Bankovní institut vysoká škola Praha Podnikaní a oceňování
Řízení lidských zdrojů včetně projektové studie Bakalářská práce
Autor:
Michaela Poláchová Ekonomika a management zdravotních a sociálních sluţeb
Vedoucí práce:
Doc. Ing. Josef F. Palán, CSc.
Praha
květen, 2016
1
Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Praze dne 6.5.2016
Michaela Poláchová 2
Poděkování: Chtěla bych poděkovat doc. Ing. Josefu F. Palánovi, CSc. za pomoc při zpracování mé bakalářské práce za jeho cenné připomínky a vstřícnost. Také děkuji svým dětem, které mě po celou dobu studia podporovaly.
3
Anotace Tématem bakalářské práce je problematika řízení lidských zdrojů včetně zpracování projektové studie. Literární rešerše je zaměřena na výklad pojmů spojených s procesem řízení lidských zdrojů. Projektová studie obsahuje základní charakteristiku společnosti Zdislava Veselí, o.p.s. a je dále zaměřena na analýzu systému řízení lidských zdrojů v relaci k subsystému vzdělávání. Autorka na základě mapování vzdělávacích potřeb a jejich komparace se stávajícím stavem navrhuje plán vzdělávání zaměstnanců zkoumané společnosti.
Klíčová slova Řízení lidských zdrojů, subsystém vzdělávání zaměstnanců, plán vzdělávání.
Annotation The thesis deals with the topic of human resources management including a case study. The literary recherché is focused on the explanation of the terms connected with human resources management process. The study case characterizes the company Zdislava Veselí, o.p.s. (NGO) and is also focused on a human resources management system analysis in relation to education subsystem. The author designs an educational plan for the employees of the explored company on the basis of educational needs survey and their comparison to present state.
Key words Human resources management, the education of employees subsystem, education plan.
4
Obsah Úvod ....................................................................................................................................................... 7 1
Literární rešerše ............................................................................................................................. 8 1.1
Řízení lidských zdrojů ................................................................................................................ 8
1.1.1
Lidské zdroje ................................................................................................................... 8
1.1.2
Definice pojmu řízení lidských zdrojů............................................................................. 8
1.1.3
Vývoj řízení lidských zdrojů ............................................................................................ 9
1.1.4
Cíle řízení lidských zdrojů ............................................................................................. 12
1.1.5
Činnosti spojené s řízením lidských zdrojů ................................................................... 13
1.2
Najímání pracovníků ............................................................................................................... 16
1.2.1
Získávání pracovníků .................................................................................................... 16
1.2.2
Metody výběru zaměstnanců ....................................................................................... 17
1.2.3
Přijetí a adaptace zaměstnanců ................................................................................... 20
1.3
Vzdělávání zaměstnanců ......................................................................................................... 22
1.3.1
Požadavky na vzdělávání zaměstnanců........................................................................ 23
1.3.2
Metody vzdělávání a rozvoje zaměstnanců ................................................................. 24
1.4
Odměňování zaměstnanců ..................................................................................................... 27
1.4.1
Cíle odměňování ........................................................................................................... 27
1.4.2
Mzda, plat, odměna ..................................................................................................... 28
1.4.3
Formy mzdových ocenění ............................................................................................ 29
1.4.4
Zaměstnanecké benefity .............................................................................................. 30
1.4.5
Hodnocení zaměstnanců .............................................................................................. 30
1.4.6
Cíle hodnocení pracovníků ........................................................................................... 31
1.5
Motivace ................................................................................................................................. 31
1.5.1
Definice motivace ......................................................................................................... 32
1.5.2
Motivace pracovního jednání....................................................................................... 33
1.6
Legislativní rámec zdravotních a sociálních služeb ................................................................. 37
1.6.1
Zákon o zdravotních službách ...................................................................................... 37
1.6.2
Zákon č. 372/2011 Sb. o zdravotních službách a podmínkách jejich poskytování ....... 37
1.6.3
Zákona č. 108/2006 Sb., o sociálních službách ............................................................ 38
1.6.4
Zákon o nelékařských zdravotnických povoláních ....................................................... 40
5
2
Metodika zpracování .................................................................................................................... 42
3
Projektová studie ......................................................................................................................... 43 3.1
Poslání a strategické záměry ................................................................................................... 43
3.1.1
Poslání .......................................................................................................................... 43
3.1.2
Strategické záměry ....................................................................................................... 44
3.2
Pečovatelská služba Zdislava Veselí ........................................................................................ 44
3.2.1
Cílové skupiny ............................................................................................................... 44
3.2.2
Statistika klientů a úkonů pečovatelské služby v roce 2014: ....................................... 45
3.3
Hospodářské výsledky Zdislava Veselí .................................................................................... 45
3.4
Řídící struktura Zdislava Veselí, o.p.s. ..................................................................................... 46
3.5
Personální a organizační zajištění pečovatelské služby .......................................................... 47
3.5.1 3.6
Požadavky na pracovníky pečovatelské služby ............................................................ 48
Přijímání nových zaměstnanců ............................................................................................... 53
3.6.1
Výběrového řízení se účastní: ...................................................................................... 53
3.6.2
Výběrové řízení probíhá ve 2 kolech ............................................................................ 53
3.6.3
Zaškolování nových zaměstnanců ................................................................................ 54
3.7
Výzkum procesu vzdělávání ve společnosti ............................................................................ 54
3.7.1
Ředitelka společnosti ................................................................................................... 55
3.7.2
Vedoucí pracovník sociálních projektů ........................................................................ 56
3.7.3
Sociální pracovnice ....................................................................................................... 56
3.7.4
Pracovníci v sociálních službách ................................................................................... 57
3.7.5
Zdravotní sestry ............................................................................................................ 57
3.8
Návrhy na zlepšení procesu vzdělávání zaměstnanců ............................................................ 57
4
Závěr ............................................................................................................................................. 60
5
Literatura ...................................................................................................................................... 62
Seznam použitých tabulek a obrázků ................................................................................................... 64
6
Úvod Řízení lidských zdrojů je jednou z nejdůleţitějších oblastí jak v pracovním prostředí, tak v mezilidských vztazích. Vycházet s druhými osobami, které mají jiné názory, zkušenosti a hodnoty je náročné a je zapotřebí vzájemná tolerance a pochopení. V případě pracovního prostředí je navíc zapotřebí v prvé řadě dokázat najít správné osoby k vykonávání pracovní činnosti, dále umět správné osoby udrţet a docílit toho, aby je práce naplňovala a vykonávaly ji spolehlivě a správně. Motivovat a ocenit zaměstnance, aby byly obě strany zaměstnanec – zaměstnavatel spokojeny je náročné. Je proto nezbytně nutné soustředit se plně na oblast plánování, výběru, rozvoje a odměňování zaměstnanců. Těmto činnostem se věnuje řízení lidských zdrojů, které se začalo vyvíjet od roku 1915. V této době se vůbec poprvé začali zaměstnavatelé zajímat o své zaměstnance a jejich osobní zájmy a potřeby. S postupem času rostla péče o pracovníky a vedení společností bylo jasné, ţe schopní zaměstnanci jsou pro ně velmi cenní a poskytují jim konkurenční výhodu na trhu. Organizace tak musí strategicky plánovat rozvoj lidských zdrojů a dosahovat s nimi stanovených cílů. V České republice se oblast řízení lidských zdrojů vyvíjela oproti ostatnímu vyspělému světu se zpoţděním. Důvodem byla centrálně plánovaná ekonomika podniků, a to především v letech 1948 aţ 1989. S rozvojem soukromého podnikání a přechodem na trţní ekonomiku se problematika řízení lidských zdrojů dostává na přední místa priorit v rámci organizací. Udrţet si kvalitní a kvalifikované zaměstnance, vytvořit jim vhodné pracovní prostředí, umět je motivovat a ohodnotit, je základem úspěchu organizace. Proces výběru a náboru nových zaměstnanců je náročný časově i finančně a je značně nejistý. Není zaručeno, ţe nový zaměstnanec naplní očekávání společnosti, ale čím důkladněji bude vytvořen plán řízení lidských zdrojů, tím jistější bude úspěch v procesu vybírání a adaptace nových zaměstnanců a udrţení stávajících pracovníků. Cílem práce je návrh plánu vzdělávání pracovníků ve vybraném zařízení sociálních sluţeb. Výzkum práce je zaměřen na identifikaci potřeb vzdělávání a jejich komparaci se stávajícím stavem.
7
1 Literární rešerše 1.1 Řízení lidských zdrojů 1.1.1Lidské zdroje .Lidské zdroje jsou dle Armstronga (2007, s. 50) definovány jako lidský faktor v organizaci, který je kombinací inteligence, dovedností a zkušeností. A to vše dodává organizaci její zvláštní charakter. Lidé v organizaci představují zdroje, jeţ jsou schopny učení, změny, inovace a kreativního úsilí, coţ zabezpečuje dlouhodobé přeţití organizace.
1.1.2Definice pojmu řízení lidských zdrojů Dle Armstronga (2007, s. 27) lze řízení lidských zdrojů definovat jako: „Strategický a logicky promyšlený přístup k řízení lidí, kteří v organizaci pracují a individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace.“ Z definice Dědiny a Cejthamera (20005, s. 20) vyplývá následující: „Řízení je jedna z nejdůležitějších lidských činností. Spolu s tím, jak se lidé v minulosti začali slučovat a vytvářet skupiny, aby dosáhli cílů, kterých nebyli schopni dosáhnout jako jednotlivci, se řízení stalo nezbytnou podmínkou pro zabezpečení koordinace a zaměření úsilí jednotlivců potřebným směrem.“ Podle Koubka (2007, s. 13) je část řízení lidských zdrojů definována jako: „Organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v souvislosti s pracovním procesem, tj. jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje“. Koubek (2007, s. 3) dále uvádí, ţe „Obecným cílem řízení lidských zdrojů je zajistit, aby byla organizace schopna prostřednictvím lidí plnit úspěšně své cíle.“
8
Poněkud jinou definici řízení lidských zdrojů podává Dvořáková a kol. (2004, s. 107), „Jedná o strategicky a podnikatelsky orientované řízení, které je integrováno do podnikových strategií. Jde o manažersky orientovanou činnost, která přikládá velký význam podnikové kultuře. Podniková kultura musí vycházet z vize vedení organizace a jeho stylu vedení“. Dvořáková tak dává dle uvedeného odpovědnost za vedení lidí na bedra liniových manaţerů a personálnímu útvaru. Neboť právě personální útvar poskytuje liniovým manaţerům poradenství a podpůrné sluţby. Řízení lidských zdrojů upevňuje přímé vztahy mezi zaměstnanci a managementem a naopak oslabuje zprostředkovatelské role odborů. Klíčem k úspěchu by měla být věrnost a loajalita zaměstnance vůči zaměstnavateli, která vede v konečném důsledku ke spokojenosti zákazníků společnosti. Souhrnnou charakteristiku řízení lidských zdrojů uvádí Foot a Hook (2002, s. 12) ve své publikaci následovně: je důleţité přijetí strategického přístupu, klíčovou roli v řízení lidských zdrojů sehrávají liniový manaţeři, je nutná integrace organizační politiky, která musí být soudrţná, aby bylo moţné navrhovat a podporovat hodnoty a cíle organizace, v řízení lidských zdrojů je velmi důleţitá komunikace.
1.1.3 Vývoj řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů spadá do vývoje personálního řízení. Personální řízení se dle Armstronga (1999, s. 47 – 49) vyvíjelo v následujících etapách: A. Péče o zaměstnance (cca. 1915 – konec 20. let 20. stol.) Zaměstnavatelé se v této době více zajímají o své zaměstnance a jejich osobní zájmy. Budují pro ně kantýny a podobná zařízení, která jim mají zpříjemnit pobyt na pracovišti. B. Personální administrativa (30. léta 20. stol.) Zaměstnavatelé evidují údaje o svých zaměstnancích. Vedení společnosti se snaţí zvyšovat péči o své pracovníky.
9
C. Personální řízení - fáze rozvoje (40. a 50. léta 20. stol.) Oblast získávání a výcviku zaměstnanců se rozšiřuje o jejich odborný výcvik a také výcvik mistrů. Upevňuje se role zaměstnanců, kteří mají na starost péči o zaměstnance ve společnosti. Postupně povyšují svou pracovní roli a stávají se z nich manaţeři zapojeni do pracovních vztahů. V období 40. aţ 50 let jsou na operativní úrovni řízení. D. Personální řízení – fáze dospělosti (60. a 70. léta 20. stol.) Oblasti předchozí jsou dále posilovány a rozšiřovány. Personální manaţeři posilují svoje pozice a mají pravomoci zasahovat aţ do oblasti řízení. Ve vedeních podniků se objevují nově funkce personálních ředitelů. V praxi se pouţívají k získávání nových pracovníků propracovanější techniky výběru, systematického vzdělávání, hodnocení a odměňování. Dochází k posilování vlivu kolektivních pracovních vztahů a formálního vyjednávání o výkonnosti. E. Řízení lidských zdrojů – první fáze (80. léta 20. stol.) 80. léta minulého století se nesly ve znamení rozvoje podnikové kultury. Personální management spolupracoval úzce se strategií firmy a personální manaţeři spolu s řediteli společnosti měli za cíl přizpůsobit podnikovou kulturu trţní ekonomice. Personální řízení se tak stále více přibliţovalo k podnikání a managementu. Hlavní motivační silou zaměstnanců se stalo odměňování podle výkonu. F. Řízení lidských zdrojů – druhá fáze (90. léta 20. stol.) Druhá fáze řízení lidských zdrojů se nesla ve znamení rozvoje etiky v personálním vedení. Byla snaha eliminovat negativní stránky podnikové kultury jako individualismus a chamtivost a naopak rozvíjet oblasti „učících se organizací“ a řízení jakosti. Byly tak posilovány oblasti, které tomuto napomohly. Jednalo se o procesy typu řízení výkonů, řízení odměňování, řízení kultury, rozvoj manaţerů atd. Novinkou se staly organizace, které byly štíhlejší a také pruţnější. S tímto typem organizace bylo spojeno časté propouštění zaměstnanců, s kterým se museli potýkat personální ředitelé. Personalisté přidávají na významu oblasti benchmarkingu, neboť je snaha získat co nejvíce informací o konkurence. Dochází ke značnému nárůstu počtu externích profesionálních personálních organizací.
