Řízení zaměstnanců hotelu prostřednictvím stanovených cílů

Řízení zaměstnanců hotelu prostřednictvím stanovených cílů

Bakalářská práce

Markéta Hedejová

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. Katedra managementu

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: RNDr. Jan Ţufan, Ph.D.,MBA Datum odevzdání bakalářské práce: 18.11.2015 Datum obhajoby bakalářské práce: E-mail: [email protected]

Bachelor's Dissertation

Management of human resources by define goals

Markéta Hedejová The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Management

Major: Hospitality Management Thesis Advisor: RNDr. Jan Ţufan, Ph.D.,MBA Date of Submission: 18.11.2015 Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected]

Čestné prohlášení

P r o h l a š u j i, ţe jsem bakalářskou práci na téma Řízení zaměstnanců hotelu prostřednictvím stanovených cílů zpracovala samostatně a veškerou pouţitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem pouţila, uvádím v seznamu pouţitých zdrojů a ţe svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r.o..

…........................................... jméno a příjmení autora

V Praze dne 18.11. 2015

Poděkování

Ráda bych touto cestou poděkovala panu RNDr. Janu Ţufanovi, Ph.D., MBA, vedoucímu mé bakalářské práce za trpělivost, vedení a cenná doporučení, které mi během zpracování poskytl.

Abstrakt HEDEJOVÁ, Markéta. Řízení zaměstnanců hotelu prostřednictvím stanovených cílů. [Bakalářská práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2015. Celkový počet stran 66. Bakalářská práce je zaměřena na řízení zaměstnanců hotelu prostřednictvím stanovených cílů. Cílem práce je rozbor personálního řízení v 5* hotelu v Praze po jeho převzetí novým vlastníkem. Hlavní důraz je kladen na řízení prostřednictvím cílů. Tomu odpovídá její struktura – v teoretické části se zaměřuje na problematiku stanovování cílů včetně vzdělávání managementu v této oblasti a způsoby hodnocení jejich dosaţení. V praktické části na základě pozorování studia interních dokumentů a řízených rozhovorů s manaţery analyzuje stav problematiky ve vybraném hotelu. V závěrečné části poskytuje návrhy na případné úpravy a zefektivnění systému personálního řízení v daném hotelu.

Klíčová slova: Hotel, lidské zdroje, organizační struktura, stanovování cílů

Abstract The bacherlor's thesis focuses on the management of the hotel staff with defined goals. The aim of this work is the analysis of personnel management in a 5 * hotel in Prague after its takeover by the new owner. The main emphasis is on management by objectives. This corresponds to the structure - in theory focuses on the issue of setting goals, including management training in this area and ways of assessing their achievement. In the practical part, based on observations of internal documents and structured interviews with managers analyze the state of the problem in the selected hotel. The final section provides suggestions on possible adjustments and streamlining the personnel management system will be the hotel.

Key words: Define of goals, hotel, human resources, organization chart.

SEZNAM ILUSTRACÍ Obr. 1 - Organizační struktura 5* hotelu Obr. 2 – Organizační struktura před prodejem Obr. 3 - Analýza SWOT pracovníků hotelu Obr. 4 – Organizační struktura a systém po prodeji Obr. 5 – Motivační prvky manaţerů Obr. 6 – Spokojenost se způsobem řízení v hotelu Obr. 7 – Zkušenosti manaţerů s řízením podle cílů Obr. 8 – Názor manaţerů na motivaci v závislosti na řízení dle cílů Obr. 9 – Spokojenost manaţerů se zadanými cíli na svěřeném úseku Obr. 10 – Spokojenost manaţerů s odměnami za plnění cílů SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1 - Personální obsazení různých tříd hotelů Tabulka č. 2 - Nastavení cílů pro jednotlivé manaţery

OBSAH

ÚVOD .................................................................................................................................... 9 1 Teoretická část .............................................................................................................. 11 1.1 Organizace a jejich cíle .......................................................................................... 11 1.2 Řízení prostřednictvím cílů .................................................................................... 13 1.3 Kariérní postup a odměňování ve společnostech řízených dle cílů ....................... 17 1.4 Hotel a jeho systém řízení ...................................................................................... 18 1.4.1 Poskytované sluţby Luxury***** (5 hvězdiček) ............................................... 20 1.4.2 Typická organizační struktura 5* hotelu a poslání jednotlivých útvarů ............. 23 1.5 Hoteloví manaţeři a jejich kompetence ................................................................. 25 2 Analytická část ............................................................................................................. 36 2.1 Charakteristika vybraného hotelu .......................................................................... 36 2.2 Organizační struktura před prodejem ................................................................... 38 2.3 Organizační struktura a systém řízení po prodeji .................................................. 42 2.4 Nový system řízení ................................................................................................ 43 2.5 Vzdělávání manaţerů v návaznosti na nový styl řízení ......................................... 51 2.5.1 Vzdělávání formou workshopu ........................................................................... 51 2.5.2 Vzdělávání formou kurzu v oblasti manaţerských schopností a dovedností ..... 53 2.6 Nastavení cílů pro jednotlivé manaţery................................................................. 55 2.7 Zhodnocení zavedení systému MBO ..................................................................... 58 3 Návrhová část ................................................................................................................... 59 3.1 Obecná doporučení ................................................................................................ 59 3.2 Metodika stanovení cílů v hotelu ........................................................................... 61 3.3 Manaţerská kontrola a zpětná vazba .................................................................... 62 3.4 Časová osa MBO .................................................................................................. 63 ZÁVĚR ................................................................................................................................ 64 LITERATURA .................................................................................................................... 65

ÚVOD V roce 2013 došlo k prodeji nemovitosti Hotel Kempinski Hybernska Prague. Jedna z několika provozoven Kempinski spadající pod nejstarší evropskou hotelovou síť zaloţenou jiţ před 117 lety je nejdéle působící skupinou top hotelů v Evropě. Bohaté zkušenosti v oblasti pohostinství a sluţeb navazují na exkluzivní individualitu jednotlivých hotelů. V době převzetí spadal hotel do řetězce celkem 75 pětihvězdičkových hotelů ve 30 zemích. Výjimečnost

je zaloţena rodinným dědictvím a zakládá si na zachování

kulturních tradic daných regionů ve spojení s nadstandardním vybavením spolu s pětihvězdičkovými sluţbami. Tématem této bakalářské práce je „Řízení zaměstnanců hotelu prostřednictvím stanovených cílů“. Stanovené cíle byly jiţ od začátku směřovány na ekonomické výsledky ať uţ z pohledu prvotní investice, která zahrnovala nákup nemovitosti, včetně veškerého vybavení tak v neposlední řadě z pohledu výrazného zlepšení kvality sluţeb s ambicemi budování nejlepšího hotelu v Praze na vysoce profesionální úrovni, který se bude odlišovat od konkurence. Uvedené změny jsou realizovatelné pouze společným a dlouhodobým úsilím celého týmu v hotelu. Několik měsíců od převzetí hotelu vypršela smlouva s evropskou hotelovou sítí a byla uzavřena spolupráce s perspektivním partnerem a franšízorem Leading Hotels of the World, který se specializuje především na klienty vyhledávající pouze luxusní ubytování. Tato společnost zaštiťuje jen ty nejlepší hotely s vysokým standardem po celém světě. Cílem mojí práce je analyzovat personální řízení. Popsat stav a postupy, které se aplikují v řízení prostřednictvím cílů pro co nejlepší výsledek. Následně navrhnou či doporučit vhodné úpravy. Práce je členěná do tří hlavních kapitol. První část zahrnuje teorii vycházející z odborné literatury. Druhá část, tzv praktická tvoří konkrétní výstupy a přehledy z hotelu. Třetí a poslední část deklaruje návrhy na zlepšení celého systému. Předmětem rozboru je pětihvězdičkový hotel v centru Prahy. Primární údaje jsem získala v 5* hotelu, kde jsem působila na základě externího kontraktu. 9

Jednotlivé poznatky, výsledky, postupy získání informací jsem zobrazila v uvedených ilustracích. Sekundární údaje tvoří kniţní literatura směsice domácích i zahraničních autorů, internetové zdroje. V neposlední řadě je čerpáno z osobních zkušeností v manaţerských postech.

10

1 Teoretická cast Část první

této bakalářské práce je zaměřena na výklad elementárních pojmů

problematiky řízení zaměstnanců v podnicích jako takových i v daném oboru. Čerpám z publikací nejznámějších autorů zabývající se uvedeným tématem. Velká část materiálů mi byla osnovou při bakalářském studiu, některé jsem cíleně vyhledala v rámci této práce. V teoretické části budu interpretovat objektivní popis jednotlivých pojmů, které platí na celém světě v kaţdém odvětví podnikání. Z tohoto následně přejdu do analytické části specifikované uţ pouze na obor hotelnictví.

1.1 Organizace a jejich cíle Pojem organizace jako taková skýtá několik definic a způsobů vyjádření. Organizace je útvar, kde se velmi těsně protínají systémy na sebe navazující. Jedná se o systém produkční, informační a hodnotový. Obecně existuje několik teorií organizací, které jsou zaloţeny na základě jejich původců, badatelů a zastánců. Jedná se příkladem o „Klasickou školu“ prezentovanou Fayolem, Taylorem a Urwickem, kde se kladl důraz na kontrolu a formálnost vztahů. Na toto navazoval „Byrokratický model“, kde dle Webera (1946) je byrokracie uváděna jako nejefektivnější organizační prostředek, díky jejímu chladnému přístupu, který není komplikován emocemi a jinými projevy. Další navazovala teorie „Škola lidských vztahů“ a další. Organizace dělíme do několika typů, Armstrong (2007) uvádí jako základní typy: -

Organizace typu “linie a štáb” - tento typ není jiţ tolik vyuţívaný. Důleţitým prvkem jsou zde linioví manaţeři zapojení do plnění základních úkolů organizace. Štáb v těchto funkcích poskytuje sluţby linii a moţnost výkonu zadané práce.

-

Divizní typ organizací – dle Sloana, který osobně čerpal v General Motors se jedná o členění organizace do samostatných divizí zajišťujících výrobu, distribuci, prodej.

-

Decentralizované organizace – nesourodá uskupení tímto způsobem decentralizují své činnosti a udrţují na ústředí personál, který centrálně spravuje klíčové toky.

-

Maticové organizace – zaloţené na projektech, řízené ředitelem nebo manaţerem.

-

Flexibilní (pruţné) organizace – takové organizace se umějí velmi rychle adaptovat, plynule fungovat a mohou vyuţívat politiku numerické flexibility, kde se podle vytíţení sniţuje nebo zvyšuje počet zaměstnanců.

11

-

Organizace zaloţené na procesech – jak název napovídá, jsou organizace zaloţené na procesech se zaměřením na horizontální procesy překračující své hranice.

Organizační cíle lze charakterizovat jako stav, který nás vede k dosaţení a splnění předem naplánovaného. Cíle jako takové jsou důleţité v procesu kaţdé organizace pro očekávaný rámec výkonu a samotného výsledku podniku. Cíle dělíme dle typů na: Vrcholové a podřadné, kde dle pořadí je určen význam Neomezené a omezené, kde svojí roli hraje obsáhlost Střednědobé, krátkodobé a dlouhodobé, nutno příhlíţet na časového rozpoloţení Komplementární, konkurenční a indiferentní, posuzováno dle vztahu mezi samotnými cíli Ekonomické, výsledkové, technické, sociální a další, čili určené dle obsahu Podotkla bych jako zásadní, ţe cíle v podniku musí mít posloupnost a na sebe navazující hierarchii. Nejzásadnější je však primární cíl a od něj se odvíjejí cíle navazující a vedoucí k plnění úkonů. Vzniká tak seskupení cílů. Přirovnala bych to k jakési pyramidě. Dle Vodáčka – Vodáčkové (1999) se cíle dělí v závislosti na charakteru cílů v návaznosti na úroveň pracovníků působících ve vedoucích profesích. I nyní se potvrzuje názor o tzv hierarchii, kde vrchol pyramidy začíná u poslání firmy a následné úrovni v podobě majitelů, správní rady a nejvyšších činitelů. Navazují strategické cíle spojené s rozvojem firmy, tato úloha je v kompetenci vrcholového vedení. Další stupeň o krok níţe jsou funkční oblasti firmy, míněno personální či investiční činnost, kde spravuje tuto část úroveň středního řízení , tj vedoucí pracovníci. Do této oblasti lze zahrnout i případné závody, divize nebo další SBU – strategic business units – prodejní, výrobní a další jednotky. Nejniţší úrovně řízení nakonec spracují běţné operativní skupiny pracovníků a jejich pracovišť, dílen, provozů, úseků. Jakubíková (2013) ve své publikaci odkazuje na hierarchii cílů, kde uvádí i příkladná členění cílů na firemní – strategické cíle a divizní – operativní cíle. nebo na cíle korporátní, divizní, podnikatelské jednotky, produktové. Dodává, ţe se musí cíle vyznačovat jistými znaky. Velmi efektivní metodou je sledování dle pravidla SMART. Cíle lze také konkretizovat jako stav budoucí. Cíle musí být vţdy srozumitelně popsány

12

v návaznosti na další činnosti s následnou plnitelností. Cíle se lze také dělit na strategické, operativní, časové. Vţdy však velkou roli hraje plánování čili manaţerská práce/ řízení. Plánování je důleţité pro rozvoj, koordinaci uvnitř organizace, na kterou navazuje časová posloupnost. Návaznost zmíněných plánů se člení z časového, věcného hlediska a také z pohledu organizační hierarchie. Časové hledisko řeší propojení dílčích plánů, tj taktických, operativních, strategických. Věcné hledisko řeší provázanost plánů oddělení, příkladem obchodní, personální. Hledisko organizační kaskádovitě pracuje s plány útvarů nejvyšší úrovně k útvarům úrovně nejniţší. Strategické cíle jsou jednotlivé kroky, které vrcholový management nebo majitel podniku určuje s dlouhodobým výhledem aţ na několik let. Velmi často se jedná o uchopitelné úkony, které můţeme změřit a vyhodnotit ve stanoveném termínu. Těchto úkolů jsou hodni ředitelé, manaţeři, kteří dlouhodobě plánují. Strategické cíle organizace jsou nejčastěji rozpracovány do rozboru, kde je popsána celá situace, nastavení konkrétních cílů, zavedení procesu v organizaci a následná kontrola a vyhodnocení. Cílem strategického řízení je schopnost zpracovávat veškeré informace, události, týkající se podniku. Dále je to cesta, která má firmě umoţnit co nejjednodušší cestu k plnění strategických cílů. Jak uvádí Hanzelková, Keřkovský, Kostroň (2013) strategické řízení musí probíhat směrem „shora – dolů“, kde však svůj úkol plní i zpětná vazba „zdola – nahoru“. Operativní cíle bývají odvozeny od strategických cílů a mohou je vykonávat, sledovat, realizovat vedoucí pracovníků, zástupci manaţerů. Vyplývající z běţného provozu podniku a dají se nazvat krátkodobými. Časové termíny jsou uvedené v týdnech, měsících nebo čtvrtletích.

