ízení neziskových organizací a projekty z evropských fond

ízení neziskových organizací a projekty z evropských fond

Vytvoeno konzultaní spoleností Because s.r.o v roce 2010 pro Mezi námi o.s. v rámci projektu „E-learningový kurz projektového ízení pro NNO“, reg. . projektu CZ.1.07/1.2.06/01.0008 realizovaného v rámci Operaního programu Vzdlávání pro konkurenceschopnost, globálního grantu „Rovné píležitosti dtí a žák, vetn dtí a žák se speciálními vzdlávacími potebami v Jihoeském kraji". Publikaci je možno voln šíit, ale pouze za podmínky zachování této informace jako nedílné souásti textu.

Tato publikace se skládá ze ty modul, které mají následující cíle: •

Modul 1 – Strategické ízení a plánování projekt Rozumíme teorii a hierarchii plánování. Umíme zjistit souasný stav organizace, analyzovat jej a zpracovat výstupy analýzy. Následn umíme vytvoit strategii pro budoucí období od strategických cíl po logický rámec projekt.

•

Modul 2 – Fondy EU se zamením na ESF Známe strukturu evropských fond, jejich rozdlení a zacílení v R. Poznáme, zda jsme vhodným žadatelem a v jakém programu žádat o prostedky. Rozumíme tomu, jak funguje píprava na žádost a podle eho se žádosti hodnotí. Umíme si vyhledat všechny potebné informace pro podání žádosti.

•

Modul 3 – Píprava projektové žádosti Umíme podat žádost o dotaci ze strukturálních fond, víme, na co si dát pozor a jak dosáhnout dobrého hodnocení našeho projektu a souasn se neodklonit od naší strategie.

•

Modul 4 – Projektové ízení a dotaní management Víme, jak dobe ídit náš úspšný projekt.

2

Modul 1 – Strategické ízení a plánování projekt Obsah Úel a obsah modulu ........................................................................................................... 4 Shrnutí modulu .................................................................................................................... 5 Slovník pojm a termín ..................................................................................................... 6 Kapitola 1: Základy plánování ............................................................................................ 7 Role plánování v cyklu ízení..........................................................................................8 Typy a obsah plán..........................................................................................................9 Postup plánování ...........................................................................................................14 Definice projektu ...........................................................................................................19 Kapitola 2: Strategické plánování a ízení......................................................................... 23 Fáze 1: Sbr informací...................................................................................................23 Fáze 2: Analýza souasného stavu ................................................................................26 Fáze 3: Návrh budoucího stavu .....................................................................................30 Kapitola 3: Operaní plánování a ízení ............................................................................ 31 Závrený test.................................................................................................................... 32 Odkazy a anotace k publikacím......................................................................................... 33

3

Úel a obsah modulu Úel modulu Strategické ízení a plánování projekt • Ukázat jednak, pro je úelné propojit jakýkoliv zvažovaný projekt se strategií a dalšími plány (tzv. vertikální integrace) a ostatními projekty (tzv. horizontální integrace), a také rámcov vysvtlit, jak toto lze udlat. Obsah modulu Strategické ízení a plánování projekt • Kapitola 1: Základy plánování obsahuje teoretické základy plánování a pináší obecný pehled o tématu. • Vysvtluje termíny a principy používané v plánování. • Definuje pozici projektu v plánování jako celku. • V kontextu ízení zmny v organizaci ukáže, co je projekt a co není. • Objasní úelnost projektového ízení. • Uchopí projekt jako nástroj k realizaci zmn požadovaných strategií spolenosti, i jako nástroj k realizaci operativních úkol. • Nauí pracovat se strategickým plánem, který organizace již má, nebo sestavit strategický plán rozvoje organizace v horizontu 3 – 5 let. •

Kapitola 2: Strategické plánování a ízení vysvtluje strategické plánování od vize, poslání a hodnot, pes strategické cíle až k zámru projekt. • Ukáže, jak sebrat informace a pipravit je pro analýzu. • Seznámí s píklady jak informace analyzovat. • Pomže naplánovat budoucí stav organizace poínaje vizí a kone funkní strategií.

•

Kapitola 3: Operaní plánování a ízení navazuje na strategické plánování od operaního plánu až po projektové plány a další plány. • Nauí ízení projekt v organizaci. Tedy jak se dostat od strategie k akci. • Peloží strategický plán do plánu operaního. • Pevede operaní plán do plánu projektového.

4

Shrnutí modulu Shrnutí cíl modulu Modul jedna nás nauí základy plánování a jeho principy a provede nás plánováním od vize po projektový plán. Zaneme od plán dlouhodobých a obecných a smujeme k plánm krátkodobým a konkrétním. Víme, že je dležité všechny plány vertikáln a horizontáln integrovat, aby vznikl koherentní systém plán. Rozumíme tomu, že plán je asov ohraniené úsilí smující k realizaci zmny v organizaci. Pozice projektu v plánování je dána tím, jaký bude mít projekt dopad na organizaci. Proto se projekt mže objevit již na strategické úrovni, stejn jako mže být souástí jen operaní a projektové ásti plánování. V projektech se snažíme používat SMART cíle a systém plánování PDCA. Pochopíme, jak ídit organizaci podle strategie a jak strategicky plánovat. Strategické plánování zaíná sbrem informací o souasném stavu organizace. Tyto informace zpracujeme a zanalyzujeme. V tomto modulu budeme pracovat se SWOT analýzou, bostonskou maticí upravenou pro neziskové organizace a maticí souladu s posláním. Dozvíme se o dalších nástrojích analýzy. Naplánujeme budoucí stav organizace. Strategické plánování dovedeme až na úrove funkní strategie. Strategický plán následn peložíme do plán operaních, projektových, a dalších souvisejících plán. Vytvoíme rozpoet a stanovíme pravidla hry pro ízení organizace. Pojmenujeme dokumenty, které budou ízení upravovat a dozvíme se jak je používat. Klíové pojmy • • • • • • • • • • • • • • • •

Vize Mise (poslání) Hodnoty Strategický plán Funkní strategie Program Operaní plán Projektový plán Projekt Proces SMART cíl Demingv cyklus ízení PDCA Integrace plán SWOT analýza Bostonská matice upravená pro poteby neziskových organizací Matice souladu s posláním

5

Slovník pojm a termín Níže je uveden seznam použitých pojm a zkratek v tomto modulu. Pojem Bostonská matice

Zkratka -

Budoucí stav

Definice Matice analyzující stav projekt a inností v organizaci (zlobivé dít, vycházející hvzda, dojná kráva, mrtvý pes jsou termíny oznaující stav projektu) Budoucí stav situace. Navrhovaná zmna.

Demingv cyklus PDCA Plán Cíl

PDCA

Demingv cyklus ízení PDCA (naplánuj – udlej - zkontroluj – zlepši / plan – do – check – act)

-

Definování cesty k dosažení cíle projekt, piazení lidských a finanních zdroj Definuje, co je plánovaným výstupem projektu

Hodnoty

-

Fundraising

FR

Základní a nezpochybnitelné principy, které chce spolenost sdílet se všemi zainteresovanými jednotlivci a skupinami. Fundraising je innost smující k získávání zdroj

Human resources, Logický rámec

HR LG

Matice souladu s posláním Mise Nestátní nezisková organizace Operaní plán Projekt

-

Lidské zdroje, tedy lidé podílející se na realizaci našich projekt a bhu organizace a jejich pracovní kapacita. Logický rámec je nástroj na strategické zamení projekt organizace, identifikující cíle, výstupy, rizika a pedpoklady na rzných úrovních projektu Matice zjišující, zda projekty jsou v souladu s posláním organizace i ne

NNO

Poslání organizace, definuje, pro organizace funguje. Organizace, jejímž primárním cílem není vytváet zisk, ale vytváet a doruovat jiné pozitivní hodnoty.

OP -

Projektový zámr

-

Proces

-

Projektový plán

PP

Public relations

PR

Pokraování Strategického plánu. Definuje dílí plány projekt pro jednotlivá fiskální období. V obecné rovin je projekt asov ohraniené úsilí smující k realizaci zmny v organizaci. V této obecn pijímané definici jsou klíové zejména omezení projektu v ase a jedinenost jeho výstup, protože práv tyto charakteristiky ho odlišují od procesu. V kontextu evropských fond i veejného financování je projekt brán spíše formáln jako jakýkoliv soubor aktivit, jejichž realizací v ureném asovém rámci je dosaženo požadovaného cíle a které jsou realizované a financované prostednictvím nkterého z dotaních program, což mohou být i aktivity mající charakter spíše procesu. Prohlášení o zámru, cílech a úastnících projektu. Poskytuje pedbžné rozdlení rolí a zodpovdnosti, identifikuje hlavní úastníky projektu a definuje autoritu projektového manažera. Slouží jako základ pravidel hry pro další bh projektu. Soubor spojených, strukturovaných aktivit i úkol, které vytváejí specifickou službu i produkt pro zákazníka i zákazníky. Mže být zobrazen jako soubor po sob následujících aktivit ve schématu. Pokraování operaního plánu. V daném období do detailu definuje, kdo má v projektu jaké zodpovdnosti, v jakém termínu je má splnit a s jakými zdroji mže nakládat. Vztahy s veejností, obas zahrnuje také propagaci.

SMART

Nejistota budoucího vývoje související s projekty a fungováním organizace. Specifický, mitelný, akceptovatelný, reálný cíl, který je termínovaný v ase.

Rizika SMART cíl Souasný stav Spolenost (také organizace)

As-is -

Strategický plán

SP

Stav souasné situace (napíklad pi sbru dat i analýze) Jakákoliv skupina osob spolen se zabývající njakou aktivitou, a již má jakoukoliv právní formu (spolenost s ruením omezeným, obanské sdružení atd.). Jelikož tento e-learningový kurz je zamen na nestátní neziskové organizace, lze pod pojmem spolenost i organizace rozumt také jakoukoliv entitu neziskového sektoru. Je dlouhodobý ucelený plán inností zamený na dosažení cíl spolenosti zásadního významu.

SWOT analýza Vize

SWOT -

Analýza silných a slabých stránek, hrozeb a píležitostí organizace Vize svta, jak jej chce organizace vidt díky výsledm své innosti.

6

Kapitola 1: Základy plánování Cíl kapitoly • Cílem kapitoly Základy plánování je vysvtlit, co to je plánování, rzné úrovn plánování, co to je projekt a kde je pozice projektu v plánování jako celku. Dalším cílem je také vysvtlit jednoduchá pravidla pro plánování, kontrolu projekt a správné zadávání cíl. Plánování je základem lidského myšlení a vdom i nevdom jej vykonáváme mnohokrát denn. Ped vlastním plánováním stojí poteba zmny. Napíklad mám-li hlad nebo pedpokládám-li, že budu mít hlad, identifikoval jsem potebu zmny ze stavu „nemám potraviny“ do stavu „mám potraviny“. A hned zanu plánovat, co všechno potebuji nakoupit, kolik toho potebuji, za jakých podmínek to chci udlat, kdy se mi to hodí udlat atd. Nakonec si rozmyslím, že pjdu nakupovat dnes po práci autem, do velkého supermarketu, že chci koupit pedevším základní potraviny a poohlédnout se po vánoních dárcích pro rodinu a pátele. Pak jdu opravdu nakupovat, ale zjistím, že jsem úpln zapomnl, že po práci bývá v této ásti zácpa a že to asi všechno nestihnu. Mrzí, že jsem si to špatn rozmyslel a musím svj plán zmnit, abych stihl alespo nakoupit potraviny. Asi všechny nás už nkdy mrzelo, že jsme si každodenní úkoly nerozmysleli lépe a neušetili si tím as, peníze, vztahy, nervy... Tento princip dvojího vytváení (vše nejdíve vzniká mentáln, až poté se fyzicky realizuje) nám pomáhá si nejprve vše dobe rozmyslet, pak podle plánu realizovat a nakonec se pouit z chyb pro jiný proces plánování. Pi plánování není nejdležitjší výsledek plánování – plán, ale samotný proces plánování, pi kterém se jeho úastníci obohatí o odlišné pohledy na organizaci, jiné pístupy a názory. To následn ovlivní, jakým zpsobem pemýšlí a jednají. Jedin tato internalizovaná („zvnitnná“) zmna umožní pevést ideje v pijatých ambiciózních plánech do každodenní praxe, a to jak na úrovni každého jednotlivce tak na úrovni celé organizace. V tomto e-learningovém kurzu se zamíme na jeden z mnoha typu plánování – plánování spoleností, pedevším neziskových organizací s cílem si vše dopedu rozmyslet tak, abychom ty správné vci (Co) dlali správn (Jak). Pojem plánování v tomto kurzu znamená stanovení tchto obecných kategorií plánování: • cíl, kterých chceme dosáhnout; • cesty, jak cíl dosáhneme; • podmínek, za jakých cíl dosáhneme; • mítek a/nebo milník, které musíme na cest dosáhnout nebo potkat a podle kterých poznáme, že jdeme tam, kam chceme; • zdroj, které musíme na dosažení cíl vynaložit.

7

Typ píkladu Problém i poteba Cíl Cesta

Ilustrativní píklad plánu Máme v Brn setkání absolvent stední školy, ale bydlíme v Praze. Chceme dojet z Prahy do Brna. Pojedeme autem po dálnici D1.

Podmínky

Nikdy neporušíme dopravní pedpisy.

Mítko nebo milník Zdroje

Zhruba v polovin cesty mineme Humpolec. - as posádky 3 x 2 hodiny, z nichž jeden je oprávnný a schopný ídit osobní automobil; - Náklady na pohonné hmoty, opotebení automobilu

Zjednodušený praktický píklad plánu Vadí nám, že na svt stále asto platí „právo silnjšího“, je nám líto obtí a chceme pispt ke zlepšení. Chceme bránit lidská práva. Na obranu lidských práv budeme upozorovat na konkrétní pípady jejich porušování, nebudeme pracovat na zlepšení konkrétních pípad ale požadovat systémové zmny skrze kampan, práci s médii, lobbing a zapojení aktivist. Nikdy neohrozíme nezávislost naší práce tím, že bychom pijímali jakoukoliv finanní podporu i erpali nestandardní služby i produkty od jakýchkoliv entit krom vlastních len. Poet zemí v praxi uplatujících trest smrti vytrvale klesá. • Kolik penz? Cca 5 mil. K ron • Kolik placeného i neplaceného asu lidí s požadovanými kompetencemi? 10 pepotených pracovních úvazk a cca 50 dobrovolník • Jaké hmotné prostedky? Pln vybavená kancelá, automobil

Poznámka: Jak je vidt z píklad, hranice mezi nkterými pojmy není ostrá; napíklad nkteré podmínky se mohou jevit jako cíle i naopak. Tip dobré praxe: Zde uvedené kategorie plánování je vhodné tém vždy podle poteby modifikovat vypuštním nkteré z kategorií nebo naopak jejich doplnním.

Role plánování v cyklu ízení Cyklus ízení je obecný ideový rámec pro ízení ehokoliv – od nadnárodní korporace, pes neziskovou organizaci, projekt až po jednoduchý úkol jako vaení aje. Obecn eeno, po plánování ehokoliv následuje fáze realizace. Bhem realizace a po ní provádíme hodnocení. Na základ nj realizujme nápravná opatení – ta probíhají v kterékoliv fázi ízení, abychom se pouili a proces ízení pro píšt zlepšili. Plánování, kterému se vnujeme v tomto modulu, je tedy jen jednou z aktivit cyklu ízení. Jeden z nejpopulárnjších formálních rámc pro ízení a trvalé zlepšování je Demingv cyklus ízení PDCA (plan-do-check-act). Demingv cyklus ízení PDCA je iteraktivní proces o tyech krocích užívaný ke kontinuálnímu zlepšování proces ve spolenosti. Do eštiny tento cyklus pekládáme jako naplánuj-udlejzkontroluj-zlepši. . • Plan – Naplánuj cíle, cestu a podmínky k jejich dosažení, stanov mítka, milníky a zdroje. • Do – Udlej vše podle plánu. • Check – Zkontroluj i zhodno realizaci plánu, tj. dosažení cíl, splnní cesty a podmínek, vypoti hodnoty mítek, stanov plnní milník a erpání zdroj. • Act – Zlepši svj pístup v každé fázi ízení tím, že na základ zhodnocení ve fázi Zkontroluj odstra nedostatky a zrealizuj další zlepšení pomocí nápravných opatení. Tento ty-krokový postup se aplikuje na všechny úrovn ízení, od ízení celé spolenosti po ízení výmny žárovky.

8

Cyklus ízení výmny žárovky Naplánuj

Udlej Zkontroluj Zlepši

Jelikož v koupeln prskla žárovka, vymním ji, jakmile zítra koupím náhradní svítidlo cestou z jógy. Koupím místo žárovky ekologické a úsporné svítidlo, jehož typ si nechám doporuit v rozmezí njakého rozumného rozpotu, pravdpodobn pjde o kompaktní záivku. Koup svítidla a montáž dle plánu a improvizace na míst. Svítí? Svítí dobe? Jelikož barevné podání kompaktní záivky je moc chladné a její nábh na plný výkon trvá docela dlouho, píšt se musím lépe poradit nebo si zjistit více na internetu a zainvestovat více do kvalitnjšího svítidla.

Demingv cyklus ízení PDCA (plan-do-check-act)

o Píklad cyklu ízení PDCA na rzných úrovních plánování Setkání/reporty Týdenní plánování, monitoring, hodnocení

Vstupy Status reporty projektových plán

Msíní plánování, monitoring, hodnocení

4x zápis z týdenního setkání, aktuální status reporty projektových plán, dílí hodnocení operaního plánu tvrtletní hodnocení operaního a strategického plánu

tvrtletní plánování, monitoring, hodnocení

Roní plánování, monitoring, hodnocení

Roní zhodnocení operaního a strategického plánu

Výstupy odsouhlasené stavy a nutné zmny projektových plán, zápis z týdenního setkání Odsouhlasené stavy projektových a operaních plán, nutné zmny v nich, zápis z msíního hodnocení tvrtletní zhodnocení operaního a strategického plánu, návrh nutných zmn, identifikace nových klíových rizik Roní zhodnocení strategického a operaního plánu, výroní zpráva, návrhy zmn operaního a strategického plánu

Typy a obsah plán Neexistuje jednotná metodika i názvosloví pro plánování, stejn jako neexistuje pro mnoho dalších koncept v tomto e-learningu pedstavených. Aby byl výklad co nejjednodušší a nejpehlednjší, zvolili jsme pouze jeden z možných pístup, který postupuje od pojm obecných a dlouhodobých ke konkrétním a krátkodobým a který používá jednu sadu pojm (vize, mise neboli poslání, hodnoty, strategický plán, funkní strategie, program, operaní plán, projektový plán, ostatní ad hoc plán). Tento postup a z nho vyplývající vazby jednotlivých plán lze názorn ilustrovat pomocí pyramidy plánování.

9

obecné a dlouhodobé

Vize eho chceme dosáhnout?

Mise (poslání) Co je naším úkolem? Hodnoty Co je pro nás dležité a podle kterých pravidel se chováme?

Strategická úrove plánování

Strategický plán (strategie) Co jsme si pedsevzali, že chceme dosáhnout? Funkní strategie Co hodláme dlat v jednotlivých f unkních oblastech? Programy Co chceme dosáhnout v jednotlivých tematických oblastech naší práce? Operaní plány Co budeme jeden rok konkrétn dlat k naplnní strategických cíl? Jaké zdroje k operaním cílm využijeme?

konkrétní a krátkodobé

Projektové plány Co je cílem projektu v rámci daného programu?

Operaní úrove plánování

Ostatní ad hoc plány Co dále potebujeme naplánovat a podle plánu ídit, abychom dosáhli svých cíl?

Pyramida plánování: základní pojmy použité v modulu 1 a základní otázky, na které jednotlivé úrovn plán odpovídají Tip dobré praxe: Mezi nejuznávanjší pístupy k plánování, ízení výkonnosti a ízení implementace strategie patí Balanced Scorecard (autor Roberta S. Kaplana z Harvard Business School a Davida P. Nortona z Nolan Norton Institute) a model excelence EFQM, resp. CAF. Zvláš Balanced Scorecard si získal mimoádnou oblibu i mezi neziskovými organizacemi. Informace tohoto modulu e-learningu sdílí stejné výchozí principy jako pístup Balanced Scorecard. Typy plán Jak ukazuje pyramida plánování, jednotlivé typy plán na sebe navazují postupn od plán obecných a dlouhodobých až po plány konkrétní a krátkodobé. Pro pehlednost klasifikujeme plány dle jejich asového horizontu následovn: • Dlouhodobé plány a cíle (vize, poslání, hodnoty) s horizontem obvykle více než 3 až 5 let • Stedndobé až dlouhodobé plány a cíle (strategický plán, funkní strategie, program) s horizontem obvykle 3 až 5 let • Krátkodobé plány (operaní plán, projektový plán, další ad hoc plány) s horizontem typicky jeden rok Dlouhodobé plány a cíle: Vize • •

Definuje cílový stav organizace, pípadn proces, ve smyslu zásadního smování. Vize je dlouhodobý výhled, nkdy popisovaný jako pohled organizace na svt takový, jaký jej chce mít. Píklady vize 10

o Neziskové organizace Amnesty International: Vizí Amnesty International je svt, v nmž každý jednotlivec požívá všech lidských práv zakotvených ve Všeobecné deklaraci lidských práv a dalších mezinárodních dohodách. o Spolenosti Google: Organizovat všechny informace ve svt a uinit je univerzáln dostupné a užitené o Spolenosti Ford (z roku 1900): Zpístupnit automobil všem lidem o Spolenosti Johnson Controls: Píjemnjší, bezpenjší a udržitelnjší svt Mise (poslání) • Definuje zásadní smrování organizace, popisuje, pro organizace existuje a jak chce dosáhnout své vize. Poslání spolenosti mže být definováno na mnoho let i dokonce na celou dobu fungování spolenosti. Je to obecný cíl, který se snaží organizace dlouhodob dosáhnout a s nimž musí být veškeré aktivity spolenosti v souladu. • Píklady mise o Neziskové organizace Amnesty International: Misí Amnesty International je podnikat výzkum a smovat veškerou svou innost k prevenci a ukonení hrubého porušování tchto práv. o Spolenosti Wal-Mart: Dát bžným lidem možnost kupovat stejné vci, jako kupují bohatí o Spolenosti Mary Kay Cosmetics: Dát ženám neomezené píležitosti o Spolenosti Microsoft: Umožnit lidem a spolenostem po celém svt dosáhnout svého plného potenciálu o Spolenosti Merck: Poskytovat spolenosti výjimené produkty a služby díky vývoji inovací a ešení, které zlepší kvalitu života a uspokojí poteby zákazník, poskytovat zamstnancm smysluplnou práci a píležitosti k postupu a poskytovat investorm mimoádn vysokou míru výnosnosti kapitálu Poznámka: Na výše uvedených píkladech vize a poslání je vidt nejednost terminologie a užití používaných pojm v praxi; pod vizí se nkdy v terminologii zde užité skrývá spíše poslání a naopak. Samotná hranice mezi posláním a vizí je skuten nkdy nejasná a tyto dva plány se mohou více i mén obsahov pekrývat. Dležité je, abychom si vyjasnili, jaký je úel naší spolenosti, eho chceme dosáhnout a jakým zpsobem; zda nakonec pijatý dokument nazveme vizí nebo posláním, je podružné. Hodnoty • Jsou základní a nezpochybnitelné principy, které chce spolenost sdílet se všemi zainteresovanými jednotlivci a organizacemi a které si pedsevzala chránit a rozvíjet. Hodnoty smují organizaní kulturu a priority. • Píklady hodnot: o Spolenosti Deloitte: Respekt, ohleduplnost, otevenost a estnost; o Spolenosti Sony: Vyzdvihnout japonskou národní kulturu a status, být prkopníkem, respektovat a podncovat individuální schopnosti a kreativitu; o Spolenosti Ford: Lidé jako zdroj síly, produkt jako konený výsledek, zisk jako nezbytnost, estnost a integrita; o Spolenosti General Electric: Zlepšovat kvalitu života prostednictvím technologie a inovací; vzájemná vyváženost mezi zákazníky, zamstnanci, spoleností a akcionái; individuální zodpovdnost a píležitosti a estnost a integrita. Stedndobé až dlouhodobé plány a cíle: Strategický plán (strategie) • Je dlouhodobý ucelený plán inností spolenosti zamený na dosažení jejích cíl zásadního významu. Souástí strategie je mimo jiné popis cílového stavu (strategické cíle), aktivit vedoucích k jejich naplnní (strategické projekty) a klíových mítek výkonnosti nebo jiných indikátor, pomocí kterých je mena / 11

•

indikována míra úspšnosti plnní strategie ve fázi její implementace. Strategie je dalším stupnm v konkretizaci mise, vize a hodnot spolenosti. Píklad strategického plánu: o Strategický plán rozvoje msta Ostravy pro léta 2009 a 2015 [v píloze] o Píklad strategických cíl ve funkní oblasti fundraising

Priorita

Strategický cíl

Mítko úspchu

(Stabilita) Diverzifikace fundraisingu a zvýšení píjm díky jeho novým formám

Do roku 2010 budou zahájeny 2 nové formy fundraisingu Do roku 2010 budou zvýšeny píjmy o 40 %

Zahájení firemního a individuálního fundraisingu.

Granty a dotace: po dobu trvání strategie udržíme píjmy z tchto zdroj alespo na úrovni roku 2009, tedy 3 milion ron, tj. ze 100 % stávajících budou tvoit jen 60 % píjm. Firmy: v prbhu 3-leté strategie dosáhneme píjm z firemního fundraisingu 1,5 milionu korun ron, tedy procentn budou tvoit 30 % píjm. Jednotlivci: v prbhu 3-leté strategie dosáhneme píjm od jednotlivc 500 000 korun ron, tedy budou tvoit 10 % píjm.

Funkní strategie • Je krátkodobým až stedndobým plánem inností pouze pro jednu organizaní i procesní oblast spolenosti, napíklad: o ídící funkce: vedení a ízení spolenosti o Hodnototvorné funkce: pímá pomoc, kampan, lobbing o Podprné funkce: finance, úetnictví a fundraising, vztahy s veejností a médii a informaní technologie Zpracujeme-li funkní strategii pro každou oblast z výše uvedeného píkladu, budeme mít 7 samostatných funkních strategií dále rozvíjejících celkovou strategii spolenosti. Pi plánování projektu vždy ovujeme, zda a jak náš projekt významn pispívá k naplnní strategie spolenosti a dílích funkních strategií. Pokud tomu tak není, tak: • projekt není v žádoucím souladu s pijatou strategií organizace a je tedy teba zmnit projektový zámr a/nebo • strategie, její ást nebo funkní strategie spolenosti nejsou pesné nebo aktuální a je teba je upravit. Program • Definuje dlouhodobý až stedndobý pístup spolenosti k urité oblasti své innosti. Program je zpravidla naplován portfoliem projekt. Program není obvykle asov omezen nebo jeho asové omezení je stedndobé až dlouhodobé, zatímco projekt je vždy asov omezen na stejnou nebo astji kratší dobu než program. • Píklad programu: Operaní program Vzdlávání pro konkurenceschopnost Tip dobré praxe: délka plánování se bude lišit podle stability vaší organizace. Napíklad pi 100% závislosti na píjmech z grant a dotací nemá píliš smysl plánovat na 5 let dopedu, protože nevíte, co se stane „zítra“. Krátkodobé plány: Operaní plán • Je následnou ástí strategického plánování. Popisuje krátkodobjší cestu k dosažení milník a vysvtluje, jakým zpsobem bude naplovat v dané operaní period strategický plán. Operaní plán by ml být základem pro tvorbu rozpotu. Je vázán na fiskální rok. Proto napíklad pro ptiletý strategický plán budeme postupn potebovat 5 operaních plán. Operaní plán je pehledovým plánem i spojkou mezi strategickým plánem a jednotlivými detailními aktivitami (tedy i detailními projektovými plány). Jelikož 12

•

operaní plán slouží také k ízení kapacit nutných k jeho naplnní, obsahuje nejen všechny projekty ale také veškeré aktivity, které nemají formální charakter projektu. Píklad ásti operaního plánu (pouze oblast fundraisingu)

OP pro rok: Název programu:

2009 Fundraising

Projekt 1: grantování

Cíle

Podmínky

Aktivity

6 úspšných žádostí, píjem 3 miliony K

Budeme spolupracov at pouze s dvryhod nými grantovými poradci, nepodnikne me žádný neetický lobbing.

Vytipován í vhodných grantovýc ha dotaních výzev Napsání a podání žádostí

Projekt 2: firmy - dary

Cíle

Podmínky

Aktivity

7 spolupracují cích firem, které zajímá naše tematika, celkový píjem min 350 000 K

Dobe vytipované firmy, které zajímá naše innost. Dobrá finanní situace firem. Dobe vytvoená prezentace a žádost o podporu.

Vytvoení a distribuce materiál pro vybrané firemní partnery. Vyhledání 30 firem, které zajímá naše tematika, oslovení

Mení úspchu 12 nalezených vhodných píležitostí

Milníky

Zodpovídá

Realizuje

Zdroje

Hodnocení

erven 2009 – nalezeno 50 %

Vedoucí fundraisingu

Projektový fundraiser

Pracnost v lovkodnech: 5 dní Náklady: 10 tisíc K

Peplnno o7 píležitostí

12 podaných žádostí, minimáln 6 žádostí úspšných Souet úspšných žádostí je min. 3 miliony K

Bezen 50% žádostí ervene c 100% žádostí Duben potvrzen o 2 mil, Srpen potvrzen o 3 mil




Peplnno o 3 žádosti podané, 7 bylo úspšných



Pracnost v lovkodnech: 0 Náklady: 0

Splnno, celkový píjem je 3,5 mil. K

Mení úspchu Oslovených min. 30 firem

Milníky

Zodpovídá

Realizuje

Zdroje

Hodnocení

Leden 30% Únor 70% Bezen 100%


Firemní fundraiser


Splnno

7 firem s námi spolupracuj e Dary v soutu min. 350 000 K

Bezen 3 Kvten 7 Bezen 100 tis, erven 200 tis ervene c 350 tis


Firemní fundraiser

0

Splnno


Firemní fundraiser

Pracnost v lovkodnech: … Náklady: …

Nesplnno, dosaženo jen z 50 %

Projektový plán • Úelem projektového plánu je na požadované úrovni detailu, stejn jako u jakéhokoliv jiného plánu definovat: o cíle, kterých chceme dosáhnout o cestu, jak cíl dosáhneme o podmínky, za jakých cíl dosáhneme o mítka a/nebo milníky, které musíme na cest dosáhnout nebo potkat a podle kterých poznáme, že jdeme tam, kam chceme o zdroj, které musíme na dosažení cíl vynaložit Projektový plán má podle poteby mnoho rzných forem a míru detailu. Nejobecnjší formou je projektový zámr, který pouze v nkolika vtách shrnuje potebu projektu, jeho úel i cíle a zpsob 13

dosažení cíl projektu. Na druhé stran existují rozsáhlé projektové plány dlouhodobých a rozsáhlých projekt. • Píklad projektového plánu naleznete v modulu 3 tohoto e-learningu a také v ásti Definice projektu dále v této kapitole.

