Vyhoďte manažery! Případová studie Zdroj: Gary Hamel, Harvard Business Review Pod tímto expresivním titulkem uveřejnil nedávno na prestižním místě měsíčník Harvard Business Review rozsáhlý článek jednoho z nejvýznamnějších současných ekonomů Gary Hamela. Článek byl celý věnován společnosti Morning Star, výrobci produktů z rajčat. Čím si tento producent kečupů, protlaků a suga zasloužil takovou pozornost? Zlikvidoval management. Tedy ne doslova a ne kompletně. Spíše se mu podařilo dosáhnout stavu, kdy manažery jsou všichni zaměstnanci firmy. Na začátku tohoto experimentu byla jednoduchá úvaha: Manažerská hierarchie je nesmírně nákladná záležitost. Malá organizace může mít jednoho manažera a deset zaměstnanců, v organizaci se sto tisíci lidmi bude při stejné míře kontroly 11 111 manažerů. A kromě toho další zaměstananci ve funkcích s managementem spjatých – finance, HR, plánování. Pokud vycházíme z toho, že manažer vydělává trojnásobek průměrného platu ve firmě, představují mzdové náklady třetinu všech peněz na platy. Manažerská hierarchie také výrazně zvyšuje riziko velkého debaklu při rozhodování. Čím je rozhodnutí závažnější, tím méně lidí do něj může mluvit, a jakmile někdo získá absolutní moc, je jen otázka času, kdy dojde ke katastrofě. Kromě toho manažeři s nejvyššími pravomocemi jsou ti, kteří jsou nejvíce vzdáleni reálnému byznysu. Složitá organizace znamená rovněž komplikovanější a zdlouhavější procesy, čímž jednak dochází k rozbřednutí odpovědnosti, jednak se prudce zvyšuje pravděpodobnost toho, že někdo z nekompetentnosti nebo i ze závisti pohřbí nové, svěží nápady. A konečně jsou to náklady, které Hamel nazval náklady na tyranii. Hieratická struktura zbavuje vlivu a motivace pracovníky na nižších pozicích, kteří si sice mohou jako soukromé osoby koupit dům za 300 000 dolarů, ale v práci nesmějí rozhodnout ani o nákupu židle za stovku. "Všichni jsme zajatci známého," říká Hamel. "Mnohé věci -‐ první iPhone, záhadný svět J. K. Rowlingové, oblek Lady Gaga z hovězí roštěnky -‐ to vše bylo těžké si představit, než jsme se s tím setkali. A stejné je to s organizací."
JAK SE ZBAVIT MANAGEMENTU Morning Star je firma, kde nikdo nemá šéfa. Kde si zaměstanci vyjednávají své odpovědnosti s kolegy. Každý zde může utrácet firemní peníze. Každý si odpovídá za opatření nástrojů, které potřebuje k práci. Neexistují funkce a služební postup. I rozhodnutí o odměňování jsou věcí dohody s kolegy. Nejde při tom vůbec o malý podnik. Čtyři stovky pracovníků zde ročně dosahuje více než 700 milionů dolarů v tržbách. A firma je ve svém oboru světovou jedničkou na trhu. Tento excentrický, ale účinný podnikatelský model vychází z jediného principu: svobody. Lidé jsou vedeni tím, co opravdu chtějí, nejsou nikam tlačeni násilím. Vedení firmy vychází z premisy, že pokud vám někdo pořád říká, co máte dělat, nejste člověk, ale stroj. Jak ovšem za těchto okolností dosáhnout toho, aby se svoboda nezměnila v anarchii? V první řadě lidé potřebují informace. Vedení firmy proto dbá, aby každý pracovník měl k dispozici informace potřebné pro přijetí správných rozhodnutí. Neexistují utajené informace. Každý zaměstnanec uzavírá s kolegy každoročně tzv. "dohody o spolupráci". Ty obsahují metriky umožňující měřit, do jaké míry se danému pracovníkovi daří koordinace s požadavky kolegů. Navzájem si platí za zdroje a vzhledem k tomu, že dvakrát měsíčně je zveřeňován detailní účetní výkaz, je okamžitě vidět neočekávané navýšení nákladů. Zaměstnanci mají právo svobodně nakládat s firemními financemi, musejí však zároveň mít business case, který obsahuje návratnost investic a čistý zisk. Zvláště v případě větších investic se předpokládá konzultace s kolegy. Nikdo nemá pravomoc zabít něčí nápad. Spíše než jako soudci působí zkušení členové týmu jako koučové. JAK SE ZBAVIT KOLEGŮ A když někdo zneužívá svobodu, trvale podává podprůměrné výkony, nebo je prostě nesnášenlivý? Spory se řeší podobně jako v obchodním světě: vyjednáváním nebo před porotou. Pokud se dva zaměstnanci nejsou schopni domluvit mezi sebou, přichází čas interního mediátora, kterému oba věří. Pokud ani jeho řešení není pro obě strany akceptovatelní, schází se panel šesti spolupracovníků, aby pomohl spor urovnat. Teprve poté, co i tato možnost selže, rozhodne prezident firmy. Taková situace ovšem nastává velice zřídka.
