Jakub Procházka, Martin Vaculík, Petr Smutný PSYCHOLOGIE EFEKTIVNÍHO LEADERSHIPU

ISBN 978-80-247-4646-3

9 788024 746463

GRADA Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 e-mail: [email protected] www.grada.cz

Jakub Procházka, Martin Vaculík, Petr Smutný

Víte, jak v novém týmu získat pozici leadera? Chcete zvýšit výkon svých podřízených? Tato kniha vám poradí, jak na to. Autoři čerpají z klasických i nejnovějších poznatků z výzkumu leadershipu a snaží se o jejich aplikaci. Přinášejí doporučení, jež by měla pomoci identiﬁkovat dobré leadery i rozvíjet vlastní leadership a leadership druhých. Každé z nich je navíc opřeno o konkrétní výzkumné studie, které jsou v textu citovány. Čtenář se díky tomu může sám rozhodnout, zda a jak moc má jednotlivá doporučení následovat. Kniha je určena lidem na vedoucích pozicích, těm, kteří se připravují na převzetí vedoucí pozice, personalistům a studentům managementu a organizační psychologie. Přejeme vám příjemné čtení. Věříme, že v knize najdete nové zajímavé informace, jež využijete jak ve svém pracovním, tak i v soukromém životě.

PSYCHOLOGIE EFEKTIVNÍHO LEADERSHIPU



Děkujeme Katedře podnikového hospodářství Ekonomicko-správní fakulty Masarykovy univerzity a Katedře psychologie Fakulty sociálních studií Masarykovy univerzity za podporu při tvorbě knihy. Děkujeme Mgr. Janě Mališové za pomoc s jazykovou úpravou textu. Děkujeme Petře Dvořákové za pomoc s formální úpravou textu.



Grada Publishing

Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno. Kniha vznikla v rámci grantového projektu specifického výzkumu Masarykovy univerzity: Ekonomika a management podniků v globalizovaném prostředí. Kapitola Jak identifikovat dobrého leadera a zhodnotit jeho výkon vznikla jako součást projektu Efektivní vůdcovství: integrující přístup (P403-12-0249), který je podpořen GAČR. Základem pro knihu je část disertační práce Jakuba Procházky Vztah osobnostních charakteristik a stylu vedení k efektivitě leadera (Katedra psychologie Fakulty sociálních studií, MU). Mgr. Ing. Jakub Procházka, Ph.D., doc. PhDr. Martin Vaculík, Ph.D., Ing. Petr Smutný, Ph.D.

Psychologie efektivního leadershipu TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE: Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 www.grada.cz jako svou 5273. publikaci Recenzovali: doc. PhDr. Růžena Lukášová, CSc. (Masarykova univerzita) doc. PhDr. Ing. Aleš Gregar, CSc. (Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně) Odpovědná redaktorka Jana Kubínová Sazba a zlom Milan Vokál Návrh a zpracování obálky Michal Němec Počet stran 152 Vydání 1., 2013 Vytiskla Tiskárna PROTISK, s.r.o., České Budějovice © Grada Publishing, a.s., 2013 Cover Illustration © Eliška Kubínová, 2013 ISBN 978-80-247-4646-3 ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE: ISBN 978-80-247-8690-2 (ve formátu PDF) ISBN 978-80-247-8691-9 (ve formátu EPUB)

Obsah

Představení autorů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Úvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1. Leadership a leader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2. Různé pohledy na efektivitu leadera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2.1 Doporučení pro praxi: posuzování efektivity leadera . . . . . . . . . . . . . 18 3. Faktory efektivity leadera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Přístupy k leadershipu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Dovednosti leadera, manažerské dovednosti a manažerské kompetence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 Dovednosti a kompetence – pojmy a jejich význam . . . . . . . . 3.2.2 Manažerské kompetence a efektivita leadera . . . . . . . . . . . . . 3.2.3 Identifikace klíčových kompetencí leadera . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.4 Doporučení pro praxi: tvorba kompetenčního modelu . . . . . . 3.3 Osobnost leadera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1 Osobnostní rysy Big Five . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2 Inteligence a další osobnostní charakteristiky . . . . . . . . . . . . . 3.3.3 Hodnoty leadera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.4 Doporučení pro praxi: výběr manažera podle osobnostních charakteristik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Pohlaví a gender leadera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.1 Doporučení pro praxi: ženy a muži na manažerských pozicích . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Vztah leadera s následovníky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.1 Doporučení pro praxi: motivace podřízených . . . . . . . . . . . . . 3.6 Situační proměnné . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.1 Pracovní a psychologická vyspělost následovníků . . . . . . . . . . 3.6.2 Příznivost situace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.3 Další situační faktory a přístupy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20 27 28 28 30 31 35 36 37 40 42 43 44 48 48 50 51 52 53 55

3.6.4 Doporučení pro praxi: různý přístup k různým skupinám podřízených . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7 Identita leadera, identita následovníků a sociální identita . . . . . . . . . 3.7.1 Sociální identita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.2 Identita leadera a její konstruování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.3 Doporučení pro praxi: jak posílit neformální autoritu . . . . . . 3.8 Charisma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.8.1 Psychodynamický přístup k leadershipu . . . . . . . . . . . . . . . . .

56 57 58 59 61 62 64

4. Transakčně-transformační přístup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Transakční leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Transformační leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Efektivita transakčně-transformačního leadera . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.1 Transformační leadership a efektivita leadera . . . . . . . . . . . . 4.3.2 Transakční leadership a efektivita leadera . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Transformační leadership a osobnost leadera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5 Doporučení pro praxi: zvyšování efektivity leadera . . . . . . . . . . . . . .

65 67 68 70 71 76 78 80

5. Jak identifikovat dobrého leadera a zhodnotit jeho výkon . . . . . . . . . . 81 5.1 Psychologické testy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 5.1.1 Doporučení pro praxi: volba psychologických testů . . . . . . . . 89 5.2 Metoda assessment centra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 5.2.1 Doporučení pro praxi: základní pravidla pro realizaci assessment centra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 5.3 Vícezdrojová zpětná vazba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 5.3.1 Doporučení pro praxi: základní pravidla pro použití vícezdrojové zpětné vazby . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 6. Rozvoj efektivity leadera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Trénink manažerských dovedností . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.1 Doporučení pro praxi: realizace off-site tréninku . . . . . . . . . 6.2 Rozvoj transformačního přístupu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.1 Doporučení pro praxi: obsah tréninku transformačního přístupu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

107 107 110 111 114

Použitá literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Rejstřík věcný . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Rejstřík jmenný . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

/ 7

Představení autorů

Mgr. Ing. Jakub Procházka, Ph.D.

Je vzděláním psycholog a ekonom. Působí na Katedře psychologie Fakulty sociálních studií Masarykovy univerzity a na Katedře podnikového hospodářství Ekonomicko-správní fakulty Masarykovy univerzity, kde vyučuje předměty z oblasti sociální psychologie a psychologie práce a organizace. Pracuje také jako konzultant a lektor v oblasti psychologie práce a řízení lidských zdrojů pro společnosti působící v České republice a na Slovensku. Specializuje se na oblast leadershipu a rozvoje manažerských kompetencí.

doc. PhDr. Martin Vaculík, Ph.D.

Je vzděláním psycholog. Působí na Katedře psychologie Fakulty sociálních studií Masarykovy univerzity, kde vyučuje předměty z oblasti metodologie psychologického výzkumu a psychologie práce a organizace. Je majitelem společnosti Duality, s.r.o., zaměřující se na výběr a rozvoj zaměstnanců. Specializuje se na metodu assessment centra a je autorem knihy Assessment centrum: Psychologie ve výběru a rozvoji lidí.

Ing. Petr Smutný, Ph.D.

Je vzděláním ekonom. Působí na katedře podnikového hospodářství Ekonomicko-správní fakulty Masarykovy univerzity. Vyučuje předměty z oblasti managementu. Specializuje se na projektové řízení, na rozvoj manažerských kompetencí a na rozvoj prostřednictvím simulačních her. Je spoluautorem několika aplikací manažerských her v oblasti obecného managementu a projektového řízení.

