It giet oan! Ook zonder ijs

Jaargang 1 | Nummer 4 | December 2006 Sylviuslaan 2 9728 NS Groningen Postbus 1040 9701 BA Groningen Telefoon 050 526 86 63 Fax 050 525 54 27

Foto: Grontmij

E-mail [email protected] Internet www.weusthuis.nl

Regio krijgt impuls door bevaarbaar maken Noordelijke Elfstedenroute

It giet oan! Ook zonder ijs De Friese Elfstedentocht spreekt velen tot de verbeelding. Duizenden mannen en vrouwen die bikkelend door de vrieskou 200 kilometer op de ijzers afleggen. Inmiddels is de Elfstedentocht meer dan een schaatswedstrijd op natuurijs. De route is ook populair voor tochten met de auto, step, motor en te voet. Over twee jaar is de route bovendien af te leggen per boot. Tenminste als het aan de gemeenten Het Bildt, Ferwerderadiel, Leeuwarden, Leeuwarderadeel, Menaldumadeel en Tytsjerksteradiel ligt. Zij willen met het bevaarbaar maken van het noordelijke deel van de Elfstedenroute - wat een lang gekoesterde wens is - een belangrijke impuls geven aan verdere ontwikkeling van de regio. Een aantal obstakels op het noordelijke traject van de Elfstedenroute is er mede debet aan dat de route op dit moment niet volledig met de boot afgelegd kan worden: tussen Wier en Leeuwarden belemmeren onder meer twee stuwen en vijftien lage bruggen de doorgang voor vaartuigen. Daarnaast is het water op veel plekken onvoldoende diep en breed om als vaarroute te dienen.

1

Om deze knelpunten op te lossen, sloegen eerdergenoemde gemeenten begin 2005 de handen ineen. Zij vormden een stuurgroep en vroegen Bureau Weusthuis om de stuurgroep - die onder voorzitterschap staat van wethouder Keizer van de gemeente Leeuwarderadeel te ondersteunen voor wat betreft de aansturing van het proces.

Provincie en Wetterskip doen mee De eerste prioriteit van de Stuurgroep was Provincie Fryslân erbij te betrekken, op allerlei fronten: beleidsmatig (streekplan, provinciaal verkeer- en vervoerplan), financieel (voor het verwerven van subsidies) en inhoudelijk (inzet van provinciale expertise, bijvoorbeeld vanuit het Friese Merenproject). In het najaar van 2005 kwamen gemeenten en provincie overeen dat zij elk een (risicodragend) voorbereidingsbudget beschikbaar zouden stellen voor de aanpak van de knelpunten op de route. Ook Wetterskip Fryslân zegde haar medewerking toe.

Persbureau Noordoost

It Giet Oan!

Leefbaarheid Het project kwam in een stroomversnelling toen in december 2005 vanuit het Europese Leaderprogramma een subsidie van 750.000 euro beschikbaar werd gesteld. Deze subsidie en de aandacht in het Leaderprogramma voor het aspect ‘leefbaarheid’ maakten het mogelijk het project te verbreden, niet alleen te focussen op de ‘hardware’, maar ook op de ‘software’: het activeren van de regio om tijdig in te spelen op de kansen die ontstaan door het bevaarbaar maken van de route. Met het oog hierop werd het project opgesplitst in twee deelprojecten: ‘Infrastructuur’ en ‘Regio in Actie’.

Bevaarbaar maken Het deelproject ‘Infrastructuur’ heeft tot doel de fysieke maatregelen te treffen die nodig zijn om de noordelijke Elfstedenroute bevaarbaar te maken. Vijftien bruggen op de route moeten hoger worden gemaakt en de twee stuwen maken plaats voor sluizen. De provincie heeft bij de toezegging van de subsidie voor de realisatie hiervan als voorwaarde gesteld dat de bevaarbaarheid van de hele noordelijke route qua diepte en breedte gegarandeerd moet zijn. Voor dit project wordt gestreefd naar ‘beperkt dm’. Dat houdt in dat de brughoogte tenminste 2,50 meter moet zijn, de brugbreedte 5,00 meter, de vaardiepte 1,30 meter en de vaarwegbreedte voldoende om passeren op een nautisch verantwoorde wijze mogelijk te maken. Het streven van de stuurgroep is om de route op termijn (na 2010) na een evaluatie op te waarderen naar de zogeheten ‘dm-klasse’. Dat vereist een bodembreedte van tenminste 15 meter. Daarbij zal ook bekeken worden of vanuit landschappelijk oogpunt dit wenselijk en mogelijk is.

Uit de boot Het deelproject ‘Regio in Actie’ is vooral bedoeld om mensen in de regio te activeren. Zij moeten helpen het project tot een succes te maken. Het bouwen van bruggen en sluizen is een voorwaarde voor het aantrekken van meer recreanten.

