Jaarverslag. ovk 2012

ovk 2012

Jaarverslag

ovk 2012

Inhoud Voorwoord

5

1.1 Leeswijzer

6

2. Speerpunten en ontwikkelingen FPC de Oostvaarderskliniek

9

2.1 Inleiding 2.2 Kostenreductie en het borgen van opbrengsten 2.3 Alternatieve bestemmingen 2.4 Risicomanagementbeleid en risicomanagementmodel (RMM) 2.5 Managementinformatie 2.6 Overige relevante activiteiten

9 9 10 11 12 12

3. Realisatie managementafspraken

15

3.1 Inleiding 3.2 Realisatie afspraken per prestatie-indicator

15 15

4. Arbeidsomstandigheden in de Oostvaarderskliniek

23

4.1 Inleiding 4.2 Onderzoeken 4.3 Arbeidsinspectie 4.4 RI&E 4.5 Ongevallen 4.6 Externe inzet ARBO diensten 4.7 Preventieve vaccinatie Hepatitis A/B 4.8 Verzuimbeleid 4.9 Functioneringsgesprekken.

23 23 23 24 24 24 24 24 25

5. Diagnose Behandeling BeveiligingsCombinatie - DB(B)C

29

5.1 Inleiding 5.2 DB(B)C registratie 5.3 Validatie en facturatie van DB(B)C’s 5.4 DB(B)C managementinformatie 5.5 ICT ondersteuning DB(B)C proces

29 29 29 30 30

6. Financieel jaarverslag 2012

33

6.1 Algemene toelichting 6.2 Analyse en onderbouwing exploitatieresultaat 2012

33 33

7. Bijlagen

45

7.1 Missie en VISIE van FPC de Oostvaarderskliniek 7.2 Jaarplan 2012 FPC de Oostvaarderskliniek 7.3 Resultaten uitwerking Organisatievelden jaarplan 2012 FPC de Oostvaarderskliniek

45 46 47

Jaarverslag OVK 2012 | 3

4 | Jaarverslag OVK 2012

Voorwoord Voor u ligt het jaarverslag 2012 van FPC de Oostvaarderskliniek (OVK). De OVK is een organisatie in beweging. De maatschappelijke ontwikkelingen zoals deze zich voordoen binnen de tbs sector en uit de financiële crisis voortvloeiende bezuinigingen zullen de OVK de komende jaren opnieuw voor flinke vraagstukken plaatsen hoe haar organisatie optimaal, effectief en zo efficiënt mogelijk in te zetten. Niettemin kan teruggekeken worden op een succesvol jaar voor de kliniek. De kliniek heeft veel van de vooraf gestelde doelen gerealiseerd en heeft haar financiële huishouding goed op orde. Een belangrijke voorwaarde aangezien de aan ons ter beschikking te stellen budgetten de komende jaren ernstig onder druk zullen komen te staan. Binnen de tbs sector zien we een aanhoudend debat over de duur van de behandeling. Deze duur zou niet meer in verhouding staan tot het gepleegde delict. Als kliniek voelen we ons zeer aangesproken door de feedback van onze collega´s in de strafrechtsketen. In 2013 zullen wij dan ook verder gaan met het optimaliseren van ons behandelaanbod en het verbeteren van onze behandellogistiek teneinde de gemiddelde behandelduur binnen de kliniek te verkorten. Naast de behandeling van tbs-gestelden krijgen we steeds meer ervaring met het behandelen van patiënten zonder tbs met dwangverpleging. Enerzijds doen we dat in samenwerking met Victas ten behoeve van de FVK Basalt. Anderzijds nemen wij patiënten met ernstig risicovol gedrag op die binnen de reguliere GGZ niet de zorg kunnen krijgen die noodzakelijk is. Het betreft patiënten met een RM of patiënten met een voorwaardelijke sanctie. Daarnaast zijn we in 2012 gestart met het leveren van forensische (F) ACT. Het afgelopen jaar hebben we met veel enthousiasme gewerkt aan de verdere professionalisering van ons personeel. Intensieve opleidingsprogramma´s zijn uitgevoerd. Op een constructieve wijze hebben Ondernemingsraad en Bestuurder overleg gevoerd en samengewerkt over de noodzakelijke en gewenste wijzigingen in de kliniek. Een belangrijke mijlpaal daarbij was de totstandkoming van een Plan van Aanpak Verbetering Psychosociale Arbeidsbelasting. In 2012 heeft ook intensief overleg plaatsgevonden met de patiëntenraad over thema´s die voor de patiënten van wezenlijk belang zijn. Als bestuurder hecht ik zeer aan een overleg met een vertegenwoordiging vanuit de patiëntengroep. Zij ervaren de effecten van beleidswijzigingen immers direct in de praktijk. Alles overziende wil ik ieder, mede namens mijn collega´s in het MT, hartelijk danken voor de inzet bij het behalen van onze doelstellingen in 2012. Ondanks de roerige tijd zie ik de toekomst van de kliniek met vertrouwen tegemoet. Hendrik Jan van der Lugt Algemeen Directeur


1.1 Leeswijzer In dit jaarverslag legt de OVK verantwoording af van de door haar uitgevoerde activiteiten in 2012. De inhoudelijke aspecten van verschillende onderwerpen krijgen aandacht in hoofdstuk 2, terwijl de financiële effecten zijn terug te lezen in hoofdstuk 6 van dit jaarverslag. In hoofdstuk 3 zijn, op basis van de door de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI)/Directie Forensische Zorg (DForZo) aangegeven prestatieindicatoren, de door de OVK in 2012 behaalde scores en een toelichting daarop weergegeven. Hoofdstuk 4 biedt inzage in verschillende sociale aspecten en arbeidsomstandigheden waarmee de OVK in 2012 is geconfronteerd. In hoofdstuk 5 worden de ontwikkelingen ten aanzien van de invoering van de DB(B) C-systematiek beschreven. Daarnaast zijn aan dit verslag verschillende bijlagen toegevoegd waarin verschillende onderwerpen en in 2012 uitgevoerde activiteiten nader worden beschreven en/of toegelicht. De missie en visie, evenals een korte beschrijving van de organisatie van de OVK is in een aparte bijlage: 7.1 toegevoegd aan dit jaarverslag.




2. Speerpunten en ontwikkelingen FPC de Oostvaarderskliniek 2.1 Inleiding In haar jaarplan 2012 heeft de OVK een aantal activiteiten benoemd waaraan zij bijzondere aandacht wil schenken. Uitgangspunt is daarbij het besluit om de aanpak van de in 2011 gekozen speerpunten voort te zetten. In 2012 luidde daarbij de boodschap nadrukkelijk focus te houden op de financiële situatie van de organisatie, maar tegelijkertijd meer evenwicht tussen inhoud en bedrijfsvoering te brengen. Voor 2012 is de focus gehandhaafd op de volgende vier speerpunten: 1. een verdergaande kostenreductie en het borgen van de opbrengsten; 2. het realiseren van alternatieve bestemmingen; 3. het risicomanagementbeleid en het ingevoerde risicomanagementmodel (RMM); 4. de verbetering van de stuurinformatie (managementinformatie). In deze speerpunten zijn de activiteiten, die genoemd zijn in het A3 jaarplan 2012, geïntegreerd. In dit jaarverslag wordt gerapporteerd over de hierboven vermelde speerpunten. De resultaten van de specifieke in het A3 jaarplan vermelde activiteiten zijn in deze rapportage voor zover mogelijk bij deze speerpunten verwerkt. In de laatste paragraaf “overige activiteiten” van dit hoofdstuk is kort samengevat de stand van zaken vermeld over verschillende onderwerpen, die niet rechtstreeks onder de vermelde speerpunten kunnen worden gebracht, maar waarvan de vermelding relevant is.

2.2 Kostenreductie en het borgen van opbrengsten Tot 2011 is de OVK geconfronteerd met financiële verliezen en is een beleid ingesteld om dit om te buigen en op termijn tot een financieel gezonde bedrijfsvoering te komen. Op basis van haar jaarplan 2012 en uitgaande van een gemiddelde bezettingsgraad van 80% verwachtte de OVK in 2012 een sluitende begroting en exploitatieresultaat te gaan realiseren. In 2012 heeft de OVK haar aandacht, gericht op de beheersing van haar uitgaven patroon, voortgezet. Focus daarbij was te komen tot een positief exploitatieresultaat, zodat de OVK haar negatieve exploitatiereserve zou kunnen aflossen. Het beleid is zeer succesvol gebleken. De OVK heeft het boekjaar 2012 afgesloten met een aanzienlijk positief financieel resultaat. Dit resultaat is bijna € 6,8 miljoen. Een belangrijk deel van dit resultaat is het gevolg van een gemiddeld hogere bezettingsgraad in 2012 dan aanvankelijk werd verwacht. Een bezettingspercentage van 85,6% versus de verwachte 80% volgens het jaarplan 2012. Vanzelfsprekend heeft ook het mogen realiseren van een FVK voorziening zonder dat dit ten laste van de productieafspraak voor tbs ging in positieve zin bijgedragen aan dit resultaat. Met dit resultaat is de OVK in staat om haar schuld bij DForZo volledig af te lossen en per 1 januari 2013 een positieve exploitatiereserve te realiseren. Daarmee is vanaf 1 januari 2013 in de OVK sprake van een instelling met een positieve exploitatiereserve die nu ruim twee jaar heeft laten zien een financieel gezonde bedrijfsvoering te kunnen draaien. De OVK heeft voorstellen gedaan om het financiële resultaat te behouden voor de kliniek om een buffer te realiseren waarmee zij de dalende opbrengsten ten gevolge van de bezuinigingen en investeringen met betrekking tot de verdere ontwikkeling van de kliniek kan opvangen. Met de DForZo vindt overleg plaats over de mogelijkheden en de omvang van een maximale exploitatiereserve ten behoeve van de OVK. Jaarverslag OVK 2012 | 9

2.3 Alternatieve bestemmingen De OVK heeft initiatieven genomen om alternatieve bestemmingen te zoeken voor de leegstand in de kliniek. Het realiseren van alternatieve bestemmingen heeft geleid tot een viertal serieuze opties: • De huisvesting van 24 verslavingsplaatsen van Centrum Maliebaan (per 1 januari 2013 is de naam gewijzigd in Victas) op locatie van de OVK; • De huisvesting van het PBC op locatie van de OVK; • Het beschikbaarstellen van plaatsen voor GGZ-crisisopnames; • Het opstarten van een Forensische (F)ACT-team.

Samenwerking Victas De samenwerking met Victas voor de huisvesting van 24 verslavingsplaatsen loopt goed. In de loop van 2012 heeft de samenwerking verder vorm gekregen en wordt de FVK Basalt op locatie van de OVK optimaal bezet. De OVK wil in samenwerking met Victas/FVK Basalt de invoering van drugs sterk terugdringen. In dat kader heeft de kliniek besloten vanaf 1 september 2012 intensiever gebruik te gaan maken van drugshonden. Helaas kan de dienst DV&O van de DJI (nog) niet, ook niet in 2013, tegemoetkomen aan de vraag van de OVK. De inzet van drugshonden door de KLPD wordt afgebouwd en biedt de OVK evenmin een oplossing. Dat heeft de OVK doen besluiten om tijdelijk zelf een organisatie in te huren die deze dienstverlening verzorgt. Graag maakt de OVK gebruik van de dienst DV&O voor het inzetten van drugshonden, maar zal om haar controle frequentie op peil te houden vooralsnog ook gebruik blijven maken van de door haar ingehuurde organisatie. De effecten van de inzet van deze drugshonden zijn groot. Het gebruik van middelen neemt af, wat onder meer blijkt uit de daling van positieve UC-controles.

Herhuisvesting Pieter Baan Centrum Onder de noemer “herinrichting klinische rapportage NIFP” werkt het NIFP aan de herijking van de organisatie van de klinische observatie. Onderdeel van deze aanpak wordt gevormd door de herhuisvesting van het PBC op locatie van de OVK. Daarvoor is een verbouwing noodzakelijk van het deel van het OVK complex waar het PBC gehuisvest gaat worden. In 2012 is, maar ook in 2013 wordt uitvoering gegeven aan de voorbereiding van dit verbouwingstraject. De verbouwing van het OVK complex start in 2014 waarna de verhuizing van het PBC naar Almere volgt. Naar verwachting zal het PBC uiterlijk op 1 januari 2015 op de locatie van de OVK in Almere zijn gehuisvest. Samen met het NIFP/PBC is de OVK in 2012 een overleg gestart gericht op het formuleren van de voorwaarden waaronder de twee organisaties in de aanloop naar en na de huisvesting van het PBC op de locatie van de OVK kunnen samenwerken. Beide organisaties hebben hierbij het doel voor ogen om tot duidelijke werkafspraken te komen en tot het terugdringen van de kosten van de individuele organisaties (synergie voordelen). In de aanpak worden NIFP/PBC en de OVK ondersteund door de afdeling Juridische Zaken van de DJI. Deze aanpak wordt in 2013 voortgezet.

GGZ-opnames Een derde initiatief heeft betrekking op het aanbieden van klinische capaciteit voor crisisopnames van GGZ-patiënten. In 2012 is de OVK opnieuw verschillende keren benaderd door andere zorginstellingen met het verzoek om een patiënt in crisis tijdelijk op te nemen. Dit betrof steeds patiënten in het kader van de wet Bijzondere Opnemingen Psychiatrische Ziekenhuizen (BOPZ) en patiënten met een voorwaardelijke sanctie. Bij de meeste crisisplaatsingen was sprake van een geweldsincident tegen een hulpverlener in de zorginstelling, die om de crisisplaatsing vroeg. Voor het opnemen van patiënten met een BOPZ-status is een BOPZ-erkenning van de kliniek noodzakelijk. Daarover heeft de kliniek begin 2012 de beschikking gekregen. Tevens is een WTZi toelating aangevraagd, die in het najaar van 2012 is verstrekt. Gelet op de maatschappelijke ontwikkeling die ziet op een afbouw van klinische GGZ-capaciteit bestaat de verwachting dat deze zorgvraag zal blijven bestaan en wellicht zal toenemen. In 2013 zal de aanpak worden voortgezet.


FORFACT zorgaanbod Een voor de OVK geheel nieuw initiatief is het aanbod om outreachende forensische ambulante zorg te gaan verlenen. Het is een vorm van zorg dat intensieve hulpverlening biedt aan patiënten, die buiten de muren van een FPC verblijven. De hulp wordt geboden waar de patiënt leeft/woont. De zorg is vergelijkbaar met het model van Assertive Community Treatment (ACT). In 2012 heeft de OVK onderzoek gedaan naar de mogelijkheid om ambulante zorg aan te bieden. Dit onderzoek heeft uitgewezen dat een forensisch ACT team in de regio Flevoland en aanpalende gebieden door alle zorgaanbieders als een welkome en noodzakelijke aanvulling op het zorgaanbod wordt aangemerkt. Naar aanleiding van deze conclusie is de OVK in de loop van 2012 gestart met een forensisch ACT team: FORFACT. In 2013 zal de uitvoeringsorganisatie van dit zorgaanbod verder vorm worden gegeven, waarbij de OVK haar forfactteam geleidelijk wil uitbreiden. Primair richt de OVK zich met haar ambulante zorgaanbod voorlopig op de aan haar zorg en verantwoordelijkheid toevertrouwde tbs-patiënten. Het zorgaanbod is tevens uitermate goed geschikt voor patiënten met een voorwaardelijke sanctie. De reclasseringsorganisaties en de betrokken Veiligheidshuizen in de regio Flevoland zijn enthousiast over de komst van dit type zorgaanbod.