8 / Psychologie efektivního leadershipu

Úvod

Američtí profesoři Michelle Bligh a James R. Meindl (2004) považují leadership za jedno z nejvíce diskutovaných, studovaných a popisovaných témat v současné společnosti. Dokládají to úctyhodným počtem knih a citací na toto téma. V polovině roku 2011 našel vyhledávač Google při zadání klíčového slova „leadership“ 410 milionů odkazů, o rok a půl později na začátku roku 2013 to bylo již 459 milionů odkazů. Online knihkupectví Amazon nabízí při zadání klíčového slova „leadership“ v oddělení knih téměř 86 000 položek, přičemž před rokem a půl jich bylo o skoro 20 000 méně. Leadership je nesmírně populárním tématem a jeho popularita neustále roste. A to i u odborníků. Databáze vědeckých textů Google Scholar eviduje přes 2,3 miliony záznamů na téma leadership. Databáze Business Source Complete zahrnuje 127 000 záznamů, z toho přes 20 000 publikací má slovo „leadership“ přímo v názvu. Také v českém prostředí se s leadershipem (či s vůdcovstvím) setkáváme stále častěji. Jednak v kontextu politického leadershipu a jednak v kontextu leadershipu u manažerů v organizacích a v pracovních týmech. Manažerský leadership se stává tématem odborných článků a také populárních knížek přinášejících „snadné“ návody, jak se stát dobrým leaderem. Dosud u nás ale chyběla kniha, která by propojila nové vědecké poznatky o leadershipu s praxí běžných manažerů a vedoucích. Tedy kniha, jež by vycházela z aktuálního poznání, z více různých ověřených zdrojů a zároveň by nezůstávala jen na úrovni obecných teorií. Pub likace, kterou právě držíte v ruce, má tuto ambici. Čerpá z klasických i nejnovějších poznatků z výzkumu leadershipu a snaží se o jejich aplikaci. Obsahuje doporučení, jež by měla pomoci identifikovat dobré leadery i rozvíjet vlastní leadership a leadership druhých. Každé z těchto doporučení je přitom opřeno o konkrétní výzkumné studie, které jsou v textu citovány. Čtenář se díky tomu může sám rozhodnout, zda a jak moc má jednotlivé doporučení následovat. Kniha je určena lidem na vedoucích pozicích, lidem, kteří se připravují na převzetí vedoucí pozice, personalistům a také studentům managementu a organizační psychologie. Na svých stránkách vám nejprve představí různé pohledy na leadership, leadery a efektivitu leadera. Dozvíte se, podle čeho a jak můžeme usuzovat na efektivitu leadera. Další kapitola se zaměřuje na různé faktory

Úvod / 9

efektivity leadera. Tedy na to, co způsobuje, že jsou někteří leadeři více efektivní než jiní. V podkapitolách najdete také krátké rady, čím efektivitu leadershipu zvýšit. Samostatná kapitola je věnována transakčně-transformačnímu přístupu k leadershipu, což je jedna z nejuznávanějších současných teorií leadershipu, jejíž platnost byla opakovaně prokázána v různých zemích světa. V kapitole zjistíte, proč jsou transformační leadeři tak efektivní, podle čeho transformačního leadera poznáte i jak byste se museli chovat, abyste byli také transformačním leaderem. Závěrečné dvě kapitoly této knihy jsou věnovány měření a rozvoji leadershipu. Organizační psychologové a personalisté v nich naleznou zmínku o konkrétních metodách a postupech, které mohou použít při výběru a rozvoji leaderů. Manažeři se zase mohou dočíst, co a proč je může čekat při výběrových řízeních nebo v rámci rozvojových programů. Stručně jsou mimo jiné popsány i v zahraničí osvědčené programy rozvoje transformačního leadershipu. Jednotlivé kapitoly knihy na sebe navazují. Zároveň na sebe ale i odkazují. Při čtení je tedy možné kapitoly přeskakovat a v případě potřeby se vrátit tam, kam kniha odkáže. Pokud vás některá kapitola více zaujme, je možné využít také odkazů na zdroje pro vyhledání dalších textů, které se příslušným tématem zabývají. Kniha vychází primárně z anglicky psaných textů. Staví na teoriích vytvořených v angličtině, které používají pojmy, pro něž jsou ustálené anglické názvy. Překlad těchto pojmů do češtiny by mohl způsobit mírnou změnu jejich významu a také by měl za následek ztrátu návaznosti na původní teorie a na ostatní texty z oblasti leadershipu. Pojmy, které se v česky psaných textech nepřekládají, uvádíme v angličtině s českým překladem v závorce. Stejně postupujeme u pojmů, jejichž překlad by zněl krkolomně nebo by byl příliš dlouhý. Překládané a snadno přeložitelné pojmy používáme v českém jazyce s tím, že při prvním použití uvedeme do závorky i originální anglický termín. Cílem je, aby byl text co nejvíce čitelný a zároveň aby neztratil návaznost na další odborné texty psané obvykle v angličtině. V celé knize používáme anglický termín „leader“. Je to z toho důvodu, že český překlad vůdce nepovažujeme za zcela adekvátní. Termín „leader“ se stále častěji objevuje v mluvené češtině, v česky psaných textech i v médiích. Zahrnuje nejen český termín „vůdce“, ale částečně také termín „vedoucí“. Navíc vnímání tohoto termínu není na rozdíl od termínu „vůdce“ v očích českých čtenářů ovlivněno událostmi spojenými s nacismem v Německu v první polovině minulého století. Podobně místo termínů „vůdcovství“ nebo „vedení“ používáme anglický termín „leadership“.


Celý text je psán z důvodu čitelnosti v mužském rodě. Pokud píšeme o leaderech, manažerech, podřízených, respondentech, studentech, zaměstnancích a podobně, máme tím vždy na mysli – pokud není výslovně uvedeno jinak – skupinu zahrnující jak muže, tak ženy. Příjmení zahraničních autorek, které citujeme, nepřechylujeme. Necháváme je v takové podobě, ve které je užívají samy autorky ve svých odborných textech. Přejeme vám příjemné čtení. Věříme, že v knize najdete zajímavé nové informace, jež využijete jak ve svém pracovním, tak i v soukromém životě.

/ 11

1. Leadership a leader

Tato kapitola se věnuje pojmu leadership. Definuje jej a popisuje změny v jeho vnímání v posledních šedesáti letech. Ozřejmuje, z jakého pojetí leadershipu vychází následující kapitoly a proč je v případě výzkumů leadershipu důležité zohledňovat efektivitu leadera či leadershipu. Právě efektivitě se pak věnuje další kapitola. Leadership je tak často předmětem článků a studií, že se publikace vydané na toto téma v posledních letech již někdy ani nezabývají definováním termínu „leadership“ (např. editovaná monografie od Messicka /Ed. 2005/) a pro popsání leadershipu je tak třeba zamířit do slovníků, učebnic nebo do článků starých desítky let. Různé použité definice leadershipu sledoval Yukl (2008), přičemž došel k závěru, že většina těchto definic zahrnuje popis leadershipu jako procesu, v rámci kterého jsou lidé záměrně ovlivňováni tak, aby při tom byla strukturována, facilitována a směrována činnost skupiny nebo organizace. Yukl cituje také deset reprezentativních definic, z nichž některé bychom zde rádi uvedli. Podle Hemphilla a Coonse (1957, cit. dle Yukl, 2008) je leadership „chováním jedince […] směřujícím aktivity skupiny ke sdílenému cíli (s. 3)“. Tato definice se týká jen toho, jak jeden člověk ovlivňuje chování druhých. V obecnější definici Smircich a Morgan (1982, cit. dle Yukl, 2008) uvádějí, že leadership spočívá nejen v ovlivňování chování druhých lidí, ale v ovlivňování druhých lidí vůbec. Tvrdí, že leadership je „realizován v procesu, ve kterém jedinec nebo více jedinců uspějí ve snaze orámovat a definovat realitu ostatních (s. 3)“. Tato definice je hůře srozumitelná. Zjednodušeně řečeno jde o to, že leader je ten, kdo přichází s interpretací situace (reality), a jeho následovníci jsou ti, kdo tuto interpretaci přijímají a chovají se podle ní. Leadership je pak proces, jenž souvisí jak s interpretací reality leaderem, tak s přijetím této interpretace následovníky. Novější definice, ve srovnání se staršími zde uvedenými, reflektují více vedeného člověka. Nedělají z něj pouze pasivní objekt vedení (někoho, s kým je manipulováno), ale aktivního činitele, který se může sám rozhodovat. Příkladem tohoto přístupu je definice nabízená Jacobsem a Jaquesem (1990, cit. dle Yukl, 2008) vnímající leadership jako „proces dávající smysl skupinové snaze a způsobující,