Maar dat is geen doel op zich. De streek moet passanten naast een fantastische route met rust, ruimte, schitterende luchten en natuur méér te bieden hebben. Ze moeten een reden hebben om naar de regio te komen én er zeker een aantal dagen te blijven. Ze moeten uit de boot! Inmiddels is er een breed samengestelde initiatiefgroep actief met daarin onder andere vertegenwoordigers uit dorpsbelangen, (toeristische) ondernemersverenigingen, watersportorganisaties, vereniging van rondvaartboten, Staatsbosbeheer/Fryske Gea, de Marrekrite, ANWB en de visclub. Deze groep fungeert tegelijk als klankbordgroep voor het deelproject ‘Infrastructuur’. Het is een kraamkamer van ideeën en initiatieven die de basis vormen voor gebiedsgerichte aanpak.

Factor tijd Vanuit het Leaderprogramma is de eis gesteld dat het project in 2008 gereed en afgerekend is. Dat betekent dat de partners in het project tempo moeten maken, met name in het deelproject ‘Infrastructuur’. Dit deelproject wordt daarom sterk aangestuurd op kwaliteit, tijd, organisatie en informatie en straks ook geld. Voor het deelproject ‘Regio in Actie’ is daarentegen voor een vrij open proces gekozen, waarin allereerst aandacht is voor het laten groeien en ontstaan van een samenwerkingsverband tussen belanghebbenden in de regio. Hoewel in mindere mate, speelt ook in dit deelproject het tijdsaspect. Want bij initiatieven uit dit deelproject die meeliften op de infrastructuur zijn de initiatiefnemers natuurlijk ook gehouden aan de kritieke data, zoals de vaststelling van het programma van eisen of de datum van uitbesteding van het ontwerp. Inmiddels zijn op aandragen van het deelproject ‘Regio in Actie’ al enkele aanvullende maatregelen opgenomen in het programma van eisen van het project ‘infrastructuur’. Voorbeelden zijn het aanbrengen van aanlegsteigers, natuurmaatregelen zoals visinlaten in de sluizen en aanleg van natuurvriendelijke oevers, en het bevaarbaar maken van de route voor rond vaartboten.

2

Kwaliteit Om de totale financiering van het project (10,25 miljoen euro) rond te krijgen, zijn de door Europa, de provincie en het Waddenfonds beschikbaar gestelde subsidies onmisbaar. De subsidiegevers stellen echter allemaal verschillende voorwaarden aan het project. Zo wil Leader de leefbaarheid verbeterd zien, het Waddenfonds de natuurlijke en landschappelijke waarden en zijn voor de provincie de kwaliteit van de route (voldoende vaardiepte) van belang en de leefbaarheid voor de regio. Dat vraagt om een integrale benadering. Daarom is al voor de aanvraag van de subsidies bij het opstellen van het projectplan een organisatievorm gekozen waarbij de benodigde integraliteit gewaarborgd is. Belangrijk daarbij is de vergaande samenwerking tussen de zes gemeenten; kunstmatige grenzen vallen in het project weg en maken dat er een samenhangend geheel ontstaat. ‘Regio in Actie’ speelt in het project een duidelijke aanjagende rol als het gaat om integraliteit. Het is met name de inbreng van al deze partijen die zorgt voor kwaliteit in het project; dat de focus niet alleen ligt op de technische kwaliteiten van bruggen en sluizen, maar op de ruimtelijke en sociale kwaliteiten die nodig zijn om de toerist een aangename pleisterplaats te bieden. Het is het totaalpakket van natuur & landschap, voorzieningen en bezienswaardigheden die het voor de toerist de moeite waard maken te komen en te blijven. Voor meer informatie over het project Noordelijke Elfstedenroute kunt u contact opnemen met de procesregisseur namens Bureau Weusthuis: Greetje de Heer, [email protected]

Coevorden beweegt!

