Ivo Valenta Nejsem žádný démon, ale úplně normální člověk. Exkluzivně ČEPRO Mgr. Jan Duspěva. Hotel & Wellness Místa pro relax a business

129 Kč / EUR 4,99

Exkluzivně ČEPRO

Mgr. Jan Duspěva

Carbounion Ing. Petr Paukner

Kooperativa

JUDr. Hana Machačová

Vítkovice, a. s. Ing. Jan Světlík

Hotel & Wellness Místa pro relax a business

Ivo Valenta Nejsem žádný démon, ale úplně normální člověk

TAXI ALL INCLUSIVE

Jezděte s námi po Praze Unikátní servis na palubě Wi-Fi zásuvka 230 V dobíjení přes USB

balená voda

sledování trasy na mapě zpravodajské portály filmy hudba TV internet Platba v hotovosti/ kartou/na fakturu

TIRÁŽ

VEDENÍ SPOLEČNOSTI Ing. Jan Vavroň Miroslav Martinák ŠÉFREDAKTOR Tomáš Vybíral

Vážení čtenáři, dostává se k Vám nové číslo magazínu Business life.

REDAKCE Bc. Veronika Vajglová [email protected]

V minulých týdnech překvapil Ivo Valenta svou kandidaturou do senátu. Přinášíme exkluzivní

Asistentka redakce Iveta Nováková [email protected] +420 778 479 747

rozhovor s tímto „králem českého hazardu“, v němž mluví nejen o důvodech své kandidatury,

OBCHODNÍ ODDĚLENÍ Waldemar Jakubík [email protected] +420 778 479 749 Andrea Heitmarová [email protected] +420 778 479 745 Nikola Vykydal [email protected] +420 778 479 746 Soňa Gabrišková [email protected] +420 778 479 748

úspěšnými, cílevědomými ženami, které se dokázaly prosadit ve světě ovládaném muži a jsou

ale prozrazuje mnohé i o své osobě, svých profesních začátcích a životě v Monaku. Jistě nepřehlédnete ani rozhovory s Karolínou Topolovou a Hanou Machačovou – dvěma

Do zbrusu nové sekce Hotel & Wellness jsme připravili výběr atraktivních resortů, které stojí za to navštívit, když chcete propojit byznys a odpočinek – špičková wellness centra a zároveň kongresová zázemí s profesionálními službami jsou zárukou komfortu při obchodních jednáních i relaxaci.

1

Na měsíc září však nemáme připraveno pouze pravidelné číslo našeho magazínu. Jelikož se blíží hlavní událost veletržní sezóny – 56. mezinárodní strojírenský veletrh v Brně, připravujeme speciální vydání našeho magazínu MSV 2014. Nezapomněli jsme ani na stavebnictví a speciální

Grafické práce Martin Matějka [email protected] +420 778 479 743

vydání máme připraveno i na letošní jubilejní 25. ročník stavebního veletrhu For Arch. Příjemné čtení Vám přeje tým Business life.

Tisk TRIFOX, s. r. o., Třebízského 1514/12, 78701 Šumperk Vydavatel MARVA MEDIA s. r. o. Dlouhá 730/35, Staré Město, 110 00 Praha 1 IČ: 02856433, DIČ: CZ02856433 MK ČR E 21263 ISSN 2336-3606

Připravujeme:

Vychází 6x ročně © 2014 SCHUNK GmbH & Co. KG

Polygonální upínací technika

min-1

Business-life

Předplatné 6 čísel za 600 Kč/22 85 000eur

Business-life

Prodejní cena časopisu 129 Kč/4,99 eur

-SVL

Prodloužení nástrojů

3

-S

µ obvodová házivost

Strojírenský speciál MSV 2014

60 %

Polygonální upínací technika

the world magazine for the construction industry

-R

lepší tlumení vibrací

Vaše obráběcí centrum. Je nejvyšší čas využít potenciál Vašeho stroje na maximum.

Speciál FOR ARCH 2014

Strojírenský speciál MSV 2014

Redakce neodpovídá za faktický ani jazykový obsah inzerce. Autorská práva vykonává vydavatel. Publikování, přetištění či šíření obsahu nebo jeho části jakýmkoli způsobem v českém či jiném jazyce bez předchozího písemného souhlasu vydavatele je zakázáno.

MSV 2014 BRNO 29.9. - 3.10.2014 Pavilon F, stánek 016

www.cz.schunk.com/vyuzijte-potencial

Jens Lehmann, vyslanec značky rodinné firmy SCHUNK

21.02.14 17:23

www.business-life.cz

1. vydání 2014

1. vydání 2014

AnzSynergie_TRIBOS-S_TRIBOS-R_SVL_CZ_0413.indd 1

Editorial

důkazem toho, že i ženy mohou uspět ve vysokém byznyse.

Speciál FOR ARCH 2014

Osobnosti

Interview

4

8

Ivo Valenta

17 Mgr. Jan Duspěva

Michal Motyčka Terasa U Zlaté studně

56 Ing. Robert Novotný MIRONET Computers

26 Ing. Petr Paukner

61 Ing. Jan Světlík Vítkovice Machinery Group

32 Karolína Topolová

63 Ing. Antonín Felber UniControls a. s.

42 JUDr. Hana Machačová 46 Ing. Vladimír Dlouhý, CSc. 50 Ing. Tomáš Cikán

69 Ing. Luděk Drnec DHL Express (Czech Republic) s. r. o.

73 Ing. Vladimír Starosta O. K. Trans Praha

Hotel & Wellness 77 Carlsbad Convention Bureau, o.p.s. Jedinečné spojení na jedinečném místě

78 Pozvánka do Karlovarského kraje Tradiční MICE destinace

80 Hotel Berg**** Superior Staré Splavy Čtyřhvězdičkový komfort na břehu Máchova jezera

84 Wellness hotel Vista „Vaše děti jsou i naše starost“

86 Holiday Inn Brno V symbióze s výstavištěm

89 Hotel Nástup Nastup-te do světa komfortu, pohody a relaxace

Osobnost

Nejsem žádný démon, ale úplně normální člověk

Business-life

4

Podnikatel Ivo Valenta oznámil na poslední chvíli svou kandidaturu do senátu. O post senátora se bude ucházet jako nezávislý kandidát za region Slovácka, k němuž má celoživotní vztah a kterému již čtrnáct let pomáhá prostřednictvím nadace SYNOT. Teď chce Slovácku pomoci i jinak – ve funkci senátora prosazovat zájmy jeho obyvatel.

Jaké byly Vaše začátky? Vyučil jste se kuchařem a vystudoval jste střední hotelovou školu…

spousta. Máme například několik start-upových společností, spolupracujeme se školami ve Zlíně a mnoho dalšího.

V době, o které mluvíte, jsem byl velký uličník. Užíval jsem si mládí, takže jsem nepatřil k těm nejposlušnějším studentům. Spíše jsem tak různě kličkoval. Jakmile jsem ale tyto školy absolvoval, vše se změnilo. Šel jsem hned do praxe, protože jsem nebyl člověk, který by rád seděl doma nebo toužil po dalším vzdělávání. Zkrátka už jsem chtěl vydělávat peníze. Vrátil jsem se proto na Valašsko a začal pracovat. Vyhovovaly mi spíše menší hospůdky, kde jsem mohl téměř podnikat, přestože v době hluboké totality bylo samozřejmě podnikání jako takové vyloučeno. Takže jsem procházel malými restauracemi a kolibami v okolí, učil jsem se a vytvářel gastronomii, kterou jsem nasál z okolí. Bavilo mě to. Už na základní škole jsem jako jediný kluk nechodil do dílen, ale s děvčaty vařit. Pak následovala taková anabáze; oženil jsem se a přestěhoval do Uherského Hradiště, nějakou dobu jsem pracoval i s manželkou na Slovensku. Poté jsem našel velkou příležitost ve Slušovicích, kde se právě otevíral hotel. Pod tímto hotelem byla na souši loď, přestavěná na restauraci, kde jsem rozjel přesně ten byznys, který mě bavil. Dělali jsme steaky, moderní jídlo, pořádali diskotéky… a kšeft šel nahoru. Následně jsem přešel na hotel, který jsme dostali do ekonomického pronájmu. To znamená, že jsme sice neplatili nájem, ale bylo to nákladově a výnosově sledované středisko, kdy jsme byli odměňováni podle toho, jakého jsme dosahovali výnosu. Takže šlo v podstatě už o podnikání. Několikrát jsem byl na stážích také v Německu, kde jsem se toho mnoho naučil. Mým životním snem vždy bylo mít svůj podnik. Hned po revoluci jsem proto skončil jako provozní hotelu a středisek a začal jsem podnikat.

Co vlastně znamená SYNOT?

A co Vás přivedlo k loterijnímu byznysu?

Dalo by se srovnat podnikatelské prostředí v Monaku a v České republice?

Ten prapočátek byl možná ještě v dobách těch zmiňovaných stáží v Německu. Viděl jsem tam nějaké „blikačky“. Když jsem se o ně zajímal, tak mi kluci, kteří je provozovali, radili, abych se do podobného byznysu pustil u nás, až bude možné podnikat, protože je to zajímavé. Proto když jsem si pak pořídil první bar, nainstaloval jsem do něj také automaty a začal jsem podnikat i v této sféře. Dnes se skupina SYNOT zabývá kromě loterií také realitami, IT technologiemi, prodejem luxusních vozů… těch aktivit je velká

Znamená to SYN a OTec, jelikož jsem firmu zakládal já a přizval jsem k tomu svého tátu a ostatní. V Americe se často používá spojení otec a syn, tak jsme se rozhodli to otočit a tím vznikl SYNOT. Abych byl přesný, vymyslel to můj bratr – dvojče Miroslav. Od roku 1998 jste rezidentem monackého knížectví. Proč zrovna Monako? V tomto rozhodnutí hrál roli byznys. SYNOT jsme založili jako ryze rodinnou firmu a stáli jsme před rozhodnutím, zda zůstaneme pouze v regionu, nebo se podíváme dál. Vzhledem k tomu, že jsem již v té době měl možnost cestovat a poznal jsem podnikání v jiných státech, měl jsem už určitý přehled a rozhodl jsem se proto pro zahraničí. Firmu jsme proto budovali jako mezinárodní společnost, což je koneckonců i její dnešní podoba – je to zahraniční skupina, která je řízena z Kypru. Moje úloha byla především získat dodavatele a kapitál. Ten jsem mohl samozřejmě získat v mnoha zemích. Zasáhla ale náhoda. Tehdy jsem vycestoval se svým známým do Monaka, kde se mi moc zalíbilo. V Monaku jsem získal pokoru, protože tam můžete mít za zády 100 milionů, 2 miliardy nebo 5 miliard a pořád máte někoho nad sebou. Člověk zjistí, že si musí nastavit pravidla a hranice, spokojit se s určitým rozvojem – nikdy nedostihnete ty, kdo to dělá už tři generace, nebo komu to naopak „teče z písku“.

Tato oblast se příliš srovnávat nedá; v Monaku nehraje dominantní roli výroba, je to spíše o výměně informací a kontaktů. Jsou zde lidé z celého světa a je úplně jedno, kdo je jaké národnosti. Velký rozdíl je ale v tom, že si tam málokdo dovolí udělat nějakou křivárnu. Jestliže jste rezidentem, požíváte důvěry bank i lidí. Monako je velmi malé. Stačí, když uděláte jedinou chybu, a jste prakticky „vyloučen z klubu“. A to si každý velice dobře rozmyslí.

Chci nabídnout své mezinárodní zkušenosti a pomoci prosadit to, co lidé doopravdy potřebují. Ivo Valenta

Pokud se účastníte veřejného života, jste ostře sledováni. Lidé vás pak zvou k sobě domů i na nejrůznější akce. Pokud tedy nejednáte férově, velmi rychle se to rozkřikne. V Monaku se vyskytuje mnoho lidí zvučných jmen, potkal jste někoho významného, s kým Vás setkání potěšilo? Vyskytuje se tam spousta lidí ze sportu, byznysu nebo třeba F1. V restauracích můžete potkat například prince Alberta i řadu dalších osobností. Já jsem ale spíše rodinně založený člověk, takže se nejraději potkávám se svými dětmi. To mě nejvíc potěší. Z Monaka do České republiky odlétám většinou v úterý a v pátek se vracím zpět k rodině, takže ty páteční příjezdy mám nejraději.

Osobnost

Velmi aktuální téma je Vaše kandidatura do Senátu. Z jakého důvodu jste se rozhodl kandidovat?

Business-life

6

Prapůvod hledejme vždycky v historii. Rodinné prvky a tradici si neseme odmalička. Otec před 18 lety kandidoval v témže okrese. Tehdy se mu to nepodařilo, a když jsme se o tom v minulosti bavili, tak chtěl, abychom to někdy zkusili znovu. Teď přišel ten správný čas, abych se vydal v jeho stopách a pokusil se kandidovat do Senátu. Nastala nová doba, která si žádá nová rozhodnutí. Podnikatelé a lidé, kteří mají kolem sebe stabilizované prostředí, by podle mého názoru měli do této služby vstupovat a pomáhat. Ve vyspělých zemích je zcela běžné, že se do politiky zapojují úspěšní podnikatelé. Na regionu Slovácka mi vždy velmi záleželo, ostatně již před čtrnácti lety jsem zde založil nadaci, protože jsem cítil, že člověk, který může, jednoduše musí pomáhat. Navíc se u mne scházela spousta žádostí o pomoc, ke kterým jsem nedokázal být lhostejný. Proto jsem celý systém zjednodušil a založil nadaci, která je největší nadací svého druhu v celém regionu. Uvědomuji si, že je sice dobré rozdělovat peníze, ale není to všechno – je potřeba pomoci i jinak. Chci proto Slovácku nabídnout své mezinárodní zkušenosti, pomoci místním lidem prosadit to, co doopravdy potřebují, a přinést danou problematiku do Prahy a do Bruselu. Chci být prospěšný při nutných změnách v naší společnosti a hlavně, jak jsem již uvedl, pomoci Slovácku.

ba deset až dvanáct tisíc kilometrů měsíčně, ať je to v letadlech, autech nebo jiných dopravních prostředcích. To je to jediné, co mi může pomoci být všude, kde potřebuji, rozvíjet náš byznys a být v pozici, v jaké dnes jsem – výkonný ředitel mateřské společnosti WCV Cyprus, která určuje strategii a rozvoj našeho podnikání v jednotlivých státech a destinacích. Pokaždé, když se rozvíjí nový byznys, jako například aktuálně ve Španělsku, mám radost. Španělsko je navíc v mnohém podobné Česku, tím myslím, že zde také působí řada rodinných firem. I velké skupiny a holdingy jsou zde částečně nebo plně ovládány rodinnými příslušníky. Výborně se mi s nimi jedná. Vše si nejprve řekneme do očí a pak teprve nastává řešení právních záležitostí a smluv. Kde rád trávíte dovolenou? Máte na ni vůbec čas? Co je dovolená pro lidi ve velkém byznyse? Nelze to definovat – vezmete si pár dní nebo týden, čtrnáct dní… to není dovolená, ale řekněme odpočinek, relaxace. Když jsem v Monaku, tak relaxuji. Samozřejmě mám určené dny, kdy mám videokonferenční hovory, čímž strávím třeba celý den od osmi ráno do sedmi večer. Máte nějaké koníčky? Když byla dcera Nikča malá, tak mi po dvou dnech na svahu ve Velkých Karlovicích hlásila, že už jezdí na snowboardu. Tak jsem si řekl, že se to musím naučit taky. Od té doby mě to baví. Základ jsem měl z mého dětství. Jelikož pocházím z Beskyd, stál jsem na lyžích od tří let. Kromě toho je mým koníčkem realizovat projekty a užívat si to. Jakmile si to přestanu užívat, tak to skončí. A stejně tak si chci užít i senátorskou kampaň, těším se, že budu zase mezi lidmi. Dokonce jsem si založil i facebookové stránky, kam posílám také fotografie a věci ze života, aby lidé viděli, že nejsem žádný „démon“, ale úplně normální člověk.

Co považujete za svůj největší kariérní úspěch? Rozhodně je to fakt, že se z malé rodinné firmy podařilo vybudovat silnou mezinárodní skupinu, která je uznávaná, má určité obraty a zisky, zaměstnává asi 3000 lidí v deseti státech a jde pořád dopředu. Dále to, že se podařilo dát dohromady kolektiv lidí tak, aby to ve všech těch státech fungovalo i přesto, že je v každém jiná legislativa a jiná mentalita lidí. Takový byznys nedokáže vytvořit, uhlídat a uřídit jeden člověk. V  každé zemi proto působí skupina našich špičkových manažerů a ředitelů tak, aby všechno fungovalo správně. Plánujete nějaké nové projekty? Určitě, plánujeme prakticky neustále. Dnes jsme v roli dodavatelů různých systémů, ale také podpory start-upových společností v řadě zahraničních zemí. Nejnovějším plánem je vstup na španělský trh, protože zde dochází k uvolnění legislativy. Brzy zde oznámíme založení nové společnosti i s personálním obsazením. Své pozice ale posilujeme i na Balkáně nebo v Africe. Jakmile se někde stabilizuje situace, snažíme se na daný trh vstoupit a být ve svém oboru nejlepší. Byl jste někdy „na druhé straně“, tedy ne jako provozovatel, ale jako hráč? Chodíte do kasín? To je častá otázka, nicméně vždy odpovídám stejně – nehraji vůbec. Pokud za mnou do Monaka přijedou přátelé, tak je do kasina samozřejmě vezmu a oni hrají, ale já se nezúčastňuji. Spíše jsem pozorovatelem, kterého zajímají nové věci, nová technika. Nikdy Vás to ani trochu nelákalo? Ne, nikdy. To je zajímavé. Nehraji ani na internetu. Nesázím, nehraji poker, nic takového. Přiznám se, že je mi líto trávit čas tímto způsobem. Máte vůbec nějaký volný čas? Teď Vám k byznysu přibyla ještě kandidatura do Senátu… Opravdu ho moc nemám, řekl bych, že skoro žádný. Pokud můžu, trávím ho co nejvíce s rodinou. Pomáhám si rychlostí přenosu mé osoby v čase a prostoru, tím si ten čas nastavuji. Absolvuji zhru-

Ivo Valenta (*1956) začal hned po revoluci podnikat. Rodinná firma SYNOT, která začínala se třemi zaměstnanci, je dnes mezinárodním a respektovaným uskupením společností, které podnikají ve 12 zemích světa. V Česku patří skupina SYNOT k největším distributorům loterijních zařízení, výherních automatů a video-loterijních terminálů. Loterijní průmysl tvoří jádro podnikání holdingu SYNOT, ale společnosti holdingu podnikají v řadě dalších oborů jako je pohostinství, prodej osobních aut BMW, IT technologií, start-upové projekty, správa a rekonstrukce nemovitostí a další. Ivo Valenta založil také nadaci, která pomáhá především v regionu Slovácka a rozdala již stovky milionů korun, čímž se řadí k nejštědřejším nadacím v České republice. Ivo Valenta je od roku 1998 občanem Monaka, má čtyři dcery a jednoho syna. Letos v říjnu se bude ucházet o post senátora a to ve volebním obvodu č. 81 Uherské Hradiště.

Vítejte ve světě jachtingu | Mezinárodní škola pro kapitány | Kondiční plavby a tréninky | Vlastní regaty a teambuildingové akce | | Charter, pronájem všech druhů lodí on-line na celém světě | Prodej lodí v majitelských verzích i na investice | | Každoroční dětská regata | Pronájem hausboatů na kanálové plavby v Evropě | Prodej jachtařského oblečení, literatury a map |

01st

Yachtcharter Marten s.r.o. Čechy: Slavíkova 1571/6, Praha 130 00 T: +420 739 248 021 E: [email protected] Morava: Bohdíkovská 2406/87, Šumperk 780 01 T: +420 608 400 254 E: [email protected] www.yachtmarten.com

Výhradní zastoupení ELAN YACHTS pro Českou a Slovenskou republiku.

Jedinečná jachtařská restaurace Slavíkova 6, (Nám. Jířího z Poděbrad) Praha 3, 130 00 www.ilcapitano.cz

Místo luxusu a splněných přání Terasa U Zlaté studně je skrytým klenotem Malé Strany, který získal mnohá ocenění. Mistrovská díla šéfkuchaře Pavla Sapíka si lze vychutnat na střešní terase, kde je gastronomický zážitek ještě umocněn unikátním výhledem na Prahu. Přímo z terasy lze soukromým vchodem vstoupit do královských zahrad Pražského hradu.

Interview Business-life

10

Na otázky odpovídá Michal Motyčka, provozní ředitel hotelu a restaurace U Zlaté studně. Budova U Zlaté studně má zajímavou historii. Můžete nám o ní něco říci? Budova je z roku 1528, jde tedy o velmi vzdálenou historii. Zajímavostí je, že byla majetkem Rudolfa II. Máme přímý vstup do zahrad Pražského hradu, který se údajně využíval v případě nebezpečí, aby mohl panovník včas utéci. Nevím, jestli ho někdy skutečně použil, nicméně takto se to traduje. Uprostřed hotelu máme také studnu, se kterou se pojí další legenda. Je doloženo, že zde pobýval známý dánský astronom Tycho Brahe. Podle zmiňované legendy se mu zjevila Panna Marie, která mu poradila, jak se dá vyrobit umělé zlato. Ze samé radosti posbíral všechno zlato v domě a nechal pozlatit roubení na studni. Historie hotelu je tedy velmi bohatá, stejně tak historie restaurace, která je daleko starší než historie hotelu. Dočetli jsme se, že už někdy kolem roku 1900 zde byla hospůdka. Dlouho byla místem setkávání studentů. Dodnes nás navštěvují lidé, kteří tvrdí, že zde byli například ve 30., 40. i 50. letech. Koncem 80. let byla provozovna na 20 let zavřena. Pak ji současný majitel znovu otevřel, avšak restauraci pronajímal. Novodobá historie se začala psát v podstatě s mým příchodem. To byl rok 2008, kdy jsme restauraci kompletně zrekonstruovali podle návrhu známých italských designerů Lorenza Carmeliniho a Katrin Herden. Z jakého důvodu jste se rozhodli restauraci zrekonstruovat? Hotel začal nabývat na významu, v roce 2007 vyhrál Skrytý klenot a Nejromantičtější místo na světě na portálu TripAdvisor. com. Kvalita restaurace přestávala korespondovat s kvalitou hotelu, a tak jsme se rozhodli, že do ní investujeme peníze. Vybrali jsme architekty Lorenza Carmeliniho a Katrin Herden, kteří udělali kompletní re-design. Všechno se kompletně zrestau-

rovalo, byla to poměrně velká investice. V polovině února 2008 jsme znovu otevřeli a od té doby se píše ta úspěšná kapitola historie restaurace. Vsadili jsme na kvalitu a neřešili tak úplně náklady – když děláte luxusní byznys, je to ta správná cesta. A klientela pak přijde sama. Co se týče hotelu, v roce 1997 započala obrovská rekonstrukce a největšího úspěchu jsme dosáhli v roce 2010, kdy jsme vyhráli v kategorii Nejlepší hotel na světě podle TripAdvisor.com.

Vsadili jsme na kvalitu a neřešili tak úplně náklady – když děláte luxusní byznys, je to ta správná cesta. A klientela pak přijde sama. Od kterého roku tady působíte? Já tady jsem už od roku 2007. Tehdy jsem od majitele dostal příležitost otevřít novou restauraci. Je to v podstatě takové moje dítě spolu s Pavlem Sapíkem. Pan Sapík je synem slavného Jaroslava Sapíka – těžko říct, kdo je dneska slavnější. Působí tady od roku 2003, já jsem přišel v roce 2007 a začali jsme restauraci budovat spolu. Do té doby se zde vystřídalo asi deset manažerů. Měl jsem možnost pracovat s několika významnými šéfkuchaři, mimo jiné i s Jiřím Štiftem nebo Zdeňkem Pohlreichem, a Pavel má trochu jiný přístup než většina ostatních šéfkuchařů. Naslouchá hostům, dokáže si poradit, a nevadí mu ani, když přijde číšník s nějakou připomínkou nebo nápadem. To je podle mě základ úspěchu. Když se zaměříme nejprve na hotel, jaká je jeho vytíženost?

Celoročně se pohybujeme kolem 70% obsazenosti. Byli jsme jedni z prvních, kdo na trhu začal používat tzv. floating rate neboli plovoucí cenu. Pokud u nás budete kupovat pobyt půl roku dopředu, vyjde vás to výhodněji. Čím blíže datu příjezdu a čím méně máme pokojů, tím dražší pokoje jsou. Poslední pokoj může být třeba trojnásobně až čtyřnásobně dražší. Průměrná cena za pokoje je kolem 250 euro bez daně a bez snídaně. Dlouho dopředu se dá pořídit za cenu podstatně nižší. Kdo k vám nejčastěji jezdí? Díky tomu, že jsme vyhráli cenu Nejromantičtější hotel v České republice, tak sem jezdí lidé na líbánky, často zde také probíhají žádosti o ruku. Jsme spíše pro takovou „leisure“ klientelu. Tedy romantika, výlety, relax atd. Business klientelu tvoří pouhá 3 % hostů. Jaké pokoje nabízíte? Máme 19 pokojů, z toho jsou dvě apartmá – Rudolf II. a Tycho Brahe, které jsou obsazovány nejvíce. Standardní cena bez daně je 450 euro, celková cena se může vyšplhat až na 1100 euro. V případě žádosti o specifický pokoj účtujeme příplatek. Trošku jsme změnili filozofii – je moderní doba a ani my se tomu neubráníme. Tudíž jdeme cestou spojení starého s novým. Na každém pokoji najdete iPod, iPad, Apple TV, vysokorychlostní internet. Všechny pokoje jsou vybaveny kopiemi nábytku Richelieu a Dibenmayer a všude visí známé obrazy – majitel je sběratel, takže máme mnoho krásných kousků.

Jaká je průměrná délka pobytu?

Navštěvují vás politici?

Průměrná délka pobytu je tři a půl dne. Nejdelší pobyt byl asi 10 nebo 12 dní.

Konala se u nás řada významných akcí – například v době, kdy jsme měli předsednictví EU. Navštívila nás řada prezidentů a významných státníků.

Ne, omezení určitě nemáme. V roce 2009 jsme vyhráli ocenění Nejlepší servis na světě, což svědčí o tom, že máme vysoce individuální přístup ke klientům. U nás je možné téměř cokoliv, splníme jakýkoliv požadavek. Máte nějaké speciální služby pro zákazníky, kteří se k vám vracejí? Myslím si, že slevy do našeho byznysu tak úplně nepatří. Máme výborný systém karet, který nám řekne, zda má zákazník narozeniny, co si naposledy objednal… ale za celých sedm let jsme těch karet vydali asi pět. Domnívám se, že by host měl dostat něco zdarma, to platí i pro restauraci – například welcome drink, nějaká ochutnávka a podobně. V hotelu děláme například to, že když je někdo u nás potřetí, ušijeme mu župan s ručně vyšitým jménem. Takže spíše děláme takovéto drobnosti, které zákazníci oceňují.

Jaká je kapacita restaurace? Kapacita terasy je 40 lidí, pro skupiny až 60. Letní provoz nám začíná v polovině března a končí v listopadu. Takže zimní sezóna pro nás znamená pouhé čtyři měsíce, kdy je v provozu pouze restaurace, která má kapacitu 30 osob. V současné době slouží pouze pro podávání snídaní nebo privátní akce. Přestože je velká poptávka, neprovozujeme obě patra zároveň, chceme udržet kvalitu. Některým klientům vadí, že jsme na dlouhou dobu dopředu plní.

Interview

Je nějak omezena maximální délka pobytu?

Máme mezinárodní kuchyni, což nám bývá vytýkáno. Pro nás je to z hlediska klientely vhodnější, chodí k nám jak cizinci, tak Češi. Máme tady i pár českých jídel, což je právě jedna z věcí, které nám bývají vytýkány komisaři – doporučují nám, abychom se soustředili buďto na českou, nebo na zahraniční kuchyni. Nicméně když jsme to zkoušeli, dočkali jsme se negativních reakcí – turisté chtějí ochutnat něco českého a Pavel Sapík navíc umí českou kuchyni výborně. Držíme si poctivou, tradiční kuchyni s moderními prvky. Dnes si to všichni v době moderního a turbulentního vývoje snaží ulehčit, což je na jednu stranu pochopitelné, protože je to velmi náročné. My jsme se však rozhodli jít tou náročnější cestou. Hodně se soustřeďujeme na domácí výrobu. Začali jsme tím, že jsme pekli jeden druh pečiva,

Kolik lidí se stará o chod hotelu? Dnes je to 41 lidí na 19 pokojů, takže máme průměr dva lidi na pokoj.

11

Měli jsme například zařízen ohňostroj či průlet letadlem k žádosti o ruku, nakonec se to ale nerealizovalo, přestože zařizování takové události trvalo několik týdnů a nebylo zrovna jednoduché. Podávali jsme večeři pro prezidenta v zahradách, tiskneme menu s ručně psanými jmény, pro některé společnosti necháváme vyrábět koberce, ubrusy atd. s jejich logy a v požadovaných barvách, vše je v podstatě použito pouze jednou. Standardem dnes již je převlékání personálu do různých uniforem pro korporátní společnosti. Lze tedy splnit opravdu téměř cokoli, vše je pouze otázkou ceny a dohody. Vraťme se k restauraci – jakou máte klientelu? Dříve jsme mívali více české klientely, v současné době je to tak půl na půl s cizinci. Je to trošku paradox, protože pro cizince jsme poměrně drazí. Za těch sedm nebo osm let, co tady působím, jsem se nesetkal s negativní reakcí ze strany českých hostů ohledně cen. Samozřejmě se může objevit například nespokojenost se servisem, tomu se nevyhne nikdo. Ale opravdu nikdy neřekli, že jsme drazí – to, co zaplatí, považují za adekvátní cenu. Problémem je, že Praha je centrem levné gastronomie, nebo nás tak přinejmenším cizinci vnímají. Když se jich zeptám, zda byli spokojeni, tak mi to potvrdí – líbí se jim servis, jídlo i výhled, ale řeknou, že jsme drazí jako Paříž nebo Londýn, a přitom jsme jenom Praha. S tímto tedy stále ještě bojujeme, ale už to ubývá. Přišli jsme částečně o českou klientelu, zejména kvůli velkému množství turistů. Například v Japonsku platíme za jednu z nejlepších restaurací i hotelů, proto sem chodí hosté z japonských firem a tak podobně.

Business-life

Hovořil jste o tom, že je u Vás možné splnit téměř jakýkoli požadavek. Můžete zmínit ty nejextrémnější či nejobtížněji splnitelné?

Jak dopředu je dobré si rezervovat stůl? Když chcete dobrý stůl, tak nejlépe měsíc dopředu. Nejoblíbenější stoly jsou v první řadě u zábradlí. To je u nás opravdu velký fenomén. Samozřejmě v zimě to stačí tak dva tři dny dopředu, ale se začátkem letní sezóny se vždy spustí velký boom. Kolik se tady vystřídá hostů? Měsíčně je to v průměru kolem 2000 hostů. Většinu tvoří večeře, kolem 1500 hostů, obědy jsou slabší, tam je to kolem 550. Pro tzv. obědovou klientelu jsme poměrně drazí, protože nechat tady tři až čtyři tisíce za oběd je poměrně dost. Problémem je i lokalita, protože na „business lunch“ je to poměrně daleko. Tady se tomu říká „government valley“, protože je tady senát a poslanecká sněmovna a firem tady až tolik není. Obědy se u nás tedy nedají moc predikovat. I když z  tohoto důvodu jsme nedávno začali nabízet v  průběhu oběda zvýhodněné dvou a tříchodové menu a vypadá to, že se výkonnost obědů začíná zvyšovat. Na jakou kuchyni se zaměřujete? To je problematika, kterou řešíme vždy v souvislosti s Michelinskou hvězdou. Asi bychom ji chtěli mít, vyhráli jsme prakticky všechno od Trip Advisoru a Grand restaurant, takže ta hvězda je asi jediná věc, která nám schází.

v současné době jich pečeme osm. Kromě toho děláme domácí čaj, máslo nebo jogurty. Je to lepší a levnější, ale na druhé straně náročnější na lidský faktor. S panem Sapíkem máme zásadu, že každé dva měsíce děláme nový servis – například tiskneme menu se jménem hostů, uvažujeme o ubrouscích se jmény, denně čerstvé ovoce na pokoji, domácí dezerty na dobrou noc (s denní obměnou) atd. Zkrátka se zaměřujeme na osobní přístup. Když bych chtěl poradit, co si dát k jídlu, co byste mi doporučil? I podle statistik prodejnosti je u nás největším hitem naše signaturní jídlo, Royal steak z Argentinského Anguse. Paradoxní je, že steak jsme původně vůbec nechtěli – říkali jsme si, že nejsme steaková restaurace a že to přenecháme specializovaným provozovnám. Chtěli jsme nabízet japonskou svíčkovou z hovězího Kobe z  plemene Wagyu, což se mělo prodávat za 1900 Kč, jenže v té době to byl obrovský problém sehnat – dodavatelé říkali, že bychom byli jediní v České republice, kdo by svíčkovou z tohoto plemene odebíral. Nakonec jsme od tohoto upustili a děláme tedy steak za 1150 Kč, i tak je to pořád nejdražší jídlo, když nepočítáme humra. Je podávaný s Fioe Gras „Rougié“, bramborovým pyré s lanýži z Piemontu a s omáčkou ze Sauternes od Barona Philippe de Rothschild. Přesto, že je to nejdražší položka v menu, tvoří 62 % všech prodaných hlavních jídel. A za celých pět let, po které jej nabízíme, jsme neměli ani jednu negativní reakci.

Interview Business-life

12 Jak často obměňujete lístek?

Ještě se nenašel žádný zájemce?

Lístek měníme čtyřikrát až pětkrát ročně. Je to náročné, ale z hlediska ekonomiky je to zkrátka nutné. V první řadě je pro nás důležitá originálnost a také sezónnost. Abych byl konkrétní, od srpna budeme mít houby, pak se objevují hrušky, jeřabiny… Je nesmysl nabízet například rajčatový salát v zimě. Pokud se zaměříme na sezónnost, je cena nejnižší, potravina nejlepší a celé dohromady to zkrátka funguje. Trvale na lístku zachováváme jeden předkrm, hlavní jídlo a dezert. Je to z toho důvodu, aby tady lidé vždy našli opěrný bod a aby věděli, že je tady stále stejný kuchař.

Je to rarita, takže lidé se na to hodně ptají. Navíc jsme jediní, kdo to nabízí. Nicméně prodáváme tento koňak z klasické „sedmičky“, tam je prodejní cena 3 800 Kč.

Chystáte nějaké inovace? Ano, inovace děláme pravidelně. Kupovali jsme markýzu, která tady není ještě ani rok, kompletně zrekonstruovali koupelny, kde jsme umístili japonské toalety, zrekonstruovali atrium a barovou terasu a posledním velkým počinem je nově postavený bar. O tom jsme mluvili už šest let. Spoustu hotelových hostů nám psalo, že všechno bylo skvělé, pouze nám tu chybí posilovna a bar. Jediné, co nám k tomu scházelo, byla centrální myšlenka. Tou byla láhev koňaku Louis XIII. Le Jeroboam, která dnes tvoří dominantu našeho baru. Jsme jediní restaurační držitelé tohoto koňaku, v České republice jsou pouze dvě láhve, přičemž ta druhá je v soukromém držení. Jde o limitovanou edici, které se vyrobilo 100 exemplářů. Na kolik takový drink přijde? Paradoxně tento koňak nemůžeme prodávat, protože jde o třílitrovou lahev, což podle zákona dnes již nelze. Zájemce by si musel koupit celou láhev, prodejní cena je 990 000 Kč.

Jaké drinky jsou v současné době oblíbené? Teď jsou hitem koňaky a šampaňské, kterého prodáme ročně kolem 800 až 900 lahví, máme kolem 30 druhů. Whisky je obecně na ústupu, nicméně oblíbené jsou single malt, zejména tedy skotská. Nejvíce prodáváme dvanáctileté a osmnáctileté. Kromě toho roste obliba rumů, což je čistě český fenomén, úspěch mají dvacetileté, pětadvacetileté i třicetileté.

Pavel má trochu jiný přístup než většina ostatních šéfkuchařů. Naslouchá hostům, dokáže si poradit, a nevadí mu ani, když přijde číšník s nějakou připomínkou nebo nápadem. Jak je to s vínem? Nemáme tak široký lístek jako jiné restaurace, které se na víno specializují. Jsme poněkud limitováni skladovacími prostory. Nicméně nabízíme 150 druhů vína. Mezi naší klientelou jsou aktuálně oblíbená francouzská, italská a španělská vína. Populární jsou také vína moravská. Pavel Sapík měl výbornou myšlenku – naše degustační menu jsme postavili právě na moravských vínech. Degustační menu je u nás nejprodávanějším artiklem,

obsahuje osm malých chodů. Co se týče nápojů, začínáme šampaňským a končíme koňakem nebo brandy, mezitím jsou vždy právě ta moravská vína. Co říkáte na servis ve sklípcích? Na tom se musí ještě trochu zapracovat. Umějí již dnes vyrobit skvělé víno, ale kultura prodeje i konzumace není na takové úrovni, na jaké by být měla. A také je problém v logistice. Máme poměrně náročné podmínky pro dodavatele, když si ráno něco objednáme, potřebujeme, aby to ještě ten den přivezli. Nechceme, aby nám ve skladech ležela velká spousta vína. Za prvé to z  technických důvodů nelze a za druhé zásoby jsou přeci oběžným majetkem. A ten musí obíhat. Preferujeme tedy dodávání v  rámci metody „just in time“. Ovšem v tomto bývá kámen úrazu, ale dnes již máme dlouhodobé dodavatele, kteří tyto naše nároky zvládají plnit k naší spokojenosti.

Terasa U Zlaté studně U Zlaté studně 166/4 118 00 Praha 1 – Malá Strana Česká republika Tel.: +420 257 533 322 Fax: +420 257 535 044 E-mail: [email protected] www.terasauzlatestudne.cz (zdroj: Redakce Business-life a Terasa U Zlaté studně)

I v kanceláři můžete dodržovat svůj pitný režim stylově.

EVEREST

Váš nápojový specialista

pramenitá voda, výdejníky vody z řadu, kávovary

www.fontana.cz

Osobnost Business-life

14

BAVÍM SE TÍM, CO DĚLÁM Legendární hokejový brankář, který bude jako první Čech uveden do Hockey Hall of Fame v Torontu, ani po ukončení hokejové kariéry rozhodně nezahálí. Věnuje se podnikání, na trh uvádí nápoje značky Smarty, začal s myslivostí a na hřebík pochopitelně nepověsil ani sport. „Beru život takový, jaký je, a snažím se každý den bavit tím, co dělám,“ říká o své životní filozofii.

A když odhlédneme od hokeje, co považujete za svůj největší úspěch mimo oblast sportu? Tak jednoznačně moje dvě děti. To je pro každého otce a pro každého člověka nejvíc. Kdy jste vlastně začal podnikat? Když jsem ještě hrál hokej, tak nemůžu říct, že bych vyloženě podnikal. Byl jsem součástí firmy, částečným majitelem či spíše investorem. Šlo například o firmu Dominator, která sice stále existuje, ale kvůli tomu, že jsme prodělávali spoustu peněz, jsem její obchodní činnost ukončil. Z dalších firem bych jmenoval třeba Šampion, která je úspěšná a funguje dobře. Byl jsem majitel nebo v představenstvu, ale nikdy jsem nebyl v centru každodenního dění, tedy abych tu firmu vedl. Jakou příčinu měl neúspěch firmy Dominator? V žádném případě nedávám vinu nikomu jinému. Byl jsem jedním ze čtyř původních majitelů, později jsem tam zůstal jenom já. Vinu dávám jenom sobě, protože jsem si vybral do vedení lidi, kteří nebyli schopni firmu dostat z červených čísel. I když se tito lidé obměnili, tak se to bohužel nedostalo na správnou cestu.

