Řízení kvality služeb u vybraných hotelů v České republice

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Řízení kvality služeb u vybraných hotelů v České republice Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Ida Vajčnerová, Ph.D.

Lenka Růžičková

Brno 2012

Na tomto místě bych ráda poděkovala své vedoucí Ing. Idě Vajčnerové, Ph.D. za cenné rady a připomínky, které mi při zpracování této práce předala. Dále bych chtěla poděkovat generálnímu řediteli hotelu Radisson Blu Alcron Michalovi Chourovi, jehož znalosti byly jistě velkým přínosem této práce. Také bych ráda poděkovala své rodině za podporu při studiu.

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Řízení kvality služeb u vybraných hotelů v České republice zpracovala samostatně a v seznamu literatury uvádím všechny použité literární a odborné zdroje.

V Brně dne 1. ledna 2012

__________________

Abstract Růžičková, L. Quality management at selected hotels in the Czech Republic. Bachelor thesis. Brno: MENDELU in Brno, 2012. The work deals with the quality management at selected hotels in Czech Republic. To achieve objectives of bachelor thesis was used marketing research in the form of structured interviews and questionnaires. According to informations were identified areas of quality and assessed the approach of hotel management in these areas. Based on specified quality criteria and to determine their significance was evaluated discrepancy between the expectations of management and customers of hotel. Literature review discusses the issue of quality of services, accommodation facilities, quality management, classifying accommodation facilities, customer satisfaction and expectations. Keywords Quality, hotel, quality management, certification, quality standards, satisfaction, expectation.

Abstrakt Růžičková, L. Řízení kvality služeb u vybraných hotelů v České republice. Bakalářská práce. Brno: MENDELU v Brně, 2012. Práce se zabývá problematikou v oblasti řízení kvality u vybraných hotelů v České republice. K dosažení cílů bakalářské práce byl využit marketingový průzkum ve formě řízených rozhovorů a dotazníků. Podle zjištěných informací byly stanoveny oblasti kvality a zhodnocen přístup managementu hotelu v těchto oblastech. Na základě stanovených kritérií kvality a určení jejich významu byl vyhodnocen rozpor mezi očekáváním managementu a zákazníků hotelu. Literární přehled pojednává o problematice kvality služeb, ubytovacích zařízení, managementu kvality, klasifikaci ubytovacích zařízení, spokojenosti zákazníka a jeho očekávání. Klíčová slova Kvalita, hotel, management kvality, normy jakosti, spokojenost, očekávání.

6

Obsah

Obsah 1

Úvod

11

2

Cíl práce a metodika

12

3

2.1

Cíl práce ................................................................................................... 12

2.2

Metodika .................................................................................................. 12

Literární přehled 3.1

4

14

Kvalita a její význam ................................................................................ 14

3.1.1

Makroekonomický význam.............................................................. 14

3.1.2

Mikroekonomický význam .............................................................. 14

3.2

Služby a jejich znaky ................................................................................ 16

3.3

Zvláštnosti managementu jakosti ve službách ........................................ 16

3.4

Překážky v řízení jakosti služeb v cestovním ruchu ................................ 18

3.5

Charakteristika služeb hotelu a standardy .............................................. 19

3.6

Management jakosti ................................................................................ 21

3.6.1

Koncepce TQM ................................................................................22

3.6.2

Koncepce ISO ...................................................................................24

3.6.3

Koncepce HACCP ............................................................................26

3.6.4

Normy uplatňované v CR ............................................................... 28

3.6.5

Kontrola jakosti ...............................................................................29

3.7

Klasifikace ubytovacích zařízení ............................................................ 30

3.8

Ekoznačka EU ..........................................................................................32

3.9

Spokojenost zákazníka a hodnocení kvality služeb ................................33

3.9.1

Metoda SERQUAL ...........................................................................34

3.9.2

Model GAP .......................................................................................34

3.9.3

Příklad měření metodou SERQUAL ...............................................36

Řízení kvality služeb u vybraných hotelů v České republice 4.1

37

Současný stav politiky kvality ubytovacích služeb v ČR ......................... 37

4.1.1

Národní systém kvality služeb v CR ................................................ 37

Obsah

7

4.2

Charakteristika vybraných hotelových zařízení ..................................... 39

4.2.1

Hotel Hilton Prague ........................................................................ 39

4.2.2

Hotel Radisson Blu Alcron Prague ................................................. 40

4.2.3

Hotel Holiday Inn Prague Congress Centre ................................... 40

4.2.4

Hotel International Brno ................................................................ 40

4.3

Zhodnocení přístupu managementu ke kvalitě ve vybraných oblastech40

4.3.1

Firemní kultura a strategie ............................................................. 40

4.3.2

Podnikové standardy ...................................................................... 42

4.3.3

Koncepce managementu jakosti ..................................................... 43

4.3.4

Kvalita lidských zdrojů.................................................................... 45

4.3.5

Kontrola systému jakosti ................................................................ 46

4.3.6

Hotelstars ........................................................................................ 47

4.3.7

Ekologický přístup a společenská odpovědnost ............................. 48

4.4 Vyhodnocení rozporu očekávání mezi managementem vybraných hotelů a zákazníky ....................................................................................................... 50 4.4.1

Princip zpětné vazby ....................................................................... 50

4.4.2

Cílové skupiny a jejich preference .................................................. 50

4.4.3 Model GAP – výsledky očekávání u vybraných okruhů hodnotících kritérií 52 Vlastnosti hotelu ........................................................................................... 54 Přístup k zákazníkovi.................................................................................... 55 Nabídka hotelových služeb ........................................................................... 56 4.4.4

Rozpor očekávání zákazníka a managementu .................................57

5

Diskuze

62

6

Závěr

64

7

Literatura

66

7.1

Knižní zdroje ........................................................................................... 66

7.2

Internetové zdroje................................................................................... 67

A

Vzor dotazníku - management

70

B

Vzor dotazníku – zákazník

71

8

Obsah

C

Vzor dotazníku pro zákazníka – anglická verze

72

D

Otázky pro řízený rozhovor s managementem hotelu

73

Seznam obrázků

9

Seznam obrázků Obr. 1 Model EFQM

24

Obr. 2 Vzor certifikátu EFQM 1. stupně a certifikátu ISO normy kvality 9001 : 2000

44

Obr. 3

Statistika certifikace u 5* hotelů v ČR

48

Obr. 4


48

Obr. 5 Logo světové vize řetězce Best Western (vlevo) a logo Zeleného programu (vpravo)

49

Obr. 6

51

Graf úspory nákladů

Obr. 7 Graf preferencí cílových skupin u okruhu: Vlastnosti hotelu

54

Obr. 8 Graf preferencí cílových skupin u okruhu: Přístup k zákazníkovi

56

Obr. 9 Graf preferencí cílových skupin u okruhu: Nabídka hotelových služeb

57

Obr. 10 Graf rozporů očekávání zákazníků a managementu u okruhu: Vlastnosti hotelu

59

Obr. 11 Graf rozporů očekávání zákazníků a managementu u okruhu: Přístup k zákazníkovi

59

Obr. 12 Graf rozporů očekávání zákazníků a managementu u okruhu: Nabídka služeb hotelu

60

10

Seznam tabulek

Seznam tabulek Tab. 1

Stupnice důležitosti

13

Tab. 2

Hodnocení kvality služby

36

Tab. 3

Seznam vybraných ubytovacích zařízení

39

Tab. 4


52

Tab. 5

Rozpor očekávání – vyšší očekávání zákazníků

58

Tab. 6

Rozpor očekávání – vyšší očekávání managementu

58

Úvod

11

1 Úvod Jakost je to, co za ni požaduje zákazník. (Feibenbaum) Žijeme ve světě konzumní společnosti. Neustále dochází k vývoji nových produktů či poskytování nových služeb. S daným vývojem rostou také nároky spotřebitele. Spotřebitel může vyžadovat modernější technologie, odolnější materiály, multifunkční produkty, osobnější přístup při poskytování služeb a další. Všechny tyto požadavky souvisejí s vyššími nároky na kvalitu. Hodnocení kvality u produktů většinou odpovídá pevně daným standardům. Dodržování standardů u některých produktů podléhá zákonům. Hodnotit kvalitu služby je velmi problematické vzhledem k její nehmotnosti a heterogenitě. Standardizovat služby není v mnoha směrech žádoucí. Pokud služba vykazuje prvky jedinečnosti a kvality, znamená pro poskytovatele služby velkou konkurenční výhodu. Kvalita ve službách, jejichž poskytovatelem je hotel, představuje ještě vyšší míru specifičnosti. Celkovou kvalitu hotelu nevykazuje jeho budova nebo zařízení. Hotelové zařízení je pouhým produktem, který byl jistým způsobem vyroben. Příkladem může být prostor recepce, její vzhled či velikost. Pokud si ale za recepci nestoupne člověk, který bude vstřícný, poskytne vám potřebné informace a ubytuje vás, je recepce v hotelu zbytečná. Právě lidé utvářejí prostředí hotelu, jsou vykonavateli služby a stěžejním faktorem při hodnocení kvality služeb. Klíčová je také veškerá komunikace hotelového hosta s poskytovatelem služby. Pro poskytovatele služby je důležitá ke zjištění jeho potřeb a přání a zákazník má pocit důležitosti, respektu a individuálního přístupu, který je u většiny vyžadován. Trávit čas se zákazníky je pravděpodobně ten nejlacinější kurz, který můžete o vztahu se zákazníky absolvovat. (John Chambers) Spokojený zákazník zajisté také ovlivňuje ziskovost podniku. U ubytovacích zařízení platí toto pravidlo dvojnásob. Nadmíru spokojený zákazník se bude nejen do hotelu vracet, ale veřejné vyjádření jeho spokojenosti s kvalitou hotelu také významně ovlivní budoucí potenciální zákazníky a jejich rozhodování.

12


2 Cíl práce a metodika 2.1 Cíl práce Práce se zabývá problematikou v oblasti řízení kvality u hotelů v České republice. Hlavním cílem práce je vyhodnocení systémů kvality ve vybraných ubytovacích zařízení. Mezi dílčí cíle této práce patří: • stanovení oblastí, které souvisí s řízením kvality, • zhodnocení přístupu managementu hotelů ke kvalitě v těchto oblastech, • stanovení jednotlivých kritérií hodnotících kvalitu a určení jejich významu pro spotřebitele a management hotelu, • vyhodnocení rozporu mezi očekáváním managementu a očekáváním zákazníka.

2.2 Metodika Vlastní práce je rozdělena do dvou částí. První část práce se zabývá popisem současného stavu řízení kvality vybraných hotelů v oblastech, které s celkovou kvalitou hotelu úzce souvisí. Druhá část práce hodnotí na základě modelu GAP rozpor mezi očekáváním zákazníka a očekáváním managementu dle jednotlivých kritérií. Hlavním kritériem pro výběr hotelů byla aplikace managementu jakosti u činností, které jsou nezbytné pro provoz hotelu. V první fázi proběhl krátký rozhovor s vedením jednotlivých hotelů a z dvanácti hotelů byly pro tuto práci vybrány čtyři. Průzkum byl proveden v Brně a v Praze. Mezi vybrané hotely patří pražské hotely Radisson Blu Alcron, Hilton a Holiday Inn a také brněnský hotel Internacional. Ke zjištění současného stavu managementu kvality byly vytvořeny otázky pro řízený rozhovor s managementem hotelu. Jednotlivé otázky byly sestaveny na základě teorie a doposud zjištěných informací o dané problematice, aby kompletně vypovídaly o řízení kvality hotelu. Odpovědi byly rozčleněny do širších oblastí, které jsou popsány v každé kapitole a obsahují také názory managementu na odborné koncepce kvality a jejich význam u skutečného řízení hotelu. Jedna z oblastí například pojednává o důležitosti firemní kultury v souvislosti s kvalitou, které nebývá v odborných publikacích přikládán význam. Při hledání rozporu mezi tím, co očekává zákazník a tím, co si vedení firmy myslí, že očekává, bylo využito dotazníkové šetření. Stěžejním úkolem bylo sestavení takového dotazníku, který bude mít požadovanou vypovídající hodnotu. Každý dotazník obsahoval tři okruhy, do kterých byla zařazena jednotlivá hod-


13

notící kritéria. První okruh se zaměřil na vlastnosti hotelu, druhý na přístup k zákazníkovi a třetí na nabídku služeb hotelu. První dva okruhy řeší otázku funkční kvality a třetí okruh řeší kvalitu technickou. Definice složek kvality je podrobně popsána v teoretické části. Jednotlivé okruhy i výběr kritérií byly vybrány a pojmenovány na základě subjektivního vnímání dané problematiky. Byly sestaveny tři verze dotazníku. Jeden pro management a zbylé dva v české a anglické verzi pro zákazníky. Ke každému kritériu přiřadil respondent známku ze stupnice důležitosti dle svých očekávání. Tab. 1


1

nesmírně důležité

2

velmi důležité

3

trochu důležité

4

nepříliš důležité

5

naprosto nedůležité

Zdroj: Vlastní práce

Dotazník nám také poskytl informace o cílových skupinách vybraných hotelů, které byly ve výsledcích očekávání zákazníků zohledněny. Vzor dotazníků se nachází v příloze. U každého kritéria byl udělán průměr jak na straně managementu, tak na straně hotelových hostů. Následně byly vytvořeny tři grafy podle názvu okruhů, kde byl zřetelně vidět rozdíl v očekávání zákazníka a managementu. Tyto výsledky byly prezentovány v závěru druhé části vlastní práce.

14

Literární přehled

3 Literární přehled 3.1 Kvalita a její význam O úspěchu každého podniku rozhodují především jeho zákazníci. Zákazník ovlivňuje nejen to, co podnik bude vyrábět nebo jakou službu bude poskytovat, ale především to, který produkt či služba se na trhu uplatní v závislosti na míře uspokojení požadavků zákazníka. Schopnost produktu uspokojit zákazníkovy potřeby pak označujeme termínem jakost neboli kvalita. Trh a jeho požadavky jsou stále náročnější, o čemž se přesvědčily mnohé české organizace při své každodenní činnosti. Úspěch u zákazníků mají především výrobky a služby, které mají vysokou kvalitu. Tu je možné považovat za ukazatel určité intelektuální a kulturní úrovně společnosti i za faktor růstu životní úrovně obyvatel v jednotlivých státech. Realita je tedy taková, že kvalita se stává významným nástrojem v boji s konkurencí, kde systematickým zvyšováním kvality lze dosáhnout výhodnějšího postavení společnosti na trhu. V podmínkách s optimálně fungujícím konkurenčním prostředí se kvalita, stejně jako nekvalita promítá do ekonomického stavu podniku. Požadovaná kvalita má pozitivní vliv na růst zisku a opačně. 1 Neustále rostoucí soutěžní tlaky nás proto vybízí k tomu, že pojem kvalita a její zavádění do praxe nabývá existenčního významu. Orientace na kvalitu přináší mnohé výhody jak z mikroekonomického tak i z makroekonomického pohledu. 3.1.1

Makroekonomický význam

• Příspěvek k vyšší produktivitě kapitálu a práce; • růst domácí poptávky; • větší růst národního důchodu; • zlepšení obchodní a devizové bilance; • zlepšování životního prostředí; • zvyšování životní úrovně obyvatel; • růst zaměstnanosti. 3.1.2

Mikroekonomický význam

• zvyšuje důvěru v podnik a jeho produkty; VEBER, J. a kol. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006. 358 s. ISBN 80-7261-146-1. 1


15

• zvyšuje konkurenceschopnost a odvrací hrozbu ztráty trhu; • je zdrojem úspor materiálu a energií; • zvyšuje zainteresovanost pracovníků; • zvyšuje image firmy; • ovlivňuje pracovní a sociální jistoty zaměstnanců. 2 V posledních době došlo k významným změnám ve světové ekonomice. Tyto lze charakterizovat: 3 • existuje převaha nabídky nad poptávkou; • v řadě oborů jsou nadměrné produkční kapacity; • krátí se inovační cykly; • rychle se šíří znalosti; • lepší informovanost a zhýčkanost zákazníků; • globalizuje se podnikatelské prostředí. Mnoho našich organizací se snaží v současné době prosadit na světových trzích. Střetávají se s ostrou konkurencí, ve které má spokojený zákazník stále důležitější úlohu. Promyšlená a systematická péče o jakost je v současné době neodmyslitelným požadavkem na realizaci seriózního dlouhodobějšího podnikatelského záměru, uskutečňovaného v jakékoliv organizaci. Podle mínění mnoha odborníků je to právě nízká úroveň managementu jakosti, která je největší překážkou vyrovnání se trhům západních ekonomik. Je tedy nezbytné, aby se každá organizace zabývala především spotřebitelskými požadavky, protože jakost je dnes potřebná více než kdykoliv předtím. Pokud mají naše podniky v ostrém konkurenčním prostředí opravdu přežít, měly by problematice managementu jakosti věnovat zásadní pozornost. 4

VEBER, J. a kol. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006. 358 s. ISBN 80-7261-146-1. 2

3

NENADÁL, J., PLURA, J., HUTYRA, M., PETŘÍKOVÁ R. Základy managementu jakosti. 1. yyd. Ostrava: VŠB – Technická univerzita Ostrava, 2005. 145 s. ISBN 80-248-0969-9. BEDNARČÍK, Z. Mezinárodní systémové standardy. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita v Opavě, Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné, 2009. 156 s. ISBN 978-80-7248-532-1. 4

