IT & Architectuur. Martien Leget Prorail over ontwikkelen en architectuur Michael Dell goes green IT en innovatie bij Office Depot

november 2008 | jaargang 1

Martien Leget Prorail over ontwikkelen en architectuur Michael Dell goes green IT en innovatie bij Office Depot

IT & Architectuur

5

De röntgenfoto voor de nodige transparantie.

Kunt u met vertrouwen openheid van zaken geven?

En dit zowel aan in- als externe belanghebbenden? Zult u daarbij niets over het hoofd zien?

Met Cognos ontgaat u niets. Dit verzekeren wij u. Cognos biedt u namelijk transparantie in de resultaten van uw organisatie. Organisatiebreed, op detailniveau en in de juiste context. U beschikt altijd en overal over 100 procent betrouwbare informatie, die u de nodige transparantie biedt om de meest kansrijke beslissingen te nemen. En zo uw prestaties op veel verschillende terreinen te verbeteren. Onze 23.000 klanten wereldwijd zijn daar de getuigen van. Dus om alle lagen van uw organisatie te doorzien, en zo uw performance te verbeteren, kunt u zich geen betere röntgenfoto wensen dan de oplossingen van Cognos. Vertrouw op Cognos. Ga naar www.cognos.nl of bel voor meer informatie of een afspraak 030-602 88 00.

Copyright © 2007 Cognos Incorporated. All rights reserved.

Thema: IT & Architectuur Informatie- of IT-architectuur is van ver gekomen. Van verguisde academische excercitie tot praktijkgerichte deskundigheid. Toch zullen niet alle IT-managers met waardering naar dit fenomeen kijken. Daarom biedt dit themanummer van TITM een praktische kijk op architectuur: wat is het, wat zou het moeten zijn, hoe kan het worden ingezet?

14 Architectuur en het ‘universeel model’ Grote, alomvattende architectuurschema’s met tal van pijlen, stippellijnen en onderlinge afhankelijkheden zijn Jan Truijens een gruwel. Hij wil modellen die de belangrijkste informatiestromen binnen een organisatie beschrijven, en de rest, als afgeleiden, ongemoeid laten. Architecten moeten zich niet met details bezighouden, maar zijn wel verantwoordelijk voor de producten die onder hun architectuur tot stand komen. “Dus geen babbelaars of plaatjesmakers, maar professionals.” Architectuur – wat is het wél? Alles in en rond IT wordt tegenwoordig architectuur genoemd. Soms gaat het om hardware of om het netwerk, soms wordt het totale applicatielandschap bedoeld of de inrichting van de organisatie. Wie op een advertentie reageert waarin om een architect gevraagd wordt, weet vaak niet om welk soort werk het gaat. Met als gevolg dat de titel architect en het begrip architectuur in de informatie- en IT-sector feitelijk zonder waarde zijn: er zijn gewoon te veel betekenissen, aldus Steven van ’t Veld in de gastcolumn.

4 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

18 23

Architectuur en ontwikkeling bij ProRail NS en ProRail hebben een geheel nieuw systeem ontwikkeld om reisinformatie op een snelle en consistente wijze aan de reiziger te kunnen communiceren. Dat vroeg nogal wat van de onderliggende architectuur. Een speciaal team maakte de architectuurkeuzes en deed op basis van riskmanagement onderzoek naar de haalbaarheid van iedere beslissing.

inhoud

10 24 30 36 46 

CEO Michael Dell: ‘Green is green’ Met de uitdrukking ‘Green is green’ wil CEO Michael Dell maar aangeven dat met duurzame, groene ICT ook geld valt te verdienen: groenkleurige dollars in de VS en veelkleurige euro’s in Europa. Dell was onlangs in Brussel voor overleg met de Europese Commissie. Hij benadrukte dat groene ICT verder gaat dan het datacenter, en nu ook de zakelijke desktop heeft bereikt. Open source – lust, last of lef Het gebruik van open source is bij de overheid al lang geen uitzondering meer. Gaat het bedrijfsleven volgen? Dit artikel geeft op basis van praktijkervaringen een kijkje in de wereld van open source om te helpen bij het maken van een keuze voor of het implementeren van open source. IT en innovatie bij Office Depot De toekomst van de IT-organisatie ligt bij de business. Bij het IT Project Center van Office Depot, een multinational in kantoorartikelen, is samenwerking met de business dagelijkse realiteit. Hoe kan het ook anders, als innovatie met IT je corebusiness is? TITM sprak met Pascal van Vugt, Director van het IT Project Center. Paradigma voor BI-tools Onderzoeken naar business intelligence (BI) tools geven vaak aan dat deze tools als onduidelijk, moeilijk te hanteren en weinig prettig worden ervaren. Een vervelende conclusie, aangezien steeds grotere delen van de organisatie met BI te maken hebben. Rapportagetools, analysetools en dataminingsoftware kunnen dus wel verbeteringen gebruiken.

Thema: IT & architectuur Reizigersinformatie ProRail Interview Jan Truijens Architectuur – wat is het wél?

14 18 23

Case Office Depot 

30

columns Spanjers 

29

Nieuws Kort nieuws  Michael Dell in Brussel

8 10

Redactioneel Van TITM 

7

rondetafel Globalisering 

54

rubrieken KPI van de maand Research  De mens achter de IT-manager  Ik en mijn klant  Gadgets 

9 43 46 52 64

Servicepagina Agenda, abonneeservice en publiceren 66 Vak Open source Paradigma BI tools  PCI-standaard  ITIL v3 Agile en Prince2

24 36 40 48 58

De mens achter de IT-manager Kees Verster is Manager information policies bij de Eriks Group, een internationaal opererende technische handelsonderneming. Hij is van origine bedrijfseconoom en logistiek deskundige en omschrijft zichzelf als de ‘smeerolie’ tussen de general managers van de werkmaatschappijen en de IT-organisaties in de diverse landen. Draagvlak zoeken en afwegen van belangen is zijn corebusiness.

n o v e m b e r

2 0 0 8 5

* World Wildlife Fund **European Telecommunications Network Operators’ Association - Photo : Getty Images.

attending international meetings from your office is good for the planet Green by nature, our communications solutions represent a powerful weapon in the fight against climate change. Services such as audio and videoconferencing, remote file sharing and unified messaging enable you to avoid unnecessary journeys – and make a valuable contribution to protecting the planet. In fact, a recent study carried out by WWF* and ETNO** found that if 20% of business trips were replaced by videoconferences, carbon dioxide emissions could be cut by 22 million tons a year. Together let’s build a greener world.

www.orange-business.com/greener Best Global Operator

van TITM Academisch of pragmatisch Informatiearchitectuur is in veel opzichten een vakgebied dat nog niet is uitgekristalliseerd, om het maar voorzichtig uit te drukken. Het lijkt de architecten – de informatiearchitecten bedoel ik dan - maar niet te lukken om door te dringen tot de decision makers in IT en business. Misschien ligt dat aan de boodschap, die lange tijd luidde dat alles in IT in architectuurmodellen dient te worden ondergebracht. In de woorden van oud-IT-manager en wetenschapper Jan Truijens, die we in dit nummer interviewen, was dat een “onimplementeerbaar, academisch idee”. Truijens, een echte praktijkman maar ook een bij het vak betrokken denker, breekt in dit interview een lans voor een meer pragmatische toepassing van architectuur: “De architect moet ervoor zorgen dat de structuur zo is dat het kan werken, dat het is te implementeren en dat het ook nog werkt als het een populair product wordt en een factor tien meer wordt geraadpleegd [...]. Bovendien moet hij ervoor zorgen dat het zaakje niet in elkaar dondert als ergens een change moet worden doorgevoerd. Dáár moet een architect zich om bekommeren.” We vroegen Truijens ook naar zjn visie op de samenwerking tussen IT-manager en architect. Een must read, kortom! Steven van ’t Veld is eveneens een bekende in de wereld van de architectuur. Een die regelmatig in de publiciteit treedt. We vroegen hem de gastcolumn in dit nummer te schrijven, waarvan hij dankbaar gebruikmaakt om te wijzen op de wel erg ruime definitie van het begrip ‘architectuur’. Van IT-, informatie- en data-architectuur, tot architectuur voor de bühne, het bestaat allemaal. En daardoor verdwijnt architectuur uit het zicht, als u begrijpt wat ik bedoel. Het is niet allemaal kommer en kwel in architectuurland. De case van ProRail laat zien dat architectuur een plaats kan hebben in IT-projecten. Er zullen vast en zeker architecten zijn die de in dit nummer beschreven toepassing van architectuur niet fundamenteel genoeg vinden, maar hier is toch sprake van ‘real life’-architectuur met een aantoonbaar toegevoegde waarde. En dat is toch wat anders dan een allesomvattend model waarover het management geërgerd de schouders ophaalt. Arnoud van Gemeren ([email protected]) hoofdredacteur



n o v e m b e r

2 0 0 8 7

kort

nieuws

it

BPM voor de business

>>>Everest, aanbieder van consultancy en softwareoplossingen, lanceert de .Net-versie van de Aquima Business Engineering Suite. Met Aquima kunnen kennisintensieve bedrijfsprocessen en taken geautomatiseerd worden, waardoor businessexperts in staat worden gesteld bedrijfskritieke software zelf te modelleren, specificeren en beheren. Met Aquima hoeven applicaties niet langer door IT-programmeurs te worden gecodeerd, maar kunnen ze functioneel beschreven en gemodelleerd worden. De business houdt zich bezig met de inhoudelijke functionaliteit van de applicaties, waardoor IT zich kan richten op de technische implementatie. Het specificeren en modelleren van processen, regelgeving, productparameters en documenten gebeurt in een op Microsoft Office 2007 gebaseerde user interface. Aquima is beschikbaar voor zowel het J2EE als het .NET-platform en gebaseerd op XML-technologie. www.everest.nl, www.acima.com 

Nieuw licentieprogramma Microsoft

>>>Onlangs is Microsoft Select Plus beschikbaar gekomen, een licentieprogramma naast het huidige Select License-licentieprogramma. De vernieuwing betreft volgens Microsoft een verbeterde beheerbaarheid, meer flexibiliteit en een eenvoudigere prijsstelling. Select Plus is bedoeld voor organisaties met meer dan vijfhonderd werkplekken. Organisaties kunnen een Select Plus-licentiecontract op drie manieren afsluiten: ter

&

TITM’S TATM’S

8 t i j d s c h r i f t

i t

vervanging van een huidig Select Licensecontract, als aanvulling op een Enterprise Agreement of als een nieuwe overeenkomst. www.microsoft.nl/licenties 

Bedrijfsprocessen in de tang

>>>Cordys, leverancier van businessprocessmanagementsoftware (BPM), introduceert het Business Operations Platform versie 4 (BOP-4). Deze oplossing stelt gebruikers in staat om hun bedrijfsprocessen en activiteiten te ontwerpen, implementeren, monitoren en optimaliseren. BOP-4 bestaat uit een reeks tools voor business-processmanagement (BPM), business activity monitoring (BAM) en open, geïntegreerde tools en technologieën. Deze bestaan onder andere uit een composite application framework (CAF), embedded master-datamanagement (MDM) en SOA Grid, rulesmanagement, casemanagement, data unification en GUI Mashups. www.cordys.com 

Tevreden met de servicedesk?

>>>Mproof, ontwikkelaar van software voor IT-servicemanagement, komt met een online service waarmee de klanttevredenheid binnen de serviceorganisatie gemeten kan worden. De Clientèle Monitor geeft inzicht in hoe de klant de prestaties van de servicedesk waardeert en of de geleverde service voldoet aan wat de klant verwacht. De Clientèle Monitor zal worden aangeboden als een SaaS-oplossing en is in samenwerking met Mproof ontwikkeld door ADV Market Research. www.mproof.nl 

Ernst & Young: ICT-branche leidt nauwelijks onder de crisis (www.ictbarometer.nl) /// Compressiemethode van legendarische Jan Sloot ontrafeld ([email protected]) /// Sociale onlinenetwerken

m a n a g e m e n t

HP actief op midmarket

>>>HP introduceert HP Adaptive Infrastructure in a Box for Midsize Businesses, een toepassing die gericht is op de midmarket. Het omvat producten en services op het gebied van servers, storage, beheer, automatisering, power en cooling, virtualisatie en beveiliging. De oplossing maakt gebruik van het HP BladeSystemportfolio en Microsoft Windows Server 2008. De HP Adaptive Infrastructure in a Box for Midsize Businesses begint bij ongeveer 18.000 US-dollar voor een kerninfrastructuur met maximaal driehonderd gebruikers en is verkrijgbaar via HP-resellers. www.hp.com 

kpi van de maand

kpi van de maand

TITM publiceert in samenwerking met KPI Library maandelijks een interessante KPI. Cijfers geven we er niet bij, aangezien deze per organisatie en branche kunnen verschillen. In deze rubriek gaat het om de systematiek van de KPI zelf.

>>>Percentage niet-geautoriseerde changes. Hoe meet je of de veranderingen die zich voordoen in de IT-infrastructuur aansluiten bij de gewenste architectuur? Meetfrequentie per maand Bron change- & configurationmanagementdatabase, enterprise discovery / inventory.

Objecten linken aan onlineapplicaties

>>>Tikitag, een joint venture van Alcatel en Lucent, lanceerde onlangs een bètadienst waarmee consumenten en applicatieontwikkelaars fysieke voorwerpen kunnen verbinden met onlinecontent of -applicaties. Dit stickersysteem op basis van near field communications technology (NFC) maakt het mogelijk om online informatie te verschaffen over het object waarop de sticker geplakt is. Gebruikers kunnen met de tikitag-dienst online-applicaties opstarten door met een NFC-apparaat (bijvoorbeeld een mobiele telefoon) een voorwerp aan te raken dat is voorzien van een NFC-chip. Sinds 1 oktober 2008 is de bèta-tikitagstarterkit aan te schaffen. Deze bestaat uit een NFC-lezer, tien NFC-tags en toegang tot de tikitag-communitywebsite. De bètaprijs is 34,95 euro exclusief btw. www.tikitag.com 

Organisaties kunnen eenvoudig identificeren hoeveel changes er buiten het changeproces om hebben plaatsgevonden. Hiervoor vergelijk je de ‘gewenste’ ICT-service-infrastructuur (geregistreerd in een configuratiemanagementdatabase) met de actuele infrastructuur, zoals deze in kaart wordt gebracht door enterprise discovery tools. Indien dit aantal ongewenste changes groot is, wordt er geen goede regie over het changemanagementproces gevoerd. Dit kan erop duiden dat dit proces te stroperig is en de business via achterdeuren de gewenste wijzigingen doorvoert. Hoe meer niet-geautoriseerde changes, hoe groter de kans dat het ontwerpen van een architectuur slechts een academische exercitie is. Over KPI Library http://kpilibrary.com is een wereldwijde community die zich bezighoudt met KPI-definities en best practices rond performancemanagement. KPI Library telt meer dan 1000 KPI’s en heeft op dit moment 30.000 geregistreerde gebruikers. Het lidmaatschap is gratis. KPI Library is opgezet door Mirror42, een Nederlands bedrijf dat software ontwikkelt voor CIO’s en IT-executives. 

spelen steeds grotere rol binnen recruitment (www.heliview.com/research) /// bezoekers site Central Point kunnen YouTube-video’s bij producten plaatsen (www.centralpoint.nl /// Sociale media-technologieën dringen door tot werkveld IT-afdelingen (www.avanade.nl))



n o v e m b e r

2 0 0 8 9

nieuws

CEO Michael Dell:

10

t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

‘Green is green’ (ook in euro’s) Met de uitdrukking ‘Green is green’ wil CEO Michael Dell maar aangeven dat met duurzame, groene ICT ook geld valt te verdienen: groenkleurige dollars in de VS en veelkleurige euro’s in Europa. Dell prijst de inspanningen op dit terrein op het oude continent. Hij benadrukt bovendien dat groene ICT verder gaat dan het datacenter en nu ook de zakelijke desktop heeft bereikt. tekst René Rippen

D

e timing is opmerkelijk: Michael Dell bezoekt in Brussel functionarissenvan de Europese Commissie op de dag dat in Washington cijfers van het Global Carbon-project uitlekken over de hoeveelheid kooldioxide in de lucht. Die blijkt nog veel sneller te stijgen dan tot voor kort in de zwartste scenario’s werd aangenomen. Dell is in de Europese hoofdstad om de Europese Unie lof toe te zwaaien over maatregelen en beleidswijzigingen die de groei van de hoeveelheid CO² in de lucht juist moeten beperken. De voorzitter en CEO van Dell



is vol lof over de “leidende rol” die Europa speelt op dit terrein. “De Europese Commissie kan een belangrijke rol spelen in het motiveren van de lidstaten om hun openbare infrastructuur en diensten milieuvriendelijker te maken met behulp van strategische ICT. Als leider bij het bepalen van het milieubeleid kan Europa landen uit de hele wereld beïnvloeden en inspireren tot een gelijkaardige aanpak. Met de juiste beleidsmix kunnen we het voortouw nemen in de overgang en een welvarende economie met lage CO²uitstoot vorm geven voor de toekomst.” Dell heeft marktonderzoeker IDC laten onderzoeken hoe goed het in Europa gesteld is met duurzame ICT. In Brussel worden de resultaten gepresenteerd onder de titel Green IT Barometer. Meer dan de helft (52 procent) van de grotere Europese ondernemingen blijkt te beschikken over een groene IT-strategie voor nu of voor de komende twee jaar. Nederland blijft opmerkelijk genoeg fors achter: 67 procent van de ondervraagden moet het stellen zonder zo’n strategie of heeft geen plannen daartoe. IDC en Dell hielden

voor de white paper een enquête onder 459 Europese ITdirecteuren van bedrijven met minstens één datacenter en duizend medewerkers of meer. Het ligt in de bedoeling het onderzoek jaarlijks te herhalen.

Verankerd

IDC concludeert uit de resultaten dat “de groene agenda stevig is verankerd in de ontwikkelingsplannen” van de grotere Europese onderneming. Duurzame ICT is de laatste twee jaar zijn wortels als groene marketingtool ontgroeid en maakt nu integraal deel uit van de dynamische bedrijfsprocessen waarmee de onderneming de concurrentie tegemoet treedt op zijn afzetmarkten. De ondervraagde IT-managers zien IT vooral bijdragen aan een duurzamere onderneming door communicatietools als teleconferenties en groupware, die het aantal dienstreizen omlaag brengen. Ook efficiëntere bedrijfsapplicaties voor sourcing, supply chain en logistiek dragen bij aan een milieuvriendelijker bedrijfsvoering. Dell onderstreept de centrale rol die overheden spelen bij het streven naar een grotere energie-efficiency. “Zij stellen >>

n o v e m b e r

2 0 0 8 11

Bent u wel groen genoeg? IT-managers moeten zich noodgedwongen afvragen of hun IT-operaties wel voldoende groen van karakter zijn, concludeert de ‘Green IT Barometer’ van Dell en IDC. Een combinatie van factoren is daar verantwoordelijk voor: • Kostenoverwegingen, technologische veranderingen en nieuwe wetgeving versterken de noodzaak om de efficiëntie te verhogen en de TCO omlaag te brengen. • Groene IT moet niet een geïsoleerd fenomeen blijven, maar een integraal onderdeel vormen van de IT-strategie van de onderneming, ingebed in initiatieven als virtualisatie, consolidatie en migratie. • De IT-afdeling speelt een cruciale rol in het succes van groene en duurzame initiatieven in de onderneming. Die rol is tweeledig: IT-technologie moet energiezuinig en groen van karakter zijn en tegelijk de tools en diensten opleveren ter ondersteuning van de groene investeringen van de onderneming. 

12 t i j d s c h r i f t

de zwaardere eisen op die uiteindelijk zullen leiden tot scherpere normen en standaarden.” Nathaniel Martinez van IDC Europe verwacht een forse stijging van de investeringen in groene ICT. “Grote Europese organisaties besteden nu al 7,6 procent van hun ICT-budget aan groene IT-initiatieven. Uit ons onderzoek blijkt dat dit percentage de komende twee jaar zal stijgen tot 9,0 procent.” Het onderzoek van IDC en Dell wijst een viertal trends aan in de wereldeconomie die groene IT hoger op de agenda hebben gezet. Naast stijgende energiekosten memoreren de onderzoekers het groeiend bewustzijn van de ernst van de situatie rond kooldioxideemissies en -concentraties. Die bieden de ontwikkelde landen overigens de kans zich met ‘groene’ diensten te differentiëren van lagelonenlanden. Vierde en laatste factor is weten regelgeving. De onderzoekers noemen het “hoogstwaarschijnlijk” dat die zich binnen nu en vijf jaar ook zal uitstrekken tot de apparatuur in data centers.

Groene producten

Dell draagt op twee manieren bij aan een duurzamere ICT, vertelde Michael Dell op de persconferentie in Brussel: met groenere producten en door groen de boventoon te laten voeren in alle aspecten van de onderneming. Dell maakte i t

m a n a g e m e n t

begin augustus al bekend vijf maanden eerder dan gepland CO²-neutraal te zijn geworden in zijn eigen bedrijfsvoering. Wereldwijd investeert het bedrijf in 2008 voor 116 miljoen kWh in groene stroom van energiebedrijven uit wind, zon en methaangas, tegen 12 miljoen kWh in 2004. En Dell gaat de investeringen in windenergie in de VS, China en India nog aanzienlijk opvoeren. Het bedrijf laat zijn voornaamste leveranciers bovendien elk trimester rapporteren over hun CO²-uitstoot. Maar ook met groenere producten draagt Dell bij aan de doelstelling van een duurzamere ICT. Dat gaat verder dan energiebesparingen in het datacenter alleen. Michael Dell memoreerde in Brussel met trots dat “de OptiPlex-desktop tot nu toe al 2,8 miljard dollar aan energiebesparing voor onze klanten heeft opgeleverd sinds 2005 en een reductie van de CO²-uitstoot met 27 miljoen ton.” Alle nieuwe laptopschermen worden de komende twaalf maanden uitgerust met LED-technologie. De kwikvrije LED-schermen zijn veel energie-efficiënter dan traditionele schermen: een 15-inch LEDscherm verbruikt 43 procent minder stroom. Verwijzend naar de kleur van de Amerikaanse bankbiljetten omschrijft Michael Dell de daarmee bereikte kostenbesparingen als “Green is green.”

Het kleurenspectrum van de euro mag dan wat gevarieerder zijn dan het uniforme groen van de dollarbiljetten, ook in Europa staan besparingen en kostenreductie bovenaan als reden om in groene IT te investeren (75 procent). Voldoen aan wettelijke vereisten volgt

Nederland blijft fors achter bij andere Europese landen

op de tweede plaats met 72 procent. 61 procent van de ondervraagden geeft aan dat hun groene IT-initiatieven onderdeel uitmaken van een breder portfolio van projecten op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dat wordt nog onderstreept door de volgende observatie bij de respondenten: 53 procent wijst het hogere management in business en IT aan als drijvende kracht achter duurzame ICT-projecten.  

René Rippen is freelance journalist

Hoe vergroot u uw IT budget zonder tussenkomst van de CEO? APC Science Center’s Data Center Research Team

De revolutionaire bedrijfsarchitectuur die zich eindelijk terugbetaalt. Bestaande IT-systemen volstaan prima voor het koelen van complete ruimtes. Door de steeds toenemende energiekosten zijn ze echter financieel onverantwoord geworden. Daarnaast betekent het bovenmaatse ontwerp dat ze niet meer voldoen aan de huidige eisen van een ‘high density’ omgeving. De verspilling van stroom en koeling betekent bovendien dat u minder kunt uitgeven aan essentiële nieuwe IT-apparatuur. Voor dit eenvoudige probleem is er een eenvoudige oplossing. Als u uw stroomen koelingskosten vermindert, kunt u met het bespaarde geld de benodigde IT-apparatuur aanschaffen.

De Efficient Enterprise™ zorgt voor een voorspelbare koeling en een vermindering van de gebruikskosten door...

Uit onderzoek van Gartner is gebleken dat 50% van alle datacentra die zijn gebouwd voor 2002, verouderd zullen zijn in 2008 door onvoldoende stroom- en koelingsmogelijkheden. Problemen met stroom en/of koeling vormen momenteel de grootste uitdaging voor managers van datacentra.

Een compact koelingsontwerp te gebruiken. Onze innovatieve InRow™-architectuur maakt een efficiëntere en gerichtere koeling mogelijk door het verminderen van de afstand tussen de warmteproductie en -afvoer.

Stroom en budget zijn nu eenmaal geen onuitputtelijke bronnen

De warmte vast te houden. Ons Hot Aisle Containment System vermindert hittegebieden door te voorkomen dat warme afgevoerde lucht wordt gemengd met koele lucht in de ruimte.