Takže to je ten hlavní rozdíl, který tento nápoj odlišuje od těch energetických. Jednoznačně. Energetické nápoje jsou připravovány pouze a jenom jako „nakopávka“. Kdežto my používáme látky, které vám pomůžou se psychicky uvolnit a následně se soustředit a to na cokoli. Toto se přesně odráží ve Smartyho základním heslu Uvolňuje – koncentruje – baví. Kde se zrodil tento nápad?

Máte za sebou působivou řadu velkých hokejových úspěchů. Dokázal byste vybrat jeden, který je pro Vás nejvýznamnější? Jeden z nejvýznamnějších úspěchů je samozřejmě Olympiáda, ale vždycky tam musím přiřadit i první Stanley Cup. Koncem března jste byl uveden do klubové Síně slávy v Bufallu, kde jste hrál devět let. To však není všechno – v listopadu budete prvním Čechem, který vstoupil do Hockey Hall of Fame v Torontu. Síň slávy v Buffalu je spíše lokálního charakteru, dalo by se to připodobnit k Pardubicím, když mi tam vyvěšovali dres. Hockey Hall of Fame v Torontu je velmi prestižní záležitost. Hokejisté jsou oceňováni za celou kariéru, za to, co udělali pro hokej. Avšak nejsou oceňováni jenom sportovci, ale také trenéři, funkcionáři a lidé, kteří pro hokej udělali něco výjimečného. Už je to oficiální, takže vím, že do síně slávy budu v Torontu uveden 17. listopadu. Je to opravdu prestižní ocenění za celou kariéru. Nesmírně si toho vážím, protože největší experti na hokej mě vybrali a dostal jsem se mezi velikány světového hokeje.

Po skončení s hokejem jsem věděl, že chci dělat něco, co mě bude bavit. Když jsem založil Dominator, tak se mi na tom líbilo, že je to tvoření nové značky. To ve mně zkrátka někde je. Chci tvořit něco úplně nového. Značku, která dá lidem něco navíc. Něco, co jim chybí, a tedy co potřebují. Tehdy se mi to nepodařilo, ale to neznamená, že jsem se toho vzdal. Teď je to v jiném oboru, ke kterému jsem přišel vlastně náhodou. S jedním člověkem z Německa, který se vyskytuje právě v byznyse s nápoji, jsme mluvili o tom, že bych mohl dělat distributora jeho značky, o čemž jsem poměrně vážně uvažoval. Ale potom jsem se rozhodl spíše vytvořit něco vlastního. A tím to začalo. Sešel jsem se s lidmi, kteří měli s tímto byznysem zkušenosti, a požádali jsme o spolupráci snad nejznámějšího českého dietologa, doktora Fořta. Vysvětlil jsem mu, že chci vytvořit nápoj, který dá člověku víc než běžná limonáda či běžný energy drink, a pan doktor to dal podle mých požadavků dohromady. Samozřejmě jedna věc je mít napsaný seznam látek, ale druhá věc je vytvořit z nich nápoj, který by měl specifickou barvu, vůni a především aby lidem chutnal. Asi rok jsme jezdili do Vídně a testovali, než jsme vyvinuli Smarty Black a Smarty White, což jsou dva odlišné nápoje, chuťově i barevně. Jak je to s distribucí? Lze tento drink běžně koupit? V tuto chvíli jsme přibližně na 200 místech v České republice, na většině čerpacích stanic Shell, od podzimu budeme distribuci výrazně rozšiřovat na další místa. Podle mých odhadů bychom se mohli do konce října prodávat na dvojnásobném počtu míst.

15 Business-life

V žádném případě, od energetických nápojů se chceme distancovat. Určité prvky tam jsou, ale náš nápoj je výjimečný v tom, že to není klasická „nakopávka“. Ty většinou obsahují syntetický kofein nebo taurin, takže vás nakopnou, ale za hodinu zase spadnete dolů. V našem nápoji jsou také látky, které vás stimulují, ale jsou tam i takové látky, které vás dokážou uvolnit. A člověk, když má za sebou den plný stresu, se potřebuje nejprve uvolnit – relaxovat, aby se pak mohl zase koncentrovat. Ať už na práci nebo na zábavu. Druhá důležitá věc je ta, že náš nápoj je založen na látkách, které jsou buď přírodního původu, nebo je lidské tělo přímo produkuje. Takže to je další zásadní rozdíl. Ano, máme kofein, ale ten náš je na rozdíl od jiných z pravé zelené kávy, která má na člověka ještě další pozitivní účinky.

Osobnost

Teď však rozjíždíte nový byznys v oblasti energetických nápojů, respektive „energetických“ asi není nejvhodnější výraz, protože podle Vašich slov o klasické energetické nápoje nejde.

Jak rád trávíte dovolenou?

V současné době ne. Chci se soustředit pouze na Smarty Black a Smarty White. Co bude za rok nebo za dva, těžko odhadovat. V tuto chvíli vím, že máme dva kvalitní nápoje. Teď je naším cílem lidi s nápojem seznámit a správně jim ho prezentovat. Aby věděli, proč ho mají ochutnat. Potom už věříme, že se k němu budou vracet.

Teď jsme byli s partnerkou na Krétě, to bylo hezké, ale nejsem ten typ, kterému by se líbilo ležet týden u vody. Rád někam jedu, ale jsem aktivní člověk, takže si rád zahraji plážový volejbal, projedu se na kole a tak podobně.

Hokejovou kariéru jste ukončil a rozjíždíte byznys – co říkáte na podnikatelské prostředí v České republice?

Zatím nezkoušel, ale často o tom přemýšlím, takže to určitě vyzkoušet chci.

To je pro mě hrozně složité, protože já jsem v cizině hrál především hokej. Byl jsem v prostředí, kdy jsem chodil denně na tréninky a hokejové prostředí jsem znal perfektně. Možná bych tedy mohl hodnotit sportovní prostředí v Americe, Rusku nebo v Čechách. O tom si můžeme povídat hodiny, na takové hodnocení bych si troufl. Ale podnikatelské prostředí v České republice si hodnotit netroufám, protože vždycky musíte s něčím srovnávat a já to srovnání nemám. Za sebe můžu říct, že asi největším problémem v našem byznysu je konkurence. To je samozřejmě v každém byznysu. Avšak já mám na mysli problematiku exkluzivity, kdy velmi často někdo řekne, že tohle nemůže, protože jsou vázaní nějakou „exkluzivitou“. Myslím si, že to není úplně v souladu se zákonem. Na druhou stranu ale chápu podniky nebo řetězce, které mají různé výhody od větších firem, takže s nimi mají nadstandardní vztahy. A na tento problém v našem byznysu narážíme nejvíce. Nicméně porovnávat to nemůžu, protože jsem nikdy nepodnikal za hranicemi.

Určitě jste procestoval mnoho zemí. Můžete říct jednu, kde se Vám opravdu líbilo a kam byste se rád vrátil? Když dáme stranou Českou republiku.

Jak vypadá Váš běžný den?

16

Byla to náročná změna?

Business-life

Osobnost

Plánujete rozšiřovat svoje podnikání, nabízet další produkty?

Dokud jsme jezdili jednou za čtrnáct dní testovat do Vídně, tak jsem měl spoustu času na sport a na svého pejska. Teď se tomu byznysu věnuji víceméně každý den.

Vůbec ne, změna to sice byla, ale kdybych to nechtěl dělat, tak to nedělám. Nejsem ten typ, který skončil s hokejem a začne hrát golf nebo chodí po kavárnách. Když se člověk ráno probudí, musí mít nějakou motivaci vstát. To je podle mě nejdůležitější. Dříve to pro mě byl hokej. Každé ráno jsem vstával, abych byl lepší hokejista, abych dobře odtrénoval, vyhráli jsme večer zápas… Potřeboval jsem nějakou motivaci a teď je pro mě motivace něco tvořit. Takže je to pro mě hezká změna. Samozřejmě je těžké teď odhadovat, jak to dopadne, ale jsem rád, že něco takového mám. Že něčím žiju a pro něco ráno vstávám. Samozřejmě mi chybí více času na mého pejska, anebo abych jezdil na kole třeba pětkrát týdně. Ale i tak si najdu čas, abych si jednou týdně zahrál fotbal, hokej a projel se na kole. Je pravda, že jste se dal na myslivost?

Nezkusil jste někdy tzv. dovolenou na míru?

Českou republiku mám moc rád, je tady mnoho krásných míst, které miluji. Ze světa je to určitě Kanada a Amerika. Tam jsem strávil část života a jsou tam nádherná místa. Ale zase mě to většinou táhne do přírody a města mi až tolik neříkají. San Francisko je zajímavé, v New Yorku si člověk jde nakoupit nebo podívat se na muzikál, ale stačí tak dva tři dny ve městě a nejraději bych zase odjížděl někam do přírody. Co vy a auta? Auta už mě tolik netáhnou. V garáži mám Rollse a Ferrari, ale to už jsem neřídil snad osm let. To bych musel mít u domu pět garáží, abych si s tím mohl kdykoliv někam zajet. Ale když si má člověk někam dojet pro auto, aby si s ním zajezdil, to už není ono. Pro každodenní ježdění používáte jistě nějaké SUV… Samozřejmě. Mám Volvo 90, to je dobré auto. Má svoje výhody, není abnormálně nápadné, dozadu pohodlně skočí pejsek, a když sklopím sedadla, vejdou se tam dvě kola i klec pro pejska a můžeme jet kamkoliv. Jak je to s bydlením, potrpíte si na nějaký extra luxus? V Americe, když jsme žili v Buffalu, tak jsme měli dům v hezké čtvrti. Tenkrát pro mě byla důležitá zejména účelnost. Teď bydlíme s partnerkou v jejím domě a co bude do budoucna, to nevím. Stavět nechci, co potřebuji k životu, to mám, a nechci trávit čas tím, že bych se zabýval těmito věcmi. Myslíte, že se třeba nevrátíte do Ameriky a nebudete žít tam? Nemám to v plánu. Mně se v České republice líbí, mám tady víc kamarádů než v Americe. Vždycky tady budu doma. Možná jednou koupíme něco na Floridě, ale těžko odhadovat. Klidně však dám přednost tomu postavit si něco na Šumavě a žít tam.

Ano, mám rok a čtvrt starého pejska, který už má i nějaké zkoušky. Já sám jsem prošel kurzem myslivosti a také jsem si udělal zbrojní pas. To vše během posledních tří měsíců. Ale sám ještě neodhadnu, jestli budu opravdu střílet. Jak dlouho se tomu už věnujete? Jenom rok, vyloženě jsem začal až s tím pejskem. Proč zrovna myslivost? Měl jste k tomu vztah i dříve? Vůbec ne, ale měl jsem vždycky vztah k přírodě. Miluji přírodu, ať to jsou hory nebo lesy, řeky, rybníky. Ale v rodině nikdo myslivec nebyl. Můj děda byl z vesnice a já jsem k němu hrozně rád jezdil na prázdniny, lezl jsem po stromech a tak podobně.

Dominik Hašek (*1965) je bývalý český hokejový brankář. Hokej začal hrát v šesti letech v rodných Pardubicích, v 18 letech se stal nejmladším reprezentačním brankářem v historii Československa. V letech 1987 a 1989 se stal s Pardubicemi mistrem republiky. V sezóně 1990/1991 poprvé nastoupil v zámoří. V roce 1998 se s českým reprezentačním výběrem stal olympijským vítězem. Sezónu 2001/2002 odehrál v týmu Detroit Red Wings a poprvé vyhrál Stanley Cup. Po roční pauze se vrátil do NHL do Detroitu. Po roce přestoupil do týmu Ottawa Senators. V sezóně 2007/2008 vyhrál s Red Wings druhý Stanley Cup. Po roční pauze působil v české extralize, sezónu 2010/2011 pak Hašek odehrál v Kontinentální hokejové lize za tým HC Spartak Moskva. V roce 2012 jej časopis The Hockey News vyhlásil nejlepším evropským hokejistou v historii NHL. V listopadu 2014 bude uveden do Hokejové síně slávy v Torontu.

Tak jako každý organismus, každá společnost potřebuje nějakou vizi Mgr. Jan Duspěva, předseda představenstva společnosti ČEPRO a. s.

Mgr. Jan Duspěva působí od roku 2013 ve funkci generálního ředitele a předsedy představenstva společnosti ČEPRO. Ve svém oboru je vysoce uznávaným odborníkem, který projevuje mimořádné a dlouholeté úsilí v boji proti daňovým podvodům. Díky zkušenostem s vedením odborníků na potírání podvodů s DPH v podnikání s pohonnými hmotami získal ocenění Osobnost roku, kterou uděluje Česká asociace petrolejářského průmyslu a obchodu.

Osobnost

Vystudoval jste inženýrskou geologii na Karlově univerzitě. Jde tento obor dohromady s ropným průmyslem, nebo spolu nemají nic společného? To je zajímavá otázka. Nečekaně spolu souvisí, jsem vděčný svému vzdělání. Čím jsem starší, tím více na tuto dobu vzpomínám. Inženýrská geologie, kterou jsem vystudoval, mi dala technickou část vzdělání, kterou teď v Čepru často používám. Čepro je obchodní organizace, ale také svým způsobem strojařská firma, která pracuje v ryze technických oblastech. Paradoxně mi pomohla i armáda – základní vojenská služba vás donutí pracovat se strukturou lidí, se kterou byste se nikdy přirozeně nepotkal. Musel jste s nimi vyjít a plnit určité úkoly, nebyla jiná šance. Každá část života člověku něco dá a dohromady vznikne určitá mozaika, která mu pomáhá. Geologie má jednu takovou krásu – ukáže nám jiný rozměr časové osy a přináší určité zklidnění z běžného života. V geologickém dnu ve 24 hodinách je tu lidstvo jen chvilku, poslední minutu. Samozřejmě jsem musel dohánět hendikep humanitní části vzdělání a především ekonomii. Ale jsem rád za to, že jsem měl takové vzdělání, se všemi pozitivy i negativy.

Z  posledního období bych zmínil například uzavření smlouvy s německými subjekty na ochraňování nouzových zásob státních rezerv. Za poslední rok a půl jsme se také podstatně věnovali maloobchodu, prošli jsme zásadním personálním posílením sítě Eurooil, aktivně přistupujeme k marketingu – občas naplníme ulice Prahy svými reprezentačními materiály. Začali jsme se věnovat i projektům v personalistice, protože společnost stárne a máme relativně vysoký průměrný věk zaměstnanců. Spustili jsme proto projekt „Absolvent“, jehož účelem je omladit společnost a vychovávat naše nové pracovníky. Absolventům středních a vysokých škol nabízíme praxi – vycházíme z toho, že absolventi mají problém s prvním zaměstnáním. A mnoho dalších. Hodně se v médiích rozebírá krize na Ukrajině. Dotklo se to i Vás? Zatím ne. My obchodujeme pouze s ropnými produkty, ne s ropou. Spíše se nás dotkla cenová nestabilita – aktuálně spojená se situací v Iráku, kdy došlo k dramatickému nárůstu cen ropy a ropných derivátů. Takže na tuto situaci musíme reagovat. Jak vidíte vývoj těchto problémů do budoucna? Záleží na tom, jak rychle se bude situace stabilizovat. Doufám, že se to zklidní, a přeji to především běžným lidem, kteří tam žijí. Pokud se situace rychle uklidní, tak dopad by neměl být téměř žádný. Co se týče situace v Iráku – díky tomu, jak velký je to exportér, tak na každou nestabilitu v této oblasti přímo reagují světové ceny. To se s určitým zpožděním promítne do cen benzinu a nafty, což má přímý vliv na náš obchod.

Business-life

18

Když jste nastupoval do funkce generálního ředitele, měl jste nějaká předsevzetí? A pokud ano, naplnila se?

Kde jste působil před nástupem do společnosti Čepro? Krátce jsem pracoval jako inženýrský geolog, pak jsem především z rodinných důvodů, protože jsem nechtěl trávit čas mimo domov, začal pracovat v Benzině. To byla moje škola v oboru, na kterou velmi rád vzpomínám. Začínal jsem na pozici vedoucího referátu karty Benzina a končil jsem na pozici vedoucího odboru obchodu, kde jsem měl za úkol nákup pohonných hmot, velkoobchodní prodej a karetní prodej. Zároveň jsem zastával pozici člena dozorčí rady Benziny za zaměstnance, člena představenstva společnosti Petrotrans a člena dozorčí rady společnosti Benzinatrade. Poté jsem přecházel do společnosti Unipetrol Rafinérie, kde jsem působil na pozici ředitele pro domácí prodej. V roce 2005 jsem nastoupil do společnosti Čepro, a. s., na pozici obchodního ředitele. Ve společnosti Čepro tedy působíte od roku 2005, generálním ředitelem jste od roku 2013. K jakým změnám došlo za Vašeho působení ve funkci? Změnilo se celé Čepro a věřím, že k lepšímu, jednou z nejdůležitějších věcí byla restrukturalizace. Čepro zažilo zatím nejlepší ekonomická léta, dosáhli jsme historického hospodářského výsledku. Jsme stabilní i v  krizové době, kdy je celý náš obor postižen recesí. Došlo k zásadním změnám ve vnitřní struktuře, centralizoval se obchodní úsek, bylo optimalizováno mnoho zásadních činností napříč celou společností, velký technologický skok udělal provozní úsek.

Mám předsevzetí, chtěl bych, aby Čepro získalo střednědobou strategickou vizi. Už několik let se pokoušíme diskutovat o strategii společnosti. Od roku 2005 se podařilo společnost stabilizovat, hovoří o tom i hospodářské výsledky. Myslím si, že tato část práce byla úspěšně odvedena, ale tak jako každý organismus, každá společnost potřebuje nějakou vizi. S vlastníkem o této vizi již několik let diskutujeme, je to samozřejmě velmi složité. V dnešní turbulentní době i zavedené nadnárodní společnosti v našem oboru často mění strategie a společnost Čepro je svým rozsahem a zaměřením mnohem složitější, mimo obchodní úlohu jsme především strategická společnost vlastněná státem s úkoly v oblasti energetické bezpečnosti. Rozumím tedy, že hledání další cesty je velmi komplikované, ale přál bych si být u toho, až se daná strategie bude přijímat, a společnost na tuto strategii nasměřoval, tím bych považoval svoji hlavní misi za ukončenou. Můžete zmínit projekty, které v současné době považujete za prioritní z hlediska firemní strategie? Především posílení tržní pozice v oblasti čerpacích stanic, udržení našich obchodních aktivit v oblasti velkoobchodu a nastolení pevných vazeb v oblasti logistiky po změnách vlastníků v domácích rafinériích. Z těch ostatních bych zmínil projekty v oblasti energetiky a dalších vnitřních úspor. Jste členy nějakých asociací? Jsme členy ČAPPO a Svazu chemického průmyslu. Co to společnosti přináší? Jaké to má výhody? Určitě to má mnoho výhod. Myslím, že tato „odborně-zájmová sdružení“ jsou pro každý obor velmi důležitá.

Trh s pohonnými hmotami je dlouhodobě v České republice velmi kriminalizován. Osobně se domnívám, že se jedná o kontinuální linku kriminality, která pouze mění tvář. Linka začíná známou kauzou LTO, kdy zneužitím nedostatečné legislativy došlo k  masivním daňovým únikům. Pak se přimíchávaly různé nezdaněné oleje a hmoty do minerálních paliv a tak dále. Nakonec přišlo období tzv. DPH, kdy devastace trhu dosáhla vrcholu. Střízlivé odhady Ministerstva financí hovořily o ztrátách na výběru DPH ve výši 10 mld. korun. Společně s Českou asociací petrolejářského průmyslu a obchodu jsme se zapojili do řešení tohoto problému. Domnívám se, že je nutné komplexní řešení. Neexistuje jeden všelék, že bychom vymysleli geniální myšlenku a touto geniální myšlenkou výrazně omezili kriminalitu. Postupně jsme přijímali různá opatření, my sami na Čepru jsme zastavili jeden druh obchodní činnosti, což byl prodej v daňovém skladu, abychom zamezili možnosti páchání trestné činnosti, přidali jsme se k  celé řadě opatření navržených Ministerstvem financí. Celá naše snaha vyvrcholila zákonem o pohonných hmotách, který zavedl kauce, o nichž mnoho lidí především z neznalosti říkalo, že omezí trh, zdraží pohonné hmoty a tak dále. Přestože klesl počet distributorů o řád, především o připravované bílé koně a neaktivní společnosti, trh nepocítil žádný negativní záchvěv a pozitivní efekt se dostavil. Bohužel Ústavní soud rozhodl o tom, že kauce je diskriminační. Musíme udělat všechno pro to, aby se změnila legislativa – tak, aby to pozitivní zůstalo zachováno a zároveň se vyšlo vstříc nálezu Ústavního soudu. Samozřejmě to není všespasitelné a je potřeba jít dál krok za krokem. Momentálně je naším cílem diskutovat o možnosti „reverse charge“ DPH, který by výrazně zmenšil prostor pro daňové úniky v oblasti motorových paliv. Váš předchůdce Jiří Borovec uvedl, že jedním z důvodů jeho odchodu bylo, že byl demotivován – za dobu trvání jeho mandátu se třikrát změnila vláda a předkládané strategické scénáře vládě zůstávaly bez odezvy. Jakou zkušenost máte v tomto ohledu Vy? Je to velmi složité. Tu diskuzi jsme začali vést v podstatě v době nastupující krize. I pro velké nadnárodní společnosti to bylo období, kdy měnily své strategie. Když několik let říkáte, že je potřeba hovořit o budoucnosti a strategii, tak samozřejmě přicházejí okamžiky frustrace, že se to nehýbe dál. Na druhou stranu je to do jisté míry pochopitelné. Pro mě je důležité, že dnes je komunikace velmi otevřená a živá. Takže si nemohu stěžovat na to, že by se nic neřešilo. U jednání je vždy více stran, takže se nedá říct, že výsledek budeme znát už zítra, ale cítím, že je to v pohybu, a jako optimista věřím tomu, že se dočkáme a bude přijata rozumná strategie, která zabezpečí dobrou pozici společnosti Čepro, ale zároveň i celého petrochemického průmyslu u nás.

Naši zástupci jezdí především na výstavy a veletrhy z oblasti technologie a inženýrství. Jezdíme na veletrhy po Evropě, hodně využíváme návštěv specializovaných podniků, které se věnují činnostem, které nás zajímají. Teď to bylo například sledování a kontrola integrity produktovodních systémů, protože jsme byli několikrát v poslední době napadeni kriminálními živly, které navrtaly naše produktovody. Jak vypadá Váš běžný pracovní den? Vstávám před pátou a připravuji se na pracovní den. Přes den, od šesté sedmé hodiny, je to většinou série jednání, porad a aktivního manažerského života. Večer přijedu domů, zrekapituluji den a vyhodnotím jej, připravím si úkoly na den další. Využiji nějaký cvičební nástroj, přečtu si knihu nebo časopis. Existuje pro Vás volný víkend nebo dovolená? Máte čas na koníčky? Málo, ale člověk se musí snažit. Volný čas dělím mezi děti, jízdu na motorce a sport. Všechno je to o čase, ale to už je úděl této doby.

Mgr. Jan Duspěva (nar. 23. 6. 1974) absolvoval Univerzitu Karlovu, obor Inženýrská geologie. Promoval v roce 1998 a kariéru zahájil ve společnosti SG Geotechnika. V roce 2000 začal pracovat ve firmě BENZINA, kde působil až do listopadu 2004 postupně jako vedoucí referátu karet BENZINA, vedoucí oddělení prodeje produktů a vedoucí odboru obchodu a marketingu. Od prosince 2004 až do srpna 2005 zastával funkci ředitele pro tuzemský trh ve společnosti UNIPETROL RAFINÉRIE v Kralupech nad Vltavou. V této funkci se podílel na realizaci projektů jako je převod systému velkoobchodního prodeje pohonných látek ze společnosti BENZINA do společnosti UNIPETROL RAFINÉRIE. Od září 2005 vykonával Mgr. Duspěva funkci obchodního ředitele a místopředsedy představenstva ve společnosti ČEPRO. Iniciativně se postavil do čela skupiny členů ČAPPO, kteří si vytkli za cíl účinně bojovat proti daňovým podvodům při obchodování s pohonnými hmotami. V roce 2013 se stal generálním ředitelem a předsedou představenstva společnosti ČEPRO.

Osobnost

ČAPPO Vás zvolilo Osobností roku, zejména díky Vašim zkušenostem s bojem proti daňovým podvodům při obchodu s pohonnými hmotami. Jakými prostředky proti podvodům bojujete?

Účastníte se nějakých výstav a veletrhů?

19 Business-life

Jde o výměnu zkušeností, především v oblasti legislativy a normotvorby. Know-how, které se tam vytváří a předává, je nenahraditelné. Je to integrální součást našeho života, není týden, abychom nekomunikovali o nějakém diskuzním tématu v ČAPPU. Zaměstnanci Čepra jsou členy mnoha pracovních skupin a považujeme ČAPPO za velmi důležitou asociaci.

Jaroslav Hanák Za 25 let jsem vybudoval něco, co už se asi nikomu nepodaří

Svaz průmyslu a dopravy ČR je asi nejtradičnějším a nejstarším podnikatelsko-zaměstnavatelským svazem v zemi. Pochází ze Svazu průmyslníků, který vznikl již v roce 1918. Třikrát až čtyřikrát do roka do něj docházel pan prezident Masaryk, který se radil s průmyslníky a poslouchal, co se jim daří a co nedaří. To po roce 1990 nefungovalo, první pan prezident k průmyslu a ekonomice neměl žádný vztah a druhý pan prezident, přestože jsem ho nesčetněkrát zval osobně i písemně do našeho klubu Svazu průmyslu, tak nikdy nepřišel. Pan prezident Zeman, to je úplně jiná kapitola; nyní máme prezidenta, kterého zajímá, co se děje v ekonomice, průmyslu a byznysu. Několikrát jsem se s ním sešel i v prostorách Pražského hradu. Kolik máte aktuálně členů? Máme 28 členských svazů jako například Sdružení automobilového průmyslu nebo Svaz dopravy. To jsou svazy, jež mají přes 100 000 zaměstnanců. Dále je to 123 individuálních firem a také máme tři partnery Svazu, což je pro nás velká pocta. Jsou to Česká pošta, Kapsch a Česká spořitelna. Odhaduji, že v současné době můžeme reprezentovat přibližně 800 000 zaměstnanců. V této zemi je řada seskupení, které si na webové stránky napíšou, že reprezentují třeba 30 000 podnikatelů, ale příspěvky jim platí stěží 3 000 živnostníků a malých firem. To mi začíná čím dál víc vadit, je to takový zlořád českého byznysu. Kdo se může stát členem a co to obnáší? Máme přesné parametry na vstup do Svazu. Nejsou nějak extra přísné, ale funguje jeden základní princip – musí to projednat a schválit představenstvo. Jsme rádi, když k nám vstupují členové, kteří jsou angažovaní a pomáhají nám měnit podnikatelské prostředí, kultivovat politiky a můžeme se opřít o jejich názory. Prezident Hospodářské komory pan Ing. Dlouhý se v rozhovoru zmiňoval o spolupráci Hospodářské komory a Svazu průmyslu a dopravy. Můžete nám tuto spolupráci přiblížit? Nejprve musím říct, že jsem velice rád, že má Hospodářská komora nového prezidenta. Pan kolega Dlouhý je můj spolužák z vysoké školy, známe se 40 let. Je dobře, že je prezidentem právě on. Má velkou příležitost vylepšit své regionální organizace, které jsou v 72 městech. Věřím, že pan prezident nastolí pořádek. Těším se na naši spolupráci v legislativě. Máme společné zájmy i v oblasti podnikatelského prostředí, protože tam je situace velmi vážná a nedobrá. Samozřejmě půjde i o další oblasti, ale celkově mohu říci, že věřím, že to bude čestná spolupráce ve prospěch obou stran. Jaký je Váš názor na podnikatelské prostředí v České republice? Musím říct, že jsem z podnikatelského prostředí nešťastný, zvlášť v posledních týdnech, kdy se objevují kauzy podvodných soudců. Podnikatelské prostředí v naší republice není dobré, stovky firem pořád odchází do „daňových rájů“. Někteří tam míří kvůli nižším daním, ale řada z nich tam jde proto, že jsou rozladěni daňovou nestabilitou. Za Nečasovy vlády jsme se dozvěděli asi až 26. pro-

since, jaké bude DPH – vždyť to je katastrofální věc. Špatné prostředí je z hlediska legislativy a nestability a teď jsou tady různé případy insolvenčních mafií. Myslím, že to je to nejhorší, co se může stát podnikání, svobodnému trhu, ale i vlastním principům demokracie. Co by se muselo změnit, aby se tohle nedělo? Před několika týdny jsme zahájili obrovskou kampaň, která poukázala na nešvary ohledně insolvenčních řízení. Jsem rád, že politickou spoluodpovědnost převzal ministr Mládek, protože průmysl a obchod je jeho branže. O těchto problémech jsme jednali s paní ministryní Válkovou, věnovali jsme se tomu i v Lánech, jak věc co nejrychleji a nejefektivněji legislativně vyřešit. Téma jsme už zvedli na tripartitě. Já jsem přesvědčen, že je zejména potřeba problémy vytáhnout na světlo a medializovat je. Občané musí vědět, jaké nebezpečí dopadá na podnikatelské prostředí a firmy. Jak rychle by se dala situace zlepšit? Jsou věci, které se dají udělat rychle, v tak závažné situaci se přece některé legislativní věci musí popohnat. Já jsem připraven na tripartitě znovu vyzvat vládu, aby to začala razantně řešit, řešila kárná řízení a další věci. Přerostlo to schopnosti a reakce vlády jako celku. Po skončení tripartity máme ještě schůzku s ministrem vnitra Chovancem a chci ho vyzvat, aby se také zapojil. Protože jsou případy, kdy policie nekoná. Odloží to, nevyšetřuje, dělá, že to nevidí – a to přece nejde. Jaký je Váš názor na současnou politickou situaci? Samozřejmě je lepší, než byla. Ale nemůžu si pomoct, jakmile se sestaví jakákoliv koalice, tak je to metoda ústupků. Příkladem může být eurokomisařka Jourová. Já si paní Jourové vážím a myslím si, že je to nejlepší karta, jakou jsme mohli momentálně vybrat. Jenže to bylo podmíněno slibem druhé strany, že dá souhlas ke zvýšení minimální mzdy nebo peníze na sociální služby. To je přece sprostý handl. Na tak vážnou věc, jako je post eurokomisařky, musí být přece špičková politická dohoda bez jakýchkoli podmínek. Ale jsem přesvědčen, že bude velmi dobrou eurokomisařkou. Trochu mě mrzí, že v centru zájmu nebude to, co si přál Svaz průmyslu a dopravy, ale spíše regionální politika a legislativa, nicméně s ní budu i přesto velmi rád spolupracovat. V této zemi bychom asi měli zvážit většinový systém. Když někdo vyhraje volby, převezme kompletní zodpovědnost, a buď se jim bude dařit a budou vládnout čtyři roky, nebo budou po dvou letech nové volby. Takže celkově se politická situace trošku zlepšila. Souhlasím s panem prezidentem Zemanem, že se tady vytváří určitá naděje pro lidi, že by se mohlo něco zlepšit. Když klíčový člověk, který vládu jmenoval, po šesti měsících řekne něco takového, tak je to velmi pozitivní zpráva. Otázkou zůstává, zda to opravdu dokážou. Začátek není špatný, ale nejsem si jist, zda jsou všichni členové vlády lidé na správných místech.

21 Business-life

Jak dlouho již funguje Svaz průmyslu a dopravy?

Osobnost

Kalendář šéfa Svazu průmyslu a dopravy je zaplněný na několik měsíců dopředu. Zastává tolik funkcí, že by bylo obtížné je vůbec spočítat, natož vyjmenovat. Mezi ty nejvýznamnější patří například post místopředsedy tripartity nebo poradce prezidenta republiky. Přesto si ve svém nabitém programu našel čas, aby s námi pohovořil o současné politické i ekonomické situaci, ale také o tom, jak zvládá svůj každodenní náročný rozvrh a čemu rád věnuje svůj volný čas.

Osobnost Business-life

22 Jaký je Váš názor na přijetí eura? Můj názor je zásadně ano. Vždy jsem byl pro euro a drtivá většina našeho Svazu také – demokraticky tedy říkáme, že euro chceme. Chybou bylo, že Topolánkova vláda euro nezavedla, ta šance tady jednoznačně byla a on ji zbytečně zbrkle odhodil. Mohli jsme na tom být lépe než Slováci. I když tedy jsem pro euro, jako ekonom si uvědomuji, že je to cesta minimálně na čtyři až pět let. Co však bude nejtěžší a z čeho mám největší obavy pro český byznys – kdy a v jaké výši ho nastavíme. To je velmi zásadní věc. Jak vypadá Váš běžný pracovní den? Je hodně náročný. Za 25 let jsem vybudoval něco, co už se asi nikomu nepodaří – zejména z hlediska množství funkcí, které zastávám. Jsem prezident Svazu průmyslu a dopravy, prezident Svazu dopravy, místopředseda tripartity, poradce prezidenta republiky, 25 let prezident jedné z asociací dopravců a více než 20 let v orgánech světové organizace dopravců. A to jsou pouze klíčové funkce, nezmiňuji ty ostatní. Můj kalendář je naorganizovaný minimálně čtyři až pět měsíců dopředu. Řada věcí se plánuje podle mého kalendáře, protože abych vše stíhal, musí se to šikovně nastavit několik měsíců předem a pak dodržovat. Takže je to nesmírně náročné. K tomu musíte ještě započítat, že jsem majoritní vlastník firmy, která má obrat nějakých 700 milionů a 300 zaměstnanců, ale její řízení zvládám – jak já říkám – od pátku do neděle. Jak se Vám to daří zvládat? Jak relaxujete, jaké máte koníčky? Bojoval jsem s těžkou rakovinou, během té doby jsem dovolil pouze dvěma lidem, aby za mnou docházeli. Měl jsem štěstí, pozitivní přístup a špičkové lékaře, takže to dopadlo dobře. Nepříjemně mě to zabrzdilo, nicméně jsem si uvědomil, že když člověk zůstane pozitivní, je optimista a všechno si dobře zorganizuje, tak se dá zvládnout všechno. Sbírám známky – mám obrovskou sbírku s dopravní tematikou, jde o ojedinělou světovou sbírku. Dále sbírám porcelánové náprstky, moje sbírka je největší ve střední Evropě. Jinak mám rád cestování a dvakrát třikrát do roka jezdíme s manželkou do lázní, kde si odpočineme a relaxujeme. Když zmiňujete cestování, můžete říci, kde se Vám líbilo nejvíce? V životě mám věci nastaveny tak, že mám na všechno žebříčky a cíle. Do roku 1989 jsem byl na Západě jen jednou, protože jsem

se ven zkrátka nedostal, dodnes nevím proč. Když se otevřel svět, tak jsem se rozhodl, že musím navštívit všechny kontinenty a minimálně 100 zemí. To všechno už mám dávno splněno. Země, ve které bych chtěl žít, je jednoznačně Kanada. To je fantastická země s úžasnou přírodou, svobodnými principy v podnikání a navíc je to jedna z nejperspektivnějších zemí už jenom z toho důvodu, že má největší zásoby pitné vody na světě. A z hlediska dovolené, tak ta nejlepší, na jaké jsem kdy byl, byla v Tichomoří na Bora Bora. Co považujete za svůj největší kariérní úspěch? Asi to, že vedu Svaz, který je opravdu největší a nejsilnější, a také že se Svaz opravdu pozvedl. Nikdy nebyly v pozicích viceprezidentů a členů představenstva takové osobnosti českého byznysu jako v současné době. Takže si myslím, že jsem Svaz dovedl do velmi dobré pozice, a jsem na to hrdý. Ale pochopitelně by to nešlo bez spolupráce s ostatními, takže velké zásluhy patří i jim. Plánujete zůstat v čele Svazu průmyslu ještě další období, nebo se chystáte do profesního důchodu? Pro mě je rozhodující zdraví. Bude-li dobré zdraví a zájem, jsem ochoten se ještě jedno volební období pokusit být prezidentem Svazu. Od roku 1991 se ročně zúčastňuji dvou až čtyř voleb doma i v zahraničí. Nikdy jsem neprohrál, spočítejte si, kolik to je voleb. Procento hlasů bylo vždy od 80 do 100 procent. To může být zároveň i vzkaz politikům – kdyby měli takové výsledky, tato země by vypadala úplně jinak. Jaroslav Hanák (*1952) Rodák z Prostějova vystudoval ekonomiku dopravy na Vysoké škole ekonomické v Praze. Vedl finanční oddělení ČSAD Prostějov i ČSAD Brno, kde byl následně až do roku 1990 ekonomickým náměstkem. Je majoritním vlastníkem následníka ČSAD Prostějov – společnosti First Transport Lines (FTL), která se dnes zaměřuje i na dálkovou a mezinárodní dopravu. Už v roce 1991 se Jaroslav Hanák stal také prezidentem Asociace dopravních, spedičních a servisních firem. Od roku 2003 je prezidentem Svazu dopravy a od roku 2011 prezidentem Svazu průmyslu a dopravy.

Osobnost

ZA DESET LET BUDE EU JEŠTĚ MÉNĚ KONZISTENTNÍ, NEŽ JE DNES

Business-life

24

Vystudoval jste sociologii a sociální psychologii na Karlově univerzitě. Pak jste odešel do Německa – bylo to z politických důvodů?

Jak jste se díval na euro kolem r. 2000? Přijetí eura mělo velké množství příznivců. Vy jste ale nebyl jedním z nich, pokud se nemýlím.

Samozřejmě. Odmítal jsem představu, že bych měl žít ve společenském systému, jehož základní filozofii jsem nesdílel. Zejména jsem nebyl ochoten strpět, aby si jeho reprezentanti, jejichž kompetenci jsem považoval za hluboce podprůměrnou, osobovali právo určovat, co smím číst, myslet a psát.

V čísle 6 časopisu Týden z roku 2002 jsem předpověděl krizi eura tak, jak k ní posléze došlo.

Od roku 1998 jste vedl hamburské vzdělávací středisko Haus Rissen. Můžete nám přiblížit, čím konkrétně jste se tam zabýval?

V odhadech budoucího vývoje, o kterých jsem byl tak přesvědčen, že jsem je publikoval, jsem se nemýlil. O úvahách, které se mi honí hlavou a které se později neuskuteční, nejsem tak přesvědčen, abych o nich něco napsal a zveřejnil.

Institut, který jsem vedl, nabízel prakticky orientované poznatky užité vědy pro různé profesní skupiny. Většinu zákazníků tvořili střední a vedoucí pracovníci soukromých firem, příslušníci vojenských sil a studenti. Moje práce spočívala v tom, že jsem řídil vědecké aktivity spolupracovníků institutu a staral se o vedení institutu jako malé firmy. Co považujete za svůj největší kariérní úspěch? Pojem kariéra nespojuji s funkcemi. Mou ředitelskou funkci proto za největší kariérní úspěch nepovažuji. Důležitější pro mě byla habilitace, protože ji většina profesorů v mém oboru nemá a jsou prostě jmenováni. Ale za svůj největší úspěch považuji to, že jsem dosáhl svého cíle a mohl od svých dvaceti sedmi let žít ve svobodě a intelektuální nezávislosti.

Stalo se Vám, že jste se zmýlil v nějaké prognóze, o které jste byl přesvědčen, že se odehraje podle Vašeho předpokladu?

Jaká je Vaše prognóza na dalších deset let? Jakou cestou se bude EU ubírat? Takhle to u mě nefunguje. Nemohu si položit libovolnou otázku ohledně budoucího vývoje a vysypat odpověď. Moje prognózy vznikají jako výsledky soustavného sledování a rozebírání politických, ekonomických a sociálních procesů. Mají podobu náhlého pochopení příčinností v rámci toho kterého procesu. EU se zabývám tak dlouho, že vám přesto mohu říci alespoň jedno. Za deset let bude ještě méně konzistentní, než je dnes a nevylučuji ani její rozpad. To však dnes není žádná odvážná prognóza. Připočtu si ale k dobru, že jsem takto (písemně) argumentoval ještě dříve, než začala euro-krize.

Jaká byla nejkrizovější situace za dobu Vaší kariéry?

Co říkáte na politickou situaci v České republice? Jak odhadujete vývoj současné vlády?