16


3.2 Služby a jejich znaky Mezi všeobecné znaky služeb patří nemateriálnost, vysoká spotřeba živé práce při jejich poskytování, začlenění vnějšího faktoru do procesu poskytování služeb, soulad poskytování služeb s jejich s potřebou a pomíjitelnost služeb. Nemateriálnost vyjadřuje skutečnost, že na rozdíl od výrobku, který je možné vnímat smysly (vidět a uchopit výrobek), v případě služeb tomu tak není. Nemateriálnost služeb souvisí s vysokou spotřebou živé práce, protože poskytování služeb vyžaduje přítomnost zástupců výrobce nebo zprostředkovatele (zaměstnanec recepce hotelu, číšník apod.) v místě poskytování služby. 5 Začleněním vnějšího faktoru do procesu poskytování služeb rozumíme účast zákazníka na procesu poskytování služeb. Bez zákazníka existuje pouze potenciální schopnost poskytovat službu, ne však služba samotná. Zákazník je vlastně složkou systému služeb, protože až jeho přítomností se prázdný stůl restaurace stává gastronomickou službou. 6 Soulad poskytování služeb s jejich spotřebou se označuje také jako tzv. simultánnost poskytování služeb a jejich spotřeby. Služby není možné produkovat do zásoby, jsou neskladovatelné, „vyrábějí“ a realizují se jen tehdy, když je jejich spotřebitel přítomný v místě spotřeby. Z toho vyplývá jejich další znak, a to pomíjitelnost služeb, který zároveň potvrzuje, že služby není možné před jejich použitím testovat tak jako běžné spotřební předměty. 7

3.3 Zvláštnosti managementu jakosti ve službách Management jakosti služeb nabývá v posledních letech na významu z mnoha důvodů. Ve vyspělých zemích neustále roste podíl služeb na tvorbě hrubého domácího produktu a sféra služeb zaměstnává čím dál tím více lidí. Kvalita je při nehmotnosti služby a její heterogenitě také faktorem, který představuje významnou konkurenční výhodu určité služby a odlišuje ji tak od produktu konkurence. Mnoho analýz kvality služeb se snažilo rozlišit mezi objektivními ukazateli kvality a hodnocením, které je založeno spíše na subjektivním vnímání kvality zákazníkem. Existují dvě základní složky kvality služeb, a to technická a funkční kvalita. 8

HESKOVÁ M., BERÁNEK J., DVOŘÁK V., NOVACKÁ L., ORIEŠKA J. Cestovní ruch pro vyšší odborné školy a vysoké školy. 1. vyd. Praha: Fortuna, 2006. 224 s. ISBN 80-7168-948-3. 6 MATEIDES, A. Manažérstvo kvality: história, koncepty, metódy. Bratislava: Epos, 2006. 751 s. ISBN 80-805-765-64. 7 HESKOVÁ M., BERÁNEK J., DVOŘÁK V., NOVACKÁ L., ORIEŠKA J. Cestovní ruch pro vyšší odborné školy a vysoké školy. 1. vyd. Praha: Fortuna, 2006. 224 s. ISBN 80-7168-948-3. 8 VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb: efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 232 s. ISBN 978-80-247-2721-9. 5


17

Technická kvalita se vztahuje k relativně měřitelným prvkům služby, které zákazník získává v průběhu své interakce s poskytovatelem služby. Může to být vzhled účesu od kadeřníka nebo chutně připravené jídlo. Je to vlastně to, co je výsledkem poskytované služby. To ale není jediný prvek kvality. Zákazníci se zajímají také o to, jakým způsobem je jim služba poskytnuta, tedy o tzv. funkční kvalitu služby. Vnímání funkční kvality je subjektivnější. Ovlivňuje ji prostředí, ve kterém je služba poskytována, chování zaměstnanců organizace, délka čekací doby apod. 9 Systémy řízení kvality v sektorech služeb se soustřeďují spíše na nehmotný prvek produktu a na lidi, kteří produkt dodávají. Zlepšování kvality se často hodnotí z hlediska snižování diference mezi názorem na kvalitu produktu, který má organizace, a názorem, který má zákazník. 10 Pokud není klientovi poskytnuta služba v očekávané kvalitě, dochází nejčastěji k jeho ztrátě a k tomu ke ztrátě dalších, kterým se o nedostatcích zmíní. 11 Zásadní odlišnosti služeb v souvislosti s kvalitou: 12 • charakter služeb je nehmotný, abstraktní a je tudíž obtížnější měřit úroveň jejich jakosti; • cena často nehraje u služeb dominantní roli; • pozitivní reference jiných vyplývající ze spokojenosti zákazníků hrají při vyhledávání dodavatelů služeb ještě důležitější úlohu, než je tomu u hmotných produktů. Proto i ztráta image může mít pro organizace služeb mnohem dramatičtější důsledky; • zákazníci vnímají riziko při nákupu služeb intenzivněji než při koupi výrobků, je proto nutné je dostatečně informovat o tom, co mohou od poskytnuté služby očekávat; • významnou úlohu hraje také aktivita zákazníka; • znaky jakosti služeb zahrnují kromě znaků zjistitelných a posuzovaných zákazníkem (např. rychlost obsluhy) i znaky, které si zákazník ani neuvědomuje a které neposuzuje (rozsah práce s daty u poskytovatele služeb, kvalifikaci personálu apod.); VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb: efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 232 s. ISBN 978-80-247-2721-9. 10 HORNER, S., SWARBROOKE, J. Cestovní ruch, ubytování, využití volného času. Praha: Grada Publishing, 2003. 488 s. ISBN 80-247-0202-9. 11 PALATKOVÁ, M. Marketingová strategie destinace cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 224 s. ISBN 80-247-1014-5. 12 NENADÁL, J., NOSKIEVIČOVÁ, D., PETŘÍKOVÁ, R., PLURA, J., TOŠENOVSKÝ, J. Moderní systémy řízení jakosti. 2. dopl. vyd. Praha: Management Press, 2005. 282 s. ISBN 80-7261-0716. 9

18


• v oblasti služeb roste role lidského faktoru, zejména při přímém styku se zákazníkem. Je tedy nezbytné, aby vnímal pocit péče, neformálního zájmu, slušnosti i kompetence personálu. 13

3.4 Překážky v řízení jakosti služeb v cestovním ruchu Je mnohem těžší řídit kvalitu služeb než kvalitu výrobku. Obecně, služby představují větší počet charakteristik než výrobky a samozřejmě jsou tyto charakteristiky viditelnější. Většinou pozorujeme, že počet zkoumaných charakteristik jednoho výrobku vzhledem k charakteristikám jedné služby je řádově jedna ku deseti. 14 Musíme si také uvědomit, že samotná kvalita poskytnutých služeb je determinována: 15 • kvalitou materiálových vstupů do technologického procesu; • technologií výroby a technické vybavenosti; • kvalifikací personálu; • kvalitou prostředí, v kterém se produkt vyrábí a realizuje. V sektorech cestovního ruchu, služeb pro využití volného času, ubytovacích a stravovacích služeb existuje mnoho překážek, které ovlivňují schopnost manažerů vytvořit stoprocentně efektivní systémy řízení kvality. Faktory, které ovlivňují kvalitu zážitku zákazníka, ale jsou mimo kontrolu organizace. 16 • Postoje a očekávání samotných zákazníků. Mohou přijet s negativními pocity vyvolanými nespokojeností se svým každodenním životem nebo jejich očekávání mohou být nereálná. Například manželský pár jede na víkend do Paříže a doufá, že tím obnoví upadající vzájemný vztah. • Protestní akce zaměstnanců, které mohou pokazit nebo znemožnit dovolené nebo obchodní cesty, například stávky letových dispečerů.

NENADÁL, J., NOSKIEVIČOVÁ, D., PETŘÍKOVÁ, R., PLURA, J., TOŠENOVSKÝ, J. Moderní systémy řízení jakosti. 2. dopl. vyd. Praha: Management Press, 2005. 282 s. ISBN 80-7261-0716. 14 HOROVITZ, J. Jak získat zákazníka. Kvalita služeb. 1. vyd. Praha: Management Press, 1994. 134 s. ISBN 80-85603-45-4. 15 VEBER, J. a kol. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006. 358 s. ISBN 80-7261-146-1. 16 HORNER, S., SWARBROOKE, J. Cestovní ruch, ubytování, využití volného času. Praha: Grada Publishing, 2003. 488 s. ISBN 80-247-0202-9. 13


19

• Omezené finanční zdroje, které má organizace na zlepšování produktu, jsou překážkou zejména tam, kde zlepšení vyžaduje vysoké náklady, například v sektorech hotelových služeb nebo letecké dopravy, nebo u státní organizace, jejíž výdaje určuje vláda nebo zákony. • Ochota (nebo neochota) zákazníků platit za kvalitu. Úroveň kvality, kterou organizace poskytuje, musí být v rovnováze s cenou, kterou zákazníci chtějí zaplatit za produkt. Někomu by se líbil elegantní hotel v centru města, s vrátným, který mu odnese zavazadla, s nepřetržitou pokojovou službou a s drahými doplňkovými položkami, například koupacím pláštěm, který si může odnést. Ve skutečnosti si může dovolit pouze levné ubytování motelového stylu mimo město, samozřejmě bez vrátného, pokojové služby a drahých dárků. • Některým organizacím může ztěžovat snahu o poskytování kvalitních produktů jejich historie i dosavadní podniková kultura, které jim přinesly pověst přesně opačnou. • Čistě subjektivní charakter kvality a nejasnost její definice v sektorech cestovního ruchu, služeb pro využití volného času, ubytovacích a stravovacích služeb velmi znesnadňují stanovení jednoduchých a efektivních ukazatelů kvality v této oblasti. • Pojem kvality se neustále vyvíjí a dnešní efektivní systémy řízení kvality budou zítra zastaralé. 17

3.5 Charakteristika služeb hotelu a standardy Ubytovací, pohostinské i doplňkové služby v hotelu jsou osobními službami. Jsou poskytovány lidmi a jsou poskytovány lidem. Při poskytování osobních služeb je důležitá nejen služba, ale i způsob, jakým je poskytována. Vlivem neustálé globalizace se stav hotelnictví postupně mění. Tradiční hotel pro všechny příležitosti nemá v konkurenčním prostředí žádnou možnost přežití. Podmínkou přežití je: 18 • vypracovaná strategie, zaměřená na kvalitu služeb pro určitou cílovou skupinu hostů; • výměna procesu privatizace za proces postupné koncentrace na hotelovém trhu cestou podnikové integrace nebo vznikem národních hotelových sítí;

17

HORNER, S., SWARBROOKE, J. Cestovní ruch, ubytování, využití volného času. Praha: Grada Publishing, 2003. 488 s. ISBN 80-247-0202-9.

KOSTKOVÁ, M., NĚMČANSKÝ, M., TORČÍKOVÁ E. Management služeb cestovního ruchu. 1. vyd. Opava: Slezská univerzita, 2009. 256 s. ISBN 978-80-7248-510-9. 18

20


• zapojení konkurenceschopných hotelů do mezinárodních hotelových sítí s cílem prosadit se na evropském trhu. Hoteliéři by měli vytvářet nabídku služeb pro konkrétní cílové skupiny klientů, zavádět aktivní strategii prodeje, zakládat dobrovolná sdružení a také franchising, který umožňuje vlastníkovi obchodního jména, značky nebo designu prodat obchodnímu partnerovi právo používat toto jméno, speciální techniky, know-how. Mezi výhody franchisingu patří zapojení do sítě rezervačního systému franchisora, čímž se zvýší vytíženost ubytovací kapacity, roste image a povědomí o hotelu a také kvalita poskytovaných služeb. 19 Základními přínosy hotelové značky jsou: • garance standardu kvality (globální důvěryhodnost), • růst image a povědomí o hotelu (globální zviditelnění), • rezervační systém, růst obsazenosti i dosažené prodejní ceny (globální spolehlivost a ochrana transakcí), • přímý vliv na hodnotu hotelu, • vliv na kredibilitu projektů rekonstrukcí a výstavby hotelů financovaných bankami.20 V současnosti však stále můžeme v produktu ubytování nalézt dva extrémy: 21 V některých ubytovacích zařízeních je velmi vysoká úroveň osobních služeb, která má zařízení odlišit od konkurentů a oprávnit vyšší cenu. To platí zejména o velkých hotelech s dlouhou tradicí. V některých zařízeních jsou služby omezené nebo nejsou žádné, jejich provoz nevyžaduje velké množství pracovních sil, což se odráží v nižších cenách. To je myšlenka, která stojí za podnikatelským záměrem ubytování bez stravovacích služeb a vznikem levných ubytovacích zařízení. Mezi základní znaky kvalitní služby v hotelnictví patří spolehlivost, bezpečnost, dobrý poměr mezi kvalitou služby a cenou, způsob nabídky a rychlost zajištění služby, komplexnost a možnost individualizace. 22

KOSTKOVÁ, M., NĚMČANSKÝ, M., TORČÍKOVÁ E. Management služeb cestovního ruchu. 1. vyd. Opava: Slezská univerzita, 2009. 256 s. ISBN 978-80-7248-510-9. 20 RYGLOVÁ, K. Cestovní ruch – soubor studijních materiálů. Ostrava: KEY Publishing s.r.o., 2009. 187 s. ISBN 978-80-7418-028-6. 19

21

HORNER, S., SWARBROOKE, J. Cestovní ruch, ubytování, využití volného času. Praha: Grada Publishing, 2003. 488 s. ISBN 80-247-0202-9. ZELENKA, J. Marketing cestovního ruchu. 1. vyd. Hradec Králové: Gaudeamus, 2007. 212 s. ISBN 978-80-7041-070-7.

22


21

I když jsou služby nehmatatelné, je potřeba stanovit určité standardy a aplikovat objektivní kritéria na kvalitu. Například specifikace potravin, které je potřeba nakoupit, vybavení koupelny ručníky, osvětlení na chodbě, teplota společných prostor apod. Standard služeb je spojen také s časem, který je potřebný pro poskytnutí služby. Jak dlouhý čas je potřebný na vyplnění formalit při příchodu hosta do hotelu? Standardy pomáhají vypořádat se s nepříjemnou situací. Čím subjektivnější jsou služby, tím důležitější je stanovení standardů. 23 Hotel poskytuje své služby hostům v cyklech, v závislosti na sezóně nebo podle jednotlivých dnů v týdnu. Tato skutečnost má také vliv na jejich kvalitu. Hotelový business je znám vysokou fluktuací zaměstnanců – fluktuace stěžuje stanovení standardů a měření kvality poskytovaných služeb. Když host považuje určitý standard hotelových služeb za samozřejmý, stačí málo a jediná chyba při jejich poskytování změní názor hosta na hotel. Jinými slovy – dobré jméno hotelu budované během celého pobytu hosta může být zruinováno jediným nedostatkem při poskytování služeb. V případě, že host za své peníze očekává určitý standard služeb, pak dodržení uvedeného standardu samo o sobě nebude stačit na vybudování loajálního vztahu k hotelu a nezaručí další business. Úroveň poskytovaných služeb podobná úrovni konkurenčních služeb bude mít za následek, že host přestane rozlišovat. Loajalita hostů je založena na službách vyššího standardu než mají služby konkurence. Hotely se často chtějí od své konkurence odlišit cenou, to však není právě nejlepším řešením. Jsou to služby, které odlišují úspěšné hotely od neúspěšných. Správným klíčem k úspěšnosti hotelu je porozumět potřebám hostů. Cokoliv hosté chtějí, jakkoliv se chovají, úspěšné hotely mají jedno společné – jsou orientovány na hosta. Základem porozumění potřebám je s hostem komunikovat. Host by měl získat dojem, že všichni zaměstnanci mají zájem na tom, aby se cítil příjemně. V praxi není snadné dosáhnout dokonalosti a čas od času se stane, že je host nespokojen. Je potřebné vážit si hostů, kteří své negativní zkušenosti hotelu sdělí. Ten pak má možnost změnit negativní zkušenost na pozitivní a nedostatek odstranit. 24 Upozornění hostů na chyby jsou interním bohatstvím hotelu, které napomáhá ve zdokonalení poskytovaných služeb a přístupu personálu.

3.6 Management jakosti Kvalita výrobků a služeb v oblasti hotelnictví je nezbytnou součástí dobrého jména každého hotelu. Proto úspěšné podnikatelské subjekty řadí otázku kvality na první místo řídící činnosti. Celosvětově uznávaným a osvědčeným nástrojem KIRÁĹOVÁ A. Marketing hotelových služeb. 1. vyd. Praha: EKOPRESS, 2002. 148 s. ISBN 80-86119-44-0. 24 KIRÁĹOVÁ A. Marketing hotelových služeb. 1. vyd. Praha: EKOPRESS, 2002. 148 s. ISBN 8086119-44-0. 23

22


je systém managementu jakosti, který poskytuje zákazníkům záruky, že jejich požadavky na kvalitu výrobku nebo služby budou vždy splněny. 25 Management jakosti v cestovním ruchu prodělal obdobný vývoj jako v jiných průmyslových odvětvích a oborech služeb. V 70. letech a zejména v 80. letech 20. století začaly být formulovány podnikové a odvětvové standardy, hlavně v hotelových podnicích a v dopravních společnostech. Jako příklady nám mohou posloužit hotelové řetězce a letecké společnosti ve Spojených státech amerických. Hotelové řetězce jako Four Seasons, Marriott, Holiday Inn, Ramada a další zpracovávaly standardy chování servisního personálu, přípravy stravy i úklidu pokojů s cílem zajistit hostovu deklarovanou úroveň a kvalitu služeb a docílit vysoké produktivity práce. Tvorba standardů byla cílem i marketingových oddělení, která se s jejich pomocí snažila odlišit své služby od konkurence a zvýšit pravděpodobnost opětovného využití služby zákazníkem. Nelítostné prostředí deregulovaného trhu letecké dopravy v 80. letech mělo za následek vznik první filozofie řízení managementu – metodu TQM. Tato metoda představující komplexní přístup ke kvalitě a především orientaci na zájem o potřeby zákazníka se stala spolu s cenou hlavní zbraní v konkurenčním boji. Evropské společnosti působící v cestovním ruchu ale nezůstaly stranou a v 90. letech začaly budovat systémy managementu kvality podle norem ISO. V 70. letech byl také ve Spojených státech vybudován systém HACCP, který se týká nezávadnosti potravin a patří mezi další přístup managementu jakosti. 26 3.6.1

Koncepce TQM

Pojem TQM (Total Quality Management) můžeme definovat jako filozofii managementu formující zákazníkem řízený podnik k tomu, aby se dosáhlo plné spokojenosti zákazníků díky neustálému zlepšování účinnosti podnikových procesů. Jejím základem je myšlenka, že kvalita musí prostupovat celou kulturou organizace a musí být věcí každého zaměstnance. 27 Koncepce TQM není nijak svázána s normami a předpisy jako např. koncepce ISO, ale je otevřeným systémem, absorbujícím všechno pozitivní, co může být využito pro rozvoj podniku.