De beschikbare stroom is beperkt tot de geleverde elektriciteitsvoorziening. En de beschikbare financiën zijn afhankelijk van uw budget. Beide bronnen moet u zo efficiënt mogelijk gebruiken. De oplossing is de APC Efficient Enterprise™. De APC-oplossing biedt modulaire schaalbaarheid. Dit betekent dat u alleen betaalt voor wat u gebruikt. Daarnaast biedt APC capaciteitsbeheer om te bepalen waar uw volgende server moet worden geplaatst, en specifieke koelingssystemen die in de rij te plaatsen zijn voor een betere koeling en een beter warmtebeheer. Met de Efficient Enterprise bespaart u geld doordat er van te voren al wordt nagedacht over het tegengaan van verspillingen. Alleen al door bijvoorbeeld over te schakelen van ruimte- op rijgebaseerde koeling, kunt u gemiddeld zo’n 35% aan elektriciteitskosten besparen.

Capaciteitsbeheer. Intelligente, geïntegreerde software voor capaciteitsbeheer biedt u informatie in real-time over uw stroom- en koelingsvereisten. Gebruik te maken van componenten met het juiste formaat. Componenten met een geschikt formaat die ook afzonderlijk kunnen worden toegevoegd, maken een eind aan de verspilling van stroom die bovenmaatse bestaande systemen kennen.

U wordt terugbetaald door ons systeem Of u nu een nieuw datacenter aan het bouwen bent of de efficiëntie van bestaande systemen aan het analyseren bent, een gedegen oriëntatie is altijd de eerste stap. Voer de online Efficiency Audit voor uw onderneming uit om te zien hoe u kunt profiteren van een intelligent, geïntegreerd en efficiënt systeem: meer vermogen, meer controle en meer winst.

m

yste kS l Rac for ntia ents Esse uirem ation er Req t Gen es Nex Centr a at D

Essential Cooling System Requirements for Next Generation Data Centres

Esse Sys ntial for tem ReqPower N Dat ext G uire m aC entr enerat ents ion es

Wh

ite

Pap

er #4

Download uw Whitepapers nu GRATIS binnen 90 dagen! Maak gelijktijdig kans op de nieuwste APC Power Ready Messenger Bag! Kijk op onze website op http://promo.apc.com en gebruik toegangscode 71566v Tel +31 (0)800 0203244s&AX+31 (0) 347 325 225

©2008 American Power Conversion Corporation. Alle handelsmerken zijn eigendom van Schneider Electric Industries S.A.S., American Power Conversion Corporation, of zijn dochterondernemingen. EE2J7EA4-NL Alle andere handelsmerken zijn eigendom van de respectieve eigenaren. APC by Schneider Electric - Postbus 219 - 4130 EE Vianen - Nederland

thema

IT&

architectuur

>>>Quickscan • • • •

Reizigersinformatie Systeemontwikkeling Architectuur Agile ontwikkelen

14

t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Architectuur en ontwikkeling bij ProRail hand in hand NS en ProRail hebben een geheel nieuw systeem ontwikkeld om reisinformatie op een snelle en consistente wijze aan de reiziger te kunnen communiceren. Publicatie van een storing via bijvoorbeeld teletekst mag hooguit tien seconden eerder of later plaatsvinden dan op, zeg internet of de informatieborden op het perron. Dat vroeg nogal wat van de onderliggende architectuur. Een speciaal team maakte de architectuurkeuzes en deed op basis van riskmanagement onderzoek naar de haalbaarheid van iedere beslissing. tekst Robbert Hoefnagel foto’s Mark van den Brink

‘K

oe op de rails’. Dat is hét voorbeeld dat binnen NS en ProRail wordt gehanteerd als men wil uitleggen wat er allemaal komt kijken bij een incident op het spoor. Of het nu gaat om een ongeval op een overweg, een geknapte bovenleiding of daadwerkelijk een koe die weigert de spoorbaan te verlaten, de workflow aan taken en handelingen die nodig is om alle betrokkenen adequaat te informeren is in grote lijnen dezelfde, vertelt Martien Leget, programmamanager InfoPlus. Dat is de naam die NS en ProRail hanteren voor een geheel nieuw informatiesysteem dat alle benodigde informatie verzamelt en zorg draagt voor de publicatie van relevante informatie over de impact van het probleem op de reistijden. Een belangrijk systeem dus voor beide partijen, aangezien goede informatie belangrijk is voor de kwaliteitsbeleving van reizigers die van het spoor gebruikmaken.

Bronsystemen

“Er spelen nogal wat bronsystemen een rol bij een incident



of storing”, vertelt Leget. “We kennen bijvoorbeeld een verkeersleidingsysteem waarmee het spoor tussen stations wordt bestuurd, procesleidingsystemen in de twaalf regio’s die ons spoornet telt, een planningssysteem van NS, een planningssysteem van ProRail,

architectuur en functionaliteit werden gekoppeld aan geld en tijd

en een volgsysteem waarmee we vaststellen waar iedere individuele trein zich fysiek precies bevindt.”

Procedure

“Stel nu dat die koe inderdaad in de weg staat. Dan wordt dat door een machinist vastgesteld en vervolgens via ons eigen gsm-R-netwerk gemeld aan een verkeersleidingspost. Daar wordt bekeken welke treinen zich op het traject bevinden en welke er op korte termijn komen. Die informatie gaat

door naar een hoger niveau waar deze gegevens worden geanalyseerd. Daar maakt men een voorstel hoe de situatie het beste afgehandeld kan worden. Dat gebeurt veelal aan de hand van gestandaardiseerde scenario’s. Op basis van al deze informatie wordt een zo nauwkeurig mogelijke voorspelling gemaakt van de impact die het probleem heeft op reistijden.” “Maar dan zijn we er nog niet. Want die informatie moet ook nog worden gecommuniceerd. Er is daarbij sprake van meerdere doelgroepen zoals reizigers en eigen medewerkers, waarbij gebruik wordt gemaakt van een vrij groot aantal communicatiekanalen. Dat varieert van de RailPocket-handheldcomputer die conducteurs bij zich hebben en de informatieborden op het perron tot de website van onder andere NS. Maar denk bijvoorbeeld ook aan teletekst. Dat hele publicatieproces leverde in het verleden vaak problemen op. Met als gevolg dat een reiziger die met zijn mobiele telefoon even online ging soms beter geïnformeerd was dan de NS-medewerker die op het perron of in de trein vragen kreeg van ongeduldig wachtende reizigers.” >>

 Martien Leget, programmamanager InfoPlus.

 Guido Schoonheim, CTO van ontwikkelaar Xebia.

n o v e m b e r

2 0 0 8 15

Complex project

“InfoPlus moet dit probleem oplossen. Het gaat om een groot en behoorlijk innovatief project waarbij we op basis van de informatie uit de bronsystemen en de analyses die bij ProRail, NS en andere vervoerders worden gemaakt via een hele reeks van communicatiekanalen publiceren. Dit project bleek zo complex dat we halverwege forse aanpassingen in de manier van werken hebben aangebracht. Begonnen als een klassiek en dus grotendeels uitbesteed project, ontdekten we na verloop van tijd dat we intern onvoldoende de regie in handen hadden. Juist doordat het om een innovatief project gaat, is communicatie tussen opdrachtgever en de partij die de feitelijke bouw voor zijn rekening neemt van groot belang. Je weet immers van te voren maar ten dele wat je technisch aan uitdagingen gaat tegengekomen. Een fixed-date, 16 t i j d s c h r i f t

fixed-price-aanpak met een vooraf uitputtend beschreven architectuur werkt dan niet omdat de communicatie dan al snel onder druk komt te staan. De partij die de bouw doet, loopt immers al snel uit zijn begroting – die vaak laag is opgegeven om de klus maar binnen te halen – waardoor het gesprek al gauw over kostbaar meerwerk gaat en dat is natuurlijk niet bevorderlijk voor de sfeer.”

Ontwerpen en bouwen “We kenden Xebia al van wat andere projecten. Zij kijken sterk vanuit risicomanagement naar de gewenste functionaliteit en architectuur van een systeem. Zij stelden een aanpak voor waarbij een speciaal architectuurteam verantwoordelijk is voor de vaststelling van de specificaties die vervolgens in de vorm van beheersbare opdrachten worden gerealiseerd door een bouwteam. i t

m a n a g e m e n t

Uitgangspunt daarbij: hou het allemaal zo simpel mogelijk en zorg dat op een agile manier wordt ontwikkeld – uiteraard binnen de gekozen architectuur. In de praktijk betekende dit dat we met tussenpozen van twee weken compleet werkzame en gedocumenteerde software kregen opgeleverd waar we goed naar konden kijken en waarop vervolgens verder ontwikkeld kon worden. Doordat met geautomatiseerde testmethoden is gewerkt, konden we ook snel de kwaliteit en de prestaties van de programmatuur beoordelen. In feite liep het aftikken van risico’s en het maken van ontwerp- en architectuurkeuzes hierdoor gelijk op met het realiseren van functionaliteit. Deze combinatie heeft uiteindelijk ook in belangrijke mate de fasering van het gehele project bepaald.”

architectuur en functionaliteit werden gekoppeld aan geld en tijd

Tijd en geld

“Doordat het vaststellen van de architectuur en het ontwikkelen van het ontwerp en de bouw van de functionaliteit gelijk op liepen, moest ook de gang van zaken rond de begroting worden aangepast. Je kunt bij deze manier van werken niet meer zeggen: dit is de klus en dat gaat zoveel kosten. We hebben een begroting opgesteld die zo realistisch mogelijk was met de infor-

matie die we op dat moment beschikbaar hadden. In de praktijk is deze begroting voortdurend gecheckt. Het mooie is dat architectuur- en functionaliteitskeuzes nu direct gekoppeld worden aan geld en tijd. Op die manier kun je op een verantwoorde manier tot beslissingen komen.” 

het publicatiesysteem We vroegen Guido Schoonheim, CTO van Xebia, om de principes achter de ontwikkeling van PUB (afkorting voor het ‘publicatiesysteem’) te beschrijven. PUB bevindt zich aan het ‘einde’ van een keten van informatiesystemen. Aanleverende systemen voorzien in de informatievergaring en leveren via realtime messaging data aan PUB. Dit verwerkt deze informatie (alle treinberichten van Nederland) en destilleert daar de juiste informatie uit voor de verschillende type borden en omroepinstallaties op de verschillende stations. Het gaat hierbij om vierduizend borden door heel Nederland – met zeer hoge beschikbaarheidseisen – plus omroepinstallaties en bedieningsinterfaces. Dit geheel wordt van informatie voorzien door een geclusterde serveromgeving.

Principes

Bij het ontwikkelen van het PUB-systeem zijn de volgende principes gehanteerd: • Zoveel mogelijk intelligentie in het servergedeelte van de applicatie. De aangesloten borden en omroepinstallaties worden daarmee zo eenvoudig mogelijk gehouden. • Externe interfaces, bijvoorbeeld naar de borden of omroepinstallaties, zijn asynchroon zodat de continue verwerking van binnenkomende berichten op maximale snelheid kan verlopen. Hierbij wordt veel gebruikgemaakt van queues. • Alle externe interfaces worden op applicatieniveau gemonitored met behulp van heartbeatberichten. Zo kan de applicatie detecteren dat aanleverende of afnemende systemen met een storing te kampen hebben en dit vervolgens rapporteren aan de gebruikers of beheerders. • Het systeem draait in een geclusterde omgeving om zo aan de vereiste performance- en schaalbaarheidseisen te voldoen.

Architectuur en ontwikkeling

• Tijdens het ontwikkelen van PUB is op een agile manier met architectuur omgegaan. Hierbij is de architectuur van het systeem tevoren in een afzonderlijke fase bepaald, maar evolueerde deze in de projectfase met het project mee.



• Na een korte opstartperiode (vier weken) is begonnen met de meest eenvoudige architectuur, gebruikmakend van moderne, standaardontwikkelframeworks zoals Spring en Hibernate. Vanaf de eerste iteratie is elke twee weken steeds een functioneel compleet, werkend en getest stuk software opgeleverd. • Voor elk stuk functionaliteit (user story) dat moest worden gebouwd werd gekozen voor de eenvoudigste implementatie die aan de op dat moment bekende eisen voldeed (‘the simplest thing that could possibly work’). • Aanpassingen van de architectuur gebeuren direct bij het bouwen van de functionaliteit (zogenaamde refactoring). • Architectuurwijzingen werden mogelijk gemaakt door een uitgebreide set aan geautomatiseerde tests, waarmee het mogelijk is om in een paar minuten de werking van het systeem te valideren. • Het risicomanagement was gericht op architectuur. In de beginfase van het project genomen architectuurbeslissingen worden zo snel mogelijk gevalideerd aan de hand van werkende software. Het ‘aftikken’ van risico’s en architectuurkeuzes gaat in deze fase gelijk op met het realiseren van functionaliteit en bepaalt in grote mate de fasering van werk. Het waarborgen van de technische kwaliteit van de applicatie gebeurde middels geautomatiseerde kwaliteitscontroles. Deze controles zorgen ervoor dat code die mogelijk kwaliteitsproblemen kan veroorzaken wordt gevonden en gerapporteerd. De ontwikkelaars kunnen deze fouten dan eenvoudig verhelpen. • Om deze architectuur af te stemmen op de omgeving van het systeem is een architectuurteam opgericht. Dit team had tot taak architectuurkeuzes te evalueren en met de klant af te stemmen, voordat het ontwikkelteam ermee aan de slag ging. • Daarnaast zorgt dit team ervoor dat het systeem aan de vereiste performance- en schaalbaarheidseisen voldoet door hier geautomatiseerde tests voor te ontwikkelen en uit te voeren. Non-functionals werden daarmee eisen die geïmplementeerd dienen te worden, net als andere functionele aspecten van het systeem. 

n o v e m b e r

2 0 0 8 17

thema

IT&

architectuur

>>>Quickscan • • • • •

Architectuur Legacy Continuïteit Ratio Samenwerking

18 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Architectuur draait niet om ‘universeel model’ Grote, alomvattende architectuurschema’s met tal van pijlen, stippellijnen en onderlinge afhankelijkheden zijn Jan Truijens een gruwel. Hij wil modellen die de belangrijkste informatiestromen binnen een organisatie beschrijven, en de rest, als afgeleiden, ongemoeid laten. Architecten moeten zich niet met details bezighouden, maar zijn wel verantwoordelijk voor de producten die onder hun architectuur tot stand komen. “Dus geen babbelaars of plaatjesmakers, maar professionals.” tekst Teus Molenaar foto’s Roelof Pot

J

an Truijens was IT-manager bij een grote bank in Nederland. Hij werkt thans als docent Informationmanagement aan de Amsterdam Business School, onderdeel van de Universiteit van Amsterdam. Hij mengt zich nadrukkelijk in de ‘architectuurdiscussie’, omdat hij vindt dat het begrip architectuur wijdlopig wordt gehanteerd en daarmee zijn doel mist. In de tijd dat hij de legacysystemen bij de bank heeft ontmanteld, heeft hij veel geleerd. Onder andere dat het niet uitmaakt hoe ‘het architectuurplaatje’ eruit ziet; want dat is altijd een droombeeld, iets wat achter de horizon ligt. Eén ding weet je zeker: dat droomplaatje gaat het nooit worden. Het is wel een baken, maar je komt er niet. De vraag is hoe makkelijk je wegkomt van de narigheid van alledag. Dat is net zo goed een architectuuropgave. Volgens mij moet je dan niet zo’n grote mond hebben als de architect Rem Koolhaas, die vertelt hoe de wereld eruit ziet als hij zijn gang maar mag gaan, maar



gewoon netjes met de oude steden, het bestaande landschap en alles wat er al is, omgaan zonder dat je dingen vernielt. En toch vooruitgaan.”

Belegen technologie

Truijens vertelt dat banken het nadeel hebben dat ze informatie-intensief zijn, al heel vroeg tal van processen hebben geautomatiseerd en dus een omvangrijke installed base hebben. “Daar kun je wel zielig over gaan doen en zeggen dat legacy niet interessant is, dat je jong en anders opgeleid bent en het veel beter kan doen,

Documenteer ook de redenering achter de architectuur

maar dat is niet aan de orde. Dat is dagdromen. Wat aan de orde is, is de vraag hoe je zaken in stand houdt, hoe je die kunt verbeteren en vernieuwen zonder dat het bedrijf

gevaar loopt. Er zijn processen die aan programmatuur vasthangen en programmatuur die aan processen vasthangt. Die verwevenheid heeft in het verleden het verdienvermogen voor een organisatie opgeleverd. Daar moet je serieus naar kijken, dat kun je niet overboord gooien.” Hij wijst erop dat de legacysystemen veelal in het hart van een bedrijf zitten en dat je ze daarom alleen al niet kunt negeren. “Ik kijk met heel veel respect naar die misschien wat belegen technologie. Bij de bank waar ik werkte, worden drie miljoen transacties per dag afgehandeld. Die worden foutloos verwerkt, met de nadruk op het grote aantal en de foutloosheid. Dan kun je wel zeggen dat je iets nieuws en moderns gaat doen, met slechts twee procent uitval, maar dan heb je het wel over zesduizend transacties per dag die niet goed worden verwerkt. Die moet je dan met de hand verwerken – als je al weet welke het zijn – en dat lukt gewoonweg niet.” Er moet volgens hem een absoluut gevoel van kwaliteit bestaan, zoals dat bij embedded >>

 Jan Truijens, wetenschapper en oud-IT-manager: “Wegkomen van de narigheid van alledag is net zo goed een architectuuropgave.”

n o v e m b e r

2 0 0 8 19

Slopen onder architectuur Jarenlang heeft Jan Truijens, naast zijn academische loopbaan, bij een grote bank in Nederland gewerkt als ITmanager. Van de verscheidene klussen die hij er voor zijn rekening nam, is die van de ‘ontmanteling van de legacy’ de leerzaamste geweest, zegt hij. “Er bleek een myriade van interfaces te bestaan. We zijn wel een halfjaar bezig geweest om de afhankelijkheden tussen alle systemen in kaart te brengen. Daarbij gaat het uitsluitend om portfoliomanagement. Die ontmanteling moest uiterst nauwkeurig gebeuren, want na de sloop moet je natuurlijk wel een boekhouding overhouden. En de winkel draaide ook gewoon door tijdens de verbouwing. We noemden het wel: slopen onder architectuur.” Ook heeft hij bij deze bank leidinggegeven aan het proces waarbij de gebruikelijke mini’s zijn vervangen door client/serversystemen. “Een boeiende tijd”, oordeelt hij achteraf. 

20 t i j d s c h r i f t

systems bestaat. Je wilt tenslotte toch ook dat de programmatuur in de auto of wasmachine zijn werk goed doet.

architecture en SOA bezig zijn daarvan beschuldigen, maar ik proef toch ook iets van die hoogdravendheid.”

Geen groene wei

Ingenieursziekte

Vernieuwen is makkelijk in de groene wei, stelt Truijens. “Maar sinds de jaren vijftig bestaat die groene wei niet meer. De architect moet hiermee kunnen omgaan. Die moet dus heel goed zijn bedrijfskennis toepassen, nagaan of de processen goed verlopen en of de ondersteunende systemen daarbij passen. Dat is heel wat anders dan een enterprise architecture die in allerlei modellen wordt weergegeven waarin duizend details zijn geperst. Want dat slaat niet op de werkelijkheid.” Natuurlijk zijn modellen en modellentools nuttig, stelt Truijens. “Maar het is niet genoeg. Als je met bijvoorbeeld SOA komt aanzetten – dat volgens mij nog steeds een aanbodzijdeverhaal is – dan moet je ook heel duidelijk aangeven hoe je de bestaande systemen georganiseerd uitfaseert zonder dat er een grammetje schade aan het bedrijf wordt berokkend. Dat soort dingen lees ik niet in de discussie over architectuur.” Hij komt met het OSI-model als voorbeeld van een hemelbestormend model dat alle interconnecties tussen computers en hun toepassingen goed zou regelen. “Waarom is het niks geworden? Het wordt nog wel gehanteerd als een denkkader, maar niet meer om iets te maken. Terwijl dat destijds wel nadrukkelijk de bedoeling was. Het werd gewoon veel te ingewikkeld. Een onimplementeerbaar, academisch idee. Het OSI is niks geworden, omdat er academici waren die het volmaakt wilden hebben; bestand tegen elke denkbare vorm van informatie-uitwisseling. Nou wil ik niet meteen alle architecten die met enterprise

i t

m a n a g e m e n t

Architectuur, zo beklemtoont hij, is niet het opsommen van een aantal softwaremodules waarnaar de bedrijfsprocessen zich moeten richten. “Er hoort een model achter te zitten van hoe je vindt dat de informatiestromen binnen de organisatie moeten lopen. Je moet verdomd goed weten hoe je bedrijf er informatorisch uit ziet.” Truijens wijst erop dat architectuurnoodzaak begint bij complexiteit. “Op zichzelf is het een ingenieursziekte; de gedachte dat je alles kunt maken. Zonder erbij stil te staan of het wel zinvol is iets te maken. Dat is overigens ook lastig te bepalen, want wanneer is

sinds jaren ‘50 bestaat groene wei niet meer

het te veel?” De vergelijking met een oude auto waaraan steeds duurdere reparaties plaatsvinden, dringt zich op. Wanneer stop je daarmee? “Dat is overigens vanuit de architectuur een voorkantprobleem. Welke snelheid laat je toe waarmee de systemen vermolmen. Aan de achterkant, de backoffice, heb je veel duurzamere systemen. Die moeten veel langer meegaan. Eigenlijk is dat het werk van de architect. Die moet kunnen zeggen: ‘In dit domein maakt het me niet zoveel uit, want daar zit vluchtige software en als ze maar van die en die vaste processen en databases uitgaan, dan maakt het mij

verder niet veel uit. Maar als ze in de klantendatabase aan het stoeien gaan met nog een veldje voor Kees of voor Henk erbij, dan krijgen ze het met mij aan de stok.’ Die keuzes moet een architect maken. Als je geen benul hebt van de legacy – en daar zit de logica in vanuit het verleden – dan weet je niet wat het bedrijf nodig heeft. Je kunt wel zeggen dat het clumsy is geprogrammeerd, maar dat is een techneutenopmerking. Daar gaat het uiteindelijk niet om.”

‘Ilities’

Bij architectuur gaat het om de informatiearchitectuur, vertelt Truijens. “De architect moet zich niet met de functionaliteit bezighouden – er zijn genoeg mensen uit de business die dat veel beter kunnen – maar hij moet ervoor zorgen dat de structuur zo is dat het kan werken, dat het is te implementeren en dat het ook nog werkt als het een populair product wordt en een factor tien meer wordt geraadpleegd, zonder dat het hele datacenter overhoop moet worden gehaald. Bovendien moet hij ervoor zorgen dat het zaakje niet in elkaar dondert als ergens een change moet worden doorgevoerd. Dáár moet een architect zich om bekommeren.” Dan kom je dus uit op de ‘ilities’, zoals Truijens het noemt: maintainability, scalability, reliability, usability, noem maar op: dat zijn de graadmeters voor een architect. Het gaat om een portfolio, niet om één of twee systemen. Er kunnen duizenden systemen zijn, maar de architect moet goed weten, wat de kernsystemen zijn. “Bij een bank moet de architect er bijvoorbeeld voor waken dat de rekenregels – uit het kernsysteem – overal op dezelfde manier worden toegepast. Dat moet hij bewaken zoals CocaCola zijn receptuur bewaakt.”

Ratio is belangrijk

it-manager en architect werken langs elkaar heen



De redenering achter de architectuur acht Truijens overigens minstens zo belangrijk als de architectuur zelf. “Het moet duidelijk zijn waarom bepaalde verbanden zijn gelegd in een systeem en tussen systemen. Als je dat weet, dan kun je nieuwe relaties aanleggen die passen binnen de structuur. Dat moet dus worden gedocumenteerd.” “Het waarom van een architectuur is belangrijk, omdat daar een mix van afwegingen tussen ICT en business achter zit. Er kan bijvoorbeeld een businessnoodzaak zijn om twee verschillende beveiligingsniveaus te hanteren voor mensen die vanuit de auto hun aandelenpakket willen beheren of van achter hun pc thuis. Dan is het niet een kwestie van: kies maar welke smaak je wilt hebben, want we hebben er twee. Nee, daar zit een ratio achter. Die ratio moet de architect helder maken en hij moet ervoor zorgen dat iedereen daarnaar handelt; ook al vinden ze hem

dan pas na drie jaar – als de anderen het ook doorkrijgen – aardig.” De informatiearchitect moet, zo vindt Truijens, stoppen met het maken van ‘het universele model met tal van details’. “Hij moet ook meer de verantwoordelijkheid nemen voor de implementatie van het model dat hij neerlegt. Wat is tenslotte het doel van de architectuur? Dat zij wordt toegepast!”