Když jsem nevěděl, jestli se mi podaří emigrovat, a věděl jsem, že bych se dříve nebo později nutně dostal do konfliktu s komunistickým režimem.

K tomu bylo již víceméně všechno řečeno. A já si ve své práci zakládám na tom, že moje příspěvky neopakují běžně zveřejňované názory.

Zastáváte názor, že svět je třeba vidět takový, jaký je, a nikoliv takový, jaký bychom si přáli, aby byl. Na základě toho formulujete předpovědi pravděpodobného hospodářského a politického vývoje, například se Vám povedlo předpovědět zánik komunismu. Můžete nám přiblížit nějaký příklad správné prognózy?

Jak vidíte současnou situaci na Ukrajině? Jaké to má podle Vás řešení?

Ta, kterou jste právě jmenoval, je pro mě nejdůležitější, protože má i osobní rozměr. Správně jsem predikoval zánik systému, který mě vyštval z mé rodné země. To bylo velké zadostiučinění. Pak přibyly prognózy ohledně dalšího vývoje v Rusku, znovuposílení role národních států a národních zájmů, prognóza o zpomalování a rozpadu globalizace, prognóza o oslabení růstového tempa Číny a oslabení její exportní ofenzivy a předpovědi několika procesů v rámci EU. Letos uplynulo 10 let od vstupu ČR do EU. V té době jste prakticky předpověděl současnou situaci, ve které se EU nachází. Není to pro Vás frustrující, když víte, jakou cestou se bude ta která situace ubírat, a nemůžete s tím nic udělat? Je a není. Analytická práce mě zcela uspokojuje a považuji za velké privilegium, že se jí mohu věnovat. To, co mě pohání, je touha rozpoznat (pokud možno dříve než ostatní) co se děje ve světě; chci si zmapovat svět, ale měnit ho mohou jiní. Pravda však je, že v některých případech mě nečinnost politiků rozčiluje.

I v tomto případě nelze nic nového říci. K řešení ve smyslu přerušení eskalační spirály jak uvnitř Ukrajiny, tak i mezi Ruskem a Západem, by mohly USA a EU nejvíce přispět tím, kdyby se vůbec nezačaly, anebo alespoň rychle přestaly angažovat na Ukrajině, zemi, na kterou mají příliš malý vliv. Autokratický vůdce jako Vladimír Putin má v naprosté většině případů více možností než demokratičtí vůdcové. V případě Ukrajiny chybí Západu odhodlání a možnosti vnutit Rusku svou vůli. Místo medializovaného stínového boxu se západní země měly od počátku omezit na zákulisní vyjednávání. Teď se samy vmanévrovaly do zbytečné a nebezpečné eskalace.

Doc. Dr. Petr Robejšek (*1948) je český politolog, ekonom, komentátor a publicista žijící v Německu. Vystudoval na Karlově univerzitě sociologii a sociální psychologii, po odchodu z Československa na univerzitě v Hamburku národní hospodářství. Habilitován byl v politických vědách. Od roku 1998 vedl hamburské vzdělávací středisko Haus Rissen a od roku 2007 pracuje na volné noze jako strategický poradce.

„Svět je třeba vidět takový, jaký je, a nikoliv takový, jaký bychom si přáli.“ Doc. Dr. Petr Robejšek

Petr Robejšek, expert na mezinárodní politiku a ekonomiku, se ve své kariéře zabývá analýzou hospodářských a politických procesů. Zastává názor, že svět je třeba vidět takový, jaký je, a nikoliv takový, jaký bychom si přáli, aby byl. Na základě toho formuluje prognózy hospodářského a politického vývoje, které zkrátka vycházejí.

Osobnost Business-life

26

Je ekonomicky neúnosné, abychom se stali jadernou velmocí „Měli bychom si dokonale nastudovat energetickou politiku Německa a podle toho se zachovat,“ říká Ing. Petr Paukner v reakci na situaci na tuzemském trhu s energiemi. Majitel skupiny Carbounion se v roce 1998 rozhodl odejít z vedení Metalimexu a dát se vlastní cestou – a dnes je Carbounion největším nezávislým prodejcem uhlí a elektřiny. V loňském roce si splnil sen a stal se majoritním vlastníkem fotbalové Dukly, jejímž fanouškem je od dětství.

Můžete nám přiblížit Vaše začátky? Absolvoval jsem zahraniční obchod na Vysoké škole ekonomické a poté jsem začal pracovat v podniku zahraničního obchodu Metalimex, kde jsem se vypracoval až na pozici ředitele – v letech 1991 až 1996 jsem zastával funkci obchodního ředitele a poté jsem byl další dva roky generálním ředitelem. Předtím jsem asi šest let působil v Německu na afilaci, která se zabývala obchodováním s uhlím a elektřinou, takže mě toto zaměření v podstatě provázelo celou dobu. Z jakého důvodu jste odešel z Metalimexu? V roce 1998 jsem se s tehdejšími akcionáři, Petrem Otavou a Viktorem Koláčkem, neshodl na dalším směřování Metalimexu. V té době chtěli koupit OKD, zatímco já jsem preferoval variantu, aby Metalimex zůstal obchodním domem, který by obchodoval jak s hnědým uhlím, tak s elektřinou a černým uhlím. Z toho důvodu jsem se rozhodl odejít a založit „na zelené louce“ vlastní firmu. Měl jsem podporu hnědouhelných společností, které se v Metalimexu necítily komfortně. Takže jsem začal budovat Carbounion – první fáze byly samozřejmě obtížné a složité.

Jakou jste měl vizi a strategii? V té době byla situace následující – byl přebytek hnědého uhlí a rozhodlo se o dostavbě Temelína. Proto jsem věděl, že je potřeba udělat dvě věci, za prvé pomoct větším hnědouhelným společnostem (Sokolov, Most a Severočeské doly) v prodeji uhlí a za druhé prodávat elektrickou energii. Proto jsme v roce 2001 s ČEZem a zmiňovanými třemi hnědouhelnými společnostmi založili společnou firmu, jejímž úkolem bylo prodávat elektřinu. Prodali jsme obrovské množství – 18 milionů tun uhlí formou elektrické energie do zahraničí. Což byla dobrá věc, protože díky tomu nedošlo k útlumu a problémům s doly. V době, kdy tato společnost skončila, tedy v roce 2007, již byl Carbounion dokonale rozběhnutý. Obchodovali jsme i s elektrickou energií od nezávislých výrobců a tím pádem jsme měli dost velký podíl na trhu. I to je jeden z důvodů, proč je Carbounion největším nezávislým prodejcem uhlí a elektřiny. Vždy jsem se soustředil na zahraniční trhy a ne na ty domácí – v tom jsem měl poněkud nevýhodu, protože hnědouhelné doly si mezitím vytvořily svoji strukturu. Proto jsem v roce 2010 koupil firmu Emeran, která na dlouhodobé bázi obchodovala s hnědým

Měli bychom udělat dokonalou analýzu a nastavit dobrou energetickou politiku, která bude respektovat závěry z Bruselu. Ing. Petr Paukner

Osobnost Business-life

28

uhlím. Ukázalo se, že to byla dobrá akvizice, protože mi to umožnilo dostat se na vnitřní trh s uhlím. Emeran má dlouhodobé kontrakty třeba na dvacet pět let. Takže to byl určitě jeden z důležitých momentů. Dalším významným bodem bylo založení spediční firmy, abychom mohli uhlí získané kontrakty zároveň sami dopravovat a tím v podstatě uzavřít ten pomyslný kruh. Ale nekupovali jsme žádné vagony a lokomotivy, neboť jsem očekával, že velmi záhy dojde k určitému útlumu a nastane přebytek kapacit, takže jsme se orientovali na České dráhy, které mají velké kapacitní přebytky.

Jste většinovým majitelem pražské Dukly, jak jste se k Dukle dostal? Máte vztah k fotbalu?

Jak hodnotíte současnou situaci na trhu s energiemi?

Jste spokojený se současným stavem?

Trh s energiemi je na tom špatně z několika důvodů. Za prvé neexistuje žádná jasná strategie Evropské unie. Za druhé naše energetická politika je často vytvářena lidmi, kteří neví, co se opravdu děje v tržním prostředí – jsou to teoretici z vysokých škol, mají vše nastudované, ale chybí jim zkušenosti z praxe.

Ano, v současné době jsem spokojen. Dukla bude mít brzy valnou hromadu, navýší kapitál o 20 milionů korun. To by mělo vést k tomu, že Dukla bude konečně po letech ekonomicky čistá.

Jakým způsobem by se podle Vás dala situace zlepšit?

To je jednoduché – žili si nad poměry.

Německo přišlo se svou vlastní strategií a já zastávám teorii, že bychom si měli dokonale nastudovat jejich energetickou politiku a podle toho se zachovat. Protože ta určuje trh v Evropě. V 70. a 80. letech byl u nás stanoven dokonalý energetický mix a z toho žijeme dodnes. Místo toho, abychom se přizpůsobovali trendům, tak máme negativní stanovisko k obnovitelným zdrojům, přestože vidíme, že náš soused s největší ekonomikou tyto trendy následuje – například větrné elektrárny v Severním moři mají obrovskou perspektivu. Je otázka velmi krátkého časového horizontu, kdy je přestanou dotovat, protože tam zkrátka a dobře fouká pořád. Také se vyhýbají excesům typu fotovoltaika. U nás, místo aby se jasně stanovilo, kolik solární energie si můžeme dovolit, se s fotovoltaikou takzvaně roztrhl pytel a legislativní omezení byla některými politiky záměrně zpožďována. Nejsem ani proti jádru, ale nemůžeme se stát jadernou velmocí, to je zkrátka ekonomicky neúnosné. Přineslo by to požadavky, které budou stát obrovské peníze. Nemůžeme jít cestou, kdy budeme stavět jeden reaktor za druhým, když je to naprosto ekonomicky nevýhodné. Já jsem pro to, aby to bylo součástí určitého mixu. Měli bychom udělat dokonalou analýzu, nastavit dobrou energetickou politiku, která bude respektovat závěry z Bruselu. Energetika velmi trpí tím, že není nastavena energetická koncepce Evropské unie, to je bez diskuze. Myslím si, že i v době, kdy neexistuje jednotná evropská politika, lze poukázat na jasné trendy. Je potřeba mít určitý mix i vlastní zdroje, to znamená hnědé uhlí, které slouží jako určitý vyrovnávač. Nelze regulovat jaderné bloky, to je ekonomický nonsense. Je nutné regulovat pouze uhelné elektrárny, u nichž můžete snižovat či zvyšovat výkon. Osobně si tedy myslím, že tato branže je daleko složitější, než byla. Nemá svoje vlastní pravidla a směřuje nikoliv k liberalizaci, ale k opětovné regulaci.

Jak vypadá Váš pracovní den?

Vždycky jsem byl fanoušek Dukly, už jako kluk. Začalo to tím, že jsem byl nejprve sponzorem, a když hledali investora, který by umožnil správné fungování Dukly, tak jsem do toho vstoupil. Samozřejmě jsem nepředpokládal, že to bude tak finančně náročné, jak to ve skutečnosti bylo. Nicméně vedení Dukly pochopilo, že v tomto budu neústupný. Chtěl jsem to vyčistit, aby všechny bilance byly v pořádku.

Z jakého důvodu to dříve nefungovalo?

Můj pracovní den, pokud necestuji, začíná v osm hodin a většinou končí v devět večer. Kromě soboty a neděle, o víkendech zásadně nepracuji. Jak relaxujete? Co Vám pomáhá tzv. „vypnout“? Dříve mi stačilo se dobře vyspat z pátku na sobotu, teď už ta regenerace trvá o něco déle. Nicméně věk přináší zkušenosti – už se z řady věcí nehroutím. Hodně věcí jsem dost prožíval, vedlo to k tomu, že jsem se domníval, že mám vážné zdravotní problémy, ale pak se ukázalo, že to byla spíše psychosomatická záležitost způsobená stresem, kterému se tělo tímto způsobem bránilo. Ale s věkem a zkušenostmi si člověk na stres zvyká a dostává se do situací, které už někdy prožil, takže k tomu přistupuje trošku jinak.

Petr Paukner (*1955) vystudoval zahraniční obchod na VŠE. Až do roku 1998 působil v Metalimexu, od roku 1991 jako obchodní a posléze generální ředitel. Poté z Metalimexu odešel a osamostatnil se. V současné době je majitelem skupiny Carbounion Bohemia, která je největším nezávislým prodejcem uhlí a elektřiny. Petr Paukner patří k nejbohatším podnikatelům v Česku. V minulém roce se stal majoritním vlastníkem fotbalové Dukly. Žije v Praze, je ženatý a má dvě dcery.

Energetika prošla za velmi krátký čas obrovskými změnami Jak dlouho působí společnost Alpiq na českém trhu? V rámci regionu působí skupina Alpiq od roku 1996, kdy se připravovaly první dlouhodobé kontrakty v oblasti velkoobchodu s elektřinou. Jde tedy o dobu ještě před otevíráním trhu s elektřinou, takže jsme jedna z prvních firem, ne-li úplně první, která v této oblasti začala působit, v  té době pod původním jménem – Atel. Tato společnost v  rámci Alpiqu letos slavila 120 let své existence. Jak to bylo se Slovenskem? Dlouhodobé kontrakty, o nichž jsem hovořil, se týkaly zejména Slovenska, protože šlo o přenosy z Polska do Maďarska přes slovenské hranice. Těžiště aktivity bylo tedy v té době právě na Slovensku. Jak tedy vypadal vývoj společnosti od jejího vstupu na český a slovenský trh? V Čechách jsme začali výrazněji působit v roce 2002, kdy došlo k akvizici více firem, mezi nimiž byla například společnost Entrade, která tady jako jedna z prvních obchodovala s elektřinou. Následovaly elektrárny v Kladně a v Maďarsku Csepel – to byl výrazný mezník v rámci regionu, neboť jsme tím získali přístup na krátkodobé trhy a na trh s koncovými zákazníky. Díky akvizici elektrárny v Kladně jsme navíc získali významné postavení v oblasti výroby elektřiny v České republice. V roce 2005 do našeho portfolia přibyla elektrárna ve Zlíně a od roku 2010 působíme pod jménem Alpiq. Tehdy došlo k fúzi všech lokálních společností, které skupina Atel měla, do formy evropské společnosti se sídlem v Praze. Z Prahy obhospodařujeme značnou část aktivit v rámci celé střední a jihovýchodní Evropy. Co se týče výroby, kolegové z Kladna působí pod samostatnou právní entitou Alpiq generation (CZ) s. r. o. V Kladně došlo minulý rok k obrovské investici do nového výrobního bloku K7. Výše investice byla přibližně 260 milionů euro, jde tedy o největší investici od našeho vstupu na český trh.

Co vlastně znamená Alpiq Energy SE? Znamená to „Societas europaea“, tedy evropská společnost. Jde o moderní formu právní organizace, která je postavena na právu evropských společenstev. Jde o nejvyšší a nejkomfortnější typ právní organizace pro firmu. Zvolili jsme ji z praktických i prestižních důvodů. Jaký dopad měla ekonomická krize na společnost? Postihlo to celou skupinu stejně, nebo se to odlišovalo v jednotlivých regionech? V našem pojetí se nedají oddělovat aktivity v regionech od aktivity mateřské společnosti. Celý energetický trh se od časů krize výrazně změnil, ale není to pouze důsledek samotné krize. Došlo k sérii událostí, např. typu Fukušima, změnil se postoj k výrobě z jádra, došlo k rozmachu výroby z obnovitelných zdrojů… Takže následná změna energetického trhu nás ovlivnila více než samotná krize. Pozitivním důsledkem je samozřejmě získání schopnosti sebereflexe a také to, že společnost dokázala redefinovat svoji strategii a pozici do oblastí na trhu, které jsme vlastními silami a aktivitou dokázali ovlivnit, i vzhledem k tomu, že energetika je pod velkým vlivem regulací a externích zásahů.

splňuje standardy, které budou platit až od roku 2016.

29

V roce 2011 jste byli vyhlášeni 8. největší firmou v republice. Jak je to v současnosti?

Business-life

Na otázky odpovídá PhDr. Michal Dubeň, vedoucí obchodu ČR a SK.

Samozřejmě nás toto ocenění velmi těší. O rok později jsme byli dokonce na 7. místě, a pokud bychom to zúžili na oblast energetiky, byla by tato pozice ještě výrazně vyšší. Bereme to jako ocenění naší dlouhodobé práce a úspěchů celého regionu střední a východní Evropy. Mám ale určitou akademickou výhradu k metodologii hodnocení, protože se bere v úvahu výhradně obrat trhu. Mám pocit, že by to neměl být jediný parametr hodnocení. Chystá společnost do budoucna nějaký nový projekt nebo služby, např. pro koncového zákazníka? I z důvodů situace na trhu a nového strategického zaměření firmy samozřejmě hledáme nové směry fungování v rámci Čech a Slovenska. Na našich tradičních aktivitách není třeba nic měnit, spíše se je sna

Museli jste redukovat i počty zaměstnanců? Alpiq působí nejen na západních a východních trzích, ale taky ve všech oblastech, ať už je to výroba, podpůrné služby, přeshraniční přenosy a velkobchod, nebo dodávky koncovým zákazníkům. To jsou všechno dynamické obchodní procesy, kterým musíte organizační strukturu na pravidelné bázi přizpůsobovat. Optimalizace organizace je přirozený obchodní proces. Jak se stavíte k otázce životního prostředí? To by byla otázka spíše pro kolegy z výroby nebo z kladenské elektrárny. Nový blok K7, o kterém jsme mluvili na začátku,

Interview

Alpiq Energy SE

PhDr. Michal Dubeň

Jaké jste měl vize na začátku? Daří se Vám je naplňovat? Vize jsem samozřejmě měl, i proto, že jsem již firmu nějaký čas znal. Moje vize se týkaly dalšího vývoje společnosti a myslím, že se nám je prozatím daří naplňovat. V rámci plynu jsme během půl roku prošli všemi oficiálními procedurami, takže všechno funguje podle plánu. Jaký je Váš pohled na trh s elektřinou?

Interview

Trh s elektřinou nebo i energetika všeobecně je odvětví, které za velmi krátký čas prošlo obrovskými změnami. Když si vzpomenu na začátky trhu s elektřinou, na základní principy a ideje, se kterými se do toho vstupovalo, a srovnám to s dnešní situací, nelze vyslovit s tímto vývojem spokojenost. Trh je dnes hodně deformovaný, politické a administrativní zásahy jsou velké, mnohdy nekoncepční a trh samotný se s nimi už nedokáže vypořádat. Cena silové elektřiny stále klesá, způsobuje obrovské problémy i na straně tradičních výrobců elektřiny, a na straně druhé koncové faktury zákazníků neklesají, ale naopak rostou a to zrovna v době, kdy je jejich výše zásadní pro ekonomickou obnovu a globální konkurenceschopnost. Je to zkrátka špatný signál pro trh, pro celou Evropu a můj osobní názor je ten, že čím dál více směřujeme zpět k regulovanému trhu.

30 Business-life

Jaký je Váš běžný pracovní den?

žíme doplňovat o nové věci. K tradičnímu velkoobchodu s elektřinou a dodávkám ke koncovým zákazníkům, kde se primárně soustředíme na průmyslové klienty, se snažíme přidat novou komoditu – plyn. Do tohoto segmentu vstupujeme nejen v rámci Čech a Slovenska, ale v rámci celého regionu. Je to fragmentovaný trh, takže v tuto chvíli jednotlivé trhy analyzujeme, definujeme strategii na míru pro každou zemi samostatně podle toho, jaké příležitosti trhy nabízejí. V Česku a na Slovensku již máme všechny formální podmínky pro vstup na tento trh splněny, takže obchodní partneři, respektive koncoví zákazníci nás brzy začnou vídat i v této oblasti. V oblasti elektřiny zvažujeme širší záběr než doposud, prioritně se nám jedná o větší zájem o výkup a řízení portfolia elektřiny z obnovitelných zdrojů. S tím souvisí i zvýšená aktivita na vnitrodenním trhu a v obchodu s certifikáty o původu elektřiny, která pochází z obnovitelných zdrojů. A v neposlední řadě jsou to specializované projekty v oblasti energetických služeb, podpůrných služeb nebo v oblasti lokálních distribučních soustav. Čím se lišíte od konkurence? Alpiq byla vždycky organizace, která se prioritně soustřeďovala na mezinárodní velkoobchod, a obdobná strategie bude uplatňována i v rámci nové komodity. Je těžké cokoliv paušalizovat, protože v každé zemi je situace jiná a v každé zemi působíme v jiné úloze. Naše největší přidaná hodnota spočívá v tom, že máme obrovské mezinárodní portfolio a nikdy jsme tedy nebyli závislí jenom na tom, co se děje na konkrétním trhu té které země.

Kdo jsou Vaši koncoví zákazníci? Z historických důvodů se specializujeme spíše na průmyslové odběratele, protože segment maloodběru je velmi náročný na obsluhu. Je nutné provozovat call-centra, zákaznické servisy a tak dále. Tímto směrem jsme se jako společnost nikdy nevydali. Na druhou stranu spolupracujeme s obchodními partnery, kteří se specializují právě na tyto segmenty. Kolik má Vaše společnost zaměstnanců? Záleží, o které společnosti se konkrétně bavíme. Alpiq Energy SE v Praze má 72 zaměstnanců, kteří v podstatě do velké míry pomáhají i při správě aktivit v jiných zemích, ale také máme lokální kanceláře v Polsku, Maďarsku, Rumunsku a v dalších zemích. Celkem je to kolem 95 zaměstnanců. Alpiq jako takový jich měl za minulý rok 7 845.

Můj typický pracovní den neexistuje – nebo se zatím ještě nestihl vytvořit. Určitě nemá typický začátek ani konec. Podle mého názoru se v naší branži nedá hledat a zavádět nový byznys od stolu v kanceláři. Snažím se udržovat úzký osobní kontakt s českým i slovenským trhem, což vyžaduje mnoho cestování. Co nejvíce času tedy věnuji byznysu v terénu a v kanceláři trávím minimum času, který je nutný k vyřízení administrativních záležitostí. Kolik máte volného času? Volného času moc není, na druhou stranu s přihlédnutím k tomu, že v této pozici jsem teprve krátce, je to přirozené. Myslím, že časem se to bude stabilizovat. Spoustu času trávíte v práci, jak si dobíjíte energii? Mám výhodu, že v naší firmě jsme profesionálně i lidsky velmi dobrý kolektiv a hodně energie mi dodávají i samotní kolegové. V zásadě je ale tím hlavním zdrojem energie rodina, mám dvě malé dcery.

Jak dlouho už zastáváte funkci vedoucího obchodu pro Českou a Slovenskou republiku? V této funkci jsem relativně krátce, necelý rok. Pro firmu Alpiq jsem už léta předtím pracoval jako člen týmu pro obchodování s elektřinou pro střední a východní Evropu, takže nejsem ve společnosti nová tvář. V současnosti je mou úlohou hledat a aplikovat nové linie obchodu pro Česko a Slovensko. Jaká je hierarchie společnosti?

Alpiq Energy SE River Garden Rohanské nábřeží 670/19 186 00 Praha 8 Česká republika

Společnost Alpiq má netradiční způsob hierarchie oproti jiným společnostem. Princip subordinace není tak silný, všichni jsme víceméně kolegové.

T: +420 221 720 111 F: +420 221 720 999 info.­cee@­alpiq.­com www.alpiq.cz (zdroj: Redakce Business-life a Alpiq Energy SE)

Bytový komplex DOMINO je realizován �rmou S T A K O, společnost s ručením omezeným, v klidné části města Lázně Bohdaneč, cca. 10 minut chůze od náměstí. Lokalita je atraktivní především svým bezprostředním spojením s přírodou v kombinaci s veškerou občanskou vybaveností s možností nákupu. Obyvatelé zde mohou jak příjemně relaxovat, tak žít aktivním životem. V sousedství se nachází kvalitní sportoviště, kde si mohou zahrát tenis, volejbal, nohejbal či fotbal. Milovníci jízdy na kole mohou využít cyklostezku a zajet si přímo do 8 km vzdálených Pardubic nebo se pokochat okolím Bohdanečských rybníků.

začínají na částce 945 000 Kč, přičemž měsíční spotřeba energií se pohybuje okolo 1 200 Kč. Kolaudace domu proběhla v roce 2011 a proto jsou nabízené byty připraveny k okamžitému nastěhování. V případě koupě bytu pro svoje rodiče či prarodiče máte možnost využít domluvenou pečovatelskou službu Charity Pardubice, která zajišťuje jak běžný provoz domácnosti, tak především potřebné pečovatelské úkony. Jedná se například o donášku teplé stravy, zajištění úklidu, pomoc při osobní hygieně či vyřizování složité agendy na úřadech. Další jedinečnou možností je využití lázeňské péče.

Provedení jednotlivých bytových domů v souboru DOMINO je z technologického hlediska velmi kvalitní. Zateplení bytových domů splňuje přísné normy zeleného bydlení a zaručuje minimální náklady na provoz. Bytové jednotky jsou vybaveny zařizovacími předměty, které uspokojí i náročnější klientelu.

Při koupi bytu do konce roku 2014 od nás nový majitel získá pračku jako bonus. Pro lepší představivost je pro Vás připraven jeden kompletně vybavený byt, který si můžete prohlédnout a v případě zájmu také samozřejmě zakoupit.

Architektonický projekt DOMINO dává svým designem již z dálky vědět, že jím město Lázně Bohdaneč získává něco mimořádného. Během čtyř let zde bylo postaveno 68 jednotek ve dvou bytových domech. Bytový dům DOMINO 3 je čtyřpatrový dům s výtahem, garážemi a dalšími parkovacími plochami v bezprostřední blízkosti. V současné době jsou v nabídce k prodeji malometrážní bezbariérové byty třech velikostí a to od 26 do 40 m2. Ceny bytů

Počet bytů v projektu: 36 Termín kolaudace:

dokončeno, ihned k nastěhování

Velikostní kategorie:

26 – 40 m2

Cena bytů vč. DPH:

34 500 Kč/m2

Zájemcům o kvalitní investování nabízíme byt s dlouhodobě uzavřenou nájemní smlouvou.

Život je krásný a Vy máte jedinečnou možnost jej prožít v novém bytě lokality DOMINO.

Developer: S T A K O společnost s ručením omezeným Bieblova 782, 500 03 Hradec Králové Prodejce: S T A K O společnost s ručením omezeným Bieblova 782, 500 03 Hradec Králové www.stakohk.cz telefon: +420 773 222 999 e-mail: [email protected]

Karolína Topolová nejmocnější žena v českém automobilovém byznysu

Karolína Topolová, generální ředitelka AAA AUTO

Ve 22 letech dostala nabídku na vybudování call centra ve společnosti AAA Auto. Této nabídky využila a od té doby ji provázel kariérní růst – v současné době je generální ředitelkou celé společnosti a nejmocnější ženou automobilového průmyslu. Je příkladem toho, že se žena může profesně realizovat ve vrcholovém byznysu, aniž by se vzdala mateřství – zvládá nejen řídit společnost o 2 000 zaměstnancích, ale zároveň se tato cílevědomá, ambiciózní a úspěšná žena naplno věnuje i několikaměsíčnímu miminku.

Jak jste se tehdy k této výzvě založit call centrum postavila? V té době jsem spíše než zkušenosti a kvalifikovanost měla výhodu ve výrazné energii a nadšení a řekla bych v takovém naivním sebevědomí, což mi pomohlo překonat prvotní překážky. Tato společnost vždycky dávala příležitost lidem, kteří mají ambice, určitý „drive“ a potenciál k tomu, aby mohli tuto práci dělat. Call centrum se stalo mezinárodním, protože podporuje všechny země, ve kterých působíme, což jsou aktuálně čtyři, svého času to bylo pět. Reprezentanti call centra mluví 12 jazyky, takže je to ryze mezinárodní podpora. Call centrum jsem stavěla jako platformu pro růst lidí ve společnosti, aby měli vizi postupu. V call centrech obecně jsou velmi vysoké odchody, fluktuace je vysoká a lidé nemají motivaci, protože nemají kam růst. Já jsem se to snažila postavit tak, aby ti lidé měli vizi, snažili se uplatnit a call centrum viděli jako startovací metu. A to se povedlo – mnoho seniorských pozic ve společnosti je obsazeno právě lidmi, kteří začínali v call centru. Tomu jsme přizpůsobili i profilaci zaměstnanců, začali jsme se soustředit na absolventy vysokých škol, kteří začali svou kariéru už třeba při škole. Později mi ke call centru přibyla ještě IT a prodejní oblast a v roce 2007, kdy jsme vstupovali na burzu, jsem se stala viceprezidentkou společnosti. Před dvěma lety mi tehdejší ředitel předal svoji funkci, takže ta cesta byla opravdu postupná. Není to tak, že bych se k té pozici dostala například přes výběrové řízení, ale stojí za tím 16 let tvrdé práce. Prvních pár let jsem pracovala opravdu každý den včetně víkendů, neměla jsem žádnou dovolenou… ale byla to moje iniciativa, ta práce se mi strašně líbila a pohltila mě, takže jsem opravdu nevěděla, jestli je čtvrtek nebo neděle. S odstupem času vidím, že takto se to nedá zvládat dlouhodobě, ale rozhodně mi to pomohlo dostat se na tu nejvyšší pozici. Úsilí a tvrdá práce se zúročily a dostala jsem tuto příležitost, za kterou jsem velmi vděčná.

Rozhodně. Dlouho jsem nerozlišovala práci a soukromí, myslím si, že pokud někdo pracuje tak intenzivně, tak se tato hranice stírá. V momentě, kdy jste doma, stejně tu práci řešíte, ať už maily nebo telefonáty. Kromě toho máme filozofii otevřených dveří, což znamená, že vám kdokoliv může kdykoliv zavolat. Tím pádem se vůbec nevytyčují hranice, kdy práce začíná a kdy končí. Můj manžel tady také pracuje, takže doma řešíme spoustu pracovních záležitostí. Manžela jste potkala v práci? Ne, manžela jsem si nenašla tady, začal ve společnosti pracovat až později, takže jsem nebyla tou prací pohlcená až do takové míry. Dnes už samozřejmě musím rozlišovat mezi prací a soukromím, protože mám malou holčičku. Ale jsem velmi ráda, že jsem si ty ambice, které jsem měla, naplnila, a ta práce mě stále velmi baví. Ve funkci generální ředitelky jste tedy dva roky, jistě za dobu Vašeho působení proběhly nějaké změny. Na co jste nejvíce hrdá? Domnívám se, že zásadní změnou byla změna přístupu ve vnímání zákazníka. Byť je třeba spokojený s produktem, který si zde koupí, může být nespokojen s určitou službou nebo se setkal s nekvalitním přístupem… Samozřejmě hájím tuto firmu i zaměstnance, ale zároveň si uvědomuji, že může často dojít k selhání lidí, kteří v tomto procesu pracují, což se následně negativně projeví ve vztahu se zákazníkem. Mým cílem tedy bylo zaměřit se speciálně na zákaznický servis, na řešení různých stížností a nesplněných slibů zákazníkům. Jsem vděčná za jakoukoli zpětnou vazbu od zákazníků, všechny maily, které mi píší, si čtu a reaguji na ně. Takže velká změna určitě nastala v přístupu k zákazníkům. Pracujeme v kontroverzním byznysu, který s sebou nese různá stigmata a fámy. Někdy je obtížné najít ten balanc mezi tím, co je opravdu oprávněná stížnost a co není. Zákazník si přece jen kupuje již používaný vůz, a do každého takového vozu je nutná nějaká investice. Očekávání mezi tím, co si kupuji a za kolik, je někdy poněkud v rozporu. Proto je velmi těžké rozhodnout, kdy je zákazník v právu a zaslouží si kompenzaci nějakých závad, a kdy jde pouze o záležitost způsobenou běžným používáním. Dnes opravdu reagujeme na jakoukoli nespokojenost zákazníka – snažíme se mít spokojené zákazníky, kteří se k nám budou vracet. Zavedla jsem i pozici ombudsmana, což funguje jako další instance, kde může zákazník projevit svou nespokojenost, aby bylo opravdu vidět, že chceme mít dalšího nezávislého člověka, který bude zákazníkovu nespokojenost řešit, kdybychom třeba nebyli dostatečně objektivní. Další změnou je to, že dáváme větší šanci lidem, kteří chtějí ve firmě růst. Bylo období, kdy jsme nabírali experty ze zahraničí, protože tento trh prostě experty neměl, zvláště v oblasti servisu a té ryzí automotive oblasti. Ta doba už je pryč a znovu jsme začali dávat prostor lidem uvnitř společnosti. Uplynulé dva roky jsme byli velmi profitabilní, rostli jsme a naše hospodářské výsledky jsou skvělé. Není to samozřejmě moje zásluha, ale zásluha celého týmu, který je opravdu úžasný. S mými kolegy máme skvělé vztahy, a jelikož spolu pracujeme už velmi dlouho, tak umíme fungovat v symbióze, která je velmi spolehlivá.

Osobnost

V naší zemi to není zrovna běžný jev, že by žena působila v oblasti aut, a navíc ojetých aut. Já tady pracuji už 16 let, proto mi na tom nepřijde nic zvláštního, nicméně když jsme dělali průzkum, kolik žen stojí v čele automotive byznysu, nenašli jsme žádnou. Začínala jsem tady ve věku 22 let s velmi málo zkušenostmi. Dostala jsem nabídku od tehdejšího majitele společnosti – mým úkolem bylo založit call centrum. Byla to pro mě obrovská výzva. Při studiu na vysoké škole jsem pracovala v hotelu Hilton jako programová manažerka Hilton Diamond Clubu. Následně se mi naskytla možnost pracovat jako asistující manažerka podpůrného prodejního programu a během dalšího půl roku jsem pracovala už jako manažerka tohoto klubu, což pro mě byla obrovská startovací dráha, a navíc mě to velmi bavilo. V době, kdy přišla nabídka založit call centrum, byla tato oblast v úplných začátcích, koncept call center se teprve rozjížděl, takže to bylo velice zajímavé. S odstupem času musím říct, že obdivuji odvahu majitele společnosti, který mi dal k dispozici určitý rozpočet a volnost v postupu. Nicméně si myslím, že se to vyplatilo – dnes má call centrum přes 200 lidí a patří k těm nejmodernějším v automotive oblasti. Kdokoliv sem přijede ze západní Evropy či jiných vyspělých zemí, je velmi překvapen, že ojetiny mohou mít tak sofistikované call centrum, které generuje prakticky přes polovinu byznysu.

Je patrné, že se z toho stal i Váš koníček.

33 Business-life

Zastáváte pozici generální ředitelky AAA Auto. Jak jste se vůbec dostala k této společnosti a co všechno obnášela Vaše cesta k takovému profesnímu úspěchu?

Osobnost Business-life

34

Jaké dopady měla na Vaši společnost ekonomická krize?

Kolik máte celkem poboček?

Ekonomická krize na nás měla opravdu tvrdé dopady. Náš segment krizi pocítil jako jeden z prvních, vedle realit a bankovního sektoru. Senzitivitou trhu jsme byli zasaženi už v roce 2007, kdy jsme stáli před velmi těžkým rozhodnutím – v té době jsme fungovali na pěti trzích, měli jsme 4 000 zaměstnanců a velmi vysoké mzdové a provozní náklady. Byli jsme opravdu velký kolos a najednou jsme z měsíce na měsíc zaznamenali obrovský propad prodejů. Zredukovali jsme počty lidí, uzavřeli neprofitabilní provozy. S odstupem času musím říct, že nás ta krize opravdu velmi posílila. Museli jsme změnit obchodní model, kdy jsme se začali soustředit na obchodování s tzv. topsellery, tedy s nejprodávanějšími modely a typy vozů, po kterých byla největší poptávka i v době krize. Také jsme se výrazně zaměřili na kontrolu nákladů – v době, kdy vyděláváte a nemusíte tolik koukat na šetření, tak řízení nákladů nevěnujete tolik pozornosti do hloubky. Dnes i přes to, že velmi dobře vyděláváme, si hlídáme veškeré náklady, v tom jsme se z krize poučili. Kontrola efektivního marketingu je velmi důležitá. Díky tomu, že jsme snížili stavy, tak jsme museli naučit ty zaměstnance, kteří zůstali, zvládat více činností. A to přetrvalo dodnes, zaměstnanci jsou kvalifikovanější, dělají více činností, než byli předtím zvyklí, a celkově je ten byznys efektivnější. Krize nám tedy přinesla zkušenost, kterou bych sice nerada opakovala, nicméně ve finálním důsledku jsme silnější než před krizí.

V současné době máme dohromady 34 poboček, z toho v České republice 21, na Slovensku 11, jednu v Rusku a jednu v Maďarsku. A kolik máte aktuálně zaměstnanců? Teď je to 2 000 lidí. Tehdy jsme šli ze 4 000 na 800 zaměstnanců. Uzavřeli jsme provozy v Rumunsku, Polsku a Maďarsku. Zůstala tedy pouze Česká republika a Slovensko, které byly profitabilní i v době krize. Tím, že nás zasáhla krize dříve, tak i dříve odezněla, což je i tím, že jsme rychle zareagovali. Když jsme pak například otevřeli Rusko, nejprve jsme tam poslali kvalifikované lidi, kteří tam pracovali, dokud nevyškolili tamní lokální zaměstnance. V Maďarsku jsme z 90 % zaměstnali znovu ty, kdo u nás pracovali předtím. Takže z toho počtu 800 lidí jsme znovu začali v rámci pozvolné expanze navyšovat počty zaměstnanců. Jaké jsou Vaše prognózy ve vývoji prodeje? Poroste počet prodaných vozů nebo očekáváte spíše stagnaci? Řekla bych, že krize s sebou přinesla i určitou selekci trhu, mnozí z malých obchodníků svou činnost museli ukončit, mnoho bazarů zkrachovalo a lidé si začali uvědomovat, že je výhodnější a jistěj-

Která značka je u Vás nejprodávanější? A jsou naopak značky, o které je v ČR opravdu minimální zájem?

Bojujeme proti tomu poměrně dlouhou dobu. Všechny vozy, které k nám přijedou na výkup, prověřujeme hlubokou kontrolou. Naši výkupní technici jsou dlouhodobě školeni, aby byli schopni odhalovat právě stáčení kilometrů a další nešvary, které s sebou ojetiny přináší, jako je omlazování vozů, kradené vozy, vozy v exekuci a tak dále. 65 až 70 % vozů, které k nám na výkup přijedou, odmítneme, protože buď nesplňují právní aspekty, nebo technické parametry. My to auto kupujeme do svého vlastnictví a pak ho prodáváme, takže za něj držíme všechny garance. Taky byste neinvestovali do něčeho, co víte, že není v pořádku, protože se vám to pak vrátí jako bumerang. Co se týče importu, naše dovozy činí asi 5 až 8 % z celkového počtu. Jde o balíky aut od velkých leasingových společností, které jsou prověřené a kde jsou záruky toho, že tam nebylo manipulováno tachometrem. Takto na trh dodáváme auta, která tady chybí. Ale záplava nekvalitních ojetin je opravdu velkým problémem na českém trhu. Musím ocenit rozhodnutí Nejvyššího soudu, který uznal trestnost stáčení tachometrů. Což je názor, který dlouhodobě zastáváme, a jsme rozhodně pro, aby tyto podvodné praktiky byly trestné. Věřím tomu, že díky tomuto rozhodnutí zmizí různí inzerenti, kteří nabízí stáčení kilometrů, což je naprosto demagogické. V mnoha zemích západní Evropy je trestným činem už jenom toto počínání. Takže věřím, že celá situace nabere jiný spád a dojde k uznání závažnosti tohoto podvodu, který se doufejme stane i samostatným trestným činem. O co je větší zájem? O úvěry nebo o auta za hotové? Je to dlouhodobě vyrovnané, 50 % zákazníků chce auto za hotové a ta druhá polovina na úvěr. ší nakupovat u renomované značky s tradicí – přece jen jsme na trhu 22 let, na Slovensku jsme oslavili desetileté výročí. Víme, že v Rusku přijde každý třetí zákazník na základě doporučení stávajícího klienta. Je tedy patrné, že povědomí o naší značce je, a navíc lidé opravdu vědí, jaké mají jistoty a garance, že nejsme nějaký pokoutní autobazar, který tady za půl roku už nebude. Máme prokázanou historii i služby a díky tomu všemu se nám velmi daří. Od začátku roku jsme prodali přes 31 000 aut, což je velmi dobré číslo. Oproti roku 2013 je to nárůst o necelých 14 %, v červnu prodeje ve skupině meziročně vzrostly o 10 %, což je také velmi pěkné. Tato čísla jen potvrzují, že se nám daří. Oslabená ekonomika obecně nahrává ojetinám na úkor nových vozů. I díky tomu jsme navýšili segment zánovních vozů, což nám přivedlo klienty, kteří byli zvyklí si dříve kupovat třeba každé tři roky nové auto. Teď si to spočítají a vědí, že je zbytečné utratit až o třicet procent více za auto, když si mohou koupit auto se stejnými kvalitami třeba rok či dva staré. Během prvního roku ztratí auto až 30 % své hodnoty, takže ušetření je dost znatelné. Z roku na rok se nám zvýšila poptávka o 52 % po zánovních vozech. Proto jsme přišli se značkou „Mototechna“, kterou jsme oživili, dali jí trošku jiný kabát a dokonce jsme ji ještě rozšířili o „Mototechnu premium“, tedy zánovní vozy prémiových značek. Tento rok pro nás bude velmi úspěšný co do hospodářských výsledků i do počtu prodaných vozů – předsevzali jsme si prodat přes 60 000 aut a vypadá to, že bychom jich měli prodat kolem 62 000.

