ISBN

HR STŘÍPKY Jana Trdá - Alena Danielová - Jaromír Drozdek Alena Gebauerová - Marta Holoušková - Tomáš Jirkal Lukáš Oramus - Jan Poštulka - Jana Radvanská - Pavla Uhrová

Ostrava, Erudio Patria s.r.o. 2016

ISBN 978-80-905240-7-1

OBSAH PŘEDMLUVA ......................................................................................... 5 VYTVÁŘENÍ A ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST Lukáš Oramus ....................................................................................... 6 PLÁNOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ Marta Holoušková .............................................................................. 13 ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ Jana Radvanská ................................................................................... 20 VÝBĚR PRACOVNÍKŮ Tomáš Jirkal ........................................................................................ 28 PŘIJÍMÁNÍ PRACOVNÍKŮ Alena Danielová .................................................................................. 34 ADAPTAČNÍ PROCES Jan Poštulka ........................................................................................ 40 ROZMÍSŤOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ Jan Poštulka ........................................................................................ 44 HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ Alena Gebauerová .............................................................................. 49 ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ Jana Radvanská ................................................................................... 60 VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ PRACOVNÍKŮ Pavla Uhrová ....................................................................................... 68 PRACOVNÍ VZTAHY Pavla Uhrová ....................................................................................... 73 PÉČE O PRACOVNÍKY Jaromír Drozdek.................................................................................. 80

PERSONÁLNÍ INFORMAČNÍ SYSTÉM Jaromír Drozdek.................................................................................. 87 PRŮZKUM PRACOVNÍHO TRHU Jana Trdá............................................................................................. 95 ZDRAVOTNÍ PÉČE O PRACOVNÍKY Alena Gebauerová .............................................................................. 99 DODRŽOVÁNÍ ZÁKONŮ V OBLASTI PRÁCE A ZAMĚSTNANOSTI Alena Danielová ................................................................................ 107 ZÁVĚR ............................................................................................... 118 POUŽITÉ ZDROJE .............................................................................. 119 AUTOŘI ............................................................................................. 122

PŘEDMLUVA „Milióny lidí touží po nesmrtelnosti, a přitom nevědí, co mají dělat, když v neděli odpoledne prší.“ Susan Ertz

Vážení kolegové, vítám Vás u naší další společné publikace. Je pro mě moc příjemné si uvědomit, že se z toho stává tradice. Jedná se již o třetí společnou knihu, kterou jsme vytvořili pro „personální komunitu“. Tentokráte jsme se rozhodli pojmout personalistiku (HR) jako celek. Každá kapitola se stručně věnuje jedné části personální práce. Snažili jsme se vložit naše zkušenosti a znalosti do této útlé knížky a doufáme, že Vám tyto informace budou k užitku. Určitě chci hned v úvodu poděkovat všem svým kolegům, kteří se na HR střípcích podíleli a pro které to rozhodně nebylo jednoduché. Kromě toho, že všichni mají svá náročná povolání, potřebovali jsme sladit formu i obsah a v tomto množství a časovém limitu to znamenalo docela dost práce pro nás všechny. Ale hlavně chci poděkovat Vám, našim klientům, čtenářům, protože bez Vašeho zájmu bychom neměli motivaci v této tradici pokračovat. Vrátím se k citátu na začátku této stránky. Věřím, že tím, že jsme psali tuto knihu a tím, že ji čtete, dokazujeme sami sobě, že víme, co dělat, když v neděli odpoledne prší. Přeji tedy příjemné chvilky u čtení a budeme se těšit na Vaše zpětné vazby.

Jana Trdá

5

VYTVÁŘENÍ A ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST Lukáš Oramus „Každá organizace má přidělen jistý počet pracovních míst, která jsou obsazována naprosto nevyhovujícími osobami.“ Robert Owen

Co vlastně rozumíme vytvářením a analýzou pracovních míst? Pod pojmem „vytváření pracovních míst“ rozumíme vědomou činnost směřující k definování pracovních úkolů a s nimi spojených pravomocí a odpovědnosti a spojování těchto úkolů, pravomocí a odpovědnosti do pracovních míst, která musejí zabezpečit nejen efektivní uspokojování potřeb organizace, ale i uspokojování potřeb držitelů pracovních míst (pracovníků zařazených na tato pracovní místa). Analýza pracovních míst je základním východiskem veškeré personální práce v organizaci. Jedná se o činnost, která poskytuje obraz práce na daném pracovním místě a tím vytváří i představu o pracovníkovi, který by měl na pracovním místě pracovat. Při analýze pracovních míst jde o proces zjišťování, zaznamenávání, uchování a analyzování informací o úkolech, metodách, odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa, podmínkách, za nichž se práce vykonává, a o dalších souvislostech pracovních míst. Cílem analýzy je zpracování všech těchto informací v podobě tzv. popisu pracovního místa. Popis pracovního místa je pak podkladem pro odvození požadavků, které pracovní místo klade na pracovníka, tedy zpracování tzv. specifikace pracovního místa.

Důležité body v této kapitole    

Definice základních pojmů Postup vytváření pracovního místa Analýza pracovních míst Na co si dát pozor při aplikaci vytváření pracovních míst

6

Cyklus vytváření, analýzy a designu / redesignu pracovního místa

Trocha teorie aneb definice základních pojmů V následujících řádcích si ujasníme definici základních pojmů, jejichž správné chápání bude mít zásadní význam pro porozumění dalším jevům a skutečnostem, o nichž pojednáváme v této publikaci. 





Pracovní úkol je klíčovou charakteristikou práce na určitém pracovním místě. Je to určitá část práce, která se skládá z jednoho či více úkonů a je určena svým konečným výsledkem nebo cíli. Pracovní místo je vlastně místo jedince v organizaci. Je nejmenším prvkem organizační struktury a představuje tedy zařazení jedince do organizační struktury a zároveň mu přiřazuje určitý okruh úkolů a odpovědnosti přiměřený jeho schopnostem (kapacitě). Pracovní místo je definováno účelem, úkoly, pracovní náplní, organizačními vztahy, komunikačními vazbami, pravomocemi, odpovědnostmi, kvalifikačními předpoklady a využívanými zdroji. Příkladem pracovní pozice může být asistentka, personalista, manažer vnějších vztahů, apod. Lidé tedy hledají zaměstnání a jsou přijímáni na konkrétní pracovní místa. Odpovědností pracovního místa rozumíme vazby na jiná pracovní místa ve vztahu nadřízenosti a podřízenosti a definuje tedy komu, za co či za koho je držitel pracovního místa odpovědný.

7



Popis pracovního místa je důležitou činností personalistů a manažerů a vyžaduje jasné pochopení podstaty pracovního místa, pracovní náplně a odpovědností pracovního místa. V nejširším pojetí obsahuje popis pracovního místa následující skutečnosti: o o o

o o

o o o



Název pracovního místa Účel pracovního místa Pracovní náplň  Popis kompetencí - pravomoci a odpovědnosti na daném místě  Pracovní činnosti a procesy  Pracovní úkoly Vztahy s ostatními - zařazení v organizační struktuře, včetně vztahů nadřízenosti a podřízenosti Výčet požadavků k výkonu pracovního místa  Oborné kompetence, které musí pracovník na daném místě ovládat  Pracovní prostředky, technologie / technická zařízení, které musí pracovník na daném místě ovládat Pracovní podmínky (místo výkonu činnosti, fyzikální, technické, organizační podmínky, bezpečnost práce) Pracovní benefity Vymezení odpovědností za zdroje:  Lidské zdroje  Finanční zdroje  Materiální zdroje  Čas  Technologie  Energie  Nemateriální zdroje (informace, znalosti)

Specifikací (požadavků) pracovního místa vymezujeme kvalifikační, osobnostní a jiné požadavky, kompetence a způsobilosti, které musí zaměstnanec na tom kterém pracovním místě splňovat. Specifikací stanovíme především: o o o

Vymezení potřebných znalostí, schopností a dovedností Osobnostní předpoklady Stupeň (úroveň) a obor vzdělání 8

o o o o o o o 

Sociální a komunikační kompetentnost Kompetentnost pro práci v týmu Manažerskou kompetentnost Fyzické předpoklady Požadavky na další vzdělávání Délku dosavadní praxe Jazykové předpoklady

Organizační strukturou pak rozumíme hierarchické uspořádání vztahů mezi jednotlivými pracovními místy v rámci organizačních útvarů a vztahů mezi útvary v rámci organizace. Zahrnuje vztahy nadřízenosti a podřízenosti a řeší vzájemné pravomoci (kompetence), vazby a odpovědnost. Je důležité si uvědomit, že neexistuje optimální organizační struktura, ale jen organizační struktury, které fungují v určitých daných podmínkách konkrétních organizací, což znamená, že optimálně využívají schopnosti a styly řízení jednotlivých manažerů a dalších zaměstnanců organizace. Organizační struktura je zpravidla zachycena ve směrnicích a pracovních náplních.

Postup vytváření pracovního místa Při vytváření každého pracovního místa se snažíme vždy zajistit, aby stanovené pracovní úkoly efektivně přispívaly k dosažení cílů organizace, přinášely uspokojení zaměstnanců a motivovaly je, neovlivňovaly negativním způsobem fyzické a duševní zdraví zaměstnanců, byly v souladu s kvalifikací a dalšími schopnostmi pracovníků, a v neposlední řadě, aby byly souladné se zákony a dalšími předpisy. Před tím, než definitivně „hodíme na papír“ popis pracovního místa, odpovězme si vždy co nejpřesněji na následující základní otázky:  Co? Definujeme pracovní úkol/y, které je zapotřebí plnit.  Kde? Definujeme umístění organizace a umístění pracoviště.  Kdy? Definujeme časový interval během dne; čas v pracovním procesu, kdy se úkol plní. 9

 Proč? Definujeme důvod, který má organizace k tomu, aby požadovala daný úkol; cíle a motivace pracovníka.  Jak? Definujeme metody a způsoby výkonu práce.  Kdo? Definujeme duševní a fyzické vlastnosti a schopnosti zaměstnance.  S kým? Definujeme tým, nadřízeného a podřízené pro dané pracovní místo. V ideálním případě tedy vytvoření pracovního místa předchází úvaha nad výše uvedenými otázkami. Samotná potřeba vytvoření pracovního místa je samozřejmě primární, ale postup, kdy se popis pracovního místa vytváří až s odstupem po jeho vytvoření, či dokonce po jeho obsazení, nelze v žádném případě doporučit, protože je v rozporu se zájmy zaměstnance, ale i zaměstnavatele.

Analýza pracovních míst Chceme-li provádět analýzu, potřebujeme nejprve její plán, v němž si předem definujeme určité konkrétní kroky. Jako inspiraci můžeme použít následující osvědčený postup: 1. 2. 3. 4. 5.

6.

Určíme účel a cíle analýzy s přihlédnutím k potřebám organizace a dalších personálních činností. Předložíme hrubý plán akce vedení organizace. Získáme co nejširší podporu vedoucích jednotlivých útvarů organizace. Prodiskutujeme plán s liniovými manažery a specialisty a v případě potřeby jej upravíme. Snažíme se získat pro spolupráci představitele pracovníků (pracovní nebo osobní přirozené autority mezi pracovníky, odborové předáky). Význam tohoto kroku nelze dostatečně zdůraznit, a to nejen pro účely analýzy jako takové (maximalizujeme reflexi skutečného stavu analýzy), ale i pro účely eventuálních navazujících změn. Sestavíme podrobný plán s časovým rozvrhem.

10

7.

8. 9. 10. 11. 12. 13.

Vybereme a vyškolíme osoby, které budou analýzu provádět – je-li to zapotřebí (velké organizace mívají v personálním útvaru již specializované analytiky). Informujeme všechny pracovníky, na jejichž pracovní místa se analýza zaměří. Realizujeme pilotní (ověřovací) krok analýzy. Zkontrolujeme výsledky a prodiskutujeme případné problémy. Realizujeme plánovanou akci v plné šíři. Zkontrolujeme a vyhodnotíme výsledky. Zpracujeme popisy a specifikaci pracovních míst.

Pro úspěšné provedení analýzy potřebujeme vhodné a věrohodné vstupy, tedy informace. Způsobů, jak získat informace o pracovních místech je celá řada, zmiňme se nyní o těch nejdůležitějších. Pozorování je jednoduchá metoda, kdy pozorujeme zaměstnance vykonávajícího práci a zaznamenáváme si informace popisující práci. Tyto informace obsahují: co se dělá, jak se to dělá, jaký čas to zabírá, jaké jsou pracovní podmínky a pracovní prostředí, jaké zařízení a pomůcky jsou používány apod. Pohovor asi netřeba blíže vysvětlovat, snad pouze doplňme, že lze rozlišit několik jeho variant, mj. hromadný pohovor, strukturovaný vs. nestrukturovaný pohovor aj. Adresátem pohovoru může být buď přímo zaměstnanec, nebo také jeho bezprostřední nadřízený. Dotazník je v zásadě velmi podobný nástroj jako pohovor, s tím rozdílem, že nestrukturovaný dotazník si lze jen obtížně představit. Je proto zcela nezbytné, abychom věnovali dotazníku pečlivou přípravu zejména s ohledem na jednoznačnost otázek, abychom obdrželi porovnatelné výstupy. K provádění samotné analýzy pak lze využít množství metod. Za všechny zmiňme tzv. funkční analýzu, metodu PAQ (Position Analysis Questionnaire) nebo metodu MPDQ (Management Position Description Questionnaire).