Je-‐li něčí pracovní morálka opravdu hodně špatná, může negociační proces skončit výpovědí, nicméně osud zaměstnance nikdy neleží v rukou výhradně jednoho rozmarného šéfa. V prosinci dostane každý zpětnou vazbu od kolegů, se kterými má uzavřenou dohodu, a v lednu musí každá obchodní jednotka obhájit své obchodní výsledky. Jednotky jsou pak seřazeny podle výkonu -‐ ty, které se umístily poslední, mají problém do budoucna získat ostatní ke spolupráci. V únoru probíhají strategické mí-‐tingy, kdy každá jednotka prezentuje plán na příští rok. Ostatní mohou investovat do nejslibnějších strategií s použitím virtuální měny. Jednotka, která nedokázala zaujmout a získat dostatek virtuálních peněz, bude pod intenzivním tlakem. Zajímavá je mzdová politika. Každý pracovník vytvoří sebeposudek -‐ do-‐kument hodnotící to, jak se zhostil úkolů a cílů, které si vytyčil ve smlouvě, jak je na tom s návratností investic a ostatními metrikami. Je zvolen lokální mzdový výbor (celkem jich je osm). Ten posudky ověří, připojí další příspěvky daného zaměstnance a nastaví individuální úroveň odměn. Důležité je, že všichni vědí, že když získají výhodu na úkor kolegy nebo nesplní slib, poškodí to ve výsledku je samotné. Primárně poklesem zisku firmy, druhotně ztrátou reputace. HIERARCHIE ZDOLA Nelze tedy říci, že v Morning Star vůbec neexistuje hierarchie -‐ existuje, je to však hierarchie vlivu, která je budována zdola. Ve většině firem pracovníci nestoupají, jsou jmenováni zhora. Klíčové pozice jsou obvykle získávány na základě politikaření, nikoliv kompetence. Manažeři ztrácejí svou moc teprve tehdy, když je vyhodí -‐ do té doby mohou firmě škodit. Samozřejmě, že model Morning Star se nehodí pro každou firmu, je to však v každém případě zajímavý a velmi odvážný nápad k zamyšlení. VÝHODY SELFMANAGEMENTU Nižší náklady Když nemáte management, omezíte náklady na pracovníka a mzdové náklady. Tyto prostředky lze využít na zvýšení platů ostatních pracovníků a na podporu růstu firmy. Vyšší kolegialita
Zákeřnosti, politikaření a patolízalství výrazně poklesnou v momentě, kdy nelze soutěžit o povýšení. Vyšší loajalita Málo pracovníků odchází ke konkurenci, dokonce i sezónní pracovníci cítí sounáležitost s firmou. Zvýšení kvalifikace Každý je zodpovědný za kvalitu své práce, takže zaměstnanci jsou nuceni investovat do rozvoje svých schopností. Kvalitnější rozhodování Přesunutím rozhodování dolů, do předních linií dochází k jeho zrychlení a zvýšení kvality. Vyšší flexibilita Zaměstnanci reagují rychle, tvoří týmy, které řeší nastalé problémy a experimentují s novými myšlenkami a nápady NEVÝHODY SELFMANAGEMENTU Náročnější přizpůsobování Selfmanagement se nehodí pro každého. Ti, kteří celý život pracoval v hierarchických organizacích, mohou mít s tímto stylem řízení problémy. Zodpovědnost Pokud pracovníci nedokáží dostatečně jasně sdělit své výhrady těm, kteří nesplňují očekávání, může se selfmanagement stát spiknutím průměrných. Delší adaptační proces Chce to čas. Noví zaměstnanci potřebují rok i více, než se stanou plně funkční součástí systému. Problém osobního růstu
Bez možnosti funkčního postupu je pro zaměstnance těžké objektivně vykázat kvalifikační růst, což je problém ve chvíli, kdy chce změnit zaměstnavatele. FIRMY BEZ ŠÉFŮ I další americké společnosti přecházejí na model "bez managementu". Například firma Valve, výrobce počítačových videoher, pracuje na základě plošné hierarchie. Bývalí zaměstnanci Microsoftu Gabe Newell a Mike Harington, kteří Valve proslavili především hrou Half-‐Life, svým zaměstnancům nechávají nevídaný prostor. Komunikují s nimi přímo, bez šéfů oddělení. Zaměstnanci rozhodují kolektivně, což na jedné straně porady poněkud protahuje, na druhou stranu jsou pracovníci takto mnohem více motivováni. Podle Terri Kellyho, ředitele další firmy s podobnou hierarchií, W. L. Gore, mají za těchto okolností lidé mnohem větší zájem na úspěchu společnosti. Firma Ciplex, která patří mezi 500 nejrychleji rostoucích amerických firem, rovněž vychází z toho, že jednotlivci nepotřebují vedení. Jak říká zakladatel společnosti Ilya Pozin: "Když odstraníte ve firmě vertikální hierarchii, okamžitě se zvýší produktivita." Jakmile se z lidí stane tvůrčí tým, dokáží se navzájem motivovat i řídit. Odměňování se neodvíjí od pozice v hierarchii, ale od odvedeného výkonu. Týmy také kolektivně rozhodují o tom, kdo bude přijat, a stejně tak funguje i propouštění. Vedoucí svou autoritu uplatňuje pouze tehdy, dostane-‐li se tým do potíží. Ne však tím, že direktivně rozhodne, ale spíše pomáhá týmu hledat optimální řešení. Slabé místo tohoto systému je především v tom, že bez šéfů je někdy těžké ukázat na někoho prstem a říci, že odvádí špatnou práci. Příklad Valve a dalších firem už zaujal i velké společnosti. Například nadnárodní gigant General Electric se snaží dělit výrobu do menších provozů s málo zaměstnanci. Fenoménem firem s plošnou hierarchií se zabývali výzkumníci z University of Iowa a texaské A&M University. Zjistili, že tvůrčí týmy bez vedoucích cítí velkou spoluodpovědnost. Jednotliví zaměstnanci si nezištně pomáhají a zastupují se bez nároku na ocenění okolí. Gary Hamel byl jedním z mála, kdo předvídal současnou ekonomickou krizi, varoval před ní a uvědomoval si její dalekosáhlé důsledky.