‘Coevorden Beweegt’ laat ook gemeentehuis niet onberoerd In 1998 fuseerden vijf Drentse gemeenten tot de huidige gemeente Coevorden. De gemeentelijke herindeling was voor het nieuwe gemeentebestuur aanleiding om eens werk te maken van een samenhangende visie voor de stad Coevorden en omgeving. “Er lagen wel allerlei visies voor verschillende deelgebieden, maar geen totaalvisie: waar willen we als stad naar toe?”, herinnert Peter Leeuw, het toenmalige hoofd Ruimtelijke Ordening. “We hebben alle visies die er al lagen op één hoop geveegd en zijn daarover met de bevolking in gesprek gegaan. Boven alle versnipperde plannen en visies kwam een totaalvisie te liggen.” Dat die visie zou resulteren in een zeker voor gemeentelijke begrippen megaproject voor de aanpak van het centrum van Coevorden kon Leeuw op dat moment nog niet bevroeden. Acht jaar na dato blikt hij - inmiddels in de functie van adjunct-directeur en programmaleider Centrum Coevorden - op verzoek van Weusthuis terug op het proces dat erop volgde. “Toen we in 1998 met de bevolking in gesprek gingen, was de conclusie van alle betrokken partijen dat Coevorden lange tijd teveel gefocust was geweest op economische ontwikkeling”, vertelt Leeuw. “Voor andere zaken, zoals leefbaarheid, was te weinig aandacht. Daar moest verandering in komen; een betere balans tussen economische groei en versterking van ruimtelijke en maatschappelijke kwaliteiten. Daarnaast bestond bij de politiek en de bevolking een duidelijke wens om iets met de binnenstad te doen. Voor de ontwikkeling van het stadscentrum is daarom een apart proces gestart. Omdat we geen idee hadden hoe dat zou verlopen, leek het ons goed om voor de begeleiding hiervan een externe proces-

regisseur in de arm te nemen. Op dat moment kwam Bureau Weusthuis in beeld.

Beroerd, beroerder, beroerdst “Een jaar later, in 1999, gingen we samen met de bevolking aan de slag met het Wensbeeld. Stedenbouwkundige Khandekar kwam er al vrij snel bij. Binnen de kortste keren waren er drie, vier mensen bijna full time met het project bezig. We begrepen dat dit een groot project zou worden. Van het gemeentebestuur kregen we toestemming om een aantal mensen grotendeels vrij te spelen voor dit project. Toen het Wensbeeld er lag, hebben we de belangrijkste beslispunten systematisch in kaart gebracht. We kwamen op 20 ‘beslispunten’, plekken in het centrum waar iets mee zou moeten gebeuren. Variërend van beroerd, beroerder tot beroerdst. Deze punten zijn zodanig gerangschikt, dat er twee logische clusters ontstonden: Markt & Haven en het BOGAS-terrein. Daar zijn we eerst mee aan de slag gegaan. Vijf ontwikkelopgaven konden niet in deze twee clusters worden ondergebracht en zijn daarom eerst geparkeerd.”

Dwars door de staande organisatie “Samen met Weusthuis hebben we een programma- en projectorganisatie uitgewerkt die dwars door de staande organisatie heen loopt. Of eigenlijk zijn er twee organisaties opgetuigd: een programmaleiding voor het Centrumplan, waaronder de clusters: Markt & Haven en Bogas-terrein, en een Projectorganisatie Gemeentehuis, die zich bezighoudt met de ontwikkeling van een nieuw gemeentehuis in het centrum.” De stedenbouwkundige uitwerkingen voor beide clusters zijn samengevoegd in het Masterplan Centrum Coevorden.

Dat is in december 2005 goedgekeurd door de gemeenteraad. Met de vaststelling van het Masterplan bracht de Raad het Centrumplan in de uitvoeringsfase. Leeuw enthousiast: “Als alles volgens plan verloopt, hebben we over drie tot vier jaar twintig ontwikkelopgaven uit het wensbeeld het grootste deel uitgevoerd. Dat had ik een paar jaar geleden echt niet voor mogelijk gehouden!”

Afgeleide winst Behalve resultaat voor de binnenstad levert het proces ook winst op voor de eigen organisatie, constateert Leeuw. “Bij het opzetten van de nieuwe projectorganisatie is heel duidelijk vastgelegd wie wat doet en wie waarvoor verantwoordelijk is. De nieuwe organisatie heeft grote invloed op de bestaande organisatie, de manier van werken, de omgang tussen collega’s en de dienstverlening aan elkaar”, meent Leeuw. “Mensen die deel uitmaken van de staande organisatie én de programma- of projectorganisatie zitten soms in een hele rare spagaat. Ze waren gewend om vanuit hun eigen afdeling en vakdiscipline plannen te beoordelen, vaak volgens een vaste manier van werken. Als je samen met mensen uit andere disciplines verantwoordelijk bent voor een gezamenlijk resultaat kun je niet meer aankomen met ‘zo doen we dat altijd’. Je bent genoodzaakt op onderdelen compromissen te sluiten. Heb je dat gedaan, dan moet je die compromissen vervolgens binnen de staande organisatie kunnen verdedigen. Voor een aantal mensen was dat best moeilijk. Toch hebben we gezien dat het werkt, de integrale aanpak. We hebben er als gemeentelijke organisatie heel veel van geleerd. Ik zie dat als de afgeleide winst van het Centrumplan.”