11

Na co si dát pozor při aplikaci vytváření pracovních míst V praxi se začasté setkáváme s intuitivním vytvářením pracovních míst, kdy základem takové činnosti je přesvědčení nebo pocit vedoucího pracovníka nebo skupiny vedoucích pracovníků, že je třeba nově zajistit určitou práci, ubrat či přidat práci určitému pracovníkovi apod. Často se opomíjí potřeba důkladné analýzy obsahu i metod práce. Takový postup vede k vytváření pracovních míst „metodou pokusu a omylu", zejména v organizacích procházejících změnami (např. rychle se rozvíjející organizace). Pravidelně se v této situaci objevuje nešvar napodobování jiných organizací bez zohlednění konkrétních podmínek vlastní organizace, aniž by se přemýšlelo nad optimálním sladěním úkolů na pracovním místě nebo nad optimálním využitím schopností lidí. Zapamatujme si, že vytváření pracovních míst není výlučnou záležitostí vedoucích pracovníků. Do takového procesu zapojujeme rovněž držitele pracovních míst, kteří často spontánně, podle svých potřeb, upraví postup při provádění úkolů nebo pracovní prostředí, hledají příležitost ke kontaktům s jinými pracovníky apod. Nelze rovněž opomenout osoby zabývající se zaváděním inovací či interní kontrolou nastavených procesů, kteří mohou mít objektivnější a reálnější představu o tom, jaká změna by měla proběhnout a co by tedy mělo vytvářené místo obsáhnout, jak by mělo být definováno. Dejme si proto vždy tu práci, abychom si zajistili komplexní soubor informací, třeba i s pomocí výše uvedených doporučení, dříve, než popis pracovního místa „vytesáme do kamene“. Odměnou nám budou spokojenější a motivovanější zaměstnanci a minimalizace počtu pracovních míst, která jsou obsazována naprosto nevyhovujícími osobami, jak nás v úvodu této kapitoly varuje citát R. Owena.

12

PLÁNOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ Marta Holoušková „Plánování znamená přenesení budoucnosti do současnosti, abyste mohli pro budoucnost něco udělat již nyní.“ Alan Lakein

Plánování pracovníků je jednou z nedílných součástí personálního řízení a jeho cílem je s časovým předstihem vytvořit předpoklady ke známému „mít ve správný čas správné lidi s žádoucími kvalitami a motivací ve správném množství na správných místech“. Při tomto plánování se však musíme přizpůsobovat změnám firemních záměrů, cílů a musí odrážet personální prostředí firmy. Proto při plánování pracovníků vycházíme z celkové strategie společnosti i personální strategie a využíváme informací např. z obchodních a rozvojových plánů. Výhodné je využití HR softwaru, který umožňuje snadno sledovat nejen informace o mzdových nákladech, docházce a výkonnosti, ale také zkušební dobu zaměstnanců, věk odchodu do důchodu, fluktuaci, počty žen na mateřské nebo rodičovské dovolené, nutnost absolvovat pravidelná zákonná školení, atd.

Důležité body této kapitoly    

Co plánování pracovníků zahrnuje Fáze plánování pracovníků Metody využívané při plánování pracovníků Úskalí při plánování pracovníků

Plánování pracovníků zahrnuje 

Plánování stavu a potřeby pracovníků – tedy kolik pracovníků máme, kolik a kdy je budeme muset přijmout, jakým způsobem a z jakých zdrojů je budeme získávat a vybírat, zda tento proces budeme zvládat vlastními silami, jak při tom budeme postupovat, případně zda a jak využijeme externích služeb. 13





 







Plánování profesně kvalifikační struktury pracovníků - jaké potřebné znalosti, dovednosti, relevantní postoje a motivace budou společností od pracovníků vyžadovány (sestavení kompetenčních modelů jednotlivých pozic). Plánování získávání a čerpání mzdových nákladů - rozpočty na mzdy a platy, odměny či rezervy na zástupy např. za dovolenou, získávání prostředků např. z projektů, dotovaných stáží atd., nabídka a čerpání benefitů. Plánování dovolených – harmonogram dovolených jednotlivých oddělení, zastupitelnost z vlastních zdrojů, brigády atd. Plánování rozmístění pracovníků – vycházíme z umístění pracovníků v organizační struktuře a v hierarchii společnosti, případně z plánované rotace pracovních pozic, adaptačních plánů nových pracovníků atd.. Cílem rozmísťování je optimalizace vztahu konkrétního pracovníka a jeho pracovní pozice, správným rozmístěním a zařazením můžeme pomoci ke zlepšení výkonu jednotlivců, týmů i celé organizace. Plánování počtu a kvality řídících pracovníků včetně personálních rezerv - plánování zastupitelnosti pracovních pozic i plánování nástupnictví na pozicích manažerských a klíčových pracovníků /z vlastních i externích zdrojů/. Plánování flexibility zaměstnání – v současné době získávají na důležitosti i zkrácené úvazky, sdílené pracovní pozice, využívání home office, pracovníci s variabilním smluvním vztahem (DPP, DPČ) Plánování rozvoje pracovníků – souvisí s plánováním jejich hodnocení. Měly by z něj vzejít podněty pro další vzdělávání pracovníků nejen na úrovni pravidelných, ze zákona povinných, školení, ale zejména individuálního nebo skupinového vzdělávání, které povede k prohlubování a zvyšování kvalifikace i rozvoji dalších kompetencí potřebných ke zlepšení výkonu a flexibilitě pracovníků, případně jejich kariérnímu postupu. Zahrnujeme sem také plánování vyhledávání a další práci s talenty. Plánování snižování počtu pracovníků – v něm bychom měli reflektovat přirozený úbytek pracovníků v rámci optimální fluktuace včetně např. odchodů na mateřskou a rodičovskou dovolenou, ale také počet, kvalifikační a věkovou strukturu zaměstnanců, kteří budou muset organizaci opustit. 14

Toto plánování v případě nadbytku pracovníků zahrnuje také plánování dobrovolných odchodů včetně stimulů k jejich povzbuzení, odchody do důchodu nebo předčasného důchodu, propouštění pro nadbytečnost, systém informování a konzultování s pracovníky a odbory, pomoc propouštěným při hledání práce, nabídky rekvalifikace. Nesmíme opomenout časový harmonogram redukce počtu pracovníků.

Fáze plánování pracovníků Plánování pracovníků můžeme rozdělit následovně   

Plánování potřeby pracovníků Plánování pokrytí potřeby pracovníků (prognóza zdrojů pracovníků) Plánování personálního rozvoje pracovníků

Výchozím bodem pro plánování potřeby pracovníků je analýza stavu. Provádíme ji za logický časový úsek, který odpovídá délce plánování ve srovnání s plánovanými hospodářskými ukazateli, včetně návrhu opatření k jejich formování v následných letech. U krátkodobých plánů provádíme analýzu za jeden rok, v případě střednědobých od jednoho až tří do pěti let, u dlouhodobých nad pět let. Provedeme například zmapování současného stavu pracovníků, analýzu aktuální kvalifikační a věkové struktury, míry fluktuace, situace na trhu práce a ve školství, hodnocení pracovního výkonu atd. Shromáždíme tak maximální množství relevantních informací potřebných k plánování a rozhodování. Na základě provedené analýzy můžeme stanovit prognózu zdrojů pracovníkůodhad předpokládaného vývoje například počtu a vybavenosti uchazečů o práci, počtu odchozích pracovníků, odhad vývoje požadavků na jejich kvalifikaci vyplývající z rozvoje technologií a pracovních postupů. Cílem prognózy je doplnění informací získaných analýzami o co nejpřesnější odhad budoucího vývoje ve zjišťovaných parametrech.

15

Schéma procesu plánování pracovníků

STRATEGIE, ZÁMĚRY A CÍLE

NABÍDKA PRACOVNÍKŮ – SOUČASNÝ STAV PŘI ÚBYTKU

POPTÁVKA PO PRACOVNÍCÍCH Počet Profese Kdy je potřebujeme Kde hledat



Zpětná vazba

   

 

Vlivy vnějšího trhu Změny v obsazení pracovních míst (pracovní doba, produktivita, podmínky, pracovní prostředí) Možný ekonomický dopad nárůstu počtu pracovníků (brigády, důchodci, částečné úvazky)

PLÁNOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ      

Plánování stavu a potřeby pracovníků Rozmístění pracovníků Plán rozvoje Plán flexibility Plánování získávání a čerpání mzdových nákladů Plánování snižování počtu pracovníků

16

Metody využívané při plánování pracovníků Mezi tzv. tvrdé metody patří ty, které jsou založené na tradičních kvantitativních odhadech, zahrnují prognózy budoucích potřeb pracovních sil, analýzy změn ve využívání pracovních sil s ohledem na budoucí potřeby firmy, analýzu stávajících zdrojů, prognózu interní a externí nabídky lidských zdrojů, porovnávají současný a budoucí stav, stanoví formulace plánů. Často se jedná o výpočty, takže potřebujeme množství přesných dat. Využíváme je především ve výrobních podnicích, některé z nich využívají poměrně běžně i linioví manažeři.

Příklady využívaných výpočtů při plánování potřeby pracovníků Index mobility pracovní síly, který vyjadřuje procentuální fyzický stav pracovníků Počet všech zaměstnanců, kteří odešli během uplynulého roku Průměrný počet současného roku

zaměstnanců

během

X 100

Index stability pracovní síly Počet odcházejících zaměstnanců s délkou pracovního poměru větší než jeden rok

X 100

Průměrný počet zaměstnanců za loňský rok

Metoda normohodin Plán produkce x norma spotřeby času

= potřeba pracovníků

Fond pracovní doby

Objektivní tvrdé metody jako je např. normování, pracovní studie, matematické modelování a nejrůznější statistické metody je někdy vhodné doplnit měkkými metodami subjektivním /někdy označované jako intuitivní/, ve kterých však hraje velkou roli zkušenost. 17

Jsou o něco méně náročné na podklady, jsou operativnější, umožňují brát v úvahu nekvantifikovatelné či obtížně kvantifikovatelné faktory (např. kvalifikaci či intenzitu práce) a všeobecně širší škálu faktorů, více vyhovuji flexibilnímu plánování. Jsou ale spolehlivější spíše v kratších časových úsecích. Patří sem např.   

Manažerský úsudek, kdy jsou zapojeni všichni vedoucí pracovníci, postupovat můžeme shora dolů, ale i opačně. Delfská metoda – bere v úvahu názory různorodé skupiny expertů pracovních sil. Kaskádová metoda – zahrnuje nejen odhad perspektivní potřeby pracovníků, ale také odhad pokrytí této potřeby z vnitřních zdrojů (úkoly jsou postupně rozepisovány na stále nižší úrovni až k mistrovi, ten musí odhadnout, kolik pracovníků a jaké bude potřebovat na konkrétní úkoly.

Při využití metod měkkého plánování stavíme na kvalitativních ukazatelích, které rozdělujeme do čtyř fází.    

Vymezení budoucího stavu organizace Charakteristika současného stavu Analýza vlivu a trendů vnějšího prostředí Formulace pánů k přechodu k předpokládanému stavu

Tyto moderní metody kladou ale velký důraz na kvalitu a motivaci pracovníků.

Příklad využití v praxi – pokud dojde ke snížení obratu, protože se zvýšila fluktuace a chybí dostatek zkušených pracovníků k pokrytí směn, v rámci řešení tohoto problému tvrdou metodou po výpočtu chybějících pracovních sil posílíme nábor nových pracovníků. Pokud využijeme měkkých metod, budeme snižovat fluktuaci zvýšením motivace stávajících pracovníků.

18

Úskalí při plánování pracovníků (čemu se vyhnout a na co si dát pozor) 



 



Rozsáhlý plán bez rozdělení na celky podle priorit. Přestože vše spolu souvisí, začněme v menším měřítku od oblastí, které nás nejvíc pálí – např. nábor a výběr zaměstnanců nebo plánování nástupnictví u specifických klíčových pozic. Zaměňování významu. Nepleťme si např. v případě nástupnictví klíčové role s nejvyššími pozicemi - klíčové role jsou ty, které přinášejí firmě největší hodnotu a jejich neobsazení nebo nekvalitního obsazení bude mít pro firmu zásadní dopad. Plán nástupnictví je třeba připravovat pro konkrétní pozici, ne pro konkrétního pracovníka. Chybovost vstupních dat. Při analýze si pečlivě pohlídejme, aby všechna data byla správná a úplná, vše si ověřujme! Neaktuálnost plánu. Počítejme s nutností přezkoumat plán pracovníků organizace alespoň dvakrát ročně a jeho cílové hodnoty na základě změn vnějšího i vnitřního prostředí potvrdit nebo změnit. Nedostatečná komunikace. Nezapomínejme při samotném plánování na dostatečnou komunikaci s ostatními organizačními složkami, vedením a na soulad plánu pracovníků s aktuálními rozvojovými a obchodními plány společnosti.