2.4 Risicomanagementbeleid en risicomanagementmodel (RMM) Risicomanagement De OVK levert een bijdrage aan het verminderen van de recidive door de focus te leggen op het risicomanagement binnen de behandeling. Steeds weer opnieuw is het van belang de aandacht primair op de risicofactoren en de beschermende factoren te leggen en de behandeling geïntegreerd aan te bieden, waarbij het streven is de behandelfase binnen de beveiligde omgeving van een FPC induur zo beperkt mogelijk te houden. De OVK heeft dit behandelmodel zelf ontwikkeld en er wordt sinds 1 april 2011 vanuit het RMM gewerkt. In 2012 is in een kliniekbrede werkgroep het opleidingsprogramma, welke aan de invoering van de RMM methodiek in de kliniek is gekoppeld, ontwikkeld. Op die manier is de kliniek tot een samenhangend leer- en trainingsaanbod gekomen welke aan alle medewerkers, afgestemd op hun functie, wordt aangeboden. De scholing, die betrekking heeft op sociotherapeutische methodieken van het RMM, omvat onder andere het 5 G model en vroegsignalering (cognitieve gedragstherapie), motiverende gespreksvoering en limit setting (therapeutisch begrenzen) en is in 2012 gestart. Daarnaast heeft de OVK in 2012 nog enkele specifieke groepen getraind. Zo hebben de medewerkers geïntegreerde beveiliging de fysieke vaardigheidstoets gedaan en zijn een aantal trainers opgeleid om in de kliniek uitvoering te geven aan de trainingen “weerbaarheid” en “calamiteitentrainingen”. Het opleidingsprogramma richt zich op het versterken van de kennis van en competenties welke nodig zijn voor het in de dagelijkse praktijk toepassen van de RMM-methode. Dit opleidingsprogramma wordt in hoofdzaak door eigen medewerkers verzorgd waardoor het geheel, alle medewerkers en gekoppeld aan de situatie en ontwikkelingsfase van de kliniek, ook een “cultuurvormend” aspect in zich heeft. Dat wil zeggen: de OVK wil goed zijn en voortdurend beter worden in het behandelen van het risicogedrag en het delictrisico van de aan haar zorg toevertrouwde patiënten. Nieuwe ontwikkelingen en wetenschappelijke inzichten worden daar in meegenomen waardoor het geheel ook een structureel karakter krijgt. Het opleidingsprogramma is gekoppeld aan de nieuwe besturingsvorm van de woonafdelingen. Het afdelingshoofd, de hoofdbehandelaar en de coördinerend sociotherapeut vormen met elkaar een team (trojka) met te onderscheiden en elkaar aanvullende rollen. Ter ondersteuning van deze aanpak is de OVK een samenwerkingsverband aangegaan met de heer Dr. G.H.P (Peer) van der Helm. Van der Helm is hoofd onderzoek bij de Hogeschool Leiden van het cluster Social Work en Toegepaste Psychologie. Daarnaast is hij bij de Universiteit van Amsterdam gepromoveerd op onderzoek naar het leefklimaat (van jongeren) in een gesloten setting dat zich inmiddels heeft uitgebreid tot vervolgonderzoek naar de effecten van behandeling bij gesloten inrichtingen, waaronder FPC´s. Peer van der Helm biedt met zijn wetenschappelijke kennis over behandelen en leefklimaat binnen gesloten behandelinstellingen, alsook door kennis en ervaring met adviseren van organisatieveranderingsprocessen, waardevolle aanvullingen en een overkoepelend kader voor deze belangrijke professionaliseringsslag in de OVK. In deze samenwerking zal gericht worden gewerkt aan het scheppen van voorwaarden voor effectieve hulpverlening en een stabiel en veilig behandel-, leefen werkklimaat; pijlers voor een gezond en effectief RMM.


Eind 2012 is onder zowel medewerkers, als patiënten een zogenaamde 0-meting uitgevoerd naar de kwaliteit van het werken leefklimaat. Deze 0-meting vormt de start voor de verbeteringen van het leefen werkklimaat in de OVK. De uitvoering hiervan vindt zowel plaats op kliniek- als op afdelingsniveau. Tevens is met de trojka’s in december 2012 een tweetal startbijeenkomsten georganiseerd over de aanpak en invulling van de rollen van het nieuwe besturingsmodel. Deze aanpak wordt in 2013 voortgezet en zal de komende jaren extra inzet van de kliniek vragen.

2.5 Managementinformatie Een belangrijk aandachtsgebied, want goede managementinformatie ontwikkelt zich mee met de organisatie en biedt concrete informatie voor efficiënt sturen, binnen de OVK is de behoefte aan eenduidige managementinformatie. Vooral nodig om tijdens de besluitvormingsprocessen op basis van betrouwbare informatie op een juiste wijze een besluit te kunnen nemen. Het ontwerp en de realisatie van een managementinformatiesysteem is gericht op: • Betrouwbare sturingsinformatie; • Betrouwbare verantwoordingsinformatie De aanpak was erop gericht om in 2012 verbeterde managementinformatie en specifiek sturingsinformatie op te leveren. Dat is maar gedeeltelijk gerealiseerd. In de presentatie van managementinformatie blijft het overzicht kengetallen, dat de OVK hanteert, vooralsnog het uitgangspunt. Wel is het onderwerp meegenomen in de aanpak van de ontwikkelingen van het SSC DJI (standaard MARAP), de ontwikkelingen DB(B)C (ontsluiten informatie), het onderzoek naar de aanschaf en invoering van een EPD en de invoering van het systeem Leonardo en de daarmee gepaard gaande informatie overzichten. De conclusie luidt dat in de loop van 2012 wel verbeteringen zijn aangebracht in de te presenteren managementinformatie, maar dat tegelijkertijd moet worden vastgesteld, dat de verzameling, het ontsluiten en de presentatie van relevante sturingsinformatie een moeizaam traject blijft. Niet alleen binnen de OVK, maar ook bij de ondersteunende organisaties SSC DJI en SSC-I en de beschikbare applicaties. Voorbeelden hiervan zijn informatie over de formatie en de bezetting, het arbeidsverzuim, de functioneringsgesprekken en de postenbezetting (roosters). Het onderwerp blijft ook in 2013 nadrukkelijk als speerpunt op de agenda van de OVK staan.

2.6 Overige relevante activiteiten De OVK heeft in 2012 meer activiteiten verricht dan de specifieke speerpunten die in de vorige paragrafen zijn vermeld. Het A3 jaarplan 2012, evenals de daarbij behorende onderlegger, lees de uitwerking van de organisatievelden A3 jaarplan 2012, aangevuld met de resultaten, zijn als bijlagen: 7.2 en 7.3 toegevoegd aan dit jaarverslag. De volgende onderwerpen krijgen hier een nadere toelichting: • De samenwerking met de IVD, het SSC DJI en het SSC-I; • Huisvesting; • Leonardo;

IVD, SSC DJI en SSC-I In 2012 heeft de discussie over de omvang en de aanpak van de ondersteunende dienstverlening door de verschillende organisatie onderdelen van de DJI verder vorm gekregen.

IVD In 2012 is er overleg geweest tussen vertegenwoordigers van de rijksklinieken en de IVD over de rol van de IVD en de ondersteuning die zij Veldzicht en de OVK kan bieden bij de aanpak van informatie vraagstukken. Aanleiding voor dit overleg werd gevormd door de vraagstukken en knelpunten, die zijn ontstaan bij de invoering van de DB(B)C-systematiek en de ondersteunende ICT-systemen. Eind 2012 heeft dit overleg geleid tot inzicht in de rol van de IVD. De samenwerkingsstructuur tussen de verschillende ondersteunende diensten en de uitvoeringsinstellingen binnen DJI is nu duidelijk. Deze structuur zal zich nu moeten gaan vertalen in concrete resultaten. Een eerste succesvol voorbeeld daarvan is de gezamenlijke 12 | Jaarverslag OVK 2012

aanpak om verschillende “losse” processen en applicaties te integreren in het ondersteunende systeem Infoland iProva suite. Een systeem dat mogelijkheden biedt om de lokale, ondersteunende bedrijfsvoeringsprocessen te blijven managen en te verbeteren ten aanzien van continuïteit, efficiency en kwaliteit. Voor 2013 verwacht de OVK vergelijkbare resultaten ten aanzien van de ICT-ondersteuning DB(B) C-systematiek, managementinformatie, onderwijsnetwerk en de aanschaf van een EPD.

SSC DJI De ondersteuning op het terrein van financieel–economische-, personele- en inkoopvraagstukken wordt als goed ervaren. In 2012 is daarnaast veel aandacht geweest voor de functie van de P-consulent op locatie van de instelling. Daartoe is in 2012 een pilot geweest bij Veldzicht en de OVK waarvan de algemene conclusie luidt, dat deze P-functionaris een duidelijk toegevoegde waarde heeft voor de rijksklinieken. Leidinggevenden hebben te allen tijde een P-deskundige in de buurt die direct hulp kan verlenen bij de aanpak van de P-taken. De leidinggevenden verwerken wel zelf de P-taken in P-Direkt. Daar waar zij echter met vragen zitten, op zoek zijn naar bepaalde deskundigheid of geconfronteerd worden met een bijzondere kwestie wordt het als bijzonder prettig ervaren dat deskundige ondersteuning op locatie beschikbaar is. De OVK werd in december 2012 onaangenaam verrast dat de P-consulent werd teruggetrokken van haar locatie en is teruggeplaatst op het SSC DJI. Begin 2013 is daar een oplossing voor gevonden en is de functie van P-consulent voor 2013 opnieuw toegewezen aan de OVK.

SSC-I Anders ligt het bij de dienstverlening van het SSC-I. De beschikbare ICT leidt bij de OVK tot knelpunten. Trage systemen, printerproblemen en andere ongemakken. (Performance problemen). Het leidt tot frustratie, omdat systemen niet de snelle, adequate en kwalitatief goede ondersteuning bieden, die de OVK zich wenst. De klachten hebben geleid tot een apart project dat in de loop van december 2012 van start is gegaan om tot oplossing te komen van de performance problemen in de OVK. De aanpak is erop gericht om begin 2013 de problemen te hebben opgelost. In de aanpak vindt zowel opschoning/verbetering van de hard ware plaats (bijvoorbeeld de vervanging van fat clients door thin clients) als de ondersteunings- en beheerafspraken (SLA’s en dienstenovereenkomsten).

Huisvesting De OVK worstelt al van het moment dat zij haar behuizing in Almere heeft betrokken met verschillende problemen. Over de aanpak vindt al langdurig overleg plaats met de RGD en de afdeling Huisvesting van de DJI. In 2012 zijn verbeteringen gerealiseerd op tal van terreinen. De OVK is er echter nog niet en de aanpak zal in 2013 worden gecontinueerd.

Leonardo Leonardo is het nieuwe financiële- en inkoopsysteem van de DJI. Het systeem wordt Justitie breed uitgerold en is bedoeld om de continuïteit van de bedrijfsvoering voor de komende tien jaar te waarborgen. Daarnaast wil het ministerie van Veiligheid en Justitie door de komst van Leonardo, onder meer, de rechtmatigheid en doelmatigheid van inkopen binnen geheel Justitie verbeteren. In de loop van 2012 heeft de OVK maatregelen, vastgelegd in een draaiboek conversie, getroffen om de overgang zo rustig en soepel mogelijk in de kliniek te laten verlopen. De conversie is succesvol verlopen en daarmee zijn de lichten op groen gezet om live te gaan met Leonardo. Vanaf maandag 7 januari 2013 zijn de nieuwe systemen operationeel en zijn deze fase gewijs vrijgegeven aan de verschillende organisatieonderdelen en individuele medewerkers. Wel wordt de OVK nog geconfronteerd met knelpunten die betrekking hebben op het gebruik van de rekening courant/kasbeheer. Aan de aanpak daarvan wordt gewerkt. De oplossingen (workarounds en op termijn de systeemoplossingen) zullen rond 1 april 2013 duidelijk zijn. Op onderdelen brengt het systeem Leonardo voor de OVK een (tijdelijke) toename van de omvang van de werkzaamheden met zich mee. De toekomst moet uitwijzen of hier sprake is van een structurele uitbreiding van de werkzaamheden en of hier oplossingen voor beschikbaar komen.



3. Realisatie managementafspraken 3.1 Inleiding Onderdeel van de aanpak van de werkzaamheden in 2012 door de OVK was mede gericht op de realisatie van de managementafspraken. Met betrekking tot deze afspraken zijn enkele bijzonderheden te melden. De bezettingsgraad van de OVK heeft in 2012 bijzondere aandacht gekregen. Het streven is er in 2012 op gericht geweest om tot een zo optimaal mogelijke bezetting van de kliniek te komen. Ten opzichte van het uitgangspunt in het jaarplan 2012 van een gemiddelde bezettingsgraad van 80%, heeft de kliniek een bezettingsgraad van ruim 85% weten te realiseren. Als gevolg van de lage bezettingsgraad is de OVK het gehele jaar 2012 als een geprioriteerde kliniek aangemerkt. Deze prioritering betekent dat beschikbare tbs-patiënten met voorrang worden toegewezen aan de OVK. In 2012 heeft dat geleid tot 25 1e opnames. In 2012 zijn de forse inspanningen om de doorstroom voor patiënten te optimaliseren voortgezet. Er wordt nieuw beleid voor de inkoop van zorgplaatsen (vervolgvoorzieningen) ontwikkeld en de administratie met betrekking tot de vastlegging en registratie van werkafspraken tussen de zorgaanbieders waar transmurale plaatsen worden ingekocht en de OVK is verbeterd. Het arbeidsverzuim van het personeel van de OVK laat in de 2e helft van 2012 een sterke daling zien. Dit is mede tot stand gekomen als gevolg van de aanscherping en intensivering van de verzuimaanpak. De kwantitatieve aanpak van het voeren van F-gesprekken heeft in de 2e helft van 2012 extra aandacht gekregen. Het aantal gevoerde en in P-Direkt geregistreerde F-gesprekken is sterk toegenomen. De OVK heeft zich in 2012 opnieuw veel inspanningen getroost om grip te krijgen op haar financiële situatie. Uiteindelijk hebben deze inspanningen zich vertaald naar een positief resultaat. In paragraaf 4.2 zijn de door de OVK gerealiseerde prestaties aan de hand van de door de DForZo voorgeschreven prestatie-indicatoren weergegeven. De PI-nummers corresponderen met de door de DJI en de DForZo gehanteerde nummering.