1.2 Řízení prostřednictvím cílů Za zakladatele této metody jsou Drucker a McGregor. Drucker v 60. letech popsal řízení dle cílů jako řízení, které můţe v souladu se všemi faktory nacházející se uvnitř organizace zabezpečit prospěch jedinci i podniku. Proto si podniky nastavují strategické cíle, ze kterých následně vznikají i cíle operativní. Tyto cíle mohou být realizovány za pomocí zainteresovaných osob. Velmi často se jedná o cíle přímo finanční, které lze kdykoliv

13

průběţně vyhodnocovat a zaujmout lepší kroky k jejich dosaţení. Zpravidla to bývá příkladem finanční stabilita zajišťující pevnou pozici na trhu, zlepšující hospodářský výsledek, lepší peněţní tok oproti minulému sledovanému období, niţší provozní náklady a další měřitelné cíle. K tomuto je zapotřebí způsobilosti manaţerů, kteří se na plnění podílejí a jejich informovanost o průběhu plnění. Proces řízení dle stanovených cílů vzniká u vrcholového managementu podniku. Výhodou tohoto způsobu řízení je maximální zefektivnění výsledků jednotlivých středisek a manaţerů. Finální výsledek lze vţdy porovnat a vyhodnotit. V samotném důsledku dochází ke zdokonalení řízení prostřednictvím cílů. Řízení prostřednictvím cílů je známo v několika metodách: MBC – Manage by competencies (řízení podle kompetencí), kde probíhá řízení a nastavení dle kompetencí a způsobilosti jednotlivců či oddělení. BSC – Balanced Scorecard. Metoda stanovuje vyváţené strategické cíle, které následně při realizaci jsou měřitelné. MBO - Management by objectives (řízení prostřednictvím cílů) , kde za pomoci lidského faktoru, který konkrétně ve sluţbách je nepostradatelný, můţeme efektivně plnit cíle plynoucí ze strategických plánů. Je to metoda, kde jsou nastaveny předem cíle a ty jsou následně vyhodnocovány. Na první pohled je čitelné, zda-li došlo k dosaţení úspěchu či nikoliv. Občas je moţné i slyšet teorii o přenesené odpovědnosti za výsledek samotného vykonavatele. MBO můţeme aplikovat ve všech oborech. Odměnou za dosaţení těchto cílů bývající bonusy, kariérní růst a další atraktivní benefity fungující jako motivační stimul. Nutno podotknout, ţe řízení prostřednictvím cílů je především určeno pro manaţerské pozice. MBO metoda je řadou autorů prezentována jako atraktivní. MBO aktivně pomáhá zlepšit řízení a následně výsledek podniku a také zajišťuje osobní odpovědnost zainteresovaných jednotlivců. Nejčastěji autoři zmiňují aktivní postoj manaţerů k dosaţení cílů, zjištění nedostatků celé organizace, nastavení osobní odpovědnosti neboli závazků vůči zadavateli. V neposlední řadě je kontrolní činnost, která se dá přesně změřit díky individuálnímu závazků pracovníka vůči zadavateli. MBO metoda efektivně plní úlohu strategie podniku. Zajišťuje součinnost i motivaci manaţerů, které následně vyhodnocují s konkrétním výsledkem. Jistotu tato metoda poskytuje především v tom, ţe přesně popisuje cíle s měřitelným výsledkem. Většina autorů, včetně Armstroga (2009) popisuje jako základní prvky MBO systému: 14

V nastavení plánů a určení cílů, kde dochází k tvorbě cíle mezi nadřízenými a podřízenými na konkrétně stanovené období Ve splnění cílů, kde podřízený se podílí na plnění cílů a nadřízený jej podporuje v podobě poskytnutých podmínek potřebných k plnění Ve vyhodnocení uplynulého období, plnění cílů a nastavení další kroků a cílů. Metoda MBO má několik fází, které jsou mezi sebou zároveň interaktivní a vytvářejí proces začínající stanovením cílů, rozčleněním na sekundární cíle s dopadem na niţší management, tzv. zprocesování, následuje plnění cílů, případné úpravy během průběhu plnění, monitorování a zpětná vazba, hodnocení v závislosti na kritériích a stanovení nových cílů na následující období. MBO zajišťuje dosaţení cílů organizace a tak slouţí i jako motivační prvek. Přínos má tato metoda i v tom, ţe manaţer můţe sám kontrolovat svůj výkon. Obecně uznávané výhody MBO jsou například ve zjištění nedostatků uvnitř organizace, ve vedení, ve vnitřních procesech, špatně obsazených pozicích, ve špatné efektivitě, problematické oblasti a další. Dalším z mnoha zabývajících se autorů této tématiky je Vodáček – Vodáčková (1999), kteří jiţ ve svojí publikaci v roce vydání uvádějí, ţe metoda MBO je zhruba 40 let vyuţívána k usnadnění plnění a kontrole vnitřních cílů. Tato metoda označována jako řízení podle cílů obvykle vychází k kroků zabývajích se úrovněmi vrcholového vedení, kde je stanovena odpovědnost za posláním organizace. Dalším krokem k zajištění plnění jsou linioví a fufunkční zaměcovníci ve vedoucích pozicích. Účast těchto pracovníků z niţších úrovní umoţňují předpoklad k uspokojivému výsledku cílů. Autoři uvádějí přínos v účasti niţších vedoucích při stanovování cílů v rozšíření obzoru o dané problematice a následné poskytnutí poznatků pro realizaci ze své úrovně. Další oblastí tvorby cílů je niţší úroven řízení, kde se řeší

běţné operativní činnosti v podobě specifik prací, časových

moţnostech, motivací, způsobu a průběhu vyhodnocení a reportingu plnění. Obecně je řízení dle cílů velmi oblíbené. Usnadňuje kontrolu a výsledky jsou hmatatelné. V případě zainteresovanosti stran v případě nastavení reálného úkolu, je velmi pravděpodobný úspěch. Celý proces vyţaduje pečlivou přípravu i následnou zpětnou vazbu spojenou s průběţným hodnocením. Řízení pracovníků dle cílů významně přispívá k vyšší efektivitě obecně a je součástí strategického plánu dané jednotky. V důsledku jde o co nejlepší výkon samotného pracovníka, následně celého týmu a finálně i celé organizace. Samotný proces začíná u vedení podniku, kde jsou nastaveny cíle, které jsou popsány s patřičnými ukazateli pro

15

finální hodnocení. Armstrong (2007) uvádí, ţe cíle jsou něco, co by mělo být splněno. Jedná se o tzv. dohodu nezi zadavatelem a vykonavatelem. Dále uvádí různé typy cílů jako jsou příkladem výsledkové, které jsou měřitelné nebo projektové, které stanovíme v případě dokončení projektů, průběţné, které popisuje jako neodmyslitelné cíle v profilu a jsou hlavní oblastí výsledků. Tyto cíle jsou však nehmanatelné, čili je nemůţeme konkrétně měřit. Pouze abstraktně posoudit. SMART Většina podniků ke stanovení provedení cílů vyuţívá techniku SMART, která určuje kritéria pro cíle. Měření je jediným hmatatelným prvkem. Můţeme tak definovat kvalitu odvedené práce, přístup vykonavatele, posoudit úspěch a vyvodit případné kroky v případě negativního výsledku. Vymezení cílů: SMART S pecifické

Specific / Stimulating Cíle stimulují k nejlepšímu výsledku

M ěřitelné

Measurable Měřitelnost dosaţení

A dekvátní

Attainable / Acceptable Akceptovatelnost pro zainteresované činitele

R elevantní

Relevant / Realistic dosaţitelnost

T ermínované

Time-Bound / Timed Stanovení v čase

Jakubíková (2013) toto označení prezentuje tak, ţe by to mělo být pravidlo „chytré“ a „chytře stanovené“ a doplňuje jednotlivá písmena následovně: S pecific

který segment chceme zaujmout a čeho je potřeba dosáhnout

M easurable

čas a velikost podílu na trhu, o který usilujeme

A greed

akceptovatelnost cíle všech zúčastněných

R ealistici

náročnost a dosaţitelnost cíle

T rackable

stanovení časových etap pro sledování plnění

Stejně tak Hanzelková, Keřkovský, Kostroň (2013) uvádí jako hlavní způsob vyjádření 16

strategického řízení a strategických cílů techniku SMART, která navazuje na misi, firemní principy a hodnoty. Nicméně lehce zaměnitelnou je technika KARAT, která je zaměřena především na důraz a ambicioózní dopad cílů samotných. Akronym KARAT znamená: K - konkrétnost, A - ambicióznost, R - reálnost, A - akceptovatelnost, T - termínovou zvládnutelnost stanoveného úkolu.

1.3 Kariérní postup a odměňování ve společnostech řízených dle cílů Podniky mají neustálou potřebu se informovat o moţnostech, které vedou k dosaţení maximálnímu výkonu pracovníků. Coţ znamená motivovat prostřednictvím nástrojů k výsledkům potřebným k dosaţení stanoveného plánu. Jak d´Ambrosová (2007) uvádí, obecná motivace lidského faktoru znamená hledat potřebu vlastní cesty ke stanoveným cílům bez podpory z venku. Důvěřovat vybraným pracovníkům znamená krok za krokem směřovat k samostatné odpovědnosti a uvědomění. Toto vše mohou realizovat lidé, kteří jsou ve fázi samostatného pracovního jednání a mezi jejich rutinní postupy patří: -

Delegování práce, kde je potřeba umět správně předat informace a také si říct, jaká zpětná vazba bude následovat pro kontrolu dobře realizovaného úkolu.

-

Zmocnění, kde se ptáme I sami sebe, co od nás potřebují podřízení pro splnění úkolu

D’Ambrosová se spoluautory (2014) vysvětluje v psychologii pozitvní motivace a její následnou efektivitu jako emoční proces, na kterém je výsledek závislý a uvádí čtyři základní roviny: Touha, odhodlání – mentální energetický okruh, Psychická připravenost a odhodlanost – spiritualismus, Ego, jeho kvality – sláva, úspěch, odměny, uspokojení, Důvěra – srdcem mysli, srdcem jednej. Z pohledu nejznámějších autorů zabývajících se teorií pojmu motivace se názory různí co do rozmanitosti samotných efektivních stimulů lidského fakturu. V praxi můţeme vyjmenovat několik nejzásadnějších atributů vedoucích k motivaci a zlepšení výkonu kaţdého jedince. Kdyţ pomineme hmotné bunusové systémy v podobě jednorázových benefitů, nejobvyklejší odměnou jsou peníze, které poskytující to, co většina chce, potřebuje, ţádá, oceňuje. Peníze pomáhají dosáhnout mnoho různých cílů.

17

Jedná se o motivující stimul, který umí nabídnout úroveň odlišující se od ostatních. A to v dnešním uspěchaném světě, často zaloţeném na konzumací hmotných statků, lidský faktor zajímá. Hodnocení pracovníků, můţe slouţit i jako primární prostředek komunikace v jednotlivých útvarech mezi podřízenými a nadřízenými. Podstatu vnitřní zpětné vazby na základě pravidelných setkání mohou dostatečně poslouţit i jako průzkumy spokojenosti. Čímţ vzniká úspora na externí agentury. Vzájemná komunikace můţe plnit i hodnotící pohovory s výsledkem motivace.

1.4 Hotel a jeho systém řízení Slovo hotel bylo původně odvozeno od francouzského názvu „hote ,z nichţ , kde se d

. Takto

definuje pojem Beránek (2013). Celosvětově je označení hotel posuzováno jako široký pojem pro ubytovací zařízení, kde je moţné si zakoupit ubytování na přechodnou dobu. Často se jedná o hotely se specializací na lázeňství, kongresovou turistiku, hotely určené motoristům nebo třeba i hotely situované v těsné blízkosti letisť. Za hotel se povaţuje zařízení s ubytovacími sluţbami s nejméně však 10 pokoji určené k přenocování a sluţby s tím spojené, čímţ se rozumí stravování, běţný úklid, zajištění doprovodného programu dle individuálních poţadavků. Spektrum a rozsah je odvislý od druhu ubytování a stanovené jedné třídy z moţných pěti, maximální označení je však nastaveno tzv. ½ hvězdičkou – superior.

Klasifikace ubytovacích zařízení – rozdělení do tříd *

Tourist

**

Economy

***

Standard

**** First Class ***** Luxury Ubytovacím zařízením kategorie typu hotel garni, penzion, motel, botel a depandance

18

mohou být přiděleny maximálně čtyři hvězdičky. Ta ubytovací zařízení, která splňují v rámci jednotlivých tříd klasifikace více než jen povinná kritéria a minimální počet nepovinných kritérií, mohou získat kromě označení „hvězdičkami“ navíc ještě označení „Superior". (HOTELSTARS.EU) Kritéria, které musí 5* hotel poskytovat a má přímou návaznost na počet pozic v hotelu: Bar otevřený 7 dní v týdnu Výměna loţního prádla denně na poţádání Nabídka nápojů v pokoji Nápoje 24 hodin denně prostřednictvím room service Snídaně formou bufetu prostřednictvím room service Jídla nabízená prostřednictvím room service Á la carte restaurace otevřená nepřetrţitě Recepce 24 hodin denně Dveřník a parkování zajišťované obsluhou Concierge Poslíček Pomoc se zavazadlem Sluţba ţehlení během 1 hodiny a jiné sluţby v podobě drobných oprav šatstva. Sluţby prádelny a ţehlední s navrácení během 12 hodin Hotelová limuzína Osobní přivítání kaţdého hosta Sluţba odestýlání V 5* hotelu jsou uvedené sluţby standardně nabízeny. Ve srovnání s hotelem, kde tyto sluţby nejsou povinné, je náročnost na personální sílu výrazně niţší. Vzhledem ke sluţbám, které musí být nabízeny ve 24 hodinovém intervalu, musí být takto pokryty směny pracovníků, kteří se střídají v návaznosti na pracovní fond daného měsíce. Výsledkem je, ţe náročnost personální obsazenosti je v hotelu kategorie 5* oproti 3* aţ o 2/3 vyšší v počtu pracovníků i ve mzdovém nákladu.

