Jaarboek Creditmanagement 2010

Jaarboek Creditmanagement 2010 Best Practices

www.creditman.nl

INHO 2 Jaarboek Creditmanagement 2010

OUD Voorwoord Op weg naar Duurzaam Creditmanagement? De creditmanager faciliteert CFO bij duurzame, optimale financiering

4 6 10

Deel 1

Best Practices Provimi // Carla van Delft Ziggo // Hans Gellekink ArboNed // Henk Laarman Helvoet // Lennard van der Vaart Tele2 Nederland // Patrick Levinson SITA Nederland // Rick Dijkers Corus // Vincent van Viersen Proost en Brandt // Wim Kruining

14 22 30 38 46 54 62 70

Deel 2

Profielen creditmanagementdienstverleners Aon Atradius Bierens Incasso Advocaten Credit Yard Group BV D&B Nederland GGN Intrum Justitia Lindorff Netherlands BV M.G. de Jong Gerechtsdeurwaarders- & Incassokantoor Moreton Smith OnGuard Nederland B.V.

80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 100

3

Voorw Jaarboek Creditmanagement

Op weg naar Duurzaam Credit Management

Alhoewel er geen eenduidige visie bestaat over wanneer en hoe de economie zich volledig zal herstellen, de weg naar boven is definitief ingezet. Veel bedrijven hebben het in 2009 zwaar te verduren gehad. Ook 2010 belooft geen feest te worden. Voor creditmanagers was 2009 allesbehalve een makkelijk jaar: betalingstermijnen werden opgerekt, klanten dreigden om te vallen en er ontstond al snel een nijpend tekort aan werkkapitaal. De acht genomineerden voor de Credit Management Award 2010, wiens prestaties en uitdagingen in dit jaarboek worden belicht, hebben deze storm glansrijk doorstaan. Er wacht nu een nieuwe uitdaging. Doordat de aandacht voor creditmanagement als gevolg van de crisis sterk is toegenomen kunnen creditmanagers van dit momentum profiteren. Alle seinen staan op groen om strategisch creditmanagement blijvend te verankeren. Dit valt allesbehalve mee. Sales professionals zitten niet te wachten op bemoeizuchtige creditmanagers die dreigen om orders niet door te laten gaan. Toch slagen creditmanagers er steeds meer in om een blijvende impact te bewerkstellingen. Dit zonder als stoorzender te worden gezien. Steeds vaker passen ze slimme technieken toe om het belang van creditmanagement top of mind te krijgen. Organisatiebreed! De weg naar duurzaam creditmanagement is echter een lange. Intern moeten de processen op orde gebracht worden. Het slim uitgestippelde beleid moet worden gedragen door alle medewerkers. Extern 4 Jaarboek Creditmanagement 2010

woord hebben creditmanagers te maken met het sturen op klanttevredenheid, het inschatten van risico en bovenal het tijdig binnenhalen van de omzet. Hoe de acht genomineerden voor de Credit Management Award 2010 met deze soms schizofrene dilemma’s omgaan leest u in dit jaarboek. De interviews in dit jaarboek tellen voor 50 procent mee in de beoordeling voor de Credit Management Award 2010. Op donderdag 25 maart 2010, tijdens het 7e Jaarcongres Credit Management, gaan de acht genomineerden plenair met elkaar in debat. Hun performance tijdens dit debat weegt eveneens voor 50 procent mee in het eindoordeel van de jury. Na afloop van de discussie zal de jury, onder leiding van juryvoorzitter Dr. Mr. Jan Adriaanse, de definitieve winnaar van de Credit Management Award 2010 aanwijzen. Door het delen van hun persoonlijke visies en prestaties hebben de acht genomineerde creditmanagers bij het schrijven van dit voorwoord al een belangrijke bijdrage geleverd aan de duurzame professionalisering van het vakgebied. Wij zijn hen daarvoor zeer erkentelijk. Laten we in de komende jaren gezamenlijk de weg inslaan naar Duurzaam Credit Management.

Serge van Groningen [email protected] Project Manager Jaarcongres Creditmanagement Mando Vroling [email protected] Directeur & Uitgever

5

Op weg naar Duurzaam Credit Management? Column /// Mannes Westhuis / VVCM

D

e crisis leek ook in Nederland het maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) onder druk te zetten. Waarom zou je alle regels en fatsoen in acht nemen als je alle middelen moet aangrijpen om als organisatie te overleven? Waarom de belangen van de toekomstige generaties in acht nemen, als je nu verwikkeld bent in een heftige concurrentiestrijd om één van de weinige orders die er te vergeven zijn, te bemachtigen? Waarom toch netjes blijven, als blijkt dat men in andere landen het even niet meer zo nou neemt met allerlei voornemens over maatschappelijk verantwoord ondernemen? Gedurende de recessie nam de druk op de overheid toe om allerlei regels te versoepelen. Waarom zou je doorgaan met de voordeur te schilderen als het achterhuis in brand staat? Kortom, het leek gedaan met duurzame ontwikkeling en MVO. Maar niets is minder waar. Nu de economie weer op lijkt te krabbelen, spreken veel ondernemingen uit maatschappelijk verantwoord te willen ondernemen. Bedrijven integreren duurzaamheid in hun bedrijfsprocessen. En dus zal ook creditmanagement er aan moeten geloven. Binnen het maatschappelijk ondernemen draait het om de drie P’s: Profit, People and Planet. Oftewel organisaties streven bij hun ope-

6 Jaarboek Creditmanagement 2010

reren naar evenwicht tussen financieel economische resultaten, sociale belangen en het milieu. Dat is uiteraard niet van de ene op de andere dag een feit. MVO is volgens de Sociaal Economische Raad een proces waarmee een organisatie verantwoordelijkheid neemt voor de consequenties van haar handelen op sociaal, ecologisch en economisch gebied in de hele keten en verantwoording daarover aflegt en de dialoog aangaat met belanghebbenden hierover. Maar welke consequenties heeft het duurzaam ondernemen dan voor het creditmanagement proces? Er valt veel over te zeggen, maar in het kader van deze bijdrage wil ik mij tot een paar zaken beperken. Rechtvaardigheid en integriteit zijn belangrijke begrippen binnen MVO. Op zich zou dat er toe moeten leiden, dat organisaties gesloten overeenkomsten respecteren en de verplichtingen uit de overeenkomst nakomen. U weet al waar ik naar toe wil. Bedrijven die zeggen duurzaam te ondernemen zouden stipte betalers dienen te zijn. Het meest ideale MVO perspectief is dat er geen organisatie zonder aanwijsbare reden te laat betaalt. En volgens mij resteren er binnen dat perspectief nog maar twee redenen op basis waarvan betaling zou kunnen uitblijven: 1) Men kan niet betalen vanwege gebrek aan liquiditeiten of 2) vanwege niet integer handelen van de wederpartij wordt de betaling opgeschort. Voor wat betreft het creditmanagement zijn dus twee zaken heel belangrijk. Als de afnemer over liquiditeiten beschikt op de vervaldatum mag men er van uit gaan dat die betaling ook daadwerkelijk plaatsvindt. Binnen duurzaam creditmanagement zal risk assesment een belangrijke plaats in gaan nemen. Met name de vaststelling of de wederpartij op vervaldatum over voldoende liquiditeiten beschikt dan wel afdoende garanties heeft afgegeven wordt een belangrijke. Het andere punt is de bewaking van de kwaliteit van de geleverde prestatie of goed. Slechts wanprestatie kan een betaling nog in de weg staan. Maar van die ideale situatie vanuit MVO perspectief gezien zijn we nog ver vandaan. Er zijn koplopers en achterblijvers voor wat betreft het duurzaam ondernemen. En dat geeft onevenwichtigheid 7

in de concurrentieverhoudingen aan elkaar. Die onevenwichtigheden vragen om grote alertheid van de creditmanagers vandaag de dag. Wat is hun rol in het proces van MVO? Volgens mij moeten we naar twee zaken kijken: 1) de bijdrage van creditmanagement aan MVO en 2) de wijze van uitvoering in het kader van MVO. Als eerste staan we stil bij de bijdrage van het creditmanagement aan MVO. Welke bijdrage kun je leveren als creditmanager aan het scheppen van evenwicht tussen financiële resultaten, sociale belangen en het milieu? Integriteit en rechtvaardigheid zijn ook zonder het streven naar duurzaamheid twee belangrijke ingrediënten binnen het creditmanagement. Dat maakt dat een creditmanager vanwege deze ingrediënten wel eens voor grote dilemma’s komt te staan. Met name in die situaties dat ondanks gesloten overeenkomsten en afspraken over betaaltermijnen, rente en boetes de creditmanager uiteindelijk heeft te bepalen hoe ver hij wil gaan bij het zoeken van verhaal. Vraag je het faillissement aan als er niet betaald wordt, met als gevolg veel nieuwe werklozen? Zet je mensen uit hun huis als de schuld verder oploopt? In het kader van de discussie over duurzaamheid wil ik hier toch stelling nemen. Het streven naar duurzaamheid zal niet succesvol zijn als er geen hoge morele normering bestaat en gehandhaafd wordt. Hoewel keuzes in dergelijke dilemma’s soms schrijnende consequenties hebben, moeten die toch niet uit de weg gegaan worden. Juist duurzaamheid is gebaat bij de zekerheid dat afspraken worden nagekomen. Niet nakomen kan dan ook niet zonder gevolgen blijven, omdat niet nakoming inefficiëntie tot gevolg heeft. Niet-nakoming is een breuk in de keten. Een creditmanager zal dan ook altijd op integere wijze nakoming van de overeenkomsten dienen te bevorderen en af te dwingen. Duurzaamheid is gebaat bij een zo voorspelbaar mogelijk proces. En dan zijn we weer bij het begin van het creditmanagement proces: als er vanwege de risk assesment reeds grote twijfels bestaan of de debiteur op vervaldatum zal kunnen betalen, dient de creditmanager de verantwoordelijkheid te nemen of de levering niet door te laten gaan, of voldoende zekerheden te regelen. Niet-nakoming is verspilling. En juist om dat besef te bevorderen is het noodzakelijk dat mocht er toch niet op vervaldatum betaald worden, de creditmanager ook op een zo effectieve en efficiënte wijze alsnog betaling afdwingt. Waarbij de 8 Jaarboek Creditmanagement 2010

vervuiler opdraait voor de te maken kosten. Slechts op deze wijze zullen debiteuren worden opgevoed en wordt het morele besef bevorderd dat afspraak, afspraak is. Ook de overheid heeft hierin een verantwoordelijkheid. Haar regelgeving moet duidelijk zijn en duurzaamheid bevorderen. Daar past ook regelgeving bij dat de consequenties regelt van het niet nakomen van afspraken. Regels die de rechten van crediteuren en debiteuren regelen. Over duurzaam of maatschappelijk verantwoord creditmanagement is veel te zeggen, waarbij het naar mijn mening verschil kan maken of het business to consumer of business to business betreft. Maar de ruimte in deze bijdrage aan het Jaarboek Credit Management is daarvoor te beperkt. Eén ding wil ik daar nog wel over kwijt en dat betreft de laatste ‘P’ binnen de drie P’s in het kader van duurzaamheid, namelijk de P van Planet. Het gevaar bestaat namelijk dat waar gesproken wordt over duurzaam creditmanagement het vooral gaat over de balans tussen Profit en People. Oftewel over de afweging van en de balans tussen de bedrijfseconomische en de sociale belangen. Maar een creditmanager kan door gebruik te maken van allerlei innovaties het proces steeds groener uitvoeren. Digitaal factureren bespaart een hoop bomen. Via middelen als videoconferenties en Twitter kan het aantal kilometers over de weg en door de lucht flink teruggebracht worden. En hoewel persoonlijk contact voor een creditmanager een ‘must’ is, doet de creditmanager er goed aan alle ontwikkelingen te volgen en daar waar mogelijk innovaties in te zetten om ook het milieuaspect in zijn dagelijks werk mee te nemen. Ik hoop dat deze bijdrage, maar ook de sessies tijdens het jaarcongres, ons als vakgenoten aan het denken zet. Dat duurzaamheid een wezenlijk en logisch onderdeel wordt van het creditmanagement. Dat ons denken over maatschappelijk verantwoord creditmanagement fundamenteel veranderd. En je dus nooit geen Credit Manager of the Year meer kunt worden als je niet hoog scoort op de duurzaamheid van je prestaties. Mr Mannes Westhuis Voorzitter VVCM

9

De creditmanager faciliteert CFO bij duurzame, optimale financiering Column /// Bervin Janssen / VCMB

A

llereerst wil ik alle genomineerden feliciteren met de resultaten, zoals verwoord in de respectievelijke cases. Elk bedrijf is anders, kent andere debiteuren en zit qua credit risk management in een andere fase. Veel verschillen dus, dat maakt ons vak zo divers, leerzaam en boeiend. De cases in dit boekje en de voorgaande edities, leveren een belangrijke bijdrage in het delen van de kennis over ons vakgebied.

Naast de grote diversiteit in aandachtspunten per creditmanager, per bedrijf, hebben alle creditmanagers minimaal een hele belangrijke taak die overal hetzelfde is: het creditmanagement dient professioneel te worden bepaald en uitgevoerd! Hoezo en waartoe?

Dit zijn voor vele professionals bijna retorische vragen. In dit voorwoord doe ik toch een poging om de beantwoording te plaatsen in een bredere context. Nastrevenswaardig is om tot goed creditmanagement te komen, nog mooier is dat je daar ook extern 10 Jaarboek Creditmanagement 2010

profijt van trekt. Diverse interne- en externe stakeholders, zoals financiers, moeten dus van het belang van goed creditmanagement worden overtuigd. De creditmanager opereert dan in een omgeving waar creditmanagement hoog op de agenda staat. Een mooi streven, waaraan het Verbond van Credit Management Bedrijven (VCMB) haar kracht ontleent. Professioneel creditmanagement draagt in grote mate bij tot het ‘in control’ zijn (corporate governance) van de bedrijfsprocessen en de verbetering van de cashflow. Goed creditmanagement heeft een zeer positieve invloed op verbetering van de bedrijfseconomische ratio’s en financiële stabiliteit. Dit is goed voor het bedrijf, maar ook voor de financier en daarmee weer voor het bedrijf. Want, als banken daadwerkelijk voorafgaande aan geldverstrekking, een goede risicobeoordeling nastreven, wat moet conform de richtlijnen van Basel 2, dan kan het niet anders zijn dan dat ze de prijs van het geld hiermee in lijn brengen. Professioneel creditmanagement leidt tot een verlaging van de risico- en financieringskosten. Het levert ook een belangrijke, duurzame bijdrage aan de relatie met de klant (door het hebben van minder disputen), de rentabiliteit, de bankrente en het voortbestaan van de onderneming. Dus, creditmanagers, laat van u horen! Ga de uitdaging aan: confronteer, samen met uw CFO, de tot nu toe te schuchtere banken. Laat zien dat u door adequate invulling van uw creditmanagement sterk staat als bedrijf en dat u, door uw uitgangspunt van ‘total cost of risk’, optimale financiering verdient! Een mooie uitdaging voor de genomineerde creditmanager van het jaar en hen die dat (ooit) willen worden.