IT-manager en architect

Architectuur, zo vindt Jan Truijens, is geen kwestie van ‘input, peinzen, architectuur, klaar’, maar een proces van voortdurende samenspraak tussen IT-manager en architect. Dat lijkt een open deur, maar in de praktijk werken de twee nog te vaak langs elkaar heen. Die samenspraak moet er dan in eerste instantie op gericht zijn de kern van de informatiestromen binnen de organisatie op te sporen; de bepalende bronnen waar allerlei processen zich aan kunnen laven.

En vervolgens gaat het erom die kern scherper te krijgen en in businesstermen duidelijk te maken. Het gaat om de ‘vaste waarden’ die veranderingsbestendig zijn. Allereerst in businesstermen, dan in ondersteuningstermen en daarna in interne ICTtermen. In die volgorde drie voorbeelden: de klantendatabase, de autorisatieregelingen, de koppelingsprogrammatuur of middleware. Architect en IT-manager moeten in interactie met de business en door het ontwikkelen van businessscenario’s de kernvoorzieningen, die je ook tijdens en na verandering nodig zult blijven hebben, opsporen. Niet minder, maar vooral ook niet meer.  Op 27 november spreekt Jan Truijens op het Landelijk Architectuurcongres. www.lac2008.nl

Teus Molenaar is journalist.

n o v e m b e r

2 0 0 8 21

Leid jij onze ambities in goede banen? Bij Ricoh behoren we tot de wereldtop in het professioneel

ruimte om je te ontwikkelen. Of je nou actief bent op het

managen van informatie- en documentstromen. Om de in-

gebied van service, support, administratie, productont-

formatie van onze klanten beter te laten lopen, ontwikke-

wikkeling, techniek, sales, account, ICT, marketing of con-

len we constant nieuwe producten en diensten. En investeren we ook graag in mensen die onze

Wereldtalent m/v

sultancy. We bieden je uitstekende opleidingsen doorgroeimogelijkheden. Zelfs een opleiding

ambities helpen waarmaken. Heb jij het talent en de drive

aan de Ricoh Academy behoort tot de mogelijkheden.

om onze klanten effectiever, efficiënter en eenvoudiger te

En je kunt rekenen op een geweldige teamgeest. Interesse?

laten werken, dan wacht je een wereldbaan. Je krijgt alle

Kijk voor jouw wereldjob op www.werkenbijricoh.nl.

Ricoh. Werken aan innovatie in informatie

te gast

Architectuur wat is het wél?  Steven van ‘t Veld (steven. [email protected]) is Principal Consultant bij A/I/M bv in Rotterdam.

Alles in en rond IT wordt tegenwoordig architectuur genoemd. Soms gaat het om hardware of om het netwerk, soms wordt het totale applicatielandschap bedoeld of de inrichting van de organisatie. Wie op een advertentie reageert waarin om een architect gevraagd wordt, weet vaak niet om welk soort werk het gaat. Met als gevolg dat de titel architect en het begrip architectuur in de informatie- en IT-sector feitelijk zonder waarde zijn: er zijn gewoon te veel betekenissen. Architectuur heeft te maken met overzicht en inzicht, een gedeeld beeld van een werkelijkheid hebben. Een architect is iemand die, met veel kennis en ervaring, zo’n beeld kan ontwikkelen, uitdragen en gedeeld krijgen. Drie architecturen zijn relevant: rond techniek, applicatie-alignment en informatie. Bij de technische architectuur gaat het om de IT zelf: hardware, netwerk, systeemsoftware, allerlei soorten middleware, enzovoorts. Een IT-architect is iemand die inzicht in en overzicht over dit geheel heeft, en die zo een beeld ontwikkelt dat door de betrokkenen gedeeld wordt. Haar/zijn werkelijkheid is ‘de wereld van en rond IT’, bijvoorbeeld binnen een organisatie. Bij de tweede architectuur gaat het om het totale IT-landschap zoals dat aansluit (‘alignet’) bij de organisatie. De effectiviteit waarmee applicaties (software, servi­ces, enzovoorts) gegevens als informatie aan de organisatie aanbieden, is erg belangrijk. De (IT-)en­terprisearchitect (ook wel (IT-)business-, software- of applicatiearchitect genoemd – onder meer!) ont­wikkelt het beeld van de ondersteuning, en zorgt ervoor dat het geheel continu verbetert. Als laatste de informatiearchitectuur. Informatie is het vierde bedrijfsmiddel voor organisaties – naast arbeid, natuur en kapitaal(goederen) – en daarmee een strategisch stuurmiddel. De juiste kennis van haar informatie geeft een organisatie de kracht om regie over de inzet en exploitatie van IT (en andere oplossingen) te voeren, feitelijk ongeacht of die IT binnen of buiten de organisatie ingezet is. De informatiearchitect ontwikkelt en deelt deze kennis. Andere architecturen zijn hoogstens onderdeel van deze drie. Bedrijfsprocessen horen niet tot een vakge­bied binnen IT, maar binnen de organisatie zelf. Organisaties bepalen immers hoe er samengewerkt wordt om gestelde doelen te bereiken. Dat het ontzettend belangrijk is om te weten hoe samengewerkt wordt om de juiste IT te krijgen, is geen reden om bedrijfsprocesanalyse een taak van IT te maken. Vrijwel elke organisatie heeft bedrijfsvoeringsspecialisten die daar echt beter in zijn.



In elk nummer van TITM geeft een gastcolumnist zijn mening of brengt een actueel onderwerp onder de aandacht.

Zoals gezegd wordt het begrip architectuur in de sector gebruikt op een manier die feitelijk zonder waarde is. Er worden meer dan honderd voorvoegsels gebruikt, en geschat wordt dat dertigduizend IT’ers de titel architect gebruiken. Het feitelijke failliet van deze titel. Met een zeer ernstige kanttekening: er zijn veel te weinig mensen in de informatie- en IT-sector die het juiste inzicht en overzicht hebben; dus specialisten die zich architect zouden mogen noemen. Rond de techniek begint het vak zich zo langzamerhand te vormen, maar rond het IT-landschap is het nog erg lastig. En informatiekunde is een nog nauwelijks onderkend vakgebied. Dat in de praktijk echt inzicht en overzicht broodnodig is, blijkt als we naar de gemiddelde complexiteit van IT-landschappen en hun effectiviteit, of naar outsourcingssituaties kijken. Organisaties dreigen de controle over hun IT te verliezen omdat ze te weinig weten van wat zij eigenlijk willen. Daardoor stijgen de kosten vaak exponentieel, terwijl de effectiviteit juist minder wordt. Daarom heeft iedere organisatie minimaal één eigen (hoogstens ad-interim) doorgewinterde ‘architect’ nodig in elk van de drie genoemde architecturen. Vooral het gebrek aan echte informatiekundigen is anno 2008 nijpend. Het zijn interessante tijden. 

n o v e m b e r

2 0 0 8 23

open source

>>>Quickscan • • • • •

Business case Support Kwaliteit Juridisch Projectmanagement

Open source – lust, last of lef Het gebruik van open source is bij de (semi-) overheid al lang geen uitzondering meer. Ook binnen de publieke sector begint het gebruik ervan toe te nemen. Deze ontwikkelingen zijn in lijn met het actieplan Heemskerk dat op 22 april 2008 van start ging. Overheidsorganisaties worden daarin aangespoord snel werk te maken van opensourcesoftware en open standaarden. Bij gelijke geschiktheid moeten open standaarden de norm zijn en krijgt opensourcesoftware de voorkeur. In dit artikel geven wij op basis van praktijkervaringen een kijkje in de wereld van open source om te helpen bij het maken van een keuze voor en implementeren van open source. tekst Johan van Luttikhuizen, Sander Meijer

24 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

W

at is open source eigenlijk? Bij open-sourcesoftware is het intellectueel eigendom en (her-)gebruik van broncode zo geregeld dat de licentienemer de code mag inzien, gebruiken, verbeteren, aanvullen en distribueren. Om helder te maken wanneer software open source is, zijn door de Open Source Initiative voorwaarden opgesteld waaraan een licentie moet voldoen zodat de software die onder die licentie vrijgegeven wordt open source genoemd mag worden.¹ Het is goed om deze voorwaarden te gebruiken, omdat op dit moment een aantal marktpartijen de term

open source misbruikt als marketing- en verkoopinstrument. In die gevallen kan de broncode bijvoorbeeld alleen onder strikte voorwaarden ingezien worden. Echte volwassen open-sourceproducten voor de bedrijfsvoering zijn tegenwoordig ruim voorhanden. Denk aan office tools, internetbrowsers, pakketten voor boekhouden, besturingssystemen, mail, relatiebeheer, documentmanagement, etc. Ook ERPtoepassingen beginnen volwassen te worden. De benodigde IT-kennis om ze te installeren, configureren en beheren is inmiddels voorhanden. Dit blijkt uit onderzoek dat in 2008 door Hogeschool Zeeland in

samenwerking met CapGemini is uitgevoerd.² In dat onderzoek zijn vijf open source ERP-pakketten onderzocht: Compiere, TinyERP, Opentaps, ERP5 en OpenBravo.

De open business case

Een business case is ook bij de keuze voor open source een onmisbaar hulpmiddel. Wij hebben, ter onderbouwing van de keuze tussen migreren naar een nieuwe versie van Microsoft Office of overstappen op Open Office, een rudimentaire business case opgezet. Daaruit bleek al snel dat de licentiekosten van de nieuwe Microsoft Office-versie opwogen tegen de opleidings- en migratiekosten (voornamelijk kosten van conversie van macrotoepassingen) van Open Office. De kosten en risico’s voor testen en implementeren bleken onderling vergelijkbaar. Omdat het om zeshonderd werkplekken ging, was onze inschatting aanvankelijk dat een aanbestedingstraject gestart moest worden in het MS Office-scenario met alle bijkomende juridische kosten, en in- en externe uren van dien. De ondersteuning voor de implementatie van Open Office was in dit geval echter in te huren onder generiek aanbestede ICT-dienstverleningsmantels en bleef op de betreffende aspecten ruim onder aanbestedingsgrenzen. Op basis van de business case is besloten om Open Office te implementeren. Ook ter ondersteuning van de keuze tussen open source en closed source ERP bij een overheidsorganisatie hebben wij een business case opgesteld. Als gevolg van specifieke verslaggevings- en rapportageeisen waaraan het systeem moest voldoen, bleek bij niet één pakket een zogenoemde



out-of-the-box implementatie mogelijk te zijn. Bij de closedsourcevariant ontkwamen wij – rekeninghoudend met de jaarlijkse licentiekosten – niet aan een aanbestedingstraject. Het opstellen van een uitgebreid bestek dat daarmee samenhangt, zou aanzienlijke kosten met zich meebrengen. De risico’s die hiermee samenhangen – en vooral de vraag of je dan krijgt wat je wilt hebben – zijn in een artikel beschreven door Schuilenburg.³ Net als bij de keuze voor Open Office waren voor de opensourcevariant geen licentiekosten verschuldigd. Uit de globale rekensommen kwam naar voren dat de kosten voor implementatie en invoering onderling vergelijkbaar waren. Ook de risico’s voor implementatie en invoering verschilden onderling niet veel. Alles overziend kwam het open-sourcepakket ook bij deze keuze als beste naar voren.

De ondersteuning van open

Wij krijgen vaak de vraag hoe ondersteuning van open source geregeld moet worden. De open-sourcewereld kent een symbiotische relatie tussen de intellectuele eigenaar van de broncode, partners die leven van de kennis van het systeem en klanten die gebruikmaken van de toepassing. Daarom wordt eerder gesproken van een ecosysteem waarin de wetten van vraag en aanbod heersen dan van een community waarin mensen samenwerken. Omdat er geen licentiekosten gevraagd worden, draait het gehanteerde businessmodel in het ecosysteem om de verkoop van supportcontracten en kennis in de vorm van consultancy. De daadwerkelijke support is door de intellectuele eigenaar veelal uitbesteed aan

gecertificeerde partners. In een ecosysteem hebben klanten twee keuzen voor ondersteuning: inkopen of zelf uitvoeren.4 Wij adviseren altijd om support in te kopen via gecertificeerde partners als de opensource-applicatie bedrijfskritisch is. Op dit moment is het niet altijd eenvoudig om gecertificeerde partners in te huren, zeker niet als er een regime van aanbestedingsregels geldt. Deze partijen zijn vaak jong en klein van omvang waardoor zij zelden binnen een aanbestede mantelovereenkomst vallen. Wij hebben ondervonden dat het een zekere creativiteit vergt om deze partijen toch in te huren. Denk hierbij aan onderaanneming via een mantelpartij of inhuur via een specifiekverklaring (waarbij aanbestedingsregels niet van toepassing zijn, red.). Inhuur via een specifiekverklaring werkt het beste omdat dan rechtstreeks zaken gedaan kan worden met de kennispartner, maar dit is niet altijd juridisch mogelijk. De ondersteuning in de eigen organisatie, denk hierbij aan systeem- en applicatiebeheer, is van een andere orde. Hier zijn de traditionele overwegingen van toepassing: in dienst nemen, inhuren of uitbesteden. Een veelgebruikte opzet is de eerstelijns ondersteuning door de eigen organisatie laten uitvoeren. Dit betekent medewerkers opleiden in over het algemeen onbekende toepassingen. De belangstelling van medewerkers en sollicitanten hiervoor bleek onverwacht groot! Het is verstandig om vooraf goed na te denken over de benodigde vorm van ondersteuning en welke partijen binnen en buiten mantelovereenkomsten >> n o v e m b e r

2 0 0 8 25

dit kunnen leveren. Er komen steeds meer partijen die geïntegreerde oplossingen aanbieden voor meerdere open-sourcepakketten. Een mooi voorbeeld hiervan is Redhat5 dat een groot aantal applicaties, databases en andere systemen kan ondersteunen. Zij het nog voorzichtig hebben inmiddels ook de grotere consultancybureaus en ICT-dienstverleners hun oog laten vallen op ondersteuning van open-sourcetoepassingen.

Maturity Model (OSMM) en Qualification and Selection of Open Source Software (QSOS). Deze modellen beoordelen het pakket op basis van strategische eigenschappen, zoals duurzaamheid, transparantie en leveranciersonafhankelijkheid. Ook de volwassenheid van open source en technische aspecten van de software en het functioneren van de achterliggende community worden beoordeeld. Via de Holland

De kwaliteit van open

Wat is kwaliteit en hoe goed is de kwaliteit van open-sourcesoftware? Voor ICT bestaat kwaliteit uit betrouwbaarheid, continuïteit, effectiviteit en efficiency6, met een onderverdeling in ruim twintig criteria. Wij hebben nogal wat aanwijzingen dat de kwaliteit van open-sourcesoftware op dit moment van een goed niveau is. Zo rapporteert het recente Coverity Scan Report7 structurele verbeteringen in de kwaliteit van open-sourceproducten. Dit onderzoek meldt bij 250 populaire open-sourcetoepassingen een foutdichtheid van 1 fout op 4000 regels code. Wij hebben zelf de kwaliteit van software van een open source ERP-toepassing laten onderzoeken. Aspecten als integri-teit, logische toegangsbeveiliging en kwaliteit van programmeren 8 bleken van een zeer hoog niveau (8 op een 10-puntsschaal). Het is altijd goed om zelf de kwaliteit van een open-sourceapplicatie te toetsen. Hiervoor zijn diverse modellen beschikbaar, zoals The Open Source 26 t i j d s c h r i f t

Bij twijfel kan de broncode getoetst worden…

Open website (http://www. hollandopen.nl) kunnen organisaties software beoordelen op openheid. Een andere niet te onderschatten kwaliteit van open source zijn de mogelijkheden van interoperabiliteit en conversie. Op interoperabiliteit scoort open source goed. Vanwege de transparantie van open source en het gebruik van open standaarden zijn koppelingen tussen applicaties eenvoudig te maken en is men onafhankelijk van een leverancier voor de realisatie ervan. Ongewenste uitkomsten door conversies worden door het volledige inzicht in het datamodel beperkt. Bij een migratie van zeshonderd werkplekken naar Open Office bleek het slechts in een incidenteel geval noodzakelijk i t

m a n a g e m e n t

om een deel van de Mircosoft Office Suite operationeel te houden, omwille van macro’s of Visual Basic-toepassingen. In vrijwel alle gevallen bleken toepassingen met MS Word relatief eenvoudig of tegen geringe kosten te migreren. Een verklaring voor de huidige goede kwaliteit van opensourcesoftware is de sterke sociale controle binnen actieve ecosystemen, gecombineerd met het eergevoel van actieve leden. Deze programmeurs ervaren het als een afgang als er in hun code kwalitatieve problemen ontdekt worden. Het was voor ons dan ook niet verrassend dat het ecosysteem rondom het open source ERPpakket zeer geïnteresseerd was in het kwaliteitsonderzoek dat wij uitgevoerd hebben.

Juridische zaken

De juridische kant van open source blijft een ondoorzichtig onderwerp. Er is een woud aan licenties.9 Zogenaamde copyleft licenties, zoals de GPL, bepalen dat de licentienemer verplicht is de broncode van de originele software en van aanpassingen mee te leveren als hij deze verder verspreidt. Worden verbeteringen aan de software verspreid, dan moeten deze dus ook weer open zijn. De EUPL (European Union Public Licence) is een softwarelicentie die opgesteld en goedgekeurd is door de Europese Commissie.10 Deze licentie geeft ontwikkelaars meer mogelijkheden dan de GPL, terwijl het voor de overheid een ‘op maat gesneden’ licentie is. Noncopyleft licenties, zoals de BSD- en

Open source bij de overheid Het gebruik van Linuxservers binnen de overheid is in de periode 2005 - 2007 met circa 55 procent toegenomen. Het gebruik van de open-sourcedatabase MySQL is in die periode verdrievoudigd. 

Apache-licentie, verlangen niet dat verbeteringen weer open zijn. De licentienemer heeft de vrijheid om zelf te bepalen onder welke voorwaarden hij de software en eventuele aanpassingen verspreidt. Welke licentie nodig is, is afhankelijk van wat de organisatie wil doen met de open-sourcesoftware en het eventuele aanvullend maatwerk. En aansprakelijkheid voor fouten in de open software? In vrijwel alle open-sourcelicenties wordt de aansprakelijkheid van de auteurs voor schade verregaand uitgesloten. Hoewel aansprakelijkheid naar Nederlands recht vergaand kan worden uitgesloten, kan aansprakelijkheid voor opzet en grove schuld niet worden uitgesloten. Bovendien zal de rechter altijd de omstandigheden van het geval meewegen bij zijn oordeel of een beroep op de aansprakelijkheidsuitsluiting redelijk en billijk is.

… probeer dat maar eens bij closed source!



Voor het inschatten van de juridische risico’s is het belangrijk om de herkomst van de software te onderzoeken alsmede de waarborgen die in het open-sourcepakket ingebouwd zijn om auteursrechtelijke inbreuken te voorkomen. Verder is het goed om te onderzoeken welke licentiemogelijkheden van toepassing zijn, ook voor eventuele add-ons die gemaakt worden. Uit verschillende publicaties van het NOIV-programma blijkt dat de juridische risico’s van open-sourcesoftware in het algemeen van een beheersbaar en acceptabel niveau zijn. Dit neemt niet weg dat het

verstandig is om een juridische strategie op te stellen en af te stemmen met een jurist alvorens begonnen wordt met het bouwen van add-ons.

Open projectmanagement

Wij krijgen vaak de vraag of een project met open-sourceproducten anders is dan een project met closed-sourcepakketten. Nee, het projectmanagement is niet anders. Een open-sourceproject brengt wel een verschuiving van aandacht in projectfases met zich mee. Met name de vooronderzoeksfase vergt een kwalitatief belangrijke inzet. Hierin krijgen naast de bekende vragen rondom gewenste en vereiste functionaliteiten ook aspecten een plaats als: kwaliteit van het ecosysteem, structuur van licenties en de beschikbaarheid en volwassenheid van gecertificeerde partners voor ondersteuning. Dit soort aspecten zijn van belang voor de initiële risicoafweging én de eerste uitwerking van de business case. In de voorbereiding is verder aandacht nodig voor de juridische strategie, zeker als maatwerk benodigd is. Bij de start van een open-sourceimplementatie hebben wij er bijvoorbeeld voor gekozen om add-ons onder een EUPL-licentie te publiceren. Ook is het goed om in de voorbereiding de supportstrategie voor te bereiden. Welke rol het ecosysteem en de eigen organisatie krijgen, zijn daarbij belangrijke aandachtspunten. Onderzoek naar de kwaliteit van de programmatuur mag niet vergeten worden in het vooronderzoek alsmede het

opvragen en checken van referenties. De kwaliteitscheck kan goed uitbesteed worden aan een onafhankelijke partij. In tegenstelling tot een closedsourceproject werden ontwerpen van add-ons en add-ons zelf continu getoetst op generieke toepasbaarheid binnen het ecosysteem. Dit om de kans zo groot mogelijk te maken dat meerdere organisaties van onze add-ons gebruik konden maken. Met betrekking tot risicomanagement zien wij bij de implementatie van open source geen bijzondere aandachtspunten die niet zouden gelden bij closed-sourceapplicaties. Risico’s op het gebied van inrichting, testen en acceptatie zijn vergelijkbaar. Opvallend was wel dat het managen van de gepercipieerde risico’s rondom de softwarekwaliteit veel tijd vroeg. Dit ondanks uitgevoerde softwarescans en audits door onafhankelijke partijen. Bijzonder was dat de kennispartners waarmee wij gewerkt hebben relatief jong en klein waren. Ondanks de nadelen die daar aan zitten, met name de continuïteits- en beschikbaarheidsrisico’s, is dit een groot voordeel gebleken. Zij waren zeer gedreven, hadden expertkennis van het opensourcepakket en ecosystemen, en hadden de wil om het project te doen slagen. Daarbij waren zij zeer flexibel met name rondom de administratieve inkoopprocessen. Ook zonder een definitief inkoopcontract of verlenging begonnen zij al met hun werkzaamheden. >>

n o v e m b e r

2 0 0 8 27

(www.ifsq.nl). 9 http://www.noiv.nl/licentiewijzer. 10 Bron: http://en.wikipedia.org/ wiki/European_Union_Public_Licence.

Bij de implementatie van open source is wel extra aandacht nodig voor weerstand van gebruikers. Open source lijkt nog steeds gepercipieerd te worden als een (niet serieus) speeltje van techneuten. Om deze weerstand te overwinnen zijn extra kosten voor opleiding en communicatie nodig. Dit bleek bij de implementatie van Open Office juist door de onbekendheid een lastigere hobbel dan verwacht.

Lust, Last of Lef

Onbekend maakt onbemind? Ja, dat is zeker van toepassing bij open source. Is dit terecht? Alleen al door het ontbreken van licentiekosten was de implementatie van het open

een sterke sociale controle en eergevoel leiden tot goede kwaliteit source ERP-pakket in ons voorbeeld zo’n 20 procent goedkoper dan de closedsourcevariant. Het ontbreken van een aanbestedingstraject maakte dit verschil alleen maar groter. Dit zijn duidelijke 28 t i j d s c h r i f t

en aantrekkelijke lusten van open source. Hierbij is nog niet eens meegenomen dat het bij open source duidelijk is waar je voor betaald en wat je er voor terugkrijgt.

source of open source gekozen te worden. Een combinatie is ook goed mogelijk, mits de applicaties via open standaarden met elkaar kunnen communiceren.

Daarentegen zijn er wel ongrijpbare communities of ecosystemen, en juridische mistbanken. Deze lasten zijn zeker aanwezig, maar zijn ons erg meegevallen. Een belangrijke succesfactor is de bereidheid om de nieuwe wereld van open source daadwerkelijk te leren kennen en te begrijpen. Het vergt eenmaal enige inspanning om basiskennis rondom licenties en ecosystemen op te doen. Deze investering verdient zich echter ruimschoots terug omdat het de gesprekken met gecertificeerde partners, het ecosysteem en de eigen organisatie vergemakkelijkt. In zekere mate geldt dit ook voor de ondersteuningsvraag. Ondersteuning voor open-sourcesoftware is aanwezig; de wegen die je daarvoor bewandelt, zijn alleen wat minder traditioneel. En de kwaliteit van de software? Hoe dan ook, bij twijfel kan bij open source de broncode getoetst worden door een onafhankelijk adviesbureau. Probeer dat maar eens bij closed source.

En lef? Een ICT-project blijft een ICT-project, met of zonder open source. Voor elk ICT-project is hoe dan ook lef nodig. Lef om tijd en geld te investeren, en lef om het systeem uiteindelijk in productie te nemen. Open source en closed source verschillen daarin niet van elkaar. 