10
G. Trendy v řízení lidských zdrojů po roce 2000 V 21. století dochází k rozvoji několika pojetí v oblasti personálního řízení. Mezi nejvýznamnější patří dle Kociánové (2012, s. 101-136): 1. Sociální odpovědnost organizací - organizace zvaţují vliv svých aktivit na celou společnost, nikoli jen na vybrané oblasti. Sociální problémy nejsou řešeny přímo, avšak management společnosti je plně zodpovědný a je si vědomí toho, ţe způsob dosahování cílů společnosti má sociální dopad na celou společnost. Aktivity jsoucí zodpovědné za sociální prostředí v organizaci jsou: aktivity marketingu – pravdivá reklama, výrobní aktivity - environmentální oblast, aktivity oblasti rozvoje a vzdělávání pracovníků, tvorba podmínek pro efektivní práce, aktivita v rámci zaměstnaneckých vztahů - péče o předškolní děti, rovné pracovní podmínky, odstranění diskriminace. 2. Work-life balance - neboli podpora a sladění pracovního a mimopracovního ţivota. Patří sem pracovní úvazky, práce z domova – home office, sdílení pracovního místa atd. Je usnadněn návrat ţen z mateřské dovolené zpět do práce. 3. Talent management - řízení talentů - podniky mají programy Talent management řízení talentů. Touto oblastí se věnuje Horváthová (2011), podle které zahrnuje tento koncept získání, stabilizaci, rozvoj, plánování, motivaci a vyuţití talentovaných mladých lidí v rámci organizace. Všechny aktivity jsou ve firmě vzájemně propojeny, aby došlo k udrţení si talentů, a nedošlo k jejich odchodu ze společnosti. Typickým příkladem jsou např. trainee programy, které nabízí řada velkých společností (ČEZ, Siemens, Škoda auto, PRE distribuce a jiné). 4. Age management – jde o řízení věkové struktury pracovníků neboli „Age management“. Je opakem trainee programu, který se věnuje mladým talentům, age management se věnuje osobám, které mají odejít do důchodu, věnuje se důchodové politice, předávání kompetencí a znalostí mezi generacemi ve firmě (starší a mladší zaměstnanci).
11
1.1.4 Cíle řízení lidských zdrojů Cílem řízení lidských zdrojů je dle Armstronga (2007, s. 31-33) schopnost organizace dosahovat svých cílů prostřednictvím jiných osob. Kleibl, Dvořáková, Šubrt (2001) spatřují cíl řízení lidských zdrojů v dostatečném zajištění lidských zdrojů po stránce: kvantitativní - početní, věkové, kvalifikační a profesní, kvalitativní - tvořivost, motivace, výkonnost, a identifikace jedince s cíli organizace. Manaţeři se tak musí zabývat rozporem mezi oběma stránkami. Musí se soustředit na výkonnostní cíle organizace, které jsou převáţně ekonomické, na jejich dosaţení mají zájem jak sami manaţeři, tak vlastníci, kteří mají za cíl zhodnotit svůj investovaný kapitál. Další oblastí jsou však cíle sociální, které vedou k pocitu spokojenosti u jejich zaměstnanců. Neboť díky nim je dosahováno cílů organizace. Na první pohled dochází mezi uvedenými stránkami ke konkurenčnímu boji. Cílem řízení lidských zdrojů je však potřeba tomuto zamezit a vytvořit podmínky, které povedou ke společnému cílu jak vedení společnosti, tak zaměstnanců. Společným cílem je rozvoj podniku a jeho růst. Organizace tak můţe vytvořit moţnost účasti pracovníků na hospodářském výsledku, a to jak v rámci odměn, tak v rámci účasti investování kapitálu. Zaměstnanci mohou například kupovat akcie společnosti a podílejí se na rozhodování budoucího vývoje společnosti, tak také dalšího investování výnosů společnosti. Podstatné je, ţe hmotné zabezpečení zaměstnance, jeho měsíční příjem a sociální poţitky, rozvoj jedince a kariérní růst jsou závislé na hospodaření a prosperitě společnosti. (Kleibl, Dvořáková, Šubrt, 2001). Koubek (2002) v rámci řízení lidských zdrojů nemluví o cílech, nýbrţ o úkolech. Kdy jako úkol řízení lidských zdrojů je dle Koubka zajistit výkonnou organizaci s neustále se zlepšujícím se vývojem. Detailněji specifikuje úkoly s pomocí citace Byarsa a Rueho (1987), kde pojednává o hlavních úkolech řízení lidských zdrojů následovně: zlepšit kvalitu pracovního času, zvýšit spokojenost pracovníků, zvýšit produktivitu práce, zvýšit odolnost zaměstnanců na případné změny, 12
zlepšit rozvoj pracovníků v rámci kolektivu i jednotlivě. Základním cílem řízení lidských zdrojů je zajistit vhodné zaměstnance, kteří budou dostatečně motivovaní a loajální a kvalifikovaní na pozici, kterou vykonávají, a to navíc ve správném čase. Společnost si musí být plně vědoma, ţe svých cílů (rozvoje a prosperity) dosáhne prostřednictvím svých zaměstnanců neboli lidských zdrojů.
1.1.5 Činnosti spojené s řízením lidských zdrojů Činnostem řízení lidských zdrojů se věnují personální oddělení v organizacích nebo jednotliví personalisté v případě menší společnosti. Činnosti, kterými by se mělo personální oddělení věnovat, jsou zobrazeny na obrázku č. 1. Jedná se o analýzu pracovního místa, stejně tak jeho vytváření, plánování náboru nových zaměstnanců, proces plánování potřeby lidských zdrojů, proces získávání zaměstnanců a stejně proces ukončování pracovního poměru, motivace a odměňování zaměstnanců, vedení lidí, vzdělávání a rozvoj osob, organizace práce, zajištění co nejlepších pracovních podmínek a bezpečného pracoviště. (Koubek, 2008) Obrázek 1: Personální činnosti
Zdroj: Vlastní zpracování 13
Armstrong (1999, s. 44-45) v rámci činností personálního řízení rozvádí činnosti shodně s Koubkem. Jedná se o oblast organizace, zabezpečení pracovních zdrojů, řízení výkonu, Rozvoj zaměstnanců, odměňování zaměstnanců, zaměstnanecké vztahy, zdraví, bezpečnost a sluţby pro zaměstnance a správa zaměstnaneckých a osobních záleţitostí. Organizace Tvorba organizace – veškeré aktivity se sdruţují do skupin, aby byla podpořena integrace a spolupráce, která je pruţně reagující ke změnám a podporuje navíc efektivně rozhodování a komunikaci. Personální plánování – vytváření nových pracovních míst, a to včetně náplně pracovního místa a jednotlivých rolí v rámci firmy. Detailní tvorba úkolů a odpovědností spadajících k jednotlivým pracovním místům a vztahů mezi místy navzájem. Zvyšování efektivnosti organizace – výkonná organizace spolu s pruţným reagováním na změny. Strategické plánování cílů a dosahování stanovených cílů organizace. Zabezpečení pracovních zdrojů Lidské zdroje – plánování zaměstnanců s výhledem na budoucnost, stanovení jejich počtu, potřebných schopností a kvalifikací. Lidské zdroje vycházejí ze strategického a operačního plánu organizace. Záměrem je mít potřebný počet zaměstnanců včetně dostatečné kvalifikace, a to jak formou nabírání, vzdělávání, tak propouštění. Důsledkem tohoto záměru je zvýšit produktivitu a stabilizovat personální zdroje v rámci organizace. Nábor a výběr zaměstnanců – přijímání osob, které splňují poţadavky organizace a budou organizaci přínosem. Řízení výkonu K řízení výkonu dochází prostřednictvím předem stanovených cílů organizace. Dochází tak na úrovní celé společnosti, ale také divizí, oddělení či týmů aţ na úroveň jedince.
14
Rozvoj zaměstnanců Vzdělávání a rozvoj – podporování vzdělávacích aktivit u zaměstnanců, rozšiřovat jejich znalosti, rozvíjet schopnosti a dovednosti. Cílem je, aby zaměstnanci mohli vykonávat v současné i budoucí době náročnější úkoly. Rozvoj manaţerů – rozvíjet schopnost vedoucích zaměstnanců, které potřebuje organizace stejně jako jiné zaměstnance pro současnost i do budoucna. Řízení kariéry – pomoci rozvíjet talent u schopných zaměstnanců. Odměňování zaměstnanců Hodnocení práce – vytvořit mzdovou základnu pro tvorbu mzdových výměrů v rámci organizace. Odměňování – vytvořit odměňovací – platový, mzdový – systém odměňování v rámci organizace. Odměňování podle výkonu – ke mzdovému výměru se přidá sloţka, která ocení úsilí a výsledky jedince či týmů v rámci odměňování. Zaměstnanecké výhody – vyjma finanční sloţky mzdy přidat sloţku nefinanční povahy, která poskytne další výhody zaměstnancům. Jedná se například o sociální a osobní potřeby. Zaměstnanecké vztahy Pracovní vztahy v kolektivu – udrţování a rozvíjení formálních i neformálních vztahů na pracovišti. Zapojení zaměstnanců do organizace - participace zaměstnanců v oblastech dostatečné informovanosti a případné formy rozhodování v rámci organizace. Komunikace – vertikální i horizontální komunikace, předávání včasných a relevantních informací. Zdraví, bezpečnost a ostatní služby pro zaměstnance Bezpečnost a ochrana zdraví při práci – dodrţovat podmínky BOZP, vytvářet a spravovat programy zdraví a bezpečnosti zaměstnanců při vykonávání pracovní činnosti. Sluţby zaměstnancům – pečovat o zaměstnance a v případě potřeby jim poradit či pomoci při řešení osobních problémů. 15
Správa zaměstnaneckých a osobních záležitostí Praxe a správa zaměstnaneckých záleţitostí – rovné příleţitosti a zamezení diskriminace mezi zaměstnanci. Tvorba interních směrnic a pracovních podmínek pro dodrţování pracovní disciplíny, povýšení zaměstnanců a jejich přemísťování v rámci organizace. Podmínky uplatňovat na všech organizačních stupních. Personální informační systém – vybudovat informační systém, který bude shromaţďovat personální záznamy a vytvoří tak základy pro případné rozhodování o řízení lidských zdrojů.
1.2 Najímání pracovníků Najmout pracovníky je oblast lidských zdrojů, kdy personalisté mají za cíl přinést přidanou hodnotu společnosti novými lidmi a nikoli zvýšit náklady růstem mezd. Práce personalistů je tak stejně důleţitá jako oblast financí, tvorba strategií a dalších podnikových činností. Personalisté musí při najímání nových pracovních sil, nejlépe ještě před samotným výběrem, komunikovat s manaţery. (Ulrich, 2009) Dle Koubka (2007, s. 189) je přijímání pracovníků spojeno s celou řadou procedur. Ty následují ihned po fázi, kdy je uchazeči sděleno, ţe byl vybrán na pracovní pozici a on s touto informací souhlasí. Konec najímání pracovníka končí dnem jeho nástupu do zaměstnání.
1.2.1 Získávání pracovníků Proces získávání pracovníků má za cíl obsadit volná pracovní místa v organizaci. Jako prvotním krok je podstatné přilákat dostatečné mnoţství potenciálních zaměstnanců – uchazečů o tato místa. V součinnosti s tímto krokem jsou přiměřené náklady a přiměřený termín, neboť čas je velmi neţádoucí při nedostatku zaměstnanců. Proces získávání zaměstnanců spočívá v rozpoznání a následném vyhledání adekvátních pracovníků, přenos informací o volných pracovních místech interně v rámci organizace organizaci, podávání informací o jednáních s uchazeči, získávat co nejvíce informací o uchazečích a zajistit veškeré tyto činnosti jak po stránce organizační, tak administrativní. V rámci získávání pracovních sil stojí dvě snahy. Jedna je o zvýšení produktivity práce a druhá spočívá v hospodaření s pracovní silou. Společnosti chtějí co nejvyšší produktivitu 16
práce, avšak s přiměřeným počtem zaměstnanců. V současné době není usilováno pouze o externí pracovníky, ale lidské zdroje jsou získávány rovněţ z vlastních zdrojů. Můţe se jednat o současné pracovníky, kteří mají sami zájem o změnu pracovní činnosti v rámci organizace, nebo jsou z dosavadního pracovního místa uvolněni z úsporných opatření nebo organizačních změn v organizaci. (Koubek, 2008) Zdroje zaměstnanců: Interní – současní zaměstnanci (sami chtějí změnu pracovní pozice, úsporná opatření, organizační důvody) výhody - znalost organizace a kulturu organizace a samotná organizace zná zaměstnance. Externí – zaměstnanci konkurenčních a jiných firem (nezaměstnaní, OSVČ, ţeny po mateřské, studenti, důchodci) výhody - nový pohled na organizaci, nové informace a myšlenky, nové zkušenosti, nezaujatost.