že členové skupiny chtějí vynaložit úsilí potřebné k dosažení cíle (s. 3)“. Podobně Drath a Paulus (1994, cit. dle Yukl, 2008) definují leadership jako „proces dávání smyslu tomu, co lidé společně dělají tak, že tomu porozumí, a ztotožní se s tím (s. 3)“. Tento vývoj definice leadershipu je podle našeho názoru v souladu s přechodem od vnímání transakčního stylu vedení jako optimálního k preferování transformačního stylu vedení. Tomuto tématu se věnujeme v kapitole Transakčně-transformační přístup. Zkráceně se jedná o to, že zatímco dříve byl za dobrého leadera považován člověk, který dokáže jasně stanovit očekávání a směřovat k nim ostatní za pomoci odměn a trestů, nyní se spíš oceňuje osobní přístup a schopnost využít potenciálu podřízených a jejich motivace. Rešerši literatury o leadershipu se věnovali také Hogan a Kaiser (2005). Tito autoři se přiklání k pohledu na leadership jako na „schopnost vytvářet a udržovat skupinu, která vzhledem ke svým konkurentům podává relativně dobrý výkon (s. 172)“. Sami přitom uvádějí, že se jedná o radikální odklon od konvenčního vnímání pojmu „leadership“. Jejich pohled není již zaměřen pouze na osobu, skupinu nebo proces, ale zejména na samotný výsledek. V pojetí Hogana a Kaisera je výkon skupiny (performance of the group) součástí samotného leadershipu, nejen jeho důsledkem. V českém prostředí definovali leadership (vůdcovství) Lukas se Smolíkem (2008). Ve svém širokém pojetí vnímají vůdcovství jako (s. 75):

• •• •• ••

označení pozice jedince v hierarchii; charakteristiku jedince; způsob chování jedince; určitou podobu vztahu mezi lidmi, případně sociálními skupinami.

V této definici je opět potlačen proces a také výsledek. Zdůrazněna je osoba, její postavení ve skupině a její vztah k ostatním členům skupiny. Domníváme se, že tato definice je výstižná spíše pro leadera než pro leadership jako takový. V dalších kapitolách této knihy se budeme držet klasického pojetí leadershipu jako procesu (viz výše Yukl, 2008), ve kterém jde o to, že: (1) někdo ovlivňuje druhé lidi; (2) je tím určováno směřování nějaké skupiny. Výkon skupiny nebereme jako součást samotného leadershipu, ale jako důležitý ukazatel toho, že je proces (myšleno leadership) nastaven dobře. V tomto pojetí může být leaderem i člověk vedoucí neúspěšnou skupinu. Ovšem na základě úspěšnosti/neúspěšnosti této skupiny o něm můžeme mluvit jako o dobrém/špatném nebo lépe jako o efektivním/neefektivním leaderovi. Některá doporučení v této knize jsou směřována k manažerům. Respondenty řady výzkumů, které v této knize citujeme, jsou manažeři a jejich podřízení.

Leadership a leader / 13

Z takového postupu by čtenář mohl získat dojem, že leader je synonymum pro manažera a že následovník je synonymum pro podřízeného. Pojmy „leader“ a „manažer“ však jako synonyma nechápeme. Rozdíl mezi nimi vystihuje Roberts (1985), jež definuje leadery jako lidi, kteří vedou (anglické to lead = vést) jako průvodci či dirigenti a slouží přitom nějakému vyššímu cíli. Oproti tomu manažery vnímá jako lidi, kteří něco řídí (anglické to manage = řídit), jako například ředitelé, management je součástí jejich práce – dělají to, co musí. Zjednodušeně bychom mohli říci, že slovo manažer odkazuje na pracovní pozici. Manažer řídí jednotky či organizace, protože je to náplň jeho práce, má k tomu pravomoci dané svým postavením v organizační struktuře a za kvalitní řízení je odpovědný svým nadřízeným a své organizaci. Proti tomu slovo leader odkazuje na roli, kterou člověk může zastávat v nějaké skupině. Leader vede své následovníky (jednotlivé lidi i skupinu jako celek), protože jsou ochotni ho následovat, a za dobré vedení je odpovědný svým následovníkům nebo nějakému vyššímu principu. V tomto pojetí může být manažer (člověk na vedoucí pozici) zároveň efektivním leaderem (člověkem, který nejen řídí, ale i efektivně vede) (podobně Kotter, 2001). Může být ale také přes svou manažerskou pozici leaderem neefektivním (ačkoliv řídí nějakou skupinu, nedokáže lidi efektivně vést). Zároveň může být leaderem skupiny někdo, kdo ve skupině nemá žádné formalizované vedoucí postavení. V této knize na dalších stránkách ukazujeme, že umění vést a schopnost být zároveň leaderem se manažerům vyplatí. Posílí jejich (formálně danou) pozici, zvýší jejich neformální autoritu a umožní jim naplňovat efektivněji jejich manažerské cíle. Proto se na manažery a také na odborníky pracující s manažery obracíme jako na jednu z cílových skupin této knihy. Snažíme se jim poskytnout doporučení, jež by jim měla umožnit stát se lepšími (efektivnějšími) leadery nebo jim ukázat, jak podpořit své kolegy v tom, aby se stali lepšími leadery. Respondenty výzkumů, které citujeme, jsou často manažeři proto, že se od manažerů schopnost být leaderem často očekává. Vzorky respondentů manažerů zahrnují jak efektivní, tak neefektivní leadery a umožňují zkoumat, jaké faktory ovlivňují, zda se manažer stane z pohledu podřízených leaderem a zda je leaderem efektivním. Závěry a doporučení uvedené v textu ale samozřejmě nejsou platné jen pro manažery. Většina z nich je platná i pro lidi, kteří se k roli leadera dostali zcela neformální cestou (např. leadeři občanských iniciativ, vedoucí studentských týmů apod.).


2. Různé pohledy na efektivitu leadera

V různých studiích jsou používána různá kritéria hodnocení leadera a někdy jsou stejná kritéria nazývána různými jmény. To vede k matení čtenářů a k výsledkům výzkumů, které jsou na první pohled nekonzistentní (Kaiser, Hogan, Craig, 2008). Tato kapitola představuje různě používané ukazatele efektivity leadera. Jejím cílem je popsat ukazatele používané ve výzkumech leadershipu, identifikovat jejich silné a slabé stránky a připravit půdu pro doporučení používání ukazatelů efektivity leadera ve firmách. Nejprve uvedeme dělení ukazatelů efektivity leadera vytvořené jinými autory a poté podrobně popíšeme ukazatele používané v nedávných i starších výzkumných studiích. Všechny ukazatele efektivity leadera jsou pak shrnuty v tabulce 1. Lord, DeVader a Alliger (1986) upozorňují, že při posuzování efektivity leadera je třeba rozlišovat to, jak jsou leadeři vnímaní, a to, jak výkonné jsou jejich týmy. Feng Jing a Avery (2008) rozdělují ukazatele efektivity leadera na finanční a nefinanční. Podrobněji tyto ukazatele dělí Eagly, Karau a Makhijany (1995), kteří uvádí jako nejobvyklejší způsoby hodnocení efektivity leadera subjektivní hodnocení výkonu leadera nějakou osobou nebo osobami, hodnocení spokojenosti podřízených s leaderem a měření skupinové produktivity. Hodnocení druhými osobami je vždy nefinančním ukazatelem. Měření skupinové produktivity může mít podobu finančního ukazatele (např. obrat, zisk, výnosy), pokud je cílem hodnocené skupiny dosahování ekonomických výsledků. Výstup skupiny ale může mít i nefinanční charakter (např. počet vyrobených kusů, množství nápadů, počet odhalených chyb). Skupinová produktivita, skupinová efektivita nebo skupinový výkon jsou často používaným ukazatelem při posuzování efektivity leadera. Leader je v tomto pojetí efektivní, pokud jím vedená skupina dosahuje dobrých výkonů (Elenkov, 2003; Geyer, Steyrer, 1998; Kaiser et al., 2008; Rice, Chemers, 1973; Riggio, Rig gio, Salinas, Cole, 2003), posuzovaných buď podle měřitelných výsledků práce týmu, nebo podle měřitelné kvality procesu skupinové práce (Hogan, Kaiser,