Předpokládám, že jste řidička. V jakém voze jezdíte Vy? Bez auta si nedovedu život představit, zvlášť teď převážím kvůli miminku obrovské množství věcí. Jezdím vozem Mercedes GL, který je největším SUV vozem, což je jeden z důvodů, proč ho mám. Zprvu jsem se obávala, že je to na mě příliš velký vůz, ale musím říct, že jsem za něj velmi vděčná – opravdu v něm převezu mnoho věcí, je velmi praktický a samozřejmě bezpečný. Co je pro Vás osobně důležité při výběru vozu? Pro mě je důležité, aby měl vůz všechna zabezpečovací zařízení. Mám ráda silnější vozy a SUV se silnějším motorem vám dá pocit komfortu. Samozřejmě chci, aby vůz měl vyhřívání sedaček, klimatizaci a podobné parametry. Ve voze trávím čas nejen cestou do práce, ale jezdím i na služební cesty, to v něm pak trávím mnoho času a komfort je důležitý. Povedlo se Vám skloubit práci a mateřství? Ano, skloubit se to dá, ale je to mnohem náročnější, než jsem si původně představovala.

35 Business-life

Jedním ze zásadních témat v tomto oboru jsou importované ojeté vozy a problémy s nimi spojené – stáčení kilometrů, jde často o havarovaná vozidla a tak podobně. Jak s těmito nešvary bojujete?

Osobnost

V České republice je to samozřejmě Škoda, ať už Octavia nebo Fabie, to jsou dlouhodobě nejprodávanější modely. Pak následuje Ford Focus, Volkswagen Golf. To jsou ty nejvíce poptávané vozy. Co se týče vozů, o které není zájem, to se velmi těžko sleduje, protože my takové vozy prakticky nevykupujeme. Zaměřujeme se právě na auta, o která je zájem, což je právě již zmiňovaný důsledek změny byznys modelu z doby krize. Dříve jsme vykupovali všechno bez ohledu na to, jak dlouho tady ten vůz zůstane, než se prodá. V době krize jsme se museli zaměřit na hlavní ukazatel výkonnosti v ojetinách. Když je nízký, znamená to, že se auto neprodává, a když je vysoký, tak je auto příliš levné a ztrácíte na něm, takže je potřeba mezi tím najít balanc. Proto se zaměřujeme na auta, která splňují tento hlavní ukazatel. Máme vytvořené databáze, které nám prakticky říkají, jaký má vůz likviditu na trhu, jak dobře se prodává… Jde o velmi sofistikovanou aplikaci, která pomáhá nakupovat ta správná auta. Obecně je největší zájem o ty zánovní vozy, do dvou tří let stáří, maximálně do pěti. Po prvním majiteli, se servisní knížkou a koupené jako nové v České republice – to jsou stěžejní parametry při výběru vozu.

Poslední dobou je trendem manžel na mateřské. Uvažovali jste o tomto způsobu? Manžel na mateřské není, sice bychom se tomu nebránili, ale já mám naštěstí skvělou maminku, která mi v tomto ohledu velmi pomáhá. Dávno před tím, než jsem měla miminko, jsme se domluvily, že až budu mít dítě, půjde do důchodu – měla ordinaci a dlouhodobě přesluhovala. Původně jsem zastávala názor, že se budu naplno věnovat kariéře, a až budu mít dítě, tak se zase budu naplno věnovat dítěti. Ale miminko přišlo zrovna v době, kdy tady prostě musím být – i díky tomu, že majoritní akcionář naší společnosti prodává svůj podíl. Navíc by mi ta práce asi chyběla, přestože bych to nechtěla dělat na úkor té malé. Proto jsme vymysleli kompromis – každý den sem jezdíme s maminkou i s malou, mám tady pro ni pokojíček, takže ji mám celý den na blízku. Už samozřejmě nepracuji dvanáct hodin denně jako tomu bylo dříve, ten čas jsem tomu uzpůsobila. Dá se to zvládnout, ale je to opravdu náročné zejména v tom, že člověk pořád bojuje s tím, že si prostě musí vybrat. Ale ve finále zjistíte, že můžete mít oboje, jen si v tom musíte najít nějaký systém a režim.

Osobnost

Jste předsedkyní správní rady Dětské dopravní nadace. Jak často se věnujete této další povinnosti?

Business-life

36

Naše společnost je už dlouhodobě partnerem a loni jsem se stala předsedkyní této nadace. Věnuji se tomu v rámci časových možností, ale vzhledem k tomu, že je to organizace, která podporuje děti ve studiu, tak je to zaměřeno spíše na sehnání financí dětem, které osiřely v důsledku dopravní nehody, a tato nadace jim už dlouhodobě pomáhá ve studiu a podporuje je v zájmových činnostech. Jak dlouho již spolupracujete s touto nadací? Už asi osm let. Fungovali jsme jako partneři, to znamená, že jsme podporovali a stále podporujeme děti, jejichž rodiče se stali oběťmi dopravních nehod a zůstaly samy na svůj další život. Dnes je ta moje role jiná v tom, že už nejsem jenom tím pasivním partnerem, ale snažím se aktivně shánět další partnery, kteří s námi do toho půjdou a pomohou dětem v jejich rozvoji. Možná že i tento článek pomůže v nalezení nových partnerů. Jaké má Dětská dopravní nadace úspěchy? Kolika dětem již pomohla? Nadace funguje už deset let. Těch dětí už je poměrně hodně – celkem je to 375 dětí, které každoročně dostávají dotace na své studium a na podporu v zájmových činnostech. Myslím, že je to něco specifického a konkrétního, co má smysl. Vidíme děti, které už vystudovaly, mají práci a začínají fungovat samy. To je ta největší satisfakce. Jak relaxujete? Plánujete nějakou dovolenou? Musím říct, že největší relax je pro mě právě čas strávený s malou. Je poměrně náročná, ten čas si žádá, ale v tuto chvíli je to pro mě ten nejkrásnější relax. Je to opravdu to nejkrásnější období, které člověk může zažít. Vždy jsem hodně sportovala, takže k tomu se snažím znovu vrátit, i když toho času tolik není. Ale jednou dvakrát do týdne se snažím ten čas na pohyb najít, a kromě toho chodím každé odpoledne po práci s kočárkem. Musím říct, že od narození dcery jsem ještě dovolenou neměla, po dvou měsících jsem se vrátila do práce a od té doby jsem se nezastavila. Takže nějakou dovolenou určitě plánuji.

Karolína Topolová (nar. 1976) započala svou profesní dráhu jako programová manažerka Diamond Clubu mezinárodní sítě hotelu Hilton. Absolvovala tříletý oxfordský výukový program operativního managementu a vystudovala Andragogiku na Univerzitě J. Komenského. Ve 22 letech nastoupila jako projektová manažerka do AAA AUTO, kde založila call centrum. To se za jejího řízení postupně stalo jedním z nejmodernějších a největších v ČR ve svém oboru. Je vyhledávanou odbornicí na problematiku call center a přednáší na tématických konferencích. Do jmenování generální ředitelkou v roce 2012 pracovala jako Deputy CEO a Chief Operations Officer a řídila divize prodeje, finančních a pojišťovacích služeb, call centra, personalistiky, IT a externí komunikace. Od roku 2012 působí také ve funkci předsedkyně správní rady Dětské dopravní nadace.

Mým cílem a posláním nadace je umožnit kvalitní vzdělání dětem, které již nemohou při studiu podporovat rodiče.

Karolína Topolová

předsedkyně správní rady DĚTSKÉ DOPRAVNÍ NADACE

Pomáháme dětem obětí dopravních nehod Moderní, rozvíjející se civilizace s sebou nese i četné dopravní nehody,

mnohdy s velmi tragickými následky. Snad nejhroznější variantou jsou havárie, při nichž zahynou oba rodiče nebo jeden z rodičů a zanechají po sobě děti, o které se většinou nemá kdo starat nebo je péče o ně velice ztížena.

Úkolem a programem DĚTSKÉ DOPRAVNÍ NADACE je pomáhat alespoň finančně.

Pomoci může každý z nás. Děkujeme. Více na: www.detskadopravninadace.cz

Firmu už několik let řídím strategicky Ing. Aleš Graf, předseda představenstva a majitel CENTROPOL ENERGY, a. s.

Ke vstupu na energetický trh mě přivedla zejména změna legislativy. Kolem roku 2000 se začala vyvíjet úplně nová legislativa, a to nejen tady v České republice, ale nastavovala se pro celou Evropskou unii – tzv. liberalizace trhů s energiemi. Začaly se objevovat informace o tom, že se trh s energiemi bude liberalizovat, a v tom jsem viděl obrovský potenciál. A to je důvod, proč je dnes Centropol energy tím, čím je, a proč obsluhujeme tolik zákazníků. Naše firma byla jedna z prvních, které na energetický trh vstoupily, dokonce si myslím, že jsme byli jedni z prvních, kdo získal licenci na obchodování s elektřinou. Troufl bych si tvrdit, že možná i úplně první – na energetickém regulačním úřadě totiž neměli absolutně žádnou zkušenost s vydáváním licence, když jsme o ni žádali. A v roce 2009 jste k elektřině přidali i plyn. To už byl logický vývoj. Jakmile se objevila možnost začít obchodovat i s plynem, tak jsme toho využili. Když se ještě vrátím k té elektřině, tak v začátcích bylo velmi složité začít obchodovat s energiemi. Trh se otevíral postupně, nešlo obchodovat ihned s každým. Nejprve se trh otevřel pro největší odběratele elektřiny, což byli tenkrát zákazníci, kteří odebírali více než 40 GW hodin ročně. Postupně ten limit klesal a teprve po několika letech se otevíraly domácnosti – pak jsme mohli konečně vstoupit i na tento trh. Jaké výhody přináší Centropol energy oproti konkurenci? V čem se odlišujete? Když se nad tím zamyslíte, tak tento byznys není až tak složitý. Produkt je stejný pro všechny, navíc má určité vlastnosti – je nehmotný, nikdo ho nikdy neviděl, každý se na něj bojí sáhnout. V samotném produktu se tedy nevymezíte, ať ho dodává velký nebo malý dodavatel. Každý zkrátka dodává stejný produkt, což platí pro elektřinu i plyn. Je tedy nutné vymezit se něčím jiným – můžete se vymezit službami, které jsou spojeny s obsluhou zákazníků, a můžete se vymezit cenou. My se od samého počátku vymezujeme cenou, která je pro zákazníka vždy nižší, než je cena dominantních dodavatelů elektřiny. V dnešní době už se nemůžeme vymezovat vůči úplně každému, protože subjektů na trhu je velmi mnoho, zejména malých hráčů, kteří nemají takové zázemí jako my – a z toho důvodu si nemůžeme dovolit nabízet produkt za tu úplně nejnižší cenu. Když naši zákazníci cokoliv potřebují od svého dodavatele, tak se mají kam dovolat. Máme velké call centrum, které zákazníka obslouží. Takovou záruku u menších dodavatelů nemáte. My klademe důraz na to, abychom za nižší cenu, než mají tradiční dodavatelé, nabídli všechny obslužné služby a k tomu i něco navíc. Když se vám něco rozbije v domácnosti a jste zákazníkem Centropolu, tak zavoláte na asistenční službu, která na to zareaguje například tak, že vám do bytu pošle instalatéra, který opraví

vodovodní baterii. Další z asistenčních služeb je například odvoz pro nemocné – když se potřebujete dopravit domů z nemocnice, tak vám zajistíme odvoz. A takovými službami, které jsou určitým nadstandardem, se vymezujeme vůči konkurenci. Jste zřejmě jediní, kdo takové služby poskytuje. Nebo víte o nějaké konkurenční společnosti, která poskytuje podobné služby? Určitě na trhu najdeme pár firem našeho typu, které mají nějaký obdobný produkt. Určitě ho nemají v tak plném rozsahu jako my, protože kromě asistenčních služeb máme například služby mobilního operátora – pokud jste zákazníkem Centropolu, tak máte zvýhodněné volání. Podle toho, zda máte elektřinu nebo plyn, jsou nastaveny volné minuty v rámci tarifu. Zákazník, který volá s kartou Centropol mobil, by nikdy neměl tak výhodné volání u tradičního operátora, protože my zákazníkovi tarif prakticky dotujeme – v rámci odměny za věrnost. Loajální zákazník má jako odměnu nejnižší možné volání v našich mobilních službách. Jak se tento projekt ujal? Náš virtuální mobilní operátor prodává zejména do kmene našich zákazníků, pro něž má tato služba nejvyšší přidanou hodnotu. Naším cílem není vybudovat velkého virtuálního operátora, koncentrujeme se opravdu na naše zákazníky. Virtuální mobilní operátor má smysl jako doplněk stávajících služeb a myslím si, že u energií to má největší smysl. Trh někam vyspěl a prostor budovat operátora, který bude mít stovky tisíc zákazníků, tady asi ani není. Kolik má skupina Centropol zaměstnanců a kolik zákazníků? Celá skupina má okolo 300 zaměstnanců. Zákazníků máme přibližně 340 000. Skupina Centropol energy se stala zakládajícím členem tzv. ANDE, Asociace nezávislých dodavatelů energií. Jak dlouho již tato asociace funguje a s jakým záměrem byla založena? Bude to rok, co ANDE vznikla, a aktuálně čítá devět členů. Zakládali jsme ji s tím cílem, abychom sdružili obchodníky s elektřinou a plynem do asociace, která je bude zastupovat. A to zejména vůči energetickému regulačnímu úřadu, vznikající legislativě nebo novelám legislativy. A samozřejmě jde i o vzájemnou kooperaci mezi obchodníky navzájem. To jsou hlavní důvody, proč jsme byli mezi zakládajícími členy asociace. Co musí společnost splňovat, aby se stala členem? Asociace nemá žádná omezení, pokud má obchodník s energiemi zájem stát se členem asociace, tak se jím stát může.

39 Business-life

Co Vás přimělo založit společnost Centropol energy? Jaká byla Vaše vize?

Osobnost

Centropol Energy, a. s., působí na českém trhu s elektřinou od roku 2007 a patří mezi největší alternativní dodavatele v České republice. V roce 2010 do svého portfolia zařadili i plyn a v minulém roce do skupiny CENTROPOL přibyl i první plnohodnotný virtuální mobilní operátor. Majitel společnosti a předseda představenstva Aleš Graf řídí po většinu času společnost ze Spojených států. S tímto úspěšným podnikatelem, mimo jiné i vítězem v soutěži Manažer roku 2013 v kategorii Manažer odvětví a služeb pro podnikatele, jsme hovořili o úskalích řízení firmy na dálku, jeho cestě k úspěchu a mnohém dalším.

Jaká je Vaše prognóza vývoje trhu s elektřinou? Tuto problematiku bych rozdělil do dvou částí. Nejprve je to prognóza trhu se zákazníky a pak prognóza vývoje trhu s komoditami jako takovými. Když zhodnotíme dosavadní vývoj na straně zákazníků – můžeme tomu říkat trh změn, protože jde v podstatě o to, že zákazník mění jednoho dodavatele za jiného –, tak tento trh je v tomto okamžiku nasycen. Jsme již za vrcholem, největší špička už tady byla a trh změn už tak neporoste. Dnes jsou na trhu desítky dodavatelů energií, kteří získali svá portfolia, a hodně bych se divil, kdyby se teď objevil nějaký nový dodavatel, který by na sebe strhl pozornost. Zákazníci dříve neměli možnost měnit svého dodavatele, a když viděli možnost, že mohou konečně odejít od ČEZu nebo RWE, tak odcházeli ve velkém. V tom už dnes není velký potenciál, změny samozřejmě budou dál probíhat, ale už nebudou tak masivní. Trh se začíná uzavírat a změny jsou minimální. Dokonce se zdá, že všichni alternativní dodavatelé mají starosti svoje portfolia udržet. Konkurence je tak ostrá, že vzniká pnutí mezi alternativními dodavateli, zákazníci fluktuují tam a zpátky a trh už neroste.

Osobnost

V energetickém businessu se pohybujete od roku 2002. Čím jste se zabýval předtím?

Business-life

40

Byznys dělám už dvacet čtyři let. Hned po ukončení školy jsem si pronajal kancelář a začal jsem dělat „seriózní byznys“, který jsem do té doby dělal z domova. Dnes je Centropol 69. největší firmou v České republice podle žebříčku Czech Top 100, ovšem ten vývoj byl opravdu krůček po krůčku, jsou to léta strávená v práci od nevidím do nevidím. V poslední době to možná vypadá, že se tomu až tolik nevěnuji, ale to je podle mého názoru jenom zdání – pokud děláte byznys, mozek na něj myslí 24 hodin denně. Občas závidím lidem, kteří odejdou ve čtyři hodiny z práce a nevzpomenou si na práci až do doby, kdy ráno přijdou do kanceláře. Začínal jsem tedy sám, později jsem měl první zaměstnance a v počátcích jsem se věnoval IT oblasti. Počítače byly velmi drahé a navíc tady nebyly, takže to byl dobrý byznys. V okamžiku, kdy se trh v oblasti IT nasytil, tak jsem začal hledat nové příležitosti. Prostor jsem našel v začínajícím obchodu s cennými papíry. V obchodování s cennými papíry se mi taky dařilo, obrat jsme měli v řádu 100 milionů ročně, takže nešlo o žádný malý byznys. V roce 1997, když přišla vládní krize, jsem z tohoto trhu odešel. Prostředky, které jsem měl, jsem investoval do trhu s nemovitostmi. Pár let jsem se tímto zabýval, ale příliš mě to nebavilo – dodnes říkám, že je to spíše takové hobby. Koupíte nemovitost, opravíte ji, najdete nájemce, kteří se nastěhují a začnou platit nájem, a vy kontrolujete, jestli platí. Když jsem nebyl spokojen s tímto byznysem, tak jsem přemýšlel, co budu dělat. V roce 2000 jsem s manželkou odjel na rok na Nový Zéland, abych si vyčistil hlavu a přišel na něco nového. A právě v době, kdy jsme byli na Novém Zélandu, se narodila energetika. Z Nového Zélandu jsem odjížděl s tím, že je na 100 % jisté, že jdeme do energetiky. Po návratu jsem začal přeformátovávat firmu a shánět lidi, kteří na tom budou pracovat se mnou. Nový Zéland mi tedy hodně prospěl, rok jsem se byznysu vůbec nevěnoval, chodili jsme s manželkou do jazykové školy, takže jsem si připadal spíše jako student. Ale bylo to skvělé.

Myslím si, že jsme něčeho dosáhli, a to, co děláme, děláme dobře. Kdybychom to dělali špatně, tak bychom neměli tolik zákazníků a nepatřili do žebříčku 100 největších firem v České republice. Mou strategií je teď zůstat u toho, co umíme, a to dál vylepšovat. Nechci se rozptylovat tím, že bychom začali s něčím novým. Tento byznys je velký a náročný, potřebuje péči. Mám neblahé zkušenosti z minulosti, že pokud člověk něco dělá dobře a myslí si, že může začít něco dalšího, tak to většinou dopadne tak, že začne své síly věnovat něčemu dalšímu, a to, co dělá dobře, se mu začne sypat pod rukama. Opravdu se chci intenzivně věnovat tomu, co děláme v tento okamžik, a neuvažuji o tom, že bychom mezioborově někam vstupovali. Určitě zůstaneme u toho, co děláme, a budeme se snažit ty procesy vylepšovat, nacházet pro zákazníky nové služby a zvyšovat přidanou hodnotu, o které jsem již hovořil. Jde mi především o to, abychom byli schopni udržet to, co jsme do dneška vybojovali. Což je možná složitější než ten samotný boj, který probíhal při získávání zákazníků. Získat zákazníka a udržet si ho jsou dvě rozdílné věci. Takže my se budeme koncentrovat na to, abychom zákazníky dlouhodobě ve firmě udrželi. Ten model nadstandardní péče o zákazníka, který teď máte, vychází z nějaké Vaší vize? Sledujeme trendy, které jsou v České republice, a snažíme se něco přenášet i z jiných oborů, třeba z pojišťovnictví nebo bankovnictví. Já občas přijdu s nějakým nápadem z Ameriky – přece jen tamní ekonomika je ekonomikou služeb, a jestli tam něco dobře funguje, tak jsou to služby. Sleduji i to, co dělají energetické firmy, které mi dodávají elektřinu, plyn a vodu. Sleduji, jak komunikují se zákazníkem a co nabízejí. Jaký je vůbec rozdíl mezi tím, jak to funguje v Americe a tady u nás? Já si myslím, že v tento okamžik žádný dramatický rozdíl nenajdete, je to srovnatelné. Vraťme se ještě k Vašemu virtuálnímu operátorovi. Říkal jste, že to i nějakým způsobem dotujete. Jak je to s určováním ceny? Cena operátora vychází z toho, co nabízí konkurence – v oblasti mobilních služeb sledujeme, jaké tarify prodává. My prodáváme konkurenceschopný tarif a k tomu máme bonusový program, který dotujeme volnými minutami – pokud od nás odebíráte elektřinu nebo plyn, dostáváte volné minuty. Podle mě nám dokonce nemůže konkurovat ani klasický mobilní operátor. Navíc tím zvyšujeme loajalitu zákazníka – když půjde ke konkurenci, tak ztratí asistenční služby, mobilní volání, a to už může být komplikace, tudíž si to rozmyslí.

Společnost řídíte většinu roku z Ameriky. Přináší to nějaké komplikace, například ve sledování každodenních aktivit firmy? To není lehká otázka. K tomu, aby člověk mohl řídit firmu na dálku, musí být splněny určité předpoklady. Firma musí být relativně stabilizovaná, v managementu musí být lidi, kteří pracují spolehlivě, a firmu musíte řídit spíše strategicky než operativně. Já tedy již několik let řídím firmu strategicky, svým manažerům říkám, že v této kanceláři se řeší budoucnost, ne přítomnost. S operativou si manažeři musí poradit sami, já jsem kdykoliv připraven jim poradit, říci jim svůj názor, ale to samotné řešení je na nich. To je tedy předpokladem toho, aby se firma dala řídit na dálku. Mou doménou je strategie a vyhledávání managementu. Když si vyberu člověka do managementu firmy, tak ode mne má důvěru – strukturu, kterou má pod sebou, řídí sám. Nezasahuji do toho, koho mají přijmout, jaké jim dát platy, to je opravdu na manažerech. A to je to strategické řízení. Když jsem v USA, většinou přes zimu, tak si zachovávám velmi intenzivní kontakt, protože dál probíhají naše týdenní porady tak, jak je známe tady ze zasedací místnosti, pouze probíhají formou videokonference. To nám umožňuje spolu efektivně komunikovat. Porada je kvalitativně stejná, ať jsem v zasedací místnosti fyzicky či virtuálně. Navíc tím, že firmu řídím spíše strategicky než operativně, tak moje přítomnost na poradě není stoprocentně nutná. Jaké jsou Vaše plány do budoucna? Budete pokračovat v energetice, nebo zamíříte zase do jiné oblasti?

Aleš Graf (*1972) je předsedou představenstva a majitelem CENTROPOL ENERGY, a. s. První firmu založil po střední škole, později získal titul MBA na Pražské mezinárodní manažerské škole PIBS při Vysoké škole ekonomické. Také vystudoval podnikovou ekonomii na UJEP. Podnikal v oblasti IT a realit, následně se zaměřil na energetický trh. Dones spravuje nemovitosti, ale tento byznys považuje spíše za své hobby. Je ženatý, má dvě děti a většinu roku tráví ve Spojených státech, odkud společnost řídí.

tradiční výrobce z papíru a lepenky

Volejte +420 568 422 031

PAPÍROVÉ TAŠKY SE NOSÍ ...”o krok blíž k přírodě”

- papírové tašky - papírové sáčky - kartonové obaly

www.litobal.cz

JUDr. Hana Machačová

Osobnost

Nejdůležitější je umět nabídnout to, co klient skutečně potřebuje

Business-life

42

V současné době působí na pozici náměstkyně generálního ředitele Kooperativy a zároveň jako členka představenstva. V pojišťovnictví pracuje od roku 1986, v Kooperativě pak od roku 1995. Paní doktorka Machačová s námi hovořila nejen o tom, co ji přivedlo do pojišťovnictví a o své úspěšné kariéře, ale také o současném stavu společnosti, přístupu ke klientům i nekalých praktikách v oboru.

Jak dlouho jste ve své funkci a jak jste se na toto místo dostala? V představenstvu jsem od roku 2000, takže 14 let. Třetím rokem jsem náměstkyní generálního ředitele. Oblast pojišťovnictví jsem začala poznávat v České pojišťovně. Poté jsem nastoupila do nově vzniklé makléřské společnosti, kde jsem měla možnost spolupracovat s  řadou pojišťoven, mimo jiné i s  Kooperativou. A jednoho dne jsem dostala nabídku jít do Kooperativy pracovat. Začala jsem na pozici obchodní ředitelky v Agentuře střední Čechy – jih. Kooperativa je velmi vstřícná ke svým zaměstnancům a dává jim možnost postupně vystřídat různé pozice, takže člověk vždycky najde tu, která mu nejvíce vyhovuje a pro kterou má předpoklady, což si myslím, že je velmi dobře. A podobné to bylo i v mém případě. Původně jste ale vystudovaná právnička, co Vás vůbec přivedlo do oblasti pojišťovnictví? Ano, vystudovala jsem práva a pracovala jsem jako právník na národním výboru hlavního města Prahy. Po narození syna jsem z tohoto zaměstnání odešla a vrátit jsem se už nechtěla. Začala jsem se tedy rozhlížet po nové pracovní příležitosti a na Chodově, kde jsem bydlela, probíhala rekonstrukce jedné budovy. Netušila jsem, co je to za společnost, protože nikde nebylo ani žádné logo, nicméně když jsem šla jednou kolem s kočárkem, tak jsem se tam zastavila a zeptala se, zda by pro mě neměli zaměstnání. Ukázalo se, že jsem mluvila přímo s ředitelem pobočky, který mi sdělil, že jsem v České pojišťovně. Dohodli jsme se a začala jsem tam pracovat v oblasti, která mi byla do té doby neznámá.

ně. I naše úspěchy jsou o lidech, kteří tady pracují. Tím se trochu odlišujeme, považujeme loajalitu k firmě i klientům za zásadní. Jsme přesvědčeni o tom, že jak se my chováme k našim lidem, tak se pak oni chovají k zákazníkům – a moc mě těší, když mi to klienti potvrzují. Máme klienty, kteří s námi začínali a jsou s námi pořád, takže tam jsou opravdu stálé a pevné vazby. Hodně tedy jezdím po republice, protože s  lokálními problémy je potřeba osobně se seznámit, aby bylo možné je správně posoudit. Například Ostravsko je jiné než jižní nebo západní Čechy. Vždy je potřeba zohlednit lokální podmínky, co se řeší v daném regionu, jaká je tam zaměstnanost, co lidé vyžadují a co se na daném trhu děje. Jak při takovém pracovním vytížení relaxujete? Zbývá Vám na to vůbec nějaký čas? Každé ráno začínám procházkou se psy, i když krátkou. Je pravda, že přes týden toho volného času moc není. Ale máme chalupu v jižních Čechách, takže to je pro mě velký relax. Mám velmi ráda přírodu, takže i turistiku, občas hraji golf nebo jezdím na kole a v zimě ráda lyžuji. A hodně si odpočinu u malování. Když hovoříte o malování, v budově Kooperativy se nachází galerie, je to tak?

Někdy to vypadá tak, že ráno přijedu sem do kanceláře a den trávím na jednáních, případně se setkávám s kolegy. V takové dny odcházím kolem šesté odpoledne. Ideálnější pracovní den pro mě je ten cestovní, kdy jezdím na různá místa republiky.

Ano, ve třetím patře máme galerii s kavárnou. Galerie je zpřístupněna veřejnosti a to každé úterý a čtvrtek od deseti do osmnácti hodin. Máme překrásnou sbírku českého umění, která vznikla po založení Kooperativy. Bývalý generální ředitel Ing. Vladimír Mráz využil tehdejší možnosti na trhu, kdy bylo možné koupit opravdové skvosty. Kromě toho sídlíme v budově, která je skvostem sama o sobě.

Cestujete i do zahraničí?

Můžete nám trochu přiblížit historii společnosti Kooperativa?

Ano, jezdím i do zahraničí, někdy za partnery a někdy do naší centrály ve Vídni. Ale spíše cestuji v rámci republiky – právě na zmiňované pobočky, na naše ředitelství, na setkání s našimi lidmi, na porady… Řešíme věci přímo v terénu, protože já nechci pracovat pouze z kanceláře prostřednictvím čísel a dívat se na věci odtrže-

Na československém pojistném trhu začala působit Kooperativa jako první soukromá pojišťovna. Vlastně to byly tři společnosti – česká, moravská a slovenská Kooperativa. Po rozdělení státu tady stále zůstaly dvě – česká a moravská. Později se rozhodlo o sloučení a vznikla Kooperativa. Od té doby stále rosteme, teď

Jak vypadá Váš běžný pracovní den?

Osobnost Business-life

43

JUDr. Hana Machačová, členka představenstva a náměstkyně generálního ředitele v pojišťovně Kooperativa. jsme těsně druzí a věřím, že se blíží doba, kdy budeme jedničkou na trhu. Náš růst a tempo, které vykazujeme, jsou nadprůměrné. Jsme součástí rakouské pojišťovací skupiny Vienna Insurance Group, která je na českém pojistném trhu největší pojišťovací skupinou. Patří do ní ještě Pojišťovna České spořitelny a Česká podnikatelská pojišťovna.

hospodářských rizik. Majiteli, který chce pojistit firmu, dokážeme pojistit všechno – od jeho života přes auto, domácnost a chatu až po cestovní pojištění. Protože náš úspěch stavíme na komplexnosti služeb, jsou pro nás i tato objemově menší pojištění velmi důležitá. A například v pojištění hospodářských rizik jsme největší na českém trhu a pojišťujeme ty nejvýznamnější společnosti v ČR.

Jaké byly začátky v Kooperativě?

O jaké produkty je mezi klienty největší zájem?

Byly hezké, moc ráda na ně vzpomínám. Lidé tady pracovali s nadšením, pracovali v oblasti, kterou si zvolili a líbila se jim. Každý si přinesl znalost oboru, ale Kooperativa jim dala prostor pro byznys. Učili jsme se za pochodu – učil nás trh, konkurence, samozřejmě akcionář, který nám dával možnost vzdělávat se v tom, co přinášelo zahraničí, a nové potřeby trhu. Pro toho, kdo má pojišťovnictví rád, to bylo velmi zajímavé období.

Například povinné ručení již ze svého názvu musí mít každé vozidlo. O důležitosti ostatních produktů musíme klienta přesvědčit. Například pojištění domácnosti, rodinných domů, životní či úrazové pojištění. A myslím, že jsme úspěšní. Klienti si zvykli na to, že jim jsou naši obchodníci nablízku, že jim nabídnou a řádně vysvětlí právě to, co potřebují. Umět nabídnout, co klient potřebuje, považuji za velmi důležité. Bohužel se na trhu někdy děje to, že se klientům prodávají pojištění za každou cenu jenom kvůli získání provize. My naše poradce vedeme k tomu, že důležitější je péče o klienta. Jen tak je možné udržet dlouhodobý, vzájemně výhodný vztah klient-poradce. Uzavřít pojistnou smlouvu totiž není tak složité, důležitější je klienta udržet a pomoci mu, když má pojistnou událost.

V současné době máte spoustu produktů. Můžete zmínit nějaký produkt, kterým se opravdu odlišujete od konkurence? Máme opravdu širokou škálu produktů. Zvolili jsme cestu komplexní nabídky – nabídneme jak cestovní pojištění soukromé osobě, tak pojištění firmy v plném rozsahu, tedy včetně pojištění

Osobnost Business-life

44

Kooperativa byla úspěšná v anketě Pojišťovna roku 2013 a také Zlatá koruna. Můžete nám prozradit, jaká byla umístění a co pro Vás tato ocenění znamenají?

řit všechny produkty, aby odpovídaly nové legislativě. Kromě toho například klademe větší důraz na odpovědnostní pojištění klientů. Obecně lze říci, že reagujeme na to, co přináší trh.

Ano, v  soutěži Pojišťovna roku 2013, kterou vyhlašuje Asociace Českých pojišťovacích makléřů, jsme obsadili první místo v nejdůležitější kategorii Pojištění průmyslu a podnikatelů a dále v kategorii Životní pojištění. Stříbro jsme získali v kategoriích Pojištění občanů a Autopojištění. Těší nás, že jsme obhájili pozici nejlepší pojišťovny právě v kategorii Pojištění průmyslu a podnikatelů, která je z pohledu pojišťovacích makléřů nejprestižnější. Podařilo se nám navázat na předešlých deset ročníků, kterým Kooperativa dominovala. V Anketě Zlatá Koruna jsme naprosto ovládli kategorie Pojištění pro podnikatele a Neživotní pojištění, kde naše produkty obsadily všechny pódiové stupínky. Stříbrnou korunu jsme pak získali v  kategorii Životní pojištění.

Víte, kolik máte v současné době zákazníků?

Máte nějaké speciální balíčky služeb pro velké klienty? Pro podnikatele jsme připravili speciální balíčkový produkt START PLUS. Ten zahrnuje všechna důležitá rizika a je velmi jednoduchý na sjednání. Dále nabízíme specializovaná pojištění pro některé odborné profese, jako právníci, daňoví poradci, notáři nebo i lékaři. Pojistné smlouvy pro velké firmy připravujeme zcela individuálně, většinou ve spolupráci s  makléřem tak, aby byla ošetřena všechna rizika jejich podnikání. Právě tímto individuálním přístupem se odlišuje pojištění velkých hospodářských rizik od pojištění pro menší podnikatele. Jaká byla situace v pojišťovnictví v období krize? Krizi jsme pocítili hodně. Samozřejmě mnozí klienti upravovali své pojistné smlouvy. Když lidé ztratí zaměstnání, přijdou zrušit pojištění. Začnou uvažovat a kalkulovat, jestli by to nešlo levněji. Museli jsme začít víc s klienty přemýšlet, co je pro ně podstatné více a co méně, abychom skutečně ošetřili ta nejdůležitější rizika a klient nemusel pojistnou smlouvu rušit. A jaká je současná situace na trhu? Myslím, že trh se začíná trochu vzpamatovávat. V pojištění občanů bych neviděla žádné větší problémy. Samozřejmě se snižují sazby, protože konkurence je velká a klienti si dnes už hlídají ceny, které jsou navíc konkurencí hodně tlačeny dolů. Ale je hranice, za kterou nejdeme. Nechceme se podbízet dumpingovými cenami a chceme garantovat jistotu a kvalitní likvidaci v případě pojistné události. Plánujete nějaké změny, případně nový produkt? Zásadní změny neplánujeme. Produkty ale musíme samozřejmě přizpůsobovat – aktuálně se musely upravovat produkty v návaznosti na změnu občanského zákoníku. Zároveň jsme museli prově-

Máme přes dva miliony klientů. Celkový počet pojistných smluv je přes 3,8 milionu kusů. Pro zajímavost, vloni jsme vyřídili přes 586 tisíc pojistných událostí. Roste to číslo? Neroste nijak výrazně, nejsou tam velké výkyvy. Kolik máte zaměstnanců a poboček? Zaměstnanců máme přes tři a půl tisíce. Máme osm regionálních agentur – to jsou ředitelství působící ve svých regionech. Dále máme více než 80 hlavních kanceláří, které kopírují uspořádání okresů. Provozujeme přes 300 prodejních míst a pak máme řadu externích partnerů, kteří spolupracují s Kooperativou a ti mají otevřena také svá zastoupení. Plánujete rozšiřování poboček? Domnívám se, že v současné době je naše pobočková síť naprosto dostačující. Spíše provádíme změny, když například zjistíme, že se pro naše klienty změnila dostupnost. Pak se snažíme pro obchodní místo najít lepší lokalitu. Ale rozšíření určitě neplánujeme. Když se vrátíme zpět k pojišťovacím službám – u některých společností to funguje tak, že člověk u nich pracuje na IČO a dostává provize z uzavřených smluv. Pokud ovšem klient vypoví smlouvu předčasně, musí zprostředkovatel určitou částku vrátit. Můžete nám vysvětlit, proč tomu tak je? Bohužel jsou na trhu i nekvalitní zprostředkovatelé a velmi nám to vadí. V tuto chvíli se jedná o legislativní úpravě, díky které by na trhu pojišťovali ti, kdo to opravdu umí a chtějí poskytovat skutečně dobré služby klientům. Problém předčasného ukončování pojistných smluv se týká zejména životního pojištění, kam by lidé měli dlouhodobě vkládat prostředky, aby zabezpečili sebe a své blízké pro případ, že by se jim něco stalo. O čem jste mluvil, to je takzvaná dvouletá ochrana na storna provizí. Někteří pochybní získatelé po dvou letech klienta přesvědčí a přepojistí jinam, čímž ho velmi poškozují. Když přijdeme na to, že tyto praktiky uplatňuje některá ze společností, se kterou spolupracujeme, tak s ní spolupráci ukončíme. Základ naší obchodní služby tvoří 1500 získatelů, kteří jsou v pracovněprávním poměru. Specifikem u našich zaměstnanců je to, že s klienty pracují dlouhodobě. A netýká se to jen životního pojištění, kde jsou provize vyšší, ale i neživotního pojištění, tedy

Osobnost

domácností, aut nebo odpovědnosti. To je podle mě naprosto správná komplexní služba. Máme i spolupracovníky na IČO, kteří dělají výhradně pro nás a dělají kvalitní byznys, stejně jako získatelé v pracovněprávním poměru.

Business-life

45

Jaká kritéria musí člověk splňovat, aby mohl pracovat v Kooperativě? Pojišťovací poradce potřebuje středoškolské vzdělání, samozřejmě musí projít vstupními pohovory, na nichž zjišťujeme vystupování a chování, obchodní schopnosti a komunikaci. Odborné znalosti produktů je samozřejmě učíme a vždy jim rádi poradíme, jak s klientem komunikovat, jak dělat obchod a tak dále. Je školení zdarma? Mají nějaké výhody, které jim usnadní pojišťovací začátky? Pokud jde o naše zaměstnance, tak pro ně jsou školení zdarma. I proto jsme opatrnější ve výběru z uchazečů, protože pak do nich investujeme. Kromě toho mají k dispozici tým lidí v regionech, kteří jim denně radí, regionální manažer s nimi chodí na první schůzky a pak je spolu konzultují. To je základ úspěchu – protože když pustíte na trh nekvalitní získatele, tak vám zkazí jméno. Naší výhodou je počet klientů – i když někteří získatelé odchází například do důchodu, tak klienti zůstávají a my potřebujeme, aby se o ně někdo staral. Takže získatelům některé klienty přidělujeme, aby o ně pečovali. Klient nemůže vidět svého získatele pouze tehdy, když sjednává smlouvu, což takto funguje u některých společností. U nás se získatelé o klienta starají po celou dobu. Klient má na svého získatele kontakt, aby měl kam zavolat, když se něco přihodí nebo potřebuje poradit. Musí mít v této funkci i zkoušky z ČNB? Pokud získatelé nemají odpovídající vzdělání, musí skládat odborné zkoušky. Kooperativa má oprávnění provádět zkoušky pro tzv. základní stupeň odborné způsobilosti. Tyto zkoušky skládají všichni naši získatelé v pracovněprávním poměru, ale mohou je u nás skládat i externí získatelé. Pro všechny zájemce o složení odborné zkoušky má pak Kooperativa k dispozici e-kurzy, a to zcela bezplatně. Kolik si vydělá takový začínající průměrný poradce? To si prakticky určuje poradce sám… svým přístupem a pílí. A může se dopracovat k velmi nadstandardním příjmům.