3.2 Realisatie afspraken per prestatie-indicator Omschrijving PI PI-1 bezettingsgraad

Voorstel

Jan-April

Mei-Aug

Sept-Dec

2012

80%

89,8 %

86,8%

86,2%

85,6%

In 2012 heeft de terugloop van het aantal tbs patiënten zich voortgezet. In de aanloop van het jaar 2012 had de OVK de verwachting dat de daling zich sterker zou manifesteren. Dat was ook de reden om in het jaarplan 2012 uit te gaan van een gemiddelde bezettingsgraad van 80%. Over 2012 is de OVK uitgekomen op een gemiddelde bezettingsgraad van 85,6%. Ten opzichte van 2011, de gemiddelde bezettingsgraad bedroeg toen 91,9%, een daling met 6,3%. De bezettingsgraad is berekend op basis van het aantal productie- en plaatsingsafspraken van 183 dat is gemaakt voor 2012 met de DforZo. Jaarverslag OVK 2012 | 15

Per 1 januari 2013 komt tender III te vervallen. Tender III omvat 48 plaatsen. De DForZo heeft besloten dat deze tender III capaciteit gedeeltelijk, als zijnde tender V, voor een periode van maximaal twee jaren wordt verlengd en gefinancierd. De OVK heeft voor 2013 35 plaatsen toegewezen gekregen en voor 2014 25 plaatsen. De komende jaren zal de OVK met een verdere daling van het tbs-patiëntenbestand worden geconfronteerd. De verwachting luidt dat de OVK vanaf 2015 gaat terugvallen op een capaciteit van 120 plaatsen, zo mogelijk uitgebreid met 24 tot 30 resocialisatieplaatsen. Omschrijving PI PI-2 aantal ontvluchtingen

Voorstel

Jan-April

Mei-Aug

Sept-Dec

2012

0

0

0

0

0

De OVK is in 2012 niet geconfronteerd met ontvluchtingen van patiënten. Omschrijving PI PI-3 aantal onttrekkingen buiten OVK (transmuraal) Uit OVK

Voorstel

Jan-April

Mei-Aug

Sep-Dec

2012

0

1

0

0

1

<4

1

1

0

2

In 2012 hebben zich 3 onttrekkingen voorgedaan. Het betrof twee patiënten, die “te laat” terugkeerden van verlof in de OVK. Een onttrekking leidde tot het vertrek van de patiënt naar het buitenland. De desbetreffende patiënt is daar aangehouden. Tijdens de ongeoorloofde afwezigheid zijn, naar de OVK heeft kunnen nagaan, geen strafbare feiten gepleegd. Omschrijving PI PI-4 aantal geweldplegingen tussen patiënten

Voorstel

Jan-April

Mei-Aug

Sept-Dec

2012

<2

1

3

0

4

Er hebben zich in 2012 een viertal incidenten voorgedaan tussen patiënten. In 3 situaties betrof het schermutselingen tussen patiënten. In 1 situatie zou de desbetreffende patiënt samen met een mededader binnen de FPA waar hij in verband met zijn transmurale verlofstatus was geplaatst een strafbaar feit hebben gepleegd. Na onderzoek bleek echter van een strafbaar feit geen sprake. De patiënt is terug geplaatst in de OVK. Omschrijving PI PI-5 aantal geweldplegingen tegen personeel

Voorstel

Jan-April

Mei-Aug

Sept-Dec

2012

<2

3

1

0

4

Er heeft zich in 2012 een viertal incidenten voorgedaan tussen patiënten en medewerkers. In alle situaties werd agressie geuit tegen de betrokken medewerker. Alle incidenten zijn onderzocht en naar bevind van zaken zijn zo nodig adequate maatregelen getroffen. Omschrijving PI PI-6 aantal gegronde klachten van patiënten

Voorstel

Jan-April

Mei-Aug

Sept-Dec

2012

< 10

0

1

3

4

Het aantal gegronde klachten is in 2012 aanmerkelijk lager uitgevallen dan de voorgaande jaren. In 2011 had de OVK nog rekening gehouden met een toename van het aantal klachten. Deze verwachting was gebaseerd op de bezuinigingen, die ook hun weerslag hebben op het ervaren verblijf en de begeleiding van de patiënten en de komst van de FVK Basalt. Deze verwachtingen blijken in 2012 niet meer op te gaan. Omschrijving PI PI-7 arbeidsverzuim


Voorstel

Jan-April

Mei-Aug

Sept -Dec

2012

6%

9,18%

6,15%

5,55%

7,20%

Het arbeidsverzuim over 2012 laat ten opzichte van de voorgaande jaren een lichte daling zien. Voor 2012 is het gemiddelde arbeidsverzuim 7.2%. Vanaf mei 2012 is er sprake van een forse daling van het verzuim, dat vanaf medio 2012 een structureel, lager cijfer te zien geeft. Omschrijving PI PI-8 gemiddelde behandelduur PI I gemiddelde uitstroom totaal

Voorstel

Jan-April

Mei-Aug

Sept-Dec

Verminderen

Nvt

Nvt

Nvt

2012 9 jaren en 99 dagen

PI II Uitstroom patiënten < 6 jaar in behandeling

3 jaren en 99 dagen

PI II Uitstroom patiënten > 6 jaar in behandeling

10 jaren en 351 dagen

De gemiddelde behandelduur in de OVK is over het jaar 2012 vastgesteld op 9 jaren en 99 dagen. Tevens is een berekening gemaakt van de gemiddelde behandelduur van uitgestroomde patiënten, die korter dan 6 jaren behandeld werden en van patiënten waarvan de behandeling 6 jaren of langer duurde. Het resultaat van deze berekeningen laat een gemiddelde behandelduur zien van respectievelijk 3 jaren en 99 dagen en 10 jaren en 351 dagen. Een eerste analyse van deze gegevens laat zien dat in de OVK opgenomen nieuwe patiënten na een relatief korte behandelperiode uitstromen in verband met proefverlof, een voorwaardelijke beëindiging of opheffing van de tbs-maatregel. Aan de andere kant laat de analyse zien dat andere patiënten (o.a. zedendelinquenten) in toenemende mate worden geconfronteerd met obstakels die het zetten van vervolgstappen bijna onmogelijk maakt. Patiënten worden dan wederzijds herplaatst en verblijven langduriger in de klinische setting van een FPC dan strikt noodzakelijk is. Het verklaart mede de lange behandelduur en dat heeft een negatief effect op de gemiddelde behandelduur. Omschrijving PI

Voorstel

Jan-April

Mei-Aug

Sept-Dec

2012

PI-9 integriteit personeel meldingen

2

0

0

0

0

Getroffen maatregelen

2

0

0

0

0

In 2012 hebben zich in de OVK geen integriteitsvoorvallen voorgedaan, die hebben geleid tot het treffen van nadere maatregelen. Omschrijving PI PI-10 Functioneringsgesprekken

Voorstel

Jan-April

Mei-Aug

Sept – Dec

2012

90%

12,1%

10.1%

5,9%

63,1%

Uit de P-Direkt rapportage “% gevoerde functioneringsgesprekken” is gebleken dat de OVK in 2012 in 59,3% van haar personeelsbestand een F-gesprek heeft gehouden. De OVK heeft de P-consulent gevraagd onderzoek te doen naar dit cijfer. Uit dit onderzoek is gebleken dat dit cijfer 63,1% moet zijn. Daarnaast heeft de OVK een “eigen” administratie bijgehouden van de met medewerkers van de OVK gevoerde F-gesprekken. Uit deze “eigen” administratie is gebleken dat de OVK in 73,13% van haar personeelsbestand een F-gesprek heeft gehouden. Met andere woorden een aantal gevoerde F-gesprekken is (nog) niet opgenomen in de P-Direkt applicatie. De verschillen tussen de geconstateerde resultaten zijn te verklaren door systeemproblemen in P-Direkt, groepen medewerkers die wel in de telling van het totale personeelsbestand worden meegeteld, maar waarmee (nog) geen F-gesprek wordt gehouden (stagiaires, gedetacheerden, langdurig zieken, nieuwe medewerkers) en een niet altijd correcte uitgevoerde werkwijze door leidinggevenden en medewerkers. Het uitgangspunt dat in 100% F-gesprekken gerealiseerd moeten worden ten opzichte van het aantal personen opgenomen in het FBO is niet haalbaar. Wat wel haalbaar is, is niet eenduidig aan te geven. Immers de verschillende eenheden waarmee moet worden gerekend zijn variabel. Zo wijzigt het FBO, maar ook de aantallen gedetacheerde medewerkers, stagiaires en het arbeidsverzuim. Op basis van de bij de OVK bekende gegevens is getracht een berekening te maken van het haalbare % F-gesprekken. De OVK zou in het meest gunstige geval op een % kunnen komen, dat ligt rond de 80% en op voorwaarde dat de bedoelde variabelen niet te sterk wijzigen. Jaarverslag OVK 2012 | 17

Omschrijving PI PI-11 GVM

Voorstel

Jan-April

Mei-Aug

Sept-Dec

2012

GVM cf. regelgeving

0

0

0

0

De GVM is niet opgemaakt en niet verzonden. Gebleken is dat er systeemproblemen zijn, die het (nog) niet mogelijk maken om de GVM te versturen. Omschrijving PI PI-12 Mobiliteit personeel

Voorstel

Jan-April

Mei-Aug

Sept-Dec

2011

10%

0

0

0

6,73%

De mobiliteit van het personeel van de OVK over 2012 was 8,36% (berekend op een gemiddelde personele bezetting van 310,9 fte). Volgens de in P-Direkt verwerkte gegevens, rapport arbeidsmobiliteit personeel, zijn in 2012 bij de OVK 26 medewerkers, waarvan 12 executieven, uitgestroomd, lees is de arbeidsverhouding beëindigd. Het mobiliteitscijfer berekend op de groep executieven bedraagt 6,73% (berekend op een gemiddelde executieve personele bezetting van 178,1 fte). Omschrijving PI PI-13 Instroom, aantal eerste opnames

Voorstel

Jan-April

Mei-Aug

Sept – Dec

2012

10

6

10

9

25

De DForZo heeft de OVK ook in 2012 “blijvend” als een geprioriteerde kliniek voor de toewijzing van nieuwe patiënten aangemerkt. Ten opzichte van de afspraken hebben in de OVK in 2012 25 1e opnames plaatsgevonden. Onder deze opnames bevinden zich patiënten die komen uit de herbeoordeling longstay. Gebleken is dat deze patiënten waarvoor een aparte financieringsafspraak geldt (doorstroomtarief gedurende maximaal 3 jaren na herplaatsing in een FPC) niet correct kunnen worden geregistreerd in MITS. Deze patiënten worden in het kader van een juiste afrekening apart geadministreerd. Omschrijving PI

Voorstel

Jan-April

Mei-Aug

Sept-Dec

2012

PI-14 Doorstroom In “eigen” beheer

20

6

0

1

7

Geplaatst in andere voorziening FPA/RIBW

16

7

7

3

17

Overige transmurale plaatsingen

0

0

0

0

0

Het aantal patiënten dat in de transmurale fase van de behandeling zit, staat eind 2012 op 24. De doorstroom vindt plaats via de afdeling Sterreschans (resocialisatieafdeling) en via de afdeling Kievit (voorbereiding op 24-uursvoorziening) van de OVK naar een GGZ-instelling (FPA, RIBW) of anderszins (kliniek- of trainingswoning). De OVK constateert een stagnatie van de doorstroom, zowel in de situatie dat de patiënt zelfstandig in een eigen woning kan verblijven, als in de situatie dat de patiënt kan doorstromen naar een andere zorgaanbieder, zoals een FPA of RIBW. De gemeente Almere voert het beleid dat patiënten dienen terug te keren naar de regio van herkomst. De gemeente wil daarmee bereiken dat zij niet wordt geconfronteerd met een groeiend aantal potentiële probleemdossiers en de daarmee gepaard gaande kosten. Tegen deze achtergrond stelt de gemeente steeds minder gemakkelijk woningen beschikbaar voor patiënten waarvan de OVK het in het kader van de behandeling belangrijk vindt dat zij in de nabijheid van de kliniek het zelfstandig wonen tijdens transmuraal- of proefverlof trainen. De OVK kan door het verlenen van ambulante zorg deze patiënten optimaal begeleiden. Een aanpak die wordt bemoeilijkt als de patiënt al in de transmurale- of proefverlofsituatie op grote afstand van de kliniek naar de regio van herkomst terugkeert. De veiligheid is hier ook niet mee gediend. Zorgaanbieders zoals een FPA of RIBW willen wel de door de OVK gewenste vervolgzorg leveren, maar staan nog al eens terughoudend of zelfs afwijzend tegenover het opnemen van patiënten, die nog onvoldoende hebben geoefend met (onbegeleid) verlofsituaties en/of een specifieke delict (zeden) achtergrond hebben. Ook hoort de OVK geluiden dat zorgaanbieders van de FPC’s eisen dat zij transmurale patiënten alleen willen opnemen als de aanvraag voor proefverlof loopt en er een gerede kans is dat deze verlofmachtiging op korte termijn zal worden verleend. 18 | Jaarverslag OVK 2012

Met andere woorden tbs-patiënten worden in toenemende mate geconfronteerd met obstakels, die het resocialisatieproces bemoeilijken. Als gevolg hiervan verblijven patiënten langer in de OVK dan strikt noodzakelijk is. Omschrijving PI

Voorstel

Jan-April

Mei-Aug

Sept – Dec

2012

PI-15 Uitstroom Alle beëindigingen cf tbs advies - A

0

1

2

0

3

Alle contraire beëindigingen – B

0

1

0

0

1

Alle voorwaardelijke beëindigingen – C

12

8

6

5

19

Aantal proefverloven dat heeft geleid tot beëindiging tbs – D

10

5

5

2

12

Saldo van A + B + C minus D = E

2

5

3

3

11

Wederzijdse overplaatsingen – F

0

7

2

4

13

Overplaatsingen naar andere voorziening buiten tbs – G

3

0

0

0

0

Aantal gestarte proefverloven – H

8

5

0

3

8

Aantal ingetrokken proefverloven – I

0

0

0

0

0

Saldo H minus I = J

8

5

0

3

8

In 2012 zijn 35 patiënten uitgestroomd. In 4 dossiers is de opgelegde maatregel tbs beëindigd, waarvan 1 contrair. In 8 dossiers is proefverlof gestart, in 19 dossiers is een voorwaardelijke beëindiging opgelegd, maar in 12 dossiers was al sprake van proefverlof en 3 patiënten zijn in de verslagperiode overleden. 13 Patiënten zijn overgeplaatst naar een andere instelling. In 2012 is vooral het aantal voorwaardelijke beëindigingen (19) opvallend. De OVK wordt geconfronteerd met een toenemend aantal voorwaardelijke beëindigingen. Een belangrijke oorzaak daarvoor zijn de spanningen die bestaan tussen de verschillende organisaties die besluiten over (onderdelen van) het tbs-traject. Soms staan AVT/ministerie en rechtbank lijnrecht tegenover elkaar. Door beslissingen van de rechtbank komt het voor dat het zorgvuldig opgebouwde risicomanagement (abrupt) wordt afgebroken. De gevolgen hiervan tekenen zich af, door een oplopend aantal terugvallen en ontregeling van patiënten met veiligheidsrisico’s. Het aantal time-out plaatsingen neemt toe en er zijn momenteel vaker crisisinterventies nodig om schade te herstellen in plaats van een constructieve ingreep op ondersteuning van een veilige resocialisatie. Omschrijving PI

Voorstel

Jan-April

Mei-Aug

Sept-Dec

2012

PI-16 Bijzondere voorvallen Natuurlijke dood

0

1

0

1

2

Suïcide

0

0

1

0

1

Onnatuurlijke dood

0

0

0

0

0

Geweldsincidenten

0

0

0

0

0

Geweldsincidenten van ernstige politiek gevoelige of publiciteitsgevoelige aard

3

0

1

2

3

In 2012 hebben zich zes bijzondere voorvallen voorgedaan. Twee patiënten van de OVK zijn in dit kalender jaar een natuurlijke dood gestorven. Een patiënt heeft suïcide gepleegd. In twee situaties is er betrokkenheid van patiënten geweest bij strafbare feiten en in een situatie was er contact tussen de patiënt en de pers. Naar deze gebeurtenissen is onderzoek gedaan en kon de conclusie worden getrokken dat de OVK en haar medewerkers in de onverwacht voorgedane omstandigheden adequaat en professioneel hebben gehandeld. De uit de onderzoeken voortvloeiende bevindingen zijn ter lering en voor optimalisatie van de werkprocessen met alle medewerkers besproken.


Omschrijving PI PI-17 Aantal recidive tijdens uitvoering maatregel tbs

Voorstel

Jan-April

Mei-Aug

Sept-Dec

2012

0

0

0

0

0

Voorstel

Jan-April

Mei-Aug

Sept-Dec

2012

> € 0,-

Nvt

Nvt

Nvt

€ 6.786.273,-

In 2012 heeft zich geen recidive voorgedaan. Omschrijving PI PI-19 Financieel resultaat

Het exploitatieresultaat over 2012 is positief. Voor nadere informatie wordt verwezen naar de financiële paragraaf van dit jaarverslag.




4. Arbeidsomstandigheden in de Oostvaarderskliniek 4.1 Inleiding Goede arbeidsomstandigheden in de organisatie zorgen voor een veilig, gezond en gemotiveerd werkklimaat. Hiermee wordt voorkomen dat medewerkers onnodig ziek, overspannen of arbeidsongeschikt worden. Veranderingen in de organisatie hebben invloed op het werkklimaat. Het medio 2010 ingezette proces om tot kostenbeheersing te komen heeft direct invloed gehad op de arbeidsomstandigheden in de kliniek. Ook in 2012. Er is in 2012 veel aandacht van het management en de OR geweest voor het onderwerp Arbeidsomstandigheden met als resultaat een Plan van Aanpak Psycho Sociale Arbeidsbelasting. Er is een nulmeting gedaan van de fitheid van medewerkers geïntegreerde beveiliging die met ingang van 2013 verplicht de Fysieke Vaardigheidstoets moeten halen. Veel aandacht is er geweest voor de onderwerpen ziekteverzuim en functioneringsgesprekken. Het arbeidsverzuim laat sedert medio 2012 een structurele daling zien. Kwantitatief heeft de OVK zich ten opzichte van 2011 nadrukkelijk weten te verbeteren voor wat betreft het aantal geregistreerde F-gesprekken.