BERÁNEK, J., KOTEK, P. Řízení hotelového provozu. 3. vyd. Praha: Grada, 2003. 218 s. ISBN 80-86724-00-X. 26 KOSTKOVÁ, M., NĚMČANSKÝ, M., TORČÍKOVÁ E. Management služeb cestovního ruchu. 1. vyd. Opava: Slezská univerzita, 2009. 256 s. ISBN 978-80-7248-510-9. 27 HORNER, S., SWARBROOKE, J. Cestovní ruch, ubytování, využití volného času. Praha: Grada Publishing, 2003. 488 s. ISBN 80-247-0202-9. 25


23

Na základě zkušeností dospěly systémy managementu kvality k formulaci obecných principů, které jsou dnes obecně v manažerských systémech akceptovány a dále rozvíjeny. Jsou to: 28 • zaměření na zákazníka; • leadership (vedení a řízení); • zapojení pracovníků; • procesní přístup; • systémový přístup; • rozhodování na základě faktů; • trvalé zlepšování; • vzájemně výhodná partnerství. V praxi se principy zavádějí s pomocí vhodných modelů. V Evropě je nejuznávanějším modelem TQM tzv. EFQM Model Excelence, který v roce 1999 navázal na předchozí Evropský model TQM. Model obsahuje 9 kritérií. Pět z nich zastupuje tzv. hnací síly (předpoklady) a zbývající čtyři výsledky organizace. Procentní údaje vyjadřují závažnost jednotlivých kritérií. 29 Výraz „total“ zpravidla slouží k označení úplnosti, jednak ve smyslu zahrnutí všech podnikových činností od marketingu až po expedici a servis, a také všech pracovníků podniku včetně pomocného a obslužného personálu či administrativy. Pojem „quality“ je chápán jednak jako „splnění očekávání zákazníků“, jednak jako vícerozměrný pojem nejen pro výrobek nebo službu, ale i pro proces, činnost apod. Pojem „management“ lze opět chápat ve dvojím pohledu. Jednak v tom smyslu, že jsou to řídící pracovníci, kteří přednostně determinují jakost v organizaci. Jednak v tom smyslu, že kvalita by se měla stát nedílnou součástí jejich řídících praktik – při rozhodování, plánování, implementaci i kontrole. 30

VEBER, J. a kol., Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006. 358 s. ISBN 80-7261-146-1. 29 VEBER, J. a kol., Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006. 358 s. ISBN 80-7261-146-1. 30 VEBER, J. a kol. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006. 358 s. ISBN 80-7261-146-1. 28

24


Obr. 1

Model EFQM

předpoklady

výsledky

lidé pracovníci 9%

vedení 10%

plánování a strategie 8% partnerství a zdroje 9%

spokojenost pracovníků 9% procesy 14%

spokojenost zákazníků 20%

výsledky podnikání 15%

spokojenost stakeholderů 6% Informace a procesy učení

Zdroj: (KLAPALOVÁ, 2004)

3.6.2

Koncepce ISO

V r. 1987 Mezinárodní organizace pro normy ISO poprvé zveřejnila sadu norem, které se nezabývaly technickými požadavky na výrobky a procesy, ale výhradně požadavky na systém – systém jakosti. Normy ISO mají univerzální charakter, tj. nezávisí ani na charakteru procesů, ani na povaze produktů – jsou aplikovatelné jak ve výrobních organizacích, tak i v podnicích služeb, bez ohledu na jejich velikost. Normy ISO řady 9000 nejsou závazné, ale pouze doporučující. Až v okamžiku, kdy se dodavatel v obchodní smlouvě zaváže odběrateli, že aplikuje u sebe systém jakosti podle ISO 9001, stává se tato norma pro daného producenta závažným předpisem. Normy ISO řady 9000 jsou však pouze souborem minimálních požadavků, které by měly být ve firmách implementovány. 31 Zkušenosti ukazují, že ani striktní uplatňování požadavků norem ISO nedokáže garantovat základní cíl účinného řízení jakosti, tj. plnou spokojenost a loajalitu zákazníků i dobré ekonomické výsledky. Celá koncepce tak musí být chápána pouze jako začátek cesty k dokonalé jakosti. Pokud bude chtít vláda řešit závažNENADÁL, J., NOSKIEVIČOVÁ, D., PETŘÍKOVÁ, R., PLURA, J., TOŠENOVSKÝ, J. Moderní systémy řízení jakosti. 2. dopl. vyd. Praha: Management Press, 2005. 282 s. ISBN 80-7261-0716. 31


25

né problémy kvality, může se snažit zvýšit normy legislativní cestou. Příkladem může být směrnice Evropské komise o organizovaném cestovním ruchu, která zkvalitnila informovanost v katalozích cestovních kanceláří. 32 Doporučení pro systém managementu jakosti jsou uvedena v několika normách ISO. Každá z těchto norem má jinou funkci. ČSN EN ISO 9001:2009 - Systémy managementu kvality - Požadavky V normě ČSN EN ISO 9001 jsou specifikovány požadavky na systém managementu kvality, který mohou organizace používat pro interní aplikaci, certifikaci nebo pro smluvní účely s dodavateli a zákazníky. Využívá se při certifikaci pro nezávislé posouzení schopnosti organizace plnit požadavky normy ČSN EN ISO 9001; pro posouzení zákazníků, plnění požadavků předpisů, vlastních požadavků stanovených pro efektivní fungování všech procesů a neustálého zlepšování systému managementu kvality. Certifikace systému managementu kvality a její přínosy podle ČSN EN ISO 9001:2009 Certifikát je dokladem o prokázané způsobilosti certifikované organizace poskytovat kvalitní služby podle potřeb a požadavků zákazníků. Zároveň je také důkazem, že organizace má organizační, technické a personální zajištění pro poskytování kvalitních služeb. Certifikát je vydáván s platností na 3 roky a každoročně se prověřuje trvalé plnění podmínek certifikátu dozorovými audity. 33 Přínosy certifikace: 34 • poskytování služeb i nejnáročnějším zákazníkům a možnost získání nových zákazníků s ohledem na zvyšování jejich spokojenosti; • možnost účastnit se výběrových řízení velkých zakázek především ve státní správě; • efektivně nastavenými procesy navyšovat tržby, zisk, tržní podíl a tím zvyšovat spokojenost vlastníků, majitelů; HORNER, S., SWARBROOKE, J. Cestovní ruch, ubytování, využití volného času. Praha: Grada Publishing, 2003. 488 s. ISBN 80-247-0202-9. 33 HORNER, S., SWARBROOKE, J. Cestovní ruch, ubytování, využití volného času. Praha: Grada Publishing, 2003. 488 s. ISBN 80-247-0202-9. 34 CQS – Sdružení pro certifikaci systémů jakosti [online]. ČSN EN ISO 9001:2009 - Management kvality, 2010 [cit. 2011-03-20]. Dostupné z: 32

26


• prokázání závazku k plnění zákonných požadavků a požadavků předpisů; • garance stálosti výrobního procesu a tím i stabilní a vysoké kvality poskytovaných služeb a produktů zákazníkům; • prokázání vhodnosti, účinnosti a efektivnosti vybudovaného systému managementu kvality třetí nezávislou stranou; • zkvalitnění systému řízení, zdokonalení organizační struktury organizace; • zlepšení pořádku a zvýšení efektivnosti v celé organizaci; • optimalizace nákladů - redukce provozních nákladů, snížení nákladů na neshodné výrobky, úspora surovin, energie a dalších zdrojů; • zvýšení důvěry veřejnosti a státních kontrolních orgánů; • vybudovaný samoregulující systém reagující pružně na změny požadavků zákazníků, legislativních požadavků i změn uvnitř organizace (např. nových technologií, organizačních změn apod.) ČSN EN ISO 9004:2010 - Řízení udržitelného úspěchu organizace Přístup managementu kvality V normě ČSN EN ISO 9004 je uveden návod na širší rozsah cílů systému managementu kvality, než poskytuje ČSN EN ISO 9001. Je soustředěna zejména na neustálé zlepšování výkonnosti a efektivnosti celé organizace. Využívá se při snaze vrcholového vedení překročit požadavky ČSN EN ISO 9001 a pro neustálé zvyšování výkonnosti organizace. 35 ČSN EN ISO 9000:2006 - Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník Popisuje základy a zásady systémů managementu jakosti a specifikuje terminologii systémů managementu jakosti. 36 3.6.3

Koncepce HACCP

HACCP (je zkratka anglického názvu "Hazard Analysis and Critical Control Points" (analýza nebezpečí a kritické kontrolní body), která se ve světě používá mezi provozovateli zařízení společného stravování pro systém preventivních opatření, sloužících k zajištění zdravotní nezávadnosti potravin a pokrmů bě-

CQS – Sdružení pro certifikaci systémů jakosti [online]. ČSN EN ISO 9001:2009 - Management kvality, 2010 [cit. 2011-03-20]. Dostupné z: 36 KOSTKOVÁ, M., NĚMČANSKÝ, M., TORČÍKOVÁ E. Management služeb cestovního ruchu. 1. vyd. Opava: Slezská univerzita, 2009. 256 s. ISBN 978-80-7248-510-9. 35


27

hem všech činností, které souvisejí s výrobou, zpracováním, skladováním, manipulací, přepravou a prodejem konečnému spotřebiteli. Systém HACCP udává, jaké prostředky a postupy jsou nezbytné k tomu, aby se předcházelo nebezpečím, která ohrožují zdraví konzumenta ještě předtím, než se mohou projevit. Pro zavádění systému HACCP byl formulován postup, který zahrnuje 7 základních principů: 37 1. 2. 3. 4.

Provedení analýzy nebezpečí. Stanovení kritických bodů. Stanovení znaků a kritických mezí v kritických bodech. Vymezení systému sledování v kritických bodech.

5. 6. 7.

Stanovení nápravných opatření pro každý kritický bod. Zavedení ověřovacích postupů. Zavedení evidence a dokumentace. 38

Kritické body jsou technologické úseky, postupy nebo operace v procesu výroby, distribuce a prodeje potravin a pokrmů, ve kterých je nejvyšší riziko porušení zdravotní nezávadnosti výrobku. Pro každý kritický bod jsou určeny tzv. kritické meze, což jsou znaky (obvykle fyzikální veličiny jako např. teplota výrobku) a hodnoty, které musí být sledovány (např. maximální/minimální přípustná teplota) a zaznamenávány. Správně zavedený a fungující systém kritických bodů v prvé řadě snižuje riziko ohrožení zdraví spotřebitele a zároveň chrání výrobce nebo prodejce v případě vymáhání náhrad za případné poškození zdraví. Správně vedená dokumentace systému HACCP prokazuje dodržování právních předpisů a tím i minimalizaci sankcí ze strany orgánů státního dozoru. Kontrolní orgán se nezabývá věcným obsahem (nastavení mezí, správností stanovení kritických bodů apod.), neposkytuje návody k řešení, pouze konstatuje nesplnění některého z požadavků a uloží provedení nápravných opatření. Pokud zjistí nedostatky, nebo nesplnění uložených opatření, udělí sankci. 39

37

HACCP servis. [online]. Základní informace o systému kritických bodů. [cit. 2011-03-20]. Dostupné z: 38 HACCP servis. [online]. Základní informace o systému kritických bodů. [cit. 2011-03-20]. Dostupné z: 39 VOLDŘICH, M. Zavádění systému kritických bodů (HACCP): základní informace, postup zavádění, příklady dokumentů. 1. vyd. Praha: Ústav zemědělských a potravinářských informací, 2000. 96 s. ISBN 80-7271-004-4.

28


Zavedením systému HACCP ve vaší provozovně získáte: 40 • zachování kvality a zdravotní nezávadnosti potravinářských výrobků; • minimalizaci výrobních ztrát a úsporu nákladů; • přehledný a jasně definovaný kontrolní systém; • profesionální image, spokojenost a důvěru zákazníka; • splnění zákonné povinnosti. 3.6.4

Normy uplatňované v CR

ČSN EN ISO 9001:2009 - Systémy managementu kvality – Požadavky Jedná se o normu, která blíže specifikuje požadavky na systém kvality (viz. výše uvedený text). ČSN EN ISO 18513 Služby cestovního ruchu - Hotely a ostatní kategorie turistického ubytování – Terminologie Tato norma slouží jako pomůcka pro zařazování ubytovacích zařízení kategorií hotel, hotel garni, penzion, motel a botel do příslušných tříd podle minimálních stanovených požadavků na vybavenost a rozsah poskytovaných služeb. Součástí normy je klasifikační tabulka.

ČSN EN ISO 22000:2006 - Management bezpečnosti potravin Norma ČSN EN ISO 22000:2006 "Systémy managementu bezpečnosti potravin – Požadavky na organizaci v potravinovém řetězci“ je uzpůsobena pro organizace v potravinovém řetězci, které chtějí garantovat svým zákazníkům, že jejich produkty jsou vyrobeny s nadstandardními požadavky na bezpečnost potravin. Za potravinový řetězec jsou považovány veškeré činnosti od zemědělské prvovýroby přes zpracovatelský průmysl, distribuci až konečný prodej potravin či pokrmů. Norma zahrnuje požadavky na zdravotní nezávadnost nejen u výrobců potravin, ale zahrnuje i oblast zemědělské prvovýroby, subdodavatelé, obchodníky, stravovací společnosti či distributory.

40

HACCP servis. [online]. Základní informace o systému kritických bodů. [cit. 2011-03-20]. Dostupné z:


29

Je to první potravinářský standard, který: 41 • je mezinárodně schválený, uznávaný a akceptovaný; • zahrnuje celkový systém managementu bezpečnosti potravin - překračuje požadavky HACCP; • je aplikovatelný na všechny organizace, které jakýmkoliv způsobem dodávají do potravinářského řetězce; • zahrnuje a podporuje principy HACCP. 3.6.5

Kontrola jakosti

Hlavním úkolem managementu při řízení podniku k jakosti je průběžně ověřovat funkčnost systému jakosti a spolehlivosti jeho řízení. Vedení organizace se musí věnovat nejen správnému výběru a zaměstnávání lidí, ale musí je současně účinně motivovat, koordinovat a být s nimi v neustálém kontaktu. To platí zvlášť v odvětví cestovního ruchu, které je typické svým velkým rozsahem osobních služeb. 42 Na základě zjištěných informací musí vedení přistoupit k nezbytným opatřením vedoucím ke zlepšení fundování systému jakosti s cílem zlepšit úroveň plnění požadavků zákazníka. K zajištění těchto požadavků organizace musí: 43 • identifikovat procesy potřebné pro systém managementu jakosti a jejich aplikaci v celé organizaci; • určovat posloupnost a vzájemné působení těchto procesů; • určovat kritéria a metody potřebné pro zajištění efektivního fungování a řízení těchto procesů; • zajišťovat dostupnost zdrojů a informací nezbytných pro podporu fungování těchto procesů a pro jejich monitorování; • monitorovat, měřit a analyzovat tyto procesy; • uplatňovat opatření nezbytná k dosažení plánovaných výsledků a neustálého zlepšování těchto procesů.

41

ŠULOVÁ, Dagmar. Využití technických norem při řízení ubytovacích a stravovacích zařízení. [online]. 2009 [cit. 2011-03-20]. Dostupné z: 42 MORRISON, M. A. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995. 523 s. ISBN 80-85605-90-2. 43 BEDNARČÍK, Z. Mezinárodní systémové standardy. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita v Opavě, Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné, 2009. 156 s. ISBN 978-80-7248-532-1.

30


Mezi audity uplatňované v hotelnictví patří audit pracovníků a audit systému jakosti.