Různé pohledy na efektivitu leadera / 15

2005). Toto kritérium nazývané obvykle výkon skupiny (group performance) má výhodu ve své objektivitě, jelikož není založeno na subjektivním hodnocení člověka člověkem (např. je možné sledovat hospodářský výsledek společnosti). Nevýhodou je obtížná srovnatelnost efektivity různých leaderů, pokud jsou jimi vedené skupiny (týmy, firmy, divize) příliš heterogenní. Srovnávání efektivity leaderů homogenních skupin (např. různé směny pásových dělníků) podle výkonu skupiny je zase spojeno s tím, že je výkon skupiny ovlivněn také jinými proměnnými než jen leaderem (Eagly et al., 1995) a i skupina vedená neefektivním leaderem může dosahovat výborných výkonů – například díky unikátní schopnosti jejího člena nebo aktuální situaci na trhu. Marion a Uhl-Bien (2001) dokonce tvrdí, že zásluha za výkon skupiny (v originále organizational performance) nemůže být přisuzována pouze leaderovi, jelikož je výkon skupiny ovlivněn řadou proměnných včetně vnějších vlivů. Zmiňované nedostatky zatěžují kritérium výkon skupiny, ale nijak nebo jen málo ovlivňují hodnocení efektivity leadera nějakou osobou nebo osobami. Kaiser et al. (2008) vedle objektivního hodnocení výkonu skupiny rozlišují efektivitu leadera (leadership effectiveness) vycházející z hodnocení efektivity leadera jinými lidmi a leadership emergence vycházející z hodnocení vlivu a statusu leadera. Za efektivního leadera bývá často označován člověk, kterého za efektivního považuje jeho okolí – podřízení, kolegové, nadřízení nebo nějací externí pozorovatelé (Anderson, Krajewski, Goffin, Jackson, 2008; Foti, Hauenstein, 2007; Ng, Ang, Chan, 2008; Riggio et al., 2003). Toto hodnocení nazývané také vnímaná efektivita leadera (perceived leader effectiveness1 nebo leadership effectiveness) je zatíženo osobními sympatiemi hodnotitelů či předsudky (Eagly et al., 1995) a může být ovlivněno dalšími fenomény, které souvisí s hodnocením člověka druhými lidmi – například osobními schématy, aktuálním emočním stavem hodnotitelů, různými heuristikami, scénáři či chybnou atribucí (Vaculík, 2010a). Proto také hodnocení efektivity leadera různými osobami (podřízení, kolegové, nadřízení) koreluje jen středně silně (Conway, Huffcutt, 1997). Ovšem na druhé straně je ve srovnání s výkonem skupiny zaměřeno skutečně na leadera, a nikoliv na skupinu a může zohledňovat i takové kroky leadera, jež se neprojeví na okamžité výkonnosti skupiny, ale jsou důležité z hlediska výhledu do budoucnosti (např. uzavírání dlouhodobých smluv, personální politika, vytváření rezerv, řízení rizika). Pro zjištění úrovně vnímané efektivity leadera je třeba získat člověka nebo lidi, kteří leadera ohodnotí. Méně náročné je vyhnout se neshánění třetích osob tím, že necháme samotného leadera, aby posoudil svou vlastní efektivitu. Pro 1

Někdy též jen leader effectiveness.

16 / Psychologie efektivního leadershipu :

sebehodnocení efektivity leadera se používá termín leadership self-efficacy2 (což by šlo přeložit nejlépe jako „vnímaná osobní efektivita v roli leadera“). Leadership self-efficacy je pojem odvozený z konstruktu self-efficacy (Hoyt et al., 2003), který Bandura (1997, cit. dle Hoyt et al., 2003) definuje jako důvěru ve vlastní schopnosti naplánovat a provést kroky nutné k dosažení stanoveného výsledku. Leadership self-efficacy je tedy self-efficacy v roli leadera – důvěra ve vlastní schopnosti vykonávat efektivně roli leadera (Ng et al., 2008). Hodnocení leadera sebou samým může být ovlivněno zpětnou vazbou z okolí (Wang, 2007), atribučními chybami a omezenými možnostmi pozorovat, jaký vliv má vlastní chování na podřízené či na podnik. V případě leadership self-efficacy je sám leader vždy jediným hodnotitelem a chyby v jeho sebehodnocení se nemohou setřít zprůměrováním hodnocení od více osob (srov. Conway, Huffcutt, 1997). Leadership self-efficacy je tedy jako kritérium efektivity méně objektivní, a tudíž i méně přesné než kritéria využívající více hodnotitelů. Výrazně odlišným pohledem na efektivitu leadera je pohled skrz perspektivu leadership emergence (což bychom do češtiny mohli přeložit jako „vynoření“ či „objevení se vůdcovství“). Leadership emergence souvisí s tím, koho si skupina vybere jako svého leadera nebo koho ze svého středu považuje za vhodného leadera (Garland, Beard, 1979; Rice, Chemers, 1973; Riggio et al., 2003). Hogan, Curphy a Hogan (1994) uvádí, že leadership emergence souvisí s tím, zda je člověk vnímán jako „leaderovský typ“ (leaderlike). Pokud je vedoucí pracovník svými podřízenými považován za leadera (tedy pokud se ve skupině objevuje jeho vůdcovství), lze říci, že je efektivní v plnění své vedoucí role (srov. Kaiser et al., 2008). Jako manažer naplňuje očekávání svého okolí, že bude pro své podřízené leaderem. Toto kritérium efektivity leadera není ovlivněno jen výsledky vedoucího pracovníka a jeho vztahy s kolegy. Tosi, Misangyi, Fanelli, Waldman a Yammarino (2004) například zjistili, že ve velkých společnostech souvisí vnímané charisma manažerů pozitivně s jejich vlastními příjmy, nikoliv však s výkonem jejich firem. Roli v hodnocení hrají také implicitní teorie osobnosti, neboť lidé mají určitou představu o charakteristickém chování a osobnostních rysech dobrých vůdců (Lord, Foti, Phillips, 1982; Neubert, Taggar, 2004). Pokud je člověk například přesvědčený, že by dobrý leader měl být přátelský člověk, bude mít tendenci považovat přátelské lidi za vhodnější leadery i bez informací o jejich reálných výsledcích, schopnostech či dovednostech. Hoyt et al. (2003) používají termín leadership efficacy. Hannah et al. (2008) zase používají termín leadership self-efficacy v širším významu (zahrnuje i self-efficacy následovníků) a pro sebehodnocení leadera používají termín leader self-efficacy. V této knize se držíme pojetí Ng et al. (2008) a používáme termín leadership self-efficacy pro hodnocení vlastní účinnosti v roli leadera.