Plánování pracovníků je dlouhodobý, často i zdlouhavý a náročný proces. Dobře zpracovaný a průběžně aktualizovaný plán nám však může pomoci připravit se v předstihu na možné eventuality, které v personální práci mohou nastat, a díky tomu ušetřit čas, energii nás i kolegů i firemní finance.

19

ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ Jana Radvanská „ Drummondův zákon náboru pracovních sil: Ideální uchazeč se objeví vždy poté, co bylo volné místo definitivně obsazeno.“ Murphy

Stále platí a platit bude, že konkurenční výhodou ve firmách jsou lidé a lidský kapitál tvoří klíčovou hodnotu firmy. Vrcholový management, který si to uvědomuje, staví svoji náborovou strategii pečlivě s ohledem na dravé konkurenční prostředí, demografický vývoj, mobilitu pracovní síly a novou generaci na trhu práce. Zaměstnavatel, který v rámci této strategie věnuje pozornost budování značky zaměstnavatele, bude vždy jednodušeji získávat vhodné zaměstnance. Dříve než se ale pustíme do výběru vhodného kandidáta na otevřenou pozici, je potřeba zevrubná příprava, abychom nejenom našli toho pravého, ale také abychom firmě neutratili hodně peněz.

V této kapitole se budeme věnovat následujícím bodům     

Příprava a podklady Pracovní inzerce Kde a jak hledáme? Dokumenty uchazečů Na co si dát pozor

Příprava a podklady Na přípravě výběrového řízení by se mělo podílet nejen personální oddělení, ale zejména tzv. hiring manager, člověk, který k sobě do týmu hledá nového kolegu či kolegyni.

20

Aby výběr byl úspěšný, jsou potřeba tyto kroky:    

Vytvoření popisu práce Vytvoření inzerátu, který zveřejníme pro potenciální kandidáty Definice osobnosti kandidáta Dohodnout se na možnostech, kde pracovní inzerát vyvěsíme a zda budeme hledat pouze interně nebo i externě.

Kvalitní kompetenční model Znalosti, dovednosti a zkušenosti – to je to, co na kandidátech hodnotíme nejčastěji. Ale víme přesně, koho vlastně hledáme? Víme, jaké má mít kompetence? Na tyto otázky by nám mohl dobře odpovědět kompetenční model. V současné době můžeme kompetenční modely použít ve všech fázích personální práce – při výběru, adaptaci i hodnocení a rozvoji stávajících zaměstnanců. Z naší zkušenosti je síla kompetenčních modelů zejména v okamžiku výběrového řízení – poskytuje nám přesný popis toho, co musí uchazeč o zaměstnání umět a znát. Nestačí pouze informace o tom, jaké má vzdělání. Potřebujeme také vědět, jaké má dovednosti, jaké má komunikační dovednosti, zda je týmový hráč. Kompetenční modely by měly vždy vycházet ze strategie firmy. Častou chybou, které se dopouštíme, je, že kompetence definujeme příliš obecně. Poté ale nejsme schopni vyjádřit rozdíl mezi jednotlivými pracovními pozicemi. Na druhou stranu by ale kompetenční model neměl být přespříliš detailní, protože pak není možné model aktivně používat. Také nadměrná odbornost může být komplikací – pokud není kompetenčnímu modelu porozuměno, nikdy nebude aktivně používán. Doporučujeme kompetenční modely aktualizovat alespoň jednou ročně.

21

Vytvoření popisu práce Dobře vytvořený popis práce je důležitý dokument zejména pro uchazeče o zaměstnání. V dobách minulých stačil popis práce k tomu, aby ho personalista vzal a víceméně 1:1 vytvořil pracovní inzerci, kterou následně zveřejnil. Doba byla jiná, kandidátů bylo relativně dost, pracovní portály či personální agentury fungovaly spolehlivě, nebylo třeba se zabývat tím, zda je pracovní inzerát zajímavý, kreativní, zda zaujme. Dnes je situace jiná a popis práce na danou pozici většinou slouží až při samotném pohovoru, kdy ,,hiring manager“ probírá s kandidáty detailněji popis práce. Součásti popisu práce    



Cíl pozice a její zařazení ve struktuře Hlavní zodpovědnosti a úkoly na dané pozici Požadavky na vzdělání a zkušenosti zaměstnance Soupis tzv. soft a hard skills – tzn. osobnostních předpokladů a znalostí (např. znalost AJ, znalost SAP, znalost podvojného účetnictví, znalost zákoníku práce, atd.) V některých případech bývá v popisu i rozdělená seniorní úroveň pozice (junior, senior, expert, atd.)

S popisem práce by se měl uchazeč seznámit detailně, aby se předešlo budoucím problémům plynoucím z nepochopení nebo špatného pochopení pozice a očekávání obou stran účastnících se výběrového procesu.

Osobnostní profil kandidáta Daleko častěji se dnes díváme na kandidáta z pohledu jeho osobnosti než z pohledu, zda umí a zná přesně vše, co máme definováno v pracovní inzerci. Dnes je pro vedoucí pracovníky a kolegy důležitější fakt, kdo jim do týmu nastupuje, než zda vše zná. Proto je nesmírně důležité, aby personalista i manager znal svůj tým, věděl, jaké osobnosti v týmu má a koho pro svůj tým hledá. Je také dobré vědět, že ne 22

všichni můžou ,,managerovat“, ale že pro tým jsou stejně tak důležití ,,nosiči vody“, kolegové, kteří jsou nejlepší v operativních úkolech či dotahování úkolů do konce. Takže mějme na paměti, že jen dobře namixovaný tým bude dobře fungovat.

Vytvoření pracovního inzerátu V dnešní době je tento krok jedním z nejdůležitějších v celém procesu náboru nových zaměstnanců.

Co udělat jako první? Aby náš inzerát oslovil správnou cílovou skupinu kandidátů, je nutné si nejprve jasně definovat, koho hledáme. Zkusme na začátku sami sobě říct, koho do naší firmy potřebujeme? Chceme uchazeče, resp. pracovníka, s dlouholetou praxí, kterého nebudeme muset zaučovat? Nebo raději chceme mladého zaměstnance, kterému sice musíme dát čas na zaučení, ale zároveň od něj očekáváme třeba flexibilní přístup k pracovní době? Pokud víme, co chceme, pak přesně to je potřeba napsat do inzerátu.

Inzerát ve zkratce Aby inzerát nejen oslovil správné uchazeče, ale aby jim poskytl i všechny potřebné informace, měl by obsahovat následující položky:       

Název firmy a popř. Její krátké představení Název pracovní pozice Popis pracovní náplně Velikost úvazku Požadavky na kandidáta / kandidátku Co firma nabízí (benefity, bonusy) Kontakt na kompetentní osobu (jméno, telefon, mail)

Výše zmíněné body jsou dobrým základem, můžeme ještě doplnit i tyto položky:   

Stanovení termínu, do kdy je možné reagovat na inzerát Lokalita nebo místo výkonu práce Nabízený plat (velmi uvážlivě) 23

Forma inzerátu Pracovní inzeráty ve většině případů píšeme formou strukturovaného textu, tedy v jednotlivých bodech s odrážkami. Většina kandidátů nečte hromady textu, a pokud v prvních větách nenajde něco, co ho zaujme, ve čtení nepokračuje a tudíž přicházíme o potenciálně dobrého kandidáta.

Na co si dát pozor při vytváření inzerátu? I když je v současné době o pracovní místa nouze, tak přece jen nikdo nechce zbytečně plýtvat penězi a očekává od inzerátu maximální výsledek - nalezení správného uchazeče. Někdy se totiž stane, že do inzerátu je umístěna informace, která může dobrého kandidáta odradit. Čemu se tedy vyhnout? 

Nepřesné nebo špatné pojmenování pozice Nepřesné nebo dokonce zcela špatné pojmenování pozice zbytečně dezinformuje čtenáře inzerátu. Inzerát přejde zcela bez povšimnutí, protože mu nerozumí. V horším případě se k němu vůbec nedostane, třeba právě proto, že byl zařazen do špatné kategorie, ve které uchazeč vůbec nehledal. Používání anglického názvosloví musíme volit s rozmyslem. Samozřejmě to neplatí vždy. Pokud hledáte uchazeče na mezinárodní post, potom takové pojmenování vyžaduje sama pracovní pozice. Nadbytečné je ale tyto výrazy používat v prostředí, kde se jedná o malou českou firmu nebo v případě pozic do výroby. Opatrnosti je potřeba i při používání anglických zkratek.  Odborné termíny Všichni se s nimi denně potkáváme, mnohdy už nám přirostly k srdci tak, že je používáme i v běžném životě, ale je to hlavně proto, že se denně pohybujeme v prostředí, kde se běžně používají. V pracovních inzerátech doporučujeme používat termíny, které se v oboru námi inzerované pozice běžně používají – ukrátíme si tak čas při popisování náplně práce, ale navíc můžeme rovnou zaujmout uchazeče, kteří se v oboru vyznají a zvolené pojmy znají a používají. Ale vždy pozor na to, zda hledáme IT specialistu, mzdovou účetní nebo operátora do výroby. Podle toho musíme volit jazyk inzerátu. 24

 Stylistika a pravopis Stylistika a užití správného českého pravopisu by mělo být samozřejmostí. Je totiž dobré myslet na to, že i tento (může se zdát banální) psaný projev vypovídá o firemních poměrech. Už v okamžiku čtení inzerátu nám dává kandidát jako společnosti určitou známku. Dvojnásobně toto pravidlo platí, pokud píšeme inzerát v cizím jazyce.  Výše platu V otázce zda uvádět nebo neuvádět konkrétní částku platu má mnoho personalistů mnoho názorů. Bohužel jako každá mince, i zde jsou dvě strany: Díky zveřejnění výše platu se nám může podařit najít zajímavější kandidáty, na druhou stranu si můžeme zadělat na problém u vlastních zaměstnanců a také u konkurence.  Jazyková vybavenost a vzdělání Jazyková vybavenost je, obzvláště v českém prostředí, stále ještě kámen úrazu mnoha inzerovaných pozic. Vždy je důležité dobře zvážit, zda mzdová účetní musí umět anglicky, i když za celou dobu své práce nepřijde do kontaktu se zahraničím. Stejným případem jsou někdy přemrštěné požadavky na vzdělání uchazečů o práci. Skutečně potřebujete vysokoškoláka nebo stačí středoškolské vzdělání s maturitou, ale zato třeba s praxí? Vždy se musíme na požadavky podívat objektivně, abychom se zbytečně nepřipravili o dobrého kandidáta.  Jaké informace vynechat? V textech inzerátu není vůbec vhodné uvádět tzv. „negativní důvody“ pro vznik nebo uvolnění pracovní pozice ve firmě. Také nedoporučujeme tuto informaci dlouze vysvětlovat kandidátům během samotného osobního pohovoru. Tedy krátké shrnutí problematiky pracovní inzerce – při její přípravě a vytváření je nutné uvědomit si, koho hledáme a na základě toho vytvořit inzerci, která okamžitě zaujme a která bude jiná než u konkurence.

25

Kde a jak hledáme? Pokud už máme vytvořenou pracovní inzerci, musíme si říct, kde ji zveřejníme. Možností máme několik: 1.

Interně  

2.