Zdenk zkontaktoval Irenu pedkolo (tídní životopis) ukoneno

ZR

1.XII.07

12.XII.07

100%

PV

1.XII.07

11.I.08

100%

0%

PV

7.XII.07

7.XII.07

100%

0%

3a

první várka životopis roztídna

3b

plán osobních setkání ustanoven

PV

1.XII.07

14.XII.07

100%

0%

3c

první várka kandidát oslovena a pozvána

ZR

11.XII.07

11.XII.07

100%

0%

3d

druhá várka životopis roztídna

PV

14.XII.07

14.XII.07

100%

0%

3e

druhá várka kandidát oslovena a pozvána

ZR

18.XII.07

18.XII.07

100%

0%

3f

tetí várka životopis roztídna

PV

21.XII.07

21.XII.07

100%

0%

3g

tetí várka kandidát oslovena a pozvána

ZR

21.XII.07

21.XII.07

100%

0%

3h

tvrtá várka životopis roztídna

PV

11.I.08

11.I.08

100%

0%

3i

vrtá várka kandidát oslovena a pozvána

ZR

11.I.08

11.I.08

100%

0%

PV

2.I.08

22.I.08

68%

32%

PV

2.I.08

2.I.08

100%

0%

4b

PV

19.XII.07

4.I.08

100%

0%



4c

setkání s HR specialistou o pístupu k výbrovému ízení probhlo setkání dle plánu osobních setkání probhla

PV

4.I.08

18.I.08

80%

20%

4d

kandidáti do druhého kola oznámeni

PV

18.I.08

18.I.08

30%

70%

PV

18.I.08

22.I.08

30%

70%

PV

22.I.08

1.II.08

0%

100%

PV

22.I.08

1.II.08

0%

100%

PV

22.I.08

1.II.08

0%

100%

1.II.08

29.II.08

0%

100%

1.II.08

29.II.08

0%

100%

5 5a 5b 6 6a

kandidáti do druhého kola pozváni vetn zadání (dotazník, samostatný projekt) 2. kolo ukoneno setkání dle plánu osobních setkání probhla PS pipravila zprávu pro KV a doporuila první ti nejlepší kandidáty nový editel/editelka nastoupil(a) nový editel/editelka nastoupil(a)

29.III.08

22.III.08

8.III.08

  

schzka pi KV o metodice aprbhu 1. kola probhla

4e

15.III.08

 

4a

1. kolo ukoneno

1.III.08



       

4

23.II.08

              

9.II.08

0%

2a

     

16.II.08

0%

2.II.08

0%

100%

26.I.08

100%

31.XII.07

19.I.08

31.XII.07

1.XII.07

5.I.08

1.XII.07

PV

12.I.08

ZR

HR specialist vybrán

29.XII.07

inzerát zadán

2

22.XII.07

1

3

Zbývá dokonit

8.XII.07

Odpovd nost

15.XII.07

Nejdíve Celková Nejpozdji možný rozpracov nutný konec zaátek anost

Událost

Kód

1.XII.07

Další ad hoc plány • Jsou situace, kdy je nutno dlat innost, která nezapadá do jiných plán i proces. Pro tyto projekty i procesy použijte stejné nástroje jako pi projektovém plánování. • Píklad harmonogramu výbru nového editele

       

 

Otázka: Jakým typem plánu je rozpoet a pro není v pehledu? Odpov: Rozpoet jako plán finanních zdroj spolu s plány ostatních zdroj (nap. lidských i majetkových) mže být souástí jakéhokoliv plánu z kterékoliv úrovn pyramidy plánování, nejastji: • rámcový, víceletý rozpoet je souástí funkních strategií a program • roní a pesný je souástí operaního plánu • pesný projektový rozpoet je souástí projektového plánu Otázka: Jaký je rozdíl mezi programem a projektem? Odpov: Program je tvoen a naplován portfoliem projekt. Proto program nemá zpravidla asové ohraniení nebo je jeho ohraniení stedndobé až dlouhodobé. Naopak projekt je vždy asov omezen. Jedním z program organizace bojující za lidská práva mže být napíklad Kampan pímého aktivismu, jež je v jednom okamžiku naplován teba tymi projekty (Stop násilí na ženách, Kontrola obchodu se zbranmi, Pomoc uprchlíkm a Podpora vz svdomí).

Postup plánování V plánování vždy postupujeme od obecného a dlouhodobého ke konkrétnímu a krátkodobému, tj. každá rovina z pyramidy plánování (viz výše) se musí odvíjet od vyšších úrovní a nižší úrovn na ni musí navazovat (tzv. vertikální integrace). Následn jednotlivé ásti strategického plánu, operaního plánu i dalších plán províme, zda také dohromady tvoí koherentní celek (tzv. horizontální integrace). Koherentní celek znamená, že ásti celku 14

se vzájemn se nepekrývají ve svém obsahu a zárove se vzájemn doplují tak, aby dohromady naplnily stanovené cíle. eeno konkrétn, pi plánování asov postupujeme typicky ve tyech vlnách: • nejdíve stanovíme vizi, misi a hodnoty organizace (nkdy také nazývané jako strategické imperativy), • následn vytvoíme strategický plán, • poté pro dosažení strategických cíl uvedených ve strategickém plánu definujeme funkní strategie, programy, projektové zámry a operaní plány, které dekomponují dlouhodobé cíle na cíle krátkodobjší, zpravidla roní • a konen je operaní plán dále rozložen do jednotlivých detailn zpracovaných projektových plán. Vertikální a horizontální integrací plán, která je popsána dále v textu, omezíme astou praxi, že projekty vznikají podle dostupných dotaních program „ze spodu“ a nikoliv podle prioritizovaných a promyšlených cíl spolenosti „z vrchu“. •

Píklad postupu plánování stedn velké neziskové organizace

Píprava plánování

1

erven 2009

Vytvoení plánu Rozdlit role a úkoly pi Výkonná rada, projektu plánování, vytvoit plán editel

editel

Plán vzniku strategického plánu

2

erven 2009

Delegování projektu

Vytvoení pracovních skupin a delegování úkol

editel, Koordinátor strategického plánování pracovní skupiny, Výkonná rada

editel

Pidlené úkoly plánu vzniku strategického plánu

3

erven 2009

Revize stávajícího Strategického plánu

Zjištní stavu splnní a aktuálnosti cíl ve stávajícím strategickém plánu, sbr aktuálních informací

Pracovní skupiny

Koordinátor Revize strategického strategického plánování plánu doplnná o aktuální informace

4

erven 2009

Analýza výstup z revidovaného strategického a aktuálních informací o organizaci

Analýza informací pomocí uvedených metod, rozhovor, setkání a workshop

Pracovní skupiny

Koordinátor Jednotlivé strategického analýzy plánování souasného stavu

Fáze 2: Analýza souasného stavu

SWOT analýza, bostonská matice upravená, soulad s posláním, vyhodnocení analýzy

Fáze 3: Návrh budoucího stavu (strategické plánování)

Budoucí stav vize, mise, 5 hodnot

ervenec 2009

Návrh aktuální vize, mise, hodnot organizace

V pípad poteby navrhnout novou vizi, misi, hodnoty

Výkonná rada, editel

Výkonná rada

Budoucí stav strategických cíl

6

ervenec 2009

Návrh nových strategických priorit

Identifikovat aktuální cíle Výkonná rada, editel

Výkonná rada

Budoucí stav strategické 7 projekty (organizaní, finanní, projektové)

ervenec 2009

Návrh nových strategických projekt

Identifikovat aktuální strategické projekty

Výkonná rada

Pehled projekt – budoucí stav

8

ervenec 2009

Návrh budoucích Vytvoit pehled projekt projekt, které se musí realizovat pro dosažení cíl

Schvalování

9

srpen 2009

Schvalování prvního návrhu strategického plánu, návrh úprav pro další práce

Výkonná rada a editel zváží vhodnost návrhu strategického plánu a zadá rozpracování do funkní strategie.


Projektoví pracovníci

Úast Zodpovdno Výstupy zainteresovanýc st h osob

Vedoucí pracovníci

Píprava

Fáze 1: Sbr Sbr aktuálních informací: Historie a informací souasný stav organizace, mise, vize, hodnoty, pehled projekt a financí

Úel a popis události

Pracovní skupiny

Událost v plánování

Koordinátor

Termín události

editel

#

Výkonná rada

Popis fáze

Valná hromada

Fáze plánování

Návrh 1 strategického plánu

editel, vedoucí editel pracovníci


Výkonná rada

15

Funkní strategie, logické rámce, definování fundraisingových píležitostí, pehled financí, pehled lidských zdroj, pravidla hry uvnit organizace a popis ízení organizace

10

srpen 2009

Pracovní skupiny Rozpracování do návrhu na základ uvedených výstup komentá pipraví logické rámce, definují fundraisingové píležitosti, rámcový pehled financí, lidských zdroj, pravidla hry organizace

Pracovní skupiny, koordinátor strategického plánování

editel

Schvalování

11

srpen 2009

Schválení výsledného návrhu strategického plánu

Výkonná rada za úasti editele pijme výsledný návrh od pracovních skupin, udlá poslední úpravy a schválí výsledek pro VH. V pípad nutnosti se opakuje ješt jednou rozpracování funkní strategie.


Výkonná rada

Schvalování

12

záí 2009

Schválení strategického plánu valnou hromadou

Strategický plán vchází VH, Výkonná rada, editel, v platnost na další pracovní období skupiny

Valná hromada

Návrh operaního plánu 13

záí 2009

Zahájení prací na Na základ strategického editel, vedoucí Vedoucí operaním plánu plánu editel zadá pracovníci pracovníci vedoucím pracovníkm vypracování návrhu operaního plánu

Integrace operaního plánu do strategického plánu

14

záí 2009

Pipomínkování editel pipomínkuje editel, vedoucí editel operaního plánu návrhy operaního plánu pracovníci

Návrh rozpotu

15

záí 2009

Zadání prací na rozpotu

Kontrola rozpotu s plány

16

záí 2009

Pipomínkování editel pipomínkuje rozpotu návrhy rozpot

Schvalování

17

záí 2009

Pipomínky editel pedkládá editel, operaního plánu operaní plán a rozpoet Výkonná Rada a rozpotu Výkonné rad výkonnou radou

Dokonení operaního plánu

18

záí 2009

Diskuse editel prodiskutuje pipomínek Rady pipomínky rady s s pracovníky vedoucími pracovníky

Dokonení operaního plánu

19

záí 2009

Pipomínky editel pedkládá editel, operaního plánu operaní plán a rozpoet Výkonná Rada a Rozpotu rad Výkonnou radou 2,

Schvalování

20

záí 2009

Schválení operaního plánu a rozpotu

Rada schvaluje operaní plán a rozpoet

editel, Výkonná Výkonná Rada rada

Výsledný operaní plán a rozpoet

Návrhy projektových plán

21

íjen 2009

Návrhy projektových plán

Na základ operaního plánu vedoucí pracovníci se svými týmy vytvoí návrh jednotlivých projektových plán

Vedoucí pracovníci, projektoví pracovníci

Návrh projektových plán 1

Integrace projektových plán do operaního a strategického plánu

22

íjen 2009

Pipomínky k projektovým plánm od editele

editel pipomínkuje editel, vedoucí editel návrh projektových plán pracovníci

Dokonení projektových plán

23

íjen 2009

Návrhy projektových plán 2

Vedoucí pracovníci vytvoí 2. návrh jednotlivých projektových plán

editel zadá vedoucím editel, vedoucí Vedoucí pracovníkm pracovníci pracovníci vypracování návrhu rozpot k jednotlivým ástem operaního plánu





Pracovní skupiny


Koordinátor

Termín události

editel

#

Výkonná rada

Fáze 3: Návrh budoucího stavu (operaní plánování)

Popis fáze

Valná hromada

Fáze plánování

Návrh 2 strategického plánu

Výsledný strategický plán Návrh 1 operaního plánu

Návrh 1 rozpotu

editel, vedoucí editel pracovníci editel

Návrh 2 rozpotu a operaního plánu

editel, vedoucí Vedoucí pracovníci pracovníci

Vedoucí pracovníci, projektoví pracovníci

editel



Návrh projektových plán 2

16

24

íjen 2009

Schválení editel schvaluje projektových projektové plány plán editelem

editel

editel


Schvalování




Pracovní skupiny


Koordinátor

Termín události

editel

#

Výkonná rada

Popis fáze

Valná hromada

Fáze plánování

Projektové plány

Tip dobré praxe: Chceme-li vytvoit dobré plány, je nutné aktivn zapojit všechny zainteresované osoby, které je možné motivovat k úasti na procesu plánování, pedevším však ty, které budou za realizaci pijatých plán zodpovdné a které budou na jejich realizaci každodenn pracovat. Na druhou stranu ím více osob je do procesu plánování zapojeno, tím zdlouhavjší proces plánování je. Tento rozpor lze ešit tak, že do úvodních plánovacích setkání je zapojeno široké spektrum osob, jež si odsouhlasí pouze základní východiska plánování, nap. vizi, misi, hodnoty a rámec strategických cíl, jejichž detailní verze vypracuje již úzká skupina osob, nap. 4 lidé, a pedkládá je ostatním k pipomínkování. Pi tvorb plán nižších úrovní z pyramidy plánování poet zapojených osob postupn roste, pro pípad operaního plánu velké neziskové organizace až na úrove desítek osob organizovaných do pracovních skupin. Integrace plán Pro funkní plánování je dležité, aby všechny projekty byly v souladu s vizí, mísí a strategií organizace. Jinak se mže stát, že budete realizovat projekty, které nevedou ke splnní dlouhodobých cíl. •

Pro zajištní koherentnosti plánování, je teba udlat vertikální a horizontální integraci plán. o Vertikální integrace docílíte kladením si otázek:  Jak daný projekt zapadá do vize, poslání, hodnot a strategie spolenosti?  Reaguje projekt vhodn na stanovené priority? Pro?  Vyžaduje projekt vlastní redefinici nebo redefinici nkterých nadazených plán? Kterých a pro? o Horizontální integrace docílíte kladením otázek:  Jak daný projekt zapadá mezi ostatní projekty operaního plánu?  Má projekt v porovnání s ostatními projekty stanovené vhodné priority? Pro?  Vyžaduje projekt vlastní redefinici nebo redefinici ostatních projekt? Pro?

•

Píklad integrace plán Pro snazší pochopení uvádíme v tomto píkladu pehled cíl a plán smyšlené o.p.s. Pro skvlé Nymbursko a jeden píklad vertikální a horizontální integrace. o Následující tabulka uvádí pehled cíl a plán smyšlené o.p.s. Pro skvlé Nymbursko.

Smyšlená ops Pro skvlé Nymbursko. Vize

Nymburk je vyhledávaným místem pro výlety a odpoinek pro lidi ze širokého okolí.

Mise

Zlepšovat okolí Nymburku tak, aby se stal oblíbeným místem turistiky a odpoinku pro obyvatele Nymburku i lidi bydlící do 20 kilometr od Nymburku. 1 Hezké prostedí v Nymburku, 2 Obliba Nymburku 3 Finanní 4 Zvýšit zamstnanost které je vhodné pro turistiku mezi obyvateli sobstanost v Nymburku 1.1 Zkrášlit prostedí Nymburku 2.1 Vytvoit pozitivní 3.1 Získat 50 4.1 Zvýšit zamstnanost povdomí obyvatel milion K v Nymburku o 5 % v Nymburku

Strategické cíle Programy

17

Projekty

1.2

Vytvoit podmínky pro turistiku

2.2

1.1.1

Rekonstrukce centra msta

2.1.1

1.2.1

Vytvoení sportoviš za mstem

2.2.1

Vytvoit pozitivní povdomí obyvatel v okolí Komunikaní kampa Nymburk Komunikaní kampa okolí

3.1.1 3.1.2 3.1.3

Podprojekty

1.A

Návrh rekonstrukcí centra msta Úpravy centra msta

2.A

1.C

Návrh vytvoení vnitních a venkovních sportoviš

1.D

Vytvoení vnitních a venkovních sportoviš

1.B

Oslovení reklamní agentury Zadání zakázky

3.A

2.C

Kampa zamená na obyvatele Nymburku

3.C

2.D

Kampa na obyvatele okolí Nymburku

3.D

2.B

3.B

4.2

Vytvoit zázemí pro pracovní místa

Fundraising EU dotace Fundraising Kraj

4.1.1 4.2.1

Vytvoit pracovní místa Pivést investora

Fundraising Msto Najít vhodné zdroje Napsat žádosti o zdroje z EU Napsat žádosti o zdroje z Kraje Napsat žádosti o zdroje z msta

4.2.2

Postavit istiku

4.A 4.B

Oslovení možných investor Plán stavby

4.C

Postavení istiky

4.D

Vytvoení pracovních míst

o Následující tabulka uvádí typický píklad vertikální integrace ilustrované na píkladu projekt v operaním plánu. Vertikální integrace daného projektu s nadazenými plány Otázka Projekt Jak daný projekt zapadá do vize, poslání, hodnot a strategie spolenosti? Reaguje projekt vhodn na stanovené priority? Pro?

Píklad odpovdi Vytvoení sportoviš za mstem (1.C a 1.D) Vytvoením sportoviš pomžeme vytvoení atraktivního okolí Nymburku. Vytvoením sportoviš za mstem vytvoíme píjemnjší prostedí pro obyvatele Nymburku, a proto se piblížíme vizi a misi organizace. Naplujeme strategický cíl 1.2.

Vyžaduje projekt vlastní redefinici nebo redefinici nkterých nadazených plán? Kterých, pro?

Ne nevyžaduje.

Píklad odpovdi Postavit istiku (4.C) Nezapadá. Postavením istiky okolí msta pravdpodobn nezkrášlíme a zájem o turistiku nezvýšíme. Jsme v souladu se strategickým cílem 4, který ale explicitn nezapadá do vize a mise. Vyžaduje redefinici celého projektu, protože realizací projektu nedosáhneme cíl strategie "zatraktivnní msta". Možností je postavit istiku daleko od centra msta nebo rozšíení istiku o muzeum vody.

o Následující tabulka uvádí typický píklad horizontální integrace ilustrované na píkladu projekt v operaním plánu. Horizontální integrace daného projektu s ostatními plány v operaním plánu Otázka Projekt Jak daný projekt zapadá mezi ostatní projekty operaního plánu?

Má projekt v porovnání s ostatními projekty stanovené vhodné priority? Pro? Vyžaduje projekt vlastní redefinici nebo redefinici ostatních projekt? Pro?

Píklad odpovdi Rekonstrukce centra msta (1.A a 1.B) Rekonstrukce centra msta zapadá mezi ostatní projekty. Je nedílnou souástí aktivit nutných pro dosažení cíle. Rekonstrukce centra msta v kombinaci s vytvoením sportoviš pispje ke zvýšení zájmu o Nymburk. Ano, v kombinaci s ostatními projekty vznikne nový vzhled msta. Ne.

Píklad odpovdi Vytvoit pracovní místa Není v souladu. Vytvoením pracovních míst pravdpodobn nevytvoíme atraktivnjší prostedí pro turistiku.

Ne. Nijak nesouvisí. Ano. Vyžaduje významné snížení priority projektu, jelikož pímo nepodporuje pijatou strategii.

Úkol: projdte si podrobn výše uvedený píklad. Navrhnte zpsob, jak systematicky ešit identifikovaný rozpor pi vertikální integraci. Úkol: Máte podobný pehled projekt ve Vaší organizaci? Zkuste si na tabulce v píkladu i na Vaší vlastní vyzkoušet, zda plány organizace zapadají do celkové strategie. 18

Tip dobré praxe: Vertikální a horizontální integraci plánování zpravidla zajišuje jedna osoba nebo malá skupina osob, která nejen velmi dobe zná celou spolenost, ale také má dostatené zkušenosti s plánováním a nadhled.

Definice projektu Projekt V obecné rovin je projekt asov ohraniené úsilí, smující k realizaci zmny v organizaci. V této obecn pijímané definici jsou klíové zejména omezení projektu v ase a jedinenost jeho výstup, protože práv tyto charakteristiky ho odlišují od procesu. Projekt má všechny náležitosti jako každý plán, tady jak již bylo uvedeno: • cíle, kterých chceme dosáhnout • cesta, jak cíl dosáhneme • podmínky, za jakých cíl dosáhneme • mítka a/nebo milníky, které musíme na cest dosáhnout nebo potkat a podle kterých poznáme, že jdeme tam, kam chceme • zdroje, které musíme na dosažení cíl vynaložit V kontextu evropských fond i veejného financování je projekt brán spíše formáln jako jakýkoliv soubor aktivit, jejichž realizací v ureném asovém rámci je dosaženo požadovaného cíle a které jsou realizované a financované prostednictvím nkterého z dotaních program, což mohou být i aktivity mající charakter spíše procesu. Abychom zamezili nadbytenému množství projekt a zmatkm mezi tím, co je projekt, co je pouze liniový úkol a co je proces, je vhodné stanovit jednoduchou klasifikaci tchto pojm. o Píklad definice projektu: Následující atributy jakékoliv zmnové aktivity jsou zvažovány pi rozhodování o tom, která aktivita je projektem a která není: 1. Má aktivita významný dopad na strategii? 2. Jsou nároky na dodatené externí výdaje významné? (nap. více než 200 tis. CZK) 3. Je rozsah realizace aktivity významný? (nap. více než 30 lovkodn) 4. Vyžaduje aktivita spolupráci více oddlení? (nap. spolupráce více než 2 oddlení) 5. Pedstavuje aktivita vtší než normální rizika pro její plánování a realizaci? 6. Jde o významnou zmnu a/nebo zlepšení procesu, která vyžaduje úsilí nad rámec standardního popisu pracovní pozice / pracovní nápln oddlení? Spolenosti si pi rozhodování o klasifikaci aktivity na projekt stanoví, kolik (nap. minimáln 4 z 6) a která kritéria musí být splnna povinn a která nepovinn (nap. 1 a 3 povinn, ostatní nepovinn). Otázka: Jaký je rozdíl mezi úkolem a cílem? Odpov: Úkol je zadání aktivity smující ke splnní cíle. Z toho plyne, že úkol muže být svým obsahem identický s cílem. Otázka: Jaký je rozdíl mezi projektem a procesem? Odpov: Projekt je jedinený, asov ohraniený a pinášející zmnu, zatímco proces asto popsaným zpsobem opakovan a asov neohranien mní vstupy procesu na výstupy. Napíklad zavedení databáze len obanského sdružení podle jejich poteb je projekt, zatímco její údržba, aktualizace a správa je již proces.

Pozice projektu v plánování Pozice projektu v plánování je dána tím, jaký bude mít projekt dopad na organizaci jako celek. Vytvoíme-li zcela 19

nový projekt, který má zabezpeit zmnu požadovanou strategií, projekt se nám bude objevovat v plánování již na strategické úrovni a z pohledu kapacit také v operaním plánu. Pokud ovšem vymyslíme projekt, který má za cíl doruit dílí výstupy pro doruení celkové strategie a je s v souladu s ní, budeme s ním pracovat pevážn na úrovni operaního a projektového plánování. o Píklad: Rozhodne-li se spolenost rozšíit pedmt své innosti z poskytování pímé podpory nevidomým také neslyšícím, jde o strategický projekt, který je plánován na úrovni strategických cíl a funkních strategií. Jakmile je po nkolika letech proces pomoci neslyšícím stabilizován, jsou projekty pímé pomoci neslyšícím považovány za operativní a vystupují pouze na úrovni operaního plánu.

Projektový zámr (logický rámec projektu) Logický rámec je jedním ze zpsob, jak vytvoit projektový zámr. Tímto nástrojem lze uchopit projekt od úplných zaátk až po dosažení celkového cíle projektu. Souástí logického rámce každého projektu je pehled o rizicích a klíových pedpokladech pro realizaci projektu. Tyto se podle významnosti objeví v pehledu rizik. Logické rámce vytvoíme pro všechny projekty pro každý program. Logický rámec vyplujeme od shora dol. Od dlouhodobjšího cíle k dílím aktivitám. Pi vyplování si klademe otázky: Jaký je cíl projektu? Jaký úel musíme splnit, abychom dosáhli cíle? Jaké výstupy musí mít naše projekty, abychom splnili úel? Jaké musíme dlat aktivity pro dosažení výstup? Dále vyplujeme logický rámec z leva doprava. Od cíl, pes výstupy, zpsob ovení po identifikaci rizik a pedpoklad pro splnní. Pi vyplování klademe otázky: jaký ovitelný výstup má tento projekt? Jak jej ovíme? Co je nutné, abychom v této ásti projektu uspli? Jaká jsou rizika, která projekt ohrožují? Po vyplnní logického rámce jej teme od spodu nahoru. Od aktivit k cílm. Posloupnost informací je: Jaké aktivity musíme udlat, abychom dosáhli požadovaných výstup. Jak výstupy pispívají k dosažení úelu projektu. Dosažení cíle projektu díky splnnému úelu. Dále zleva doprava se v v každém bodu dozvíme mitelný cíl, zpsob jeho ovení a pedpoklady a rizika úspšného splnní ásti logického rámce. o Píklad logického rámce projektu fundraising. Logický rámec: fundraising Hierarchie cíl

Ovitelný výstup

Jak ovíme výstup

Rizika a pedpoklady pro splnní

Cíl

Finann udržitelná organizace.

Kontrola výpisu z bankovního útu, pravidelná kontrola fundraisingových projekt.

Plánu bude dosaženo, pokud budou vyplaceny všechny pislíbené grantové prostedky, a pokud budou realizovány dobe všechny FR projekty.

Úel

Fundraising získávaný ze 2 typ zdroj, volné prostedky tvoí 10% píjm Existující rezerva na pokrytí základních náklad na bh organizace na dobu 2-3 msíc Píjmy z Grant a Dotací

Organizace má na útu rezervu pokrývající 3 msíce základního provozu ve volných prostedcích. Organizace ron generuje 10% píjm ve volných prostedcích. Organizace prostedky získává minimáln ze 2 rzných typ zdroj. Souet volných prostedk 2009: 300 000 K, Souet volných prostedk 2010: 400 000 K, Souet volných prostedk 2011: 400 000 K


Plánu bude dosaženo, pokud správn vyhledáme a oslovíme firemní partnery.

Na bú je k 31. 12. 2009 100 000 ve volných penzích, Na b.ú. je k 31. 12. 2010 200 000 ve volných penzích, Na bú je k 31. 12. 2011 300 000 ve volných penzích


Plánu bude dosaženo, pokud docílíme fundraisingových cíl a nepochybíme ve finanním ízení.

Projekty ve výši 3 000 000 v 2009, Projekty ve výši 4 000 000 v 2010, Projekty ve výši 4 000 000 v 2011


Plánu bude dosaženo, pokud docílíme fundraisingových cíl a nepochybíme ve finanním ízení.

Výstupy

20

Logický rámec: fundraising Hierarchie cíl

Aktivity

Ovitelný výstup

Jak ovíme výstup

Rizika a pedpoklady pro splnní

Dary od Firem

Dary 300 000 od firem 2009 Dary 400 000 od firem 2010, Dary 400 000 od firem 2011

Vyhledání vhodných grantových píležitostí Napsání grantových žádostí

Pehled vhodných grantových píležitostí

Kontrola výpisu z bankovního útu, pravidelná kontrola fundraisingových projekt. Týdenní schze se zamstnanci

Plánu bude dosaženo, pokud budou dobe vypracovány FR materiály a dobe provedena komunikace s klíovými lidmi Snižování grantových prostedk

Podané grantové žádosti (potvrzené)

Týdenní schze se zamstnanci

Vytvoení fundraisingových materiál pro úely firemního fundraisingu Vyhledání firem, které zajímá naše téma Oslovení firem se žádostí o podporu.

Kvalitní, vhodné a cílené materiály pro oslovení firemních partner.


Pehlédnutí administrativních podmínek, nedobré napsání projekt. Dobe zpracované podklady pro Firemní FR

Pehled 30 firem


Vyhledání spoleného tématu, správné formulování

30 potvrzených schzek, 7 domluvených partnerství


vhodná doba, vhodné téma, volné prostedky firmy, dobe zpracované podklady pro firemní partnery

Tip dobré praxe: SMART cíle plán Zadávání cíl tak, aby byly SMART, nám pomže výše zmínné vci dlat lépe a systematicky a rozumt tomu, zda jsme cíl splnili i ne. V ásti SMART cíle si ukážeme, jak zadávat cíle tak, aby byly jednoduché, dobe mitelné, dosažitelné, realizovatelné, akceptovatelné a zadávané v ase, tedy SMART: • Specific (Specifický) • Measurable (Mitelný) • Attainable (Akceptovatelný) • Realistic (Realistický) • Timely (Termínovaný, tj. asem omezený) Vždy, když urujete cíl svého plánování, zamyslete se nad tím, zda nemže být více SMART. Je zejmé, že ne vždy je vhodné zadávat cíle tak, aby byly SMART, nap. u vize nebo poslání organizace. Jinými slovy pístup SMART íká, že máme být co nejkonkrétnjší všude tam, kde to dává smysl z pohledu plánování i tenáe plánu. 

Píklad rozdílu mezi obecným a SMART cílem

Obecný cíl Získám zdroje na naše projekty.

SMART cíl Do 30. bezna získám 30% chybjících zdroj, tedy 100 000 K na projekt "Publikace" od firemního dárce.

Tip dobré praxe: Specializované software na ízení projekt jsou samozejm kvalitní, ale pro projekty menšího rozsahu není nutné do nich investovat) Tip dobré praxe: Zaínejte od konce. Kdykoli plánujeme, co chceme dlat, mli bychom zaínat od konce. Tedy mít na pamti, eho chceme projektem dosáhnout.

21

Tip dobré praxe: Pravidelná kontrola pi plánování. Pi každé dokonené fázi plánování se ptejme: • Mám ve strategii vše, co potebuji, abych pracoval dobe a udlal všechno? • Není ve strategii nic navíc nad to, co opravdu potebuji dlat? • Vnímám-li strategii jako plán na kácení deva, nejsem náhodou ve špatném lese? • Mám naplánovaných dost lidí na realizaci projekt? • Mám naplánované dostatené zdroje na pokrytí veškerých poteb? Otázka: Jaký je rozdíl mezi plánem a cílem? Odpov: Cíl je prvkem každého plánu, tj. plán definuje vše potebné k dosažení cíl v plánu.