Coevorden k a t e r n

De Coevorder binnenstad ondergaat een grondige vernieuwing. Grote delen van de openbare ruimte worden opnieuw ingericht en op verschillende plaatsen wordt nieuwbouw gepleegd. Het doel: een bruisend stadshart, gekenmerkt door water, historie en gezelligheid. Bureau Weusthuis was van meet af aan als procesregisseur betrokken bij dit vernieuwingsproces. Het proces startte in 1999 met het formuleren van een wensbeeld, samen met de bevolking. In het hele proces van wensbeeld tot daadwerkelijke uitvoering, is december 2005 een belangrijk kantelpunt; de gemeenteraad van Coevorden stelde het Masterplan voor het centrum van Coevorden vast en daarmee de definitieve stedenbouwkundige plannen voor de deelgebieden Markt & Haven en het Bogas-terrein. De Raad gaf daarmee groen licht voor de uitvoering van het Masterplan. Ook in de uitvoeringsfase blijft Weusthuis in de aansturing betrokken.

Foto: Henk Benting

Coevorden k a t e r n

Leeuw voor het informatiecentrum ‘Coevorden beweegt’

Spannende momenten Spannende momenten waren er zeker in het proces tot nu toe. Leeuw. “De momenten dat je met deeloplossingen richting bevolking gaat, zijn het spannendst. Het risico is altijd aanwezig dat je te ver voor de troepen uitloopt. Je kunt namelijk niet altijd iedereen overal in meenemen.” Als voorbeeld noemt Leeuw het plan voor een parkeergarage onder de Markt. “Wil je op een kwalitatief hoogwaardige manier voorzien in de parkeerbehoefte, dan móet je wel de grond in. Daar ben ik vast van overtuigd. Toen we met het plan voor een parkeergarage onder de Markt kwamen, stuitte dat echter op veel weerstand, ook bij de middenstand. Het is zelfs bij de Raad van State terecht gekomen, die vooralsnog in ons nadeel heeft beslist. Inmiddels zijn we een jaar verder. Laatst sloeg ik de krant open en zag ik tot mijn grote verrassing een advertentie van de Handelsvereniging staan, waarin zij

haar steun uitsprak voor een kwalitatief hoogwaardige ondergrondse parkeervoorziening. Soms ga je gewoon te snel, ook al heeft de ambtelijke organisatie de naam langzaam te zijn”, lacht Leeuw.

Weusthuis heeft in dat proces een belangrijke rol vervuld. Heel voorzichtig is het vertrouwen hersteld en is het besef gegroeid dat het leefbaar maken van de stad een gezamenlijk belang is. Dat we elkaar nodig hebben.”

Strijdbijl begraven

Raad van State

Een ander markant moment was volgens Leeuw het moment dat Woningcorporatie Domesta en de gemeente de strijdbijl begroeven. “Voor het welslagen van het Centrumplan was een goede samenwerking met de woningcorporatie Domesta doorslaggevend. Niet in de laatste plaats vanwege de grondposities van de corporatie in het centrum. Toen we het proces startten was de relatie tussen gemeente en woningcorporatie ronduit slecht te noemen, er zat veel oud zeer. De corporatie had door slechte ervaringen in het verleden weinig vertrouwen in de gemeente. We moesten weer “on speaking terms” zien te komen.

Momenteel loopt er nog een tweede zaak bij de Raad van State, maar daar maakt Leeuw zich niet heel veel zorgen over. “Gelet op de inhoudelijke argumenten die wij hebben, heb ik alle vertrouwen in een goede afloop. Het is natuurlijk wel een vervelende hobbel. Maar ik geloof zeker dat dit goed komt. We hebben voor hetere vuren gestaan”, besluit Leeuw optimistisch.

Wat gebeurt er in Coevorden? De Coevorder binnenstad ondergaat een grondige vernieuwing. Op basis van het Wensbeeld worden zo’n twintig plekken in de stad verbeterd. Het doel: een bruisend stadshart, gekenmerkt door water, historie en gezelligheid. Allereerst wordt de haven vergroot om zo meer water in de binnenstad te brengen. Ook komen er nieuwe verbindingen over het water. Het historische karakter van Coevorden wordt versterkt door ondermeer het terugbrengen van de Citadel en aanpak van de omgeving van Het Kasteel. De Markt wordt anders ingericht zodat het een beslotener en gezelliger karakter krijgt. Het nieuwe gemeentehuis dat aan de Markt wordt gevestigd, biedt gezelligheid en vermaak in de vorm van een grand café en een klein theater. Inmiddels zijn sommige punten uit het Wensbeeld in uitvoering genomen. De contouren van het vernieuwde centrum worden steeds beter zichtbaar. Wilt u weten wat er staat te gebeuren en al gebeurt? Kijk dan op: www.coevordenbeweegt.nl

“Bij planvorming is de factor ‘Mens’ van eminent belang”