Overigens hoeft bij de inrichting van het applicatielandschap niet exclusief voor closed i t

m a n a g e m e n t

bronnen ¹ Bron: Nederland open in verbinding. ² Onderzoek open ERP-pakketten, Hogeschool Zeeland i.s.m. CapGemini. ³ Automatiseringsgids 2006, nr 46. 4 The Business and economics of LINUX and Open Source, Fink, 2003 pag. 9. 5 http://rhx.redhat.com/rhx/catalog/products/jspa. 6 Inleiding EDP auditing, Praat en Suerink 1994, pag. 47-49. 7 http://scan.coverity.com/report/ 8 Volgens de methode van het IfsQ

Drs. Sander Meijer is als senior organisatie- en procesconsultant werkzaam bij VKA. Drs. Johan van Luttikhuizen RE RA is als interim-manager via de ABD werkzaam bij de overheid.

column

door Ronald Spanjers

 Ronald Spanjers was financieel en IT-manager bij het Catharina Ziekenhuis in Eindhoven, en is nu wetenschappelijk onderzoeker bij de Universiteit van Tilburg.

Pizza en koffie Je kent ze wel, mensen die geen verstand hebben van IT-architectuur maar er soms wel een beslissing over moeten nemen. Ik ben daar zelf een voorbeeld van. Ik probeer het altijd maar te vergelijken met het kopen van een keuken. Vooraf denk je dat je weet wat je wilt, en je maakt allerlei wilde tekeningen op een stuk papier. Dan zijn er nog kennissen en vrienden die je voorgingen, en die hebben natuurlijk allemaal zelf de beste oplossing. Lastig is dat zij vaak grotere huizen hebben en een grotere portemonnee. Uiteindelijk moet je toch naar de keukenleveranciers om een keuken aan te schaffen. Je trekt er een paar zondagen op uit en bezoekt er een paar. In al die gesprekken wordt oppervlakkig gekeken naar het beschikbare budget, de al aanwezige infrastructuur, ruimtelijke beperkingen, wensen van gebruikers, schaalbaarheid en kwaliteit. En na een maand of twee heb je vijf of zes schetsen die je duidelijk maken dat kiezen voor een tafel in de keuken niet verstandig is. En dat het kiezen voor een dubbele spoelbak ten koste gaat van werkruimte. Je kunt dus niet simpelweg het beste van de verschillende ontwerpen nemen, maar moet keuzes maken. Dan begint eigenlijk het echte architectuurproces pas. De elementen die genoemd zijn in de schetsen moeten worden omgezet in een door anderen uit te voeren tekening. Dat is iets wat de verkoper bij een goede keukenleverancier niet zelf doet, dat doet de keukenarchitect. Die probeert zich te verplaatsen in zaken zoals de gezinssituatie, de beschikbare ruimte en de geuite wensen op basis van de schets. Dat doet hij door een onophoudelijke stroom van vragen over je heen te gieten zoals: wat moet de hoogte van het keukenblad worden, wilt u een waterkering, wilt u de waterkering alleen aan de voorzijde of een waterkering rondom? Een hooggeplaatste heteluchtoven met een klep die naar je toe open gaat: als je daar je pizza uit moet pakken, heb je twee brandplekken op je polsen staan. Maanden nadat je de definitieve tekening hebt goedgekeurd, een aannemer bereid gevonden hebt om het werk uit te voeren, en voortdurend hebt moeten ingrijpen tussen de elektricien en de loodgieter, sta je op een zondagochtend in je keuken. Dan snap je eigenlijk pas wat die keukenarchitect gedaan heeft. De kastjes gaan precies naar de goede kant open als je koffie wilt zetten. Het weglaten van hangende keukenkastjes heeft de keuken groter gemaakt, de kelderkast heeft inderdaad meer dan voldoende



ruimte voor opslag. Jammer dat er geen dubbele spoelbak in zit, maar nu is er ruimte om in de toekomst de door mij felbegeerde, rode Italiaanse espressomachine neer te zetten. Een paar dingen bevallen me niet. De aannemer heeft bij het plaatsen van het keukenblok dit tussen de muren gecentreerd. Alleen, de ramen in de achterliggende muur zitten niet precies in het midden van die muur. Daarbij is bij de keuze van de uitlijning van de enkele spoelbak geen rekening gehouden. En het was wel heel mooi geweest als deze precies in het midden had gezeten. Ook heb ik er nog steeds spijt van dat ik niet keramisch ben gaan koken. De duurdere apparatuur en het aanpassen van de elektriciteitvoorziening pasten niet meer binnen het budget. Gelukkig heb ik de leidingen wel laten aanleggen. Ik zal eerlijk zeggen, zo benader ik vraagstukken van ITarchitectuur. Ik weet dat ik er geen verstand van heb, gewoonweg omdat ik in mijn leven niet genoeg keukens heb mogen verbouwen. Ik stel vertrouwen in de architect en ga er van uit dat hij op basis van mijn situatie goed kan bepalen wat ik nodig heb. En ik neem de beslissingen op basis van gezond verstand, of laat mijn partner dat doen. Ieder zijn vak.  

n o v e m b e r

2 0 0 8 29

Case thema

Pascal Vugt (r.), voormalig IT-Director van het IT Project Center EMEA bij Office Depot, met zijn collega Director Kees Gülcher.

>>>Quickscan • Innovatie • Alignment • Customer intelligence • Bemensing

IT en innovatie bij Office Depot De toekomst van de IT-organisatie ligt bij de business. Bij het IT Project Center van Office Depot, een multinational in kantoorartikelen, is samenwerking met de business dagelijkse realiteit. Hoe kan het ook anders, als innovatie met IT je corebusiness is? TITM sprak met Pascal van Vugt, Director van het IT Project Center. tekst Arnoud van Gemeren foto’s Roelof Pot

30 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

D

e marktstrategie van Office Depot richt zich enerzijds op operational excellence, legt Pascal van Vugt uit: “De snelle groei maakt het ook noodzakelijk om de operationele processen goed op orde te hebben. Operational excellence komt ook tot uitdrukking in een streven naar kostenreductie, ook wat betreft IT.” Anderzijds hecht de organisatie groot belang aan customer intimacy. “Deze strategie brengt met zich mee dat Office Depot zeer actief is op het gebied van customer intelligence.”

Innovatieve projecten Ten tijde van het interview dat we eerder dit jaar met hem hadden, gaf Pascal van Vugt leiding aan het IT Project Center voor EMEA. Inmiddels heeft hij bij Office Depot een andere functie: Director New Products & Services Europe. Hangende de definitieve positionering van het IT Project Center voor EMEA neemt zijn collega, Director van de afdeling IT Governance, Kees Gülcher, de honneurs waar. Pascal geeft een aantal voorbeelden van de innovatieve projecten waar het projectcenter zich mee bezig heeft gehouden: “We hebben bijvoorbeeld in EMEA de ontwikkeling van het tele-accountmanagementteam – het TAM-team – ondersteund. Dit deden we door middel van procesontwerp en up-to-date klantinformatie voor de systemen. TAM-activiteiten worden uitgevoerd door een outbound callcenter en richten zich op het segment van ons klantenbestand dat zich bevindt tussen het niveau van het midden- en kleinbedrijf en dat van de corporate accounts. Voor de benodigde klantinformatie hebben we een datawarehouse ontwikkeld dat gedetailleerde klantdata biedt van een CRM-systeem dat



hiervoor is geïmplementeerd.” Een ander voorbeeld: “In 2006, 2007 hebben we een systeem voor optical character recognition ingevoerd om het overtypen van bestellingen per fax overbodig te maken. Het automatiseren van faxverwerking bleek vrij complex, omdat de callcenteragents tot dan toe handmatig fouten in bestellingen corrigeerden. Nu moesten we de daarvoor benodigde logica in het systeem onderbrengen. Ook het correct inlezen van handgeschreven orders is complex; OCR wordt meestal ingezet voor het herkennen van factuurinformatie, wat iets eenvoudiger is doordat facturen voornamelijk door computers gegenereerd worden. Uiteindelijk is het ons gelukt. Nadat we met het systeem in

“Voor innovatie heb je schapen met vijf poten nodig” Duitsland zijn begonnen voor onze Viking Direct-postorderbusiness, zijn we met de uitrol naar andere landen gestart. De business case ervan is duidelijk: je bespaart op handlingkosten.”

Marketing en business intelligence

Een verhaal apart is hoe Office Depot marketingintelligence inzet ter ondersteuning van het postorderproces. “Via catalogi heb je nu eenmaal weinig klantcontact”, legt Pascal uit, “zodat je op andere manieren je klanten in beeld moet krijgen, aan de hand van trends, bestelhistorie en dergelijke. Op die manier kun je de klant de juiste aanbieding doen, kun je werken aan klantretentie, kun

je een contactstrategie uitwerken en aan upselling doen.” Office Depot werkt met één klantenbestand, voor analyse ondergebracht in een datawarehouse. Customer-intelligenceactiviteiten worden sinds jaar en dag uitgevoerd met de producten van SAS Institute, waarbij Office Depot wanneer nodig rechtstreeks contact kan opnemen met de R&D-afdeling van SAS. Een heel scala aan tools is aangesloten op het warehouse: voor selectie, output en rapportage (Cognos, Microstrategy). Als planningsapplicatie voor marketingactiviteiten en het beheren van budgetten wordt Aprimo ingezet, dat ook de operationele workflows ondersteunt. Dit geheel vormt een compleet enterprisemarketingplatform. De ontwikkeling van dit platform is in 2005 gestart met het samenstellen van de klantendatabase. Vervolgens werd het campaignmanagement ingericht, gevolgd door een verbetering van de individuele klantcontacten en promoties. Bij Office Depot is het integrale klantbeeld een feit, in elk geval voor wat betreft het mailordersegment.

 Pascal Vugt, Director New Products & Service Europe bij Office Depot: “Ik ben eigenlijk altijd werkzaam geweest in de ‘conceptfase’ en bezig geweest met nieuwe dingen.”

Alignment

De inzet van IT bij Office Depot vereist dat de IT-organisatie een uitstekend zicht op de bedrijfsprocessen heeft, aldus Pascal van Vugt: “Het informatiemanagement moet goed ontwikkeld zijn. Bij Office Depot vinden we dan ook informatiemanagers bij IT én de businesses. Ook moeten we uitstekend thuis zijn in technologie, reden waarom de IT-organisatie een aantal specifieke solutioncenters heeft ingericht. Het meeste werk zit ’m in de praktijk toch in onderhoud en beheer, zoals bij vrijwel alle IT-organisaties het geval is. Daarom vinden we het belangrijk om speciaal voor innovatie een groep mensen vrij te maken – het IT Project >> n o v e m b e r

2 0 0 8 31

als je als dotcommer ict’ers zoekt plaats je natuurlijk geen advertentie in een magazine transavia.com/vacatures

Office Depot Office Depot verkoopt wereldwijd kantoorartikelen, computersupplies en papier. Het concern is actief in 44 landen, verspreid over alle continenten, en kent een jaarlijkse omzet van 15,4 miljard US-dollar. Met een omzet van ruim 5 miljard dollar in e-business is Office Depot nummer 1 van Europa en nummer 3 wereldwijd. Het bedrijf kent drie divisies: • Direct sales: via de catalogus, internet of de fax. • Retail: winkels en warenhuizen. • Contractsales: corporate accounts. Het Europese hoofdkantoor van Office Depot bevindt zich in Venlo, dicht bij de Duitse grens en uitvalswegen naar diverse Europese landen. De IT-organisatie kent wereldwijd circa negenhonderd medewerkers, van wie driehonderd in EMEA werkzaam zijn. Het IT Project Center EMEA, waaraan Pascal van Vugt leiding gaf, telt veertien medewerkers. 

Processen Office Depot De IT-organisatie ondersteunt in grote lijnen vijf processen: 1. Generate demand (sales, marketing, merchandising). 2. Fulfill demand (logistiek en finance). 3. E-commerce / business intelligence / datawarehousing. 4. Technical shared services (netwerken, datacenters, helpdesk, werkplekbeheer). 5. IT-governance (finance, compliance). Dit geheel wordt gecompleteerd door het IT Project Center, dat nauw betrokken is bij innovatieve activiteiten en projecten. 



Center – zodat de dagelijkse operatie niet ten koste gaat van vernieuwing.” Pascal geeft aan dat er een hecht contact tussen business en IT is, op strategisch en tactisch niveau: “Het initiatief tot innovaties wordt meestal door de business genomen, maar daarna ontstaat een samenspraak. IT adviseert over de benodigde technologie en niet te vergeten over de sourcing. Bij het OCR-project hebben we bijvoorbeeld ook onderzocht of offshoring – handmatige verwerking, maar dan in het buitenland – een optie was voor de faxhandling. We kwamen tot de conclusie dat we het beter konden automatiseren waarbij we tevens vertaalproblemen, die bij offshoring onvermijdelijk zijn, konden ontwijken.”

De juiste mensen

De specifieke rol die IT bij innovatie speelt, vereist de inzet van al even specifieke mensen. Pascal van Vugt beaamt dit direct: “In feite heb je schapen met vijf poten nodig. Bedrijfskundigen met IT-affiniteit voelen zich op dit terrein het beste thuis.” Het is dus niet verwonderlijk dat Pascal zelf zowel een MSc- als een MBAtitel heeft. “Een vereiste is het kunnen vertalen van een business case naar de inzet van IT-middelen”, vervolgt hij. “Daarbij moet je projectmanagementvaardigheden hebben en in staat zijn de juiste mensen bij een project te betrekken.” Technische details vindt hij daarbij een valkuil: “Gedurende een project groei je daar wel in. Het succes van innovatie wordt veel meer bepaald door het opzetten van de juiste bedrijfsprocessen en de organisatiemodellen.”

Organisatie

De volgende vraag is wat een innovatieve IT-organisatie zelf wil blijven doen en wat zij

liever uitbesteedt. Pascal van Vugt: “Er wordt wel eens beweerd dat de traditionele IT’er gaat verdwijnen, maar daar geloof ik niet in. Die blijft, absoluut. De vraag is wel of je beheer en onderhoud altijd in eigen huis wilt hebben. Ik denk dat je in elk geval interne businessconsultants moet hebben en ook IT’ers voor specifieke, vaak wat kleinere werkzaamheden die moeilijk in een SLA onder te brengen zijn.” Hij ziet binnen de IT-organisatie, ook al is er geen sprake van outsourcing, al wel een onderscheid tussen regie- en supplyrollen ontstaan: “Vroeger hadden bijvoorbeeld de developmentcenters nog rechtstreeks contact met de klant.” Standaardisatie van de ITdienstverlening kent echter haar grenzen: “Bij Office Depot zie je geleidelijk een ‘global IT’ ontstaan. Toch zal er altijd een IT-organisatie specifiek voor EMEA zijn, om dicht genoeg bij de business en de EMEAorganisatie te staan om onze snelle groei te kunnen faciliteren.”

Nieuwe dingen doen

Pascal voelde zich in zijn oude rol bij het projectcenter als een vis in het water. En dit geldt eens te meer nu hij als Director New Products & Service de overstap naar de businesskant heeft gemaakt: “Nieuwe dingen doen spreekt me aan. Bij een internationale organisatie als Office Depot is de samenwerking tussen de verschillende landenorganisaties erg boeiend. Ik ben eigenlijk altijd werkzaam geweest in de ‘conceptfase’ en bezig geweest met nieuwe dingen, het communiceren over mogelijke oplossingen met de klant, samenwerken over landsgrenzen heen en met een heel scala aan leveranciers. Dat vind ik waarschijnlijk zo boeiend doordat ik gewoon heel nieuwsgierig ben...” 

n o v e m b e r

2 0 0 8 33

...Wij

Neem nu een abonnement op TITM

T

OKTOBER 2008 | JAARGANG 1

r ze hun nootjes gelaten hebben

op de juiste plek. n management software van SAS.

www.sas.com/nl/eekhoorn

Gerrit ter Reehorst Westland Energie Vijf nieuwe producten per jaar

2008 1E JAARGANG NUMMER 4

Hoe omgaan met de informatiewerker 3.2? Rob van Schaik ING werd Master ICT-Management

IT & Talentmanagement

4

bijten! 13-02-2008 13:58:33

Aanmelden: www.titm.nl/aanmelden

ITM – voluit: Tijdschrift IT Management – is een nieuw magazine, dat het karakter van zijn doelgroep perfect weerspiegelt. TITM is er voor leidinggevenden in de ICT. Of ze nu IT-managers, informatiemanagers, hoofden ICT of nog anders genoemd worden, dit zijn de mensen die verantwoordelijkheid voor de informatievoorziening dragen en dagelijks belangrijke beslissingen nemen. Ze slaan de brug tussen de directie, de CIO of de CFO enerzijds en de IT-organisatie anderzijds. Ze zijn dagelijks betrokken bij ICT-projecten, maar hebben een open oog voor de bedrijfsstrategie. TITM is er voor deze leidinggevenden in de ICT. In TITM vindt u prikkelende columns, no-nonsense vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collega’s bij andere organisaties. TITM verspilt uw tijd niet, maar is altijd to-the-point. Net als u. TITM volgt de belangrijke ontwikkelingen in de ICT over de volle breedte, van softwareontwikkeling en architectuur tot beheer en service management. Zo bent u altijd in no time up-to-date. TITM organiseert bovendien tal van events, zoals ronde-tafelsessies en studietrips, en biedt u de gelegenheid uw opinies en projectervaringen te publiceren. IT-managers zijn geen blaffende honden, ze zijn meer van het type doorbijter. Wanneer u ook meer voor resultaten gaat dan voor loos gepraat, is TITM het blad voor u. Neem meteen een abonnement. Voor u als leidinggevende is dat gratis. Welkom bij TITM!

ICT Media BV Brede Haven 20 5211 TL 's-Hertogenbosch T. 073-6140070 F. 073-6129997 www.cioday.nl www.cioportal.nl www.it-transformation.nl

business intelligence

>>>Quickscan • • •

Gebruikersvriendelijkheid Functionaliteit Actuele ontwikkelingen

Paradigma voor BI-tools Onderzoeken naar business intelligence (BI) tools geven vaak aan dat deze tools als onduidelijk, moeilijk te hanteren en weinig prettig worden ervaren. Een vervelende conclusie, aangezien steeds grotere delen van de organisatie met BI te maken hebben. Rapportagetools, analysetools en dataminingsoftware kunnen dus wel verbeteringen gebruiken. Waar gaat het dan precies om? En hoe ver zijn we momenteel hiervan verwijderd? tekst Paul van der Linden

D

oor de gebruiker centraal te stellen en niet de applicatie kunnen de kenmerken van betere BI-tools worden beschreven. Dit paradigma voor BI-tools is een ver punt aan de einder en kan richting verschaffen bij de verdere ontwikkeling van de huidige BI-tools.¹ Vier categorieën of niveaus kunnen worden gedefinieerd: ´Niet lastig vallen´: de software verplicht de gebruiker tot allerlei handelingen die niets te maken hebben met het feitelijk uitvoeren van de beoogde taak, maar die voortkomen uit de beperkingen van techniek, technologie en/of ontwerp. Bediening: mogelijkheden die worden geboden om de software zo in te richten en te laten werken dat het voor de betreffende persoon vindbaar en herkenbaar is en intuïtief werkt. Ondersteuning: op dit derde niveau gaat het pas om het daadwerkelijk ondersteunen van de gebruiker bij het uitvoeren van zijn BI-activiteiten. 36 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Uitbreiding: mogelijkheden die door de software worden geboden om meer te bieden dan ´uit de doos´ wordt geleverd. Dit kan worden gezien als de combinatie van Ondersteuning en Bediening. In het eerste deel van dit artikel zal per niveau worden uitgewerkt wat bedoeld wordt. Vervolgens zal in het tweede deel worden ingegaan op de vraag hoe ver we van deze ideale situatie verwijderd zijn. Hierbij zal de link worden gelegd met een aantal ontwikkelingen die momenteel in IT (maar niet altijd ook al in BI) zijn waar te nemen.

´Niet lastig vallen´

Tot deze categorie van ´ongemakken´ behoren verschillen in format, functionaliteit en locatie maar ook de user interface, responstijd, autorisatie en beveiliging. Wanneer weet je dat je met deze categorie te maken hebt? Als je bezig bent om dezelfde handelingen meermaals uit te voeren, heb je een goede indicatie dat dit het geval is. In principe zou je met één keer inloggen per dag toegang moeten hebben tot alle

software waartoe je geautoriseerd bent (´single sign on´). In praktijk moet je meermaals per dag inloggen, vaak ook nog met een andere inlognaam en ander wachtwoord. De beperking zit hem in het feit dat het om verschillende applicaties gaat, vaak ook nog van verschillende leveranciers. Is dit op te lossen? Ja, maar niet altijd is een standaardoplossing aanwezig. Verschillen in opslagformats zijn makkelijk op te lossen, maar vereisen onnodig ingrijpen door de gebruiker. Vanuit een bedrijfsperspectief is format irrelevant; dat dient wanneer nodig automatisch aangepast te worden. Responstijden zijn eveneens een technische aangelegenheid en kunnen op maximaal 3 seconden worden gezet ongeacht de complexiteit en omvang van de gegevens. De vraag die dan nog gesteld kan worden is of de betreffende kosten daarvan akkoord zijn. Dat is en behoort een businessvraag te zijn. Wie met verschillende BI-tools werkt, heeft helaas ook te maken met verschillende user interfaces. Als die nog maar

op elkaar zouden lijken en een zelfde soort van bediening hadden zou het nog wel meevallen. Helaas is dat niet het geval omdat leveranciers zich nu juist willen onderscheiden van de concurrentie. Bediening Met bediening worden alle aspecten bedoeld die het de gebruiker mogelijk maken om zijn omgeving zo in te richten als hij wil. Hierdoor moet de wijze van besturen intuïtief worden, moeten elementen vindbaar en herkenbaar zijn, en moet de tool vertrouwd werken. Hierbij hoort een mogelijkheid voor de gebruiker om zijn niveau aan te geven. Als leek heeft hij minder opties dan als expert en wordt hem meer ondersteuning geboden. De bediening is multimediaal: naast toetsenbord en muisbesturing kun je ook gebruikmaken van voice commands en bewegingen (touch screen, Wii-achtig) – ja zelfs gedachten (zie ook verder)! Analyseren van en rapporteren over informatie is altijd mogelijk zonder dat je daarvoor een andere applicatie hoeft op te starten. Ook is het mogelijk om informatie te annoteren en door te sturen. De organisatie van gegevens op het scherm wordt bepaald door de gebruiker. Vaak worden gegevens in rijen en kolommen weergegeven (zoals ze zijn opgeslagen). Dat kan de beste presentatiewijze zijn, maar grafische weergaven en neurale netwerken sluiten soms beter aan.

Ondersteuning Bij Ondersteuning komen we eigenlijk pas bij het feitelijk uitvoeren van business intelligence. De basis hierbij is dat de informatie voor de gebruiker begrijpelijk moet zijn. Hij moet dus weten wat de informatie betekent. Metadata (data over de data) en contextgevoelige helpteksten spelen hierbij een rol. Weten waar data vandaan komt en wat er onderweg mee is gebeurd (tracking & tracing) liggen in het verlengde hiervan. Sommige software beschikt al over tracking & tracingfunctionaliteit, maar vaak is dit beperkt tot specifieke toepassingen (waar weten regelgeving dit bijvoorbeeld voorschrijven). Het kunnen combineren van gegevens (los van format-, autorisatie- en beveiligingsrestricties) vormt een ander belangrijk onderdeel van ondersteuning. Analyse stuit vaak op het niet beschikbaar hebben van alle informatie. Deze moet dan eerst door de IT-afdeling beschikbaar worden gesteld. Handiger is het om alle data waartoe men gemachtigd is al kant en klaar beschikbaar te stellen. Uitbreiding Door de combinatie van beschikbare functionaliteiten

Focus op techniek en technologie

• Spotfire • TM1 • Business objects

Best of Breed vendors • Cognos

• ProClarity

• Hyperion

Applicatie

en het toekennen van een volgorde creëert de gebruiker zelf een workflow. Dat kan dezelfde workflow zijn die nu al door workflowpakketten wordt geboden, maar het kan ook specifiek voor de betreffende gebruiker zijn. Het combineren van een lijst met verkopen met een geografisch informatiesysteem levert dezelfde gegevens in een visuele plaat op, maar gaat ook verder. Door de geografische weergave wordt opeens duidelijk waar de beste en slechtste resultaten worden behaald en hoe dit er voor de verschillende producten en productgroepen uit ziet. Door alleen te kijken naar honderden rijen gegevens worden dit soort verbanden niet duidelijk. Vanuit het overzicht kunnen de gegevens van de betreffende salesmanagers worden opgeroepen (foto en gegevens) en kan direct worden gebeld om uitleg te vragen. BI in optima forma.

Hoe ver zijn we?

Er zijn ontwikkelingen aan te wijzen die er op duiden dat het BI-paradigma niet zo ver weg is als je misschien zou verwachten. Een kort overzicht van enkele relevante ontwikkelingen. >>

Focus op bedrijfsprocessen

Focus op de individuele gebruiker

• Microsoft • IBM

MISO vendors • SAP

Neuro BI vendors

• Oracle

Proces

Persoon

Figuur 1 BI in tijdvakken



n o v e m b e r

2 0 0 8 37

Niveaus

Uitbreiding

Voorbeeldaspecten

Hoe ver zijn we?