Bervin Janssen Voorzitter VCMB

11

DEEL Best Practices


L EEN

13


‘Complex risicoprofiel is grote uitdaging’ Carla van Delft, Provimi

Van een decentrale organisatie naar global creditmanagement. Dat was de uitdaging waar Carla van Delft voor stond toen ze in 2006 aantrad bij diervoederbedrijf Provimi. Inmiddels is er veel bereikt; een credit policy uitgerold, management standards aangepast, een nieuw creditmanagement systeem geschreven en uitgerold, dedicated creditcontrollers aangenomen en opgeleid en een maatwerk verzekeringstraject opgezet. foto’s Eric Fecken tekst Jeppe Kleyngeld

15

C

arla van Delft is van origine boekhoudster. In 1985 ontdekte ze het vak debiteurenbeheer in haar toenmalige administratieve functie. Ze had hier veel plezier in en besloot er haar specialisme van te maken. Na jaren bij verschillende bedrijven als creditmanager gewerkt te hebben begon ze in 2002 haar eigen credit consultancy bedrijf. ‘De uitdaging kan me niet groot genoeg zijn. Een functie die bestaat uit alleen maar monitoren is aan mij niet besteed.’ Van Delft kwam in mei 2005 bij het internationale diervoederbedrijf Provimi binnen als interim manager. Haar eerste taak was het schrijven van een uitgebreid plan van aanpak. Dit plan behelsde het gehele order-to-cash proces en het opleiden van lokale creditmanagers. De grootste uitdaging echter was de overdue’s aan te pakken, vertelt ze. ‘Zaken waar voorheen niets aan werd gedaan moesten nu worden ingevoerd. De directie heeft mij vervolgens gevraagd het plan tot uitvoer te brengen. Omdat ik de volledige support van de directie had, heb ik deze geweldige uitdaging aangegrepen ook al moest ik hiervoor mijn eigen interim-bedrijf opzij zetten.’ Creditmanagement neemt nu een belangrijke plaats in op de strategische agenda van Provimi, tezamen met OWC (Operating Working Capital). Dit was anders bij haar aantreden, legt Van Delft uit. ‘Provimi was toen nog een hele decentrale organisatie, bestaande uit zo’n 110 bedrijven. Vaak deden lokale afdelingen customer service wat credit taken erbij naast hun andere werkzaamheden. In de holding was nog geen sprake van global creditmanagement.’ Aan de slag

Carla van Delft had een hoop werk te verzetten om creditmanagement goed op de kaart te krijgen bij Provimi. ‘Mijn hoofdtaak was het opzetten van een goede creditmanagement organisatie met de juiste mensen, training, procedures en systemen. De huidige crisis heeft dit allemaal versneld en voor nog meer draagvlak gezorgd.’ Onder de holding van Provimi zitten thans nog 80 dochterbedrijven in 30 landen. ‘In de afgelopen vier jaar zijn bijna overal nieuwe Engelssprekende creditcontrollers aangenomen of opgeleid in creditmanagement’, vertelt Van Delft. Iedere creditmanager rapporteert aan zijn locale financiële directie en indirect aan haar. Alle 16 Jaarboek Creditmanagement 2010

Naam Leeftijd Functie Bedrijf Opleiding Loopbaan Software

Carla van Delft 49 jaar Group Credit Manager Bedrijf Provimi Holding B.V. Carla van Delft volgde een groot aantal trainingen en opleidingen op de gebieden finance, creditmanagement en leiderschap. Ze begon haar carrière als boekhouder en maakte van creditmanagement haar specialisme. Ze werkte onder meer voor Norton, Erico, Swets & Zeitlinger, Quaker Chemicals en ADP. Begin 2002 begon ze haar eigen interim management bedrijf. Sinds 2006 is ze in dienst bij Provimi als Group Credit Manager. Lotus CMS

17

creditmanagers bij de lokale bedrijven komen naar Nederland, dan wel worden door haar bezocht voor een alomvattende creditmanagement training specifiek gericht op de procedures en policies binnen Provimi. ‘In de tijd van mijn aantreden hadden we gigantische schades uit Hongarije’, blikt Van Delft terug. ‘Dit kwam mede omdat men voorheen weinig deed aan klantaanname of klantonderzoek. We hebben toen een flinke slag moeten slaan met het dichttimmeren van het voortraject.’ Van Delft doelt hier op het implementeren van een duidelijk beleid en het verrichten van financieel onderzoek naar klanten. Een ander probleem in deze beginperiode was de integratie van creditmanagement binnen overgenomen bedrijven. ‘Toen ik net binnenkwam waren er wereldwijd veel acquisities gedaan. Overgenomen bedrijven functioneerden door zoals ze dat ook bij de vorige eigenaar hadden gedaan. Dat is nu radicaal anders. De policies zijn wereldwijd opgelegd. Het is voor iedereen duidelijk wat er binnen hun eigen verantwoordelijkheid nog mag en niet mag; er wordt niet meer geleverd aan klanten die meer dan 30 dagen overdue zijn.’ Systemen

Een andere monsterklus die Van Delft klaarde samen met het ITteam van Provimi was het wereldwijd uitrollen van zelfgeschreven creditmanagement software. ‘Ons hele bedrijf werkt op Lotus’, vertelt ze. ‘We hebben lang gediscussieerd met OnGuard, maar vanwege Lotus Notes hebben we besloten zelf een tool te bouwen. Deze tool, CMS genaamd, is in India geprogrammeerd en anderhalf jaar geleden live gegaan.’ Inmiddels werkt 90 procent van Provimi met het nieuwe systeem. Dagelijks worden automatische acties gegenereerd die lokaal moet worden uitgevoerd. Daarnaast is er een reporting tool opgezet waarmee heel snel vele rapporten kunnen worden gedraaid op alle niveaus. ‘Direct na het live gaan hebben we al geweldige verbeteringen gezien’, aldus Van Delft. ‘Overal waar we live zijn gegaan hebben we de overdue met minimaal 50 procent kunnen terugbrengen. Een voorbeeld is Polen waar de overdue is gedaald van zes miljoen naar 400.000 euro. Het mooie van het systeem is dat wij op holding niveau kunnen meekijken met lokale vestigingen naar hun klanten, hun acties en hun leveringen.’ 18 Jaarboek Creditmanagement 2010

Risicotolerantie;

De huidige kredietcrisis heeft weinig invloed op de verkopen van Provimi. Ondanks de crisis blijven mensen vlees eten. ‘De kredietcrisis biedt volop kansen’, vindt ook Van Delft. ‘De focus is komen te liggen op de kredietwaardigheid van onze klanten. Als wij onze klanten (boeren) voor de crisis hadden gevraagd om een bankgarantie of financiële cijfers waren ze boos opgestapt. In vele landen wordt dit gezien als een gebrek aan vertrouwen. Inmiddels worden zij zelf ook geconfronteerd met banken die inzage in cijfers willen en andere leveranciers die ook garanties willen. Onze sales mensen hebben duidelijke instructies en zijn onze ogen en oren in het veld. Waar voor hun vaak de verkochte omzet belangrijker was, is dat nu de betaalde levering. Het nieuw bonusbeleid dat de directie speciaal heeft aangepast omwille van creditmanagement helpt hierbij. Bonussen worden niet langer alleen toegekend op sales, maar ook werkkapitaal en overdue’s.’ ‘Provimi heeft een uitdagend risicoprofiel’, gaat Van Delft verder. ‘Het onderpand is vaak de veestapel of de boerderij mits niet reeds verpand aan de bank. Maar met levende dieren kan zo maar een ziekte uitbreken waardoor het onderpand wegvalt of doodgaat. Daarnaast zijn er nog veel landelijke regels en overheidssubsidies die invloed kunnen hebben op het betalingsgedrag van onze klanten.’ In een dergelijke markt, waarin risicobeheersing een uitdaging is, is flexibiliteit zeer belangrijk. ‘Als we een klant stoppen te leveren hebben zijn dieren geen eten; samen met de boer een oplossing zoeken leidt tot een win-win situatie waarin creditmanagement probeert te voorzien. Na 30 dagen wordt in principe niet meer

Je moet constant het gevoel hebben dat je weet wat er speelt in een land

19

geleverd, maar dan gaat het onderpand dood. In zo’n geval leveren we dan toch tegen een cashbetaling. De overdue wordt dan in vijf maandelijkse termijnen afbetaald. We proberen zoveel mogelijk met de economie mee te buigen, de klantrelatie te behouden maar tevens het risico te beperken.’ De onvoorspelbaarheid van de economie brengt echter een ander probleem met zich mee; het verzekeren van debiteuren. ‘Provimi is een moeilijke business om te verzekeren. Dit ligt met name in het feit dat in verschillende landen boeren geen financiële cijfers hoeven te deponeren. Onlangs hebben wij gekozen om samen met Atradius een maatwerk global credit insurance programma op te zetten, zodat al onze klanten in principe verzekert kunnen worden. We zijn nu land voor land aan het kijken welke klanten we willen verzekeren, hoeveel limiet wij voor deze klanten willen hebben en tot welk percentage Atradius wil tekenen. Dit is zeer complexe materie, maar geweldig interessant voor een creditmanager.’ Alignment

De toegenomen aandacht voor creditmanagement heeft zonder meer geleid tot resultaten. De gemiddelde DSO liep sinds 2006 met zes dagen terug tot 39 dagen. In de Petfood divisie zelfs met 11 dagen. Ook het gemiddelde overdue debiteurensaldo daalde aanzienlijk van 48 miljoen tot 32 miljoen euro. ‘Vier jaar geleden heb ik alle general managers toegesproken in Budapest ’, zegt Van Delft. ‘Over de hele groep genomen werd toen één op vijf orders niet of veel te laat betaald. Daar is men toen behoorlijk van geschrokken. Momenteel is nog maar 15 procent van de A/R overdue, waarvan 2/3 zelfs nog binnen de 30 dagen.’ Terugkijkend naar 2006 is ook de integratie van creditmanagement in de organisatie enorm verbeterd. Hier heeft de directie een belangrijke rol in gespeeld. ‘We hebben jaarlijks diverse management meetings wereldwijd. Hier staat creditmanagement prominent op de agenda. Ook in de periodieke finance meetings is werkkapitaal een speerpunt. Ik voel me dan ook enorm gesteund door de CFO en CEO.’ Wat Van Delft de laatste jaren wel heeft gemerkt, is dat beleid dat in de holding ontstaat niet altijd makkelijk in andere landen op te 20 Jaarboek Creditmanagement 2010

leggen is. Soms moet er in een bepaald land wat extra gemasseerd worden. Van Delft bezoekt zelf regelmatig landen om een beter beeld te krijgen van de lokale omstandigheden, mensen bij te sturen of betalingsregelingen mee op te zetten dan wel gerechtelijke acties te starten. ‘Creditmanagement is nu ook in die zin business partner geworden. Waar we eerst met name door sales werden gezien als lastig en een storende factor in hun leveringen zijn we nu als adviseurs betrokken in het sales proces.’ Creditmanagement staat op de agenda bij Provimi, waar al een stevige fundering is gelegd door Van Delft, maar ook met behulp van haar collega’s van het OWC team en Strip project (Sustainability Transformation Receivables Inventories and Payables). Dit heeft het afgelopen jaar geleid tot een reductie van het werkkapitaal met 30 Miljoen euro. Van Delft is lid van het managementteam en volgde onlangs het door Provimi opgezette Leadership Development Programma. ‘Creditmanagement binnen Provimi heeft haar toegevoegde waarde ruim bewezen.’

Provimi

Provimi is één van de leiders in de internationale diervoederindustrie. Het bedrijf levert innovatieve, praktische en resultaatgerichte diervoeders en voerprogramma’s aan moderne producenten. Met het ontwikkelen en produceren van premixen, concentraten en specialiteiten, zoals melkvervangers en biggenvoeders en speciale additieven komt Provimi tegemoet aan specifieke wensen en behoeftes. Onderzoek vormt de basis van de strategie om het wereldwijd marktleiderschap te behouden en verder uit te breiden.

21


‘Wij zijn een hoeder van de klanttevredenheid’

Hans Gellekink, Ziggo

Ziggo is ontstaan uit het samengaan van de drie voormalige kabelbedrijven: Casema, Multikabel en @Home. Na het op orde brengen van het huis, kon in 2009 worden begonnen met het verder vormgeven van de rol van creditmanagement. Omdat in de verzadigde telecommunicatiemarkt alles draait om klantbehoud was klanttevredenheid naast het binnenhalen van de euro’s, het belangrijkste speerpunt. foto’s Gemma Roordink tekst Jasper Enklaar

23

N

a de samenvoeging van de drie kabelbedrijven in 2007 heeft Hans Gellekink, vanaf november 2007 Director Central Processing, meegeschreven aan de blauwdruk van de nieuwe organisatie. ‘Billing & Collecting was in de oude kabelbedrijven verschillend gepositioneerd. In de Ziggoblauwdruk hebben we ervoor gekozen klanttevredenheid centraal te stellen in al onze bedrijfsprocessen. Ook de creditmanagement cluster hebben we binnen de klantenservice geplaatst.’ De blauwdruk wordt nog regelmatig geëvalueerd. Nog steeds is de conclusie dat creditmanagement binnen het klantendomein op zijn plek zit, stevig verankerd inmiddels. Volgens Gellekink heeft creditmanagement een centrale positie in de driehoek tussen de financiële afdeling, marketing & sales en de klantenservice. ‘Onze impact op de klantenservice is enorm, omdat wij verantwoordelijk zijn voor veel klantcontacten. De finance-afdeling wil vanzelfsprekend steeds weten wat de stand is van de openstaande facturen en hoe wij de inbaarheid van deze facturen inschatten. En ook vanuit marketing & sales is veel belangstelling voor ons creditmanagement, want zij zijn een grote hoeder van klanttevredenheid. We zoeken daarom continu afstemming met deze drie belangrijke stakeholders. Het verbeteren van de DSO en andere belangrijke KPI’s vormen traditioneel de kern van debiteurenbeheer. Maar datgene waar je echt aan kunt sleutelen, ligt vaak in andere - voorliggende - processen waarin veel klantcontacten plaatsvinden. Door creditmanagement binnen het klantendomein te positioneren, is het makkelijker om hierover zinvolle gesprekken te voeren.’ Door die andere positie wordt de creditmanager een schaap met vijf poten, verwacht Gellekink. ‘De debiteurenman is een andere man dan de creditmanager. De creditmanager hoort gesprekspartner te zijn in de driehoek. Dat stelt veel hogere eisen. Het vereist een duidelijk visie op het eigen vakgebied, die je duidelijk over de bühne moet kunnen brengen bij anderen.’ Huis op orde

Kort na het samenvoegen van de drie organisaties was het vooral een kwestie van het huis op orde brengen. ‘Met het organiseren van 24 Jaarboek Creditmanagement 2010


Hans Gellekink 42 jaar Director Central Processing Ziggo B.V. Bedrijfskunde RUG Vervulde na zijn studie verschillende marketing- en salesfuncties, onder andere bij Essent, @Home en Ziggo. Sinds november 2007 is hij Director Central Processing bij Ziggo en leidt hij de afdeling Central Processing van 135 FTE. Software eBusiness van Oracle, Kenan

25

het traditionele debiteurenbeheer, IT-migraties, en alle automatiseringsperikelen hadden we veel werk aan de winkel. Een aantal maanden hebben we het collectionsproces zelfs vrijwel stil moeten leggen.’ Het was een fase van repareren en lage klanttevredenheidscijfers. Ook een periode waarin Ziggo af en toe opdook in een kritisch consumentenprogramma zoals Radar. Gellekink zette extra mankracht in om alles op orde te krijgen. ‘In de loop van het jaar, naarmate we ons primaire proces meer op orde kregen, kwam er ook meer lucht en ruimte om samen met marketing & sales en customerservice te gaan kijken naar het leveringsproces, naar sales en naar de service. Want daar zitten de sleutels voor verhoging van de klanttevredenheid en uiteindelijk tot verlaging van de DSO. Maar om van een zes naar een zeven of 7,5 te gaan, moet je echt waarde gaan toevoegen vanuit de kern debiteurenprocessen.’

Wij lossen de zaken op en krijgen weer een harde factuur

Innovatief

We spreken 2010. Het huis is op orde. Dankzij verschillende procesverbeteringen is de DSO verlaagd van 12,6 naar 10,3. Het gemiddeld debiteurensaldo is met ruim 20 miljoen euro afgenomen tot beneden de 40 miljoen. Ziggo bedient 3,3 miljoen huishoudens, dus zes tot acht miljoen mensen met een steeds complexer productassortiment. Zo is er bijvoorbeeld interactieve televisie, waarbij je vanaf de bank thuis films kunt huren. Marketing & sales maakt meer en meer productcombinaties, met elk hun eigen kortingsstructuur. ‘De complexiteit van het billingproces neemt daardoor toe’, zegt Gellekink. ‘Om bij te blijven is al veel werk. Het is dus de kunst om tegelijk innovatief bezig te zijn en ‘stroomopwaarts’ actief een bijdrage te leveren aan de klanttevredenheid. 26 Jaarboek Creditmanagement 2010

Want dat is de uiteindelijke drijfveer voor groei. Dat credo staat niet alleen mooi op papier, ik geloof er echt in.’ Dat geldt te meer in een verzadigde markt waar het knokken is om elke klant. Natuurlijk is creditmanagement ook gericht op het tijdig binnenhalen van de euro’s, maar klantbehoud is zeker net zo’n grote drijfveer in het Billing- en Collectingproces. Bij iedere klant die je afsluit, ben je het contact kwijt. Doodzonde, vindt Gellekink. ‘Als een klant reageert, kun je er iets mee. Het meest vervelende zijn klanten die niets van zich laten horen, want daarmee kun je het gesprek niet aangaan.’ Fors aantal miljoenen

Verschillende vernieuwingen hebben bijgedragen aan de financiële doelstelling, maar ook aan het vergroten van de klanttevredenheid. Over de financiële kant is Gellekink diplomatiek. ‘Bescheidenheid siert de mens. Maar ik denk dat ik samen met de afdeling een fors aantal miljoenen versneld heb binnengehaald.’ Van de serie vernieuwingen noemt Gellekink het pre-incassoproject en het Betaalplan als de belangrijkste. Met Incassobureau Bos is Ziggo gaan samenwerken om het openstaande saldo op orde te krijgen. ‘We hadden een hoog openstaand saldo. We zagen veel klanten weggaan, zonder dat er contact was geweest. Dat wilden we niet.’ De standaardbenadering was herinneren, aanmanen en afsluiten. Ziggo besloot in samenwerking met Bos een extra stap in te bouwen, voorafgaand aan de afsluiting: de pre-incassobrief. Dit bleek zo succesvol, dat deze stap inmiddels een standaard onderdeel is van het incassoproces. Ziggo-klanten met een betalingsachterstand worden door Bos Incasso op briefpapier van Bos Incasso aangeschreven. Op een website kunnen ze aangeven waarom ze het niet eens zijn met de vordering of via een iDEAL-button alsnog betalen. Het levert niet alleen veel betalingen op, maar ook veel contacten met klanten die uitleggen waarom ze het oneens zijn met hun factuur(en). Deze feedback wordt opgepakt door een speciaal samengesteld team binnen de klantenservice en central processing. ‘Het aantal klanten dat betaalt op deze brief neemt toe, het aantal disputen neemt af. Wij lossen de disputen op en krijgen 27

weer een harde vordering. Op deze manier hebben we veel klanten binnenboord gehouden en veel weerstandsgesprekken voorkomen. Ik denk dat we hiermee het aantal openstaande facturen aanzienlijk hebben verlaagd en een goede bijdrage hebben geleverd aan klantbehoud.’ Goede afspraken

Ook bij het Betaalplan-project is klantbehoud de achterliggende gedachte. Er is altijd een deel van de klanten dat niet kan of wil betalen, omdat ze tijdelijk een probleem hebben. Ziggo benaderde die groep zelf, via het callcenter. ‘Maar’, zegt Gellekink, ‘wij hebben niet de skills om met deze klanten de goede afspraken te maken. Er zijn partijen die veel beter zijn, in het inschatten van de achterliggende redenen en risico’s en dus in het aanbieden van op deze klanten afgestemde flexibele betaalregelingen. Onze corebusiness is de levering van televisie-, internet- en telefoniediensten.’ Bij Ziggo was een aanzienlijk aantal mensen bezig met het regelen van betaalafspraken en het monitoren van de nakoming daarvan. Dat kostte veel geld en leidde in veel gevallen niet tot een bevredigende oplossing. Gellekink raakte in gesprek met Credit Yard en samen kwamen ze tot het Betaalplan: klanten die bij Ziggo vragen om een betaalregeling, worden doorverwezen naar Credit Yard. Credit Yard betaalt de vordering aan Ziggo en treft zelf een betaalregeling met de klant. De klant heeft bij Ziggo weer een nulsaldo. De dienstverlening wordt niet onderbroken en nieuwe facturen betaalt de klant gewoon aan Ziggo. ‘Zo versterken we elkaar.’ Het is opvallend dat in beide gevallen Ziggo de samenwerking met derden heeft gezocht. Gellekink: ‘In bepaalde onderdelen zijn wij als Ziggo minder goed en daar zoek je een marktpartij bij die dat beter kan. Dat levert de klant een product op dat flexibeler is. De klant is gelukkig, wij zijn gelukkig en iedereen doet waar hij goed in is!’ Eerste levensbehoefte

Van de economische crisis heeft Ziggo nog relatief weinig last. Telefonie, internet, het behoort tegenwoordig tot de eerste levens28 Jaarboek Creditmanagement 2010

behoefte. ‘We leveren producten die in het hart van de samenleving zitten. Als ik naar mijn thuissituatie kijk: mijn vrouw is aan het internetten, mijn dochter kijkt televisie, mijn zoon is aan het downloaden en ik ben aan het bellen. Het zijn producten die we elke dag gebruiken en niet willen missen.’ Ziggo bedient 3,3 miljoen huishoudens, dus zes tot acht miljoen mensen. Volgens Gellekink beknibbelen mensen misschien op luxe pakketten, maar ze zeggen vanwege de economische omstandigheden hun basisabonnementen niet op. Het maakt Ziggo minder gevoelig voor economische tegenwind, toch blijft het niet zonder gevolgen. ‘Het levert ons wel een heel grote workload op; er zijn meer klanten die in betalingsproblemen komen. De afdeling schuldbeheer had halverwege 2009 net zoveel werk binnen als over heel 2008. Daar hebben we dus extra mensen op gezet, want ook dit proces willen we zorgvuldig doen.’ Dankzij deze en andere projecten is het huis aardig op orde geraakt. Maar innovatie en vernieuwing stopt nooit, vindt Gellekink. ‘We gaan steeds meer toe naar een doelgroepgerichte, custommade strategie, afgestemd op het historisch afname- en betaalgedrag van de klant.’