De complexiteit van planvormingsprocessen wordt bepaald door twee variabelen: het aantal betrokken partijen én de mate waarin de belangen van deze partijen uiteenlopen”, legt Hormann uit. “In Coevorden hebben we te maken met een ware transformatie. Neem het voormalige gasfabriekterrein. Die krijgt een helemaal nieuwe bestemming. We hebben te maken met een groot aantal partijen én zeer uiteenlopende belangen. Dat vergt veel overleg en afstemming. Je gaat bezig in het centrum, waar gewoond wordt, waar winkels en bedrijven gevestigd zijn; eigenaren van panden en bedrijven met hun eigen plannen. Omdat het centrum van Coevorden een historisch waardevolle omgeving is, hebben we veel overleg gevoerd met instellingen op dit gebied, zoals de rijksdiensten voor momumentenzorg en oudheidkundig bodemonderzoek. Ook het waterschap was een belangrijke partij omdat water een prominente plek heeft in de plannen.

Omdat bij uitvoering van het plan de grenzen tussen woonomgeving en bedrijventerreinen gaan schuiven, moesten we vooraf een aantal milieuknelpunten oplossen op het gebied van geluidshinder en geuroverlast.”

Omgaan met onhebbelijkheden “Veel verschillende partijen betekent ook veel verschillende mensen, ieder met zijn of haar hebbelijkheden en onhebbelijkheden. Geef je die geen plek in het proces, dan gaan mensen met de hakken in het zand. Je moet als procesmanager erachter zien te komen waar de belangen liggen en wat daarbij de gevoeligheden zijn. Op alle niveaus, van bestuurlijk tot uitvoerend. De menskant is van eminent belang. Neem bijvoorbeeld het conflict dat bestond tussen gemeente en woningcorporatie. Het oplossen ervan was cruciaal voor het welslagen van de planvorming. Dat was geen puur zakelijk conflict. Daar speelden ook veel menselijke emoties. Niet voor niets volgen we bij Bureau Weusthuis regelmatig trainingen op dit vlak. Je moet kunnen inschatten hoe het spel tussen mensen verloopt, welke karakters matchen of juist botsen. Daar moet je als procesmanager op kunnen anticiperen. Dat is één van de belangrijkste proceskwaliteiten.”

Een meter technische studies “Daarnaast komt het aan op een gevoel voor timing”, vervolgt Hormann.

Foto: Henk Benting

foto: Henk Benting

Eind vorig jaar gaf de gemeenteraad van Coevorden haar goedkeuring aan het Masterplan Centrum Coevorden. “Een belangrijk moment in het project”, aldus Marco Hormann, die sinds 2002 als procesregisseur namens Bureau Weusthuis bij het project betrokken is. “Het moment dat het Masterplan wordt goedgekeurd, noemen wij het ‘kantelpunt’; je sluit de planvoorbereiding af en gaat over tot uitvoering van de plannen. Dat vraagt een andere manier van aansturing. In de uitvoeringsfase moet je ervoor zorgen dat het project uitgevoerd binnen de vooraf gestelde kaders. In de planvormingfase gaat het naast de inhoud en het stellen van kaders in sterke mate over het verkrijgen van draagvlak, maatschappelijk en politiekbestuurlijk”, aldus Hormann.

3

“De procesaanpak kenmerkt zich door drie sporen: het technisch spoor, het planologisch spoor en het jurische spoor; je onderzoekt wat technisch mogelijk is, wat de planologische consequenties zijn én op welke manier je externe partijen kuntvastleggen voor de uitvoering van het plan” licht Hormann toe. “Die processen lopen parallel. Op elk van de drie sporen moet je rekening houden met de verschillende belangen die spelen en draagvlak creëren voor de stappen die je zet. En je moet zorgen dat de sporen ook op het juiste moment samenkomen. Neem bijvoorbeeld het technisch onderzoek dat we in Coevorden hebben laten verrichten. We hebben wel een meter aan technische studies op de plank staan: archeologisch onderzoek, bodemonderzoek, verkeer- en parkeeronderzoek, milieuonderzoek, ecologisch onderzoek… Het is de kunst om op het juiste moment op het juiste abstractieniveau onderzoek te laten uitvoeren, zodat de resultaten optimaal passen in de fase waarin zich het proces bevindt. Voor het uitvoeren van al die onderzoeken hadden we nagenoeg alle afdelingen van de gemeente nodig. Het komt dus vooral aan op samenwerking”, concludeert Hormann. “Dwars door de gemeentelijke organisatie heen.” Reacties: [email protected]

Coevorden k a t e r n

Marco Hormann over rol procesregisseur in ‘Coevorden Beweegt’

