Jak zvládnout 10 nejobtížnìjších situací manažera

# "# $ % # " $ "! )%#% $"!), ,##, ! % %+%+ !*"$("# #( (")%"$,$ "##$#,$)% $! % /# /%% % + %#% '# %#% -/#% ,#% + $ #% % &%+% "#"# $ "#"# # " $ /# $ .#% !"( ) #+%"% %$%% )"#"#,#%'-*)$'/( #" #% ( +- $ #% +%, "%"%)% )$%#,"& / #" $" "/% $!

doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc.

Jak zvládnout 10 nejobtížnìjších situací manažera

Vydala Grada Publishing, a.s. U Prùhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 220 386 401, fax: +420 220 386 400 www.grada.cz jako svou 3281. publikaci Odpovìdná redaktorka Mgr. Andrea Bláhová Sazba Milan Vokál Poèet stran 208 První vydání, Praha 2008 Vytiskly Tiskárny Havlíèkùv Brod, a. s. Husova ulice 1881, Havlíèkùv Brod © Grada Publishing, a.s., 2008 Cover Photo © fotobanka allphoto images ISBN 978-80-247-2465-2 (tištČná verze) ISBN 978-80-247-6687-4 (elektronická verze ve formátu PDF) © Grada Publishing, a.s. 2011

Obsah O autorovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Úvodem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1. Situace první a výchozí: Jak øídit sebe sama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.1 Jak dosáhnout osobní efektivity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.1.1 Jak stanovovat osobní cíle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.1.2 Jak plánovat svou èinnost a stanovovat její priority . . . . . . . . 17 1.1.3 Jak bojovat se sklonem k odkládání a nerozhodnosti . . . . . . . 19 1.1.4 Jak zvyšovat své osobní tempo a „tah na branku“ . . . . . . . . . 21 1.1.5 Jak se bránit vyrušování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.1.6 Jak a proè delegovat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1.1.7 Jak øídit produktivní èas, pøestávky a psychické bloky . . . . . . 27 1.2 Jak pøi øízení sebe sama využít emocionální inteligenci . . . . . . . . . . . . 28 1.2.1 Jak chápat emocionální inteligenci? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 1.2.2 Jak bránit vlastní demotivaci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2. Situace druhá: Jak zvládnout pøechod z výkonné funkce na funkci vedoucí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 2.1 Èím se práce vedoucího liší . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2.2 Jak se vyhnout nejèastìjším chybám pøi pøechodu na vedoucí místo . . 37 2.2.1 Nedostatek pozornosti k jasným cílùm a oèekáváním . . . . . . 37 2.2.2 Sklon uzavírat se pøed zamìstnanci a nekomunikovat s nimi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 2.2.3 Obavy z delegování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 2.2.4 Delegování úkolù, které delegovat nelze . . . . . . . . . . . . . . . . 39 2.2.5 Nedostateèná kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 2.2.6 Sklon tolerovat „delegování vzhùru“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2.2.7 Neschopnost nebo nezájem naslouchat zamìstnancùm . . . . . 42 2.2.8 Sklon obklopovat se pøi výbìru podøízených svými známými . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 2.2.9 Obava øešit (personální) problémy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 2.2.10 Sklon zanedbávat poznání vlastních podøízených . . . . . . . . . 43 2.2.11 Tendence zapomínat na potøebu pochvaly a uznání . . . . . . . 43

2.2.12 2.2.13 2.2.14 2.2.15

Tendence nehájit své podøízené . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Sklon vyhýbat se odpovìdnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Tendence zapomínat na svého nadøízeného . . . . . . . . . . . . . 45 Tendence ukazovat všem, „kdo je zde šéfem“ . . . . . . . . . . . . 45

3. Situace tøetí: Jak úspìšnì motivovat a pøesvìdèovat . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 3.1 Motivace není jen odmìòování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 3.1.1 Jak úspìšnì motivovat: tøi pravidla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 3.1.2 Jak rozpoznat zdroje pracovní motivace . . . . . . . . . . . . . . . . 52 3.1.3 Deset praktických motivaèních nástrojù . . . . . . . . . . . . . . . . 54 3.1.4 Deset osvìdèených „zabijákù“ motivace . . . . . . . . . . . . . . . . 56 3.1.5 Jak motivaèní schopnosti trénovat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 3.1.6 Jak se vyvarovat manipulace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 3.1.7 Jak získat a neztratit zajímavé uchazeèe . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 3.2 Jak pøistupovat k odmìòování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 3.2.1 Osm zásad motivaèního odmìòování . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 3.2.2 Jak zabránit „nevyvážené“ motivaci pøi odmìòování . . . . . . . 71 3.3 Jak úspìšnì pøesvìdèovat a pùsobit pøesvìdèivì . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 3.3.1 Pìt pøedpokladù úspìchu pøi osobním pøesvìdèování . . . . . . 74 3.3.2 Jak zaujmout a pøesvìdèit pøi veøejném vystoupení . . . . . . . . 78 3.3.3 Písemná sdìlení: nebezpeèí komunikace bez obsahu . . . . . . . 83 3.3.4 Jak neztratit pøesvìdèivost ani na schùzích . . . . . . . . . . . . . . 84 4. Situace ètvrtá: Jak kontrolovat a pøedávat nepøíznivé zprávy a nenièit pøitom motivaci spolupracovníkù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 4.1 Jak kontrolovat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 4.1.1 Pravidla a nejèastìjší chyby kontroly . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 4.1.2 Jak hodnotit výkon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 4.2 Jak pøedávat nepøíznivé hodnocení: tøi pravidla . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 4.2.1 Základem je okamžité hodnocení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 4.2.2 Emocionální reakce nejsou nezbytné . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 4.2.3 Spoleèné hledání východisek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 4.3 Jak provádìt pravidelné hodnocení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 4.3.1 Tøi pøedpoklady . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 4.3.2 Jak se vyvarovat subjektivnímu hodnocení . . . . . . . . . . . . . 100 5. Situace pátá: Jak zvládat obtížné zamìstnance (a nadøízené) . . . . . . . . . . 103 5.1 Hlavní obtížné projevy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 5.2 Jak rozpoznat obtížné zamìstnance již pøi výbìru . . . . . . . . . . . . . . . 105