1.2.2 Metody výběru zaměstnanců Výběr zaměstnanců můţe probíhat následujícími metodami: zaměstnanci se sami zajímají o zaměstnání v organizaci, zaměstnanci jsou doporučeni jinou osobou z organizace, zaměstnanci jsou doporučení z Úřadu práce, informovanost o volných pracovních místech z letáků, informovanost o volných pracovních místech v tisku, informovanost o volných pracovních místech na středních a vysokých školách dle potřeby znalostí zaměstnance, informovanost o volných pracovních místech na internetu – vhodné pracovní portály, spolupráce s personálními agenturami. Uvedené metody mají své výhody a nevýhody, přehled metody a jejich pro a proti uvádí následující tabulka:
17
Tabulka 1: Metody výběru zaměstnanců Metoda získávání pracovníků
Výhoda
Zaměstnanci se sami zajímají o zaměstnání
Nevýhoda
Úspor peněz a času
Nejistota vhodného
v organizaci
načasování, místa a osoby Zaměstnanci jsou doporučeni jinou osobou
Kvalitní reference
Nejistota zapadnutí
z organizace
do
kolektivu, nedostatečné mnoţství uchazečů Dostatek uchazečů, levné
Zaměstnanci jsou doporučení z Úřadu práce
I
nevyhovující
uchazeči Informovanost o volných pracovních místech
Velká oblast vidění letáku, Nízká
z letáků
moţnost zacílení
letáků
čtivost a
malá
ţivotnost Informovanost o volných pracovních místech Zacílení dle pouţitého tisku Vysoké
náklady,
– regionální tisk, vysoká horší přehlednost a
v tisku
míra sdílení
hledání inzerátu
Informovanost o volných pracovních místech
Úzká
specializace
a Ţádné nebo malé
na středních a vysokých školách dle potřeby
zacílení, výběr vhodného zkušenosti, otázka
znalostí zaměstnance
kandidáta,
moţnost dokončení studia
výchovy uchazeče Informovanost o volných pracovních místech
Velká
čtivost,
na internetu – vhodné pracovní portály
sdílení
na
(fcb,emaily),
snadné Časově internetu neudrţitelné, snadno inzeráty se rychle
dohledatelné, přehledné
propadají
do
historie Rychlé, velké mnoţství
Spolupráce s personálními agenturami
Nákladné, ne vţdy spolehlivé
Zdroj: (Dvořáková, 2007), upraveno
18
Výběr zaměstnanců spadá rovněţ do činnosti personalistů a navazuje na získávání pracovníků. Poté, co potenciální uchazeči o zaměstnání vyjádří zájem o nabízenou pozici, je cílem personalistů vybrat mezi uchazeči správné zaměstnance. A to takové, kteří odpovídají poţadavkům, mají dostatečné znalosti, budou výkonní a svoji práci budou vykonávat po dobu, která se od nich poţaduje a budou se chovat tak, aby nedocházelo ke sniţování produktivity práce a také byla zachována kvalita odvedené práce. Tento proces výběru zaměstnance spadá do oblasti komparace profilu uchazeče s poţadavky organizace n pracovní místo. (Dvořáková, 2007) Metody výběru z uchazečů 1. Osobní dotazník Metoda osobního dotazníku je vhodná na kaţdé pozici. V případě vybrání uchazeče se přikládá dotazník do osobního spisu zaměstnance a slouţí dále k evidenci pracovníků. (Koubek, 2008) Obsahuje přesné odpovědi na poloţené otázky. Získávají se informací např. o předchozím pracovním poměru, délce výpovědní doby (pokud je uchazeč stále v pracovním poměru), nejdříve moţném nástupu do organizace, důvod zájmu o novou pracovní činnost apod. (Dvořáková, 2007) 2. Testy pracovní způsobilosti V rámci výběru zaměstnance se mohou pro usnadnění rozhodnutí pouţít následující testy: testy inteligence - zaměřené na mentální či kognitivní schopnosti (získání informací o duševní, mechanické nebo smyslové dispozici uchazeče), testy zaměřené na specifické dovednosti a schopnosti (dovednosti kancelářské a schopnosti manuální zručnosti), testy osobnosti - zjištění případných rizikových faktorů uchazeče. (Dvořáková, 2007) 3. Assessment centre Assessment centre je proces výběru zaměstnance zaloţený na správné struktuře jednotlivých metod výběru pracovníka. Jedná se o sérii modelových situací na typických manaţerských činnostech. Testuje se při nich schopnost uchazeče o manaţerskou funkci a také jeho potenciál dalšího rozvoje. (Koubek, 2008) Vyjma posouzení schopností uchazeče lze v rámci Assessment centra posoudit, na kolik zapadá do organizační kultury. Lze tak pozorovat chování jedince v rámci několika odlišných situací, testů a pohovorů. (Armstrong, 2007) 19
4. Výběrový pohovor Výběrový pohovor následuje poté, co si o jednotlivých uchazečích vytvoří personalisté určitý úsudek, vědí o něm základní informace a zde si informace ověří. V rámci pohovorů jsou zjištěny odborné způsobilosti uchazečů, jejich sociální vlastnosti a také motivace k pracovní činnosti. (Dvořáková, 2007) Druhý výběrových pohovorů: Pohovor jednoho s jedním - tento pohovor se doporučuje při výběru manuálních a administrativních zaměstnanců. Je veden personalistou, přímým nadřízeným či vedoucím organizační jednotky či útvaru. Důleţitá je pravomoc o rozhodnutí o přijetí či odmítnutí uchazeče. Pohovor před komisí - jedná se o pohovor alespoň dvou tazatelů a jednoho uchazeče. Nejoptimálnější počet tazatelů jsou tři osoby, neboť při tomto počtu se můţe rychle dospět k rozhodnutí o vhodném uchazeči, např. metodou hlasování. Pohovor k ověření odborných znalostí - hodnocení uchazeče, kteří jsou znalí obsazované pracovní pozice včetně její náplně. Uchazeč může být testován v následujících oblastech: jednání při řešení úkolů, jeţ jsou obvyklou pracovní činnosti, dosahování výsledků při plnění měřitelného úkolu, disponování dovednostmi a schopnostmi při řešení problému v mezilidských vztazích. (Dvořáková, 2007)
1.2.3 Přijetí a adaptace zaměstnanců „Přijímání pracovníků je personální činnost zahrnující právní a administrativní náležitosti související s nástupem nového zaměstnance a také jeho uvedení na pracoviště.“ (Kociánová, 2010) „Uvádění nových pracovníků do organizace spočívá v procedurách charakteristických pro den, kdy pracovník nastupuje do podniku, a dále pak v procedurách, které mají novému pracovníkovi poskytnout základní informace, které potřebuje k tomu, aby se rychle a vhodným způsobem v podniku adaptoval a začal pracovat.“ (Armstrong, 2007)
20
Obrázek 2: Adaptační plán zaměstnance
Zdroj:(Armstrong, 2007) Snaha stabilizovat personální zdroje organizace je cílem jak u zaměstnanců stávajících, tak nových. U nových zaměstnanců je problém stabilizace ještě závaţnější, neboť fluktuace nových zaměstnanců je vyšší neţ zaměstnanců stávajících. (Kleibl, Dvořáková, Šubrt, 2007) Jestliţe proces adaptace nových zaměstnanců na nové sociální prostředí proběhne co nejlépe a včas, proběhne jejich socializace hladce. Je to důleţitá oblast, neboť vztahy na pracovišti se spolupracovníky jsou pro mnoho lidí stěţejní a utuţují jejich setrvání a mnohdy pracovní výkon. (Armstrong, 2007) V případě úspěšné adaptace, dochází ke sníţení odchodů zaměstnanců, růstu produktivity a zvýšení uspokojení z práce. (Kleibl, Dvořáková, Šubrt, 2007) Adaptaci by se měl věnovat čas především ve fázi uvádění pracovníka do organizace. Jedná se o přijetí, dokumentaci, získání a předání úvodních informací, uvedení pracovníka na pracoviště, informační setkání pro nové zaměstnance a vzdělávání, ať formální či neformální. (Armstrong, 2007) V rámci procesu adaptace se rozlišují dva směry, adaptace ve vztahu ke společnosti a adaptace ve vztahu s pracovním místem. Adaptace se společností - v rámci této adaptace je od zaměstnance vyţadována orientace na následující oblasti: na produkty organizace, na vnitropodnikovou komunikaci, na bezpečnost práce, na zákazníky organizace, na strategie organizace. 21
Adaptace s pracovním místem - je vyţadována orientace na následující oblasti: na dané pracoviště, na pracovní postupy, na pracovní tým, na obsluhu přístrojů a zařízení, na přístupy fyzické a virtuální.
1.3 Vzdělávání zaměstnanců Poté, co prošli zaměstnanci procesem adaptace a setrvávají nadále v organizaci, jsou vzdělávání a zároveň hodnoceni z hlediska jejich výkonnosti. V organizaci se provádí se zaměstnanci vzájemná dohoda o rozvoji a cílech, kdy se koncipují jednotlivé vzdělávací aktivity. Tomuto schématu se říká cyklus vzdělávání. (Hroník, 2007) Cyklus vzdělávání má čtyři fáze, které jsou uvedeny v následujícím obrázku: Obrázek 3: Cyklus vzdělávání
Zdroj: (Hroník, 2007) Dle Arnolda je školení a rozvoj aktivit přínosné nejen pro samotné jednotlivce, ale také pro organizaci a společnost jako celek. Zaměstnanci školeními rozšiřují vědomosti, zvyšují si tak šance na lepší pracovní pozice a pohybují se snadněji mezi zaměstnáním a společnostmi. „Kvalifikovaní jednotlivci vykonávají svou práci rychleji a bezpečněji. Dělají méně chyb a odvádí kvalitnější práci.“ Školení tak můţe přinést organizaci nejen vyšší produktivitu, ale také zisk, lepší psychiku zaměstnance a sníţení fluktuace. Následující obrázek uvádí důvody, proč je důleţité svoje zaměstnance vzdělávat. Je zřejmé, ţe je to prospěšné jak pro zaměstnance, tak zaměstnavatele.
22
Obrázek 4: Důvody pro vzdělávání zaměstnanců
Zdroj: (Arnold, 2007)
1.3.1 Požadavky na vzdělávání zaměstnanců K tomu, aby bylo školení přínosné, jak pro účastníka zaměstnance, tak organizaci, která školení buď přímo pořádá, nebo minimálně financuje, je důleţité stanovit prvotní cíle a poloţit si základní otázky. Školení musí mít účel a musí se ho účastnit zaměstnanec, který ho nadále pouţije. Je nutné mít plán vzdělávání, kde bude jasně stanoveno, kdo bude provádět školení, v jakých termínech a z jakého důvodu, respektive, jaký je předmět školení, to je nejdůleţitější. Následuje samotná účast na školení a poté zhodnocení. Vyhodnocení, co kurz přinesl. Po skončení kurzu obdrţí účastník osvědčení o prodělaném kurzu. Následující obrázek zobrazuje, jak na sebe navazují jednotlivé kroky v rámci poţadavků na vzdělávání. Identifikace potřeb, následuje plán vzdělání, neboli školení, po něm nastává realizace a nakonec zhodnocení a v případě potřeby se proces opakuje.
23
Obrázek 5: Rozvojový cyklus zaměstnance
Zdroj: (Arnold, 2007)
1.3.2 Metody vzdělávání a rozvoje zaměstnanců Dle Kociánové je vzdělávání proces, kdy zaměstnanec získává nové a rozvíjí dosavadní znalosti, schopnosti, dovednosti a své názory. 1 Metody vzdělávání se rozdělují na interní a externí, a to podle toho, kde ke vzdělávání dochází. Interní vzdělávání se uskutečňuje v rámci organizace, kde zaměstnanec pracuje a organizace ho také sama pořádá. Externí vzdělávání zajišťuje cizí organizace či jednotlivá osoba. Metody interního vzdělávání: 1. Pověření úkolem - školená osoba je pověřena úkolem. K němu má pravomoci a vykonává ho za určitých podmínek. Během úkolu je osoba sledována. Výhoda - samostatnost při řešení úkolů, ověření schopností, motivace zaměstnance. Nevýhoda - mnohdy ztráta důvěry ze sledování, narušení sebedůvěry jedince, výskyt řady chyb z málo zkušeností.
1
KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80247- 2497-3. s. 169.
24
2. Pracovní porady - zaměstnanci se dostanou k problémům a procesům, které se týkají organizace jako celku, tak oddělení. Výhoda - pocit sounáleţitosti, moţnost sdělit vlastní názor, výměna zkušeností mezi účastníky. Nevýhoda - neochota se zúčastnit pracovní porady, sabotování, nesdělování názorů. 3. Coaching - směřování a podněcování školené osoby, aby se soustavně zlepšovala s ohledem na jedinečnost osobnosti. Výhoda - úzký vztah mezi školitelem a školeným, zlepšení komunikace. Nevýhoda - velký tlak na pracovní činnosti a úkoly, těţké najít vhodné prostředí pro soustředěnost. 4. Mentoring - podobné coachingu, avšak školený si školitele vybírá sám. Výhoda - vlastní iniciativa v rámci volby školitele, pocit moţnosti rozhodnutí. Nevýhoda - špatný výběr školitele. 5. Instruktáž a asistence - školené osobě se přidělí školitel z oblasti organizace, nejlépe zkušený zaměstnanec. Od něho se školená osoba učí pracovním procesům a postupům, neţ je schopna vykonávat pracovní činnost samostatně. Výhoda - soustavný proces, dohled, přenos zkušeností. Nevýhoda - jednostranný zdroj informací, nebezpečí okoukání nevhodných návyků. 6. Rotace práce (pracovní kolečko) - školený mění v rámci organizace jednotlivé úkony, v rámci časového období a mnohdy v různých odděleních. Výhoda - rozvoj znalostí a povědomí o organizaci, rozvoj flexibility, testování znalostí a schopností dotyčné osoby. Nevýhoda - nebezpečí ztráty sebevědomí, ne kaţdý dokáţe vykonávat všechny činnosti. Nutnost dohledu, aby toto bylo eliminováno. Metody externího vzdělávání: 1. Workshop - jedná se o týmové řešení určitého problému v rámci organizaci z komplexního pohledu. Výhoda - vedení k týmové spolupráci, sdílení nápadů. Nevýhoda - nekomunikace či nezkušenost týmu.
25
2. Brainstorming - účastnící setkání navrhují řešení problémů či vznesených podnětů. Následně probíhá diskuse, jejímţ cílem je najít optimální řešení. Výhoda - podpora kreativního myšlení účastníků, alternativní přístupy. Nevýhoda - nutnost kvalitního moderátora celého brainstormingu. 3. Outdoor training - trénink v mimořádných podmínkách, jehoţ cílem je zvládnout vzájemnou komunikaci a koordinaci při řešení důleţitých úkolů. Velmi podobné se skautskými tábory. Výhoda - řešení zábavnou formou, částečně i relaxace, vzdělávání zaměstnanců mimo pracovní dobu. Nevýhoda - finanční, časová a materiální náročnost. 4. Trénink, s příkladným hraním rolí - rozvíjení praktických dovedností při situacích podobných k divadelním představením, řeší se konkrétní situace. Výhoda - samostatnost v nápadech a myšlení, osoby se učí sebeovládání. Nevýhoda - nároky na pořadatele tréninku. 5. Přednáška - přenos faktických informací k danému tématu přednášky. Výhoda - rychlé předání informací, malá náročnost na podmínky i finance. Nevýhoda - pasivita účastníků, která můţe zamezit k úplnému přenosu informací. 6. Koučing Dle Johna Whitmore2: „Podstatou koučování je docílit lepšího vnímání reality a posílit takodpovědnost.“ V 1. polovině 90. let bylo slovo “koučování“ pouţíváno jen pár jedinci. V současné době se však jiţ řadí mezi slova jako je management nebo komunikace. Koučing můţe být vykládán jako atraktivnější označení dočasné činnosti, nebo jako nové postupy - speciální metody a techniky rozhovoru a pro jiné můţe být koučing brán jako nový myšlenková model - přístup k zacházení s lidmi nový.3 Koučování vychází nejčastěji z filozofie Johna Whitmora a jeho modelu GROW, a systemického koučování Petra Parmy. Základem pro systematický koučing je přístup, který je rovněţ systematický a zároveň myšlenkovým proudem. Jedná se o jakýsi „kotel“ teorií, modelů a přístupů, kde jedna druhou ovlivňují a rozvíjejí se, a to jak pospolu,tak zvlášť. 2
WHITMORE, John. Koučování, 3., doplněné vydání, Praha: Management Press, 2003, 248 s., ISBN 9788072612093. 3 PARMA, P. Umění koučovat. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2006, 222 s., ISBN 80-86851-63-X
26
společné mají to, ţe umějí neredukovat svět na jediný objektivní výklad, na jednu správnou (pochopitelně svoji) objektivní realitu. Připouštějí mnohost pohledů, nebojí se nejistoty více pravd a z této rozmanitosti umějí dokonce těţit.