2


Tab. 1 Ukazatelé efektivity leadera Ukazatel efektivity leadera

Způsob měření

Výkon skupiny

Hodnocení výsledku (pomocí objektivních ukazatelů jako např. zisk) Hodnocení procesu (např. motivace podřízených)

Vnímaná efektivita leadera

Hodnocení efektivity leadera následovníky Hodnocení efektivity leadera kolegy Hodnocení efektivity leadera nadřízenými Hodnocení efektivity leadera externím hodnotitelem

Leadership self-efficacy

Sebehodnocení leadera

Leadership emergence

Členové skupiny posuzují, kdo je pro ně leader

Zdroj: Vlastní konstrukce

Vztah mezi výše uvedenými ukazateli efektivity leadera byl v minulosti zkoumán v rámci různých studií. Wang poukazuje na to, že leader vykazuje vyšší self-efficacy v případě, že jím vedená skupina dosahuje vyššího výkonu (group performance)3. Leader si tedy uvědomuje, že vede úspěšnou skupinu, a tento úspěch částečně připisuje svým vůdcovským schopnostem a své osobě. Na základě toho se hodnotí jako lepší leader. Na druhé straně ale Hendriks a Payne (2007, cit. dle Hannah et al., 2008) ani Hoyt et al. (2003) vztah mezi leadership self-efficacy a výkonem skupiny nepotvrdili. Podle Conwaye a Huffcutta (1997) koreluje sebehodnocení leadera slabě s hodnocením nadřízenými, podřízenými i kolegy a vztah mezi leadership self-efficacy a vnímanou efektivitou leadera (v originále perceived leader performance) potvrzují Murphy, Chemers, Kohles a Macaulay (2003, cit. dle Hoyt et al., 2003) a také Ng, Ang a Chan (2008), v jejichž výzkumu byl leader hodnocen nadřízenými. Podle Chemerse, Watsona a Maye (2000) má leadership self-efficacy pozitivní vztah také k leadership emergence. Co se vztahu dalších ukazatelů týče, leadership emergence souvisí s vnímanou efektivitou leadera (Rice, Chemers, 1973). Feng Jing a Avery (2008) poukazují na řadu výzkumů potvrzujících vztah mezi výkonem skupiny a hodnocením podřízenými a zákazníky. Zároveň vnímají jako nedostatek stávajících výzkumů to, že používají obvykle jen jeden ukazatel, a doporučují, aby bylo v dalších výzkumech používáno více různých ukazatelů, čímž by se zvýšila jejich validita. Sdílíme pohled Feng Jinga a Averyho. V této kapitole citujeme řadu různých Tento vztah je silnější u žen než u mužů.

3


výzkumů, které se zabývaly efektivitou leadera, ale žádný z nich nevyužíval všechny zmiňované ukazatele. Každý z nich má přitom své specifické nevýhody a rizika, které je možné odstranit nebo oslabit právě použitím dalšího doplňkového ukazatele.

2.1 Doporučení pro praxi: posuzování efektivity leadera Pokud potřebujete posoudit efektivitu sebe nebo manažerů ve vaší společnosti, tak:

• Nespoléhejte se na jedno kritérium, každé kritérium efektivity leadera je zatíženo nějakou chybou, má svou slabinu.

•• Pokud zvolíte jako kritérium výkon (vedené) skupiny, zvažujte zároveň, co

••

•• ••

••

jiného než sám manažer může toto kritérium ovlivňovat (např. ekonomická situace, složení týmu v krátkodobém horizontu, regionální vlivy v místě působení týmu). Tyto další faktory zahrňte do svých úvah o efektivitě manažera. Jestliže zvolíte jako kritérium výkon (vedené) skupiny, nezapomeňte také na to, že některé chování, rozhodnutí či přístup manažera se mohou na výkonu skupiny projevit se zpožděním. Aktuální výkon skupiny nemusí odpovídat aktuálnímu výkonu manažera. Nehodnoťte efektivitu podle výkonu skupiny bezprostředně poté, co manažer převezme svou funkci. Pokud zvolíte jako kritérium hodnocení jinými lidmi (podřízenými, nadřízenými, kolegy, klienty, externími hodnotiteli), snažte se do hodnocení zahrnout více hodnotitelů. Ve více hodnoceních se díky zprůměrování setřou chyby hodnotitelů. Jakmile zvolíte jako kritérium hodnocení jinými lidmi, mějte také na paměti, že hodnocení z různých pozic budou sice pravděpodobně podobná, nebudou ale stejná. Nejobjektivnější hodnocení vám poskytne kombinované hodnocení lidmi na různých pozicích (podřízenými, nadřízenými, kolegy, klienty, externími hodnotiteli), které může mít podobu takzvané 360stupňové zpětné vazby (viz níže kapitolu Jak identifikovat dobrého leadera a zhodnotit jeho výkon). Pokud zvolíte jako kritérium hodnocení jinými lidmi, dávejte pozor, zda se ptáte na vnímanou efektivitu manažera nebo na leadership emergence (tedy zda je manažer dobrým leaderem). Tato hodnocení budou sice podobná,


••

ale ne úplně stejná. Každé z nich přitom vypovídá o něčem jiném – první více o výkonu skupiny, druhé více o osobnosti manažera a o jeho přístupu k lidem. Hodnocení manažera sebou samým je vhodné doplňkové kritérium. Jeho používání jako jediného kritéria je ale nejméně vhodné kvůli velkému množství rizik, kterými je zatíženo.


3. Faktory efektivity leadera

Z předchozí kapitoly vyplývá, že existují efektivnější a méně efektivní leadeři. Je mezi efektivními a méně efektivními také nějaký jiný rozdíl než jen v míře jejich efektivity? Můžeme budoucího efektivního leadera rozpoznat ještě předtím, než převezme vedení? Co musí leader dělat jinak nebo v čem se musí změnit, aby byl efektivnější? Podle čeho by si mohly firmy vybírat vedoucí pracovníky a podle čeho lidi své politické leadery, aby se přitom nespálili? Tato kapitola je věnována odpovědím na výše položené otázky. Mapujeme v ní teorie a dosud provedené výzkumy z oblasti leadershipu a hledáme faktory, které mají efektivní leadeři společné. Nejprve se zaměříme na výzkumy, jež popisují faktory ovlivňující efektivitu leadera komplexně. Ve druhé části se věnujeme dílčím přístupům k leadershipu, které obvykle staví na jednom nebo na několika výrazných faktorech. Analoui (1999) na základě explorativního výzkumu na 129 manažerech v oblasti veřejného sektoru z Ghany identifikoval osm parametrů, které souvisí s efektivitou člověka na vedoucí pozici. Těmito parametry jsou způsob vnímání efektivity manažera (managerial perception), manažerské dovednosti (managerial skills), přítomnost vnitroorganizačních kritérií efektivity (organisational criteria), motivace manažera (motivation), požadavky a omezení (the degree of demands and constraints), možnosti volby a příležitosti (presence of choices and opportunities for effectiveness), vnitroorganizační vztahy (nature of inter-organisational relationships) a dominantní manažerská filozofie (dominant managerial philosophy). Zmíněné parametry můžeme zjednodušeně rozdělit na vnitřní a vnější podle toho, zda je tím, kdo ovlivňuje efektivitu, sám vedoucí pracovník nebo jeho organizace.

Faktory efektivity leadera / 21

Za vnitřní parametry můžeme označit:

• Způsob vnímání efektivity manažera – jde o to, podle čeho by sám mana•• •• ••

žer hodnotil efektivitu manažera. Tedy jaký je jeho ideál, k němuž se snaží přiblížit, který se snaží naplnit. Manažerské dovednosti – jde o konkrétní dovednosti související s vedením týmů a lidí, které manažer buď má, nebo nemá. Motivace manažera – jde o to, jaké má manažer motivy pro vykonávání své práce. Tento parametr může výrazně ovlivnit i organizace nebo nadřízení tím, jak příslušného manažera stimulují. Dominantní manažerská filozofie – jde o celkový přístup manažera k vedení lidí, o jeho styl vedení. I zde je výrazný vliv organizace, která může některý styl vedení preferovat.

Za vnější parametry můžeme označit:

• Přítomnost vnitroorganizačních kritérií efektivity – jde o to, zda a jak posu•• •• ••

zuje organizace (nadřízení) efektivitu lidí na manažerské pozici. Manažeři se přizpůsobují nastaveným kritériím a snaží se naplňovat právě ta kritéria, která jsou stanovena v jejich organizaci. Požadavky a omezení – jde o limity a omezení, s nimiž musí manažer pracovat. Příkladem mohou být nedostatečné zdroje nebo chybějící informace pro práci, které snižují efektivitu vedoucího pracovníka. Možnosti volby a příležitosti – jde v podstatě o opak požadavků a omezení. Pokud má manažer možnost volit mezi více variantami a má dobré zázemí (informační, zdrojové, v týmu spolupracovníků), je jeho práce efektivnější. Vnitroorganizační vztahy – jde o způsob nastavení vztahů v organizaci a o organizační kulturu. Ty mohou práci manažera jak brzdit, tak stimulovat.