4.2 Onderzoeken In 2011 is een Vitaalscan, een onderzoek naar de gezondheid van medewerkers uitgevoerd, dit onderzoek zal in 2014 worden herhaald. Eind 2011 is het medewerkers tevredenheidonderzoek, de Internetspiegel, uitgevoerd. Dit onderzoek zal eind 2013 wederom uitgevoerd worden. In 2012 zijn geen onderzoeken gedaan, wel is het management aan de slag gegaan met de resultaten van de Internetspiegel.

4.3 Arbeidsinspectie In het kader van een landelijk onderzoek naar psychosociale arbeidsbelasting, heeft eind mei 2011 een inspecteur van de Arbeidsinspectie een bezoek aan de OVK gebracht. In 2012 hebben, naar aanleiding van het medewerkers tevredenheidonderzoek 2010 en 2011 en het medewerkers onderzoek van de OR, het management en de OR een uitgebreid plan van aanpak Psychosociale Arbeidsbelasting opgesteld met de focus op een betere balans tussen de draagkracht en draaglast van de medewerkers. De kernthema’s in dit plan zijn; • Infoland toegankelijker maken • Prioriteit aan functioneringsgesprekken • Verbeteren gebouwelijk klimaat • Postenbezetting op peil • Monitoren aanpak ziekteverzuim • Kwaliteit behandelmilieu (door trainingen) • Verbeteren communicatie • Fysieke Vaardigheidstoets en Weerbaarheid. In november 2012 is het plan van aanpak Psychosociale Arbeidsbelasting, ondertekend door het management en de OR van de OVK, ingestuurd aan de inspecteur van de Arbeidsinspectie.


4.4 RI&E Met betrekking tot het onderwerp RI&E, onderdeel van de GVM kan het volgende worden opgemerkt. Een RI&E wordt gefaseerd uitgevoerd. Uit de antwoorden op de RI&E onderzoeksvragen komen een aantal knelpunten. RiePorter geeft suggesties als maatregel om een knelpunt op te lossen. Deze kunnen worden geselecteerd of de organisatie kan een eigen maatregel beschrijven. Het samenstel van maatregelen wordt het plan van aanpak van een RI&E. Dit plan gaat naar het managementteam ter goedkeuring en naar de OR ter instemming, waarna een gecertificeerde Arbodienst, in geval van de OVK is dat MaetisArdyn, de RI&E toetst. Van het totale RI&E programma van de OVK is de stand van zaken als volgt: • Totaal aantal actiepunten: 78; • Afgehandelde actiepunten: 41; • Actiepunten, die "zijn uitgezet", maar waarvan nog gecontroleerd moet worden of ze daadwerkelijk uitgevoerd zijn: 17; • Nog uit te voeren acties: 20. Eind 2012 heeft het managementteam het plan van aanpak voor de volgende RI&E BHV goedgekeurd. Deze zal in de eerste drie maanden van 2013 worden uitgevoerd.

4.5 Ongevallen In 2012 zijn er 2 ongevallen gemeld. Dit betreft een agressie incident waarbij een patiënt een medewerkster fysiek heeft aangevallen en een ongeval waarbij een medewerker met twee vingers achter het kozijn van een deur is blijven hangen waarbij de medewerker zijn middenhandsbeentje heeft gebroken. Beide medewerkers hebben een kort ziekteverzuim na het incident gehad en hadden een behandeltraject in de medische sector. De ongevallen zijn onderzocht en daar waar mogelijk opgevolgd door gerichte acties met als doel dergelijke ongevallen in de toekomst te voorkomen.

4.6 Externe inzet ARBO diensten De OVK heeft met ingang van half oktober 2011 een decentrale overeenkomst met MaetisArdyn ten behoeve van arbodiensten die binnen de kliniek noodzakelijk zijn. Dit betreft afspraken over de inzet van de bedrijfsarts, de vaccinatietrajecten en het toetsen van de deel-RI&E’s door gecertificeerde veiligheiddeskundigen. Zorg bestaat er over de inzet van de bedrijfsarts van MaetisAedyn. De aanpak en dienstverlening van de bedrijfsarts sluit niet volledig aan op de eisen die de OVK stelt aan de aanscherping van het verzuimbeleid. De OVK voert overleg met de bedrijfsarts om tot verbetering te komen.

4.7 Preventieve vaccinatie Hepatitis A/B In goede samenwerking met MaetisArdyn zijn 29 nieuwe medewerkers en stagiaires in de loop van 2012 gevaccineerd tegen Hepatitis A en B.

4.8 Verzuimbeleid Het arbeidsverzuim is in de OVK al jaren te hoog. In de onderstaande tabel zijn de verzuimcijfers over de afgelopen jaren opgenomen.


Overzicht verzuim FPC de Oostvaarderskliniek Jaar

Verzuimcijfer

2007

8,08%

2008

7,18%

2009

7,07%

2010

7,82%

2011

7,45%

2012

7,20%

De maandelijkse verzuimcijfers kennen op afdelingen of in bepaalde maanden pieken, die soms oplopen tot boven de 10%. Deze omstandigheden hebben in 2011 geleid tot een aanscherping van het verzuimbeleid. Echter tot verbeteringen leek dat niet te leiden. Begin 2012 was het verzuim in de OVK opnieuw erg hoog. Overzicht verzuim FPC de Oostvaarderskliniek in 2012 Maand

Verzuimcijfer

Januari

9,7%

Februari

10,9%

Maart

9,9%

April

9,3%

Mei

7,4%

Juni

6,3%

Juli

5,6%

Augustus

5,3%

September

4,3%

Oktober

6,1%

November

6,1%

December

5,7%

Vanaf mei 2012 is een scherpe daling van het verzuim tot rond de 5% waarneembaar. Een percentage waar de organisatie structureel op koerst. De aanscherping van de regels hebben enerzijds betrekking op het monitoren van de verzuimadministratie. Anderzijds hebben deze betrekking op de aanscherping van het contact tussen leidinggevende en de zieke medewerker. Daarnaast hebben directie en management afgesproken dat alle langdurige verzuimdossiers vóór 1 januari 2013 moeten zijn opgelost i.c. een aanpak kennen, die past binnen de weten regelgeving betreffende aanpak ziekteverzuim. Voor veel medewerkers die langdurig ziek waren of nog gedeeltelijk ziek zijn, zijn vervangende werkzaamheden gevonden. Uitgangspunt daarbij is dat het van belang is te beoordelen wat iemand nog wel kan, in plaats van alleen te kijken naar de beperkingen binnen de eigen functie. Aan de slag blijven, eventueel in een andere functie, is uitermate belangrijk voor het bevorderen van het herstel. In dit traject wordt de OVK ondersteund door een verzuimcoach en personeelsadviseur in dienst van het SSC DJI. De effecten van de aanpak zijn niet alleen zichtbaar in een lager verzuimcijfer. Ook de personeelsbezetting (postenbezetting) op de verschillende afdelingen is daardoor beter op orde en programmaonderdelen vallen minder vaak uit, omdat steeds voldoende personeel aanwezig is. De organisatie biedt het meer flexibiliteit met betrekking tot de inzet van medewerkers en draagt een laag arbeidsverzuim bij tot een verlaging van de kosten.

4.9 Functioneringsgesprekken. Het onderwerp F-gesprekken heeft in 2012 nadrukkelijk aandacht gekregen. Reden daarvoor was in de loop van 2012 de constatering dat het percentage “gevoerde F-gesprekken” ver van de doelstelling 90% leek te blijven. Het heeft geleid tot korte en lange termijn maatregelen. De korte termijn maatregelen waren erop gericht om nog zoveel als mogelijk was met de medewerkers waarvoor leidinggevenden verantwoordelijk zijn een F-gesprek te houden. In het kader van de lange termijn maatregelen is het onderwerp F-gesprekken Jaarverslag OVK 2012 | 25

onderdeel gemaakt van een van de succesbepalende factoren uit het jaarplan OVK 2013. De OVK wil zich niet alleen richten op de kwantitatieve uitvoering van het F-gesprek, maar nadrukkelijk ook op de kwaliteit. Deze kwaliteit richt zich onder andere op onderwerpen als competenties, verzuim, stijl van leidinggeven, houding en gedrag, dossiervorming en het volgen van ondersteunende opleidingen en trainingen (bijvoorbeeld gespreksvoering), die nadrukkelijk bijdragen en/of onderdeel uitmaken van de aanpak van het F-gesprek. De combinatie van kwantiteit (gestart in 2012) en kwaliteit (te starten in 2013) moet leiden tot een sterk verbeterde uitvoering van het F-gesprek en het daarbij behorende functioneringstraject binnen de OVK.




5. Diagnose Behandeling BeveiligingsCombinatie - DB(B)C 5.1 Inleiding De OVK is vanaf de beginfase nauw betrokken bij het project Vernieuwing Forensische Zorg in strafrechtelijk kader (VFZ) en dan vooral het onderdeel: bekostiging op basis van DB(B)C’s. In de wetenschap dat in 2011 de nieuwe werkwijze volledig moet zijn ingevoerd, is vanaf begin 2010 het proces in gang gezet om de productie geheel in DB(B)C termen te registeren en te verantwoorden. De DForZo hanteert als uitgangspunt dat de rijksklinieken zoveel mogelijk gelijk behandeld worden als de private FPC’s als het gaat om de toewijzing van patiënten, de bekostiging van de zorg, de beveiliging en de huisvesting en de verantwoording van de geleverde zorg. Het adagium van “level playing field” is een in dit kader veel gebruikte term. De status van rijkskliniek brengt echter omstandigheden met zich mee, die de gelijke behandeling van de OVK ten opzichte van de private FPC’s bemoeilijkt. In 2012 zijn de inspanningen om de bekostiging op basis van DB(B)C’s ingevoerd te krijgen binnen de OVK voortgezet. In de loop van dit zelfde jaar is opnieuw duidelijk geworden dat de OVK door externe oorzaken niet kan voldoen aan de eisen, die de DB(B)C systematiek stelt. Gezien de inspanningen die gepleegd worden om het DB(B)C proces intern op gang te brengen, is dat een frustrerende situatie. De rijks FPC’s lopen nu ruim twee jaren achter op de particuliere FPC’s.

5.2 DB(B)C registratie In 2012 zijn de activiteiten ten aanzien van de tijdsregistratie van de behandelaren voortgezet. Het is de OVK in 2012 opnieuw niet gelukt om productiecijfers te genereren. Al geruime tijd loopt een verzoek om de rijks FPC’s een hulpmiddel ter beschikking te stellen om managementinformatie in DB(B)C termen te ontsluiten. Daarvoor zullen in goed overleg met de DForZo in 2013 nadere stappen worden gezet. Managementinformatie is onontbeerlijk. Alleen dan is het mogelijk om op dit onderdeel sturing te geven. De gegevens “dagbesteding” worden niet rechtstreeks in USER geregistreerd maar via de applicatie APS. Aanvankelijk vond de uitwisseling van gegevens tussen APS en USER geautomatiseerd plaatst. Omdat de leverancier van USER in 2011 de koppeling APS-USER heeft opgeheven, moeten de gegevens nu handmatig worden overgezet van APS in USER. Dit kost erg veel tijd. Hierdoor was een achterstand in de registratie van gegevens dagbesteding ontstaan, die in 2012 “handmatig” is ingelopen. De OVK heeft de leverancier van APS gevraagd om een wijzigingsdocument te ontwikkelen waardoor de werkwijze om gegevens van APS over te zetten naar USER sterk kan worden vereenvoudigd. Deze wijziging is in 2012 niet van de grond gekomen, maar een oplossing wordt voorzien voor begin 2013.

5.3 Validatie en facturatie van DB(B)C’s In 2012 heeft de validatie van DB(B)C’s met behulp van de applicatie USER goed gelopen. Helaas moet met betrekking tot de elektronische facturatie van DB(B)C’s worden vastgesteld, dat de OVK in 2012 opnieuw ver verwijderd is gebleven van een werkbare oplossing. Eind 2012 is de mogelijkheid tot factureren beschikbaar gekomen en getest. Het proces van de met terugwerkende kracht te factureren DB(B)C’s is (nog) niet op gang gekomen, omdat de OVK in afwachting is van de nieuwe release van het Jaarverslag OVK 2012 | 29

ondersteunende ICT systeem USER. Deze nieuwe release wordt in maart 2013 of kort daarna verwacht. Naar verwachting zal het facturatieproces in de loop van 2013 structureel op gang komen. De OVK constateert dat zij in tegenstelling tot particuliere FPC's geheel 2012 niet in staat is geweest om te facturen. Dit wordt veroorzaakt door omstandigheden waar de OVK nauwelijks invloed op kan uitoefenen.

5.4 DB(B)C managementinformatie Het realiseren van de noodzakelijke DB(B)C managementinformatie is de afgelopen jaren ernstig vertraagd. In 2012 hebben de rijks FPC’s niet de beschikking gekregen over instrumenten om managementinformatie in termen van de DB(B)C systematiek te ontsluiten. Alle hoop was in 2012 gevestigd op het kunnen presenteren van de relevante en juiste managementinformatie. Eind 2012 is met vertegenwoordigers van de IVD een overleg gestart voor de aanschaf van één of enkele licenties per rijks FPC van de managementtool Qlikview. Met behulp van dit instrument zouden de rijks FPC’s de relevante managementinformatie kunnen ontsluiten. In 2013 zal duidelijk moeten worden of dit haalbaar is/wordt. Het ontbreken van DB(B)C managementinformatie bemoeilijkt de rijksklinieken ernstig bij het verzamelen van gegevens om tot een reële offerte (zorgaanbod) te komen voor 2014, maar ook ten aanzien van de bedrijfsvoering. Naast de interne informatievoorziening over het DB(B)C-proces moet de OVK ook informatie over de invoering van het DB(B)C-systeem verstrekken aan de organisatie: DBC-informatiesysteem (DIS). De informatie-uitwisseling tussen de OVK en DIS is tot op heden beperkt gebleven. De OVK heeft wel de gegevens over de vaststelling van haar kostprijzen aan DIS kunnen aanleveren, maar de gegevens over de praktische DB(B)C resultaten (nog) niet. De DIS aanlevering vindt pas plaats na facturatie en de OVK kan nog niet factureren.

5.5 ICT ondersteuning DB(B)C proces De DB(B)C-systematiek vraagt om goede ICT-ondersteunende systemen om het proces van registratie, validatie en facturatie met in achtneming van de spelregels die gelden ten aanzien van de administratieve organisatie en de interne controle (AO/IC) juist en volledig vorm te kunnen geven. Met betrekking tot de invoering van de DB(B)C systematiek kunnen de volgende zaken worden gemeld.

USER User is het ICT ondersteunende systeem waarmee de OVK de door haar verrichte dienstverlening registreert, valideert en factureert. Het systeem moet het inzichtelijk maken en verantwoorden van de individuele DB(B)C mogelijk maken. Zoals hierboven aangegeven ondervindt de OVK daarbij nog al wat hinder. Als gevolg hiervan is de verwerking van de gegevens dagbesteding, het facturatie proces en het genereren van managementinformatie nog onvoldoende van de grond gekomen.

IFZO De OVK is eind 2012 aangesloten op Ifzo. Het informatiesysteem Ifzo ondersteunt het totale proces van forensische zorg, van het invoeren van een indicatiestelling tot en met plaatsing bij een gecontracteerde zorginstelling die beschikt over een passend zorgaanbod. In 2013 zal het patiëntenbestand van de OVK in dit systeem worden opgenomen.