22

Kapitola 2: Strategické plánování a ízení Cíl kapitoly • Cílem kapitoly Strategické plánování a ízení je pedstavit základní postup strategického plánování a nejastji používanými nástroji. Výstupy strategického plánování jsou uvedeny v Kapitole 1. Postup strategického plánování lze obecn shrnout do tí, na sebe navazujících fází: • Fáze 1: Sbr informací – sbr informací o spolenosti, které máme v souasnosti k dispozici • Fáze 2: Analýza souasného stavu – tídní, prioritizace a analýza vazeb dostupných informací • Fáze 3: Návrh budoucího stavu – tvorba plán popisujících cílový stav spolenosti Tento postup je uveden v kapitole Strategické plánování a ízení, ale platí i pro operaní plánování a ízení, kterému je vnována následující kapitola. Tip dobré praxe: Celý proces je dobré dlat za podpory externího konzultanta i facilitátora, který není pímo zapojen do bhu organizace a pomže nám ídit diskusi objektivn bez vnášení osobních názor nebo zájm a se zamením na proces a výstupy plánování. Tip dobré praxe: Nechtjte po konzultantovi i facilitátorovi, aby udlat plánování za vás. Jeho role je pomáhat vám s procesem plánování, ale plány musí být vaše, abyste za n a cíle v nich obsažené pijali osobní zodpovdnost.

Fáze 1: Sbr informací Cíl fáze • Cílem fáze Sbr informací v rámci strategického plánování je získat a spolen pochopit informace o souasném stavu spolenosti a jejím okolí, piemž takto získaný vhled slouží jako východisko pro následnou fázi (Analýza souasného stavu). Postup sbru informací: Pi sbru informací se snažíme získat veškeré relevantní informace o: • souasném strategickém smování spolenosti, tj. o vizi, poslání, hodnotách, strategických cílech, funkní strategii i jiné informace • okolí spolenosti, tj. napíklad nosných trend, oekávání zainteresovaných osob, právních a ostatních omezení, konkurence (asto souhrnn oznaovaných jako STEEPLED analýza, podle poáteních písmen social/sociální, technological/technologická, economic/ekonomická, enviromental/enviromentální, political/politická, legal/právní, educational/vzdlávací a demographic/demografická analýza) Jelikož tyto informace asto nejsou ádn dokumentovány i vbec stanoveny, je nutné sbr informací provést pomocí rozhovor s klíovými pracovníky spolenosti a/nebo bhem spolených setkání i workshop, jejichž cílem je diskutovat nejdležitjší problémy, témata, zdroje, omezení apod., tyto informace jednoduše zdokumentovat a odsouhlasit si, že tato dokumentace odpovídá souasnému stavu organizace. Tímto postupem mezi jednotlivými zúastnnými osobami sjednotíme a zakotvíme vnímání souasného stavu organizace, což nám pi analýze souasného stavu ušetí as a adu nedorozumní. o Píklad vize, poslání a hodnot najdete v kapitole Základy plánování, ást Typy a obsah plán

23

o Píklad pehledu stávajících projekt: Oblast - organizaní rozvoj: Projekt Stabilizace organizace

Podprojekt 2 Plánování

Podprojekt 3 -

Rozvoj organizace

Podprojekt 1 Identifikace a vyešení problém Strategický plán

-

-

Oblast - fundraising: Projekt Psaní projekt Fundraising - firmy

Podprojekt 1 Nemá podprojekty Nemá podprojekty

Podprojekt 2

Podprojekt 3

Oblast - pímá práce: Projekt Volnoasové aktivity pro dti Vzdlávání

Podprojekt 1 Letní tábory Pro vedoucí letních tábor

Podprojekt 2 Zimní tábory Pro vedoucí zimních tábor

Podprojekt 3 Víkendové akce Pro vedoucí oddíl

o Píklad zjednodušeného pehledu financí Píklad pehledu financí 2010

Projekty Budování sportovišt

Oprava centra msta

3 000 000 2 000 000

3 000 000 2 000 000

Fundraising jednotlivci 350 000 3 000 000

-1 000 000 (zdroj vázaný)


2 650 000 (zdroj volný)

Výdaje 2009 Píjmy 2009 Poteba (-) Pebytek (+)

Píklad pehledu financí 2011

Výdaje 2010 Píjmy 2010 Poteba(-) Pebytek (+)

Projekty

Hospodáský výsledek/ stav hotovosti Zisk/ ztráta Hotovost na konci roku

650 000

650 000

Hospodáský výsledek/ stav hotovosti

Budování sportovišt

Oprava centra msta

Fundraising jednotlivci

Zisk/ ztráta

3 000 000 2 000 000

3 000 000 2 000 000

350 000 2 000 000



1 650 000 (zdroj volný)

Hotovost na konci roku

-350 000

300 000

Otázka: Bude mít organizace dost prostedk v hotovosti po období obou znázornných let? Pro? Odpov: Ano, protože v prvním roce se jí podailo ve volných penzích získat o 650 tisíc korun více, než musela utratit. Díky tomu pokryje ztrátu v roce 2011 a ješt jí zstane 300 tisíc korun. Úkol: Vypracujte si pehled financí pro svou organizaci. Tip dobré praxe: Roní pehled se v praxi dále rozdluje na rozpoty jednotlivých projekt, kde se detailn rozvádí po položkách rozpotu schváleného dárcem a erpání se rozdluje po msících. Ve výsledku tak máte pro každý projekt rozpoet po položkách a rozdlené náklady v ase, což vám umožuje ídit budoucí penžní toky. o Píklad fundraisingových píležitostí: Fundraising granty a dotace

ESF Kraj Msto Nadace X celkem K

2009 2 700 000 1 000 000

2010 2 700 000 500 000

2011 700 000

700 000

600 000 300 000

4 400 000

4 100 000

Pracnost (dny)

Pravdpodobnost úspchu (%)

20 45

100 100

500 000 300 000

12 15

40 40

1 500 000

92

24

Fundraising Firemní 2009 Spolupracujících firem

2010

2011

5

7

9

30 0,20

30 0,20

30 0,20

Úspch u nov kontaktovaných firem v % cílový dar - spolupracující firmy

0,05 70 000

0,05 70 000

0,05 70 000

cílový dar - nov kontaktované firmy Možný píjem - spolupracující firmy

35 000 70 000

35 000 98 000

35 000 126 000

52 500 122 500

52 500 150 500

52 500 178 500

Nov kontaktovaných firem Úspch u spolupracujících firem v %

Možný píjem - nov kontaktované firmy píjem celkem

Pracnost (dny)

Pravdpodobnost úspchu (%)

20

70

20

o Píklad rozpotu, jehož obecným úelem je mít pehled o plánovaných píjmech a výdajích organizace jako celku a souasn v jednotlivých programech a projektech, a to dle v rozdlení výnos/náklad a píjm/výdaj a rozlišení plánu, pedpovdi a skutenosti: •

Tip dobré praxe: Rozlišujte mezi celkovým hospodáským výsledkem (rozdíl výnos a náklad) spolenosti, resp. projekt a penžními toky (rozdíl mezi píjmy a výdaji). Pokud ekonomický a penžní pohled nebudete odlišovat, mže se stát, že pestože máte na konci roku naplánovaný zisk, v nkterých msících nebudete mít dost volných finanních prostedk k dispozici, tj. výdaje krátkodob pesáhnou píjmy. o Píklad pehledu lidských zdroj, jehož úelem je ovit si, zda plánované lidské zdroje budou dostaten pokrývat plánované projekty:

2009 Pozice

Projekt pímé Projekt pímé Projekt pímé Projekt pímé Organizaní Fundraising Celkem práce 1 práce 1 práce 1 práce 1 rozvoj placená dobr ov. placená dobr ov. placená dobr ov. placená dobr ov. placená dobr ov. placená dobr ov. placená dobr ov.

editel 0,10 Manažer projekt 1 1,00

0,20

0,10

0,20

0,20

0,20

1,00 1,00

Koordinátor projekt 1,00 1

1,00

Manažer projekt 2

1,00

koordinátor projekt 2

0,50

Externí tým expert 0,10

0,10

1,00 0,15 0,10

0,10

Asistentka projekt 1 0,50 Asistentka projekt 2

0,10

0,50

0,50

0,10

0,10

0,20

0,50 0,50 2,70

0,00

2,30

0,60

0,70

1,00

0,10

0,50

Asistentka projekt 3 Celkem

0,65

0,00

0,70

0,50 0,00

0,30

0,00

0,95

0,60

0,30

0,20

7,25

0,80

25

Fáze 2: Analýza souasného stavu Cíle fáze • Cílem fáze Analýza souasného stavu je informace o souasném stavu spolenosti analyzovat a zpracovat tak podklad pro následné plánování a rozhodování o budoucím stavu spolenosti. Postup analýzy souasného stavu V pedchozí fázi strategického plánování jsme shromáždili informace o souasném stavu spolenosti a jejím okolí, které je nyní teba zhodnotit, komentovat a rozhodnout se, co pro nás znamenají. Existuje mnoho možných postup analýzy souasného stavu spolenosti, všechny jsou ale založeny na relevantních a spolehlivých informacích, studiu, srovnání, komunikaci a spolupráci. o Píklad možného postupu pi analýze souasného stavu je uveden v kapitole 1, ásti Postup plánování o Píklady technik pro práci se skupinou zúastnných osob na spolených setkáních: Píklady technik pro skupinovou práci Brainstorming

World Café

ízená diskuse

Skupinová technika, zamená na vytvoení množství nápad na zadané téma. Síla brainstormingu je ve skupinovém výkonu. Lidé ve správném prostedí ve skupin mohou vymyslet více nápad na základ podnt od ostatních, kteí se úastní. Zásady brainstormingu jsou zopakovat si problém tsn ped zaátkem, nehodnotit nápady v prbhu brainstormingu, vytvoení píjemné a uvolnné atmosféry, zapisovat si všechny nápady, které zazní. Technika, která se používá ve vtších skupinách. Skupiny se rozdlí na menší, sednou si po skupinách ke stolu a zahájí brainstorming u více stol na stejné téma. Po krátkém asovém intervalu zstává u každého stolu jeden lovk z pvodní skupiny a ostatní se náhodn pesunou k jinému stolu tak, aby vznikly nové skupiny. Tyto nov vzniklé skupiny zahájí další kolo brainstormingu tím, že jim kolega, který zstal u stolu z pedchozí skupiny, sdlí nápady a shrnutí pedchozí práce a nová skupina pokrauje s brainstormingem. Následn se výstupy ze všech stol zpracují a diskutuje se o nich. Diskuse má svého moderátora, který dává slovo eníkm, ídí jejich poadí a smuje diskusi k závrm, které jsou stanovenou osobou vetn dležitých bod diskuze zaznamenány.

Nástroje analýzy souasného stavu spolenosti: I zde existuje mnoho používaných nástroj pro analýzu souasného stavu, uvádíme vybrané tyi podle jejich užitenosti nebo popularity: • 2.1 SWOT analýza • 2.2 Bostonská matice upravená pro poteby neziskových organizací • 2.3 Soulad s posláním • 2.4 Pehled rizik 2.1 SWOT analýza Úelem SWOT analýzy je jednoduše a pehledn zhodnotit interní a externí situaci týkající se naší organizace a projekt. SWOT lze použít nejen k analýze spolenosti jako takové ale také jednotlivých projekt i jakýkoliv dalších oblastí. SWOT je plnna nejdíve informacemi získanými z fáze Sbr informací a následn doplnna nejastji pomocí brainstormingu. Je-li SWOT píliš obsáhlá, je teba ji prioritizovat, nap. pomocí vzájemného párového relativního posouzení všech základních bod SWOT analýzy i prostým pidlováním bod. SWOT je zkratka, která znamená: • S (Strenghts) Silné stránky organizace • W (Weaknesses) Slabé stránky organizace • O (Opportunities) Píležitosti pro organizaci z jejího okolí • T (Threats) Hrozby pro organizaci z jejího okolí

26

EXTERNÍ ANALÝZA OKOLÍ SPOLENOSTI

Píležitosti Projekt sportovišt Vzdlávání Evropské fondy Spolupráce s ostatními NNO

INTERNÍ ANALÝZA SPOLENOSTI

o Píklad jednoduché SWOT analýzy Silné stránky: Projekt fundraising Projekt letní dtské tábory Projekt zimní dtské tábory Projekt vzdlávání vedoucích Dobrý tým Dobré nápady Vztahy na pracovišti

Slabé stránky Dvra Nedostatené lidské zdroje Strategický plán Plánování a kontroling Dobrovolníci

Hrozby Nedostatek financí Vyhoení pracovník Závislost na grantech a dotacích

2.2 Bostonská matice upravená pro poteby neziskových organizací Úelem Bostonské matice upravené pro poteby neziskových organizací je zvážit pínosy a negativa jednotlivých projekt organizace a velikost jejich dopadu pro organizaci. V pravé ásti jsou projekty, které ješt nepinášejí organizaci pínos i jej pestávají vytváet. V horní ásti mají projekty malý dopad na organizaci, v dolní ásti velký. Upravená bostonská matice je dalším nástrojem, díky kterému se dozvíme více o stavu organizace. I na základ tohoto výstupu se budeme moci lépe do budoucna rozhodovat pi výbru projekt a zadávání jejich priorit. Pomáhá nám pochopit, v jakém stavu se naše projekty nacházejí a jaký dopad mají na organizaci. Pro úely neziskových organizací jsme matici upravili. Zejména hodnoty, které ovlivují, a do kterého kvadrantu projekty spadají. Na rozazené projekty podle této metodiky se pak díváme jak staticky, tj. kde je dnes vidíme, tak dynamicky, tj. kde projekty byly a kam oekáváme, že se v ase posunou. Projekty rozazujeme pomocí bostonské matice upravené pro poteby NNO do tchto skupin: • Otazníky: Projekty, které zaínají a jsou problematické. • Vycházející hvzdy: Projekty, které již delší dobu bží a bží skvle, ale zatím ješt nedosáhly maximálního potenciálu. • Dojné krávy: Projekty, které bží skvle a jsou skvlou píležitostí pro získávání dalších zdroj. • Mrtví psi: Projekty, které koní. Již pestaly vytváet pínos pro organizaci a stávají se zátží i nejsou potebné.

27

nízký

o Píklad bostonské matice upravené pro potebu neziskových organizací

Vycházející hvzdy

Otazníky 5

4

velikost projektu

stední

6

8

2 7

9

1

vysoký

Dopad na cíle organizace

3

Dojné krávy

vysoký

Mrtví psi

stední

nízký

Pomr pínosu k újm pro organizaci (ROI)

2.3 Matice souladu s posláním Úelem matice souladu s posláním je vytvoit celkový pehled o projektech a pomoci nám pi rozhodování, které projekty máme v budoucnu dlat. Zda jsou, i nejsou v souladu s posláním a zda je chceme, i nechceme dlat v rámci našich priorit. Poté co projekty rozdlíme podle klíe je v souladu/není v souladu s posláním a chceme/nechceme projekt dlat, nám matice dá následující návrh ešení: • Projekt jde do nového strategického plánu • Projekt aktuáln ukoníme, protože není v souladu s aktuálními prioritami • Projekt definitivn ukoníme • Potebujeme pehodnotit stávající poslání a priority ve svtle stávajících projekt

28

o Píklad matice souladu s posláním Tyto projekty jdou do nového strategického plánu Projekt je v souladu s posláním

Projekty, které chceme Projekty, které nechceme Tyto projekty aktuáln dlat dlat zastavíme

Projekt letní tábory Projekt Prevence Projekt zimní tábory Projekt vzdlávání Vzdlávací aktivity Projekt není v souladu s Projekt 5 posláním Projekt 6 Ve svtle tchto projekt Projekty, které chceme Projekty, které nechceme možná potebujeme dlat dlat pehodnotit stávající poslání

Projekt je v souladu s posláním

Projekt není v souladu s posláním Tyto projekty ukoníme

• Vztah matice souladu s posláním k integraci projekt Díky otázkám kladených pi vertikální a horizontální integraci umíme zaadit projekty správn do matice souladu s posláním. 2.4 Píklad pehledu rizik Úelem pehledu rizik je: 1. Identifikovat všechna relevantní jak typická rizika, která lze v podob registru rizik nap. pro neziskové organizace stáhnout zde (http://www.charity-commission.gov.uk/investigations/charriskapp.asp), tak i specifická rizika, kterým je spolenost vystavena 2. Posoudit pravdpodobnost jejich výskytu a zhodnotit velikost následk pro pípad realizace rizika, piemž souinem pravdpodobnosti rizika a velikosti jeho následk získáme celkové riziko 3. Zmapovat stávající kontrolní aktivity, vetn jejich frekvence a zodpovdností za tyto aktivity; tyto kontrolní aktivity minimalizují negativní dopad rizika nebo pedchází jeho realizaci o Píklad pehledu rizik (pouze s jedním identifikovaným rizikem): isté riziko

# Identifi Pravdp Veliko Celko Stávající kontrolní kované odobnos st vé aktivity / frekvence / riziko t násled riziko zodpovdnost výskytu k

Termín / frekvence stávající kontrolní aktivity

Dotený proces

1 Neuspo Stední Kritic- vysoké 1. školení editel kojivé ká 2. konzultace od výsledosob XY ky 3. denní a týdenní direct reporting výsledk dialogu fundraiser -> editel na 4. zastavení prací, ulicích jakmile nco nefunguje 5. msíní reporting výsledk editel -> rada 6. poloformální setkání s editelem jednou za 14 dní 7. Implementace systému Salesforce 8. Systém hodnocení a rozvoje

denn, Vysoké Fundtýdn, raising msín každé jednání rady

Zodpo Nutné další aktivity vdno st za riziko

Za zavedení dalších aktivit zodpovídá / termín

editel a Fundraiser, Pokladník

1. první pilot editel a rada / 2009, druhý do poloviny roku 2010 2. editel/do konce poloviny r. 2009 3. editel / do konce roku 2009 4. do konce roku 2010

1. Získat informace, sehnat peníze, naplánovat, provést pilot a vyhodnotit nové formy fundraisingu (telemarketing / door-todoor) 2. Propojit víc public relations a fundraising na základ operaního plánu a kampaového plánu 3. Dokonit implementaci Salesforce (viz samostatné riziko) 4. Zrealizovat rozvoj našeho fundraisingového týmu, rozvinou spolupráci s ostatními fundraisery

29

Fáze 3: Návrh budoucího stavu Cíl fáze • Cílem naplánování budoucího stavu je definovat budoucí stav spolenosti jednoduše, pehledn a koherentn zdokumentovaný v jednotlivých plánech. Postup návrhu budoucího stavu se také odvíjí od konkrétních poteb spolenosti, její kultury, úrovn interní demokracie atd., takže zde neuvádíme generický postup, nicmén poznamenáváme: • Návrh budoucího stavu vyžaduje vhodný mix kreativity, ambicí, znalosti, porozumní a praktinosti zúastnných osob. • Návrh plán má iterativní charakter, tzn. plány vznikají ve verzích, piemž první verze obsahuje rámcové myšlenky, které jsou po odsouhlasení zpracovatelským týmem v dalších verzích dále rozpracovávány. • Spolenost nemusí potebovat využít strategické plány všech úrovní pyramidy plánování ani pesn dodržet jejich doporuený obsah. • Konkrétní píklad postupu pi návrhu budoucího stavu (Píklad postupu plánování stedn velké neziskové organizace) je uveden v kapitole 1. Základní principy, možné nástroje a píklady výstup z plánování jsme již uvedli v pedchozím textu, takže zde je znovu neuvádíme.

30

Kapitola 3: Operaní plánování a ízení Cíl kapitoly • Cílem této kapitoly Operaní plánování a ízení je pedstavit nkteré dodatené nástroje a pístupy užívané pro krátkodobé ízení spolenosti. Výstupy operaního plánování jsou uvedeny v Kapitole 1. Postup pro operaní plánování je identický s postupem pro strategické plánování uvedeným v pedchozí kapitole s tím rozdílem, že se liší asový horizont plán a míra detailu sbru informací, jejich analýzy a náronosti návrhu budoucího stavu. Z tohoto dvodu jej znovu neuvádíme, ale zamujeme se na dodatené nástroje, pístupy, pravidla a dokumenty operaního plánování a ízení v neziskovém sektoru dosud neuvedené, jelikož nemají primárn charakter plánu:  

     

Stanovy nebo odpovídající jiný základní dokument: Deklarují úel spolenosti, formální náležitosti, orgány, základní pravidla jejího fungování a práva a povinnosti len. Organizaní ád vetn schématu organizaní struktury (organigram) a funkní struktury: Popisuje role, pravomoci, povinnosti a nástroje jednotlivých ástí organizaní struktury, zatímco schéma organizaní struktury pedstavuje jeho vizualizaci až do úrovn jednotlivých pracovních pozic a schéma funkní struktury až do úrovn jednotlivých zamstnanc. ád rozhodovacích pravomocí a podpisový ád (nkdy souástí organizaního ádu): Definuje pravomoci všech pracovních pozic ve spolenosti vetn jejich pravomocí ji formáln zastupovat. Popisy pracovních pozic: Definují každou pracovní pozici jak z pohledu požadovaných kompetencí (zkušeností, znalostí, dovedností a schopností) tak vlastní nápln práce a nkdy tvoí nedílnou souást pracovní smlouvy. Kodex chování: Popisuje oekávané chování zamstnance a nkdy tvoí nedílnou souást pracovní smlouvy. Výkazy práce: Slouží k jednotnému sbru informací o dní v spolenosti a asové náronosti projekt i program. Systémy hodnocení a odmování zamstnanc: Slouží k hodnocení kompetencí, výkonnostních ukazatel a rozvojových cíl, které slouží jako jeden vstup pro stanovení odmny zamstnance. Systém pravidelných informaních a hodnotících schzek

Úkol: Zvažte, který z výše uvedených nástroj, pístup, pravidel nebo dokument chybí ve vaší organizaci a uvete dvody, pro jste se takto rozhodl/a.

31

Závrený test A Teoretická ást Svými slovy popište cyklus ízení. K emu je užitené plánování. Spekulujte, pro je v neziskovém sektoru tak nedostaten zažito v praxi. Jaké typy plán z pyramidy plánování znáte? Co je to vize? Jaký má úel? Co je to mise (poslání)? Jaký má úel? Co jsou to hodnoty spolenosti? Jaký mají úel? Co je strategický plán? Jaký má úel? Co je program? Jaký má úel? Co je operaní plán? Jaký má úel? Co je projektový plán? Jaký má úel? Co je to integrace plán? Jaká znáte typy integrace plán? Jaký mají úel? Co je to projekt? Jakou roli má v spolenosti? Co je to SMART cíl? K emu slouží SWOT analýza? Jednoduše popište možný prbh plánování v neziskové organizaci. Pro je v neziskovém sektoru tak málo pravidel formáln zdokumentováno? B Praktická ást Úkol: Seberte informace o vaší spolenosti, analyzujte je a naplánujte budoucí stav organizace. Budete-li chtít, využijte vzor a píklad z modulu 1.

32

Odkazy a anotace k jednotlivým publikacím T-kits CoE Organizational Management Publikace z ady T-kit vydávanou Radou Evropy a Evropskou komisí. Je výsledkem kolektivního úsilí spolupracovník z rzných kulturních, profesionálních a organizaních zázemí. Publikace Organizaní management je urena pro pracovníky neziskových organizací. Seznamuje srozumitelnou formou se základy organizaního managementu. Je voln ke stažení v nkolika jazycích na www.training-youth.net T-kits CoE Project Management Publikace z ady T-kit vydávanou Radou Evropy a Evropskou komisí. Je výsledkem kolektivního úsilí spolupracovník z rzných kulturních, profesionálních a organizaních zázemí. Publikace Project management je urena pro pracovníky neziskových organizací. Seznamuje srozumitelnou formou se základy projektového managementu. Je voln ke stažení v nkolika jazycích na www.training-youth.net Projektové a strategické plánování pro neziskové organizace, Tomáš Kamierski & Petr Pelcl V této krátké publikaci chtjí autoi organizacím doporuit postup, jak vytvoit takovou strukturu projektu, která je ovená a vede k úspchu pi získávání finanních zdroj a pi realizaci samotných projekt. Publikace vznikla za finanní podpory Phare. Strategické plánování pro neziskové organizace, Jií Bárta Tato kniha je urena zejména manažerm a vedoucím projekt neziskových organizací, kteí jsou zodpovdni za plánování a realizaci projekt svých organizací. Dále bude užitená všem lenm vrcholových orgán neziskových organizací, kteí mají nezastupitelnou roli pi vyjasování smyslu existence organizace a stanovování jejích dlouhodobých koncepcí a cíl. Rovnž tak zamstnancm, lenm a dobrovolníkm neziskových organizací, protože bez jejich podpory ale i znalostí není možné uskutenit žádný, by sebelepší zámr i projekt. Krok za krokem – to nejdležitjší pedevším (First things first), Stephen R. Covey Stephen R. Covey je mezinárodn uznávaný odborník na vedení lidí, expert na rodinné záležitosti, uitel, konzultant a autor, jehož kurzy o tom, jak vést život založený na principech a vedení lidí, si získaly ve svt trvalou oblibu. Je autorem nkolika uznávaných knih, mimo jiné 7 návyk skuten efektivních lidí, které se prodalo 15 milion výtisk. Publikace Krok za kromkem – to nejdleitjší pedevším (First things first) nás seznamuje se zajímavými a ovenými pístupy k plánování a prioritizaci naší innosti. Recepty pro finanní zdraví, NROS Publikace shrnuje závry z dobré praxe nestátních neziskových organizací v oblasti správného finanního ízení organizací. NROS se po dlouhá léta setkává s tématem financování NNO v praxi, pi udlování grant nestátním neziskovým organizacím z rzných veejných i soukromých zdroj. Publikace shrnuje, jak 3. výzva globálních grant pomohla podpoeným organizacím v praxi a jaká jsou obecná zjištní i doporuení pro zavádní systému zdravého finanního ízení.

33

Modul 2 - Fondy EU se zamením na ESF Obsah Shrnutí modulu ........................................................................................................ 35 Slovník pojm a zkratek.......................................................................................... 35 Kapitola 1: Evropské fondy a operaní programy....................................................... 36 Evropské fondy........................................................................................................ 36 Operaní programy v R pro programovací období 2007 – 2013.......................... 37 ízení a monitoring operaních program .............................................................. 37 Kapitola 2: Operaní programy Evropského sociálního fondu a jejich praktické využití 39 Evropský sociální fond ............................................................................................ 39 Operaní programy ESF v R................................................................................. 40 Operaní program Vzdlávání pro konkurenceschopnost (OPVK) .................... 40 Operaní program Lidské zdroje a zamstnanost (OPLZZ)................................ 41 Operaní program Praha – Adaptabilita (OPPA) ................................................ 42 Praktické informace o využití operaních program............................................... 42 Pro koho jsou operaní programy ureny............................................................ 42 Jak posoudit zda jsou operaní programy vhodným fundraisingovým zdrojem . 42 Jak a kde vyhledat vhodný program a výzvu ...................................................... 44 Jak ovit zda projekt zapadá do výzvy............................................................... 45 Prbh hodnocení pedložené žádosti ................................................................. 46 Schválení žádosti a realizace projektu................................................................. 46 Monitoring realizace projektu ............................................................................. 47 Závrený test.............................................................................................................. 48 Odkazy.....................................................................Chyba! Záložka není definována.