19

Pro přiblíţení dokládám ukázku personálního obsazení jednotlivých tříd hotelů: Název&hotelu

Lokalita

Třída&dle&klasafikace Počet&pokojů Počet&lůžek

Počet&zaměstnanců Počet&zam/&lůžko Počet&zam/&pokoj

Hotel&Paříž&Praha&

Praha&1

*****

86

243

65

0,27

0,76

Chateau&Mcely

obec&Mcely

*****

23

46

26

0,57

1,13

Hotel&Hoffmeister

Praha&1

*****

38

80

19

0,24

0,50

Hotel&Merkur

Praha&1

***

50

150

24

0,16

0,48

Hotel&Harrachov&INN

Harrachov

***

30

100

12

0,12

0,40

Hotel&Karolina&

Harrachov

***

28

90

19

0,21

0,68

Tabulka č. 1. Personální obsazení různých tříd hotelů Zdroj: Vlastní zpracování 2014 Z uvedeného porovnání je vidět, ţe personální obsazení v hotelích třídy 5* je náročnější. Počty pracovníků jsem čerpala z výročních zpráv a z interních evidencí hotelů. Ve 3* hotelu je méně náročná péče o hosta a ne všechny sluţby musí drţet 24 hodinový provoz. Na první pohled se můţe zdát, ţe personální obsazení pozici jsou srovnatelná, toto nám však zkresluje nabídka F&B sluţeb na hotelu, kde musí být dostatek obsluhujího personálu, včetně pracovníků ve výrobní části. Stejný příklad je poskytování wellness sluţeb, kde rovněţ nároky na obsazení personálu se zvyšují, co do počtu.

1.4.1 Poskytované služby Luxury***** (5 hvězdiček) Asociace hotelů a restaurací ČR propaguje oficiální klasifikaci, která má však charakter doporučující. Pokud chce hotel v dnešní dobět aktivně a s dobou čelit konkurenci, musí se neustále rozvíjet, modernizovat a nabízet víc neţ ostatní. Zde uvádím nejčastěji sledovaná kritéria hostů. Minimální velikost 75 % pokojů:

Jednolůţkový 15 m2, dvoulůţkový 24 m2

Vybavení pokoje:


Lůţko, šatníková skříň, koš na odpadky, 1

sedací moţnost na 1 lůţko, 1 sedací souprava, stůl, psací stůl/deska, kadeřnický stolek, stolek na kufr, rezervní deka, osvětlení pokoje, noční lampička, lampa na čtení, uzamykatelná skříň/zásuvka, trezor, celopostavové zrcadlo Hygienický komfort:

100

%

pokojů

vybaveno

koupelnou

s

umyvadlem, sprchou/vanou a WC, z toho 80 % s vanou Vybavení koupelny a WC:

2

umyvadla

u

dvoulůţkového

pokoje,

oddělené WC na 30 % pokojů, 1 froté ručník a 1 froté osuška na hosta, ţupan, zrcadlo nad umyvadlem (min. 0,4 m2), osvětlení nad umyvadlem, odkládací prostor, kosmetické

20

zrcadlo, předloţka před umyvadlem, předloţka před sprchou/vanou, fén, krytý odpadkový koš, 1 pohárek na osobu Bezplatný drobný artikl:

Hygienický pytlík, šampon, 1 mýdlo na hosta,

papírové kapesníčky, šití, hadřík na čistění obuvi, korespondenční desky, psací potřeba, hotelová dokumentace Doplňkový artikl:

Lţíce na obuv, kartáč na oděv, 1 nápojové sklo




na hosta, otvírač lahví Rozhlasový a televizní příjem:

100 % pokojů má rozhlas a televizor

Telefon:

100 % pokojů vybaveno telefonním přístrojem

s přímou volbou účastníka včetně návodu jeho pouţití, 24 hodin denně telefonní spojení Telefax, On–line, Internet:

V prostoru příjmu hosta

Moţnost úschovy, trezor:

Trezor na pokoji i na recepci

Recepce:

Obsazena 24 hodin denně, směnárna

Bezhotovostní platba:

Na všech střediscích

Společenské místnosti pro hotelové hosty: 1 společenská místnost, 1 přijímací hala se sedací moţností, 1 hotelová hala se sedací moţností a nápojovým servisem Moţnost konferencí a banketů: Praní a ţehlení prádla hosta:

Ano 


Při

odevzdání

do

9.00

hodin,

předání

vypraného či vyţehleného prádla hosta do 12 hodin Snídaňový servis:

Snídaňový bufet a roomservis

Jídelní servis:


Kompletní jídelní servis i na etáţích od 11.30

do 14.00 hodin a od 18.00 do 01.00 hodin, malý lístek i na etáţích 24 hodin denně Nápojový servis:

24 hodin denně roomservis a 100 % pokojů má

minibar

21

Hotelový denní bar:

ano

Restaurace:

ano

Uvedené sluţby hotelu kategorie Luxury ***** jsou velmi náročné na kvalifikaci personálu. K důleţitým kritériím patří náročnost na úroveň chování personálu a jejich způsobilost

v jednotlivých

pozicích.

Pravidelné

školení

pracovníků,

kteří

jsou

v kaţdodenním kontaktu s hosty je naprostou samozřejmostí. Vzhledem k poţadavkům klientely vyhledávající právě tyto hotely jsou přání leckdy nesnadná a tak nepřetrţitý manaţerský dohled nad prací jednotlivých podřízených musí být samozřejmostí. V hotelech kategorie 5* je obsáhlejší sortiment veškerých sluţeb, potřeb hostů a péče o ně. Ve srovnání s 3* hotelem je technické vybavení, jeho potřeby a vedení týmu mnohokrát náročnější a zároveň nákladnější. A stejně tak tomu je na středíscích poskytující sluţby hostům aţ na pokoj s nepřetrţitým provozem, na které má návaznost oddělení výrobní.

22

1.4.2 Typická organizační struktura 5* hotelu a poslání jednotlivých útvarů

Obr.1:1 Organizační – Organizačnístruktura struktura středně 5* hotelu Obr. velkého hotelu u (zdroj: Kříţek a 0 N e f u s, 21 1) Zdroj: Obr 1: Organizační struktura středně velkého hotelu (zdroj: Kříţek a Neufus, 2011)

Na obrázku organizační struktury můţeme vidět jednotlivé úseky, ze kterých vyplývá i podřízenost jednotlivých pozic. Organizační schéma má svou hierarchii. Kaţdý hotelti Poslání jednotlivých útvarů – obecné poţadavky ubytovacích zařízení 5* má jnou or

anizační s rukturu.

úsek/ F&B – členíme na výrobní a odbytovou část. Kompletně zajišťuje NaStravovací vrcholu je ředitel hotelu, který je odpovědný za řízení a chod hotelu. Hotel má stravovací sluţby ubytovaným i neubytovaným hostům. Základní nabídku tvoří snídaně,

několik úseků – oddělení a kaţdé oddělení má svého vedoucího pracovníka, který je obědy, večeře, pokojový servis, občerstvení pro smluvené akce a jiné celodenní události,

odpovědný řediteli hotelu. Kaţdý vedoucí pracovník se stará o své oddělní a řídí ho. v zastoupení pozic:

Aby hotel mohl fungovat jako celek, je třeba, aby zde byl ještě někdo, kdo by měl -

Executive Commitee – Chef F&B

-

Supervisor Level – Operation Manager, Sous Chef

-

Asst. Supervisor Level – Head waiter, Head Bartender

nadhled a viděl hotel v globálním měřítku a byl schopen ho řídit a koordinovat. A od toho r je zde páevě generální ř ditel.

- Chief Stewarding, Pastry Chef Většinou se na vedení hotelu nepodílí pouze ředitel hotelu, tale má své zástupce – TOP

management, keř í ase n ořízení apdí lí a mj í s poluodpovědnost o za chod ht el u. 23

-

Line Staff – Asst. Head Waiter

-

Bartender, Intership

-

Chef de Partie

-

Demi Chef Pastry

-

Commi / Night Commi

-

Stewarding

-

Intership

Front Office – zajišťuje kontakt s hosty, obecně lze rozdělit na recepci, která tvoří první dojem při vstupu do hotelu a dále halové sluţby /dveřník, bagáţista, portýr apod./ Část, která není vidět a patří také do části Front Office je rezervační oddělení. Spravuje veškerou agendu spojenou s rezervacemi. Personální obsazení: -

Front Office Manager

-

Assistant Front Desk Manager

-

Concierge/FO Supervisor

-

Night auditor

-

Receptionist

-

Concierge

-

Doorman/Bellman/Driver

Housekeeping – tato část se stará o pokojovou čili ubytovací část hotelu a jeho úklid. Dále zajišťuje agendu minibarů a dalších sluţeb pro hosty v podobě praní prádla apod. Toto oddělení se v 5* hotelu nachází v obsazenosti: -

Executive Housekeeper

-

Senior Floor Supervisor

-

Floor Supervisor

-

Seamstress

-

Room Maid, Public Area Cleaner

Sales & Marketing – velmi důleţitý úsek, který má moţnost ovlivňovat úspěch celého hotelu. Zabývá se prodejem a hledá moţnosti, jak nejefektivněji hotel nabídnout za účelem nejvyšší spokojenosti klienta. V tomto oddělení se nachází: -

Director of Sales & Marketing

-

PR & Marketing Executive

24

-

Group & Events Manager

-

Reservations & Revenue Supervisor/ Manager

-

Public Relations Consultant

-

Leisure Sales

-

Reservation Agent

-

Corporate Sales

-

Group & Events Co-ordinator

Technický úsek – tým, jehoţ výsledkem je technický stav interiéru hotelu a v podstatě i exteriéru. V technickém úseku se nejčastěji potkáme s: -

Chief Engineer, ENG & IT dept.

-

Technician/ Handyman

-

IT Manager

-

IT Assistant

Personální úsek – zajišťuje prvotní kontakt s uchazeči o práci a setrvává s nimi aţ do ukončení pracovního poměru. Správa této agendy spadá pod ekonomický úsek. Ekonomický úsek – zastává účetní a ekonomickou funkci hotelu v podobě denní evidence daňových dokladů, jejich zpracování v měsíčních intervalech a následně i uzavření kalendářního roku v návaznosti na předpisy a zákony dané země. V této části úseku se setkáváme: -

Financial & HR Manager

-

Human Resourses & Financial Supervisor

-

Accountant

1.5 Hoteloví manažeři a jejich kompetence Důleţitou roli ve sluţbách hotelu hrají hoteloví manaţeři, na kterých závísí kvalita poskytovaných sluţeb. Svým počínáním jsou příkladem pro nejniţší úroveň personalu v hotelu a v neposlední řadě by měli pravidelně na schůzkách s podřízenými kolektivně přenášet zaţité způsoby zavedené v rámci vnitřní kultury hotelu. Pokud personal zajišťuje jednotné vystupování a vyjadřování vůči hostům, bude hotel vţdy prezentovat nejvyšší úroveň a předpoklad návratu klienta se výrazně zvyšuje.

25

Typické obsazení manaţerských pozic v hotelích třídy ***** Director of Sales & Marketing Pozice Director of Sales & Marketing je odpovědná za segment cestovních kanceláří a Tour operátorů. Náplň práce v prvé řádě spočívá v aktivním prodeji - aktivní vyhledávání nových forem spolupráce, zodpovědnost za udrţení stávajících klientů a v jejich rámci udrţování výborných obchodních vztahů za účelem splnění předsevzatých obchodních cílů. Manaţer je odpovědný za plnění měsíčních obchodních cílů v daném segmentu vedoucí ke splnění ročního obchodního plánu. Podílí se na stanovení nových dílčích business cílů v rámci Leisure Segmentu. Účastní se na stanovování obchodní strategie a postupů v rámci ročního obchodního plánu. Návrhuje a nastavuje prodejní kanály. Sleduje měření výkonu pomocí klíčových indikátorů. Komunikuje s klíčovými zákazníky, uplatňuje znalosti týkající se řízení vztahů se zákazníky (CRM system), aktivně se podíí na získávání nových zákazníků a snaţí se poznat, pochopit a předvídat jejich potřeby. Spolupracuje na marketingové strategii hotelu spolu s PR a marketingovým oddělením. Analyzuje prodejní aktivity na měsíční bázi formou pravidelného reportování nadřízenému (Hotel Manager i/c of Sales and Marketing). Pravidelně monitoruje konkurenci hotelu a srovnávaní sluţeb pomocí strategických nástrojů (např. SWOT analýza), které jsou aplikované při analýze firemního prostředí. Nastavuje prodejní cíle a pravidelně kontroluje aktuální výsledky s předsevzatými cíli. Reprezentuje hotel na jednáních, v rámci zahraničních cest či na veletrzích, výstávách. Spolupracuje s ostatními odděleními v hotelu za účelem plynulého spolupodílení se na zvyšování kvality nabízených sluţeb. Administrativní podpora Leisure Segmentu – vytváří návrhy smluv o spolupráci, vede databázi klientů, vytváří statistiky týkající se výsledků produkce a prezentace. Cílem svěřené úseku je: Maximálně vytíţit ubytovací kapacitu hotelu a další vhodné prostory s co nejlepším ekonomickým výsledkem v souladu se staveným plánem. Profil uchazeče/ pracovníka a profesní poţadavky: Vzdělání:

VŠ

Praxe:

nejméně 2 roky ve 4* nebo 5* hotelu

Znalost jazyků:

AJ na vysoké úrovni, RJ, další jazyk výhodou

Další:

etické jednání, profesionalita, velmi dobré komunikační

26

a organizační schopnosti, práce v týmu, ochota se dále vzdělávat, čestnost, zodpovědnost, orientace na zákazníka. Tvorba a následné sledování plánů ve vztahu s ekonomickými výsledky. Beránek (2003) uvádí pozici prodejního a marketingové ředitele jako osobu, která: - spolupracuje při tvorbě cenové politiky - stanovuje marketingovou strategii - realizuje smlouvy s odběrateli - zaštiťuje reklamu, propagaci a styk s veřejností F&B Manager Manaţer je odpovědný za kaţdodenní dodrţování standardů na všech F&B střediscích. Úzce spolupracuje s vedoucími ostatních středisek a s Hotel Managerem. Jeho povinností je nabízet a propagovat veškeré nabízené produkty, taktéţ i méně prodávané (BBQ, Happy hour, Friday night). Je součástí týmu v 5ti * společnosti, a podle toho vystupuje a komunikuje na svém pracovišti. Vţdy jde svým podřízeným příkladem. Je povinen kontrolovat a sám dodrţovat standardy nařízené LQA. Organizuje F&B tréninky a meetingy. Je také povinen se účastnit i ostatních meetingů, tréninků, food tasting Omlouvá ho pouze dovolená, plánované volno nebo nemocenská. Má dobrý přehled a znalosti veškerých poloţek na nápojovém a jídelním lístku. Následuje veškerá pravidla související s manipulací s penězi a související se zadávání objednávek do systému. Během období niţší návštěvnosti asistuje při úklidových pracích (pravidelný „Spring cleaning“) Následuje hotelové standardy o upravenosti a hygieně zaměstnanců. Nosí uniformu dle daných přepisů a standardu. Je schopen zodpovědět dotazy hostů o vybavení hotelu a poskytovaných sluţbách. Demonstruje týmovou práci spoluprací a ochotou pomoci spolupracovníkům. Určuje práci svým podřízeným, studentům a brigádníkům. Je povinen zaučit nového zaměstnance (supervisor pozice) a je také povinen vést s ním pohovor před ukončením zkušební doby. Snaţí se neprodleně odstranit jakýkoliv problém nebo nezvyklou situaci, která by mohla jakkoliv ohrozit chod střediska či hotelu. A o této skutečnosti informuje svého nadřízeného. Zachází s poţadavky či přáními hosta zdvořile a efektivně a pokud nelze přání hosta splnit okamţitě, zajistí, aby byl o průběhu řešení host informován co nejdříve a nejpřesněji. Zachází s veškerým svěřeným inventářem s opatrností, tak aby minimalizoval ztráty. Je schopen zajistit kvalitní servis na všech FB střediscích. Zná a dodrţuje pravidla bezpečnosti práce a dbá protipoţárních opatření. Rozumí, ţe k zajištění plynulého provozu a k poskytnutí servisu je