Combineren van functionaliteiten

Door leveranciers aangeboden mash-ups zijn al deel van BI. Mogelijkheid om zelf BI-functionaliteit te koppelen aan andere functionaliteit nog niet.

Metadata, contextgevoelige helpteksten, tracking & tracing, combineren gegevens, voorstel op basis van historie en trend, tussenresultaat kunnen vastleggen.

Deels aanwezig (metadata, contextgevoelige helpteksten, tracking & tracing) maar met beperking aansturingsmogelijkheden voor de gebruiker. Deels afwezigheid zoals software die voorstel doet op basis van eerder gedrag.

Bediening

Onderscheid leek/gevorderd/expert, alleen relevante opties tonen, multimediale besturing, altijd kunnen rapporten en analyseren, annoteren en doorsturen, gebruiker bepaalt organisatie van gegevens (grafisch, netwerk etc.), natuurlijke taal ondersteuning.

Grotendeels aanwezig, maar voor belangrijke aspecten nog niet een onderdeel van BI (natuurlijke taalondersteuning, organiseren gegevens in een netwerk, omgaan met ongestructureerde gegevens).

‘Niet lastig vallen’

Formaatonafhankelijk, functionaliteit beschikbaar zonder wisselen applicatie, locatieonafhankelijk, uniforme user interface, responsetijd, autorisatie en beveiliging.

Grotendeels afwezig zonder dat de gebruiker geconfronteerd wordt met technische aspecten. Soms geheel afwezig: bijvoorbeeld uniforme user interface.

Ondersteuning

Figuur 2 Paradigma BI-tools: de stand van zaken

Mash-ups Mash-ups vormen de fusion cooking van de IT. Het is de combinatie van bestaande functionaliteit die weer leidt tot een nieuwe toepassing. De bekendste voorbeelden zijn die waarbij gegevens worden gekoppeld aan een geografische kaart. Google maps of TomTom-navigatiesoftware zijn daar voorbeelden van. Zoals gezegd is deze vorm

De aandacht voor individuele gebruikers zal gering blijven

van mash-ups ook beschikbaar binnen BI. Belangrijker dan de mash-up zelf is echter het proces. Vaak wordt de betreffende software gratis ter beschikking gesteld en zijn het particulieren die met de toepassing komen. Met een mooi woord heet dit co-creation. Door co-creation 38 t i j d s c h r i f t

ontstaan (meer) toepassingen dan bedrijven zelf bedenken. Een ontwikkeling die zonder meer ook in de BI kan worden toegepast.

Platform: mobiele telefoons BI op de mobiele telefoon is al jaren beschikbaar. Met Go! Mobile biedt Cognos BI op de BlackBerry. Oracle biedt BI voor de Apple iPhone. Het gebruik van mobiele telefoons voor BI betekent beschikken over BI-gegevens en -toepassingen onafhankelijk van de locatie waar je je bevindt. Mobiele telefoons die uitgerust zijn met gps vormen de combinatie van mobiele telefoon als platform gekoppeld aan een mash-up. Een gsm uitgerust met gps maakt het mogelijk om te traceren waar andere personen zich bevinden (mits ze dat toestaan). Zo kun je in de gaten houden waar je kinderen of bejaarde ouders zijn. Restaurants kunnen adverteren op de mobiele telefoon – mogelijkheden genoeg.

Neuro BI-toepassing Wie van mening is dat de as-

pecten die worden genoemd wel erg ver gaan, heeft klaar-

i t

m a n a g e m e n t

blijkelijk nog niet gehoord van the Epoc van Emotiv Systems. De Epoc is een headset met zestien sensoren waarmee je draadloos kunt communiceren met je pc. Het werkt via dezelfde principes als een EEG. Wie aan verschillende dingen denkt, creëert verschillende neurale patronen. Deze elektrische signalen worden door de Epoc opgevangen en omgezet in pc-commando’s. Het vergt enige oefening, maar schijnt te werken.

Conclusie

Hoewel sommige aspecten misschien ver weg lijken en het paradigma als totaal niet binnen afzienbare tijd zal zijn gerealiseerd, is het ook niet zo dat we met lege handen staan. Single sign on (eenmaal inloggen, meerdere applicaties kunnen gebruiken) wordt door steeds meer leveranciers geboden. Een uniforme user interface voor meerdere toepassingen komt ook steeds meer voor – zij het per leverancier, en nog niet over leveranciers heen. Workflowfunctionaliteit bestaat natuurlijk al evenals een netwerkpresentatie van informatie (bijvoorbeeld Aqua

Browser, The Brain) die je als gebruiker kunt afstemmen op je eigen werkwijze (bijvoorbeeld Collexis, Infolution). Nu business intelligence zich ontworstelt aan het technologische tijdvak om meer procescentrisch de wereld in te kijken lijkt het niet meer dan logisch dat niet meer technologische mogelijkheden en beperkingen bepalen wat een BI-tool biedt, maar dat de bedrijfsprocessen dat doen. De aandacht voor de individuele gebruiker (versus de gebruiker als een homogene groep) zal voorlopig nog gering blijven. Daarvoor zullen we moeten wachten tot het tijdperk van de neurale BI.  ¹ In het artikel ´Een manifest voor BI-tools’ dat eerder in Business Process Magazine nummer 2 (maart 2007) is verschenen zijn 24 verbeterpunten genoemd. Het huidige artikel is een update hierop en legt de link met recente ontwikkelingen.

Paul van der Linden ([email protected]) is senior managing consultant BI/IOD bij IBM Global Business Services.

thema

security

>>>Quickscan • PCI DDS-standaard • Compliance • implementatie

40 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Hoe veilig zijn creditcardgegevens van klanten? Elke organisatie die met creditcardtransacties werkt, heeft te maken met de Payment Card Industrie Data Security Standard (PCI DSS). Een standaard die het toenemende aantal creditcardfraudes dient te beperken. De geleden schade loopt namelijk wereldwijd op tot meer dan 3 miljard US-dollar1. Deze zal naar verwachting alleen maar toenemen door het groeiende aantal verkopen via e-commerce. tekst Irma Meinema, Michiel Le Comte, Hans Bikker

Non-compliance

A

ls gevolg van de stijgende risico’s en de toenemende belangen heeft de PCI Security Standards Council in december 2004 PCI DSS geïntroduceerd. PCI Council is een samenwerkingsverband van American Express, Discover Financial Services, JCB, MasterCard Worldwide en Visa International. Hoewel de PCI DSS een Amerikaanse norm is, is deze standaard vereist voor alle organisaties die creditcardtransacties verwerken, verzenden of hierover rapporteren. PCI DSS bestaat uit zes principes die opgedeeld zijn in twaalf aandachtsgebieden. In oktober 2008 komt de nieuwste versie uit, PCI DSS 1.2. Onderdeel van PCI DSS is het periodiek uitvoeren van een review en hierover verantwoording afleggen. Mede afhankelijk van het transactievolume houdt een dergelijke review in een volledige audit of een risk self assessment. De exacte vereisten zijn te vinden op www.pcisecuritystandards.org.



Bij non-compliance kunnen financiële sancties worden opgelegd. Zo kan Visa zijn leden tot 500.000 dollar per incident beboeten. Als een lid Visa niet op de hoogte stelt van een (potentieel) verlies of diefstal van data, dan kan dit bedrag oplopen tot 100.000 dollar per incident. Het financiële risico wordt niet alleen gevormd door mogelijke boetes. Ten eerste vereist de Amerikaanse wet dat alle klanten van de betreffende organisatie op de hoogte worden gesteld. Dit kan een kostbare exercitie zijn voor grote bedrijven. Ten tweede schakelt Visa bij incidenten een forensisch team in. De organisatie in kwestie krijgt hiervan de rekening gepresenteerd. Andere vormen van risico’s kunnen reputatieschade zijn en claims van gedeputeerden.

een volledig beveiligingsraamwerk, overlapt het deels met bekende standaarden als ISO 2700x en CobIT. Tevens heeft PCI DSS overlap met SarbanesOxley en de Wet bescherming persoonsgegevens. Zie figuur 1. De meeste bedrijven kunnen dus gebruikmaken van al aanwezige standaarden bij de implementatie van PCI DSS. Dit voorkomt redundantie in de te implementeren beheermaatre-

gelen en beperkt de benodigde IT-resources. Het is daarom verstandig om te beginnen met een analyse van de betrokken systemen en het aanwezige beveiligingsniveau binnen een bedrijf. Op basis van dat inzicht kunnen de ontbrekende punten gericht en efficiënt worden aangepakt, waarna PCI DSS compliance een periodieke herijking wordt. Een periodieke herijking omvat een netwerkscan, aangevuld >>

CobIT 4.1 ISO 2700x

Wbp

Aanpak

Databeveiliging is geen nieuw onderwerp en de meeste organisaties hebben al maatregelen getroffen om hun systemen te beschermen. Alhoewel PCI DSS geen richtlijnen biedt voor

IT Controls for SOX PCI DSS

Figuur 1 De overlap van PCI DDS met andere standaarden

n o v e m b e r

2 0 0 8 41

met een risk self assessment of volledige audit. Alleen Approved Scan Vendor (ASV-) gecertificeerde bedrijven mogen netwerkscans uitvoeren. Voor een audit kan een Qualified Security Assessor (QSAgecertificeerd bedrijf worden ingehuurd. Grote organisaties kunnen een dergelijke audit

Outsourcing is geen uitbesteding van verantwoordelijkheid

ook intern laten uitvoeren, mits de benodigde kennis beschikbaar is en het bedrijf officieel aftekent.

Valkuilen en lessen uit de praktijk

Bij implementatie van de PCIstandaarden kan een significant deel van de vereisten door een slimme aanpak en herge-

bruik verminderd worden. Toch is er een aantal typische struikelblokken dat vaak naar boven komt. De grootste struikelblokken voor organisaties liggen op het gebied van: • Organisatie (onvoldoende risicobewustzijn en onduidelijke of versnipperde verantwoordelijkheid voor IT-beveiliging). • Infrastructuur (zwak encryptieproces, gebrekkige documentatie en verouderde systemen met zwakke beveiliging en protocollen). • Contracten met derde partijen, waarbij de organisatie zelf de zaken wel goed op orde heeft maar de betreffende partners niet. PCI-DSS gaat uit van end-to-endverantwoordelijkheid; outsourcing van procesonderdelen is dus geen uitbesteding van verantwoordelijkheid. Dit kan een lastig punt zijn bij langlopende contracten. In de praktijk blijkt dat de bedrijven met de volgende karakteristieken een goede basis hebben voor een succesvolle PCI DSS-implementatie:

• Organisatie - Inzicht in de minimaal benodigde set van creditcardgegevens. - Verankerde PCI DSS-maat- regelen in het beveiligingsbeleid en de beveiligingsstandaarden van het bedrijf. - Een goed begrip van het huidige volwassenheidsniveau, om efficiënt hergebruik van maatregelen mogelijk te maken. • Infrastructuur - Gebruik van netwerkcompartimentering en encryptie kan tot een duidelijke vermindering van nodige werkzaamheden leiden. - Het zelf periodiek op hoog niveau IT-risk assessments uitvoeren stelt bedrijven in staat om PCI DSS-zwakheden te identificeren en op te lossen. - Effectieve monitoring van logbestanden helpt bij de detectie van potentiële beveiligingsincidenten.

Betaalgemak voor de klant is belangrijk, maar bescherming van de persoonlijke en financiële gegevens evenzeer. Daarbij lopen bedrijven grotere financiële en reputatierisico’s door een toenemend internationaal gebruik van creditcards. Het is sterk aan te bevelen om PCI-standaarden niet op zichzelf te beschouwen. Ten eerste overlappen PCI-standaarden deels met standaarden als ISO 27001 en de Wet bescherming persoonsgegevens. Ten tweede hebben veel bedrijven al een bestaande set aan beveiligingsmaatregelen, -processen en -procedures. Het combineren van deze beide punten levert een efficiënte en effectieve invoering op.  1 Zie van www.gfi.com/whitepapers/ pci-dss-made-easy.pdf.

Conclusie

Een groeiend aantal bedrijven kiest ervoor om aan de PCI-standaard te voldoen.

Bouw en onderhoud een beveiligd netwerk 1 Installeer en onderhoud een firewall om cardgegevens te beschermen. 2 Gebruik geen standaardwachtwoorden voor systemen en beveiligingsinstellingen. Beveilig cardholderdata 3 Beveilig opgeslagen cardholderdata. 4 Encrypt cardholderdata die over open, publieke netwerken verzonden wordt. Implementeer sterke logische toegangsbeveiliging 7 Scherm toegang tot cardholderdata af op need-to-knowbasis. 8 Elke persoon met toegang tot systemen met cardholderdata moet een unieke user-ID hebben. 9 Beperk fysieke toegang tot cardholderdata. Monitor and test netwerken op reguliere basis 10 Volg en monitor alle toegang tot netwerken en cardholderdata. 11 Test de beveiliging van systemen en processen op periodieke basis. Onderhoud een informatiebeveiligingsbeleid 12 Onderhoud een beleid voor informatiebeveiliging.

42 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Irma Meinema en Michiel Le Comte zijn manager en Hans Bikker is senior manager bij Protiviti.

research

Smartphones kunnen veel beter Laten we maar gewoon eerlijk zijn: niet iedere conferentie heeft een even sterk programma. Daarom is het soms des te verrassender als de verwachtingen over een congres nu eens op een positieve wijze worden overtroffen. tekst Robbert Hoeffnagel

Neem de MEX-conferentie. Het zegt u waarschijnlijk niets, maar het is een in de wereld van de mobiele telefonie redelijk bekende naam. Het wordt georganiseerd door een Brits adviesbureau en dat wil nog wel eens een speaker line-up opleveren die vooral bedoeld lijkt om de eigen kennis en kunde te etaleren. In dit geval dus niet. Voorafgaand aan de dag had het bureau, PMN, een zogeheten manifesto opgesteld. Tal van onderwerpen kwamen hierin aan de orde. Een daarvan leek in eerste instantie een weinig opvallend thema: de gebruikersinterface van de mobiele telefoon. Natuurlijk, de ene gebruiker zweert bij de ideeën van Nokia op dit punt, waar de ander helemaal aan Sony Ericssons menustructuur gewend is. Maar we kunnen hier nauwelijks ‘Windows versus Mac’-controverses van verwachten. Des te verrassender was het resultaat dat de discussie tijdens de conferentie op dit punt opleverde: niet alleen kan de mobiele interface veel beter, maar er kwamen ook tal van voorstellen hoe dit gerealiseerd kon worden. Menig productmanager van Motorola of HTC zal driftig in de zaal hebben zitten meeschrijven. Allereerst de bibliotheek met namen en telefoonnummers. Dit is momenteel een statische lijst met gegevens. Dat moet veel intelligenter. Een eerste voorstel voor verbe-



tering is dat presence-informatie moet worden toegevoegd. Met andere woorden: al in de contactlijst moet de mobiele gebruiker kunnen zien wie beschikbaar is en hoe. Het kan bij chatten en unified communications, dus waarom niet in de mobiele telefoon? De discussie richtte zich ook op de vraag wat nu de meest logische aanpak is: eerst een naam selecteren in een contactlijst of eerst de applicatie waarmee we aan de slag willen? Ook interessant: biedt instant messaging (chat) naast de nu bekende toepassingen misschien nog meer mogelijkheden? En wanneer is spraak de beste communicatiemethode en wanneer een op het ingeven van tekst gebaseerde manier van werken? Search staat voor veel mensen gelijk aan Google. Maar in een mobiele omgeving is dat veel minder vanzelfsprekend en is zoeken bovendien erg lastig. Veel mobiele apparaten kennen geen standaardscherm of functie voor search, en zoeken op het eigen apparaat is vaak in het geheel niet mogelijk. Ook dat moet veranderen, werd duidelijk op MEX. Juist het feit dat veel mobiele gebruikers weinig tijd hebben om een zoekvraag te formuleren en in te toetsen, heeft PMN tot de overtuiging gebracht dat er een geheel nieuwe zoekaanpak nodig is. Kern van hun voorstel: breng zoveel mogelijk zoekmethodes – trefwoord, filtering, intelligent zoeken, vastleggen van veelgebruikte zoektermen, en dergelijke – bij elkaar, maar doe dit via een uiterst strakke en eenvoudig opgezette interface.

regelen van navigatie-instructies naar de gevonden locatie. Voor veel gebruikers, ook zakelijke, zou dit een erg nuttige functie zijn. Ten slotte spraakherkenning. Steeds meer mobiele apparaten beschikken over de mogelijkheid om bepaalde functies met de stem aan te sturen. De Britse consultant ziet volop mogelijkheden om spraakbesturing verder te verbeteren. Standaard aanwezige en eenvoudig op te zetten conference calls bijvoorbeeld. Of denk aan het met de stem weigeren van een binnenkomend telefoongesprek. Dat vereist nu een handmatige handeling. Denk verder ook aan het ‘in de wacht zetten’ van een bestaand gesprek om een ander telefoontje aan te kunnen nemen. Ook interessant ten slotte: welke mogelijkheden ontstaan als we spraak- en datadiensten met elkaar gaan combineren? 

Waar blijft Google Local Search? TomTom heeft die zoekfunctie inmiddels op een geraffineerde manier in zijn nieuwste navigatieapparaten geïntegreerd.

Ook interessant: waar blijft Google Local Search? TomTom heeft die zoekfunctie inmiddels op een geraffineerde manier in zijn nieuwste navigatieapparaten geïntegreerd, compleet met het via één druk op de knop

n o v e m b e r

2 0 0 8 43

4e CIO Day, 24 & 25 november 2008 Hotel NH Leeuwenhorst Noordwijkerhout

CIODAY

2008 w w w. ci o day. co m

24-11

November 24, 2008 Preconference Program CIO Day 2008 (On invitation only by ICT Media & Partners)

14:00 – 17:00hours



Session A : Leadership Speaker: Manfred Kets de Vries, Insead. Host: CIO Academy, CIO Magazine & CFO Magazine. How will you become a successful leader? What kind of leadership are you holding on to? What kind of skills do you need to let you, your employees and your organiazation operate in the best possible way? Do you have a disposition over emotional intelligence? How narcistic are you? Do you have an open mind about changes? Did you already arrange your succession? Session B : Inspiration & Communication Speaker: René C.W. Boender, Brain-Agent, Brand Booster & Trendteller! Host: Reliance Globalcom (former Vanco). The I is getting a new meaning; the chief information officer will be THE CHIEF INSPIRATION officer! It’s all about the extra mile that makes the BtB & consumer life easier. Information will be redesigned into an energetic and enthusiastic driver... It’s a part of the fun instead of the headache that a lot of people get now of the ICT transformation. It all starts with the will to break the routine...And it starts today: here and now: during this master class! It’s yours to absorb and spread the boundless energy afterwards! Many adjectives have been used to describe him. Some people call him a “BRAND BOOSTER”. Others call him a “BRAIN AGENT”, or a “CREATOR”. But even more significantly, all of them call him “VISIONARY”. René Boender’s professional domain is the world. He has spread his magic seeds of wisdom and humor from Orlando to Perth, New York to Cape Town, Lisbon to Milan, and Dubai to Willemstad. Session C: The Hunt for Originality and The Art of Knowing Nothing Speaker: Anne SkareNielsen, Chief Futurist and Partner Future Navigator. Host: PricewaterhouseCoopers. Anne SkareNielsen is a Danish futurist and successful entrepreneur who has assisted leaders all over the world in building ambitious strategies for the future. She will take us by the hand into the future with its undiscovered markets, unknown technologies and strange, irrational people. Anne has many years of firsthand experience with what it takes to not just understand trends and wildcards in a changing environment, but also how to make sense of it. It is one thing to know. But what we don’t know will become increasingly critical. Often the most important factors lie in our mental blindspots - the information we choose not to see or discard as irrelevant. But in a world where everybody copies each other, there is a growing need for innovation in terms of thoughts, people, services, solutions and products. The need for creativity is putting extra stress on agile corporations to come up with something new. But something new is not good enough. If everything that is new is better, then there is no need to spend time on the new in 5 minutes something newer is coming along anyway, which then by definition will be better. New does not make a success. What will define our success in the future is the ability to organise your ignorance and be, think, and create the original. Anne delivers an inspirational, fun and thought provoking presentation on how to create the future what it means and how you do it.

25-11

NOVEMBER 25, 2008 Program CIO Day 2008

07:30 – 08:30 Breakfast for Stay-over-Night guests 08:00 – 09:00 Reception & Opening Partner Piazza Croissants & Orange Juice. 09:15 Opening CIO Day 2008 By: Chairmen Bas van Werven (BNR Newsradio) & Peter van Zadelhoff (RTL-Z). 09:30 – 09:45 Professionalizing CIOs By: Peter Hagedoorn, Chairman CIO Platform Netherlands. 09:45 – 10:15 ICT and conversion By: Mr. drs. Jan Kees de Jager, Secretary of State, Ministry of Finance. “More than IT: The Evolving Role of Global CIOs” 10:15 – 10:45 By: Luis Leamus, Vice President, The Research Board Inc. The Research Board is an international think tank headquartered in New York City. Membership is by invitation only and is restricted to Chief Information Officers of the world’s largest corporations. 10:45 – 11:15 Plenary Panel Discussion with global CIOs Moderated by: Bas van Werven (BNR Newsradio) & Peter van Zadelhoff (RTL-Z).

Op 25 november zal in Noordwijkerhout tevens de CIO of the Year van 2008 bekend worden gemaakt. Genomineerd zijn: • André Haket (Stork), • Hennie Wesseling (TNT Post), • Maarten Buikhuisen (Heineken), • Jan-Eric Slot (AMC), • Marc Touitou (ASML), • Fred Peters (Van Gansewinkel), • Rob de Haas (ABN Amro), • Louis Luijten (NXP), • Ruud de Haas (Holland Casino) en • Frans van Duivenboden (Office Depot)

11:15 – 11:45 Break 11:45 – 13:00 Break out Sessions i 1 NXP@KKR: IT Transformation & Innovation. 2 Philips Vision 2010: Transforming the IT function. 3 Shell Vision on Sourcing: Shell recently completed a very large outsourcing deal for its IT infrastructure services. 4 Expert Session by Accenture: What’s Next for High Performance IT: Accenture Collaboration 2.0. 5 Expert Session by APC: A holistic view on energy efficiency. 6 Expert Session by Ebbinge & Company: Fast track CIO careers: Insight story! 7 Expert Session by EquaTerra: Building effective IT demand-supply structures. 8 Expert Session by The Hackett Group: Adding Business Value through IT – How simple can it be? 9 Master Class & CIO RT Session by BT: Leadership to drive Innovation and Transformation. Moderator Manfred Kets de Vries, Insead 10 CIO RT Session by IBM: Enterprise of the Future. 11 CIO RT Session by SIG: Managing IT Partnerships to High Performance. 12 CIO RT Session by SAS: The role of Business Analytics in a HPO. 13 CIO RT Session by Cisco: Collaboration & High Performance Information Culture. 13:00 – 14:15 Lunch 13:00 – 14:15 Break out Sessions ii 14 PART II of the Master-class & CIO RT Session by BT: Leadership to drive Innovation and Transformation. 15 CIO RT Session by Cognos (an IBM Company): CEO Study IBM: The implications for the CIO. 16 CIO RT Session by Atos Consulting: Service Integration: Outsourcing or Inhouse? 17 CIO RT Session by Cognizant: The 21st Century CIO – Leading IT Transformation in a Quantum Change Environment.

Session D: Integrating The Cross-Cultural Dimension Into Leadership Speaker: Dr. Elizabeth van Geerestein, MBA. Host: Google Enterprise Traditional “command and control” leadership is proving increasingly insufficient in addressing the complex challenges in our turbulent, interconnected, interdependent and global environment. The objective of this Master-class is to help Senior Executives from all kinds of organizations, to systematically integrate the cultural dimension into their leadership to enhance their performance and results sustained. This intensive and experiential Master-class is for Senior Executives seeking sustainable success with and within global organizations. Participants receive a unique opportunity to learn in-depth about leadership paradigms across cultures and the application of tools such as the Cultural Orientation Framework assessment, Leadership Style self-assessment and Global Scorecard. Dr. Elizabeth van Geerestein MBA, founder/director of Papillon and Partners, develops strategies and models to bring about a profound level of transformation to the lives of individuals and organizations. She is a Certified Executive Coach, Team Coach/Trainer & Leadership Consultant. Dr. van Geerestein is an Adjunct Professor at Rotterdam School of Management (RSM) Erasmus University, The Netherlands.