34

Úel a obsah modulu Úel modulu Rámec: Strukturální fondy EU se zamením na ESF • Vysvtlit z eho vychází, jak jsou strukturovány a jak fungují evropské fondy. Modul poskytuje obecné i konkrétní informace o fondech a jejich operaních programech s drazem na programy spadající pod Evropský sociální fond. • Nauit se zjistit, zda konkrétního projektový zámr lze financovat z uritého operaního programu strukturálních fond EU Obsah modulu Rámec: Strukturální fondy EU se zamením na ESF • Porozumíme, jak EU užívá fondy jako nástroj své regionální rozvojové politiky. • Vysvtlíme si úelnost struktury program • Porozumíme, jak se fondy dlí dle cíl, cílových aktivit a geografického dopadu • Budeme si definovat, co je operaní program, ídící orgán a monitoring. • Nauíme se posoudit, zda jsou peníze z EU vhodným zdrojem financování našich projekt. Shrnutí modulu V první teoretické ásti tohoto modulu vám piblížíme cíle evropských fond, strukturu operaních program v R a podíváme se na obsah tch operaních program, které spadají pod Evropský sociální fond. V praktické ásti si projdeme jak vyhledávat možnosti financování z fond EU, dále jak probíhá proces pípravy žádosti o dotaci, hodnocení peložené žádosti a co následuje po jejím schválení. Slovník pojm a zkratek Tato kapitola e-learningu používá pedevším pojmy uvedené ve veejném slovníku Úkol: projdte si slovník: http://www.strukturalni-fondy.cz/Glosar/Abecedni-seznam-pojmu http://www.strukturalni-fondy.cz/glosar/zkratky

35

Kapitola 1: Evropské fondy a operaní programy Cílem kapitoly je piblížit cíle a strukturu evropských fond v kontextu Evropské unie. Dále pak vysvtlit strukturu operaních program v eské republice. Evropské fondy Evropské fondy jsou nástroje Evropské hospodáské a sociální politiky (EHS) Evropské unie, neboli regionální politiky, která má za cíl zvyšování kvality života všech obyvatel EU. Cíle EHS

Konvergence (sbližování)

- V rámci EU pokrývá regiony, jejichž HDP na obyvatele je nižší než 75 % prmru EU - Zahrnuje celou R, s výjimkou Prahy - Obsahuje 97% všech prostedk alokovaných pro R

Regionální konkurenceschopnost a zamstnanost

- Pokrývá oblasti s nadprmrným HDP v EU, v R tedy Prahu

Evropská územní spolupráce

- Staví na spolupráci jednotlivých region EU - Klíový je meziregionální dopad v peshraninním kontextu

Evropská hospodáská a sociální politika EU se plánuje na sedm let dopedu a realizuje se v tzv. programovacích obdobích. V souasnosti se nacházíme v programovacím období 2007 – 2013. Projekty schválené v roce 2013 bude možné realizovat až do roku 2015. Cíle EHS jsou v rámci souasného programovacího období naplovány pomocí tí hlavních fond: Evropské fondy

Dva strukturální fondy - jsou ureny pro chudší, nebo jinak znevýhodnné regiony. Napíklad venkovské a problémové mstské oblasti, nebo oblasti s geografickým nebo pírodním znevýhodnním

Evropský fond pro regionální rozvoj (ERDF) - fond pro regionální rozvoj podporuje investiní / infrastrukturní projekty, jako napíklad výstavbu silnic, dálnic a železnic, úpravy vodních tok, revitalizace území, podpora stávajících a zaínajících podnikatel, obnova a rozvoj v cestovního ruchu, využívání obnovitelných zdroj energie, a investice do prmyslových zón, elektronizace veejné správy, peshraniní spolupráce

Evropský sociální fond (ESF) - podporuje neinvestiní / neinfrastrukturní projekty. Napíklad rekvalifikace nezamstnaných, programy pro znevýhodnné skupiny, tvorba a implementace inovativních vzdlávacích program pro zamstnance, podpora OSV, rozvoj distanního vzdlávání, stáže student, pedagog a vdeckých pracovník v soukromém a veejném sektoru

Fond soudržnosti - je na rozdíl od strukturálních fond uren pro rozvoj chudších stát, nikoliv region a jsou z nho financovány pedevším projekty investiní / infrastrukturní

Úkol: Projdte si základní informace ohledn regionální politiky EU na: http://www.strukturalnifondy.cz/getdoc/f35b30a8-c37b-44ec-abe4-ba01ec4294b6/Regionalni-politika-EU

36

Opera ní programy v R pro programovací období 2007 – 2013 Výchozím dokumentem pro definici všech operaních program v R je Národní strategický rámec. Tento dokument definuje komplexní strategii využití evropských fond a východiska pro jednotlivé operaní programy. Zajišuje také provázanost obsahu jednotlivých fond s regionální politikou Evropské unie a národní politikou eské republiky. Operaní programy jsou základním strategickým dokumentem technické i finanní povahy pro konkrétní tématickou oblast (nap. zamstnanost a sociální vci), nebo konkrétní region soudržnosti (nap. Moravskoslezský). V operaních programech jsou podrobn popsány cíle a priority, které chce R v dané oblasti dosáhnout. Najdete v nich popis typových aktivit, na které lze erpat prostedky a výet tch, kteí o n mohou žádat. Typy operaních program v R Tématické operaní programy (tzv. TOPy) Regionální operaní programy (tzv. ROPy) Operaní programy Praha Programy Evropské územní spolupráce

Dokumenty operaních program Východiska každého operaního programu jsou definována v tzv. programovém dokumentu a dále upesnna v provádcím dokumentu operaního programu. Prioritní osy a oblasti podpory Prioritní osy rozdlující operaní program na logické celky. Tyto osy jsou dále konkretizovány prostednictvím tzv. oblastí podpor, vymezujících typy aktivit, které mohou být v rámci dané prioritní osy podpoeny. Finanní alokace Pro každý operaní program byla s Evropskou unií vyjednána finanní alokace, tedy objem prostedk, které budou uvolnny v prbhu celého programovacího období 2007 až 2013. Forma realizace operaních program Pro realizaci cíl jednotlivých operaního programu jsou vyhlašovány tzv. výzvy pro pedkládání projektových zámr. Každá výzva pesn stanoví, na jaké typy aktivit lze žádat, kdo mže být žadatelem, termín píjmu žádostí, finanní alokaci pro tuto výzvu, povinné administrativní náležitosti žádosti. Ucelený seznam všech operaních program, jejich popis a další relevantní informace najdete na http://www.strukturalni-fondy.cz/Programy-2007-2013 ízení a monitoring opera ních program Každý operaní program má svj ídící orgán. ídicí orgán nese nejvyšší odpovdnost za realizaci operaního programu. Pro každý operaní program je uren jeden ídicí orgán, který sleduje, zda jsou dodržovány zásady operaních program a zda je pomoc z fond EU poskytovaná správn a efektivn. V R jsou ídicími orgány vtšinou píslušná ministerstva nebo regionální rady. ídící orgány zajišují celkovou realizaci jednotlivých operaních program, vyhlašují jednotlivé výzvy, pijímají žádosti, dohlížejí a spolupodílí se na procesu hodnocení pedložených projekt, administrují smlouvy o dotaci a monitorovací zprávy pedkládané žadateli. Zamstnanci ídících orgán také poskytují prbžné konzultace v prbhu pípravy i realizace projektu. 37

ídící orgány také organizují pravidelné vzdlávací semináe pro žadatele, i úspšné píjemce podpory. Tyto semináe jsou vtšinou úzce zamené na jednotlivé aktuální výzvy. Tipy dobré praxe: - Pi plánování projektu se podívejte na situaci v regionu a vaší cílové skupin z perspektivy ídícího orgánu - Zajdte si na seminá zamený na vámi zvolenou výzvu - Pehled seminá a dalších akcí najdete na: http://www.strukturalni-fondy.cz/KalendarAkci.aspx http://kalendar.ecn.cz/ http://www.edotace.cz/seminare/ Monitoring a kontrola realizace operaních program Jednotlivé ídící orgány konstantn monitorují naplnní cíl operaních program a všechny pidružené aktivity vetn realizace jednotlivých projekt. Komplexní informaní systémy jsou využívány k monitorování implementace všech operaních program. Nejvyšší úrovní monitorovacího systému je - IS MONIT. Kontakty na ídící orgány najdete na http://www.strukturalni-fondy.cz/Kontakty

38

Kapitola 2: Operaní programy Evropského sociálního fondu a jejich praktické využití Cílem této kapitoly je seznámit Vás s informacemi, které jsou dležité z hlediska využití operaních program Evropského sociálního fondu pro financování vašich projekt. Evropský sociální fond ESF je finanní nástroj, pomocí kterého je realizována evropská strategie zamstnanosti, která je založena na tyech základních pilíích: • Zlepšení zamstnatelnosti • Rozvoj podnikatelského prostedí • Podpora adaptability podnik a jejich zamstnanc • Posilování rovných píležitostí pro muže a ženy V eské republice realizuje ESF naplnní svých cíl prostednictví tí operaních program. Operaní programy ESF v R a jejich zamení OP Vzdlávání pro Zlepšování vzdlávání a inovaního potenciálu konkurenceschopnost OP Lidské zdroje a zamstnanost

Aktivizace pracovní síly vetn boje proti nezamstnanosti a sociálnímu vyleování

OP Praha – Adaptabilita

Budování kapacit a lidských zdroj v Praze

Komplexní informace o Evropském sociálním fondu najdete na následujících internetových stránkách:  http://www.esfcr.cz/  http://portal.mpsv.cz/sz/politikazamest/esf  http://ec.europa.eu/employment_social/esf/members/cz_cs.htm  https://forum.esfcr.cz/ - Web urený pro výmnu a sdílení informací mezi žadateli, píjemci podpory, i hodnotiteli projekt.

39

Opera ní programy ESF v R Následuje popis operaních jednotlivých program Evropského sociálního fondu v R. Operaní program Vzdlávání pro konkurenceschopnost (OPVK) Cílem programu Vzdlávání pro konkurenceschopnost je budování kapacit eské pracovní síly zkvalitnním základního, stedoškolského, vysokoškolského a dalšího vzdlávání, stimulací celoživotního vzdlávání a podporou výzkumu a vývoje, tak aby mohli být úinnji naplovány nároky trhu práce. V rámci tohoto programu budou realizovány projekty které: • Pispjí k tomu, že školní osnovy budou odpovídat potebám trhu práce a budou klást draz na jazyky a poítaové dovednosti. Podpoí další vzdlávání uitel. • Zajistí rovné píležitosti pro žáky se speciálními potebami, vetn podpory integrace a zabránní sociálnímu vyleování. • Umožní, aby vysokoškolské vzdlávání bylo dostupné více kandidátm, a pitom se zvyšovala jeho kvalita. • Zajistí pracovníkm ve výzkumu a vývoji odborné školení, lepší podmínky v zamstnání a motivaní nástroje. • Posílí vztah mezi vysokoškolským vzdláváním a soukromým sektorem, napíklad výmnou informací mezi vzdlávacími institucemi a zamstnavateli. • Komplexní projekty pro další a celoživotní vzdlávání s cílem zajistit jeho mnohem vtší dostupnost. Úkol: Projdte si prosím jednotlivé prioritní osy OPVK http://bit.ly/osyOPVK Web OPVK - http://www.msmt.cz/strukturalni-fondy/op-vpk-obdobi-2007-2013 Informace a zajímavosti: - OP se skládá z pti prioritních os a je na nj vylenno pibližn 6,8 % veškerých prostedk urených z fond EU pro eskou republiku - Ministerstvo školství a tlovýchovy (MŠMT), které je ídícím orgánem tohoto OP, realizuje implementaci programu v nkterých pípadech pes zprostedkující subjekty v podob kraj. Kraje poté zajišují veškerou agendu vetn vyhlašování výzev, hodnocení projektových žádostí, administraci dotace i monitorování a kontrolu projekt

40

Operaní program Lidské zdroje a zamstnanost (OPLZZ) Hlavním cílem tohoto programu je zvýšit míru zamstnanosti a zamstnatelnosti v eské republice na prmr nejlepších patnácti zemí EU. Program plánuje realizaci projekt se zamením na: • Zvýšení adaptability zamstnanc a zamstnavatel pomocí zvyšování kvalifikace, zavádní moderních systém rozvoje lidských zdroj v podnicích a prevence nezamstnanosti v restrukturalizovaných firmách. Aktivní politiky na trhu práce se zamí na zvyšování dostupnosti zamstnání a trvalou integraci lidí hledajících pracovní místo a na prevenci nezamstnanosti, zejména dlouhodobé a u skupin lidí, kteí jsou na trhu práce znevýhodnni. Budou také vyvinuty systémy na odhad kolísání poptávky na pracovním trhu. • Podporu zaleování a boj proti dlouhodobé nezamstnanosti lidí ze znevýhodnných skupin. Rozvoj rovných píležitostí prostednictvím lepšího pístupu na trh práce. • Zvyšování kapacity, kvality, úinnosti a transparentnosti veejné správy a služeb, aby se omezila administrativní zátž kladená na lidi i podniky. Podporu mezinárodní spolupráce v oblasti rozvoje lidských zdroj s rznými lenskými státy EU. Úkol: Prostudujte si jednotlivé prioritní osy OPLZZ na http://www.strukturalni-fondy.cz/oplzz Informace a zajímavosti: • Projekty lze realizovat na celém území R, v Praze však jen nkteré typy projekt • Z fond EU je pro OPLZZ vylenno celkem 1,84 mld. €, což je pibližn 6,80 % veškerých prostedk fond EU pro eskou republiku Úkol: Opt se podívejte na úspšn realizované projekty http://www.esfcr.cz/modules/projects/index.php?lred=1

41

Operaní program Praha – Adaptabilita (OPPA) Hlavním cílem programu je zvýšit konkurenceschopnost Prahy prosazením adaptabilního a efektivního pístupu k lidským zdrojm a zlepšením dostupnosti zamstnanosti pro všechny. Program plánuje aktivity, které pispjí k realizaci strategií zamených na: • Rozvoj znalostní ekonomiky • Dostupnjší trh práce a zapojení díve vylouených skupin na trhu práce • Inovaci vzdlávacího systém smrem k zamení na získání dovedností požadovaných na trhu práce Informace a zajímavosti: • Prostedky z tohoto operaního programu lze využívat pouze pro projekty realizované na uzemí Hlavního msta Prahy. • Celkový objem prostedk v tomto operaním programu tvoí pouze pibližn 0,41% ze prostedk ve všech operaních programech • Poptávka po prostedcích pevyšuje až desetinásobn finanní alokace jednotlivých výzev • ídícím orgánem je MHMP Všechny dležité a aktuální informace najdete na webu - www.prahafondy.eu/cz/oppa.html Úkol: Vyhledejte si informace o úspšn realizovaných projektech. Praktické informace o využití opera ních program Pro koho jsou operaní programy ureny Všechny operaní programy jsou obecn ureny pro všechny typy žadatel a realizátor projekt/aktivit. Tmito žadateli mohou být subjekty státní a veejné správy vetn ministerstev, obce, msta a jimi zízené subjekty, obecn prospšné spolenosti, obanská sdružení, oborová sdružení nap. hospodáské komory i jednotlivý obané, tedy fyzické osoby. Typy možných žadatel stanová vždy provádcí dokument operaního programu, a dále je mže upesnit a zúžit konkrétní aktuáln vyhlášená výzva pro pedkládání projekt. Úkol: Typy možných žadatel pro programy ESF najdete v jednotlivých provádcích dokumentech, podívejte se na n prosím (staí zbžn, pro pedstavu). Jedná se o dokumenty ve formátu pdf s velikostí okolo 1MB. OPVK - http://bit.ly/prov_dok_OPVK OPLZZ - http://bit.ly/prov_dok_OPLZZ OPPA - http://bit.ly/prov_dok_OPPA Jak posoudit zda jsou operaní programy vhodným fundraisingovým zdrojem Proces posouzení vhodnosti operaních program jako finanních zdroj organizace mí ti základní fáze. 1. Strategické rozhodnutí V rámci první fáze definujte strategii pístupu k evropským fondm pi zvážení: - zda je vhodné, aby naše organizace pijímala prostedky od státních subjekt - jak tento zdroj píjm zapadá do naší fundraisingové strategie - kolik prostedk chceme do roku 2013 získat 42

-

chceme pistoupit na omezení, které sebou využití veejných prostedk nese zda jsme schopni dostát všem finanním, právním a administrativním závazkm, které se na využití veejných prostedk vážou

2. Výbr vhodných operaních program V rámci druhé fáze identifikujte operaní programy, které jsou vhodné pro naše aktivity, na základ pedevším tchto faktor: - zamení operaního programu - typu ídícího orgánu - velikosti finanních alokací na oblasti, kterými se zabýváte 3. Stanovení taktiky Ve tetí fázi provete detailní analýzu zvolených operaních program a stanovte si optimální taktiku obsahující: - primární oblasti zájmu - naasování dle kapacit a plánu výzev - konkrétní operativní postupy v rámci pípravy žádosti - alokaci lidských zdroj Tipy dobré praxe: • Dobe zvažte, zda erpání prostedk z operaních program je pro vaši organizaci optimálním zdrojem financování, znamená to asto velkou asovou investici, kterou byste mohli vložit do rozvoje jiného druhu fundraisingu • Zjistte si, z jakých zdroj financují svoje aktivity jiné organizace vašeho typu

43

Jak a kde vyhledat vhodný program a výzvu Standardní zpsob jak zjistit, zda mohu o zdroje z jednotlivých projekt žádat je ponkud pracný. Je teba prbžn sledovat aktuální výzvy. Vhodným nástrojem pro usnadnní práce a pehled o výzvách je Plán výzev. Tento plán zveejuje s pedstihem vtšina ídících orgán. Dále lze využít ucelených pehled aktuálních výzev nap. http://granty.ecn.cz/ http://www.edotace.cz/pripravovane-vyzvy/ nebo se pihlásit na emailové newsletry nap. http://zpravodajstvi.ecn.cz/index.stm?x=93330 http://www.edotace.cz/prihlaseni/ Úkol: Pehledy výzev pro operaní programy ESF, vetn aktuálních výzev pro rok 2010 najdete pes odkazy níže. Podívejte se prosím na všechny. OPVK - http://www.msmt.cz/strukturalni-fondy/vyzvy OPLZZ - http://www.esfcr.cz/modules/calls/ OPPA - http://www.prahafondy.eu/cz/oppa/vyzvy.html Další OP - http://www.strukturalni-fondy.cz/Vyzvy.aspx Ve chvíli kdy naleznete vhodnou výzvu, mžete zaít s procesem pípravy projektové žádosti. Nebo ješt lépe, prostudujte si provádcí dokumenty operaních program a na konkrétní výzvu si jen pokejte. Procesem pípravy žádosti o dotaci, který následuje po identifikaci vhodného dotaního titulu, nebo výzvy vás provedeme v Modulu 3. Te se podívejme, co následuje poté, co žádost pedložíte.

44

Jak ovit zda projekt zapadá do výzvy Proces ovení vhodnosti konkrétní výzvy pro financování pedbžn definovaného projektového závru 1. Identifikace výzvy • Najdte vhodnou výzvu v plánu výzev a pokejte si na její vyhlášení • Sledujte aktuáln vyhlášené výzvy na webu, nebo v emailových newslettrech 2. • • • • •

Analýza výzvy Detailn si prostudujte výzvu a všechny pidružené dokumenty vetn píruky žadatele Zkontrolujte, zda vaše organizace spadá mezi oprávnné žadatele Zjistte finanní alokaci a pípadnou nutnost spolufinancování Posute, zda je vaše organizace schopna splnit všechny požadované náležitosti Zvažte, jaké konkurenci projekt bude váš zámr elit

3. Posouzení projektového zámru • Definujte projektový zámr, tak aby odpovídal všem podmínkám výzvy • Porovnejte podmínky výzvy s již pipraveným projektovým zámrem, za úelem zjištní nutné shody a zajištní pijatelnosti projektu • V pípad nejasností provete osobní, telefonickou, nebo emailovou konzultaci projektového zámru se zástupci ídícího orgánu • Zvažte, zda je vhodné projektový zámr njakým zpsobem upravit 4. Rozhodnutí o píprav žádosti • Poté co získáte a analyzujete všechny potebné informace, provete strategické rozhodnutí ohledn pípravy žádosti • Konkrétním postupem vás provedeme v modulu 3 Tipy dobré praxe: • Programy ESF mžete použít i pro vzdlávání vlastních zamstnanc • Konzultujte svj projektový zámr se zástupci ídícího organu v ranné fázi jeho definování i po celou dobu pípravy • Porate se organizacemi ve vašem okolí • Nesnažte se „našroubovat“ Váš projektový zámr na nkterou výzvu za každou cenu • Hledejte inspiraci na projekty v zahranií • Dobe zvažte možnost a formu zapojení partner do projektu, partnerství mže být velkým pínosem, nebo také velkou starostí • Prostudujte si zrealizované projekty, mohou vám pomoci, nebo vás inspirovat Úkol: Detailn si prostudujte výzvu pro pedkládání grantových projekt OP LZZ „sociální ekonomika, tak abyste byli schopni íci, kdo mže být žadatelem, kolik prostedk a na jaký typ aktivit mže žádat. http://www.esfcr.cz/vyzva-pro-predkladani-grantovych-projektu-op-lzz-socialni?source=rss

45

Prbh hodnocení pedložené žádosti Po podání žádosti následuje hodnocení pedloženého projektu ídícím orgánem. Tento proces má vtšinou následující úrovn. Prbh hodnocení pedložené žádosti 1

Kontrola formálních náležitostí - Administrativní soulad

2

Kontrola pijatelnosti - Dle kriterií pijatelnosti uvedených ve výzv

3

Vcné hodnocení - Bodové hodnocení nezávislým hodnotitelem, nebo skupinou hodnotitel

Tipy dobré praxe: • Vyplatí se prostudovat konkrétní zpsob bodování u výzvy, v jejímž rámci pedkládáte projekt. A v textu projektové žádosti se pokusit ošetit získání všech možných bod. • Hodnocení asto trvá delší období, než jaké bylo plánováno • V pípad, že po provedení administrativní kontroly po vás ídící orgán požaduje doplnní a vy si myslíte, že jste vše požadované pedložili, pak by mlo být vaší snahou to obhájit. Za doplování se v nkterých pípadech strhávají body Úkol: Ukázkový popis procesu hodnocení si projdte na http://bit.ly/proces_hodnoceni Schválení žádosti a realizace projektu O schválení, pídn zamítnutí žádosti vás bude informovat ídící orgán. Ten vás také vyzve k podpisu smlouvy o dotaci, ke které budete v nkterých pípadech muset piložit další povinné pílohy. Na co si dávat pozor a jak ešit problémy pi realizaci projektu vám poradíme v Modulu 4.

46

Monitoring realizace projektu Pro vás a vaši organizaci znamená monitoring sbírání informací o postupu realizace projektu a následné vyhodnocování realizovaných aktivit v konfrontaci se závaznými indikátory. V rámci realizace projektu budete muset povinn pedložit prbžnou a závrenou monitorovací zprávu, které bude obsahovat jak textovou, tak finanní ást. Tipy dobré praxe: - Realizujte projekt tak jak je naplánovaný a schválený, dobe ho tedy naplánujte - Zjistte si hned na poátku, co vše budete muset reportovat a jaké dokumenty pedložit - Na zaátku projektu si vypracujte mechanismy, které vám reporting usnadní - Bute transparentní a otevení - Konzultujte všechny nutné zmny pedem se zástupci ídícího orgánu nejlépe emailem, pro pípad další poteby, použití, i doložení sdlených informací - Všechno si fote a skenujte (poízené zaízení, aktivity projektu, externí zamstnance, dokumenty od vozu) - Využívejte nových technologií a softwaru (online sdílení a úprava dokument, audio/video záznamy) - Zvte zástupce ídících orgán na projektové aktivity - Pokud potebujete v projektu cokoli mnit, tak to provete vas. ídící orgány má na schválení zmn uritou dobu (nap. i 60 dn u výrazných zmn). Kontakty na ídící orgány OP V rámci celého pístupu k využití operaních program drazn doporuujeme komunikovat se zástupci relevantního ídícího orgánu. Kontakty najdete na: OPVK - http://www.msmt.cz/strukturalni-fondy/kontakty-a-uzitecne-odkazy OPLZZ - http://www.esfcr.cz/07-13/oplzz/kontakty-1 OPPA - http://www.prahafondy.eu/cz/kontakty.html Další OP - http://www.strukturalni-fondy.cz/Kontakty Adresá ídících orgán stáhnete zde. (link na vložený dokument)

47

Závrený test 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Co je to EHS? Jaké asové rozmezí má souastné programovací období. Na jaké hlavní celky se dlí operaní programy? Co je to ídící orgán? Kde najdete pehled seminá, kterých se mžete zúastnit? Na co se zamuje Evropský sociální fond? Jaké operaní programy spadají v R pod Evropský sociální fond? Co je to plán výzev a kde ho najdeme? Jak si ovíte, že váš projektový zámr lze v rámci dané výzvy realizovat? Na koho se mžete obrátit o radu?

48

Odkazy www.strukturalni-fondy.cz https://forum.esfcr.cz/

49

Modul 3 – Píprava projektové žádosti Obsah Úel a obsah modulu ......................................................................................................... 51 Shrnutí modulu .................................................................................................................. 52 Slovník pojm a termín ................................................................................................... 53 1. Než zaneme psát projektovou žádost ….................................................................. 54 1.1 Fáze pípravy projektové žádosti.............................................................................54 1.2 Úprava projektového zámru podle podmínek výzvy.............................................56 2. Jak napsat kvalitní projektovou žádost...................................................................... 59 2.1. Základní informace o projektu žadateli a zpracovateli dokumentace.................60 2.2. Výchozí situace a identifikace problému............................................................61 2.3. Identifikace cílových skupin...............................................................................62 2.4. Návrh ešení (cíle projektu, strategie dosažení cíl)...........................................63 2.5. Zdvodnní zámru ............................................................................................63 2.6. Analýza trhu-prostedí, odhad poptávky a poteb, marketingová strategie ........64 2.7. Indikátory projektu, výstupy a výsledky projektu ..............................................66 2.8. Pínosy pro cílovou skupinu ...............................................................................67 2.9. Inovativnost projektu ..........................................................................................68 2.10. Udržitelnost projektu.......................................................................................69 2.11. Klíové aktivity...............................................................................................70 2.12. Harmonogram projektu ...................................................................................71 2.13. Projektový tým a partnei................................................................................72 2.14. Analýza rizik ...................................................................................................73 2.15. Rozpoet a finanní plán .................................................................................75 2.16. Publicita projektu ............................................................................................78 2.17. Bodování projektu ...........................................................................................79 2.18. Povinné a nepovinné pílohy projektu ............................................................81 3. Jak projektovou žádost správn zanést do Benefitu .................................................. 83 3.1 Registrace do Benefitu7......................................................................................83 3.2 Praktické rady pro vyplování Benefitu .............................................................83 3.3 Finalizace, kompletace a odevzdání ...................................................................87 Závrený test.................................................................................................................... 88 Odkazy a zdroje informací ........................................... Chyba! Záložka není definována.

50

Úel a obsah modulu Úel modulu Úelem modulu je nauit se pipravit kvalitní projektovou žádost. Obsah modulu • Kapitola 1: Než zaneme psát projektovou žádost pibližuje kroky na cest od projektového zámru k zahájení práce na jednotlivých ástech projektové žádosti. •

Kapitola 2: Jak napsat kvalitní projektovou žádost vysvtluje hlavní zásady pi psaní jednotlivých ástí projektové žádosti.

•

Kapitola 3: Jak projektovou žádost správn zanést do Benefitu nauí nás pracovat v prostedí elektronické žádosti v aplikaci Benefit7.

• • • • • • • • •

Nauíme se získávat potebné informace k vytváení projektu Nauíme se orientovat v informacích vyhlašovatele dotace Porozumíme struktue obsahu projektu Získáme pehled o obsahu jednotlivých kapitol žádosti Osvojíme si zásady psaní žádosti Nauíme se rozvržení prací v rámci projektu Zvládneme pípravu rozpotu Porozumíme rozdlení prací v rámci žádosti Budeme umt vyplnit správn Benefit

51

Shrnutí modulu Shrnutí V první kapitole jsou shrnuty hlavní kroky, které je nutné provést ped zahájením vlastního psaní projektové žádosti a pípravy píloh. Nejprve je nutné dobe naplánovat jednotlivé úkoly, k tmto úkolm piadit odpovdnosti a realistické termíny. Následn je poteba modifikovat projektový zámr podle podmínky výzvy, v rámci níž bude projektová žádost podávána. Druhá kapitola obsahuje instrukce a tipy dobré praxe pro psaní jednotlivých ástí projektové žádosti a pípravu píloh. Pi zpracovávání žádosti je nutné pochopit jednak úel a požadovaný obsah jednotlivých kapitol, jednak jejich vzájemný kontext (návaznost a souvislosti) v rámci celé žádosti. Dalším kritickým momentem je znalost zpsobu, jakým na jednotlivé kapitoly nahlížejí hodnotitelé. Proto jsou ve druhé kapitole na píslušných místech uvedeny píklady instrukcí pro hodnotitele, na základ kterých posuzují žádosti. Vlastní text jednotlivých kapitol musí být psán strun, jasn a srozumiteln a ml by vycházet z pedpokladu, že hodnotitel nemusí mít detailní vhled do problematiky ešené naším projektem. V závru druhé kapitoly jsou okomentována nejastjší hodnotící kritéria tak, abychom si pi píprav žádosti aktivn uvdomovali jejich podstatu. Tetí kapitola se vnuje zanesení pipravené projektové žádosti do elektronické aplikace Benefit7. Zdrazuje dležitost seznámení se s aplikací, její strukturou, logikou a pedevším omezeními. Za pedpokladu dobré znalosti Benefitu je možné kvalitn pipravenou žádost odevzdat v požadované struktue a se všemi nutnými náležitostmi. Klíové pojmy • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Dotace Benefit Výzva Zpsobilé výdaje Projektová žádost Cílová skupina Cíle projektu Klíové aktivity Hodnotící indikátory Bodování projektu Projektový zámr Analýza trhu Monitorovací indikátory Výstupy projektu Inovativnost projektu Udržitelnost projektu Harmonogram projektu Analýza rizik Rozpoet projektu Finanní plán Publicita projektu Pílohy projektové žádosti 52

Slovník pojm a termín Seznam pojm a zkratek souvisejících s modulem 3: http://www.strukturalni-fondy.cz/Glosar/Abecedni-seznam-pojmu Pojem Mkký projekt Tvrdý projekt

Definice Projekt, který není investiního charakteru, napíklad školení – primárním výstupem projektu není hmotná vc. Projekt, který je investiního charakteru, napíklad stavba knihovny – primárním výstupem je hmotný majetek.

53

1. Než zaneme psát projektovou žádost … Cíl kapitoly V této kapitole budeme sledovat dva hlavní cíle: • Prvním je nauit se orientovat v informacích k výzv a na základ nich si vytvoit plán pípravy projektové žádosti; • Druhým cílem je umt modifikovat projektový zámr podle podmínek výzvy.

1.1 Fáze pípravy projektové žádosti Proces pípravy projektové žádosti lze rozdlit do níže uvedených pti krok. U každého z krok by mly být stanoveny termíny, osoby vykonávající danou práci a odpovdní pracovníci, kteí prbžn i fináln kontrolují správné provedení práce. Krok Aktivita 1

Porovnání základních podmínek výzvy s vlastní situací a zámrem, za úelem zjištní, zda je v rámci výzvy možné projekt realizovat (pípadn po uritých úpravách)

2

Vypracování plánu pípravy projektové žádosti vetn odpovdností a závazných termín

3

Úprava projektového zámru podle podmínek výzvy

4

Zpracování kompletní projektové žádosti: 4.a. Zpracování jednotlivých ásti samotné žádosti 4.b. Zpracování/získání píloh 4.c. Splnní všech formálních náležitostí

5

Zanesení projektové žádosti do Benefitu a odevzdání

Termín

Realizuje Schvaluje

Krok 1 - Porovnání základních podmínek výzvy s vlastní situací a zámrem Tento krok dláme vždy, když si procházíme aktuáln vyhlašované výzvy a zjišujeme, zda je nkterá vhodná pro naší organizaci nebo projektové zámry, které máme pipravené. Operaní programy každoron vyhlašují plány výzev na následující rok, což je pro nás úvodní informace o asovém rozmezí, ke kterému musíme smovat naše pípravné aktivity. Hlavním dokumentem, který nás v této fázi zajímá, je text výzvy specifikující podporované aktivity, oprávnné žadatele a další nejdležitjší podmínky podávaných projekt. Rozhodujeme-li se, zda projekt v rámci dané výzvy zaít pipravovat nebo ne, nemli bychom brát v úvahu pouze, zda jsme nebo nejsme schopni splnit základní podmínky pro žadatele a pedkládaný projekt. Je to sice první nutná otázka, ale po jejím kladném zodpovzení si musíme položit otázku druhou: Umožuje nám výzva pedložit projekt, který zapadá do dlouhodobé strategie naší organizace? Projekt a z nho vyplývající žádost by ml být kompaktní souástí naší strategie. Mli bychom se na nj dlouhodob pipravovat nebo jím navazovat na jiný již realizovaný projekt. Jsme-li schopni dát si i na druhou otázku kladnou odpov, mžeme pistoupit udlat další krok v píprav žádosti.

54

Ped zahájením prací na projektu je dobré ovit, zda je možné konzultovat projektový zámr (zpravidla to lze) a provést konzultaci s cílem ovení pijatelnosti projektu, identifikace možných rizik a získání pipomínek od pracovník vyhlašujícího subjektu. Krok 2 – Vypracování plánu pípravy projektové žádosti V pípad, že jsme identifikovali výzvu, která se nám jeví vhodnou pro náš projekt, je poteba naplánovat pípravu projektové žádosti. Pi sestavování plánu musíme nejprve zvážit, jaké lidské, finanní a další zdroje mžeme na pípravu žádosti použít. Napíklad zjistíme, že v následujících týdnech mžeme poítat s poloviním úvazkem jednoho pracovníka a že si mžeme dovolit zaplatit odborného konzultanta za cca 5.000 K. Dále je nutné z podmínek výzvy vyíst závazné termíny – pedevším termín pro odevzdání žádosti. Tip dobré praxe: Stanovte si závazné vnitní termíny, které budou muset odpovdní pracovníci dodržet. Termín finalizace žádosti stanovte nkolik dn ped oficiálním termínem pro odevzdání žádosti. Zkušenost tém všech organizací potvrzuje, že význam tohoto opatení je obrovský. Plán je dobré sestavit ve vysoké míe detailu jednotlivých úkol. Vtšinou se skládá ze: a) Seznamu všech formálních náležitostí, které je nutno splnit a píloh, které je nutno doložit; b) Z obsahu vlastního textu žádosti (píší-li/kontrolují-li jednotlivé kapitoly rzní lidé). Pi sestavování plánu je dležité vycházet z detailní znalosti dokument výzvy, abychom nezapomnli na žádnou nezbytnou souást žádosti, nepropásli žádný termín a ujistili se, že jsme skuten zpsobilým žadatelem podávajícím zpsobilý projekt. Nejdležitjší informace se již doteme v Textu výzvy. Pro podrobnjší informace však musíme prostudovat veškeré informace, na které je u dané výzvy odkazováno. Obvyklá struktura podmínek programu / výzvy je následující: • Text výzvy; • Aktivity vlastní realizace; • Podporované aktivity; • Cílové skupiny; • Oprávnnost žadatele; • Partnerství; • Veejná podpora; • Rozpoet a zpsobilost výdaj; • Místo a as realizace projektu; • Monitorovací indikátory; • Ostatní. Detailní znalost dokument výzvy využijeme také v následujícím kroku – pi vypracování kostry projektové žádosti. Píklad textu konkrétní výzvy: http://opvk.kraj-jihocesky.cz/?p=p_120 Tip dobré praxe: Vždy se nejprve podívejte na formální náležitosti (zda jste schopni je splnit) a zante na nich pracovat ihned. Jejich vyízení asto trvá dlouho, protože závisí na souinnosti jiných organizací (Krajský úad, Stavební úad, ministerstva apod.)