3.7 Klasifikace ubytovacích zařízení Klasifikace ubytovacích zařízení může být prováděna na mezinárodní, národní nebo regionální úrovni a může být zajišťována nebo využívána státem, asociacemi v cestovním ruchu, turistickými centrálami, provozovateli ubytovacích zařízení, vydavateli průvodců a autory elektronických databází ubytovacích zařízení. 44 V případě kategorizace ubytovacích zařízení jde o třídění ubytovacích zařízení podle kvality zajišťovaných služeb, založené na stanovení standardů kvality a ověření shody daného ubytovacího zařízení do pěti tříd (označení nejčastěji hvězdičkami). Třída stanoví minimální požadavky na vybavení, úroveň a rozsah služeb spojených s ubytováním. 45 Převážná většina států Evropské unie zařazuje ubytovací zařízení do pěti tříd a označuje je hvězdičkami. Některé státy s vyspělým cestovním ruchem (např. Francie, Řecko) však zařazují své ubytovací zařízení od jedné do šesti kategorií (hvězdiček). Národní hotelové asociace mají v jednotlivých zemích EU rozdílnou pravomoc, snahou všech je ale působit na stálé zkvalitňování stravovacích a ubytovacích služeb. 46 Asociace hotelů a restaurací ČR v minulých letech vyvíjela aktivity v budování systému klasifikace ubytovacích zařízení. Začátkem roku se však České republice naskytla příležitost zařadit se vedle Německa, Rakouska, Švédska, Švýcarska, Nizozemí a Maďarska a společně tak vytvořit první společnou klasifikaci - Hotelstars Union. Je to významný krok z hlediska otevření se trhu těchto významných turistických destinací. Společná klasifikace přináší jednotný a koordinovaný přístup k certifikaci, jednotné značení klasifikovaných subjektů, transparentnost poskytovaných služeb a v neposlední řadě zaručí snadnou orientaci spotřebitelů v kategoriích a třídách ubytovacích zařízení. Otevírá nové možnosti propagace systému klasifikace jako celku, ale také zviditelnění všech certifikovaných zařízení a především možnost využít synergie a vzájemné podpory v oblasti marketingu zúčastněných zemí, které jsou pro náš KOSTKOVÁ, M., NĚMČANSKÝ, M., TORČÍKOVÁ E. Management služeb cestovního ruchu. 1. vyd. Opava: Slezská univerzita, 2009. 256 s. ISBN 978-80-7248-510-9. 45 KOSTKOVÁ, M., NĚMČANSKÝ, M., TORČÍKOVÁ E. Management služeb cestovního ruchu. 1. vyd. Opava: Slezská univerzita, 2009. 256 s. ISBN 978-80-7248-510-9. 46 GALVASOVÁ, I., BINEK, J., HOLEČEK, J., CHABIČOVSKÁ, K., SZCZYRBA, Z. Průmysl cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2008. 264 s. ISBN 978-8087147-06-1. 44


31

příjezdový cestovní ruch velmi důležité. Systém se stále více také stává zajímavým z pohledu další propagace certifikovaných zařízení. Materiál Oficiální jednotné klasifikace ubytovacích zařízení byl vytvořen ve spolupráci Asociace hotelů a restaurací ČR, Sdružení podnikatelů v pohostinství, stravovacích a ubytovacích službách UNIHOST, za podpory Ministerstva pro místní rozvoj ČR a České centrály cestovního ruchu - CzechTourism. 47 V rámci Oficiální jednotné klasifikace ubytovacích zařízení České republiky na roky 2010 – 2012 (dále jen Klasifikace) mohou Certifikát a Klasifikační znak získat jen provozovatelé ubytovacích zařízení. Přitom mohou být i nemusí členem Asociace hotelů a restaurací České republiky nebo UNIHOST Sdružení podnikatelů v pohostinství, stravovacích a ubytovacích službách (dále jen UNIHOST). Udělování a obnovování Certifikátů a Klasifikačních znaků provádějí pro své členy i ostatní podnikatele profesní svazy Asociace hotelů a restaurací České republiky a UNIHOST Sdružení podnikatelů v pohostinství, stravovacích a ubytovacích službách. Klasifikační znaky (samolepky) se udělují na tříleté období počínaje lednem 2010 a konče prosincem 2012. 48 Materiál klasifikace má doporučující charakter a slouží jako pomůcka pro zařazování ubytovacích zařízení kategorií hotel, hotel garni, pension a motel do příslušných tříd dle minimálních stanovených požadavků s cílem zlepšení orientace spotřebitelů – hostů a zprostředkovatelů – cestovních kanceláří a agentur, zvýšení transparentnosti trhu ubytování a zkvalitnění služeb poskytovaných ubytovacími zařízeními. Požadavky jsou uváděny jako minimální, tedy nabízená služba či vybavení vyšší úrovně než je uvedeno je vyhovující pro danou třídu. Klasifikace není obecně závazným právním předpisem a je na samotném provozovateli ubytovacího zařízení, zda certifikaci podstoupí či nikoliv. Definice základních kategorií ubytovacích zařízení: 49 • Hotel je ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji pro hosty vybavené pro poskytování přechodného ubytování a služeb s tím spojených (zejména stravovací). Člení se do pěti tříd. Hotel garni má vybavení jen pro omezený rozsah stravování (nejméně snídaně) a člení se do čtyř tříd. • Motel je ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji pro hosty poskytující přechodné ubytování a služby s tím spojené zejména pro motoristy a člení se 47

Asociace hotelů a restaurací České republiky. [online]. Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení ČR, 2010-2011. [cit. 2011-03-24]. Dostupné z: 48 Asociace hotelů a restaurací České republiky. [online]. Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení ČR, 2010-2011. [cit. 2011-03-24]. Dostupné z: 49 HOTELSTARS. [online]. Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení ČR. [cit. 2011-0324]. Dostupné z: < http://www.hotelstars.cz/metodika-klasifikace-2006-2009/ >

32


do čtyř tříd. Zařízení se nachází v blízkosti pozemních komunikací s možností parkování. Recepce a restaurace může být mimo ubytovací část. Ubytovací zařízení jinak splňuje veškeré požadavky pro kategorii Hotel 1* 4*. • Pension je ubytovací zařízení s nejméně 5 a maximálně 20 pokoji pro hosty, s omezeným rozsahem společenských a doplňkových služeb a člení se do čtyř tříd. Omezené služby stravování spočívají v absenci restaurace. Penzion však musí disponovat minimálně místností pro stravování, která zároveň může sloužit k dennímu odpočinku hostů. Klasifikace ubytovacích zařízení – rozdělení do tříd: * Tourist ** Economy *** Standard **** First Class ***** Luxury Ubytovacím zařízením kategorie typu hotel garni, pension, motel a depandance mohou být přiděleny maximálně čtyři hvězdičky. Ta ubytovací zařízení, která splňují v rámci jednotlivých tříd klasifikace více než jen povinná kritéria a minimální počet nepovinných kritérií, mohou získat kromě označení „hvězdičkami“ navíc ještě označení „Superior“. 50

3.8 Ekoznačka EU V Evropské unii a Evropském hospodářském prostoru se můžete setkat se symbolem Ekoznačky EU v podobě stylizované květiny. Květina je udělována výrobkům šetrným vůči životnímu prostředí. Přísná ekologická kritéria existují pro více než 23 kategorií výrobků a služeb. Na Květinu tak můžete narazit na domácích spotřebičích, počítačích a také u ubytovacích služeb a služeb kempů. Jedná se o zcela dobrovolný systém fungující již od roku 1992. Ekoznačka udělená ubytovacím zařízením a kempům znamená, že dotyčné zařízení efektivně využívá energii, respektuje okolní přírodu a poskytuje vše, co je potřebné k bezstarostnému odpočinku. V ČR se do tohoto programu zapojilo prozatím pouze 7 hotelů. Odpovědným výkonným orgánem Národního programu označování ekologicky šetrných výrobků je v ČR Agentura pro ekologicky šetrné výrobky - součást České informační agentury životního prostředí CENIA. 51 GALVASOVÁ, I., BINEK, J., HOLEČEK, J., CHABIČOVSKÁ, K., SZCZYRBA, Z. Průmysl cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2008. 264 s. ISBN 978-8087147-06-1. 51 EUROSKOP. [online]. Ekoznačka EU – Květina, 2005-2011. [cit. 2011-03-24]. Dostupné z: 50


33

3.9 Spokojenost zákazníka a hodnocení kvality služeb Všechny vlivy na vnímání kvality, které jsou zmíněny v této práci, prokazují průzkumy uspokojení zákazníků jako komplexního, neuspořádaného jevu. Průzkumy jsou každopádně nezbytné, neboť aby byl problém ještě komplikovanější, zákazníci mají tendenci o své nespokojenosti v oblasti služeb mlčet. 52 Různé postupy měření spokojenosti zákazníků jsou nejefektivnější činnosti při naplňování principu tzv. zpětné vazby. Tento princip patří k základním principům jakéhokoliv efektivního systému managementu a přikazuje vytvořit takové informační kanály, kterými budou do organizací soustavně přicházet informace o očekávaných potřebách a očekáváních zákazníků i o tom, jak tyto potřeby o očekávání organizace poskytující služby uspokojuje. Bez podpory podobné odezvy žádná organizace nemá v konkurenčním prostředí šanci na přežití, a proto existuje několik doporučení, kterým by měla organizace naslouchat: 53 • Definujte si své klíčové procesy a jim přiřaďte jednotlivé skupiny zákazníků. • Nespoléhejte na informace vzešlé pouze z reklamačního řízení. Vytvořte systém sběru a vyhodnocování dat o reálné míře spokojenosti svých zákazníků, zejména externích. • Uvolňujte pro procesy sledování a vyhodnocování míry spokojenosti adekvátní lidské, materiální a finanční zdroje. • Komunikujte výsledky tohoto sledování a hodnocení se všemi zaměstnanci. • Považujte procesy měření spokojenosti z nejdůležitějších součástí systému řízení.

zákazníka

za

jednu

Spokojeného zákazníka organizace dosáhne tehdy, když mu bude poskytnuta kvalitní služba. Kritéria, která zákazník obvykle používá při hodnocení kvality služeb, lze sloučit do pěti pojmů: 1. 2.

hmotné prvky (technický stav a vzhled zařízení, budov, oblečení zaměstnanců apod.); spolehlivost (přesnost výkonu služby, naplnění užitku spojeného s poskytnutím služby);

HOROVITZ, J. Jak získat zákazníka. Kvalita služeb. 1. vyd. Praha: Management Press, 1994. 134 s. ISBN 80-85603-45-4. 53 NENADÁL, J., PETŘÍKOVÁ, R., HUTYRA, M., HALFAROVÁ, P. Modely měření a zlepšování spokojenosti zákazníků. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2004. 97 s. ISBN 80-02- 01672-6. 52

34


3.

schopnost reakce (schopnost reagovat na požadavky zákazníka, vstřícnost a snaha, adaptabilita);

4. 5.

jistota (schopnosti, kvalifikace, zdvořilost, důvěryhodnost, bezpečnost); empatie, pochopení (vcítění se a pochopení potřeb a požadavků zákazníka, snadný přístup ke službě, dobrá komunikace).

Hodnocení kvality se provádí pomocí průzkumu názorů zákazníků, realizovaného běžnými metodami primárního výzkumu, avšak nejvíce propracovanou metodou hodnocení kvality služeb je metoda SERQUAL. 54 3.9.1

Metoda SERQUAL

Tato metoda měření kvality služeb byla vyvinuta v 80. letech v USA a postupně revidována a vyvíjena. Vychází ze dvou základních pohledů na kvalitu služeb, a to: • Kvalita je souhrnem vlastností, které se liší z hlediska svého relativního významu pro různé druhy služeb. • Kvalitu lze po určení základních vlastností služby alespoň částečně hodnotit pomocí spokojenosti zákazníků. Tuto skutečnost určujeme jako rozdíl mezi očekáváním zákazníka a zkušeností s poskytnutím určité verze služby, tedy s tím, jak ji zákazník vnímá. Zákazník je dotázán, aby na příslušné škále, např. od 1 do 10, před poskytnutím služby uvedl, jakou úroveň služby očekává a na jaké úrovni mu ve skutečnosti byla služba poskytnuta. Pokud je reálné hodnocení kvality vyšší než očekávané, je to znamením dobré kvality. 55 Výzkum pomocí metody SERQUAL je založen na tzv. GAP modelu, tzn. modelu mezer. 3.9.2

Model GAP

Model GAP pracuje s mezerami, což je rozdíl mezi tím, co zákazník očekává a tím, co zákazník vnímá. Očekávání zákazníků jsou přesvědčení o poskytování služeb, které slouží jako standardy nebo referenční body, podle nichž se posuzuje především provedení dané služby, protože zákazníci srovnávají své vnímání provedení s těmito

VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb: efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 232 s. ISBN 978-80-247-2721-9. 55 VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb: efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 232 s. ISBN 978-80-247-2721-9. 54


35

referenčními body při hodnocení kvality služeb. Důkladná znalost očekávání zákazníka je tedy klíčovým faktorem při poskytování služeb. 56 Vnímání zákazníka je vždy zvažováno vzhledem k jeho očekávání. Od očekávání se liší tím, že nemá předem stanovené žádné standardy či kritéria poskytované služby. Zmenšování rozdílů mezi očekáváním a vnímáním zákazníka je rozhodující pro poskytování kvalitních služeb a tvoří základ pro tvorbu modelu.

Autoři metody nalezli na základě kvalitativních výzkumů 5 mezer. 57 • Mezera 1 – Rozdíl mezi tím, co zákazník očekává, a co si vedení firmy myslí, že očekává. Aby se tato mezera zmenšila, je třeba provádět průzkum mínění zákazníků a zaznamenávat důležitá data a naslouchat personálu, který přichází do styku s klienty. • Mezera 2 – Nastává při nesouhlasu charakteristik služby, které vytváří firma a očekávání zákazníků. • Mezera 3 – Vzniká, když systémy doručování služeb (personál, technologie a procesy) nedodrží dané standardy zaručené zákazníkům. • Mezera 4 – Nastává, když firma prostřednictvím jiných médií proklamuje jinou úroveň služby, než nakonec poskytuje, nenaplní sliby z reklamy. • Mezera 5 – Je výsledkem všech předešlých mezer, velikost mezer 1-4 se sčítá ve výsledný rozdíl mezi tím, co zákazníci očekávají a tím, co firma nabízí. Abychom mohli tyto mezery, které jsou příčinou spokojenosti či nespokojenosti zákazníků se službou SERVQUAL vyhodnotit, rozlišujeme 5 rozměrů. 58 1. 2. 3.

hmotné prvky (technický stav a vzhled zařízení, budov, oblečení zaměstnanců apod.); spolehlivost (přesnost výkonu služby, naplnění užitku spojeného s poskytnutím služby); schopnost reakce (schopnost reagovat na požadavky zákazníka, vstřícnost a snaha, adaptabilita);

ZEITHAML, V., BITNER, M., GREMLER, D. Services Marketing: Integrating customer focus across the firm. Boston: McGraw-Hill Education, 2006. 708 s. ISBN 007-124496-4. 56

57

SERQUAL. [online]. SERQUAL, 2011. [cit. http://www.servqual.estranky.cz/clanky/whatis.html >

2011-03-25].

Dostupné

z:

<

VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb: efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 232 s. ISBN 978-80-247-2721-9. 58

36


4. 5.

jistota (schopnosti, kvalifikace, zdvořilost, důvěryhodnost, bezpečnost); empatie, pochopení (vcítění se a pochopení potřeb a požadavků zákazníka, snadný přístup ke službě, dobrá komunikace). Výsledkem celého systému je dotazník, kde je zákazník dotázán, aby na příslušné škále, např. od 1 do 10, před poskytnutím služby uvedl, jakou úroveň služby očekává a na jaké úrovni mu ve skutečnosti byla služba poskytnuta. Respondenti také zároveň hodnotí relativní důležitost všech 5 rozměrů a jejich pořadí. Pokud je reálné hodnocení kvality vyšší než očekávané, je to znamením dobré kvality. 3.9.3

Příklad měření metodou SERQUAL

Tab. 2

Hodnocení kvality služby

Vlastnosti

Očekávaná úroveň

Váha

Skutečná úroveň

Celkem bodů

Celkem bodů

Hmotné prvky

1

7

7

5

5

Spolehlivost

4

6

24

7

28

Schopnost reakce

2

4

8

3

6

Jistota

1

9

9

8

8

Pochopení

2

9

18

10

20

Celkem bodů

10

66

67

Zdroj: (VAŠTÍKOVÁ, 2006)

Skutečná úroveň je tedy vyšší než očekávaná, to znamená, že zákazníkovi byla služba poskytnuta v kvalitě odpovídající jeho očekávání.

Řízení kvality služeb u vybraných hotelů v České republice

37

4 Řízení kvality služeb u vybraných hotelů v České republice Praktická část této práce se zabývá řízením kvality ubytovacích zařízení vyšší kategorie, kde se předpokládá, že management kvality je nezbytnou součástí řízení podniku ve všech oblastech. Řízení kvality bylo v teoretické rovině objasněno v předešlé části této práce. Vlastní práce se zabývá zhodnocením současné politiky kvality ubytovacích služeb v ČR a postojem poskytovatelů k jednotlivým přístupům managementu kvality. Kvalita je pro koncového zákazníka klíčovým prvkem, proč ubytovací zařízení navštívit či nikoliv a pro management je určitým cílem, který představuje prosperitu, stabilitu a trvale udržitelný růst. Vzhledem ke specifikaci této práce na oblast hotelových služeb je nezbytné zjistit, co si pod slovem kvalita každý představí a jakou důležitost přisuzuje jednotlivým atributům kvality. Součástí vlastní práce je primární marketingový výzkum založený na interview s manažery vybraných zařízení a také na modelu GAP v souvislosti s očekáváním nabízených služeb jak na straně poskytovatele, tak na straně spotřebitele. V diskuzi jsou shrnuty výsledky výzkumu, doporučení pro poskytovatele hotelových služeb a další poznatky.

4.1 Současný stav politiky kvality ubytovacích služeb v ČR V současné době v České republice neexistuje jednotný ucelený systém kvality služeb cestovního ruchu, kam samozřejmě spadají ubytovací služby. Některé společnosti z vlastní iniciativy začaly uplatňovat začátkem 21. století systémy řízení kvality dle norem ISO 9001, především z důvodu zvýšení své konkurenceschopnosti. Model podnikatelské úspěšnosti EFQM se vzhledem ke specifikům oblasti hotelnictví příliš neuplatňuje. Pro ubytovací zařízení je v České republice zaveden dobrovolný systém jednotné klasifikace ubytovacích zařízení (v rámci mezinárodního standardu Hotelstars Union), který řeší pouze dílčí část systému kvality. Mezinárodní hotelové řetězce využívají spíše vlastní oborové standardy, které jsou implementovány za účelem zvyšování kvality služeb, produktivity práce a získání marketingové výhody.59 4.1.1

Národní systém kvality služeb v CR

Ministerstvo pro místní rozvoj realizuje od roku 2009 několik projektů, jejichž cílem je ve spolupráci s profesními sdruženími z oblasti cestovního ruchu zavést v ČR nový systém standardizace a certifikace kvality poskytovaných služeb.