EPD De DJI heeft in 2012 het voornemen kenbaar gemaakt om te komen tot de aanschaf van een EPD. Het voornemen om een EPD te implementeren is al jaren onderwerp van discussie. In 2012 is duidelijk geworden dat de HDJI (iBoard) het volgende (voorgenomen) besluit gaat nemen: Het voorgenomen besluit is dat eind januari 2013 de publicatie plaatsvindt van een gecombineerde aanbesteding voor het EPD GGZ en HIS. De argumentatie hiervoor vloeit voort uit onderzoeksbevindin30 | Jaarverslag OVK 2012

gen die aantonen dat een geïntegreerd aanbod (EPD + HIS) leidt tot onacceptabele compromissen aan de benodigde EPD of HIS functionaliteit, maar dat een gekoppelde aanvraag (lees: zelfstandig standaard EPD-GGZ met een integraal gekoppeld zelfstandig standaard HIS) zowel voldoet aan de functionele eisen als aan de eisen op het vlak van schaalbaarheid, beheerbaarheid en (faseerbare) implementeerbaarheid. Dit betekent concreet dat op 25 januari 2013 de markt gevraagd zal worden drie brokken functionaliteit aan te bieden: een R-EPD (GGZ), een HIS en een koppelvlak dat beide aan elkaar verbindt. Dat koppelvlak moet worden gebaseerd op de uitgangspunten van het landelijke schakelpunt, zodat ook uitwisseling mogelijk is met partijen in de keten en het landelijke EPD. De scope voor de uitvraag beslaat alle PPC's, de 2 Rijks FPC's, het NIFP en alle GW vestigingen. In de aanvraag wordt tevens rekening gehouden met de potentiële inzetbaarheid bij de jeugdinrichtingen en particuliere zorginstellingen die worden gecontracteerd. De OVK ervaart in toenemende mate de behoefte aan een geïntegreerd administratief ondersteunend systeem. Dit ten behoeve van een effectief en efficiënt verloop van het behandelproces en de verantwoording van de geleverde zorg. Deze inspanningen zullen in 2013 worden voortgezet.



6. Financieel jaarverslag 2012 6.1 Algemene toelichting Het in 2012 voortgezette beleid heeft opnieuw geleid tot een sluitende begroting en een positief exploitatieresultaat. Het positieve exploitatieresultaat over 2012 bedraagt ongeveer € 6,8 miljoen euro. Dat is gelukt dankzij de inzet en het enthousiasme van alle medewerkers in de OVK. Een prestatie van formaat en een prestatie om trots op te zijn. Dit resultaat en de ontwikkelingen bieden perspectief voor de toekomst. Voor 2013 wordt opnieuw een sluitende begroting en exploitatieresultaat haalbaar. Daarmee is de OVK, zeker vanuit bedrijfseconomisch oogpunt weer een organisatie waar gesproken kan worden van een financieel gezonde bedrijfsvoering. Echter de toekomst blijft onzeker. De forensische markt krimpt en de OVK zal nu de overheid fors moet bezuinigen geconfronteerd gaan worden met dalende opbrengsten. Deze ontwikkelingen zullen de OVK in 2013 en de jaren daarna opnieuw voor flinke vraagstukken plaatsen hoe haar organisatie optimaal, effectief en zo efficiënt mogelijk in te zetten. Sterker nog de continuïteit van de organisatie en de daarmee gepaard gaande werkgelegenheid zijn onlosmakelijk verbonden met de keuzes voor de oplossingen van deze vraagstukken.

6.2 Analyse en onderbouwing exploitatieresultaat 2012 De maatregelen om grip te houden op de financiële situatie van de OVK zijn in 2012 voortgezet. Het heeft geleid tot het kritisch blijven volgen van de uitgaven in de kliniek. Belangrijkste onderdelen van deze aanpak zijn de vermindering van het aantal FTE dat ingezet wordt ten behoeve van de tbs capaciteit en de bezuinigingen die zijn gerealiseerd binnen de verbeteringen van het proces inkoop transmurale plaatsen. Daarnaast heeft de OVK in verband met de samenwerking met Victas en de realisatie van de FVK Basalt, evenals met GGZ-crisisopnames vervangende inkomsten weten te realiseren.

Toelichting bij ontwikkeling materiële vaste activa In 2012 zijn de investeringen minimaal geweest. Dit is een uitvloeisel van meer effectiviteit en efficiency in de kliniek gericht op het terugdringen van de kosten. Tabel 1: Ontwikkeling materiële vaste activa in FPC de Oostvaarderskliniek Ontwikkeling Materiële Vaste Activa Boekwaarde 31/12/2011 Bij: Aanschafwaarde Investeringen 2012

€ 5.562.741 € 20.892

Af: Afschrijvingskosten 2012

€ 834.755

Af: Boekwaarde desinvesteringen 2012

€ 574.416

Boekwaarde 31/12/2011

€ 4.174.462

Toelichting bij ontwikkeling leenfaciliteit De Oostvaarderskliniek heeft in 2008 haar deuren geopend. De kliniek is toen volledig opnieuw ingericht. Voor de financiering van de inrichting heeft de kliniek leningen gesloten. In 2012 zijn geen nieuwe leningen toegevoegd.


Tabel 2: Ontwikkeling leenfaciliteit in FPC de Oostvaarderskliniek Ontwikkeling Leenfaciliteit Stand 31/12/2011

€ 5.251.347

Bij: Nieuwe leningen 2012 Af: Aflossingen 2012

€ 943.010

Eindstand 31/12/2012

€ 4.308.336

Toelichting bij exploitatiereserve Al vanaf 2004 kent FPC de Oostvaarderskliniek jaarlijks wisselende, voornamelijk negatieve financiële exploitatieresultaten. Vanaf 2011 kent de OVK een positief exploitatieresultaat. De jaarresultaten zijn verwerkt in de tabel exploitatiereserve. Deze tabel laat zien dat de kliniek door de jaren een schuld aan de DForZo heeft opgebouwd, maar dat deze in 2012 volledig is afgelost. Tabel 3: Berekening exploitatiereserve 2012 FPC de Oostvaarderskliniek Vermoedelijk beloop 2012 Raming saldo exploitatie boekjaar 2012 opbrengsten

€ 35.605.980

kosten

€ 28.819.707

exploitatiesaldo

€ 6.786.273

Raming mutatie liquide middelen 2012 eindsaldo

€ 21.308

beginsaldo

€ 40.400 mutatie

- € 19.092

Raming exploitatiereserve 1-1-2012 exploitatiereserve 1-1-2011

- € 9.430.232

raming saldo exploitatie boekjaar 2011

€ 7.290.106 som

budget 2011

- € 2.140.126 € 30.616.795

maximale omvang exploitatiereserve correctie raming exploitatiereserve 1-1-2012

€ 1.530.840 €- € 2.140.126

Raming exploitatiereserve 31-12-2012 raming saldo exploitatie boekjaar 2012

€ 6.786.273

raming exploitatiereserve 31-12-2012

€ 1.689.106

Deze aflossing is mede tot stand gekomen door de afspraken die de OVK met DForZo heeft kunnen maken over het terugdringen van dit schuldbedrag. De OVK heeft in 2012 een sluitende exploitatie en daarmee een financieel overschot gerealiseerd. Dit resultaat wordt door de DForZo verdubbeld tot de schuld volledig is afgelost. Per 31 december 2011 bedroeg de restschuld € 2.140.126,-. Met haar positieve exploitatieresultaat van € 6.786.273,- en de bijdrage van de DForZo, de “verdubbelaar”, is de OVK niet alleen in staat om de restschuld volledig af te lossen, maar ook per 31 december 2012 een positieve financiële reserve te realiseren van maximaal € 5.716.210,-. Met de DForZo vindt overleg plaats over de mogelijkheden en de omvang van een maximale exploitatiereserve ten behoeve van de OVK.

Begin- en eindbalans 2012 In de hieronder gepresenteerde begin- en eindbalans 2012 is de definitieve beoordeling van de gegevens 2011 (afrekening 2011 door de DForZo) verwerkt. Met betrekking tot de begin- en eindbalans wordt opgemerkt dat de financiële situatie van de OVK sterk is verbeterd. Dit uit zich in verschillende cijfers, zoals: 1. Solvabiliteit (eigen vermogen:vreemd vermogen): 1,54 (was 0,86 in 2011); 2. Werkkapitaal (vlottende activa-vreemd kort vermogen) : € + 4,78 mln. (was € - 2,45 mln. In 2011); 3. Cashflowratio ({Winst+afschrijvingen}:{rentekosten+aflossingen}): 3,20 (was – 0,80 in 2011); 4. Activa vs (Eigen vermogen+Vreemd vermogen lang): 0,32 (was 0,75 in 2011)


De Kliniek heeft vanaf 1 januari 2013 geen schuld meer bij de DForZo. De hierboven vermelde cijfers laten zien, dat de OVK steeds beter aan haar financiële verplichtingen kan voldoen. De rekening courant verhouding tussen de OVK en DForZo is positief. Voor 2013 wordt opnieuw een sluitend exploitatieresultaat en daarmee een financieel overschot haalbaar. Daarmee is de OVK, zeker vanuit bedrijfseconomisch oogpunt “in control” en kan gesproken worden van een financieel gezonde organisatie. Tabel 4: Begin- en eindbalans 2012 FPC de Oostvaarderskliniek Begin- en Eindbalans 2012 Activa

Passiva

31-12-’12

31-12-’11

31-12-’12

31-12-’11

immateriële vaste activa

exploitatiereserve

materiele vaste activa

€ 4.174.462

€ 5.562.741

totaal € 4.174.462

€ 5.562.741

vaste activa

€0

schulden en verplichtingen

€ 3.725.421

vlottende activa

-€ 2.140.126

€ 4.308.336 € 5.251.347 €0 €0

€ 97.612

-€ 2.140.126

aflossings- & rentedragend vermogen voorzieningen vlottende passiva

voorraden, vooruit betaalde bedragen

agentschapsvermogen

€ 3.933.329

vorderingen

€ 4.856.032

€ 8.050.181

overige vlottende passiva

€ 201.834

€ 148.955

kas/ giro

€ 49.551

€ 19.539

rekening courant

€ 6.001.937

tussenrekeningen

€ 389.609

€ 437.018

rekening courant

€ 4.093.691

tussenrekeningen

totaal € 9.096.886

€ 8.069.720

totaal

€ 13.271.348

totaal € 4.316.864

€ 13.632.461

€ 10.521.240

saldo huidig boekjaar

€ 6.786.273

totaal

€ 13.271.348

€ 13.632.461

Verder wordt met betrekking tot de begin- eindbalans het volgende opgemerkt:

• veranderingen materiële vaste activa De OVK investeerde voor € 20.900,- waarvan in: • datacommunicatie en autom.apparatuur (dect-toestellen), € 12.400,-; • video/audioapparatuur, € 1.900,-; • inventaris, € 3.800,-; • overige activa, € 2.800,-. In 2012 is het minimumbedrag voor activa DJI-breed gewijzigd van € 500,- naar € 2.000,-. Op grond waarvan heeft een afboeking plaatsgevonden van in totaal € 574.400,- waaronder: • technische installaties/gebouwelijke voorzieningen € 95.800,-; • voor inventaris € 423.400,-; • voor overige activa € 54.600,-.

• veranderingen leenfaciliteiten In 2012 zijn geen nieuwe leningen ontvangen. Op de bestaande leningen zijn de termijnen conform het aflossingschema afgelost.


• vorderingen In het overzicht “totaal vorderingen” is een bedrag opgenomen ad € 4.856.000,-. Posten groter dan € 45.000,- zijn opgenomen voor: • van de € 2.544.700,- aan debiteuren is € 2.453.100,- voor CMB en € 93.400,- voor crisisopname; • overige nog te ontvangen bedragen ad € 1.096.800,- zijn transitoria voor ESF-subsidie € 444.100,- (20102012), CMB periode november/december 2012 € 500.000,- en crisisopname € 95.000,-; • de vooruitbetaalde bedragen ad € 62.600,- is voor vervoerabonnementen personeel (NS, Connexion); • de nog te ontvangen bijdrage HK ad € 1.148.200,- staat in het totaaloverzicht afrekening productie en bono’s nader gespecificeerd.

• schulden en verplichtingen In het overzicht “totaal schulden en verplichtingen” is een bedrag opgenomen ad € 3.725.400,-. Posten groter dan € 45.000,- zijn opgenomen voor: • nog te betalen EJU is € 73.700,-; • nog te betalen vakantiegeld is € 523.600,-; • de nog te betalen personeelskosten houden verband met transitoria voor afdracht premies over EJU en vakantiegeld, inhuur externen, CvT, TOD-overwerk (dec) en arbodiensten, totaal € 345.600,-; • nog te betalen exploitatiekosten reserveert voor verblijf- en behandelkosten, schoonmaak, mobiele telefonie, energie en onderhoudskosten, € 232.200,-; • de reservering voor nog te betalen onderlinge leveringen is voor mobiele telefonie (SSC-I), vervoer patiënten, wagenpark, tandartsbus en factuurtransitoria in verband met systeemconversie, € 148.900,-; • de terug te betalen bijdragen ad € 2.389.300 staan in het totaaloverzicht afrekening productie en bono’s nader gespecificeerd.

• tussenrekeningen rekening 222100: € -17.400,- bankbetalingen in behandeling; rekening 222400: € -1.800,- bankontvangsten in behandeling; rekening 271100: € 12.700,- betreft patiëntengelden; rekening 271102: € -389.200,- betreft saldo patiëntengelden; rekening 271210: € 6.100,- voor nog niet afgehandelde kasvoorschotten.

• ontwikkeling exploitatiereserve • de definitieve afrekening over 2011 heeft een positief resultaat van € 3.645.100,- opgeleverd. Conform afspraak met het HK is de toevoeging aan de exploitatiereserve verdubbeld. De omvang van de maximale exploitatiereserve is een afgeleide van de integrale bijdrage; • het exploitatieresultaat over het jaar 2012 wordt pas na definitieve vaststelling door het HK aan de exploitatiereserve toegevoegd.

Toelichting Vooruit ontvangen bijdragen Hoofdkantoor De OVK heeft geen vooruit ontvangen bijdragen.

Toelichting bij verlies- en winstrekening De verlies en winstrekening laat zien dat het voortgezette proces resultaat heeft. Alle grote kostenposten, zoals opgenomen in de verlies- en winstrekening laten in 2012 ten opzichte van de voorgaande jaren een daling zien. Uitzondering hierop vormen de personeelskosten.


Tabel 5: Verlies- en winstrekening 2012 FPC de Oostvaarderskliniek Verlies- en winstrekening 2012 Kosten

Opbrengsten

2010

2011

2012

2010

2011

2012

personeelskosten

€ 22.174.396 € 18.414.099

ov. exploitatie kosten € 9.316.024

€ 9.182.411

afschrijvingskosten

€ 993.554

€ 986.193

rentekosten

€ 19.039.200 integrale bijdrage HK € 32.227.391 € 31.233.690

€ 31.973.837

overige opbrengsten € 208.655

€ 1.103.835

€ 3.542.702

€ 8.624.204

baten voorgaand jaar

€ 167.145

ESF-opbrengst

€ 190.000

€ 165.047

€ 89.441

saldo verlies

€ 1.989.873

€ 858.256

€ 309.217

€ 270.096

€ 229.544

lasten voorgaand jaar

€ 4.718

€ 68.502

saldo winst

€ 3.645.053

€ 6.786.273

totaal

€ 32.793.191

€ 32.502.571

€ 35.605.980 totaal

€ 32.793.191 € 32.502.571

€ 35.605.980

Kosten • De totale personeelskosten zijn bijna € 0,6 mln. (3,4%) toegenomen ten opzichte van 2011. • De toename is mede veroorzaakt door de afbouw van personeel € 633.600,-, hogere premies/afdrachten en WW € 231.800,-, meer uitgaven voor extern personeel € 812.400,- (verpleegkundigen, externe psychologen op formatieplaats, interim manager, beveiliging ziekenhuisopname patiënt) en afnemende compensatie van reorganisatielasten € 191.300,-. Dit beeld past bij de verwachtingen in het kader van de herstructurering. • De overige exploitatiekosten zijn ten opzichte van 2011 met € 0,55 mln. (6,0%) gedaald. Opmerkelijke verschillen op onderdelen zijn: - Toename huisvestingskosten RGD met 2,8%; - De grootste daling ad € 0,64 mln. (46,7%) deed zich voor op uitgaven voor de semi/extramurale fase; - Een andere grote daling ad € 0,18 mln. (73,5%) deed zich voor bij externe deskundigen / adviseurs. De reden hiervoor is dat psychologen anders dan in 2011 onder personele kosten zijn verantwoord en kosten voor organisatieadvies na de reorganisatie afgenomen zijn; - Voor de waardering van de voorraden per 31 december is een andere methodiek toegepast dan in 2011 waarbij de waarde van de voorraden als balanspost werden opgenomen. Als gevolg hiervan is voor 2012 een incidenteel kostenvoordeel ad € 97.600,- ontstaan; - Door afname van productie met 3,7% ten opzichte van 2011 zou ook een daling van de kosten voor verzorging van patiënten een logisch gevolg zijn. Relatief is een kostenstijging van 0,6% opgetreden. Daarbij springt de stijging op voedingskosten met 16,7% in het oog; - De doorberekende kosten voor werkplekken SSC-I zijn in 2012 fors gestegen, € 150.900,- (49,8%); - Door de verhoging van de ondergrens voor activa van € 500,- naar € 2.000,- zijn de uitgaven voor onderhoud toegenomen. Voor 2012 is dit beperkt tot ongeveer € 26.500,- meer kosten; - De afboeking in verband met de ondergrens voor activa is € 5.800,-; - Dit bedrag betreft uitsluitend activa die in 2012 zijn aangeschaft. De boekwaarde van activa (aanschafwaarde < € 2.000) die voor 2012 is geactiveerd is ten laste van centrale middelen afgeboekt.