Weusthuis ook partner in uitvoeringsfase Centrumplan

Weusthuis helpt gemeente begroting rond te krijgen

Coevorden k a t e r n

Uitvoering Masterplan Coevorden Centrum kost ruim € 41 miljoen

In het hele planvormingsproces van Wensbeeld tot Masterplan Centrum Coevorden vervulde Bureau Weusthuis de rol van procesregisseur. Namens Weusthuis vervult Marco Hormann die rol sinds 2002. Hormann werkt daarbij intensief samen met adjunctdirecteur Peter Leeuw. Leeuw blikt tevreden terug: “Die samenwerking heeft goed gewerkt. Marco kon zich als extern adviseur volledig focussen op het proces. Hij moest de vaart erin zien te houden, zorgen dat de deelproducten op tijd klaar waren. Soms moest hij intern mensen achter de broek aan zitten om dingen voor elkaar te krijgen. Ik vervulde daarbij een scharnierfunctie: enerzijds moest ik als opdrachtgever Weusthuis aanspreken op het al dan niet behalen van de gewenste resultaten. Anderszijds ben ik als leidinggevende verantwoordelijk voor het functioneren van onze ‘eigen’ mensen en dus ook voor de bijdrage die zij leveren aan het door Weusthuis neer te zetten resultaat. Het is mijn taak om bij hen begrip te kweken voor de rol die Marco in het project heeft en mijn invloed in de organisatie aan te wenden om het proces verder te helpen. Door als koppel te werken, hebben we snel resultaat kunnen boeken met een optimale inzet van de eigen organisatie.” Deze succesvolle samenwerkingsvorm tussen ‘intern’ en ‘extern’ wil Leeuw graag voortzetten. “Het project is gekanteld van planvorming naar planuitvoering. Op programmaniveau blijven Marco en ik de kar samen trekken. Van de twee clusters Markt & Haven en BOGAS-terrein zijn aparte projecten gemaakt. Binnen de gemeentelijke organisatie hebben we voor elk project een projectleider benoemd. Die moet het project samen met een projectleider van Bureau Weusthuis verder brengen. Marco Hormann zal het project Markt & Haven begeleiden, zijn collega Chris Vogelzang het project BOGAS-terrein. Ik verwacht dat onze projectleiders veel van Marco en Chris kunnen leren, bijvoorbeeld op het gebied van planmatig werken en planning & control. Daarnaast weten we inmiddels dat een interne projectleider voor de externe projectleider heel waardevol kan zijn voor het verkrijgen van intern draagvlak voor het project.”

Behalve voor de totstandkoming van het Masterplan Coevorden Centrum was bureau Weusthuis als procesregisseur in het Coevorder project ook verantwoordelijk voor het opstellen van een sluitende begroting. Geen eenvoudige opgave; de analyse van de mogelijke kosten, opbrengsten en risico’s wees uit dat er nog een substantieel bedrag nodig was om de begroting sluitend te krijgen. Bureau Weusthuis onderzocht daarop de mogelijkheden voor het aantrekken van subsidiegelden en besparing in de kosten. Het resultaat: een sluitende begroting ter hoogte van ruim € 41 miljoen.

De financiering van het Masterplan was zeer complex. Terwijl de investeringen in het openbare gebied erg hoog zijn, heeft de gemeente in het plangebied naar verhouding maar weinig grond dat in de verkoop kan en zo geld in het laatje brengt. Weliswaar heeft de gemeente met het oog op de naderende stadsvernieuwing al jaren achtereen geld opzij gelegd en biedt de meerjarenbegroting enige investeringsruimte, maar deze bedragen waren tezamen met de te verwachten opbrengsten bij lange na niet voldoende om de begroting van ruim 41 miljoen sluitend te maken.

Even voorstellen: Maarten Noordhoff

Hoogezand-Sappemeer bereidt zich

Woningopgave stelt gemeente voor Structurele keuzes

Sinds augustus heeft Weusthuis Procesregie er in de persoon van Maarten Noordhoff een ervaren procesregisseur bij. Zijn eerste grote klus is het begeleiden van het proces dat Gemeente Hoogezand-Sappemeer momenteel doorloopt om te komen tot een structuurplan voor de hele gemeente. Tweeënhalve dag per week is Noordhoff nu te vinden in het gemeentehuis van HoogezandSappemeer. “We doen het samen, met hún mensen. Want als ik straks wegga, moet het hún plan zijn.” “De gemeente Hoogezand-Sappemeer staat voor de opdracht om 5000 woningen te realiseren aan de zuidzijde van de hoofdplaats van de gemeente. “Deze opdracht vloeit voort uit de regiovisie Groningen-Assen”, vertelt Noordhoff. “De woningen moeten voor 2020 zijn gerealiseerd met een uitloop tot 2030. Je kunt je voorstellen dat de bouw van zo’n wijk enorme invloed heeft op de directe omgeving. Reken maar uit: 5000 woningen, tien-tot twaalfduizend inwoners erbij… Een enorme toename van het aantal vervoersbewegingen. Hoe ga je hiermee om? Hoe ontsluit je de wijk? Hoe verbind je de wijk met het centrum van Hoogezand-Sappemeer? En hoe stem je het openbaar vervoer hier optimaal op af? Dat zijn vragen die beantwoord moeten worden voordat het plan voor de nieuwe wijk definitief gestalte krijgt. Gelukkig is dat tijdig onderkend.” De gemeente heeft Weusthuis ingeschakeld om met alle betrokken partijen te werken aan een structuurplan, een overkoepelend plan voor de periode tot 2030. De ontwikkeling van het structuurplan loopt parallel aan de ontwikkeling van het plan Zuid.