Ministerstvo pro místní rozvoj. [online]. Národní systém kvality služeb. [cit. 2011-2-11]. Dostupné z:

59

38


Hlavním cílem je vybudování Národního systému kvality služeb v oblasti cestovního ruchu, jak je tomu ve vybraných evropských zemích (Španělsko, Švýcarsko, Německo a jiné.) Nový systém bude budován postupně odspodu nahoru. Nejprve budou vytvořeny jednotlivé standardy kvality pro jednotlivé segmenty cestovního ruchu, které budou následně implementovány do vznikajícího Národního systému kvality služeb, který by měl být v České republice postupně zaveden do roku 2015. 60 V rámci navrhovaného systému kvality služeb v oblasti cestovního ruchu bude stěžejním úkolem vytvoření nezávislého subjektu – garanta systému tzv. Institutu kvality v cestovním ruchu ČR – IKCR. Tento subjekt by byl zodpovědný za uplatňování politiky systému kvality cestovního ruchu v ČR a realizaci systému kvality v cestovním ruchu. Mezi hlavní úkoly subjektu patří: • vytvoření certifikačního systému pro udělování značky kvality; • vytvoření pravidel pro používání značky „Q“; • zajištění akreditace certifikačních orgánů; • vytvoření systému pravidelného školení akreditovaných subjektů. Navrhovaný systém je dobrovolný a otevřený. Dělí se do tří úrovní: • I. úroveň: BRONZE Q – zpracování a implementace základních prvků kvality, jako je systém vzdělávání, reklamací atd. • II. úroveň: SILVER Q – předpokladem této úrovně jsou zvládnuté realizační procesy, nakupování, monitoring, měření spokojenosti atd. • III. úroveň: GOLD Q – organizace má splněné veškeré požadované procesy a také zavedeny mezinárodní standardy (ISO, EFGM a jiné). Každá úroveň obsahuje povinná a také dobrovolná kritéria, které musí daná organizace pro její získání splnit. Navrhovaný systém je především určen pro oblast ubytovacích zařízení. Dle organizace KPMG61, která spolupracuje s MMR na vytvoření Národního systému kvality služeb by se certifikace a značka „Q“ mohla stát jedním z hlavních nástrojů rozhodování potenciálního zákazníka při výběru ubytovacího zařízení, které nejvíce odpovídá jeho požadavkům.

Ministerstvo pro místní rozvoj. [online]. Národní systém kvality služeb. [cit. 2011-2-11]. Dostupné z: 61 Společnost KPMG patří do mezinárodní sítě poradenských společností, které poskytují služby v oblasti auditu, daní a poradenství. Mezi klienty KPMG patří komerční firmy, vládní instituce, subjekty veřejného sektoru a neziskové organizace. 60


39

4.2 Charakteristika vybraných hotelových zařízení V České republice se můžeme setkat s opravdu rozsáhlou nabídkou ubytovacích zařízení. Tato nabídka je sice široká ve smyslu nabízené kapacity, ale otázkou je, zda je také široká ve smyslu kvality poskytovaných služeb. Ubytovací zařízení je klasifikováno dle počtu hvězdiček, které částečně také zaručuje kvalitu. Avšak atributy hodnocené právě tímto systémem řeší do větší míry otázku technické kvality. Důvodů pro vybraný vzorek bylo několik. Hotely vyšší kategorie zaručují klientovi rozsáhlou nabídku hotelových služeb v odpovídající technické kvalitě, jejíž požadavky jsou detailně popsány v dokumentu oficiální certifikace ubytovacích zařízení. Tento dokument je veřejně dostupný na internetových stránkách. Vlastní práce se však otázkou technické kvality zabývá pouze okrajově. Stěžejním úkolem je zjistit, zda tato vybraná zařízení mohou klientovi také zaručit kvalitu funkční a zda aplikují systém managementu jakosti. Většina vybraných zařízení jsou součástí mezinárodních hotelových řetězců, ve kterých byly podnikové a oborové standardy uplatňovány již v průběhu devadesátých let dvacátého století. Provozování hotelového zařízení vzhledem ke specifikaci této služby vyžaduje stanovení podnikových standardů také z důvodu úspory času a zvýšení své konkurenceschopnosti. Právě aplikace podnikových standardů velmi úzce souvisí s funkční kvalitou, pro kterou v ČR doposud neexistuje hodnotící systém. Tab. 3

Seznam vybraných ubytovacích zařízení

Název hotelu

Hotelový řetězec

Počet hvězdiček

Klasifikace 2010-2012

Radisson Blu Alcron Prague

Radisson Blu

5*

NE

Holiday Inn Prague Congress Centre

Holiday Inn

5*

ANO

Hilton Prague

Hilton Hotels

4* SUPERIOR

NE

International Brno

Best Western Premier

4* SUPERIOR

ANO

Zdroj: Vlastní zpracování

4.2.1

Hotel Hilton Prague

Společnost Hilton Worldwide, která byla založena v roce 1919, patří mezi jednu z největších světových společností v oblasti pohostinství. Společnost vlastní více než 3 750 hotelů po celém světě. Moderní budova hotelu Hilton Prague se může pyšnit kapacitou 791 pokojů a kompletním konferenčním centrem s 33 zasedacími a banketními salónky. Hilton Prague se řadí mezi největší hotely v ČR a je také největším konferenčním hotelem ve střední Evropě.

40

4.2.2


Hotel Radisson Blu Alcron Prague

Hotel Radisson Blu Alcron provozuje společnost Rezidor Hotel Group, která v posledních letech zaznamenala obrovský nárůst a v současné době má na svém portfoliu více než 400 hotelů v 62 zemích. Hotel byl otevřen v roce 1932. Celý hotel byl zařízen ve stylu Art Deco, který podmiňuje osobitou atmosféru hotelu. Samozřejmostí hotelu jsou také konferenční salonky vybavené prvotřídní technikou. 4.2.3

Hotel Holiday Inn Prague Congress Centre

Tento hotel je vlastněn společností Kongresové centrum Praha, a. s. s licencí mezinárodní společnosti InterContinental Hotels Group. Hotel je součástí multifunkční budovy, která byla postavena v roce 2001. Disponuje kapacitou 251 pokojů a 4 konferenčními místnostmi s kapacitou 230 osob. 4.2.4

Hotel International Brno

Hotelový řetězec Best Western Premiere patří ke stejným velikánům, jako vlastní společnosti Hilton a InterContinental Hotels Group. Hotely tohoto řetězce jsou vlastněny nezávislými společnostmi po celém světě. Hotel International Brno patří ke špičce mezi hotely v Jihomoravském kraji, jak z hlediska velikosti, tak i nabídky služeb. Funkcionalistická stavba z roku 1962 byla zapsána do seznamu kulturních památek. Po rozsáhlé rekonstrukci je v hotelu k dispozici 234 pokojů různých kategorií. Hotel je častým místem pro pořádání konferencí a meetingů.

4.3 Zhodnocení přístupu managementu ke kvalitě ve vybraných oblastech 4.3.1

Firemní kultura a strategie

Pro fungující podnik existuje několik podmínek, které ve velké míře souvisí s kvalitou. V sektoru hotelových služeb tomu není jinak. Spousta podnikatelů velkých i malých firem nepřikládá tvorbě firemní kultury velkou důležitost. U vybraného vzorku hotelů je tomu však naopak a mezi vytvořením podnikové kultury a kvalitou vidí přímou vazbu. Firemní kultura a s ní související mise, vize, hodnoty a standardy jsou základem řízení a musejí být striktně dodržovány každým zaměstnancem hotelu, bez ohledu na to, zda se jedná o management či ostatní personál. Vytvořená podniková kultura souvisí ve všech hotelech s úzkou provázaností s hotelovým řetězcem či společností, která tento řetězec provozuje. Každý hotel má svoji zvláštní atmosféru či image, kterou se prezentuje svým zákazníkům, ale mnohem důležitější je to, jak je vnímána a akceptována zaměstnanci hotelu.


41

Mise a vize hotelového podniku: Formulace mise či vize byla u vybraného vzorku samozřejmostí. Mise nám zjednodušeně říká, proč organizace existuje a co vlastně dělá a pro koho. Vize zase stručně popisuje, čím chce společnost být a představuje jistý zdroj inspirace. Hilton: Vize: Naplnit Zemi světlem a teplem pohostinnosti Mise: Být přední globální společností zabývající se pohostinstvím – být první volbou hotelu pro hosta, naše členy a vlastníky firem. Radisson Blu Alcron: Vize: Být hotelem s nejvřelejším servisem a nezapomenutelnou péčí Mise: Obsluhovat hosty se skutečnou pozorností, servis je srdečný a přátelský, což vede ke spokojenosti a k pozitivním finančním výsledkům pro společnost i pro nás. Podnikové hodnoty: Manažeři hotelů se shodli na tom, že podnikové hodnoty musí být provázeny celou společností. Pokud vize a mise odpovídají na otázku co a proč, tak hodnoty odpovídají na otázku jak – jakým způsobem se bude firma držet svého poslání. Hilton: (hodnoty jsou v anglickém překladu počátečními písmeny slova Hilton) • pohostinnost – jsme nadšení přinášet výjimečné zážitky pro naše hosty; • integrita – po celou dobu děláme tu správnou věc; • vedení – jsme lídry v našem odvětví a naší komunitě; • týmová práce – jsme tým hráčů, ve všem co děláme; • vlastnictví – jsme vlastníky našich činů a rozhodnutí; • právě teď – pracujeme s pocitem naléhavosti a disciplíny.62 Radisson Blu Alcron: • respekt – všeobecná slušnost, respekt ke kolegům, partnerům a hostům; • důvěra – důvěra v sama sebe, vůči kolegům, vzájemná spolehlivost; • zodpovědnost – osobní odvaha převzetí odpovědnosti; Hilton Worldwide. [online]. Discover our vision, mission and values. [cit. 2011-25-11]. Dostupné z:

62

42


• týmová spolupráce – ochota, vstřícnost, Yes I Can! – aktivní a pozitivní přístup; • profesionalita – využití našich schopností, talentů a snaha o dosažení dokonalosti; • uznání – vyřčená pochvala či uznání; • inovace – hledání nových postupů, konceptů. 4.3.2

Podnikové standardy

Ve vybraných hotelech je ustanovení podnikových standardů samozřejmostí. Většina standardů je úzce provázána s mezinárodním hotelovým řetězcem. Mezi hlavní důvod zavedení mezinárodních standardů patří to, jak vnímá hotel a především jeho značku zaručující jistou kvalitu zákazník. Je jedno, zda navštívíte Hilton v ČR nebo v Turecku, pořád je to Hilton. Tyto standardy však zaručují z větší míry technickou kvalitu výrobků a služeb, kam nespadá oblast kvality personálních zdrojů. Každý hotel má také právo si vytvořit standardy vlastní nad rámec mezinárodních standardů podle specifikace hotelu, cílových skupin, destinace atd. Podnikové standardy jsou uplatňovány ve všech oblastech hotelu. Příklady oblastí, ve kterých dochází ke striktnímu dodržování standardů: • oblast marketingu – používání hotelové značky, prezentace hotelu široké veřejnosti, tvorba reklamních předmětů, atd.; • oblast personalistiky – příjem nových zaměstnanců, postupy zaškolení, dodržování firemní kultury, kariérní růst, firemní benefity, atd.; • oblast F&B (potraviny a nápoje) – servis hotelovým hostům, znalost mezinárodní kuchyně, systém stolování, atd.; • oblast bezpečnosti hotelu; • oblast front office (recepce) – jednotný rezervační systém, atd.; • jednotné uniformy personálu, předepsaný dress code (oblékání) pro jednotlivé úrovně managementu; • standardy hotelového vybavení a poskytovaných produktů; • standardy pro pořádání kongresů, společenských akcí, atd.; • standardy pro řešení stížností a další. Podle manažerů je tvorba standardů pro řízení hotelu velkým přínosem v souvislosti s úsporou času, prezentace jednotné hotelové značky, odlišení se od konkurence a především identifikace personálu s podnikovým prostředím a jeho hodnotami. S tvorbou podnikových standardů je také spojena administrativní náročnost a obsáhlost dokumentů, ve kterých jsou tyto standardy ustanoveny. Tato skutečnost je u managementu považována za negativum.


43

Dle managementu je právě tvorba standardů znakem zaručujícím vysokou úroveň kvality poskytovaných služeb nejen z hlediska hmotných prvků, které vytváří zázemí hotelu, ale také z hlediska přístupu k zákazníkovi a jeho požadavkům. 4.3.3

Koncepce managementu jakosti

Mezi koncepce managementu jakosti patří koncepce TQM (Total Quality Management) a koncepce založená na normách ISO. Koncepce TQM Při rozhovoru s vedením hotelů byla koncepce Total Quality Managementu jednou velkou neznámou. Znalost této koncepce prokázal pouze jeden manažer, ale při svém řízení ho ve všech oblastech neaplikuje. Právě management kvality prostoupený celým podnikem patří k zásadním principům tohoto modelu. Dle managementu hotelu není zavedení Modelu EFQM potřebné pro zvýšení kvality služeb. Jako hlavní důvod byla zmiňována specifikace hotelových služeb, která se značně od ostatních podniků poskytující služby odlišuje. Dalším důvodem je také kladení důrazu na své podnikové standardy, které s touto specifikací více korespondují. V ČR existuje 3 stupňové schéma modelu Excelence EFQM, na kterém je koncepce TQM založena. Jednotlivé organizace se mohou ucházet o jakýkoliv stupeň, u něhož se domnívají, že splňují nároky na implementaci Modelu, které se k němu vztahují. Udělené ocenění (evropský certifikát a logo) je platné dva roky a organizace ho mohou používat pro obchodní a propagační účely.63 Certifikace tohoto modelu je také vyžadována v připravovaném programu Národního systému kvality pro služby cestovního ruchu. Koncepce ISO V mnohých publikacích a článcích o kvalitě služeb je aplikace normy ISO 9001 považována za nezbytnost. Manažeři hotelů jsou však opačného názoru. Normy kvality ISO 9001 sice řeší požadavky na kvalitu, ale pro služby v sektoru hotelnictví jsou abstraktní a dle názoru managementu postrádají smysl. Hotel Holiday Inn Prague byl prvním z hotelů v ČR, který koncepci ISO norem aplikoval. Za hlavní přínos považují především zavedení jistého systému řízení hotelu v jednotlivých oblastech a tedy i zvýšení efektivity práce. Každý rok musí organizace provést obnovu certifikátu, pro kterou se hotel v následujících letech nerozhodl. Agentura DEKRA certifikovala v roce 2011 společnost Hilton Worldwide a všech jejích 10 značek normami ISO 9001 a ISO 14001 – normy jakosti a enviČeská společnost pro jakost. [online]. Stupně excellence EFQM. [cit. 2011-25-11]. Dostupné z:

63

44


ronmentálního managementu. Certifikace normami ISO probíhají různě. Certifikát může získat společnost, která je vlastníkem hotelových řetězců nebo ho získá pouze určitá značka hotelů, kterou společnost provozuje a také může být vydán pouze pro určitý hotel. Normy ISO 9001 a ISO 14001 patří k nejčastěji udělovaným certifikátům v tomto odvětví. Jedním z důvodů, proč hotely v ČR nepřikládají certifikaci ISO norem velký význam je také fakt, že jejich zavedení není ve skutečnosti pro návštěvníka hotelu směrodatným znakem zaručené kvality poskytovaných služeb. Hlavním problémem aplikace koncepcí managementu jakosti je vysoká finanční náročnost. Prvotní certifikace ISO se pohybuje v řádech statisíc korun dle kapacity hotelu. Každý rok musí docházet k obnovení certifikátu, který se pohybuje v řádech desetitisíc korun. Získání certifikátu EFQM vyžaduje také vysoké finanční náklady. V současné době je právě tato skutečnost rozhodující pro odmítnutí obou koncepcí jednotlivými hotely, které nepatří do mezinárodních řetězců. Všechny zkoumané hotely mají certifikát analýzy kritických bodů HACCP. Ve světě existuje několik agentur a organizací, které se specializují na zavádění těchto koncepcí. V ČR je to např. sdružení CQS - Sdružení pro certifikaci systémů jakosti, společnost Citellus, s.r.o. a další. Obr. 2

Vzor certifikátu EFQM 1. stupně a certifikátu ISO normy kvality 9001 : 2000

Zdroj: Grupoimo

Zdroj: Lázně Aurora


4.3.4

45

Kvalita lidských zdrojů

Význam lidského faktoru ve službách je klíčovým prvkem kvality služeb pohostinství. S touto teorií se shoduje i názor managementu hotelu. V předchozí kapitole byly shrnuty jednotlivé standardy, které jsou u hotelů vyžadovány. Většinou se jedná o hotely v rámci mezinárodních hotelových řetězců. Vzhledem ke všem těmto standardům a především požadavku identifikace zaměstnance s podnikovým prostředím je nábor nového pracovníka složitým a zdlouhavým procesem. U velkých řetězců typu Hilton, Holliday Inn a dalších má každý hotel personální oddělení, které se touto problematikou zabývá. U vybraného vzorku hotelů byla přítomnost HR64 oddělení samozřejmostí. Kvalita lidských zdrojů v sektoru hotelnictví by se také mohla rozdělit na dva pilíře. Jeden pilíř postavený na bázi profesionality, společenského taktu, znalostí a vědomostí a druhý pilíř, jehož základy tvoří neformální a individuální přístup k zákazníkovi a především ztotožnění s podnikovou kulturou. Při výběru zaměstnanců se management hotelu shoduje na tom, že mnohem důležitější je jejich talent, osobnost a také ambice být dobrým pracovníkem. Jak říká generální manažer hotelu Radisson Blu Alcron pan Michal Chour: „Zkušenosti člověk postupně získá, profesionalitu se naučí, ale s talentem se musí narodit.“ Složitý proces náboru nových zaměstnanců také do jisté míry vypovídá o kvalitě lidských zdrojů. Uchazeč se dozví o pracovních příležitostech a podmínkách přijetí na oficiálních stránkách mezinárodních společností. Pracovních pozic je v hotelu spousta a každá z nich má své požadavky, svůj proces výběru a také možnost kariérního postupu. Každý nový zaměstnance se musí seznámit s podnikovou kulturou, kterou bude ve všech směrech respektovat. Na každém personálním oddělení existuje celá řada příruček a materiálů pro zaměstnance, které musí nastudovat. Po přijetí musí nový zaměstnanec absolvovat řadu školení a tréninků, které mají jak odborný charakter, tak slouží k rozvoji jeho vnitřní osobnosti. Procesy školení provázejí zaměstnance hotelu i nadále vzhledem k neustálým změnám, inovacím a jeho samotnému rozvoji. Dle managementu je dobrý zaměstnanec ten, který dokonale zná a rozumí potřebám zákazníka a umí se tak vcítit do jeho role. Každý hotel má svoji vlastní filozofii a principy, které musí zaměstnanci ctít: • filozofií zaměstnanců hotelu Hilton je tzv. Hilton Family (rodina hotelů Hilton), do které patří každý zaměstnanec na celém světě a musí ctít vizi, misi i hodnoty společnosti. • jádrem filozofie společnosti Rezidor Hotel Group vlastnící řetězec Radisson Blu je slogan „Yes, I Can!“ v překladu „Ano, já mohu!“ Tato filozofie vyja-

64

HR – oddělení lidských zdrojů z počátečních písmen anglického překladu human resources.