Ziggo B.V.

Ziggo B.V. is op 1 februari 2007 ontstaan uit een fusie van Casema, Multikabel en @Home. Het Ziggo-merk is gelanceerd in de zomer van 2008. Ziggo voorziet zes tot acht miljoen particuliere en zakelijke klanten van diensten op het gebied van communicatie, informatie en amusement via televisie, internet en telefonie. Het Ziggo-netwerk telt 4.038.000 aansluitingen. Ziggo B.V. is eigendom van Warburg Pincus en Cinven.

29


‘Cash moet tussen de oren komen’ Henk Laarman, ArboNed

Henk Laarman, die in 2006 aantrad als Directeur Financiën en Facilitair bij ArboNed, heeft zich de laatste jaren keihard ingezet om creditmanagement in zijn organisatie op de kaart te zetten. Naast de primaire procesinrichting heeft hij veel energie gestoken in het visualiseren van creditmanagement. Hierdoor gaat het leven. ‘Creditmanagement moet zich continue profileren binnen de organisatie. Zodra het wegzakt, vervalt de organisatie weer snel in oude tradities. Je moet continu aanwezig zijn.’ foto’s Herbert Wiggerman tekst Jeppe Kleyngeld 31

I

n de wandelgangen van het hoofdkantoor van ArboNed te Utrecht hangt een opvallende poster aan de muur. De Aanzet: Factureren & Innen luidt de kop. Op de poster staat in negen plaatjes het volledige factureringsproces afgebeeld. ‘Opvallend eenvoudig toch zo’n cartoon?’, zegt Henk Laarman. Als directeur Financiën en Facilitair valt creditmanagement onder zijn verantwoordelijkheid. ‘Deze poster hangt binnenkort in alle circa honderd vestigingen van ArboNed. Creditmanagement doen we niet alleen in Utrecht, maar organisatiebreed. We gaan binnenkort ook ‘on tour’ in de organisatie. Alle disciplines moeten doordrongen zijn van creditmanagement, anders gaat het niet werken.’

Meekrijgen van mensen

Henk Laarman heeft creditmanagement grotendeels opgebouwd bij ArboNed. Bij zijn aantreden in 2006 waren er een paar debiteurenbeheerders in het bedrijf werkzaam. ‘Drie jaar geleden had creditmanagement geen waarde; van DSO had niemand gehoord.’ Laarman heeft een team neergezet dat inmiddels bestaat uit acht specialisten op het gebeid van creditmanagement. ‘Veel van onze klanten zijn MKB-bedrijven die pas betalen als ze gebeld zijn’, vertelt Laarman over zijn begintijd bij ArboNed. ‘We hebben toen eerst iemand op creditmanagement gezet die veel bombarie maakte. Zo is het vak beter binnen de organisatie gepositioneerd. Nu zit er een echte bruggenbouwer, die sterk is in het onderhouden van relaties en het managen van een team. We rapporteren nu over creditmanagement aan al onze stakeholders. We zijn enorm in beweging gekomen.’ Creditmanagement begint bij de DSO, meent Laarman. ‘Je moet een gemeenschappelijk doel hebben. Bij professioneel creditmanagement komt veel kijken; procesinrichting, het uitrollen van software en klantcontacten. Het belangrijkste aspect is echter het meekrijgen van de mensen. Er werken een hoop slimme mensen bij ArboNed die van alles leuk vinden, maar het nabellen van klanten over openstaande facturen valt daar niet onder. Er is veel interne communicatie voor nodig om dat te veranderen.’ 32 Jaarboek Creditmanagement 2010


Henk Laarman 45 jaar Directeur Financiën en Facilitair ArboNed B.V. HOFAM, is momenteel bezig met de studie bedrijfskunde. Begon zijn carrière in de zorg. Daarin vervulde hij meerdere financiële functies bij een ziekenhuis. Vervolgens werkte hij bij waterleidingbedrijf Vitens, waar hij een financiële functie dicht bij de operatie had. Na enkele jaren als Concern Controller gewerkt te hebben bij PinkRoccade en als Finance Manager bij BCD Travel, begon hij in 2006 als Directeur Financiën en Facilitair bij ArboNed. 33 OnGuard

Het is dan ook geen verassing dat het betrekken van alle medewerkers in creditmanagement een speerpunt is in Laarman’s aanpak. ‘Op creditmanagement zitten mensen die hier speciaal voor zijn opgeleid. Ze weten hoe ze een telefoongesprek met een klant moeten voeren. Maar, wat ik heel belangrijk vind, is dat ze ook intern de mensen van dienst kunnen zijn. We moeten iedereen er bewust van maken dat creditmanagement meer inhoudt dan debiteuren bellen. Met de samenwerking binnen de organisatie is het echte succes te behalen. Alle disciplines moeten doorgrond zijn van de urgentie van creditmanagement. Omzet is pas omzet als de rekening betaald is. We hebben een prachtige visie en strategie liggen, we hebben een aansprekend portfolio, we hebben prachtige klantopdrachten. ArboNed staat bekend als innovatieve organisatie, die haar dienstverlening continu blijft ontwikkelen. Daar is geld voor nodig. Het vak creditmanagement staat meer in de belangstelling doordat werkkapitaal meer dan ooit wordt verkregen door goed cashbeleid. Het rendementsdenken neemt momenteel toe in de organisatie.’

Creditmanagement doen we niet alleen in Utrecht, maar organisatiebreed

Optimalisatie

ArboNed was voorheen een traditionele arbodienstverlener. ‘Onze visie hebben we vernieuwd en ons werkterrein is daardoor verbreed. Naast verzuimmanagement – het verlagen en laag houden 34 Jaarboek Creditmanagement 2010

van verzuim – hebben we nog twee pijlers. Onze preventietak zorgt met haar dienstverlening ervoor dat werknemers niet uitvallen. We hebben aansprekende programma’s gericht op het vitaal en gezond houden van de werkende mens. De andere pijler gaat nog een stap verder. ArboNed richt zich op het verbeteren van de duurzame inzetbaarheid van mensen. We kunnen werkgevers helpen de productiviteit van mensen te verbeteren, door namelijk te sturen op werkplezier. Wetenschappelijk kunnen wij aantonen dat méér werkplezier leidt tot meer succes. Onze dienstverlening heeft directe invloed op het resultaat van een organisatie in termen van omzet, winst, kwaliteit en klanttevredenheid.’ De waarde van optimaal creditmanagement bij ArboNed wordt goed zichtbaar in de primaire processen en de financiële functie. ‘Creditmanagement begint bij de intake van nieuwe klanten. ArboNed heeft een contactregistratie voor ruim 70.000 aangesloten werkgevers met ruim 1,5 miljoen werknemers, waarbij we adequaat de interventies voor deze werknemers vastleggen in medische dossiers, wat weer in verbinding staat met onze sterk geautomatiseerde facturatie.’ ArboNed verstuurt jaarlijks 200.000 facturen, 70.000 brieven, 20.000 e-mails en pleegt 20.000 telefoontjes om een omzet van circa 150 miljoen euro binnen te harken. De DSO daalde van 52,6 in 2008 naar 48,7 in 2009. Laarman: ‘In 2007 zijn we gestart vanuit 70 dagen DSO. Cash savings bedragen enkele tonnen per jaar. Optimaal werkkapitaal brengt rente op en geeft ruimte om te investeren in dienstverlening. Door goed cashbeleid te voeren begrijpen ook non-financials binnen de organisatie de urgentie van creditmanagement.’ Laarman en zijn team zijn van ver gekomen. Inmiddels zijn er strakke processen ontwikkeld die toch flexibel naar de klant toe zijn. ‘Als een klant belt naar de vestiging in Goes dat hij een betalingsregeling wilt, dan moeten ze dat kunnen regelen. Door de introductie van het agendasysteem van OnGuard is een flinke stap gemaakt in het professionaliseren van het creditmanagement proces. Hierbij is de nadruk op de zeer uiteenlopende klantprofielen gelegd. De schilder om de hoek heeft natuurlijk een ander risico35

profiel en behandelingtraject dan een grootzakelijke klant. Door dit maatwerk sterk te ontwikkelen hebben we flinke winst kunnen realiseren.’ Uurtje factuurtje

Een project dat ook groots is aangepakt bij ArboNed is de facturering. Dit is een complex proces, want de klanten van ArboNed willen vaak hun ziekteverzuim- en prestaties op afdelingsniveau weten. Het contract is veelal ingeregeld naar hoe de organisatie van de klant is ingedeeld met de bijbehorende facturering. ‘Voorheen ging hierin veel mis’, aldus Laarman. ‘Dus hebben we de focus gelegd op het zorgen dat het proces nu de eerste keer goed gaat. Een complicerende factor is dat bij ArboNed vaak niet de werkgevers zelf de diensten gebruiken, maar hun werknemers. Een arts die een foutieve codering vastlegt in het medisch dossier veroorzaakt een verkeerde factuur. Dat traject proberen we nu te stroomlijnen. We registeren alle klachten en kijken hoe vaak wat voorkomt. Zo kunnen we het strakker inrichten. Daarnaast zijn zaken doorgevoerd die zo vanzelf spreken; een dankbriefje naar de klant dat een factuurklacht is ontvangen; tijdlijnen en escalatiemogelijkheden strikt inregelen; klantteammanagers en accountmanagers betrekken bij het proces; de diverse brieven regelmatig screenen; et cetera. Er zijn nu minder disputen en dat resulteert in een beter DSO en optimaler werkkapitaal.’ Meten is weten

Het communicatietraject om creditmanagement tussen de oren van de mensen te krijgen, loopt inmiddels. De volgende stap is om het meetbaar te maken. ArboNed werkt met groepspraktijken, bestaande uit onder meer assistentes, bedrijfsartsen, bedrijfsmaatschappelijk werkers, salesmanagers en arbeidsdeskundigen. ‘We gaan samen met OnGuard creditmanagement KPI´s ontwikkelen voor de verschillende groepspraktijken, zodat ze weten hoe ze presteren op onder meer DSO, aantal disputen en doorlooptijd debiteuren. Met deze meeteenheden krijg je een scorecard. Een 36 Jaarboek Creditmanagement 2010

benchmark is het mooiste wat er is. Onze zakelijke markt heeft bijvoorbeeld 26 groepspraktijken door het land heen. Die gaan we allemaal naast elkaar leggen. Daar kan niks tegen op.’ ArboNed is momenteel hard aan het groeien, waarbij het bedrijf regelmatig acquisities doet. De integratie van de vaak afwijkende systemen en processen gaat volgens Laarman nog niet snel genoeg. Hier ligt dan ook een ambitie voor de nabije toekomst. Ook moet informatie sneller beschikbaar zijn, vindt Laarman. ‘S ochtends moet een medewerker direct kunnen zien of de DSO bewogen is. Er moet een einde komen aan het heen en weer mailen van gegevens. De techniek hiervoor is er al.’ Een andere belangrijke ambitie van Laarman op het gebied van creditmanagement is het nog beter tussen de oren krijgen van cash gedrevenheid. ‘Waar doen we het eigenlijk voor? Om een gezonde onderneming te blijven en werkkapitaal op orde te hebben. Er moet nog veel gebeuren om dit voor elkaar te krijgen. Creditmanagement moet echt een competentie van al onze mensen worden.’

ArboNed B.V.

ArboNed is een adviseur op het gebied van werk en gezondheid. De dienstverlening van ArboNed beïnvloedt direct de financiële en sociale resultaten van hun klanten. Door samen met ArboNed werk, veiligheid en gezondheid aan te pakken, verminderen organisaties hun verzuimkosten, stijgt de arbeidsproductiviteit en wordt het werkplezier verhoogd. Tegelijkertijd wordt voldaan aan een hoop wettelijke arboverplichtingen.

37


‘Onderdeel van de algehele performance’

Lennard van der Vaart, Helvoet

De kredietcrisis heeft de nodige impact gehad op de maker van rubber en kunststof toepassingen Helvoet. Voor Group Controller Lennard van der Vaart aanleiding om de pijnpunten op het gebied van creditmanagement stevig aan te pakken. ‘Om te kunnen overleven als bedrijf is het vrijmaken van cash een noodzaak.’ foto’s Eric Fecken tekst Jeppe Kleyngeld

39

H

elvoet ontwikkelt, produceert en vervaardigt klantspecifieke hoogwaardige toepassingen van rubber en kunststof. ‘Deze combinatie is zeer uniek’, vertelt Lennard van der Vaart, Group Controller bij Helvoet. ‘Wij hanteren geen catalogus. Alle toepassingen worden speciaal voor de klant vervaardigd en gebruikt in onder meer machines, consumentenapparaten en vervoersmiddelen.’ Eind 2008 is de markt van Helvoet behoorlijk ingeklapt. Van der Vaart vertelt beschouwend over de impact die de crisis op zijn bedrijf heeft gehad. ‘65 procent van onze omzet halen wij uit de automotive industrie, dus sinds die op zijn gat is gevallen zijn wij met de vervelende gevolgen geconfronteerd. De consumentenindustrie is voor ons gelukkig niet al te erg gestagneerd, maar ten gevolge van de crisis zijn wij wel genoodzaakt geweest om enkele fabrieken te sluiten.’ In de reorganisatie die bij Helvoet heeft plaatsgevonden zijn twee van de zes vestigingen gesloten en bij één vestiging heeft een management buy-out plaatsgevonden. Er blijven dus drie vestigingen over; Hellevoetsluis, Lommel (België) en Loni (India). ‘Elke vestiging heeft zijn eigen administratie en controller’, legt Van der Vaart uit. ‘Ik ben – als groepscontroller – verantwoordelijk voor de groep en als controller ook voor de vestiging in Hellevoetsluis. Ik rapporteer functioneel aan de CFO en hiërarchisch aan de Operations Manager van Hellevoetsluis.’ Pijnpunten

De problemen in de grootste afzetmarkt van Helvoet, de automotive industrie, hebben op het gebied van krediet de nodige problemen opgeleverd voor het bedrijf. ‘We hebben meegemaakt dat onze 40 Jaarboek Creditmanagement 2010


Lennard van der Vaart 36 jaar Group Controller Helvoet Holding B.V. en vestiging Hellevoetsluis HEAO Bedrijfseconomie / HOFAM Begonnen bij Helvoet als Assistant Controller. Vervolgens werkte hij enkele jaren voor Veenman Copiers & Printers, toen een onderdeel van Buhrmann nu Xerox. In 2005 keerde Van der Vaart terug naar Helvoet als Group Controller. 41 Credit Tools (implementatie begin 2010)

kredieten bij leveranciers werden bevroren, alleen maar omdat wij in de automobielindustrie zaten. We hebben ook goed moeten opletten of sommige klanten niet op het punt stonden om te vallen.’ De focus op creditmanagement bij Helvoet is als gevolg van de crisis sterk toegenomen tot aan directieniveau toe. ‘Om te kunnen overleven als bedrijf is het noodzakelijk om geld vrij te maken’, vertelt Van der Vaart. ‘Of we dat nou doen door voorraadverlaging, issues met debiteuren oplossen, klanten op tijd laten betalen of werkkapitaalverlaging maakt niet uit, er moet iets gebeuren.’ Van der Vaart en zijn team hebben het onderwerp op de agenda gezet bij de directie, het management en verschillende afdelingen binnen het bedrijf. Samen met deze partijen zijn de pijnpunten blootgelegd. ‘Binnen de vestiging in Hellevoetsluis kwam het regelmatig voor dat klanten aanleiding werd gegeven om niet te hoeven betalen’, vertelt de Group Controller. ‘Zo presteerden wij het voorheen om verkeerde prijzen of aantallen te factureren. De grote bedrijven waar wij aan leveren hebben hier