JUDr. Hana Machačová Vystudovaná právnička pracuje v Kooperativě od roku 1995. Postupně působila ve funkci obchodní ředitelky agentury Střední Čechy, v roce 1998 se stala ředitelkou této agentury. V roce 2000 byla jmenována členkou představenstva pojišťovny Kooperativa, odpovídá za resort obchodu. V současné době je také náměstkyní generálního ředitele. Zároveň je předsedkyní výkonného výboru sekce obchodu v České asociaci pojišťoven a členkou Klubu manažerek České manažerské asociace. Původně chtěla být malířkou a plánovala studium na UMPRUM, nastoupila ale do státní správy a malování se začala věnovat jako svému koníčku, který jí vydržel dodnes. Státní správa ji brzy přestala bavit, a tak v roce 1984 nastoupila do České státní pojišťovny, kde se stala vedoucí odboru.

Ing. Vladimír Dlouhý, CSc.

Osobnost

Nový prezident Hospodářské komory

Business-life

46

Vladimír Dlouhý v devadesátých letech působil ve vládě, mimo jiné jako ministr průmyslu a obchodu. V roce 1997 odešel z politického života do soukromého sektoru a v květnu letošního roku byl zvolen prezidentem Hospodářské komory. V této funkci vystřídal Petra Kužela, jehož šestileté působení provází kritika a kontroverze. Cílem nového prezidenta Hospodářské komory je zejména znovuobnovení dobrého jména Hospodářské komory a nalezení správné cesty k efektivnímu financování.

Jste novým prezidentem Hospodářské komory. Jaké jste si stanovil cíle v nové funkci? Cíle jsou zjevně dány tím, v jakém stavu jsem Hospodářskou komoru zdědil. Na jedné straně jde o mimořádně významnou instituci s velkým potenciálem existující ze zákona, na straně druhé je její obraz poškozen neblahými událostmi z nedávné minulosti, které byly mediálně prezentovány a vrhají na Hospodářskou komoru nepříliš dobré světlo, zejména dlouhodobý problém s financováním. Potenciál, který máme, není tak docela naplněn. Mým základním cílem, kterého chci dosáhnout během svého tříletého období v Hospodářské komoře, je udělat z ní první, základní a hlavní organizaci reprezentující podnikatelský sektor v této zemi, od malých a středních podniků až po ty největší. Jak hodnotíte stav, v němž byla Hospodářská komora při Vašem nástupu? Kdybychom si ideál označili sto procenty, tak určitě méně než 50 %. Tím větší kus cesty je ještě před námi. Na co se chcete soustředit ve zbytku roku 2014? V roce 2014 se chci soustředit zejména na vnitřní strukturu Hospodářské komory a na vylepšení její image. To hlavní ale přijde v roce 2015. Naši členové zatím registrují všechny změny ve vedení i v prezentaci pozitivně. Mým záměrem ale je, aby se Hospodářská komora stala přitažlivější pro daleko širší okruh potenciálních členů a současně abychom našli správnou cestu k efektivnímu financování.

Jedním z Vašich záměrů je užší spolupráce Hospodářské komory se Svazem průmyslu a dopravy (SP ČR). Jaké jsou cíle této spolupráce? Jde o to, abychom našli společné zájmy, které dozajista máme – řada členů Svazu průmyslu a dopravy je i našimi členy. Také chceme najít to, co nás odlišuje, protože to se potom může doplňovat. Společné zájmy máme podle mého názoru v podpoře exportu nebo ve zlepšení podnikatelských podmínek pro členy obou organizací. Svaz průmyslu a dopravy se tolik nezaměřuje na problémy malých a středních podnikatelů – to znamená, že to bude více zajímat nás. Další společnou oblastí zájmu je například dopravní infrastruktura nebo problematika vzdělávání. Jaké jsou podle Vás největší problémy vzdělávacího systému? Jaká řešení by vedla ke zlepšení? Setkávám se se zástupci asociace vysokých škol, se středními školami i učilišti. Sám jsem v podstatě celý život působil ve školství, kromě osmi let, kdy jsem byl ve vládě. Jsem tedy takový celoživotní vysokoškolský učitel na vedlejší úvazek, dodnes učím na Karlově univerzitě. Obávám se, že náš vzdělávací systém je v krizi, která se projevuje především tím, že celkově klesá kvalita absolventů. Bohužel to platí i pro základní školy, přitom jsme na konci komunismu měli komparativní výhodu – průměrné české patnáctileté dítě vědělo obecně o životě více než průměrný patnáctiletý Američan. Naopak na úrovni univerzit byla ta výhoda na straně Spojených států.

Náš vzdělávací systém je v krizi, která se projevuje především tím, že celkově klesá kvalita absolventů. Ing. Vladimír Dlouhý, CSc.

Bohužel kvalita našeho základního školství poklesla, velké problémy máme také se sekundárním vzděláváním, s hypertrofií gymnázií i s poklesem absolventů v oblasti učňovských škol, s maturitou i bez maturity. Sice máme velmi kvalitní vysokoškolská pracoviště, ale také máme celou strukturu problematických vysokých škol, ať státních nebo soukromých. Je zde také zásadní problém zákonný. Celá společnost bedlivě sledovala bouřlivou diskuzi při posledním pokusu novelizovat vysokoškolský zákon v roce 2011. Nejsem tedy spokojen se stavem vzdělávacího systému. Hospodářská komora samozřejmě není zodpovědná za všechno, ale jako prezident musím říci, že jde o jeden z nejčastějších bodů, na nějž si naši členové stěžují. Majitelé menších firem potřebují spíše učně a technicky vzdělané středoškoláky, majitelé, akcionáři či generální ředitelé velkých firem si zase stěžují na nedostatek absolventů vysokých škol technického zaměření.

Osobnost

Jaký je Váš názor na přijetí eura?

Business-life

48

Čemu se ve volném čase rád věnujete? Sportuji, rád běhám – běžel jsem i maraton a půlmaraton, nicméně si nejsem jist, jak to bude po šedesátce. Nejraději běhám vzdálenost šest až osm kilometrů jednou nebo dvakrát týdně. Kromě toho jezdím na kole, plavu a občas si zahraji s manželkou golf, i když mi to jde hůře než jí. V zimě rád lyžuji a z ostatních oblastí mám rád hudbu, a pokud je čas, tak čtu. Mám také rád historii, zejména 20. století. Dovolí Vám pracovní vytížení jet na dovolenou? Ano, na dovolenou jezdím, letos určitě pojedu. Poslední dobou máme s manželkou ohledně dovolené rozmíšky – já jsem ten typ, co potřebuje 14 dní ležet a číst, večer pít víno a navíc mi vůbec nevadí horko. Žena má ovšem poslední dobou poněkud jinou představu o dovolené, tak uvidíme.

Je nutné rozlišovat dvě věci – názor Vladimíra Dlouhého, ekonoma, a poté názor prezidenta Hospodářské komory, který hájí zájmy svých členů. Zájem členů Hospodářské komory, především těch velkých, je přijmout euro co nejrychleji. Zvláště těch, kteří jsou exportéry do eurozóny. Vladimír Dlouhý, ekonom, bývalý politik a člověk, který se zajímá o veřejný život v širším smyslu, při té příležitosti upozorňuje, že společná měna není pouze o ekonomických výhodách, jak ostatně ukázala nedávná krize eura. Exportéři nechtějí euro, chtějí mít společnou měnu se svými hlavními trhy. Což je Německo, Benelux, Skandinávie, severní Itálie a Francie. Jenže euro má dnes i Řecko či Portugalsko. Euro je nejen určitým symbolem evropské integrace, ale také postupné snahy vytvořit jeden státní celek. To je mnohem složitější záležitost, která jde daleko za rámec ekonomické výhodnosti pro skupinu exportérů z České republiky. Ukazuje se, že euro znamená také společnou fiskální politiku. A jelikož i významné státy eurozóny jako Německo jsou proti společnému daňovému systému a společnému financování dluhů, tak společná fiskální politika není možná. To znamená, že při krizi, jako byla ta nedávná, musí být vyspělejší země připraveny z peněz daňových poplatníků pomáhat zemím, které nejsou ve své fiskální politice tolik disciplinované. My mezi tyto vyspělejší země budeme patřit, protože máme v pořádku náš dluh i naše deficity. Proto se domnívám, že každý, kdo říká, že bychom měli mít euro, by měl dodat: to ale znamená, že budeme muset pomoct z našich peněz zemím, se kterými kulturně, historicky a jazykově nemáme nic společného. Když chceme mít euro, tak zkrátka musíme být připraveni platit za ty, kdo nebudou tak fiskálně disciplinovaní jako my. V devadesátých letech jste působil ve vládě, zastával jste různé ministerské posty. Jak se na své působení dnes díváte? Samozřejmě se spousta věcí dala udělat lépe, což se dá použít i na objektivní zhodnocení devadesátých let. Ekonomická krize, která přišla spolu se skandály v politice – které nejsou spojeny s námi, ale spíše s pozdější politickou garniturou – vedla u lidí k celkové nespokojenosti s politikou a devadesátými lety obecně. Je to takový zjednodušující pohled na privatizaci, tunelování a rozkrádání. Já tvrdím, že jde spíše o problém let po roce 2000 a navíc o problém regionální. Přes to všechno jsem na devadesátá léta a na své působení ve vládě poměrně pyšný. Jedním dechem ale dodávám, že jsem udělal mnoho chyb a některé věci jsem mohl a měl udělat jinak. Jezdíte na služební cesty do zahraničí? V současné době jsem to záměrně potlačil. Než jsem se stal prezidentem Hospodářské komory, tak jsem de facto každý týden někam létal, většinou do Londýna na centrálu nebo v rámci regionu. Nicméně se domnívám, že od podzimu to zase začne. Zbývá Vám i nějaký volný čas? Musím říci, že je to složité. V současné době se věnuji Hospodářské komoře dvanáct hodin denně, což dlouhodobě není možné. Prezident, členové prezidia a představenstva se nemohou věnovat Hospodářské komoře v takovém rozsahu, tyto funkce nejsou honorované, de facto se tomu tedy věnujeme ve svém volném čase. Doufám tedy, že se nejen mně, ale celému novému vedení podaří situaci usadit a lépe zorganizovat, nastartovat určité pracovní skupiny a pracovní sekce, a že toho volného času bude více.

Vladimír Dlouhý (*1953) vystudoval Vysokou školu ekonomickou, v letech 1980 až 1982 studoval na UK v Praze a v roce 1983 získal na VŠE titul kandidáta věd. V této době přednášel na VŠE, v  roce  1984  byl zakládajícím členem Kabinetu prognóz ČSAV, který se později přeměnil na  Prognostický ústav. Od roku 2000 opět přednáší jako vysokoškolský pedagog na Institutu ekonomických studií na Fakultě sociálních věd UK v Praze . V letech 2004–2010 opět přednášel na VŠE v Praze, kde byl též členem Vědecké rady Národohospodářské fakulty. Je členem dozorčí rady Illinoiského technologického institutu, jenž sídlí v Chicagu. V  roce 1989 byl za  Občanské fórum  navržen do vlády  ČSSR  a působil jako místopředseda federální vlády, o rok později byl jmenován federálním ministrem hospodářství. V následujících letech působil v koaliční vládě Václava Klause jako ministr průmyslu a obchodu. V roce 1997 odešel ze všech politických funkcí a začal působit v soukromé sféře, od té doby pracuje pro tuzemské a mezinárodní organizace, např. investiční banku Goldman Sachs. Od roku 2009 je členem NERVu, kromě toho působí v řadě mezinárodních ekonomických organizací. V roce 2013 se chtěl ucházet o prezidentský úřad, nicméně jeho kandidatura pro nedostatečný počet podpisů nebyla zaregistrována. (Foto: Martin Gross)

BOX

H

DŘEVOSTAVBY

Jsme firma specializující se na dřevostavby Zkuste nás a my uděláme maximum pro vaši spokojenost!

Naším cílem není postavit veliké množství domů, ale stavět je kvalitně a přesně dle přání majitele. Preferujeme zcela individuální přístup k zákazníkovi, neboť víme, že každý zákazník je jiný, každá rodina má jiný styl života a jiná přání v závislosti na velikosti a poloze pozemku. Proto si služby nezjednodušujeme nabízením typových domů, ale jsme připraveni plnit veškerá přání jednotlivých zákazníků.

Stavíme z kvalitních certifikovaných KVH hranolů technologií "two by four", případně předsunuté a dvojité stěny pro pasivní domy s minimem tepelných mostů. Také stavíme z masivních panelů Dekpanel, nebo z izolovaných panelů Europanel či Varea modul. Stavby umíme založit základovými deskami, betonovými pasy či patkami, ale máme též zkušenosti se stavbou domů na zemních vrutech (Krinner). Zhotovíme jakoukoliv skladbu stěn, ať difuzně uzavřenou či difuzně otevřenou s parobrzdou a provětrávanou fasádou, neboť používáme pouze kvalitní folie (Dörken Delta). Postavíme jak přízemní bungalow, tak vícepodlažní budovu, obojí se šikmou, rovnou či sedlovou střechou. Kvalitu tepelné izolace kontrolujeme vlastní termokamerou. Máme zkušenosti jak s elektrickým či teplovzdušným vytápěním s rekuperací, tak i s obvyklým vodním vytápěním radiátory či v podlaze. Máme kolem sebe odborníky na tepelná čerpadla, solární systémy a na příslušné elektroinstalace. Vždy se snažíme najít společnou řeč se zákazníkem jak v technologii stavby, tak ve způsobu výstavby, v její rychlosti a v ceně. Naším zájmem je postavit plně funkční dům za přijatelnou cenu, a proto při individuální výstavbě vždy zpracováváme rozpočet zcela odpovídající umístění domu a jeho typu. Pro vaši představu o našich cenách uvádíme následující rozpětí, které je závislé na použitých materiálech a vnitřních technologiích.

Přízemní objekt

Vícepodlažní objekt

hrubá stavba 8.000 - 13.000 Kč/m2 zastavěné plochy

hrubá stavba 7.000 - 12.000 Kč/m2 podlahové plochy

stavba "na klíč" 15.000 - 21.000 Kč/m2 zastavěné plochy

stavba "na klíč" 14.000 - 24.000 Kč/m2 podlahové plochy

H BOX s. r. o. IČ: 24297526 DIČ: CZ 24297526 Medová 230/6, 251 01 Říčany - Pacov Jan Hrabánek mobil: +420 602 531 531 e-mail: [email protected]

www.drevostavbyrychle.cz www.h-box.cz - dřevostavby - dřevěné konstrukce - stavby a rekonstrukce - domy Europanel - realizace interiérů - správa údržba nemovitostí

Motto „s poctivostí nejdál dojdeš“

se stává pravdivým

Před dvaceti lety realizovala cestovní kancelář Eso Travel první zájezdy do Thajska. Dnes nabízí poznávací zájezdy do 136 zemí a také unikátní Cestu kolem světa. „V začátcích jsme vylepovali plakáty na zastávkách tramvají,“ vzpomíná zakladatel a současný spolumajitel cestovní kanceláře Eso Travel. S jakými překážkami se při realizaci dovolené snů setkal, proč roste obliba plaveb lodí a proč nikdy nebyl ve Francii?

Jste generálním ředitelem a spolumajitelem společnosti CK ESO travel. Co Vás vůbec přivedlo na nápad založit cestovní kancelář? Cestovní kancelář jsme založili s manželkou před dvaceti lety. Po vysoké škole – promoval jsem v roce 1992 na VŠE – jsem se vrhl do oblasti realit, pracoval jsem pro italskou realitní kancelář. Tehdy byly začátky podnikání výrazně jiné než dnes. Nebyly počítače ani internet, takže náplní mé práce bylo vyhledávání v restituentům navrácených činžovních domech, které jsem fotil, zpracovával jsem posudky a posílal je do zahraničí k vyhodnocení. Tehdy se touto činností daly vydělat příjemné peníze, a proto jsme se v roce 1993 s manželkou rozhodli, že pojedeme na naši první exotickou dovolenou. Naší cílovou destinací bylo Thajsko, které nás natolik nadchlo, že už na cestě domů jsme přemýšleli, jak se do této úžasné země co nejčastěji vracet a jak propojit pobyty s něčím činorodým. Tak nás napadlo založit cestovní kancelář se specializací na tuto zemi, objevili jsme ty správné mezery u tehdejších pořadatelů.

Osobnost

Jak vypadaly začátky cestovní kanceláře?

Business-life

52

První klienty jsme vezli v roce 1994. Začínali jsme tak, že jsme vylepovali plakáty na zastávkách tramvají a autobusů, manželka pracovala v naší kanceláři na Praze 7, kde máme sídlo dodnes, a prodávala zájezdy, zatímco já jsem zajišťoval průvodcovskou část a osobně doprovázel klienty jako průvodce. Velmi nás to bavilo. První klienti, které jsme vezli, se stali našimi přáteli. V roce 1994 jsme připravili dovolenou v Thajsku 124 osobám. Nabídku jsme byli nuceni rozšiřovat o další destinace, protože klienti, kteří s námi jeli do Thajska, říkali, že život je příliš krátký na to, aby jezdili stále na stejné místo – příště se chtěli podívat na Srí Lanku, Maledivy, Filipíny a tak dále. V roce 1997 se výrazně rozrostl zájem o USA a Jižní Ameriku, takže přirozený vývoj byl v  rozšíření naší činnosti o další destinace. Kolem roku 1999 jsme již měli 15 zaměstnanců a nabízeli jsme téměř 70 zemí světa. ČSA tehdy ukončilo lety do Bangkoku, což do té doby byla naše nejdůležitější destinace a my jsme ze dne na den ztratili letecké kapacity. V hlavní sezóně jsem přitom potřeboval čtyřicet až padesát letenek týdně. Společnost Čedok v té době finančně vstoupila do letecké společnosti Travel Service, která vlastnila tři letadla Boeing 737, a já jsem generálnímu řediteli nabídl, že bychom mohli vypravit první charterové mimoevropské lety právě do Bangkoku, což v  tu dobu byla v  České republice nevídaná troufalost. Nejprve na mě koukali, jako kdybych spadl z Marsu, protože se létalo maximálně do Egypta, ale potom jsme to zkalkulovali a v sezóně 2000 jsme začali létat do Bangkoku. Jaký o to byl zájem? Byl to neuvěřitelně úspěšný projekt. Do prosince jsme měli vyprodanou celou sezónu, která končí v dubnu. V roce 2001 jsme pro Čedok začali realizovat poznávací zájezdy do oblasti jihovýchodní Asie, Austrálie a Jižní Ameriky. To vedlo k  tomu, že jsem jim v roce 2002 prodal polovinu firmy, takže akciová struktura dnes vypadá takto: 50 % vlastní Čedok a po pětadvaceti procentech já a manželka. Je to model, který nám velmi vyhovuje, i proto, že jsme motivováni k zisku a díky silné společnosti v zádech se nám daří mimořádné projekty, přeci jen Čedok je trhu již od roku 1920. Byly doby, kdy nárůst tržeb byl téměř významnější než zisk. Po ekonomické krizi si člověk uvědomil, že tržby nejsou to hlavní a podniká se za účelem zisku, takže jsme poněkud přehodnotili naši filozofii. Kolik máte v současnosti zaměstnanců? Redukovali jsme některé produkty, které dnes i zásluhou internetových aplikací nejsou konkurenceschopné. Přestali jsme například prodávat samostatné letenky a jednoduché pobyty. Z 85 % se zabýváme poznávacími zájezdy a tím pádem jsme zredukovali počet zaměstnanců za posledních pět let ze 45 na 35. V tuto chvíli již nabízíme pouze služby s přidanou hodnotou, které si člověk sám na internetu neobjedná. Jaká je tedy Vaše hlavní nabídka? Základním produktem jsou poznávací zájezdy po celém světě. V katalogu máme v tuto chvíli 136 zemí, kde ročně organizujeme 520 poznávacích okruhů. Nejvýznamnější zemí je stále Thajsko, i když letos bylo poprvé překonáno USA co do počtu klientů. Pro nejdůležitější destinace vydáváme specializované katalogy, spolu s cestovními kancelářemi Exim Tours a Čedok jsme jediní, kdo v zimní sezóně stále provozuje charterové lety do destinací jako je Kuba, Dominikánská republika, Mexiko, Jamaika, Keňa nebo Zanzibar. Co se týče Evropy, vydáváme katalog Exclusive, v němž jsou vybrány nejluxusnější pětihvězdičkové resorty. Je určen klientům, kteří jsou zvyklí v zimě létat na Nový Zéland, Mauricius nebo do Brazílie,

a je nutné, abychom pro ně měli zajímavou nabídku i v letním období. Máme klientelu, která důvěřuje pouze naší kanceláři a žádá celoroční servis, nemají čas anebo chuť hledat na internetu či zatěžovat své sekretářky hledáním letenek, hotelů a dalších služeb. Zajištění dovolených a služebních cest svěřují do našich rukou. Jsme hrdí na to, že se staráme o nejvýznamnější osobnosti českého podnikatelského a kulturního života, v čele s osobnostmi, které dokázaly změnit můj názor na podnikatelský život v České republice. Těmi hlavními jsou Karel Gott či Podnikatel roku František Piškanin. V roce 2010 jste poprvé vydali tištěný katalog pro gaye a lesby. Jak projekt PinkGo pokračuje? Projekt PinkGo jsme v loňském roce rozšířili o projekt Swingers travel. Tyto zájezdy jsou určeny zejména manželským párům s uvolněným přístupem k sexu. V tomto segmentu vyrůstají po celém světě nové čtyř a pětihvězdičkové hotely. Takže celkově je naše nabídka velmi široká, nebojím se říci nejširší na českém trhu, minimálně z hlediska počtu zemí, odjetých klientů a tištěných katalogů. Je to oblast, která rozšiřuje a doplňuje nabídku a netoužíme z  ní dělat masovou záležitost, asi by to ani nebylo reálné, ale klientela v ČR a SR tady je, a nám se ji podařilo oslovit. Zmiňoval jste další projekt – plavby lodí. Jaký je o ně zájem? Plavby lodí je fenomén, který se v České republice rozvíjí posledních pět let. Drtivá většina klientů se mylně domnívá, že plavba lodí je určena americkým důchodcům, co musí na palubách chodit v obleku a kravatě. My společně s kolegy, kteří se tímto zabývají, děláme osvětu, abychom tyto mylné představy vymýtili. Dnes už klienti vědí, že se jedná o zájezd, který je částečně poznávací. Klient je v Evropě či v Karibiku, večer si dá skvělou večeři, zajde si do kasína či navštíví divadelní představení, pobaví se a ráno se většinou probouzí na úplně jiném místě. Může využít možnost celodenních výletů, cestovat a poznávat navštívená místa. V 19 hodin však musí být na lodi, aby si zašel na večeři a za večerní zábavou. Plavby lodí jsou celosvětově nejnárůstovějším typem dovolených. V loňském roce počet klientů na naší planetě jedoucí na řádnou dovolenou trvající déle než čtyři noci s ubytováním překročil miliardu lidí. Z toho 22 milionů strávilo dovolenou na lodích. Bavíme se sice o pouhých dvou procentech, ale ještě před 8 lety to bylo pouze 10 milionů. V tuto chvíli pluje světovými oceány přibližně 650 velkokapacitních lodí, přičemž počet pasažérů na lodi se pohybuje mezi tisícovkou a čtyřmi a půl tisíci. Jaká je cena tohoto typu dovolené? Ceny těchto plaveb, je-li klient skromnější a ubytuje se pouze ve vnitřní kajutě, se mnohdy dostávají (např. v Karibiku) již k 300 dolarům za týden plavby na celý týden. Samozřejmě klient, který si chce dopřát pohodlí a luxus a chce například kajutu s velkou terasou nebo balkonem, si připlatí – cena se může vyšplhat až pětinásobně výš. K tomu je nutné připočítat letenku do Karibiku, takže zájezd celkově vyjde na několik desítek tisíc korun. Což nemusí být pravda v Evropě, kde je silná konkurence společností, takže plavby all inclusive začínají na 8 000 korunách, přičemž náklady na dopravu k místu vyplutí jsou téměř zanedbatelné. Nabízíte i projekt „Cesta kolem světa“. S jakým úspěchem se tento projekt setkal? To je takový náš bonbónek, původně zamýšlený spíš jako záležitost image. Mysleli jsme, že Cesta kolem světa bude produktem, který zaujme více novináře než klienty. Nicméně od roku 2011, kdy jsme tento produkt začali nabízet, absolvujeme Cestu kolem světa vždy s plným letadlem. Tento produkt jsem nevymyslel, vždycky zdůrazňuji, že by v cestovním ruchu bylo hloupé tvrdit, že někdo z České republiky přinesl na trh něco nového, jelikož na Západě se cestovní ruch dělá 80 let bez přerušení, zatímco tady se za 41 let totality přece jen moc cestovat nedalo. Chci-li nabídnout zajímavou trasu po Brazílii, Vietnamu či Austrálii, vždy se primárně koukám do katalogů renomovaných zahraničních cestovních kanceláří v Německu, Francii či USA. Trasy jsou navíc dané – kdo pojede do Peru, chce vidět Machu Picchu, a nebudeme tvrdit, že většina klientů by se chtěla chystat k horským pramenům Amazonky. Když jsem se rozhodl začít nabízet Cestu kolem světa, naráželi jsme na problémy. Prvním problémem bylo letadlo – tato cesta se uskutečňuje velkokapacitním letadlem, ale pouze v business konfiguraci. Když jsem oslovil Travel Service s tím, že bych chtěl jejich Boeing 737 na cestu kolem světa, ale nechci tam 189 ekonomických sedaček, ale 60 businessových, byl to téměř neřešitelný problém. Naštěstí se vyřešil nákupem businessových sedaček.

Jaká je filozofie Cesty kolem světa? Jak samotná cesta probíhá? Myšlenka Cesty kolem světa je nabídnout klientům privátní cestu po nejzajímavějších místech naší planety, která jsou významná z hlediska světových turistických cílů, ale nejsou atraktivní pro strávení delší dovolené, ač lákají svou jedinečností. Kdo by jel do Panamy na jeden den proplout Panamským průplavem? Přestože je to ohromný zážitek, dá se stihnout během dvou dní pobytu. Málokdo má tolik času, aby mohl letět na delší dobu do Chile na ledovce v Patagonii. Málokdo by asi strávil 14denní dovolenou na Velikonočním ostrově nebo v Austrálii pod Ayers Rockem. Vybrali jsme turistické magnety, které se snažíme každým rokem obměňovat. Na všech místech jsme vybrali nejzajímavější pětihvězdičkové butikové hotely s přidanou hodnotou, jejichž návštěva je určitým zážitkem. Hotel pod Ayers Rockem nám umožňuje večer pozorovat nad sklenkou vína západ slunce nad tímto pozoruhodným přírodním výtvorem. V Indonésii u Borobudur bydlíme v hotelu na úpatí tohoto skvostného chrámu, kde si lze opět vychutnat neopakovatelný západ slunce. Jde tedy o to, poskytnout komplexní služby na nejvyšší možné úrovni. Máme skvělé letadlo ve stylu private jet v business třídě, máme ty nejlepší hotely a k tomu vyšperkováváme detaily typu nejlepší možní průvodci a top kvalita servisu. Naši klienti obdrží dokonalou péči, např. se téměř nestarají o své kufry, odbavení probíhá ve stylu vládní letky, klienti přijdou na pokoj, kam jim kufry automaticky přivezou objednaní komorníci.

Osobnost

Jaký typ klientely využívá Cestu kolem světa?

Business-life

54

Když jsme tento zájezd začali prodávat, nevěděli jsme, jaká bude klientela. Očekávali jsme manažery ve věku 35 až 50 let. Naší klientelou se však k našemu překvapení stali úspěšní podnikatelé ve věku 50 až 70 let, převážně manželské dvojice. Tito lidé se od revoluce úspěšně věnovali svému podnikání a neměli šanci na žádnou delší dovolenou. Jsem pyšný, když se podívám na akce jako Podnikatel roku či Manažer roku – téměř polovina z nich jsou naši klienti. Je vidět, že to jsou lidé, kteří tvrdě pracovali, pracují a chtějí navštívit nejzajímavější místa naší planety, leč nechtějí ztrácet čas tím, že by jeli na dlouhou dovolenou pouze na jedno místo. Jak jsem zmiňoval, každý rok destinace obměňujeme, a to na základě konzultace s našimi klienty z minulých let. Snažíme se plnit jejich přání a sny, vybírat taková místa, kam by se právě oni chtěli ještě podívat. Když za Vámi přijde klient, dokážete mu nabídnout dovolenou přímo na míru? Služby na míru tvoří asi 30 % z našich tržeb. Služby na míru však musíme rozdělit do dvou kategorií. Nejprve jsou to služby pro firmy, tzv. kongresová turistika. V rámci těchto služeb se staráme o nejvýznamnější banky, pojišťovny nebo průmyslové výrobce napříč Českou republikou. Své partnery, dodavatele nebo nejlepší prodejce a makléře odměňují často tímto druhem cest. Spolu s vedením společnosti cestují do zajímavých destinací, kde propojíme firemní část – školení a výuku s relaxační a zážitkovou částí. Druhý typ služeb na míru je pro individuální klienty, a to je silná stránka společnosti ESO travel. Ostatní velcí hráči na trhu mají drtivou většinu prodejů online, kdy nedochází ke kontaktu s klientem. Pro nás je tento kontakt důležitý, 70 až 80 % klientů jedoucích např. do USA, Číny nebo Jižní Ameriky si chce o tomto produktu popovídat s organizátorem, nechtějí si zájezd tupě objednat online přes internet. Samozřejmě organizujeme služby, které kombinují poznávací a pobytové zájezdy. V letošním roce jsme například realizovali typ „Cesty kolem světa“, ale individuálně pro pouhé dvě osoby. Zajišťujeme různé typy safari, organizujeme veletrhy, mezinárodní výstavy, významné sportovní akce včetně vstupenek, zkrátka vše, co si klient přeje. Takže služby na míru jsou významnou součástí našich služeb a spočívá v tom velká přidaná hodnota ESO travel. Můžete zmínit například nejdražší pobyt, který jste realizovali? Nejdražší služba, kterou jsem realizoval, se týkala privátní vily na Seychelách. Jeden z  ostrovů nabízí pouze čtyři luxusní vily, každá z nich má 850 m2. První třídou přiletíte na Seychely, kde na vás čeká helikoptéra a odletíte do vily. Klient tehdy chtěl pobyt na 14 nocí, cena za dva dospělé a dítě činila 1 820 000 Kč. Klient však byl nedůvěřivý, protože naše cena byla o sto dvacet tisíc levnější než cena švýcarské cestovní kanceláře Kuoni, se kterou byl zvyklý létat. Zjistili jsme, že Švýcaři a Němci na Seychely do top 5* hotelů příliš často nejezdí, a to kvůli finanční policii. Hlavní klientelou těchto TOP hotelů jsou Rusové a Arabové. Když tedy klient zjistil, že by v těch dalších třech vilách mohli být klienti z těchto zemí, nechal si zjistit, jestli je celý ostrov volný. Obsazena byla pouze jedna vila, tak přesvědčil své přátele, aby koupili zbývající dvě vily, a my navíc obdrželi výhodnější kontrakt pro naše další klienty.

Jaký je Váš názor na podnikatelské prostředí v České republice? Mohu hodnotit podnikatelské prostředí za 21 let mé podnikatelské praxe, kdy se pohybuji v oblasti cestovního ruchu. Když jsme s ženou začínali, bylo zcela standardní, že v 90. letech „nejvýznamnější“ klienti, kteří si vybírali ty nejdražší hotely, byli lidé podnikající kolem autobazarů, dovozu ojetých aut z ciziny, prostituce a obdobných byznysů. Přelom nastal kolem roku 2000, kdy začalo přicházet stále více podnikatelů řídící středně velké výrobní firmy. To, co sleduji za posledních pět let, je pro mě velká radost. Množina klientů, kteří dokázali za korunu koupit a za pět korun prodat, úplně vymizela – přece jenom dnešní doba již těmto spekulantům nenahrává. Především u nejdražšího zájezdu „Cesta kolem světa“ se jedná o TOP podnikatele, kteří absolutně netouží po popularitě, jde jim o výsledky jejich práce a co je důležité – zajímají je jejich zaměstnanci, kterých zaměstnávají od několika desítek do několika stovek. Většinou se jedná o prvovýrobce, zpracovatele či obchodní zprostředkovatele. Jak jsem již zmiňoval, mnoho jich je vidět i na vyhodnocení jako např. Podnikatel roku či Manažer roku. Tito lidé jsou příjemní, nenápadní, zkušení a dokáží říct slovo „prosím“ a „děkuji“. Toho si velice vážím a dělá mi to opravdu neskutečnou radost. Běžně se mi v posledních letech stává, že klient, který má mnohasetmilionové tržby a zisky v desítkách milionů, přijede osobně do kanceláře a řekne: „Pane Cikán, chtěl bych Vás poprosit o zajištění…“. A co víc, po hodině příjemného setkání, kdy hovoříme o jeho přáních a představách, jdu klienta vyprovodit, a on odjíždí v automobilu střední třídy typu Škoda Octavia. To před 20 lety prakticky neexistovalo!

Osobnost Business-life

55

Jak vypadá Váš běžný den? Musím rozdělit rok na deset měsíců práce a dva měsíce prázdnin. Jsem ženatý, se ženou jsme spolu od našich 16 let, takže jsme slavili 29 let od seznámení. Máme tři skvělé děti, takže běžný pracovní den pro mě začíná v šest hodin ráno, kdy po snídani děti naložím do vozu a jedeme do Prahy, kde je rozvezu do školky a do škol. Před osmou hodinou otevírám naši kancelář, kde obvykle bývám do devíti hodin večer. Málokdo mi to věří, ale je to realita. Během dne mám různé schůzky s klienty a další důležité schůzky, podnikatelé dobře ví, o čem mluvím. A takto vypadá můj běžný den od září do června. Letos po dvaceti letech jsem si poprvé udělal dvouměsíční letní prázdniny, i když nebudu tvrdit, že jsem nechodil každý den do práce. Byli jsme s našimi dětmi a s rodinami našich přátel (včetně těch z  řad celebrit àla Gottovi či Marešovi) stanovat v kempu na Křivoklátsku. Velmi jsme si to užili, ač jsme v tomto stanovém kempu způsobili nemalé pozdvižení, jelikož ostatní hosté nevěřili svým očím. Čekali by, že tyto celebrity musí léto trávit na luxusních jachtách, jak o tom čtou v bulváru, a ne pod stanem uprostřed české přírody a opékat zde po večerech špekáčky. Jak často cestujete? Vzhledem k Vaší profesi to zřejmě bude velmi často. To je velký omyl, až tak často necestuji. Jsem ekonom a všechny své firmy řídím především z tohoto aspektu. Mám tým, kterému dokonale věřím a o který se dlouhodobě opírám. Moji produktoví manažeři jsou v  konkrétních oborech fundovanější než já, vybral jsem si profesionály.

Každoročně na Vánoce a na Silvestr odlétáme s celou rodinou do Thajska, odkud paprskovitě navštěvujeme okolní exotické země typu Barma, Kambodža, Laos, Vietnam… S našimi VIP klienty si na jaře dopřávám Cestu kolem světa, jelikož při tak významné a důležité akci musí být ta nejzodpovědnější osoba přítomna. Na podzim si se ženou dopřáváme náš třetí zájezd během roku – a to poznávací zájezd s našimi klienty do destinací, které jsem ještě nenavštívil. Zásadně však nejezdím po Evropě, nikdy jsem nebyl ve Španělsku, ve Francii či ve Skandinávii. To si nechávám na důchod, až jednou bude více času. Kromě toho nemám rád pobyty na pláži, neumím si představit, že bych zabil svůj drahocenný čas tím, že bych letěl do Egypta či Turecka do All inclusive hotelu. Máte nějaké krédo, kterým se v životě řídíte? Dříve bych to neřekl, ale dnes již věřím, že slušnost a poctivost se dostává i do České republiky, a motto „S poctivostí nejdál dojdeš“ se v dnešní době stává pravdivým.

Interview Business-life

56

Závidím těm, co se umí flákat Na otázky odpovídá Ing. Robert Novotný, majitel společnosti MIRONET Computer. Společnost Mironet se řadí mezi největší maloobchody s IT v ČR. Jak společnost vznikla? Mironet vznikl před 18 lety. Začínali jsme jako dva studenti, Milan Kocián a Robert Novotný. Nejprve jsme stavěli počítačové sítě, proto ten dodatek „net“. Později se stal dominantním prodej techniky. Přibližně po roce a půl se můj společník rozhodl, že bude dál studovat a věnovat se škole. Takže jste na řízení společnosti zbyl sám. Jak jste to zvládal?

Říká se, že majitelů má být ve firmě lichý počet a méně než tři. Rozhodování je tak jednodušší a akceschopnost je klíčová. Když se totiž vedení složitě domlouvá, tak vás konkurenti předběhnou. Podařilo se mi vybudovat management, který společnost za mne vede. Je to ale nastaveno tak, že plány managementu jsou přehodnotitelné. Kdežto pokud máte společníka a dojde k nějakému sporu, tak tam ta hierarchie a princip rozhodování strašně chybí. Cíl většinou bývá stejný, v tom se lidé shodnou, ale v čem se názorově rozchází, je cesta k tomuto cíli. To pak

často bývají neřešitelné spory, které přechází do osobní roviny. Soukromé vlastnictví má právě tu výhodu akceschopnosti a ukazuje se, že je to ta správná cesta. Takže v tuto chvíli jste jediným majitelem společnosti? Ano i ne. Podle obchodního rejstříku ano, top management ale nyní nově získává zaměstnanecké akcie. Největší díl patří Filipu Uhrovi, mé pravé ruce. Filip je ve společnosti 16 let a jeho práce si velmi vážím, je skutečným motorem společnosti. I ostat

Budete rozšiřovat své pole působnosti i do zahraničí? Zrovna tento měsíc otevíráme pobočku v Bratislavě. Ale neuvažujeme o tom, že bychom dramaticky rozšiřovali pobočkovou síť, jako to aktuálně začali dělat CZC a Alza. Když otevřete 100 prodejen, musíte mít kolem 250 zaměstnanců, s kterými souvisí náklady na mzdu. K tomu připočítejte 100 nájmů, a i když generujete obrovský obrat, negenerujete zisk. My jsme podle mého názoru nejziskovější firma na trhu při daném obratu. Není umění vygenerovat obrat – snížíte cenu a lidé začnou nakupovat, nebo uděláte velkou síť poboček a zákazníci začnou nakupovat, protože to mají blíž. Tím vygenerujete obrat, ale teď na tom ještě potřebujete vydělat peníze – a když vám ty peníze spolknou malé prodejny, nebudete generovat žádný zisk. Rozhodli jsme se, že nechceme růst tím způsobem, že bychom investovali zisk do dramatického nárůstu obratu, ale budeme se zaměřovat na profit. Máme naplánovaný 30% růst, což je pro nás optimální až maximální růst. Jak se daří tento růst plnit?

ní lidé v  managementu jsou pracovití lidé s vynikajícím charakterem, je mi ctí pracovat s nimi v jedné společnosti. V roce 2000 Vám byla při velkém policejním zásahu zabavena veškerá výpočetní technika. Jaké důsledky pro Vás tato kauza měla? V době tohoto zásahu jsme byli čtyřikrát větší než Alza. Pak nám policie zavřela veškeré pobočky a po třech letech vyšetřování jsme byli osmkrát menší v porovnání s Alzou. A tento poměr už se nezmenšil, takže se teď snažíme domoci tohoto rozdílu. Tři roky jsou v tomto byznysu dlouhá doba. Dá se ta ztráta vůbec nějak vyčíslit? Je to záležitost soudních pří, ve kterých jsme úspěšní, a stát nám začíná platit. Nyní čekáme od společnosti Microsoft, že se k  této škodě postaví čelem. Pokud ne, veškeré informace o pozadí tohoto případu poskytneme. Je smutné, že by za úspěšný pokus americké soukromé společnosti, kdy policie byla zneužita za účelem konkurenčního boje a zvýšení příjmů, měl v  konečném důsledku zaplatit český daňový poplatník. Zatím se k tomu nechci více vyjadřovat.