46


dřuje způsob života všech zaměstnanců a je založena na pozitivním přístupu poskytnutí služby zákazníkovi každý den. U zaměstnanců sítě mezinárodních hotelů je nezbytným požadavkem jazyková vybavenost. V hotelu Radisson Blu v Praze se můžete setkat s recepční, která nebude mluvit česky, pouze německy, rusky a anglicky. Z jistého pohledu je tato skutečnost paradoxem, ale vzhledem k tomu, že návštěvnost Čechů se v tomto hotelu pohybuje okolo 3 %, není znalost českého jazyka u všech zaměstnanců vyžadována. Na kvalitu služeb má také vliv počet zaměstnanců jednotlivých oddělení. V roce 2009 nastala v tomto odvětví hotelnictví největší krize, která měla vliv jak na cenovou politiku, tak na personální zdroje. Manažer hotelu Radisson Blu Michael Chour stál před rozhodnutím, zda snížit procento mzdy u každého pracovníka včetně managementu nebo snížit počet zaměstnanců u jednotlivých oddělení. V první fázi se rozhodl pro snížení personálních zdrojů. Tento krok se však podle něj do velké míry promítnul na kvalitu poskytovaných služeb. Snížení kvality bylo tak velké, že se rozhodl opět pro nábor pracovníků a snížení mzdy, která byla všem zaměstnancům navrácena. Školení, tréninky, semináře, certifikace – slova, která mají na kvalitu lidských zdrojů nemalý vliv a vedení hotelu dbá na jejich dodržování. Řada školení je pro zaměstnance povinná a bez získání jistých osvědčení nemohou nadále v zařízení pracovat. Spousta seminářů je však založena na principu dobrovolnosti. Hotely řetězce Hilton mají dokonce svojí vlastní univerzitu s názvem OnQ, na které mohou získat různé stupně vzdělání. Celý program je financován společností Hilton. Podle manažera hotelu Radisson Blu Alcron M. Choura o kvalitě zaměstnance také svědčí fakt, že chce kvalitu nabízet on sám. 4.3.5

Kontrola systému jakosti

Pokud je v podniku zaveden určitý systém kvality, cílem managementu je jeho udržení. U větších hotelů se koná většinou jednou až dvakrát do roka interní audit jednotlivých oddělení. Tento audit vykonávají kontroloři z externích firem, management hotelu nebo management z jiného hotelu, který patří ke stejnému hotelovému řetězci. Management hotelů vybraného vzorku považuje za nezbytné provádět kontrolu neustále. Pravidelná kontrola funkčnosti zavedeného systému, standardů a kvality pracovníků spočívá v různých činnostech. Mezi činnosti patří zejména: • pravidelné porady managementu hotelu, který hodnotí současný stav, průběžné výsledky a plnění dlouhodobých cílů;


47

• každodenní krátké porady manažerů jednotlivých oddělení se svým personálem ohledně průběhu dne, plánovaných akcí, příjezdu hostů; • namátkové kontroly dodržování podnikových standardů (čistoty pokoje, technického stavu vybavení pokojů, vybavení konferenčních místností, nabídky propagačních materiálů a další); • průběžné zjišťování zpětné vazby od zákazníků a další. 4.3.6

Hotelstars

Otázka: Myslíte si, že je počet hvězdiček u hotelů v ČR směrodatným znakem kvality? Tato otázka nebyla položena pouze manažerům zkoumaného vzorku hotelů, ale také dalším hotelům nižší třídy. Většina se shoduje s názorem, že počet hvězdiček oficiálně klasifikovaných hotelů zaručí návštěvníkům nabídku služeb, která je s touto klasifikací spojena. Oficiálně certifikovaných hotelů je však v ČR nedostatek. Živnostenský zákon sice stanovuje, že je majitel ubytovacího zařízení povinen vyznačit klasifikaci, zda se jedná o hotel, motel a jiné, ale počet hvězdiček, které zařízení přidělí, záleží pouze na něm. Počet hvězdiček vypovídá o nabídce služeb a částečně tedy řeší otázku technické kvality. Podle člena klasifikační komise Barbory Paličkové se však nehodnotí pouze splnění požadavků klasifikace, ale každý komisař píše subjektivní posudek, kde se zohledňuje také chování personálu, atmosféra hotelu atd. ČR se připojila k mezinárodní unii Hotelstars, která zavádí jednotnou hvězdičkovou klasifikaci v sedmi evropských zemích. V zemích jako jsou Spojené státy americké nebo Japonsko, není systém hvězdiček zaveden. Oficiální klasifikací hotelů se zabývá spousta profesních organizací a považuje ji za nezbytnou pro zkvalitnění služeb ubytovacích zařízení a pro potřeby zákazníka. Podle managementu vybraného vzorku hotelů zákazník nezkoumá, jaké služby a požadavky se skrývají pod označením 4 nebo 5 hvězdiček, nezkoumá ani to, zda má hotel oficiální certifikaci či nikoliv. Hlavním důvodem tohoto názoru je zajisté fakt, že vybraná ubytovací zařízení jsou většinou součástí mezinárodních řetězců, provozující hotely po celém světě a jsou známy svojí pověstí. Není pro ně tedy uvedení klasifikace z marketingových důvodů důležité. Manažeři hotelů mají také stejný pohled na nově připravovaný Národní systém kvality. Podle nich nebude pro hotely v ČR tento systém velkým přínosem a nepovažují jeho zavedení za nezbytné.

48 Obr. 3

Řízení kvality služeb u vybraných hotelů v České republice Statistika certifikace u 5* hotelů v ČR

Zdroj: Vlastní zpracování Obr. 4


Zdroj: Vlastní zpracování 4.3.7

Ekologický přístup a společenská odpovědnost

Mnohé hotely se v posledních letech zabývají myšlenkou šetrnému přístupu k životnímu prostředí. Některé hotely tento ekologický přístup zohledňují už při výstavbě hotelu s vizí budoucí úspory. Hotely, které byly vystavěny již v dřívější


49

době, procházejí rekonstrukcí, nebo tuto myšlenku aplikují pouze na své produkty a služby. Nevýhodou ekologických hotelů je především vysoká počáteční investice a její pomalejší návratnost. Mezi výhody patří zejména odlišení se od konkurence, úspora v oblasti spotřeby energií, snížení negativního dopadu turistiky na životní prostředí nebo význam pro marketing hotelu. Pokud se hotel rozhodne pro ekologický přístup, tak by s ním měl být seznámen veškerý personál, který ho bude akceptovat. Některé hotely se také angažují v oblasti charity. Všechny tyto skutečnosti svědčí o společenské odpovědnosti firmy. Pokud pod pojem kvalita spadá také chování lidí, tak lze takto smýšlející hotely a jejich přístup za kvalitní považovat. Příklady společenské odpovědnosti u vybraných hotelů: • Hotely Hilton mají za cíl do roku 2014 zredukovat spotřebu vody, energie, emisí a odpadu a zhruba 20 %. Už v roce 2010 došlo významným redukcím především v oblasti odpadu. V hotelech Hilton je většina produktů z recyklovatelného materiálu, jako jsou např.: propisky, papíry, atd. • Hotel Hilton Prague podporuje Nadaci Terezy Maxové a přispívá spoustě organizacím v oblasti charity. • Hotely společností IntercontinentalHotels Group, kam spadá síť hotelů Holiday Inn a řetězců Best Western mají vytvořený vlastní Zelený program, ve kterém jsou ustanoveny cíle, plány a postupy ke snížení energií, třídění a redukci odpadu, recyklace, školení personálu v této oblasti a další. • Vizí řetězce Best Western je sponzorovat děti na celém světě především v oblasti vzdělávání. Obr. 5

Logo světové vize řetězce Best Western (vlevo) a logo Zeleného programu (vpravo)

Zdroj: Best Western

50


4.4 Vyhodnocení rozporu očekávání mezi managementem vybraných hotelů a zákazníky 4.4.1

Princip zpětné vazby

Cílem každého hotelu je uspokojit potřeby zákazníka a jeho očekávání. Pokud chce hotel tohoto cíle dosáhnout, tak musí znát potřeby svých zákazníků. Důvodů, proč o spokojené zákazníky usilovat je několik. Je jedno, jestli něco prodáváte nebo poskytujete ubytovací služby, pokaždé chcete, aby se zákazník do vašeho obchodu či hotelu vrátil. Jeden rozdíl však pozorovat můžeme. Zákazník má možnost veřejně ohodnotit, jak byl se svým pobytem v hotelu spokojen či nespokojen. Tato zpětná vazba je stěžejní jak pro zákazníka, který má v plánu hotel navštívit, tak pro management hotelu. Zpětná vazba nesmí být managementem hotelu vnímána jako kritika. Tuto zpětnou vazbu by mělo vedení hotelu respektovat a vnímat ji jako návod, jak porozumět potřebám zákazníka a své služby této zpětné vazbě přizpůsobit. Hotely se neustále snaží zdokonalovat systémy získávání zpětné vazby. Zpětná vazba může být získávána formou dotazníků, osobním dotazováním a především recenzemi na veřejných internetových portálech. Internet vládne celým světem a je také jedním ze způsobů, jak si hotel v dané lokalitě vybrat a zarezervovat. Pro manažery hotelů jsou veřejné recenze spokojenosti hostů nejdůležitějším parametrem kvality hotelu a jeho služeb. Jsou si vědomi skutečnosti, že tyto recenze výrazně ovlivňují celkovou návštěvnost hotelu. Otázka: Je směrodatnějším znakem vysoké kvality poskytovaných služeb velký počet znaků přidělených provozovatelem hotelu popřípadě organizací nebo velký počet kladných recenzí udělených klienty, kteří v hotelu strávili svůj čas? Manažeři hotelů se jednohlasně shodují na druhé variantě, a proto zjišťování spokojenosti přikládají velkou důležitost. Pokud jste někdy byli ubytovaní v nějakém hotelu, můžete si na tuto otázku sami odpovědět. Ne všechny recenze jsou však pozitivní. Manažer hotelu Alcron Michael Chour říká: „Nikdy se nezavděčíte všem, a proto se musí s neuspokojením určitého požadavku či očekávání počítat.“ 4.4.2

Cílové skupiny a jejich preference

Existuje několik cílových skupin návštěvníků. Mezi hlavní skupiny patří např.: skupina turistů z CK, individuální turisté, skupina obchodních klientů a další. Jedním z cílů analýzy návštěvnosti hotelu je zjistit, jaká cílová skupina navštěvuje hotel nejčastěji. Pokud budete vlastnit hotel, který je převážně navštěvován individuálními turisty z celého světa nebo skupinou turistů z CK, zjistíte jejich preference a přizpůsobíte jim nabídku i kvalitu poskytovaných služeb. V tomto případě bude


51

nezbytná informovanost o turistických zajímavostech, informační materiály, služba průvodce a jiné. Následně se můžete setkat se situací, kdy přijede velká skupina obchodních klientů a bude požadovat velkou kapacitu konferenčních prostor, moderní technické vybavení, cateringové služby a další. V tomto případě může dojít i k tomu, že jejím požadavků nebudete moci vyhovět. Zaměření na jednu či více cílových skupin může hotelu výrazně ušetřit celkové náklady. Náklady se v tomto případě rozumí nejen peněžní výdaje, ale také lidské zdroje, čas a další. Každý, kdo je pověřený řízením hotelu by si měl umět odpovědět na otázku: „V jaké oblasti chceme být jako hotel špatní?“ Následný graf obecně znázorňuje úsporu nákladů, pokud hotel sleví v určitých oblastech a zaměří se pouze na preferované služby cílové skupiny. V případě grafu, by se měl hotel zaměřit na kvalitu služeb pod označením x1 až x12 a u následujících služeb postupně kvalitu snižovat. Návštěvníci službu pod označením x25 absolutně nepreferují a nepřikládají ji důležitost. Spousta hotelů v ČR se snaží být TOP ve všech oblastech, ale mnohdy právě tato skutečnost znamená průměrnou kvalitu poskytovaných služeb. Obr. 6

Graf úspory nákladů


52


4.4.3

Model GAP – výsledky očekávání u vybraných okruhů hodnotících kritérií

Tato podkapitola se zabývá Modelem GAP – tzv. Modelem mezer, který byl podrobněji popsán v teoretické části. Konkrétně řeší problém Mezery 1, která představuje rozdíl mezi tím, co zákazník očekává a co si vedení firmy myslí, že očekává. Cílem aplikace tohoto modelu je zmenšení této mezery. Ke zjištění očekávání se provádí různé průzkumy. K tomuto účelu byl vytvořen dotazník, který byl předložen jak managementu vybraných hotelů, tak jejich hostům. Konstrukce dotazníku byla identická pro obě dvě skupiny. Dotazník byl vytvořen jak v české, tak v anglické verzi. Vybrané hotely mají pro zjišťování spokojenosti vlastní postupy a pravidla, které se musejí dodržovat. Z tohoto důvodu probíhalo dotazníkové šetření formou osobního dotazováním jednotlivých hostů, které bylo časově velmi náročné. Šetření probíhalo převážně v Praze, ale také v Brně. Dotazník se skládá ze tří hlavních okruhů, kterými jsou: • vlastnosti hotelu určující kvalitu; • přístup k zákazníkovi; • nabídka hotelových služeb (hodnocení technické kvality). Každý okruh se skládal z několika kritérií zaměřených na kvalitu. U každého kritéria byla uvedena stupnice důležitosti, na které zákazníci zakroužkovali číslo od 1-5 tak, aby bylo splněno jejich očekávání. Management hotelu přiřazoval důležitost dle toho, co podle něj očekává zákazník. Tab. 4


1


2

velmi důležité

3

trochu důležité

4


5



Dílčím cílem dotazníku bylo také zjistit pohlaví respondenta a především, do jaké cílové skupiny patří.


Druhy cílových skupin uvedených v dotazníku: • obchodní klient ve skupině BCG65; • individuální obchodní klient – IBC66; • individuální turista – IT67; • turista ve skupině – TG68. Struktura dotazovaných hostů: • 31 mužů a 8 žen; • 33 cizinců a 6 tuzemců; • 11 respondentů skupiny BCG; • 17 respondentů skupiny IBC; • 6 respondentů skupiny IT; • 4 respondenti skupiny TG; • 1 respondent mimo uvedené skupiny.

BCG – anglická zkratka slovního spojení Business Client Group. IBC – anglická zkratka slovního spojení Individual Business Client. 67 IT – anglická zkratka slovního spojení Individual Tourist. 68 TG – anglická zkratka slovního spojení Tourist Group. 65

66

53

54


Vlastnosti hotelu Každý hotel se prezentuje určitými základními a nezbytnými atributy. Patří mezi ně čistota pokojů, jazyková vybavenost personálu, počet hvězdiček a další. Mezi ně byly také zařazeny prvky, které byly zmíněny v teoretické části a jsou považovány za známku kvality, jako je např.: značka řetězce, certifikace ISO, ekologický přístup hotelu a další. Každý má však jiné očekávání a přisuzuje prvkům jinou důležitost. Pro někoho je z hlediska kvality důležité, aby měl hotel vysoký počet hvězdiček, pro jiného zase vysoký počet pozitivních recenzí. Obr. 7

Graf preferencí cílových skupin u okruhu: Vlastnosti hotelu


Z uvedeného grafu je zřejmé, že všechny cílové skupiny přikládají největší důležitost jazykové vybavenosti personálu, rychlosti ubytování, čistotě pokojů a kvalitě stravování. Vysoká preference jazykové vybavenosti je důsledkem velkého počtu respondentů z cizích zemí. Bez velkých rozdílů preferencí cílových skupin byla také vyšší míra důležitosti u rychlosti rezervace, správného vyúčtování pobytu, vhledu personálu, čistoty ostatních prostor, vzhledu exteriéru a snadného vyřízení stížností. Počet hvězdiček je pro klienty také důležitý, ale vyšší míru důležitosti přikládají pozitivním recenzím. Tato skutečnost se shoduje s názorem managementu, který byl interpretován ve výsledcích řízeného rozhovoru.