Výhoda: znalost firmy, procesů a naopak znalost interního kandidáta, ušetření nákladů za externí nábor. Nevýhoda: Interní kandidát nemusí přinést do firmy ,,čerstvý vítr“. o Intranet o Nástěnky o Interní doporučení nového kolegy (velmi efektivní) o Interní časopis o Emailem zaměstnancům

Externě  

Výhoda: Zkušenosti z konkurenčních firem, nové nápady, myšlenky, externí kandidát netrpí „provozní slepotou“ Nevýhoda: Vyšší náklady na nábor, časová náročnost. o Pracovní portály (jobs.cz, práce.cz, profesia.cz, atd.) o Nástěnky úřadu práce (zejména u nižších pozic) o Firemní kariérní stránky o Prezentace na pracovních veletrzích (hledáme-li studenty nebo absolventy) o Zveřejnění na vysokých školách (hledáme-li studenty nebo absolventy) o Personální agentury, headhunteři (pozice specialistů nebo managerské pozice) o Sociální sítě (LinkedIn, Facebook, aj.) o Inzerce v tisku

26

Dokumenty uchazečů o zaměstnání Nejčastějšími dokumenty, které my personalisté od uchazečů vyžadujeme, jsou životopis a motivační dopis. Méně častými dokumenty jsou různé dotazníky, doklad o dosaženém vzdělání, doklady o odborné způsobilosti či nějaká odborná publikace nebo zpracovaný projekt.  Životopis V dnešní době v drtivé většině případů požadujeme tzv. strukturovaný životopis. Vzhledem k tomu, že obvykle přijde více životopisů, potřebujeme se v nich rychle zorientovat, najít v nich to podstatné a na základě toho rozhodnout o zařazení či vyřazení z výběrového řízení. Podle našeho názory by životopis neměl mít více než 2-3 strany.  Motivační dopis Tento dokument je v dnes velmi často vyžadován jako příloha k životopisu. Slouží personalistům k tomu, aby se dozvěděli něco navíc, co není uvedeno v životopise a taky k tomu, aby uchazeč přesvědčil personalistu o vhodnosti a motivaci uchazeče. Ale, ruku na srdce – čteme opravdu všechny motivační dopisy nebo je pro nás důležitější životopis? Nepřiděláváme tak uchazečům zbytečnou práci? Necháme na zvážení každého, zda je motivační dopis vždy potřeba.  Dotazníky Většinou jsou vyžadovány u pozic do výroby či administrativních pracovníků.

Na co si dát pozor? Odpověď je poměrně jednoduchá – nepodceňujme přípravnou fázi. Pokud si před výběrovým řízením přesně nenadefinujeme, koho hledáme, jaké má mít kompetence, jaká bude náplň práce a pokud nevytvoříme zajímavý pracovní inzerát, který bude cílit přesně tam, kam potřebujeme, bude pro nás výběrové řízení noční můrou. Pokud jsme tedy zvládli tuto přípravnou fázi, víme koho a na jaké činnosti hledáme, můžeme se směle pustit do výběrového řízení, do kolotoče pohovorů zakončeného radostí, že jsme našli toho pravého. 27

VÝBĚR PRACOVNÍKŮ Tomáš Jirkal „Staňte se překážkovými běžci. Nesoustřeďte se na překážky. Soustřeďte se na cíl. Pak běžte, skákejte a dejte do toho všechno!“ Peter Urs Bender

Proč je správný výběr pracovníků důležitý? Výběr vhodného zaměstnance je jeden z klíčových úkolů pro každého personalistu. Nemůžeme jej podcenit, ale zároveň také nesmíme očekávat, že vždy nalezneme ideálního zaměstnance tzv. „na první dobrou“. Vždy je třeba si uvědomit, že s přijetím zaměstnance, jeho zaškolením a zapracováním jsou spojeny nemalé náklady a to jak časové, tak finanční. A pokud se při výběru zmýlíme, tyto náklady nejen že přijdou vniveč, ale také se musí vynaložit opětovně při dalším hledání. Tento argument je důležitý i při komunikaci s vedením společnosti, pokud na kvalitní nábor nechce uvolnit finanční prostředky. Abychom se ubránili nepříjemnostem, souvisejících se špatným výběrem zaměstnanců, je třeba věnovat samotnému výběru a jeho metodám čas a přípravu.

V této kapitole podrobněji projdeme   

Průzkum Metody výběru Na co si dát pozor

Průzkum Metod výběru je mnoho, nás při plánování této kapitoly nejvíce zajímalo, jaké jsou mezi námi, personalisty, nejčastěji využívané.

28

V krátké anketní otázce, realizované přes službu mojeanketa.cz a rozšířené pomocí sociální sítě LinkedIn, jsme se tedy zaměřili na jedinou věc - jakou metodu při výběru zaměstnanců kolegové nejčastěji používají. V anketě bylo možné vybrat více možností a také zadat vlastní, pokud se ve výběru neobjevila. Do průzkumu se zapojilo celkem 68 respondentů, jimž tímto velmi děkujeme za jejich čas a ochotu.

Které z uvedených metod využíváte při výběru zaměstnanců ve Vaší praxi? Životopis (26%)

4%

7%

Kvalitní strukturovaný pohovor (19%) Nestrukturovaný pohovor (12,1%) Reference (15,8%)

3% 26%

12,6% 15,8%

19%

Psychologické testy (12,6%)

12,1%

Skupinové úkoly (4%) Assessment centre (7%) Jiné (3%)

Z výsledků vyplývá, že životopis se stále drží na špici metod výběru zaměstnanců. Druhou nejčastější metodou je kvalitní strukturovaný pohovor a pomyslný bronz, pro mě trochu překvapivě, obsadily reference. V odpovědi „jiné“ pak byly schovány tyto metody výběru:       

Odborné testy Test zručnosti Znalostní testy Vypracování individuálního úkolu či koncepce a její odprezentování Videointerview Sociální sítě Kvalitní prohlídka pracoviště spojená s diskuzí na dané téma 29

Průběh a odpovědi výzkumu nás zaujaly natolik, že jsme se rozhodli tuto oblast nadále zkoumat a zaměřit se také na to, které metody personalisté využívají v různých společnostech, situacích a také které pokládají za nejefektivnější.

Metody výběru Pojďme se zaměřit na zmiňované metody a podrobněji každou metodu rozebrat. Dopředu avizujeme, že náš pohled může být subjektivní a určitě uvítáme jakýkoliv komentář, či diskuzi. 

Životopis Životopis slouží často jako první kontakt mezi uchazečem a personalistou. A tak, jak je v osobním životě důležitý první dojem, v pracovním životě je životopis něco jako scanner na letišti - buď Vás pustí dále, anebo uvíznete. Každý personalista by mohl rád vyprávět, jaké „skvosty“ se mu někdy dostanou na stůl. Ne vždy však musí méně kvalitní životopis vypovídat přesně o uchazeči, je vhodné se zaměřit na to, co je pro nás podstatné. Za předpokladu, že máme při ruce popis pracovní činnosti dané pozice, nebo ještě lépe kompetenční model, zaměřme se v životopise uchazeče na konkrétní požadované schopnosti, odborné dovednosti a kompetence, které potřebujeme. Pokud to není nutné, neřešme formu, nenechme se nadchnout skvěle zpracovaným životopisem, už proto, že ne vždy jej musel psát osobně uchazeč sám. Soustřeďme se tedy spíše na věcné a podstatné body. A jedna slušnost, nezapomeňme dát vědět uchazečům i v případě neúspěchu.



Kvalitní strukturovaný pohovor Pokud se rozhodneme uchazeče pozvat na pohovor, je zřejmé, že nás již něčím zaujal a proto je také zapotřebí se na pohovor připravit. A to samé by mělo platit i pro pozvaného.

30

Zde je pár tipů: 

 

Zašleme uchazeči jmenovitou pozvánku s body k pohovoru, na které se může připravit, s přesným datem, časem a místem. V jeho očích u něj určitě získáme důvěru a punc profesionálního přístupu. Mysleme na přípravu otázek a vyhodnocovacích formulářů. Vycházejme z kompetenčního modelu anebo popisu pracovního místa, dynamiky týmu i firemní kultury.



Nestrukturovaný pohovor Tato metoda výběru je vhodná zejména v případě, kdy vybíráme především osobnost, hledáme u ní charisma a zkoušíme schopnost rychlé reakce, případně improvizaci. To se hodí například u zástupce PR a obecně zejména u profesí, které jsou nestandardní, z vyloženě kreativních profesí anebo se jedná o pozici, na kterou je zapotřebí jeden člověk v rámci celé společnosti.



Reference Dvousečná zbraň. Je skvělé mít dobrou referenci na uchazeče, ale zároveň nutné uvědomit si, že reference je do velké míry subjektivní a vsadit na ně, jako na jedinou metodu výběru, je riskantní. Pokud chceme kvalitní referenci, nespokojíme se jenom s krátkou SMS, nebo e-mailem, ale je vhodné si s referujícím smluvit osobní schůzku, případně delší telefonický rozhovor a ptát se na konkrétní ukazatele, které kladnou, anebo zápornou referenci potvrdí. A zajímejme se opět zejména o ty schopnosti a dovednosti, které jsou z hlediska kompetenčního modelu pro nás klíčové. Nezapomeňme zjišťovat i slabé stránky dané osoby.

Dobrá reference

Špatná reference

„Lucka je kvalitní team leader, její tým měl vždy splněný plán včas, z hodnocení vyplynuly její dobré komunikační a vedoucí schopnosti a za dva roky jejího působení u nás nedošlo k jedinému problému. Její silnou stránkou však není delegování a často dělá práci za ostatní.“ „Jo, Lucka je fajn holka, vezmi ji.“

31



Psychologické testy Opět je dobré zaměřit se na takové psychodiagnostické testy, které nás nasměrují ke kompetencím, které potřebujeme. Vyhneme se tak zbytečnému přehlcení uchazeče testy a následně také nás při jejich vyhodnocování. Na psychologické testy je vhodné vytvořit klidné prostředí a také uchazeče předem upozornit, že je takovéto testování čeká.



Skupinové úkoly Výborný nástroj pro odhalení týmových rolí, případně konfliktních povah apod. Ideální počet pro tyto úkoly je 4-6 uchazečů a nezbytná je kvalitní příprava. Uchazeči musí přesně chápat instrukce a my musíme být schopni jim zodpovědět všechny dotazy, pokud si nebudou něčím jisti. Velmi důležité je vyhodnocení a zejména smysl. Skupinové úkoly nejsou pouze hra na uvolnění atmosféry. Mohou se samozřejmě takto podat, ale musí mít ve hře skrytý účel, přínosný pro náš výběr.



Assessment centre Tzv. „ácéčko“ je kombinací většiny výše zmíněných metod dohromady. Je nejefektivnější ve skupině od 4 do 6 uchazečů – tady je zapotřebí hlídat a potvrzovat pečlivě účast, aby se nám nestalo, že v den konání dorazí pouze polovina uchazečů. Příprava je náročná a nezbytná, samotná realizace vyčerpávající, ale výsledky nejlepší. Inu, bez práce nejsou koláče. Ideální termín pro assessment centre je druhá polovina týdne – často se totiž stává, že během víkendu dojde k různým událostem (nemoc, nervozita, atd.), proto je účast například ve čtvrtek jistější než v pondělí. Pro jistotu si vždy u všech uchazečů během týdne ověříme účast a případně doplníme skupinu náhradníkem (může být i z řad stávajících zaměstnanců).

32

Na co si dát pozor Na závěr jsem připravil osobní „výběrové zásady“, při jejichž dodržení, jak pevně věřím, bude náš výběr úspěšný:        

Uvědomit si přínosy a rizika Důkladně připravit Zvážit každou metodu Zaměřit se na to, co je pro nás klíčové (kompetenční model) Kombinovat více metod Pečlivě vyhodnocovat Informovat uchazeče Myslet pozitivně

Rozhodně nezaškodí, pokud do výběru zapojíme aktivně i stávající zaměstnance, získáme tak kvalitní srovnání mezi interními zaměstnanci a „novou krví“. Dejme si pozor na vhodný výběr a kombinaci zvolených metod. Dát odborné testy z oblasti zákona o veřejných zakázkách uchazeči o místo marketingového manažera nám o jeho schopnostech mnoho nepoví. Zejména u skupinových úkolů a assessment centra mysleme také na počet uchazečů a potvrzení jejich účasti. Často si uchazeči domlouvají pohovory u několika firem současně a jsou poté schopni ze dne na den přehodnotit priority a zkrátka nepřijít. Mějme proto vždy připraven i plán B (případně C a D, záleží, jak jste „pünktlich“ ). Reference může být subjektivní, životopis může být napsán někým jiným, některé psychologické testy předem naučené a pohovor předem tak dobře naučený, že by si jej všimla i komise pro udělování Oscarů. Zkrátka a dobře, při výběru zaměstnanců se může vyskytnout mnoho překážek. Ale podívejme se na citát v úvodu kapitol a staňme se překážkovými běžci. A až budeme mít toho téměř dokonalého zaměstnance vybraného, nezapomeňme myslet na to, abychom si jej udrželi. V současné době, kdy je kvalitních lidí nedostatek, je to velmi náročný úkol. Vzhůru do boje!

33

PŘIJÍMÁNÍ PRACOVNÍKŮ Alena Danielová „Vybral jsem si. Není již mým cílem hledat, co by se mi líbilo, nýbrž líbit se tomu, koho jsem si vybral.“ Robbe-Grillet Alain

Proces přijímání pracovníků je často komunikačně opomíjený. Manažeři, ale i personalisté, si jej spojují pouze s administrativními procedurami nástupu, respektive s vytvořením vstupních pracovněprávních dokumentů. My si dnes přijímání vymezíme časově a zaměříme se na činnosti, které uchazeče ujistí, že si vybral správně, že není důvod si hledat jiné zaměstnání. Řekneme si příklady, jak zaměstnance ještě před nástupem zapojit do komunikačních sítí organizace a jak s ním vytvořit zdravý pracovní vztah.