De focus op creditmanagement is als gevolg van de crisis sterk toegenomen tot aan directieniveau toe


professionele afdelingen voor. Die sturen de facturen gewoon weer terug. Afwijkingen worden niet geaccepteerd.’ De ommekeer

De problemen die Helvoet signaleerde in het debiteurenbeheer zijn op twee manieren aangevlogen; klachtafhandeling en klachtpreventie. ‘Natuurlijk is voorkomen beter dan genezen’, zegt Van der Vaart, ‘maar als er iets mis gaat is de remedie om het dilemma zo snel mogelijk op te lossen en af te handelen. Klachten die nu binnenkomen, worden direct opgepakt’, gaat hij verder. ‘Hiermee trachten we binnen de betalingstermijn te blijven. De DSO is met vijf dagen gedaald naar 58 dagen. Langer openstaande posten worden nu ook aan de directieleden gerapporteerd. De hele organisatie tot aan de CEO zet zich nu in voor creditmanagement. We hebben de support van de directie om zaken voor elkaar te krijgen, zowel intern als bij onze klanten.’ De preventie van klachten is een lastige kwestie bij Helvoet. Dat heeft vooral te maken met de aard van Helvoet’s business. ‘Wij leveren hoogwaardige technologische producten waar hoge eisen aan worden gesteld. Daar zitten ook wel grijze gebieden in’, legt Van der Vaart uit. ‘Toch hebben wij ook dit aangepakt. De kosten van fouten zijn namelijk veel hoger dan je in eerste instantie denkt.’ Om geld te besparen met het voorkomen van administratieve fouten is het financiële team van Helvoet gestart met een project om de interne controle op de administratieve organisatie te verbeteren. Parallel is een traject gestart om de gehele administratie strakker op orde te krijgen. ‘We zijn begonnen bij de afdeling verkoop om andere procedures te implementeren voor prijs- en klantwijzigin43

gen. Voorheen kon een prijs door veel mensen worden gewijzigd, terwijl de klant daar eigenlijk nog geen goedkeuring voor had gegeven. Nu moet het voorstel voor een prijswijziging eerst langs Finance, inclusief de goedkeuring. Hiermee hebben we alweer een paar gaten gedicht.’ Bewaking DSO

Lennard van der Vaart heeft zich de afgelopen periode ingezet om het debiteurenproces verder te professionaliseren. ‘Voorheen werden debiteuren bijgehouden op een lijst’, vertelt hij. ‘Inmiddels gaat dat via een Excel bestand wat al meer overzicht geeft. De komende tijd gaan we creditmanagement software van Credit Tools uitrollen in alle drie onze vestigingen. Ik verwacht dit in juni rond te hebben. Op termijn gaan we organisatiebreed naar een nieuw ERP-systeem, waar deze software in geïntegreerd kan worden.’ Het hanteren van kortingen bij betaling binnen een bepaalde termijn is ook een toepassing die moet zorgen dat de DSO geborgd is en dat er geen gat geslagen wordt in het werkkapitaal. ‘Een risico voor Helvoet is dat een grote klant kan besluiten de korting niet te nemen. Dat is gelukkig niet gebeurd, ook niet in crisistijd.’ Als klanten het te bont maken vindt er een klantbezoek plaats. Dit is een samenwerking tussen creditmanagement en sales. ‘Moedwillig de betalingstermijn oprekken is natuurlijk niet de bedoeling. Dit is een paar keer voorgekomen.’ Geïntegreerd creditmanagement

De ultieme ambitie van Van der Vaart is om geen posten meer te hebben ouder dan 30 dagen overdue. ‘Ik wil geen langlopende 44 Jaarboek Creditmanagement 2010

conflicten meer. Maanden bezig zijn met een oplossing kost veel energie en levert te weinig op. We moeten zorgen dat de doorlooptijd niet te erg oploopt.’ De markten waarbinnen Helvoet opereert zijn momenteel aan het aantrekken. Gezien de aanzienlijke inkrimping van de organisatie beginnen de mensen het alweer behoorlijk druk te krijgen. Al gaat het beter, Van der Vaart is niet van plan de aandacht voor creditmanagement te laten verslappen. Hij heeft immers al veel bereikt. ‘Zowel in tijd, aandacht als investeringen wordt er meer gedaan aan creditmanagement. Daarmee wordt het ook steeds meer geïntegreerd in de business. Creditmanagement is bij Helvoet onderdeel van de algehele performance. Door gebrek aan een geïntegreerd systeem gaat dit nog onvoldoende gestructureerd, maar de dialoog en samenwerking is er steeds meer.’

Helvoet B.V.

Helvoet is specialist in de productie van plastic en rubberen componenten. De onderdelen die Helvoet vervaardigd worden onder meer geleverd aan de automotive industrie. Het bedrijf bestaat sinds 1939 en is internationaal actief. Na een reorganisatie in 2009 bestaat het bedrijf uit drie vestigingen; Hellevoetsluis, Lommel (België) en Loni (India). De omzet bedraagt 58.6 miljoen euro en het bedrijf heeft 565 FTE in dienst.

45


‘Alles net even slimmer, flexibeler en goedkoper’ Patrick Levinson, Tele2 Nederland

Creditmanagement in de hele keten betrekken, dat is de succesvolle formule van Tele2. Vandaar dat het geen aparte afdeling is, maar midden tussen de andere medewerkers zit. ‘Alleen het binnenhalen van het geld en het beperken van de bad debt? Dan ben je niet goed bezig.’ foto’s Mark van den Brink tekst Jasper Enklaar

47

O

p het hoofdkantoor van Tele2 Nederland in Diemen komt het zwarte schaap uit de reclamecampagne her en der terug. Zelfs op de wc-deuren is er een passende man-vrouwaanduiding in zwarte-schaap-vorm. Het past bij de cultuur van Tele2 om alles ‘net even anders’ te doen, zegt Patrick Levinson, Credit Control Manager Consumenten. ‘Zo willen we ons onderscheiden. Door alles net even slimmer, flexibeler en goedkoper te doen.’ In dat licht moet je ook de positie van de afdeling creditmanagement zien; niet bij de afdeling finance, maar in een open kantoortuin, tussen alle andere medewerkers van de afdeling consumenten in. Naar aanleiding van die bureauopstelling zegt Levinson dat het succes van creditmanagement alles te maken heeft met de plek binnen de organisatie. ‘Op de ouderwetse manier staat het op een eiland, ergens achteraf in de keten, alleen voor het binnenhalen van het geld en het beperken van de bad debt. Dan ben je niet goed bezig met creditmanagement. Tele2 heeft bewust gekozen creditmanagement echt – ook letterlijk – binnen de organisatie onder te brengen. Dan heb je een strategische positie.’ In dit geval betekent het korte lijnen, directe aanspreekbaarheid en grote betrokkenheid. Als er gebrainstormd wordt over productontwikkeling is creditmanagement direct betrokken om risico’s, valkuilen en eerdere ervaringen te bespreken. Levinson: ‘Meteen bij de kickoff zitten wij aan tafel. Want bij alle producten ligt er een bepaald risico. Dat kun je pas afwegen, als je erbij betrokken bent. Onze kernwaarde is ‘groei op een winstgevende manier’. Dat betekent niet dat je blind voor de aantallen klanten moet gaan. Want dan groei je wel, maar ook met risicovolle klanten. Daarom is vroege betrokkenheid van creditmanagement belangrijk.’

Opvallende resultaten

De laatste paar jaar heeft creditmanagement opvallende resultaten geboekt. Het aantal FTE’s is gehalveerd – van zes naar drie – en het DSO is met zes dagen gedaald naar 16. De daling in 48 Jaarboek Creditmanagement 2010


Patrick Levinson 40 jaar Credit Control Manager Consumenten Tele2 Heao Begon ruim 12 jaar geleden bij Tele2. Was onder meer IT billing operator, hield zich bezig met payment processing, credit control, fraudebeheer en legal interception. Sinds september 2007 is hij Credit Control Manager Consumenten bij Tele2 Nederland en leidt hij de afdeling Credit Control Consumenten (3 FTE). AcceptEmail, Singleview, Navision, Creditcheck Company Logica, Watchdog (eigen ontwerp)

49

FTE’s was mogelijk doordat na de overname van Versatel door Tele2 een aantal werkzaamheden dubbel werden gedaan. Daar viel snel winst te behalen. ‘We hebben eerst in kaart gebracht waar we dachten verbetering in aan te kunnen brengen. Daarvoor zijn we met een aantal projecten gestart. We willen dingen zo efficiënt en zo slim mogelijk toepassen en dat lukt ons ook. We proberen de zaken zo in te richten en te automatiseren, dat we niet heel veel mensen nodig hebben. Daarmee kunnen we kosten drukken en een concurrerende prijs neerleggen voor de klant.’ Wel is er een callcenter als verlengstuk, met een getraind team om financiële zaken op te pakken. Sinds 2007 is de DSO met ongeveer 30 procent afgenomen naar 16 dagen. ‘Wij vinden dat we het goed doen, ook in verhouding tot de markt. Het hoort tot onze targets om op de DSO te letten. Het is een heel belangrijk getal, zowel voor het werkkapitaal, maar ook omdat het iets zegt over de klanttevredenheid. Bij Tele2 betaalt 95 procent op automatische incasso. Als dat ook lukt, kun je concluderen dat de klant tevreden is.’

De gouden, loyale klanten wil je stimuleren. De fraudeklanten wil je zo snel mogelijk in de kraag vatten

Vooruitgang

Een aantal projecten is verantwoordelijk voor de vooruitgang. Zo heeft AcceptEmail een grote bijdrage geleverd aan het financiële resultaat en de klanttevredenheid. Daarnaast heeft het nieuwe 50 Jaarboek Creditmanagement 2010

beleid ten aanzien van hoogverbruikklanten, ondersteund door de zelf ontwikkelde Watchdog-software, Tele2 ook geen windeieren gelegd. AcceptEmail is volgens Levinson kostenbesparend, klantvriendelijk en het beantwoordt aan de strategische doelen om een lagere debiteurenstand en DSO te bereiken. Vanaf 2009 werd AcceptEmail ingezet voor stornerende klanten. Van de Tele2klanten betaalt 95 procent via automatische incasso. Gemiddeld tien procent storneert. Dankzij AcceptEmail kan Tele2 deze groep een veel betere service bieden. In de gebruikelijke treatment volgde na de herinneringen een afsluiting. Nu wordt er op basis van een storno direct een AcceptEmail verstuurd. Via een link met iDEAL kan de klant meteen betalen. ‘Voor de klant is direct betalen makkelijk, voor ons is het een gegarandeerde betaling. Wij hebben dus sneller ons geld dan met de gebruikelijke treatmentprocedure. Daardoor is onze DSO verlaagd.’ Aanvankelijk werd AcceptEmail alleen ingezet voor stornerende klanten. Het is echter zo succesvol gebleken dat het ook op andere momenten wordt ingezet. ‘Bijvoorbeeld wanneer een klant is afgesloten. In gesprek met de callcenter agent kan binnen hetzelfde gesprek een AcceptEmail worden gestuurd, de klant kan betalen en de agent kan de heraansluiting doorvoeren. Super klantvriendelijk, want binnen één gesprek kun je het probleem oplossen. Bovendien ben je af van de repeated calls. Ook dat scheelt kosten.’ Zo draagt creditmanagement bij aan de klanttevredenheid, of zoals Levinson het zegt: ‘Je maakt het erg klantvriendelijk om te gaan voldoen aan betalingsverplichting. Creditmanagement moet zo functioneren dat klanten die tevreden zijn, graag willen blijven. Daar worden ze ook door ons toe gestimuleerd en zo bouwen we aan een duurzame relatie.’ Gouden klanten en fraudeklanten

Een tweede project is het beleid ten aanzien van hoogverbruik. Het Nederlandse project bleek zo efficiënt, dat het ook bij Tele2 in andere landen is doorgevoerd. Er zijn enige honderden hoog51

verbruikers, waarvan enige tientallen die risicovol zijn. Een kleine groep op het totale klantenbestand, maar wel een groep met grote debiteurenrisico’s. De hoogverbruikers worden dan ook nauwgezet gemonitord, dankzij het zelfontwikkelde programma Watchdog. Het stelt Tele2 in staat snel onderscheid te maken tussen gouden klanten en fraudeklanten. ‘Hoogverbruikklanten leggen we geen strobreed in de weg. Die moet je kunnen stimuleren, zij moeten het warme bad van Tele2 voelen. Maar de andere kant van de medaille zijn de hoogverbruikers die verkeerde bedoelingen hebben. In het hoogverbruiksysteem willen we heel snel onderscheid tussen gouden en fraudeklanten kunnen aanbrengen. De gouden, loyale klant wil je stimuleren. De fraudeklanten wil je zo snel mogelijk in de kraag vatten. Als je die groep goed in de gaten hebt en daar snel actie op kan nemen, verlaag je de DSO’, zegt Levinson. ‘Als je proces niet op orde is, loop je een gigantisch risico. Sommige maatschappijen hadden hun hoogverbuikersproces zo ingericht dat er in het weekend niks gebeurde, want dan werkte men niet. Dat kan niet, volgens mij. Juist fraudeurs beginnen vrijdagavond en gaan het hele weekend door. Dus wij zijn altijd beschikbaar, ook ’s nachts.’ Verdere daling

De ambitie van Levinson gaat verder dan de twee projecten die hier zijn genoemd. ‘Je moet je constant afvragen of dingen beter en efficiënter kunnen. En we zijn altijd hongerig om het beter te doen. Ik wil graag dat de resultaten verbeteren. Een verdere daling van de DSO willen we bereiken door bredere toepassing van AcceptEmail. Ook gaan we de treatment met de eerste en tweede reminder, het afsluiten en het inschakelen van het incassobureau verder optimaliseren. Ik kan niet zeggen met hoeveel dagen de DSO zal afnemen, want de markt verandert voortdurend. We zitten in een dynamische wereld.’ Bij die ambities helpt het dat creditmanagement binnen Tele2 een stevige strategische positie heeft verworven. Daardoor is ook een afdeling als sales zich bewust van het belang van de kwaliteit van de intake en van bad debt. ‘In het verleden viel 52 Jaarboek Creditmanagement 2010

creditmanagement wel binnen finance’, vertelt Levinson. ‘Mede door mijn inspanningen heeft Tele2 bewust gekozen om creditmanagement binnen de consumentenorganisatie te plaatsen. Ik zag daar veel voordelen in. Creditmanagement is niet alleen het binnenharken van het geld. Het is een wezenlijk onderdeel van de keten, vanaf de intake van de klant en gedurende diens gehele lifecycle.’ Ook elders ziet Levinson dat de aandacht voor creditmanagement toeneemt. Dat komt nu vooral door de economische crisis – waar Tele2 overigens zelf weinig last van heeft. ‘Ik ben bang dat die aandacht zal verslappen als de crisis weer voorbij is. Maar iedereen moet zich ervan bewust zijn dat creditmanagement onderdeel is van de hele keten. Bij Tele2 hebben we die keuze al gemaakt.’

Tele2 Nederland

Tele2 Netherlands Holding N.V. maakt onderdeel uit van de Zweedse Tele2 groep. Tele2 Nederland is telecomaanbieder in brede zin, met telefonie, internet en televisiediensten en een eigen DSL- en glasvezelnetwerk. Wereldwijd bedient Tele2 26 miljoen klanten in tien Europese landen. In Nederland bedient Tele2 1,2 miljoen particuliere klanten. Tele2 zakelijk, voorheen bekend als Versatel, levert internet, data en telefoniediensten aan enkele tienduizenden klanten in de zakelijke markt.

53


‘Centrale spin in het web’ Rick Dijkers, SITA Nederland

Kort na zijn aantreden bij afvalbedrijf SITA eind 2007 is Rick Dijkers begonnen met het omvormen van creditmanagement naar riskmanagement. Een handvol succesvolle projecten later is de DSO met vijf dagen verlaagd, de aging significant gedaald en is de klanttevredenheid met sprongen omhoog foto’s Kirsten den Boef tekst Jeppe Kleyngeld gegaan.

55

R

ick Dijkers is eind 2007 aangesteld als Hoofd Debiteurenbewaking bij SITA. Riskmanagement en creditmanagement nemen binnen het afvalbedrijf een centrale positie in. Doordat marges in de afvalbranche onder druk staan, zijn working capital en outstanding risk hoog op de agenda komen te staan. Dijkers is afkomstig uit de sexy telecom business, maar dat is de afvalbranche tegenwoordig ook. ‘Het bestaat zeker niet alleen maar uit het inzamelen van afval, maar er zit een hele interessante en dynamische handel achter. Zo kopen wij bijvoorbeeld papier op in Duitsland en verkopen dit door in India. Het zit veel gecompliceerder in elkaar dan ik in eerste instantie dacht.’ SITA Nederland is in 2007 een samenwerkingsverband aangegaan met de SITA-organisaties van België, Duitsland en Luxemburg. Het samenwerkingsverband opereert onder de naam SITA NEWS (Northern Europe Waste Services). ‘De inzamelingskant van de organisatie is heel lokaal georganiseerd in de regio’s’, vertelt Dijkers. ‘De recyclingkant, het verwerken en doorverkopen van afval, is heel internationaal. Door nationale krachten te bundelen kan SITA goed inspelen op marktontwikkelingen. De samenwerking biedt ook kansen voor het verder professionaliseren van creditmanagement.’ SITA NEWS telt ruim 8.200 medewerkers en heeft een jaaromzet van ruim 1,5 miljard euro. Op jaarbasis zamelen de vier landen vijf miljoen ton afval in bij 9,5 miljoen inwoners in de Benelux en Duitsland en bij 190.000 bedrijven. ‘Het is een heel vooruitstrevend bedrijf’, vertelt Dijkers enthousiast. ‘We willen CO2 neutraal opereren en helpen onze klanten om dit ook te bereiken. We streven ernaar onze eigen processen duurzaam in te richten, ook die van creditmanagement.’ Dijkers heeft onlangs een internetportal opgericht waar de klanten van SITA hun facturen digitaal kunnen ontvangen en voldoen. Voor de afvalbranche is dit een zeer vooruitstrevende innovatie.