5.2.1 Na co se zamìøit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 5.2.2 Neverbální projevy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 5.3 Pøíèiny obtížného chování a jejich prevence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 5.3.1 Prevence obtížného chování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 5.4 Jak obtížné chování øešit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 5.4.1 Výkonové problémy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 5.4.2 Porušování káznì . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 5.4.3 Osobní problémy a emocionální reakce . . . . . . . . . . . . . . . 111 5.4.4 Problémoví mohou být i „talenti“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 5.4.5 Problémoví zamìstnanci a vlastní emocionální zátìž . . . . . . 116 5.5 Jak reagovat na obtížné nadøízené . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 5.5.1 Jak dosáhnout toho, aby nás nadøízený vyslechl . . . . . . . . . 118 5.5.2 Jak zvládnout nároèné nadøízené . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 5.5.3 Manažeøi psychicky nevyrovnaní . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 6. Situace šestá: Jak pøekonávat konflikty a stres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 6.1 Které konflikty jsou škodlivé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 6.2 Jak škodlivým konfliktùm pøedcházet a jak je øešit . . . . . . . . . . . . . . 125 6.2.1 Jaké strategie a role pøi øešení konfliktù volit . . . . . . . . . . . . 127 6.3 Jak podporovat konflikty zdravé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 6.4 Jak „øídit“ stres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 6.4.1 Jaké jsou nejèastìjší pøíèiny negativního stresu . . . . . . . . . . 133 6.4.2 Jaká preventivní opatøení použít . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 7. Situace sedmá: Jak provádìt zmìny a „zeštíhlovat“ podnik . . . . . . . . . . . 137 7.1 Jak øídit zmìny a nevyvolat obavy a chaos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 7.1.1 Jak stanovit cíle zmìn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 7.2 Jak zmìny pøipravit, naplánovat a zajistit jejich podporu . . . . . . . . . . 143 7.2.1 Základní úkoly . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 7.3 Jak zvládnout zeštíhlování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 7.3.1 Jak zeštíhlování pøedejít . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 7.3.2 Jak pøi zeštíhlování postupovat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 7.3.3 Jak se vyhnout nejèastìjším úskalím zeštíhlování . . . . . . . . . 153 7.4 Proè a jak mìnit podnikovou kulturu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 7.4.1 Co je podniková kultura a jak vzniká . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 7.4.2 Jak zmìny podnikové kultury øídit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 7.5 Jak èelit sklonu podléhat módním zmìnám . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 7.5.1 Pøínosy a úskalí módních novinek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 7.5.2 Jak se vyvarovat problémù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

8. Situace osmá: Jak zvládnout pøechod od øízení k vedení a kouèování . . . . 163 8.1 Proè podniky potøebují øízení i vedení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 8.1.1 Jaká je úloha vùdcù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 8.2 Jak se stát vùdcem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 8.2.1 Jednání vùdcù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 8.3 Proè a jak zamìstnance rozvíjet a kouèovat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 8.3.1 Proè zamìstnance rozvíjet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 8.4 Jak se stát kouèem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 8.4.1 Èím se kouèování liší . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 8.4.2 Jak pøi kouèování postupovat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 9. Situace devátá: Jak vytvoøit a øídit úspìšný tým . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 9.1 Co je tým a proè týmy vytváøet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 9.1.1 Èím se tým liší od bìžné pracovní skupiny . . . . . . . . . . . . . 182 9.1.2 Proè a kde týmy zavádìt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 9.2 Jak tým vytvoøit a øídit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 9.2.1 Tvorba týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 9.2.2 Øízení týmù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 9.2.3 Èeho se pøi øízení týmù vyvarovat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 10. Situace desátá: Jak zvládnout øízení v mezinárodním prostøedí . . . . . . . . 193 10.1 Jak vnímat kulturní stereotypy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 10.2 Kulturní rozdíly pøi øízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 10.3 Nejèastìjší zdroje problémù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 10.4 Jak kulturních rozdílù využít . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 10.4.1 V èem mohou pomoci tréninky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 11. Test na závìr: Jste dobrý manažer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

O AUTOROVI

O autorovi Doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc. Vystudoval VŠE a psychologii øízení na FF UK. Pùsobil jako šéfredaktor èasopisu Ekonom, dlouhodobì se vìnuje podnikovému poradenství v oblasti øízení, organizace a rozvoje lidských zdrojù. Je øeditelem poradenské spoleènosti Consilium Group, Management Consultants, s. r. o., a autorem øady èlánkù i nìkolika knižních publikací zabývajících se „mìkkými“ aspekty firemní výkonnosti, øízením a vedením lidí a manažerským jednáním. Podílel se na založení Èeské spoleènosti pro rozvoj lidských zdrojù, pùsobí jako uèitel na Univerzitì Karlovì i jako lektor vzdìlávacích akcí pro podnikovou sféru.