Probereme si následující kapitolu v této struktuře    

Výběrové řízení nekončí výběrem nejvhodnějšího uchazeče Od nástupních podmínek k pracovní smlouvě Zkušební doba Vytváříme vztah

Výběrové řízení nekončí výběrem nejvhodnějšího uchazeče Výběrové řízení doopravdy nekončí výběrem nejvhodnějšího uchazeče. Máme za sebou velký kus cesty lákání uchazečů inzerováním volného místa, realizaci pohovorů (osobních, telekonferenčních), testováním (soft skills, hard skills, IQ, EQ…), a volbu nejvhodnějšího uchazeče. Z těchto aktivit získáváme:  

Čas, který uchazeč potřebuje k nástupu do zaměstnání od ukončení výběrového řízení (do několika hodin do 3 měsíců) Předjednané podmínky nástupu do pracovního poměru: datum nástupu, délka pracovního poměru, výše nástupní mzdy, zařazení do organizační struktury, popis pracovních činností 34

 



 

Hromadu dokumentů vážící se k uchazečům (životopisy, motivační dopisy, výsledky testování), které musíme skartovat. Uvědomme si, že sběr a uchovávání dokumentů s osobními údaji upravuje zákon č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů a o změně některých zákonů, ve znění účinném od 1. ledna 2015. Pokud žádáme o svolení uchovat si životopis uchazeče po delší čas než příslušné výběrové řízení, je nutné odeslat registrační formulář na Úřad pro ochranu osobních údajů. (více zde: https://www.uoou.cz/registracni-formular-jak-podatoznameni-o-zpracovani-osobnich-udaju/ds-1519/p1=1519). Efektivitu výběrového procesu (vynaložené prostředky, časovou dotaci, fluktuaci zaměstnanců/uchazečů) Informace od nejvhodnějšího uchazeče, informace o tom, co ho motivuje, jaké jsou jeho kariérní cíle, jaké jsme identifikovali vzdělávací potřeby.

Na obrázku vidíme, jak nábor zaměstnanců, jejich zařazení do organizační struktury a adaptace ovlivňují proces vzdělávání v organizaci.

Zdroj: Bartoňková, H., s. 20, FV = Firemní vzdělávání.

35

V době přijímání zaměstnanců realizujeme následující aktivity   

 

Zaslání nástupních podmínek uchazeči (ne v každé organizaci je to běžné, podrobněji níže) Absolvování vstupní zdravotní prohlídky Uzavření pracovní smlouvy a vyhotovení ostatních nástupních dokumentů. V případě, že chceme využít institutu zkušební doby, musíme její délku dohodnout v pracovní smlouvě. Tvorba a realizace adaptačního programu Informování uchazeče/zaměstnance

Od nástupních podmínek k pracovní smlouvě Dobu mezi rozhodnutím o výběru a nástupem pracovníka považujeme za součást vlastního procesu adaptace a je potřeba s ní zacházet plánovitě: 

Vytvořit nástupní podmínky Nástupní podmínky jsou souhrnem informací vztahující se k uzavření nového pracovního poměru mezi zaměstnavatelem a uchazečem o zaměstnání. o o o

o o

o

Cílem je v bezmála tříměsíční době eliminovat to, že si uchazeč nástup rozmyslí. Zasíláme je uchazeči po ukončení výběrového procesu nejčastěji elektronicky. Uvádíme v něm: název pracovní pozice, datum nástupu, délku pracovního poměru, výši nástupní mzdy a její progresi, nadřízeného, délku zkušební doby, popř. benefity ze sociálního programu. Za organizaci podepisuje je HR manažer, personalista. Požadujeme souhlas uchazeče, včetně jeho vlastnoručního nebo elektronického podpisu. Zasílá nám zpět scan písemnosti elektronicky. Nenahrazuje pracovní smlouvu, avšak stává se závazným dokumentem pro tvorbu pracovní smlouvy.

36



   

Požádat uchazeče o osobní data potřebná k vytvoření pracovní smlouvy, mzdového výměru a dalších pracovně-právních dokumentů, fotografie pro zaměstnaneckou kartu Požádat uchazeče o údaje nezbytné k objednání osobních ochranných pracovních prostředků Zabezpečit vstupní zdravotní prohlídku u lékaře zabezpečující pracovnělékařskou službu Vytvořit individualizovaný adaptační program a zaslat jej uchazeči Zajistit zaměstnanci pracovní prostředí a pracovní prostředky

Dobu mezi výběrem a nástupem vyplňujeme postupně a soustavně, aby nenastala „hluchá místa“. Snažíme se být s uchazečem v kontaktu, motivovat ho, činit ho součástí sebe sama, např. pozvat ho na firemní akci či otevřenou poradu, zaslat mu info-mail, firemní časopis, e-leták, odkaz na náš blog, pozvánku přes Linked-In, zapojit ho do akcí na facebookových stránkách naší organizace. Mohlo by se zdát, že řešením k pojištění nástupu je uzavření pracovní smlouvy, která musí obsahovat: den nástupu do práce, místo výkonu práce a druh vykonávané práce. Jenže, pracovní smlouva se dá kdykoli odvolat (v případě že zaměstnavatel vydal náklady na zajištění nástupu do zaměstnání, musí zaměstnanec tyto náklady uhradit, platí to i naopak).

Zkušební doba Dle § 35 zákona č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů (dále jen zákoník práce) musíme sjednat zkušební dobu písemně, a to ne na delší dobu než 3 měsíce, resp. 6 měsíců u vedoucích zaměstnanců. Zkušební doba je oboustranná záležitost. Ve zkušební době se zaměstnancem můžeme rozloučit jednak my, ale také on může ukončit pracovní poměr, a to bez udání důvodu. Poté však budeme muset vyhlásit nové výběrové řízení, a tím se stane předchozí výběrové řízení neefektivní. Během zkušební doby využíváme informace získané v průběhu výběrového řízení. Vybraného kandidáta jsme podrobili testům, absolvoval ústní pohovor. Díky toho jsme poznali jeho silné a slabé stránky, motivátory. V návaznosti na ně plánujeme a provádíme rozvoj v rámci adaptačního procesu, který je popsán v následující kapitole. 37

Po zvládnuté adaptaci dohodneme cíle/úkoly, vytvoříme plán osobního rozvoje, popř. můžeme upravit mzdu, nebo připojit výkonovou mzdovou formu. Je toho hodně, co nováček musí absorbovat, aby se rychle zorientoval v novém prostředí a v nové pozici. Adaptaci vytvoříme jako program, tak abychom zaměstnance nepřesytili informacemi nebo formalitami. Musí cítit, že jsme zde, abychom ho podpořili a pomohli mu v zapracování. Nadřízení se vyvarují pověřování podřadnými úkoly a úkoly, u kterých je velká pravděpodobnost neúspěchu. Jen díky individualizovaného procesu adaptace, součinnosti nováčka, nadřízeného, spolupracovníků a personalistů může být adaptace úspěšná a vstup do organizace zdárný s předpokladem vytvoření dobrých vztahů a splnění cílů/úkolů kladených na nového zaměstnance.

Vytváříme vztah Po náboru, díky kterému jsme uchazeče přilákali a zaujali, v procesu přijímání již vytváříme se uchazečem / zaměstnancem vztah. Navádíme jej na uzavření pracovní smlouvy, průběžně ho kontaktujeme pro zajištění nástupních formalit, nezahlcujeme, avšak ho informujeme o plánované adaptaci, její délce a programu. Období „přijímání“ má být pozitivní a angažované, aby zaměstnanec neměl důvod absolvovat ještě jiná výběrové řízení a od nástupu do zaměstnání ustoupit. Jsme ostražití v tom, co uchazeči slibujeme. Důvěra je v pracovněprávní rovině významná. Důsledky rozdílu slibů a reality se mohou odrazit v    

odmítnutí nástupu uchazeče, poškození dobrého jména zaměstnavatele, nemožnosti získat další vhodné uchazeče o volné pracovní pozice, kontrole Inspektorátu bezpečnosti práce.

38

Ve zkušební době a v adaptaci se soustředíme nejen na zvládnutí pracovních úkonů, ale rovněž na chování zaměstnance - zda je v souladu s naší kulturou. Rozpory by 



narušily vztahy v týmu a následně i pracovní výsledky při hodnocení zaměstnance. (Pozn. součástí hodnocení zaměstnance je vedle kvantity, kvality plněných cílů, také chování / jednání zaměstnance dle stanovené kultury organizace.) zapříčinily fluktuaci zaměstnance.

Koncem adaptace upevníme a zušlechtíme vztah zaměstnance k organizaci plánováním individuálním rozvoje.

39

ADAPTAČNÍ PROCES Jan Poštulka „Místo toho, aby byli zaměstnanci seznamování s popisy práce, měli by zaměstnanci seznámit zaměstnavatele s popisem své motivace.“ Jonas Ridderstrale

Adaptační proces je proces, ve kterém se jedinec svojí aktivitou přizpůsobuje proměnlivému sociálnímu prostředí (okolí, sociální situaci).

O čem bude tato kapitola     

Cíl adaptačního procesu Určení, plánování a délka adaptačního procesu Vlastní provedení a průběh adaptačního procesu Hodnocení a ukončení adaptačního procesu Závěrečné slovo

Cíl adaptačního procesu Adaptační proces je proces začlenění nově nastupujícího zaměstnance, má usnadnit období zapracování v novém pracovním prostředí, orientaci a seznámení se s novou prací, vytvořit vztahy ke spolupracovníkům včetně vztahů k nadřízeným a podřízeným a pochopit styl a organizaci práce. V neposlední řadě zahájit formování pocitu zodpovědnosti, samostatnosti a sounáležitosti k zaměstnavateli. V průběhu by si měl každý zaměstnanec ověřit soubor základních znalostí a získat zkušenosti pro výkon práce, včetně seznámení se s prostředím, spolupracovníky a pracovním týmem. V celém období tohoto procesu probíhá hodnocení, z něhož by měly vyplynout perspektivy uplatnění na daném pracovišti a možnosti jeho dalšího rozvoje po odborné i osobnostní stránce.

40

Cíl adaptačního procesu může být v jednotlivých společnostech různý, nicméně základní cíle by měly být tyto: 

  

Poznat, prověřit, zhodnotit, popřípadě doplnit, prohloubit a rozšířit schopnosti, znalosti, dovednosti zaměstnance při uplatňování jejich teoretických znalostí a praktických dovedností v praxi. Adaptovat se na pracovní prostředí a začlenit se do pracovního kolektivu. Dosáhnout samostatnosti při vykonávání své profese, včetně převzetí odpovídající odpovědnosti. Získat návyky k soustavnému sebevzdělávání.

I. SBĚR INFORMACÍ

IV. HODNOCENÍ

ADAPTAČNÍ PROCES

III. REALIZACE

41

II. PLÁNOVÁNÍ

Určení, plánování a délka adaptačního procesu Plán adaptace nového zaměstnance by měl respektovat aspekty pracovní i sociální adaptace a měl by mít ideálně podobu formuláře. Formulář by měl obsahovat:       

Jméno pracovníka Příslušný organizační útvar Pracovní pozici Den nástupu do podniku Plán vzdělávacích aktivit pro adaptační období, případně plán rotace pracovníka, Prostor pro doplnění dalších informací týkajících se tohoto procesu Záznam hodnocení nadřízeného po skončení adaptačního období nového zaměstnance

Po nástupu nových jedinců do organizace není podstatné pouze řízení průběhu obdobím jejich adaptace, ale zároveň také jeho důsledné a včasné naplánování a sladění s ostatními činnostmi v rámci podniku. Adaptační plán by proto neměl být formalizován na všechny zaměstnance stejně, ale v ideálním případě by měl být rozpracován na jednotlivé pozice a jejich kompetence v pracovním procesu. Proces adaptace nového zaměstnance trvá obvykle od jednoho do šesti měsíců. Délku určujeme především dle složitosti a povahy jednotlivých pracovních činností nového zaměstnance, dle jeho zařazení v organizační struktuře společnosti a dále dle zkušeností a praxe nově příchozího zaměstnance. Ve strukturovaném formuláři rovněž sestavujeme harmonogram, který musí obsahovat jednotlivé aktivity, které by měl zaměstnanec absolvovat.