Opbrengsten • Integrale bijdrage HK (is apart toegelicht, zie: Onderbouwing bijdrage Hoofdkantoor en aanwending geoormerkte bijdragen); • Overige opbrengsten: - De opbrengst uit arbeidstherapeutische activiteiten is op het peil van 2011 gebleven, € 477.000,-; - In totaal is € 3.632.100,- aan opbrengsten gerealiseerd voor: -- gebruik van de telefoonautomaat; -- ZW/WAO-gelden, € 110.500,-; -- inhoudingen personeel, € 71.300,-;


-- afroming van fondsen, € 1.400,-; -- crisisopname, € 362.800,-; -- beschikbaarstelling van bedden aan CMB, € 2.953.100,-; - ESF-opbrengst ad € 89.400,- is samengesteld uit de (voorlopige) opbrengsten over de jaren -- 2010, € -3.300,- (afrekening); -- 2011, € -3.100,- (afrekening); -- 2012, € 95.800,- (prognose).

Toelichting bij kasstroom Een kasstroomoverzicht is een overzicht van de feitelijke geldstromen die in een organisatie in de loop van een boekjaar binnenkomen en uitgaan. Dit staat ook bekend als de "staat van herkomst en besteding der middelen". Het kasstroomoverzicht kan inzicht geven in: • de financiering van de activiteiten van de onderneming in het boekjaar; • de liquiditeitspositie; • de solvabiliteit; • de kwaliteit van het behaalde resultaat; • het vermogen van de onderneming om geldstromen te genereren. Voor het eerst in jaren kan een positief kasstroomoverzicht worden getoond. De liquide positie is goed. Tabel 6: Overzicht kasstroom 2012 FPC de Oostvaarderskliniek Kasstroomoverzicht Liquide middelen per 31/12/2011

rekening courant

€

6.001.937-

kas/ giro

€

19.539

€

5.982.398-

€

10.562.535

€

553.524

€

943.010-

Mutatie tussenrekeningen

€

47.409-

€

4.143.242

Kasstromen

operationele kasstromen saldo van baten en lasten

€

6.786.273

afschrijvingskosten

€

834.755

dotatie voorzieningen

mutatie voorraden, vooruitbetaalde kosten

€

97.612-

mutatie (kortlopende) vorderingen

€

3.194.149

mutatie schulden en verplichtingen

€

207.908-

mutatie overige vlottende passiva

€

52.879

investeringskasstromen aanschaf waarde investeringen

€

20.892

boekwaarde desinvesteringen

€

574.416

financieringskasstromen

nieuwe leningen

aflossingen

Liquide middelen per 31 december 2012

€

943.010

rekening courant

€

4.093.691

kas/ giro

€

49.551


Toelichting bij bijdragen hoofdkantoor en aanwending geoormerkte bijdragen. • Post “bijdragen commissie van toezicht” is in overeenstemming met de begroting. • De post “bijdragen GOR/DOR” betreft de vaste vergoeding die wordt verstrekt. Aangezien door leden van de OR wordt deelgenomen in de GOR/DOR is de hoogte van de vergoeding in overeenstemming met de regelgeving aangepast. Toename met ongeveer € 27.000,-. • De post “bijdragen huur RGD” laat een tekort zien. De huisvestingskosten worden niet voor de volle 100% vergoed in de vorm van een financiële bijdrage. Dit is een effect dat voortvloeit uit de prijsafspraken die zijn gemaakt tussen de DForZo en de OVK met betrekking tot de toegewezen 48, waaronder 40 intramurale, tender III plaatsen. Het tekort wordt deels gecompenseerd. Zie daarvoor de bono “bedrag boven € 50,- tender III. • Daarnaast wordt opgemerkt dat de vergoeding (index aanpassingen) is verhoogd met een bedrag van ongeveer € 180.000,-. • De post “servicekosten RGD” is herberekend en aangepast. Gebleken is dat de vergoeding de afgelopen jaren te laag is vastgesteld. Het heeft geleid tot een afrekening met terugwerkende kracht van ongeveer € 230.000,-. • De post “bijdragen rente en afschrijvingscomponent” betreft de bijdragen voor de gedeeltelijke vergoeding van de kosten die de OVK maakt met het oog op de gemaakte financieringskosten van de kliniek in Almere en is in overeenstemming met de begroting 2012. • De post “bijdragen IBF” is in overeenstemming met de begroting 2012. • De post “bijdragen AMS” is in overeenstemming met de begroting 2012. • De verantwoording van de post “bijdragen BHV” is in de onderhavige tabel weergegeven. Het verschil tussen de begroting en uitgaven van deze post is te verklaren uit het onderzoek dat heeft plaatsgevonden naar de aard en omvang van de financiële uitgaven, die in het kader van de BHV mogen worden gedaan. Informatie daarover was pas eind 2011 bekend. Voor de begroting 2012) heeft de OVK zich terughoudend opgesteld. Het verschil bedraagt € 293.777,-. Tabel 7: overzicht van de BHV uitgaven 2012 in FPC de Oostvaarderskliniek. Verantwoording BHV 2012 Maatregel/actie

Kader 2012

Realisatie 2012

Verschil 2012

in €

in €

in €

Maatregelen van personele aard

1. Personele bezetting BHV

€ 500.0000,-

€ 373.454,72

€ 126.645,28

buiten reguliere bedrijfstijden + tod

€ 219.236,78

€ - 219.236,78

2: Beschikbaarheid desk. leiding BHV

€ 96.697,65

€ - 96.697,65

buiten reguliere bedrijfstijden

3: BHV-opleidingen en vervanging BHV

€ 25.985,28

€ - 25.985,28

tijdens opleiding

4: Uitrusting en opleiding IBT

€ 0,00

€ 0,00

5: Jaarlijkse toeslag BHV-ers (gratificatie)

€ 22.387,00

€ - 22.387,00

6. Organisatie BHV -> coördinatoren

€ 56.116,00

€ - 56.116,00

Subtotaal

€ 500.000,-

€ 793.777,43

€ - 293.777,43

Overige

7. Begeleide oefeningen

8. Gebouwelijke aanpassingen sectoraal

Subtotaal

€ 0,00

€ 0,00

€ 0,00

Totaal

€ 500.000,-

€ 793.777,43

€ - 293.777,43


• De post “extra beveiliging ziekenhuis” heeft betrekking op de vergoeding van de extra buitensporige (beveiligings)kosten waarmee de OVK is geconfronteerd. De kosten bedragen € 126.490,- waarvoor de OVK alsnog een bono aanvraagt. • De post “bedrag boven de € 50,-“ heeft betrekking op de afspraak tussen de OVK en de DForZo over een compensatie van een deel van de huisvestingskosten, dat de OVK uit haar eigen begroting, categorie tender III patiënten moet betalen. Voor 2012 is dit bedrag opnieuw naar beneden bijgesteld tot de bijdrage van € 52.219,-. (Was in 2011 € 155.064,-). Deze bijstelling is een effect van de verrekening van een deel van de kapitaalslasten van de OVK in verband met de huisvesting van de FVK Basalt op locatie van de OVK. Tabel 8: Overzicht bijdragen hoofdkantoor en aanwending geoormerkte bijdragen 2012 Onderbouwing bijdrage hoofdkantoor en aanwending geoormerkte bijdragen

bijdrage hoofdkantoor Integrale bijdrage cf. bijdragebrief

€33.215.013

Vooruitontv. bijdrage HK t.b.v. volgende jaren (-)

In voorgaande jaren vooruitontv. bijdr. aangewend tbv 2010 (+)

Terug te betalen (-) Nog te ontvangen(+) Nacalculatie gerealiseerde productie

€436.002

€ 1.041.319

€ 1.846.493-

€31.973.837

Integrale bijdrage hoofdkantoor t.b.v. verslagperiode (gecorrigeerd) geoormerkte bijdragen (indien van toepassing) Commissie van Toezicht GOR-DJI huur RGD servicekosten RGD Rente- en afschrijving lening

bijdrage

realisatie

terug te betalen

nog te ontvangen

(a)

(b)

als a-b >0

als b-a >0

€ 15.000

€15.000

-

-

€ 9.519

€36.672

-

€27.153

€3.674.392

€ 3.854.293

-

€179.901

€ 45.000

€278.004

-

€233.004

€ 834.786

€ 834.786

-

-

IBF

€65.315

€65.315

-

AMS

€50.142

€ 50.142

-

-

€ 500.000

€ 793.777

-

€ 293.777

BHV-kosten extra beveiliging (ziekenhuis) bono bedrag boven € 50 tender III terugbetaling Kap.lasten ivm VICTAS

€126.490

-

€126.490

€91.796

€ 52.219

€39.577

-

€342.419-

€342.419

-

webredacteur

€ 17.425

€ 19.903

-

€2.478

opleidingsplaatsen Gz-psych.

€ 77.400

€77.400

-

-

SFB (Heuvelrug)

€ 137.630

-

€137.630

MV (SFB 2012)

€40.885

-

€ 40.885

Bouwbegeleiding

€ 42.682

€38.826

€3.856

-

Invoering EPD

€50.000

€ 12.350

€ 37.650

-

Integratie APS in User

€12.500

0

€ 12.500

-

€4.598.612

€ 5.640.470

€ 436.002

€1.041.319

totaal

• De post “terugbetaling kapitaalslasten in verband met Victas” heeft betrekking op het samenwerkingsverband Victas en de OVK. Dit samenwerkingsverband heeft betrekking op de realisatie van de FVK Basalt op locatie van de OVK. De met deze verslavingskliniek gepaard gaande en bij Victas in rekening gebrachte kapitaalslasten moeten in mindering worden gebracht op de vergoeding die de OVK van de DForZo ontvangt.


• De post “webredacteur” heeft betrekking op de door de DJI toegezegde gedeeltelijke financiële tegemoetkoming in de kosten van een webredacteur als de een instelling deelneemt in het DJI intranetformat. In 2010 is de OVK daarmee gestart. • De post “bijdragen opleidingsplaatsen GZ-psychologen”. De bijdragen zijn gebaseerd op de subsidieregeling zorgopleidingen 2e tranch, van het Ministerie van VWS. • De post “SFB, medewerkers De Heuvelrug”, heeft betrekking op de vergoeding van de personele kosten van door de OVK van jeugdinstelling De Heuvelrug overgenomen medewerkers. De Heuvelrug is in 2011/2012 geconfronteerd met een reorganisatie. Een van de gevolgen daarvan is het herplaatsen geweest van een aantal medewerkers. Voor dit reorganisatieproces en de herplaatsing van medewerkers is een budget beschikbaar gesteld. Vanuit dit budget zijn afspraken gemaakt dat de OVK als zij personeel overneemt tijdelijk een vergoeding van de personeelskosten krijgt. Voor 2012 gaat het om ruim € 137.000,-. • De post “MV, Sociaal Flankerend Beleid (SFB)” geeft de uitgaven weer, die de OVK in 2012 heeft gedaan. Door de verhuizing van de OVK naar Almere is voor de medewerkers de oorspronkelijke werkplek Amsterdam en/of Utrecht komen te vervallen. Een ander standplaats heeft tot gevolg dat de woonwerksituatie wijzigt en dat gaat soms gepaard met extra kosten en reistijd. Ter verzachting van deze effecten kunnen onder bepaalde voorwaarden aan de medewerkers SFB voorzieningen worden verstrekt. • De post “inhouding SSC kosten” heeft te maken met het besluit om de SSC DJI kosten vanaf 2011 rechtstreeks te financieren vanuit de DJI en buiten de financiële administratie van de individuele instellingen te houden. Dat heeft in 2012 opnieuw geleid tot een correctie in de budgetverstrekking. De DJI/DForZo heeft de correctie voor de OVK begroot op een bedrag van € 567.105,-. • De post “Bouwbegeleiding” heeft betrekking op de kosten die te maken hebben gehad met de uitvoering van het traject nazorg huisvesting. De met deze bouwbegeleiding gepaard gaande kosten bedragen € 38.826,- en vallen iets lager uit dan begroot. • De post “invoering EPD” heeft betrekking op de kosten die te maken hebben met de geleverde bijdragen aan het onderzoek naar en de opstelling van het plan van eisen met betrekking tot de aanschaf van een EPD. De kosten bedroegen € 12.350,- en vallen daarmee lager uit dan begroot. • De post “integratie APS in USER” heeft betrekking op de kosten die voortvloeien uit de aanpassingen van de applicatie APS in het kader van de DB(B)C-administratie. De aanpassingen zijn in 2012 niet gerealiseerd.

Toelichting bij bijzondere bijdragen en correctie budget. Naast de in de tabel vermelde (geoormerkte) bijdragen zijn aan de OVK nog enkele andere financiële posten toegekend. Tevens dient een verrekening van het budget plaats te vinden, omdat de OVK geen 100% bezettingsgraad heeft bereikt. De onderscheidende posten zijn opgenomen in het overzicht nacalculatie productie. De in de hieronder staande tabel vermelde bedragen zijn verwerkt in de verlies & winstrekening en dus meegenomen in het jaarresultaat van € 6.786.273,-. Met betrekking tot de in deze tabel opgenomen posten wordt de volgende informatie verstrekt. • Post “eerste opnames”. In 2012 zijn uiteindelijk 25 1e opnames gerealiseerd. Dit betekent dat ten behoeve van het eindresultaat nog een bedrag van € 58.354,- moet worden toegevoegd • Post “Forensisch Psychiatrisch Toezicht”. De OVK telt als gevolg van de gestaag groeiende doorstroom en uitstroom van patiënten in 2012 enkele tientallen dossiers waarin de patiënt proefverlof en/of een voorwaardelijke beëindiging van de tbs-oplegging heeft gekregen. In 2012 is in 34 dossiers FPT toegepast. In 7 dossiers is in de loop van 2012 het forensisch psychiatrisch toezicht beëindigd. Het aantal dagen waarop de OVK aanspraak kan maken op de FPT vergoeding is 10.942.