55

Velký rozdíl můžeme vidět u velikosti pokoje. Skupina individuálních turistů přikládá velikosti pokoje vyšší míru důležitosti než respondenti skupiny obchodní klientely. Hlavním důvodem může být především rozdíl v délce pobytu obou skupin. Rozdíl je také vidět u míry důležitosti zájmu hotelu o názor zákazníka. Tento atribut je významnější u skupiny IBC a BCG. Předpokládá se, že návštěvníci těchto skupin navštěvují hotel z pracovních důvodů v pravidelnějších intervalech než turisté, a proto mají zájem na tom, sdělit svůj názor při nespokojenosti managementu, aby se to pro příště neopakovalo. Překvapivým znakem kvality hotelu, kterému hosté přikládají důležitost je zveřejnění kontaktů na vedení hotelu. Podobnou míru důležitosti přisuzují také ekologickému přístupu hotelu a novým trendům. Image hotelu je pro klienty důležitější než jeho vlastní značka. Za naprosto nedůležité z hlediska kvality považují certifikaci kvality normou ISO. Názory mohou být však zkreslené, vzhledem k tomu, že některým respondentům výraz ISO norma nic neříkal. Přístup k zákazníkovi Při hodnocení kritérií tohoto okruhu se jistě setkáme s větší mírou subjektivity. Pokud klient pochází z cizí země, je pro něj dobrá jazyková vybavenost personálu velmi důležitá, ale ne každý cizinec považuje za známku kvality např.: domácí atmosféru hotelu. Uvedené atributy vypovídají především o funkční stránce kvality služeb. Z uvedeného grafu vyplývá, že domácí atmosféru více ocení turisté než obchodní klientela. Jedním z vysvětlení může být fakt, že délka pobytu turistů může být až dva týdny i déle a pocit domova je pro ně velmi důležitý. Délka pobytu v hotelu v rámci pracovní cesty bývá kratší. Nejvyšší míra důležitosti je všemi respondenty přidělena profesionalitě, vstřícnosti a ochotě personálu. Uvedené vlastnosti by měl mít v hotelu každý pracovník bez rozdílu pracovní pozice. Za velmi důležité návštěvníci považují bezpečnost v hotelu, přivítání v hotelu, individuální přístup k zákazníkovi a vyhovění specifickým požadavkům. Individuální přístup ocení každý host. Na vyhovění specifických požadavků si více potrpí skupiny IBC a BCG. Tento výsledek odpovídá vzorku vybraných hotelů, které často pořádají konference, semináře a další. Tyto akce bývají ve velké míře přizpůsobeny právě obchodní klientele od cateringu až po technické vybavení. Za nejméně důležité považují zákazníci pozornost na pokoji při přivítání. Tento atribut také více souvisí s technickou kvalitou.

56 Obr. 8

Řízení kvality služeb u vybraných hotelů v České republice Graf preferencí cílových skupin u okruhu: Přístup k zákazníkovi


Nabídka hotelových služeb Každý hotel má jinou nabídku služeb. U některých služeb je kladen větší význam na kvalitu dle toho, co požaduje cílová skupina (skupiny) zákazníků. V žádném případě nemůžete u nabídky služeb vyhovět všem. Zákazníci všech cílových skupin považují za nezbytné mít otevřenou recepci 24 hodin, otevřenou recepci 7 dní v týdnu a úklidový servis každý den. Největší rozdíly mezi skupinami jsou znázorněny u přítomnosti konferenčních místností, technického vybavení a nabídkou balíčků hotelových služeb. Rozdíly těchto preferencí vyplývají dle grafu ze specifikace jednotlivých skupin. Za velmi důležité návštěvníci považují např.: free Wi-Fi, nekuřácké prostory, klimatizaci, fitness a denní tisk. Věrnostní program pro stálé klienty více ocení obchodní klientela. Naopak je to u poskytování turistických informací, kterým obchodní klientela nepřikládá velkou důležitost. Příjemným zjištění je fakt, že lidé nepovažují za nezbytné měnit ručníky každý den, což koresponduje s ekologickým přístupem k ŽP. Ve vybraných hotelech byla nabídka služeb s vyšší preferencí samozřejmostí. Nejméně preferovanou službou byl dětský koutek s hlídáním.

Řízení kvality služeb u vybraných hotelů v České republice Obr. 9

57

Graf preferencí cílových skupin u okruhu: Nabídka hotelových služeb


4.4.4

Rozpor očekávání zákazníka a managementu

V závěrečné části této práce hledáme největší rozpory mezi tím, co očekává zákazník a tím, co si vedení firmy myslí, že očekává. U každého kritéria byl udělán průměr jak na straně managementu, tak na straně hotelových hostů. Průměry byly přeneseny do grafů opět podle zvolených okruhů. Stěžejním úkolem bylo najít rozpor, u kterého zákazníci danému atributu přisuzují vyšší váhu než management. Tento rozpor nacházíme u výměny ručníků každý den, domácí atmosféry hotelu, denního tisku a nabídky hygienických produktů. Výsledky tohoto rozporu jsou podrobně popsány u tabulky č. 5. Velikost tohoto rozporu však není zásadní a týká se pouze čtyř kritérií. Ze zjištěných skutečností vyplývá, že nedochází k výrazným rozporům a management se umí vcítit do role zákazníka, jeho očekávání a potřeb.

58 Tab. 5

Řízení kvality služeb u vybraných hotelů v České republice Rozpor očekávání – vyšší očekávání zákazníků Míra preference zákazníků

Míra preference managementu

Velikost rozporu

Výměna ručníků každý den

1,66

2

0,34

Denní tisk

1,65

2

0,35

Domácí atmosféra hotelu

1,82

2

0,18

Nabídka hygienických produktů

1,53

1, 6

0,07


V této práci se také zaměříme na opačný rozpor, tedy rozpor, u kterého vyšší váhu jednotlivým kritériím přisuzuje management. Největší rozpory vidíme u nových trendů, ekologického přístupu hotelu, značky hotelového řetězce, zájmu o názor zákazníka a u pozornosti na pokoji při přivítání. Některé kritéria jednotliví manažeři hotelů neovlivní, ale pokud sleví z nároků na kvalitu u kritérií nové trendy nebo dárky na přivítání, mohou ušetřit na nákladech nebo ušetřené prostředky investovat do oblastí, které jsou zákazníky více preferované. Vyšší míra preference u ekologického přístupu a zájmu o názor zákazníka můžeme zajisté vnímat pozitivně. Tab. 6

Rozpor očekávání – vyšší očekávání managementu Míra preference zákazníků

Míra preference managementu

Velikost rozporu

Nové trendy

2,42

1,4

1,02

Ekologický přístup hotelu

2,32

1,4

0,92

Značka hotelového řetězce

2,74

1,8

0,94

Zájem o názor zákazníka

2,14

1

1,14

Pozornost na pokoji při přivítání

3,68

2,6

1,08


Řízení kvality služeb u vybraných hotelů v České republice Obr. 10

Graf rozporů očekávání zákazníků a managementu u okruhu: Vlastnosti hotelu

Obr. 11

Graf rozporů očekávání zákazníků a managementu u okruhu: Přístup k zákazníkovi


59

60


Obr. 12

Graf rozporů očekávání zákazníků a managementu u okruhu: Nabídka služeb hotelu


Jistě by bylo na místě zmínit také kritéria, kde žádná mezera mezi očekáváním obou skupin neexistuje, tzn. kritéria, kde se očekávání zákazníka shoduje s očekáváním managementu. Seznam kritérií, kde neexistuje rozpor v očekávání: • čistota pokoje; • recepce otevřená 24 hodin; • vzhled personálu; • jazyková vybavenost; • rychlost ubytování; • správné vyúčtování pobytu; • vstřícnosti a ochotě personálu;


61

• vyhovění specifickým požadavkům; • úklidový servis každý den; • restaurace otevřená 7 dní v týdnu. Veškeré výsledky jsou interpretací zkoumaného vzorku hotelů a zákazníků. Nelze je považovat za obecně platná pravidla, která vypovídají o kvalitě všech ubytovacích služeb v ČR.

62

Diskuze

5 Diskuze Kvalita vyjadřuje jistou vlastnost výrobku nebo služby, kterou umí koncový spotřebitel či uživatel ocenit. Tato práce řeší otázku kvality služeb, které poskytuje hotel. Zákazník může kvalitu hotelu ocenit různými způsoby. Může vyjádřit svoji spokojenost poskytovateli služby nebo svému okolí, veřejně udělit kladné reference pro všechny potenciální návštěvníky nebo se do hotelu opakovaně vracet. Název této práce začíná pojmem řízení kvality. Spousta hotelů v ČR jistě určitou míru kvality vykazuje, ale nemůžeme tvrdit, že každý hotel jistým způsobem kvalitu řídí. Hlavním problémem bylo najít relevantní vzorek hotelů, kde je kvalita skutečně "řízena". Většina brněnských hotelů tento požadavek nesplňovala, a proto je vzorek složen převážně z hotelů v Praze. Vzorek byl tedy sestaven z hotelů, kde jsou procesy řízení kvality aplikovány. Pro výběr nebyl důležitý počet hvězdiček, ale systém jak je hotel řízen a jak je ke kvalitě přistupováno. Dalším problémem byl nezájem managementu hotelů poskytnout informace o svém řízení a také velmi problematický sběr dat u hotelových hostů, který byl náročný především z časového hlediska. Důsledkem je nízký počet sledovaného vzorku, který má zajisté vliv na výsledky celého průzkumu. Na druhou stranu je potřeba zmínit, že lidé, kteří poskytli informace k této problematice, patří mezi vysoce postavené manažery, kteří řízení kvality rozumí, absolvovali studia v oblastech cestovního ruchu a jsou členy profesních sdružení a mezinárodních organizací v oblasti hotelnictví. V diskuzi bychom se měli zamyslet nad skutečností, že se profesní organizace v čele v MMR snaží zavést systém Národní kvality služeb cestovního ruchu, kam samozřejmě spadá oblast hotelnictví. Názor managementu hotelů je jednoznačný – Národnímu systému kvality nepřikládají důležitost a nevěří, že tento systém bude mít výrazný vliv na posílení kvality ubytovacích služeb v ČR. Je třeba si uvědomit, že v ČR existuje velké množství hotelů, které patří k mezinárodním řetězcům nebo jsou vlastněny mezinárodními společnostmi. K těmto hotelům patří také hotely vybraného vzorku. Z výsledků zajisté vyplývá, že tyto hotely vykazují vyšší stupeň kvality, kterou se reprezentují nejen v ČR, ale také ve světě. Tyto hotely mají své standardy, mají své principy a mají své známky kvality. Za nejvyšší známku kvality ale nepovažují certifikace, certifikační značky a normované systémy. Národní systém kvality je však na těchto principech postaven. Pro koho se vlastně snažíme nalézt nějaký systém kvality, koho chceme o kvalitě přesvědčit, komu chceme usnadnit výběr kvalitní služby? Odpovědí na všechny otázky je zákazník – respektive hotelový host. Jistě se v mnohých případech setkáme s vedením, jehož hlavním cílem bude zisk. Cílem správného managementu je však stálý host a jeho spokojenost. Právě velký počet spokojených hostů je dle mého názoru tou největší známkou kvality. Vymyslet nějaký systém hodnocení kvality je jistě dobrým krokem k jejímu růstu, ale

Diskuze

63

jádrem systému by měl být zákazník a jeho spokojenost a ne normy či certifikace stavěné na teorii. Usnadníme zákazníkovi výběr kvalitní služby udělením nějaké značky, pro kterou se hotely rozhodnou či nikoliv? Bude hotel, který si značku nepořídí skutečně vykazovat horší kvalitu služeb? Bude tento systém vzhledem k dobrovolnosti skutečně vypovídat o celkové kvalitě nabídky ubytovacích služeb v ČR? Otázek je k této problematice několik a zajisté jsou zajímavým tématem pro další práci. Tato práce se nezabývá kvalitou v souvislosti s cenovou politikou. Je patrné, že vybraný vzorek hotelů se nachází ve vyšší cenové kategorii, která je však daná především nadstandardními službami. Pro zákazníka je důležitá funkční kvalita, která hodnotí především samotný přístup k zákazníkovi a můžeme se s ní setkat i v zařízeních nižší cenové kategorie. Pokud se vcítím do role zákazníka, tak s přístupem, se kterým jsem se setkala ve vybraných hotelech, jsem byla nad míru spokojená. Příkladem může být například nabídnutí čaje u zdlouhavého čekání na hotelové hosty nebo přidržení dveří dveřníkem při odchodu z hotelu. Jsou to sice maličkosti, ale právě těchto maličkostí si zákazník nejvíce všímá a umí je ocenit. Nutno podotknout, že ani jeden hotel není oficiálně certifikovaný normou ISO, pouze dva jsou oficiálně certifikovány systémem Hotelstars a ani jeden nebyl příznivcem plánovaného Národního systému kvality v ČR.

64

Závěr

6 Závěr Klíčovým slovem této práce byla kvalita. Kvalita služeb, kvalita lidských zdrojů, přístupy ke kvalitě, hodnocení kvality, management kvality a další. Práce se však zaměřuje na služby cestovního ruchu a především kvalitu služeb v oblasti hotelnictví. Vzhledem ke specifikaci služby bylo důležité zjistit, co se vlastně pod slovem kvalita rozumí a jaké jsou známky kvality právě u této oblasti. Hlavním cílem práce bylo vyhodnocení systémů kvality ve vybraných ubytovacích zařízení. Ke zjištění potřebných informací byl využit primární výzkum ve formě řízených rozhovorů a dotazníků. Struktura řízeného rozhovoru byla vytvořena s cílem zjistit, jak manažeři vybraných hotelů přistupují ke kvalitě, zda ji nějakým způsobem řídí, zda aplikují ve svých zařízeních různé teorie kvality a jak celkově pohlížejí na systémy kvality služeb cestovního ruchu v České republice. Výsledky řízeného rozhovoru byly podrobně popsány v praktické části. Manažeři ubytovacích zařízení si uvědomují, že kvalita hotelu hraje klíčovou roli při výběru hotelu zákazníkem. Principy řízení kvality vybraných zařízení přesně nekorespondují s principy, které jsou popsané v teoretické části této práce. Za známku kvality nepovažují počet certifikačních znaků, nákladné certifikační systémy založené na ISO normách ani přesnou aplikaci Modelu EFQM, který se zabývá komplexním řízením kvality. Řízení kvality se sice projevuje ve všech oblastech hotelu od úklidu až po management, ale je postaveno na podnikové kultuře, podnikových standardech a především preferenci a očekávání zákazníka. Hotely tedy kladou značný důraz na zjišťování potřeb svých zákazníků a snaží se na základě jejich zpětné vazby neustále zlepšovat. Z hlediska teorie se spokojeností a očekáváním zákazníka zabývá metoda SERQUAL a na ní založený Model GAP. Model GAP byl využit v praktické části této práce. Model GAP je sestaven na principu 5 mezer. Primární výzkum byl zaměřen na zjištění Mezery 1, která představuje rozdíl mezi tím, co zákazník očekává a tím, co si vedení firmy myslí, že očekává. Rozbor identických dotazníků, které byly předloženy jak zákazníkům, tak managementu přinesly velmi dobré výsledky. Management hotelu se umí vžít do role zákazníka, a proto se jeho očekávání ve velké míře s očekáváním zákazníků shoduje. Jedním z důvodů může být, právě časté dotazovaní hotelových hostů. V dotazníku byl také nastaven parametr, který vypovídal o struktuře návštěvníků. Každý hotel má svoji cílovou skupinu, které by se měla nabídka služeb přizpůsobit. Výsledky preferencí cílových skupin se ve větší míře shodují, rozpor lze vidět převážně u atributů, které úzce souvisí s účelem pobytu hotelového hosta. Vyšší očekávání zákazníků lze pozorovat především u technických atributů kvality jako je nabídka hygienických produktů, výměna ručníků každý den nebo nabídka denního tisku.

Závěr

65

V mnohých příkladech jsme se však setkaly s nižším očekáváním zákazníka. Tyto výsledky mohou být zkreslené malým vzorkem vybraných hotelů a představou manažerů o vysoké kvalitě služeb, které nabízí. Jednotný systém hodnocení kvality by mohl být založený na podobném principu jako metoda SERQUAL. Výsledkem by mohl být rozpor mezi tím, jak se hotel prezentuje, jak vysokou kvalitu svým službám přisuzuje a tím, jak ji skutečně hodnotí zákazník, který v hotelu strávil svůj čas. Systém by měl být veřejně přístupný jak na stránkách hotelu, tak na internetovém portálu, kde by byla tato zařízení seskupena. Klíčem pro fungování jednotného systému je vytvoření takových podmínek aplikace, které budou přijatelné pro ubytovací zařízení všech kategorií.

66

Literatura

7 Literatura 7.1

Knižní zdroje

BEDNARČÍK, Z. Mezinárodní systémové standardy. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita v Opavě, Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné, 2009. 156 s. ISBN 978-80-7248-532-1. BERÁNEK, J., KOTEK, P. Řízení hotelového provozu. 3. vyd. Praha: Grada, 2003. 218 s. ISBN 80-86724-00-X. GALVASOVÁ, I., BINEK, J., HOLEČEK, J., CHABIČOVSKÁ, K., SZCZYRBA, Z. Průmysl cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2008. 264 s. ISBN 978-80-87147-06-1. HESKOVÁ M., BERÁNEK J., DVOŘÁK V., NOVACKÁ L., ORIEŠKA J. Cestovní ruch pro vyšší odborné školy a vysoké školy. 1. vyd. Praha: Fortuna, 2006. 224 s. ISBN 80-7168-948-3. HORNER, S., SWARBROOKE, J. Cestovní ruch, ubytování, stravování, využití volného času. Praha: Grada Publishing, 2003. 488 s. ISBN 80-247-0202-9. HOROVITZ, J. Jak získat zákazníka. Kvalita služeb. 1. vyd. Praha: Management Press, 1994. 134 s. ISBN 80-85603-45-4. KIRÁĹOVÁ A. Marketing hotelových služeb. 1. vyd. Praha: EKOPRESS, 2002. 148 s. ISBN 80-86119-44-0. KLAPALOVÁ, A. Kvalita zboží. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2004. 118 s. ISBN 80-210-3458-0. KOSTKOVÁ, M., NĚMČANSKÝ, M., TORČÍKOVÁ E. Management služeb cestovního ruchu. 1. vyd. Opava: Slezská univerzita, 2009. 256 s. ISBN 97880-7248-510-9. MATEIDES, A. Manažérstvo kvality: história, koncepty, metódy. Bratislava: Epos, 2006. 751 s. ISBN 80-805-765-64. MORRISON, M. A. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995. 523 s. ISBN 80-85605-90-2. NENADÁL, J., NOSKIEVIČOVÁ, D., PETŘÍKOVÁ, R., PLURA, J., TOŠENOVSKÝ, J. Moderní systémy řízení jakosti. 2. dopl. vyd. Praha: Management Press, 2005. 282 s. ISBN 80-7261-071-6. NENADÁL, J., PETŘÍKOVÁ, R., HUTYRA, M., HALFAROVÁ, P. Modely měření a zlepšování spokojenosti zákazníků. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2004. 97 s. ISBN 80-02- 01672-6. NENADÁL, J., PLURA, J., HUTYRA, M., PETŘÍKOVÁ R. Základy managementu jakosti. 1. yyd. Ostrava: VŠB – Technická univerzita Ostrava, 2005. 145 s. ISBN 80-248-0969-9. PALATKOVÁ, M. Marketingová strategie destinace cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 224 s. ISBN 80-247-1014-5.