Analoui (1999) tyto parametry formuloval na základě dotazování manažerů. Ve své práci nezjišťoval, zda parametry efektivitu ovlivňují, ale pouze to, zda je manažeři považují za parametry efektivity. I ve svých dalších pracích nezkoumá vztah mezi efektivitou a stanovenými parametry, ale věnuje se spíše jednotlivým parametrům a jejich obsahu (např. Analoui, Ahmed, Kakabadse, 2010; Analoui, Labbaf, Noorbakhsh, 2000). Z hlediska možných ukazatelů efektivity leadera zmíněných v předchozí kapitole jde tedy zejména o hlubší průzkum ukazatele vnímaná efektivita leadera (perceived leader effectiveness). Analoui ve svých výzkumech zjišťuje, jaký vedoucí je druhými považován za efektivního.


Podobně jako Analoui postupovali Anderson et al. (2008), kteří identifikovali na základě rozhovorů s manažery a rešerše literatury 88 znaků leadershipu. Ty rozdělili do pěti kategorií – znaky leaderů (leadership attributes), znaky manažerů (management attributes), znaky spojené s řešením problémů (problem-solving attributes), sociálně-komunikační znaky (social/communication attributes) a obecné znaky (general work attributes). Do znaků leaderů zařadili například vizi, důvěru v druhé, koučování nebo podporu. Jedná se o charakteristiky, s nimiž se setkáváme u charismatických teorií leadershipu.4 Mezi znaky manažerů zařadili Anderson et al. například strategické plánování, delegování, stanovování cílů nebo kontrolování. Jedná se o charakteristiky, které bývají zařazovány mezi manažerské dovednosti, a s uvedenými pojmy se také setkáváme u transakčního leadershipu.5 Mezi znaky spojené s řešením problémů najdeme inovativnost, ochotu podstoupit riziko, objektivitu nebo otevřenost. Sociálně-komunikační znaky zahrnují například přesvědčivost, vyjednávání, zvládání konfliktů nebo naslouchání. V obecných znacích jsou zařazeny třeba asertivita, flexibilita, sebevědomí nebo spolupráce. Znaky spojené s řešením problémů, sociálně-komunikační znaky a obecné znaky tedy zahrnují charakteristiky obvykle označované jako soft-skills. Hogan a Kaiser (2005) se ve své studii neopřeli jen o rozhovory s manažery, ale prošli dosavadní výzkumy v oblasti leadershipu a hledali v nich různé faktory, které podle výzkumů souvisí s leadershipem. Ve své přehledové studii shrnují současné poznání o leadershipu do sedmi bodů. Šest z těchto bodů je vlastně popisem faktorů ovlivňujících efektivitu leadera:

1. Kompetence (Competencies) – kompetence manažera zahrnující interpersonální, obchodní a vůdcovské dovednosti predikují výkon manažera. 2. Implicitní modely leadershipu (Implicit Models of Leadership) – existují charakteristiky, jež lidé hledají u leaderů. Jde o charakteristiky, které zvyšují pravděpodobnost, že bude někdo druhými považován za leadera. 3. Postoje – jedná se o relativně trvalé postoje, které jsou společné pro manažery vedoucí úspěšné organizace.

Charismatickým teoriím leadershipu, stejně jako transformačnímu leadershipu uvedenému níže se věnujeme v následujících kapitolách.

4

Pojem transakční leadership vysvětlujeme podrobně níže v samostatné kapitole Transakčně-transformační přístup k leadershipu.

5


4. Osobnostní rysy (Personality) – leadership emergence i efektivita leadera souvisí s osobnostními charakteristikami manažera (např. charakteristiky z modelu Big Five6). 5. Nekompetentnost manažera (Managerial Incompetence) – výše zmíněné faktory mají vliv na efektivitu manažera, nekompetentnost manažera souvisí spíše s neefektivitou nebo s neschopností být efektivní. Kromě nedostatků na výše uvedených faktorech souvisí nekompetentnost manažera zejména s psychickými poruchami a nemocemi, jimiž člověk na vedoucí pozici trpí. 6. Efektivita organizace (Organizational Effectiveness) – práci člověka na vedoucí pozici ovlivňují podmínky, které mu dává organizace, v níž pracuje. Tyto podmínky pak přímo ovlivňují i jeho výkon. Jde o to, jak organizace zachází se zdroji, zejména s lidskými. Součástí je i způsob výběru lidí, motivační nebo kontrolní systém. Pohled Hogana a Kaisera je velmi podobný jako pohled Analoui (1999) a Andersona et al. (2008). Hogan a Kaiser shrnují vnější parametry definované Analouim do jediného bodu, nazvaného efektivita organizace. Vnitřní parametry podle Analouiho se pak v pohledech Hogana a Kaisera buď zrcadlí, nebo jsou doplněny. Pohled Andersona et al. je o něco méně komplexní a jejich jednotlivé znaky by se daly zařadit pod kompetence, postoje a osobnostní charakteristiky uvedené Hoganem a Kaiserem. Unikátní v rozdělení Hogana a Kaisera je faktor nekompetentnost leadera, kterých se Analoui ani Anderson et al. ve svých děleních nedotýkají. Dalším přínosem Hogana a Kaisera je pak to, že vztah mezi uváděnými faktory a efektivitou leadera podkládají odkazy na řadu empirických výzkumů a shrnují tak vlastně současné poznání v oblasti faktorů efektivity leadera. Na rozdíl od Analouiho a Andersona et al. dávají také některé z uvedených faktorů do souvislosti nejen s vnímanou efektivitou leadera, ale i s výkonem skupiny. Jednu z nejaktuálnějších typologií faktorů ovlivňujících efektivitu leadera nabízejí Seiler a Pfister (2009). Tento model vychází z komplexní adaptivní systémové teorie (Complex Adaptive System Theory – CAS) a komplexní teorie leadershipu (Complexity Theory of Leadership – CLT), které vnímají leadership jako dynamický proces zahrnující více nezávislých, ale spolupracujících činitelů (tzv. agentů). Tyto teorie si všímají vzájemného vlivu jednotlivých činitelů a jejich interakcí, leadera vnímají jen jako jednoho z mnoha činitelů (Uhl-Bien, Marion, McKelvey, 2007). Seiler a Pfister (2009) se záměrně nesoustředí na celý model, ale pouze na leadera jako významného aktivního a vlivného činitele Modelu Big Five se podrobně věnujeme v podkapitole 3.3 Osobnost leadera.

6


modelu leadershipu. Na leadera se nesoustředí izolovaně, naopak jej vnímají v kontextu vnějších okolností a situačních vlivů. Zaměřují se tedy na to, co ovlivňuje efektivitu leadera nejen uvnitř leadera samotného, ale i v jeho okolí. Výsledkem je pět faktorů zahrnujících (podrobněji také v tabulce 2): 1. Kompetence samotného leadera (tvrdé i měkké a osobnostní charakteristiky) Tomuto faktoru se věnujeme níže zejména v podkapitolách 3.3 Osobnost leadera, 3.4 Pohlaví a gender leadera a 3.2 Dovednosti leadera, manažerské dovednosti a manažerské kompetence. Příklad: Leader-odborník se nemusí tolik spoléhat na úsudek jiných členů svého týmu (ve srovnání např. s kariérním manažerem). V případě tlaku tak může dělat rychlejší rozhodnutí nebo je sám schopen odhalit chyby kolegů.

2. Vliv skupiny, kterou leader vede (např. složení skupiny i vztahy ve skupině) Tomuto faktoru se věnujeme níže v podkapitolách 3.5 Vztah leadera s následovníky, 3.6 Situační proměnné, 3.8 Charisma a 3.7 Identita leadera, identita následovníků a sociální identita. Příklad: Stejný přístup leadera má odlišný efekt na skupinu odborně zdatných následovníků a na skupinu následovníků, kteří jsou ve svém oboru začátečníky.