Tabel 9: Overzicht nacalculatie productie 2012 FPC de Oostvaarderskliniek Nacalculatie productie Eerste opname (incl. index)

Begroot

Realisatie

Te ontvangen

Terug te betalen

14.589

72.943

58.354

-

Forensisch Psychiatrisch Toezicht

451.897

500.378

48.481

-

Tijdelijke capaciteit II (15 pilot)

298.667

218.777

-

79.890

Korting ivm bedbezetting

25.075.261

23.201.823

-

1.873.438

Plaatsen reservecapaciteit

976.122

976.122

-

-

Bezetting t.o.v. 168 bedden productieafspraak

87,6%

• Post “tijdelijke capaciteit II”. Deze post heeft betrekking op de pilot “directe financiering transmurale plaatsen”. Het betreft een samenwerkingsverband tussen de DForZo, de OVK en een drietal zorgaanbieders: GGZ NHN te Heiloo, Altrecht te Utrecht en Kwintes in Almere. In de aanpak en uitvoering van de pilot hebben over het jaar 2012 omgerekend, gemiddeld 11,5 patiënten deelgenomen. • Post “korting ivm bezetting”. Bij de berekening van de gemiddelde bezettingsgraad is steeds uitgegaan van de oorspronkelijk gemaakte productie en plaatsingsafspraken van 183. In dit aantal van 183 zijn de 15 pilot plaatsen “directe financiering transmurale plaatsen” opgenomen. Dit betekent dat voor deze pilot plaatsen geen verblijfskosten, lees verzorgingsnachten in rekening mogen worden gebracht. In het verlengde daarvan doet zich de vraag voor of voor de berekening van de gemiddelde bezettingsgraad moet worden uitgegaan van 183 of van 168 (183 – 15 pilot) plaatsen. De OVK is van mening dat 168 plaatsen moeten worden gehanteerd voor de berekening van de gemiddelde bezettingsgraad. Dit is in overeenstemming met de afrekening 2011. Het op basis van 168 plaatsen berekende percentage gemiddelde bezettingsgraad komt in 2012 uit op 87,6%. • Het budget dat de OVK voor de “lege” patiëntenplaatsen heeft ontvangen moet deels worden terugbetaald. In de tabel is de berekening van de korting op het OVK budget 2012 weergegeven. • De post “reservecapaciteit” heeft betrekking op de toewijzing van 12 plaatsen reservecapaciteit aan de OVK.

Toelichting personele formatie en bezetting. In 2012 is de reductie van de personele bezetting niet voortgezet. Enerzijds werd dat veroorzaakt door het aantal 1e opnames dat aan de OVK is toegewezen. Anderzijds door de (tijdelijke) plaatsing van GGZcrisispatiënten. De omstandigheden hebben ertoe geleid dat de OVK in 2012 haar personeelsbestand heeft gehandhaafd en op onderdelen licht heeft uitgebreid. op 1 januari 2012 telde de OVK 300,6 formatieplaatsen. In de loop van 2012 is dit aantal bijgesteld tot 276,23 formatieplaatsen heeft. Dit aantal afgezet tegen de personele bezetting van 290,9 fte betekent dat de OVK 14,67 fte boven de bij haar passende formatie zit. Daarnaast zijn (tijdelijk) enkele externe medewerkers en uitzendkrachten in de OVK werkzaam. Het betreft hier een interimmanager op de afdeling Therapeutisch Milieu en moeilijk invulbare vacatures, die tijdelijk worden opgevuld door een zelfstandige zonder personeel (ZZP). Daarnaast wordt afhankelijk van de omstandigheden tijdelijk personeel ingehuurd. Onder andere in verband met de opvang van het uitvallen van medewerkers, het uitvoering geven aan bepaalde activiteiten zoals bouwbegeleiding en de tijdelijke openstelling van een gesloten afdeling. De gemiddelde bezetting komt daarmee voor de OVK uit op 298,4 fte.


Tabel 10: Overzicht ontwikkeling personele formatie en bezetting Oostvaarderskliniek Functiebezettingsoverzicht 2012

Bezetting 2012 (peildatum 31/08/2012)

Afdeling

(a)

(b)

Gefinan- Organieke cierde formatie formatie (PxQ)

(fte)

management

secretariaat staf middenkader

sociotherapeut

(non)verbale therapeut

activiteiten maatschappelijk werk

(fte)

(c ) Bezetting Intern

(fte)

(d) Inhuur Extern/ Uitzendkracht (fte)

5,0

4,3

1,0

3,9

3,9

13,5

9,9

13,0

10,0

0,0

125,6

128,9

3,0

20,3

16,4

0,0

25,0

28,4

7,0

6,3

algemene dienst/ beveiliging

50,8

patiëntenadministratie

financiën personeelszaken

Bezetting 2013 prognose (e = c+d) Totale bezetting

(fte)

(f) Bezetting intern

(fte)

(g) Inhuur Extern

(fte)

(h = f+g) Totale bezetting

(fte)

5,3

4,3

1,0

5,3

0,0

3,9

3,9

0,0

3,9

2,0

11,9

9,9

2,0

11,9

10,0

10,0

0,0

10,0

131,9

128,9

3,0

131,9

16,4

16,4

0,0

16,4

0,0

28,4

28,4

0,0

28,4

0,0

6,3

6,3

0,0

6,3

49,6

0,0

49,6

49,6

0,0

49,6

10,0

9,2

0,0

9,2

9,2

0,0

9,2

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

info/automatisering

1,0

1,0

0,0

1,0

1,0

0,0

1,0

personeelsinzet

3,8

4,7

0,0

4,7

4,7

0,0

4,7

overig

23,3

18,3

1,5

19,8

18,3

1,5

19,8

totaal

300,6

302,2

290,9

7,5

298,4

290,9

7,5

298,4

Verder wordt opgemerkt dat verschillende OVK medewerkers buiten de OVK werkzaam zijn. De kosten van deze medewerkers worden vergoed door de “inlenende” organisatie. Terzake kan het volgende worden gemeld: • Gemiddeld 9 fte zijn gedetacheerd bij de FVK Basalt; • De kosten van gemiddeld 15 fte worden voor geleverde diensten in rekening gebracht bij de FVK Basalt; • 1 fte is gedetacheerd bij Kwintes; • Gemiddeld 3 fte zijn gedetacheerd bij andere DJI instellingen. De concrete bezetting van de OVK op het tbs deel ligt daarmee binnen de formatie van 276,23 fte.



7 Bijlagen 7.1 Missie en VISIE van FPC de Oostvaarderskliniek Missie en Visie De OVK is een forensisch psychiatrisch centrum. Gericht op de veiligheid van de samenleving behandelt de OVK patiënten met aantoonbaar risicovol gedrag, zowel klinisch als ambulant. De OVK richt zich naast patiënten met een tbs-maatregel ook op patiënten met een andere juridische titel. De visie van de OVK is vervat in een aantal strategische doelstellingen. Belangrijk daarin is dat de behandeling door de OVK leidt tot vermindering van het risicogedrag van patiënten, waarmee de kliniek een aantoonbare bijdrage levert aan de veiligheid in de samenleving. De behandeling vindt plaats binnen een veilig werken behandelklimaat, dat zich kenmerkt door een respectvolle en motiverende benadering. De OVK werkt resultaatgericht, professioneel en multidisciplinair samen en de kliniek wordt in het forensische zorgveld, specifiek door de FVK Basalt en het PBC, ervaren als een zakelijke, betrouwbare en deskundige ketenpartner en dienstverlener. Haar medewerkers kenmerken zich door professionaliteit in houding, gedrag en inzet.

Organisatie van de OVK De forensische psychiatrie is een specialisme binnen de geestelijke gezondheidszorg, dat zich richt op mensen bij wie een psychiatrische stoornis of een persoonlijkheidsstoornis heeft geleid tot een ernstig misdrijf. De rechter bepaalt of er een verband is tussen de psychische stoornis en het misdrijf, en de dader op dat moment dus niet of niet helemaal toerekeningsvatbaar was. In dat geval kan hij een tbs-maatregel (met dwangverpleging) opleggen. De rechter kan alleen een tbs-maatregel opleggen voor misdrijven waarvoor een gevangenisstraf staat van vier jaar of langer. Tbs met dwangverpleging houdt in dat de dader zich in een forensisch-psychiatrisch centrum moet laten behandelen. De OVK behandelt forensisch psychiatrische patiënten op basis van medisch psychiatrische, gedragstherapeutische en orthopedagogische behandelprincipes. In haar aanpak laat de OVK zich sedert 2011 leiden door het zelf ontwikkelde RMM. Op basis van te onderscheiden risicofactoren zijn risicomanagementpaden ontwikkeld. Een risicomanagementpad is een modulair behandelprogramma, waarin de modules qua inhoud en fasering logisch samenhangen. Voor iedere patiënt wordt een individueel behandelplan opgesteld, dat nauwkeurig is afgestemd op de persoonlijke situatie. Dat gebeurt zoveel mogelijk in overleg met de patiënt zelf. De behandeling van patiënten vindt plaats, vanuit de kliniek in Almere. In de OVK wordt de behandeling en begeleiding van patiënten uitgevoerd door professionele medewerkers. De medewerkers van de OVK hebben uiteenlopende achtergronden. Naast psychologen en psychiaters zijn in de kliniek onder meer psychotherapeuten, sociotherapeuten, vaktherapeuten, verpleegkundigen, geestelijk verzorgers, maatschappelijk werkers, arbeidstrainers, onderwijzers, sociaal-cultureel werkers, sportleraren, juristen en beveiligingsexperts werkzaam. Het personele bestand telt op 31 december 2012 276,23 fte en dit omvat ongeveer 300 medewerkers. Als gevolg van de krimp van de forensische zorgmarkt wordt de OVK in toenemende mate geconfronteerd met leegstand. Deze leegstand heeft de OVK geïnspireerd tot het zoeken naar alternatieve bestemmingen. Het gaat daarbij enerzijds om de vernieuwing/verbreding van het zorgaanbod van de OVK. Voorbeelden hiervan zijn de GGZ-crisisopnames en het onderzoek naar het aanbieden van ambulante zorg en de realisatie van een forfactteam. Anderzijds zoekt de OVK oplossingen in het kader van de beheersing/ terugdringing van de kosten van haar kliniek. Voorbeelden hiervan zijn de samenwerking met Victas in de verslavingskliniek Basalt en de herhuisvesting van het Pieter Baancentrum, beide op locatie van de OVK.


• Sturen op resultaten en kostenbewustzijn

2. Strategie en Beleid

• Verder terugdringen bedrag negatieve reserve • Aanpassen gebouwencomplex met oog op realisatie FVK en mogelijke komst PBC

• BOPZ erkenning

• Imagoverbetering • HKZ-certificaat vernieuwd

8. Maatschappij

• Handhaving maximale aantal plaatsings- en productieafspraken

CMb • Realisatie PBC

• Dienstverlening SSC-I conform afspraken PDC • Realisatie 24 verslavingsplaatsen

afspraken PDC

financieringssystematiek per patiënt (100% facturering) • Dienstverlening SSC DJI conform

forensische zorg GGZ (100%) • Realisatie uitvoering conform DBBC

• Budgetbeheersing: alle afdelingen kennen als financieel resultaat > € 0,• Overschot € 1 miljoen • Aantal patiënten dat doorstroomt resp. uitstroomt (100% cf prognose) • Realisatie conform basisset PI-en

9. Bestuur en financiers

Resultaat

Verlofmodaliteit • 100% deelname aan pilot “directe financiering”

• No show verbeteren met 50% ten opzichte van % no show 2011 • 70% Verlof dat na één jaar is omgezet in andere

6. Patiënten en ketenpartners

• Aantal medewerkers dat herplaatst wordt bij alternatieve bestemmingen

• 6% Arbeidsverzuim • 2 Integriteitsincidenten personeel • 0 Geweldplegingen tegen personeel • 90% functioneringsgesprekken • Aantal medewerkers in overeenstemming O&F-rapport 2012

Verbeteren en vernieuwen

PDC SSC DJI • M aken en evalueren afspraken mbt PDC SSC-I • Invoering systeem Leonardo

• Kostenreductie en vermindering bedrag negatieve reserve

Organisatie

sturingsinformatie • Maken en evalueren afspraken mbt

• Beschikbaar hebben gewenste management info systeem

Risicomanagementprogramma

• Uitvoering geven aan pilot “directe financiering” • Invoeren

2012 • I nvoeren borgen DB(B)C systematiek

• Verbeteren klimaat • Evaluatie en verbeteren van de aanlevering van de

4. Management van middelen

• Capaciteitsontwikkeling OVK

• Ontwikkelen vervolgbeleid ten aanzien van certificaat HKZ

andere beloningsvormen, zoals toeslagen • Onderzoek huisvesting PBC op locatie OVK

• Uitvoering geven aan reorganisatie

• Aanvragen erkenning BOPZ • Afwikkeling personele gevolgen reorganisatie 2010 samen met BBA

houden • Kostenbewustzijn vasthouden

• Actualiseren scholingsbeleid • Opstellen beleid salariëring en voorwaarden

• Huisvesting PBC op locatie OVK en uitwerking nadere voorwaarden

• Terugdringen arbeidsverzuim • Met alle medewerkers een functioneringsgesprek

• Medewerkers goed informeren over actuele ontwikkelingen zoals prognoses en acties bedbezetting • Personeelsbezetting op orde brengen en houden • Uitvoeren scholingsplan

• Stimuleren van de pro-activiteit (meedoen, meedenken, vooruit denken, ruimte nemen) • Visie hebben en houden • Eenheid van leiding betrachten • Bindend leiderschap tonen • Bewaken bedbezetting • Aanbesteding tender V • Realisatie 11 plaatsen tbs longcare • Huisvesting 24 verslavingsplaatsen FVK op locatie OVK en nadere uitwerking voorwaarden

3. Management van medewerkers

1. Leiderschap

1 Kwalitatieve zorg 2 Veilige zorgomgeving 3 Doelmatige samenwerking 4 Flexibele personeelsinzet 5 Heldere verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. 6 Doelmatige communicatie 7 Slagvaardige organisatie 8 Financieel gezonde organisatie 9 Heldere en open verantwoording over beleid en uitvoering

Succesbepalende factoren

7. Medewerkers

1. een hoogwaardig forensisch psychiatrisch centrum zijn; 2. een multifunctioneel forensisch psychiatrisch centrum zijn; 3. een kwalitatief hoogwaardige behandeling van forensische psychiatrische patiënten bieden; 4. behandeling bieden binnen een beveiligd systeem dat zich uitstrekt over een intra-, trans- en extramuraal traject; 5. een ketengeoriënteerde organisatie zijn; 6. Integraal risicomanagement incorporeren in de totale bedrijfsvoering 7. een lerende organisatie zijn; 8. een aantrekkelijke werkgever zijn met gepassioneerde professionals; 9. een resultaatgerichte en transparante organisatie zijn.

De OVK levert een bijdrage aan de veiligheid van de samenleving door de tenuitvoerlegging van vrijheidsbenemende maatregelen en door de aan onze zorg toevertrouwde personen de kans te bieden een maatschappelijk aanvaardbaar bestaan op te bouwen.