Jsme přesně na tomto limitu, růst je kolem 30 % a společnosti se extrémně daří z hlediska profitu. Některé společnosti svůj business case stavějí tak, že sami sebe v budoucnu prodají a zisk vygenerují na konci. To se podařilo třeba společnosti Mall. Měli pětimiliardový obrat a žádný zisk a prodali společnost za pět miliard, tzn. vlastně za výši svého obratu. To je pak krásné. Ale je mnoho firem, které cílí jen na obrat a pak s obrovskou ztrátou společnost zavřou. Podle mě není podnikání o tom, aby se vytvářel jen obrat a všichni vás plácali po zádech, jak jste dobří, že rostete. Podnikání má vytvářet spokojené zákazníky a podmínky pro dlouhodobé fungování společnosti. Tím je i nějaký minimální zisk pro účely další obnovy a tento minimální nutný zisk je až překvapivě velký, abyste na trhu přežili. Naším primárním záměrem tedy není mít nejvyšší zisk, ale mít spokojené zákazníky, kteří vyhledávají naši službu, jež je v některých směrech odlišná od konkurence. A za to chceme být férově odměněni. To je naše cesta. V čem konkrétně se lišíte od konkurence? O jaké služby jde? Uvedli jsme na trh pojištění, prodlouženou záruku u veškerých výrobků, nabízíme velmi rychlou opravu, tzv. digitální domácnost a mnoho dalších služeb pro koncové zákazníky. Chystáte v tomto ohledu nějaké novinky?

Vaši konkurenti nyní rychle rozšiřují vlastní nebo franchizovou prodejní síť. Je to i Vaše strategie? Pobočkovou síť takto rozšiřovat nechceme; naši konkurenti to často dělají tak, že přejmenují libovolnou prodejnu čehokoli a udělají z toho svou výdejnu. Specializované výdejní místo sdílené více e-shopy považuji za mnohem lepší řešení, protože si nesnaží hrát na prodejnu. Víte, že si tam jdete jenom něco vyzvednout, a neočekáváte žádnou IT specializovanou službu. A my v žádném případě nechceme prodejnu, od které bude zákazník tuto službu očekávat a ona by mu ji neposkytla. Tuto službu poskytnou nasmlouvaní výjezdoví IT specialisté v daném místě. Kolik poboček v současné době máte? Máme tři pobočky v Praze, jednu v Brně a v Plzni. To je naše síť, ostatní jsou franchizy. Každá z poboček je specializována na určitý typ služby, kterou poskytuje pro celou Českou republiku. A to nás zajímá především – specializovaná řešení. Často potřebujete spíše to, aby technik přišel k vám domů. Typickým příkladem může být dnes velmi populární věc – propojení reproduktorů po celém domě přes wifi s jedním zařízením, nejčastěji telefonem, kde je uložena hudba. Pak si můžete hudbu pustit tam, kde se zrovna nacházíte. A to je něco, co nemůžete přinést na prodejnu, k tomu potřebujete výjezdového technika, který by už pak zase chyběl na prodejně. Proto nás zajímají spíše oni zmiňovaní IT specialisté v kombinaci s výdejnami. Na co jste za dobu své kariéry nejvíce pyšný? Na lidi, kteří zde pracují. Protože jsou to oni, kdo vytváří výsledek, na nich leží největší část práce. Jsem rád, že jsem s takovými lidmi v jedné společnosti a můžu s nimi trávit čas. To pro mě asi znamená nejvíc. Je to hodnota, která se těžko vyjadřuje. Je překvapivé, jak silné rodinné prostředí tady funguje, jak v Mironetu lidé drží spolu. To je v dnešní době k nezaplacení. Přesně tak, protože s těmi lidmi trávíte osm až deset hodin denně. To je většina vašeho života. Když jsme dělali mezi zaměstnanci průzkum, kolik peněz by musela konkurence zaplatit, abyste k ní šli pracovat, jinými slovy na kolik si ceníte tohoto rodinného prostředí, v průměru by museli nabídnout více jak deset tisíc, aby naši lidé uvažovali o odchodu. Což je dost peněz. Takovou cenu mají pro mé kolegy vybudované dobré vztahy na pracovišti.

Interview

Co se týče počtu zaměstnanců, situace se mění sezónně. Aktuálně je to mezi 80 a 110 zaměstnanci. Kdybychom dali stranou servisní část, tedy support, tak ten počet výrazně klesne. Máme pobočky, které poskytují určité služby, ale je potřeba se na to dívat tak, že Mironet je největší specializovaný IT e-shop. Jsou lidé, pro které není podstatné, zda si telefon koupí v Datartu, v Alze nebo u nás. Ale pro určitou klientelu je to zásadní rozdíl – mají nějaká očekávání a pro ty jsme absolutní jednička.

Úplnou novinkou na našem trhu bude prodej na fakturu na splatnost 14 dní fakticky komukoli. To nabídneme koncovým zákazníkům i firmám bez nějakého složitého papírování. Samozřejmě budeme prověřovat rating dané osoby či firmy. Dále chceme vybudovat z pohledu služeb i nákladů unikátní výdejní a servisní síť. Využijeme služeb firem, které nabízí výdejní místa, a budeme mít na místě IT specialistu, který přijde až k vám domů. Je to i z důvodu nákladů – když máte prodejnu, musíte mít otevírací dobu, kdežto takto může technik přijet za vámi domů a není ničím vázaný. Jednáme tedy s těmi firmami, které tato místa provozují, a usilujeme o to, aby naše služba byla na vyšší úrovni, než jakou mají malé e-shopy. Konkrétně by šlo o nadstandardní služby jako sběrné místo v servisu nebo poskytnutí supportu.

57 Business-life

Hovořili jsme o začátcích Mironetu. Jaká je současná podoba společnosti?

Interview Business-life

58

Už jsme mluvili o incidentu s Microsoftem a jeho podání trestního oznámení a následném tvrdém postupu policie, který Vás velmi poškodil. Jak jste se s tím smířil? Horší než ta samotná nespravedlnost bylo smířit se s tou skutečností, že je tady nějaká dominantní Alza, kterou už nemůžeme nikdy dohnat – jak jsem zmiňoval, před zásahem policie jsme byli před ní, po zásahu jsme zbyli osmkrát menší a ten poměr se nezměnil a už nezmění. Boom internetových obchodů skončil a trh je již rozdělený. Byl nějaký kritický moment, kdy jste si třeba říkal, že už to dál nepůjde?

Každá firma prochází různými obdobími. Můj standardní postup je ten, že když se přestává dařit, snižujeme náklady a rychle propouštíme. Naším cílem je udržet profit a benefity pro lidi, co tady pracují. Než všem škrtnout třetinu platu, raději třetinu lidí propustím. Tento postup nastal asi třikrát. Vždycky to vyděsí naše dodavatele, že najednou bereme méně a propouštíme, ale my jako firma jsme byli vždy extrémně ekonomicky zdraví. Takže jak postupovat ve chvíli, když se firmě nebo oboru nedaří?

Já to vnímám tak, že když se firmě daří, nabírá lidi. A když se nedaří, tak zase naopak stejně rychle propouští. Firma by měla být takto pružná a myslím si, že je obrovská chyba našeho pracovního trhu, že tento postup neumožňuje. Náklady spojené s propouštěním zaměstnanců jsou tak vysoké, že v době, kdy se daří, se manažeři bojí nabírat nové lidi. Je to velký problém Evropy celkově – když se daří, tak se daří a roste jenom tak opatrně. Kdyby bylo obecně vnímáno, že je v pořádku, když se nedaří, musíme se zmenšit, abychom zase mohli někdy v  budoucnu růst, fungovalo by vše mnohem lépe. Firmy jsou i společensky oceňovány podle obratu, ale firma

Náš management už během těch let zažil situace, kdy se nedaří a kdy platy nás všech byly velice nízké. Zjistil jsem, že jsme se všichni naučili, že když se daří, peníze si každý ukládá na horší časy. To je velmi pozitivní. Ve skutečnosti z vás ten tlak a všechny ty krize vychovají lepšího, zodpovědnějšího člověka. Jak vypadá Váš běžný pracovní den? Můj pracovní den bych rozdělil na dvě části. Dopoledne v práci vůbec nejsem, přijíždím ve dvanáct. Vyřizuji telefony, řeším schůzky a tak podobě. Pak přijíždím do práce, kde často aplikuji to, co jsem dopoledne připravil, a také vyřizuji rutinní záležitosti. Někdy se stává, že jsem tady do večera, zejména kvůli nějakým projektům. Jak relaxujete? Dříve jsem hodně cestoval, byl jsem v Oceánii, kde jsem žil třeba měsíc mimo turistická místa, přímo v místních vesnicích s  domorodci a pomáhal s  jejich běžnou činností, poznával je a fotil. Také jsem reprezentoval Českou republiku v  bojových sportech, věnoval jsem se karate, kick-boxu, takže mi vždycky byly blízké zejména bojové a silové sporty a s  nimi spjatá východní kultura. Nyní se hodně věnuji focení, dříve jsem fotil více divokou přírodu a zanikající východní kultury Oceánie, teď jsou to různé projekty a také modeling. Je paradoxem, že jsem mnohem známější jako fotograf než jako ředitel Mironetu. Ono je to tím, že jako fotograf potřebujete prezentovat sebe jako osobu, aby se vaše tvorba dostala k  co nejvíce lidem, u firmy potřebujete naopak prezentovat co nejvíce firmu, aby se lidé zajímali o její služby a výhody. Prezentovat firmu je mi obecně bližší, než se někde ukazovat.

Jaký máte vztah k autům?

Naším již tradičním krokem bylo čištění a oživení IT techniky a elektroniky zdarma, která byla zaplavena během povodní. Ty velké byly v ČR tři a třikrát jsme zachránili techniku za více než milion korun. To myslím hodně lidem v těžké situaci pomohlo. Nyní jsme také založili neziskovou společnost IT People, která se snaží přesvědčit mladé lidi, aby nešli studovat ekonomické nebo humanitní obory, ale obory technické. IT udělalo neuvěřitelný skok do běžného života běžných lidí. Vše musí být „user friendly“, lidsky pochopitelné a přívětivé. Najednou ten ajťák nemůže být asociál zastrčený někde u počítače, protože tomu světu nerozumí. My hledáme šikovné kluky i holky mezi 12 a 17 lety, kteří mají normální, zdravý vztah k životu, aby dokázali svůj talent, své schopnosti a své životní postoje aplikovat v oboru IT technologií.

V roce 2013 jsem měl v souvislosti s fotografováním možnost vyzkoušet mnoho supersportovních aut. Teď jsem si pořídil takovou raritu – Grand Coupé BMW 6, které testoval v Top Gearu Jeremy Clarkson a stavěl se přímo pro něj. Jinak mám rád sportovně-praktická auta, s kterými můžete cestovat po Evropě.

Jaký je zájem o technické obory?

Čím se řídíte? Máte nějaké krédo?

Posledních sedm let zájem o tyto obory v  poměru s  ekonomickými a humanitními paradoxně klesá, přitom zájem o absolventy výrazně roste, čímž vzniká velká díra. My se snažíme ten zájem otočit, ale je to běh na dlouhou trať. Jdeme na to přes emoce, mladé puberťáky zajímají víc holky a auta než to, jak se uplatní v životě. Tak v  naší kampani útočíme na tzv. první signální… na zábavu, na sny, vynecháváme racionální důvody. Poučování kluky a holky v  tomto věku vůbec nezajímá. Výsledky naší práce se projeví tak za deset let v podobě mnoha vystudovaných IT inženýrů. Je to pro mě v zásadě nová věc, vstup do jiného světa a svým způsobem i relax. Bavím se tím.

Být otevřený k lidem. Nehrát nějakou falešnou hru, protože lidé, s kterými spolupracujete dlouho, vás stejně prokouknou. Prostě si na nic nehrát.

Co byste poradil začínajícím podnikatelům? Aby počítali s tím, že je čeká hodně práce. Také je potřeba dát prostor ostatním, tedy podřízeným, aby se člověk nestal tím, kdo to sám táhne, je nutné od začátku vybudovat management, který v  budoucnu bude rozhodovat. A také se musí starat o ty nejlepší vztahy na pracovišti, aby vše fungovalo.

Interview

Myslím, že tento postup je správný – tím je motivujete a čím více dokážou, tím více budou mít, a společnost bude profitovat.

Jste známý i pro své společenské aktivity.

59 Mironet.cz a. s. V Háji 10 - 170 00 - Praha 7 www.mironet.cz (zdroj: Redakce Business-life a Mironet.cz a. s.)

Říkal jste, že jste dříve cestoval, jak je to v současnosti? Cestuji spíše v souvislosti s fotografováním. Je to třeba pouze dvoudenní dovolená, ale den strávený focením je pro mě ten nejlepší aktivní odpočinek, který teď znám. Neumím jen tak někde polehávat. Závidím těm, co se umí flákat. Docela mi ta schopnost ostatních zpomalit, a nějaký čas třeba nedělat vůbec nic, chybí. Inzerce

Stavební veletrh FORARCH 2014 výstaviště Praha Letňany 16.-20.9.2014 hala 1 stánek F20 GEFOS a.s.

Leica DistoTM D110

- propojte svou mobilní kancelář s přesným laserovým dálkoměrem

Business-life

by měla především přinášet přidanou hodnotu pro zákazníky a zisk. Management i mnozí běžní zaměstnanci jsou v Mironetu placeni pouze podle zisku – když se nedaří, mají velice nízký základ.

HELTOS, a.s. Slavonice je tradičním českým výrobcem obráběcích strojů, konkrétně sloupových a stolních vrtaček, dvoukotoučových a pásových brusek. Vrtačky se ve Slavonicích vyrábějí od roku 1972, kdy sem byla přesunuta výroba z TOS Svitavy. V letech 1972–1996 nesly vrtačky značku PKD, od roku 1996, kdy proběhla privatizace, se stroje vyrábí a prodávají pod značkou HELTOS. Naše vrtačky se vyznačují vysokou kvalitou a hlavně dlouhodobou životností, která se při správném používání a dodržení základních údržbářských prací počítá na desetiletí. I když je vrtačka stroj, který „jen” dělá díry, snažíme se, aby naše výrobky pomáhaly našim zákazníkům dosahovat co nejlepších výsledků v jejich oboru podnikání. V poslední době stále častěji upravujeme vrtačky podle přání zákazníků, např. montujeme vícevřetenové hlavy nebo různě měníme standardní rozsah otáček. Zákazník, který se rozhodne pro naši vrtačku, získá nejenom stroj, ale především výhodu v tom, že kupuje přímo od výrobce. Nejenže dokážeme upravit vrtačku dle jeho představ, ale hlavně zajistíme její funkčnost na dlouhé roky, což obchodní firma, která pouze překupuje obráběcí stroje od různých zahraničních výrobců, většinou nedokáže. S tím souvisí dostupnost a rychlé dodávky náhradních dílů, poskytování kvalitního záručního a pozáručního servisu.

T dále TO Hkteré E L se S dělí na jednotlivé typy. V současné době HELTOS vyrábí 4 řady vrtaček, Společné vlastnosti všech vrtaček HELTOS: - tuhá konstrukce - přesnost vrtání - jednoduchost ovládání - provozní spolehlivost

„Svitavská řada”:VS32B, VS20B, V20B, VR4/20B tradiční vrtací stroje, konstrukčně pocházejí z roku 1960, v dnešní době stále velice oblíbené hlavní vlastnosti: stupňovitá změna otáček, strojní posuv

„Dačická řada”: CANIS, VEGA obyčejnější stroje, mají pouze ruční posuv vřetene. Tyto stroje často slouží pro výrobu různých vrtacích speciálů podle konkrétního požadavku zákazníka, např. vysokootáčkové vrtačky s otáčkami vřetene cca 8-10.000 ot./min. nebo malé vrtačko-frézky.

HELTOS „25” VS25 SIRIUS a TAURUS – MORSE 3 VS32 SATURN a HERKULES – MORSE 4 moderní vrtací stroje vyvinuté již pod značkou HELTOS. Nejuniverzálnější vrtačky střední velikosti, které vyrábíme. Mají plynulou změnu otáček zajišťovanou frekvenčním měničem, elektromagnetickou spojku strojního posuvu, funkci automatického řezání závitů, vyrážení nástroje bez použití vyrážecího klínu.

HELTOS „40” naše největší a nejsilnější stroje, elektromagnetická spojka strojního posuvu, automatické řezání závitů, vyrážení nástroje bez použití vyrážecího klínu VS40 CASTOR a POLLUX: stupňovitá změna otáček VS40 Sprint: plynulá změna otáček zajišťovaná frekvenčním měničem

HELTOS, a.s. Jana Žižky 252 378 81 Slavonice tel.: 384 493 135 web: www.heltos.cz e-mail: [email protected]

Obchodní oddělení: Pavel Kolman tel.: 724 801 987 e-mail: [email protected]

Interview

Vítkovice Machinery Group

Jsme moderní, globálně působící firma Od loňského roku se čekal start oživení průmyslu. Skupina Vítkovice Machinery Group je jedním z jeho stěžejních zástupců. Naplnila se v ní tato očekávání? Je pravdou, že jsme dosáhli rekordních tržeb. Měli jsme jako skupina zhruba 27 miliard korun. To ale i proto, že nám vrcholí dvě inženýringové akce – český Prunéřov a turecká Adularya, a další projekt v Pákistánu. Naše hromadná výroba tak jednoznačně nerostla. Ekonomika stále spíše stagnuje, růst se téměř neprojevuje. Čekáte, že to bude do konce roku lepší? V  prvních pěti šesti měsících šel trh nahoru. Přibylo zakázek, i když zakázek s menší marží. Ale bohužel je tu to riziko, že problém mezi Ruskem a Ukrajinou a dopady vzájemného embarga Ruska a Evropy mohou zkazit výsledek na rok až na dva. Každé embargo, každá administrativní regulace trh pokřiví. A my dnes nemůžeme s jistotou říci, jak velký bude třeba dopad na naše německé, francouzské nebo italské partnery. Sami v  Rusku problém nemáme, ale jako subdodavatel můžeme pocítit dopad právě na tyto firmy. Na globálním trhu jsou embarga strašná hloupost a je to nefunkční. Je řešením například větší vstup českého byznysu na čínský trh? Čína si již v dnešní době většinu věcí dokáže vyrobit sama, je hodně soběstačná a navíc tam mohou hrát značnou roli státní dotace, kterým my pak neumíme cenově čelit. S jakými trhy tedy letos počítáte, kde vidíte perspektivu? Cílem celé skupiny je zaměřit se na státy BRICS (uskupení Brazílie, Ruska, Indie,

Číny a Jižní Afriky), Blízký a Střední východ, na Latinskou Ameriku, Evropskou unii a  Turecko, být EPC kontraktorem v oblasti velkých projektů tak, jak je to třeba na tureckém projektu Yunus Emre pro investora Adularya, ale i jinde. Kromě toho chceme prohlubovat globální spolupráci s lídry v oblasti jaderné energetiky a zařadit se mezi tři největší výrobce v Evropě pro komplexní dodávky pro energetiku a chemický průmysl. Jaderné energetice ale příliš nepomohl zastavený tendr na Temelín. Nepomohl a jako Česká republika jsme v očích partnerů silně klesli. Rusové i Američané mluví o ostudě. I pro nás je to špatně. Můžeme jít do projektů v Indii, v Rusku, na Slovensku, ale nebudeme mít domácí referenci. Nemluvě o tom, že nějak musíme v Evropě pokrýt potřebu energie. A jádro je pořád nejefektivnější způsob výroby. Které obory považuje skupina Vítkovice Machinery Group za své tahouny?

Tubing Company, která by z Vítkovic odebírala technologii elektroocelárny pro závod na výrobu bezešvých trubek. Do čtrnácti dnů se informace přenesla do Česka, takže jsme ji potvrdili a detaily se chystáme zveřejnit během strojírenského veletrhu v Brně. A projekty, u kterých už jsou detaily jasné? Nejsou to jen technologie pro ocelárny a válcovny, o které je ve světě zájem. Vítkovice Heavy Machinery jdou cestou produkce pro vodní i větrné elektrárny. V polovině letošního července třeba firma získala zakázku na dodávku komponentů hydroelektrárny Belo Monte pro argentinskou firmu IMPSA. Po spuštění provozu se hydroenergetický komplex stane třetí největší stavbou svého druhu na světě. Vítkovice Power Engineering úspěšně připojila k síti už zmíněnou elektrárnu Adylarya v Turecku, která bude celá uvedena do provozu příští rok. Obchodní strategie společnosti Vítkovice Hammering, což je naše unikátní rychlokovárna, je zaměřená

Ne všechny segmenty trhu rostou stejně rychle, ne všude je růst poptávky svázán se stejně rychle stoupající cenou. Na druhou stranu vidíme oživení, chystáme se na nové zakázky i nové trhy u produkce, která je s  vysokou přidanou hodnotou a synergickými efekty pro celou skupinu – například projekty v energetice či CNG dopravní systémy, například SAE, Jižní Amerika, USA, zařízení pro zpracovatelský průmysl i těžbu nerostů a další. Můžete být konkrétnější, tedy pokud nejde o obchodní tajemství? Nedělám si iluze, že se toho mnoho utají. Nedávno jsme podepsali spolu s firmami SMS Meer a Larsen & Toubro dohodu o porozumění s investorem projektu v  Saudské Arábii. Jde o společnost Gulf

Ing. Jan Světlík

Business-life

61

Na otázky odpovídá Ing. Jan Světlík, předseda představenstva a generální ředitel společnosti Vítkovice Machinery Group.

především na kování speciálních slitin. Jde dominantně o slitiny titanu, niklu a nerezové oceli s vysokým obsahem Ni/Cr – pro uplatnění především v letectví, energetice, lékařství a chemickém a petrolejářském průmyslu. Vítkovice Cylinders mají historicky největší zakázku na osmdesát tisíc ocelových lahví pro Latinskou Ameriku. Hutní montáže rozšířily angažmá v  Jižní Africe, kde montují kotle na elektrárnách v Kusile a Medupi. Vítkovice IT Solutions mají zajímavou klientelu, například v  oblasti biometrické bezpečnosti (na letištích, ve  firmách i třeba na stadionech), e-call systémů (vozidla si sama přivolávají pomoc při nehodě), informačních systémů pro podporu činností složek IZS (integrovaného záchranného systému) a dělají řadu dalších činností včetně cloudu, aplikací, systémových integrací. Skupina je kontraktorem v deseti inženýringových oborech, takže se tu nedá vyjmenovávat všechno.

Interview

Zmínil jste účast na MSV Brno. Ta je pro Vítkovice už tradiční. Změnilo se něco, s čím na veletrhu upoutáte?

Business-life

62

Především jdeme z  haly na venkovní plochu 350 čtverečních metrů. Kompletně s celou expozicí za celou skupinu. Jednotícím prvkem bude naše nově postavená marketingová strategie, která netříští síly, ale spojuje synergie ve skupině do tří stěžejních oblastí – uzavřený výrobní cyklus, cyklus s  vlastním know-how a služby. Nosným prvkem je další dekáda evoluce celé skupiny symbolická „Metal evolution“, čímž říkáme, že deset let potom, co jsme skupinu vytvořili díky významné akvizici do původně polostátních Vítkovic, jsme o světelné roky dál. Moderní, globálně působící firma, která se dneska umí pohybovat napříč celým světem.

technické obory a pak v  nich taky působit. Vítkovice mají 186 let, stály u zrodu dnešní podoby Ostravy, vždycky tam budou doma a musí se starat o to, aby tam bylo dost chytrých a kreativních jedinců. K  tomu potřebujeme nejen školu, ale i místa, jako je Svět techniky a celé Dolní Vítkovice – centrum nového vzdělávání, kreativity, ale i zábavy a aktivního trávení volného času. Chceme, aby mladí v  Ostravě nejen vyrostli, ale taky zůstali. Aby se jim tu dobře žilo, viděli ve městě zázemí pro své rodiny. Proto to všechno děláme. Z  odpovědnosti k  regionu, ale i sobě samým a s  vizí, že tu chceme mít Vítkovice dalších 200 let.

www.vitkovice.cz (zdroj: Redakce Business-life a Vítkovice Machinery Group)

A k tomu Vaše Dolní Vítkovice s právě dokončeným Světem techniky a firemní průmyslovka s půl druhým tisícem žáků… Já to vnímám jako zdravý protipól k tomu, co jsem právě řekl. My můžeme jít na globální trh jedině, pokud budeme umět dělat s vlastním know-how a budeme k tomu mít schopné lidi. Jedno i druhé je podmíněno tím, že budou mít důvod a chuť studovat Inzerce

Liebezeit Hydraulik s.r.o. Mládežnická 343  418 01 Bílina  Česká Republika Telefon: +420 417 829 082, +420 736 481 915 Email: [email protected] Web: www.liebezeit.cz

LIEBEZEIT HYDRAULIK

působí na českém trhu v oboru hydraulických pohonů. Naše aktivity jsou známé především pro povrchovou těžbu. Naší dlouhodobou zkušeností je oblast hydraulických systémů v oblasti jejich projekce, konstrukce, výroby, montáže. Dále oživování hydraulických systémů a systémů centrálního mazání. Jsme partnerem a obchodně technickým zástupcem řady předních světových výrobců zařízení a prvků pro vysokotlaké hydraulické systémy - Aeroquip, Rexroth, Hydac, Poclain. Roky 2006 a 2007 měly zásadní význam pro růst společnosti spojené s rozvojem nových pohonů a rozšíření výrobních prostor k rozšíření výrobní kapacity pro lepší spokojenost požadavků zákazníků. Jménem LIEBEZEIT HYDRAULIK děkuji všem našim zákazníkům, partnerům a obchodním přátelům za spolupráci a přejeme jim úspěch v práci, dobré zdraví a štěstí v osobním životě.

UniControls a. s.

Interview

Sázíme na inovační technologie Na otázky odpovídá Ing. Antonín Felber, obchodní ředitel, pověřen vedením společnosti UniControls. Společnost UniControls byla založena v roce 1991. Jaké byly začátky a další vývoj, kterým za více než dvacet let prošla? Začátky naší společnosti se datují k roku 1991. Od počátku jsme se orientovali na komplexní systémová řešení splňující náročné požadavky zákazníků. Nejdříve jsme se zaměřili do oblasti průmyslové automatizace. Mezi prvními úkoly, které jsme řešili, bylo řízení podzemního zásobníku plynu nebo řízení pro pražské metro. A již zadání těchto projektů, tj. potřeba realizovat rozsáhlé distribuované systémy řízení charakterizuje úlohy, které řešíme dodnes. Asi v polovině 90. let vstoupila firma na trh železniční techniky, kdy jsme uspěli jako subdodavatel řídicích systémů pro výrobce vozidel Škody Plzeň. Úspěšná realizace prvních zakázek (rekonstrukce

vozů pražského metra, EMU řady 471) znamenala pro nás vytvoření první generace vlastního systému TCMS (Train Control and Monitoring system). Již u tohoto systému byla základem tehdy vznikající specifikace vlakové datové komunikace TCN (Train Communication Network dle IEC61375). Zhruba na přelomu tisíciletí jsme pracovali na projektu vývoje počítačového systému pro letadlo, který jsme certifikovali podle náročných požadavků FAA. Tento projekt také významně ovlivnil vývoj společnosti. Tehdy jsme pochopili, že zavedené systémy jakosti jsou pro nás velmi důležité a pomáhají nám v našich firemních procesech. I proto jsme byli mezi prvními v  ČR, kdo implementoval systém jakosti ISO9001 a jako první v  ČR jsme implementovali systém jakosti IRIS který je ur-

čen pro firmy pohybující se v železničním průmyslu. Od založení naší společnosti jsme se postupně vyprofilovali jako dodavatel elektronických zařízení a řídicích systémů do dvou pro nás stěžejních segmentů. Jedním segmentem jsou dodávky komponent pro kolejová vozidla (nadřazené řízení kolejových vozidel, informační systémy pro cestující, telediagnostické systémy, produkty technologie TCN a další) a druhým segmentem jsou dodávky řídicích systémů hlavně pro oblast plynárenství. Zákazníkovi poskytujeme jak naši platformu distribuovaného řídicího systému, kterou si zákazník sám může implementovat, tak máme kvalifikované týmy, které jsou schopné samy realizovat aplikaci řídicích systémů. Díky naprosté odlišnosti výše uvedených segmentů (a tím i koncových zákazníků) se nám daří zvládat výkyvy na trhu. Dnes je společnost UniControls členem sdružení a standardizačních pracovních skupin zabývajících se drážní technologií a držitel certifikací IRIS, ISO 9001:2009, ISO 14001:2005 a OHSAS 18001:2008. Zastupujete funkci obchodního ředitele. Jak dlouho již v této funkci působíte? Funkci obchodního ředitele zastupuji od roku 2010. Předtím jsem v UniControls působil na mnoha jiných, zejména technických pozicích, které mi přinesly výborné technické základy a orientaci v tomto prostředí. Všechny tyto zkušenosti jsou obrovským přínosem pro výkon mé funkce. Rychle se orientuji v  technických problémech a zákazníkům jsem schopen prezentovat naše produkty a řešení až do takového detailu, který si daná obchodní schůzka žádá. Prostě působím dojmem, že „vím, co říkám“. To cítím jako svou velkou devizu.

DISPL-1 Multiaplikační zobrazovací jednotka

Business-life

63

vlevo: elektroměr ELM-101

Interview

Jaká byla na začátku Vaše vize? Podařilo se Vám tuto vizi naplnit?

Business-life

64

Pozice obchodního ředitele přede mnou nebyla několik let obsazena. Vlastní obchod byl rozdělen do dvou částí podle segmentů, o kterých jsem mluvil dříve. Mým prvním a hlavním cílem byla konsolidace obchodu a zavedení stejných procesů pro celý obchod. Dále jsem se snažil, aby došlo k  maximální diverzifikaci zákazníků a o vstupy na nové trhy do zahraniční. Aktuálně jsme na hodnotě 42 % našich tržeb, které jsou z exportu (z čehož zhruba polovina je mimo Evropskou unii). Z tohoto pohledu mohu říci, že tato základní vize byla naplněna. Jaké dopady pro Vás měla ekonomická krize? Přinesla i nějaká pozitiva? Ekonomická krize nás nepostihla hned na  počátku. Díky obchodním úspěchům z  minulosti byla dobře zajištěna zakázková náplň pro období 2008 až 2010. V roce 2010 jsme ale již museli řešit náhrady za dobíhající projekty, které naši společnost živily řadu předchozích let. Do té chvíle naše společnost obchodovala s malým počtem zákazníků v relativně velkých objemech. To ve finále vedlo k situaci, kdy výpadek objemu zakázek kteréhokoliv zákazníka měl velmi zásadní vliv na celkové tržby naší společnosti. Jelikož se během krize daly tyto výpadky očekávat, začali jsme se orientovat i na potenciální zákazníky, se kterými jsme do té doby nespolupracovali. Myslím, že jsme v tomto měli úspěch. Dnes se počet zákazníků zněkolikanásobil a nejsme již tak náchylní na změny. V čem jsou systémy UniControls unikátní? Jednoznačně sázkou na inovační technologie. Naše společnost je již od svého založení výrazně zaměřena na realizaci špičkových systémů založených na výsledcích vlastního vývoje a na vysokou úroveň inovace vlastních produktů. Dlouhodobou strategií je poskytovat zákazníkům takové produkty, které jsou na velmi vysoké technické úrovni. A to určitě není v  dnešní konkurenci jednoduchý úkol. Znamená to permanentní zdokonalování našich produktů, musíme sledovat trendy, konkurenci, přípravu nových technických standardů a přicházet na trh s novými zařízeními včas. Tato činnost nás však stojí nemalé prostředky, ale na druhou stranu

vpravo: elektroměr ELM-201

naše produkty lze nalézt v  různých drážních aplikacích jak v Čechách, tak zejména v zahraničí. Realizujete v současné době nějaký nový projekt? Jak jsem již odpověděl dříve, jsou pro nás rozvojové projekty klíčové. Bez nich bychom neměli na trhu šanci. V  posledních dvou letech jsme se zabývali hlavně vývojem platformy pro  řídicí a informační systémy vlaku s komunikací Ethernet a vývojem speciálního elektroměru pro kolejová vozidla. Náš elektroměr je dnes, jako jeden z mála na světě, certifikován dle inovovaného standardu EN 50463-2. Aktuálně pracujeme na třech rozvojových projektech. Prvním je Multimediální informační systém pro cestující (nově vzniklý produkt přinese cestujícím v železničních vozech více informací a zábavy). Dalším projektem je Distribuovaný adaptivní optimalizátor jízdy vlaku (zde je řešena optimalizace jízdy vlaku tak, aby byl plněn grafikon a docházelo k úsporám na straně trakční energie). Za velmi významný počin považujeme zahájení vývojového projektu Safety Control Unit pod označením SCU300 (jedná se o nový řídicí počítač určený pro drážní vozidla s certifikací SIL2). Pro firmu je také velmi důležité účastnit se mezinárodních projektů. Proto se podílíme na aktivitách evropské společné iniciativy Shift2Rails (A Joint Technology Initiative). Jedná se o aktivitu UNIFE (Union of the European Railway Industry). Cílem je soustředit finanční i lidské prostředky na rozvoj drážního segmentu v Evropě tak, aby se její drážní průmysl udržel na světové špičce, kam svou tradicí jistě patří.

Spolupráce UniControls s akademickými institucemi má dlouholetou tradici. O jaký druh spolupráce se jedná a jaká pozitiva Vám to přináší? Spolupráce s  akademickými pracovišti je pro UniControls velmi podstatná. Důvodů je samozřejmě řada. Pojmenoval bych jeden z  nich; konfrontace teoretických znalostí, vysoké teoretické odbornosti s  praktickým pohledem našich vývojářů, který je více zaměřen na konkrétní cíle, přináší vhodné spojení, jehož výsledkem jsou naše dnešní produkty. A na tomto místě bych rád připomněl konkrétní pomoc státu, který různými dotacemi, ať to byly programy poskytované MPO nebo dnešní aktivity TAČR, nám usnadňují realizovat finančně nákladné a často i rizikové inovace. V  minulosti jsme velmi úspěšně spolupracovali s  mnohými významnými pracovišti a vždy nám spolupráce s universitami pomohla kvalitně vyřešit naše projekty. Rád zde zmíním spolupráci s ČVUT Praha, konkrétně s  Fakultou elektrotechnickou, s  VŠB – TU Ostrava a v  poslední době s MFF UK.

UniControls a. s. Křenická 2257 100 00 Praha 10 Česká republika Telefon: +420 272 011 411 Fax: +420 272 011 488 e-mail: [email protected] (zdroj: Redakce Business-life a UniControls a. s.)

Interview

ČEZ Obnovitelné zdroje

Na otázky odpovídá Ing. Oldřich Kožušník, generální ředitel a jednatel společnosti ČEZ Obnovitelné zdroje, s. r. o. ČEZ Obnovitelné zdroje vyrábí stoprocentně čistou a ekologickou energii. Jaké zdroje jsou využívány a v jakém (procentuálním) zastoupení? Jako jedna z mála firem v České republice provozujeme portfolio všech typů obnovitelných zdrojů – OZE elektráren. V portfoliu provozovaných zdrojů jsou zastoupeny vodní, větrné a fotovoltaické elektrárny a také bioplynová stanice. Instalovaný výkon je rozložen takto: 67 MW jsou malé vodní elektrárny, 126 MW fotovoltaické, 8 MW větrné a 0,5 MW bioplynová stanice. Ročně vyrábíme přibližně 400 GWh elektřiny. Nejvíce vyprodukují vodní elektrárny, jejichž podíl je kolem 67 %, fotovoltaické tvoří 30 %, větrné 2 % a bioplynová stanice pouze půl procenta. Určitě Vám něco říká nádrž Dlouhé Stráně, je pod Vaší správou. Byl jste tam někdy? Na začátek bych zmínil, že velké vodní elektrárny a přečerpávací elektrárny provozuje v rámci Skupiny ČEZ společnost ČEZ a. s., zatímco malé vodní elektrárny a další obnovitelné zdroje v České republice spadají pod ČEZ Obnovitelné zdroje. Osobně jsem na Dlouhých Stráních zatím nebyl, ale samozřejmě vím, o jaký unikát se jedná. Dlouhé Stráně vyhrály nedávno anketu Sedm divů Olomouckého kraje. Takže je to určitě div technického umu. Je trošku paradoxní, že přečerpávací elektrárnu jako takovou nemůžeme vydávat za obnovitelný zdroj, protože aby mohla fungovat, tak se do ní musí určitá energie vložit. Nicméně je to zařízení, které slouží k akumulaci elektřiny velmi efektivním způsobem, takže zapadá do koncep-

tu akumulace energie. Obnovitelné zdroje mají z principu charakter náhodný, vyrábějí jen tehdy, když fouká vítr, svítí slunce nebo teče voda, a to jsou jevy, které nejsou nijak jednoduše předvídatelné. Proto je vhodné mít nějaký akumulátor typu přečerpávací elektrárny, která může elektřinu uskladnit v době, kdy není potřeba. Do portfolia ČEZ Obnovitelné zdroje patří 34 elektráren, které přímo provozujeme. Jsou postaveny tak, že mohou využívat státní podporu, která je určena právě na podporu výroby elektřiny z obnovitelných zdrojů. Velké vodní elektrárny, například Orlík nebo Slapy na vltavské kaskádě, které taktéž vyrábí elektřinu z obnovitelných zdrojů, nejsou příjemci žádných podpor.

podíl obnovitelných zdrojů na výrobě elektřiny roste. Stejná je i tendence v rámci Evropy. V České republice do budoucna poroste jen velmi mírně. Proč? Česká republika má určité specifické podmínky, ležíme v centru Evropy, všechny řeky od nás odtékají, takže tam, kde bylo možné postavit vodní elektrárnu, už hydrocentrály vznikly. Místa pro malé vodní elektrárny o výkonu desítek kW ještě existují, ale už jich není moc.

Jaký podíl má energie z obnovitelných zdrojů na celkovém množství energie vyrobené Skupinou ČEZ? Pokud to zjednodušíme a započítáme i zmíněné velké vodní a přečerpávací elektrárny, tak jsou to 3 TWh elektřiny. Z celkového množství 62 TWh jde tedy o 4,8 %. Samozřejmě záleží na konkrétním roce. Elektrárny společnosti ČEZ Obnovitelné zdroje vyrobí 0,4 TWh, což není nijak zásadní přínos, nicméně je to vždy dáno tím, jak jsou jednotlivé elektrárny nasazovány. Jaký mají podle Vás obnovitelné zdroje potenciál? Jak odhadujete vývoj v této oblasti řekněme v horizontu deseti let? V České republice jsme se dostali zhruba na hranu využitelnosti a přijatelnosti pro společnost, protože nějaké lepší využití už tady není možné. Když se na to podíváme globálně, tak v rámci celého světa určitě

Ing. Oldřich Kožušník

65 Business-life

Provozujeme všechny typy obnovitelných zdrojů

Interview

Dále jsou sice u nás oblasti, kde fouká, nicméně odpor různých organizací takřka zastavil rozvoj větrné energetiky v České republice. Takže i když je existující potenciál srovnatelný s tím, co se vyrobí teď – to znamená ty tři TWh, tak např. 2000 MW nainstalovaného výkonu ve větrných elektrárnách se v Česku nepodaří nikdy postavit. Jde totiž o oblasti, které jsou deklarovány jako území bez větrných elektráren, třeba Vysočina nebo severní Morava. Doba potřebná pro výstavbu jedné větrné elektrárny, což zahrnuje proces vlastního vývoje projektu, je sedm let. Dříve to bylo třeba čtyři pět let a v poslední době se tato doba ještě o hodně prodloužila. Nečekám, že by se letos uvedlo do provozu nějaké zásadní procento, rozhodně ne více než 4 MW ve větrných elektrárnách. Co se týká bioplynu, tak existuje určitá šance rozvíjet oblast bioplynových stanic za využití biomasy, nicméně je to primárně určeno pro zemědělce jako takové, kteří mají vlastní prvovýrobu, sklízejí si vlastní senáž, kukuřici, mají chovy dobytka nebo prasat. Určité možnosti rozvoje tedy existují, nicméně podpora, která by do toho mohla směřovat, už ze strany státu není. Přímé spalování biomasy nebo spoluspalování je také oblast, kde ještě existuje určitý potenciál. A potom samozřejmě existuje potenciál ve fotovoltaikách na střechy domů. To se určitě rozvíjet bude, nicméně tempem desítek MW ročně.