27

v nezbytném případě nutné zaměnit zaměstnanci směnu, na kterém běţně nepracuje. Plní úkoly a sluţby zadané nadřízeným efektivně a v souladu s dodrţováním postupů a koncepcí daných touto pozicí. Zajišťuje, ţe všechna potencionální a reálná rizika, která by mohla ohrozit spolupracovníky i majetek hotelu, musí být neprodleně odstraněna, nebo nahlášena nadřízenému. Do práce chodí ve správné uniformě a se jmenovkou, kterou nosí viditelně po celou dobu směny na levé straně uniformy. Je povinen řádně si zapisovat směny (on line systém na vrátnici). V případě, ţe je kuřák, tak můţe kouřit pouze v místě tomu určeném, ale nesmí být oděn v uniformě s jmenovkou. Vţdy musí mít na sobě nějaký kabát či bundu. Je povinen se odhlásit při odchodu a poté se opět přihlásit. Plní veškeré úkoly zadané svým nadřízeným. Dbá na osobní hygienu a svůj zevnějšek. Vizáţ zaměstnance musí odpovídat hygienickým standardům (oholený před směnou, sepnuté vlasy do copu, přiměřený make-up, atd.) Dodrţuje interní F&B řád. Cílem svěřené úseku je: Zajistit co nejvyšší moţnou úroveň sluţeb vůči hostům v souladu s optimálním výsledkem a nákladem skladového hospodaření. Profil uchazeče/ pracovníka a profesní poţadavky: Vzdělání:

SŠ nebo VŠ

Praxe:

minimálně 2 roky ve 4* nebo 5* hotelu v F&B úseku

Znalost jazyků:

AJ na vysoké úrovni, RJ, další jazyk výhodou

Další:

sledování a vyhodnocování hospodaření svěřených středisek, etické

jednání, profesionalita, velmi dobré komunikační a organizační schopnosti, práce v týmu, ochota se dále vzdělávat, čestnost, zodpovědnost, orientace na zákazníka. Tvorba a sledování plánů ve vztahu s ekonomickými výsledky. Executive Chef Pozice Executive Chef zajišťuje chod provozu, aby vţdy byly plněny tyto zásady: Pokrmy jsou připravovány a servírovány dle aktuálního menu, receptur, moderních trendů Executive Chef má stabilní vztahy s kolegy, které umoţňují fungující pracovní prostředí, znalost všech zásad a postupů v hotelu a pokud vykonává všechny činností v souladu se zásadami bezpečnosti práce a řídí se systémem Hazard Analysis and Critical Control Points. Dohlíţí na dodrţování kritických bodů na kuchyni. Dále dohlíţí na provoz

28

kuchyně, připravuje menu dle sezonnosti a moderních trendů, dbá na dodrţování hygienických zásad v kuchyni. Připravuje a servíruje pokrmy dle aktuálního menu. Zachovává čistotu pracovního prostředí, vytváří rozpis pro kuchaře a vede trénink nových pracovníků, včetně záznamů o jejich pokrocích. Zajišťuje, ţe noví členové oddělení se během prvních dvou týdnů v zaměstnání orientují v běţných procesech. Implementuje postupy pro sníţení nákladů. Zaznamenává mimořádné události a nehody, informuje nadřízeného o problémech na středisku. Cílem svěřené úseku je: Zajistit co nejvyšší moţnou úroveň expedovaných pokrmů v rámci F&B sluţeb v souladu s optimálním výsledkem a nákladem skladového hospodaření. Profil uchazeče/ pracovníka a profesní poţadavky: Vzdělání:

SŠ

Praxe:

nejméně 2 roky ve 4* nebo 5* hotelu v F&B úseku

Znalost jazyků:

AJ, další jazyk výhodou

Další:

sledování a vyhodnocování hospodaření svěřených středisek, etické

jednání, profesionalita, velmi dobré komunikační a organizační schopnosti, práce v týmu, ochota se dále vzdělávat, čestnost, zodpovědnost, orientace na zákazníka. Chief Engineer Vedoucí technického úseku plánuje a organizuje zaměstnance technického oddělení (plánování směn a dovolených). Plánuje, provádí a řídí údrţbu technického vybavení, odvod odpadů a toxických látek – koordinace ukládání odpadů. Zajišťuje rozpočtování a řízení spotřeby energií, nákladů na údrţbu a příprava nových projektů, zajišťuje čistotu ve všech prostorách technického oddělení. Povinně se účastní na jednáních výkonné rady hotelu. Odpovídá za pravidelná školení poţární bezpečnosti hotelu a ochrany zdraví při práci. Aktivně se podílí na přípravě finančních plánů – údrţba a provoz objektu, nové investice. Účastní se MOD sluţby o víkendech. Dohlíţí na pravidelné proškolení a potřebné zkoušky, nutné pro provádění technických profesí. Cílem svěřené úseku je: Zajistit co nejlepší stav technické stránky nemovitosti, včetně celkové údrţby.

29

Profil uchazeče/ pracovníka a profesní poţadavky: Vzdělání:

VŠ

Praxe:

nejméně 2 roky ve 4* nebo 5* hotelu v technickém úseku

Znalost jazyků:

AJ, další jazyk výhodou

Další:

sledování a vyhodnocování technických údajů svěřených středisek,

etické jednání, profesionalita, velmi dobré komunikační a organizační schopnosti, práce v týmu, ochota se dále vzdělávat, čestnost, zodpovědnost. Financial & HR Manager Má na starost řízení a dohled nad oddělením ekonomickým, personálním a nákupu ve všech oblastech činnosti těchto tří oddělení. Zajišťuje schopnost zastoupení členů týmu navzájem v těchto odděleních. Zajišťuje odsouhlasení podkladů pro mzdovou účtárnu, distribuci předběţného souboru mezd, účtování a případné korekce exportního souboru mezd do účetnictví, aktuálních mezd na účetní stavy. Zpracovává měsíční přehled zaměstnanců a brigádníků dle jednotlivých středisek. Rozděluje spropitné pro zaměstnance FO a FB. Má odpovědnost nad účtováním měsíčních závěrkových operací – časové rozlišení nákladů, měsíční dohadné poloţky včetně dohadných poloţek na 13 platy a bonusy, skladové hospodářství, alokace nákladů na nákup potravin a nápojů dle trţeb středisek, alokace zaměstnanecké kantýny na jednotlivá střediska. Dále zajišťuje celkovou koordinaci závěrkových operací ostatních členů oddělení, měsíční kontrolu všech poloţek hlavní knihy a případné opravy, měsíční kontrolu všech rozvahových účtů a případné opravy, průběţnou kontrolu DPH na vstupu (se záznamní povinností) i na výstupu (prostřednictvím evidenčního systému Scala a Opera). Vypracovává měsíční sestavení DPH a odsouhlasení s daňovou poradkyní, kontroluje všechny přijaté faktury, zda mají příslušné podklady, zda hotel neprodělal (v případě přeúčtování) apod, přípravuje platební příkazy a hlídá termíny placení – faktury, mzdy, odvody, dph, příprava zápočtů k placení. Zpracovává sluţební cesty, silniční daň, výpočet a přípravu příznání k poplatkům pro magistrát, následně dozoruje termín zaplacení. Vyplňuje formuláře pravidelných statistických reportů, měsíčních, čtvrtletních, ročních. Denně účtuje bankovní výpisy, stejně tak účtuje Income Audit – denní zpracování trţeb ze systému Opery do Scaly, kontrola Opery se skladovým hospodářstvím Materials Control. Připravuje CF report. Připravuje týdenní report pro čtvrteční operativní meeting, vytváří analýzy a reporty dle poţadavků managementu. Pečlivě zpracovává závěrkové operace. Spolupracuje při auditu a zpracování daňového přiznání, vysvětluje procedůry, návaznosti, 30

přípravu a tvorbu poţadovaných souborů, řeší daňové otázky s daňovou poradkyní. Manaţer plní funkce kontaktní osoby pro banku, úřady státní správy. Aktivně spolupracuje s ostatními vedoucími středisek, podílí se na hledání moţných úspor na straně nákladů, dohlíţí a vede podřízené pracovníky. Cílem svěřené úseku je: Zajistit plynulý chod účetního a ekonomického oddělení v souladu s legislativou ČR. Profil uchazeče/ pracovníka a profesní poţadavky: Vzdělání:

VŠ

Praxe:

nejméně 2 roky ve 4* nebo 5* hotelu v ekonomickém úseku

Znalost jazyků:

AJ na vysoké úrovni, RJ, další jazyk výhodou

Další:

vyhodnocování výsledků v souladu se zákony a povinnostmi státem,

etické jednání, profesionalita, velmi dobré komunikační a organizační schopnosti, práce v týmu, ochota se dále vzdělávat, čestnost, zodpovědnost. Beránek (2003) zmiňuje pozici ekonomického ředitele jako zástupce ředitele a odpovídá mu zejména za: - ekonomickou efektivitu - mzdovou politiku - finanční a pokladní kázeň - efektivní zuţitkování účetnictví a další povinnosti plynoucí z legislativy ČR. Front Office Manager fice v souladu s postupy hotelu a Leading Quality Assurance (LQA) norem a v souladu s hotelovými cíli . , aby veškerý personál front offic . Pro

31

-

. , posk

.

poskytovan .

.


. Je seznámen

se všemi nouzovými postupy hotelu. , aby všechen personál Front Office

vykonává další specifické povinnosti vyplývající z této funkce. Další povinnosti a úkoly mohou být

.

Cílem svěřené úseku je: Zajistit plynulý 24 hodinový chod recepce a agendy s tím spojené.

Profil uchazeče/ pracovníka a profesní poţadavky: Vzdělání:

SŠ nebo VŠ

Praxe:

nejméně 2 roky ve 4* nebo 5* hotelu

Znalost jazyků:

AJ na vysoké úrovni, RJ, další jazyk výhodou

Další: etické jednání, profesionalita, velmi dobré komunikační a organizační schopnosti, 32

práce v týmu, ochota se dále vzdělávat, čestnost, zodpovědnost, orientace na zákazníka. Room Division Manager Room Division Manager odpovídá za kaţdodenní provoz Front Office, Houseekepingu, Concierge a Bellmen. Vytváří a udrţuje v týmu maximální orientaci na zákazníka po celou dobu s cílem plnit a překročit očekávání hostů. Stejně tak je vţdy připraven na stíţnosti hostů. Dále zpracovává a sleduje komentáře, aby bylo dosaţeno plného spokojení hostů. RDManager funguje jako koordinátor mezi Front Office částí, správnou nemovitostí a servisním oddělením. Plně odpovídá za celý svěřený tým pracovníků. Plní plán, který průběţně sleduje a vyhodnocuje v souladu s rozpočtem. Aktivně se podílí na zvýšení příjmů. Odpovídá za účetní předpisy v rámci svěřených středisek, denně dohlíţí na čistotu pokojů, veřejných prostranství, hotelovým hlavním vchodem, včetně limuzín. Schvaluje veškerý chod, změny, plány zaměstnanců příslušných středisek. Pravidelně hlásí generálnímu řediteli v rámci stanoveného reportingu. Denní agenda: -

Kontakt s dodavatelskými firmami, jejich plnění, podmínky dle smluv

-

Zajištění školení o nabízených sluţbách

-

Pravidelná účast na týdenních poradách

-

Zajištění vzdělávacího procesu nových zaměstnanců

-

Podpora nových kolegů v rámci spolupráce s ostatními středisky

-

Pomoc při přípravě a kontrole rozpočtu, akčních plánů

-

Společná odpovědnost za příjmy a výdaje v rámci svěřených středisek

-

Organizace technické sekce v rámci pokojové části

-

Poskytnutí podpory a motivace svěřeným pracovníkům

-

Zajištění a odpovědnost za vyškolení první pomoci všem pracovníkům Room servisu

-

Dodrţování vnitřnch postupů společnosti

-

Plní další úkoly na ţádost generálního ředitele

Cílem svěřené úseku je: Organizace ubytovací části hotelu a recepce, poskytování sluţeb na nejvyšší moţné úrovni. Profil uchazeče/ pracovníka a profesní poţadavky: Vzdělání:

SŠ nebo VŠ

33

Praxe:

nejméně 2 roky ve 4* nebo 5* hotelu

Znalost jazyků:

AJ na vysoké úrovni, RJ, další jazyk výhodou

Další:

sledování a vyhodnocování hospodaření svěřených středisek, etické

jednání, profesionalita, velmi dobré komunikační a organizační schopnosti, práce v týmu, ochota se dále vzdělávat, čestnost, zodpovědnost, orientace na zákazníka.

1.5.1 Strategické cíle manažerů Strategické řízení bezesporu sahá na vrchol oragnizační a řídící strategie, jak uvádí Hanzelková, Keřkovský, Kostroň (2013), aktivity jsou zaměřeny především na plánování a rozvoj dlouhodobého řízení. Uvádí, ţe strategické řízení lze definovat jako mix manaţerských činností, mezi které patří: Plánování Organizování Vedení Kontrola

Strategickým řízením a následnými cíli se poměrně podrobně zabývá Jakubíková (2007), která klade důraz na strategické myšlení, kde odkazuje na předpoklady k úspěšnému strategickému myšlení: Systémový pohled – umění porozumět souvislostem Zaměření se na cíle – soustředění se na ackivity nutné k plnění cílů Myšlení v čase – umění respektovat budoucnost v návaznosti na rozhodnutí Hypoteticky orientované myšlení – tvorba rozmanitých variant Inteligentní oportunismus – flexibilní postoj k alternativním řešením V návaznsoti na tyto prvky je moţné očekávat přínosy rychleji, efektivněji, s lepší zpětnou vazbou. Armstrong (2010) ve svém průvodci určeném HR managementu uvádí mimojiné neformální prvky osvědčené pro rozvoj manaţerů. „Informal approaches to management development

34

Getting managers to understand their own learning styles so that they can make the best use of their experience and increase the effectiveness of their learning activities – the manager’s self-development guide by Pedler et al (1994) provides an excellent basis for this important activity. Emphasizing self–assessment and the identification of development needs by getting managers to assess their own performance against agreed objectives and analyse the factors that contributed to effective or less–offective performance – this can be provided through performance management. Getting managers to produce their own personal development plans – self – directed learning programmes. Encouraging managers to discuss their own problems and opportunities with their manager, colleagues or mentors in order to establish for themselves what they need to learn or be able to do.” Armstrong (2010)

35

2 Analytická část V analytické části se zaměřím na rozbor stávajícího systému řízení ve sledovaném hotelu a moţné zlepšení. Manaţeři jsou vedeni formou běţných operativních setkání, kde se řeší aktuální potíţe, které nikdo následně nekontroluje a nevedou k efektivitě či zlepšení celkového výkonu a ekonomického hospodaření hotelu. Neměnné a jisté jsou termíny, následný spád bodů k řešení je určen váhou potíţí zasahujících do provozu hotelu.