55

Otázka: V jakém dokumentu najdete základní pravidla pro podávání žádostí o dotaci? Odpov: Dokument se jmenuje Text výzvy. Krok 3 – Úprava projektového zámru podle podmínek výzvy Tento krok je detailn popsán v následující stejnojmenné kapitole. Krok 4 – Zpracování kompletní projektové žádosti Zpracování kompletní projektové žádosti má ti hlavní ásti: • Zpracování jednotlivých ásti samotné žádosti; • Zpracování/získání píloh; • Splnní všech formálních náležitostí. Zpracování jednotlivých ástí samotné žádosti se podrobn vnuje druhá kapitola tohoto modulu. Dodání požadovaných píloh a splnní všech formálních náležitostí jsou však stejn dležité úkoly. Jak bylo uvedeno v asovém plánu, je vhodné udlat si seznam formálních náležitostí i píloh a piadit k jejich zajištní odpovdného pracovníka, závazné termíny i pracovníka zodpovdného za kontrolu. Krom pracovníka, který seznam vytváel by nkdo jiný ml projít dokumenty výzvy a ovit správnost a kompletnost seznamu. Tip dobré praxe: Nevytváejte žádost oddlen od píloh. Pílohy jsou na žádost provázané a žádost je asto na pílohách závislá a navazuje na n. Krok 5 – Zanesení projektové žádosti do Benefitu a odevzdání Pro finální krok platí projektové žádosti platí dvojnásob dv výše uvedené zásady – nutnost dvojí kontroly splnní všech formálních náležitostí (zpsob odevzdání, místo apod.) a stanovení interního termínu s dostateným pedstihem ped termínem oficiálním. Zkušenost mnoha organizací ukazuje, že opomenutí tchto zásad mže zmait veškerou snahu spojenou s pedchozí pípravou projektu. Zanesení projektové žádosti do Benefitu se podrobn vnuje tetí kapitola tohoto modulu.

1.2 Úprava projektového zámru podle podmínek výzvy V modulu 1 jsme se nauili, jak na základ strategického a operaního plánování dojít k projektovým zámrm (resp. logickým rámcm projekt). Ped psaním jednotlivých ástí žádosti je však nutné projektový zámr upravit nebo specifikovat tak, aby byl v souladu s podmínkami konkrétní výzvy. Otázka: Co je projektový zámr? Odpov: Prohlášení o zámru, cílech a úastnících projektu. Zpravidla obsahuje také pedbžné rozdlení rolí a zodpovdnosti, identifikuje hlavní úastníky projektu a definuje autoritu projektového manažera. Slouží tak jako základ pravidel hry pro další bh projektu. Vytvoit úspšnou projektovou žádost znamená petransformovat projektový zámr do kompletní žádosti, která: •

Vychází z dležitých poteb a cíl žadatele (aby byla naplována dlouhodobá strategie žadatele); 56

• • •

Respektuje všechny omezující podmínky programu (pokud jde o financované aktivity, cílovou skupinu, zpsobilé výdaje, výše rozpotu projektu, apod.); Spluje všechny formální náležitosti (nap. dodání všech požadovaných dokument nebo správné vyplnní v Benefitu); Dosahuje maximálních hodnot bodovacích kritérií (projekt je nutno pizpsobovat bodovacím kritériím, aby byl z pohledu hodnotitele co nejlépe bodovaný).

Ped zahájením práce je nejprve dobré ovit, zda je možné konzultovat projektový zámr s pracovníkem organizace, která daný program vyhlašuje. Toto je zpravidla možné. Mli bychom provést konzultaci s cílem ovení pijatelnosti projektu, identifikace možných rizik a získání pipomínek od pracovník vyhlašujícího subjektu. Projektovou žádost vytváíme ze zámru organizace/pipravovaného projektu tak, že si najdeme výzvu, ve které jsou nejlépe obsaženy požadavky našeho projektu. Tém nikdy není vypsána výzva pesn odpovídající požadavkm našeho projektu, a proto je teba do projektu zapracovat podmínky programu a výzvy. V opaném pípad by projekt nesplnil kritéria pijatelnosti a byl by vyazen. Bližší pedstavu nám poskytuje následující diagram. Úprava projektového zámru podle podmínek výzvy Projektový zámr

Podmínky programu/výzvy

Kompletní projektová žádost

Zámr projektu

Oblast podpory/typy inností

Popis inností

Cíl zámru

Cíl podpory

Cíl žádosti

Aktivity zámru

Podporované aktivity/ZV

Aktivity žádosti

Cílová skupina projektu

Cílová skupina

Finanní rámec

Cílová skupina Minimální/maximální výše podpory Procento podpory

asové pedstavy

Termín výzvy, doba realizace

Termíny žádosti

Požadavky Investora

Specifické požadavky Místo realizace

Finanní výše projektu

Požadavky na projekt

Vymezení žadatel Naplování monitorovacích indikátor Bodovací kritéria

Otázka: Jaké náležitosti zpravidla obsahuje text výzvy? Odpov: Text výzvy by ml obsahovat minimáln podporované aktivity, podporovaného žadatele, datum poátku a konce podání žádostí, alokaci na výzvu, výši podpory, minimální a maximální výši dotace, místo realizace projektu.

57

Praktický píklad Nezisková organizace chce realizovat msíní vzdlávací program pro cizince na téma „Jak získat práci v R“. Organizace plánuje, že vzdlávací kurz zane v dubnu a bude realizován v Praze. Nyní je leden. Rozpoet kurzu je 200 000 K. Ministerstvo Školství mládeže a tlovýchovy (MŠMT) vypíše výzvu. Ve výzv jsou následující specifikace: • Píjem žádostí: od 1.ledna do 28 února; • Zveejnní výsledk erven; • Místo realizace: celá R, krom Prahy; • Výše dotace 100%; • Minimální ástka za projekt 300 tisíc K, maximální ástka za projekt 1 mil. K; • Možný žadatel: o.s., o.p.s. s více než dvouletou historií; • Cílová skupina: znevýhodnné skupiny obyvatel na trhu práce. Jak bude vznikat projekt? Organizace se musí rozhodnout, jestli chce za tchto podmínek žádat o dotaci. Pokud ano, tak si zkontroluje, jestli má historii 2 a více let. Poté si zane pizpsobovat svj projekt požadavkm MŠMT. Posune realizaci projektu na ervenec (bude známo, jestli je žádost vybrána) a zvýší poet lekcí, aby rozpoet projektu byl nad minimálním limitem 300 000 K. Poté pesune realizaci projektu z Prahy do Brna. Po tchto úpravách se projekt stává pijatelným, spluje podmínky MŠMT. Z takto upraveného projektového zámru je možno vycházet pi psaní žádosti. Tip dobré praxe: Než zaneme tvoit žádost, tak je vhodné jít na webu operaního programu, ESF, apod. do sekce realizované projekty a zde si peíst píklady realizovaných projekt. Tip dobré praxe: Projektový zámr modifikovaný podle podmínek výzvy vystihuje podstatu projektu a všechny jeho klíové složky. Proto by ho ml pipravovat (nebo alespo pípravu ídit) zkušený pracovník vaší organizace. Následn s ní však mže seznámit mén zkušeného kolegu. Tomu pak modifikovaný zámr poslouží jako podklad pro psaní vlastní projektové žádosti, což je asov náronjší aktivita. Úkol: Pipravuje Vaše organizace projekt? Najdte pro tento projekt nejvhodnjší výzvu a projektový zámr nebo jeho logický rámec upravte podle podmínek výzvy.

58

2. Jak napsat kvalitní projektovou žádost Cíl kapitoly Po absolvování této kapitoly zvládneme samostatn napsat žádost o dotaci vetn píloh a všech povinných náležitostí. Pipravit kvalitní projekt znamená: • Uvést základní informace o projektu, žadateli a zpracovateli dokumentace, abychom získali základní pehled o projektu. • Popsat výchozí situaci a identifikovat problém, abychom získali pedstavu o umístní a situaci v míst realizace projektu. • Identifikovat cílové skupiny, abychom se dokázali vžít do cílové skupiny a jejich problém. • Zdvodnit zámry projektu, abychom vdli, pro jsme si práv tyto zámry vybrali. • Analyzovat trh – prostedí, odhad poptávky a poteb, marketingová strategie, abychom se orientovali v prostedí, poznali svou konkurenci, zjistili zájem o námi pipravované služby a udlali si pedstavu o prezentaci našich služeb. • Navrhnout ešení (cíle projektu, strategii k dosažení cíl), abychom umli vytvoit postupy k naplnní námi stanovených cíl a cíl operaního programu. • Zvolit indikátory projektu, výstupy a výsledky projektu, abychom mli jasnou pedstavu, jaké kvantifikovatelné ukazatele budeme projektem naplovat. • Stanovit pínosy pro cílovou skupinu, abychom vdli, jakým zpsobem cílové skupin pomžeme. • Zavést inovativní prvky do projektu, abychom dokázali projekt pipravit podle nejmodernjších poznatk (prvk a postup). • Zajistit udržitelnost projektu, abychom projekt, pípadn jeho výstupy, dokázali udržet minimáln po dobu, jež je vyžadována. • Popsat klíové aktivity, abychom dokázali pomocí tchto aktivit dosáhnout cíl projektu. • Vytvoit harmonogram projektu, abychom mli jasnou pedstavu o ase a následnosti aktivit projektu. • Popsat projektový tým a partnery, abychom si byli jisti, že máme všechny potebné lidské zdroje. 59

• Analyzovat rizika, abychom nezjistili v prbhu projektu výrazné komplikace, na které nejsme pipraveni. • Vytvoit rozpoet a finanní plán projektu, abychom mli jasné pedstavy o finanním rámci projektu a o finanní náronosti klíových aktivit. • Popsat publicitu projektu, abychom splnili všechny podmínky ídícího orgánu a zajistili projektu dostatenou propagaci. • Orientovat se v bodování projektu, abychom dokázali v souladu se systéme a pravidly bodování pipravovat náš projekt. • Zajistit povinné pílohy projektu, abychom dostáli požadavkm na dodání všech souvisejících dokument. • Pipravit žádost na vkládání do Benefitu, abychom mohli všemu dát strukturu požadovanou ídícím orgánem a elektronickou žádostí. Tip dobré praxe: Obecn platí, ím více asu píprav projektu vnujete, tím vyšší bude jeho kvalita a šance na pijetí. Tip dobré praxe: Než zanete psát text jednotlivých ástí žádosti, zjistte si z elektronického formuláe Benefit7, do kterého se žádosti nakonec vyplují, kolik znak mohou mít jednotlivá pole (ásti projektové žádosti). Snažte se tento poet dodržet pi píprav žádosti – zpravidla to provádíte nejprve mimo Benefit v textovém editoru. V pípad, že se do nj nevejdete, zvažte, které informace dát do píloh a zda oddlení tchto informací z elektronické žádosti bude dávat smysl. Pro podrobnjší rady, jak postupovat, viz kapitolu 3 tohoto modulu.

2.1.

Základní informace o projektu žadateli a zpracovateli dokumentace

Kvli vtší pehlednosti je vhodné shrnout základní informace do tabulky: - Nejprve popíšeme základní charakteristiky projektu (nap. název, lokalizace, rozpoet, termín zahájení a ukonení projektu, pípadn také íslo výzvy a název oblasti podpory). - Popis žadatele – obecná charakteristika (název žadatele, právní forma, poátek innosti, hlavní innost/-i, hospodaení a finanní situace). - Struné informace, kdo a kdy zpracoval žádost o podporu vetn píloh a jaké podklady pro zpracování použil. Je vhodné uvézt i zkušenosti zpracovatele. Návodné otázky: - Jak se projekt jmenuje? - Kde se bude projekt realizovat? - Jaké jsou náklady na projekt? - Kdy se bude projekt realizovat? - Kdo bude projekt realizovat? - Jaké má žadatel další innosti? - Jak žadatel hospodaí? - Kolik let žadatel podniká, resp. podniká v oboru? - Kdo je zpracovatelem projektové dokumentace? - Kdy byla projektová dokumentace zpracována? - Jaké má zpracovatel zkušenosti s obdobnými projekty? 60

Píklad základních informací o projektu: Název projektu Lokalizace Celkový rozpoet

Vzdlávací kurz pro nepedagogické pracovníky škol Liberec Cca 3 500 000 K vetn DPH

Termín zahájení projektu

XI/2011

Termín ukonení projektu

VII/2012

Tip dobré praxe: Tato kapitola žádosti je spíše doplkovou kapitolou, proto jí nemusíte vnovat píliš asu a obsah mže být struný, ale pozor na obsahovou správnost (výše rozpotu, zahájení, ukonení projektu, apod.). Zkontrolujte obsahovou správnost tsn ped finalizací projektu, aby základní informace reflektovaly finální podobu žádosti. Úkol: Vytvote si tabulku, na zapsání základních informací o projektu a žadateli. Nejprve uvete informace o projektu, poté o žadateli a nakonec o pípadném zpracovateli.

2.2.

Výchozí situace a identifikace problému

Kapitola projektu nazvaná „Výchozí situace“ popisuje souasný stav vcí a snaží se co nejpesnji popsat, jaká je souasná situace v oblasti našeho zájmu. Z této kapitoly už musí být zejmé, že není vše v poádku, že zde existuje problém a že lze souasnou situaci zlepšit. Je tedy teba identifikovat problém, rozpoznat z eho vznikl a v ideálním pípad zjistit i možnosti jeho omezení i úplné eliminace. Návodné otázky: - Jaká je výchozí situace? - Pro je situace taková? - Co je problém? - Pro je to problém? - Pro koho je to problém? - Jak se problém projevuje, co zpsobuje? Tip dobré praxe: Je vhodné popisovat výchozí situaci strun a takovým zpsobem, který povede hodnotitele k rozpoznání, že v dané oblasti existuje problém nebo že souasná situace není ideální a lze ji zlepšit. Je vhodné pedpokládat, že hodnotitelé nebudou mít detailní vhled do problematiky a vysvtlit proto záležitosti, kterým laik nerozumí, akoliv nám pijdou samozejmé. Pi psaní všech ástí projektové žádosti se vžívejte do pozice nezasvceného hodnotitele. Tip dobré praxe: U identifikace problému je vhodné zdržet se déle. Musí být jasné, že je zde problém, který máte dobe zmapovaný a víte si s ním rady. Tím dokážete obhájit úel zpracování dokumentace a potebu ešení tohoto problému. Otázka: Je nutno popisovat výchozí situaci velmi obsáhle? Odpov: Výchozí situace je pro projekt dležitá, ale není nutné se píliš rozepisovat, je vhodnjší popsat situaci vcn než obsáhle. Tato zásada platí pro celé vytváení projektových žádostí. 61

Úkol: Popište souasnou situaci, tedy „stav nula“, z kterého bude projekt vycházet a bude ho mnit. Dále vyspecifikujte x rzných problém, které byste chtli ešit ve vámi plánovaném projektu.

2.3.

Identifikace cílových skupin

Cílovou skupinou, na kterou chceme zamit žádost, bude ta samá cílová skupina, se kterou naše organizace bžn pracuje. Cílovou skupinu je teba dobe popsat a zanalyzovat její hlavní nesnáze, abychom prokázali její dobrou znalost. Zkušenosti žadatele s cílovou skupinou jsou jedním z hlavních bodovacích kritérií hodnotitel žádostí! Návodné otázky: - Jaké jsou cílové skupiny? - Jak jsou velké cílové skupiny? - Kolik osob projekt zasáhne pímo (primární cílová skupina) a kolik nepímo (sekundární cílová skupina)? - Jaké jsou základní charakteristiky cílové skupiny? - V jakém vztahu je vaše organizace k cílovým skupinám? - Jaké máte zkušenosti s cílovou skupinou? Tip dobré praxe: V pípad, že organizace nemá dostatené zkušenosti s cílovou skupinou, je nutné doložení smlouvy s partnerem/ry, který zkušenosti s cílovou skupinou má. V této ásti pak popisujeme zkušenosti žadatele i partnera s cílovou skupinou. Otázka: Jak charakterizujeme cílovou skupinu? Odpov: Cílová skupina je skupina lidí, které spojuje uritá charakteristika, napíklad stejný pvod, handicap, region, vk, stav, kvalifikace apod. Úkol: Vyjmenujte cílové skupiny, s kterými vaše organizace pracuje a dále se zamte na cílovou skupinu/ny, na které bude zamen projekt. Komentá pro hodnotitele

62

2.4.

Návrh ešení (cíle projektu, strategie dosažení cíl)

Pokud vznikne problém, je nasnad nalézt ešení. Možností ešení daného problému mže být více a je poteba zvolit tu nejvhodnjší cestu. Nejvhodnjší jsou zpravidla v organizaci již osvdené postupy s jistou mírou inovací. Pokud však nemáte s ešením problému zkušenosti, pak se doporuuje najít si obdobný projekt nebo více projekt a naerpat zkušenosti z nich. Alternativn je možné zajistit si na daný projekt zamstnance se zkušenostmi s obdobnými projekty. Návrh ešení bude vycházet z cíl projektu a cíl dané výzvy tak, aby tyto cíle byly naplnny prostednictvím postupných krok aktivit projektu. Jde tedy o správné nastavení aktivit a jejich asové posloupnosti. Návodné otázky: - Jaké jsou cíle projektu? - Jaké jsou cíle programu a výzvy? - Pro jsou cíle projektu takové? - Naplují cíle projektu strategické cíle vaší organizace a pípadn jak? - Jak naplují cíle projektu cíle programu a výzvy? - Jakým zpsobem budete cíle naplovat? - Jak budete postupovat v ešení tchto problém? Tip dobré praxe: Postupujte odzadu, tedy od indikátor, pes aktivity a cíle až k návrhu ešení. Otázka: Co je to cíl projektu? Odpov: Cíl projektu je takový konený stav, který jsme si na poátku urili jako situaci, které chceme realizací projektu dosáhnout. Úkol 1: Navrhnte jedno nebo více ešení, jak zmnit situaci cizinc v daném regionu. V regionu je velké množství šikovných zahraniních dlník, kteí jsou bez práce. O jejich služby by byl v regionu zájem, kdyby mli jinou kvalifikaci. Úkol 2: Definujte si cíle vašeho projektu a poté popište, jaké kroky a v jaké následnosti, budete podnikat k dosažení tchto cíl.

2.5.

Zdvodnní zámru

Zdvodnní zámru je nutné brát s ohledem na jeho vazbu na danou Oblast podpory – zdvodují se cíle projektu, prokazuje se poteba jejich plnní: analýza poteby cílové skupiny, na níž je projekt zamen a absence, resp. nedostatenost jiných nástroj, které mají ešit poteby cílové skupiny v píslušné oblasti. Poteby, resp. nedostatky se dokládají konkrétními poznatky – výsledky výzkumu, statistickými údaji, výsledky šetení, prokazatelným veejným zájmem na ešení problému apod. Musí být uvedena vazba na píslušnou prioritní osu a oblast podpory, dále popis, nakolik projekt respektuje a svou realizací napluje globální cíl, resp. specifické cíle píslušné oblasti podpory. Návodné otázky: - Jaká je relevance projektu k cílm výzvy? - Jaká je relevance projektu cílovým skupinám? - Jaká je relevance projektu k ešeným problémm? - Jak zdvodníte zámr projektu s ohledem na práci a cíle vaší organizace? 63

Tip dobré praxe: Hlavní pozornost je nutné vnovat zdvodnní vazby projektu na naplování oblasti podpory a prioritní osy. Otázka: Jak nejlépe zdvodníte svj zámr? Odpov: Nejlepší je podrobné zdvodnní zámru a jeho podložení statistickými daty a daty z vlastních šetení. Hodnotitel potebuje mít možnost si naše tvrzení ovit, aby vdl, co nás k výbru zvoleného zámru vedlo. Dále musí být ze zdvodnní zámru pochopitelná jeho dležitost pro náš projekt. Úkol: Zdvodnte zámr svého projektu. Nejprve vnujte pozornost zdvodnní zámru a poté se vnujte výsledkm przkum, anket a podobn. Použijte grafické znázornní výsled przkumu, ankety, šetení, apod. Komentá pro hodnotitele

2.6.

Analýza trhu-prostedí, odhad poptávky a poteb, marketingová strategie

Východiskem bude souasná situace. Musíme si klást otázky typu: Pro koho budeme projekt realizovat? Bude o tyto služby zájem? Pestože trh v pípad veejných statk nevytváí pímo cenu výstupu, po každé služb i výrobku existuje uritá poptávka, která je dána potebami uživatel, kteí poptávku tvoí a hodlají svoje poteby prostednictvím dané služby i výrobku uspokojovat. Proto je teba se i v pípad veejných statk a služeb zabývat otázkou, pro koho je služba urena, jaký problém komu eší, v jakém rozsahu bude o tuto službu zájem. Dále je nutné se ptát, po jakou dobu bude služba poskytována, jakým zpsobem lze zvýšit její využívání nebo nap. jak zajistit informovanost o existenci této služby. Analýzu mžeme provést také na základ statistik, výzkum, dotazníkových šetení apod. a mly by z ní vyplynout závry týkající se zejména poptávky, poteby a vlastností cílové skupiny (potenciálních zákazník resp. uživatel projektu a jeho výstup). V této ásti se popisuje také konkurence a alternativy ve zpsobu uspokojení zjištných poteb nap. v nabídce obdobných aktivit v míst realizace projektu. V pípad, že byly zpracovány analýzy strategického charakteru, je vhodné jejich výsledky zmínit práv v této ásti. 64

Analýza trhu, analýza konkurence: Pro urení, kdo je naší pímou i nepímou konkurencí, lze použít následující matici.

Matice identifikace konkurent (Zdroj: Doole, Lowe, 2005) Matice je založena na dvou faktorech: • •

Spolený trh – relevantní konkurence pedmtu projektu ve významném okolí organizace Podobnost schopností – tento faktor ukazuje podobnost konkurence v silných stránkách.

Návodné otázky: - Co je pro projekt trhem a jak je trh široký? - Kdo se nachází na trhu? - Jak se pekrývají aktivity vašeho subjektu s aktivitami ostatních organizací? - Jak se pekrývají aktivity, služby, zboží, jež jsou souástí vašeho projektu, s aktivitami, zbožím, službami poskytovanými jinými subjekty? - Jaká je cena za vaše služby v porovnání s konkurencí? - Jaká je kvalita služeb v porovnání s konkurencí? - ím jsou vaše služby výjimené? - Jaká je poptávka po nabízeném produktu (výrobku nebo služb)? - Jaké jsou poteby cílové skupiny a jak se vyvíjejí? - Jak budete propagovat své produkty (výrobky nebo služby) a jakou zvolíte formu propagace pro produkt? - Jak budete pracovat se znakou? Jaké využijete distribuní kanály Tip dobré praxe: Pro analýzy trhu, konkurence, poptávky hledejte podklady v dostupných statistikách (www.czso.cz, www.mpsv.cz) a také si udlejte vlastní przkum. Pro vás to budou nejsrozumitelnjší podklady a hodnotitelé tuto snahu oceují. Otázka: Jaké druhy vlastních przkum trhu, konkurence produktu apod. mžeme dlat? Odpov: Je možno dlat dotazníkové šetení, telefonické, internetové šetení, pímý przkum v terénu, focus groups nebo také anketu. Jeden z druh przkum, který je navázán na plánování, je komunitní plánování. Úkol: Vypracujte analýzu trhu a analýzu poteb projektu. Mjte na zeteli, co je cílem analýzy

65

2.7.

Indikátory projektu, výstupy a výsledky projektu

V každém projektu, který plánujeme realizovat, chceme dosáhnout uritých vytyených cíl, které budou naplovat strategii naší organizace. Je vhodné si cíle kvantifikovat – indikátory projektu, výstupy. Úspchem pro nás je, pokud se nám podaí naplnit indikátory a výstupy. Ale pozor – v každé žádosti o dotaci se musíme zavázat k naplování tzv. monitorovacích indikátor, tj. kvantitativních ukazatel, které se sledují za úelem naplnní Programových dokument jednotlivých OP. Návodné otázky: - Jaké jsou indikátory programu a výzvy? - Jaké si zvolíte hodnoty indikátor? - Jaké máte další nepovinné indikátory, které monitorujete pro vlastní organizaci? - Jaké si zvolíte hodnoty vlastních indikátor? - Jaké jsou výstupy projektu a co bude výsledkem projektu? Tip dobré praxe: Není vhodné si stanovit monitorovací indikátory píliš vysoké, pi jejich neplnní by hrozilo odebrání dotace, ale není vhodné je stanovit ani píliš nízko, projevilo by se to nízkým ohodnocením této kapitoly. Monitorovací indikátory volte realisticky. Píklady monitorovacích indikátor: • Poet rekvalifikovaných osob • Poet vytvoených e-learningových kurz • Poet nov vytvoených pracovních míst • Množství vyškolených osob • Poet vytvoených zaízení pro sociáln vylouené osoby Otázka: Jaká je definice výstupu a jaká je definice výsledku projektu? Odpov: Výsledkem projektu je naplnní cíle, pípadn cíl projektu. Výstupem jsou jednotlivé menší celky (napíklad moduly, z kterých se skládá výsledek). Úkol: Zkuste se zamyslet nad vámi pipravovaným projektem a zkuste si kvantifikovat indikátory výstup projektu. Nejprve si indikátory vyjmenujte a poté jim udejte nejpravdpodobnjší hodnoty.

66

Komentá pro hodnotitele

2.8.

Pínosy pro cílovou skupinu

Kvalitativní i kvantitativní pínosy musí být popsány srozumiteln a strukturovan, aby byla pro hodnotitele projekt co nejjednodušší orientace. Je vhodné, aby pínos bylo co nejvíce. S pínosy souvisí i zpsob zapojení cílové skupiny. Zde je vhodné popsat zpsob práce s cílovou skupinou, délku a intenzitu klíových aktivit zamených na cílovou skupinu. Píklady pínos pro cílovou skupinu: • Zvýšení kvality výuky; • Inovace výukových materiál; • Používání nejmodernjších technologií; • Zvýšení pitažlivosti uení pro žáky; • Osvojení klíových kompetencí; • Vytvoení vzdlávacích modul; • Vytvoení zázemí pro vzdlávání.

Návodné otázky: - Jaké bude mít projekt pínosy pro cílovou skupinu? - Jaký bude zpsob práce s cílovou skupinou? - Jak dlouho a s jakou intenzitou budou jednotlivé aktivity probíhat? - Jak dlouho bude probíhat celková práce s cílovou skupinou? Tip dobré praxe: Pokud pínosy pro cílovou skupinu a aktivity naplují cíle programového dokumentu, píruky pro žadatele a výzvy, pak jsou pínosy projektu dobe nastaveny Otázka: Jaký typ vzdlávacího kurzu je pro cílovou skupinu pínosnjší? Klasický nebo aktivaní? A pro? Odpov: Pínosnjší je aktivaní tip kurzu, nebo v rámci kurzu jsou používány aktivaní metody vzdlávání, které vyžadují vtší aktivitu od student a tím pádem vtší pozornost. Mezi aktivaní metody patí praktické píklady, píklady nejlepší praxe, spolené ešení píklad a problém, rozhovory, úkoly apod.

67

Úkol 1: Vymyslete pár píklad pínos pro cílovou skupinu projektu, ve kterém se vytváí chránná dílna pro tlesn postižené obany. Úkol 2: Udlejte si seznam pínos pro cílovou skupinu vašeho projektu. Nejprve uvádjte pímé pínosy, které bude projekt pímo vytváet a poté uvádjte pínosy nepímé (tedy pínosy, o které projekt nebude usilovat, ale jeho realizací je pravdpodobné, že nastanou). Komentá pro hodnotitele

2.9.

Inovativnost projektu

Inovativnost je správn popsána v pípad, že je zejmé, co bude pidanou hodnotou projektu. Souasn je popis, v em je projekt inovativní, v souladu s cílem, klíovými aktivitami a monitorovacími indikátory projektu (zárove jsou zde zejmá propojení, logické vazby a souvislosti).

Inovace i inovaní postup znamená napíklad: • Uvedení na trh nových výrobk a služeb, které odrážejí specifika daného území, poteb i cílové skupiny; • Netradiní zpsoby ízení projekt; • Zapojení cílové skupiny do rozhodovacího procesu a realizace projekt; • Zavádní nových metod pi využívání potenciálu cílové skupiny pi ešení jejích problém; • Nová akce i aktivita provádná na daném území poprvé; • Vytvoení nové vzdlávací metody, modulu, aktivity, metodiky. Návodné otázky: - Jaké budou v projektu inovace? - Pro budou tyto inovace inovacemi? - Jak jsme k inovacím došli? - Pro je teba inovací? Tip dobré praxe: Kritérium není dobe ohodnoceno v pípad, že popis, v em je projekt inovativní, je v rozporu s cílem, klíovými aktivitami nebo monitorovacími indikátory. Znamená to, že není zejmé jasná a logická vazba/propojenost mezi tmito ástmi projektu. Otázka: Jaký je rozdíl mezi inovací procesu a inovací produktu? Odpov: Inovace procesu obvykle vede i k inovaci produktu a tedy celého projektu. Inovací procesu inovujeme postup, inovací produktu inovujeme nap. technické charakteristiky. Otázka: Je inovací projektu zmna složení realizaního týmu? Odpov: Podle obecného výkladu metodiky není zmna složení realizaního týmu inovací. 68

Otázka: Lze nazvat vytvoení vzdlávacího modulu inovací? Odpov: Ano, pokud už obdobný vzdlávací modul neexistuje. Úkol: Jaké inovace v sob bude mít zanesené nebo pinese váš projekt? Nejprve si udlejte pehled inovací a inovativních postup a poté je postupn vysvtlete.