14:15 – 15:30 Break out Sessions iii 18 Blackbox or Out of the Box: And how about your mindset? 19 Is HPIC the next hype or…? 20 Open and Personal ‘30 Years experienced’ View on IT Management! 21 Expert Session by Verizon Business: Data Breach Investigations Report – Key Findings and recommendations for Enterprises. 22 Expert Session by Informatica: Global Data Excellence Framework; Vision, Execution and Value Generation Strategy for CIOs to ensure data Governance and data Quality. 23 Expert Session by VMware: Directions in Virtualization From the Hypervisor to the Virtual Datacenter Operating Center. 24 Expert Session by Tensor: Business Intelligence Strategy at Unilever. 25 Expert Session by Forcefive and Nolan, Norton & Co.: The value and application of service catalogues. 26 CIO RT Session by Kirkman Company: New Leadership in a Flat World: Make, Buy or Ally? 27 CIO RT Session by Orange Business Services: Towards profitable system reuse in France Telecom Group: combining top-down governance & grass-root initiatives. 28 CIO RT Session by EDS: IT & Globalisation vs ‘People & Performance’. 29 CIO RT Session by Symantec: Information Risk Management.

CIO VIP Diner 2008

15:30 – 16:00 Break 16:00 – 16:45 Plenary Panel Discussion with global C-level Guests Moderated by: Dr. Elizabeth van Geerestein MBA.

18:00 – 19:00hours: Reception and welcome Diner Guests

CIO of the Year 2008

19:00 – 22:00hours: CIO VIP Diner Including live act: The Exclusive Strings. Including CharITy 2nd auction led by Christie’s.

16:45 – 17:00 CIO of the Year Award 2008 By: HRH Prins Bernhard van Oranje, Chairman Jury.

22:30 – 01:00hours: After Diner Party Chills & Chats with Special Live Entertainment.

17:00 – 18:30 Reception Drinks & finger food.

Aanmelden? Dat kan op www.cioday.nl Bel voor meer informatie of de brochure: 073-6140070. De organisatie is in handen van ICT Media, Brede Haven 20, 5211 TL, ’s-Hertogenbosch.

de mens

achter de it-manager

“Balanceren is een geweldige job” Kees Verster is Manager information policies bij de Eriks Group, een internationaal opererende technische handelsonderneming. Hij is van origine bedrijfseconoom en logistiek deskundige en omschrijft zichzelf als de ‘smeerolie’ tussen de general managers van de werkmaatschappijen en de IT-organisaties in de diverse landen. Draagvlak zoeken en afwegen van belangen is zijn corebusiness. tekst Arnoud van Gemeren fotografie Roelof Pot

46 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

TITM: Welke rol speelt IT bij de Eriks Group? Van oudsher is IT er facilitair, geen corebusiness. Anderzijds is de handel een activiteit die steeds informatie-intensiever wordt. Eriks noemt zichzelf een ‘knowledge-driven company’. Dit betekent dat er niet alleen producten worden verkocht, maar ook advies wordt gegeven. Bovendien is ongeveer de helft van onze artikelen aangepast of vervaardigd

geen proefkonijn, wel early adopter op basis van wensen van onze klanten. Dat draagt natuurlijk ook bij aan de intensiteit van informatie-uitwisseling. Het actuele streven voor wat betreft IT is informatie maximaal beschikbaar te hebben voor medewerkers in het veld. Denk aan productgegevens, klantprocessen en -historie, en dergelijke. Wat is je eigen achtergrond? Ik ben geen IT’er, maar bedrijfseconoom. Ik heb gewerkt bij diverse bedrijven, zoals Thomassen & Drijver-Verblifa, Océ van der Grinten en Pandata, waar ik functies had als Hoofd centrale planning en Materials Manager apparaatassemblage. Ik heb dus ook de nodige logistieke ervaring. Sinds een jaar of twintig heb ik een eigen adviesbedrijf, samen met enkele partners. Vanuit dit bedrijf werk ik sinds 1999 met enige regelmaat voor de Eriks Group. Sinds twee jaar ben ik Manager information policies bij Eriks, zeg maar een CIO.



Heb je een sterke voorkeur voor de industrie als werkterrein? Ja, altijd gehad. Mijn voorkeur gaat uit naar de profitsector en daarbinnen de industrie. De mooiste opdracht die ik ooit heb gehad was de ontwikkeling van een opleiding Logistiek voor Teleac. Wanneer je niet in de IT zou zitten, waar zou dan je voorkeur naar uitgaan? Ik ben geen lijnmanager, meer een adviseur. Als ik mijn huidige functie niet zou hebben, zou ik wel voelen voor een adviesrol in de zorgsector. Ook het ontwikkelen van logistieke opleidingen, zoals ik voor Teleac heb gedaan, zou me erg aanspreken. Welke bedrijfscultuur past bij je? Graag zo plat mogelijk! Bij Eriks is dat ook zo. De verschillende operating companies krijgen er veel ruimte. Natuurlijk hechten we ook aan structuur. We polderen niet, maar zoeken wel draagvlak. Wat is je stijl van leidinggeven? Ik geef niet direct leiding aan eigen mensen. Ik fungeer als het ware als smeerolie tussen de general managers van de operating companies, de raad van bestuur en de IT-organisaties van de verschillende landen. Daarbij draait het vooral om initiëren, argumenteren, coördineren, creëren van draagvlak en omgaan met verschillen in cultuur. Hoe kijk je aan tegen de vele hypes en de snelle ontwikkelingen in de IT? Dat interesseert me veel minder dan een IT’er, denk ik. Ik ga op dit gebied sterk af op het oordeel van de professionals in onze IT-organisaties. Onze informatie-intensiteit dwingt ons echter nieuwe ontwikke-

lingen op de voet te volgen. Het beleid van Eriks hierin is kort samengevat: we willen geen proefkonijn zijn, maar wel een early adopter... Hoe blijf je vakinhoudelijk up-to-date? Ik ben een businessman en heb daardoor veel contact met de business. Eriks heeft als internationale organisatie veel mogelijkheden om aan actuele informatie te komen, bijvoorbeeld via de landenmanagers, die een uitstekend netwerk hebben. Toch zou ik voor wat betreft IT meer congressen willen bezoeken en meer bladen willen lezen.

 Kees Verster, Manager information policies bij de Eriks Group: “We polderen niet, maar zoeken wel draagvlak.”

Wat is interessant en minder interessant aan jouw functie? Het boeiendste onderdeel van mijn werk vind ik het uitzetten van de strategie binnen een sterk groeiende onderneming, zoals Eriks is. Het draait vaak om balanceren tussen lokale en concernbelangen. Neem bijvoorbeeld standaardisatie: de voordelen daarvan zijn evident, maar je hebt ook te maken met cultuur, draagvlak en risicomanagement. Dat vind ik fascinerend en wat dat betreft heb ik een geweldige job! Minder spannend vind ik de harde techniek. Ik verdiep me er wel in, want uiteindelijk ben ik wel degelijk medeverantwoordelijk voor de inzet van die techniek. Hoe besteed je je tijd als je niet werkt? De weekends en de (late) avonden probeer ik thuis te zijn. Als er tijd voor is, maak ik lange wandelingen en klus ik graag in huis. Als het even kan, neem ik een lange zomervakantie. Die breng ik dan door met rondzwerven in Zuid-Europa, waar ik bijzonder graag ben.

n o v e m b e r

2 0 0 8 47

service management

>>>Quickscan • • • •

Verschillen met v2 Assessment Implementatie Scenario’s inrichting

48 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

ITIL v3: transformeren of negeren? ITIL v3 nodigt uit tot een volgende stap die wel degelijk waarde toevoegt, mits de organisatie klaar is voor die transformatie. De keuze tussen transformeren of negeren wordt bepaald door de huidige volwassenheid van de organisatie-onderdelen en de visie op de rol van de IT-organisatie. tekst Theo Boumans, Machiel Prins, Jeroen Soffers, Guido Sol en Nander Stam

I

T Infrastructure Library (ITIL) wordt door veel bedrijven gebruikt als raamwerk voor hun IT-beheerprocessen. Halverwege 2007 is de derde versie uitgebracht. Een jaar na dato is het stof neergedaald en horen we van CIO’s en IT-verantwoordelijken steeds vaker de vragen: • Is v3 echt wat voor mij als ik v2 al toepas (of als ik ITIL helemaal niet gebruik)? • In hoeverre en in welke volgorde moet ik die nieuwe versie van ITIL implementeren? In dit artikel gaan we kort in op kenmerken van de nieuwe versie van ITIL. Vervolgens beschrijven we het stappenplan voor een succesvolle ITILv3-implementatie en schetsen een aantal mogelijke scenario’s.

ITIL v3, de nieuwe best practice

ITIL v3 is ten opzichte van versie 2 verder geëvolueerd. Zo is in ITIL v3 een aantal v2processen uitgesplitst. In de praktijk blijkt dat het overzichtelijker is om deze los te herkennen. Een voorbeeld hiervan is de nieuwe ITIL-term Service



Request. Het gaat hier om vragen en verzoeken die geen incidenten zijn – dus die geen acute verstoring van de dienstverlening betreffen – maar die wel bij hetzelfde loket (single point of contact) binnenkomen. In ITIL v2 viel het verwerken hiervan nog onder incidentmanagement, terwijl de hoofdtaak van dit proces (het herstellen van het serviceniveau) hierop niet is toegespitst. Dit illustreert de best-practiceontwikkeling van ITIL. Activiteiten en functies Naast processen kent ITIL v3 ook nog de begrippen activiteiten en functies. Activiteiten zijn acties die ofwel losstaand binnen een levenscyclus uitgevoerd worden ofwel als onderdeel van een proces. Een functie is een team of een groep die een of meer processen of activiteiten uitvoert. De meest bekende functie is de servicedesk die ook al in v2 bestond. In v3 is een aantal functies toegevoegd, vooral in de serviceproductie, bijvoorbeeld IT-Productie en Operations Bridge, die in veel bedrijven al op de een of andere manier aanwezig zijn.

Levenscyclus van diensten ITIL v3 herkent nu levenscyclusfasen voor diensten, wat als meerwaarde heeft dat hiermee expliciet rekening kan worden gehouden. De keuzes die gemaakt zijn in de afbakening lijken niet altijd even logisch. Dit komt omdat men ervoor gekozen heeft om de processen te behandelen in de fase waarin deze het eerst naar voren komen of het meest dominant gebruikt worden. Naarmate men daar doorheen leert kijken komt men tot de ontdekking dat versie 3 inderdaad een (zinvolle) uitbreiding is van ITIL v2. Operatie en strategie De verbetering die ITIL v3 heeft ten opzichte van ITIL 2 bestaat dus deels uit de praktische, verdere detaillering van operationele activiteiten, en deels uit een betere invulling van de strategische sturing. De focus op planmatige verbetering geeft een verhoogde waarde aan de klantkant. Hierdoor is de verwachting dat de integrale aanpak van strategie tot operatie als belangrijk hulpmiddel bijdraagt aan het leveren van een steeds verbeterende dienstverlening. >>

n o v e m b e r

2 0 0 8 49

Hierbij moet opgemerkt worden dat de focus op diensten een zekere volwassenheid vraagt van de organisatie. Indien de volwassenheid onvoldoende is, kan het nodig zijn om in eerste instantie toch vooral op de procesinrichting te focussen.

ITIL v3 in de praktijk

Op basis van onze ervaringen met ITIL-implementaties en de nieuwe focus van ITIL hebben we een aanpak ontwikkeld voor een adequate implementatiestrategie. Deze aanpak bestaat uit de volgende stappen: 1 Assessment van de volwassenheid van de IT-organisatie. 2 Op basis van de uitkomst van het assessment kiezen welke elementen van ITIL v3 op dit moment relevant zijn. 3 Organisatiespecifiek maken van de geselecteerde ITIL v3elementen, waarbij tevens een keuze gemaakt wordt voor een proces- of dienstgeoriënteerde aanpak.

1

Assessment van de huidige volwassenheid van de IT-organisatie De praktijk is dat zelfs in uiterst professionele organisaties lang niet overal ITIL v2 volledig in al zijn aspecten is geïmplementeerd. De oorzaak hiervan is dat ITIL een verzameling best practices blijft die niet allemaal in alle situaties relevant zijn. Bovendien vergt de implementatie van ITILprocessen een organisatieverandering die vaak moeizaam tot stand komt omdat er een ommezwaai gemaakt moet worden naar procesmatig werken. ITIL v3 vergt een aanpak gericht op services (diensten). Dit is in volwassenheid weer een stap verder dan procesmatig werken en moet daarom in fases worden ingevoerd. Om de goede aanpak te kiezen, is het absoluut noodzakelijk om 50 t i j d s c h r i f t

de beginsituatie van de organisatie vast te leggen. Het ITassessment kan hierin inzicht geven net als onderzoeken in hoeverre de IT-organisatie bijdraagt aan de bedrijfsdoelstellingen. Uiteraard levert een IT-assessment ook informatie over of de inrichting van ITservicemanagement effectief, efficiënt en strategisch afgestemd is. Eventueel kan via een benchmark bekeken worden of de organisatie marktconform opereert.

2

Keuze ITIL v3 best practices, op basis van assessment Wanneer met behulp van de IT-assesement de uitgangssi-tuatie en behoeften van de organi-satie in kaart zijn gebracht, kunnen de relevante best practices en de implementatieaanpak geselecteerd worden. In veel gevallen is het selecteren van de best practices niet voldoende om aan te sluiten op de specifieke eigenschappen van de desbetreffende organisatie. Daarom is het belangrijk de geselecteerde onderdelen verder aan te passen aan de organisatie. Bovendien geeft ITIL v3 geen processenmodel, en zijn de interacties tussen de verschillende processen minder uitgebreid beschreven dan in ITIL v2.

3

Inrichten van procesondersteunende of dienstverlenende IT en governance De laatste stap is het (verder) inrichten van de IT-organisatie. Afhankelijk van de huidige volwassenheid zal er eerst gericht worden op het ondersteunen van de processen, dan wel op het ontwikkelen en onderhouden van diensten met gebruik van de ITIL-levenscyclusfasen. Het is goed te beseffen dat ITIL slechts suggesties doet voor de ondersteunende i t

m a n a g e m e n t

IT-organisatie. Veelgebruikte modellen ter ondersteuning bij keuzes zijn BiSL en ASL. BiSL houdt zich specifiek bezig met de wisselwerking tussen IT en de organisatie voor informatiebeheer. ASL richt zich op applicatiebeheer en -ontwikkeling.

Scenario’s

Gebaseerd op onze ervaringen met ITIL zullen we nu een aantal scenario’s schetsen inclusief het te volgen implementatiepad. Het afgelopen jaar hebben we een aantal ITIL-v3-implementaties gedaan, waaronder bij een AEX-genoteerde organisatie. Om de verschillende scenario’s te identificeren gebruiken we onderstaand volwassenheidsmodel. Met behulp van een IT-assessment kan een goede inschatting worden gemaakt van ervaren kwaliteit en volwassenheid van zowel de demand- als supplyorganisatie. Het succes van de informatievoorziening binnen een organisatie wordt niet alleen bepaald door de hoogte van het volwassenheidsniveau van de aanbod- en vraagzijde. Succes wordt met name bepaald door balans. Een voorwaarde voor alignment is dan ook dat de aanbod- en vraagzijde op hetzelfde niveau opereren.

1

Als de supplyorganisatie een lage volwassenheid kent en een technologiegedreven karakter heeft, is het vaak aan te bevelen om naar een procesgeoriënteerde manier van werken over te stappen. ITIL v3 kan hierbij een goede basis zijn (best practice) voor het inrichten van de processen. Verwacht niet dat direct de brug geslagen kan worden naar een servicegeoriënteerde benadering, dit is een volgende fase waarnaar de supplyorganisatie kan groeien.

Succes wordt met name bepaald door balans tussen aanbod- en vraagzijde

De focus zal dan liggen op het inrichten van de processen behandeld in Servicetransitie en Serviceoperatie. Wanneer de demand- en supplyorganisatie rondom de processen goed op elkaar zijn ingespeeld, kan de stap genomen worden om diensten als uitgangspunt te nemen. Dan zullen ook de andere delen van ITIL v3 in beeld komen.

IT-organisatie, maar aan de businesszijde. Voordat de organisatie ITIL v3 invoert, dient men eerst een transitie te maken aan de demandzijde. Meedenken met de business, het opstellen van services door de IT-organisatie heeft geen zin als hiervoor geen sparringpartner aan de businesszijde is. Gelijkheid in de volwassenheid van demand en supply is de sleutel voor verbetering.

2

4

Het kwaliteitsniveau van de supplyorganisatie wordt door de demandorganisatie als hoog beschouwd. In dit geval is een afwachtende houding op zijn plaats en zou het invoeren van ITIL v3 een langetermijndoelstelling kunnen zijn. Probeer eerst de toegevoegde waarde voor de klantkant in kaart te brengen, analyseer de kwaliteitszorg in uw organisatie, de huidige status van activiteiten op het gebied van serviceverbetering, voordat u ITIL v3 wilt implementeren.

Het kwaliteitsniveau is onder de maat en de demandorganisatie is meer volwassen dan de IT-supplyorganisatie. De demandfunctie is op orde en de demandzijde heeft het gevoel dat de supplyorganisatie meer servicegericht moet worden. Dit is een goede uitgangssituatie om de IT-supplyorganisatie strategischer te laten aansluiten op de demandzijde met behulp van ITIL v3. Hier is het raadzaam om tevens te beginnen met een assessment om eerst de pijn van de organisatie te onderzoeken.

3

Het kwaliteitsniveau is onder de maat, maar de supplyorganisatie is meer volwassen dan de demandorganisatie. In dit geval ligt het knelpunt niet bij de

hierbij het te hanteren credo. Een IT-assessment op de huidige situatie van de IT-organisatie en -processen, geeft de juiste input voor de selectie en implementatiestrategie van de ITIL v3-onderdelen. Het gaat niet om het volgen van een hype, maar om een gerichte keuze van een inrichting die toegevoegde waarde biedt voor uw business. Indien een bedrijf zijn IT-processen ingericht heeft volgens ITIL v2 dan is dit geen verloren moeite. Afhankelijk van het volwassenheidsniveau kan het bereikte gebruikt worden om de transformatie te maken naar een dienstgerichte organisatie. 

Theo Boumans, Machiel Prins, Jeroen Soffers, Guido Sol en Nander Stam zijn als businessconsultant werkzaam voor het IT Leadership Center of Excellence van Atos Consulting. Meer informatie of reacties via [email protected].

Conclusies

ITIL v3 is een verzameling van best practices waaruit te kiezen valt. ‘Bezint eer ge begint’ is

Business driven

Customer directs

Customer driven

Customer is owner

Service oriented

Customer decides

Controlled

Customer chooses

Technology driven

Customer follows

supply

demand Figuur 1 Model voor volwassenheid van demand en supply



n o v e m b e r

2 0 0 8 51

ik & mijn klant

Geen handschoentjes of zware woorden 52 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Robert Borst is Hoofd IT bij Brabantia, een internationale producent van huishoudelijke artikelen zoals afvalbakken en droogmolens. Romke Wijmenga is CTO bij Asysco, de leverancier van de ontwikkelomgeving waarmee Brabantia de business rules voor zijn applicaties ontwikkelt en vastlegt. TITM vroeg hun naar hun samenwerking. tekst Arnoud van Gemeren fotografie Mark van den Brink

robert borst over romke wijmenga

Hoe zou je jullie samenwerking typeren? Romke en ik komen elkaar op meerdere vlakken tegen. Behalve klant ben ik voorzitter van de user group van de ontwikkeltool van Asysco. In die laatste hoedanigheid heb ik een adviserende rol. Op beide terreinen ken ik Romke als iemand die altijd zoekt naar oplossingen of ten minste een werkbare situatie, ook als er een keer geen goed nieuws is. Wat zijn de plussen en minnen van de samenwerking? Romkes inzet is heel groot. Ik kan me herinneren dat er een keer iets mis was met een update en Romke direct in datzelfde weekend in actie kwam. ‘s Maandags konden we daardoor gewoon aan het werk. Natuurlijk leg je soms een ander accent dan de ander. Maar ook in zulke gevallen verloopt, na even goed doorvragen, de samenwerking goed. (En lacht:) Een minpunt vind ik dat Romke niet jonger is. Met een jaar of vijftien zal de samenwerking helaas eindigen door zijn pensioen! Hoe zou je Romkes werkwijze typeren? Hij is een goede luisteraar en zal altijd proberen uit te vinden wat ik nu eigenlijk wil. Daarin is hij goed en bovendien prettig direct. ‘Handschoentjes aan’ is bij hem niet nodig, maar zware woorden ook niet. Wat vind je van zijn vak? Allebei hebben we vaak te maken met het stellen van prioriteiten. Je zou meer willen doen dan je qua capaciteit kunt. In tegenstelling tot mij heeft hij te maken met externe klanten. Zijn klanten zijn wel erg trouw, je kunt ze bijna zien als interne klanten. Een verschil is wel dat mijn klanten meer over de wereld verspreid zijn. In die zin opereer ik breder en kan Romke op zijn terrein meer de diepte in.

romke wijmenga over robert borst

Hoe zou je jullie samenwerking typeren? Als vriendelijk, hartelijk, op vertrouwen gebaseerd. Daarbij blijven we de doelstellingen van Brabantia als klant voor ogen houden. Wat zijn de plussen en minnen van de samenwerking? Zonder meer een positief aspect is dat we weten wat we aan elkaar hebben. Het blijkt dat we samen ook heel goed kunnen vaststellen wat Brabantia wil en wat de markt vraagt. Een minder positief punt vind ik lastig te benoemen... maar als ik toch iets moet zeggen dan zou het zijn dat vernieuwingen of implementaties soms wel heel snel doorgang moeten vinden.

 Robert Borst is Hoofd IT bij Brabantia.

Hoe zou je Roberts werkwijze typeren? Hij is open, communicatief. Brabantia is een familiebedrijf met een warme, menselijke sfeer waarin niet alles strak en zakelijk wordt afgehandeld. Robert voelt zich in zo’n omgeving als een vis in het water. Hij draagt zelfs een speldje van Brabantia op zijn revers! Wat vind je van zijn vak? Hij is hoofd IT – een zelfde soort functie als ikzelf heb. Je moet mensen managen, zakelijke en IT-aspecten in het oog houden en zodoende veel combineren. Dat maakt het tot een leuke baan. Alhoewel hij aan de vraagzijde zit, met interne klanten, en ik meer extern opereer, denk ik dat de overeenkomsten groter zijn dan de verschillen. Tegenwoordig streef je in beide gevallen naar dienstverlening op hetzelfde niveau, nietwaar?

Romke Wijmenga is CTO bij Asysco, een specialist in mainframemigraties, gevestigd in Coevorden.

Als je Robert was, dan... ... zou ik zeker doorgaan met verdere internationale ontplooiing. Robert is daar nu druk mee bezig. 

Als je Romke was, dan... ... zou ik meer tijd nemen om te genieten van de mooie dingen van het leven.



n o v e m b e r

2 0 0 8 53

ronde tafel

>>>Quickscan • • • • •

Globalisering Outsourcing Arbeidsmarkt Imago IT Kansen

Of je wilt of niet Globalisering opent volop nieuwe mogelijkheden. Aan de ene kant kunnen bedrijven die activiteiten willen ontwikkelen in het buitenland gebruikmaken van de aanwezigheid van hun sourcingpartners. Daarnaast kunnen organisaties dankzij een wereldwijde aanwezigheid hun arbeidskrachten overal vandaan halen. Dit biedt voordelen op het gebied van kosten en de beschikking over kennis. Maar wat zijn de keerzijden? Tijdens de rondetafeldiscussie IT & Globalisation bogen ervaringsdeskundigen zich over de kwestie. tekst Hotze Zijlstra foto’s Mark van den Brink

54 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Z

orgt globalisering voor een toenemende behoefte aan sourcing, of maakt sourcing het mogelijk om meer globaal te opereren? Hoewel het, afhankelijk van de situatie, allebei waar zou kunnen zijn, neigt het IT-management in het algemeen naar het tweede. Een situatie die vaak uit nood geboren wordt, want met een toenemende schaarste van kundig IT-personeel zullen organisaties automatisch uitwijken naar landen waar kennis en expertise wel in ruime mate voorhanden zijn. Op deze manier worden ze vervolgens het internationale speelveld in getrokken. “Globalisering maakt het dus mogelijk om elders naar resources te zoeken”, aldus Peter Bakker, Directeur Procesontwikkeling en informatievoorziening bij Van Lanschot Bankiers. Maarten Kleyn, CIO PCM Uitgevers, ziet het nog iets anders: “Je kunt je afvragen in hoeverre je hier als outsourcende partij invloed op hebt. Je kunt weliswaar functionaliteit afnemen in Nederland, maar je weet niet waar de rekencentra staan of waar het werk wordt uitgevoerd. Of je het nu wilt of niet, je ontkomt bijna niet aan globale sourcing.” Hetzelfde geldt voor het afnemen van Software as a Service (SaaS) bij bijvoor-



beeld Google of Salesforce. com. Je bent dan automatisch al globaal bezig, al dan niet in een multivendorsituatie.