2.1 Charakteristika vybraného hotelu Hotel The Mark se nachází v centru Prahy. Díky své poloze je v blízkosti všech atraktivních míst s dostupností na MHD, parkování je samozřejmosti v rámci nabízených sluţeb hotelu. Hotel disponuje se 75 moderně zařízenými pokoji s dokonalým komfortem. S průměrnou rozlohou pokojů od 50 m² poskytuje hotel nejprostornější hotelové ubytování svého druhu v ČR, které členíme do 13 superior pokojů a 62 prostorných hotelových apartmentů s celkovou plochou 3500 m2. Pokoje jsou rozděleny do kategorií: Superior pokoje Grand Deluxe pokoje Junior apartmá Duplex apartmá Executive apartmá Premium apartmá Bohemia apartmá Prezidentské apartmá Pro dokonalý pocit luxusu většina pokojů disponuje oddělenou loţnicí a prostornou obývací částí, vybavenou kuchyní a jídelním koutem. Všechny pokoje nabízejí výhled do hotelové zahrady nebo do ulice s Prašnou bránou. V rámci ubytování je moţné vyuţít nadstandardních gastronomických sluţeb v podání barokní restaurace nebo baru propojeného s rozlehlým a honosným Lobby navazujícím na letní či zimní zahradu. V nabídce nechybí sezonní menu ani české moderní pokrmy. Pestrost a rozmanitost pokrmů se snoubí s kvalitou surovin od místních farmářů nebo nejlepších dodavatelů na trhu v ČR.

36

Prostorná barokní zahrada o rozloze 1800 metrů čtverečních je skutečným zeleným klenotem v centru města a vedle zahradního restaurantu s BBQ nabídkou je rovněţ ideálním místem pro pořádání společenských událostí nejrůznějšího charakteru. Vzhledem k tomu, ţe se hotel za poslední dobu stal často vyhledávaným místem pro soukromá jednání od 2 aţ po 60 osob, rozhodlo se vedení hotelu o rozšíření nabídky meetingových prostor. V dnešní době hotel nabízí různé salonky s vlastní terasou, s výhledem na Prahu a také s výhledem do zahrady. Všechny prostory nabízejí potřebné soukromí a jsou stylově pojaté. Panorama salonek se nachází v nejvyšším patře budovy a poskytuje pohodlí nejluxusnější soukromé rezidence. Prostorná terasa a zasedací místnost pro 40 osob s výhledem do soukromé zahrady a na panorama staré Prahy je ideálním místem pro meeting či prezentaci ve ''velkém stylu''. Konferenční prostor Atrium poskytuje flexibilní moţnosti uspořádání místnosti. Atrium se nachází ve druhém podlaţí hotelu, je vybaveno projektorem a plátnem a jeho předností je denní osvětlení. Hotel připravuje své rozšíření v podobě nových konferenčních kapacit. Moderní interiéry konferenčního prostoru s denním světlem a prvotřídní technické vybavení poskytnou zázemí pro jednání aţ 160 osob. Konferenční prostor bude moţné rozdělit na tři menší, plně oddělené zasedací místnosti. Všechny prostory budou propojeny vstupní halou, která je vhodná k úvodní registraci nebo občerstvení hostů. Hotel v dnešní době nabízí jedinečný výběr zasedacích místností vhodných k organizaci konferencí, školení i prostor k pořádání exkluzivních soukromých událostí. Rozlehlá hotelová zahrada je dokonalým místem pro firemní večírky,oslavy narozenin a jiná setkání, které vyţadují určitý standard a styl. A v neposlední řadě sluţby odpovídající exkluzivnímu prostředí hotelu 5*, které jsou: Business sluţby Parkování s obsluhou Doprava hotelovou limuzínou Sluţby concierge Čistění obuvi zdarma a další .

37

2.2 Organizační struktura před prodejem

Obr. 2 – Organizační struktura před prodejem Zdroj: Hotel Kempinski Hybernska Prague 2013 Z organizační struktury je vidět, ţe ředitel odpovědný za chod celého hotelu má jako hlavní osobu po pravici ekonomického pracovníka – Head of Administration, který zároveň reportuje do ústředí centrály mimo ČR. Dále jsou stěţejní osoby jako Executive Chef, marketingový specialista zasahující i do obchodní agendy – Director of Sales&Marketing, hotelová hospodyně Eecutive Housekeeper a Front Office Manager odpovědná za rezervační agendu, recepci a halové sluţby. Avšak všichni tito manaţeři jsou o stupeň níţe neţ Head of Administration a tak v nepřítomnosti General Manager spadají přímo pod Head of Administration. Jednotliví manaţeři byli řízeni General Managerem v rámci denních setkání, kde probíhala volná diskuze zaměřená na provoz hotelu a denní operativní potíţe. Z těchto setkání nebyla evidována ţádná písemná dokumentace, na kterou by se dalo v následujícím setkání navázat. Četnější byla setkání Gemeral Managera a Head of Administration, kde se řešila celková ekonomika hotelu, příprava na DPH a běţné stanovené povinnosti vůči státním úřadům. Obecně nebylo nastaveno ţádné motivační schéma, které by vedlo k lepšímu hospodaření,

38

efektivitě a zapojení se lidských sil. Pracovníci měli kaţdoročně bez jakéhokoliv přičinění jistotu 13. platů před vánočním obdobím a to byla veškerá personální agenda mimo rámec měsíčního vyhodnocení odpracovaného fondu. Tento způsob vidím obecně jako neefektivní. Nedůslední pracovníci neměli motivaci úkoly dotahovat do konce, plnit a vyvíjet další aktivitu. Nic navíc nebylo poţadováno, coţ bylo důsledkem nečinnosti, apatie vůči vnitřní efektivitě kolegů a v neposladní řadě nehospodárnému chování. Výsledek na sebe nenechal dlouho čekat. Ekonomika byla natolik slabá, ţe hotel byl před uzavřením v případě neúspěšnému prodeje. Od roku 2008 do roku 2012 byl hotel v trvalé ztrátě a velmi nízký zisk vykázal aţ v roce 2013. Hotel byl prodán / koupen z důvodu nehospodárného počínání předchozího vedení, osobně bych doporučila důraznější způsob řízení v části operativní, kde dochází i k nejčastějším únikům v hotelu. Nejslabším článkem manaţerského kolektivu povaţuji F&B úsek v restaurační části, kde hospodaření je velmi nad normy běţného hospodaření a vnitřní morálka obsluhujícího kolektivu se dá povaţovat za nejslabší článek

celého hotelu.

Mluvím však o interní části, co se týče chování k hostům, nazvala bych vystupování jako ucházející a uspokojivé. I proto bych se přikláněla k důraznějšímu řízení ze strany nadřízených. Následně na to se můţe řešit plnění stanovených cílů. Bez součinnosti asistentů a ostatních kolegů můţe být mnohdy plnění stanovených úkolů nereálné. Analýza SWOT personálního řízení The Mark Luxury Hotel Prague SILNÉ STRÁNKY

SLABÉ STRÁNKY

Vysoká úroveň managementu

Vysoké náklady za brigádníky v rámci DPP

Kvalitně školený personál na nejvyšší úrovni

Při obměně pozic, nesnadné obsazení stejné kvality služeb

Téměř nulová fluktuace ve vyšším a středním managementu

(vzhledem k proměnlivosti a neoddělitelnosti služeb)

Kvalitní evidenční systém, návaznost na další oddělení

Nemožnost udržení nejvyšší kvality služeb vzhledem

Vybudováná silná vnitřní kultura chování pracovníků v hotelu k využívání brigádníků ze SŠH a VŠH

PŘÍLEŽITOSTI

HROZBY

Zefektivnění vnitřní organizace práce

Po zaškolení personálu - odchod ke konkurečním hotelům

Dosažení lepších výsledků prostřednictvím MBO

Neefektivní řízení podřízených bez stanovených cílů

Zvýšení kvality služeb na základě pravidelného školení obsluhujícího personálu, vzhledem k požadavkům klientely

Obr. 3 – Analýza SWOT pracovníků v hotelu Zdroj: Vlastní zpracování 2014

39

Jako silné stránky analýzy SWOT, které se řadí do vnitřního prostředí, povaţuji vysokou úroveň managementu, která je patrná při prvním kontaktu s manaţery. Toto jsem měla moţnost zjistit při osobních pohovorech, které jsem v rámci převzetí hotelu jakoţto najatý externista manaţerskou hotelovou společností realizovala. Všichni manaţeři jiţ pracovali v hotelech třídy luxury*****. A proto chuť se dále vzdělávat, rozšiřovat si obzory v profesní rovině je samozřejmostí. Dále nutno podotknout, ţe veškerý personal hotelu byl vţdy pravidelně školen v rámci předchozího provozovatele a jeho celosvětových směrnic, předpisů. Dalším pozitivem je vyspělost personalu, který nemá potřebu často měnit povolání z důvodu nestálosti vnitřního prostředí nebo nedostačujícího ohodnocení. To vše dohromady vytváří navenek velmi silný dojem vnitřní kultury, která působí pozitivně na nově příchozí absolventy nebo adepty o práci. Za slabé stránky povaţuji neschopnost při obměně pozic zajištění kvality, vzhledem k proměnlivosti a neoddělitelnosti sluţeb od osoby, která danou sluţbu v daném okamţiku poskytuje. Dále je obtíţné drţet nejvyšší moţnou kvalitu prostřednictvím brigádníků, kteří hotel navštěvují v rámci praxe při studiu na střední nebo vysoké škole v oboru hotelnictví. Příleţitosti jsou v zefektivnění vnitřní organizace práce, řízení prostřednictvím cílů, které hmatatelně pomocí techniky SMART můţeme čitelně popsat a změřit. V neposlední řadě je příleţitost neustále zvyšovat kvalitu sluţeb vůči zákazníkům. Hrozby představují v personalistice hotelu odliv silných manaţerů, které v rámci vzdělávání a školení hotel připraví a následně přejdou ke konkurenci. Na toto úskalí bych navrhovala propracovaný motivační systém, který zaujme všechny klíčové manaţery a tím se eliminuje odchod silných článků hotelu. V rámci převzetí hotelu proběhl interní personální audit, přičemţ jeho součástí bylo celodenní setkání s jednotlivými manaţery, následný popis jejich pracovního dne a stručné zhodnocení pozic. Poznatky z osobního setkání za účelem prověření pozice Director of Sales & Marketing: Pozice Director of Sales & Marketing je velmi podrobně popsána a pracovník postupuje dle stanovených kroků v návaznosti na vyhodnocování výsledků a stanovení plánů a rozpočtů. Tato část v roce číslo jedna nebude probíhat ţádnou změnou ani obměnou. 40

Poznatky z osobního setkání za účelem prověření pozice F&B Manager: F&B Manager – pracovník zastávající pozici byl vyhodnocen jako ideální kandidát a opakovaně projevuje schopnost se podřizovat novým trendům. Ve spojení s touto pozicí je plánovaná změna v podobě zajištění dohledu nad zásobami, vyhodnocování nákladovosti nápojů a následné kroky opatřující efektivní nakládání se zboţím. Poznatky z osobního setkání za účelem prověření pozice Executive Chef: Pozici Executive Chef zaujímá ambiciozní člověk se zkušenostmi ze zahraničí. Chuť do práce a nových věcí nelze přehlédnout. Navrhuji zajistit podporu sebevzdělávání v manaţerských schopnostech a dovednostech a dát prostor mladému talentu. Poznatky z osobního setkání za účelem prověření pozice Chief Enginner: Pozici Chief Engineer zastává schopný člověk, který je bezpochyby na svém místě a není potřeba v případě bezproblémoho chodu hotelu z pohledu technické stránky nemovitosti, navrhovat změny. Poznatky z osobního setkání za účelem prověření pozice HR & Financial Manager: Pozice HR & Financial Manager prochází největšími změnami v hotelu, včetně celého ekonomického oddělení. S touto pozicí se do budoucna nepočítá, podporu HR Managera bude zaštiťovat osoba z jiné majitelovi společnosti. Poznatky z osobního setkání za účelem prověření pozice Room Division Manager: Room Division Manager pracuje s širokým zápřahem povinností a je připraven kdykoliv reagovat na poţadavky v rámci zlepšení spokojenosti hostů v hotelu. První dojem výborný, manaţer je osoba na svém místě s moţností dalšího pozičního růstu. V tuto chvíli vedení nemá potřebu cokoliv měnit. Poznatky z osobního setkání za účelem prověření pozice Front Office Manager: Front Office Manager rovněţ prochází změnou, původní obsazení se mění za člena týmu, který je způsobilý vykonávat tuto práci a projevuje chuť obhájit nově svěřený post.

41

2.3 Organizační struktura a systém řízení po prodeji

Kempinski)Hotel)Hybernska)Prague)Organization)Chart)2014

Hotel)Manager Executive)Committee:

Administration Finance'&'People

Executive'Chef in'charge'of'F&B

Director'of Sales'&'Marketing

Front'Office'Manager

Executive'Housekeeper

Chief'Engineer'''''''''ENG&IT' dep.

F&B'Operation'Manager''

PR'&'Marketing Executive

Asst.Front'Desk'Manager

Housekeeping'Supervisor

IT'Manager

Sous'Chef'

Reservation'&'Revenue Supervisor

Deputy)/)Reporting)line:

Chief'Accountant

Group'&'Events Manager =

= =

Executive)Committee Deputy)/)Reporting)line External)Contractor

JWA)Associates PR'Agency (Jo'Weaver)

Obr. 4 – Organizační struktura po prodeji Zdroj: Hotel Kempinski Hybernska Prague 2014 Po prodeji hotelu se organizační struktura upravila. Manaţerská rovina zůstala bez rozdílu oproti stavu před prodejem. Veškeré manaţerské pozice prošly personálním auditem a následně byla upravena náplň a kompetence dle způsobu nového řízení. Pozice generálního manaţera bude obměněna za jednoho ze spolumajitelů a zbylé personální osazení zůstane beze změn. Pracovat v luxusním hotelu a mít moţnost pozičního růstu je motivující. Nemluvě o prestiţi a dalších výhodách, které v rámci řetězců hotely svým zaměstnancům poskytuji. Nejběţnější motivačními prvky jsou: -

Moţnost ubytování v rámci řetězce po celém světě

-

Moţnost praxe v jiných zemích rovněţ na úrovni řetězce

-

Nadstandardní ohodnocení

-

Kvalitní personální stravování

-

Rozsah dovolené nad stanovené minimum dle Zákoníku práce

-

Home office – práce z domu v případě admin pracovníků

-

Podpora v dalším vzdělávání se

-

Výhody pro rodinné příslušníky a další.