2.10. Udržitelnost projektu Udržitelnost projektu je doba, po kterou budeme projekt dále udržovat v chodu nebo budeme udržovat jeho výsledky. Doba udržitelnosti poíná bžet dnem ukonení dotovaného projektu. V pípad udržitelnosti projektu se hodnotí zámr pokraovat s realizací projektu po ukonení pomoci z dotace. Je dobré uvést, jakým zpsobem zajistíme penos a využívání realizovaných aktivit projektu. Vybrané klíové aktivity a výstupy projektu musí být udrženy minimáln v rozsahu nap. vytvoených metodik, píruek, kurz nebo jiných produkt vzniklých v rámci klíových aktivit po dobu 5 let ode dne ukonení financování projektu z dotace. V dob udržitelnosti je nutno udržet i majetek poízený z prostedk dotace. V popisu udržitelnosti se uvádí, jakým zpsobem a v jakém rozsahu se podílí na udržení realizovaných aktivit, výstup a výsledk projektu. Poznámka: úetní doklady z projektu se musí uchovávat po dobu 10 let od data skonení projektu. Píklad rozdlení dob udržitelnosti podle žadatele (rzné OP mohou mít rzný výklad udržitelnosti): Malý podnik 3 roky Stední podnik 4 roky Velký podnik 5 let Obec 5 let Nezisková organizace 5 let Návodné otázky: - Co budeme udržovat? - Pro zrovna toto budeme udržovat a ostatní nikoliv? - Jak dlouhou udržitelnost zajistíme? - Jakým zpsobem udržitelnost zajistíme? - Z eho budeme udržitelnost financovat? Tip dobré praxe: Nad udržitelností uvažujte již pi plánování vlastního projektu. Mže se stát, že udržet výsledky projektu by bylo pro organizaci nepijateln nároné (finann, personáln). Otázka: Je nutno na poítai poízeném z dotace pracovat po dobu udržitelnosti? Odpov: Není nutné na PC pracovat, ale musí být ve vlastnictví organizace a musí být fyzicky u žadatele pro pípad kontroly na míst. Úkol: Najdte si dobu udržitelnosti projekt pro vaši organizaci v operaních programech OPPA, OPVK a OPLZZ. Následn si konkrétn urete dobu udržitelnosti vámi plánovaného projektu.

69


Úkol: Protože udržitelnost projektu bývá jedním z klíových problém, je vhodné zamit na ní pozornost. Prostudujte si napíklad tento dokument, který se pímo udržitelnost vnuje: http://www.strukturalni-fondy.cz/Informacni-materialy/Jak-(ne)udrzet-vysledky-projektu

2.11. Klíové aktivity Klíové aktivity jsou hlavní aktivity, které plánujeme realizovat v rámci projektu, nap. vytváení metodických materiál, školení apod. Klíová aktivita musí být v pímé vazb na podporované aktivity uvedené v píslušné Výzv. Z aktivit pak musejí pímo vycházet i zpsobilé výdaje. Navržené klíové aktivity projektu musí být v souladu s podporovanými aktivitami, které byly vyhlášeny v rámci dané výzvy. Klíové aktivity jsou asov zaneseny v harmonogramu prokazujícím jejich délku trvání, vzájemnou provázanost a logickou posloupnost. Harmonogram je vhodné uvádt v grafickém pehledu. Píklady klíových aktivit projektu: • • • • • •

Vytváení metodických materiál; Školení manažerských dovednosti; Školení obchodních dovednosti; Poádání odborných kurz; Vytváení e-learningových kurz; E-learningové školení.

Návodné otázky: - Jaké jsou klíové aktivity? - Jak budeme klíové aktivity provádt? - Pro práv tyto aktivity? - Jaký je vztah každé aktivity k cílm, výstupm a výsledk projektu? - Jaký bude asový a pípadn i finanní rozsah jednotlivých klíových aktivit? 70

Tip dobré praxe: innosti týkající se projektového ízení, vedení úetnictví i publicity jsou pouze doplnním jednotlivých klíových aktivit a nikoliv samostatnou aktivitou. Otázka: Je propagace projektu klíovou aktivitou? Odpov: Není, propagace projektu je pouze doplkovou aktivitou. Úkol 1: Když pomineme projekty a dotace, uvete, jaké klíové aktivity realizuje vaše organizace jako bžnou innost. Úkol 2: Uvete všechny klíové aktivity vašeho projektu i s podrobným popisem. Komentá pro hodnotitele

2.12. Harmonogram projektu V kapitole harmonogram projektu je nutné si dobe rozvrhnout jednotlivé aktivity projektu, tak aby byl dostatek asu na jejich pípravu a realizaci. Nezapomínáme pitom, že jednotlivé aktivity na sebe logicky navazují. Do harmonogramu se zaazují klíové aktivity i ostatní aktivity, jako nap. propagace, výbrové ízení, zpracování projektu. Návodné otázky: - Jaké aktivity budete v projektu mít? - Jak dlouho budou aktivity trvat? - Pro budou dané aktivity tak dlouhé, jak plánujete? - Pro na sebe navazují aktivity zrovna takto? - Jaké jsou mezníky projektu a kdy nastanou?

71

Tip dobré praxe: Pi plánování projektu je nutno vnovat harmonogramu velkou pozornost. Pokud udláme harmonogram píliš krátký, tak hrozí, že njakou aktivitu nestihneme nebo ji neprovedeme správn. Naopak harmonogram dlaný s velkými asovými mezerami projekt neúmrn prodražuje a ten se stává neefektivním.

VIII.11

VII. 11

VI.11

V.11

IV.11

III.11

II. 11

I.11

XII.10

XI.10

X.10

IX.1 0

VIII.10

VII.10

VI.10

V.10

IV.10

III.10

II.10

I.10

XII.0 9

XI.09

X.0 9

IX.09

VIII.09

VII.09

VI.09

V.09

IV.09

III.09

II.09

I.09

XII.08

Aktivi ty

XI.08

Píklad asového harmonogramu: Vytvoení analýzy poteb Navázání s polupráce s p artnery Pop távka a vytvoní týmu zpracovatel pr. dok. Jmenován í managementu projektu Vytvoení projektové dokumentace Pedložení žádosti o dotaci í zení realizace p rojektu Výbrové ízení na lektora Výbr dodavatele I Klí ová akt ivit a II Klíová aktivi ta Prbžná žádost o proplacení III Klíová akt ivita IV Klíová aktivita Pu blicita projekt u Vyhodnocení projektu a vypracování záv. zprávy Konená žádost o proplacení

Pi plánování asového harmonogramu je zárove poteba brát v úvahu, jaké finanní krytí aktivit bude k dispozici. Každý OP má totiž jinak nastavené financování – nkteré OP mají povolené pedfinancování, jiné mají pouze prbžné financování. Otázka: Jakými aktivitami zaíná obvykle projekt? Odpov: Vytvoením analýzy detailních poteb cílové skupiny nebo oslovením cílové skupiny i partner. Úkol: Vytvote si grafickou podobu asového harmonogramu svého projektu. Dále si dležitá data, tzv. milníky projektu vypište samostatn pod grafické znázornní harmonogramu projektu. innosti v harmonogramu projektu okomentuje z asového pohledu.

2.13. Projektový tým a partnei Základem úspchu každého projektu je vhodn sestavený a zkušený projektový tým. Každý projekt musí mít projektového manažera, který bude tým ídit. Obvyklými leny projektového týmu jsou dále administrativní pracovníci, organizátor, ekonom (úetní), lektoi apod. Toto složení se mní v závislosti na zamení a rozsahu projektu. Napíklad úetní služby se asto vyplatí nakoupit od externích subjekt. Projektový tým se hodnotí na základ pedchozích zkušeností žadatele s ízením i realizací obdobných projekt. Je vhodné popsat, zda a v jakém rozsahu mají jednotliví lenové zkušenosti s ízením i realizací obdobných projekt. Je vhodné doložit profesní životopisy. Nejvtší váhu mají zkušenosti vedoucích pracovník. Úastní-li se projektu partnei, pak je vhodné doložit i zkušenosti tchto partner.

72

Návodné otázky: - Jak vypadá struktura projektového týmu? - Kdo je v projektovém týmu? - Jaké má projektový tým zkušenosti a jaké mají zkušenosti a kvalifikaci jednotliví lenové týmu? - Má tým jasn rozdlené odpovdnosti/pravomoci? - Pro tým potebuje vybrané pozice? - Jak budou do projektu zapojeni partnei? - Jaké budou pravomoci a zodpovdnosti partner? - Co partnei do projektu pinášejí? - Jaká je zkušenost partner s obdobnými projekty, resp. cílovou skupinou? Tip dobré praxe: Dokládejte pouze profesní zkušenosti relevantní k innostem, které budou souástí projektu, nebo podobné a to jak od len realizaního týmu, tak také partner, jež se budou na realizaci podílet. Otázka: Je vhodnjší mít v projektu partnery nebo realizovat projekt bez partner? Odpov: V každém pípad je z pohledu hodnocení dobré mít v projektu partnery, kteí budou zastupovat cílovou skupinu nebo budou mít zkušenosti s cílovou skupinou. Ale pozor – s každým partnerem se zvyšuje vaše riziko a zodpovdnost, nebo zodpovídáte nejen za své aktivity, ale také za aktivity, které jsou v povinnostech partnera. Úkol: Vytvote si diagram projektového týmu pro každou fázi projektu (pípravu, realizaci, udržitelnost). Dále popište povinnosti a zodpovdnost jednotlivých len týmu, uvádjte i pípadnou zastupitelnost. Nezapomete u všech len týmu doplnit jejich profesní zkušenosti. Komentá pro hodnotitele

2.14. Analýza rizik V analýze rizik identifikujeme všechna nejrznjší rizika, která s sebou mže projekt pinášet. Jedná se o vnitní rizika, kde je nap. špatn nastavená njaká ást projektu (rozpoet, personální obsazení, apod.), ale také o vnjší rizika, které ovlivuje nkdo jiný (zmna legislativy). 73

Dalšími kroky analýzy rizik je urení závažnosti rizika a pravdpodobnosti, že riziko nastane. Závažnost je klasifikována rzným potem stup od nejnižší po nejvyšší (nevýznamná, významná, kritická, katastrofická). Pravdpodobnost/etnost výskytu rizika je klasifikováno od nejmén po nejvíce pravdpodobné a to nap. v tomto poadí: nepravdpodobná, malá, obasná, astá. Rizika lze také dlit do skupin napíklad na technická, finanní, právní, provozní atd. Píklad –Výsek z analýzy rizik projektu na výstavbu vzdlávacího centra Druh rizika

1.

Technická rizika Nedostatky v projektové dokumentaci Dodatené zmny požadavk investora

Závažnost rizika

Významná

etnost (pravdpodobnost) výskytu rizika

Malá (nepravdpodobná)

Nevýznamná Obasná (pravdpodobná)

2.

3. 4.

Pedcházení/eliminace rizika

Projektová dokumentace je zpracována ateliérem, který s podobnými projekty má zkušenosti, detailn zná situaci. Disponuje kvalitními referencemi. Investor si je dobe vdom výchozího i cílového stavu. Projekt je peliv plánován již nkolik let. Je optimalizován tak, aby nebylo nutno pistupovat k žádným podstatným zmnám. Pípadné drobné zmny je pipraven hradit z vlastních prostedk. Stavební práce jsou dleny do logických celk již pi projektové píprav. Investor dále poítá s odpovídajícím technickým / stavebním a autorským dozorem.

Nedostatená Významná koordinace stavebních prací


Výbr nekvalitního dodavatele

Významná


Pi výbrovém ízení bude vedle ceny a schopnosti dodržet termín výstavby hledno také na referencích dodavatele.

Nedodržení termínu výstavby

Významná


Harmonogram projektu poítá s možnými zdrženími. Termín výstavby bude ošeten smlouvou s dodavatelem a prokázání schopnosti jeho dodržení bude jedním z rozhodujících kritérií výbru. Harmonogram byl také konzultován s potenciálními dodavateli.

Nedodržení Pokyn pro zadávání veejných zakázek

Významná


Nedodržení podmínek programu OP

Významná


Nedodržení právních norem R a EU

Významná


Žadatel bude postupovat v souladu s pokyny pro zadávání veejných zakázek dle platných zákon a dále v souladu s metodikou zadávání veejných zakázek dle metodiky OP. Hlavní manažer projektu má zkušenosti s realizacemi V v oblasti státních zdroj. Investor detailn prostudoval podmínky OP. Za dodržení podmínek a prbžnou kontrolu dodržování podmínek bude pímo zodpovdná osoba realizaního týmu. Investor si je vdom nutnosti dodržovat právní normy R a EU i rizik vyplývajících z jejich nedodržení. Za prbžnou kontrolu dodržování norem bude v týmu pímo zodpovdná osoba.

5. Finanní rizika

1.

2.

3.

Píkladem rizik u mkkých projekt mže být: • Nedostatená aktivizace cílové skupiny; • Legislativní zmny zásadního charakteru; • Nízká kvalita lektor; • Nepijetí jiného zdroje financování; • Nárst náklad; • Nedostatek financí na pedfinancování; • Nekvalitní projektový tým; • Nedodržení harmonogramu; 74

• Nenaplnní partnerských smluv; • Nedodržení monitorovacích ukazatel projektu. Návodné otázky: - Jaká rizika s sebou projekt pináší? - Jaké druhy rizik v projektu rozlišujeme? - Pro tato rizika? - Jak jsou rizika závažná? - S jakou pravdpodobností riziko nastane? - Jak omezit/eliminovat rizika? Tip dobré praxe: Výet rizik musí být vyerpávající, aby byla dostaten bodov ocenna Otázka: Urete u rizika nedodržení termín projektu: závažnost rizika, pravdpodobnost rizika, eliminaci rizika Odpov (napíklad): RIZIKO Nedodržení termínu projektu

ZÁVAŽNOST PRAVDPODOBNOST Významná Malá (nepravdpodobná)

ELIMINACE RIZIKA Harmonogram projektu poítá s možnými zdrženími. Termín výstavby bude ošeten smlouvou s dodavatelem a prokázání schopnosti jeho dodržení bude jedním z rozhodujících kritérií výbru. Harmonogram byl také konzultován s potenciálními dodavateli.

Úkol: Zkuste si udlat analýzu rizik vámi zamýšleného projektu, pípadn také fungování vaší organizace. Rozdlte si rizika do skupin (technická, právní, finanní, apod.) a postupujte podle výše uvedeného píkladu. Komentá pro hodnotitele

2.15. Rozpoet a finanní plán Rozpoet projektu je položkovým seznam pedpokládaných náklad souvisejících s realizací projektu. Finanní plán je predikce erpání prostedk z rozpotu. Oba dokumenty jsou pro poskytovatele prostedk nezbytné k posouzení hospodárnosti a úelnosti náklad i jejich vztahu k podporovaným aktivitám. Zárove nám pomohou plánovat si finanní situaci naší organizace tak, jak se zmní díky realizaci projektu. Pi plánování financí projektu musíme dbát na to, aby finální rozpoet a finanní plán byly: • Pijatelné pro poskytovatele finanních prostedk; 75

•

A zárove pijatelné pro naši organizaci.

Plánování financí projektu je proto vhodné provádt v tchto tyech krocích: 1. Detailn se seznámíme se všemi pravidly, která se týkají náklad v daném programu (je vhodné si je vypsat). Typy zpsobilých náklad, struktura rozpotu, procentní omezení jednotlivých položek apod. najdeme zpravidla v Pírukách pro žadatele nebo v podobných instrukcích. 2. Do struktury rozpotu pedepsané daným programem vyplníme všechny náklady související s plánovaným projektem. Náklady vyplujeme po jednotlivých položkách, které mají zpravidla následující strukturu: • Název položky; • Jednotková cena; • Poet jednotek; • Celková ástka (souin jednotkové ceny a potu jednotek). Takto sestavovaný rozpoet musí splovat následující charakteristiky: • Všechny položky, jejich jednotkovou cenu i poet jednotek musíme být schopni zdvodnit ve vztahu k aktivitám projektu Tip dobré praxe: Je vhodné si krátké zdvodnní ke každé položce poznamenat. •

Pi formulaci názv položek je nutné najít kompromis mezi oprávnným požadavkem poskytovatele prostedk na konkrétnost rozpotu a mezi naším požadavkem na flexibilitu pi jeho erpání. Píklad: Nevhodný název položky: „Cestovné na semináe, do azylových dom a na porady s partnerskými organizacemi“ Správný název položky: „Cestovné zamstnanc projektu“ Tento název nám umožní financovat nap. pracovní cestu, pi níž probhne schzka s potenciální partnerskou organizací.

•

Rozpoet musí být kompletní. Musí tedy nejenom pokrýt všechny pímé náklady související s aktivitami projektu, ale ml by do nj být odvodnitelný a uznatelný podíl režijních náklad naší organizace. Tip dobré praxe: Rozpoet projektu sestavujte s ohledem na rozpotový plán celé organizace. Víme-li nap., že mzda nkterého z našich zamstnanc není v budoucnu pokryta z jiného zdroje, mli bychom zvážit jeho zapojení do aktivit (a do rozpotu) pipravovaného projektu. Tip dobré praxe: Abychom nezapomnli na žádnou dležitou položku nebo správn naplánovali výši jednotlivých položek, je dobré vzít si jako podklad rozpoty našich minulých projekt. Krom toho je vhodné se pouit z reálného erpání minulých projekt – na co se nedostávali prostedky, pop. jaké prostedky nebyly doerpány.

3. Máme-li sestavený kompletní rozpoet, je vhodné znovu ovit jeho soulad s podmínkami programu, se kterými jsme se seznámili v bod 1. 4. Na základ rozpotu naplánujeme harmonogram erpání prostedk. Tento harmonogram pak mžeme rozšíit do tzv. plánu penžních tok (cash flow) – další ádky pod harmonogramem erpání. Lze postupovat následovn:

76

a) Harmonogram erpání: Sestavíme si msíní plán náklad podle jednotlivých rozpotových položek. erpání je uvedeno vždy v msíci, kterého se daný náklad týká (nap. lednová mzda je uvedena v lednu). Tento plán musí být v souladu s asovým harmonogramem aktivit. b) Plán penžních výdaj: V každém msíci seteme náklady uvedené v harmonogramu erpání. Tyto náklady upravíme na penžní výdaje. Píklad: Víme, že první msíc projektu realizace projektu nevyplácíme žádné mzdy zamstnancm na pracovní smlouvu – ty jsou vypláceny až v následujícím msíci (nap. lednové mzdy jsou vyplácené až v únoru). Navíc v harmonogramu erpání je sice uvedena píslušná ástka nájemného u píslušného msíce, ale my ho platíme vždy na ti msíce dopedu. Proto od lednového soutu harmonogramu erpání odeteme všechny lednové mzdy a jejich výdaj naplánujeme na únor. Naopak v lednu piteme únorové i beznové nájemné. c) Plán penžních píjm: Odhadneme stav na našem bankovním útu v den zahájení projektu. Dále odhadneme termíny, kdy budeme dostávat jednotlivé platby od poskytovatele finanních prostedk (nap. zatímco projekt musíme zahájit již v lednu, první splátku dotace obdržíme až v beznu). d) Stav penžních prostedk na konci každého msíce: Od zstatku minulého msíce odeteme výdaje a piteme píjmy, které jsme si naplánovali v každém msíci. Píklad: harmonogram erpání prostedk a jeho úpravu na plán penžních prostedk ukazuje následující tabulka. Je z ní napíklad vidt, že pokud projekt zaneme realizovat, v únoru budeme s penžními prostedky 20 tis. K „v mínusu“. Výhodou plánu penžních prostedk je, že se na tuto situaci mžeme pipravit dopedu (nap. dohodnout s bankou kontokorent).

Stav b.ú. Leden Únor Bezen 1. ledna Položka Harmonogram erpání – mzdy 40 000 40 000 40 000 Harmonogram erpání – nájemné 10 000 10 000 10 000 Souet náklad dle harmonogramu erpání 50 000 50 000 50 000 Úprava náklad na výdaje (mzdy se platí vždy následující msíc a nájemné se platí pedem) 30 000 40 000 40 000 Penžní píjmy 50 000 0 0 300 000 Stav penžních prostedk

-

20 000

-20 000

240 000

Úkol: Vytvote rozpoet vámi plánovaného projektu. Doplte ho o harmonogram erpání. Upravte harmonogram na plán penžních prostedk.

77


2.16. Publicita projektu V rámci specifikace tzv. publicity projektu definujeme postupy, nástroje a rozsah propagace projektu ped zahájením, v prbhu plnní a po ukonení (zveejnní výsledk). Tato innost smuje jak vi úastníkm projektu (cílové skupin), tak vi veejnosti. Hodnotí se i širší spektrum plánovaných forem publicity a invence pi využití prvk vizuální identity projektu. Uritá ást publicity je povinná (píruka pro publicitu) a publicita nad rámec povinných postup je pouze na našem uvážení, jaká propagace je pro projekt vhodná.

Zpsoby zajištní publicity: • Propaganí pedmty a materiály; • Oznámení ve všech vzdlávacích a propaganích materiálech; • Oznámení ve všech mediálních prezentacích; • Internetové stránky projektu; • Informace úastníkm projektu na všech materiálech o spolufinancování projektu z fond EU; • Informaní akce (semináe, konference, veletrhy, workshopy, výstavy soutže); • Mediální prezentace projektu (televize, noviny, asopisy); • Billboard, pamtní tabule. Návodné otázky: - Jaké druhy a formy propagace zvolit? - Pro jsou vhodné tyto druhy propagace? - Na koho je propagace zamena? - Kdy dlat jakou formu propagace? Tip dobré praxe: Propagace projektu je dležitá i pro zajištní dostateného potu úastník z cílové skupiny, proto publicitu není radno podcenit. Otázka: Už jste vidli povinnou publicitu projektu podpoeného z EU? Jaké jsou náležitosti povinné publicity? Odpov: Náležitosti povinné publicity jsou minimáln vlajka EU, logo Fondu EU, logo OP, logo píslušného ídícího orgánu (vtšinou ministerstva nebo platební agentury) a slogan OP.

78

Píklad povinných prvk publicity OPVK

Úkol 1: Zjistte si, co je povinnou publicitou pro rzné OP, které pro vás pipadají v úvahu. Úkol 2: Vytvote si kapitolu publicita projektu. Nejprve si ujasnte jaké zpsoby zajištní publicity zvolíte a poté jasn definujte jednotlivé zpsoby publicity z hlediska vcného a asového. Komentá pro hodnotitele

2.17. Bodování projektu Bodování nepatí do kapitol projektu/žádosti a nebude úkolem vaším, ale hodnotitel. Dobe znát hodnocení je však jedním z nejdležitjších pedpoklad pro kvalitní pípravu projektu. Pro zjištní pijatelnosti projektu je tudíž vhodné si projít, zda vaše pedstavy o projektu korespondují s pedstavami hodnotitel. Pokud váš projekt naplní vtšinu bodovacích kritérií, pak na nm mžete pracovat. Jestliže by váš projekt nenasbíral vtšinu dostupných bod, je teba se zamyslet nad bodovacími kritérii a podle jejich požadavk upravovat projekt. Napíklad doplnit projektový tým, podepsat spolupráci s partnerem, pidat i upravit klíové aktivity, pozmnit rozpoet apod. Píklad bodovacích kritérií: Kritérium

Váha kritéria

Subkritérium

A3

Zdvodnní potebnosti projektu Vazba na cíle výzvy (oblasti podpory OP LZZ) Zhodnocení cíl projektu

B1

Jasné vymezení cílové skupiny

A1 A

B

Smysl a cíle projektu

Cílová skupina

20 bod (%) 15 bod (%)

A2

Váha subkritéria v rámci kritéria

Celková váha subkritéria

40%

8%

20%

4%

40%

8%

20%

3%

79

C

D

E

F

Žadatel

Projektové ízení, udržitelnost a rizikovost projektu

Rozpoet projektu

Výsledky a výstupy projektu

10 bod (%)

20 bod (%)

B2

Pimenost cílové skupiny

30%

4,50%

B3

Pínos projektu pro cílovou skupinu

30%

4,50%

B4 Zpsob zapojení cílové skupiny

20%

3%

C1

Kompetence žadatele

60%

6%

C2

Zkušenosti žadatele a len týmu

40%

4%

C3

Partnei

X

X

D1

Volba a popis klíových aktivit a harmonogram projektu

60%

12%

D2

Pedpoklady pro udržitelnost projektu po skonení financování OP LZZ

15%

3%

D3 D4

Kvalita ízení rizik Rizikovost projektu

25% X

5% X

E1

Pimenost rozpotu projektu jeho obsahové náplni a rozsahu

70%

10,50%

E2

Pehlednost, srozumitelnost a vcná správnost rozpotu

30%

4,50%

F1

Šíe a adekvátnost výbru monitorovacích indikátor

35%

7%

F2

Reálnost kvantitativních hodnot monitorovacích indikátor

40%

8%

25%

5%

15 bod (%)

20 bod (%)

Pimenost výsledk vzhledem k požadovaným prostedkm Rozpor s horizontálními tématy Závrené zhodnocení Celkem za obecná kritéria Specifická kritéria F3

G H

X X 0 až 100 bod (%) 0 až 15 bod

x x

Kritérium „Synergie“ (IPRM)

10 % z celkového bodového hodnocení v rámci obecných kritérií, tj. 6,5 - 10 bod

Celkem vetn specifických kritérií a kritéria „Synergie“

0 až 125 bod

Kritérium A - Smysl a cíle projektu Projekt musí být potebný a pínosný, dále musí být dobe zdvodnn a musí naplovat cíle programového dokumentu a výzvy. Kritérium B - Cílová skupina Je vhodné, aby byla cílová skupina širší a je teba ji jasn vymezit. Žadatel si mže troufnout jen na takovou cílovou skupinu, kterou zvládne. Jeden projekt nemže ešit 10 cílových skupin. Doporuuje se radji se dobe 80

soustedit na jednu nebo dv cílové skupiny. Cílová skupina by mla být do projektu zapojena nap. partnersky prostednictvím zastešující organizace. Kritérium C - Žadatel Zde se posuzuje, zda je žadatel dostaten kvalifikovaný a zkušený na realizaci projektu a jaké má kdo v týmu kompetence a zodpovdnosti. Je vhodné uvést osoby žadatele, které co nejlépe naplují požadavky na kvalifikaci a zkušenosti, i když s projektem budou vypomáhat teba jen okrajov. To samé platí u partner podílejících se na projektu. Kritérium D - Projektové ízení, udržitelnost a rizikovost projektu Vhodn zvolené klíové aktivity jsou základem dobrého projektu, proto jich zvolte pimený poet, ale dost na to, abyste naplnili cíle projektu. U analýzy rizik neopomínejte žádná rizika a hlavn udlejte vše pro jejich eliminaci i minimalizaci. Eliminace/omezení rizik také pispívá k nižším problémm pi udržitelnosti projektu. Kritérium E – Rozpoet projektu Rozpoet projektu volte dle náronosti aktivit tak, aby byl realizován za ceny obvyklé (ceny bžné danému místu a asu realizace). Pokud se vám podaí ceny mít nižší než obvyklé, tak máte šanci získat více bod. Píprav projektu vnujte náležitou pozornost, každá aktivita s sebou nese výdaje, které jsou nezbytné k jeho naplnní a proto je nesmíte opominout. Pozor na limity týkající se rozpotu. Kritérium F - Výsledky a výstupy projektu Monitorovacích kritérií volte co nejvíce (pokud je budete schopni naplnit) a jejich hodnoty vybírejte reáln, nepeceujte možnosti projektu. Kritérium G - Rozpor s horizontálními tématy (rovné píležitosti a udržitelný rozvoj) Projekt nikdy nesmí být v rozporu s horizontálními tématy (rovné píležitosti, trvale udržitelný rozvoj) a pokud je k nim neutrální, je to asto málo. Projekt tedy stavte tak, aby psobil pozitivn na horizontální témata. Kritérium H - Závrené zhodnocení Hodnote vcn a strun.

2.18. Povinné a nepovinné pílohy projektu Každý projekt má ureny pílohy, které je nutné, resp. vhodné k nmu dodat. Druhy píloh: • Povinné pílohy Jsou to pílohy, které jsou pedepsané a nesmíme je opomenout. Pi opomenutí hrozí vyazení projektu z hodnocení. • Nepovinné pílohy Nepovinné pílohy jsou takové pílohy, které nemusí být doloženy, ale v pípad, že je doložíme, nám mohou pinést výhodu v bodování. • Další pílohy Tento druh píloh dokládáme pro pípad, že chceme nco dovysvtlit nad rámec žádosti. Píklady povinných píloh: - Doklad o právní subjektivit; 81

-

estné prohlášení o nesoubžném erpání finanních prostedkm; pedložený projekt z jiných dotaních program; estné prohlášení o splnní požadovaných podmínek; Obsah vzdlávacího programu; Náklady na klíové aktivity.

Píklady nepovinných píloh: - Doklad o partnerství projektu; - Obsah e-learningového programu; - Zápis z komunitního plánování; - Doklady o analýze poptávky. Další pílohy: - Fotodokumentace pípravy; - Podrobnjší znní vzdlávacích materiál; - Doložení ástí projektu, jež se rozsahem nevešly do žádosti Benefit. Návodné otázky: - Jaké pílohy budeme potebovat? - Jak dlouho trvá zajištní/vytvoení dané pílohy? - Kdy odevzdáváme pílohy? - Stihneme pílohy s rezervou zajistit/pipravit? - Máme správnou formu pílohy? - Má píloha všechny náležitosti? - Kdo, kdy a kde podává pílohy? Otázka: Co by se stalo, kdybyste neodevzdali nepovinné pílohy? Odpov: Z pohledu pijatelnosti nebo administrativní kontroly nemají tyto pílohy na projekt vliv, ale promítlo by se to v nižším bodovém hodnocení projektu. Úkol: Zkuste si sestavit seznam píloh pro váš projekt, dle pravidel píslušného OP

82

3. Jak projektovou žádost správn zanést do Benefitu Cíl kapitoly Tato kapitola obsahuje praktický návod, jak jednoduše a efektivn pracovat s webovou aplikací Benefit7. Kapitola nepopisuje technické postupy obsažené v píruce, na kterou níže v textu odkazujeme.

3.1

Registrace do Benefitu7

Benefit7 je elektronický formulá sloužící k vyplování projektové žádosti o prostedky ze strukturálních fond a Fondu soudržnosti. V pípad schválení projektu slouží i nadále jako rozhraní mezi realizátorem projektu a jeho administrátorem, nap. k pedávání monitorovacích zpráv nebo podávání žádostí o platbu. Do Benefitu7 se zaregistrujete na adrese https://www.eu-zadost.cz/registrace.aspx . Toto pihlášení je platné pro všechny operaní programy v R, které Benefit7 využívají. Pro registraci do Benefitu je v nkterých pípadech teba potvrdit svému poítai, že stránky jsou dvryhodné (kliknout na „Pokraovat na tento web“), poté schválit instalaci certifikátu dle návodu na obrazovce. Pro správnou funkci Benefitu musíte mít v internetovém prohlížei zapnut JavaScript. Nesmí být nastavené vlastní styly vzhledu stránek, ani nesmí být zapnutá žádná nastavení, která jakýmkoliv zpsobem mní vzhled nebo styly písma. V opaném pípad nelze vylouit problémy s grafikou a vzhledem webových stránek. Po pihlášení do aplikace se zobrazí konto žádostí. Jedná se o seznam žádostí, ke kterým máte jako uživatel oprávnní. V levém naviganím panelu máte možnost volby ze základní nabídky. Úkol: Zaregistrujte se do Benefitu a projdte si základní menu. Poznámka: zvažte dobe, jaký email k registraci použijete, není možné ho pozdji zmnit.