Herstructurering

De crisis is niet aan SITA voorbij gegaan, al is de omzet in 2009 vrijwel gelijk gebleven. ‘Voor creditmanagement was 2009 een zeer 56 Jaarboek Creditmanagement 2010


Rick Dijkers 35 jaar Hoofd Debiteurenbewaking SITA Nederland Holding SPD Bedrijfsadministratie Begonnen in de administratie bij een installatiebedrijf. Werkte daarna zeven jaar als Teamleider Debiteuren & Contracten bij Belcompany BV. In 2007 begon hij bij SITA als Hoofd Debiteurenbewaking. OnGuard

57

uitdagend jaar’, zegt Dijkers. ‘Dit zal in 2010 nog meer het geval kunnen zijn. Wij zitten vrij prominent in bouwen sloopafval en voor deze sectoren wordt een moeilijk jaar verwacht. Doordat wij in 2008 al zijn begonnen met het omvormen van creditmanagement naar riskmanagement hebben we de schades dusdanig weten te beperken. Vergeleken met de landelijke trend hebben we goed gepresteerd.’ Creditmanagement heeft bij SITA een behoorlijke transformatie doorgemaakt. ‘Het was twee jaar geleden heel anders’, observeert Dijkers. ‘De mensen die er zaten deden allemaal een deel van het proces. Doordat zij niet precies wisten wat er aan de voor- of achterkant van de processen gebeurden voelden zij zich onvoldoende verantwoordelijk. Er werd zo niet het beste uit de mensen gehaald.’ Dijkers heeft een herstructurering doorgevoerd op de afdeling credit & collections; de afdeling op de holding bestaat nu uit 14 mensen. Die zijn ingedeeld in vijf teams welke centraal vanuit de holding de vijf regio’s servicen met het beheren van de debiteurenportefeuille. Aan het hoofd van elk team staat een debiteurenbeheerder met een coördinerende functie. Samen met de debiteurenbewaker(s) wordt het doen en laten binnen de portefeuille gepland. ‘De nieuwe structuur heeft grote voordelen’, legt Dijkers uit. ‘De communicatie onderling en naar de interne organisatie is sterk verbeterd en er is echt een teamgevoel ontstaan. Dat komt de kwaliteit en kwantiteit ten goede. Doordat de communicatielijnen zijn verbeterd kunnen we onze klanten ook beter bedienen. Daarnaast heeft creditmanagement hiermee een professionelere uitstraling binnen de organisatie gekregen en tot slot hebben we meer efficiency en een lager DSO en aging kunnen realiseren door beter inzicht in de processen.’

We streven ernaar onze processen duurzaam in te richten.


Klantenacceptatie

Een ander belangrijk project waar Dijkers en zijn team aan hebben gewerkt is de procedure voor klantenacceptatie. Omdat SITA vrij decentraal acquisities pleegt, kon debiteurenbewaking voorheen centraal moeilijk grip krijgen op binnenkomende klanten. Dit probleem is ondervangen door een acceptatietool te implementeren in de regio’s. Dijkers: ‘Hierin hebben we een onderscheid gemaakt tussen twee soorten klanten; de klanten voor rolcontainerabonnementen en de overige klanten. Samen met sales hebben we hiervoor de selectiecriteria vastgesteld.’ Het onderscheid tussen de twee groepen klanten is gebaseerd op het risicoprofiel. In de groep ‘overige’ vallen de klanten met een hogere afzet. Het risico voor deze groep is moeilijker in schatten. Door debiteuren in bewaking te zetten, kan snel worden ingespeeld op veranderingen welke het risicoprofiel van de klant doen veranderen. ‘We gebruiken OnGuard om klanten te segmenteren en aan de profielen een aanmaningstrategie te hangen. Het systeem bedenkt vervolgens de acties. De acceptatietool geeft ons extra info waardoor we de juiste strategie kunnen hanteren. Bij elke nieuwe intake krijgt men decentraal meteen bericht of men wel of niet met een klant in zee zou moeten gaan of dat er een aanvullende uitgebreide check moet plaatsvinden.’ Centraal zijn alle aanvragen te monitoren. Met de verbeterde procedure is het bulkwerk geautomatiseerd en hebben de medewerkers meer tijd voor risicobeheersing en klantenbinding. ‘Het is een utopie dat alle risico’s afgedekt kunnen worden, maar dat het systeem de interessante klanten eruit haalt om te bellen is een grote winst. We hebben gemiddeld zo’n 60.000 klanten met openstaande rekeningen, die met 14 mensen gemanaged moeten worden. Dat gaat nu een stuk efficiënter en effectiever.’ Win-win situatie

Klanttevredenheid heeft Dijkers hoog in het vaandel staan. Dit heeft geresulteerd in een internetportal waar klanten elektronisch hun facturen kunnen voldoen. Hoe is Dijkers op dit idee gekomen? ‘We luisteren goed naar onze klanten. De afnemers van rolcontainers zijn vaak eenmanszaken en MKB bedrijven. Die mensen 59

werken al veel uren en hebben geen zin om op zondag ook nog eens administratie te doen of bankbetalingen te gaan verrichten. Vanuit onze markten kregen we steeds vaker te horen dat er de behoefte bestond aan een elektronisch betaalkanaal. We wilden ze in ieder geval de mogelijkheid bieden.’ Dijkers heeft een partner gezocht waarmee de internetportal verder is ontwikkeld. De klant kan hierop inloggen om facturen te bekijken en zelf kiezen voor de betaalwijze. Dit kan bijvoorbeeld iDEAL zijn, via hun eigen bank of men kan kiezen voor automatische incasso, de klant beslist. Het initiatief loopt inmiddels storm. ‘Met dit project hebben we niet alleen een kostenbesparing kunnen realiseren, het kan ook een gunstige invloed hebben op de resultaten van creditmanagement. Ook neemt de werkdruk voor medewerkers af doordat zij minder ‘overbodige’ vragen van klanten hoeven te beantwoorden. Voor de klant betekent het meer gebruikersgemak en een alternatieve communicatielijn met SITA. Daarmee is het een echte win-win situatie.’ Twee laatste projecten die Dijkers tot dusver heeft gerealiseerd zijn het verdelen van vorderingen tussen incassopartners en het verbeteren van de klachtenprocedure. Het eerste project is in gang gezet door een tweede incassopartner aan te trekken. Hiermee wilde Dijkers het risico beter spreiden en kwaliteit waarborgen. Ook een incassobedrijf kan namelijk failliet gaan. ‘We voeren nu regelmatig overleg met beide incassopartners en spreken dan eerlijk en transparant over de behaalde resultaten van beide partijen. Deze benchmark heeft geleid tot betere resultaten van de incassobedrijven, waar wij als SITA natuurlijk van profiteren.’ Om klachten beter te managen heeft Dijkers per regio een medewerker van de regio verantwoordelijk gemaakt voor de afhandeling van lokale klachten. ‘Snel oplossen is het motto. Door mensen verantwoordelijk te maken voor de opvolging zien we nu dat het aantal klachten is verminderd en de doorlooptijd minder wordt. Het leidt ook tot snellere betalingen. Ook gebruiken we de klachten om onze dienstverlening verder te verbeteren.’ De toekomst

Door de genoemde maatregelen en projecten is de DSO bij SITA aanzienlijk gedaald sinds 2007; een daling van vijf dagen tot ge60 Jaarboek Creditmanagement 2010

middeld 45 dagen. Dijkers ziet nog ruimte voor verdere verbetering. ‘Bij nationale klanten zijn niet alle opdrachtbonnen direct beschikbaar op één centrale plaats. Dat betekent dat we de omzet niet tijdig kunnen factureren. Als we sneller en beter kunnen sturen op de opdrachtbonnen kunnen we de DSO, en daarmee het werkkapitaal, verder verbeteren.’ Momenteel is Dijkers SITA Duitsland aan het begeleiden bij de implementatie van OnGuard. Daarna volgt België. ‘Uiteindelijk willen we in deze landen dezelfde processen en structuren gaan aanbrengen als in Nederland. Dat is een flinke uitdaging.’ Naast deze klus is Dijkers ook bezig om een duidelijk beleid voor creditmanagement te schrijven. De doelstelling is om dit centrale beleid uit te rollen bij de lokale vestigingen van de overkoepelende NEWS organisatie. Kijkend naar de toekomst van creditmanagement verwacht Dijkers dat het steeds meer geïntegreerd gaat worden in de centrale en decentrale organisatie van bedrijven. Verder denkt hij dat de adviserende rol verder toe zal nemen. ‘Er wordt vaak gezegd dat creditmanagers de business frustreren, maar juist in deze tijd laten we zien wat we waard zijn. Creditmanagement zal zich ontwikkelen tot een vast punt op de strategische agenda, een spin in het web met vertakkingen naar alle interne organisaties.’ SITA

SITA is specialist op het gebied van duurzaam afvalmanagement voor bedrijfsleven en overheid. Het bedrijf verzorgt de inzameling, de verwerking en/of recycling van vele verschillende soorten afval. Na de inzameling zorgt SITA voor een betrouwbare en duurzame bewerking of verwerking van het ingezamelde afval. SITA heeft verder bedrijfsonderdelen voor de reiniging van straten, voor bodemsanering en voor rioolbeheer- en onderhoud. Bij SITA Nederland werken circa 2.500 mensen verspreid over 40 vestigingen. SITA is onderdeel van Suez Environnement, een dochterbedrijf van het Franse energiebedrijf GDF Suez.

61


‘Inzicht verschaffen in klanten en werkkapitaal’ Vincent van Viersen, Corus

De creditmanager als belangrijk adviseur van de business. Dit is de situatie bij Corus in IJmuiden. Vincent van Viersen, sinds 2003 de creditmanager bij het staalbedrijf, draagt bij aan strategierealisatie door de sterke spelers in de markt te selecteren die de omzet binnen het bestaande portfolio kunnen vergroten. Ook trekt hij nauw op met sales om de DSO strak te houden en het werkkapitaal te optimaliseren. Daarbij maakt hij gebruik van het 3T-model. foto’s Mark van den Brink tekst Jeppe Kleyngeld

63

T

oen Vincent van Viersen in 2003 aantrad bij het staalbedrijf Corus in IJmuiden was creditmanagement nog een relatief nieuw vakgebied voor hem. Wel had hij in zijn vorige functie bij kredietverzekeraar Atradius de nodige ervaring opgedaan met risicoacceptatie. Hij begon voortvarend aan zijn nieuwe klus, eerst door de afdelingen billing en creditmanagement op te splitsen. Zijn afdeling was zo beter in staat om te focussen op risk en cash. Door deze splitsing is het aantal FTE binnen de afdeling creditmanagement teruggelopen van 20 naar 6,5. Beide afdelingen zijn ondergebracht in het Financial Shared Service Centre van Corus. ‘Er is nog steeds veel contact tussen ons en billing’, vertelt Van Viersen. ‘Dit is vooral om fouten uit het proces te filteren. Als er een fout optreedt, trachten we dit in het factureringssysteem op te lossen zodat het in de toekomst niet meer voorkomt.’ Corus in IJmuiden levert naast staal ook andere diensten en producten, zoals het verhuren van grond en gebouwen en de verkoop van verschillende bijproducten van staal. De core-business blijft echter de productie en verkoop van keihard staal. Creditmanagement is een van de peilers voor de strategie 2012; best supplier to best customers. Van Viersen: ‘Creditmanagement wordt gevraagd om de sterkste spelers in de markt te selecteren, om zo de weg naar groei vrij te maken en een sterke cashflow te genereren.’

Cash, cash, cash

Als het gaat om werkkapitaalmanagement hanteert Van Viersen de volgende filosofie: ‘Sales is aan het ondernemen en creditmanagement ondersteunt ze daarbij. Wij willen wel dat daar een bepaald werkkapitaalbeslag tegenover staat. Lange krediettermijnen verlenen is in mijn mening een heel sterk concurrentiemiddel. Daarom heb ik hier aandacht voor gevraagd. Inmiddels hebben we in 2009 gemiddeld zo’n 120 miljoen euro aan werkkapitaal verbeterd. Voor dat bedrag kun je een complete installatie bouwen en hoef je daarvoor dus niet naar de bank. Daar is het management enthousiast door geraakt.’ 64 Jaarboek Creditmanagement 2010


Vincent van Viersen 43 jaar Credit Manager, Divisies Strip en Corus Colors Corus Staal B.V. HEAO Van Viersen werkte voor een periode van 13 jaar voor krediet verzekeraar Atradius, alvorens hij in 2003 begon aan de tweede grote klus in zijn loopbaan als creditmanager bij Corus Staal. SAP FSCM

65

Oplossingen voor de verbetering van werkkapitaal zitten hem veelal in de samenwerking met sales, vertelt Van Viersen. ‘Creditmanagement adviseert sales proactief over risico’s in termen van non-betaling. Door een adviserende rol te spelen is een goede integratie bewerkstelligd tussen creditmanagement en de commerciële functie. We zorgen er als een hecht team voor dat betalingen tijdig binnenkomen, waarbij we ook good guy/bad guy spelen. Het loopt nu als een gesmeerde machine.’ Deze inspanningen hebben bij Corus IJmuiden geleid tot een verlaging van de DSO van 55 dagen in 2002 naar 39 dagen in 2009. Creditmanagement is bij Corus leidend in het maken van cashflow forecasts. ‘Wij gaan door de hele keten heen’, legt Van Viersen uit. ‘Bij ons komt het geld binnen en aan het begin van iedere maand maak ik een inschatting van waar we uitkomen. Ook maak ik wekelijks een cashflow prognose. Deze forecast komt in het FSSC samen met de prognoses van de afdelingen voorraden en accounts payable. Door deze naast elkaar te leggen kunnen we zien wat de werkkapitaalpositie is. Met betrekking tot cashflow forecasts blijkt Corus IJmuiden best-in-class te zijn, wat door kredietverstrekkers zeer gewaardeerd wordt. Met de implementatie van de SAP module FSCM is het forecast proces verder geoptimaliseerd’, aldus Van Viersen. ‘De cashflow forecast kan elke dag met een druk op de knop worden bepaald en er is geen black box meer.’ Een recent project dat Van Viersen heeft opgezet voor de verdere verbetering van het werkkapitaal is het 3T-model: Terms, Timeli-

Sterke marktpartijen selecteren om binnen het huidige portfolio de omzet uit te breiden.


ness en Tail. Deze aansprekende naam geeft de drie belangrijkste factoren weer die impact hebben op de DSO. ‘Terms is de betalingstermijn die in principe per land geldt waar de klant is gevestigd. Het is de verantwoordelijkheid van sales om die contractueel overeen te komen met klanten. Sales speelt daarmee zodat ze binnen de DSO blijven. Wij adviseren ze hierin.’ Timeliness gaat om tijdig betalen. Hier komt de good guy/bad guy rolverdeling bij kijken. Tot slot is er de Tail. ‘Dit zijn de oude disputen. Die hebben nauwelijks invloed op werkkapitaal, maar wel op de Profit & Loss Account. Dit project is een ‘taal ding’. Als je aan komt zetten met oude facturen zit niemand daar op te wachten. Dit concept maakt het geinig en begrijpelijk. Creditmanagement en sales spreken hierdoor dezelfde taal. Ook zitten de verschillende aspecten van cash beter tussen de oren van de accountmanagers.’ Strategisch creditmanagement

Behalve werkkapitaalbeheersing is een ander belangrijk aspect van de creditmanagement functie bij Corus de bijdrage die het vakgebied levert aan strategierealisatie. Deze strategie is erop gericht sterke marktpartijen te selecteren om zo binnen het huidige klantenportfolio de omzet te kunnen uitbreiden. ‘Ook underperformers in het portfolio worden geïdentificeerd’, aldus Van Viersen. ‘Dat doen we door elke klant een rating te geven.’ Klanten bij Corus worden gecategoriseerd in platina, goud of zilver. Creditmanagement heeft een aandeel in deze bepaling. Klanten met onvoldoende financiële kracht kunnen dus moeilijker als topstrategisch worden bestempeld door de afdeling commercie. In de beoordeling van klanten spelen drie functies een rol, vertelt Van Viersen. ‘Sales wil van alle kanten geïnformeerd worden over wat er bij onze klanten speelt. Zo kijken onze technische mensen naar de installaties. Wat kunnen klanten nu en in de toekomst? Onze verkopers hebben weer nauwe contacten met inkopers. Wij, van creditmanagement, leggen jaarlijks zo’n 35 klantbezoeken af en kijken naar zaken als strategie, kracht van het management, toekomstprognoses en omzet. En of de prospect in staat zal zijn 67

om zijn rekeningen op tijd te voldoen. Tot slot kijken we naar de cultuur. Heeft een bedrijf de intentie om langdurig met ons in zee te gaan? Door de klanten vanuit deze drie dimensies te bekijken maken we het voor verkoop makkelijker om weloverwogen beslissingen te nemen.’ Corus is een productgedreven en innovatieve organisatie en neemt het voortouw in de productie van sterker staal (HSLA’s). Dit wordt veel gebruikt in onder meer de automotive industrie. ‘Door de cyclus heen kunnen we in deze industrie een gezonde ROI realiseren. Daarbinnen willen we sommige klanten behouden en moeten we van anderen afscheid nemen. Klanten met een groot strategisch belang, maar een zwakke marge, proberen we om te buigen naar een sterallure. In 2009 is de staalmarkt scherp teruggevallen. En wij hebben in dit rampjaar nog altijd marktaandeel kunnen winnen in ons portfolio. Dat is een indicatie dat we met de juiste partijen bezig zijn.’ Tot slot