5. Management van processen

Visie: de Oostvaarderskliniek wil:

Missie Oostvaarderskliniek

7.2 Jaarplan 2012 FPC de Oostvaarderskliniek

7.3 Resultaten uitwerking Organisatievelden jaarplan 2012 FPC de Oostvaarderskliniek Leiderschap Activiteit

Beoogd resultaat

Toelichting; hoe te realiseren

Verantwoordelijk

Resultaat 2012

Stimuleren pro-activiteit (meedoen, meedenken, vooruit denken, ruimte nemen)

Mensen nemen initiatief

Opbouwend kritisch zijn; Vervullen voorbeeldfunctie; Feedback geven en ontvangen “Elke vraag is een prima vraag”

Alg. Dir; Mt-leden

Gedeeltelijk gerealiseerd; Naar actieplan OVK 2013; Continu proces

Visie hebben en houden

Consistentie in de geformuleerde visie

Geloof in de visie uitstralen; vanzelfsprekendheid

Alg. Dir; MT-leden

Gerealiseerd; Naar actieplan OVK 2013 continu proces

Eenheid van Betrouwbaar en leiding betrachten consistent naar medewerkers zijn

Zakelijkheid tonen in doen en laten; Slagvaardig gedrag; Controlerend gedrag; Afspraak is afspraak;

Alg. Dir; MT-leden


Bindend “Holding environment”; leiderschap tonen samenwerking tussen afdelingen

stimuleren enthousiasmeren, ontwikkelen, coachen, vertrouwen uitstralen; zoeken naar en invullen van samenwerking (horizontale en verticale verbindingen)

Alg. Dir; MT-leden

Gedeeltelijk gerealiseerd; Naar actieplan OVK 2013

Alg. Dir; MT-leden

Gerealiseerd; OVK is financieel, gezonde organisatie

Reorganisatieplan 2010

Verantwoordelijk

Sturen op “in control” zijn en blijven Zakelijkheid tonen; resultaten en Duidelijke doelen stellen; kostenbewustzijn Op elkaar afstemmen van kosten en baten

Document

Strategie en beleid Activiteit

Beoogd resultaat


Resultaat 2012

Document

Actualiseren scholingsbeleid (op basis van missie/strategie/ visie)

Consistentie in opleidingsbeleid; professionaliteit medewerkers; Organisatiebinding

Opzet: Beleid moet uiteindelijk de Alg. Directeur; hele organisatie raken; (Hoofd Bedrijfs Opstellen scholingsplan; voering – BOO&K) Opstellen scholingskalender; Afspraken met betrekking tot inzet (financiële) middelen


Beleidsnotitie Investeren en leren; Concept scholingsplan en scholingskalender

Opstellen beleid salariëring en voorwaarden toekenning andere beloningsvormen, zoals toeslagen

Eenduidig beleid en toepassing regels binnen de OVK

Afwijkende en bijzonder afspraken beëindigen en omzetten naar standaard DJI beleid; Beschrijven OVK regels; Regels verduidelijken aan management en medewerkers;

Hoofd Bedrijfs voering (Business Controller en P-Adviseur)


CAO Rijk; ARAR; Richtlijnen

Onderzoek huisvesting PBC op locatie van de OVK

Huisvesting PBC als onafhankelijke organisatie op locatie van de OVK; Synergie voordelen voor PBC en OVK

Voorwaarden en financiering vaststellen; Aanpassing gebouwencomplex aan wensen PBC; Samenwerkingsafspraken formuleren en vastleggen, waaronder TVB; Onderzoek naar synergie voordelen

Alg. Directeur

Gedeeltelijk gerealiseerd; Naar actieplan OVK 2013 en 2014; Huisvesting wordt voorzien op 01-01-2015

PvE herhuisvesting PBC; Offerte OVK herhuisvesting PBC

Ontwikkelen vervolgbeleid ten aanzien van certificaat HKZ

Verder ontwikkelen en borgen kwaliteitsniveau organisatie en werkzaamheden OVK; Voortzetten HKZ certificering

Supervisie; Alg. Directeur Gerealiseerd; Verbeteren werkprocessen; (Hoofd BedrijfsvoeAfstemmen PI’en DForZO/Justitie ring – BOO&K) op basisset PI’en GGZ (“Zichtbare Zorg”) en PI’en werkprocessen HKZ; Beperken administratieve lasten

Jaarplannen; “Zichtbare Zorg”; HKZ-documenten

Capaciteitsontwikkeling OVK

Afspraken met de DForZo over plaatsings- en productieaantallen 2012 - 2015

Op basis prognoses van de DForZo doorgerekend voor en rekening houdende met de prognoses van de OVK gewenste patiëntenaantallen voor OVK vaststellen

Informatie DForZo; Sturingsinfo OVK; Jaarplannen

Alg. Directeur

Gerealiseerd


Management van medewerkers Activiteit

Beoogd resultaat


Verantwoordelijk

Resultaat 2012

Medewerkers goed informeren over actuele ontwikkelingen zoals prognoses en acties bedbezetting

Duidelijkheid ten aanzien van (verwachte) ontwikkelingen OVK

Tijdige communicatie (werkoverleg, nieuwsbrieven, thema bijeenkomsten); Bespreken effecten (verwachte) ontwikkelingen;

Alg. Directeur; (Medewerker Communicatie)

Gerealiseerd; Communicatieplan Naar actieplan OVK 2013 voor verdere verbetering

Document

Personeelsbezet- Bij organisatie passende ting op orde en qua kosten beheersbrengen en bare personele bezetting houden

Nadrukkelijk volgen ontwikkelin- Alg. Directeur; gen patiënten populatie; (Business Verbeteren aanpak werkzaam Controller) heden, gericht op terugdringen personele bezetting (bijv geïntegreerde beveiliging); FBO op orde brengen en houden; Kritisch omgaan met vacatures

Uitvoeren scholingsplan

Consistentie in opleidingsbeleid; professionaliteit medewerkers; Organisatiebinding

Opzet: Plan moet uiteindelijk de hele organisatie raken; Inventariseren scholingswensen per afdeling; Planning scholingsinzet maken; Beschikbaarstellen financiële middelen

Alg. Directeur; Gedeeltelijk (Hoofd bedrijfsvoe- gerealiseerd; ring) Naar actieplan OVK 2013 en 2014

Beleidsnotitie Investeren en leren; Concept scholingsplan en scholingskalender

Terugdringen verzuim

Gemiddeld verzuim verlagen naar 6% en op termijn naar 5%

FPC de Oostvaarderskliniek beschikt over een arbeidsverzuimbeleid, protocol; Houden verzuimgesprekken en vastleggen inhoud; Controle overzichten zieken herstelmeldingen; Sportmogelijkheden voor medewerkers; Bespreken verzuimcijfers in werkoverleg; Zeswekelijks organiseren van het SMT-overleg plaats met daarbij aanwezig de bedrijfsarts, re-integratieadviseur, personeelsadviseur en bedrijfsmaatschappelijk werk; Drie keer per jaar organiseren van een beleids-SMT-overleg

Alg. Directeur (management en middenkader en projectbureau verzuim)

Gedeeltelijk gerealiseerd; Verzuim daalt, maar heeft nog niet gewenste structurele peil bereikt; Naar actieplan 2013

Plan van aanpak verzuim; Verzuimbeleid; Verzuim protocol

Functioneringsgesprekken houden

Met alle medewerkers een Duidelijke afspraken maken met functioneringsgesprek leidinggevenden over nut en houden noodzaak (verzuim, reorganisatie); Planning functioneringsgesprekken maken

Alg. Directeur (Managament en middenkader)

Gedeeltelijk gerealiseerd; Beleid DJI Naar actieplan 2013 voor kwantitatieve en kwalitatieve verbetering

Hoofd Bedrijfs voering (Business Controller)

Gerealiseerd; OVK is financieel, gezonde organisatie

Kostenbewustzijn “In control” blijven vasthouden


Zakelijkheid blijven tonen; Vooraf financiële effecten in kaart brengen; Weloverwogen keuzes maken; Neen, durven zeggen

Gerealiseerd; Continu proces

Reorganisatieplan 2010; Jaarplannen; Specifieke trajectplannen; Speerpunten OVK

Reorganisatieplan 2010; Jaarplannen; speerpunten

Management van middelen Activiteit

Beoogd resultaat


Verantwoordelijk

Resultaat 2012

Document

Beschikbaar hebben gewenste managementinfosysteem

Mogelijkheid tot sturing is gerealiseerd en eenvoudig toepasbaar; Afspraken beschikbaar over vorm en tijdstip aanlevering verantwoordingsinformatie

Inventariseren informatie behoefte; Opstellen datamodel; Bouwen systeem; Opstellen procedure; Presenteren en invoeren; Afstemmen en borgen met SSC DJI

Business Controller

Niet gerealiseerd; Naar actieplan OVK 2013; In aanpak Leonardo, DB(B)C, MARAP en EPD betrekken

Nota Opzet management Informatie-systeem OVK 2008; Plan van aanpak werkgroep MIS OVK; Verbetering dienstverlening SSC DJI; Ontwikkeling overzicht kengetallen OVK

Kostenreductie

Verder terugdringen uitgavenpatroon OVK; Jaarlijks € 1 miljoen overschot realiseren

Onderzoek naar de mogelijke, Alg. Directeur maar noodzakelijke personele (Business krimp voor een in 2012 te Controller) realiseren (nieuwe) reorganisatie; Direct te verminderen kosten (geen personele krimp) op verschillende terreinen, zoals flexibele roostering, transmurale trajecten, ZZP contracten, inkopen en de verlaging van de kosten van de werkzalen, het restaurant en de supermarkt; Bewaking uitgavenpatroon in de vorm van vaststelling maandelijkse exploitatieresultaten

Gerealiseerd; Continu proces

Reorganisatieplan 2010; Jaarplannen; Speerpunten; Plan van aanpak Kostenreductie; Afspraak met de DForZo over aflossing negatieve reserve

Genereren van alternatieve financiële middelen

Zoeken naar en binnenhalen andere patiëntengroepen; Aanwending (deel van de) gebouwen en voorzieningen voor gebruik door derden

Onderzoek ontwikkeling markt forensische zorg; Prognoses DForZo; Selectie potentiële (samen werkings)partners

Alg. Directeur Gerealiseerd; (Business controller) Continu proces

Handleiding P&C Rijksklinieken 2012

Aanpassen gebouwencomplex met oog op realisatie FVK en mogelijke huisvesting PBC op locatie van de OVK

Huisvesting 24 verslavingsplaatsen CMb; Huisvesting PBC

Inventariseren wensen en eisen aan huisvesting andere doelgroepen; Onderzoek naar verbouwingswensen; Afstemming met RGD; Opstellen plan van aanpak verbouwing; Regelen financiële middelen

Hoofd Bedrijfsvoering (Business Controller)

Samenwerkings overeenkomst en SLA CMB; PvE PBC en offerte OVK herhuisvesting PBC

(Nog) niet gerealiseerd; Lopend proces in samenwerking met RGD en afdeling Huisvesting DJI


Management van processen Activiteit

Beoogd resultaat

Verantwoordelijk

Resultaat 2012

Bewaken bedbezetting

Optimale bezettingsgraad Monitoren bezettingsgraad; OVK Anticiperen op verwachte “leegstand”


Hoofd Therapeutisch milieu

Gerealiseerd; Jaarplannen; Naar actieplan OVK 2013 met Speerpunten oog op strcuturele verbeteringen

Aanbesteding tender V

Toewijzing tijdelijke patiëntenplaatsen in OVK

Afspraken met de DForZo op basis voorstel OVK tot patiëntvermindering van

Alg. Directeur

Gerealiseerd

Jaarplannen; Tzt aanbesteding DForZo

Realisatie 11 plaatsen tbs longcare

11 plaatsen tbs longcare

Afspraken met de DForZo op basis voorstel OVK

Alg. Directeur

Niet gerealiseerd

Handleiding P&C Rijksklinieken Jaarplannen

Huisvesting 24 verslavingsplaatsen CMb op locatie FVK

Huisvesting 24 verslavingsplaatsen CMb; Nadere uitwerking voorwaarden samen werkingsovereenkomst en/of SLA

Vaststellen voorwaarden samenwerking; Scheiding patiëntenstromen; Regelen financiële voorwaarden; Toetsen uitgangspunten aan operationele uitvoering

Alg. Directeur

Gerealiseerd

Samenwerkings overeenkomst en SLA CMB; Handleiding P&C Rijksklinieken

Huisvesting PBC op locatie OVK

Huisvesting PBC

Vaststellen voorwaarden samenwerking; Scheiding patiëntenstromen; Regelen financiële voorwaarden; Toetsen uitgangspunten aan operationele uitvoering

Alg. Directeur

(Nog) niet gerealiseerd; Wordt naar verwachting 01-01-2015

PvE PBC en offerte OVK herhuisvesting PBC

Hoofd Behandelzaken

Gerealiseerd

Procedure aanvragen erkenning BOPZ

Aanvragen erken- Erkenning BOPZ voor OVK Aanvraagprocedure starten en ning BOPZ doorlopen

Document

Afwikkeling personele gevolgen reorganisatie samen met BBA

Bij organisatie passende en qua kosten beheersbare personele bezetting

Samenwerking met BBA Alg. Directeur; medewerkers van werk naar werk (MT-leden) helpen

Gerealiseerd

Rijks CAO; ARAR; Richtlijnen; Reorganisatieplan

Uitvoering geven aan nieuwe reorganisatie 2012

Bij organisatie passende en qua kosten beheersbare personele bezetting; Nieuw O&F rapport

Samenwerking met BBA Alg. Directeur; medewerkers van werk naar werk (MT-leden) helpen

Niet gerealiseerd; Is niet door gegaan

Rijks CAO; ARAR; Richtlijnen; Reorganisatieplan

Invoeren en borgen DB(B) C-systematiek

Gefaseerde invoering DB(B)C-systematiek; Prestaties kunnen factureren op patiënt niveau

Omvormen administratie (registreren, valideren en factureren); Operationeel maken en/of verbeteren ondersteunende applicaties; Sturingsinformatie in DB(B) C-termen; Onderzoeken en verbeteren productmix DB(B)C

Hoofd Bedrijfsvoering (Business Controller)

Niet gerealiseerd

Programma VFZ en DB(B)C’s

Pilot “directe financiering transmurale plaatsen door DForZo”

Beoordelen pilot dossiers; Actieve deelname aan pilot Uitbrengen advies over toekomstige financieringsstructuur

Hoofd Behandelzaken (Business Controller)

Gerealiseerd

Startnotitie DForZo


Activiteit

Verantwoordelijk

Resultaat 2012

Document

Invoeren Terugdringen en beter Behandeling gericht op risico- en risicomanagebeheersen recidive risico’s beschermende factoren voor mentprogramma delictrecidive; Behandelmodel is geïmplementeerd binnen de afdeling behandelzaken en therapeutisch milieu Behandelrapportages zijn afgestemd op risicofactoren; Patientvolgsysteem voor systematisch meten behandel resultaten (ROM); Periodieke evaluatie behandelprogramma; Behandeling budgettair per patiënt te volgen (DBBC);

Beoogd resultaat

Hoofd Behandel zaken

Gerealiseerd

Implementatieplan risicomanagementmodel

Uitvoering plan van aanpak nazorg huisvesting

Klimatologisch verantwoorde verblijf- en werkplekken;

Aanpassing gebouwen en/of klimaatsystemen; Herstel/reparatie (onderdelen) gebouwen en/of installaties

Hoofd bedrijfs voering; (RGD)


Plan van aanpak klimaatinstallaties; Documenten en afspraken overleggen OVK, RGD en afdeling Huisvesting DJI

Evaluatie en verbeteren van de aanlevering van de sturingsinformatie

Maandelijks adequate sturingsinformatie

Onderzoek tijdigheid en juistheid gegevens en informatie; Afstemming en borging met SSC DJI; Omzetting gegevens in informatie door business control

Business Controller


Nota Opzet management Informatie-systeem OVK 2008; Plan van aanpak werkgroep MIS OVK; Verbetering dienstverlening SSC DJI; Ontwikkeling overzicht kengetallen OVK

Maken afspraken Optimale dienstverlening en evalueren PDC in overeenstemming met SSC DJI PDC SSC DJI

Maandelijkse afstemming ervaring dienstverlening; Uitvoering ondersteunende werkzaamheden op locatie OVK; Onderhouden PDC

Hoofd Bedrijfs voering (business controller)

Gerealiseerd

PDC SSC DJI; Afspraken OVK (en FPC Veldzicht) en SSC DJI 2011

Maken afspraken Optimale dienstverlening en evalueren PDC in overeenstemming met SSC-I PDC SSC-I

Frequente afstemming over de ervaringen met de dienstverlening; Maken afspraken over PDC SSC-I Onderhouden PDC


Niet gerealiseerd

PDC SSC-I

Invoering systeem Leonardo

Kennis nemen van systeem Leonardo; Opleidings-/training Leonardo; Afstemmen MIS op Leonardo


Gerealiseerd per 01-01-2013

Projectdocumentatie Leonardo

Kennis van en beschikbare deskundigheid om met Leonardo te kunnen werken




Deze brochure is een uitgave van: Ministerie van Veiligheid en Justitie Dienst Justitiële Inrichtingen FPC de Oostvaarderskliniek Carl Barksweg 3 | 1336 ZL | Almere Postbus 30178 | 1303 AD | Almere T 088 07 13300 F 088 07 13300 www.oostvaarderskliniek.nl april 2013 | vijfkeerblauw.nl | x53-616179

Jaarverslag. ovk 2012

Recommend Documents