O autorovi

9

ÚVODEM

Úvodem Na rozdíl od èastého názoru se management vìtšinou nezabývá významnými událostmi. Vìtšina øídících aktivit není spojena s tvorbou dalekosáhlých vizí ani s mistrovskými strategickými tahy, ráznými organizaèními zmìnami, ohromujícími nápady otevírajícími nové trhy nebo s vysoce úspìšnými obchodními jednáními, která zajistí nové zákazníky. Naopak, podstatnou èást manažerské práce tvoøí každodenní odstraòování drobných lidských problémù, pozvolné zdokonalování schopností a posilování motivace zamìstnancù. Øízení lidí není jednoduché. Není proto divu, že se pøi nìm zejména zaèínající manažeøi dopouštìjí èasto chyb. Vìtšinì tìchto omylù se však lze úspìšnì vyhnout. Pøedpokladem je uvìdomit si nejèastìjší situace, ve kterých k nim dochází, i zpùsoby, které umožòují tyto situace úspìšnì øešit. Názory na to, které z øídících situací jsou nejsložitìjší, se pochopitelnì mohou lišit. Situace, které jsme pro tuto knížku vybrali, k tìm složitým však nespornì velmi èasto patøí; a to pøesto, že by jejich výbìr možná mohl být širší nebo naopak užší, pøípadnì ponìkud odlišný. Poèet vybraných situací však není rozhodující. Cílem autora bylo pokrýt hlavní komplikované øídící úkoly, sahající od základních pøedpokladù úspìšného øízení (øízení sebe sama) až po nejsložitìjší situace spojené s øízením lidí, které vyžadují vùdcovské schopnosti èi schopnosti øídit osoby pocházející z rùzných kultur. Hlavní øídící situace, kterým vìnujeme pozornost, mají obecnou platnost a nezávisejí na oblasti nebo úrovni øízení, ve které manažeøi pùsobí. Øešení obtížných situací se snažíme prezentovat nejen výkladem úspìšných øídících postupù a metod, ale i formou názorných ilustrací. Uvádìné metody – vzhledem k povaze jednotlivých situací – zahrnují jak „mentální techniky“, tak sociální èi komunikaèní dovednosti. U všech sledovaných situací si všímáme i nejèastìjších manažerských chyb. Publikace je urèena vedoucím pracovníkùm, studentùm ekonomických a manažerských smìrù i všem dalším, kdo chtìjí zdokonalit své praktické øídící postupy a zvyklosti, ale nejen jim. Autor bude vdìèný za jakékoli námìty pøispívající k doplnìní nebo rozšíøení obtížných øídících situací, o kterých je v této knížce øeè. Zaslat je lze na adresu [email protected].

Úvodem

11

Situace první a výchozí: Jak øídit sebe sama

n n n n n n n n n n

Jak dosáhnout osobní efektivity Jak stanovit osobní cíle Jak si plánovat èinnost a stanovovat priority Jak bojovat s odkládáním a nerozhodností Jak zvýšit své osobní tempo a „tah na branku“ Jak se bránit vyrušování Jak delegovat Jak øídit produktivní èas, pøestávky a psychické bloky Jak využít emocionální inteligenci Jak bránit vlastní demotivaci

14

JAK ZVLÁDNOUT 10 NEJOBTÍŽNÌJŠÍCH SITUACÍ MANAŽERA

P

øedpokladem øízení ostatních je schopnost øídit sebe sama – plánovat a cílevìdomì usmìròovat svou èinnost, kontrolovat její výsledky, neztrácet osobní energii a dosahovat stanovených cílù. Øídit by proto mìli jen ti, kdo prokázali, že umìjí øídit sami sebe. S neschopností manažerù efektivnì øídit sebe sama je èasto spojena øada podnikových problémù. Mnohdy i tìch, které navenek s touto (ne)schopností zdánlivì nesouvisejí. Schopnost øídit sebe sama vystupuje navenek pøedevším jako osobní efektivita. Patøí k ní schopnosti vytyèovat si (správné) cíle, soustøedit se na to, co je podstatné (a tuto schopnost neztrácet ani ve stresových situacích), neplýtvat úsilím nad banalitami, neodkládat dùležité úkoly, nebránit se obtížným rozhodnutím, nezamìòovat èinnosti a výsledky, úspornì mluvit a psát apod. Jde tedy do znaèné míry o schopnost úèinnì využívat vlastní èas. K dùležitým pøedpokladùm osobní efektivity patøí však i schopnost objektivnì hodnotit výsledky vlastní èinnosti, realisticky posuzovat své schopnosti a vìnovat pozornost jejich dalšímu rozvoji. Hlavním praktickým pøedpokladùm osobní efektivity vìnujeme první èást této kapitoly. Øada pøedpokladù osobní efektivity má povahu úspìšných zvykù. Lze je získat nebo posilovat, ať již na základì pøíkladù, vedení ze strany ostatních nebo vlastního úsilí. Bližší pohled na schopnost øídit sebe sama však ukazuje, že její podmínkou jsou i ponìkud hlubší schopnosti. Jsou to schopnosti ovlivòovat nebo povzbuzovat vlastní motivaci, usmìròovat èi kontrolovat své emoce, vypoøádávat se s frustrací apod. Tyto schopnosti jsou zpravidla shrnovány pod názvem emocionální inteligence. Zabývat se jimi budeme ve druhé èásti této kapitoly. Schopnost øídit sebe sama bychom nemìli zamìòovat se sebekontrolou. Sebekontrola spoèívá v omezování èi tlumení vlastních projevù. Schopnost øídit sebe sama mùže naopak pøispìt k rozvoji vlastní nezávislosti nebo spontaneity. Úspìšným øízením sebe sama nemáme však na mysli ani sklon k vlastnímu prosazování, „sebestøednosti“, nebo dokonce k narcismu. Projevem úspìšného øízení sebe sama je realistické hodnocení vlastních schopností i dalších osobních pøedpokladù a možností jejich uplatnìní. Schopnost øídit sebe sama není samozøejmá. Znaèná èást lidí se bez ní ve svém pracovním (a èasto i osobním) životì docela dobøe obejde. Jejich cíle a úkoly, pracovní i rozvojové, vèetnì termínù, jim stanoví manažeøi nebo další osoby, které souèasnì kontrolují jejich plnìní. Øada lidí pracuje v tomto prostøedí velmi efektivnì a svou práci vykonává dobøe a vèas. Rostoucí poèet pracovních míst však dnes pøichází s vyššími nároky. Vyžaduje, aby lidé byli schopni svou práci øídit z vìtší èásti sami: aby v rámci svých dlouhodobìjších, osobních nebo skupinových cílù dokázali samostatnì volit co nejlepší postupy, efektivnì využívali svùj èas, rozhodovali o využití urèitých podnikových zdrojù apod. Jejich práce sice není pøímo manažerskou èinností (ve smyslu øízení lidí), je však øídící