Doordat Corus actief is in de automotive industrie heeft zich een ander project opgedrongen aan de afdeling creditmanagement, namelijk Self Billing. ‘Veel grote bedrijven in deze industrie stellen zelf hun invoices op. Hierdoor wordt de bewijslast omgekeerd wat aanpassingen vereist in onze processen. Zo’n 20 procent van ons portfolio bestaat uit Self Billing. De crux van het systeem is om van meet af aan hele strakke afspraken te maken over prijzen, betalingen, prijsverhogingen en verlagingen, enzovoorts. Als het goed werkt en de systemen zijn op orde, is het fantastisch want dan heb je er nauwelijks kosten aan. Zodra het mis gaat ga je veel kosten maken.’ Van Viersen heeft de ambitie om Self Billing de komende tijd verder te verbeteren. Ook wil hij SAP FSCM optimaliseren. ‘Wij komen van een gruwelijke situatie met Excel sheets. Mijn laatste grote stap is geweest om daar een einde aan te maken. We hebben nu een geborgd systeem, maar het kan nog verder verbeterd worden.’ Tot slot biedt het dispuutproces nog ruim voldoende kansen voor 68 Jaarboek Creditmanagement 2010

verdere optimalisering en verhoging van de productiviteit. ‘De basis op creditmanagement gebied staat. Nu wil ik processen verder finetunen’, aldus de creditmanager. Hoe ziet hij de toekomst van het vakgebied voor zich? ‘De branche zou geholpen zijn met een stuk theorie, waarbij de BCG-matrix meer inzicht biedt in risicoclustering en mogelijke oplossingsrichtingen. We genieten in deze crisis – tijdelijk – wat meer belangstelling. Het is zaak om verder te professionaliseren, de taal van de commercie te leren spreken en als branche echte antwoorden op hun vragen te vinden.’ Verder vindt Van Viersen dat creditmanagement een belangrijke adviseursrol moet blijven vervullen. ‘In de processen moet richting een geïntegreerde aanpak van de administratie gewerkt worden. Wij zitten aan het eind van de pijplijn en zien wat er in de processen van order to cash, maar ook productie (dus disputen) misgaat. Als onafhankelijke afdeling kunnen we dat signaleren en een bijdrage leveren aan de lerende organisatie. Op lange termijn kan creditmanagement adviseren over hoe de winstgevendheid vastgehouden kan worden. In tijden van crisis moet rustig bijgestuurd worden en moet worden geoogst waar in hoogtij dagen in geïnvesteerd is, want dat we binnen zeven jaar weer in een nieuwe crisis zitten lijkt als een paal boven water te staan.’

Corus

Corus in IJmuiden is het oude Koninklijke Hoogovens, een staalbedrijf dat in 1918 werd opgericht. In 1999 fuseerde Koninklijke Hoogovens met British Steel tot Corus. In 2007 werd de Corus Group overgenomen door het Indiase Tata Steel. Zo ontstond een wereldwijde top-10 staalproducent. De core business van Corus is het leveren van oplossingen in staal.

69


‘We moeten meer op de centen passen’ Wim Kruining, Proost en Brandt

Als een van de grootste papierleveranciers in Nederland voelt Proost en Brandt de problemen in de grafische industrie aan den lijve. Steeds meer afnemers komen knel te zitten. Maar in een echte relatie moet je wat voor elkaar over hebben. foto’s Mark van den Brink tekst Jasper Enklaar

71

Z

waar weer. Anders kun je de situatie in de grafische industrie niet omschrijven. Wim Kruining, manager finance & administration bij papiergroothandel Proost en Brandt, heeft de afgelopen tijd veel bedrijven zien verdwijnen. ‘Ik denk dat er de laatste tien jaar zeker zo’n 500 grafische bedrijven zijn gesloten, en dat is nog een voorzichtige schatting. De komende vijf jaar verwachten we wederom zo’n aantal; door faillissementen, overnames, clusteringen en sluitingen. We weten nu al dat een groot deel van onze klanten er over vijf jaar niet meer is. Er is een enorme slag gaande. Vooral de kleinere pappa-mammabedrijven zie je ten onder gaan in het geweld.’ Zeker die kleinere bedrijven kunnen de vereiste hoge investeringen niet opbrengen. Een nieuwe kleurenpers kost nu eenmaal heel veel geld. Prijzen en marges in de grafische industrie staan al een aantal jaren onder druk. Bedrijven hebben lang kunnen interen op hun eigen vermogen, maar op een bepaald moment biedt ook dat geen soelaas meer. En als de banken hun beleid aanscherpen en kredietverzekeraars zich schielijk terugtrekken, wordt de situatie nijpend. In zo´n situatie als belangrijke speler een goed creditmanagement voeren, is een uitdaging in de ware zin van het woord. Proost en Brandt is door zijn historie (vanaf 1742) en positie niet alleen leverancier van veel bedrijven, maar heeft ook – binnen de grenzen van de afgesproken betalingsconditie – een financierende functie. Extra verantwoordelijkheid

De positie van grote papiergroothandel brengt extra verantwoordelijkheden met zich mee, beseft Kruining. ‘We zijn een levensader voor het grafisch bedrijf. Als wij een grote inmiddels ruim vervallen vordering hebben uitstaan, kunnen we besluiten tot een leveringsblokkade. Maar daarmee sluit je die drukker af van zijn levensader; hij kan nu eenmaal niet produceren, als hij geen papier heeft. Dit pressiemiddel wordt niet te snel ingezet en wij gaan er dus met beleid en verstand mee om. Ook wij weten dat het een stuk moeilijker is geworden om krediet te krijgen bij de banken. Ook 72 Jaarboek Creditmanagement 2010


Wim Kruining 56 jaar Manager Finance & Administration Proost en Brandt Accountancy Bekleedde verschillende financiële functies, bij de Nederlandse Accountants Maatschap, bij een ziekenhuisorganisatie en in de bouwwereld. In 1986 kwam hij bij Buhrmann Tetterode binnen als Divisie Controller, waar hij verschillende verandering processen begeleidde bij de overgang van Buhrmann naar Corporate Express en vervolgens naar PaperlinX. Vanaf maart 2003 is hij Manager Finance & Administration bij Proost en Brandt. 73 OnGuard

de kredietverzekeraars zijn zeer terughoudend geworden. Geld is duur. Met een beperkt aantal papiertoeleverende partijen, gaan wij met verstand en tact om met onze positie.’ Hoewel het instrument van de leverstop zeker nog geen gemeengoed is, wordt het volgens Kruining wel meer geaccepteerd in de branche als uiterste pressiemiddel. Het prudente beleid is een kwestie van noblesse oblige, vindt Kruining. ‘Als een van de negen papierleveranciers op de grafische markt en als marktleider in grafisch papier hebben wij een verantwoordelijke functie in de grafische markt. Soms zien we bedrijven na een faillissement direct weer doorstarten. Wij leveren zeer zeker niet aan dergelijke doorstarters. Weliswaar wordt onze vijver van mogelijke afnemers zo steeds kleiner. Maar we steunen daar wel onze andere afnemers mee, die geconfronteerd worden met prijsbederf in de markt.’ DSO op peil

Bijzonder is dat Kruining ondanks de zware omstandigheden zijn DSO redelijk op peil heeft weten te houden. Ook voor het komende jaar ziet hij geen grote verslechtering in het verschiet. ‘In het eerste crisisjaar hebben we dit redelijk op niveau weten te houden. Het staat nu onder druk, maar dit jaar denken we het toch ook op niveau te kunnen houden. Dat zal wel nog meer moeite kosten. Met normaal beleid was het zeker opgelopen, nu blijven DSO en openstaand saldo ongeveer gelijk. Hadden we hetzelfde gedaan als altijd, dan was de situatie toch zeker verslechterd. Nu lever je meer effort, blijf je op hetzelfde niveau en heb je toch een fantastische job gedaan.’ Vanzelfsprekend worden de teugels wat strakker aangetrokken. ‘Wij waren tien jaar geleden relatief makkelijk; we leverden en de betaling kwam uiteindelijk dan wel. Nu moeten we echt meer op de centen passen. We zijn dus strenger geworden. Vroeger sommeerden we pas na 60 dagen, nu na 30 dagen.’ Want risico’s zijn er wel degelijk, daar is Kruining zich zeer van 74 Jaarboek Creditmanagement 2010

bewust. De grote bedreiging voor de naaste toekomst is de financiële status van de afnemers. ‘We verwachten faillissementen. Van de bedrijven die dit jaar hun poorten zullen sluiten, verwachten we dat er toch zeker 30 tot 40 failliet zullen gaan. Daar zullen we schade van lijden. Het zijn vooral de kleine bedrijven waar nu de klappen vallen. Daar hebben we ook de kleinere posten uitstaan, maar we zijn wel marktleider en leveren aan 80 procent van alle bedrijven in de grafische industrie. Ik raam grofweg dat het een schadepost zal gaan brengen die in de vele honderdduizenden euro’s zal gaan lopen. In betere jaren was dat 50.000 euro. Het is echt malaise op dit moment, de surseances en faillissementen zijn aan de orde van de dag. Ik kan me branches voorstellen, waar het op dit moment prettiger is.’

Ik ben niet wars van slechtnieuwsgesprekken, maar we proberen wel het uiterste om relaties te continueren

Cijfers beoordelen

Na het eerste echte crisisjaar is het beoordelen van de cijfers een stuk lastiger geworden. Hoe moet je nu de kredietlimieten gaan bepalen van je afnemers? ‘Dat kan alleen door heel dicht tegen de klant te zitten’, zegt Kruining. ‘Dus veel communiceren, alle signalen oppakken en natuurlijk de rapporten bijhouden. Alleen zo kunnen we dicht op de ontwikkelingen blijven zitten.’ Vandaar dat sales een veel grotere rol heeft gekregen in het creditmanagement. De interactie tussen de twee afdelingen is aanzienlijk toegenomen. 75

De salesmedewerkers hebben een duidelijke taak om informatie bij de klanten in te winnen, die mogelijk relevant is voor de beoordeling. Voorheen waren sales en finance tamelijk gescheiden werelden. Kruining heeft ze meer bij elkaar gebracht. ‘Sales zag kredietbewaking als vooral iets voor de financiële afdeling. Nu krijgt sales een overzicht van hun debiteuren en een tweewekelijks gedetailleerde rapportage van openstaande saldi en vervallen posten per afnemer. Wij vragen of zij daar in het geval van oudere vervallen openstaande facturen ook actie op kunnen ondernemen. Ik zie dat de grenzen tussen finance en sales vervagen.’ Dat geldt niet alleen voor Proost en Brandt, volgens Kruining is het de opdracht van de creditcontroller van de toekomst de spin in het web te zijn, met zowel oog voor sales als voor risicobeheersing. Bij Proost en Brandt zijn vervallen posten aanvankelijk, tussen de één en tien dagen, het domein van de collectors. Tussen de 11 en 20 dagen nemen de salesmedewerkers in samenwerking met kredietbeheer deze vervallen facturen ook mee in het gesprek dat men met die bewuste afnemer heeft. Zo participeren ze actief in het proces van het geld innen. Kruining: ‘Nu geldt bovenal het credo ‘cash is king’. Een verkoop is pas een verkoop als het geld op de bank staat.’ Na 20 dagen komt het weer terug bij creditmanagement, maar dan is het stadium van het escalatiemodel al aangebroken. Na 30 dagen komen de sommaties, leverstops en betalingsregelingen. Naast de intensievere samenwerking tussen creditmanagement en sales speelt ook de nieuwe OnGuard software een belangrijke rol om de schade beperkt te houden. Met OnGuard kan Proost en Brandt betaalgedrag en afnamepatroon scherp monitoren. ‘We zien alle veranderingen in betalingsgedrag en bestelgedrag. Ook kunnen we hiermee aan customerscoring doen, op basis van zes factoren. De debiteurenbewaking is nu op factuurniveau georganiseerd, met profielen die aan facturen hangen. Dat heeft ons geen windeieren gelegd en heeft het hele proces meer beheersbaar gemaakt.’ 76 Jaarboek Creditmanagement 2010

Sterke betalingsdiscipline

Het ligt voor de hand dat er meer betalingsregelingen zijn. Toch ziet Kruining nog steeds een sterke betalingsdiscipline. Met het merendeel van de 2.500 klanten van Proost en Brandt is er weinig aan de hand. Het is een groep van zo’n 500 die met enige zorg gevolgd worden, en daarvan zijn er zo’n 25 met een betalingsregeling. Proost en Brandt zet zich daar sterk voor in. ‘We hebben het over relaties’, zegt Kruining. ‘We noemen ons niet voor niets Partners in Papier. In een relatie hoor je dingen voor elkaar over te hebben. Als klanten hulp nodig hebben, proberen we mee te denken. We staan open voor oplossingen. Een klant erdoorheen slepen is belangrijk voor het onderhouden van de relatie in de toekomst. We hebben klanten die om een regeling vragen ‘want je hebt mijn vader toentertijd ook zo goed geholpen’. We zitten natuurlijk al 275 jaar in het vak. Sommige klanten kopen al 50 jaar of langer bij ons. Ik ben niet wars van slechtnieuwsgesprekken, maar we proberen wel het uiterste om relaties te continueren.’

Proost en Brandt

De wortels van papiergroothandel Proost en Brandt gaan terug tot 1742. Het is één van de grootste papiergroothandels van Nederland. Er kunnen uit voorraad 5.000 verschillende papiersoorten besteld worden, die Proost en Brandt inkoopt bij meer dan honderd papierfabrieken. Proost en Brandt levert aan drukkerijen en de grafische industrie, maar ook aan uitgeverijen, vormgevers, copyshops en reclamebureaus. Proost en Brandt maakt sinds 2003 onderdeel uit van het Australische papierconcern PaperlinX.

77

DEEL t Profielen credit managementdienstverleners


twee

79

Bedrijfsnaam Contactpersoon Postadres Postcode, plaats Telefoon Fax E-mail Website

Aon de heer mr. M.L. van der Klaauw Postbus 518 3000 AM Rotterdam 010 - 448 7894 010 - 448 8700 [email protected] www.aon.nl

Aon OVER AON

Aon Nederland, toonaangevend adviseur in risicomanagement, employee benefits en verzekeringen, draagt bij aan het realiseren van de ambities van zijn cliënten. In Nederland heeft Aon 13 vestigingen met 1.500 medewerkers. Het bedrijf maakt deel uit van Aon Corporation, Chicago, USA. Het wereldwijde Aon-netwerk omvat circa 500 kantoren in meer dan 120 landen en telt ruim 36.000 medewerkers. Hiermee is Aon een van de grotere financiële dienstverleners ter wereld. Aon Corporation is gespecialiseerd in financiële en verzekeringsdienstverlening en staat genoteerd aan de effectenbeurs van New York (NYSE). AON TRADE CREDIT

Aon Trade Credit (ATC) is een gespecialiseerd onderdeel binnen Aon dat zich richt op alle aspecten rondom debiteuren. Wij bieden onze klanten advies en oplossingen om hun cashflow te verhogen en de debiteurenverliezen te verlagen. De klant staat een team van specialisten ter beschikking die op alle onderdelen van het Credit Risk Management over de jaren heen een schat aan expertise hebben opgebouwd. Hun inzet levert onze klanten concrete resultaten op als het gaat om een strategische, commerciële inzet van het leverancierskrediet en tegelijkertijd een verlaging van de kosten en risico’s. Met een internationaal netwerk van eigen kantoren adviseren en begeleiden wij onze klanten naar een optimale financiering van hun werkkapitaal (factoring, kredietverzekering, e.d.) en 80

bieden wij ondersteuning bij het verbeteren van de organisatie en feitelijke uitvoering van het ‘order-to-cash’ proces. Maar ook bij de inzet van kredietinformatie, incasso, software trainingsprogramma’s en alle andere producten en diensten op het gebied van Credit Risk Management. Het businessprofiel en de behoeftes van onze klanten, alsmede de specifieke kenmerken van hun debiteurenportefeuille, gelden hierbij steeds als uitgangspunt. CREDIT RISK MANAGEMENT

Aon’s Credit Risk Management benadering (top down) bestrijkt alle onderdelen. Een onafhankelijke analyse van de bestaande situatie door middel van een QuickScan fungeert als vertrekpunt. Deze geeft de klant een helder zicht op het verbeterpotentieel zodat een gedegen, tijdgebonden plan van aanpak kan worden opgesteld. Vervolgens kan de klant gericht kiezen voor de juiste middelen en ondersteuning bij de implementatie ervan. Samengevat biedt Credit Risk Management: • Advies en begeleiding bij de optimalisatie van het ‘order-to-cash’ proces en de financiering van het werkkapitaal • Onafhankelijke ondersteuning bij de inzet van alle Credit Risk Management producten en diensten • Verhoging van de cashflow en verlaging van de debiteurenverliezen

81


Atradius Olivier de Groot David Ricardostraat 1 1066 JS Amsterdam 020 - 553 9111 020 - 553 2212 [email protected] www.atradius.nl

Atradius Atradius is één van de grootste kredietverzekeraars ter wereld en marktleider in Nederland. Het bedrijf beschermt klanten tegen het risico dat afnemers niet aan hun betalingsverplichtingen kunnen voldoen en biedt uiteenlopende diensten variërend van kredietverzekeringen tot incasso. Het internationale hoofdkantoor van Atradius is gevestigd in Amsterdam. Met 3.800 medewerkers en 160 kantoren in 40 landen, heeft Atradius toegang tot kredietinformatie van meer dan 52 miljoen ondernemingen op basis waarvan 22.000 kredietlimietbeslissingen per dag genomen worden. Sinds 1925 speelt Atradius een belangrijke rol in de financiële dienstverlening. Eerst onder de naam NCM (Nederlandsche Credietverzekering Maatschappij) en vanaf 2004 als Atradius. Atradius Dutch State Business is sinds 1932 het officiële agentschap voor exportkredietverzekeringen van de Nederlandse Staat.