Processen

Jeroen Tas, bij EDS verantwoordelijk voor de wereldwijde applicationservices, beaamt deze ontwikkeling. Hij ziet daarbij een verschuiving van de meer traditionele manieren van global sourcing, waarbij je via een partner bijvoorbeeld een ploeg Java-ontwikkelaars binnenhaalt, naar het uitbesteden van processen. “Momenteel is het mogelijk om bij elk proces precies de juiste leverancier te vinden, een partij die precies dat ene specifieke proces begrijpt. Een bekend koeriersbedrijf doet het op die manier; ze hebben hun activiteiten opgedeeld in een stuk of negen processen die elk bij een andere partij kunnen worden ondergebracht.” Ook bij het stroomlijnen van de organisatie en de bijbehorende IT kan een globale sourcingaanpak uitkomst bieden. Tas noemt het voorbeeld van CitiBank dat een van de basisonderdelen van een internetbankingsysteem eerst in de VS liet bouwen, om het systeem vervolgens voor de andere pakweg veertig landen waarin men actief is te laten aanpassen en te implementeren vanuit India. Ook omgekeerd zijn er voordelen te behalen: daar waar sprake is van het

consolideren van diverse regionale operaties naar één globale shared omgeving. Peter Hagedoorn heeft er ervaring mee opgedaan als CIO van Océ: “De activiteiten waren lokaal te veel versnipperd. Wij hebben daar door deze consolidatie meer een McDonaldsoperatie van gemaakt. Het heeft geen zin om in elk land iets anders op te zetten.” De drijver voor een dergelijke consolidatieslag is tweeledig: een betere beheersbaarheid en (dus) vanzelf veelal lagere kosten. “Het punt is dat het bijna niet mogelijk is om deze stap op eigen houtje te maken. Het gaat naast de juiste governance ook om de capabilities, het beter doen dan je het zelf deed, en daar heb je meestal toch een partner bij nodig”, aldus Arthur Govaert, general manager Global IT bij Shell. Misschien nog wel belangrijker dan het transactionele aspect (lees: de kosten) is het als IT kunnen toevoegen van waarde.

“Ze zijn niet alleen slim, ze werken ook harder”

Het buiten de deur brengen van standaardtaken en -processen zou kunnen resulteren in meer ruimte hiervoor binnen de interne organisatie. Maar zijn naast deze interne IT-transformatie ook de sourcingpartners in staat om in een stuk van deze waardecreatie te kunnen voorzien?

Uitdaging

Volgens Peter Overakker, Managing Director bij EDS in Nederland, is innovatie steeds vaker een onderdeel van het contract. Er wordt dan ook geld voor vrijgemaakt om dit

te kunnen doen. Desalniettemin schuilt in het bijdragen aan de innovatie voor veel leveranciers momenteel nog een uitdaging. Hagedoorn constateert dit vanuit het perspectief van de CIO eveneens, maar hij ziet wel de voordelen van sourcing. Waar de CIO zich vroeger vooral bezighield met de backoffice en de beheerskant, heeft deze door slim te outsourcen meer ruimte om bezig te zijn met innovaties aan de businesszijde. Daarbij zou het enorm helpen als de sourcingpartner, als het gaat om de uitvoering van diens taken, zou meedenken hoe deze nog verder verbeterd kunnen worden. Dit gebeurt volgens de discussiedeelnemers over het algemeen nog te weinig. We gaan nog even terug naar de initiële vraag: zorgt globalisering voor een toenemende behoefte aan sourcing? Dat kun je volgens de deelnemers nog steeds niet zo stellen. Je kunt alles ook zelf blijven doen, desnoods via offshoring in landen in Argentinië, India of dichter bij huis. Nee, het is toch echt vooral de arbeidsmarkt die ondernemingen hiertoe dwingt. Het probleem is daarbij niet eens zozeer dat in Nederland nauwelijks kan worden voorzien in het aantal benodigde IT’ers voor het handwerk. “Die kun je desnoods van ver halen”, aldus Hennie Wesseling, CIO van TNT Post. “We zitten door het geringe aantal IT-studenten straks in de rare situatie dat we niet eens genoeg regisseurs hebben om de outsourcingstrajecten te managen en te begeleiden.” Hagedoorn: “Een vet probleem.” Zitten we dan straks niet in de situatie dat we met globale leveranciers zitten die de lokale markt niet begrijpen? “Nee”, zegt Fred Cazemier, Senior Vice president, CIO en Procurementverantwoordelijke bij Aegon, stellig. “Onze ervaringen in India leren dat >>

n o v e m b e r

2 0 0 8 55

ze precies begrijpen hoe onze markt werkt. Het is wel een zorg voor de met name lokaal opererende Europese ITbedrijven, want deze worden op de niet al te lange termijn ongetwijfeld overvleugeld.” Gerjan van Schaik, Directeur IT Operations en Sourcing bij Delta Lloyd: “Het gaat er straks niet meer om of zij ons begrijpen, maar of wij hen begrijpen. Je hebt dus de keuze: aanhaken of afhaken.”

Tegenstrijdig

Ook Nederlandse bedrijven hebben kansen

56 t i j d s c h r i f t

Toch zie je momenteel tegenstrijdige tendensen, althans voor zover we de rapporten mogen geloven. Aan de ene kant zou 60 tot 70 procent van de outsourcende partijen op zoek zijn naar een andere partner of wederom insourcing overwegen. Maar tegelijk blijkt uit een ander onderzoek dat eenzelfde percentage van de bedrijven wel moet uitbesteden omdat het de expansie niet aankan. Wesseling herkent beide trends: “Callcenters zie je bijvoorbeeld weer terugkomen. Maar als het gaat om het denkwerk zijn ze bijvoorbeeld in India inderdaad hard bezig om ons in te halen. Dat komt niet alleen omdat ze slim zijn, ze werken gewoon veel harder.” Bovendien zijn ze met veel meer mensen. Tas: “In India studeren jaarlijks tweeënhalf miljoen mensen af. Laat daarvan tien procent geschikt zijn, dan heb je er nog altijd 250.000.” Wesseling: “Het is hier in Nederland in zekere zin een cultureel probleem; IT is iets wat je vooral niet moet doen. Eens een IT’er is hier bovendien altijd een IT’er, omdat deze mensen door de bedrijven wegens een gebrek aan vervanging langdurig op hun plek worden gehouden.” Hagedoorn haakt in: “Kennen jullie die grap? Als je IT’er bent in India komen alle vrouwen naar je toe. In Nederland rennen alle vrouwen juist hard weg.” Het is, met i t

m a n a g e m e n t

andere woorden, een probleem dat de business geen idee heeft wat IT inhoudt. Wesseling: “Hier overheerst ten aanzien van IT vooral angst. Als je in Amerika zegt: “Ik heb een geweldige technologie”, dan is iedereen enthousiast. In Nederland denkt men: oh jee, IT, dat zal wel niks zijn.” Hagedoorn: “Terwijl we hier uiteindelijk toch een groep IT’ers nodig hebben die snapt wat er aan de hand is.” Wesseling: “Het gaat om een gezonde mix.” Maurice van Veghel, CIO Sligro Food Group, doet op basis van zijn ervaring als CIO van de TU Delft een duit in het zakje: “Het probleem zit ’m ten dele in het systeem. We kunnen hier wel de ambitie hebben om een tweede MIT op te richten, maar ondertussen word je gestraft wanneer je veel studenten trekt. Dan mag je het volgende jaar namelijk zoveel procent extra afdragen aan de universiteiten die het minder goed hebben gedaan. Op die manier wordt het natuurlijk nooit wat.” Maar zal de markt uiteindelijk toch niet z’n werk doen? Wordt het, indien de vraag maar groot genoeg is, niet vanzelf weer aantrekkelijk om te kiezen voor een IT-gerelateerde studie? Hagedoorn denkt van niet, althans niet in de zin dat Nederlandse technische universiteiten direct zullen volstromen met studenten van eigen bodem. “Ook in het onderwijs is steeds meer sprake van een globale markt, met waarschijnlijk een grote aantrekkingskracht vanuit Amerika.”

Kansen

Als je alles op een rijtje zet en concludeert dat een land als Nederland, misschien wel heel West-Europa, in technologisch opzicht achter komt te liggen bij Azië en vermoedelijk ook de VS, dan kun je je afvragen wat in de toekomst onze rol zal zijn in het wereldwijde speelveld. De conclusie dringt

zich op dat organisaties, zelfs al opereren ze alleen lokaal, er goed aan doen in elk geval gebruik te maken van de mogelijkheden die sourcing biedt. Worden die goed benut, dan heb je als Nederlands bedrijf wel degelijk kansen, zolang sprake is van een niche in de markt. In zekere zin zou je bijvoorbeeld de backoffice van een wereldwijde organisatie kunnen worden. Maarten Kleyn haalt een voorbeeld aan van een scheepsbouwbedrijf dat op een eigen unieke manier gebruikmaakt van de voordelen van globalisering, terwijl het toch in een lokale markt blijft opereren. “Ze halen rompen uit Azië om deze vervolgens in Nederland af te bouwen. Op een vergelijkbare manier zou je dat ook met IT kunnen doen.” Volgens bankier Peter Bakker is een dergelijk model in de bankwereld heel goed denkbaar: verschillende lokale banken, die allemaal opereren in hun eigen niche, kunnen aan de achterkant eenvoudig en efficiënt worden bediend door één en dezelfde backoffice. Dat je zonder slimme wereldwijde sourcing, zelfs als puur lokaal opererend bedrijf niet ver komt, moge intussen duidelijk zijn. Maar als dat besef er eenmaal is, moet er een partnerrelatie worden opgebouwd. Dat blijkt niet altijd zo eenvoudig. Tijdens een vorige rondetafeldiscussie die het onderwerp sourcing als thema had, bleek dat er in het geval van de eerste generatie contracten nog sprake was van een aanzienlijke mismatch tussen de SLA’s en de KPI’s van de business. Veel ict-dienstverleners beloven dat dit bij de tweede generatie contracten beter geregeld is. Over het algemeen is er meer ruimte om afspraken te maken die zijn toegespitst op de eigen praktijk, al komt het ook voor dat contracten zo strak zijn onderhandeld dat dit ten koste

gaat van de flexibiliteit. Een belangrijk aspect binnen nieuwe vormen van partnerverbanden is het onderling uitwisselen van talent, zoals bij Shell gebeurt. “Omdat bij ons vrijwel altijd sprake is van driejarige assignments is er genoeg ruimte om eens in de zoveel jaar te switchen. Op die manier is sprake van een fluïde partnership.” Ook Wesseling ziet wel wat in dit model: “Je kunt denken aan het met verschillende partners delen van kennis en creativiteit.” Hij spreekt daarbij van een ‘netwerkgedreven traject’, waarbij iedere partner in z’n eigen rol of onderdeel van het proces iets aan het geheel toevoegt.

Niet ontevreden

Nog een puntje dat nog niet aan de orde is geweest: hoe tevreden zijn we eigenlijk over onze sourcingpartners? Doen ze de juiste dingen? Beantwoorden ze aan de wensen? Volgens Fred Cazemier is dat maar ten dele het geval. “Wij werken met vier partners, daar zijn we met een gemiddeld rapportcijfer van 6,2 tot 7,5 niet ontevreden over. Maar als ik eerlijk ben, gaat de ontwikkeling van onze wensen sneller dan de partners kunnen volgen.” Wesseling vindt dat je de lat niet te hoog moet leggen. Een voldoende is al een mooi resultaat. Bovendien stelt hij dat bedrijven die streven naar een acht of een negen een dergelijk hoog cijfer ook niet van hun interne afdelingen zouden eisen. “Zelf doen is meestal geen optie meer.” Van Schaik: “Wat je bij je eigen mensen door de vingers ziet, daar spreek je je contractpartner op aan.” Cazemier: “Wij streven uiteindelijk naar een 7,7 en daar moet de partner na een eventuele aanpassing van het contract dus wel in mee.” EDS’ Peter Overakker pakt de handschoen op: “Het moet een wisselwerking zijn. Als partner moeten we hier keihard



aan werken.” Govaert: “Het gaat om de verwachtingen die je wekt bij een partner. Is het geldgedreven, gaat het om de achterliggende markt of om innovatie? Op basis daarvan sluit je een overeenkomst.” Bakker pleit voor een flexibele werkwijze, zeker in de eerste fase van de transformatie: “Pas na zo’n eerste periode kun je meer specifieke SLA’s afsluiten.” Rob Beijleveld, directeur van ICT Media en uitgever van dit blad, brengt de discussie uiteindelijk weer terug bij waar zij begon: “We hebben het hier al de hele tijd over globalisering en de manier hoe we hiermee moeten omgaan. Maar hoe globaal zijn we eigenlijk? Bij wie van jullie zit er bijvoorbeeld een Aziaat in de board?” Dat blijkt in de praktijk nogal tegen te vallen. Alleen bij Shell is er duidelijk gekozen voor een multiculturele, multinationale aanpak: “Shell heeft al geruime tijd geleden bewust afscheid genomen van de dominante Engelse en Nederlandse cultuur. Bij ons kom je aan de top allerlei nationaliteiten tegen; dat heeft een enorme aantrekkingskracht op internationaal talent.” Conclusie: globalisering biedt enorme kansen. Sterker: wie er niet aan wil meedoen zet zichzelf mogelijk buitenspel.

Hotze Zijlstra is hoofdredacteur van CIO-Magazine.

n o v e m b e r

2 0 0 8 57

ment thema develop-

>>>Quickscan • • • •

Agile development Vergelijking Overlap Aanvulling

Agile Prince2, utopie of ideaal Hoewel Prince2 in Nederland een breed uitgedragen en aangehangen standaard voor projectmanagement is, wordt het vaak gezien als een bureaucratische en procesgerichte methode. Binnen de IT-industrie krijgen agile ontwikkelmethodes, zoals XP en Scrum, steeds meer voet aan de grond, vooral omdat deze methodes overbodige bureaucratie over boord gooien en meer oog hebben voor de factor mens in een softwareontwikkelproject. Kun je Prince2 succesvol combineren met een agile aanpak? tekst Cees van Drunen, Lukas Gommers, Wiro van Schaik

58 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

I

n dit artikel worden de kenmerkende eigenschappen van beide methodieken kort beschreven. Vervolgens wordt gekeken hoe de basisprincipes van agile systeemontwikkeling (verder aangeduid als ‘agile’) afwijken of juist in overeenstemming zijn met Prince2. In een volgend artikel zal worden beschreven hoe Prince2 en Scrum concreet te combineren zijn.

Prince2

Prince2 is een generieke methode om een willekeurig project in te richten en te managen. Als projectmanagementmethodiek omvat het alle zaken die een projectmanager zou moeten doen om een project te laten slagen, ongeacht het type eindresultaat dat een project moet opleveren. Dat kan maatwerk software zijn, maar ook een pakketimplementatie, een gebouw of een evenement. Prince2 is gebaseerd op de volgende uitgangspunten: • Projecten worden uitgevoerd in een veranderende omgeving. • Projecten zijn pas succesvol als alle betrokken partijen (opdrachtgever, gebruiker en leverancier) tevreden zijn met het resultaat. • Succesvolle projecten zijn ‘business driven’. • Samenwerking van alle bij het project betrokken partijen leidt tot meer succesvolle projecten. • Plannen (en vervolgens uitvoering) gebeurt op basis van tussen- en eindproducten van een project. Prince21 geeft standaards, technieken en richtlijnen voor het gehele traject van een project, van start en uitvoering tot afsluiting. Er is vastgelegd wat je moet doen, wanneer je het moet doen en waarom. Bovendien is er speciale aandacht



voor de projectorganisatie, planning, communicatie, rapportage, fasering, risicomanagement, kwaliteitsmanagement, configuratiemanagement en scopemanagement. Verder maakt Prince2 onderscheid tussen management-, kwaliteits- en specialistische producten. Daarbij kent Prince2 met name richtlijnen voor managementproducten (bijvoorbeeld een projectplan) en in mindere mate ook voor kwaliteitsproducten (bijvoorbeeld kwaliteitlog). De manier waarop de specialistische producten worden geproduceerd wordt echter geheel open gelaten. Bij softwareontwikkeling gaat het met name juist om die laatste categorie producten. Voor projectmanagement is Prince2 in Nederland een breed gedragen standaard. Ook binnen het ICT-vakgebied wordt steeds meer gebruikgemaakt van Prince2. In de praktijk zien we vaak dat organisaties die Prince2 toepassen alleen de templates van de methodiek gebruiken en niet werken volgens het gedachtegoed. Je krijgt dan de PINO-methode (Prince In Name Only).

Agile

Binnen de ICT zijn zogenaamde agile ontwikkelmethodieken al enige tijd met een opmars bezig. Deze ‘lichtgewicht’ methodieken, zoals XP en Scrum, kunnen beter omgaan met wijzigingen in projectomstandigheden en gebruiken alleen de hoogst noodzakelijke procedures en documenten. Om de overeenkomsten tussen een groot aantal agile methodieken te benadrukken is in 2001 het agile manifesto opgesteld. Dit manifest propageert vier kernwaarden: 1. Individuen en interactie boven processen en tools. 2. Werkende software boven uitgebreide documentatie. 3. Samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen.

4. Reageren op verandering boven het strikt volgen van een plan. In de praktijk blijkt dat je met een agile aanpak vaak in kortere tijd en voor minder geld betere software oplevert, die ook nog eens beter voldoet aan de wensen van de klant. Agile methodieken zeggen meestal weinig over activiteiten buiten de scope van het ontwikkelteam, zoals het in productie nemen van het product, inbedding in de organi-satie, opleiding van gebruikers, et cetera. Bovendien wordt vaak pas in de loop van het project duidelijk wat er aan het eind precies opgeleverd gaat worden en kan het erg lastig zijn om van te voren een goede inschatting te maken van het totaal benodigde budget. Daarmee zijn agile methodieken vaak moeilijk in te passen in een organisatiecultuur zoals die in Nederland gangbaar is.

Tegenstelling?

Oppervlakkig gezien lijkt er ook een tegenstelling te zijn tussen de sterk georganiseerde, formele en met de nodige regels en processen omgeven projectmethodiek van Prince2, en de losse, flexibele agile ontwikkelmethodieken. Is dit wel zo? Of is deze tegenstelling meer het gevolg van de bureaucratische implementatie van Prince2 in de praktijk en is het wel degelijk mogelijk een uitgebreide projectmanagementmethodiek als Prince2 te combineren met agile softwareontwikkeling? Om deze vraag te kunnen beantwoorden houden we de basisprincipes van agile tegen Prince2 aan.

“De beste architecturen komen voort uit zelfsturende teams”

Het agile manifest

De twaalf basisprincipes voor agile softwareontwikkeling zijn verwoord in het agile manifest2 dat in 2001 door zeventien vooraanstaande mensen uit de softwareontwikkeling is opgesteld. n o v e m b e r

>> 2 0 0 8 59

Het beste Java huis van Nederland in alle fasen van een project Wij richten ons op effectieve communicatie voor zowel zakelijk als persoonlijk succes, met als doel het creëren van een omgeving waarin klanten, medewerkers en IPROFS zich optimaal ontwikkelen en uitermate tevreden zijn met de samenwerking en met het eindresultaat.

Onze klanten zijn zonder uitzondering tevreden. Waarom gaan onze projecten altijd goed? Zo goed dat onze klanten keer op keer bij IPROFS terug komen? Wij werken vanuit het hart. Alles wat wij doen staat in het teken van Kwaliteit, Passie, Warmte en Betrouwbaarheid.

Klanten krijgen van ons niet eens de kans om ontevreden te raken! IPROFS heeft indrukwekkende projecten uitgevoerd voor ondermeer: Reed Elsevier, Ministerie van LNV, Bank Mendes Gans, De Nederlandsche Bank, Ministerie van Algemene Zaken, Ministerie van Verkeer en Waterstaat, MSD, KLM, Hippo, ANWB, Schiphol, Gemeente Weert.

De ANWB heeft in diverse categorieën prijzen gewonnen met internettoepassingen die wij voor haar gemaakt hebben.

Daar zijn wij bijzonder trots op!

Meer weten? Referenties? Cases? Bel of mail ons en we komen graag inventariseren op welk gebied wij UW succesfactor kunnen zijn. IPROFS, Claus Sluterweg 125 Haarlem, Telefoon 023 – 5476369, [email protected]

1 “Werkende software is de belangrijkste maat voor vooruitgang”

“De hoogste prioriteit is de klant tevreden te stellen door het vroegtijdig en frequent opleveren van bruikbare software.” Hiermee deelt agile de voorkeur voor het meten van voortgang aan daadwerkelijk opgeleverde producten met Prince2. Bij agile methodieken is het gebruikelijk dat elke iteratie werkende software oplevert en dat iteraties niet te lang duren.

2

“Sta open voor veranderende eisen, zelfs tijdens de bouw. Agile processen benutten verandering en leveren zo een concurrentievoordeel voor de business.” Juist dit belangrijke principe hebben beide methodieken met elkaar gemeen. Wijzigingsbeheer is essentieel binnen Prince2 en is volledig ingebed in de methodiek. In de praktijk wordt dit proces in Prince2projecten echter vaak geïmplementeerd als papieren tijger. In een agile project zullen dezelfde afwegingen gedaan worden als in Prince2; wat is de impact op de planning en begroting, en zijn er nog andere consequenties? De beslissingsbevoegdheid over een wijziging ligt bij Prince2 formeel bij de stuurgroep. Bij agile methodieken ligt dit op het niveau van de gebruikers en het ontwikkelteam.



3

“Werkende software frequent opleveren, liefst iedere paar weken, hooguit iedere paar maanden.” Dit is wederom een aanvulling op de opdeling van je project in fases in Prince2. Korte fases geven snel inzicht in (gebrek aan) voortgang en houden het projectteam scherp.

4

“Vertegenwoordigers van de business en ontwikkelaars werken dagelijks samen gedurende het gehele project.” Overleg tussen klant, leveranciers en gebruikers wordt in Prince2 formeel geregeld via de stuurgroep. In de communicatie met de stuurgroep wordt gestreefd naar overleg indien noodzakelijk (management by exception). Softwareontwikkeling blijkt juist gebaat bij nauwe samenwerking tussen opdrachtgever, gebruikers en projectteam. Niets in Prince2 weerhoudt de projectmanager er echter van om vertegenwoordigers van de business op te nemen in het projectteam. Ook Prince2 gaat er vanuit dat goede samenwerking tussen alle partijen het beste projectresultaat oplevert.

5

”Bouw projecten rond gemotiveerde individuen. Geef hun de omgeving en de ondersteuning die ze nodig hebben en vertrouw erop dat ze de klus klaren.”

Prince2 is vooral gericht op het projectmanagementproces. Agile methodes hebben ook oog voor de psychologische kanten van een project, met name gericht op maximale ‘empowerment’ van de projectleden. Binnen de overeengekomen toleranties is ook Prince2 er op gericht een projectteam zoveel mogelijk zijn gang te laten gaan.

6

”De meest efficiënte en effectieve manier om informatie te delen in een ontwikkelteam is met elkaar te praten.” Ook dit is een aanvulling op Prince2 en met name een goede tip voor projecten die de neiging vertonen om juist alle communicatie via documenten te doen. Prince2 houdt echter ook rekening met het reële risico dat mensen, al dan niet vrijwillig, projectteams voortijdig verlaten waardoor waardevolle kennis verloren kan gaan. Dat is een belangrijke reden om bepaalde zaken wel degelijk op papier vast te leggen.

7

“Werkende software is de belangrijkste maat voor vooruitgang.” Deze gedachte komt geheel overeen met de gedachte in Prince2 je te richten op (tussen-)producten en niet op activiteiten. Om zo snel mogelijk werkende software te kunnen opleveren is het belangrijk om goed inzicht te hebben in welke tussenstappen je daarvoor nodig hebt. De productbreakdown uit het >>

n o v e m b e r

2 0 0 8 61

planningsproces van Prince2 is daarvoor een uiterst geschikt hulpmiddel.

8

”Agile processen maken continu ontwikkelen mogelijk. Opdrachtgever, ontwikkelaars en gebruikers moeten een constant tem-po eindeloos kunnen volhouden.” Dit principe lijkt in tegenspraak met de definitie van een project, dat stelt dat een project een duidelijk begin en eind heeft. De achterliggende gedachte is echter meer dat je een omgeving moet creëren waarin iedereen optimaal kan blijven functioneren. Zowel Prince2 als agile richten zich hierop door het reguleren van de dynamiek in een project zodat er geen overbelasting van resources plaatsvindt.

9

”Voortdurende aandacht voor een hoge technische kwaliteit en voor een goed ontwerp versterken agility.” Agile projecten stellen hoge eisen aan de vaardigheden en discipline van de teamleden. In Prince2 wordt dit aspect vooral procesmatig ondervangen door nadruk op kwaliteitsmanagement.