3. Vliv organizace, v níž je leaderem (strategie, struktura, procesy, kultura) Příklad 1: Pokud jsou zaměstnanci ve firmě zvyklí dávat zpětnou vazbu, může to leaderovi pomoci rychleji se zlepšovat. Při absenci zpětné vazby může naopak neustále opakovat stejné chyby. Příklad 2: Efektivita používání odměn je ovlivněna motivačním systémem podniku. Množství a kvalita nástrojů má vliv na to, jak bude leader při odměňování efektivní.

4. Vliv konkrétního úkolu a situace (jasnost, známost, tlak) Příklad 1: Časový tlak může vést leadera k horšímu rozhodnutí, než kdyby měl možnost si řešení déle promyslet.


Příklad 2: Při řešení známých problémů se může leader opřít o vlastní nebo zprostředkovanou zkušenost a využít osvědčeného řešení nebo se vyhnout známé chybě.

5. Společensko-politické vlivy přicházející z vnějšku organizace (kontext) Vnější vlivy na efektivitu leadera jsme zmiňovali již výše při posuzování skupinového výkonu jako kritéria efektivity leadera. Příklad 1: V oblasti s vysokou nezaměstnaností bude pro leadera snazší doplnit tým a získat pracovníka za nižší plat. Příklad 2: V době recese bude obchodní tým podávat za jinak stejných podmínek pravděpodobně nižší výkon než v době růstu.7

Pětifaktorový model Seilera a Pfistera je podobný seznamu bodů souvisejících s leadershipem podle Hogana a Kaisera (2005) uvedenému výše. Navíc zdůrazňuje vliv konkrétní situace a také vnější společensko-politické vlivy (kontext) a celkově rozpracovává jednotlivé faktory více do hloubky. Pětifaktorový model leadershipu je ze zmíněných modelů nejnovější a nejkomplexnější. V souladu s aktuálními výzkumy vnímá leadera jako pouze jednu součást leadershipu, na druhé straně se na leadera, stejně jako tato kniha, zaměřuje. Proto z něj vycházíme v dalších kapitolách. Další kapitoly věnujeme vybraným faktorům efektivity leadera, tedy faktorům efektivity leadershipu, které zdůrazňují osobu leadera. Ilies, Nahrgang a Morgeson (2007) hledají faktory efektivity leadera v různých teoriích a přístupech k leadershipu. Tyto teorie a přístupy jsou vlastně vlivnými směry ve výzkumu leadershipu, jež zdůrazňovaly nebo zdůrazňují vliv jednoho nebo více konkrétních faktorů na efektivitu leadera. Jejich souhrn představuje jednotlivé faktory efektivity leadera, vysvětluje, jakým způsobem na efektivitu leadera faktory působí, a také ukazuje, jak se pojetí leadershipu ve vědecké komunitě proměňovalo. Zdůraznění nějakého faktoru totiž mělo za následek, že jako protiváhu zdůraznila jiná teorie jiný faktor. Ilies et al. (2007) uvádějí rozdělení přístupů k leadershipu podle mechanismu, kterým efektivní leader ovlivňuje své následovníky. Rozlišují mezi přístupy zaměřenými na dispoziční charakteristiky leadera (tedy zejména na osobnost leadera), přístupy zaměřenými na způsob chování leadera (tedy především na přístup leadera k následovníkům a k úkolům) a přístupy založenými na vztahu mezi leaderem a konkrétní To platí pro většinu odvětví. Tým prodejců kabelové televize by naopak díky recesi pravděpodobně slavil větší úspěchy.

7


situací či kontextem (tedy zejména na interakci leadera s okolním prostředím). Podobně jako Ilies et al. se věnujeme jednotlivým faktorům efektivity leadera prostřednictvím přístupů k leadershipu. Tab. 2 Pětifaktorový model leadershipu Faktor

Dílčí část faktoru

Příklady

Kompetence jednotlivce

Profesní (tvrdé) kompetence

Znalosti z oboru, technologické znalosti

Strategické kompetence

Strategické rozhodování, management znalostí, řešení problémů

Osobnostní kompetence

Odolnost vůči stresu, sebemotivace, vnímavost k systému

Sociální kompetence

Empatie, tolerance, komunikační dovednosti, leadership

Interkulturní kompetence

Znalost cizích jazyků, znalosti o cizích kulturách a zemích

Strukturální aspekty

Složení skupiny, cíle a povinnosti skupiny, skupinové normy a role

Dynamické aspekty

Vztahy, skupinová komunikace, skupinová dynamika

Strategie

Internacionalizace, expanze versus redukce, motivační systém (odměňování, plat, bonusy), strategické cíle

Struktura

Hierarchie v organizaci, rozdělení odpovědností, infrastruktura

Procesy

Standardizované procesy, řízení přenosu znalostí

Organizační kultura a klima

Kultura zpětné vazby, kultura zvládání chyb, organizační etika

Statické komponenty

Historie, geografická poloha, kultura národa

Dynamické komponenty

Politické, ekonomické a společenské aspekty, mezinárodní právo a smlouvy, počasí

Jasnost

Dostupnost informací, jednoznačnost informací, relevance informací

Známost

Předchozí zkušenost s podobnou situací, novost situace

Tlak

Tlak na rozhodnutí nebo akci, časový tlak, riziko

Skupina

Organizace

Kontext

Situace

Zdroj: Seiler a Pfister (2009, s. 44)


3.1 Přístupy k leadershipu V odborné literatuře věnující se problematice leadershipu se můžeme setkat s celou řadou teorií a přístupů, které se ve většině případů snaží popsat, jaký je rozdíl mezi úspěšným a neúspěšným leaderem. Jak už jsme zmiňovali, tyto přístupy se obvykle zaměřují na jeden nebo více faktorů efektivity leadera, jež považují za stěžejní pro výzkum oblasti vedení, pro rozvoj leaderů nebo pro pochopení fenoménu leadership. Messick a Kramer (Eds., 2005) zařazují do své monografie o leadershipu koncepty teorie sociální identity v leadershipu (social identity theory of leadership), teorie směny mezi leaderem a následovníky (exchange between leaders and followers) a psychodynamický přístup k leadershipu (psychodynamics of leadership). Antonakis, Cianciolo a Sternberg (Eds., 2004) zase uvádějí hlavní „školy“ (tedy přístupy) k leadershipu. Jsou jimi přístup k leadershipu založený na osobnostních rysech (trait based theory), procesní přístup k leadershipu (information processing), situační a kontingentní přístupy k leadershipu (situational and contingency approaches to leadership) a transformační přístup k leadershipu (transformational leadership approach). Transformační přístup k leadershipu je tradičně spojován s transakčním přístupem k leadershipu (transactional approach), proti němuž se vymezuje a který zároveň doplňuje (Bass, 1997). Bass (1997) shrnuje koncepty postavené na charismatu leadera. Pearce a Conger (Eds., 2003) zmiňují přístupy k leadershipu založené na sdílení leadershipu v celé skupině, jde o takzvaný sdílený leadership (shared leadership), zahrnující osmnáct dílčích přístupů včetně například teorií stanovování očekávání (expectation states theory), sebe-vůdcovství (self-leadership), následovnictví (followership) či sdíleného poznání (shared cognition). Nedávno vyšla monografie zaměřená na leadership i v České republice. Lukas a Smolík (2008) uvádějí v kapitole o typech a stylech vůdcovství sedm typů leadershipu: transformační, transakční, charismatický, ideologický, pragmatický, heroický a revolucionářský. Jedná se ovšem o knihu zaměřenou na politický (nikoliv organizační nebo skupinový) leadership, a zejména čtyři poslední uváděné typy vycházejí z politologického pohledu na problém. Na konci předchozí kapitoly jsme uváděli, že se budeme věnovat faktorům efektivity leadera prostřednictvím přístupů k leadershipu. Už z výše uvedeného početného výčtu různých přístupů je zřejmé, že pokud bychom se věnovali všem zmíněným přístupům, museli bychom se jim věnovat jen povrchně nebo bychom jim museli věnovat prostor přesahující rozsah této knihy. Některé z přístupů uvedených v této kapitole proto dále nerozvádíme. Zaměříme se jen na ty z nich, které patří mezi vlivné přístupy k leadershipu a souvisejí s významnými


faktory efektivity leadershipu. Následující kapitoly mají název podle faktorů, jež ovlivňují efektivitu leadera. Každá z kapitol zároveň popisuje jeden nebo více přístupů k leadershipu, které příslušný faktor označují za stěžejní.