82

PRODUCTEN

Atradius biedt een scala producten aan van kredietverzekering en incasso tot bonding, exportkredietverzekering voor de Nederlandse Staat, werkkapitaalverzekering, herverzekering en informatieproducten. AANDEELHOUDERS

De belangrijkste aandeelhouders van Atradius zijn Grupo CyC, Swiss Re, Deutsche Bank en Sal. Oppenheim

83


Bierens Incasso Advocaten Mannes Westhuis Postbus 92 5460 AB Veghel 0413 - 31 1777 0413 - 36 7865 [email protected] www.bierensgroup.com

Bierens Incasso Advocaten ERVAREN EN BEVLOGEN

Bierens Incasso Advocaten heeft jarenlange ervaring in business-tobusiness incasso’s. In een wereld die steeds kleiner wordt, zijn adequaat geldverkeer en solide debiteurenbeheer belangrijker dan ooit. Dankzij de unieke combinatie van incasso, internationaal privaatrecht én procesrecht is Bierens als geen ander in staat om het bedrijfsleven bij te staan. Bierens streeft continu naar een vlotte en correcte afwikkeling van openstaande vorderingen. Snel, doortastend en weloverwogen. In tegenstelling tot deurwaarders en incassobureaus kan Bierens als advocatenkantoor bovendien alle mogelijkheden inzetten om een debiteur onder druk te zetten. Van no-nonsense communicatie met de debiteur tot aan het aanvragen van zijn faillissement, van het onderuithalen van onterechte disputen tot aan beslaglegging en van buitengerechtelijke incasso tot en met alle procedures bij de rechtbank. INTERNATIONAAL ACTIEF

Bierens Incasso Advocaten heeft kantoren in Veghel, Amsterdam, Düsseldorf, Parijs, Barcelona en binnenkort ook in de USA, Engeland en Italië. Bierens beschikt naast Nederlandse advocaten over Duitse, Franse, Engelse, Spaanse, Portugese en Italiaanse advocaten en juristen. Professionals die de taal van de debiteur perfect beheersen en uitstekend bekend zijn met de wetten, regels én cultuur van het betreffende land. Ook in andere delen van de wereld timmert Bierens hard aan de weg omdat Bierens ook bij internationale incassozaken even adequaat van dienst wil zijn als bij zaken in eigen land. 84

DE HOOGSTE SCORE EN DE LAAGSTE KOSTEN!

De kwaliteit van dienstverlening staat bij Bierens hoog in het vaandel. De jarenlange ervaring in binnen- en buitenland speelt daarbij een grote rol. Daarbij is Bierens het enige incasso advocatenkantoor dat zelfs verder durft te gaan dan No Cure, No Pay. Bierens ziet het als een missie om de incassokosten zo veel mogelijk te verhalen op de debiteur. Want alleen op die manier kan een debiteur opgevoed worden. De ervaring leert dat Bierens in bijna alle gevallen het incasso zo kan afwikkelen dat, na aftrek van de kosten, de hoofdsom resteert. Vergelijk toont aan dat Bierens het hoogste scoort en dat de opdrachtgever de minste kosten per geïncasseerde euro betaalt! ADRES VOOR KENNIS EN INSPIRATIE

Kennis delen is één van de speerpunten van Bierens Incasso Advocaten. Daarom worden er ook regelmatig inspirerende seminars over uiteenlopende onderwerpen op het gebied van incasso en debiteurenbeheer georganiseerd. Deze seminars worden verzorgd door deskundigen uit het werkveld en zijn vrijwel altijd kosteloos. Tijdens de seminars krijgen de deelnemers praktische informatie en handige tips. Naast bestaande klanten zijn alle belangstellenden hartelijk welkom. Bierens Incasso Advocaten is lid van de Vereniging van incasso- en procesadvocaten (VIA) en van de Nederlandse Orde van Advocaten (NOvA). De curatoren zijn lid van de Vereniging Insolventierecht Advocaten (INSOLAD). De kantoren van Bierens Incasso Advocaten zijn bovendien ISO 9001:2008-gecertificeerd. 85


Credit Yard Group BV Willem-Maarten Schultink Bogert 31 5612 LX Eindhoven 040 - 214 8011 040 - 212 3731 [email protected] www.credityard.eu

Credit Yard Credit Yard is in brede zin actief op het terrein van Credit en Risk Management en levert een groot aantal diensten. Credit Yard werkt voor een breed scala aan opdrachtgevers in diverse sectoren. Tot haar opdrachtgevers behoren enkele van de grootste ondernemingen van Nederland en meerdere beursgenoteerde bedrijven. In Nederland zijn Inkasso Unie, Credit Work, Credit Yard Finance, Credit Yard Legal, Casting for Credit® en de Nationale Zorgdesk® actief op zowel de particuliere als de zakelijke markten. De Groep staat voor transparante normen en waarden, kwaliteit, innovatie, creativiteit en een aangenaam werkklimaat voor haar medewerkers. Credit Yard doet wat zij zegt. Bij de vele miljoenen contacten per jaar met debiteuren staat de juiste toon centraal. Credit Yard is binnen de branche een vooraanstaande partij. Zij was medeoprichter van de branchevereniging NVI en was in 2007 medeoprichter van de Receivables Buyers Division (RBD). Credit Yard is al vele jaren vertegenwoordigd in het Bestuur van de NVI en is ook, sinds de oprichting, vertegenwoordigd in het Bestuur van de RBD. Het doel van Credit Yard is om bij te dragen aan verbetering van de kwaliteit en het imago van de incassobranche, mede door aanscherping van interne en externe regelgeving. MISSIE EN KERNWAARDEN

Credit Yard wil de beste Credit Management organisatie van Nederland zijn. Een solide, betrouwbare en innoverende onderneming die topkwaliteit levert. Bij de invulling van haar missie baseert Credit Yard zich op een viertal kernwaarden: 86

• Transparante normen en waarden • Respect voor de medemens • Een stimulerend en motiverend klimaat voor haar medewerkers • Credit Yard komt haar afspraken na

De kernwaarden blijven niet abstract; Credit Yard past ze toe binnen de dagelijkse omstandigheden. Zo wordt niet gewerkt voor opdrachtgevers die hun debiteuren bewust in moeilijkheden brengen. Credit Yard bevordert een open cultuur en staat open voor kritiek. Ook de persoonlijke aanpak is optimaal gewaarborgd door een landelijk dekkend netwerk van debiteurenbezoekers. Dit onderdeel van de dienstverlening is een uitermate gewaardeerd en effectief apparaat om betalingsproblemen op een verantwoorde wijze te helpen oplossen en koop- en betaalgedrag te onderzoeken. KLANTGERICHT ONDERNEMEN

Credit Yard is innovatief en richt zich op (toekomstige) behoeften in de markt. Credit Yard ontwikkelt daarom producten en diensten die over de gehele Credit Management keten inzetbaar zijn. Voorbeelden hiervan zijn: • Casting for Credit® • E-factoring® • Advanced Payment Services • Credit Yard Legal

Deze producten en diensten zijn maatwerk en ondersteunen volledig de (ondernemings)doelstellingen van onze opdrachtgevers. Credit Yard investeert in langdurige partnerships, waarbij het bestaansrecht op de lange termijn van Credit Yard en haar opdrachtgevers centraal staan. Klant- en imagobehoud zijn belangrijke wensen van onze klanten en daarom geborgd in onze producten en dienstverlening. Partners van Credit Yard: • Innopay, AcceptEmail, Phyleon, BEST Experience the Difference, TRC Advocaten, Bazuin & Partners, Van Lanschot Participaties, Eiffel Brancheverenigingen: • VFN (Vereniging van Financieringsondernemingen), NVI (Nederlandse Vereniging voor Incasso ondernemingen), RBD (Receivables Buyers Division), VVCM (Vereniging voor Credit Management), VCMB (Vereniging voor Credit Management bedrijven), ACA (American Collectors Association), Thuiswinkel.org 87

Naam Contactpersoon Postadres Postcode, plaats Telefoon Fax E-mail Internetadres

D&B Nederland Jan Willem de Vries, Algemeen Directeur Otto Reuchlinweg 1032 3072 MD Rotterdam 010 - 710 9400 010 - 710 9401 [email protected] www.dnb.com/nl

D&B Nederland UW INTUITIE EN DE INFORMATIE VAN D&B, EEN BETROUWBAAR TEAM

Zakelijke beslissingen zijn vaak gebaseerd op twee dingen: intuïtie en de juiste informatie. Intuïtie laten we graag aan u over, maar betrouwbare informatie over uw zakenrelatie, dat is onze expertise. Zeker in deze tijd van economische turbulentie is het van groot belang om de financiële gezondheid van uw zakenrelaties nauwkeurig te bewaken Het nemen van snelle zakelijke beslissingen is vaak noodzakelijk. Maar waar baseert u uw beslissingen op? Wat weet u over uw businesspartners? Is de onderneming in kwestie ‘gezond’? Hoe groot is de kans op een faillissement? En hoe zit het met het betalingsgedrag? D&B heeft antwoord op deze vragen. D&B heeft een wereldwijde database met betrouwbare informatie over miljoenen bedrijven. D&B, EEN BETROUWBARE PARTNER IN AL UW ZAKELIJKE BESLISSINGEN

D&B (Dun & Bradstreet) is marktleider als leverancier van wereldwijde zakelijke informatie en inzicht. Wij bieden onze klanten al meer dan 165 jaar tools en deskundig advies voor het nemen van betrouwbare krediet-, marketing- en aankoopbeslissingen. D&B is uitgegroeid tot de enige wereldwijde partij in de sector van de zakelijke informatie. DE GROOTSTE B-TO-B DATABASE TER WERELD

De dienstverlening van D&B is gebaseerd op de grootste B-to-B database in zijn soort ter wereld, met betrouwbare informatie over bijna 160 miljoen bedrijven in meer dan 240 landen. Het kwa88

liteitsgarantieproces DUNSRight™ van D&B wordt wereldwijd toegepast en garandeert u betrouwbare informatie. Die kwaliteitsgegevens vormen de basis voor alle D&B Oplossingen waarmee u met vertrouwen cruciale zakelijke beslissingen kunt nemen. De informatie in onze database helpt u beslissen of en met wie u zaken wilt doen, en onder welke voorwaarden. WEET MET WIE U ZAKEN DOET!

D&B heeft een aantal eenvoudige tools ontwikkeld om de financiële gezondheid van uw zakenrelaties te bewaken. Want als u met een derde partij in zee gaat, wilt u weten waar u aan toe bent. Met de informatie van D&B blijft u op de hoogte van uw klant portfolio. U beheerst uw kredietrisico, verhoogt uw cashflow en rentabiliteit en u bewaakt de financiële gezondheid van uw zakenrelaties. DE VOORSPELLENDE INDICATOREN VAN D&B

De D&B Rating wordt al jarenlang erkend als de toonaangevende voorspellende indicator om bedrijfsrisico’s te evalueren. De D&B Rating zet vele afzonderlijke gegevens om in een heldere beoordeling van het prestatievermogen van een onderneming. Met de D&B Rating wordt u al vroeg gewaarschuwd in geval van mogelijke liquiditeitsproblemen. De D&B Faillissementsscore is een voorspellende indicator voor bedrijfsfaillissementen binnen de volgende 12 maanden. De D&B Faillissementsscore maakt risico’s zichtbaar en is gebaseerd op de grootst mogelijke hoeveelheid handelsinformatie. De D&B Betalingsscore geeft een objectieve beoordeling van de snelheid waarmee een bedrijf haar facturen betaalt. Veranderingen in het betalingsgedrag is vaak één van de eerste tekenen van financiële moeilijkheden en geldt als één van de meest voorspellende elementen van een faillissement. 89

Bedrijfsnaam Postadres Postcode, plaats Telefoon Fax E-mail Website

GGN Postbus 1600 5200 BR ‘s-Hertogenbosch 073 - 518 1111 073 - 518 1122 [email protected] www.ggn.nl

GGN GEDEGEN KENNIS, LANDELIJKE DEKKING Uniek creditmanagement

Incassospecialisten én gerechtsdeurwaarders: GGN heeft ze allebei in eigen huis. Een unieke combinatie waardoor we een brede, toonaangevende organisatie op het gebied van creditmanagement zijn. Landelijk actief

Het hoofdkantoor van GGN is gevestigd in ’s-Hertogenbosch. Daarnaast hebben we 27 incasso- en gerechtsdeurwaardervestigingen verspreid over heel Nederland. In de loop der jaren hebben we een waardevol netwerk opgebouwd waarin gedegen kennis van de lokale markten centraal staat. Door de omvang van de organisatie, de landelijke dekking, regionale aanwezigheid en onze brede kennis en ervaring bieden wij onze opdrachtgevers het gemak van alle aspecten van effectief creditmanagement. Van de eerste factuur tot en met de gerechtelijke incasso. Daarbij wordt elk onderdeel afgestemd op de specifieke eisen en wensen van onze opdrachtgevers. GGN levert de volgende diensten: • Facturatie • Debiteurenbeheer • Pré-incassodiensten • Minnelijke incasso • Gerechtelijke incasso • Internationale incasso • Consultancy • Detachering • Training en opleiding

90

Creditmanagement

Welke motieven en beweegredenen bepalen de besteding en het betaalgedrag van mensen? Het antwoord op deze vraag geeft de mogelijkheid om debiteurenrisico’s tot een minimum te beperken. Mensenkennis is hierin een krachtig instrument. Wij weten wat er speelt in de financiële wereld en anticiperen hier tijdig op. Wij kennen de mensen waarmee we werken, door goed te luisteren naar opdrachtgevers én haar debiteuren. Door gedegen onderzoek uit te voeren, landelijk en regionaal. GGN combineert deze mensenkennis met brede knowhow, jarenlange ervaring en bewezen methoden. Elke klant is uniek voor GGN. In haar klantenportefeuille, maar ook in haar wensen en eisen ten aanzien van creditmanagement. Meedenken en flexibiliteit zijn daarom belangrijke toevoegingen op een onderscheidend hoog resultaat. Daarnaast sluit GGN met haar verschillende diensten goed aan op de wensen en omstandigheden van haar opdrachtgevers. Zo heeft de klant 24 uur per dag inzicht in zijn/haar eigen portefeuille. Dit alles maakt GGN tot een dienstverlener die snel, professioneel en betrouwbaar werkt, waarbij wij het risico voor onze klanten tot een minimum weten te beperken.

91


Intrum Justitia Matthijs Koorn, Director Corporate Accounts Johan de Wittlaan 3 2517 JR Den Haag 070 4527256 070 4528980 [email protected] www.intrum.nl

Intrum Justitia Intrum Justitia is de toonaangevende aanbieder van Credit Management Services, met meer dan 90.000 opdrachtgevers in 23 Europese landen. Intrum Justitia helpt haar klanten hun omzet, winstgevendheid en cashflow te verbeteren. Dankzij de combinatie internationale en lokale expertise, zijn wij als geen ander in staat onze klanten te helpen in het (internationale) zakenverkeer. “Toegevoegde waarde bieden en een aantoonbaar verschil maken door een bijdrage te leveren aan het bedrijfsresultaat van opdrachtgevers”, is waar Intrum Justitia naar streeft. Wij beschouwen het als onze taak om het zakendoen te vereenvoudigen en bij te dragen aan een gezonde economie door de handel soepel, veilig en eerlijk te laten verlopen. Intrum Justitia biedt een uitgebreid dienstenpakket op het gebied van credit management services. In de diverse stadia van het credit management proces is Intrum Justitia een betrouwbare en ervaren partner met kennis en expertise van scoring en betaaladvies tot factureren, incasseren en het overnemen van uw vorderingen. Hoe levert Intrum Justitia een bijdrage aan de optimalisering van uw bedrijfsvoering? CREDIT INFORMATION SERVICES: BEPERK UW RISICO’S DOOR KREDIET- EN BETAALINFORMATIE

Door jaarlijks miljoenen vorderingen te verwerken, is Intrum Justitia expert op het gebied van betaalgedrag, of dat nu gaat over consumenten of bedrijven. Vooraf weten met wie u zaken gaat doen is belangrijk. Met de juiste informatie bepaalt u op voorhand hoe u betaald wilt worden, vooraf, deelbetaling of op factuur. Integraal credit management begint aan het begin van het verkoopproces. 92

INTRUM JUSTITIA: DE VOLLEDIGE CREDIT MANAGEMENT DIENSTVERLENING ONDER EEN DAK

Intrum Justitia levert een aantoonbare bijdrage aan het bedrijfsresultaat van haar opdrachtgevers door op verantwoordelijke wijze het debiteurensaldo te verlagen. Hiervoor worden totaaloplossingen ontwikkeld die zoveel als mogelijk worden geïntegreerd in de eigen bedrijfsprocessen van opdrachtgevers. Intrum Justitia biedt een totaalpakket aan creditmanagement-oplossingen die in de verschillende stadia van het financiële proces kunnen worden ingezet. EXPERT

Intrum Justitia deelt haar kennis met haar klanten en helpt op basis van jarenlange expertise het credit management resultaat van haar klanten continu te verbeteren. Dat doen we lokaal, maar ook internationaal. Jaarlijks brengt Intrum Justitia de European Payment Index uit. Het unieke Europese rapport over betalingsgedrag en risico’s in Europa. Daarnaast vertaalt Intrum haar kennis in op maat gesneden adviezen voor het verbeteren van uw credit management proces. Of u nu levert aan consumenten en/of bedrijven, Intrum Justitia heeft de passende oplossing voor uw organisatie.