Situace první a výchozí

SITUACE PRVNÍ A VÝCHOZÍ

èinností, pokud jde o øízení obsahu èi èasového prùbìhu vlastní práce. Vykonávat takovou práci úspìšnì vyžaduje zpravidla chápat její širší smysl, samostatnì zacházet s informacemi, zvažovat alternativy a samostatnì se rozhodovat. Schopnost øídit sebe sama je prvním ze základních pøedpokladù úspìšného zvládnutí manažerské funkce. Od osob, které svou vlastní pracovní èinnost nejsou schopny cílevìdomì øídit, usmìròovat, hodnotit a kontrolovat, nelze oèekávat, že budou schopny úspìšnì øídit výkon a pracovní èas ostatních. Daleko spíše se pro ostatní stanou bariérou znemožòující jim rozumnì vykonávat svou vlastní práci.

> 1.1 Jak dosáhnout osobní efektivity Projevem osobní efektivity je pomìr mezi dosaženými výsledky a èasem, který jsme na nì vynaložili. Pøípadnì, vyjádøeno pøesnìji, jde o pomìr mezi èasem vìnovaným „skuteèné práci“ a celkovým èasem prací nebo v práci stráveným. Dùsledkem nízké osobní efektivity je zpravidla znaèný poèet hodin, který „práci“ vìnujeme. Dojdeme-li k závìru, že náš „koeficient osobní efektivity“ je nižší než 25 procent, mìli bychom o možnostech zlepšení své osobní efektivity zaèít vážnì uvažovat. K hlavním pøedpokladùm osobní efektivity patøí schopnosti (nebo zvyky): l l l

l l l l l

stanovit si své osobní cíle; plánovat vlastní èinnost; soustøedit se na dùležité vìci a nevìnovat zbyteènou pozornost vìcem neproduktivním; vnímat své osobní tempo a zamìøovat se na výsledky, nikoli na èinnosti; vyvarovat se nerozhodnosti èi provádìt svá rozhodnutí bez zbyteèných odkladù; omezit zbyteèné pøerušování své èinnosti; delegovat; respektovat rytmus vlastní pracovní výkonnosti.

1.1.1 JAK STANOVOVAT OSOBNÍ CÍLE Východiskem schopnosti øídit sebe sama je schopnost stanovit si své osobní cíle a prùbìžnì sledovat a hodnotit jejich plnìní. Mùže jít pøitom jak o cíle životní, tak o odborné, kariérové nebo pracovní. Prvý krok úspìšného sebeøízení pøedpokládá proto položit si otázku: „Jaké jsou mé životní cíle?“ Odpovìï nalezneme nejlépe tak, že si vezmeme list papíru a pokusíme

15

16


své životní cíle písemnì zachytit. Zamìøíme se pokud možno ne na všeobecné cíle, jako být šťastný, ale na konkrétní výsledky, za nimiž bychom se rádi ohlíželi zpátky, až nám bude tøeba osmdesát let: napøíklad nabýt urèitých znalostí, projet celý svìt nebo si postavit vlastní dùm. Druhým krokem je formulovat své profesionální èi odborné cíle. Opìt nikoli ty obecné, jako dosáhnout vyššího platu, povýšení nebo vyšší prestiže, ale konkrétní. Napøíklad nastoupit do urèitého místa èi být zvolen do urèité funkce. Stanovené cíle mìly být dosažitelné i skuteènì „autentické“. Mìly by, vyjádøeno jinými slovy, zachycovat mety, kterých chceme skuteènì dosáhnout a pro jejichž získání jsme ochotni vynaložit odpovídající úsilí. Vytvoøený seznam bude proto možná tøeba analyzovat. Pravdìpodobnì bude totiž obsahovat více cílù, než lze na základì rozumných pøedpokladù dosáhnout. Analýza by mìla vést k seøazení jeho priorit – tedy k výbìru tøí až ètyø cílù z každé kategorie, které pro sebe považujeme za nejdùležitìjší. Z dlouhodobých osobních cílù by mìl vycházet seznam cílù krátkodobých. Mùže jít o osobní, pracovní nebo odborné cíle, kterých bychom chtìli èi mìli dosáhnout v nejbližší dobì, napøíklad v pøíštích šesti mìsících. Dlouhodobé i krátkodobé cíle je vhodné se nauèit nazpamìť nebo je alespoò mít každý den na oèích. Slouží totiž jako vodítko pøi našem každodenním rozhodování. Musíme-li se rozhodnout, zda provést nebo neprovést urèitou èinnost, nebo stanovit, jakou prioritu bychom mìli urèité èinnosti dát, je na místì si položit otázku: „Pøibližuje mì tato èinnost k dosažení mých cílù?“ Je-li odpovìï negativní, je vhodné uvažovat o tom, jak danou aktivitu omezit nebo zcela eliminovat. Napøíklad jak ji delegovat na nìkoho jiného nebo její vykonávání pøevést do ménì produktivního èasu. V opaèném pøípadnì totiž hrozí, že se místo na cíle budeme zamìøovat jen na èinnosti. Pøípadnì to, že se naše èinnosti a priority nebudou øídit našimi vlastními cíli, ale cíli a prioritami ostatních. Stanovené cíle se pochopitelnì mohou mìnit. Jedním z úkolù øízení sebe sama je proto jejich seznam èas od èasu projít a aktualizovat. Seznam cílù by mìl vždy pøedstavovat naši nejlepší souèasnou pøedstavu o tom, èeho bychom chtìli v jednotlivých oblastech dosáhnout. Stanovení dlouhodobých i krátkodobých cílù a jejich prùbìžná aktualizace není pochopitelnì zárukou toho, že jich skuteènì dosáhneme. Dopracovat se k jejich naplnìní vyžaduje osvojit si i další nástroje osobní efektivity. Jde pøedevším o metody plánování svých èinností, ale i o techniky bránící sklonu odkládat naplánované úkoly, o zvyšování svého osobního tempa, posilování vlastní koncentrace, delegování èinností, které mohou efektivnìji vykonat druzí, a samozøejmì také o to, plnì využívat svùj produktivní èas.