3.2 Dovednosti leadera, manažerské dovednosti a manažerské kompetence V předchozí kapitole se v rámci všech dělení faktorů efektivity leadera opakuje faktor nazvaný dovednosti nebo šířeji kompetence leadera. Seiler a Pfister (2009) dokonce uvádějí kompetence jednotlivce na prvním místě ve svém seznamu. Není překvapivé, že leader ovlivňuje výkon svého týmu i své vnímání ostatními tím, co umí a zvládá. V této podkapitole se kromě vymezení klíčových termínů budeme věnovat zejména popisu vztahu mezi dovednostmi, kompetencemi a efektivitou leadera V podkapitole se zabýváme také kompetenčními modely – nástroji, které personalistům a manažerům zjednodušují nábor, rozvoj a hodnocení pracovníků a také další personální činnosti.

3.2.1 Dovednosti a kompetence – pojmy a jejich význam Slovo dovednost je velmi obecný, často frekventovaný pojem, pro jehož definici můžeme sáhnout do některého ze slovníků. S použitím jednoho z nich tedy dovednost definujeme jako „učením získanou dispozici ke správnému, rychlému a úspornému vykonávání určité činnosti vhodnou metodou“ (Hartl, Hartlová, 2000, s. 121). Někdy bývají dovednosti označovány jako „procedurální znalosti“ (Alic, 1997), čili umění ovládat a vyvíjet určité know-how. Z toho plyne, že dovednost není jen pasivní znalostí, ale je vždy spojena s nějakou obecnou činností, kterou může člověk více či méně často opakovat. Nezbytnou podmínkou pro identifikaci dovedností důležitých pro jakoukoliv práci je proto znalost činností, jež bude člověk v rámci své práce opakovat, a tedy i znalost nároků, které na člověka práce klade. Je zřejmé, že při komplexních činnostech (za jakou lze považovat i vedení lidí), nejsou jednotlivé dovednosti uplatňovány izolovaně od ostatních dovedností nebo od znalostí či schopností. Můžeme říci, že dovednosti činí schopnosti a znalosti (zvládnuté deklaratorně) využi-


telnými v praxi. V tomto kontextu často mluvíme o takzvaných kompetencích, jakýchsi účelově definovaných shlucích dovedností, znalostí a osobnostních charakteristik. Pojem kompetence má v českém i v anglickém jazykovém prostředí více významových rovin. V českém prostředí může znamenat „způsobilost“ nebo „pravomoc“. V tomto textu zdůrazňujeme (podobně jako Truneček, 2004) a užíváme první uvedený význam označující předpoklady pro vykonávání určitých činností. Je důležité zdůraznit, že slovo kompetence nepoužíváme ve významu pravomoc, oprávnění (např. o něčem rozhodnout či nějak konat). Angličtina zná dva termíny překládané do češtiny jako „kompetence“ – competency (pl. competencies) a competence (pl. competences). V anglicky psaných odborných textech bývají často tyto dva termíny používány zaměnitelně, někdy i v rámci jednoho textu. Někteří autoři (např. Rowe, 1995; Strebler, Robinson, Heron, 1997) ovšem argumentují, že je třeba mezi těmito termíny rozlišovat. Můžeme rozlišit dva anglické termíny, pro něž se používá český překlad „kompetence“. Termín competence slouží pro popis toho, co mají jednotlivci dělat. Kompetence v tomto pojetí definují (minimální) standardy výkonu (standards of performance). Termín competency se používá při odpovědích na otázku, jak lidé těchto standardů dosahují. Kompetence nazývané competency jsou definovány jako pozorovatelné vzorce chování, které jedinec musí prokázat (Hoffmann, 1999; Rowe, 1995). Definice kompetencí ve smyslu competency jsou velmi rozmanité a pohybují se od definování prostřednictvím abstraktních psychologických konstruktů až po definování prostřednictvím pozorovatelných projevů chování (viz např. Abraham, Karns, Shaw, Mena, 2001; Boyatzis, 1982; Klemp, 1980; Levenson, van der Stede, Cohen, 2006; Schippmann, Ash, Carr, Hesketh et al., 2000; Tett, Guterman, Bleier, Murphy, 2000). Cardy a Selvarajan (2006) shrnují nejčastěji uváděné definiční znaky kompetencí:

• popis kompetence vychází z pozorovatelných vzorců chování; •• projevené vzorce chování souvisejí s pracovním výkonem (job performance), respektive ho ovlivňují;

•• koncept zahrnuje znalosti, dovednosti, schopnosti a další charakteristiky (Knowledge, Skills, Abilities, Other characteristics = akronym KSAO).

S kompetencemi naplňujícími tyto definiční znaky pracujeme v této knize i my. Kompetence popisované v tomto textu jsou tvořeny souhrnem znalostí, dovedností, schopností a dalších charakteristik osobnosti, které člověk potřebuje k podání dobrého pracovního výkonu. Projevy kompetencí lze pozorovat


a právě z pozorovatelných vzorců chování můžeme posuzovat úroveň kompetencí leadera. Z výše uvedené definice vyplývá, že je pojem „kompetence“ nadřazený pojmu „dovednost“. Dovednost je jen jednou ze součástí kompetence. Vzniká procesem učení a uplatňuje se v konkrétních typech situací. Dovednosti, jež člověk potřebuje pro úspěšné vedení a řízení lidí, se v literatuře nazývají manažerské dovednosti. Analogicky existují i manažerské kompetence. Tyto termíny budeme v následujícím textu používat také my, přestože nám nejde jen o dovednosti či kompetence pouze u manažerů, ale obecně o dovednosti a kompetence leaderů.

3.2.2 Manažerské kompetence a efektivita leadera Ať už kompetence definují minimální standardy výkonu (viz competence), nebo zdůrazňují žádoucí pozorovatelné vzorce chování (viz competency), jsou vnímány jako faktor ovlivňující efektivitu jednotlivců i organizací (Kochanski, 1996). Úroveň kompetencí leaderů ovlivňuje kvalitu a úroveň jednotlivých činností v organizaci, celkovou organizační kulturu (Analoui et al., 2010) nebo třeba také efektivnost marketingových aktivit (marketing effectiveness) (Nwokah, Ahiauzu, 2008). Russel (2001) dokazuje, že souvislost mezi úrovní manažerských dovedností (tedy jedné ze součástí manažerských kompetencí) a efektivitou platí pro nejvyšší (exekutivní) úroveň managementu. Dokládá, že úroveň manažerských dovedností nových vrcholových manažerů pozitivně koreluje s výkonem jim podřízených organizačních jednotek. Levenson et al. (2006) rozšiřují platnost tohoto tvrzení z dovedností na kompetence obecně a také pro střední a nižší úroveň managementu. Vliv úrovně kompetencí nižších a středních manažerů na výkon celé organizační jednotky dávají do souvislosti i s velikostí této jednotky. Jejich výzkum ukazuje, že vliv manažerských kompetencí na efektivitu je významný zejména u středních a větších organizačních jednotek. Úroveň manažerských kompetencí leadera je prediktorem také individuálního úspěchu leadera měřeného pomocí metody 360stupňové zpětné vazby (Goldstein, Yusko, Nicolopoulos, 2001) i pomocí sledování vývoje leaderovy manažerské kariéry (Dulewicz, Herbert, 1996). Můžeme tedy říci, že manažer s rozvinutými manažerskými kompetencemi nejenže dosahuje lepších výsledků, ale navíc je i pozitivněji hodnocen a má úspěšnější kariéru.

Jakub Procházka, Martin Vaculík, Petr Smutný PSYCHOLOGIE EFEKTIVNÍHO LEADERSHIPU

Recommend Documents