93

Bedrijfsnaam Postadres Postcode, plaats Telefoon Fax E-mail Website

Lindorff Netherlands BV Punterweg 12 8042 PB Zwolle 038 - 497 3939 038 - 497 3971 [email protected] www.lindorff.nl

Lindorff OVER LINDORFF

Lindorff verzorgt het koop- én betaalgedrag van consumenten. Credit management gaat natuurlijk over het innen van geld. Maar ook om het behoud van uw goede reputatie. U wilt dat uw klanten betalen. Maar ook dat ze bij u blijven kopen. Daarom luidt ons credo: Hoe je klanten laat betalen en hoe je ze behoudt. Wij geloven dat dit op de lange termijn het meeste oplevert. Lindorff speelt als Europees marktleider in credit management in op de groeiende vraag naar het (internationaal) outsourcen van credit management. In receivables management zorgen wij voor optimaal rendement. We zijn specialist in het managen van risico’s en reputaties. Of het nu gaat om klantacceptatie, behoud van uw klanten, incassodienstverlening of het kopen van uw vorderingen. We zorgen ervoor dat uw afspraken met uw klant nagekomen worden. Lindorff Netherlands heeft ruim vijfendertig jaar ervaring en werkt voor grote opdrachtgevers met hoge aantallen vorderingen. Hiervoor maken we gebruik van onze omvangrijke database. Alleen al in Nederland kennen we de consumentengegevens van circa 11 miljoen mensen. Met de data en expertise die we in huis hebben, bieden onze medewerkers gedegen advies over betaalmogelijkheden voor klanten. En daarmee wordt credit management een instrument dat actief bijdraagt aan het verbeteren van de verkoop. LINDORFF OVER MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD INNEN

Lindorff zorgt ervoor dat uw facturen worden betaald. En dat doen we op een prettige wijze. Lindorff is zuinig op uw klanten. Of ze nu goed betalen of tijdelijk wat minder. We staan voor duurzame betalingsrelaties. En willen dat uw investering in het werven van 94

klanten rendeert. Een dergelijke benadering vraagt om een scherp oog voor de wensen van onze klanten en om het doorzien van wat consumenten wensen. Consumenten worden steeds mondiger. Hoe wil de klant zélf het liefst zijn betalingsachterstand oplossen? Wat is de verstandigste benadering? Zo ervaren we dat in inningtrajecten een opstelling naast consumenten, in plaats van tegenover hen, een betere dialoog, meer resultaat en uiteindelijk meer rendement oplevert. Maatschappelijk verantwoord ondernemen vormt de basis voor al ons doen en laten. Begrijpelijk dus dat Lindorff als een van de eerste credit management-organisaties het incassokeurmerk van de NVI kreeg. We staan voor maatschappelijk verantwoord innen en gaan daarmee zelfs verder dan het keurmerk. Zo brengen wij op eigen initiatief geen registratiekosten bij de consument in rekening. Daarnaast ontvangen consumenten een consumentenfolder, waarin precies staat uitgelegd hoe hoog bepaalde kosten zijn en hoe ze zijn opgebouwd. Transparantie waarvoor ook vanuit de politiek steeds meer aandacht komt. Consumenten mogen niet onnodig op kosten gejaagd worden. Lindorff wil verder gaan dan simpelweg zorgen uit handen nemen en betalingsrisico’s overnemen. Kopen én betalen mogelijk maken, impliceert dat we vooral een sparringpartner zijn voor onze klanten. We luisteren naar uw wensen. En ontwikkelen slimme betaaloplossingen of nieuw betaalgemak. Zoals BetaalPlan van Lindorff Financial Services dat betalen in termijnen voor het exacte schuldbedrag aanbiedt aan de consument en hiermee het behoud van uw klant nastreeft. We voegen intelligentie toe aan processen. En helpen de business van onze opdrachtgevers te laten groeien. 95


M.G. de Jong Gerechtsdeurwaarders& Incassokantoor Jelle van Popta Dubbink; Sales en Marketing Manager Postbus 1089 6801 BB Arnhem 026 - 352 5300 026 - 352 5310 [email protected] www.mgdejong.com

M.G. de Jong

Gerechtsdeurwaarders& Incassokantoor OVER M.G. DE JONG

Het lijkt zo vanzelfsprekend: uw klanten betalen u netjes voor de door u geleverde diensten en producten. En bij voorkeur binnen de geldende betalingstermijn. Helaas leert de praktijk nog wel eens anders... Het is goed om te zien dat er in Nederland voldoende ‘eigen talent’ aanwezig is, waaraan creditmanagement met een gerust hart kan worden overgelaten. Ervaring leert echter, dat in veel gevallen het tijdig inschakelen van een externe incassopartner geen overbodige luxe is. Een deskundige incassopartner die garant staat voor een hoge kwaliteit van dienstverlening, met oog voor de belangen van alle betrokkenen. M.G. de Jong Gerechtsdeurwaarders- & Incassokantoor staat in de markt bekend om haar respect, betrokkenheid en plezierige wijze van samenwerking. Goede afspraken en heldere communicatie vormen al ruim 40 jaar de sleutel tot succes. Een gestroomlijnd incassoproces is hierbij van cruciaal belang. In opdracht van een groot aantal organisaties draagt M.G. de Jong zorg voor het incasseren van vorderingen in het minnelijke-, gerechtelijke- en executietraject. Met een eigen juridische afdeling, die relaties adviseert en assisteert. Met ruim veertig jaar ervaring in de Nederlandse deurwaarders- en incassomarkt kan M.G. de Jong bogen op een jarenlange expertise 96

op zijn vakgebied. M.G. de Jong is uitgegroeid van ‘klassieke’ gerechtsdeurwaarder tot een professionele incassopartner, die haar opdrachtgevers voorziet van een uitstekende en uitgebreide dienstverlening. Als incassobureau en gerechtsdeurwaarder kunnen wij uw vorderingen van A tot Z behandelen. Met meer dan tweehonderd medewerkers en vijf vestigingen (hoofdkantoor: Arnhem) mag M.G. de Jong zich één van de grootste zelfstandige gerechtsdeurwaardersen incassokantoren van Nederland noemen. Vanuit Arnhem wordt de unieke centrale regie gevoerd over de te behandelen portefeuilles, waarbij u altijd communiceert met vaste contactpersonen. Onze ISO 9001-certificering biedt u een kwaliteitsgarantie voor de uit te voeren werkzaamheden. M.G. DE JONG OVER CREDITMANAGEMENT

Creditmanagement heeft alles te maken met mensenkennis. Door onze omvangrijke database kennen wij een groot deel van de betalers en niet-betalers in Nederland. Daardoor kunnen we per dossier de meest doeltreffende aanpak bepalen. Dit leidt tot een steeds efficiëntere, meer doeltreffende en succesvollere werkwijze voor onze opdrachtgevers, gemeten in tijd en geld. Doeltreffendheid is volgens M.G. de Jong ook te bereiken door processen uitermate goed te stroomlijnen en op een eenduidige wijze de behandeling van vorderingen in te regelen. Indien u besluit uw vorderingen uit te besteden, is het van belang dat ook uw incassopartner maatschappelijk verantwoord onderneemt, uniformiteit uitstraalt en aansluit bij het zorgvuldig door u opgebouwde imago. Meest optimaal is het dan ook wanneer u alle incassowerkzaamheden voor uw gehele portefeuille kunt neerleggen bij één vertrouwde incassopartner. M.G. de Jong nodigt u uit om het incasseren van uw vorderingen toe te vertrouwen aan een vakkundige en gerenommeerde incassopartner. Met M.G. de Jong krijgt ook uw organisatie de beschikking over een vooruitstrevende incassopartner, die het nakomen van verplichtingen in haar missie tot uitdrukking brengt. Door onze zorgvuldige, met u afgestemde, werkwijze blijft uw imago en de relatie met uw klanten beschermd. Kortom: met M.G. de Jong aan uw zijde, boekt u uw resultaat. 97


Moreton Smith Charles Mayhew en Richard Brown 80 Clerkenwell Road EC1M 5RJ London +44 (0)20 - 749 09 010 +44 (0)20 - 749 09 083 [email protected] www.moretonsmith.com

Moreton Smith Credit management professionals die hun debiteurenbeheer willen verbeteren en vaste kosten willen verminderen door te kijken naar nieuwe technologieën om deze doelen te bereiken. Een gebied dat om onmiddellijke kosten te verminderen is het proces van massa-klantcommunicatie. Massa-klantcommunicatie die per fax en post verstuurd worden is niet ideaal. Er is geen controle of deze communicatie ontvangen is door de klant. Als er wel een manier is om dit te kunnen controleren dan is het eenvoudig om de genegeerde klantcommunicatie te contacteren via telefoon en zo de kosten van het posttarief te verminderen . E-communicatie is de volgend-generatie van massa-communicatie die de kosten van het posttarief zal verminderen en u van een doeltreffend klantcontact voorziet om uw debiteurbeheer te automatiseren. 1. e-Communications is meetbaar en zal de communicatielevering naar elke klant nasporen en de rapportage word terug gekoppeld in uw debiteuren systeem. 2. e-Communications is interactief en geeft uw klant de gelegenheid gemakkelijk betalingsbeloften en disputen op factuur niveau terug te koppelen in uw debiteuren systeem. 3. e-Communications heeft een e-commerce systeem die uw klant de gelegenheid geeft betalingen online te doen.

e-Communications zal onmiddellijke productiviteitsgroei opleveren door de debiteurenadministratie te helpen om de juiste klanten te contacteren op de juiste tijd. 98

e-Communications is eenvoudig uit te voeren als een massa-communicatie systeem of als onderdeel van een software systeem voor uw debiteuren beheer. Moreton Smith verzorg diensten in de vorm van software, Internationaal Incasso en Credit Control in 22 talen. Neem vandaag nog contact met ons op om uw doelen binnen uw bedrijf te realiseren en wij samen dit tot een succes kunnen maken, zoals wij dit al gedaan hebben met andere bedrijven zoals Bupa, DHL, Grant Thornton, Hitachi, Regus, United Business Media, Euromoney om zo maar enkele bedrijven te noemen... Wij willen met U werken. Voor meer informatie neem dan contact op met Charles Mayhew MICM of Richard Brown MICM Email [email protected] T +44 207 490 9010 F +44 207 490 8504 www.moretonsmith.com

99

Bedrijfsnaam Contactpersoon Postadres Postcode, plaats Telefoon E-mail Website

OnGuard Nederland B.V. Edwin Merk Postbus 125 1394 ZJ Nederhorst den Berg 0294 256666 [email protected] www.onguard.com

OnGuard OVER ONGUARD

OnGuard is marktleider in innovatieve credit management software. OnGuard ziet het als haar missie om klanten te voorzien van de best denkbare software en service, waardoor zij in staat zijn meetbare financiële en efficiencyvoordelen te behalen. Hoge ethische normen, sterke markten maatschappelijke betrokkenheid in combinatie met het streven naar de hoogste kwaliteit als basisprincipe vormen het fundament voor onze missie. OnGuard levert aan meer dan 850 opdrachtgevers in meer dan 25 landen softwareoplossingen en aanvullende diensten, welke hen in staat stellen om een efficiënt en succesvol credit management beleid te voeren. Bij de ontwikkeling van innovatieve producten maakt OnGuard gebruik van bewezen succesvolle technologie, waarbij de eisen en wensen van de gebruiker centraal staan. Oplossingen kortom die het credit management een stap verder helpen. OnGuard: Taking credit management to the next level. ONGUARD OVER CREDIT MANAGEMENT

2009 is in alle opzichten een uitdagend jaar geweest. Wereldwijd hebben bedrijven, instellingen en overheden kritisch moeten kijken naar hun manier van zakendoen. Extra aandacht ging uit naar het geldverkeer en de beheersing van kasstromen. Meer dan ooit is credit management belangrijk voor de continuïteit en winstgevendheid van organisaties. Daarmee is credit management weer hoger op de agenda van menig organisatie komen te staan en is de positie van de credit manager verder verbeterd. Als marktleider in innovatieve credit management oplossingen, bereiden wij ons voor op een periode van sterke groei, zowel natio100 Jaarboek Creditmanagement 2010

naal als internationaal. Bedrijven realiseren zich dat goed credit management dé oplossing is om de cashpositie op orde te houden en gaan over tot de implementatie van moderne technieken. Aan de andere kant kijken organisaties ook steeds kritischer naar bestaande investeringen en de effecten op langer termijn. Organisaties willen duurzaam investeren en bestaande middelen verder optimaliseren. Vanuit de markt merken wij een toenemende vraag naar optimalisatie van huidige credit management softwaretechnieken en processen. Hierbij heeft men veel behoefte aan het delen van kennis en ervaringen. Met name sectorgerichte oplossingen en kennis bieden uitkomst. De crisis nadert zijn einde, maar we kunnen nog niet achterover gaan zitten. Juist nu is het belangrijk om de juiste maatregelen te treffen. De meest effectieve maatregelen hierbij zijn meer persoonlijk contact met de klant en stringenter bewaken. Dit blijkt uit het Credit Management Trendmeter onderzoek, welke wij twee keer per jaar laten uitvoeren. OnGuard is zich ervan bewust dat zij deel uitmaakt van een dynamische markt. OnGuard is zeer betrokken en neemt actief deel aan de verdere ontwikkeling, professionalisering en modernisering van de credit management markt. OnGuard is een actieve steunpilaar van de VVCM (Vereniging voor Credit Management) en actief lid van de VCMB (Verbond van Credit Management Bedrijven). OnGuard steunt de jaarlijkse uitreiking van de Credit Management Awards en wenst alle deelnemers veel succes met de nominatie voor Credit Manager van het Jaar 2010.

101

TIJDSCHRIFT FINANCIEEL MANAGEMENT

Het Tijdschrift Financieel Management is een praktisch how-toblad met cases, cijfers, handreikingen en tip & tricks voor financials. Het helpt de financial op weg in zijn/haar carrière. Door de praktische opzet onderscheidt het Tijdschrift Financieel Management zich van het meer op strategie gerichte Chief Financial Officer Magazine. Tijdschrift Financieel Management richt zich verder vooral op financials werkzaam bij middelgrote bedrijven en divisies van grotere ondernemingen. Het tijdschrift verschijnt zes keer per jaar. Controllers en financieel directeuren kunnen zich gratis abonneren via www.financieel-management.nl. Tijdschrift Financieel Management Jeppe Kleyngeld (Hoofdredacteur) Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen Telefoon 020 - 578 8905 Fax 020 - 639 1025 E-mail [email protected] Website www.financieel-management.nl

ALEX VAN GRONINGEN CORPORATE & FINANCE TRAINING

Alex van Groningen Corporate & Finance Training is marktleider in financiële trainingen. Duizenden managers volgden de afgelopen tien jaar trainingen als Financiële Analyse, Nieuwe Controller, Financial Shared Services, SAP, Winnend Onderhandelen en Winnend Coachen. Ook voor trainingen op het gebied van Corporate Performance Management kunt u bij ons terecht. Elk programma wordt geregeld op maat – in-company – georganiseerd. Alex van Groningen Corporate & Finance Training BV Ivo ten Hoorn (Product Manager Trainingen) Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen Telefoon 020 - 639 0008 Fax 020 - 639 1025 E-mail [email protected] Website www.alexvangroningen.nl

102

CxO MEDIA

CxO Media is een multimediaal bedrijf dat zich onder andere bezighoudt met het faciliteren van de CFO community. Dit doen wij door middel van het uitgeven van onder andere Chief Financial Officer Magazine, Tijdschrift Financieel Management en het Jaarboek Credit Management. Vanuit het hart van onze ‘communities’ organiseren wij regelmatig congressen zoals CFO Day en Jaarcongres Credit Management en diverse rondetafelsessies. CxO Media Mando Vroling (Directeur en Uitgever) Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen Telefoon 020 - 578 8907 Fax 020 - 639 1025 E-mail [email protected] Website www.cxomedia.nl

CREDIT EXPO 2010

Nationaal vakevenement voor zeker zakendoen Credit Expo wordt sinds 2005 jaarlijks georganiseerd en is met ruim 1250 bezoekers en 50 exposanten uitgegroeid tot Nederlands grootste vakevenement op het gebied van Credit Management. Credit Expo biedt een compleet overzicht van de markt voor Credit Management en daaraan gerelateerde producten en diensten zoals incasso, software, handelsinformatie, elektronisch factureren, kredietverzekering, factoring, detachering, consultancy, juridisch advies en outsourcing. In een zeer uitgebreid vakinhoudelijk programma wordt u door vooraanstaande professionals bijgepraat over de laatste trends en ontwikkelingen op uw vakgebied. De 6e Credit Expo wordt in november gehouden. Kijk voor meer informatie op: www.creditexpo.nl. Credit Expo 2010 Serge van Groningen (Product Manager) Telefoon 020 - 672 1371 Fax 020 - 672 3490 Email [email protected] Website www.creditexpo.nl

103

Colofon Jaarboek Credit Management 2010 Uitgever Adres Telefoon Fax Druk Vormgeving Fotografie Teksten Correctie

104

Uitgever Alex van Groningen / CxO Media Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen 020 - 639 0008 020 - 639 1025 BalMedia, Schiedam Mathieu Westerveld, Akimoto Amersfoort Kirsten den Boef, Mark van den Brink, Eric Fecken, Gemma Roordink, Herbert Wiggerman Jasper Enklaar, Jeppe Kleyngeld Michiel Rohlof, Maaike Stoffels

Jaarboek Creditmanagement 2010

Recommend Documents