42

Nejzásadnější kroky v novém systému po prodeji hotelu povaţuji změnu personálního schématu, kde došlo ke zjednodušení komunikace mezi jednotlivými středisky. Dále opuštění hotelu řetězcem, kterému končila v roce jedna smlouva na dobu určitou se přímo otevřely dveře pro kroky, které byly doposud nepřípustné. Postupným zjednodušením a zrušením některých provozních pokynů, směrnic, začalo docházet k narůstající úspoře nákladů. V porovnání s předchozí organizační strukturou se změnilo týdenní setkání všech manaţerů, které je od počátku nastaveno na čtvrteční odpoledne. Na denní bázi se začali setkávat jednotliví manaţeři v rámci provozu. Vţdy se účastní nový General Manager, zástupci za oddělení technické, ekonomické, rezervační, obchodní a ubytovací sekce. Kaţdé toto setkání je pojmenováno dle aktuálního týdne a zápis je rozdělen do tzv. Highlights poloţek, které jsou v záhlaví dokumentu a následně dokument pokračuje nově zapsanými body. Dále se vţdy projde předchozí zápis a důsledně se poţaduje řešení bodů, v případě opakovaného neplnění příchází finanční postih. Další nově vzniklou záleţitostí jsou měsíční prezentace ekonomických ukazatelů a jejich srovnání s minulým rokem, porovnání od začátku roku s předpokládaným rozpočtem. Tato setkání probíhají za účasti General Managera, který je i menšinový investor s hlavním zahraničním majitelem/ investorem na základě podkladů v anglickém jazyce připravených hlavní ekonomickou manaţerkou. V neposlední řadě došlo k pečlivému personálnímu auditu, kde na základě popsání denních aktivit manaţerů bylo realizováno řízení dle cílů. Jednoznačným cílem bylo udrţet maximální kvalitu, personální obsazení, aby host nezaznamenal změnu a začít pracovat s prodejní politikou v oddělení obchodu. Výsledek je hmatatelný kaţdým měsícem ve srovnání se stejnými měsíci předchozího roku. Coţ přesvědčuje investora, ţe jeho krok byl správný.

2.4 Nový system řízení Vzhledem k uvedeným změnám ve sledovaném hotelu, jsem realizovala na začátku spolupráce dotazníkový průzkum zaměřený na přístup, zkušenosti a názor na stávající způsob řízení. Obeslala jsem dotazované respondenty a následně vytvořila grafické znázornění odpovědí. Cílem průzkumu bylo zjistit úroveň manaţerů v hotelu a jejich názor, ze kterého se dalo usoudit, jak bude kaţdý jednotlivec přizpůsobivý vůči změnám.

43

1 2

Celkem dotazovaných bylo 8 osob a jednalo se o Spokojenost pozice zastávající řídící činnost vykonávanou přímo pro vedení hotelu. 1

1. Motivační prvky manaţerů

Nespokojenost Bez názoru

5

4

Zde jsem zjišťovala spokojenost manaţerů hotelu s jejich systémem odměňování a

motivace Manažer se setkal s řízením dle cílů, ne však jako zainteresovaná osoba

0

1

2 Manažeři by uvítali nový systém odměňování a motivace Manažeři jsou spokojeni

2

Bez názoru 6

Obr. 5 – Motivační prvky manaţerů Zdroj: Vlastní zpracování Uvedené znázornění sděluje spokojenost dotazovaných manaţerů se stávajícím motivačním systémem. Vzhledem k pestrým nefinančním benefitům jsou 2/3 spokojení a jedna třetina by uvítala změnu, lepší podmínky a vyšší odměny, bonusy a jiné výhody. Dá se předpokládat, ţe skupinka spokojených manaţerů nebude mít přehnané ambice a budou šťastnější, pokud na ně nebude vyvíjen nátlak v podobě vyššího výkonu řízení s patřičným výsledkem.

44

2. Spokojenost se způsobem řízení v hotelu Vzhledem k změnám v podobě majitele hotelu a následného řízení, jsem zjišťovala obecné mínění a spokojenost se způsobem řízení v hotelu

1 2 Spokojenost Nespokojenost 1

Bez názoru

5

4

Manažer se setkal s řízením dle cílů, ne však jako zainteresovaná osoba

Obr. 6 – Spokojenost se způsobem řízení v hotelu 0

Zdroj: Vlastní zpracování 2014

1

2

Manažeři by uvítali nový

Další otázka se zabývala spokojeností manaţerů se způsobem systém odměňování a motivacea stylem řízení hotelu. Manažeři jsou spokojeni

Vzhledem k většinové pozitivní odpovědi bylo těţké odvodit skutečný názor, který někteří2 názoru nechtěli prezentovat v zájmu zachování své Bez pozice a udrţení manaţerského zařazení 6 v týmu. Nespokojenost pramenila od pracovníků, kteří se následně do nového řízení hotelu

nevţili a postupem času tým opustili. Bez názoru, coţ byla čtvrtina dotazovaných byla skupinka lidí, která překvapivě na změny slyšela a pozitivně se do nového systému rychle zapojila.

45

3. Zkušenosti manaţerů s řízením podle cílů Metoda řízení dle cílů byla postupně vypracována a tak bylo zajímavé vědět, jaký bude následovat ohlas na nový systém pro manaţery.

1

3

okojenost

Manažer nemá zkušenost s řízením dle cílů

spokojenost

z názoru

li nový ní a motivace

kojeni

Manažer má zkušenost s řízením dle cílů

4

Manažer se setkal s řízením dle cílů, ne však jako zainteresovaná osoba

Obr. 7 – Zkušenosti manaţerů s řízením podle cílů 1 Zdroj: Vlastní zpracování 2014 Manažeři by uvítali řízení dle

Otázka ohledně zkušeností manaţerů s řízením cílů podle cílů byla průprava na pozdější Manažeři se nebrání, nemají

2 odezvu, ohlasy a jiné rozpory, které vţdy předcházejí novým systémovým řešením. Celá však zkušenosti Manažeři bez názoru polovina dotazovaných neměla5 zkušenost přímo z provozu s řízením dle předem

stanovených cílů, tudíţ ani neznala ţádnou metodu, podle které se dá tento způsob řešit. 3 pracovníci měli moţnost být součástí týmu nebo přímo řídící osobou v procesu řízení prostřednictvím cílů a 1 dotazovaný měl představu a znal uvedenou metodu

46

3

kojenost

Manažer nemá zkušenost s řízením dle cílů

pokojenost názoru

Manažer se setkal s řízením dle cílů, ne však jako zainteresovaná osoba

4

4. Názor manaţerů na motivaci v závisloti na řízení dle cílů Tato otázka měla zjisti názor na MBO.

1

i nový í a motivace

kojeni

Manažeři by uvítali řízení dle cílů Manažeři se nebrání, nemají však zkušenosti

2

Manažeři bez názoru

5

Obr. 8 – Názor manaţerů na motivaci v závislosti na řízení dle cílů Zdroj: Vlastní zpracování 2014 Znázorněný graf byl zaměřen na zjištění názoru všech dotazovaných na motivaci v závislosti na řízení dle cílů. Pracovníci, kteří jiţ měli moţnost se setkat s tímto způsobem řízení jednoznačně návrh pozitivně uvítali. Další 2 dotazovaní se novému způsobu nebránili a poslední dotazovaný neměl potřebu se nijak vyjádřit. Z uvedeného lze usoudit manaţerskou vyspělost jednotlivých pracovníků, získané dovednosti v uplynulé kariéře a také chuť se zapojit, pracovat a podpořit obecný názor či nový způsob řízení.

47

5. Spokojenost manaţerů se zadanými cíli na svěřeném úseku Manaţeři jsou seznámení se systémem a krátce po té jsem chtěla zjistit prvotní náhled na plnitenost úkolů a následné ohodnocení.

3 Spokojenost 4

Nespokojenost Bez názoru

1

Obr. 9– Spokojenost manaţerů se zadanými cíli na svěřeném úseku Zdroj: Vlastní zpracování120140 Uvedené grafické znázornění sděluje spokojenost respondentů se zadanými cíli, jejich plnitelností, následným ohodnocením a celkovým výsledkem.Spokojenost Polovina dotazovaných Nespokojenost

navázala svoji agendu s rozdílem pravidelného sledování a vyhodnocování v rámci Bez názoru

úspěšnosti daného projektu. 3 dotazovaní pojali nový styl vedení jako výzvu a počínalo si poměrně úspěšně. Zbývající 1 dotazovaný přistupoval celkově negativně. Ačkoliv někteří 7

s pozitivním průběhem práce, přístup byl však laxní nebo bez naprostého zájmu s následným výsledkem odpovídajícím celému průběhu zpracování.

48

3

Spokojenost 4

Nespokojenost Bez názoru

6. Spokojenost manaţerů s odměnami za plnění cílů 1

Manaţeři v návaznosti na předchozí otázky a jiţ probíhající proces měli moţnost reagovat na vypsané odměny.

1

0

Spokojenost Nespokojenost Bez názoru

7

Obr. 10 - Spokojenost manaţerů s odměnami za plnění cílů Zdroj: Vlastní zpracování 2014 Poslední otázka byla zaměřena na spokojenost s odměnami za plnění vypsaných cílů. Celkových 7 osob z dotázaných projevilo nadšení za odměny z plnění cílů. Zbylý 1 člověk reagoval negativně a zřejmě očekával jiné podmínky. Zde bylo moţné vyhodnotit, jak bude motivační odměna důleţitá pro tvoření nového způsobu řízení, který měl zaujmout a následně být i ekonomicky a provozně prospěšný.

49

Shrnutí Z uvedených dotazníků mezi manaţery pětihvězdičkového hotelu vyplynuly potřebné informace k vyhodnocení, zda-li systém řízení prostřednictvím stanovených cílů bude vhodný a efektivní. Prvotně jsem zjišťovala spokojenost manaţerů s motivačními prvky a převládal názor na uvítání nového systému odměňování a motivace. Coţ dle mého vypovídá o touze po změně a moţnosti zlepšení podmínek kaţdého zainteresovaného manaţera. Následoval dotaz se spokojeností způsobu řízení uvnitř hotelu, kde jsem chtěla zjistit obecnou náladu v hotelu a dílčí názory. Většina manaţerů byla spokojena, protoţe si svojí práce váţí a také k ní tak přistupují. Menšinová skupinka byla nespokojená nebo bez názoru. Tito lidé se nezţili se změnami a postupně hotel začali opouštět, coţ obecně prospělo prostředí i chuti ostatním se pustit do práce s novým vedením. Následoval dotaz ohledně zkušeností s MBO – výsledek povaţuji za pozitivní i přes nevelké zkušenosti, úroveň manaţerů je natolik vysoká, ţe nebyl problém s implementací nových způsobů řízení. Další dotazník se týkal názorů manaţerů na motivaci v závisloti na řízení dle cílů. V podstatě byli manaţeři postupně připravováni na tento způsob a ohlasy byly pozitvní. Předposlední výzkum byl zaměřený na spokojenosti manaţerů se zadanými cíli na svěřeném úseku, kde šlo o prvotní způsobilost vůči naplánovaným cílům. Vzhledem k tomu, ţe se vycházelo z historie a konkrétních čísel ekonomických ukazatelů, pracovalo se s odchylkami plnění, ale nebyl důvod, aby výsledky ztroskotaly na nekompetenci manaţerů nebo jeho způsobilosti. Poslední dotazník byl zaměřen na spokojenost manaţerů s odměnami za plnění zadaných cílů/ úkolů. Tyto odpovědi prvotně sdělily, ţe dotazovaní se neobávají nezvládnutí úkolů, věří si, povaţují celou akci jako výzvu a rozhodně se chtějí novým způsobem řízení prostřednictvím cílů zabývat a vítají vypsané odměny. Osobně povaţuji tento přístup manaţerského osazenstva za částečné zdolání nových zásad za zvládnuté neboť odbornou a profesní způsobilost jiţ prokázali v uplynulých letech na hotelech stejné kategorie a jsou to pracovníci na vyšší manaţerské úrovni.

50

2.5 Vzdělávání manažerů v návaznosti na nový styl řízení V rámci postupných změn a nové filozofie řízení hotelu bylo naplánováno a následně realizováno vzdělávání manaţerů, které se časově situovalo do dvou částí. První kurz proběhl se zaměřením na Time Management a vedení spolupracovníků, druhá část byla na téma "Manaţerské schopnosti a dovednosti".

2.5.1 Vzdělávání formou workshopu Cíle workshopu: 1. zdokonalení se v týmu a schopnosti řídit vlastní práci a priority 2. zdokonalení se v řízení práce a organizaci kolegů/ spolupracovníků 3. dospět k námětům pro nejefektivnější moţné vyuţití hodnocení pracovníků Průběh školení byl zaloţen na společné diskuzi, následném nácviku a sdělením si navzájem nejlepší řešení, náměty a zpětnou vazbu či úkoly, které si kaţdý jednotlivec vpisuje do materiálů. U konce došlo k vyhodnocení vznesených dotazů a uzavření, na co je důleţité se obecně zaměřit. Úkol č. 1 -

aktuální pracovní model kaţdého zúčastněného

-

co by se mělo změnit

-

jak by měl vypadat následný model

-

jak toho můţeme dosáhnout?

Úkol č. 2 -

posouzení schopnosti sebe sama v plánování a vyuţití času

Další úkoly byly zaměřeny na: Popsání častých chyb v plánování Schopnost realizace Paretova pravidla 20 : 80 Umění 5 minut plánování za ušetření hodiny času Stanovení priorit a poloţek, které z denního plánu vţdy realizujeme Kdo a co nám v pracovní době nejvíce krade čas: -

práce bez cíle a priorit

-

dělání mnoho věcí najednou

-

práce bez plánu

51

-

neschopnost říkat “NE”

-

přehnaná důslednost

-

neustálým řešením pošty

-

neschopnost přerušit zbytečné diskuze

-

neschopnost delegovat, atd.

Jak ušetřit čas: -

umět plánovat

-

stanovovat si reálné termíny

-

mít přehled o čase

-

disciplína při vedení porad

-

delegovat

-

organizovaně řešit agendu, poštu

-

dotahovat rozdělanou práci, atd.

Vlastní zásady Time Managementu: -

určení cílů

-

aplikace Paretova zákona / 20% času = 80% problem/

-

nebát se říkat NE – být asertivní

-

delegovat

-

pracovat na věcech, které spěchají a jsou důleţité, atd.