Vlastní provedení a průběh adaptačního procesu Adaptační proces je zahájen dnem nástupu zaměstnance do práce. To znamená, že mimo jiné pracovněprávní dokumenty zaměstnanci předáme i formulář s adaptačním programem, jenž je úzce spjat s obsahem pracovních činností, které jsou stanovené popisem práce příslušného zaměstnance. Průběh a průběžné hodnocení adaptačního procesu je zpravidla realizováno přímým nadřízeným daného pracoviště nebo určeným školícím pracovníkem 42

(např. mentorem, zkušenějším kolegou). Pro ilustraci budeme pracovat s tím, že adaptační proces vede přímý nadřízený. Tento předá novému zaměstnanci popis pracovních činností, podrobně ho seznámí s jeho obsahem, vysvětlí kompetence, odpovědnost a podstatu jednotlivých úkolů. Dále zaměstnance detailně seznámí s konkrétním plánem a harmonogramem jeho adaptace, určí průběžné kontroly plnění jednotlivých úkolů plánu adaptace a na závěr stanoví termín ukončení a vyhodnocení adaptačního procesu. Hodnocený zaměstnanec by měl mít možnost se vyjádřit k průběhu svého zapracování, měl by tedy například mít možnost říct, jak je spokojen s průběhem adaptace, s jeho nastavením, zda mu něco chybí, případně co by rád změnil, doplnil atd.

Hodnocení a ukončení adaptačního procesu Hodnocení vždy závisí na samotném průběhu adaptace, ale zároveň se v něm odráží i jakési důsledky celého procesu. Hodnocení adaptačního procesu je průběžně zaznamenáváno do formuláře adaptačního listu. V rámci závěrečného hodnocení se pak k těmto dílčím hodnocením přihlíží. Adaptační listy zpravidla obsahují kombinaci hodnocení, ať už pomoci škálového hodnocení se slovním vyjádřením (např. 1 – vynikající, 6 – neuspokojivý), a nebo ve formě slovního hodnocení. Zaměstnanec adaptační proces následně ukončí závěrečným pohovorem se svým nadřízeným zaměstnancem, kde celý proces zhodnotí a dohodnou se na dalším postupu v setrvání v pracovním poměru, příp. nadřízený doporučí zaměstnance přeřadit na jinou, pro něj vhodnější, práci, eventuálně navrhne ukončení pracovního poměru. Výsledek adaptačního procesu, adaptační list, uschováme v osobním spise daného zaměstnance.

Závěr Ať to nazveme procesem, byrokraticky obtěžující administrativou či módní formu zapracování zaměstnance na pracovišti, neměli bychom adaptační proces nového zaměstnance podceňovat. Ba naopak. Je nutné věnovat celému procesu patřičnou a důslednou pozornost, protože závěrečný osobní pohovor, jenž je vrcholem vyhodnocení celého adaptačního procesu, nám odpoví na základní otázku: “Vybrali jsme vhodného zaměstnance?“ 43

ROZMÍSŤOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ Jan Poštulka „ Představte si sami sebe jako zahradníka s konvicí v jedné ruce a plechovkou hnojiva v druhé. Občas vytrhnete nějaký plevel, ale většinu času věnujete jen péči o rostliny. Potom už jen pozorujete, jak všechno kvete“. Jack Welch

Rozmísťování pracovníků je kvalitativní, kvantitativní, časové a prostorové spojování pracovníků s pracovními úkoly a s pracovními místy s cílem optimalizovat vztah mezi člověkem, jeho prací a pracovním místem, a tím dosahovat zlepšování individuálního, týmového i celoorganizačního výkonu.

O čem bude tato kapitola    

Rozmisťování pracovníků versus Staffing Vnitropodnikový pohyb pracovníků Vnější pohyb pracovníků Závěr

Rozmisťování pracovníků versus staffing Jedno latinské rčení praví „Když dva dělají totéž, není to totéž“ a to samé se dá říct o dílčím procesu rozmisťování pracovníků a staffingu. Obě personální činnosti mají za úkol průběžně zajišťovat optimální výkonnost celé organizace. Přesto se od sebe liší. Rozmísťování pracovníků je personální činnost, která má zajistit, aby byla pracovní síla organizace průběžně v optimálním vztahu k pracovním místům a organizační struktuře. Má kvalitativní i kvantitativní stránku, to znamená, že jejím cílem je, aby zaměstnanecká struktura odpovídala jak počtem, tak kvalifikačními i osobnostními předpoklady v aktuální organizační struktuře

44

a aktuální potřebě organizace. A naopak, aby aktuální situace fungování organizace optimálně reflektovala stav jejích lidských zdrojů. Staffing je širší pojem než rozmísťování, obvykle se překládá jako formování pracovní síly organizace. Jedná se o dlouhodobý strategický proces, který předpovídá budoucí potřeby i situaci organizace a reaguje na ně s předstihem. Staffing počítá s příchody a odchody, s vývojem trhu práce, s povyšováním a převáděním na jinou práci a zároveň bere v potaz strategické záměry organizace. Nejblíže k jednolitým zaměstnancům má jejich přímý nadřízený, proto i v i v této činnosti je kladen důraz na aktivitu vedoucích pracovníků. Odpovědnost za splnění úkolů na jednotlivých pracovištích je na vedoucích pracovnících a ti svou činností musí své podřízené patřičně směřovat ve své práci. V případě, že nedochází k naplňování cílů organizace a plnění úkolů, je potřeba, aby vedoucí pracovník v rámci svých pravomocí rozhodl o tom, zda pracovníci zůstanou na svých místech, nebo zda by bylo výhodnější, kdyby byli přeřazeni na jiná pracoviště, přeřazeni na nižší funkce, v krajním případě, zda by nebylo vhodnější zaměstnance propustit, nebo v opačném případě povýšit. Personální útvar plní při této činnosti především administrativně organizační úlohu, která spočívá v uchovávání dokumentů, metodickém řízení vedoucích pracovníků, dále plní funkci poradce a dohlíží na to, aby veškeré kroky s rozmisťováním pracovníků a ukončováním pracovního poměru byly prováděny v souladu s platnými právními normami.

Vnitropodnikový pohyb pracovníků Vnitropodnikový pohyb aneb rozmísťování a pohyb pracovníků uvnitř organizace. Mezi nejčastější činnosti řadíme povýšení pracovníka, resp. přeřazení na nižší funkci, převedení na jinou pozici (funkci) či pracoviště aj. Tyto činnosti jdou převážně ruku v ruce s výsledky z pracovního hodnocení zaměstnance. Některé z nich si dále blíže specifikujeme:  Převedení pracovníků na jinou práci, příp. pracoviště Pracovník přechází na takové pracovní místo, které má zpravidla pro něj přibližně stejný charakter a obsah práce, význam a odměnu za práci jako místo předcházející. Mezi nejčastější příčiny převedení patří 45

restrukturalizace pracoviště, ukončení výroby nějakého výrobku či omezení provozu z provozních důvodů, dále přeobsazení stávajícím zaměstnancem z jiného oddělení (pracoviště) při vzniku nového místa nebo uvolnění místa stávajícího, změnou kvalifikačních požadavků původního pracovního místa a nakonec i z důvodu nespokojenosti s dosavadním zařazením pracovníka. V případech uvedených v §41 zákoníku práce zaměstnavatel může zaměstnance převést na jinou práci, v některých případech dokonce musí, přesto souhlas zaměstnance není třeba. Vždy je však nutné se zaměstnancem projednat důvod převedení na jinou práci a vymezit dobu, po kterou má takové převedení trvat. Naproti tomu s přeložením (dle §43 zákoníku práce) k výkonu práce do jiného místa, musí zaměstnanec bezvýhradně souhlasit.  Přeřazování pracovníků na nižší funkci Příčinou přeřazení na nižší funkci bývá neschopnost pracovníka současnou práci vykonávat ať z důvodu špatného zdravotního stavu pracovníka nebo z důvodu negativního hodnocení pracovního výkonu. Nejčastěji bývá doprovázeno i snížením mzdy. Opět postupujeme dle §41 zákoníku práce, kdy zaměstnavatel může zaměstnance převést na jinou práci, a kdy je povinen.  Povýšení pracovníků Přechod na důležitější, náročnější, zodpovědnější a zpravidla lépe placenou pracovní pozici. Povýšením si pracovník zlepšuje své postavení v organizaci. Povýšit zaměstnance můžeme např. vnitropodnikovým jmenováním, pověřením, apod. Mnozí zaměstnavatelé se ještě dnes mylně domnívají, že při povýšení zaměstnance mohou zároveň sjednat zkušební dobu. Pozor, zkušební dobu lze sjednat, ale jen za předpokladu, že pracovní poměr jmenováním je zakládán (kdy lze upravuje § 33 odst. 3 zákoníku práce), nikoliv měněn u zaměstnance, který je u nás zaměstnán na základě pracovní smlouvy.

46



Vnější pohyb pracovníků Vnější pohyb pracovníků má dvě role. První je ryze aktivní, náročná činnost získávání, náborů, výběrů a přijímání pracovníků do organizace na to správné místo v rámci organizační struktury společnosti, a druhá, je ta pasivnější, do které řadíme odchody pracovníka z organizace, ať už na základě vlastní žádosti nebo z rozhodnutí vedení společnosti. Tyto odchody jsou buď dočasné, nebo trvalé.



Mezi trvalé odchody řadíme: o Propouštění pracovníků - takové ukončení pracovního poměru, které je iniciované vedením společnosti z organizačních či provozních z příčin o Rozhodnutí pracovníka z organizace odejít, případně zánik pracovního poměru úmrtím pracovníka o Neobsazováním pracovních míst, která se uvolnila v souvislosti s přirozenými odchody pracovníků o Penzionování pracovníků – důležitá personální činnost, která zahrnuje zajištění odchodů pracovníků do důchodu. Pracovník může odejít do důchodu v předčasném věku (předčasný důchod), může odejít do řádného důchodu a může takzvaně přesluhovat a odejít do důchodu v pozdějším než důchodovém věku. Organizace může jeho rozhodnutí o načasování ovlivnit pouze částečně.



Mezi dočasné odchody řadíme: o Mateřskou a rodičovskou dovolenou o Výkon veřejné funkce o Dlouhodobé stáže v rámci vzdělávání

Závěr Nic není tak jednoduché, jak to na první pohled vypadá, a v mnoha společnostech se setkáme s různými nešvary. Za zmínku stojí, možná malicherný, kvalifikační požadavek jazyk anglický na úrovni jazykové zkoušky, který je nastaven u všech vedoucích pracovníků jedné nejmenované společnosti. Ono, na tom by nebylo nic tak neobvyklého, kdyby se nejednalo o společnost v ryze 47

českém vlastnictví, obchodující pouze na českém trhu, s českými dodavateli a odběrateli a na otázku, proč takový jazykové předpoklad, vždyť mohou přijít o skvělé, neanglicky hovořící zaměstnance, obdržíte odpověď: „No, nikdy nevíte, co kdyby a taky jsme se potřebovali zbavit pár nepohodlných. Navíc, taky je to trendy v inzerci.“ V rámci personální činnosti rozmisťování pracovníků musíme brát vždy na zřetel profil pracovníka, charakter pracovního místa a požadavky a potřeby dané organizace. Jakmile dosáhneme vzájemného konsensu, snížíme fluktuaci a po personální stránce efektivně stabilizujeme lidské zdroje v organizaci.

48

HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ Alena Gebauerová „Mudrc hledá všechno v sobě, nerozumný člověk všechno v druhém.“ Konfucius

Pracovní hodnocení je proces, s jehož pomocí organizace hodnotí vykonanou práci. Pokud je správně veden, přináší užitek jak zaměstnancům, tak i jejich nadřízeným, personálnímu oddělení a konečně i celé organizaci.

Čím vším se budeme zabývat     

Možnosti hodnocení zaměstnanců Jaké jsou „role“ jednotlivých účastníku procesu hodnocení? Výstupy hodnocení Přínos hodnocení Slabiny hodnocení

Jak to má vypadat „Úspěch znamená dělat to nejlepší, co můžeme, s tím co máme. Úspěch spočívá v konání, nikoli v dostávání - v úsilí, ne ve vítězství.“ Wynn Davis

Hodnotící rozhovor je důležitým nástrojem pro fungující firmu (úřad, společnost). Rozlišujeme různé způsoby, jak popisujeme níže:

Metody z hlediska časového průběhu Z hlediska časového průběhu rozlišujeme čtyři způsoby hodnocení pracovníků (především hodnocení ze strany jejich nadřízeného a jejich vlastní sebehodnocení). 49

Hodnocení v manažerské praxi má probíhat kontinuálně. I když má převážně neformální povahu a odehrává se v rámci každodenní komunikace a spolupráce, je průběžné hodnocení stěžejní pro komunikaci, výsledky a celkovou firemní kulturu na pracovišti. Řadíme zde důležité dovednosti manažera a to: pochvalu, pokárání, hodnocení.  Pochvala Je důležité poskytovat lidem zpětnou vazbu, měli by vědět, jak jste s nimi spokojeni a neměli by se bát přijít za vámi s případnými problémy či naopak s inovacemi. Nebojte se své podřízené chválit. Správně mířená pochvala za dobře vykonanou práci je pro růst pracovní morálky a iniciativy velmi důležitá. Vaši zaměstnanci tak uvidí, že si jejich práce vážíte a že oceňujete energii, kterou do ní vložili. Mnozí lidé totiž své kladné pocity odvozují od své práce a jsou rádi, když se od nadřízených dočkají pozitivních reakcí na svou činnost. Poskytnete-li jim důvod k tomu, aby byli spokojeni sami se sebou, můžete si být jisti, že své úkoly budou vykonávat s maximálním zápalem a úsilím, protože si budou vědomi, že si jejich přínosu pro firmu vážíte. 