1.4 Odměňování zaměstnanců Odměňování je jeden z prostředků, díky kterým zůstávají lidé v organizaci a odvádějí co nejlepší výkon. Odměňování je však důleţité nejen pro zaměstnance, ale také pro zaměstnavatele. Dle Kociánové je odměňování uskutečňováno prostřednictvím mzdy, platu či jiné peněţní nebo nepeněţní odměny. Je to jeden z nejefektivnějších nástrojů, kterými můţe organizace disponovat. 4 Systém odměn by se měl odvíjet ze strategického plánu organizace. Kaţdá organizace si systém a politiku odměn nastavuje samostatně. Podstatné je, aby byl přínosem jak pro organizaci a dostatečně motivoval zaměstnance. 5 Podle Koubka (2007, s. 283) (odlišně od Kociánové) v moderním pojetí řízení lidských zdrojů nepředstavuje odměňování jen mzdové, platové nebo jiné formy finančních odměn. Podle něj mají odměny povahu jak hmotnou, tak nehmotnou. Nehmotné ocenění zaměstnanců spočívá s pocitem spokojenosti s vykonanou prací, dále pocitem sebeuspokojení a radosti z odvedené práce. Dále se vyskytuje pocit sounáleţitosti, uţitečnosti, dosaţení vytčených cílů, kariérní růst a mnohé další.6
1.4.1 Cíle odměňování Dle Armstronga (2007, s. 515) jsou hlavními cíli odměňování: Odměňovat zaměstnance o podle toho, jak si jich organizace cení a jak je chce platit, o za hodnotu, kterou vytváří,
4
KOCIÁNOVÁ, R., Personální řízení, východiska a vývoj, 2. přepracované a rozšířené vydání, Praha: Grada Publishing, 2012, 152 s., ISBN 978-80-247-3269-5 5 KOCIÁNOVÁ, R., Personální řízení, východiska a vývoj, 2. přepracované a rozšířené vydání, Praha: Grada Publishing, 2012, 152 s., ISBN 978-80-247-3269-5 6 KOUBEK, Josef, Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky, 4. rozšířené vydání, Praha: Management Press, 2008, 399 s., ISBN 978-80-726- 1168-3
27
motivovat zaměstnance a podporovat jejich oddanost a angaţovanost vůči organizaci, pro kterou pracují, získat a udrţet kvalitní zaměstnance, spravedlivé odměňování, transparentní, průhledné a srozumitelné fungování.7
Uvedené cíle rozšiřuje Koubek (2007, s. 285): získat dostatečný počet kvalitních uchazečů o zaměstnání, dosáhnout konkurenceschopného postavení na trhu, fungovat v souladu s právem a veřejnými zájmy, stimulovat zaměstnance při zlepšování jejich kvalifikace, rozvoji jejich schopností a dovedností.
1.4.2 Mzda, plat, odměna Rozdíly mezi mzdou, platem a odměnou uvádí Toth (2010, s. 288). Mzda Mzda jako formu odměňování náleţí zaměstnanci, který pracuje pro podnikatelský subjekt,jehoţ hlavním cílem je dosaţení zisku. Organizace si sama stanovuje smluvní princip výplat mezd. Jak organizace, tak zaměstnavatel, si tak určuje formu i výši mzdy, která vychází ze strategických plánů a kterou povaţuje za adekvátní vzhledem k dosahovanému či očekávanému zisku. Plat Plat je poskytován zaměstnancům, kteří vykonávají činnost pro zaměstnavatele, jejichţ činnost je financována především z veřejných rozpočtů. Způsob a výše poskytovaného platu
7
ARMSTRONG, Michael, Řízení lidských zdrojů, 1. vydání, Praha: Grada Publishing, 2007, 789 s. ISBN 97880-247-1407-3
28
je upravena zákonem a obě strany, zaměstnavatel i zaměstnanec mají jen minimální moţnost ovlivnění výše platu.
Odměna Odměna je způsob ocenění za vykonanou práci na základě dohod mimo pracovní poměr. Jedná se například o odměnu členů městských zastupitelstev, popř. zvláštních způsobů odměňování jakou pobírají soudní znalci, tlumočníci, zprostředkovatelé atd. V širším smyslu je odměna povaţována za formu z nadtarifních mezd.8
1.4.3 Formy mzdových ocenění Druhy mzdových forem ocenění se rozdělují následovně: Základní ocenění (samostatná), kam spadá: Časová mzda Úkolová mzda Doplňková ocenění (nesamostatná), kam spadá: Osobní ohodnocení Prémie Provize Bonus Odměny Účast na hospodářských výsledcích.9
8
TOTH, Daniel. Personální management. 1. vyd. Praha: Powerprint, 2010, 475 s. ISBN 978-80- 87415-05-4. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana, Management lidských zdrojů, 1. vydání, Praha: C. H. Beck, 2007, 485 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7179-893-4 9
29
1.4.4 Zaměstnanecké benefity Zaměstnanecké výhody tvoří opatření zaměstnavatele určená pro jeho pracovníky, která svým způsobem zlepšují blahobyt těchto pracovníků. Poskytují se navíc k peněţní odměně a tvoří významnou část celkového souboru odměn. [10] Zaměstnanecké výhody slouţí osobním potřebám pracovníků, jsou nástrojem zvyšování jejich oddanosti organizaci a demonstrují to, ţe jejich zaměstnavatelé pečují o jejich spokojenost a pohodu.10 Zaměstnanecké benefity mající do značné míry povahu sluţeb pro zaměstnance. Některé mohou být přímo spojeny s výkonem pracovní činnosti, jako je např. preventivní zdravotní péče, průběţná zdravotní péče, poskytování osobních ochranných prostředků a stravovací sluţby v průběhu pracovní doby. V souvislosti s problémy veřejné dopravy jsou vysoce atraktivní dopravní sluţby. Právní poradenské a sociální konzultační sluţby při osobních a rodinných problémech. Poskytování aktivit volného času pro pracovníky a členy jejich rodin, rekondiční pobyty a rekreační pobyty. 11
1.4.5 Hodnocení zaměstnanců Hodnocení zaměstnanců slouţí nejen pro tvorbu mzdových stupňů a struktur, ale rovněţ pro zařazení jednotlivých pracovních pozic do zmíněných stupňů a řízení vztahů v odměňování. Hodnocení poskytuje základnu pro vytváření spravedlivých mzdových stupňů a struktur, pro zařazování prací do těchto struktur a pro řízení relací v odměňování.12 V rámci hodnocení není na prvním místě hodnocení osobnosti pracovníka, ale především jeh chování, kterým dosahuje určitého výkonu. Při hodnocení se tolik nezabýváme hodnocení osobností jednotlivých pracovníků, ale tím, jak svým chováním dosahují výkonu.13 Důleţitou stránku v rámci hodnocení je seznámit pracovníka se způsobem hodnocení a vysvětlit jeho smysl.
10 11
KLEIBL, J., Z. DVOŘÁKOVÁ a B. ŠUBRT, Řízení lidských zdrojů, 1. vydání, Praha: C. H. Beck, 2001, ISBN 80-7179-389-2 12 KOUBEK, Josef, Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky, 4. rozšířené vydání, Praha: Management Press, 2008, 399 s., ISBN 978-80-726- 1168-3 13 HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. 1. Praha : Grada, 2006. 128 s. ISBN 80-247-1458-2
30
1.4.6 Cíle hodnocení pracovníků V rámci hodnocení pracovníků je moţné vybrat si několik faktorů, na které se hodnotitel zaměří. Není moţné zachytit všechny cíle stejně, neboť by mohlo dojít k rozdělení nasazení. Cíle jsou preferovány na základě personální strategie organizace. Cíle se budou dále lišit také podle jednotlivých pracovních skupin. Nejdůležitější cíle hodnocení pracovníků: Monitorovat odvedený výkon a komparovat ho ve vztahu k dohodnutým normám a stanoveným cílům. Pomáhat v rozhodnutí v oblasti odměňování zaměstnanců. Identifikovat potenciál zaměstnance Poskytovat zaměstnanci zpětnou vazbu, sdělit mu informace o tom, co je dobré, co je potřeba zlepšit a kde jsou nedostatky. Identifikovat potřeby zaměstnanců a organizace v oblasti rozvoje. Dát zaměstnanci příleţitost diskutovat s nadřízeným o jeho ambicích, moţnostech a kariérnímu růstu. Zlepšit budoucí výkon – stanovení cílů, definice postupů a podmínek, které povedou k lepšímu výkonu.14
1.5 Motivace Jestliţe se chceme věnovat analýze motivačního systému v námi vybrané společnosti, musíme nejdříve charakterizovat základní pojmy vztahující se k dané problematice. Tato kapitola se zaměřuje na definování samotného pojmu motivace, vysvětluje rozdíl mezi motivací a stimulací a v neposlední řadě se věnuje jednotlivým zdrojům motivace a procesu motivace.
14
HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. 1. Praha : Grada, 2006. 128 s. ISBN 80-247-1458-2
31
1.5.1 Definice motivace Se slovem motivace, jak v literatuře, tak manaţerském prostředí i v běţné řeči je zacházeno velmi volně, a proto je důleţité na začátek tento termín formulovat: „pojem motivace vyjadřuje skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne vždy zcela vědomé či uvědomované vnitřní hybné síly – pohnutky, motivy. Ty činnost člověka (tj. jeho chování, resp. poznávání, prožívání i jednání) určitým směrem orientují (zaměřují), v daném směru ho aktivizují a vzbuzenou aktivitu udržují“ (Bedrnová, Nový a kol., 2012, s. 226). Z této definice vyplývá podstata motivace, která je zaloţena na pohnutkách a motivech daného jedince. Pohnutky a motivy neboli vnitřní síly nemusí být plně vědomé, naopak vedou člověka k určitému chování. Směřují ho ke konkrétnímu jednání a rovněţ jeho jednání usměrňují a udrţují. Zvenčí se potom projeví tento proces ve formě motivované činnosti a motivovaného jednání (Bedrnová, Nový a kol., 2012, s. 226). M. Tureckiová (2007, s. 37) hovoří o motivaci jako o vnitřním procesu. Ten nás vybudí k tomu, abychom se v konkrétní situaci chovali způsobem, který povede k dosaţení určitého cíle. Podobně vystihuje motivaci M. Armstrong, který uvádí: „motivaci lze charakterizovat jako cílově orientované chování“(Armstrong, 2007, s. 219). Lidé dosahují poţadovaného výsledku tehdy, pokud jsou dostatečně motivováni a vědí, ţe kroky směřující k danému cíli či odměně uspokojí jejich potřeby. Slovo motivace je odvozeno od slova motiv, které pochází z latinského slova movere, coţ v překladu znamená hýbat se, pohybovat. Uţ význam slova ukazuje, co je předmětem motivace. Zabývá se vnitřními impulzy – motivy, kterými mohou být potřeby, emoce či touhy, které nás vedou určitým způsobem. Avšak síla a efektivnost těchto vnitřních impulzů zcela závisí na naší vůli, která je zde rozhodujícím faktorem (Adair, 2004, s. 14). Motivace je individuální otázkou, protoţe na kaţdého působí jinak. Je zpravidla záměrná, jelikoţ je pod vedením příslušného pracovníka a má vliv na jeho chování. Mezi dva nejvýznamnější faktory motivace patří jednak to, co lidi podporuje a jednak chuť jedince začlenit se do určitého jednání. Chování pracovníků je závislé na tom, co je motivuje a jejich výkonnost je výsledným efektem schopností a motivace. A právě k předpovídání chování lidí pomáhají motivační teorie, které budou rozebrány v druhé kapitole práce (Cejthamr, Dědina, 2010, s. 142).
32
Obrázek 6: Proces motivace
Zdroj: ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, 10. vydání, Praha: Grada, 2007, s. 220.