Vymezení cílů: SMART S pecifické

Specific

M ěřitelné

Measurable

A dekvátní

Attainable

R elevantní

Relevant

T ermínované

Time-Bound

Předpoklady úspěšného plnění cílů/ úkolů pracovníky: -

specifikace cíle, popsání jeho dosţení

-

jasné a srozumitelné zadání úkolu, přesvědčení se porozumění druhé strany

-

dostatečné schopnosti a dovednosti potřebné k úspěšné realizaci

-

časový fond potřebné k splnění

-

existuje motivace potřebná k plnění úkolu? 52

-

ví pracovník, kde najde podporu v případě dotazů?

-

je stanoven termín, způsob a čas k vyhodnocení splnění úkolu?

Další část potřebná k úspěšnému hospodaření času manaţera je styl vedení svého týmu . Koučování – je zaměřeno na trénování, vyučování, přípravě zdolávat budoucí obtíţe. Je posuzováno jako stále významnější, účinnější nástroj vedení lidí. Mentorování – je zaměřeno na vztahu dvou osob, kde mentor předává dosaţené znalosti a zkušenosti mentorovanému. Pomáhá určovat správné řešení v situacích vyplývajících v pracovním prostředí. První část vzdělávání proběhla formou workshopu, kde byla najata významná praţská společnost zaměřená na vzdělávání a školení firem, skupin i jedinců. Zúčastnění obdrţeli materiál, který byl průvodním materiálem v průběhu školení. Po ukončení musel kaţdý manaţer vypracovat zprávu o průběhu školení, bodech, na kterých musí pracovat a co ho nejvíce zaujalo a obohatilo. Na toto následovalo interní setkání, kde proběhla stručná rekapitulace bodů, ale uţ ne přednášejícím nýbrţ zástupcem manaţerské společnosti, která hotel vede.

2.5.2 Vzdělávání formou kurzu v oblasti manažerských schopností a dovedností Následným krokem pro zefektivnění práce manaţerů v hotelu, proběhl kurz “Manaţerské schopnosti a dovednosti pro oblast cestovního ruchu", /dále jen CR/. Jednalo se o projekt financovaný z prostředků ESF prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a státního rozpočtu ČR prezentovaný hlavním představitelem AHP Connections s.r.o. . Kurz byl rozdělen do osmi částí: 1. V úvodu zazněl cíl kurzu manaţerských dovedností, včetně časové posloupnosti. Nastínění odlišností v řízení minulého reţimu a současnosti. 2. Zaměření se na úlohu vedoucího pracovníka v řídícím procesu. Vysvětlení postavení manaţera, dnešní nároky na odbornou kvalifikaci a zkušenosti. Vysvětlení problematiky reagování ve vztahu ke konkurenci. 3. Popis rozdílu řízení rodinného podniku a řízení ředitelem.

53

Dále popis franchizové smlouvy, manaţerské smlouvy a řízení přímým způsobem. 4. Popis manaţerské práce, včetně nároků, řízení, způsobu řídící práce. 5. Vysvětlení pojmu “práce s lidmi”, řízení, budování týmu, vedení porad, jak motivovat. Jak správně kritizovat, získávat zpětnou vazbu. 6. Zaměření se na úlohu manaţera v řídící oblasti. 7. Vysvětlení problematiky Upsellingu, způsob tréninku všech pracovníků, který příchází do styku s hostem. 8. Ekonomika a její způsoby sledování. Ůčastník školení Manaţerské dovednosti pro oblast CR by měl odcházet s přehledem o systemu manaţerské práce, řízení ve sluţbách, schopnosti se přizpůsobit, neustále se učit, vzdělávat, umět naslouchat, efektivně pracovat, být příkladem a v neposlední řadě umět číst v ekonomických výstupech, nutných ke komplexnímu přehledu. Část školení byla pojata v rozdělení týmu do skupin, kde bylo cílem probudit v manaţerech tvůrčího ducha a zamyslení se nad neefektivitou sebe sama a schopností vidět druhé a jejich řízení. Kaţdý účastník obdrţel certifikát z kurzu.

Vyhodnocení Vzhledem k tomu, ţe se jednalo o prvotní školení, předcházela elektronická verze průběhu školení, kterou si všichni účastníci pod svým přihlášením v systému museli projít a připravit se alespoň minimálně na školící den. Samotný průběh byl pojat v názorných scénkách, hromadné komunikaci a skupinových úkolů, ze kterých vyplynuly nejzásadnější body k organizaci a efektivitě sebe samotného, vlastního času na pracovišti a organizaci podřízených a v neposlední řadě vedení podřízených k zaţitým zásadám. Školení jako takové bylo od účastníků komentováno pozitivně a Generalní Manager po dobu dvou měsíců na kaţdém týdenním setkání namátkově navazoval na proškolené body a důsledným opakováním nabádal manaţery k dodrţování nejzásadnějších pravidel k úspěšné práci v manaţerské rovině. Zároveň informoval, ţe navazujicí školící program bude pokračovat za 6 měsíců a bude jiţ na vyšší úrovni a s konkrétním vyhodnocením, kde kaţdý naváţe na elementární manaţerské zásady. Obecně mohu okomentovat, ţe minimálně polovinu školící teorie jiţ manaţeři automaticky pouţívají a jejich úroveň o tom vypovídá. Nicméně opakování a vštěpování souvislostí je důleţitým pojítkem. Proto bych navrhla i měsíční interní školení v rámci 1,5 hodinového intervalu, kde by se neustále

54

opakovala pravidla maximální efektivity a profesionality s výsledkem aplikace v kaţdodenní komunikaci. Jsem si jista, ţe výsledek by byl po pár měsících viditelný.

2.6 Nastavení cílů pro jednotlivé manažery V návaznosti na změny v manaţerských pozicích, byly upraveny bonusové podmínky manaţerů. Stanovené cíle: a. Udrţení / postupné zlepšení kvality sluţeb v hotelu b. Zlepšení ekonominiky a následně převýšení plánovaného rozpočtu v návaznosti na řízení dle předem stanovených cílů Uvedené je moţné dosáhnout za předpokladu, ţe všichni vedoucí pracovníci striktně dodrţují a následně i vedou své podřízené k stanoveným hodnotám řízení: A) profesionalita v kaţdém ohledu / vystupování, způsob vystupování, uplatňování odborných dovedností/ B) orientace na zákazníka a ochota mu slouţit – jde o maximální vstřícnost, respekt vůči rozličným poţadavkům a individuálním přáním C) etické jednání – vţdy čestné vystupování v souladu s morálními hodnotami D) zodpovědnost a spolehlivost E) pracovitost F) sebevzdělávání – neustálé zvyšování dosavadních znalostí a dovedností G) flexibilita – operativní pruţnost a přizpůsobivost H) loajalita – věrnost vůči nadřizeným Director of Sales & Marketing po dobu 12 měsíců bude % obsazenosti vyšší nebo stejné, ne však niţší neţ uplynulý rok, tj 70% postupné zvyšování cen za skupinový segment dosáhne 30% nárůstu do 12 měsíců postupné zvyšování cen za prodaný pokoj (ADR) v následujícím roce o 20% a vice do 12 měsíců F&B Manager Do 6 měsíců bude představen rozbor aktuální marţe a % hospodaření za nápojovou oblast

55

Náklad nápojů bude do 25% do max 6měsíců od zadání úkolu Bude nastaven nový systém komunikace a řízení zástupce a asistenta F&B Managera Executive Chef Do 6 měsíců budou předloţeny aktuální kalkulace skupinových menu a následné řešení, stejně tak rozbor nákladu pokrmů, který nesmí přesáhnout hranici 35% Během měsíce proběhne setkání klíčových dodavatelů za účelem nastavení lepších podmínek Do 12 měsíců obnovat snídaňového bufetu Chief Engineer V prvním roce dojde k revizi veškerých smluv s dodavateli energií, kde je cílem sníţit spotřebu v czk o 15% Do 3 měsíců budou vyhodnoceny náklady za správu nemovitosti, BOZP a poţární ochrany o 5% Do 6 měsíců proběhne efektivní nastavení technického úseku a minimalizace chybovosti pracovníků o 5% Financial & HR Manager Do 3 měsíců bude nastaveno zjednodušení celého systému Do 6 měsíců zafixování HPP a DPP na celkových 90 místo 110 Měsíční vyhodnocení inventur na základě účetních čísel do 1 měsíce, které je důleţité pro průběţné hodnocení ostatních manaţerů v rámci projektu řízení dle cílů Room Division Manager Do 6 měsíců maximalizovat produktivitu oddělení housekeeping v závislosti na sníţení outsourcing sluţeb o 10% Do 6 měsíců prověřit náklady za praní prádla s porovnáním srovnatelného hotelu, následně na to sníţit v dalším období náklady na prádelenské sluţby o 10%

56

Tabulka č. 2 – Nastavení cílů pro jednotlivé manaţery Zdroj: Vlastní zpracování

Director of Sales & Marketing

specific

measurable acceptable

realistic

timed

zvýšení obsazenosti hotelu v násl 12 měsících

ano

%

ano

ano

12 měsíců

zvyšení ceny za segment skupinový

ano

30%

ano

ano

12 měsíců

postupné zvyšování cen za prodaný pokoj

ano

20%

ano

ano

12 měsíců

realistic

timed

F&B Manager

specific

measurable acceptable

rozbor marží za nápojovou oblast

ano

ne

ano

ano

6 měsíců

úprava nákladu hospodaření v nápojové sekci

ano

%

ano

ano

6 měsíců

realistic

timed

Executive Chef

specific

measurable acceptable

rozbor a nastavení hospodaření surovin

ano

%

ano

ano

6 měsíců

nastavení lepších podmínek s dodavateli

ano

30%

ano

ano

1 měsíc

Obnova a modernizace snídaňové nabídky

ano

ne

ano

ano

12 měsíců

realistic

timed

Chief Engineer

specific

measurable acceptable

snížení energii hotelu

ano

15%

ano

ano

12 měsíců

správa nemovitosti, návrh úspor

ano

5%

ano

ano

3 měsíce

minimalizace chybovosti technického úseku

ano

5%

ano

ano

6 měsíc

realistic

timed

Financial & HR Manager

specific

measurable acceptable

Zjednodušení systému a úspora 1 pozice

ano

ano

ano

ano

6 měsíců

zúžení stav HPP a DPP

ano

ne

ano

ano

1 měsíc

měsíční hodnocení inventur

ano

ne

ano

ano

1 měsíc

realistic

timed

Room Division Manager zvýšení produktivity HPP, snížení Outsourc. služeb snížení nákladů za praní prádla

specific

measurable acceptable

ano

20%

ano

ano

6 měsíce

ano

10%

ano

ano

6 měsíců

57

2.7 Zhodnocení zavedení systému MBO Po prodeji a následném převzetí hotelu byl vypracovaný plán dílčích kroků zahrnující osobní setkání se všemi zaměstnanci, následovalo setkání s manaţery hotelu, které nebylo hromadné nýbrţ jednotlivé. Toto setkání bylo pojato i jako průzkum a osobní hodnocení kaţdého manaţera. Tuto část procesu jsem měla moţnost realizovat a následně i vedení informovat zápisem o kaţdém jednotlivci. Následoval návrh o změně organizační struktury a jiţ bylo dané, ţe někteří pracovníci nebudou pokračovat ve spolupráci a hotel opustili. Součástí vnitřního personálního auditu byl popis pracovního dne, tzv. scénař neboli snímek pracovního dne. Tento snímek obsahoval všechny procesy, úkoly dne a následný čas věnovaný výkonu pracovních činností. V této době jiţ vedení zorganizovalo první vzdělávací proces formou workshopu s následným pokračováním formou přednesu a zapojení se účastníků na téma manaţerské schopnosti a dovednosti, který byl realizován představitelem AHP Connections s.r.o. . Následovala dotazníková anketa a příprava na první kroky vedoucí k řízení prostřednictvím cílů / MBO/. Ve valné většině byl ohlas na nový způsob řízení pozitivní. Veškeré kroky se ukázaly jako správný směr, který by se měl opakovat a následně pozvednout o úroveň výš v podobě náročnosti a tak zvýšit efektivitu manaţerů, jejich zainteresovanost a tím i výsledný efekt.

58

3 Návrhová část 3.1 Obecná doporučení Jak jsem v analytické části popsala, řízení dle MBO systému je sice na první pohled hmatatelné, ale k maximální úspěšnosti je třeba analyzovat vzniklé potíţené, které během celého procesu v daném časovém období vyvstanou na jednotlivých střediscích. Jako zásadní z daného provozu vidím efektivitu manaţerské práce, která je sice definována, ale nelze jí nijak naučit či dávkovat jako jiné dovednosti. Pro úspěšnou implementaci MBO metody je také zásadní způsob řízení hotelu a správné uváţení schopností zainteresovaných pracovníků a jejich dosaţené schopnosti, dovednosti, ale i kompetence úměrné k jejich pracovnímu zařazení. Stejně jako jiné procesy, je i MBO metoda kritizována ze stran personálních specialistů. Mezi nejčastější argumenty jsou příkladem neefektivní řešení potíţí vzniklých během procesu s orientací na konečný výsledek, demotivace neúspěšného plnění cílů, soustředění se na finální výsledek bez výhledu na další průběh a pokračování sledovaných procesů.

Za účelem maximální efektivity bylo naplánováno cílené školení manaţerů vyhlášenou agenturou, následoval interní audit, kterému předcházelo osobní setkání se všemi řídícími pozicemi. Toto řízení probíhalo na základě osobního setkání, odevzdání časového snímku, který musel kaţdý po dobu 1 týdne pečlivě vypsat, další proces byla interní anketa. Vedení hotelu bylo připraveno na případný nesouhlas s novými postupy vedení a také s přívalem negativních ohlasů. Domnívám se, ţe tento způsob pozvolného nastavení změn byl adekvátní moţnostem nesouhlasu se zainteresovanými stranami. Vedení mělo zájem zjistit maximum informací o hlavních článcích hotelu. A také o informovanosti a schopnosti vést podřízené cíleně ke spokojenosti koncového zákazníka tedy hosta. Nutno zmínit, ţe celé vedení uplatňuje spíše liberální přístup řízení a dbá se důraz na směrnice a ostatní interní předpisy. Po zváţení uvedených prvků je zřejmé, ţe je nutné pracovat s lidským faktorem a nepodceňovat řízení lidského kapitálu, investovat do vzdělávání, rozvoje a výcviku zaměstnanců. Vzhledem k tomu, ţe poslední část mojí bakalářské práce jsem zahájila analýzou swot,

59

jednoznačně vyplývá, ţe personální řízení je důleţité v oblasti sluţeb. V uvedeném hotelu jsem měla moţnost trávit dostatek času, opakovaně se potkávat s klíčovými pracovníky, detailně projít původní pracovní náplně a následně se podílet na systémových změnách v podobě konkrétních změn na střediscích nebo jako konzultant či aktér, který nahlíţí z vnějšího prostředí. Tato část bude zaměřena především na doporučení vedoucí ke zlepšení řízení zaměstnanců. Jak jsem zmínila v předchozích kapitolách, proběhlo ne málo změn v manaţerských řadách, které následovaly po nastavení nových systémových postupů za účelem zkvalitnění sluţeb, zefektivnění vytíţenosti hotelu, provozních úspor, ukončení spolupráce s významným hotelovým řetězcem, jmenováním nového generálního ředitele, který je zároveň i spolumajitelem hotelu a v neposlední řadě přejměnování hotelu. Změň proběhlo v krátce době poměrně dost a tak se osobně domnívám, ţe je nutné zamezit oslabení kvality sluţeb, čemuţ je moţné čelit v podobě pravidelných setkání všech pracovníků v rámci jednotlivých středisek, cílených tréninkových výcviků, nastavení bonusových systémů v návaznosti na hospodárnost hotelu, obsazení asistentských a jiných pozic pracovníky z vlastních řad a tím stanovit moţnost pozičního růstu ostatním členům týmu a to vše v návaznosti na předem stanovené strategické plány. V předchozí části jsem popsala řízení dle MBO systému, které je sice na první pohled hmatatelné, ale k maximální úspěšnosti je třeba analyzovat vzniklé potíţe pramenící z celého procesu v daném časovém období. Jako zásadní z daného provozu vidím efektivitu manaţerské práce, která je definována, ale nelze jí nijak naučit či dávkovat jako jiné dovednosti. Pro úspěšnou implementaci MBO metody je také zásadní způsob řízení hotelu a adekvátní uváţení schopností zainteresovaných pracovníků a jejich dosaţené schopnosti, dovednosti, ale i kompetencí úměrných k jejich pracovnímu zařazení. Stejně jako jiné procesy, je i MBO metoda kritizována ze stran personálních specialistů. Mezi nejčastější argumenty jsou příkladem neefektivní řešení potíţí vzniklých během procesu s orientací na konečný výsledek, demotivace neúspěšného plnění cílů, soustředění se na finální výsledek bez výhledu na další průběh a pokračování sledovaných procesů.