Tyto nástroje jsou mnohdy mylnì chápány pøedevším jako prostøedky øízení èasu. I když s využíváním vlastního èasu bezprostøednì souvisejí, ve skuteènosti jde o metody a nástroje øízení sebe sama.

1.1.2 JAK PLÁNOVAT SVOU ÈINNOST A STANOVOVAT JEJÍ PRIORITY Øídit sebe sama pøedpokládá plánovat svou èinnost. Základem metod, které zvyšují pravdìpodobnost, že vytyèených cílù dosáhneme, je èasové plánování své èinnosti a stanovování jejích priorit. Nemáme-li alespoò rámcový plán své èinnosti, budeme se velmi pravdìpodobnì vìnovat èemukoli, co se nám náhodou octne na stole. Budeme lpìt na úkolech, které jsou pøíjemné, naše priority budou souèasnì daleko snadnìji podléhat potøebám ostatních. A ještì dùležitìjší mùže být, že se budeme zabývat hlavnì problémy, nikoli pøíležitostmi. Plán vlastní èinnosti, ať již denní nebo týdenní, by mìl hlavní pozornost vìnovat dvìma èi tøem dùležitým cílùm. Alespoò jeden z nich by nás pøitom mìl pøibližovat k našim dlouhodobým, nebo dokonce celoživotním cílùm. Nepatøí-li naše zamìstnání k tìm, u kterých je možné mít vlastní èinnost zcela pod kontrolou, nemá smysl si èasový plán èinnosti pøipravovat pøíliš dopodrobna. Vyrušení a neoèekávané události by nám totiž velmi pravdìpodobnì jakýkoli detailní èasový plán rychle narušily, a v dùsledku toho nás možná i odradily od dalšího plánování naší èinnosti. Èasový plán èinností pøesto potøebujeme. Klíèem k úspìšnému plánování vlastní èinnosti je však v tomto pøípadì plánovat èas ve vìtších celcích: rezervovat si na jeden nebo dva skuteènì dùležité úkoly vìtší èasové bloky, stanovené nejlépe na období naší nejvyšší výkonnosti, a ponechat si dostateèné množství èasu pro úkoly nepøedvídatelné nebo druhoøadé. Plánování èinností je vhodné založit na dvou seznamech vyhotovených pro každý den, nejlépe na jednom listì. Na jedné stranì tohoto listu si uvedeme úkoly naplánované na urèitý èas, napøíklad schùze a setkání, na druhou stranu úkoly, které bychom chtìli bìhem dne vykonat, a to v poøadí odpovídajícím našim prioritám. Pro práci na tìchto úkolech si pak naplánujeme urèitý objem èasu. Význam i úspìšnost plánování èinností úzce souvisí se zpùsobem stavování priorit, tedy úkolù dùležitých pro dosažení našich cílù.

17

18


Tøi metody stanovování priorit Existují v zásadì tøi zpùsoby, jak prioritní èinnosti stanovovat: l l l

na základì jejich èasové naléhavosti; podle dùležitosti; pomocí pomìru mezi jejich pøínosy a èasem, který je na nì tøeba vynaložit.