66

elektrárny, řada věcí se nám již podařila, nicméně stále ještě existuje několik lokalit, kde jsou stará zařízení. Modernizací můžeme buď zvýšit účinnost, můžeme tedy vyrábět o něco více, nebo můžeme přejít na bezobslužný provoz, to znamená vyšší automatizaci zařízení a snížení provozních nákladů. To jsou směry, které sledujeme. V místech, kde je možné například instalovat nějakou další turbínu a podobně, určitě hledáme způsoby, jak to zrealizovat a využít energii vody. Spolupracujeme s VUT Brno, kde probíhá výzkumný projekt na zařízení, kterému se říká vírová turbína. Je to něco jiného než klasická Kaplanova turbína. Je určená pro menší spády a mohla by zlevnit technologii pro využití těch nízko spádových toků, na kterých máme elektrárny. Zvyšuje se ze strany zákazníků poptávka po čisté energii? Nabízíte jim např. certifikáty, které potvrzují, že odebírají energii z obnovitelných zdrojů? V České republice ta poptávka moc velká není. Samozřejmě existují zájemci z řad malého průmyslu nebo nadnárodních společností, kteří mají zájem odebírat čistou zelenou elektřinu. Existuje něco jako záruka původu, jde vlastně o certifikát, který vydává Operátor trhu s elektřinou a který garantuje, že elektřina byla 100 % vyrobena z obnovitelného zdroje. V každé

zemi Evropy se takové certifikáty původu vydávají a je možné s nimi do určité míry obchodovat. Je možné je použít i na mezinárodním trhu. Takže ano, v České republice existují odběratelé, kteří mají zájem odebírat čistou elektřinu. Zatím jich není moc, ale existují. Jak dlouho jste ve funkci ředitele? Staly se za tu dobu nějaké velké změny? Ve funkci jsem dva a půl roku. Za tu dobu se stala celá řada velkých změn. Společnost ČEZ Obnovitelné zdroje existuje od roku 2005, vznikla fúzí několika společností a majetků. Za tu dobu, co společnost funguje, jsme se dostali na výrobu z nějakých 200 GWh elektřiny ročně na 400 GWh elektřiny. V době, kdy jsem nastoupil, měla společnost 22 malých vodních elektráren. Od roku 2009 do současnosti se nám podařilo portfolio rozšířit na 34 elektráren, takže jsme přidali 11 fotovoltaických, 2 větrné parky a jednu bioplynovou stanici. Dále jsme prošli několika fúzemi. V roce 2012 jsme všechny majetky, které mají charakter OZE elektráren, vyčlenili do entity, která se nazývá ČEZ OZ uzavřený investiční fond. Ten vlastní elektrárny jako takové a společnost ČEZ Obnovitelné zdroje je pak provozuje na základě licence vydané energetickým regulačním úřadem. Cílem vždy bylo nalézt model provozování, který by přinášel co největší benefity a snižoval náklady.

Business-life

Čeho se Vám za dobu Vašeho působení ve funkci ředitele ČEZ OZ podařilo dosáhnout? Co považujete za svůj největší profesní úspěch? Jsme schopni provozovat kompletní portfolio OZE elektráren. Provozujeme ho bezpečně a tak, aby elektrárny byly v dobrém stavu a generovaly přiměřené výnosy. Samozřejmě jsme závislí na tom, jaké je počasí, ale snažíme se a jsou na to nastavena i naše kritéria, aby elektrárny mohly vyrábět vždycky, když máme dostatek primární energie, ať už vody, slunce nebo větru, a proto směřujeme k co největší disponibilitě zařízení. To znamená, že díky obsluze a údržbě je dané zařízení vždy připraveno a disponibilita se u nás pohybuje kolem 98 %. Jsme tak neustále připraveni k tomu, abychom neměli odstávku na elektrárně a mohli skutečně vyrábět elektřinu. Jaký ve fotovoltaice vidíte potenciál? Potenciál je určitě značný, nicméně na to má vliv i fakt, že neexistuje žádná podpora. Určitě to v následujících řekněme pěti letech nebude něco, co by se rozvíjelo explozivně. Je to dáno tím, že stále ještě neexistují nějaká relativně cenově dostupná řešení pro oblast skladování vyrobené elektřiny do baterií, protože to by určitě trošku nastartovalo rozvoj střešních instalací. Je to otázka blízké budoucnosti, během dvou tří let určitě uvidíme, že střešní fotovoltaické instalace doplněné bateriemi se budou dále rozvíjet. Může jít o přírůstek dvacet až třicet MW instalovaného výkonu v domácích fotovoltaikách. Plánujete v blízké budoucnosti do nějakého zdroje investovat? Společnost ČEZ Obnovitelné zdroje, potažmo Skupina ČEZ, nemá v plánu nějakou zásadní investici do OZE elektrárny jako takové. V současné době se soustřeďujeme hlavně na intenzifikaci toho, co máme. Chceme modernizovat vodní

Interview Účastníte se nějakých veletrhů nebo výstav? My primárně nevystavujeme. Samozřejmě se některých výstav a veletrhů účastní naše společnosti ze Skupiny ČEZ. Já i moji kolegové se aktivně účastníme vybraných konferencí s přednáškami. To, co se nám v České republice povedlo, není nic zanedbatelného. Naše zkušenosti s provozováním jsou opravdu bohaté. Když to porovnáme se zkušenostmi jiných společností s obdobnou skladbou, tak se opravdu nemáme za co stydět. Jak je to s konkurencí?

Zmiňoval jste spolupráci s VUT Brno, spolupracujete ještě s nějakou další institucí? Jste např. členy nějaké asociace? Jsme členy České společnosti pro větrnou energii, ve které se sdružují provozovatelé a vlastníci větrných elektráren. Úkol v oblasti vírové turbíny, na kterém spolupracujeme s VUT, je v oblasti obnovitelných zdrojů jediný běžící. Měli jsme další rozvojové úkoly, nikoliv však s institucemi vzdělávacího typu, ale s komerčními subjekty. V oblasti dalších aktivit, které se netýkají vyloženě obnovitelných zdrojů, Skupina ČEZ spolupracuje s  ÚJV Řež, s ČVUT a Vysokou školou báňskou. S těmito organizacemi se rozvíjí výzkumné projekty i v jiných oblastech.

Jaké jsou Vaše záměry do budoucna? Plány do budoucna jsou jednoduché. Snažíme se, aby naše provozní excelence byla co nejlepší, směřujeme k tomu, abychom byli schopni dosahovat plánované disponibility. Samozřejmě se musíme dívat i na oblast snižování nákladů, protože tím jsme poměřováni neustále. Do budoucna se budeme zaměřovat na udržení disponibility, rozvoj technologií, které nám přinesou zvýšení účinnosti – například zmiňovaná vírová turbína u vodních elektráren. A budeme se zaměřovat i na snižování nákladů. Porovnáváme se s majiteli a provozovateli OZE elektráren v zahraničí, a můžu říci, že jsme na solidní evropské úrovni.

Z hlediska výroby si tak úplně nekonkurujeme. Výroba elektřiny, speciálně čisté elektřiny, je natolik specifická a spjatá s danou lokalitou, že konkurenci nemáme. V okamžiku, kdy bychom usilovali o nějaký projekt, o který by mělo zájem nějaké konkurenční seskupení, tak konkurenci mít můžeme, ale jak jsem již zmiňoval, rozvoj OZE elektráren v České republice se teď velmi zpomalil a těžko budeme hledat projekty, které by byly pro kohokoliv zajímavé.

ČEZ Obnovitelné zdroje, s. r. o. Křižíkova 788 Hradec Králové, 500 03 Tel.: 492 112 821 E-mail: [email protected] (zdroj: Redakce Business-life a ČEZ Obnovitelné zdroje, s. r. o.)

Business-life

67

MÁTE RÁDI PŘÍRODU? VOLTE NAŠI FOTOVOLTAIKU

STŘECHA NOVÉ GENERACE

STŘ STŘECHA, TŘECHA KTERÁ VÁM VRÁTÍ PENÍZE A PŘÍRODĚ VZHLED Stavební firma Hádlík s.r.o. Antonína Dvořáka 38, 674 01 Třebíč, tel./fax: 568 821 143, mobil: 602 723 316

www.hadlik.cz

Interview

DHL Express

Působíme ve více zemích než kdokoliv jiný Na otázky odpovídá Ing. Luděk Drnec, obchodní ředitel DHL Express (Czech Republic) s. r. o. pro Českou republiku a pro centrální Evropu. Jak dlouho již společnost DHL působí v ČR? Je pravda, že začátky DHL v ČR sahají až před rok 1989? Ano, DHL v České republice skutečně působilo již před rokem 1990. Nešlo však o plnohodnotné DHL, zdaleka ne v takové podobě a rozměrech, jako je dnes. Ta dávná historie začíná v roce 1986, šlo o jisté omezené fungování v rámci společnosti Čechofracht – vzhledem k režimu zde nebylo možné samostatně podnikat. Jednalo se spíše o jednotlivé přepravy, tehdejší podniky zahraničního obchodu zkrátka někdy potřebovaly využít expresní přepravy. Pravděpodobně toho využívala i tehdejší nomenklatura. Ta opravdová historie DHL Express začíná také velmi brzy, na jaře 1990. DHL expandovala do míst, kde docházelo ke změnám režimu. Naše základní motto zní, že jsme nejglobálnější společností na světě. Znamená to, že dnes působíme ve více zemích než kdokoliv jiný – včetně McDonald's nebo CocaColy. Pokrytí je dnes takřka stoprocentní. Momentálně nefungujeme pouze v jedné ze středoasijských zemí, kde to není umožněno – licenci na tyto služby má pouze pošta. Jaké tedy byly začátky DHL v České republice? V roce 1990 tehdejší generální ředitel přijel doslova s kufříkem hotovosti a založil zde pobočku DHL Československo. První zá-

silka se vybírala v květnu 1990 v Komerční bance. Fungování bylo samozřejmě velmi omezené, k dispozici bylo jedno či dvě osobní auta, kterými se zásilky odvážely na letiště a v první fázi se posílaly přes komerční lety. Postupně jsme se dopracovali až k vlastnímu letadlu a vybudovali jsme celou tu síť, která dnes pokrývá celou republiku. Jaká je struktura společnosti? Druhým zásadním milníkem v historii společnosti byl rok 2002, kdy došlo k akvizici DHL ze strany Německé pošty, která tím začala svoji expanzi z německého trhu na trh globální logistiky. Došlo k integraci všech společností a divizí pod značku DHL, včetně společnosti Danzas. Tato značka zanikla a všechny produkty a divize, které měla (zejména divize pozemních přeprav, leteckých a námořních přeprav a divize skladové logistiky), nyní nesou značku DHL. Já reprezentuji divizi DHL Express, DHL Freight je kamionová přeprava, DHL Global Forwarding je letecká a námořní cargo přeprava a DHL Supply Chain je skladová logistika. Kromě toho je v Praze na Chodově datové centrum, jde o jedno ze dvou center, která zajišťují veškerou IT podporu pro celý svět Deutsche Post DHL. To druhé se nachází v Malajsii. Jádrem jsou tedy čtyři obchodní divize, které jsou samostatné. Každá má jasně oddělené portfolio služeb. Na druhou stra-

nu poměrně slušně kooperujeme a není bez zajímavosti, že jsme v roce 2012 byli vyhlášeni Německou poštou jako země s nejlépe nastavenou obchodní koordinací a spoluprací mezi jednotlivými divizemi. Což byl jistě velký úspěch – a v poslední době jste těch úspěchů sklidili více. Ano, v rámci DHL Express Europe se každým rokem vyhlašuje země roku. Jde v podstatě o soutěž, při níž se vychází z čísel, která pokrývají všechny klíčové parametry – růst obratu, zisku, ale také parametry ohledně call centra, IT, obrátkovosti

Ing. Luděk Drnec

Business-life

69

pohledávek a mnoho dalších. Skutečně je to velice komplexní, kritérií je asi patnáct a každé zemi se měří, jak se meziročně zlepšuje či nezlepšuje. Na konci roku z toho vyjde země, která určitým váženým průměrem dosáhne nejlepšího výsledku. A nám se v letech 2011 a 2012 podařilo vyhrát tento titul v rámci celé Evropy. Myslím si, že letos máme také poměrně slušně našlápnuto.

Interview

Jste ve společnosti DHL už dvacet let. Co jste dělal před tím, než jste nastoupil do DHL?

Business-life

70

Dělal jsem všelicos. Vystudoval jsem v Plzni strojírenství a jako téměř každý, kdo z té školy tehdy vyšel, jsem nastoupil do Škodovky. Obor, který jsem vystudoval (strojírenská automatizace), byl v době, kdy jsem přišel do praxe, prakticky mrtvý. Proto jsem neustále přecházel z místa na místo a de facto jsem skončil v IT, protože jsem ze školy uměl zacházet s počítači. Takže jsem se staral o počítače, tiskárny a podobné záležitosti, což mě poměrně bavilo. Poté jsem odešel a ještě nějakou dobu jsem se pohyboval v IT byznysu, už ale v obchodní rovině. Pracoval jsem pro jednu IT firmu, ve které jsem se naučil obchodovat. Jak jste se tedy dostal k DHL? V roce 1994 společnost DHL poprvé otevírala pozice obchodních zástupců mimo Prahu. V první polovině 90. let byl byznys koncentrovaný hlavně do Prahy, největšími zákazníky byly banky nebo nadnárodní společnosti vesměs sídlící v Praze. Dnes máme polovinu zásilek i obratu v Čechách, už nejde jenom o Prahu. Veškerá výroba a obecně vše se diverzifikovalo a situace je dnes velmi odlišná. Aktuálně máme větší objem přepravovaných zásilek z Moravy než z oblasti Prahy a středních Čech. DHL mělo tedy až do roku 1994 obchodní zástupce pouze v Praze a o obchodní kontakty na několika pobočkách se starali jejich vedoucí. Pak ale začínalo být jasné, že potřebujeme získat zákazníky i mimo Prahu, proto DHL otevřela místa čtyř obchodních zástupců. Mně se podařilo uspět ve výběrovém řízení na obchodníka pro západní a jižní Čechy. Začínal jsem tedy v oblasti Karlovy Vary, České Budějovice, Plzeň, tam jsem vstoupil do světa DHL a navazoval jsem obchodní kontakty. Celá řada firem tyto služby vůbec neznala a bylo poměrně obtížné vysvětlovat, že mají zaplatit třeba dva a půl tisíce za zásil-

ku do Německa. V těch prvních letech jsme se tedy zabývali spíše edukací trhu a vůbec vysvětlováním toho, co naše produkty umí a proč by si je ty firmy měly koupit. Začátky musely být dost těžké – začal jste se pohybovat ve zcela novém oboru. Už od roku 1991 jsem se pohyboval spíše v tom obchodě. Když má člověk alespoň trochu talent a chuť obchodovat, tak už tolik nezáleží na tom, co prodáváte. Samozřejmě je nutné naučit se spoustu věcí, ale ten náš produkt, který nabízíme, není zase tak složitý, a produktová znalost není tolik náročná jako v jiných oborech. DHL navíc vždycky bylo a dodnes je velmi silné ve vzdělávání lidí. První půlrok mého působení ve firmě jsem se v podstatě pořád školil, na produktové i prodejní znalosti. Podle mě jsou v prodeji důležité zejména morálně-volní vlastnosti. Školením o technice, tzv. selling skills, projdou každý rok stovky a tisíce lidí. Ale úspěšného obchodníka tvoří dvě věci – schopnost empatie a naslouchání a „self-drive“. Správného obchodníka nemusíte motivovat a pobízet ho, aby šel něco prodat. Ti nejlepší obchodníci to mají v sobě. Když se jim nedaří, tak se o to víc snaží to otočit, a když se jim daří, tak stejně přemýšlí nad tím, co bude dál, a nepolevují. To nikoho nenaučíte – a to odděluje výborné obchodníky od těch ostatních. Co považujete za svůj největší profesní úspěch? Nevím, jestli se dá najít jeden konkrétní moment. Pro mě je samozřejmě úspěchem DHL kariéra samotná. Začínal jsem jako obchodník v regionu, po třech letech jsem přešel do Prahy, kde jsem začal od nuly budovat pozici rozvoje prodeje a prodejních procesů. V rámci obchodního oddělení jsem postupoval dál, až se mi v roce 2007 naskytla příležitost pracovat přímo ve vedení firmy. To pro mě bylo velmi významným bodem. Druhým takovým významným okamžikem bylo, když jsme v loňském roce převzali zodpovědnost za řízení středoevropského regionu, který včetně České republiky tvoří deset zemí. Od března minulého roku tedy zastávám funkci v rámci regionu Central Europe, mám na starosti komerční podporu a koordinaci těch dalších devíti zemí, což podstatně zvýšilo zodpovědnost za obrat. V tuto chvíli máme v regionu obrat asi 220 milionů ročně, což není vůbec malé číslo.

Naše největší ocenění přišlo v roce 2011, kdy jsme vyhráli cenu „Sales country of the year Europe“. Ta cena ovšem patří hlavně mému prodejnímu týmu. Já jsem tady hlavně od toho, abych obchodníky a jejich manažery podporoval, rozvíjel a pomáhal jim, ale můj dopad na denní práci lidí s klienty, která pak generuje ty výsledky, je samozřejmě minimální. Jaké dopady měla na Vaši společnost krize? Náš obor je zajímavý tím, že krizi vidíme někdy až rok dopředu. Krize, o které se bavíme, měla velmi zásadní dopady na export, na průmyslovou výrobu a následně na všechno ostatní. Když nastupovala krize, která plnou silou udeřila v roce 2009, tak jsme už v průměru celého předchozího roku pozorovali, že najednou zmizely všechny typické růstové křivky. Nárůsty jsou vždy na jaře a od září do konce roku, a tentokrát tam nebyly. Většina zákazníků najednou posílala o 20–30 % méně. Zmizela spousta malých a středních firem, které prostě tu krizi nepřežily nebo přestaly obchodovat se zahraničím. Takže jsme přibližně půl roku dopředu tušili, že se něco děje. V roce 2009 to udeřilo naplno a během těch 18 měsíců přepravené objemy propadly o 30 %, na což jsme museli reagovat. Paralelně s tímto došlo ke změně globálního vedení DHL, začátkem roku 2010 nastoupil Ken Allen se svým managementem a s misí dostat DHL Express z hluboké globální ztráty, která byla v té chvíli na úrovni mínus dvou miliard euro. Samozřejmě jsme na vzniklou situaci museli reagovat. Měli jsme poměrně velké fixní náklady, nějaké budovy a síť, kterou jsme nemohli lokálně zredukovat, protože jsme stále museli pokrýt republiku. Firma předtím léta rostla, s výjimkou jednoho roku jsme byli vždy nad plánem. V důsledku krize a snahy zefektivnit procesy a navýšit ziskovost jsme mezi roky 2009 a 2011 provedli několik restrukturalizací. Ty první souvisely zejména s významnou redukcí zaměstnanců – všechna oddělení jsme zredukovali zhruba o třetinu, řada pozic zanikla nebo se sloučila, takže personálně firma velmi zeštíhlela. Poté jsme se zbavili pro nás nezajímavých produktů. Jednoznačně se zaměřujeme na mezinárodní přepravy a měli jsme štěstí, že do portfolia Německé pošty patří společnost PPL, která se specializuje především na vnitrostátní přepravy. Postupně si od nás převzala všechny produkty, které jsme ve vnitrostátní přepravě měli a začala je sama nabízet. Krize pro nás tedy měla významný efekt, umožnila nám především určitou sebereflexi. Hovořil jste o redukci zaměstnanců. Můžete uvést konkrétní čísla? V absolutních číslech je to poměrně složité – předtím jsme měli jednu část našich procesů vyvedenou z České republiky, organizačně byla v jiné části evropské DHL, a teď se nám zase vrátila. Ale šlo přibližně o 30 % zaměstnanců v  průběhu několika let. Většina souvisela s čistou reorganizací. Chystáte aktuálně nebo do budoucna nějaké nové služby, případně inovace? Nemyslím si, že v oblasti rozvoje našich produktů se bude dít něco zásadního. Spíše děláme určitá průmyslová řešení, například pro přepravu klinických studií, medicínských vzorků a podobně. Portfolio našich produktů je na jedné straně tak jednoduché a na straně druhé tak komplexní,

Co vlastně vyjadřuje zkratka DHL? Zkratka DHL znamená počáteční písmena jmen zakladatelů společnosti, která vznikla

dvouhodinovou operativní poradu, takže na schůzkách také strávím nějaký čas. Dříve bylo běžné v rámci regionu nebo Evropy pořádat jednou měsíčně meetingy, což zabere minimálně dva dny. Jedním z dobrých důsledků krize je právě i redukce těchto meetingů, které se konají jednou nebo dvakrát do roka, což úplně stačí. Jakým způsobem relaxujete? Do dvaceti let jsem hrál házenou, takže mám vztah ke sportu a snažím se dobíjet aktivním odpočinkem. Hraji golf, i když na něj mám velmi málo času. Kromě toho mám rád kolo a v zimě lyže. Volného času je velmi málo, ale snažím se především věnovat rodině, mám dva syny ve věku čtrnáct a devět let.

DHL Express (Czech Republic), s.r.o. Bucharova 2641/14 Praha 5 158 00 Telefon: 840 103 000 E-mail: [email protected]

71

Jak vypadá Váš pracovní den? Liší se podle toho, zda jsem tady v kanceláři nebo na cestách. Přibližně čtvrtinu času trávím mimo kancelář, jezdím po České republice a v průměru tři čtyři dny v měsíci trávím v zahraničí. Vzhledem k tomu, že tady často nejsem, tak klasický pracovní den vypadá tak, že ráno na mě čekají lidé s něčím, co je potřeba vyřídit, kromě toho se snažím pročíst maily a řešit obchodní případy, procesy a projekty. Jednou měsíčně máme celodenní meeting, každé pondělí pak rychlou Inzerce

CN Cargo spol. s r.o. NÁKLADNÍ DOPRAVA / HAULAGE

Výstavní 726, 389 01 Vodňany Česká Republika / Czech Republic e-mail: [email protected] www.cncargo.cz

telefon: +420 383 317 411 fax: +420 383 317 412 +420 383 317 413 e-mail: [email protected]

Interview

v roce 1969. Byli to pánové Dalsey, Hillblom a Lynn, kteří de facto jako první na světě přišli s myšlenkou přepravovat dokumenty mezinárodně. Samozřejmě společnosti jako UPS nebo FedEx v té době již existovaly, ale prováděly přepravy v rámci Spojených států. Přepravovat mimo území Spojených států nebo vůbec mezinárodně přinášelo daleko jiné výzvy – už jenom jak tam danou zásilku dostat, proclít, doručit… První zásilky, které DHL přepravovala, byly mezi San Franciskem a Honolulu. Na této trase je dodnes poměrně hustý lodní provoz, protože na Havaji se toho kromě rekreace mnoho nevyrábí a vše se musí dovážet, převážně z USA. Lodě se zbožím čekaly poměrně dlouhou dobu v docích, než dorazí dokumentace, aby se mohl náklad vyložit. A zmiňovaní pánové přišli s myšlenkou, že by si možná firmy, kterým díky tomu váznou peníze, rády připlatily, aby to nešlo běžnou poštou, ale aby to zajišťovala jiná služba, která dané dokumenty dopraví na místo určení dříve, než tam loď přijede. Zpočátku to vypadalo následovně – vždy jeden z nich nasedl s dokumenty na letadlo a přepravil do místa určení, takže vše bylo připraveno ještě před připlutím lodě se zbožím. Postupně začali expandovat, nejprve v rámci Spojených států, amerického kontinentu a pak postupně do Evropy. Služby se pochopitelně rozšířily i na přepravu všeho ostatního.

Business-life

že s ním prakticky není nutné nic zásadního dělat. Export a import, které mají určité časové a hmotnostní varianty, a k tomu se prodávají dodatečné služby jako například pojištění. Stále je to expresní přeprava, kdy se na jedné straně zásilka vyzvedne, přepraví se naší expresní sítí na druhý konec světa a tam to kurýr doručí. Pořád a všude na světě to funguje stejně – to podle mého názoru stojí za vysokou kvalitou služby. Přibývá zásilek typu B2C – stále více lidí si kupuje zboží přímo, mezinárodně je to především z Číny a USA. Objednávají si zásilky expresně přímo na fyzické osoby. V těchto případech je režim zásilky dost odlišný. Už jenom tím, že nemůžeme doručovat přes den, kdy běžně doručujeme, a navíc je obtížné zákazníky zastihnout. Také je obtížnější zásilku proclít, když jde o soukromou osobu. Hodně investujeme do toho, abychom pro fyzické osoby měli daleko přesnější informace o tom, kdy mají zásilku očekávat. Když zásilka vyrazí například z Číny, dostanou informaci, že mají očekávat zásilku dejme tomu v pátek. Jak se zásilka blíží, budou dostávat zpřesňující informace. Snažíme se zákazníky vést k tomu, aby si B2C zásilky nenechávali zasílat na své domácí adresy, ale na adresy, kde skutečně budou. Do budoucna budeme nabízet mnohem širší varietu toho, jak doručit zásilku. Nemusí to být nutně kurýr, který vám zásilku přiveze. Možností jsou úložné prostory, které v Česku tedy zatím moc nefungují, ale také doručení přes třetí stranu – domluvíme si partnerství s benzinovými pumpami nebo jinými, ideálně non-stop provozy. Což je z hlediska příjemce vlastně daleko příjemnější. Nemusíte se vázat na to, že kurýr v danou dobu někde bude, ale můžete si zásilku vyzvednout třeba v následujícím týdnu.

CN Cargo Spedition s.r.o. SPEDICE / FORWARDING

telefon: +420 383 385 188 fax: +420 383 385 190 +420 383 385 191 e-mail: [email protected]

IHRO

Expert na propracovaná řešení přepravní logistiky

Velkoobjemová doprava a přeprava

Naší specializací je velkoobjemová a velkorozměrová přeprava. Celovozové přepravy, přepravy v režimu JIT (Just in time), termínované nakládky a vykládky. Speciálně vybavená flotila nákladních vozidel nám dovoluje přepravit i mimořádně velké objemy materiálu a zboží bez nutnosti povolení pro převoz nadměrného nákladu, čímž šetříme Váš čas i peníze. Nabízíme: - Moderní vozové velkoobjemové soupravy Jumbo - Vozidla splňující minimálně normu Euro V - Aktuální informace o poloze vozu pomocí telematického systému - Výška nákladu na vleku až 3,20 m - Objem nákladu až 120 kubických metrů - Hmotnost nákladu až 24 tun - Šířka ložené plochy až do 3,00 m - Kapacita až 38 europalet - Vlastní dispečink s aktivní jazykovou vybaveností (AJ, NJ, ŠJ, RJ)

Vykládka kamionů – rychle a včas

Kromě samotné přepravy se postaráme i o kompletní vykládku zboží. Kamiony jsou vybaveny závěsnými vysokozdvižnými vozíky, které disponují nosností až 1,5 tuny a díky své lehkosti jsou okamžitě připraveny k manipulaci. Přeprava nadměrných nákladů se tak stává mnohem efektivnější. - Soupravy typu JUMBO se 120 cbm - Návěsy typu MEGA se 100 cbm - Různé vyměnitelné nástavby - Spolehlivý Renault Sprinter Vozy jsou uzpůsobeny pro nakládku zboží pod plachtu s výškou až 3,20 m a jsou rozšiřovatelné až do 3,5 m. Mají GPS komunikační a sledovací systém, třístrannou shrnovací plachtu, přizvedávání do výšky rampy, celní lanka pro zaplombování ložného prostoru a mnoho dalšího nadstandardního vybavení.

Ihro Transport & Logistik, s. r. o. Plzeňská 131  353 01  Mariánské Lázně E-mail: [email protected] Tel.: +420 354 602356, 72  Fax: +420 354 602355

Interview

O. K. Trans Praha

O. K. Trans Praha dosahuje více než miliardového obratu Na otázky odpovídal Ing. Vladimír Starosta, jednatel společnosti O. K. Trans Praha. Společnost O. K. Trans Praha vznikla v roce 1990. Jaké byly začátky společnosti? Rok 1990 byl vyvrcholením tehdejšího nadšení společnosti z politických změn, z velké naděje na svobodnou společnost a novou budoucnost ve všech představitelných směrech, svobodné podnikání samozřejmě nevyjímaje. U obou rodin se toto nadšení velmi rychle přeneslo do vize založit privátní společnost, vzpomínám si, že nám přišlo naprosto normální a trochu i jako povinnost se tímto způsobem podílet na započatých změnách. Určitě jsme toužili po svobodě a vedle získání té společenské je myslím logická i touha po svobodě ekonomické. Ono to zní z dnešního pohledu učesaně, nicméně prvotní nadšení byla především ta lidská radost z probíhajících změn a to nás přimělo i k tomu jednoduchému, co se nabízelo, přiložit ruku k dílu, jak se říká. Jestli budeme úspěšní a dosáhneme i ekonomické svobody? To jsme tehdy vůbec nemohli tušit a je třeba na tom pracovat poctivě dodnes. Co vlastně znamená název společnosti O. K. Trans? Vzpomínám si na tehdejší schůzku, kdy jsme vedle důležitějších témat řešili i název společnosti. Ta diskuse nebyla až tak dlouhá. I na tom, aby název společnosti evokoval to, co má, je třeba pracovat nepřetržitě každým dnem. Co bylo prvním velkým úspěchem firmy?

Jak zní ta otázka krátce a jednoduše, odpověď úplně jednoduchá není. Pro úspěch budování obchodní společnosti na zelené louce je třeba celé množiny úspěchů a těžko jeden stavět nad druhý. Ale jeden bych asi přeci jen pojmenoval jako zásadní v historii O. K. Trans. Podstatné bylo a je setkávání se s těmi správnými lidmi. Měli jsme štěstí potkat ty správné zákazníky, od kterých jsme se ze dne na den učili, jsou dodnes našimi učiteli, a tak nám umožnili růst. Myslím si, že z nás bylo cítit, že horizont našeho uvažování je hodně dlouhodobý, a dostali jsme tak často přednost před zavedenými a etablovanými konkurenty. Spolu s tím vždy byla a stále jsou velmi důležitá též setkání s těmi správnými spolupracovníky. To je důležité nikdy nezapomenout a vždy to dávat zákazníkům a spolupracovníkům najevo.

expedici k cílovým odběratelům. Zahraniční pobočky nám pomáhají nejen s  potřebami našich zákazníků, ale i s  vytěžováním spolupracujících dopravců. Každá dopravně logistická společnost musí také pečovat o svůj vozový park, vedle využití celoevropských sítí našich dodavatelů dopravních prostředků provozujeme dva autorizované servisy, v budoucnu přibude třetí.

Jaká je podoba společnosti O. K. Trans Praha dnes? Co vše jste schopni nabídnout zákazníkovi? Dnes dosahujeme obratu cca sto milionů nad miliardu, máme cca 500 zaměstnanců, 350 vlastních dopravních prostředků, několik zahraničních a tuzemských poboček, vlastní distribuční centrum na západním okraji Prahy. Jsme schopni zákazníkům nabídnout díky velké synergii zboží výhodné podmínky v  oblasti mezinárodní přepravy, dále ve vnitrostátní přepravě, uskladnění zboží, ve skladech služby s  přidanou hodnotou, které dotvoří zboží do finální podoby nutné pro

Ing. Vladimír Starosta

Business-life

73

Právě nedostatek vyškolených řidičů se stane v blízké budoucnosti pravděpodobně jedním z  velkých limitů provozování silniční nákladní dopravy. Naše akademie je krokem do budoucna k  tomu, abychom tento limit co nejvíce eliminovali. My poskytneme řidičům finanční podporu k získání profesní způsobilosti v celé své šíři, která v úvodu činí několik desítek tisíc korun a řidič ji splatí během prvních let zaměstnání. V loňském roce ji absolvovali tři pánové a dnes jich prochází akademií šest. Kdo patří mezi Vaše nejvýznamnější zákazníky? Barum Continental, Continental, Bridgestone, Pirelli, Volkswagen, IKEA, Coca Cola Kimberly & Clark, Panasonic, Karlovarské minerální vody, Oskar Plast, Gebrüder Heinemann. Jaké jsou Vaše prognózy ohledně vývoje silniční přepravy?

Interview

Asi první, co mne napadá, je skutečnost, že ačkoliv by si to politici v Evropě přáli, je v budoucnu silniční nákladní doprava těžko nahraditelná. Existuje opravdu velmi málo alternativ a to minimálně ze dvou základních důvodů. Prvním je jednoduchá skutečnost, že je velmi flexibilní, rychlá a nejvíce vyhovuje požadavkům zákazníka. Je podobně luxusní a první volbou stejně jako osobní automobil v případě potřeby člověka. Jednoduše řečeno, aby zákazník uspěl v konkurenčním boji o svého zákazníka, nejčastěji z hlediska přepravní doby volí silniční cestu. Druhým důvodem je skutečnost potvrzená několika nezávislými studiemi a konstatováním, že rozhodující železniční křižovatky jsou již několik let na hranici své kapacity. Z jiného úhlu pohledu lze určitě očekávat dramatické změny v oblasti silniční nákladní dopravy v oblasti nových technologií výrobních prostředků, telematiky a v sociálních a daňových systémech.

Business-life

74

Čím si získáváte zákazníky? Jaké zásady společnost vyznává? Na začátku našeho podnikání jsme jednoznačně museli našeho zákazníka přesvědčit a vždy dodržet veškerá daná slova včetně těch, která padla při stisknutí ruky. To platí dodnes, a ačkoliv se dnes již můžeme opřít v prezentacích o reference, které jsme tehdy neměli, je to přesvědčování stále těžší a těžší. V  globalizovaném světě často jednáte s velmi sympatickými protějšky, ale finální rozhodnutí často dělá tým, který stojí v pozadí. Stále zastáváme několik málo stejných pravidel. Zákazníkům se snažíme nabízet komplexní služby tak, aby se oni mohli soustředit na svůj hlavní business. Komplex služeb se snažíme nabízet za konkurenceschopnou cenu a to vše při maximální kvalitě a spolehlivosti. Většinu vytvořeného zisku reinvestujeme ve společnosti, abychom byli stabilním partnerem a dosahovali nadstandardních podmínek u finančních institucí. Věnujeme se rozvoji našeho týmu a snažíme se vytvářet prostředí, které lidé neopouštějí. Čím se odlišujete od konkurence? Dvacet pět let po revoluci je stále složitější se znatelně lišit. Snažíme si stále záměrně vybírat ty náročnější zákazníky, jsme hodně aktivní v  oblasti automotive, v  oblasti high tech produktů, citlivého zboží, potravinářských produktů a doufám, že brzy i v oblasti zdravotnické techniky. To ale neznamená, že bychom například nevozili cihly.

Má to vše svůj počátek v  prvních letech historie společnosti. Náročnější zákazník vám nedluží, ale musíte vždy stůj co stůj splnit jeho požadavky. Jaký je zájem o práci u O. K. Trans ze strany řidičů? Vzpomínám si na slogan našich řidičů z devadesátých let „Je to honička, být u okáčka jednička“. Toto vyjádření již dnes slýcháme jen jako vzpomínku. Povolání řidiče je dnes velmi náročnou profesí, která je svázána s  těmi nejnáročnějšími předpisy a zákony, které produkuje legislativa Evropské komise a parlamentu, a není tajemstvím, že tam toto povolání nemá ustláno na růžích. Která jiná profese je citelně trestána například i za to, že si zkrátila dobu předepsanou k odpočinku? V dnešní době je třeba zájem řidičů daleko více vytvářet přímo z firemního prostředí než v  minulosti. Budoucím řidičům, ale i těm současným, musíte jít naproti a pomoci jim se získáním profesní způsobilosti a s orientací ve složitých předpisech, nejde jen o pravidla provozu, pravidla uložení nákladu, dobu řízení a odpočinku, pracovní dobu jako takovou a její plánování, ale i sociální aspekty a zelenou politiku. Dnes již nenajdete na trhu hotového profesionála, pokud k  vám nepřejde od konkurence. Jako první v České republice jste začali letos nabízet „akademii řidičů“. Můžete nám vysvětlit podrobnosti tohoto projektu? Co Vás k tomuto kroku vedlo a jaký je o tuto nabídku zájem?

Jaké máte plány do budoucna? Plánujete nějaké další inovativní projekty, jako je třeba Vaše „akademie“? Ještě koncem tohoto roku nabídneme našim stávajícím i potenciálním zákazníkům nový model distribuce potravinářského zboží po České a Slovenské republice z našich distribučních center v Praze a na Slovensku. Na tento projekt se velmi těším, myslíme si, že na trhu bude velký zájem o přepravu kusového potravinářského zboží v kvalitě, o kterou v uplynulých letech nebyl zájem.

O. K. Trans Praha spol. s r. o. Hlavní 182, 253 01 Chýně Praha - Západ Czech Republic Tel.: +420 311 608 444 Fax: +420 311 608 130 E-mail: [email protected] www.oktrans.cz (zdroj: Redakce Business-life a O. K. Trans Praha spol. s r. o.)

Interview

SOR Libchavy

Potenciál je ve vývoji a výrobě elektrobusů Na otázky odpovídá Ing. Filip Murgaš, obchodní ředitel společnosti SOR Libchavy spol. s r. o. Jak dlouho působí SOR Libchavy na trhu? Jaká je historie Vaší společnosti? Společnost SOR Libchavy spol. s r. o. vznikla v roce 1991 s podnikatelským záměrem zabývat se vývojem, výrobou, prodejem a servisem malých autobusů. Vedení společnosti se rozhodlo pro vývoj 7,5 metru dlouhého autobusu, který by používal karoserii i podvozek vlastní konstrukce a hnací agregáty od renomovaných světových výrobců. Vývojové práce byly zahájeny koncem roku 1992 a již koncem roku 1993 vyjel první prototyp s motorem Perkins a samočinnou převodovkou Voith. S postupujícím časem byly uváděny na trh i prodloužené verze a docházelo k  inovaci stávajících výrobků a rozšíření portfolia výrobků. SOR Libchavy jsou součástí skupiny EP Industries. Můžete nám říci něco o tomto průmyslovém uskupení? Společnost SOR je od roku 2005 součástí konsolidovaného celku skupiny J&T a od roku 2009 je  součástí skupiny ENERGETICKÝ A PRŮMYSLOVÝ HOLDING. Více informací je možné nalézt na internetových stránkách www.epholding.cz. Co všechno nabízíte zákazníkům? Zákazníkům nabízíme moderní typy autobusů, trolejbusů a elektrobusů dle modelových řad i nestandardní provedení na přání klientů. V současné době vyrábíme

autobusy v délce 8,5 m, 9,5 m, 10,5 m, 12 m a 18 m v provedení pro městský, meziměstský a dálkový provoz. Autobusy jsou vybaveny motorem, který odpovídá požadavkům ekologických norem Evropské unie. Zákazník si může mimo klasického pohonu zvolit pohon na stlačený zemní plyn – CNG, elektro pohon nebo  hybridní pohon. Samozřejmostí je zajištění poprodejních služeb. Zejména prodej náhradních dílů, servis a opravy autobusů.

autobusů. Na tomto trhu působíme od zrodu společnosti a tamní zákazníci se opakovaně vrací k  našim produktům. Firma vyváží své produkty do více jak 11 evropských zemí jako jsou Slovensko, Rusko, Srbsko, Polsko, Moldávie, Ukrajina, Chorvatsko, Bulharsko, Dánsko, Estonsko, Lotyšsko a Belgie. Nově jsme zahájili své obchodní aktivity na západních trzích. Zejména pak v  Německu, Rakousku a Švýcarsku.