3.2

Praktické rady pro vyplování Benefitu

Na to, že žádost o dotaci budete podávat prostednictví aplikace Benefit, je poteba myslet od samého poátku práce na žádosti. Struktura žádosti v Benefitu je pro jednotlivé výzvy pevn daná a nelze ji mnit. Rozsah jednotlivých textových polí je výrazn omezen. Maximální poet znak je pevn daný a nelze jej pekroit. Tyto omezující faktory musíme vzít v úvahu ve chvíli, kdy zanete žádost pipravovat. Doporuujeme následující postup pípravy žádosti: 1. Dobe se seznamte s aplikací Benefit, všemi záložkami, textovými poli, harmonogramem, rozpotem a jejich vzájemnou provázaností - Projdte si aplikaci Benefit - Stáhnte si píruku pro žadatele vázající se na konkrétní operaní program a prostudujte si ji 83

Odkazy ke stažení píruek operaních program financovaných z ESF: - OPVK - http://www.msmt.cz/strukturalni-fondy/prirucka-pro-zadatele-op-vk - OPLZZ - http://www.esfcr.cz/07-13/oplzz/prirucka-d1 - OPPA - http://www.prahafondy.eu/cz/oppa/dokumenty/prirucka-a-zadost.html 2. Vytvote si v textovém editoru osnovu, strukturou odpovídající hlavním záložkám a textovým polím Benefitu - Z dvodu jednodušší práce s textem (lepší možnosti úprav, peposílání ke komentái) doporuujeme žádost pipravovat v textovém editoru mimo aplikaci Benefit; - Osnovu pro tuto práci si vytvoíte postupným procházením Benefitu a kopírováním názv záložek a textových polí; - U každé položky osnovy si poznamenejte maximální povolený poet znak; - Ukázku osnovy si mžete stáhnout zde. Pracovní osnova textu projektu - píklad.doc 3. Podobnou šablonu si vytvote v Excelu i pro rozpoet projektu a realizaní tým - Tyto tabulky navrhnte pímo na míru vašeho projektu; - Pi jejich tvorb vycházejte z formátu tabulek v Benefitu. 4. Prbžn pracujte na zajištní nebo vytvoení povinných, pípadn i nepovinných píloh - Povinné pílohy jsou povinnou souástí pedkládané žádosti, jejich pesnou specifikaci najdete v textu konkrétní výzvy, další upesnní pak pípadn v píruce pro žadatele; - Nepovinné pílohy – tyto pílohy mohou nahradit nedostatek místa v Benefitu. Nap. pokud je klíová aktivita natolik nároná, že ji nelze popsat v poli 2 tisíc znak, mžete piložit její popis jako nepovinnou pílohu. Stejn tak, pokud má projekt píliš komplikovaný rozpoet, mžete jej vložit formou excelové tabulky jako pílohu. Tipy dobré praxe: • Pište strun, jasn, výstižn a konkrétn; • Pozor na zkratky – je teba je vysvtlit; • Nikdy nepište prázdné fráze, ale realitu; • Pehledn formátujte text, hodn ho rozdlujte; • Hodnotitel mže být z prostedí mimo váš obor, nepoužívejte proto cizí slova nebo je vysvtlete. Vkládání textu a rozpotu Vyplování jednotlivých záložek je celkem jednoduchá aktivita. Všechny potebné informace najdete v píruce a také samotná aplikace Benefit nabízí v hlavním menu nápovdu, která se vždy vztahuje k práv editované záložce. Postupn procházejte jednotlivé záložky a vkládejte pipravený text. Aktivn používejte tlaítko „kontrola“ z hlavního menu aplikace, ideáln vždy po dokonení práce s jednotlivou záložkou. Vložené informace vždy hned uložte. Problematické ásti Benefitu Nejproblematitjší ásti Benefitu jsou vtšinou Realizaní tým, Rozpoet a tzv. Rozpad financí. •

Realizaní tým

Do této záložky zanesete informace o realizaním týmu, který bude projekt realizovat. Jen v nkterých pípadech se informace z této záložky automaticky penášejí do záložky Rozpoet projektu. 84

Výbr typu pozice – Ze seznamu vyberete typ pozice ze 2 možností: – manažerské i administrativní pozice – pozice, které ídí nebo administrují projekt; – odborné pozice – pozice, které odborn zajišují nápl projektu. Název pozice – Uvete název pozice podle zadaného typu (nap. manažer projektu, úetní, konzultant, lektor). Název subjektu – Vyberete ze seznamu, který subjekt bude danou pozici zajišovat. Forma – Vyberte formu smluvního vztahu daného pracovníka k píjemci/partnerovi (pracovní smlouva/DPP/DP), autorský honorá nebo dodavatel služeb Úvazek – Doplte výši pracovního úvazku. V pípad pracovní smlouvy je to nap. úvazek 100 % nebo 25 %, u DP nebo DPP je to nap. poet hodin za msíc. Jednotka – Na výbr je pouze jednotka poet % nebo hodin Sazba – Doplte výši (hrubé) mzdy, která bude pracovníkovi vyplácena. V pípad pracovní smlouvy použijte jednotku za msíc. V pípad DP nebo DPP použijte jednotku za hodinu. Jednotka – Na výbr je pouze jednotka za hodinu nebo za msíc. Pracovní nápl – Popište pracovní nápl pracovníka. Zodpovzte tyto otázky: - Jaká bude pevažující pracovní nápl v rámci dané pozice v projektu? Popište nejastjší typ innosti. - Na jakých konkrétních klíových aktivitách se bude v rámci projektu podílet a jakým zpsobem? - Jaké výdaje (jiné než osobní a režie) se budou k dané pozici vázat?

• Rozpoet V záložce Rozpoet projektu podrobn rozepište finanní náležitosti jednotlivých relevantních položek, piemž každá položka rozpotu bude uvedena na samostatném ádku v rámci píslušné kapitoly rozpotu. V rozpotu není nastavena automatická kontrola limit jednotlivých kapitol. Tabulka obsahuje: Název nákladu a kód – Obsahuje pednastavené typy výdaj a jejich kódy. Jednotka – ve sloupci je uvedeno, v jakých jednotkách se výdaje poítají. Poet jednotek a Jednotková cena – Nemže vyplovat pímo do velké tabulky, ale musíte využít kolonky pod tabulkou. ádky, ve kterých není nic uvedeno, jsou souhrnné, sítají se automaticky a obsahují souet za položky, které patí do dané kapitoly. Po výbru kliknte v tabulce na požadovanou položku, která se výbrem barevn zvýrazní a nate se do polí umístných pod tabulkou. U ádk, kde se Vám objeví možnost vytvoit Nový záznam, si mžete po jeho zmáknutí vytvoit další podpoložky v rámci této položky. Nap. 3 typy nakoupeného softwaru nebo 5 typ školení atd. Žadatelé, kteí jsou plátcem DPH (tzn. s nárokem na odpoet) vyberou % DPH v souladu se zákonem . 235/2004 Sb., o dani z pidané hodnoty, ve znní pozdjších pedpis. V nkterých výzvách je pole % DPH vynecháno a nevypluje se. Po uložení se natou údaje do ádk rozpotu. 85

Komentá k rozpotu –v tomto nepovinném poli mžete zdvodnit nezbytnost jednotlivých položek rozpotu pro realizaci projektu a odvodnit výši jednotkové ceny za položku. V pípad, že pole vyhrazené pro komentá k rozpotu není dostatené, odkažte zde na nepovinnou pílohu žádosti, ve které rozpoet podrobn rozepíšete (maximální rozsah této pílohy je stanoven vtšinou na 3 strany). • Rozpad financí Spuštním této automatické funkce se propoítají výše a podíly jednotlivých zdroj, které se budou podílet na profinancování zpsobilých výdaj projektu a dojde k automatickému doplnní ástek v needitovatelných polích. Díve než se spustí Rozpad financí, musí být vyplnny záložky: Projekt, Žadatel projektu, Rozpoet projektu. Úkol: Stáhnte si a projdte píruku práce s Benefitem, kterou lze najít na internetu. Tipy dobré praxe: • Alokujte si na plnní Benefitu dostatek asu Plnní elektronické žádosti je asov celkem nároné, pedevším vyplnní záložek Harmonogram realizace, Realizaní tým a Rozpoet zabere hodn asu. •

Ped vkládáním zkontrolujte pravopis všech text Kontrola pravopisu pímo v Benefitu je teoreticky možná, prakticky však obtížnjší než v textovém editoru. Doporuuje se proto provést kontrolu gramatiky pedem.

•

Vložte nejprve základní informace, realizaní tým, harmonogram, poté rozpoet, dále všechny texty a pílohy Záložka rozpoet je v Benefitu provázaná na záložku Realizaní tým, proto doporuujeme realizaní tým vyplnit jako první. Benefit umožuje automatické natení realizaního týmu, to proto provete pi vyplování rozpotu jako první.

•

Žádost nasdílejte s kolegy a požádejte je o celkovou kontrolu Sdílení žádosti nastavíte tak, že si otevete vybranou žádost a v položce Menu kliknete na „Pístup k žádosti“. Poté zvolíte „Nový záznam“, vyplníte kód uživatele, kterému chcete pidlit pístup k žádosti a zvolte, jaká má mít práva. Pro sdílení s právem úprav žádosti není poteba zaškrtnout žádné nabízené pole. Uživatel, kterému chcete žádost nasdílet, musí být v Benefitu pedem registrovaný.

•

Pozor na automatické odhlašování – Pokud s aplikací nebudete pracovat déle než 1 hodinu, automaticky vás odhlásí a neuložené zmny budou ztraceny.

•

Pozor na vkládání specifických znak (@ „“ % - ) – Benefit je nkdy nerozpozná a zmní na otazníky. Nejlepší ešení je vyzkoušet, jak Benefit na vámi používané znaky reaguje, vložte je na zkoušku do nkterého textového pole Benefitu, stisknte uložit a nakonec zkontrolujte, jak se znaky zobrazují.

•

Odstávky aplikace Benefit – poítejte s pravidelnými údržbami aplikace Benefit, o tchto odstávkách jsou uživatelé pedem informováni na domovské stránce aplikace: www.eu-zadost.cz

•

Petížení Benefitu – poítejte s tím, že ped koncem termínu pro podávání projekt mže být u vtších výzev Benefit petížen (pomalé reakce, padaní, odpojování apod.)

•

Naute se mít Benefit rádi – pozitivní pístup vám pomže dosáhnout lepších výsledk rychleji.

86

3.3

Finalizace, kompletace a odevzdání

Poté, co dokoníte vkládání textu, rozpotu a harmonogramu, pipojte k žádosti všechny pílohy a zkontrolujte celou žádost pes tlaítko „Kontrola“ v menu. Poté žádost pes tlaítko „Finalizace“ uzavete a elektronicky podáte do systému ke zpracování ídícím orgánem. Následn je teba žádost vytisknout, pevn spojit, piložit všechny pílohy a podepsat. Pedem si podrobn prostudujte administrativní a formální náležitosti uvedené ve výzv a postupujte pesn podle nich. Tipy dobré praxe: • Je dobré hotovou žádost ped finalizací vytisknout a zkontrolovat na papíe; • Odevzdejte žádost v pedstihu, vyhnete se stresu a chybám; • Pokud finalizaci žádosti zrušíte, budete žádost muset finalizovat znova, piemž dojde na žádosti k vygenerování nového unikátního klíe, který dokladuje shodnost elektronické a papírové verze. Budete tedy muset žádost znova vytisknout a podat tuto novou verzi. •

Riziko, že vaši kolegové omylem zruší finalizaci nasdílené žádosti, eliminujete tak, že její nasdílení zrušíte nebo ho zmníte na „Sdílení ureno jen pro tení“

Úkol: Vytvote si cvinou žádost (relevantní pro projekt, který v rámci kurzu pipravujete). Vyplte záložky projekt, žadatel projektu, dopady a místa realizace. Všechny ostatní záložky, vetn záložky pílohy projektu, si projdte.

87

Závrený test

A Teoretická ást 1. Cílovou skupinu lze nejlépe charakterizovat jako: a) skupinu lidí, které spojuje uritá charakteristika a na které jsou zameny aktivity a výstupy projektu b) skupinu lidí, která si stanovila za cíl úspšnou realizaci projektu c) skupinu aktivit, které bezprostedn vedou ke splnní cíl projektu d) skupina cíl projektu, které jsou dosahovány pomocí klíových a neklíových aktivit 2. Analýzu rizik v projektu dláme pedevším za úelem: a) splnní požadavk poskytovatele dotace na vyplnní píslušné ástí projektové žádosti b) zjištní potenciálních hrozeb v projektu a formulace opatení na jejich omezení c) zjištní potenciálních zábran k úspšné realizaci neklíových aktivit d) omezení negativních dopad jev a událostí, jejichž výskyt nemžeme ovlivnit 3. Standardní struktura rozpotové položky je následující: a) název položky; jednotková cena; poet jednotek; celková ástka b) název položky, celková ástka, kód mny, komentá k vcnému významu c) název pracovní funkce, jednotková cena za asovou jednotku, asová jednotka, poet jednotek d) jméno pracovníka, hrubá msíní mzda s odvody, poet msíc, celková ástka 4. Mezi zpsoby zajištní publicity nepatí: a) propaganí pedmty a materiály b) internetové stránky projektu c) zajištní dokumentace projektových aktivit d) instalace pamtní cedule 5. Klíovou aktivitou projektu není: a) poádání e-learningových kurz b) sepsání metodiky rekvalifikaního programu c) ádné vedení úetnictví projektu d) sestavení on-line katalogu odborných vzdlávacích kurz 6. Mezi oficiální bodovací kritéria zpravidla nepatí: a) reálnost kvantitativních hodnot monitorovacích indikátor b) intenzita osobních vazeb na hodnotitele projektu c) pehlednost, srozumitelnost a vcná správnost rozpotu d) kompetence žadatele 7. Povinnou pílohou zpravidla je: a) zápis z komunitního plánování b) doklady o analýze poptávky c) doklad o právní subjektivit d) rodný list administrativního pracovníka 8. Na co vše je teba myslet pi plánovaní práce s aplikací Benefit? 9. Na co je teba si pi vyplování Benefitu dávat pozor? 88

10. Jakým zpsobem mžete žádost v Benefitu nasdílet s kolegy? 11. Jaké typy píloh a jak se do Benefitu pikládá vkládají? 12. Co je to finalizace žádosti, jak se provádí a jaká rizika s sebou nese? B Praktická ást Naplánujete pípravu svého projektu podle instrukcí uvedených v první kapitole. Následn podle poznatk ze druhé kapitoly pipravte projektovou žádost a zaneste jí do Benefitu v souladu se tetí kapitolou.

Správné odpovdi k testm: 1a, 2b, 3a, 4c, 5c, 6b, 7c

89

Odkazy a zdroje informací: •

Odborné publikace:

Sieber, P. (2004): Studie proveditelnosti, Verze 1,4, MMR Doole, Lowe (2005): Strategic Planning and Decisions in Global Markets • Zdroje k OPVK a OPLZZ: Dokumenty OPLZZ: http://www.esfcr.cz/07-13/oplzz/dokumenty-1 Složky dokument OPLZZ: http://www.esfcr.cz/folder/4767/ Realizované dokumenty: http://www.rrapk.cz/component/banners/click/index.php?option=com_content&view=article&id=82. Píruka pro žadatele OPLZZ: http://www.esfcr.cz/file/7591/ Základní dokumenty OPVK: http://www.msmt.cz/strukturalni-fondy/zakladni-dokumenty-a-zpracovatele Píruka pro žadatele OPVK: http://www.msmt.cz/strukturalni-fondy/prirucka-pro-zadatele-op-vk-verze-6-platnaod-21-10-2009 Seznam pojm a zkratek: http://www.strukturalni-fondy.cz/Glosar Píruka pro hodnotitele OPVK: http://mail.centrum.cz/download.php;sid=000E289792CE4E80C4088B8BC63124AB?msg_id=000000000f8a000 a3cd4016de5b4&idx=2&filename=Prirucka_pro_hodnotitele_IP_a_GP_OP_VK_091030.pdf • Další relevantní zdroje informací k evropským fondm: http://www.esfcr.cz/modules/calls/index.php?lred=1 http://www.msmt.cz/strukturalni-fondy/vyzvy http://www.prahafondy.eu/cz/oppa/vyzvy.html http://www.esfcr.cz/evropsky-socialni-fond-v-cr http://www.esfcr.cz/modules/projects/index.php?lred=1 http://www.strukturalni-fondy.cz/oplzz http://www.msmt.cz/strukturalni-fondy/projekty-msmt-ipn http://www.prahafondy.eu/cz/oppa/projekty.html https://www.eu-zadost.cz

90

Modul 4 – Projektové ízení a dotaní management Obsah Úel a obsah modulu ......................................................................................................... 92 Shrnutí modulu ................................................................................................................ 952 Kapitola 1: Projektové ízení............................................................................................. 94 Kapitola 2: Dotaní management .................................................................................. 9998 Závrený test.................................................................................................................... 88 Odkazy a zdroje informací .............................................................................................. 107

91

Úel a obsah modulu Úel modulu ízení: Projektové ízení a dotaní management • Ukázat, pro je úelné vnovat pozornost ízení projekt a dotanímu managementu; • Seznámit se s principy, pravidly a praktickými postupy, které zvýší pravdpodobnost úspšné realizace projekt. Obsah modulu ízení: Projektové ízení a dotaní management • Kapitola 1: Projektové ízení • Role projektového ízení; • Fáze projektu; • Znalostní oblasti projektové ízení. •

Kapitola 2: Dotaní management • Co je dotaní management a jaké má ásti; • Plánování, lidé, dslednost – ti pilíe úspšného ízení projekt; • Praktické postupy finanní realizace projektu.

92

Shrnutí modulu Shrnutí V první kapitole se seznámíme se zásadami projektového ízení, s potebnými klíovými kompetencemi a s výsledky jednotlivých projektových fází. Dozvíme se, jak je v projektovém managementu dležité udržovat rovnováhu mezi výsledky projektových aktivit a asem, resp. náklady na dosažení tchto výsledk. Následn se seznámíme s obsahem základních fází projektového ízení, tj. s fázemi iniciace, plánování, realizace, monitoringu a uzavení projektu. Zjistíme také, pomocí jakých technických znalostí, praktik, dokument a nástroj dosahujeme žádoucích výstup tchto jednotlivých fází. Nakonec se seznámíme s aplikací tchto poznatk na prostedí neziskových organizací. Ve druhé kapitole se zamíme na ízení projekt financovaných ze strukturálních fond EU. Nejprve si nadefinujeme dv základní dimenze dotaního managementu – vcnou a finanní. Následn se zamyslíme nad nkolika osvdenými zásadami, které jsou podmínkou úspšného zvládnutí realizace projekt. Tyto poznatky si rozdlíme do tí pilí – efektivní plánování, správná práce s lidmi a dslednost v nejdležitjších oblastech. Závrem se relativn podrobn podíváme na tyi klíové oblasti finanního managementu – jak hladce ídit erpání rozpotu, jak získat kontrolu nad penžními toky souvisejícími s projektem, jak správn realizovat výbrová ízení a co musíme zvažovat pi dohledu nad vcnou podložeností výdaj. Klíové pojmy • • • • • • • • • • • • • •

Iniciace projektu Plánování projektu Realizace projektu Monitoring a kontrola projektu Uzavení projektu Znalostní oblasti projektu Projektový plán ízení rizik Dotaní management Finanní ízení projektu ízení erpání rozpotu ízení penžních tok Realizace výbrových ízení Vcná podloženost výdaj

93

Kapitola 1: Projektové ízení Cíl kapitoly • Cílem kapitoly Projektové ízení je se seznámit se základy projektového ízení tak, abychom o rámcov poznali, jak ídit projekt v ase (ízení v jeho jednotlivých fázích) o vdli, jaké znalostní oblasti jsou pi projektovém ízení poteba ovládat o se seznámili s typickými výstupy jednotlivých fází projektu Projekt je asov ohraniené úsilí, smující k realizaci zmny v organizaci. V této obecn pijímané definici jsou klíové zejména omezení projektu v ase a jedinenost jeho výstup, protože práv tyto charakteristiky ho odlišují od procesu. Lidé plánují a eší projekty od poátku civilizace, protože projekt není nic jiného než jakákoliv jedinená zmnová iniciativa, a tedy rozvoj naší civilizace je výsledkem více i mén vdomého a koordinovaného úsilí jednotlivc a skupin lidí. V prbhu asu lidé zjistili, že obecné techniky na kontrolu náklad, plánování asu, plánování zdroj a ízení rizik jsou využitelné pro jakýkoliv typ projektu. U malých projekt (nap. koup auta) je schopen jednotlivec si veškeré nutné informace zapamatovat, pípadn je vhodn sdlit spolupracujícím lidem a celý projekt úspšn dotáhnout do konce tak, aby byl projekt efektivní (tj. naplnil své cíle, nap. koupené auto spluje stanovené požadavky), ekonomický (tj. cíle bylo dosaženo za pimených penžních i nepenžních náklad), etický (tj. cíle bylo dosaženo etickými prostedky) atd. Lidstvo si zaalo uvdomovat, že jakmile je potebná nebo žádaná zmna velká ve svém rozsahu a vyžaduje spolupráci více lidí, není v lidských silách projekt efektivn, ekonomicky i eticky uídit jen tak. Lidstvo došlo k závru, že je poteba si uvdomit základní principy projektového ízení a následn pijmout a dodržovat standardy projektového ízení tak, aby tyto komplexní projekty zahrnující spolupráci mnoha lidí mohly být úspšn realizovány. V tomto modulu budete seznámeni se základy mezinárodn pijímaných standard projektového ízení, které pipravil Project Management Institute (Institut projektového ízení, PMI) a publikoval v prvodci A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Prvodce znalostní základnou projektového ízení, PMBOK). Projektové ízení je využití znalostí, dovedností, nástroj a technik na realizaci projektových inností s cílem splnit požadavky konkrétního projektu. ím je projekt komplexnjší, tím jsou tedy nároky na projektové ízení vyšší. K aktivitám projektového ízení NNO bohužel v praxi asto vedou pouze formální požadavky od poskytovatele zdroj (viz Kapitola 2: Dotaní management). Výsledkem je reaktivní místo pro-aktivního ízení projektu, tj. místo prevence problém jsou problémy ešeny až po té, co nastanou. Úkol: Vrate se krátce do Modulu 1 tohoto kurzu a zamyslete se nad tím, jaký je vztah mezi plánováním popsaným v Modulu 1 a projektovým ízením (touto kapitolou). ízení projektu znamená neustálé udržování rovnováhy mezi pedmtem plnní, asem a náklady k dosažení cíl projektu, piemž tyto ti faktory zpravidla psobí protichdn, takže jsme nuceni dlat rozhodnutí o kompromisech.

94

Pedmt projektu

Požadované plnní

CÍL PROJEKTU Rozpoet Náklady projektu

Datum odevzdání

as

Magický trojúhelník projektového ízení Úkol: Popište krátce situaci, kdy se vám nedostávalo asu, prostedk v rozpotu i bylo neadekvátn naplánováno plnní projektu a jak jste ji vyešili. Projektové ízení je realizováno pomocí integrace jednotlivých fází projektového ízení, které vycházejí z Demingova cyklu ízení PDCA (Plan-Do-Check-Act) popsaném v Modulu 1. Fázemi projektového ízení dle PMI jsou: • Iniciace projektu (formální zahájení nového projektu nebo nové fáze projektu, nap. výbr projektového manažera, analýza kultury organizace a analýza existujících systém, sbr informací o organizaci a jejím vnitním chodu, rozdlení projektu do fází, identifikace zúastnných stran, dokumentace poteb, urení cíl projektu, definice souvislostí projektu, vytvoení zadání projektu, vytvoení pedbžného pedmtu plnní). •

Plánování projektu (ovení, že projektové zadání, které vzniklo v rámci iniciace, je realizovatelné, v rámci plánování se definují základní manažerské plány, jakým zpsobem bude celý projekt ízen; plánování je nejnáronjší fáze projektu, která koní až s jeho uzavením; nap. definice zadání projektu, definice projektového týmu, vytvoení seznamu aktivit, urení posloupnosti aktivit (síový diagram), vytvoení plánu lidských zdroj, odhad zdroj na aktivitu, odhad délky trvání aktivity, stanovení kritické cesty projektu, vytvoení harmonogramu projektu, odhad náklad na projekt a vytvoení rozpotu, vytvoení plánu kvality, urení rolí a zodpovdností, definice požadavk na komunikaci a vytvoení plánu komunikace, identifikace rizik, kvalitativní, kvantitativní analýza, strategie snižování rizika a plán ízení rizik, plánování nákupu, píprava nákupní dokumentace, nastavení „proces“ realizace a kontroly projektových prací, zapracování zmn do projektového plánu a jeho finalizace, odsouhlasení projektového plánu).

•

Realizace projektu (samotný výkon projektových prací a plnní jednotlivých projektových cíl, nap. získání projektového týmu, realizace plánu projektu, realizace pedmtu plnní projektu, distribuce informací, realizace schválených zmn, nápravných a preventivních opatení a realizace strategie snižování rizika, dodržování proces ízení projektu, neustálé zlepšování, rozvoj projektového týmu, odmování a motivace len týmu, realizace koordinaních setkání a informaních schzek o stavu projektu, využívání systému na autorizaci projektových prací, získání vazby od dodavatel, výbr dodavatel).

95

•

Monitoring a kontrola projektu (sledování výkonu ostatních projektových proces a výstup projektu, nap. monitoring a kontrola projektových aktivit a pedmtu plnní, porovnání skutenosti s projektovým plánem, ízení zmn, konflikt a rizik, mení výkonnosti len projektového týmu, reporting vykonaných prací, tvorba pedpovdí, ízení vztah s dodavateli).

•

Uzavení projektu (pedání pedmtu plnní projektu a k formálnímu ukonení projektu nebo jeho fáze, nap. ukonení smluvních vztah, ovení projektových prací vi požadavkm, získání formální akceptace výstup, vytvoení finální zprávy o stavu projektu, archivace projektové dokumentace, záznam získaných znalostí, pedání pedmtu plnní, uvolnní zdroj projektu).

Tchto fází projektu je dosaženo pomocí znalostních oblastí, které pedstavují soubor technických znalostí, praktik, dokument a nástroj. Znalostní oblasti jsou dle PMI: • integrace projektových prací (identifikace, specifikace, kombinace, koordinace, sjednocení a sladní projektových prací na projektu); • ízení pedmtu projektu (definice práce, která se v rámci projektu má vykonat a taktéž kontrola, že pouze definovaná práce byla vykonána); • ízení harmonogramu projektu (naplánování, realizace a kontrola projektových prací tak, aby pedmt projektu byl dodán v dohodnutém termínu; chápání a akceptace asového plánování musí být zabezpeeno pro všechny úrovn a relevantní okolí projektu); • ízení náklad projektu (odhad náklad, vytvoení rozpotu a následná kontrola dodržování rozpotu tak, aby byl projekt ukonen v odsouhlaseném rozpotu); • ízení kvality projektu (innosti, které urují politiku kvality, cíle kvality a odpovdnosti za dodržování kvality výstup a projektových prací; ízení kvality sestává z plánování, kontroly a zabezpeování kvality); • ízení lidských zdroj (organizování a ízení projektového týmu a definice a aktualizace rolí jednotlivých len projektového týmu); • projektová komunikace (generace, sbr, distribuce, uchování, získávání a využití projektových informací; pedmtem je udržování komunikaních vazeb mezi všemi leny projektového týmu a projektového týmu a ostatních zainteresovaných stran); • ízení rizik (vytvoení plánu ízení rizik, identifikaci, analýzu a plánování opatení zamených na ízení rizik; cílem ízení je zvýšení pravdpodobnosti a dopadu pozitivních událostí a snížení pravdpodobnosti a dopadu negativních událostí na projekt); • nákup (veškeré aktivity, které souvisí s nákupem nebo zajištním produktu, služeb anebo výsledk práce potebných pro realizaci projektu, dále souvisí s ízením smluvních vztah a ízením jejich zmn). Vazba mezi projektovými fázemi, znalostní oblastmi, výstupy jednotlivých fází projektu a jejími hlavními aktivitami a ilustrativní asový náronost je uvedena v následujícím schématu, které bylo pipraveno na základ metodiky PMI, ale bylo pizpsobeno potebám NNO.

96

Integrace projektových prací ízení pedmtu projektu Znalostní obla st

ízení ha rmonogramu projektu ízení nákla d projektu ízení kvality projektu ízení lidských zdroj Projektová komunikace ízení rizik

I. Iniciace

II. Plánování

III. Realizace

IV. Monitoring a kontrola

V. Uzavení

 Finální pedmt plnní (výstupy) projektu  Znalosti a zkušenosti  Splnné formální požadavky  Realizace projektových  Monitorování a kontrola  Uza vení projektu  Tvorba zadání projektu i  Vytvoení i inností, kontrola kvality projektových prací rozpracování plánu projektové žádosti na  Ukonení spolupráce s inností a výstup, projektu obsahujícího zá klad strategie  ízení zmn dodava teli sestavení projektového spolenosti, projektového obvykle pedmt plnní,  Úpra vy a verifika ce týmu, distribuce informací pedmtu plnní zá mru, poteb spolenosti plán vstup a výstup, a výbr dodava tel plán a ha rmonogram a jejího okolí, omezení a  ízení harmonogra mu prací, jejich požadavk dárce  ízení náklad posloupnosti, plán  Tvorba minimálních  ízení kvality projektu zdroj (i lidských vetn komponent zadání  ízení projektového jmenná definice len projektu i projektové týmu projektového týmu), žá dosti (výbr jak týmu  ízení zainteresovaných pro pípra vu tak týmu pro rozdlení rolí a zodpovdností, rozpotu, stran realizaci v. identifika ce subdodavatel dležitých plán kvality vetn  ízení rizik indikátor úspch, plán produkt a služeb,  ízení doda vatel komunikace, plán rizik a vrcholový rozpoet,  Reporting o stavu plán dodava tel (vetn ha rmonogram) projektu plán výbrových ízení)  Horizontální a vertikální  Vypracování integrace projektu dodatených analýz (nap. studie proveditelnosti)

 Projektová žádost o  Projektová vize, dotaci i grant / poslání, strategie Zadání projektu atd.  Projektový zámr  Rozhodnutí o pidlení dotace i  Výzva pro pedklá dání projekt grantu, smlouvy

 Projektový plán a osta tní plány

 Projektové výstupy  Reporting (stav projektu a td.)  Smlouvy se zamstna nci a dodavateli

 Zmny a ná pra vná opatení  Registr rizik  Aktua lizované plány

asová náronost fází projektu

Hlavní a ktivity v rá mci každé fá ze projektu (upraveno pro poteby NNO)

Hlavní vstupy / výstupy

Fáze projektu

Nákup

Iniciace

Plánování

Realizace

Monitoring a kontrola

Uzavení

Ilustrativní schéma projektového ízení Úkol: Souhlasíte s ilustrativní asovou nároností jednotlivých fází projektu? Pro ano, pro ne? Úkol: Kolik si myslíte, že mže projektový manažer pímo ídit svých spolupracovník? 97

Úkol: Která znalostní oblast je vám nejbližší a kterou naopak dláte neradi? Krátce prosím zdvodnte. Tip dobré praxe: Metodika projektového ízení nám stejn jako jakákoliv jiná metodika pomáhá se seznámit s osvdenými principy, standardy nebo postupy, aby nám ulehila život, pomohla oddlit dležité vci od mén dležitých a pomohla problémm spíše pedcházet, než je ešit zptn. Proto z této metodiky použijte jen ty její ásti, které potebujete, a ízení projektu udlejte co nejjednodušší s co nejmenším potem dokument a stran. Tip dobré praxe: Projektový manažer zárove nemže ídit složitý projekt a souasn se zásadním zpsobem podílet na jeho realizaci. Výsledek projektu bude tak dobrý, jak dobrý bude celý projektový tým a jakým zpsobem projektový manažer uídí vztahy a využije silných a zohlední slabé stránky jednotlivých len projektového týmu.