Ne všechny však vedou ke stejnì dobrým výsledkùm. Vìtšina lidí si stanovuje priority na základì èasové naléhavosti. Plán denních nebo týdenních úkolù stanovený tímto zpùsobem zahrnuje zpravidla èinnosti, jejichž termín dokonèení se kriticky pøiblížil. Nebere se zde ovšem ohled na to, zda jsou dùležité, nebo nikoli. Úkoly, které jsou dùležité, ale k jejichž dosažení nás bezprostøednì nic netlaèí, odsouvá tento zpùsob stanovení priorit vìtšinou až na druhou kolej. Stanovení priorit na základì èasové naléhavosti vede zpravidla k tomu, že øada úkolù se mezi priority dostává až v okamžiku, kdy se èas nutný k jejich vykonání nezadržitelnì blíží. V této chvíli však již mnohdy nelze úkol provést natolik dùkladnì, jak bychom si pøáli; napøíklad proto, že již není èas hledat pro nìj odbornou pomoc. Po vykonání úkolu si zpravidla slíbíme, že pøíštì zaèneme v podobné situaci pracovat døíve. Budeme-li však uplatòovat stejný zpùsob vytyèování priorit, je šance na tuto zmìnu pomìrnì malá. Ještì vážnìjší problém spojený se stanovováním priorit na základì èasové naléhavosti spoèívá v tom, že skuteènì dùležité úkoly, které nemají jednoznaèný termín, a jež lze proto dlouhodobì odkládat, nemusejí být dokonèeny nikdy. Vìtšina skuteènì dùležitých vìcí totiž není bezprostøednì èasovì urgentní. Z hlediska efektivního øízení sebe sama má však tato kategorie úkolù podstatnì vìtší význam. Vhodnìjším zpùsobem stanovování priorit je proto jejich urèování na základì dùležitosti. Èasová naléhavost mùže zùstávat významným kritériem, pøi plánování èinností se však ocitá až na druhém místì. Použití této metody pøedpokládá, že se pøi sestavování svého denního nebo týdenního plánu èinností na chvíli zamyslíme nad seznamem svých dlouhodobých cílù. Jednotlivé položky svého èasového plánu pak zkoumáme ve svìtle toho, zda a nakolik pøispívají k jejich dosažení. Je-li odpovìï kladná, mùžeme si tyto úkoly oznaèit hvìzdièkou a vykonat je v poøadí odpovídajícím buï jejich èasové naléhavosti, nebo pomìru mezi jejich pøínosy a vynaloženým èasem. Tøetí kritérium stanovování priorit, pomìr mezi pøínosy èinností a vynaloženým èasem, bere v úvahu skuteènost, že urèité úkoly mùže být rozumné vykonat pøednostnì pøesto, že jsou ménì významné než jiné nebo že postrádají jejich èasovou


naléhavost. Dùvodem je, že pøínosy pramenící z jejich dokonèení jsou pomìrnì významné, zatímco množství èasu potøebné k jeho vykonání je jen malé. Naším nejdùležitìjším úkolem dne mùže být napøíklad pøíprava urèité zprávy. Ta nám zabere vìtšinu èasu. Máme-li však souèasnì nìkolik menších úkolù, které mùžeme delegovat, je zøejmì rozumné zadat je hned. Nìkolik minut, které nám pøidìlení tìchto úkolù pøed pøípravou zprávy zabere, poskytne totiž tìm, kteøí je budou vykonávat, nìkolik hodin èasu navíc.

1.1.3 JAK BOJOVAT SE SKLONEM K ODKLÁDÁNÍ A NEROZHODNOSTI Na sklonku pracovního dne se pravdìpodobnì nedostaneme až na konec seznamu úkolù, které jsme si na daný den vytyèili. To by nám však vìtšinou nemìlo dìlat starosti. Pokud jsme se pøi jeho sestavení øídili svými prioritami, postupovali jsme efektivnì. Pozornost bychom však mìli vìnovat tomu, zda urèité úkoly nekonèí na konci seznamu opakovanì. Pøesunujeme-li totiž trvale urèitý úkol z dnešního seznamu èinností na seznam zítøejší, nemusí to být vždy proto, že se jedná o úkol s nízkou prioritou. Mùže se jednat o jeho odkládání. Tendence odkládat úkoly do budoucna vystupuje v øadì podob a mùže mít i více pøíèin. V jejím pozadí mùže stát lenost èi lhostejnost, zapomnìtlivost i pøepracování. Velmi èasto je však pøíèinou tohoto jednání urèitá emoce, zpravidla strach. Mùže mít podobu obavy z neúspìchu, odmítnutí, pocitu trapnosti nebo jen urèitého nepøíjemného pocitu. Sklon k odkládání dùležitých, avšak nepøíjemných úkolù, èasto tak dlouho, jak to je možné, vyžaduje okamžité øešení. Patøí totiž k chování, které osoby „efektivní“ a „neefektivní“ výraznì odlišuje. Existují tøi hlavní zpùsoby, jak problém odkládání øešit: l l l

metoda „salámová“; metoda bilanèní; metoda rozvoje nových zvyklostí.

První, „salámová“ metoda, je založena na rozdìlení nepøíjemného úkolu do vìtšího poètu úkolù malých, které jde zvládnou snadno nebo rychle. Pøedpokládejme napøíklad, že již delší dobu odkládáme nepøíjemný telefonní rozhovor. Použití salámové metody mùže v tomto pøípadì vypadat takto:

19

-

20

JAK ZVLÁDNOUT 10 NEJOBTÍŽNÌJŠÍCH SITUACÍ MANAŽERA l l

l l

Vyhledáme telefonní èíslo a zapíšeme si ho. Stanovíme si èas, kdy telefonní rozhovor provedeme. Stanovit tento termín okamžitì by mohlo vyžadovat více síly vùle, než máme k dispozici. Je proto lepší, stanovíme-li si termín k provedení telefonátu pevnì na urèitou dobu a zaneseme si jej do svého diáøe. Rozhodneme se, co zamýšlíme v telefonátu uvést. Provedeme rozhovor.

Je-li úkol rozsáhlý, mùže být poèet „plátkù“, do kterých jej rozdìlíme, znaèný. Klíèem k úspìchu je uèinit každý z dílèích úkolù velmi jednoduchý, aby bylo možné jej vykonat za nìkolik minut. Prvním malým úkolem mùže pøitom být napsat si seznam malých krokù, ze kterých se splnìní úkolu bude skládat. Bilanèní metodou oznaèujeme postup založený na rozboru „pro“ a „proti“ vztahujících se k øešení odkládaného úkolu. Postupovat mùžeme napøíklad tak, že si na levou stranu papíru zapíšeme seznam dùvodù, proè úkol odkládáme, a na pravou všechny pøínosy, které nám jeho provedení pøinese. Úèinek je èasto pøekvapující. Zatímco na levé stranì budeme mít zpravidla jen jednu nebo dvì emocionální bariéry (napøíklad že by øešení úkolu mohlo vést k nepøíjemné konfrontaci), na stranì druhé najdeme dlouhý seznam pozitiv. Prvým z nich bude pocit úlevy, že máme nezbytný, byť nepøíjemný úkol za sebou. Tøetí, svou podstatou nejhlubší zpùsob øešení sklonu k odkládání, je založen na zmìnì vlastních zvyklostí. Odkládání se totiž jen zøídka vztahuje k jedinému úkolu. Obyèejnì je širším, èasto pevnì zakoøenìným zvykem. Dokážeme-li tento zvyk zmìnit, nebudeme pøedchozí metody potøebovat. Aplikace metody zmìny vlastních zvyklostí mùže postupovat napøíklad následujícím zpùsobem: l