Jaké jsou hodnoty a cíle společnosti? Strategickým cílem vedení společnosti je budovat ze SOR předního výrobce autobusů v  Evropě a být perspektivním zaměstnavatelem skutečných profesionálů. Zákazníkům chceme poskytovat kvalitní autobusy a servisní služby. Pro dosažení tohoto cíle vydává management politiku jakosti, cíle jakosti a vytváří potřebné zdroje, které jsou orientovány na výcvik a vzdělávání pracovníků, rozvoj infrastruktury, management pracovního prostředí a rozvoj systémů měření. Autobusy jsou funkčně i designově průběžně modernizovány s  ohledem na požadavky jak zákazníků, tak stále se zvyšujícího standardu bezpečnosti a komfortu cestujících. SOR Libchavy jsou druhým největším výrobcem autobusů v ČR. Jak je to se zahraničním trhem? Mezi nejdůležitější exportní trh patří Slovensko, kam ročně dodáváme více jak stovku

Ing. Filip Murgaš, obchodní ředitel

Business-life

75

nebyl výjimkou. Podařilo se nám uspět v  několika tendrech na dodávky městských autobusů na Slovensku, karoserií pro trolejbusy pro české i slovenské zákazníky. V  segmentu meziměstských a příměstských autobusů patříme stabilně mezi přední dodavatele těchto výrobků provozovatelům. V  roce 2013 naše společnost vyrobila a prodala 488 autobusů.

SOR Libchavy spol. s r. o. Libchavy 48 561 16 Libchavy Telefon: 465 519 411 Fax: 465 519 471 www.sor.cz [email protected]

Interview

(zdroj: Redakce Business-life a SOR Libchavy spol. s r. o.)

Business-life

76

Co Vás odlišuje od konkurence? Co stojí za Vaším úspěchem? Firma vyrábí autobusy na základě vlastní konstrukce a úspěšně uvádí na trh nové produkty. Individuálně se věnujeme všem našim zákazníkům a snažíme se jejich představy a potřeby realizovat do praxe. Se zákazníky komunikujeme přímo z  výrobního závodu a zajišťujeme pro ně kvalitní poprodejní servis. Hlavní předností autobusů SOR  je především nízká pohotovostní hmotnost, která je průměrně o 2 t nižší než u konkurenčních vozů srovnatelného typu. Díky tomuto faktu je dosahovaná nižší spotřeba paliva (cca o 10–15 %) než u konkurenčních vozů.

vovány. Další oblastí jsou autobusy na čistě bateriový pohon. Ve vývoji a výrobě elektrobusů vidíme v  budoucnu značný potenciál. Jak hodnotíte rok 2013? Byl to pro Vás úspěšný rok? Každým rokem se snažíme o zdokonalování našich produktů a vylepšování našich nabízených služeb. Rok 2013 Inzerce

Jakou úspěšnost mají elektro pohony a hybridní pohony? Zvyšuje se zájem o alternativní a ekologičtější pohony? V  poslední době jsme zaznamenali zvýšený zájem o ekologické pohony na bázi čistě bateriových vozidel nebo v  kombinaci s  dieslovým agregátem. Masivnějšímu rozvoji těchto produktů brání prozatím příliš vysoká prodejní cena, krátkodobé zkušenosti z  reálného provozu a nulová podpora ze strany státu na obnovu těmito ekologickými vozidly. Jaké jsou parametry nejnovějších elektro autobusů? Naše společnost nabízí elektrobusy v délkách od 8,5 do 11 m s dojezdovou vzdáleností do 170 km v  městském provozu. Obsaditelnost vozidel je závislá na typu provedení karoserie a výbavě vozidla. Pro nabití plné kapacity baterií je nutné kalkulovat s 8hodinovým intervalem. Elektrobusy nabízí také možnost tzv. rychlodobíjení během dne s  prodloužením dojezdové vzdálenosti.

GLENTOR s. r. o. dlouhodobě dodává pro výrobu kloubových autobusů SOR Libchavy spol. s r. o. hydraulické prvky pracující v systému tlumení točny pro řízení zadní nápravy. GLENTOR s. r. o. má dlouholeté zkušenosti s výrobou a dodávkami hydraulických prvků pro dopravní techniku v širokém rozsahu – lokomotivy železniční a důlní, kloubové autobusy, mobilní jeřáby, nákladní automobily a přepravníky. Výroba i zkoušení prvků probíhají ve vlastních kapacitách GLENTOR s. r. o. na moderních technologických centrech a zkušebních zařízeních. GLENTOR s. r. o. je držitelem řady výrobkových certifikátů a systémového certifikátu řízení jakosti dle ČSN EN ISO 9001:2009.

www.glentor.cz

Zabýváte se i výzkumem a vývojem? Společnost SOR v  posledních letech masivně investuje do svého rozvoje a vývoje nových produktů. V  posledních letech se výrobní program společnosti rozšířil o městská celonízkopodlažní vozidla v  délkách 12 a 18 metrů. Tyto produkty jsou na základě poznatků z provozu a našeho vývoje průběžně ino-

G L E N T O R s. r. o. Dolnoměcholupská 23/1388 102 00 Praha 10 – Hostivař Mobil: +420 602 702 700 Phone: +420 271 090 121 Fax: +420 271 700 131 e-mail: [email protected]

Jedinečné spojení na jedinečném místě

Husovo náměstí 270/2, 360 01 Karlovy Vary mobil 777 486 093 e-mail: [email protected]

www.carlsbad-convention.cz

SRDEČNĚ

VÁS ZVEME DO

KARLOVARSKÉHO KRAJE – tradiční MICE destinace

Karlovarský kraj je odedávna křižovatkou evropských

obchůdky, bary, divadla, kina, koncerty, muzea, ga-

kultur. Rozkládá se v nejzápadnějším cípu České re-

lerie, dostihy, pamětihodnosti, je možno zažít atmo-

publiky, v samém středu Evropy. Česká republika

sféru mezinárodních festivalů. Milovníkům golfu se

je členem Evropské unie, obranného paktu NATO

nabízí nejhustší síť golfových hřišť v České republice.

i součástí Schengenského prostoru. Karlovarský kraj

Blízkost Krušných hor s lyžařskými areály svě-

se vyznačuje unikátní atmosférou lázeňských měst,

tové úrovně a sítí turistických cest je také cen-

horkými i studenými léčivými prameny, pohádkovou

nou devizou regionu. Po pracovních jednáních je

architekturou, množstvím historických památek, roz-

možno relaxovat procházkami po promenádách,

sáhlými lázeňskými lesy a překrásnou krajinou.

půvabných kolonádách, v překrásných parcích

Světoznámá města Karlovy Vary, Mariánské Lázně,

a po upravených cestách lázeňských lesů. Na-

Františkovy Lázně i Cheb nabízejí rozvinutou infrastruk-

bízí se Vám zde klid pro práci, pohoda ve vol-

turu a dokonalé služby. Výborná dopravní dostupnost

ném čase, pohladí Vás zde krása, ukonejší příroda

(mezinárodní letiště přímo v Karlových Varech, 80 mi-

a rozptýlí setkání s uměním.

nut od letiště Václava Havla v Praze, 120 km od Prahy

Proslulost termálních minerálních pramenů i bohatý

a 50 km od německých hranic) i hustá dopravní síť

společenský život kolem nich lákají po staletí návštěv-

ještě podtrhují výhody pořádání MICE akcí (Mee-

níky z celého světa. Obzvláštní oblibu si města u pra-

tings, Incentives, Conferences, Events / Exhibitions).

menů získala mezi tvůrčími duchy z oborů vědy, po-

Je třeba zdůraznit vysokou bezpečnost této oblasti.

litiky, literatury. Císařové, králové i prezidenti, básníci

V kultivované atmosféře lázeňských a historických

a hudebníci, filozofové i vědci zde hledali svou inspiraci.

měst je možno pobývat v pohostinných hotelích a lá-

I Vy zde jistě najdete inspiraci pro své projekty…

zeňských domech, navštívit noblesní kavárny, lákavé

www.carlsbad-convention.cz

Hotel & wellness Business-life

80

Na otázky odpovídá Ing. Tomáš Čermák, majitel hotelu Berg. Můžete nám představit hotel Berg a říci nám něco o jeho historii? Jak dlouho již funguje? Hotel Berg byl postaven roku 1935 jako haléřový hotel pro zaměstnance sklářské firmy z Jablonce. V roce 1948 byl znárodněn a přebudován na školu a byty. Po revoluci byl v malé privatizaci koupen česko-holandskou společností a přestavěn na hotel. Objekt byl poté v exekuci a já jsem jej získal roku 2009 v dražbě. Dva roky jsme hotel provozovali a následně se zrodil projekt školicího střediska, který přerostl

ve wellness hotel. Okolo původního objektu jsme zastavěli cca 2000 m2 plochy.

Součástí hotelu je i wellness. Co všechno klientům v této oblasti nabízíte?

Jak vznikl název hotelu Berg?

Wellness je rozdělen na dvě části: Wellness Therapy a Family privat Spa Wellness. Ve Spa Wellness můžete využít vnitřní vyhřívaný bazén, jakuzzi, Kneippovy lázně, solární louku, finskou saunu „HELSINKY“, biosaunu „OSLO“, solný parní box „SALZBURG“ a bazénový bar. Wellness Therapy nabízí možnosti výběru, masáží, zábalů, privátní vířivku, koupele v regeneračních vanách, ale i přístrojové lymfomasáže a oxygenoterapii. Nejvyuží

Původně se jmenoval Parkhotel Bohemia. Uvažovali jsme o názvu Lázeňský vrch, ale v angličtině by to neznělo dobře. Potřebovali jsme, aby byl název krátký, neobsahoval háčky a čárky, šel převést do azbuky – takže proto Berg.

Hotel & wellness

Hotel Berg

čtyřhvězdičkový komfort na břehu Máchova jezera vanější je Hammam, peeling celého těla na předehřáté mramorové desce s hřejivým zábalem. Hotel Berg nabízí výhodné ucelené balíčky nejen pro ženy, jejichž součástí je i vyšetření na diagnostickém přístroji, kde změříme podílu tuků, vody, svalů a biologický věk. Jaká je kapacita hotelu? 21 pokojů a apartmánů. Maximální kapacita je 85 lůžek včetně přistýlek.

Jakou míváte průměrně obsazenost? Kdy je nejvyšší? Pohybujeme se okolo 50% obsazenosti, samozřejmě nejvyšší obsazenost hotelu je v letních měsících, od května do září. Kolik zaměstnanců se stará o chod celého hotelu? Celkem máme 15 zaměstnanců. Kdo nejčastěji tvoří Vaši klientelu? Do roku 2013 byli ze 75 % zastoupeni cizinci, zejména z Ruska, Belgie, Holandska

a Německa. Letos cizinci tvoří 50 % naší klientely, z toho převážná většina jsou Rusové. Je pobyt vhodný například i pro rodiny s dětmi? Je vhodný zejména pro odpočinek, relaxaci, romantiku a wellness bez rozdílu věku. Dětem se nebráníme, ale primárně nejsme aqua park, a wellness therapy je zaměřeno především na vyzrálejší klientelu, které můžeme pomoci napravit neduhy ze sedavého zaměstnání, doléčení po fyzické i duševní zátěži a podobně.

Business-life

81

Jaký máte názor na fenomén poslední doby – nabídky zlevněných pobytů na slevových portálech?

Hotel & wellness

Osobně za náš hotel jsem proti tomu. I rozhovory s klienty mě utvrzují v názoru, že tato politika dehonestuje klienty, kteří jsou ochotni zaplatit za kvalitu. Klienti slevových portálů by se neměli potkat s jiným platícím klientem. Zpravidla lze tuto nabídku rozčlenit na dvě kategorie. Často jde o nadcenění pro optickou slevu, druhou kategorií jsou pak případy, kdy jde o nekvalitní službu, případně službu v nemožném termínu. Problémem také začíná být velká konkurence slevových portálů, takže již došlo ke krachům několika z nich. My samozřejmě také pracujeme s cenami, ale pouze nárazově, abychom vykryli volné kapacity, nicméně používáme ubytovací servery jako Booking. Sleva ale není naším marketingovým nástrojem na primární zajištění klientely.

Business-life

82

Pobyt je vhodný pro děti od tří let, aby mohli využít spa wellness sauny, parní box a whirpool. Máme dětské koutky, dětské hřiště v Lobby baru, půjčovnu kol, elektrické koloběžky apod. Jakou kuchyni nabízí Vaše restaurace? Základem je italská kuchyně se sezónní nabídkou. Také máme měsíční speciality, servírovací pánve pro 3–4 osoby, sýr Raclette a mnoho dalšího. Nabízíte nějaké pobytové balíčky? Nabízíme balíčky wellness therapy pro ubytované i neubytované, a to nejen pro ženy. Hotel Berg se nachází v atraktivní lokalitě. Můžete zmínit zajímavá místa v okolí? Co je mezi návštěvníky nejpopulárnější? Okolí nabízí mnoho zajímavých míst. Největším lákadlem je pochopitelně Máchovo jezero, které poskytuje i mnoho možností sportovního vyžití, a to nejen v létě, ale i v zimním období. Za zmínku jistě stojí i známý hrad Bezděz, Jazzový festival v Dubé, Lípa Muzica nebo oblíbený Máchafest. Jak daleko je pláž? Přibližně 250 m, vzdušnou čarou 60 m. Za dvě minuty jste u vody. Ve Vašem hotelu se nachází něco unikátního, co v žádném jiném hotelu nenajdeme, tzv. Ringoland. Můžete nám prozradit více? Jde o galerii Františka Ringo Čecha. Je to místo, kde „začíná i končí umění“. V této galerii známého českého hudebníka, spisovatele, scénáristy a divadelníka Františka Ringo Čecha najdete více jak třicet originálů umělcových obrazů a desítky grafik. Galerie je doplněna o osobní artefakty a soukromé, doposud nezveřejněné fotografie z Ringova života. Galerii si můžete prohlédnout denně od 9 do 18 hodin každou celou hodinu. Součástí prohlídky je projekce o životě a tvorbě Františka Ringo Čecha, dozvíte se zajímavosti z jeho života, který komentuje jeho přítel Petr Novotný. Následuje filmová část z otevření Ringolandu a ukázka z Ringova ateliéru. Následně Vám jednotlivé obrazy představí svým osobitým výkladem sám autor. Prohlídka trvá více jak 40 minut a zcela jistě vás překvapí roz-

sah tvorby. Po skončení prohlídky můžete ochutnat některé z oblíbených jídel a nápojů Františka Ringo Čecha v restauraci Berg a navštívit shop Ringolandu. Lze u Vás pořádat firemní akce? Máme kongresový sál s kapacitou 85–190 míst dle uspořádání. Od toho se odvíjí mimo sezónní klientela. Pravidelně jsou u nás pořádány firemní akce (teambuildingy, porady, školení), navštěvuje nás i firemní zahraniční klientela.

To znamená, že pro Vás je na prvním místě kvalita služeb, které hostům poskytujete. Ano, jdeme cestou kvality, zlepšování služeb a není naší prioritou krátkodobý zisk na úkor jména a vybydlení hotelu. Jsme 4 superior, členy Asociace wellness a Asociace kuchařů a cukrářů. Třetím rokem se umisťujeme v soutěži Hotel Awards, kde jsme již získali tři absolutní vítězství v ČR v kategoriích wellness a 4*.

Jaká je podle Vás cesta k úspěchu v tomto byznyse?

Hotel Berg**** Superior Staré Splavy – další služby: • relaxační a romantické pobyty • oslavy, svatby, školení, firemní akce • on-line rezervace • dětský koutek a venkovní dětské hřiště • prostředí Máchova kraje, pouze sto metrů k jezeru • Free WiFi • Možnost uzavřeného parkování přímo v areálu hotelu střeženém kamerovým systémem Ocenění Hotel získal ocenění ABSOLUTNÍ VÍTEZ V ČR HOTEL ROKU 2013 CZECH AWARDS v kategorii SPA & WELLNESS a také v kategorii 4**** hotelů ABSOLUTNÍ VÍTEZ V ČR HOTEL ROKU 2014 CZECH AWARDS v kategorii SPA & WELLNESS

83 HOTEL BERG s. r. o. Lázeňský vrch 82 Staré Splavy 471 63 GPS: 50°35'16.7" N, 14°38'6.2" E E-mail: [email protected] www: www.hotelberg.cz Telefon: +420 487 877 445 Fax: +420 487 525 392

Business-life

HOTEL BERG**** Hotel Berg**** Superior Staré Splavy se nachází v rekreačním středisku Staré Splavy na břehu Máchova jezera. Neodmyslitelnou dominantu Máchova kraje a skvělé prostředí pro výlety a relaxaci tvoří gotický hrad Bezděz, společně se zříceninou Starého Bernštejna, hradem Houskou a Ralskem. Hotel Berg nabízí luxusní ubytování v 21 pokojích a apartmánech, maximální kapacita hotelu je 85 lůžek. Některé apartmány mají dvě ložnice a jsou vhodné pro rodinnou rekreaci i s více dětmi. Jiné apartmány jsou řešeny jako ložnice s další obytnou místností k relaxaci a odpočinku. V hotelu najdete kongresovou halu, salonky určené na privátní akce, restauraci s letními terasami, bar s tanečním parketem, vinotéku s 3 500 lahvemi tuzemských a evropských vín, galerii RINGOLAND a wellness.

Hotel & wellness

Pobýval jsem v mnoha významných wellness hotelích a resortech po celé Evropě, abych nasbíral zkušenosti. Jsem přesvědčen, že správná cesta spočívá v několika věcech – důležitá je pochopitelně kvalita a charakter hotelu, vybavení a služeb, výhodou je jedinečnost. Potom je to vhodně zvolená reklama na vymezenou klientelu, udržování zákazníka věrnostním programem a osobním přístupem a také je důležité pravidelně přicházet s novinkami dle vývoje trendu wellness, gastronomie a hotelnictví (balíčky).

Hotel & wellness Business-life

84

Wellness hotel Vista: „Vaše děti jsou i naše starost“ Na otázky odpovídá Martin Komárek, generální ředitel a člen představenstva Sněžník, a. s. Můžete nám představit Wellness hotel Vista? Jak dlouho již funguje?

Jakou míváte průměrně obsazenost? Kdy je nejvyšší?

Wellness hotel Vista, jenž je situován v resortu Dolní Morava, je unikátně umístěn přímo na sjezdovce. Je tedy typickým horským hotelem a je zaměřen primárně na rodiny s dětmi – v duchu sloganu „Vaše děti jsou i naše starost“. Servis pro děti a jejich rodiče však není poskytován pouze v hotelu, ale i v celém resortu Dolní Moravy. Hotel jsme uvedli do provozu v červenci 2012. Byl oficiálně certifikován jako 4* dle poskytovaných služeb.

Nejvyšší obsazenost hotelu je tradičně v zimních měsících, tedy v období prosinec až březen, kdy jsme zcela vyprodáni. K mé radosti tomu tak bylo i v tak špatné zimě jako byla ta letošní. Druhá část sezóny je v letních měsících, kdy se ji snažíme co nejvíce oživit zajímavými atrakcemi. Meziroční nárůsty v obsazenosti jsou již druhým rokem ve srovnání s rokem předchozím cca 13 %. V těchto dvou sezónách je hotel obsazen převážně rodinami s dětmi. Mimo sezónu je obchod směrován i na firemní klientelu.

Jak dlouho působíte ve funkci generálního ředitele? Již přes dva roky mám tu čest a radost pracovat na projektu resortu Dolní Morava a Wellness hotelu Vista. Jaká je kapacita hotelu? Ubytovat zde můžeme cca 50 až 60 rodin ve velkých Family pokojích a apartmánech. Právě tyto větší pokoje jsou velmi žádané rodinami s dětmi. Letos jsme doplnili do pokojů mnoho „drobností“ pro dokonalý komfort našich nejmenších hostů, např. přebalovací a koupací pulty, župany pro děti, kojenecké lahve, pleny, chůvičky na dohled dětí atd. Tyto nadstandardní věci, které jsou v ceně pobytu, na pokoj přichystáme samozřejmě podle toho, jaký host má přijet. Také nabízíme možnost zapůjčení kočárků.

i v našich chatách. Tento trend jsme zachytili a naši největší chatu Terezku jsme přebudovali na penzion se širokou nabídkou vyžití pro děti – velkou vnitřní hernou i venkovním hřištěm s přístupem do řeky na hraní. Také animační programy, které běží v hotelu druhým rokem, jsou právě nově i v penzionu Terezka. Takže i hosté preferující apartmánové ubytování mají zajištěn servis v duchu sloganu „Vaše děti jsou i naše starost“.

Kolik zaměstnanců se stará o chod celého hotelu? O chod hotelu jako samostatného střediska se stará 70 kolegů. Celkový počet zaměstnanců pracujících ve společnosti Sněžník, a. s., která provozuje nejen hotel Vista, ale celý resort Dolní Morava, je v letních měsících cca 120 lidí. V zimním období, kdy je v našem týmu mnoho dalších lidí starajících se o lyžařskou školu, zasněžování, úpravu svahů a provoz barů a restaurací, naroste naše „rodina“ na 250 členů. Kdo nejčastěji tvoří Vaši klientelu? Jednoznačně rodiny s dětmi. Podíl této klientely z celkového počtu přenocování je přes 70 %. A to nejen v hotelu Vista, ale

Martin Komárek

Navštěvuje Vás tedy mnoho rodin s dětmi. Máte připraveny nějaké nové projekty speciálně pro tuto klientelu? Všechny budoucí investice jsou zaměřeny právě na děti a na každý rok máme připraveny minimálně dvě novinky, jež bude stát za to navštívit, např. Mamutíkův vodní park. V hotelu je na zimní období připravováno např. dětské brouzdaliště s dalšími vodními atrakcemi ve wellness zone. V lyžování máme na letošní zimu připraveny dvě nové sjezdovky; pro děti je připravena modrá sjezdovka obsluhovaná lanovou dráhou, dětský ski park a dětská školka. Nabízíte pestrou škálu pobytových balíčků, které jsou nejoblíbenější? O které je největší zájem? Na letní sezónu je v nabídce nejprodávanější balíček „dětský sen“, zahrnující neomezené vstupy do všech atrakcí Fun Parku a MVP, jízdy na bobové dráze atd. V zimní sezóně je nejpopulárnější „ski and stay“, což je balíček služeb zahrnující služby hotelu a lyžařského areálu, tj. skipas. Zajímavou cenu pro naše hosty jsme schopni tvořit jak v létě, tak v zimě. Podzimní sezóna je atraktivní na balíčky zahrnující procedury SPA, fitness a regenerační programy. Hotel Vista se nachází v atraktivní lokalitě. Můžete zmínit zajímavá místa v okolí? Co je mezi návštěvníky nejvíce populární?

Velmi populární je Single trail a Mamutíkův vodní park, což jsou dvě letošní letní novinky, jež se budou v dalších letech dále rozvíjet a rozšiřovat. Turistickým cílem je na trase na Králický Sněžník i chata Slaměnka. Mnoho návštěvníků zde objevuje zajímavou přírodu, jež zde v pohoří Králického Sněžníku připomíná svým charakterem Alpy. Lze u Vás pořádat firemní akce? Jaký druh akcí lze ve Vašem hotelu realizovat? Korporátní klientela velmi často využívá nejen tradiční kongresové prostory a wellness jako i v jiných hotelech, ale stále častějším trendem je netradiční program šitý na míru s využitím našich originálních programů – eventů či teambuildingů. Jako příklad bych uvedl kladné ohlasy od jedné švýcarské společnosti, která zde pořádala pobyt pro své zaměstnance a využila náš program „zpět na venkov“. Hosté měli možnost vyzkoušet si kydání hnoje, chytání slepic, dojení kozy atd. Jaké akce by si návštěvníci rozhodně neměli nechat ujít? Před dvěma lety jsme začali pořádat Grand Opening zimní sezóny, který má opravdu bohatý program. V létě je to pak „Den zážitků“, kdy představujeme novinky. To jsou dvě hlavní akce v roce, které rozhodně stojí za to navštívit. Kromě těchto hlavních událostí máme doplňkové akce každý měsíc během sezóny i mimo ni.

Jaký máte názor na fenomén poslední doby – nabídky zlevněných pobytů na slevových portálech? Je to jeden z mnoha nástrojů prodeje (nejen) služeb, který je však stejně jako jiné prodejní nástroje nutné umět používat. Specifika slevových portálů a jejich záběr je velmi zajímavý pro přesně definované služby na dané období. Nelze je používat jako jediný a výchozí způsob prodeje služeb bez toho, aniž by se poskytovatel dlouhodobě nedostal do ekonomických problémů.

Recepce ubytování - hotel Vista Velká Morava 46, 561 69 Dolní Morava Email: [email protected] Tel.: +420 469 771 111 www.dolnimorava.cz

Hotel & wellness 85 Business-life

Nedaleko pohoří Jeseníků, v blízkosti Králického Sněžníku se uprostřed malebné přírody nachází Resort Dolní Morava. Atraktivní středisko zimních sportů nabízí pestrou škálu aktivit, a to nejen milovníkům zimních sportů – na sportovní aktivity a zajímavé akce je bohatá i letní sezóna.

Holiday Inn Brno Hotel & wellness

v symbióze s výstavištěm

Business-life

94

Na otázky odpovídá Beatrice Vojtková, generální manažerka hotelu Holiday Inn Brno. Můžete nám představit hotel Holiday Inn? Jak dlouho již funguje?

Jak je to s úrovní jednotlivých hotelů v rámci řetězce Holiday Inn?

Náš hotel patří do hotelového řetězce Holiday Inn, který je součástí mezinárodního InterContinental Hotels Group. Hotel Holiday Inn byl otevřen v březnu 1993, byl prvním zástupcem tohoto řetězce ve východní Evropě.

Na americkém trhu Holiday Inn odpovídá spíše tříhvězdičkovému hotelu, evropské jsou na vyšší úrovni. Konkrétně my se snažíme nabídnout služby úrovně 4* superior, přičemž se držíme konceptu Hotel Stars Union.

Musí hotely tohoto řetězce dodržovat jednotný koncept?

V jakém období míváte nejvyšší obsazenost?

Jsou dány určité standardy, například vybavení, ale v podstatě to nechávají na rozhodnutí každého investora. Design je samozřejmě konzultován s centrálou. Vzhledem k tomu, že náš hotel existuje již 20 let, tak se mírně odlišujeme od konceptu, který je v rámci IHG aktuálně používán. Nicméně v blízké budoucnosti budeme nejspíše tomuto konceptu náš interiér v rámci inovací přizpůsobovat.

Vzhledem k lokalitě, v níž se nacházíme, u nás vítáme nejčastěji účastníky akcí pořádaných na výstavišti. Nejde samozřejmě pouze o veletrhy, ale konají se zde kongresy, společenské události, eventy, konference… Takže lze říci, že žijeme v symbióze s nabídkou veletržního areálu.

Zákazníkům tedy můžete nabídnout atraktivní a výhodnou polohu; co dalšího považujete za přednost hotelu? Nabízíte něco speciálního? Dostupnost je jedna z našich velkých výhod. Kromě výhodné polohy má náš hotel ideální velikost – není příliš malý, ale ani příliš velký, takže není neosobní a anonymní. Je tak „akorát“, zakládáme si na specifickém a osobním přístupu k hostům, tak aby se cítili příjemně. Návštěvník veletrhu u nás bezpečně a pohodlně zaparkuje, ráno bohatě posnídá, během několika minut dojde pěšky na stánek, odskočí si do hotelu na jednání u dobré kávy, pozve své obchodní partnery na dobrou večeři, pro doplnění sil si užije masáž či saunu. A když přeci jen musí opustit areál a něco si vyřídit ve městě, dostane se tam během několika minut.

Jaká je kapacita hotelu?

Mají klienti k dispozici například wellness?

Máme dvě stě dvojlůžkových pokojů, z toho 8 apartmá. Jedno patro, tedy necelých 50 pokojů, je v kategorii Executive, což jsou nadstandardně vybavené pokoje.

Ano, v našem hotelu se nachází zrekonstruované prostory Relax zone, které jsou situovány v šestém patře, tudíž nabízí i unikátní výhled nejen na pavilony brněnského výstaviště a typicky funkcionalistické střechy domů v Masarykově čtvrti, ale také na Petrov a Špilberk.

Jak je to s parkováním? Parkovat je možné před i za hotelem, kde je parkoviště s kapacitou 120 míst. Kromě toho lze využít velký parkovací dům s kapacitou 850 míst patřící Veletrhům Brno. Jak dlouho již zastáváte funkci generální manažerky? Co se za dobu Vašeho působení změnilo? V této funkci jsem více než pět let. Nastoupila jsem v roce 2008, shodou okolností v době, kdy začala ekonomická krize, takže změny, které nastaly, s tím souvisely. Musely se zejména přehodnotit náklady a strategie. Přinesla krize i něco pozitivního? Řekla bych, že si mnohem více vážíme hostů. Mnohem důkladněji si všímáme jejich zvyklostí, charakteru jejich pobytu a dalších aspektů. Velkým fenoménem poslední doby je booking.com a také slevové portály. Jak se na tyto záležitosti díváte? Nechtěla bych brát booking.com a slevomaty dohromady, protože jde o dvě rozdílné věci. My jako člen mezinárodního

Kromě toho už ze standardu Holiday Inn máme řadu výhod a předností, které nejsou nabízeny žádnými jinými brněnskými hotely. Světově nejrozšířenější věrnostní program a vybavení pokoje odpovídá náročným požadavkům povinného standardu řetězce. Mimo jiné jsme byli první v Brně, kdo zavedl na pokoji kávové sety a pillow menu. Pohodlí, osobní přístup a bezpečnost jsou hlavní body, na které se značka Holiday Inn zaměřuje. My jsme šli ještě dál a obhájili jsme oficiální certifikát pro kategorii ****Superior v rámci projektu Hotel Stars Union. Co to tedy znamená v praxi pro hosta? Jaké vybavení může očekávat? Součástí výbavy pokoje je interaktivní TV systém s  téměř 4 desítkami programů v 9 jazycích, LCD televizor, možnost výběru z  5 druhů polštářů, pravidelně čištěné komfortní matrace, kvalitní lůžkoviny, prostorný pracovní stůl, připojení na internet

Co klienti nejčastěji využívají z nabídky těchto služeb? Využívají fitness, také masáže nebo saunu s venkovním ochlazováním. V těchto dnech navíc dovybavujeme terasu whirpoolem. Součástí Vašeho hotelu jsou dvě restaurace. S jakou kuchyní se v nich setkáme? V  oblasti gastronomie se zaměřujeme na klasickou moravskou a českou kuchyni ve spojení s moderními trendy. Hosté ze zahraničí, ale i tuzemští návštěvníci chtějí ochutnat lokální speciality poctivě připravené a uvařené z kvalitních surovin z  lokálních zdrojů, odborně servírované v přátelské atmosféře. Restaurace Prominent s otevřenou kuchyní se účastní projektu na podporu tradiční gastronomie Czech Specials. Součástí snídaně jsou např. domácí tradiční koláče, jak je známe od našich babiček.

Hotel & wellness

řetězce máme tzv. umbrella agreement. To znamená, že řetězec jedná s jednotlivými zprostředkovateli ubytování dle své politiky. Je tedy dojednána maximální výše provize a také nástroje, které můžeme využít. Jsou destinace, kde booking.com může i hotelům našeho typu přinést mnoho pozitivního, my jej však máme pouze jako určitý doplněk k našim stěžejním prodejním kanálům. Slevomaty jsme vyzkoušeli, nicméně jsme vyhodnotili, že touto cestou se ubírat nebudeme.

95 Business-life

kabelem nebo pomocí WIFI s  nabídkou balíčků s různou rychlostí i délkou připojení. Ve všech pokojích je vana se sprchovou zástěnou, značková kosmetika, nahřívač ručníků či velká odkládací plocha. Župany a domácí obuv jsou už jen drobnou třešničkou. Zkušený tým pracovníků hotelu se vždy snaží hostům vytvořit příjemné prostředí, aby se u nás každý mohl cítit jako doma a celý pobyt si užil se vším všudy. Vysoké procento stálých hostů a jejich úsměvy jsou dokladem toho, že se nám to daří.

Hotel & wellness

Zmiňovala jste, že se zaměřujete na firemní klientelu. Jaký podíl tvoří zahraniční hosté?

88 Business-life

Jde přibližně o 60 %. Je to číslo stále stejné, nebo došlo v průběhu minulých let k nějakým změnám? Dalo by se říci, že české klientely jsme měli o něco méně než dnes, konkrétně o necelých 10 %. Domnívám se, že zahraniční společnosti, které zde otevřely pobočky, našly své místní zástupce a frekvence jejich návštěv již není tak vysoká. Jistě Vás za těch 20 let navštívila řada významných osobností. Vzpomenete si pro zajímavost na nějakou?

Jakou kapacitu má kongresová hala? Když byl hotel v roce 1993 otevřen, nabízel pouze ubytování a dvě menší jednací místnosti. Během těch dvaceti let, které od té doby uplynuly, jsme se pozvolna rozrůstali. Kongresovou halu máme od roku 2000, její kapacita je 500 míst. Atraktivní zajímavostí jsou vodní hodiny ve foyere, jež jsou vyrobeny z nerezové oceli. Kongresová hala se skládá ze dvou sálů, které je možné propojit, čímž získáme plochu 350m2. Uspořádání je variabilní, kromě klasických konferencí, prezentací, školení či seminářů lze prostory využít například i pro bankety, plesy či módní přehlídky. Denní světlo, možnost zatemnění, klimatizace, moderní technické vybavení, profesionální péče o hosty a v neposlední řadě i poctivá gastronomie jsou zárukou úspěšné akce. Získali jste řadu ocenění, která svědčí o vysoké úrovni Vašich služeb a servisu. Jaká jsou pro Vás ta nejvýznamnější?

Za uplynulých dvacet let jsme získali od InterContinenal Hotels Group již šestkrát ocenění Quality Excellence Award a dvakrát Torchbearer Award. To jsou velmi prestižní ocenění, kterých si opravdu vážíme. Dále jsme obdrželi ocenění za webové stránky a také od TripAdvisoru Certificate of Excellence. Kromě toho v rámci Holiday Inn funguje anonymní hodnocení služeb ze strany hostů. Každá oblast je bodově ohodnocena a my si z hlediska spokojenosti hostů stále vylepšujeme skóre.

Jen namátkou – byly u nás ubytované filmové štáby natáčející film Prsten v hlavní roli s Nastassjou Kinski nebo film Johanka z Arku s Millou Jovovich. Dále třeba světové sportovní hvězdy – Petra Kvitová, Radek Štěpánek, Tomáš Berdych, hokejové reprezentace, švédské mistryně světa ve florbalu, Steffi Graf, Martina Hingis, Rafael Nadal, David Coulthard, Max Biaggi, Capirossi aj. Letos byly v sousedství dva velké koncerty, Iron Maiden a Bryan Adams. Obě produkce využívaly zázemí naší kongresové haly. Z tuzemských celebrit mě napadá třeba Lucie Bílá nebo hlavní hvězdy letošního Majálesu.

Je Holiday Inn členem Asociace hotelů a restaurací? Ano, jsme členem hotelové asociace. Účastníme se projektu Hotel Stars Union, což ale není podmíněno členstvím. Spolupracujeme také s  asociacemi kuchařů, recepčních a obecně se snažíme z profesního hlediska neustále zlepšovat a také být informováni o tom, co se v naší branži děje.

Holiday Inn Brno Křížkovského 20 603 00 Brno Česká Republika Tel: +420 543 122 111 E-mail: [email protected] GPS: 49°11'3.7"N 16°34'49.9"E

Wellness

Hotel Nástup

Nastup-te do světa komfortu, pohody a relaxace Hotel Nástup leží v Krušných horách na úpatí hory Klínovec (1244 m n. m.). Krušné hory nejsou vůbec krušné. Jedná se o oblast, která je schopná nabídnout spoustu možností pro rekreaci a aktivní odpočinek a to nejen v zimním období. Hotel byl postaven v  roce 1971 a v  roce 1999 prošel rozsáhlou rekonstrukcí. V  současné době se řadí mezi nejmodernější horské hotely v  České republice. Nabídne Vám luxusní ubytování a spoustu doplňkových služeb. V  blízkosti se nachází hraniční přechod s  Německem Boží Dar / Kurort Oberwiesenthal, nedaleko hotelu se nacházejí významná lázeňská města Jáchymov, Karlovy Vary a Klášterec nad Ohří. Dále královské město Kadaň a Chomutov, nemluvě o krásné přírodě Krušných hor. V  zimním období je zde možno lyžovat (poloha hotelu Nástup přímo u sjezdovky) na severním zalesněném úbočí Klínovce, na Neklidu u Božího Daru či na svazích hory Fichtelberg na druhé straně hranice. Mnoho zasněžených běžeckých tras je v  nedalekém okolí Božího Daru. V  létě si zde na své přijdou především milovníci pěší a cykloturistiky a milovníci krásné přírody. Hotel Nástup nabízí nadstandardní ubytování s  bezbariérovým přístupem. K  dispozici je 2x apartmá, 20x suita, 9x jednolůžkový pokoj. Vše možno s přistýlkou.

Ke standardnímu  vybavení pokojů patří mimo jiné vlastní koupelna, WC, TV se satelitním signálem, trezor, telefon s přímou volbou, Wi-Fi připojení a minibar. Ke stravování hostům a návštěvníkům hotelu slouží restaurace s  nabídkou výborné české kuchyně s  možností bezlep-

kové diety, dále denní bar s  kulečníkem a ozvučená restaurace s tanečním parketem a krásným výhledem na okolní krajinu. V letních měsících je možno posedět na terase a využít i gril.

Business-life

89

Wellness Business-life

90

Pro výjezdní zasedání firem, uzavřená obchodní jednání, semináře, školení apod. lze využít konferenční místnost s  technickým vybavením (plátno, flipchart, data projektor). Se stejným vybavením je možno využít i větší restauraci. Zajistíme teambuildingové aktivity (např. lukostřelba, slackline, terénní čtyřkolky, lanové centrum, disk golf, bungee running, terénní koloběžky či týmové lyže). Na přání zajistíme degustaci vín či piv vedenou zkušeným someliérem. Lze spojit i s degustačním menu. Rádi zajistíme živou hudební produkci a např. ohňostroj. Pro chvíle aktivního odpočinku slouží moderní krytý relaxační bazén s  vo-

dopádem, perličkou, vodním hřibem a masážními tryskami. Dále hosté můžou využít bohatého wellness programu či několika typů masáží, sauny, infrasauny a následně posedět a občerstvit se u přilehlého baru. Přímo u hotelu se nachází osvětlené hřiště na tenis, volejbal či nohejbal a také hřiště na minigolf, pétanque a ruské kuželky. Dále je možné vypůjčit si horská kola k  výletům do okolí či Nordic walking hole. Tyto aktivity slouží nejen hotelovým hostům, ale také široké veřejnosti. V  blízkosti hotelu je v  zimním období v  provozu půjčovna lyží, skiservis a také lyžařská škola. Hotelovým hostům je k dispozici uzavřená lyžárna na úschovu lyží vybavená sušáky na obuv.

Detailní informace naleznete na našich webových stránkách, včetně kompletní video prohlídky hotelu. Nezbývá než zvolat: „Přijeďte objevit krásu Krušných hor a Nastup-te do světa komfortu, pohody a relaxace.“ Rádi Vás na našem hotelu přivítáme a náš ochotný a milý personál Vám bude plně k dispozici, připraven splnit jakékoliv Vaše přání. Budeme se těšit na Vaši návštěvu!

Hotel Nástup**** Loučná pod Klínovcem 104, 431 91 E-mail: [email protected] www.hotelnastup.cz Tel.: +420 471 120 299 Adresa Facebook – hotel Nástup (zdroj: Redakce Business-life a Hotel Nástup)