1.5.2 Motivace pracovního jednání Cílem této podkapitoly je poskytnout základní informace o významnějších specifických teoriích motivace pracovního jednání (Bedrnová, Nový a kol., 2012, s. 246). Teorie pracovní motivace tvoří souhrn teoretických poznatků nezbytných pro správné a účelné vykonávání manaţerské funkce. Znalost těchto zobecněných teoretických principů je důleţitou profesní vybaveností kaţdého manaţera, který chce efektivně řídit lidi (Dvořáková, 2007, s. 161). Avšak v praxi nelze tyto teorie aplikovat přímo doslova, jsou pouze jakousi uţitečnou pomůckou ve vyuţívání motivačních přístupů či technik. Převáţnou část motivačních teorií orientovaných na pracovní chování rozdělujeme na dvě skupiny. První skupina teorií se zaměřuje na to, co člověka motivuje k práci: „autoři se snaţí identifikovat lidské potřeby, jejich vztahy a preference, určit, které faktory vnějšího prostředí a s jakou naléhavostí vedou k dosahování výkonu a spokojenosti“ (Štikar, 2003, s. 102). Teorie spadající do první skupiny mají jednoduchou a srozumitelnou stavbu a jsou snadno přeměňovány do praktického pracovního ţivota. Mezi takové teorie se řadí: Maslowovo pojetí potřeb, Herzbergova dvoufaktorová teorie, Alderferova teorie potřeb. (Štikar, 2003, s. 102) Maslowovo pojetí potřeb Maslowovo pojetí potřeb je zaleţeno na hierarchii sloţenou z lidských potřeb. Jedná se o teorii amerického klinického psychologa Abrahama Maslowa. Metoda spočívá v postupném 33
uspokojování jednotlivých potřeb. Jinými slovy, „jen pokud jsou uspokojeny základní potřeby, mohou být následně uspokojeny ty další a dosaţeno ostatních cílů“ (Forsyth, 2009, s. 17). Obrázek „Maslowova hierarchie potřeb“ vyobrazuje jednotlivé potřeby od nejniţších aţ po ty nejvyšší, kterých je dosaţeno jen za předpokladu uspokojení potřeb pod nimi. Maslow vymezil pět úrovní potřeb, které dohromady tvoří vyobrazenou Maslowovu pyramidu potřeb. Obrázek 7: Maslowova pyramida potřeb
Zdroj: ŠTIKAR, Jiří. Psychologie ve světě práce, 1. vydání, Praha: Karolinum, 2003, s. 102– 103. Dle Armstronga (2007, s. 224) postupují lidé v hierarchii potřeb lidé od potřeb nejniţších k nejvyšším. Ale nemusí to být vţdy jednoznačný vývoj, neboť lidé se stále vracejí k jiţ uspokojeným potřebám na niţší úrovni. Například v konfliktních situacích mohou mít niţší potřeby převahu nad vyššími potřebami (Štikar, 2003, s. 103). Hlavním výstupem Maslowovy teorie, je dle Armstronga (2007, s. 224) následující: „vyšší řád potřeb uznání a seberealizace poskytuje motivaci nejsilnější stimul – když jsou uspokojovány, nabývají na síle, zatímco nižší potřeby se uspokojováním oslabuji“. Maslowova hierarchie potřeb je populární metodou, která se setkala jiţ s řadou kritik. Není potvrzena empirickým výzkumem a je značně nepruţná a nekompromisní. Jak uvádí Armstrong (2007, s. 224), existuje mnoho různých lidí, kteří mají různé priority a lidské potřeby se tak nemusí vyvíjet shodně v souladu s hierarchií potřeb. Kaţdý jedinec má své individuální potřeby a ty se snaţí uspokojit v ţivotě soukromém, ale také profesním (Deibl, 2005, s. 27). Názorným příkladem z praxe je proces výběru pracovníka. Zaměstnanec projeví o pracovní pozici zájem, je-li v souladu s jeho potřebami a 34
touhou po určitém pracovním postavení a seberealizací (Dvořáková, 2007, s. 170). Jestliţe je náplň nabízené pracovní pozice ve shodě s potřebami jedince, poté je dosaţeno pozitivního účinku a efektivnější výkonnosti. Herzbergova dvoufaktorová teorie Klasickou manaţerskou filosofii tvoří zmíněná Maslowova hierarchie potřeb a dále dvoufaktorová teorie motivace amerického psychologa Fredericka Herzberga a jeho spolupracovníků (F. Mausner, B. B. Snyderman). Herzbergova teorie je tak druhou nejvíce citovanou teorií motivace v rámci manaţerské literatury. „Výzkumem, který byl prováděný v 50. letech 20. stol., bylo Herzbergem zjištěno, ţe na pracovní spokojenost, neboli na pracovní motivaci působí dvě v zásadě odlišné skupiny faktorů“ (Bedrnová, Nový a kol., 2012, s. 246). Právě tyto odlišné skupiny faktorů vytvářejí dvoufaktorový model. Jde o faktory, které působí na spokojenost či nespokojenost pracovníků. Jinými slovy se jedná o satisfaktory a dissatisfaktory. Dissatisfaktory, mnohdy označované jako faktory vnější, udrţovací či hygienické, směřují pracovníky k negativním pocitům. Řadí se mezi ně: politika společnosti a administrativní procesy, míra kontroly, pracovní podmínky, plat, vztah s ostatními zaměstnanci a osobami ve firmě, osobní ţivot (a vliv práce na něj), pracovní pozice a pracovní jistota (Forsyth, 2009, s. 18–19). Negativní podoba či nepřítomnost těchto faktorů v pracovním procesu vede k nespokojenosti pracovníků. Mají-li pozitivní podobu, do procesu motivace se nezapojují, a nevzbuzují pracovní nespokojenost (Dvořáková, 2007, s. 172). Dissatisfaktory vyjadřují prostředí a mají pouze malý vliv na motivaci k práci. K vyšším výkonlm zaměstnance nemotivují ani k vyššímu uspokojení. Fungují jako prevence nespokojenosti v zaměstnání (Armstrong, 2007, s. 227). Satisfaktory tvoří druhou skupinu faktorů. Jedná se o vnitřní, motivační faktory, jinde nazývané motivátory neboli faktory spokojenosti, které vyvolávají dobré pocity. Patří mezi ně: úspěch, uznání, náplň práce, zodpovědnost, povýšení či pracovní postup a moţnost růstu (Forsyth, 2009, s. 19). „Vyskytují-li se tyto vnitřní faktory ve špatném stavu, způsobují, ţe pracovník je nespokojen a není tak motivován k pracovní činnosti. Jsou-li v dobrém stavu, nastává pracovní spokojenost a příznivá pracovní motivace.“ (Herzberg, 1971, cit. dle Bedrnová, Nový a kol., 2012, s. 247). V případě dostatečného mnoţství satisfaktory dosahuje 35
pracovník vnitřního uspokojení z vykonané práce. Uspokojení má za následek pozitivní vliv na pracovní motivaci jedince. Motivátory pak pracovníka motivují nejen k vyššímu a kvalitnějšímu výkonu, ale vedou rovněţ k vyšší pracovní spokojenosti. Následující obrázek zachycuje interpretaci Herzbergovy teorie. Obrázek 8: Faktory Herzbergovy dvoufaktorové teorie motivace
Zdroj: TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách, 1. vydání, Praha: Grada, 2004, s. 61
Obrázek 9: Uspořádání potřeb podle Alderfera
Zdroj: BĚLOHLÁVEK, František, Jak vést a motivovat lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení, 5. vydání, Brno: Computer Press, 2008, s. 42.
36
1.6 Legislativní rámec zdravotních a sociálních služeb 1.6.1 Zákon o zdravotních službách Podmínky poskytování zdravotních sluţeb upravuje zákon č. 372/2011 Sb. o zdravotních sluţbách a podmínkách jejich poskytování. Zákon stanovuje podmínky pro poskytování zdravotní péče, druhy a její formy, práva a povinnosti pacientů, poskytovatelů zdravotních sluţeb a další nařízení s tím spojené. Zdravotní a sociální sluţby jsou činnosti, kterými se zajišťuje péče a pomoc o osoby v nepříznivé ţivotní a sociální situaci. Nutné je, aby v rámci pomoci byla dodrţena lidská důstojnost, pomoc musí působit na osoby aktivně a motivovat je k činnostem, které jejich nepříznivou sociální situaci nezhoršují a zabraňují zároveň jejich sociálnímu vyloučení. Dalším zákonem je zákon č. 108/2006 Sb. o sociálních sluţbách. Zákon upravuje podmínky poskytování pomoci a podpory fyzickým osobám v nepříznivé ţivotní a sociální situaci. Pomoc a podpora je poskytována prostřednictvím sociálních sluţeb a příspěvku na péči. V zákoně jsou dále informace o podmínkách pro vydání oprávnění k poskytování sociálních sluţeb, výkonu veřejné zprávy, inspekci poskytování sociálních sluţeb a předpoklady pro výkon činnosti v sociálních sluţbách.
1.6.2 Zákon č. 372/2011 Sb. o zdravotních službách a podmínkách jejich poskytování Tento zákon upravuje zdravotní sluţby a podmínky jejich poskytování a s tím spojený výkon státní správy, druhy a formy zdravotní péče, práva a povinnosti pacientů a osob pacientům blízkých, poskytovatelů zdravotních sluţeb, zdravotnických pracovníků. (1) Poskytovatelem zdravotních sluţeb se rozumí fyzická nebo právnická osoba, která má oprávnění k poskytování zdravotních sluţeb podle tohoto zákona. (4) Zdravotní péčí se rozumí a) soubor činností a opatření prováděných u fyzických osob za účelem 1. předcházení, odhalení a odstranění nemoci, vady nebo zdravotního stavu (dále jen „nemoc“), 37
2. udrţení, obnovení nebo zlepšení zdravotního a funkčního stavu, 3. udrţení a prodlouţení ţivota a zmírnění utrpení, 4. pomoci při reprodukci a porodu, 5. posuzování zdravotního stavu, b) preventivní, diagnostické, léčebné, léčebně rehabilitační, ošetřovatelské nebo jiné zdravotní výkony prováděné zdravotnickými pracovníky (dále jen „zdravotní výkon“) za účelem podle písmene a). §6 Formy zdravotní péče Formami zdravotní péče jsou ambulantní péče, jednodenní péče, lůţková péče a zdravotní péče poskytovaná ve vlastním sociálním prostředí pacienta. § 12 Způsobilost k samostatnému výkonu zdravotnického povolání (1) Způsobilostí k samostatnému výkonu zdravotnického povolání se pro účely tohoto zákona rozumí způsobilost k samostatnému výkonu povolání lékaře, zubního lékaře nebo farmaceuta nebo způsobilost k výkonu povolání zdravotnického pracovníka nelékařského povolání bez přímého vedení a odborného dohledu podle jiných právních předpisů1),2). (2) Poskytovatel, který je fyzickou osobou, musí být způsobilý k samostatnému výkonu zdravotnického povolání podle odstavce 3 anebo je povinen ustanovit odborného zástupce s touto způsobilostí; ustanovení odborného zástupce se nepřipouští, jde-li o poskytování zdravotních sluţeb na základě oprávnění podle § 16 odst. 2. Poskytovatel, který je právnickou osobou, je povinen ustanovit odborného zástupce se způsobilostí k samostatnému výkonu zdravotnického povolání podle odstavce 3 vţdy.
1.6.3 Zákona č. 108/2006 Sb., o sociálních službách (1) Tento zákon upravuje podmínky poskytování pomoci a podpory fyzickým osobám v nepříznivé sociální situaci (dále jen "osoba") prostřednictvím sociálních sluţeb a příspěvku na péči, podmínky pro vydání oprávnění k poskytování sociálních sluţeb, výkon veřejné 38
správy v oblasti sociálních sluţeb, inspekci poskytování sociálních sluţeb a předpoklady pro výkon činnosti v sociálních sluţbách. (2) Tento zákon dále upravuje předpoklady pro výkon povolání sociálního pracovníka, pokud vykonává činnost v sociálních sluţbách nebo podle zvláštních právních předpisů při pomoci v hmotné nouzi, v sociálně-právní ochraně dětí, ve školách a školských zařízeních, u poskytovatelů zdravotních sluţeb, ve věznicích, v zařízeních pro zajištění cizinců a v azylových zařízeních. §3 Vymezení některých pojmů Pro účely tohoto zákona se rozumí a) sociální sluţbou činnost nebo soubor činností podle tohoto zákona zajišťujících pomoc a podporu osobám za účelem sociálního začlenění nebo prevence sociálního vyloučení, b) nepříznivou sociální situací oslabení nebo ztráta schopnosti z důvodu věku, nepříznivého zdravotního stavu, pro krizovou sociální situaci, ţivotní návyky a způsob ţivota vedoucí ke konfliktu se společností, sociálně znevýhodňující prostředí, ohroţení práv a zájmů trestnou činností jiné fyzické osoby nebo z jiných závaţných důvodů řešit vzniklou situaci tak, aby toto řešení podporovalo sociální začlenění a ochranu před sociálním vyloučením, c) dlouhodobě nepříznivým zdravotním stavem zdravotní stav, který podle poznatků lékařské vědy trvá nebo má trvat déle neţ 1 rok, a který omezuje funkční schopnosti nutné pro zvládání základních ţivotních potřeb, d) přirozeným sociálním prostředím rodina a sociální vazby k osobám blízkým1), domácnost osoby a sociální vazby k dalším osobám, se kterými sdílí domácnost, a místa, kde osoby pracují, vzdělávají se a realizují běţné sociální aktivity, e) sociálním začleňováním proces, který zajišťuje, ţe osoby sociálně vyloučené nebo sociálním vyloučením ohroţené dosáhnou příleţitostí a moţností, které jim napomáhají plně se zapojit do ekonomického, sociálního i kulturního ţivota společnosti a ţít způsobem, který je ve společnosti povaţován za běţný, f) sociálním vyloučením vyčlenění osoby mimo běţný ţivot společnosti a nemoţnost se do něj zapojit v důsledku nepříznivé sociální situace, 39
g) zdravotním postiţením tělesné, mentální, duševní, smyslové nebo kombinované postiţení, jehoţ dopady činí nebo mohou činit osobu závislou na pomoci jiné osoby.
1.6.4 Zákon o nelékařských zdravotnických povoláních Změna zákona č. 96/2004 Sb., (zákon o nelékařských zdravotnických povoláních), míří pomalu do vlády. Změna zákona zcela jistě zajímá sestry a zdravotnické asistenty především v oblasti vzdělávání jak kvalifikačního, tak celoţivotního a v oblasti registrace. Systém registrace a získávání kreditů se nemění Registrace i kreditní systém zůstávají beze změny. Ruší se však podmínka tříleté praxe. Dříve toto platilo a sestry bez praxe nemohly získat registraci sestry a některé další odbornosti s dřívějším vzděláním na střední zdravotnické škole. Zdravotnický asistent se stane praktickou sestrou Jestliţe bude novela zákona schválena, zdravotnické asistenty čekají následující změny: Zdravotničtí asistenti se stávají praktickou sestrou. Odborná způsobilost k výkonu povolání praktické sestry se získává mj. absolvováním střední zdravotnické školy v oboru praktická sestra, nebo střední zdravotnické školy v oboru zdravotnický asistent, pokud bylo studium prvního ročníku zahájeno nejpozději ve školním roce 2018/2019. Zdravotničtí asistenti (a také zdravotničtí záchranáři, porodní asistentky nebo určitá část dětských sester) mohou získat vzdělání všeobecné sestry ve zkráceném studiu na VOŠ (uchazeč byl v souladu se zákonem č. 561/2004 Sb., – školský zákon, přijat do vyššího ročníku neţ prvního).15 Odborný dohled se neruší Zákon zachovává rovněţ odborný dohled, neboli, stejně jako zdravotnický asistent, tak i praktická sestra bude pracovat pod odborným dohledem. „Za výkon povolání praktické sestry se považuje poskytování ošetřovatelské péče pod odborným dohledem všeobecné sestry nebo porodní asistentky; ošetřovatelskou péči spojenou se sebeobsluhou, uspokojováním základních potřeb pacientů, rehabilitačním ošetřovatelstvím a dalšími ošetřovatelskými činnostmi vymezenými prováděcím právním 15
http://www.osetrovatelstvi.info/info/prakticke-sestry-na-obzoru/
40
předpisem může praktická sestra provádět bez odborného dohledu. Dále se praktická sestra ve spolupráci se všeobecnou sestrou, porodní asistentkou, lékařem, zubním lékařem podílí na preventivní, léčebné, rehabilitační, paliativní, neodkladné, diagnostické a dispenzární péči..“ Jedna změna v odborném dohledu rovněţ je. „Za výkon povolání pod odborným dohledem se považuje výkon činností, ke kterým je zdravotnický pracovník nebo jiný odborný pracovník způsobilý nebo ke kterým způsobilost získává, při dosažitelnosti rady, pomoci zdravotnického pracovníka způsobilého k výkonu těchto činností bez odborného dohledu a v rozsahu, který tento zdravotnický pracovník určí. Činnosti podle věty první stanoví prováděcí právní předpis – vyhláška č. 55/2011 Sb., o činnostech zdravotnických pracovníků a jiných odborných pracovníků ve znění vyhlášky č. 2/2016 Sb. Dohlížející zdravotnický pracovník musí být nepřetržitě telefonicky dostupný s fyzickou dosažitelností do 30 minut, pokud tento zákon nebo jiný právní předpis nestanoví jinak. Odborný dohled může vykonávat také lékař, zubní lékař nebo farmaceut v rozsahu své způsobilosti k výkonu zdravotnického povolání.“
41
2 Metodika zpracování Při zpracování literární rešerše autorka vycházela z analýzy literárních zdrojů a jejich komparace. Podrobně se zabývala procesem řízení lidských zdrojů a adekvátní pozornost věnovala také subprocesu vzdělávání. V projektové studii společnosti Zdislava Veselí, o.p.s. bude nejdříve zpracována základní charakteristika zkoumané společnosti. Zvýšená pozornost bude věnována popisu pracovních rolí klíčových zaměstnanců společnosti. Vlastní výzkum procesu vzdělávání bude realizován formou polostrukturovaných rozhovorů, které poskytují tazateli větší prostor pro vlastní aktivitu na základě předem připraveného seznamu otázek. Způsob, forma odpovědí na tyto otázky zůstává nadále víceméně volná. Respondent si tak můţe vybrat sám styl odpovědi. Soubor otázek je přímo uveden v analytické části projektové studie. Zkoumaný vzorek bude zahrnovat ředitelku společnosti, vedoucího pracovníka sociálních projektů, sociální pracovnici, 11 pracovníků v sociálních sluţbách a 11 zdravotních sester. Cílem výzkumu je zmapování současného stavu procesu vzdělávání zaměstnanců společnosti. Závěry z individuálních rozhovorů budou zpracovány formou souhrnů dle jednotlivých kategorií zaměstnanců. Na základě analýzy výše uvedených souhrnů bude vypracován návrh na další zlepšení procesu vzdělávání včetně plánu vzdělávání na rok 2016 společnosti Zdislava Veselí, o.p.s.