60

3.2 Metodika stanovení cílů v hotelu V této kapitole se budu věnovat lepšímu nastavení cílů, vzhledem k prvotním zkušenostem s manaţery, kteří tento způsob řízení v hotelu zaţili poprvé. V další vlně nových efektivních cílů/ úkolů bych se vice věnovala stanovování cílů a jejich vnímání lidmi, kteří jsou součástí. Za důleţité povaţuji, aby manaţeři do budoucna vnímali cíle především jako správné a plně jim důvěřovali, měli moţnost se vzhledem k prvotním zkušenostem podílet na jejich stanovování a v neposlední řadě měli dostatek moţných informací k co nejlepšímu dosaţení. Stanovování cílů nepřináší jen výhody, ale take nepříjemnosti v samotném provoze, které by měly být popsány pro další pozitivní výsledky. Další neopomenutelný krok nacházím ve výběru cílů, které bych nijak zásadně neobměňovala. Z moţných známých tradičních přístupů jako jsou “interaktivní”, “shora dolu”, “zdola nahoru” rozhodně nedoporučuji typ “zdola nahoru”, alespoň ne v této fázi. Je otázkou, zda-li zkoušet přístup “interaktivní”, na který se domnívám, ţe ještě nejsou účastníci profesně připraveni. Nyní bych navrhovala ponechat přístup “shoda dolu” a vice se zaměřit na řešení a zdolávání nedostatečného výkonu, který se u některých účastníků týmu ukázal jako největší slabinou a i přes školení zaměřené na cílenou efektivitu nebyl úplně na místě. Z uvedeného nám tedy vyplývá pečlivé a důsledné zaměření se na zpětnou vazbu, kontrolu, zvládání slabšího výkonu a způsobilost jednotlivců, nastavení úkolů, které jsou tzv. SMART a můţeme je tedy velmi čitelně specifikovat, meřit, dosáhnout, časově zvládnout a přesto budou součástí firemních cílů. Stále je třeba mít na mysli, ţe dobré cíle by měly být konzistentní, přesné, náročné, měřitelné, dosaţitelné, správně orientované, srozumitelné mezi nadřízeným podřízeným a časově ohraničené. V neposlední řadě je dobré dbát na správné fáze stanovování cílů, které je ideální nastavovat na následující kalendářní rok, dbát na informovanost pracovníků o celkových cílech, vyhodnocovat úspěšnost plnění cílů, informovat o veškerých změnách, které zasahují do strategie. Nutno poznamenat, ţe pro účastníky zdolávající zadané úkoly je velmi důleţité, aby cíle byly dosaţitelné, jinak začne opadat motivace.

61

3.3 Manažerská kontrola a zpětná vazba Klíčovým procesem řízení je manaţerská kontrola a zpětná vazba. Kontrola musí probíhat v několika fázích ihned po zadání úkolů, následně v průběhu během realizace a závěrečná kontrola spojená s vyhodnocením a plněním úkolů. Za důleţité povaţuji implementovat proces zpětné vazby, která průběţně můţe pomoci kaţdému, jak si zrovna s daným úkolem počíná. Zpětná vazba je obecně velmi prospěšná pro všechny zúčastněné strany neboť nám ať uţ pozitivní nebo negativní formou říká, co je potřeba zlepšovat, které postupy změnit a jak postupovat v dalších krocích k úspěšné realizaci úkolů. V této fázi bych navrhovala, aby byla zpětná vazba zabudována do práce pro maximální moţnou efektivitu, dále bych zjištěné nedostatky konkrétně popisovala s následným doporučeným moţným postupem a uváděla vše na konkrétních případech s konkrétními osobami. Také bych neopomenula zmínit pozitivní příklady v chování, konstruktivně bych se zaměřila na zlepšení a neřešila příliš dlouho kritiku a nevytvářela tím negativní smýšlení týmu, vice bych zapojila jednotlivce v procesech, kteří by měli moţnost realizovat na svých podřízených kolezích a tím si tak uvědomit počínání v týmu a vidět zpětnou vazbu sebe sama z jiného úhlu pohledu. V návaznosti na definování zpětné vazby a popsání konkrétní situace bych navrhovala se z realizovaných kontrol vice zaměřit na problem nedostatečného výkonu, který v manaţerské rovině je neomluvitelný a je výsledkem další úrovně řízení. Vzhledem k tomu, ţe mám prostor vyhodnotit prvotní kontakt s manaţery, jejich pracovní náplně, postupy, zaúkolování novými úkoly/ cíli, následné počínání v průběhu celé akce a následného vyhodnocení, navrhovala bych zahájit neformální řízení s manaţery, kteří viditelně nestačí tempu ostatních kolegů. Neformální řízení bych pojala popisem několika kroků, které by identifikovaly vzniklé problémy, popsala bych z mého pohledu příčiny, dále bych popsala potřebné změny postoje k práci, navrhla bych větší podporu “ze shora dolů” k manaţerovi a vyjasnila si vzájemná očekávání. Tento proces by vzhledem k manaţerskému zařazení jednotlivců neměl trvat vice neţ několik měsíců. V případě vzájemného neporozumění si, bych celou věc začala řešit formalní cestou. A to buď převedení manaţera na jinou práci nebo delegování úkolů a kompetencí na silnější osobu v týmu. V případě úplného nahrazení by bylo nejlepší pozici obsadit z vlastních řad a eliminovat vstup nového kandidáta bez znalostí vnitřní kultury hotelu.

62

3.4 Časová osa MBO Pokud chceme, aby zaměstnanci naplňovali strategii, musí být správně stanovené cíle. Z manaţerských pozic je třeba správně odvodit nejvhodnější cíle a následně je technikou SMART měřit. Aby byl celý proces efektivní, je zapotřebí angaţovanost samotného vedení, dohled personalisty nad chodem systému, definovanost, stanovení přiměřené byrokracie a další efektivní mechanismy. Cíle vţdy vychází ze strategie firem a vytvářejí kaskádovitý tvar, který lze přehledně kontrolovat za předpokladu, ţe proces řízení dle cílů má fáze na sebe navazující. Je nutné, aby proces začínal u stanovení úkolů a končil v podstatě opět stanovením nových úkolů pro následující období, s příhlédnutím na zpětnou vazbu a vyhodnocení minulého období. Řízení dle cílů je proces, který zaujímá propojené aktivity na sebe navazující: 1. Stanovení cílů, nastavení jejich následné plnění 2. Navazazuje zmíněné kaskádování cílů, které z nejvyššího managementu, vedení, či majitelů firem, se rozdělí do řad niţšího managementu. 3. Přichází samotné plnění a realizace cílů 4. Vyhodnocování v průběhu plnění cílů, včetně kontrolní a zpětné vazby 5. Po uplynutí časového prostoru následuje finální hodnocení o stavu úkolu, kde vzhledem k měřitelnosti je patrné, zda-li úkol byl či nebyl splněn. 6. Nyní by měl navazovat další strategický cíl a celý proces se opakuje. Aby MBO proces byl hodnotný, navrhla bych, aby se vedení zaměřilo na oblasti, které mohou pomoci vysoké efektivitě práce: - podpora personálního oddělení v podobě interního koučingu - častější zpětná vazba “shoru dolů” v rámci týdenních setkání manaţerů - vyhodnocování svěřeného cíle podřízených, zda-li způsobilost jednotlivců je adekvátní - vedení manaţerů ke kontrole vlastního výkonu, tzv. sebekontrolou - vyhodnocování organizační struktury a její následné koordinování - postupné zvyšování pracovního výkonu dle silnějších středisek hotelu

63

ZÁVĚR Řízení lidských zdrojů se stalo velmi zajímavým tématem, se kterým se setkáváme v kaţdém odvětví. Je nepodstatné, jak velká firma je, zda-li se jedná o tuzemskou rodinnou firmu nebo nadnárodní koncern, či státní nebo soukromou sféru. Kaţdý je účastníkem tohoto řízení, ať uţ více nebo méně. V poslední době jsou velmi upřednostňovány rozvojové tréninky, školení specifikované dle kategorií zaměstnanců, individuální koučování, a v neposlední řadě strategické workshopy a další produkty, které jsou hojně vyuţívány firmami nebo i jednotlivci v zájmu sebezdokonalování se a udrţení si pozice nebo ceny na trhu práce. Velké firmy však vědí, ţe lidský kapitál je v poskytování sluţeb neocenitelný a tak neváhají investovat do tohoto sektoru. Cílem

mé

práce

bylo

analyzovat

řízení

zaměstnanců

prostřednictvím

cílů

v pětihvězdičkovém hotelu. Vyhodnotit aktuální stav, popsat zavedené postupy práce jednotlivých pozic, včetně pracovních náplní a přiblíţit nastavení nového systému potaţmo nového stylu řízení lidských zdrojů po reorganizaci. Hotel prošel nemalými změnami. Původní zahraniční majitel prodal hotel jinému zahraničnímu investoru, který řízení svěřil české hotelové společnosti, jejíţ majitel se stal i menšinovým spolumajitelem hotelu. Uvedené rozbory v mé práci jsem prováděla osobně a pomohlymi se posunout v dosavadní profesní rovině. V rámci celého projektu jsem vytvořila určité mnoţství dokumentů, které budu moci i nadále vyuţívat v dalších projektech. Závěrem bych zmínila osobní poznatky z prostředí hotelu. Výběr uchazečů na jednotlivé pozice je odpovědná agenda a musí být cíleně řízeno od samého začátku. A stejně tak musí být prvořadě nastaveny priority a strategické cíle, aby se další kroky vyvíjely správným směrem. Původní řízení manaţerů probíhalo na bázi operativních setkání bez nastavení konkrétních cílů, které následně můţeme vyhodnotit, porovnat a definovat jejich prospěch ve výsledku celé jednotky. Osobně navrhuji řízení pomocí cílů, které lze ve stanoveném čase změřit, určit jejich dosaţení, akceptovatelnost pro samotné činitele. Po prvním roce nového způsobu řízení došlo k větší zainteresovanosti, samostatnosti a efektivitě manaţerů, následně i dalších pracovníků hotelu.

64

LITERATURA 1. ARMSTRONG, Michael. Armstrong's essential human resource management practice: a guide to people management [online]. London: Kogan Page, ©2010[cit. 2014-08-09].ISBN 978-0-7494-5990-1. Dostupné z: http://search.ebscohost.com 2.

ARMSTRONG, Michael. Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi: cesta k

efektivitě a výkonnosti. 1. vyd. Praha: Fragment, 2011. 400 s. Management. ISBN 978-80253-1198-1. 3. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 4. HOTELSTARS. EU Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České Republiky 2013 - 2015. Dostupné z: http://www.hotelstars.cz/ke-stazeni 5. BERÁNEK, Jaromír a kol. Moderní řízení hotelového provozu. 5., zcela přeprac. vyd. Praha: MAG Consulting, 2013. 335 s. ISBN 978-80-86724-45-4. 6. BERÁNEK, Jaromír a KOTEK, Pavel. Řízení hotelového provozu. 3., přeprac. vyd. Praha: MAG Consulting, 2003. 218 s. Hotely a restaurace. ISBN 80-86724-00-X. 7. BRUCE, Andy a LANGDON, Ken. Strategické myšlení. Vyd. 1. Praha: Slovart, 2002. 71 s. Základy pro manaţery. ISBN 80-7209-403-3. 8. d'Ambrosová, Hana et al., Abeceda personalisty,Olomouc: ANAG, [2007]- . Práce, mzdy, pojištění. 9. FOOT, Margaret a HOOK, Caroline. Personalistika. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2002. xii, 462 s. Praxe manaţera. Business books. Ekonomie. ISBN 80-7226-515-6. 10. HANZELKOVÁ, Alena, KEŘKOVSKÝ, Miloslav a KOSTROŇ, Lubomír. Personální strategie: krok za krokem. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2013. xv, 159 s. C.H. Beck pro praxi.ISBN 978-80-7179-564-3.

65

11. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2013. 362 s. Expert. ISBN 978-80-247-4670-8. 12. KIRÁĽOVÁ, Alţbeta. Marketing hotelových služeb: předpoklady využití marketingu v hotelu,

marketingová

strategie,

aktivizace

marketingového

mixu,

koordinace

marketingových činností. Vyd. 1. Praha: Ekopress, 2002. 148 s. ISBN 80-86119-44-0. 13. VODÁČEK, Leo a VODÁČKOVÁ, Oľga. Management: teorie a praxe v informační společnosti. Vyd. 3., dopl. a rozš. Praha: Management Press, 1999. 291 s. ISBN 80-8594394-8. 14. VRONSKÝ, Jiří. Profesiografie a její praktické vyuţití při řízení lidských zdrojů v organizaci. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012. 197 s. Vzdělávání dospělých.ISBN 978-80-7357-747-6. 15. WHITMORE, John. Koučování: rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti: metoda transpersonálního koučování. 3., dopl. a přeprac. vyd. Praha: Management Press, 2009. 243 s.ISBN 978-80-7261-209-3. 16. ŢUFAN, Jan. Moderní personalistika ve sluţbách. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012. 164 s. ISBN 978-80-7357-947-0.

66