Hot potatoes “Er zitten een paar ‘hot potatoes’ in het proces”, aldus Noordhoff. “Aan de ene kant wil de wethouder het plan ontzettend graag

mét de bevolking opstellen. Dat kost doorgaans tijd. Tegelijk is het van belang dat we snelheid maken. Anders loop je het gevaar dat het Masterplan Zuid eerder gereed is dan het structuurplan. Dat kan natuurlijk niet. Beide plannen moeten op z’n minst gelijke tred houden“Wat betreft het proces staan we nu dus voor de vraag: hoe gaan we met de bevolking praten? Het is mijn taak als regisseur iedereen een serieuze plek te geven in het proces. Ondertussen moet ik wel rekening houden met het tijdpad”, weet Noordhoff. “Welke keuze ook gemaakt wordt, communicatie is van groot belang. Elke keuze heeft voor- en nadelen. Daarbij moet je voorkomen dat alleen tegenstanders het woord voeren. Je moet zorgen voor een stuk stabiliteit in het bestuurlijke traject. Dat doe je onder meer door goede informatievoorziening aan bewoners.”

Politiek gevoelig “Kijk je naar de inhoud, dan zijn er op korte termijn belangrijke keuzes te maken”, aldus Noordhoff. “Allereerst wat betreft de verkeersstructuur: laat je het verkeer buitenom gaan of midden door het centrum? Ook op het gebied van openbaar vervoer moet de Raad zich uitspreken. Hoe kunnen we de OV-as verbeteren? Je vraagt de Raad, die net blij was dat de concessies voor het openbaar vervoer rond zijn, om het gesprek hierover te hervatten en nu over de concessietermijn van acht jaar heen denken. Hoe functioneert het spoor in 2020, hoe vaak stoppen de treinen en liggen dan de stations dan goed? Gezien de tijdsdruk waar we mee te maken hebben, ben ik blij dat de gemeenteraadsverkiezingen net achter de rug zijn. Het nemen van beslissingen over de raadsperiode heen ligt politiek toch wel gevoelig. Het is nu een goed moment om de lange termijndiscussie aan te gaan.” Reacties: [email protected]

3

Foto:Margreet Piek

voor op 10.000 nieuwe inwoners

Na een studie HTS Bouwkunde begon Maarten Noordhoff (49) zijn loopbaan als beleidsmedewerker Ruimtelijke Ordening bij Provincie Groningen. Ondertussen verbreedde hij zich door eerst een stedenbouwkundige opleiding te volgen en daarna een studie Sociologie te beginnen. Toen hij zijn Sociologie-studie had afgerond was hij inmiddels aan de slag als afdelingshoofd VROM bij de gemeente Kollumerland, daarna volgden de gemeenten Dronten, Langedijk en Meppel. Telkens was hij hoofd van een afdeling op het gebied van ruimtelijke ordening. Om echter ‘uit de spagaat van inhoud en leiding geven’ te komen, koos Noordhoff vijf jaar geleden voor een puur inhoudelijke functie, als senior adviseur stedelijke ontwikkeling bij Oranjewoud. Een deel van zijn werkzaamheden betrof het managen van complexe ruimtelijke ontwikkelingsprocessen. Juist dit onderdeel van zijn werk geeft hem veel voldoening. De mogelijkheid om bij Weusthuis full time aan de slag te gaan als procesregisseur in ruimtelijke projecten kwam op een goed moment op zijn pad. In overleg met zijn toenmalige werkgever heeft hij deze vervolgstap gezet. Heel groot is de overgang voor Noordhoff vooralsnog trouwens niet; de eerste maanden blijft hij nog een gedeelte van de week werkzaam voor Oranjewoud om lopende projecten - een structuurvisie voor Gemeente Steenwijkerland en een toekomstvisie voor Vlieland- tot een goed einde te brengen. Noordhoff hoopt ook daarna nog regelmatig met zijn collega’s van Oranjewoud te kunnen samenwerken, zij het dan in een iets andere rol.