42
3 Projektová studie Předmětem projektové studie je společnost Zdislava Veselí, o.p.s., která poskytuje sociální a zdravotnické sluţby obyvatelům Veselí nad Moravou, Stráţnice, Velké nad Veličkou a přilehlých obcí převáţně v jejich vlastním sociálním prostředí. Tato péče je poskytována jiţ od roku 1994. Společnost Zdislava Veselí poskytuje následující sluţby dle zákona Zákon č. 372/2011 Sb. o zdravotních sluţbách a podmínkách jejich poskytování. Sociální služby Pečovatelská sluţba Osobní asistence Denní stacionář B. Zdravotnické služby Ošetřovatelská sluţba Zapůjčení kompenzačních pomůcek Veškeré sluţby jsou zajišťovány na vysoké profesionální úrovni a v rámci metodik jednotlivých sluţeb a jsou důsledně uplatňovány standardy kvality. Společnost se zapojením do procesu komunitního plánování podílí na spolupráci v oblasti sociálních sluţeb a na rozvoji otevřené občanské společnosti na regionální úrovni. Jméno společnosti: Zdislava Veselí, o.p.s. Sídlo: Veselí nad Moravou, PSČ 698 01, Masarykova 118 IČO: 269 81 751 Registrace v OR: u Krajského soudu v Brně, oddíl O, vloţka 274
3.1 Poslání a strategické záměry 3.1.1 Poslání Obecně prospěšná společnost (dále o.p.s.) Zdislava Veselí poskytováním sluţeb sociální péče zvyšuje kvalitu ţivota občanů a pomáhá jim překonávat nepříznivé ţivotní situace.
43
3.1.2 Strategické záměry 1. Poskytovat specifické typy sociálních sluţeb, především sluţby sociální péče, dle potřeb cílových skupin v místě působení: pečovatelská sluţba, denní stacionář, osobní asistence. 2. Zvyšovat kvalitu poskytovaných sociálních sluţeb: zavádění standardů kvality a metodiky práce zvyšování povědomí o principech komunitní sociální práce vzdělávání pracovníků, rozvoj lidských zdrojů v organizaci 3. Podílet se na komunitním plánování: partnerství s obcí partnerství se subjekty působícími v regionu motivace občanů k zapojení do dění místní komunity 4. Vytvářet další programy dle poptávky místní komunity.
3.2 Pečovatelská služba Zdislava Veselí číslo sluţby 1163377 Pečovatelská sluţba Zdislava Veselí poskytuje péči seniorům, zdravotně postiţeným a chronicky nemocným občanům, kteří nejsou schopni pro nepříznivý zdravotní stav, zajistit si sami osobní hygienu, stravu, chod domácnosti a proto potřebují pomoc jiné osoby v jejich vlastním sociálním prostředí. Pečovatelskou sluţbu rovněţ poskytujeme v Domě zvláštního určení (Dům s pečovatelskou sluţbou – Za poštou 110), který je majetkem města Veselí nad Moravou.
3.2.1 Cílové skupiny Ve svém regionu poskytuje Zdislava Veselí, o.p.s. komplex sociálních sluţeb určený těmto cílovým skupinám: 44
senioři osoby s chronickým onemocněním osoby s chronickým duševním onemocněním osoby se zdravotním postiţením osoby s tělesným postiţením osoby s mentálním postiţením osoby se zrakovým postiţením osoby se sluchovým postiţením osoby s kombinovaným postiţením osoby s jiným zdravotním postiţením
3.2.2 Statistika klientů a úkonů pečovatelské služby v roce 2014: V roce 2014 byla pečovatelská sluţba poskytována ve všech 27 obcích regionu. Obědy byly pravidelně dováţeny občanům bydlícím ve Veselí nad Moravou, Vnorovech, Blatnici, Stráţnici, Petrově, Tvaroţné Lhotě, Kněţdubu, Hroznové Lhotě, Tasově, Lipově a Ţeravinách. Sluţbu v roce 2014 vyuţilo 181 klientů. V průběhu roku bylo do domácností dovezeno 17035 obědů. Při zajišťování nákupů a pochůzek pro klienty strávily pečovatelky 493 hodin a provedením úklidů 451 hodin. Sluţba dovozu či doprovodu k lékaři, na úřad nebo jiné instituce byla vyuţita ve 35 případech. Podporou při přípravě či podání stravy, při úkonech osobní hygieny a dohledem strávily pečovatelky v domácnostech klientů 6838 hodin. Sluţba dohledu znamená, ţe v dohodnutém čase je v domácnosti klienta přítomna pečovatelka, která poskytne klientovi nejen společnost, ale především je mu nápomocna např. při prostorové orientaci v jeho vlastním prostředí. Celkem bylo na DPS pro klienty vypráno 185 kg prádla.
3.3 Hospodářské výsledky Zdislava Veselí Celkové výnosy realizované v hodnoceném období roku 2014 dosáhly částky 5.419 tis. Kč, z toho trţby za poskytované sluţby dosáhly výše 1.775 tis. Kč. Z veřejných rozpočtů byly poskytnuty dotace v celkové výši 3.640 tis. Kč. Celkové náklady na činnost dosáhly výše 5.792 tis. Kč, coţ ve srovnání s rokem 2013 představuje zvýšení o 678 tis. Kč. Na meziročním zvýšení nákladů na činnost se nejvýrazněji 45
podílel růst osobních nákladů (+437 tis. Kč). Náklady na hospodářskou činnost ve výši 174 tis. Kč se vztahovaly k provozování půjčovny zdravotních prostředků a pomůcek. V důsledku zvýšených nákladů na zajišťování hlavní neziskové činnosti byla v hodnoceném období vykázána ztráta ve výši 373 tis. Kč. Tato ztráta byla kryta z rezerv (zisku) vytvořených hospodařením v předchozích obdobích. Tabulka 2: Hospodářský výsledek Zdislava Veselí 2014
Zdroj: Výroční zpráva Zdislava 2014
3.4 Řídící struktura Zdislava Veselí, o.p.s. V čele společnosti stojí ředitelka, pod kterou spadá „Vedoucí pracovník“, „Sociální pracovník“ a „Vedoucí sociálních projektů“. Vedoucí sociálních projektů má na starost ekonomickou činnost a získávání dotací. Účetnictví je prováděno externě. Vedoucí pracovník je nadřízen sociálnímu pracovníkovi. Sociální pečovatelský úsek zahrnuje 11 pracovníků v sociálních sluţbách - pečovatelek a 4 zdravotní sestry pracující na částečný úvazek, jsou podřízeny vedoucímu pracovníkovi. 0šetřovatelský úsek zahrnuje 14 zdravotních sester, které jsou podřízené ředitelce společnosti. Schéma řídící struktury společnosti viz. obr.
46
Obrázek 10: Schéma řídící struktury Zdislava Veselí Ředitel
Vedoucí pracovník
Sociální pracovník
Vedoucí sociálních
Zdravotní sestra
projektů č. 1 – č. 14
Pracovník
Zdravotní sestra
v sociálních sluţbách
Účetní - externí
č. 1 – č. 4
č. 1 – č. 11
Zdroj: Vlastní zpracování
3.5 Personální a organizační zajištění pečovatelské služby Hlavním cílem je zajištění kvalitního personálu, odpovídajícího potřebám a poţadavkům sluţby, respektive uţivatelů. Klíčem k zajištění kvalitní pečovatelské sluţby jsou lidé, kteří pečovatelskou sluţbu poskytují, dále jejich znalosti, schopnosti a otevřenost vůči novému, čímţ odpovídají potřebám uţivatelů a umoţňují naplňování standardů kvality sociální sluţby. Neméně důleţitou oblastí je spokojenost a bezpečnost zaměstnanců, práce v atmosféře důvěry, dobré nálady a podpory.
47
3.5.1 Požadavky na pracovníky pečovatelské služby Vedoucí pracovník způsobilost k právním úkonům bezúhonnost zdravotní způsobilost, psychická odolnost řidičský průkaz sk. „B“ – aktivní řidič Odborná způsobilost: vysokoškolské vzdělání získané studiem v bakalářském nebo magisterském studijním programu zaměřeném na sociální práci, sociální politiku, sociální pedagogiku, sociální péči, sociální patologii, právo, speciální pedagogiku. Pracovní profil (poţadované znalosti, dovednosti, náplň práce): empatie, respektovat klienta a chránit jeho zájmy a práva, komunikativní dovednosti, znalost práce na PC, otevřenost k řešení problémů, loajalita k organizaci a vedení, schopnost týmové i samostatné práce, ochota dalšího vzdělávání, pečlivost, tvorba a zavádění standardů kvality, základní sociální poradenství, výkon sociálního šetření, spolupráce a komunikace s jinými institucemi/organizacemi, vedení sociální agendy a dokumentace, provádění kontrolní činnosti, provádění měsíčního vyúčtování sluţby, vybírání úhrad za sluţby (není-li stanoveno jinak), zabezpečení řádného chodu pečovatelské sluţby (pracovní rozpisy, řešení mimořádných událostí, kontrola odpracovaných
hodin
zaměstnanců,
udělování
dovolených),vedení
řádných/mimořádných porad, spolupráce s klíčovými pracovníky při tvorbě a revizi individuálního plánu péče, zastupitelnost - vedoucího pracovníka v jeho nepřítomnosti zastupuje sociální pracovník, nadřízenost - vedoucímu pracovníkovi je nadřízen ředitel organizace.
Vedoucí pracovník zajišťuje chod pečovatelské sluţby a osobní asistence a dělá denní rozpis sluţeb pro podřízené. Sociální pracovnice vedoucího pracovníka zastupuje a pomáhá mu. Sociální pracovník způsobilost k právním úkonům 48
bezúhonnost zdravotní způsobilost, psychická odolnost řidičský průkaz sk. „B“ – aktivní řidič Odborná způsobilost: a) vyšší odborné vzdělání v oborech vzdělání zaměřených na sociální práci, sociální pedagogiku, sociální a humanitární práci, sociálně právní činnost, charitní a sociální činnost, b) vysokoškolské vzdělání získané studiem v bakalářském, magisterském nebo doktorském studijním programu zaměřeném na sociální práci, sociální politiku, sociální pedagogiku, sociální péči, sociální patologii, právo, speciální pedagogiku, c) absolvování akreditovaných vzdělávacích kurzů v oblastech uvedených výše v rozsahu min. 200 hodin a praxe při výkonu povolání sociálního pracovníka v trvání nejméně 5 let, za podmínky ukončeného vysokoškolského vzdělání v oblasti studia, která není uvedena v písmenu b), d) absolvování akreditovaných vzdělávacích kurzů v oblastech uvedených v písmenech a) a b) v celkovém rozsahu min. 200 hodin a praxe při výkonu povolání sociálního pracovníka v trvání nejméně 10 let, za podmínky středního vzdělání s maturitní zkouškou v oboru sociálně právním, ukončeného do 31. 12. 1998. Pracovní profil (poţadované znalosti, dovednosti, náplň práce): empatie, respektovat uţivatele a chránit jeho zájmy a práva, komunikativní dovednosti, znalost práce na PC, otevřenost k řešení problémů, loajalita k organizaci a vedení, schopnost týmové i samostatné práce, ochota dalšího vzdělávání, pečlivost, schopnost spolupráce a komunikace s jinými institucemi/organizacemi, vedení sociální agendy a dokumentace, základní sociální poradenství, výkon sociálního šetření, aktualizace dokumentace uţivatelů, spolupráce s klíčovými pracovníky při tvorbě a revizi individuálního plánu péče, v případě nepřítomnosti vedoucího pracovníka zajišťuje řádný chod pečovatelské sluţby, zastupitelnost - sociálního pracovníka v jeho nepřítomnosti zastupuje vedoucí pracovník, nadřízenost - sociálnímu pracovníkovi je nadřízen ředitel organizace.