Zásady pochvaly o Konkrétní činnost – co chválíme o Přínos práce – co nám to přineslo, co k tomu přispělo o Poděkování – upřímné uznání

 Pokárání Pamatujte na to, že nemáte mluvit s lidmi jen tehdy, když jste s něčím nespokojeni. Zlaté pravidlo manažera zní: "Snažte se přistihnout své lidi, jak něco dělají dobře, a pak jim to řekněte." Chválit i kárat se má přímo a pokud možno bezprostředně po příslušném výkonu nebo výsledku. Výtky se mají projednávat mezi čtyřma očima. Když někoho káráte nebo chválíte, používejte věty v první osobě. Při každém rozhovoru se soustřeďte jen na jednu nebo dvě věci, nikoli na celý seznam chyb. Buďte konkrétní a dejte pracovníkovi při rozhovoru čas na to, aby si uvědomil smysl a vážnost sdělení. A také, aby mohl reagovat. Když projeví úmysl zlepšit se, sledujte ho a při zlepšení ho povzbuďte. 50



Zásady pokárání o Konkrétní činnost – co hodnotíme o Rozdíl od požadovaného cíle – co jsme chtěli a co bylo dosaženo o Náprava – co dál, jaké kroky učiní ke změně.

Důležitou součásti řízení je pravidelné hodnocení, i to můžeme rozdělit z hlediska časového, podle toho, jakého období se týká.  Pravidelné hodnocení Shrnuje výsledky průběžného hodnocení za určitý časový interval. Je formalizované a předem naplánované hodnotící setkání, vázané zpravidla na pevně stanovený termín, při kterém vedoucí zjišťuje, jestli pracovník splnil stanovené cíle. Častost těchto setkání je zpravidla pololetní nebo roční, může však odpovídat i základnímu plánovacímu období podniku a být dána tzv. kontrolními body, tj. termíny splnění dohodnutých (dílčích) cílů. Pravidelné hodnocení pracovníků slouží krom toho většinou i ke stanovení osobních cílů pracovníka na příští plánovací období.  Hodnocení při ukončení projektů Řídí se obdobnými pravidly jako pravidelné hodnocení, jeho termín však souvisí s časovým průběhem projektů. Provádí jej projektový manažer, který hodnocení zaměstnanců zařazených do projektu předává jejich stálému nadřízenému.  Hodnocení pracovníků ve zkušební době Může být prováděno v průběhu nebo jen na konci zkušebního období. Jeho cílem je ověřit průběh adaptace nového pracovníka, zjistit, zda jeho výkon a pracovní chování odpovídají očekáváním či zda bude nutné s ním z důvodu nízkého pracovního výkonu ukončit pracovní poměr. Zaměstnanci jsou při tom zpravidla hodnoceni podobným systémem hodnocení, který je uplatněn při ročním hodnocení pracovního výkonu.

51

Hodnocení zaměstnanců jako nástroj řízení a rozvoje má v oblasti personální práce své nezastupitelné místo. Co je vlastně cílem hodnocení?

Uvádíme některé z možných cílů:        

Identifikovat a popsat stávající úroveň pracovního výkonu Vyhodnotit silné a slabé stránky Společně s pracovníkem najít způsoby, jak a co zlepšovat Získat podklady pro další rozvoj a zjistit vzdělávací a jiné potřeby Získat informace o tom, jak nejlépe pracovníka motivovat a odměňovat, Rozpoznat potenciál pracovníka a získat podklady pro plánování jeho kariéry Pomoci vyhodnotit výběr zaměstnanců a posoudit vhodnost a efektivnost náborových metod Pomoci zhodnotit efektivnost vzdělávání, atd.

Dalším cíl, který v seznamu není uveden, je zaměření na stabilizaci zaměstnanců ve firmách. Při dobře nastavených a vedených rozhovorů, je posilována loajalita zaměstnanců. A navenek poskytuje společnost informaci o stavu své firemní kultury. Uvedené přínosy se týkají těch hodnotícího rozhovorů, které směřují k získání odpovídajících a pravdivých informací. Do této kategorie však nepatří hodnocení, které je prováděno formálně či rutině. Tento způsob vedení rozhovoru a také jeho vyhodnocení, nepřináší očekávanou hodnotu. Tady se ptáme, jaký důvod je k tomu, proč se takto vedené rozhovory realizují. Proč je plýtváno časem zúčastněných. A v neposlední řadě, co tento přístup vypovídá o stavu dané firmy či společnosti?

52

Důležitým aspektem v hodnotících rozhovorech jsou role zúčastněných.

Hodnotitel Kdo to je? Vždy je přímým nadřízeným hodnoceného. Hodnocení probíhá ve společnostech zpravidla jednou ročně. To co je důležité zmínit, že hodnocení probíhá kontinuálně a nadřízený má možnost (nebo povinnost?) podávat zpětnou vazbu svým podřízeným průběžně. Hodnocení (hodnotící rozhovor) patří do skupiny povinnosti, které není možné delegovat na jinou osobu. Je tady přímá souvislost s odměňováním a nastavením dalšího rozvoje zaměstnanců. A to vše spadá do kompetence vedoucího pracovníka hodnoceného. Předpokladem pro dobře vedené rozhovory očekáváme člověka, který má vysokou sociální inteligenci a veškeré kompetence, které k ní patří. Rozvoj komunikačních dovednosti na vyšší stupně by pak měl být samozřejmostí. Každý hodnotitel má být dostatečně připraven na proces hodnocení. V ideálním světě je přítomen při sestavování strategie hodnocení a je si vědom jak pozitivního přínosu tak toho, co by kvalitní průběh mohlo ovlivnit.

Hodnocený Kdo to je? Zaměstnanec a něčí podřízený. V dobře připraveném a vedeném hodnotícím rozhovoru, očekáváme aktivní přístup hodnoceného a jeho podílů jak na přípravě, tak na průběhu procesu. Přebírá svůj díl odpovědnosti, dokládá svým chováním a reagováním v samotném procesu, že si je vědom důležitosti a prospěšnosti rozhovoru. Měl by si být vědom toho, proč se hodnocení realizuje.

Příprava na hodnocení Na co se zaměřit a co nepodcenit? Poskytněme dostatečný čas na přípravu, oznámení termínu a místa. A to minimálně týden před realizací. Důležitým parametrem je i prostředí, klidné a se zamezením vyrušování. Pokud jsou hodnotící rozhovory dobře nastaveny, jsou výborným nástrojem řízení, rozvoje, posilování firemní kultury, posilování hrdosti zaměstnanců na svou firmu.

53

Schéma vypovídající o hodnotícím rozhovoru jako důležitém článku personální práce

54

Kompetenční model Při hodnocení můžeme využít různé strategie a struktury. Jedna z možností je opírat se o kompetenční model. Dobře sestavený kompetenční model nám při hodnocení dává impulsy, na co se při rozhovoru zaměřit. Pokud má být jeden z výstupu rozvojový plán, pak už během rozhovoru se můžeme zaměřit na silné a slabé stránky požadovaných kompetencí. Co všechno může udělat (firma, nadřízený, zaměstnanec), aby se úroveň kompetence zvýšila? Kompetenční model má z pohledu personální práce velmi široké využití. Nejen při hodnocení, ale také např. při výběru zaměstnance. Kompetenční model popisuje všechny kompetence, tedy vlastnosti, kvalifikaci, zkušenosti, znalosti, schopnosti, dovednosti a osobnostní charakteristiky, které jsou potřebné k efektivnímu plnění úkolů a celkovému úspěchu organizace.

Koučovací přístup Role vedoucích pracovníků jsou důležitým katalyzátorem fungování společnosti. Na jejich dovednostech a schopnostech závisí způsob interní komunikace a komunikace navenek. To znamená, jak ji vidí lidé mimo firmu. Zároveň ovlivňují firemní kulturu a to, co se ve firmě děje. Z našeho pohledu rozvoj firmy jde v ruku v ruce s rozvojem vedoucích pracovníků. Ne každá firma se „zapíše“ do dějin. Je však jisté, že ty, kterým se to podařilo, měly silné vůdce, s vysokou mírou sebereflexe a sociálních kompetencí. Bylo popsáno, že pro úspěšnost firmy je sociální dovednost vedoucích zaměstnanců stěžejní. Jedna z možností jak dosahovat vyšších stupňů, je seznámení se základy a principy koučování. Manažer pak do svého řídícího stylu může zahrnout koučovací přístup. Ten je založen na zájmu o člověka, o jeho názory. Je to o „opravdovém“ naslouchání a dovednosti klást vhodné otázky. Tuto dovednost (mimo jiné) zúročí také při vedení hodnotícího rozhovoru. Může využít základní techniku manažerského koučování, GROW a vést tak rozhovory se svými podřízenými.

55

Jak na hodnoticí rozhovor s GROW? Jako příklad můžeme stanovení cíle při hodnotícím rozhovoru, například zvládání konfliktní komunikace. Otázky klade hodnotitel hodnocenému.

G – (goal) Jak bude znít váš cíl k zvládnutí konfliktní komunikace? (Tady je důležité, aby nastavený cíl byl specifický a reálný a to si ohlídá hodnotitel.)

R – (realita) Jaká je realita, popište situaci jaká je teď, když řešíte konfliktní komunikaci. (V této části je důležité, aby si hodnocený uvědomil, jak situace řeší teď.)

O – (options) Vyjmenujte co nejvíce možnosti, které by vedli k lepšímu zvládnutí konfliktní komunikace. Vyberte pořadí důležitosti a účinnosti. (Tady hledá hodnocený co nejvíce možností, které se nabízejí pro zvládání konfliktní komunikace)

W – (will) Jaký bude první krok, který uděláte směrem k cíli? Kdy? Stanovte si termín. (Zde si stanovuje hodnocený konkrétní kroky, vedoucí k cíli.)

Další možnost využití GROW může být i pro ověření splnění cíle minulého období:

G - Co bylo cílem minulého hodnotícího rozhovoru? R - Jaká je realita? Jak se podařilo splnit? O - Jaké možnosti byly využity a naopak, které nebyly? Co bude možné využít pro případnou změnu? Co bude potřebovat, aby se podařilo? Pomůcky? Kdo ještě by mohl pomoct? W - Co udělá konkrétně pro změnu, nápravu, posun k cíli.

56

Pokud se rozhodneme pro tento způsob, vnímá podřízený opravdový zájem o jeho názory a potřeby a přispíváme k posílení vzájemných vztahů a své vedoucí pozice. Navíc vedete své podřízené k samostatnému uvažování a využívání jejich vlastních zdrojů. A naplníte pravidlo, kdy hodnotitel hovoří 20% času a hodnocený 80% času.

Na co si dát pozor „Systémy hodnocení jsou často jen rozcvičkou v papírování.“ Jack Welch

Nutné zlo? Ať vstoupí do našich životů cokoli prospěšného, což hodnotící rozhovory určitě jsou, může se stát, že bude „to“ prospěšné devalvováno. Příčin bychom společně našli mnoho. A mnoho z nich bylo popsáno v literatuře.

Mezi standardní chyby, ke kterým dochází sklonem hodnotitelů k posuzování jevů špatným způsobem, patří zejména:

   

  

Přílišná měkkost nebo tvrdost Neschopnost kritizovat Haló efekt – první dojem - na základě jedné výrazné vlastnosti, stránky výkonu, posuzuji všechny ostatní. Poslední dojem – např. pracovník mění chování těsně před blížícím se pohovorem, aby si vylepšil „poslední dojem“. Hodnotitel si musí uhlídat, aby hodnotil pracovníka za celé hodnocené období. Centrální tendence - hodnocení všech pracovníků průměrem, vyhýbání se extrémním hodnotám, diferencování. Efekt nedávnosti - nedávné jednání, ať již dobré nebo špatné, si obvykle pamatujeme nejlépe. Předsudky - negativní postoje vůči některé skupině obyvatel: vysokoškoláci versus středoškoláci, různé národnosti, rasy apod. 57

     

Kulturní vlivy - různé kultury si cení odlišných osobnostních rysů pracovníků. (Američané – srdečnost, Němci – disciplinovanost, atd.) Taktika a politikaření - zneužití hodnocení k dosažení osobních cílů. Zobecňování. Upřednostňování oblíbených pracovníků. Zneužívání své „moci“ – hodnotitelé se nadřazují nad hodnocené. Zapomínají, že hodnoticí pohovor probíhá na partnerské úrovni. Sebeuspokojující proroctví – hodnotitel vyzdvihuje signály a argumentaci potvrzující jeho teorii, ty opačné nevnímá.