Literatura

67

RYGLOVÁ, K. Cestovní ruch – soubor studijních materiálů. Ostrava: KEY Publishing s.r.o., 2009. 187 s. ISBN 978-80-7418-028-6. VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb – efektivně a moderně. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 232 s. ISBN 978-80-247-2721-9. VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb. Distanční studijní opora. Karviná: SU OPF Karviná, 2006. 114 s. ISBN 80-7248-386-2. VEBER, J. a kol. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006. 358 s. ISBN 80-7261-146-1. VOLDŘICH, M. Zavádění systému kritických bodů (HACCP): základní informace, postup zavádění, příklady dokumentů. 1. vyd. Praha: Ústav zemědělských a potravinářských informací, 2000. 96 s. ISBN 80-7271-004-4. ZEITHAML, V., BITNER, M., GREMLER, D. Services Marketing: Integrating customer focus across the firm. Boston: McGraw-Hill Education, 2006. 708 s. ISBN 007-124496-4. ZELENKA, J. Marketing cestovního ruchu. 1. vyd. Hradec Králové: Gaudeamus, 2007. 212 s. ISBN 978-80-7041-070-7.

7.2 Internetové zdroje CQS – Sdružení pro certifikaci systémů jakosti [online]. ČSN EN ISO 9001:2009 - Management kvality, 2010 [cit. 2011-03-20] Dostupné z: Asociace hotelů a restaurací České republiky. [online]. Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení ČR, 2010-2011. [cit. 2011-03-24] Dostupné z: ŠULOVÁ, Dagmar. Využití technických norem při řízení ubytovacích a stravovacích zařízení. [online]. 2009. [cit. 2011-03-20] Dostupné z: < http://web.fame.utb.cz/cs/docs/Sulova.pdf?PHPSESSID=e8d3843865757f 6b5fc5edf8e7283d3b> HACCP servis. [online]. Základní informace o systému kritických bodů. [cit. 2011-03-20]. Dostupné z: HOTELSTARS. [online]. Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení ČR. [cit. 2011-03-24] Dostupné z: < http://www.hotelstars.cz/metodikaklasifikace-2006-2009/ > EUROSKOP. [online]. Ekoznačka EU – Květina, 2005-2011. [cit. 2011-03-24]. Dostupné z: SERQUAL. [online]. SERQUAL, 2011. [cit. 2011-03-25]. Dostupné z: < http://www.servqual.estranky.cz/clanky/whatis.html > GRUPOIMO. [online]. EFQM, 2011. [cit. 2011-11-23]. Dostupné z:

68

Literatura

Lázně AURORA. [online]. Certificate ISO 9001:2000. [cit. 2011-11-22]. Dostupné z: BEST WESTERN. [online]. Best Western for Better World, 2011. [cit. 2011-1124]. Dostupné z: PRWeb. [online]. DEKRA Certifies Hilton Worldwide for ISO 9001 and ISO 14001: Quality and Environmental Management. [cit. 2011-25-11]. Dostupné z: < http://www.prweb.com/releases/2011/10/prweb8906571.htm>

Přílohy

69

Přílohy

70

A



Zakroužkujte prosím na stupnici důležitosti 1-5 jednotlivá kritéria kvality hotelu dle toho, co podle Vás očekává zákazník. 1


2

velmi důležité

3

trochu důležité

4


5


vyhovění sp ecifickým požadavkům

1

2

3

4

5

poč et hvězdiček

1

2

3

4

5

domác í atmosf éra hotelu

1

2

3

4

5

image hotelu

1

2

3

4

5

pocit b ezpečno sti v h otelu

1

2

3

4

5

znač ka hotelového řetězce

1

2

3

4

5

Nabídka hotelových služeb :

certifikac e, ISO norm y kvality

1

2

3

4

5

rec epce otevřená 24 hodin denně

1

2

3

4

5

Vlastnosti hotelu:

dob ré recenze od návštěvníků

1

2

3

4

5

balíčky h otelo vých služeb

1

2

3

4

5

zájem hotelu o názor návštěvníka

1

2

3

4

5

věrnostní program p ro stálé klienty

1

2

3

4

5

bezp rob lém ové vyřízení stížnosti

1

2

3

4

5

úklidový servis každý d en

1

2

3

4

5

vzhled personálu

1

2

3

4

5

výměna ručníků každý den

1

2

3

4

5

jazyková vybaveno st person álu

1

2

3

4

5

objednávka jíd la a nápojů na pokoj

1

2

3

4

5

ryc hlost vyřízen í rezervac e

1

2

3

4

5

free W I-FI

1

2

3

4

5

ryc hlost ubytování

1

2

3

4

5

dětský koutek s hlídáním

1

2

3

4

5

bezc hyb né vyúčtován í p obytu

1

2

3

4

5

přítom nost konf eren čních p ro sto r

1

2

3

4

5

vyso ká kvalita stravovac íc h služeb

1

2

3

4

5

tech nické zázem í konf eren čních p ros to r

1

2

3

4

5

zveřejněn é kontakty na vedení hotelu

1

2

3

4

5

poskytován í turistic kých inform ací

1

2

3

4

5

nové trend y, inovac e

1

2

3

4

5

in formačn í letáky a mapy zdarma

1

2

3

4

5

ekologic ký přís tu p k živo tn ím u prostředí

1

2

3

4

5

denní tisk

1

2

3

4

5

vzhled exteriéru a oko lí

1

2

3

4

5

restaurace 7 d ní v týdnu

1

2

3

4

5

čistota p oko je

1

2

3

4

5

wellness

1

2

3

4

5

čistota o statních pros tor

1

2

3

4

5

fitn es s

1

2

3

4

5

velikost pokoje

1

2

3

4

5

nekuřácké prostory

1

2

3

4

5

bezbariérový přístup

1

2

3

4

5

Přístup k zákazn íkovi: přivítání v hotelu

1

2

3

4

5

kvalita a design vybavení h otelových pokojů

1

2

3

4

5

profesio nalita chování

1

2

3

4

5

dostatečn á nabídka hyg. produktů na poko ji

1

2

3

4

5

vstřícno st a och ota

1

2

3

4

5

klimatizac e

1

2

3

4

5

poz orn ost n a po koji při p řivítání

1

2

3

4

5

dro bný p rod ej na recepc i

1

2

3

4

5

individ uáln í přístup k z ákazníko vi

1

2

3

4

5

hotelová taxi služb a

1

2

3

4

5

Vaše názory a připomínky ______________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________


B

71


Vážená paní/Vážený pane, žádám Vás o vyplnění krátkého dotazníku v souvislosti s kvalitou hotelových služeb. Zjištěná data poslouží nejen jako zdroj ke zpracování bakalářské práce, ale především pro poskytovatele hotelových služeb jako zpětná vazba, která napomůže ke zlepšení služeb podle Vašich přání a představ. Děkuji za spolupráci. Lenka Růžičková, studentka 3. ročníku Mendelovy univerzity v Brně 1


2

velmi důležité

3

trochu důležité

4


5


Zakroužkujte prosím na stupnici 1-5 jednotlivá kritéria kvality hotelu tak, aby splnil vaše očekávání. vy hov ění sp ecifick ý m požada v kům

1

2

3

4

5

poč et hv ězdiček

1

2

3

4

5

domá c í a t mosf éra hot elu

1

2

3

4

5

imag e hot elu

1

2

3

4

5

pocit b ezpečno sti v h otelu

1

2

3

4

5

zna č ka hot elového řet ězce

1

2

3

4

5

Nabídka hote lov ý ch služeb :

V lastnosti hote lu:

cert ifikac e, IS O norm y k va lity

1

2

3

4

5

rec epce ot evřená 24 hodin denně

1

2

3

4

5

dob ré recenze od náv št ěvník ů

1

2

3

4

5

balíčk y h ot elo vý ch služeb

1

2

3

4

5

zá jem hot elu o názor návšt ěv níka

1

2

3

4

5

věrnost ní prog ra m p ro st á lé klient y

1

2

3

4

5

bezp rob lém ov é v y řízení st ížnost i

1

2

3

4

5

úklidov ý serv is k a ždý d en

1

2

3

4

5

v zhled personálu

1

2

3

4

5

vý měna ručník ů každý den

1

2

3

4

5

jazy kov á v y ba veno st person álu

1

2

3

4

5

objednávk a jíd la a nápojů na pok oj

1

2

3

4

5

ryc hlost vy řízen í rezervac e

1

2

3

4

5

free W I-F I

1

2

3

4

5

ryc hlost ubyt ov á ní

1

2

3

4

5

dětsk ý k out ek s hlídá ním

1

2

3

4

5

bezc hyb né v y účt ov án í p obyt u

1

2

3

4

5

přít om nost k onf eren čních p ro sto r

1

2

3

4

5

v yso ká kv alit a stra v ova c íc h služeb

1

2

3

4

5

tech nick é zá zem í k onf eren čních p ros to r

1

2

3

4

5

zv eřejněn é k ont a k ty na v edení hot elu

1

2

3

4

5

posk yt ov án í t uristic ký ch inf orm a cí

1

2

3

4

5

nov é trend y, inov ac e

1

2

3

4

5

in formačn í leták y a ma py zdarma

1

2

3

4

5

ek olog ic ký přís tu p k živo tn ím u prost ředí

1

2

3

4

5

denní tisk

1

2

3

4

5

v zhled ext eriéru a oko lí

1

2

3

4

5

rest a ura ce 7 d ní v tý dnu

1

2

3

4

5

čist ot a p oko je

1

2

3

4

5

wellness

1

2

3

4

5

čist ot a o sta tních pros tor

1

2

3

4

5

fitn es s

1

2

3

4

5

v elik ost pok oje

1

2

3

4

5

nekuřá ck é prost ory

1

2

3

4

5

bezba riérov ý příst up

1

2

3

4

5

Přístup k zák azn ík ov i: přivít ání v hot elu

1

2

3

4

5

kv alit a a design vy bav ení h otelov ý ch pok ojů

1

2

3

4

5

prof esio nalit a chov ání

1

2

3

4

5

dost at ečn á nabídk a hyg . produk t ů na poko ji

1

2

3

4

5

v střícno st a och ota

1

2

3

4

5

klimat izac e

1

2

3

4

5

poz orn ost n a po koji při p řiv ítá ní

1

2

3

4

5

dro bný p rod ej na recepc i

1

2

3

4

5

indiv id uá ln í příst up k z ák a zníko vi

1

2

3

4

5

hot elov á ta x i služb a

1

2

3

4

5

Pohlaví: muž

žena

Zakřížkujte právě jednu skupinu, ke které jako návštěvník hotelu patříte: turista jednotlivec

turista ve skupině

obchodní klient jednotlivec

obchodní klient ve skupině

jiné

Vaše názory a připomínky ________________________________________________________________________

72

C



Dear Mr./Mrs., I please you to fill this questionnaire in relation to the quality of hotel services. The detected data will serve as a source for my bachelor thesis and also for management of hotel such as feedback which will help to improve services according your wishes and ideas. Thank you for cooperation. Lenka Růžičková, student of 3rd year Mendel university in Brno 1

extremly important

2

very important

3

somewhat important

4

not so important

5

completly unimportant

Please circle on a scale of 1-5 individual quality criteria for the hotel to meet your expectations. sat isfy my specific n eed s

1

2

3

4

5

num ber of hot elsta rs

1

2

3

4

5

home at mosph ere of t he hot el

1

2

3

4

5

imag e of hot el

1

2

3

4

5

sense of secu rit y in t he hot el

1

2

3

4

5

bra nd of h otel cha in

1

2

3

4

5

Off e r of the hotel se rv ices:

cert ificat ion, ISO q ua lity st anda rds

1

2

3

4

5

open rec ept io n for 24 hours

1

2

3

4

5

g ood rev iew s from v isito rs

1

2

3

4

5

pa ckag es of t he hot el s erv ices

1

2

3

4

5

int eres t in view of hot el visit ors

1

2

3

4

5

lo yalty prog ram for reg ular c ust omers

1

2

3

4

5

ea se of ha ndling com pla in ts

1

2

3

4

5

clean in g serv ic e ev ery da y

1

2

3

4

5

A ttribu te s of th e ho te l:

a ppeara nce of person nel

1

2

3

4

5

cha ng ing t ow els every day

1

2

3

4

5

lang ua g e f ac ilit ies staf f

1

2

3

4

5

ord er f ood a nd drinks in t he ro om

1

2

3

4

5

speed of processing reserv a tio ns

1

2

3

4

5

free W I-F I

1

2

3

4

5

speed of gu est a cc omm odation

1

2

3

4

5

ba bysit t in g servic e

1

2

3

4

5

proper billing fo r st ay

1

2

3

4

5

conf eren ce ro oms

1

2

3

4

5

hig h qua lity of cat erin g serv ic es

1

2

3

4

5

tech nical eq uipment of co nference roo ms

1

2

3

4

5

pub lished c ont act o n hot el m a na gem ent

1

2

3

4

5

pro viding tu rist inform at ion

1

2

3

4

5

new trends, inov at io n

1

2

3

4

5

in forma t io n gu id es, f ree m aps

1

2

3

4

5

eco lo gica l approach t o t he en vironm en t

1

2

3

4

5

da ily p ress

1

2

3

4

5

ex terior d esig n and surroun ding s

1

2

3

4

5

rest aurant op enin g 7 da y s per w eek

1

2

3

4

5

clea nliness of roo ms

1

2

3

4

5

wellness

1

2

3

4

5

clea nliness of o ther area s

1

2

3

4

5

fitn es s

1

2

3

4

5

room s ize

1

2

3

4

5

no smok ing area

1

2

3

4

5

wheel cha ir ac cess

1

2

3

4

5 5

A pproa ch to custom er: w elcom e g uest in t he hot el

1

2

3

4

5

qua lity and des ig n of h ot el fa c ilit ies a n d roo ms

1

2

3

4

prof essional st a ff behavior

1

2

3

4

5

suff ic ient sup ply of toilet ries

1

2

3

4

5

open ness an d willing ness of st a ff

1

2

3

4

5

air cond it ioning

1

2

3

4

5

g ift for welc ome in the room

1

2

3

4

5

ret ail sa le at t he rec eption

1

2

3

4

5

indiv id ua l approa c h t o c usto mer

1

2

3

4

5

hot el t ax i serv ice

1

2

3

4

5

Se x : man

w oman

Cr o ss in ex a ct ly o ne g r oup t o wh ic h yo u a r e a v isito r t o th e h ote l:

ind ivid ua l t our ist

t ou r ist g r o up

in d iv idu a l b usine ss clie nt

bu sin e ss clie nt g r oup

ot he r s

Otázky pro řízený rozhovor s managementem hotelu

D

73

Otázky pro řízený rozhovor s managementem hotelu 1. Má váš hotel nějakou misi či vizi související s kvalitou? 2. Jakým cílovým skupinám je váš hotel určen? 3. Jsou ve vašem hotelu ustanoveny podnikové standardy? Pokud ano, u jakých oblastí řízení hotelu jsou aplikovány? 4. Považujete aplikaci podnikových standardů za známku kvality hotelu? 5. Souvisí tyto standardy s příslušností k hotelovému řetězci? 6. Popište prosím krátce strukturu managementu hotelu včetně pracovní náplně jednotlivých pozic. 7. Uplatňuje váš hotel koncepci TQM – tzn. komplexní řízení kvality? 8. Proběhla ve vašem hotelu certifikace EFQM založená na koncepci TQM? 9. Má váš hotel ISO normu kvality? Pokud ano, jaký přínos vám tato certifikace přinesla? 10. Pozorujete nějaké nedostatky u koncepce ISO norem v odvětví cestovního ruchu? 11. Provedli jste ve vašem hotelu analýzu HACCP – tzn. analýzu kritických bodů? 12. Jakým způsobem pracujete se zaměstnanci v oblasti kvality služeb (školení, tréninky, atd.)? 13. Jakým způsobem funguje komunikace mezi managementem a personálem ohledně politiky kvality (pravidelné porady atd.)? 14. Kdo je nejvíce zodpovědný za kvalitu služeb? 15. Jakým systémem sledujete kvalitu služeb (rychlost ubytování, chování personálu, čistota, atd.)? 16. Provádíte ve vašem hotelu interní audit? Pokud ano, jak často a kdo ho provádí? 17. Jakým způsobem zjišťujete spokojenost a očekávání zákazníků? 18. Kdo je za sledování spokojenosti zodpovědný? 19. Jak pracujete se zpětnou vazbou od zákazníků? 20. Máte nějaký systém řešení stížností? 21. Pokud ano, kdo je za vyřízení stížnosti zodpovědný? 22. Jakým způsobem sledujete konkurenci? 23. Je podle vás v ČR počet hězdiček u hotelu směrodatným znakem kvality? 24. Uvítali byste jednotný Národní systém kvality služeb cestovního ruchu v ČR pod novou značkou, který by pohlížel na kvalitu jako na celek, a hodnotil jak zázemí hotelu, tak služby a kvalitu vašich zaměstnanců? 25. Sledujete současné trendy v hotelnictví? V čem vidíte v posledních letech největší změny? 26. Z jakého důvodu byste klientům doporučili právě váš hotel?

Řízení kvality služeb u vybraných hotelů v České republice

Recommend Documents