49
Pracovník v sociálních službách způsobilost k právním úkonům bezúhonnost zdravotní způsobilost, psychická odolnost řidičský průkaz sk. „B“ – aktivní řidič Odborná způsobilost: a) střední vzdělání s výučním listem nebo s maturitní zkouškou a absolvování akreditovaného kvalifikačního kurzu, ten se nevyţaduje u fyzických osob, které získali způsobilost k výkonu zdravotnického povolání ergoterapeut, sociální pracovník a u fyzických osob, které získaly střední vzdělání v oboru vzdělání stanoveném prováděcím právním předpisem, b) podmínku absolvování kvalifikačního kurzu je třeba splnit do 18 měsíců ode dne nástupu do zaměstnání (do doby splnění vykonává zaměstnanec činnost pracovníka v sociálních sluţbách pod dohledem odborně způsobilého pracovníka v sociálních sluţbách). Pracovní profil (poţadované znalosti, dovednosti, náplň práce): empatie, respektovat uţivatele a chránit jeho zájmy a práva, komunikativní dovednosti, loajalita k organizaci a vedení, schopnost týmové i samostatné práce, ochota k dalšímu vzdělávání, základy práce na PC, pečlivost, časová flexibilita, výběr úhrad za sluţby od uţivatele (není-li stanoveno jinak), v roli klíčového pracovníka zpracovat a revidovat individuální plán péče, podílet se na zvyšování kvality poskytované péče, zaznamenávat a hlásit nadřízenému pracovníkovi mimořádné události, řádně vést svěřenou dokumentaci, účastnit se porad týmu, schopnost zajišťovat a provádět základní pečovatelskou práci s uţivateli, znát a uplatňovat základní postupy a metody práce, vytvářet, prohlubovat a upevňovat dovednosti uţivatelů, výkon přímé obsluţné péče u uţivatelů, pomoc pří zvládání běţných úkonů péče o vlastní osobu (pomoc a podpora při podávání jídla a pití, pomoc při oblékání a svlékání včetně speciálních pomůcek, pomoc při přesunu na lůţko nebo vozík), pomoc při osobní hygieně nebo poskytnutí podmínek pro osobní hygienu (pomoc při pouţití WC), poskytnutí stravy nebo pomoc při zajištění stravy (dovoz obědů, pomoc při přípravě jídla a pití), pomoc při zajištění chodu domácnosti (úklid, údrţba domácích spotřebičů, praní a ţehlení, donáška vody a topiva, topení v kamnech, nákupy a pochůzky), zprostředkování kontaktu se 50
společenským prostředím (doprovázení do školy, zaměstnání, k lékaři, na úřady), mytí okem (fakultativní úkon), přeprava uţivatelů sluţebním vozem organizace (fakultativní úkon), nadřízenost - pracovníkům v sociálních sluţbách je nadřízen vedoucí pracovník. Pracovníci v sociálních sluţbách i sociální pracovníci jsou povinni se dále vzdělávat a to v rozsahu 24 hodin za kalendářní rok. Zdravotní sestra způsobilost k právním úkonům bezúhonnost zdravotní způsobilost, psychická odolnost
Odborná způsobilost: Studium všeobecné zdravotní sestry probíhá v prezenční formě studia se specificky odborným charakterem, které zahrnuje: nejméně 3 roky studia nejméně 4 600 hodin teoretické výuky a praktického vyučování, z toho nejméně 2 300 hodin a nejvýše 3 000 hodin praktického vyučování Způsobilost k vykonávání pracovních činností sestry upravuje vyhláška č. 55/2011 Sb. Za jednotlivé formy celoţivotního vzdělávání získávají zdravotní sestry kredity. Jsou povinny během 10 let nasbírat 40 kreditů a tím si zajistit prodlouţení osvědčení k výkonu zdravotnického povolání bez odborného dohledu – registraci. Náplň práce: příjem nemocného do ordinace či do nemocničního zařízení komplexní ošetřovatelská péče o nemocného získávání informací o pacientovi a soustavné sledování změn jeho zdravotního i psychického stavu aktivní účast a asistence při lékařských vizitách příprava pomůcek a chirurgických nástrojů, jejich dezinfekce a sterilizace aktivní spolupráce při vyšetřování, ošetřování i operacích 51
podávání předepsaných léků nemocným odebírání biologického materiálu (moč, krev atd.) za účelem vyšetření měření a sledování ţivotních funkcí (krevní tlak, puls, apod.) poskytování neodkladné péče při selhání základních ţivotních funkcí nemocných návštěvní sluţby u nemocných v domácím prostředí
Veškerý personál je vázán mlčenlivostí i po skončení pracovního poměru! Činnosti osob, které nejsou v pracovně právním vztahu Jedná se praktikanty a stáţisty. Ti jsou přijímáni na základě smlouvy vysílající organizace/školy a organizace Zdislava Veselí, o.p.s. V den nástupu jsou seznámeni s informacemi určenými praktikantům/stáţistům (charakteristika organizace a sluţby), s BOZP, s Vnitřními pravidly a se zaškolujícími pracovníky. Jsou aktivně zapojeni do přímé péče o uţivatele, jestliţe si to uţivatel přeje, dále do úklidu, nákupů, ţehlení, donášky obědů. Zaměstnanci je teoreticky zaučují ve vedení dokumentace – zápis do výkazu uţivatele, individuální plánování, prostudování spisu – nikdy u aktuálního uţivatele. Dále jsou seznámeni s prací sociálního pracovníka. Praktikanti a stáţisti mohou nahlíţet do dokumentace těch uţivatelů, kteří jiţ ukončili smlouvu a to pod dohledem vedoucí sluţby nebo sociálního pracovníka. Je zakázáno pořizovat si výpisky či kopírovat jednotlivé formuláře spisu. Praktikanti/stáţisté jsou vázáni mlčenlivostí i po ukončení praxe/stáţe. V případě vypracování kasuistik (zadává příslušná škola) jsou odkázáni na jednotlivé uţivatele sluţby. Kasuistiku vypracovávají spolu s uţivatelem. V tomto případě záleţí na uţivateli, co praktikantům/stáţistům řekne. Ani v tomto případě (vypracování kasuistiky) nemají přístup k dokumentaci uţivatele. Nesmí pouţít identifikační údaje. Nesmějí pouţívat vybavení kanceláře (PC, telefony, kopírka apod.) pro osobní účely, nesmějí pobývat v prostorách organizace po skončení praxe/stáţe (pracovním dni), při kontaktu s uţivateli jednají empaticky, aktivně naslouchají, uţivatele respektují a neomezují je v jejich právech.
52
3.6 Přijímání nových zaměstnanců 3.6.1 Výběrového řízení se účastní: při výběru sociálního pracovníka a pracovníka v sociálních sluţbách – ředitelka organizace, vedoucí pracovník, vedoucí pracovník sociálních projektů při výběru vedoucího pracovníka – ředitelka organizace, vedoucí pracovník sociálních projektů, sociální pracovník
3.6.2Výběrové řízení probíhá ve 2 kolech 1. kolo – výběr z doručených žádostí o zaměstnání Nejprve se vybírá z evidovaných ţádostí o zaměstnání, ty jsou uloţeny v kanceláři ředitelky organizace. Vybraným uchazečům telefonujeme, zda mají o místo ještě zájem. V případě jejich zájmu jsou pozváni na osobní pohovor (2. kolo výběrového řízení). Jestliţe se z ţádostí o místo nevybere vhodný kandidát, obracíme se na ÚP a na webových stránkách organizace zveřejníme inzerát. 2. kolo – osobní pohovor Vybraní uchazeči z prvního kola výběrového řízení jsou pozváni k osobnímu pohovoru. Při osobním pohovoru se hodnotí – kvalifikační poţadavky a osobnostní předpoklady na pracovní pozici. Po ukončení osobních pohovorů všichni účastníci za organizaci konzultují své názory a vybírají vhodného kandidáta. Všem uchazečům osobních pohovorů je následně zasláno písemné vyrozumění o přijetí či nepřijetí na pracovní pozici. V případě přijetí je oznámeno datum a čas nástupu do zaměstnání. Přijatý uchazeč má moţnost přijít osobně či telefonicky zjistit další pro něj důleţité informace před prvním dnem nástupu do zaměstnání. Vlastní průběh osobních pohovorů: navodit příjemnou atmosféru, seznámit s průběhem rozhovoru, stručná prezentace organizace a pracovního místa, zjišťování představ uchazeče o práci, objektivní posouzení, dialog (představa X realita), rozloučení se.
53
3.6.3Zaškolování nových zaměstnanců V den nástupu je nový pracovník prostřednictvím vedoucího sluţby případně sociálního pracovníka seznámen se zaškolujícím pracovníkem. Ten je mu nápomocen v prvním týdnu zaučení, jestliţe si zaměstnanec ještě netroufá pracovat sám, eventuálně i déle. Po té pracuje jeden týden samostatně – první trasa pečovatelské sluţby. Takto si projde všechny čtyři trasy pečovatelské sluţby. Stále má moţnost se dotazovat jak pracovníků v sociálních sluţbách, tak i vedoucího či sociálního pracovníka. V průběhu následujícího měsíce je zaučen na víkendovou sluţbu. Většinou je dostačující jeden víkend (v případě potřeby i více). Průběţně je nový zaměstnanec seznamován s dokumentací klientů a vnitřními pravidly organizace (po seznámení s nimi je podepíše). Teprve aţ si je nový zaměstnanec i vedoucí jistý, ţe zvládá péči o klienty a zná vnitřní pravidla organizace, jsou mu vedoucím sluţby přiděleni klienti, jimţ bude klíčovým pracovníkem. S průběţnými pracovními výsledky nového zaměstnance je seznámen vedoucí pracovník i ředitelka organizace. Na pravidelné poradě (1x/měsíc) je nový zaměstnanec znovu představen (máme více pracovišť), a má moţnost se vyjádřit k práci, organizaci jako takové, pravidlům – nápady, připomínky, postřehy apod. Nový vedoucí či sociální pracovník je představen pracovnímu týmu i jednotlivým uţivatelům, chodí se zaučujícím zaměstnancem (vedoucí/sociální pracovník) na pravidelné kontroly a po té doprovází i pracovníky v sociálních sluţbách. Je seznamován s agendou, vnitřními pravidly, náplní práce. S průběţnými pracovními výsledky nového zaměstnance je seznamována ředitelka organizace. Taktéţ má nový vedoucí/sociální pracovník moţnost vystoupit na pravidelné poradě se svými postřehy, nápady.
3.7 Výzkum procesu vzdělávání ve společnosti Výzkum procesu vzdělávání ve společnosti Výzkum ve společnosti Zdislava Veselí, o.p.s. byl proveden formou polostrukturovaných
rozhovorů na základě předem připraveného
seznamu otázek, který je uveden níţe. Zkoumaný vzorek zahrnoval ředitelku společnosti, vedoucího pracovníka sociálních projektů, sociální pracovnici, 11 pracovníků v sociálních sluţbách a 11 zdravotní sester. Cílem výzkumu bylo zmapování současného stavu procesu vzdělávání zaměstnanců společnosti. Závěry z individuálních rozhovorů jsou zpracovány formou souhrnů dle jednotlivých kategorií zaměstnanců. Na základě analýzy výše uvedených souhrnů vypracovala autorka návrh na další zlepšení procesu vzdělávání ve společnosti Zdislava Veselí, o.p.s. 54
Návrh otázek pro polostrukturovaný rozhovor
1. Jak Vás motivuje Vaše společnost k rozvoji potřebných znalostí a dovedností? 2. Pociťujete osobně potřebu se vzdělávat a proč? 3. Jaké kurzy, školení a semináře jste absolvoval/a v minulém roce?. 4. Pomohly Vám absolvované kurzy, školení a semináře ke zlepšení kvality vlastní práce a jak? 5. Jakým kurzům, školením a seminářům dáváte přednost z hlediska (formy výuky a místa výuky) a proč? 6. Účastníte se osobně procesu výběru témat kurzů, školení a seminářů spolu s představitelem vedení společnosti? 7. Podílíte se také na úhradě nákladů na kurzy, semináře, školení a proč? 8. Přejete si ještě cokoli uvést k tématu dalšího vzdělávání zaměstnanců společnosti?
3.7.1 Ředitelka společnosti Ředitelka společnosti Zdislava Veselí, má také na starost vzdělávání zdravotních sester. Téma školení a seminářů si mohou zdravotní sestry volit samy. Většinu školení a seminářů jim společnost proplácí. ,. Společnost proplácí jen ty semináře a školení, které jsou v dané chvíli aktuální a pro chod společnosti přínosné. V rozhovoru paní ředitelka uvedla, ţe spolupracují s více společnostmi, které jim akreditované kurzy nabízí a jejich zdravotní sestry jsou tedy profesionálně dobře proškoleny. Sama vybírá školení dle aktuálních potřeb klientů a uvedla, ţe jejich zdravotní sestry mají certifikáty na ošetřovatelská RHB, lymfodrenáţe a lymfobandáţe, infuzní terapii v domácí péči, léčbu a hojení chronických ran, cévkování muţů, péče o pacienta se stomií, také na velmi ţádané a aktuální téma dnešní doby a tím je paliativní péče v domácím prostředí. Ředitelka neustále monitoruje nové poţadavky svých klientů a nová témata zdravotní a sociální péče. Aktuálně chybí proškolená zdravotní sestra v oblasti parenterální a enterální výţivy.
55
3.7.2 Vedoucí pracovník sociálních projektů Vedoucí pracovník sociálních projektů mi sdělil zajímavou skutečnost, ţe po zkušenostech se vzděláváním pracovníků společnosti, které se týká převáţně zdravotních sester, roste zájem o školení přes internet:formou e-learningu, kdy si sama akreditovaná zdravotní sestra můţe vyhledat tyto internetové stránky a na nich se proškolit a následně vykonat test úspěšnosti, za který rovněţ získá kredit. Vedoucí pracovník sociálních projektů rovněţ uvedl, ţe vzdělávání zdravotních sester má na starosti paní ředitelka Zdislavy Veselí, o.p.s., která zařazuje do plánu vzdělávání sester pouze akreditované kurzy. Zdravotním sestrám proplácí kurzy, které jsou pro zajištění a chod společnosti aktuální a důleţité. Společnost systematicky vyuţívá také nabídky některých svých obchodních partnerů, kteří jim při opakovaném a větším odběru zboţí, nabízí školení a rekvalifikace pro zaměstnance společnosti zdarma. Jako příklad uvedl společnost Lohmann & Rauscher,s.r.o., která vyrábí a distribuuje obvazový materiál, hygienické pomůcky, je výrobcem a dodavatelem obinadel, mastných tylů, bandáţí, ortéz a systémů vlhkého hojení ran, operačních setů a roušek a společnost Lipoelastic a.s., která je výhradním výrobcem a distributorem stomických pomůcek pro Českou republiku. Tyto společnosti jiţ několikrát provedly zdarma v prostorách Zdislavy Veselí, o.p.s. školení. Témata „Hojení ran mokrou cestou“ a „Bandáţe“ byly pro zdravotní sestry i pečovatelky velmi přínosné.