98

Kapitola 2: Dotaní management Cíl kapitoly Cílem tohoto e-learningového kurzu je pedevším nauit se správn zvládnout innosti pedcházejí vlastní realizaci projektu. Pesto je vhodné mít již pi psaní projektové žádosti pedstavu o klíových zásadách a praktických postupech ízení projekt. Díky tmto znalostem jsme schopni napsat projektovou žádost tak, aby nám v pípad úspchu nenastal problém v podob neschopnosti plánované projektové aktivity zrealizovat a správn administrovat obdrženou dotaci. Cílem této kapitoly je osvojit si zásady dotaního managementu tak, abychom byly naše projekty schopni úspšn a bez vtších problém realizovat. Obecné zásady projektového ízení, se kterými jsme se seznámili v pedchozí kapitole, bychom mli umt aplikovat pi vlastním ízení našeho projektu. Dotaní management Fáze realizace projektu bývá zpravidla obtížnjší než vlastní získání dotace. Navíc porušení i zdánliv marginálních pravidel mže vyústit v krácení nebo dokonce odebrání dotace. Je zejmé, že pro vtšinu neziskových organizací znamená neproplacení realizovaných výdaj ohrožení jejich samotné existence. Proto je bezchybné ízení projekt pro píjemce dotací životn dležitý proces. Dotaní management lze v souasné dob objednat u nkteré z mnoha specializovaných firem. Tyto firmy obvykle nabízejí celkové vedení projektu vetn zajištní všech administrativních procedur nebo jednotlivé služby samostatn. Svení dotaního managementu externí firm má samozejm své výhody i rizika a je nutné ádn zvážit dsledky na všechny oblasti realizace projektu – nap. rozdlení kompetencí, odpovdnost/pojištní firmy za chyby v managementu, pravidla vzájemné komunikace apod. V pípad neziskových organizací realizujících tzv. mkké projekty je outsourcing dotaního managementu neobvyklý. Dotaní management je však v každodenní praxi vnímán na základ rozdlení pracovních rolí ve vedení projektu do dvou hlavních skupin: • První ást zahrnuje zásady a postupy týkající se tzv. vcné ásti realizace projektu. Jde o ízení výstup projektu, koordinaci spolupráce s partnerskými organizacemi, zajišování publicity nebo nap. o dohled nad plnním asového harmonogramu projektových aktivit; • Druhou dimenzí dotaního managementu je finanní realizace projektu. Sem spadá plánování a monitoring erpání rozpotu, ízení penžních tok souvisejících s projektem, zajišování dodatených zdroj na projekt, nkdy i organizování povinných výbrových ízení apod. Lidé, kteí mají zkušenosti s obma tmito aspekty realizace projekt, se vtšinou shodují na zásadách, které lze rozdlit do tí skupin – plánování, lidé, dslednost. Tyto zásady jsou vesms platné pro všechny pracovníky projektu, kteí v nm mají jakoukoliv rozhodovací pravomoc nebo plánovací kompetenci (nap. koordinátoi dílích aktivit, vedoucí projektu, administrativní pracovníci se zodpovdností za uritý úkol apod.): 1. Zásada dotaního managementu 1: Dobré plánování je základ úspchu • •

Když pipravujete projekt, myslete na to, jakým zpsobem ho zrealizujete a jak ho budete administrovat; Na všech projektových aktivitách pracujte s dostateným pedstihem, zvlášt u nových projekt nastávají zpoždní, která mohou zpsobit velké problémy (nap. vas nezajištné kofinancování vás mže pipravit o celou dotaci nebo pozd odevzdaná monitorovací zpráva vám mže pinést problémy s cash flow); 99

• •

•

V prbhu realizace se ute ze zjištných chyb, aby vám následující žádost o dotaci nezpsobila stejné nesnáze; Ped zahájením realizace projektu se znovu vrate k pehledu rizik uvedenému ve vaší projektové žádosti. V pípad poteby pehled rizik a opatení na jejich zmírnní aktualizujte a používejte ho pi každodenním ízení projektu; Identifikujte klíové faktory úspchu projektu, naplánujte jejich sledování v ase a mjte pipravenou reakci na nepíznivý vývoj – nap. monitorovací indikátory, erpání rozpotu, realizace klíových aktivit atd.

Úkol: Nadefinujte si, co jsou klíové faktory úspchu vašeho projektu. Sestavte si struný asový plán, jak budete plnní tchto faktor pravideln vyhodnocovat. Odpovzte si na otázku, jak budu reagovat na zjištní, že se nkterá z klíových vcí vyvíjí špatn (nap., že nejsme schopni plnit hodnoty monitorovacích indikátor, ke kterým jsme se zavázali)? 2. Zásada dotaního managementu 2: Práce s lidmi pináší plody pouze pi správném pístupu • • • • • •

Zajistte si zkušený tým lidí, o kterých jste pesvdeni, že zvládnou své úkoly v rámci projektu; Na poátku projektu si jasn rozdlte kompetence a odpovdnosti - každý len týmu by si ml pipravit úplný seznam úkol v rámci projektu i s uvedením termín; Plnní všech odpovdností a termín pi realizaci projektu musí být ovováno pomocí efektivních kontrolních mechanism; Informujte a chtjte být informovaní - poádejte pravidelné schzky na koordinaci, ešení a hodnocení realizace projektu; S lovkem, který má váš projekt na starosti na ídícím i zprostedkujícím orgánu se snažte nastolit pátelský vztah; nejlépe hned po schválení projektu pi osobní schzce; Nikdy se neuchylujte k moráln spornému jednání ve vztahu k zamstnancm projekt, partnerm ani ídícím orgánm (nap. nastavení pracovních vztah neodpovídající realit, polopravdy a „mlžení“ v monitorovacích zprávách, uplácení atd.).

Úkol: Zkuste si sepsat pt nejdležitjších poznatk, které jste získali ze (spolu)práce s lidmi. Jak konkrétn chcete tyto zkušenosti využít pi práci na vašem projektu?

3. Zásada dotaního managementu 3: Dslednosti není nikdy dost •

• •

Ped zahájením realizace projektu se vy a všichni projektový pracovníci dobe seznamte s pravidly v rozhodnutí o poskytnutí dotace a v píruce pro píjemce (i na první pohled nepodstatná pochybení mohou ohrozit celý projekt – nap. nedodržení detailních pravidel publicity bývá astým zdrojem problém píjemc); Sledujte prbžn zveejované instrukce pro píjemce vetn odpovdí ídícího orgánu na dotazy píjemc vznesené v prbhu realizace projekt; Všechny zmny aktivit i výdaj oproti žádosti o dotaci pedem konzultujte s ídícím orgánem, krom výjimek výslovn uvedených v instrukcích pro píjemce; 100

• •

Veškeré dokumenty oficiální i neoficiální (e-maily) si dobe evidujte, ukládejte (nejlépe elektronicky vetn zálohování), pípadn tisknte; Vše dležité nechte projít kontrolou ty oí – lovk, který dokument vytváí, snadno pehlédne chybu.

Tip dobré praxe: Nejlépe ped zaátkem projektu uspoádejte pro projektový tým interní školení zamené na pravidla pro píjemce dotace. Každý z projektových pracovník si mže nastudovat pravidla týkající se jeho odpovdností a krátce je prezentovat ostatním kolegm. Pravidla se tak lépe vžijí, je možné diskutovat o jejich dsledcích a asto jsou identifikovány pesahy pravidel do oblasti práce dalších projektových zamstnanc. Tip dobré praxe: V pípad jakýchkoliv nejasností s realizací projektu vas kontaktujte pracovníky administrátora programu i ídícího orgánu a obstarejte si všechny dodatené informace. Je dležité si uvdomit, že konzultace a seznamování se s pravidly jsou kontinuálním procesem. Nepatí pouze na zaátek realizace projektu, ale musí probíhat po celou dobu jeho trvání. Tip dobré praxe: Dsledné dodržování administrativních pravidel programu znamená, že nkdy je nutné dlat (zdánliv i fakticky) nelogické úkony nad rámec požadavk píslušného zákona. Píjemce totiž není k ídícímu orgánu v symetrickém postavení – jeho vyjednávací pozice je vždy slabší. Jsou-li pravidla formulována neurit, nevyplatí se spoléhat na „zdravý rozum“ i výklad, který se píjemci více hodí, ale je vhodné vnovat úsilí zjišování, co oním pravidlem úedníci ídícího orgánu mysleli. Krom tchto obecných zásad dále uvádíme píklady ty klíových proces z oblasti finanní realizace projektu: • ízení erpání rozpotu; • ízení penžních tok; • Správná realizace výbrových ízení; • Kontrola vcné podloženosti výdaj. Správné provádní tchto inností je kritickou podmínkou úspšného dotaního managementu. V následujícím textu jsou piblíženy jejich základní principy. Konkrétní postupy a nástroje záleží na volb každého finanního manažera. 1. Klíový proces dotaního managementu 1: ízení erpání rozpotu Jde o klíovou ást práce finanního manažera pi finanním ízení projektu podpoeného ze strukturálních fond. Cílem jeho práce je jednak zabezpeení prostedk na všechny aktivity, jednak efektivní erpání rozpotu. Finanní manažer tím také získá kontrolu nad povinnými procenty erpání k uritým termínm, jsou-li tato procenta stanovena. Výdaje rozpot projekt ze strukturálních fond lze rozdlit na dva základní druhy: (a) Výdaje z položek, které mají být erpány rovnomrn po celou dobu trvání projektu (typicky mzdy, režijní výdaje apod.); (b) Výdaje z položek urených na asov omezené akce v rámci realizace aktivit projektu. Z uvedeného vyplývá, že finanní manažer by ml rozlišit tyto dv skupiny výdaj, relevantní položky si pro svou potebu vylenit z oficiálního (celkového) rozpotu a sledovat jejich erpání. Zpsob monitoringu a plánování erpání z položek typ (a) a (b) je uveden v následujícím píkladu.

101

(a) položky, které mají být erpány rovnomrn – výatek z rozpotu (údaje v K) Finanní manažer projektu si vede prbžnou evidenci erpání položek spadajících pod typ (a) tak, jak ukazuje tabulka: Do její pravé ásti (sloupce kurzívou) jsou pravideln doplovány schválené výdaje z položek rozpotu za jednotlivá, zde msíní, monitorovací období. Tyto výdaje jsou sítány ve sloupci „oderpáno celkem“ a ve sloupci „oderpáno v %“ je vypoteno procento z celkové rozpotované ástky v dané položce. Porovnáním takto získaných procent s procentem uplynulého asu projektu získá manažer informaci o tom, které položky jsou erpané mén a jaké více, než by odpovídalo lineárnímu erpání. Procento uplynulého asu projektu:

Název položky

1.1.Mzdové náklady: vedoucí projektu 1.2.Mzdové náklady: manažerka aktivit 1.3.Mzdové náklady: finanní manažer 4.1. Provozní náklady: kanceláský materiál 4.2. Režijní náklady: podíl na nájmu 5.1. Služby: Odborná supervize 5.2. Služby: Úetní služby

Celková doba trvání projektu v msících

39% Jednotková cena (JC) na msíc

Celkem rozpoet (JC*36)

Oderpáno v%

Oderp. celkem

36

Oderp. v záí 2009

Oderp. v íjnu 2009 až v záí 2010

Oderp. v íjnu 2010

38 000

1 368 000

31,3%

428 000

38 000

350 000

40 000

32 000

1 152 000

33,9%

391 000

32 000

330 000

29 000

33 000

1 188 000

38,4%

456 000

33 000

390 000

33 000

2 000

72 000

25,3%

18 200

2 000

15 000

1 200

2 500

90 000

36,8%

33 100

2 500

28 000

2 600

1 000

36 000

55,6%

20 000

0

18 000

2 000

2 000

72 000

38,9%

28 000

2 000

24 000

2 000

V našem pípad finanní manažer vidí, že položky mzdových náklad jsou erpány pomaleji a že pi zachování této dynamiky erpání by na konci projektu nebyly všechny prostedky z tchto položek utraceny. Ješt markantnjší je nízké erpání u položky „kanceláský materiál“. Naopak položka „odborná supervize“ je erpána mnohem více, než by odpovídalo lineárním výdajm. Následující otázka by mla znít, zda je erpání z výše uvedených položek efektivní a hospodárné, resp. zda odpovídá aktuálním potebám. Manažer by se ml také ujistit, zda není v plánu erpat nkterou z nich více i mén v následujícím období. Pokud je plán, že erpání z tchto položek bude mít stejnou dynamiku jako doposud, finanní manažer by ml ídícímu orgánu pedložit oficiální žádost o zmnu rozpotu. Ta bude spoívat v tom, že píslušná ást prostedk z málo erpaných položek bude pevedena do položek deficitních. (Tato, stejn jako každá zmna rozpotu, pitom musí být samozejm odvodnna vazbou na aktivity). ástka, která má být pevedena se poítá následovn (nap. pro „Mzdové náklady – vedoucí projektu“):  Pedpoklad: erpání položky bude mít stejnou dynamiku jako doposud 102

  

Prmrná ástka erpaná msín za prvních 14 msíc projektu: 428.000 /14 = cca 30.600 K (zaokrouhleno nahoru na celé stovky)… použijeme jako odhad pro budoucnost V položce musí celkem zstat: 428.000 + (36–14)*30.600 = 1.101.200 K Z položky je možno pevést: 1.368.000 - 1.101.200 = 266.800 K

Analogicky vypoítáme potebu prostedk do deficitních položek. Následn od sumy pebývajících prostedk odeteme sumu deficitních položek a zjistíme, kolik volných prostedk zbývá, pop. kolik prostedk se nedostává. Je-li výsledné íslo kladné, lze nap. navýšit rozpoet jiné položky nebo zvtšit objem plánovaných aktivit. Je-li výsledek záporný, ml by finanní manažer navrhnout úspory pi realizaci projektu (protože navýšení rozpot ídícím orgánem bývá nepravdpodobné). (b) výdaje z položek urených na asov omezené akce v rámci realizace projektu Monitoring a plánování tohoto typu výdaj je jednodušší. Vyžaduje ale vtší spolupráci finanního manažera s koordinátorem/ry. Ped danou akcí (nap. seminá pro odborníky i nkolikamsíní školící kurz) je nutné se ujistit, zda je rozpoet pesn specifikovaný a dostatený. Pokud ne, je poteba podat žádost o zmnu a z njakých volných prostedk je navýšit. Po skonení akce jsou všechny prostedky zbývající v daném dílím rozpotu disponibilní a žádostí o zmnu je lze pevést do jiných potebných cílových položek. Úkol: Zamyslete se nad tím, jakými zpsoby a nástroji budete monitorovat erpání rozpotu vašeho projektu. Ujistte se, zda budete schopni vas zjistit, zda nkteré položky neerpáte píliš rychle a jiné naopak píliš pomalu. V pípad, že automatizovaný nástroj nemáte vytvoený, pidejte k projektovému rozpotu podle výše uvedeného píkladu (nap. v Excelu) sloupce umožující vyhodnocovat erpání a plánovat zmny v rozpotu. 2. Klíový proces dotaního managementu 2: ízení penžních tok Správn ídit penžní toky znamená mít vždy pehled o stavu penžních prostedk používaných na výdaje související s projektem a zajistit, aby tyto prostedky pedasn nedošly. Díky tomuto pehledu jsme schopni pedvídat pípadný nedostatek penžních prostedk a vas se na nj pipravit (nap. vyjednání peklenovacího úvru od banky). Možný pístup k ízení penžních tok projektu bude popsán na píkladu: Píklad: Píjemce dotace dostává na realizaci aktivit projektu pedem uritou zálohu (nap. 20 % z rozpotu na první rok). Vlastní výdaje jsou píjemci propláceny zptn. Dobu, po kterou má píjemce za poskytovatelem dotace „pohledávku“, lze v našem modelovém píkladu rozdlit do následujících ty fází: 1. Od uskutenní výdaje do konce monitorovacího období (MO). V našem modelovém pípad jde o jednomsíní MO – tzn. tato doba trvá 30 dní. 2. Od konce MO do odevzdání prbžné finanní zprávy. V prbžné zpráv jsou vykázány všechny výdaje za MO. Vytvoení zprávy, tj. shromáždní všech doklad a jejich zpracování, v našem píkladu trvá 21 dní. 3. Od odevzdání finanní zprávy administrátorovi do jejího schválení. Je poteba poítat s tím, že ídící orgán (O) mže mít ke zpráv pipomínky a píjemce musí dodávat požadované opravy. Tato fáze trvá prmrn 30 dní. 4. Od schválení prbžné zprávy ze strany O, do proplacení výdaj píjemci. Tato fáze trvá v našem píkladu 35 dn. Celý výše popsaný proces tedy trvá prmrn 116 dn. To je také doba, kterou by píjemce dotace musel profinancovat, pokud by od poskytovatele nedostal žádnou zálohu. (Pozn.: Mže-li si píjemce zvolit délku MO 103

ze zadaných možností, je z hlediska penžních prostedk nejvýhodnjší co nejkratší MO). Pokud je poskytnutá záloha dostaten velká, aby profinancovala celé zmínné období (zde 116 dn), mže si píjemce zvolit delší MO. Ve vtšin program je však MO definováno ídícím orgánem, nap. jako kalendání tvrtletí. (V takovém pípad první fáze trvá cca 90 dn). Z výše zmínné poskytnuté zálohy si finanní manažer vypoítá, jaké období musí profinancovat za pedpokladu lineárního erpání prostedk (tedy, kdyby každý den byla v prmru erpána stejná ástka). Je-li píjemci poskytnuta záloha ve výši 20 % roního rozpotu, vystaí na: 0,2*365 = 73 dn. Zbývajících 116 - 73 = 43 dn, tedy jeden a pl msíce, pak musí píjemce dotace profinancovat ze svých prostedk. V praxi však bývá ízení penžních prostedk složitjší a vyžaduje aktivní pístup píjemce. Finanní manažer asto musí usilovat o co nejvtší zkrácení období, které musí jeho organizace profinancovat. To znamená nejen vas odevzdávat finanní zprávy, požadované opravy ke zprávám a žádosti o platbu, ale v pípad poteby také vhodnými zpsoby usilovat o to, aby ídící orgán dodržoval lhty stanovené na jeho povinnosti, jsou-li tyto lhty stanoveny (tj. na poslání zálohy, opravy zpráv, schválení žádostí o platbu, proplacení výdaj atd.). Úkol: Odhadnte výdaje vašeho projektu v prvních dvou monitorovacích obdobích. Následn je porovnejte s oekávanými termíny píjm (zálohy, proplacení výdaj). Následn podle výše uvedeného píkladu zkuste naplánovat, jak dlouhé období (jak velké výdaje) musíte profinancovat z poskytnuté zálohy nebo z jiných zdroj. 3. Klíový proces dotaního managementu 3: Správná realizace výbrových ízení Jednou z nejproblematitjších povinností pro píjemce dotace je nutnost dlat výbrová ízení na všechny výdaje (a související výdajové celky). Chyby související s výbrovými ízeními patí k nejvtším rizikm pi realizaci projektu. Protože jde o relativn velké finanní ástky, mže neschválení realizovaných nákup ohrozit i vtší a zavedené organizace. Je proto nutné: (1) Detailn se seznámit s pravidly pro výbrová ízení, která stanovuje ídící orgán, resp. zákon . 137/2006 Sb.; (2) Vypracovat asový plán výbrového ízení (V) a pipravit relevantní interní dokumenty (plán V, zadávací dokumentace, hodnotící systém, smlouvy pro dodavatele atd.); (3) Jakýkoliv nákup z položky podléhající povinnosti vypsat V realizovat až po ukonení ízení. Prbh každého V se primárn ídí pravidly každého programu a zákonem. Jeden z možných píklad dobré praxe rozlišuje následujících 5 krok: (a) Pracovníci projektu pedloží statutárnímu zástupci organizace asový plán výbrového ízení a návrh hodnotícího systému pro vyhodnocení nabídek. Statutární zástupce tyto dokumenty podpisem schválí. (b) Je vypracována zadávací dokumentace obsahující všechny relevantní informace, které potebují vdt soutžitelé úastnící se V. (c) Dostatenému (povinnému) potu vybraných potenciálních dodavatel je zaslána zadávací dokumentace spolu s výzvou k úasti ve V. (d) V daný termín je z pedložených nabídek podle zveejnných hodnotících kritérií vybrán vítz V. Z výbru je poízen zápis ze zasedání výbrové komise. Výsledek V písemn schválí statutární zástupce organizace. (e) S vítzným dodavatelem je uzavena smlouva, která je pln v souladu s podmínkami uvedenými v jeho nabídce. Výsledek výbrového ízení je písemn oznámen neúspšným úastníkm. 104

Pi veškerých vtších nákupech zboží a služeb, tedy i tam, kde není povinnost realizovat výbrové ízení, musí být píjemce poskytovateli dotace na požádání schopný dokázat, že nakupoval hospodárn a použil nediskriminaní pístup k dodavatelm. Nakupujeme-li nap. tiskárnu bez výbrového ízení nebo letenku do zahranií, doporuuje se archivovat si také konkurenní ceníky pro stejné zboží nebo službu. Z nich by mlo být zejmé, že si píjemce grantu pi nákupu vybral nejhospodárnjší a nejefektivnjší nabídku dostupnou na trhu. Úkol: Pokud ve vašem projektu budete realizovat výbrové ízení, pipravte si jeho plán. Zkontrolujte si, zda podle plánu naplníte 5 výše uvedených krok. Pokud nkteré kroky i zásady ve vašem plánu chybí, zvažte, zda by nebylo vhodné je do plánu doplnit. 4. Klíový proces dotaního managementu 4: Kontrolovat vcnou podloženost výdaj erpání prostedk z rozpotu projektu musí být vždy vcn odvodnitelné, tzn. musí existovat prokazatelná vazba na aktivity projektu. Jsou-li finanní manažer a koordinátor aktivit dv osoby, musí mít finanní manažer o aktivitách alespo obecný pehled. Vcnou podloženost výdaj by pak ml kontrolovat ve spolupráci s koordinátorem aktivit. S tím úzce souvisí povinnost archivace dokument vztahujících se k aktivitám (výkazy práce, prezenní listiny ze seminá, zápisy ze schzí apod.). Tyto dokumenty jsou asto povinnými pílohami úetních doklad prokazujících výdaje. Finanní manažer musí nkdy ešit následující dilema: Na jedné stran je nutné erpat prostedky v závazném objemu podle harmonogramu erpání a na druhé stran musejí být výdaje co nejhospodárnjší. Pokud se napíklad vtší množství aktivit daí realizovat za nižší než oekávanou cenu, musí finanní manažer naplánovat oderpání zbývajících prostedk (nap. v projektovém týmu dohodnout zmnu projektu ve smyslu navýšení rozsahu aktivit). Velkou pozornost je nutné vnovat podloženosti uritého podílu spolených náklad organizace, který mže být hrazen z rozpotu projektu. Krom režijních výdaj (nepímých) jako je nájemné, sem patí i podíl na nkterých provozních nákladech, které nelze jednoznan piadit k jednotlivým projektm organizace (nap. faktura za telefon používaný všemi projekty nebo toner do spolené tiskárny). K výpotu uznatelných alikvotních podíl by mla existovat jedna metodika pro celou organizaci píjemce. Ta by mla být schválena nejen statutárním zástupcem píjemce, ale také píslušným poskytovatelem dotace.

105

Závrený test A Teoretická ást Krátce popište vlastními slovy, co je projektové ízení a jaký má význam pro vaší organizaci i vás osobn. Krátce popište vlastními slovy jednotlivé fáze plánování. Která vám osobn iní nejvtší potíže, pro? Vyberte si 3 znalostní oblasti, které považujete osobn za nejdležitjší pro typ projekt, kterým se vnujete, a napište krátce, jaké jsou nejvtší problémy a jak je ešíte. 1. Pi outsourcingu dotaního managementu nese konenou zodpovdnost za ízení projektu vi poskytovateli dotace a) Píjemce dotace b) Píjemcem najatá firma na dotaní management c) Subjekt oznaený ve smlouv mezi píjemcem dotace a firmou poskytující dotaní management d) Píjemce a firma poskytující dotaní management se o odpovdnost dlí rovným dílem 2. Zásady hospodárnosti a efektivity výdaj financovaných z veejných dotací je nutno dodržovat: a) U výdaj vyšších než je specifikováno v píruce pro píjemce b) U výdaj vyšších než je specifikováno v zákon o veejných zakázkách c) U všech výdaj financovaných z veejných dotací d) U výdaj vyšších než 100.000 K bez DPH 3. Spíše rovnomrn jsou v prbhu projektu zpravidla erpány náklady z následujících typ položek: a) Materiálové náklady a zahraniní cestovné b) Služby externích dodavatel c) Mzdové a režijní náklady d) Investiní náklady Co považujete za nejzásadnjší nedostatek projektového ízení a/nebo dotaního managementu ve vaší organizaci. Pro? Co lze v této vci zlepšit? B Praktická ást Vyberte si ti dokumenty, nástroje nebo postupy uvedené v tomto modulu, které vám pipadají nejúelnjší nebo nejdležitjší pro vaše poteby. Tyto ti dokumenty, nástroje nebo postupy vypracujte pro konkrétní poteby vaší organizace tak, abyste je mohli následn okamžit zaít používat. Napíklad – Líbí se mi sestavení závazného plánu aktivit, které je poteba udlat pi výbrových ízeních. Na základ textu v tomto modulu si sestavím kontrolní list aktivit pro konkrétní výbrové ízení na nákup IT vybavení pro poteby projektu. K jednotlivým aktivitám piadím konkrétní odpovdné osoby a konkrétní termíny. Proberu tento postup s ostatními zainteresovanými leny projektového týmu a statutárním zástupcem organizace a rozhodneme se, jak budeme ve skutenosti postupovat. Podle toho upravíme plán aktivit výbrového ízení a budeme se jím ídit. Správné odpovdi na testové otázky: 1a, 2c, 3c

106

Odkazy a zdroje informací T-kits CoE Project Management Publikace z ady T-kit vydávanou Radou Evropy a Evropskou komisí. Je výsledkem kolektivního úsilí spolupracovník z rzných kulturních, profesionálních a organizaních zázemí. Publikace Project management je urena pro pracovníky neziskových organizací. Seznamuje srozumitelnou formou se základy projektového managementu. Je voln ke stažení v nkolika jazycích na www.training-youth.net Odkazy a krátká anotace k jednotlivým publikacím: www.pmi.org Internetová stránka organizace Project Management Institute (v anglitin). Stránka je zamená na shromažování standard a dobré praxe v oblasti ízení projekt, optimalizace proces a dalších souvisejících otázek. Registrovaní uživatelé mají pístup k široké škále przkum, odborných standard nebo expertních prací z akademického prostedí i z praxe. Stránka také nabízí knihy pedních svtových odborník na projektový management. Projektové a strategické plánování pro neziskové organizace, Tomáš Kažmierski & Petr Pelcl V této krátké publikaci chtjí autoi organizacím doporuit postup, jak vytvoit takovou strukturu projektu, která je ovená a vede k úspchu pi získávání finanních zdroj a pi realizaci samotných projekt. Publikace vznikla za finanní podpory Phare. Strategické plánování pro neziskové organizace, Jií Bárta Tato kniha je urena zejména manažerm a vedoucím projekt neziskových organizací, kteí jsou zodpovdni za plánování a realizaci projekt svých organizací. Dále bude užitená všem lenm vrcholových orgán neziskových organizací, kteí mají nezastupitelnou roli pi vyjasování smyslu existence organizace a stanovování jejích dlouhodobých koncepcí a cíl. Rovnž tak zamstnancm, lenm a dobrovolníkm neziskových organizací, protože bez jejich podpory ale i znalostí není možné uskutenit žádný, by sebelepší zámr i projekt. Recepty pro finanní zdraví, NROS Publikace shrnuje závry z dobré praxe nestátních neziskových organizací v oblasti správného finanního ízení organizací. NROS se po dlouhá léta setkává s tématem financování NNO v praxi, pi udlování grant nestátním neziskovým organizacím z rzných veejných i soukromých zdroj. Publikace shrnuje, jak 3. výzva globálních grant pomohla podpoeným organizacím v praxi a jaká jsou obecná zjištní i doporuení pro zavádní systému zdravého finanního ízení. Projektový management, Alena Svozilová Publikace rojektové manažerky a konzultantky se zkušenostmi v eských a svtových firmách. Jde o komplexního prvodce pro projektové manažery, vedoucí projekt, podnikatele a studenty. Kniha se podrobn vnuje všem fázím ízením projektu tak, aby pedkládané poznatky byly využitelné v praxi. Autorka prakticky objasuje základní principy a úkony ízení projekt v rámci životního cyklu projektu v souladu se svtovými trendy moderního projektového managementu: od pípravy, plánování a zahájení projektu pes vlastní ízení projektu až po projektovou kontrolu a uzavení projektu. Vnuje se také ízení rizik a ízení kvality projektu a specifikm ízení projekt v malých firmách, v mezinárodním prostedí a dalších specifických projektových prostedí.

107

Píprava a ízení projekt strukturálních fond Evropské unie, Dan Marek a Tomáš Kantor Publikace podává úvod do problematiky pípravy a ízení projekt strukturálních fond EU. Má sloužit jako praktická pomcka pro potenciální žadatele o podporu ze strukturálních fond EU, stejn jako uební text pro studenty vyšších stup stedních škol a bakaláských program vysokých škol. Seznamuje tenáe jak s teoretickým rámcem unijní regionální politiky a její aplikací v eské republice, tak s problematikou pípravy a ízení projekt strukturálních fond. Nástroje, techniky a postupy projektové pípravy jsou prakticky vysvtleny a ilustrovány na nkolika desítkách pípadových studií úspšných investiních i neinvestiních projekt, jež získaly podporu ze strukturálních fond EU.

108

ízení neziskových organizací a projekty z evropských fond

Recommend Documents