l

l

Se zmìnami se rozhodneme zaèít okamžitì. Podniknout rychle první krok je totiž dùležité. Pøinuťme se proto okamžitì provést jeden úkol, který jsme odkládali. Nesnažme se však vykonat pøíliš mnoho najednou. Poèínaje následujícím dnem zaènìme každý den tím, že udìláme tu nejménì pøíjemnou vìc, kterou na svém seznamu úkolù máme. Nejménì pøíjemnou vìcí mùže být velmi èasto malièkost, napøíklad omluva, kterou se již dlouho chystáme uèinit, rozhovor se spolupracovníkem, který již nìkolik dní odkládáme, otravná, ale nezbytná práce, o které již delší dobu víme, že ji máme udìlat, apod. Tento jednoduchý postup nám umožní pøedznamenat atmosféru celého dne. Získáme pocit povznesení pramenící z vìdomí toho, že i když náš pracovní den teprve zaèal, již se nám podaøilo vypoøádat se s nejménì pøíjemnou vìcí, kterou jsme mìli ten den vykonat.

SITUACE PRVNÍ A VÝCHOZÍ l

Budeme-li tento postup po nìkolik dní opakovat, stane se z nìj zvyk. Dùsledkem bude, že napøíštì pokaždé, když dostaneme nepøíjemnou práci, získáme nutkání se s ní vypoøádat co nejdøíve. Budeme tak èinit proto, abychom získali pøíjemný pocit spojený s tím, že se nám podaøilo rychle se zbavit nepøíjemného úkolu.

Sklon k odkládání má èasto podobné pøíèiny jako nerozhodnost. I jejím zdrojem mohou být obavy, napøíklad z toho, že kurz, pro který se rozhodneme, se ukáže jako nesprávný. Nerozhodnost je však témìø vždy tou nejhorší chybou, které se v dané situaci mùžeme dopustit. Rozhodneme-li se pro tu z variant, která se nám zdá lepší, byť by tomu bylo jen na základì intuice, pøesvìdèenì se k ní pøihlásíme a budeme se s plným nasazením vìnovat jejímu uskuteènìní, dosáhneme v naprosté vìtšinì pøípadù lepšího výsledku, než budeme-li pøed složitou volbou dlouho váhat. Nìkterá rozhodnutí pochopitelnì vyžadují znaèné rozvažování. Nemìla by se proto provádìt ve spìchu. Jakmile je však vìtšina nezbytných údajù k dispozici, není dùvod rozhodnutí dále oddalovat, ale ani se jednotlivými pro a proti dále v duchu zabývat. Opìtovné zvažování tìchto pro a proti nám pouze odebírá energii potøebnou k uskuteènìní provedeného rozhodnutí. Pokud jde o bìžná denní rozhodnutí, která ve své práci musíme neustále provádìt, platí, že èím rychleji rozhodnutí provedeme, tím lépe. Odkládáme-li je na dobu, až získáme úplnì všechny informace, pøekonány všechny námitky apod., nikdy nièeho nedosáhneme.

1.1.4 JAK ZVYŠOVAT SVÉ OSOBNÍ TEMPO A „TAH NA BRANKU“ Podobné dùsledky jako sklon odkládat úkoly a rozhodnutí má i tendence vlastní práci zbyteènì prodlužovat. Jde o syndrom „pomalého nebo slabého tahu na branku“, který mùže pramenit z nìkolika pøíèin. Jeho dùvodem mùže být navyklé pomalé osobní tempo, které lidé sami èasto nevnímají. Je podmínìno temperamentem èi dalšími osobními faktory, èasto je však prostì jen zvykem, k jehož rozšíøení mùže pøispìt i pomalé tempo organizace, ve které osoba pracuje. Prvním pøedpokladem k dosažení žádoucího pracovního tempa je si své osobní tempo uvìdomit. Pomoci mùže porovnání provedených èinností nebo vynaloženého èasu se skuteènì dosaženými výsledky. Druhým krokem je snažit se své osobní tempo zrychlit, nejlépe metodou „øízené naléhavosti“.