10

”Eenvoud – de kunst van het maximaliseren van het werk dat niet gedaan wordt – is essentieel.” Vanuit het oogpunt van de 62 t i j d s c h r i f t

business case achter elk willekeurig project lijkt dit ons altijd een goed beginsel. Prince2 adviseert nadrukkelijk om kritisch te blijven op wat je doet en of het wel nodig is voor het te behalen resultaat. Anders wordt je een Pino-project.

11

”De beste architecturen, eisen en ontwerpen komen voort uit zelfsturende teams.” Prince2 biedt vooral richtlijnen voor de projectorganisatie en de communicatie tussen de verschillende teams onderling en met de projectomgeving. Hoe een team zichzelf organiseert en hoe de specialistische producten worden gerealiseerd wordt in Prince2 vrijgelaten. Agile methodieken bieden hiervoor waardevolle handvatten.

12

”Regelmatig onderzoekt het team hoe het effectiever kan worden en het past vervolgens zijn gedrag daarop aan.” Dit principe past naadloos op de evaluatiemomenten die Prince2 definieert zoals de assessments gedurende en aan het einde van een fase en het lessons-learnedrapport aan het eind van een project.

Belangrijk verschil tussen agile en Prince2 is dat agile de teamleden en hun interactie benadrukt en Prince2 zich meer richt op formele processen en deliverables. Agile sluit vaak slecht aan op de gangbare managementcultuur. Prince2 mist een belangrijke focus op de personen die het uitvoerende werk moeten doen. Agile en Prince2 kunnen elkaar op deze punten goed aanvullen. In het volgende nummer van dit blad zullen we de samenwerking tussen beide methoden concreter uitwerken en laten zien hoe je in de praktijk Prince2 met de agile methode Scrum kunt integreren. 

Continu ontwikkelen lijkt in tegenspraak met de definitie van een project

Conclusie

Alles overziend blijkt dat de methodieken of gedachtes elkaar op een vijftal punten (2, 4, 7, 8 en 12) overlappen en elkaar op de zeven overige punten uitstekend aanvullen. Belangrijke constatering is dat het manifesto op geen enkel punt volledig in tegenspraak is met de gedachtegangen in Prince2. i t

m a n a g e m e n t

1 2

http://www.ogc.gov.uk/prince2 http://www.agilemanifesto.org

De auteurs ([email protected]) zijn werkzaam bij IPROFS.

Join the club

NEEM NU EEN ABONNEMENT OP

CIO MAGAZINE Ja, ik neem een abonnement op CIO Magazine, IT in the Boardroom Bedrijf Naam m/v Functie Adres Postcode Plaats E-mail Tel.bedrijf Fax bedrijf Handtekening CIO Magazine, hét blad over IT in de boardoom, verschijnt 6 keer per jaar. Een abonnement kost 175 euro per jaar excl. BTW en loopt automatisch door tenzij 30 dagen voor de vervaldatum schriftelijk wordt opgezegd. Abonnees ontvangen 300 euro korting op de CIO Day

ICT Media BV Brede Haven 20, 5211TL Den Bosch t 073 61 40 070 f 073 61 29 987 www.cioportal.nl [email protected]

IT in the boardroom

1

gadgets

tekst Robbert Hoeffnagel

Zelf ervaring opdoen met cloud computing de site was net uit de ‘stealth mode’ gekomen – de fase waarin men zonder enige ruchtbaarheid aan de bouw van een nieuwe service werkt – en had zojuist een begin gemaakt met de bekende bètafase waarin de site stap voor stap aan de druk van steeds meer gebruikers wordt blootgesteld.

Door alle abstracte verhalen over cloud computing, zouden we haast vergeten dat de kans groot is dat we al lang ervaring hebben met deze vorm van informatieverwerking ‘as-a-service’. Kijk maar eens naar een site als Dropbox. In de nimmer aflatende zoektocht naar mogelijkheden om grote bestanden snel en gemakkelijk te kunnen versturen, deed deze service een aantal maanden geleden ineens van zich spreken. Het bedrijf achter

Google van start met zakelijke video Google heeft video toegevoegd aan Google Apps, zijn suite van kantoorapplicaties. Daarmee beschikken de gebruikers van de betaalde versie van deze dienst nu over de mogelijkheid om op heel eenvoudige wijze video te uploaden en met anderen te delen. Vooralsnog kan maximaal 3 GB aan video online worden geplaatst.  

64  t i j d s c h r i f t

i t

Dropbox werkt uiterst simpel. Eerst even een clientprogramma downloaden. Om vervolgens een groot bestand te versturen volstaat het om de file te verslepen naar een speciale folder die na installatie van de client op de eigen computer verschijnt. Standaard kent deze folder een zogeheten public-map. Door nu met een simpele muisklik de locatie van het in die map gedropte bestand te kopiëren, kan op simpele wijze aan de beoogde ontvanger toegang tot dit bestand worden verleend. Er is echter meer mogelijk. Dropbox – de service kent een maximum van 2 GB aan

gratis opslag – kan dankzij een soepel werkende synchronisatie ook voor persoonlijke back-up dienen. Of gebruik Dropbox om voorafgaand aan een zakenreis alle belangrijke bestanden op te slaan. Wie de horror stories hoort over Amerikaanse douanebeambten die in hun ijver om terroristen te vangen notebooks van onschuldige reizigers voor onderzoek in beslag nemen, vindt dit misschien geen onaardig idee. Het aardige aan Dropbox is natuurlijk dat we hier cloud computing in de praktijk meemaken. Alle bestanden die een gebruiker namelijk overzet, worden – na versleuteling – opgeslagen op Amazon’s Simple Storage Service. S3 maakt onderdeel uit van de cloud-computingfaciliteiten die Amazon met veel succes in de markt heeft gezet. Kijk voor meer informatie op www.getdropbox.com.



Veilige usb-sticks Nog niet zo lang geleden ging er geen week voorbij of er verschenen berichten in de krant over notebooks, smartphones en usb-sticks vol privacygevoelige gegevens die in de taxi of trein werden vergeten. Opmerkelijk omdat encryptie van gevoelige gegevens natuurlijk een uiterst eenvoudige oplossing voor dit probleem is. Alleen versleuteling toepassen is niet genoeg, moeten de bedrijven DeviceLock en IronKey gedacht hebben. De ene firma levert krachtige encryptiesoftware, de ander een oplossing die ervoor zorgt dat usb-sticks en andere mobiele apparaten alleen nog maar toegankelijk zijn via speciaal goedgekeurde communicatiepoorten. Die combinatie maakt het veilig

m a n a g e m e n t

om bijvoorbeeld usb-sticks mee op reis te nemen. Raakt dat geheugenkaartje onverhoopt zoek, dan is er geen man overboord: niemand kan bij de gegevens. 

n o v e m b e r

2 0 0 8 64

CIO DAY 2008: HPI EN LEIDERSCHAP

Chiefs or Indians? Het motto van de CIODay 2008 is ‘Chiefs or Indians?’ Is de CIO de gedroomde leider, de chef die met behulp van IT de business tot grote hoogte stuwt? Of is hij de indiaan die zich terugtrekt in zijn datacentrum en de strategie en innovatie aan anderen overlaat? De CIO die ervoor kiest om de strijdbijl op te pakken doet er goed aan zich te richten op twee thema’s: high-performance information en tekst Hotze Zijlstra, hoofdredacteur CIO Magazine fotografie Roelof Pot leiderschap.

O

m competitief te zijn in de steeds complexere en globaliserende business-omgeving zijn bedrijven genoodzaakt om steeds hogere prestaties te leveren. Een high-performance information culture kan het verschil maken. Hoe kun je in deze culturele transformatie als CIO een leidende rol hebben? Welke ervaringen en obstakels zijn je peers tegengekomen? Waar liggen de kansen en wat is de roadmap? Deze kernvragen zullen tijdens de vierde CIO Day 2008, die op 25 november in Noordwijkerhout wordt gehouden, centraal staan.

IT leaders

Het plenaire programma van de CIO Day brengt weer tientallen global IT leaders op het podium, waaronder Manfred Kets de Vries (INSEAD), Azim Premji (Wipro), Keith Collins (SAS), Jan Baan (Cordys) en Frank Modruson (Accenture). Uit de Nederlandse CIO-community treden onder meer Peter Hagedoorn (CIO Platform), Jan Muchez (KPN), Aloys Kregting (DSM), Hennie Wesseling (TNT), Maarten de Vries (Philips), Louis Luijten (NXP) en Jan van Bekkum (Shell) op. 

De verbale aftrap wordt verzorgd door Jan-Kees de Jager, staatssecretaris van Financiën. De Jager heeft niet alleen een heldere visie op de IT binnen zijn departement, maar ook op die van de wereld daarbuiten. Bovendien heeft hij de nodige aanbevelingen voor de CIO. “Zorg eerst dat je je hele organisatie en procesarchitectuur op orde hebt”, stelt hij in het

“Cio moet een visionair leider zijn”

uitgebreide interview in CIO Magazine. “Anders zal ook je ict niet slagen. Zorg bovendien voor een moderne architectuur en laat je niet wijsmaken dat je met moderne tools geen enorm grote, schaalbare applicaties kunt maken. Durf risico’s te nemen, denk dus meer in kansen dan alleen in termen van bedreigingen.” In aanvulling op het plenaire programma krijgen de bezoekers ook dit jaar weer een uitgebreid keuzemenu voorgeschoteld met openbare CIO Track Sessies en Expert Sessies

en de exclusieve CIO-rondetafels waarbij men alleen op uitnodiging kan aanschuiven. Los van alle inhoudelijke zaken biedt deze dag een uitgelezen mogelijkheid om precies die vakgenoot of leverancier te treffen die men al langer wil spreken.

CharITy

Naast enkele Master Classes wordt er aan de vooravond een op de IT gerichte MVO-veiling onder leiding van veilinghuis Christie’s gehouden. Dit zogeheten CharITy-event heeft vorig jaar ruim 40.000 euro opgeleverd. Deze opbrengst gaat naar diverse goede doelen die door de inbrengers (veelal chief information officers en andere hoge IT-functionarissen) van de in totaal 22 veilingstukken zijn uitgekozen. Daarna volgt een After-Diner Party in ‘chills & chats’-stijl en blijft traditioneel een flink deel van de bezoekers overnachten. Met meer dan zeshonderd verwachte gasten wordt de CIO Day 2008 een extreem druk bezocht evenement. Van de enorme opkomst is overigens zo’n 70 procent CIO of executive van vergelijkbaar niveau; een ongekend hoog percentage uit de peergroup dus. Het goeddeels Engelstalige programma doet bovendien recht aan de internationale opkomst.  

 CIO Day 2008 Met op 24 november (op uitnodiging) o.a.: • Preconferenceprogramma • CIO VIP diner • CharITy Met op 25 november o.a.: • CIO Day Programma • CIO of the Year Award

 Juryvoorzitter Bernhard van Oranje (Levi9) en ICT Media-directeur Rob Beijleveld.

n o v e m b e r

2 0 0 8 65

service PAGINA

colofon Tijdschrift IT Management Hoofdredactie Arnoud van Gemeren E-mail [email protected] Website www.titm.nl Eindredacteur Yvette Polman

Publiceren

TITM is er voor leidinggevenden in de ict. In TITM vindt u prikkelende columns, no-nonsense vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collega’s bij andere organisaties. Zelf een bijdrage leveren of geïnterviewd worden over een project of een aanbesteding? Met name IT-managers aan de afnemerszijde van de markt worden van harte uitgenodigd contact met de redactie op te nemen. Stuur een mail met een beknopt voorstel naar: [email protected]. De redactie neemt dan snel contact met u op!

TITM IN 2008

Thema’s Deadlines Verschijningsdatum 1 IT Transformation 30 mrt 22 mei De kunst van het gecontroleerd veranderen

2 Business & IT alignment 28 apr Communiceren naar boven en naar beneden

20 jun

3 IT & Dynamiek 7 jul 29 aug Voortgedreven door techniek of meester over de veranderingen? 4 IT & Talentmanagement 4 aug Staan we stil of blijven we ons ontwikkelen?

26 sep

5 IT & Architecture 1 sep Waardevol gedachtegoed of academische exercitie?

24 okt

6 IT & Partnership 29 sep 21 nov Hoe gaan we om met leveranciers, klanten en partners? 7 Trends 27 okt Waar moeten we volgend jaar rekening mee houden?

19 dec

agenda 19 november –Congres Virtualisatie http://virtualisatie.heliview.nl 25 november – CIO Day www.cioday.nl 26-27 november - Landelijk Architectuur Congres www.lac2008.nl 9 december – Congres Enterprise Web 2.0 http://enterpriseweb20.heliview.nl 9 december – ASL-BiSL Jaarcongres www.asl-bisl.org 66 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Vaste medewerkers Robbert Hoeffnagel, Paul van der Linden, Teus Molenaar, Henny van der Pluijm, René Rippen, Ronald Spanjers Medewerkers aan dit nummer Hans Bikker, Theo Boumans, Michiel Le Comte, Cees van Drunen, Lukas Gommers, Johan van Luttikhuizen, Sander Meijer, Irma Meinema, Machiel Prins, Wiro van Schaik, Jeroen Soffers, Guido Sol, Nander Stam, Steven van ’t Veld, Hotze Zijlstra Adviesraad Wim Blankenstijn (Corio), Frank Heijtlager (Unamic), Sander Hoogendoorn (Capgemini), Rudolf Liefers (Atos Consulting), Paul van der Linden (IBM Global Business Services), Arthur Roumimper (Manpower), Bart Stofberg (Logica), Rens van der Vorst (Fontys University). Uitgever Rob Beijleveld ([email protected]) Tel. 06-51531551 ICT Media BV Brede Haven 20 5211 TL ’s-Hertogenbosch T 073-6140070 F 073-6129997 Sales & Marketing Bart de Vaan ([email protected]) Tel. 073-6140070 Advertenties Bart de Vaan ([email protected]) Tel. 073-6140070 Traffic advertenties Daniëlle Westerhout ([email protected]) Tel. 073-6140070 Abonnementen Een abonnement in Nederland is uit­ sluitend voor de doelgroep (ict-management) gratis. Voor anderen bedragen de abonnementskosten € 100,00 excl. btw per jaar (tien nummers). Zie: www.cioportal.nl of stuur een e-mail aan ­ [email protected], met vermelding van uw functie, werkgever en adresgegevens. Fotografie Erik Fecken, Roelof Pot, Mark van den Brink Vormgeving Mathieu Westerveld, Mara Vissers, Akimoto Drukker vanGrinsven drukkers Venlo BV Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden: - de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; - het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; - met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; - de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever elders publiceren. Artikelen herpubliceren? Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad geheel of gedeeltelijk over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). Geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de voorwaarde dat er een goed zichtbare en werkende link of verwijzing naar de website van dit blad wordt geplaatst. © ICT Media BV, ‘s-Hertogenbosch 2008 Zonder voorafgaande toestemming van ICT Media BV is het niet toegestaan om door ICT Media BV gepubliceerde artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen.

RECRUITMENT, RECRUITMENT, SELECTION SELECTION & EXECUTIVE & EXECUTIVE SEARCH SEARCH

EXECUTIVE EXECUTIVE INTERIM INTERIM MANAGEMENT MANAGEMENT

MANAGEMENT MANAGEMENT ASSESSMENTS ASSESSMENTS & ADVIES & ADVIES

COACHING COACHING & CAREER & CAREER COUNSELING COUNSELING

Ons bureau Ons bureau werkt werkt voor voor toonaangevende toonaangevende

Wij ont Wijvan ont gen van graag gen graag uw cur uwriculum cur riculum vitaevitae

o p d ro ap ch dtrg ae ch ve tg r se veenr si segneissp g ee c isaplei scei a e lrids eienr d i n

e n meont i vmaot ti ei v apteire ep-emr aei l-:mi aniflo: @i nefbob@i negbeb.innlg e . n l

diverse diverse branches branches en functies. en functies. Informatie Informatie over over

o f s cohfr isfct h e rl i jfkt eal iaj n k : aEabnb: i n Eg be bin &g C e o&m pCaonmy,p a n y,

onze onze activiteiten activiteiten en vacatures en vacatures vindtvindt u op:u op:

W i l l eW mi l d l eemC u d see C r puas rekr ,p aDrek ,CD u see C r sutsrearastt r8a7a,t 8 7 ,

w w w. wewbw. b ie nb gb e i. n g l e.nl

1081 1081 CN A CN m s tAem r dsat e mr,d 0a 2 m0, - 05 27 02 -5577225.5 7 2 5.

(SEN ( SI EONR I) OM RA ) N MAAGNEAMGEENMTE N & TP & R OPFREOS FS EI O S SNIAOLNSA L S

P RPO R JOEJCETCLTELIEDI EDRE/RM/ M AN AA NG A EGRE RWW OR OLRDL C DLCAL SASS SI TI T

P hPihl iipl isp: sH : iHgihg hp optoe tnetni at il apl ro p ro f i ef il e-l 8- 08. 0 .0000 0+ +b obnounsu s

Kunt Kunt uu met met vertrouwen vertrouwen openheid openheid van van zaken zaken geven? geven?

Philips. Philips. Multinational, Multinational, wer eldfaam. eldfaam. “Next “Next generation” generation” end end user strategie strategie vraagt vraagt omom state state of of En En ditdit zowel zowel aanaan in-inalswer als externe externe belanghebbenden? belanghebbenden? Zult Zult u daarbij uuser daarbij niets niets over over thethe ar tar infrastr t infrastr uctuur. uctuur. R olRmet ol met werwer eldwijde eldwijde impact. impact. Mooie Mooie 2e/3e 2e/3e stap, stap, opstap opstap voor voor toptop talent. talent.

hethet hoofd hoofd zien? zien?

Philips Philips A-merk A-merk behoeft behoeft geen geen verdere verdere introductie. introductie. Bereidt Bereidt zichzich op wereldschaal op wereldschaal voor voor op de op toekomst de toekomst vanvan “het “het nieuwe nieuwe werken” werken” middels middels “Workplace “Workplace Innovation”. Innovation”. Strategische Strategische verandering verandering vanvan “local “local for for local” local” naar naar “think “think global global act act local”. local”.

Met Met Cognos Cognos ontgaat ontgaat u executie. niets. u executie. niets. Dit Dit verzekeren verzekeren wij wij u. Cognos u. Cognos biedt biedt u namelijk u namelijk Wereldwijde Wereldwijde innovatie, innovatie, locale locale Microsoft Microsoft metmet klantvriendelijke klantvriendelijke software software en services en services is een is een belangrijke belangrijke partner partner in transparantie het in transparantie het behalen behalen vanvan de in de gestelde doelen. doelen. Gezochte Gezochte projectleider/manager projectleider/manager Microsoft Microsoft Program Program essentiële essentiële rol rol in in in de gestelde de resultaten resultaten van van uwuw organisatie. organisatie. Organisatiebreed, Organisatiebreed, opspeelt opspeelt

borging borging vanvan hethet innovatie innovatie proces: proces: vanvan project project initiatie initiatie tot tot hand-over hand-over naar naar operations. operations. Snijvlak Snijvlak organisatie organisatie & IT. & IT.

detailniveau detailniveau en en in in de de juiste juiste context. context. U beschikt U beschikt altijd altijd en en overal overal over over 100100 procent procent betrouwbare betrouwbare informatie, informatie, diepotential die u de umet de nodige nodige transparantie transparantie biedt biedt omom de op deprojectmanagement IT problematiek. IT problematiek. Voor Voor ambitieuze, ambitieuze, fast-track fast-track potential met brede brede doorgroei doorgroei potentie. potentie. Trackrecord Trackrecord op projectmanagement kansrijke kansrijke beslissingen beslissingen nemen. te nemen. En zo zo uwuw prestaties prestaties op op veel veel verschilverschilenmeest change enmeest change management management gebied, gebied, bij voorkeur bijtevoorkeur in een inEn een internationale internationale business business omgeving. omgeving. Bewezen Bewezen on-time on-time en on-budget en on-budget mentaliteit. mentaliteit. Zelfstandig, Zelfstandig, teamspeler, teamspeler, klantgericht. klantgericht. Academicus, Academicus, 5 jaar 5 jaar ervaring. ervaring. Analytisch Analytisch vermogen en managementlende lende terreinen terreinen te verbeteren. te verbeteren. Onze Onze 23.000 23.000 klanten klanten wereldwijd wereldwijd zijn zijn daar daar devermogen de en managementvaardigheden. vaardigheden. Overtuigend, Overtuigend, snel, snel, kansen kansen benuttend benuttend en flexibel. en flexibel. Referentie Referentie 14834TITM. 14834TITM. Eindhoven Eindhoven getuigen getuigen van. van. Calculeert Calculeert risico’s, risico’s, stemt stemt af, regiseert af, regiseert en adviseert en adviseert op verschillende op verschillende nivo’s. nivo’s. Organiseert Organiseert eigen eigen resources. resources. Gevoel Gevoel voor voor de de

Dus Dus omom allealle lagen lagen vanvan uwuw organisatie organisatie te doorzien, te doorzien, en en zo zo uwuw performance performance te verbeteren, te verbeteren, kunt kunt u zich u zich geen geen betere betere röntgenfoto röntgenfoto wensen wensen dandan de de oplossingen oplossingen vanvan Cognos. Cognos.

P RPO R JOEJCETC TMM AN AA NG A EGRE R- I-TI TT RTA RN A SNFSOF R OM RM ATAT I OI N O+ N+ A hAohl odl dE uEro u ro p ep -e 8- 08. 0 .0000 0

Vertrouw Vertrouw op op Cognos. Cognos. GaGa naar naar www.cognos.nl www.cognos.nl of bel of bel voor voor meer meer informatie informatie AhA o lhdo lE d uE r oupreo,p eH, e H a deq au da q rutaerrtse rZsa a Zn ad aa nm d a. mL.e a Ldeiandgi nR g eR t aeitla e ir.l e r. O nOtnh et haeg ean gd ea n dtao pt ocpl acslsa sIsT I T of een of een afspraak afspraak 030-602 030-602 88 88 00.00. Transformation. Transformation. Role Role of international of international impact impact forfor state state of the of the artart experienced experienced Project Project Manager. Manager.

Ahold Ahold has has a continental a continental approach. approach. In Europe, In Europe, Ahold Ahold is starting is starting a strategic a strategic transformation transformation process, process, supporting supporting it’s it’s Retail Retail formats formats in the in the Netherlands, Netherlands, Tsjech Tsjech Republic Republic andand Slovakia. Slovakia. Ambition Ambition is tois further to further enhance enhance the the performance performance of the of the Retail Retail operations operations andand drive drive efficiency efficiency while while maintaining maintaining performance performance in centrally in centrally organized organized departments departments suchsuch as IT. asTo IT. support To support thisthis ambition, ambition, the the IT department IT department has has been been restructured restructured to atoEuropean a European Information Information Management Management (IM)(IM) department department thatthat supports supports a best a best practice practice wayway of working of working in the in the Retail Retail business. business. As part As part of the of the Solution Solution Delivery Delivery team, team, the the Project Project Manager Manager is is responsible responsible for for program program andand project project management management using using industry industry standard standard methods. methods. TheThe Project Project Manager Manager is responsible is responsible for for business business casecase management management andand secures, secures, defines defines andand realizes realizes project project deliverables deliverables for for Ahold Ahold Europe. Europe. Academic Academic degree, degree, 5-8 5-8 years years relevant relevant experience experience in consultancy in consultancy and/or and/or in financial in financial branch. branch. Is result Is result driven driven andand keeps keeps promises. promises. Passionated Passionated IT professional IT professional andand managerial managerial skills. skills. Reference Reference 14887TITM. 14887TITM. Zaandam Zaandam

Copyright Copyright © 2007 © Cognos 2007 Cognos Incorporated. Incorporated. All rights rights reserved. reserved. Ebbinge Ebbinge & Company & Company heeft heeft eenAlleen adviesgroep adviesgroep Information Information & Business & Business Technology Technology (Paul (Paul van van DamDam en Kirsten en Kirsten de Vries). de Vries). Onze Onze aanpak aanpak is persoonlijk, is persoonlijk, transparant transparant en onderscheidend en onderscheidend doordoor een een eigen eigen stijl stijl van van adverteren, adverteren, vaakvaak gecombineerd gecombineerd metmet executive executive search. search. Op onze Op onze website website vindt vindt u aanvullende u aanvullende informatie informatie overover ons ons bureau. bureau. VoorVoor informatie informatie kuntkunt u contact u contact opnemen opnemen via Tvia +31 T +31 ()20()20 5 725 5 725 725 725

A M SAT M ER SD TE AR MD•A B MR •U B SR SE U LS S E L

WW WW W. W E B . EB BI B N IGNEG. N E .LN L

Goudvissen onthouden iets niet langer dan 3 seconden Zij hebben geen weet van het verleden en geen idee van de toekomst. Maar u wel. Met business intelligence en analytische software van SAS.

www.sas.com/nl