JAK NA STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍ
OBSAH:
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Proč potřebujeme strategický plán…………………………………………………………………....3 Příprava na strategické plánování …………………………………………………………………….3 Návrh strategického plánu……………………………………………………………………………..5 Dokončení strategického plánu ……………………………………………………………………….7 Hodnocení strategického plánu………………………………………………………………………. 7 Použité zdroje ………………………………………………………………………………………….8
(2)
1. PROČ POTŘEBUJEME STRATEGICKÝ PLÁN
Strategický plán je systematickým nástrojem řízení a dlouhodobým plánem organizace a strategické plánování procesem, jež nás ke strategickému plánu dovede. Strategický plán je dlouhodobým úsilím vedoucím k tomu, aby organizace naplňovala svůj hlavní účel či smysl. Plán je podkladem pro naše důležitá rozhodnutí a činnosti, stejně jako pomocníkem při zvládání nových nečekaných situací. Plán by měl optimalizovat zacházení s lidskými i finančními zdroji a napomáhat konsensu a soudržnosti uvnitř organizace. Při strategickém plánování se nezabýváme každodenní agendou, ale širším kontextem toho, co děláme a k čemu chceme přispět. Organizace potřebuje dlouhodobé cíle, má-li být důvěryhodná navenek a schopná se rozhodovat uvnitř. Strategické plánování pomáhá lépe identifikovat příležitosti i rizika, stanovit priority a rozvrhnout zdroje, které jsou k dispozici. Jak často ke strategickému plánování přistoupíme, záleží na každé organizaci. Jedno z doporučení zní mít strategický plán na dva až tři roky s tím, že jej můžeme průběžně aktualizovat. V době, která je natolik proměnlivá jako ta dnešní, však může mít řada organizací potřebu mít strategický plán pouze na rok. Vhodným okamžikem pro sestavení strategického plánu může být větší změna ve vaší organizaci, završení významného projektu apod. Strategický plán by také měl být základním dokumentem pro stanovování dalších strategií, jako jsou například fundraisingová a marketingová strategie.
2. PŘÍPRAVA NA STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ
Na samotné strategické plánování si vyhraďte alespoň dva dny. S výjimkou přípravy a vyhodnocování strategického plánu by do procesu strategického plánování měli být ideálně zahrnutí všichni zaměstnanci organizace, aby míra identifikace zaměstnanců se strategickým plánem byla co nejvyšší. Ovšem pokud má vaše organizace více než např. 20 zaměstnanců, vyberte pro strategické plánování klíčové osoby (např. vedoucí sekcí) a ostatní zaměstnance zapojte jen v určitých klíčových momentech. Příliš velké množství lidí plánování komplikuje a zvyšuje nároky na řízení procesu. Je vhodné přizvat externího facilitátora, který má s procesem strategického plánování zkušenosti a pomůže vám projít všechny nezbytné kroky a dát vám bezprostřední zpětnou vazbu. S facilitátorem si sjednejte přípravnou schůzku, na které si vyjasníte očekávání od strategického plánování a nejvhodnější postup. Vytvořte seznam podkladů, které musejí být pro plánování k dispozici, a rozdělte úkoly při jejich zajišťování. Současně je nezbytné, aby se facilitátor dopředu dostatečně seznámil s organizací a jejím fungováním. Musí si nastudovat stanovy, předešlé strategické plány, eventuálně plány fundraisingu, marketingu, školení zaměstnanců a podobně, pokud existují. 1 Předtím než přistoupíte ke strategickému plánování, měli byste provést několik přípravných kroků. Jedním z nich je SWOT analýza, která vám pomůže identifikovat silné i slabé stránky organizace, vnější příležitosti a hrozby. SWOT analýzu by mělo připravit vedení organizace a dát ji k doplnění a připomínkám ostatním zaměstnancům.
1
Strategic Planning Strategic Planning Toolkit by Janet Shapiro, CIVICUS.
(3)
Analýza bude během strategického plánování sloužit jako „odrazový můstek“, při formulaci všech elementů strategie se budete snažit využít silných stránek organizace i příležitostí, které se vám do budoucna nabízejí.
Tab. č. 1: Struktura SWOT analýzy a obsah jednotlivých částí jako příklad: 2 Silné stránky
Slabé stránky
Dobré vzájemné vztahy
Vzájemné vztahy
Potřebné aktivity
Nedostatečný marketing
Zázemí
Roztříštěnost aktivit
Finanční zázemí
Příliš mnoho projektů
Společný cíl
Nevyhovující prostory
Síť partnerů
Vysoké režijní náklady Nedostatečná profesionalita pracovníků Chybí odměňování za práci navíc Chybí vzdělávání
Příležitosti
Hrozby
Noví partneři
Nedostatek finančních prostředků
Nové zdroje financování
Ekonomická situace
Ekonomická situace
Legislativa
Významné události na úrovni EU
Konkurence ostatních NNO
Legislativa
2
Strategické plánování: Jak zpracovat strategický plán organizace. Institut komunálního rozvoje.