3.7.3 Sociální pracovnice Zajišťuje proces vzdělávání a kurzy pro pečovatelskou sluţbu, konzultuje aktuální témata s pracovníky v sociálních sluţbách, seznamuje je s nabízenými kurzy a zjišťuje jejich vhodnost a individuální motivaci pro konkrétní kurzy. Zjišťuje jaké kurzy jsou v nabídce a o jaké by měly pracovníci v sociálních sluţbách zájem. Sociální pracovnice uvedla, ţe je spokojena, kdyţ se kurzy konají v místě, přímo v kancelářských prostorách společnosti Zdislava, kam školící externí pracovníci za nimi dojíţdí. V rozhovoru dále uvedla, ţe je to tak pro Zdislavu Veselí, o.p.s. a její pracovníky finančně i časově výhodnější, sama tak má moţnost se kvalitněji proškolit, více se dotazovat a radit či konzultovat svoji práci.. Za jedno odpoledne je tak moţné proškolit velké mnoţství pečovatelek, někdy se podaří proškolit všechny, coţ je finančně velmi výhodné. Dále uvedla, ţe vybírá kurzy a semináře nejenom dle tématu, ale také dle ceny a vyhovujícího data realizace. Většinou dle nabídky Institutu vzdělávání APSS ČR (na internetových stránkách 56
www.institutvzdelavani.cz) a spolupracují také se vzdělávacím zařízením, akreditovaném MŠMT ČR A MPSV ČR centrem dalšího vzdělávání Marlin, s.r.o.
3.7.4 Pracovníci v sociálních službách Z rozhovorů s pracovnicemi v sociálních sluţbách vyplynulo, ţe vítají systematické vzdělávání a jsou rády, kdyţ nemusejí na školení a semináře dojíţdět a uvítaly by i do budoucna , kdyby se semináře a kurzy konaly u nich v prostorách společnosti. . Pracovníci v sociálních sluţbách jsou si vědomi potřeby trvalého zlepšování své práce a proto povaţují neustálé doplňování znalostí a dovedností týkající se novinek i nových pomůcek, které přicházejí jak do ošetřovatelské, tak i pečovatelské sluţby za nutnost. Vítají nové kurzy na aktuální témata, které jim usnadní jejich namáhavou práci. Samy se také rády podílejí na výběru tématu, které jim můţe pomoci zlepšit proces poskytování ošetřovatelské péče klientům.
3.7.5 Zdravotní sestry Zdravotní sestry uvedly, ţe náročnost školení se zvyšuje a zároveň se zvyšuje i úroveň školení. Většina seminářů bývá zakončena testem. Začínají vyuţívat internetového školení prostřednictvím e-learningu, a upřednostňují, kdyţ školení probíhá v prostorách společnosti. Dovedou být více kritické k absolvovaným školením. Témata školení a seminářů se volí dle potřeb klientů společnosti. Tři zdravotní sestry uvedly, ţe by se rády školily i více. V posledních třech letech se všechny zdravotní sestry školily především externě, dojíţděly do okresního města Hodonína nebo krajského města Brna. Interní školení měly za poslední tři roky čtyřikrát, školiteli byly zaměstnanci společnosti Lohmann & Rauscher,s.r.o
a
Lipoelastic, a.s. Interní školení zdravotním sestrám plně vyhovuje. Zapojily se také do přednášek pro veřejnost. A to proto, ţe u domácí péče o klienty je zapojena také rodina klienta. Tyto přednášky poskytují důleţité informace o nemoci klientů, péči o klienty, moţnostech léčby i o vhodnosti zdravotních a kompenzačních pomůcek. Zdravotní sestry se mohou vzdělávat i přes další instituce. Jedná se o Českou asociaci sester a Národní centrum ošetřovatelství a nelékařských zdravotních oborů.
3.8 Návrhy na zlepšení procesu vzdělávání zaměstnanců Z výsledků výše provedeného výzkumu procesu vzdělávání ve společnosti Zdislava Veselí, o.p.s. vyplývají některé důleţité metodické změny z hlediska poskytování kurzů, školení a 57
seminářů: Stalo se jiţ zvykem, ţe externí lektoři do Zdislavy Veselí, o.p.s. dojíţdějí a školí se přímo v prostorách kanceláří společnosti. Zavedeno to bylo před třemi lety. Výhodné to je pro společnost z hlediska finančního i časového. Vedoucí pracovnice je s touto "inovací" spokojena, neboť se s lektory můţe radit přímo na pracovišti. Zaměstnanci s nimi mohou konzultovat svoji rozdělanou práci a lektoři se tak věnují přímo a jedině jim, coţ by někde jinde, v cizím prostředí a při účasti dalších školících nebylo moţné. Rovněţ pečovatelky mají moţnost lépe konzultovat svou práci i případné problémy. Vedoucí pracovnice vybírá sama vhodné semináře. Do výběru seminářů se mohou zapojit i samy pečovatelky. Nabídku dostávají přes webový portál www.institutvzdelavani.cz a odtud jim posílají i časopis, ve kterém je nabídka Seminářů IVA nyní na I. pololetí 2016. Dříve spolupracovali také se společností Marlin, s.r.o - centrum dalšího vzdělávání, které je akreditováno MŠMT ČR a MPSV ČR. Níţe uvádím návrh plánu vzdělávání pro rok 2016, který vyplynul z realizovaných polostrukturovaných rozhovorů:
NÁVRH Plánu vzdělávání na Pro ROK 2016 včetně metodické poznámky pro jeho realizaci 1. Aby alespoň dvě zdravotní sestry absolvovaly seminář a získala certifikát na parenterální a enterální výţivu, neboť se jedná se o významnou součást nutriční péče, která se rozšířila i v domácím prostředí. Potřebné ţiviny a energie, tedy výţiva, je pacientům podána přes periferní čí centrální ţíly, přímo do krevního oběhu). 2. Dále navrhuji uspořádat tři dny otevřených dveří pro pracovníky v sociálních sluţbách, klienty a širší veřejnost, kdy lékař a proškolená zdravotní sestra povedou workshop na téma paliativní péče v domácím prostředí. Paliativní péče je velmi aktuální téma dnešní doby. Je přínosem pro zdravotní personál, pro veřejnost, zejména pro rodiny, které pečují v domácím prostředí o pacienty trpící nevyléčitelnou chorobou v pokročilém nebo konečném stadiu. Veřejnost a především rodiny těţce nemocných a umírajících pacientů se tak mohou lépe informovat o moţnostech, limitech a principech domácí paliativní péče. Přímo v praxi tak můţe pomoci ke sníţení agresivní léčby, vhodnosti umělé výţivy a hydrataci).
58
3. Pro ředitelku společnosti a vedoucího pracovníka by bylo přínosné vyuţít novou formu vzdělávání svých podřízených a to formu koučování. Sama ředitelka a vedoucí pracovník dovedou nejlépe zhodnotit dovednosti a schopnosti svých zaměstnanců a cíleně je vést k získávání nových pro společnost potřebných certifikátů a tak pomáhat rozvíjet jejich schopnosti a dovednosti v relaci k nově nastaveným standardům kvality sociální a zdravotní péče.
59
4 Závěr Cílem bakalářské práce bylo navrhnout plán vzdělávání pracovníků ve vybraném zařízení sociálních sluţeb, výzkum byl zaměřen na identifikaci potřeb vzdělávání a jejich komparaci se stávajícím stavem. V první části literární rešeřše byl zmapován proces řízení lidských zdrojů, jeho vývoj, cíle a činnosti s ním spojené. Zvláštní pozornost byla věnována subprocesu vzdělávání pracovníků. Stárnutí obyvatelstva je aktuálním tématem dnešní doby, prodluţuje se věk doţití obyvatelstva. Úzce s tím souvisí jak velká ţivotní úroveň, tak i kvalita poskytované zdravotní a sociální péče a sluţeb. Pro nastavení vysoké kvality jsou nutností dobře proškolení a kvalifikovaní pracovníci. V projektové studii společnosti Zdislava Veselí, o.p.s. byla nejdříve zpracována základní charakteristika zkoumané společnosti. Zvýšená pozornost byla věnována popisu pracovních rolí klíčových zaměstnanců společnosti. Vlastní výzkum procesu vzdělávání byl realizován formou polostrukturovaných rozhovorů. Zkoumaný vzorek zahrnoval ředitelku společnosti, vedoucího pracovníka sociálních projektů, sociální pracovnici, 11 pracovníků v sociálních sluţbách a 11 zdravotních sester. Cílem výzkumu bylo zmapování současného stavu procesu vzdělávání zaměstnanců společnosti. Souhrn a zpracování této práce ukázal, ţe pracovníci společnosti se vzdělávat chtějí, vidí potřebu ve vzdělávání se, důleţitost vzdělávání spatřují v poskytování kvalitní práce, získávání nových informací a nových technik a ve zvyšování si dovedností a vědomostí. Sami se mohou podílet na výběru témat vzdělávacích seminářů a kurzů. Upřednostňují kurzy interní. Interní školení je pro společnost výhodné z hlediska finančního i časového. Z šetření mezi zaměstnanci Zdislava veselí, o.p.s. a vlastním posouzením situace na základě získaných informací z oblasti teoretické i praktické, navrhuji, aby se uskutečnilo několik změn. Aby alespoň dvě zdravotní sestry absolvovaly seminář a získaly certifikát na parenterální a enterální výţivu, neboť se jedná se o významnou součást nutriční péče, která se rozšířila i do péče v domácím prostředí. Dále navrhuji uspořádat tři dny otevřených dveří pro pracovníky v sociálních sluţbách, klienty a širší veřejnost, kdy lékař a proškolená zdravotní sestra povedou workshop. Můţe se uskutečnit přednáška na téma paliativní péče v domácím prostředí. Zdravotní sestry by se rády více vzdělávaly, mohou se tak vzdělávat před další instituce, jedná se například o Českou asociaci sester a Národní centrum ošetřovatelství a nelékařských 60
zdravotních oborů. Pro ředitelku společnosti a vedoucího pracovníka by bylo přínosné vyuţít novou formu vzdělávání svých podřízených a to formu koučování. Forma koučování je můţe vést k získávání nových pro společnost potřebných certifikátů a tak pomáhat rozvíjet jejich schopnosti a dovednosti v relaci k nově nastaveným standardům kvality sociální a zdravotní péče. Vzdělávání by mělo být systematické. Je důleţité, aby vybraná témata korespondovala s potřebami společnosti, zejména s potřebami klientů. Celkový dojem z provedeného výzkumu je pozitivní, je vidět, ţe vedení společnosti věnuje dalšímu vzdělávání se dostatečnou pozornost. Výsledky výzkumu budou předloţeny vedení společnosti Zdislava Veselí k případnému vyuţití.
61
5 Literatura ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. První české vydání. Praha : Grada, 2009. 448 s. ISBN 978-80-247-2890-2 ARMSTRONG, Michael., Personální management, 1. vydání, Praha: Grada Publishing, 1999, 968 s. ISBN 80-7169-614-5 ARMSTRONG, Michael, Řízení lidských zdrojů, 1. vydání, Praha: Grada Publishing, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3 ARNOLD, John a kol., Psychologie práce: pro manažery a personalisty, Brno: Computer Press, 2007, 351 s., ISBN 978-80-251-1518-3 BEDRNOVÁ, Eva, I. NOVÝ a E. JAROŠOVÁ, Manažerská psychologie a sociologie, 1. vydání, Praha: Management Press, 2012, 615 s. ISBN 978-80-7261-239-0 DĚDINA, Jiří a Václav CEJTHAMR, Management a organizační chování: manažerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v řízení organizací, Praha: Grada, 2005, ISBN 80-247-1300-4 DEIBL, Maria, Motivace jako nástroj řízení, Překlad Jiří Loudín, Praha: Linde, 2005, 127 s. ISBN 80-902-1058-9 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana, Management lidských zdrojů, 1. vydání, Praha: C. H. Beck, 2007, 485 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7179-893-4 FOOT, M. a C. HOOK, Personalistika, 1. vydání, Praha: Computer Press, 2002, 462 s., ISBN 80-7226-515-6 FORSYTH, Patrick, Jak motivovat svůj tým, 1. vydání, Praha: Grada, 2009, 98 s., Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-2128-6 HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. 1. Praha : Grada, 2006. 128 s. ISBN 80-2471458-2 HRONÍK, František, Rozvoj a vzdělávání pracovníků, 1. vydání, Praha: Grada, 2007, 240 s., ISBN 978-80-247-1457-8
62
KLEIBL, J., Z. DVOŘÁKOVÁ a B. ŠUBRT, Řízení lidských zdrojů, 1. vydání, Praha: C. H. Beck, 2001, ISBN 80-7179-389-2 KOCIÁNOVÁ, R., Personální řízení, východiska a vývoj, 2. přepracované a rozšířené vydání, Praha: Grada Publishing, 2012, 152 s., ISBN 978-80-247-3269-5 KOUBEK, Josef, Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky, 4. rozšířené vydání, Praha: Management Press, 2008, 399 s., ISBN 978-80-726- 1168-3 PARMA, P. Umění koučovat. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2006, 222 s., ISBN 80-86851-63-X TOTH, Daniel. Personální management. 1. vyd. Praha: Powerprint, 2010, 475 s. ISBN 97880- 87415-05-4. ULRICH, Dave, Mistrovské řízení lidských zdrojů, 1. české vydání, Praha: Grada Publishing a.s., 2009, 272 s., ISBN 978-80-247-3058-5 Výroční zpráva Zdislava Veselí. VÝROČNÍ ZPRÁVA společnosti ZDISLAVA Veselí, o. p. s. o průběhu poskytování služeb v roce 2014.[online] © 2014 [cit. 2016-04-28]. Dostupné z: http://domacipecezdislava.w1.cz/o-nas/vyrocni-zpravy/ WHITMORE, John. Koučování, 3., doplněné vydání, Praha: Management Press, 2003, 248 s., ISBN 9788072612093.
63
Seznam použitých tabulek a obrázků Seznam tabulek: Tabulka 1: Metody výběru zaměstnanců ................................................................................. 18 Tabulka 2: Hospodářský výsledek Zdislava Veselí 2014 ........................................................ 46
Seznam obrázků: Obrázek 1: Personální činnosti ................................................................................................ 13 Obrázek 2: Adaptační plán zaměstnance ................................................................................. 21 Obrázek 3: Cyklus vzdělávání ................................................................................................. 22 Obrázek 4: Důvody pro vzdělávání zaměstnanců ................................................................... 23 Obrázek 5: Rozvojový cyklus zaměstnance ............................................................................ 24 Obrázek 6: Proces motivace .................................................................................................... 33 Obrázek 7: Maslowova pyramida potřeb................................................................................. 34 Obrázek 8: Faktory Herzbergovy dvoufaktorové teorie motivace .......................................... 36 Obrázek 9: Uspořádání potřeb podle Alderfera ....................................................................... 36 Obrázek 10: Schéma řídící struktury Zdislava Veselí ............................................................. 47
64