21

22


Podstatou této metody je trvalá pøítomnost mírného èasového napìtí, které si mùžeme sami umìle vytváøet: napøíklad tím, že si pro své úkoly stanovíme kratší termíny a snažíme se udìlat vše pro to, abychom je dodrželi. Pomoci mùže i to, že se k dodržení nároèných termínù veøejnì zavážeme. Úkol zadaný sobì samému (i komukoli jinému) by však pøedevším nikdy nemìl mít otevøený konec. Je-li složitý a nelze jej dokonèit najednou, je tøeba jej rozdìlit do menších úsekù a vytvoøit si tak milníky, které nám umožní pracovat stálým tempem a nepropadat aktivitì až v okamžiku, kdy je koneèný termín na dohled. Máme-li napøíklad za úkol pøipravit delší zprávu, pak si místo toho, abychom na ní pracovali „hodinu nebo dvì“, stanovíme urèitý dílèí úkol – napøíklad dokonèit výzkum èi napsat úvod. Když takto stanovený cíl zvládneme, budeme od práce odcházet s pocitem, že jsme vykonali a dokonèili nìco konkrétního. Souèasnì budeme mít jasnou pøedstavou o tom, jaký bude náš další krok. Jde v zásadì o salámovou metodu popsanou v pøedchozím odstavci – zadaný termín (a jeho dosažení) zvyšují tempo i motivaci. Jejím výsledkem je cenný zvyk známý jako sklon k dokonèování. Máme-li pøitom pochybnost, zda je urèitý termín realistický, mùžeme si s trochou nadsázky položit otázku, jak bychom danou práci vykonali, pokud by náš život závisel na tom, zda práci dokonèíme za polovinu stanoveného èasu. Metodu øízené naléhavosti lze chápat i jako aplikaci známého Parkinsonova zákona, který øíká, že práce expanduje tak, aby zaplnila veškerý èas, který je pro její vykonání k dispozici. Odpovìï na tento zákon je zøejmá: pøidìlme si (ale i ostatním) na danou práci nebo úkol ménì èasu, a práce bude hotova døíve. Pøíèinou pomalého tempa nebo slabého tahu na branku mùže být i vìtší zájem o èinnost jako takovou než o její výsledky. Pøíkladem mùže být zaujetí pro odborné postupy a metody, záliba v jednání a spoleèenské konverzaci, ve schùzování nebo naslouchání sobì samému, v dodržování byrokratických postupù apod. Spoleèným rysem tìchto èinností je, že uspokojují osobní potøeby dotyèné osoby, brání jí však v dosažení výsledku nebo jej alespoò oddalují. Problém „zaujetí pro èinnost“ komplikuje v praxi èasto skuteènost, že osoba, která mu podléhá, mùže navenek vyhlížet jako pracovitá a zaneprázdnìná. Zajatcem neužiteèných procesù se navíc mohou stát nejen jednotlivci, ale i organizace. Následky tohoto syndromu jsou pøitom podobné jako u odkládání. Pro vìtšinu pracovních úkolù totiž platí, že o úspìchu nerozhoduje rozsah provedených prací, ale jejich výsledek. Je dobré s úkolem zaèít a je výborné v nìm pokraèovat. Dokud jsme však úkol zcela nedokonèili, nedosáhli jsme nièeho. Øada lidí má pøesto sklon pracovat chvíli na urèitém úkolu, poté jej dát stranou a pracovat na úkolu jiném a namlouvat si, že nìèeho dosáhli. Osobní efektivita proto vyžaduje tento sklon sledovat. Zjistíme-li, že propadáme tendenci vìnovat se


urèitým èinnostem místo dosažení jejich výsledkù, mìli bychom si položit otázku, proè se danou èinností vlastnì zabýváme a zda stojí skuteènì za to. Problémem s podobnými dùsledky je i sklon k perfekcionismu. Provádìný úkol mùžeme totiž vždy ještì trochu zdokonalit a toto zdokonalování mùže teoreticky probíhat nekoneènì dlouho. Mezi snahou o vynikající výsledky a snahou být perfektní však existuje podstatný rozdíl: první je zdravá a dosažitelná, druhá naopak nedosažitelná, frustrující a neurotická. Jedinou cestou, jak problém perfekcionismu pøekonat, je uplatnit Parkinsonùv zákon naruby – stanovit pro každý úkol èasový termín a tento termín dodržet. Sklon práci zbyteènì prodlužovat mùže mít svùj zdroj i v provádìní tzv. „zaneprázdòujících èinností“. I zde jde o problém podobný zvyku odkládat úkoly. Zaneprázdòující èinnosti jsou aktivity, jež nejsou pøíliš významné ani naléhavé, jsou však pøesto provádìny pøed dùležitìjšími úkoly. Dùvodem je, že dané osobì dávají pocit zamìstnanosti, a tím i výmluvu k odkládání aktivit majících pro dosažení cíle daleko vìtší význam.

1.1.5 JAK SE BRÁNIT VYRUŠOVÁNÍ Odkládání nebo slabý tah na branku nejsou jedinými pøíèinami, které dosažení naplánovaných úkolù brání. Podobný dopad mùže mít i nedostateèná koncentrace a èasté vyrušování. Schopnost koncentrace patøí mezi základní principy úspìšného øízení sebe sama. U lidí majících trvalé problémy s dosahováním svých cílù se témìø vždy setkáváme s tím, že se snaží vykonávat pøíliš mnoho úkolù najednou. Když jim doporuèíme, aby se v daném èase vìnovali jen jednomu z nich, namítnou, že dùležité jsou všechny. Nìkdy tomu tak skuteènì je. Pøesto však nelze provádìt všechny èinnosti najednou. Efektivní øízení sebe sama vyžaduje, aby nároènìjší úkoly byly vykonávány vždy jeden po druhém. Ke splnìní naplánovaných úkolù totiž vìtšinou není podstatné celkové množství èasu, který prací na nich strávíme. Daleko dùležitìjší je množství èasu nepøerušovaného. Opìtné rozehøátí „mentálního motoru“ vyžaduje vždy urèité úsilí a zabere èas; zvláštì tehdy, vracíme-li se k práci po nìkolika hodinách nebo dnech. Jedna hodina koncentrovaného úsilí má proto vìtšinou vìtší cenu než dvì hodiny tvoøené deseti- èi patnáctiminutovými úseky. Pøerušování práce se v praxi èasto nelze ubránit. K vìtšinì vyrušení dochází koneckoncù s žádostí, abychom udìlali nìco, za co jsme placeni. Rozhovor s klientem, odpovìï na telefonní dotaz, reakce na zavolání nadøízeného – to vše patøí k bìžné

23

Jak zvládnout 10 nejobtížnìjších situací manažera

Recommend Documents