(4)
3. NÁVRH STRATEGICKÉHO PLÁNU
Obr. č. 1: Hierarchie strategického plánu: Vize
Poslání
Hodnoty a komunity
Strategické cíle
Aktivity, zodpovědnosti, termíny
Vize Prvním elementem, kterým se budete zabývat, je vize vaší organizace. Vize by měla popisovat stav společnosti, kterého byste si přáli dosáhnout. Měla by být srozumitelná lidem navenek, kteří vaší organizaci neznají. Pokud vizi nemáte, formulujte ji nově, pokud máte, proveďte revizi, abyste se ujistili, že stále platí a je smysluplná. Vize by měla být relativně obecná a neměnná. Příkladem vize může být: Usilujeme o to, aby měl každý občan rovný přístup ke vzdělání a žil v prostředí, které mu umožní rozvíjet své nadání a potenciál.
Poslání Jakmile se vám podaří definovat si vizi, se kterou se zaměstnanci organizace ztotožňují, přistupte k formulaci poslání. Poslání popisuje způsob, jakým chcete dosáhnout či přispět k naplnění vize. Poslání by mělo zahrnovat čtyři základní prvky: kdo jsme, co s kým či pro koho děláme a jakým způsobem. Poslání může být formulováno například tímto způsobem: Jsme církevní charitativní organizací, která působí v České republice. Naší snahou je přispět ke zlepšení životních podmínek seniorů a to takovým způsobem, že lidem starším 65 let, kteří nedisponují dostatečnými prostředky, zajišťujeme potřebné služby , jako jsou strava, doprava k lékařům, možnosti kulturního a sociálního vyžití. Jak poslání, tak vize by měly obsahovat klíčová slova. Ta obsahově propojí nejen první dva elementy strategického plánu, ale i samotné strategické cíle. Až projdete celým procesem strategického plánování, bude příležitost zkontrolovat, zda tomu tak skutečně je.
(5)
Hodnoty Než přistoupíte k formulaci strategických cílů, potřebujete se zabývat ještě hodnotami a relevantními skupinami či komunitami. Aby vaše cíle byly relevantní jak dovnitř, tak navenek musejí reflektovat hodnoty, které jako organizace vyznáváte, i skupiny, jichž jste součástí nebo vůči kterým komunikujete. Hodnoty organizace jsou po vizi a poslání klíčovým poznávacím prvkem organizace a jsou velice důležité v oblasti komunikace s veřejností. Neméně důležitá je jejich jasná komunikace a sdílení v interním prostředí organizace. Hodnoty povedou členy vaší organizace při výkonu své práce. Měli byste si položit zejména následující otázku: „Jaká jsou základní mínění, které jako organizace sdílíme?" 3 Až dojdete procesem strategického plánování ke konci, budete se sami sebe ptát a ověřovat, zda vámi zvolené strategické cíle odpovídají relevantním skupinám i hodnotám organizace. Příkladem hodnot organizace mohou být: otevřenost, zodpovědnost, transparentnost, pravdivost.
Relevantní skupiny Relevantními skupinami máme na mysli jak skupiny, jichž jste součástí, tak skupiny, kterým nabízíte službu, nebo jsou vaší cílovou skupinou. Do relevantních skupin či komunit je však užitečné zařadit i vaší současnou či potenciální konkurenci. To vám pomůže definovat roli vaší organizace. Vyhodnoťte, v čem jsou konkurenti silnější a slabší, v čem spočívá úspěch a riziko spolupráce u subjektů, se kterými spolupracujete. Zkuste identifikovat subjekty pro navázání nových partnerství a jejich výběr zdůvodněte. Relevantní skupiny mohou být definovány třeba takto: -
-
jsme součástí a spolupracujeme s: rozvojovými NNO (v rámci ČR i v zahraničí) experty na vzdělávání, experty na sociální začleňování, naší cílovou skupinou jsou: učitelé, školní děti, novináři, naší konkurencí jsou: státní organizace poskytující podobné služby.
Strategické cíle Nyní můžete přistoupit k formulaci samotných cílů. Podle typu a velikosti organizace je cíle ještě možné rozdělit na dlouhodobé (například: do 5 let se sníží počet dětí ve speciálních školách o 10 %) a krátkodobé (například: do 2 let se sníží počet dětí ve speciálních školách o 6 %). 4 Není to však nezbytné, záleží na tom, pro jaký časový horizont se rozhodnete strategický plán tvořit. Rozmyslete si, kolik cílů si chcete stanovit. Například pokud se vaše organizace člení do několika jednotek, nabízí se formulovat jeden až dva cíl pro každou jednotku. Pokud jste malá organizace, můžete mít cíl pouze jeden pro celou organizaci. Obzvláště pokud si stanovujete strategické cíle s horizontem jednoho roku, vyvarujte se toho, aby jich bylo příliš mnoho. Pro jeden rok úplně postačí jeden cíl. K jeho naplnění pak můžete přispět několika projekty a celou řadou aktivit. Při formulaci cílů je klíčové držet se pravidla SMART, cíle musejí být: jasné, měřitelné, akceptované, dosažitelné a termínované. Jenom takové cíle bude možné na konci roku vyhodnotit jako naplněné či nenaplněné.
