyan, 2002. Metode Penelitian Survei. Cetakan Kedelapan, LP3ES, Jakarta. Singarimbun, M., 2005. Metode Penelitian Survei. LP3ES, Jakarta. Smith, Gregory P., 1994, Motivation, Human Resources Management & Development Hand Book, Second Edition, Editor Tracey, New York:William R.Amacom pp 249 Smith R. & Walter I., (1997), Global Banking, Oxford University Press, Inc., New York. Solimun. 2002, Multivariate Analysis Structural Equation Modelling (SEM) Lisrel dan Amos. Fakultas MIPA, Universitas Brawijaya. Steers, Richard, M., 2001. Efektivitas Organisasi. Terjemahan Cetakan Kedua. Alih Bahasa Magdalena Jamin, Erlangga, Jakarta. Stephen R. Covey, 1996. The 7 Habits of Highly Effective People, terjemahan Budijanto (Jakarta: Binarupa Aksara, Stepina, L.P, 1995. Position Characteristik, Organizational Setting Characteristics and Employee Reaction: Test of Conceptual Framework. International Journal of Psychology, 20:255-275. Stogdill, R.M., 1974. Handbook of Leadership A Survey of the Literatur, New York: Free Press. Stoner, James A.F dan Charles Wanhel, 2003. Perencanaan dan Pengambilan Keputusan Dalam Manajemen. Rineka Cipta, Jakarta. Sugiyono, 2008. Statistik untuk Penelitian, Cetakan Ketiga, Penerbit Alfabeta, Bandung. Sutarto, 2008. Leadership, Prentice Hall International, New Jersey.
269
ISSN: 1907-0292
270
H. Muh. Rasbi, Pengaruh Kepemimpinan...
JAM No. 3 Vol. 9 September 2015