Projectmanager in verkiezingstijd

Een belangrijke persoon in het politieke proces is de portefeuillehouder. In complexe projecten wordt vaak gewerkt met een stuurgroep onder leiding van de wethouder. Daarboven zit vaak nog een beleidsgroep, waarin ook andere leden van het College van B&W zitting hebben. Als procesmanager moet je het vertrouwen van de verantwoordelijke wethouder hebben, dat is een essentiële voorwaarde voor succes. Daarnaast is direct contact en een goede verstandhouding met de raadsgriffier nodig. Hij of zij onderhoudt immers de lijn naar de gemeenteraad, die sinds de invoering van het duale stelsel een stevige vinger in de pap heeft gekregen. En dan niet te vergeten: de gemeentesecretaris, die feitelijk de functie van algemeen directeur vervult. Passeren van de gemeentesecretaris geldt als een grove nalatigheid. Hij of zij geeft immers leiding aan de mensen waarmee je in het project moet samenwerken. Het is aan de procesmanager om in goed overleg met de verantwoordelijke wethouder, B&W, gemeentesecretaris, raadsgriffier en raadspresidium de Raad en de raadscommissies met regelmaat op hoofdzaken te informeren. Meestal is dat voldoende om het politieke proces soepel te laten verlopen.

Toch zijn er omstandigheden die voor haperingen in het proces kunnen zorgen. Bijvoorbeeld als het project College/Raad ‘overleeft’, langer duurt dan de zittingsperiode. Bij binnenstedelijke ontwikkelingsprojecten is dit vaak het geval. Door wisseling van de wacht in het college en in de gemeenteraad is de kans groot dat er een informatiebreuk ontstaat. Een procesmanager moet zo’n informatiebreuk kunnen opvangen. Je weet immers wanneer er verkiezingen zijn, wanneer er een nieuw college en nieuwe raadsleden aantreden. Daar kun je op organiseren: tijdig plannen van informatieoverleg over het majeure project. Rekening houdend met het gegeven dat nieuwe raadsleden in de beginperiode worden overstelpt met nieuwe informatie, is het doorgaans handig de informatie in stukken te knippen en meerdere informatieve bijeenkomsten te beleggen. Een informatiebreuk valt te lijmen. Moeilijker wordt het wanneer er een politieke wending plaatsvindt. Een oppositiepartij komt aan het roer en wil bijvoorbeeld het project van de voorganger niet zonder meer overnemen, er hoe dan ook een eigen stempel op drukken. Zo’n situatie doet een beroep op de stuurmanskunst van de procesmanager. Inzicht hebben in het politieke krachtenspel is noodzakelijk. Je moet in staat zijn om snel een vertrouwensrelatie met de (nieuwe) wethouder op te bouwen. Politieke én inhoudelijke argumenten moeten zorgvuldig worden gewogen. Een goed opgebouwd dossier met informatie over besluitvorming door B&W en Raad (stemverhoudingen en dergelijke) en projectinhoud

4

(waarom zijn welke keuzes gemaakt?) is op zo’n moment cruciaal. Blijkt een rigoureuze koerswijziging niet af te wenden, dan kan de procesmanager voor de keuze komen te staan: meegaan met de wending of het stokje overgeven aan een ander. Het kan zijn dat je als procesmanager teveel aan geloofwaardigheid hebt ingeboet. Als je lange tijd je ziel en zaligheid in een bepaalde projectdefinitie hebt gelegd dan is het de vraag of je bij een fundamentele koerswijziging in voldoende mate het vertrouwen van betrokkenen en belanghebbenden kunt behouden, opdat de gewenste resultaten gerealiseerd kunnen worden. Zo is de politiek uiteindelijk leidend. Het is een onderdeel van de taak van de procesmanager om de politieke invloeden zoveel mogelijk te stabiliseren. Informeren en communiceren is daarbij het credo. Dat kost tijd, soms heel veel tijd. Maar dat is nu eenmaal de prijs van de democratie. Sijbe Roosma Reacties: [email protected]

Tekst: Senza Communicatie; Vormgeving; Margreet Piek en studio Rob Pentinga, Haren; Illustratie: Frans Le Roux; Drukwerk: Plantijn Casparie, Groningen

Weusthuis is als bureau voor procesregie werkzaam voor overheden (vooral voor gemeenten) waterschappen en woningbouwcorporaties. Elk proces dat we managen heeft dus een politieke component, een extra dimensie. Zeker in een jaar met verkiezingen, zoals dit jaar, kun je in processen niet om de politieke factor heen. Dat maakt het proces vaak ingewikkelder, maar tegelijk ook uitdagend.