3
4
Strategické plánování – otázky, Česká inspekce životního prostředí.
Strategic Planning Strategic Planning Toolkit by Janet Shapiro, CIVICUS.
(6)
Příkladem strategického cíle může být: Zmapovat konkrétní přístupy firem i společnosti v ČR k otázce zdaňování. V případě, že jste si naformulovali více než jeden cíl, vyhodnoťte, jak jsou cíle důležité a přiřaďte jim priority. Při naplňování plánu se zaměřte nejprve na ty cíle, které mají nejvyšší prioritu.
Vedle obsahových cílů byste si měli stanovit strategické cíle i pro oblasti: managementu a práce s lidmi; fundraisingu, PR a marketingu; financí a provozu organizace. Příkladem strategického cíle v oblasti PR může být: Zdvojnásobit počet návštěvníků webových stránek i fanoušků na Facebooku.
4. DOKONČENÍ STRATEGICKÉHO PLÁNU
Největší díl práce máte v tuto chvíli za sebou. Je však ještě potřeba zkontrolovat, že jednotlivé elementy strategického plánu na sebe navazují a neodporují si. Proto vezměte popořadě jednotlivé cíle a zkontrolujte, zda odpovídají poslání, pomáhají naplňovat vizi, zahrnují relevantní skupiny i respektují hodnoty organizace. Až se dostanete do této fáze, čeká vás ještě několik úkolů. Aby byl strategický plán pro zaměstnance co nejuchopitelnější, přiřaďte k jednotlivým cílům aktivity, s pomocí kterých budete cíl naplňovat a které vyplývají z aktuálních projektů. K aktivitám doplňte výstupy, termíny a zodpovědnost. Pokud je aktivit větší množství, opět jim přiřaďte priority, abyste postupovali od nejdůležitějších k těm méně důležitým. Strategický plán dejte k připomínkování zaměstnancům organizace. Následně, pokud je vaše organizace řízena za pomoci správní rady, požádejte o zpětnou vazbu členy správní rady. Připomínky zapracujte a zhotovte finální verzi. Jakmile strategický plán dokončíte, měli byste s jeho obsahem detailně seznámit veškeré zaměstnance a pravidelně je informovat o změnách v plánu. Hotový plán také komunikovat směrem k veřejnosti, vaším donorům a další relevantním skupinám.
5. HODNOCENÍ STRATEGICKÉHO PLÁNU
Naplňování strategického plánu vyhodnocujte přibližně dvakrát ročně. Celkové zhodnocení pak samozřejmě proveďte, jakmile platnosti plánu vyprší. Zhodnoťte co se podařilo a co se nepodařilo, které podmínky se změnily tak, že bude zapotřebí změnit i strategické cíle či termíny. Strategický plán bychom neměli měnit příliš často, ale na druhou stranu nemá smysl mít plán, který neodpovídá reálné situaci. Zaveďte systém porad či projektového řízení, který bude garantovat pravidelnou kontrolu plnění jednotlivých kroků strategického plánu. Tím předejdete tomu, že se na strategický plán zapomene a organizace se nevědomky vydá jiným směrem.
(7)
Seznam tabulek a obrázků: Tab. č. 1: Struktura SWOT analýzy a obsah jednotlivých částí jako příklad Obr. č. 1: Hierarchie strategického plánu:
6. POUŽITÉ ZDROJE: •
Podkladové materiály organizace SANEK Ponte.
•
Strategické plánování – otázky, Česká inspekce životního prostředí.
•
Strategic Planning Toolkit by Janet Shapiro, CIVICUS.
•
Strategické plánování: Jak zpracovat strategický plán organizace. Institut komunálního rozvoje.
•
Vlastní zkušenosti Glopolis, o.p.s.
Autorka: Barbora Urbanová Vydavatel: Glopolis, o.p.s. Glopolis, o.p.s., Soukenická 1189/23 1100 Praha 1
Praha, 2014
Analytické centrum Glopolis, které bylo založeno v roce 2004, se zaměřuje na otázky globálního řízení. Cílem Glopolis je přispět k vyšší politické kultuře a transformaci směrem k zodpovědné ekonomice, chytré energetice a potravinové bezpečnosti.
Publikace vyšla s finanční podporou Ministerstva zahraničních věcí ČR v rámci projektu „Posilování kapacit pro strategické plánování menších NNO“. Její obsah vychází z metodiky SANEK Ponte a zkušeností Glopolis se strategickým plánováním. Obsah publikace nemusí vyjadřovat stanovisko donora a nezakládá odpovědnost z jeho strany
(8)