Druhou oblastí, jsou chyby, jejichž příčina je ve špatné interpretaci – chyby interpretační. Tyto chyby se vyskytují většinou tam, kde jsou hodnocení dále předávána ke zpracování např. personalistům nebo vyššímu nadřízenému. Nejběžnějšími jsou:  

 

Sériový efekt – např. při velkém množství hodnocených se mohou snižovat rozlišující schopnosti hodnotitele. Centrální tendence – např. používání hodnoticích škál s lichým počtem, časem začne hodnotitel sklouzávat k neutrální průměrné známce (špatná metodika hodnocení). Chyba vzdálenosti – hodnotitel neposuzuje hodnoticí kritéria zvlášť, ale nechá se ovlivnit známkou uvedenou u předchozího kritéria. Přecenění vztahu mezi jednotlivými kritérii – vysoký výkon nemusí vůbec souviset s dobrou týmovou spoluprácí.

Třetí oblast tvoří chyby situační – jsou spíše ojedinělé (např. zdravotní stav hodnotitele). Popisuje se zvláštní paradox, že v odborných oblastech, kterým nerozumíme, se zdržujeme dělat závažnější soudy, hodnotit jednotlivé směry, posuzovat konkrétní práce a výsledky druhých odborníků, ale v oblasti hodnocení blízkých lidí (spolupracovníků) se domníváme, že jsme to schopni lehce a dobře zvládnout! A přitom příčiny lidského chování a jednání jsou vůbec nejkomplikovanější a nejobtížněji posunovatelné.

58

Ať se podíváme na problematiku hodnotících rozhovorů z kterékoli strany, vždy se nám znovu a výrazně objeví osobnost hodnotitele. Ten svým postojem ovlivňuje průběh a výsledek.

Aby si zúčastnění uvědomovali přínos Asi známe málo lidí, kteří dělají s radostí práci, která jim nedává smysl. Vychází to z podstaty člověka, a proto se budeme věnovat přínosům hodnotících rozhovorů. Bude skupina lidí, pro které je přínos zřetelný a jasný. Dovedeme si představit skupinu zaměstnanců, která přínos zpochybní a proces hodnocení komentuje jako zbytečný. Využijme všechny možnosti, které nám vzdělávání dospělých nabízí, abychom pomohli této skupině ukázat, co všechno nám rozhovory přinesou. Co nám jako firmě, nám jako vedoucím pracovníkům, nám jako zaměstnancům. Dbejme na to, abychom naplnili ta kritéria vyhodnocování, která jsou stanovena. Využijme možnosti nechat co největší okruh lidí participovat na přípravě strategie hodnocení, na kompetenčním modelu, na stanovení kritérii, jak bude s výsledky naloženo. Tento otevřený přístup nám může významným způsobem být nápomocen k tomu, aby hodnotící rozhovory byly vnímány pozitivně.

59

ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ Jana Radvanská „ Nečekejte na motivaci před vlastní činností pusťte se do práce a motivace se dostaví.“ A. A. Lazarus

Dnešní doba je jiná než doba minulá. Trh práce se chová jinak než v minulosti. V dnešní době mají firmy nelehký úkol, respektive dva. Prvním z nich je udržet si stávající zaměstnance motivované, spokojené a rezistentní vůči okolním pracovním nabídkám a ta druhá – získat nové, kvalifikované a motivované zaměstnance do svých řad. A k tomu by firmám, mimo jiné, mohl pomoci správně nastavený systém odměňování. Slova jako odměňování, motivace zaměstnanců a jejich hodnocení snad nikdy nebyla skloňovanější než dnes. V předlistopadovém období tomu tak zdaleka nebylo. Oblast odměňování byla v podnicích vyňata z personální činnosti a přiřazena mezi činnosti ekonomických úseků. Na personálních útvarech vznikaly tzv. „motivační programy“, které však prakticky neměly vliv na výši odměn vázaných na skutečný výkon. I po uplynutí dvou desetiletí od revoluce se můžeme v některých firmách setkávat s pozůstatky těchto přístupů, kdy odměňování stále nespadá do oblasti personální činnosti, nýbrž do té ekonomické. Systém odměn v těchto společnostech je povětšinou plošný, bez cílené individuální motivace zaměřené na zvýšení výkonnosti. Na druhou stranu je odměňování oblastí, ke které upírají svou pozornost nejen zaměstnavatelé, ale i zaměstnanci. Každá z těchto stran očekává od systému odměňování něco trochu jiného. Vytvořit takový systém odměňování, který by byl spravedlivý k odvedeným výkonům pracovníků a zároveň by sloužil jako efektivní nástroj k dosažení žádoucích výsledků, je jedním z nejsložitějších úkolů nejen personálního oddělení, ale i vedení celé společnosti.

60

V této kapitole podrobněji rozebereme    



Definici odměňování Funkce systému odměňování Vytváření systému odměňování Složky odměňování o Pevná složka mzdy o Pohyblivá složka mzdy o Zaměstnanecké výhody Systémy odměňování

Definice odměňování V tom základním, nejrozšířenějším pojetí odměny se jedná pouze o mzdu, plat, popřípadě jinou peněžitou formu odměny. S tímto úzkým pojetím bychom si ale v dnešní době nevystačili, proto je potřeba se na odměňování dívat hodně ze široka. Do odměňování zahrnujeme vše, co motivuje, stabilizuje, vytváří loajalitu a spokojenost zaměstnanců. Kromě platu to mohou být například:        

Zaměstnanecké výhody Kariérní postup Vzdělávání zaměstnanců Pochvaly zaměstnanců Pověření řízením lidí Rozmanitost a zajímavost práce Vytváření nadstandardních pracovních podmínek Pověření úlohou školitele pro zaučení nových pracovníků

Zejména ti mladší z nás volají po rozmanité práci, osobním rozvoji, kariérovém růstu či flexibility, protože už neplatí, že jen prací je člověk živ, ale ideálním skloubením zajímavé práce, motivující odměny a soukromým životem je člověk živ.

61

Funkce systému odměňování Při nastavování systému odměňování si musíme nejprve odpovědět na otázku, k čemu nám má odměňování sloužit.    

Má přilákat nové, kvalitní zaměstnance do naší firmy? Chceme jím motivovat a udržet si naše stávající zaměstnance? Chceme být konkurenceschopní na trhu práce? Chceme být vnímání jako zajímavý zaměstnavatel?

Pokud na každou otázku odpovíme ano, máme před sebou nelehký, ale zvládnutelný úkol.

Vytváření systému odměňování Při čtení odborných časopisů z oblasti personalistiky se neustále setkáváme s články o novinkách, různých ideálních kombinacích benefitů a člověk nabývá dojmu, že pracovníci personálních oddělení se nevěnují ničemu jinému. Praxe je však trochu odlišná. Stále je v centru pozornosti personalistů ta část odměňování, která se orientuje převážně na otázky peněžního odměňování, ale denně se u přijímacích pohovorů setkáváme s kandidáty, které daleko více zajímá možnost práce z domova, flexibilní pracovní doba nebo možnost zajít si s kolegy zahrát fotbal.

Základní otázky při vytváření systému odměňování Pokud se jako firma chceme pustit do tvorby či změny odměňovacího systému, musíme si položit několik základních otázek:  



Jaký je cíl změny, tj. čeho změnou chceme dosáhnout? Je to snížení fluktuace, větší zájem kandidátů od konkurence? Jaké preference mají naši zaměstnanci? Zaměstnancům by systém odměňování měl poskytnout jistotu, spravedlnost, seberealizaci, loajalitu? Jaké vnější faktory změnou chceme ovlivnit? Chceme být konkurenceschopní, chceme získat nejvhodnější kandidáty, chceme být uznávaným zaměstnavatelem? 62

Mzda a plat, složky odměňování 1. Pevná složka mzdy V tomto odstavci se podíváme, z čeho máme na výběr při vytváření systému odměňování. Ze své zkušenosti můžeme potvrdit, že velmi dobře funguje dobře zvolená kombinace všech složek, které do odměňování patří. Trocha teorie: „Mzda je peněžité plnění a plnění peněžité hodnoty (naturální mzda) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za práci, není-li v tomto zákoně dále stanoveno jinak.“ Mzda je vyplácena pracovníkům soukromého sektoru. „Plat je peněžité plnění poskytované za práci zaměstnanci zaměstnavatelem, kterým je a) b) c) d)

e)

stát, územní samosprávný celek, státní fond, příspěvková organizace, jejíž náklady na platy a odměny za pracovní pohotovost jsou plně zabezpečovány z příspěvku na provoz poskytovaného z rozpočtu zřizovatele nebo z úhrad podle zvláštních právních předpisů, školská právnická osoba zřízená Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy, krajem, obcí nebo dobrovolným svazkem obcí podle školského zákona s výjimkou peněžitého plnění poskytovaného občanům cizích států s místem výkonu práce mimo území České republiky.

Formy pevné složky mzdy  Časová mzda či plat (používaná nejčastěji)  Úkolová mzda (používaná tam, kde zaměstnanec může výši mzdy ovlivnit)  Podílová mzda (nejčastěji používaná v obchodních pozicích či službách)  Mzda za očekávané výsledky (např. smluvní mzda vázaná na předem stanovené cíle)  Mzda a plat za znalosti a dovednosti (tato forma se využívá v případě, kdy je zaměstnanec plnit kvalifikovaně svou roli, příp. více rolí zároveň na základě stanovených znalostí, schopností a dovedností) 63

2. Pohyblivá složka mzdy Pohyblivá složka mzdy je pracovníkovi vyplácena formou dodatkových mzdových forem. Těchto forem existuje velké, neustále se rozšiřující, množství. Tyto dodatkové mzdové formy bývají vázány na výkon jednotlivce, skupiny či na výkon celofiremní. Jsou vypláceny jednorázově nebo se periodicky opakující. V některých firmách lze nalézt formy určené speciálně pro jednotlivé kategorie pracovníků.

Mezi dodatkové mzdové formy        

Prémie Odměny Osobní ohodnocení Podíly na výsledcích hospodaření Odměňování zlepšovacích návrhů Povinné a nepovinné příplatky Třináctý a čtrnáctý plat. Co se týče poměru pevné složky mzdy a pohyblivé, odborníci se shodují, že poměr té pevné k pohyblivé by měl činit minimálně 70%:30%.

 Bonusová složka mzdy Jistou samozřejmostí se mezi zaměstnanci stává nějaký bonusový systém, který je něco navíc a zároveň součástí mzdy. Setkáváme se s pojmy výkonnostní odměna, osobní ohodnocení nebo 13. plat. V zásadě jde vždy o jedno a totéž, totiž o prémii, kterou je zaměstnavatel ochoten vyplatit za mimořádný výkon či za splnění předem definovaných cílů. Aby tyto prémie mohly být spravedlivě vyplaceny, je potřeba vždy nastavit měřitelné a dosažitelné cíle, aby jejich plnění bylo pro zaměstnance motivující nikoli frustrující.  Odměna podle výkonu V rámci této mzdové formy je odměna přímou úměrou k pracovnímu výkonu, resp. k těm složkám pracovního výkonu, které jsou měřitelné nebo 64

klasifikovatelné. Mají za cíl posílit vazbu odměny na výkon, zviditelnit ji a tím pracovníky motivovat. Příkladem cílů, za které bude zaměstnanci náležet odměna podle výkonu, může být pro HR počet obsazených pozic za určité období nebo spokojenost interního zákazníka, pro kvaliťáky například počet reklamací nebo počet uzavřených 8D reportů a pro logistika to může být výše skladových zásob nebo úspěšná roční inventura.  Prémie Jsou typickou široce používanou dodatkovou mzdovou formou. Nejčastěji bývají doplňkem k časové nebo k úkolové mzdě. Vyskytují se ve dvou podobách: 



Periodicky se opakující se prémie za uplynulé období se zřetelnou závislostí na odvedeném výkonu. Tuto prémii obvykle získá zaměstnanec za úspěšný projekt, který byl stanoven na dané období. Jednorázová prémie (bonus) je odměna poskytovaná za mimořádný výkon, za vynikající plnění pracovních úkolů, za iniciativu či za pracovní chování. Příkladem může být dlouhodobé zastupování nemocného kolegy, zvládnutí nestandardního úkolu nebo i to, že zaměstnanec pomohl firmě k odvrácení velkého problému (třeba ve výrobě).

 Osobní ohodnocení (osobní příplatek) Je používáno k ohodnocení náročnosti práce a dlouhodobě dosahovaných výsledků práce pracovníka. Jeho velikost je dána určitým procentem základního platu, přičemž bývá stanoveno maximum, kterého ohodnocení může dosáhnout. U této formy variabilní složky mzdy je potřeba dát si pozor, aby se z ní nestala fixní složka, jak je v mnoha firmách zvykem. Pokud chceme nastavit zaměstnancům osobní ohodnocení, musíme s ním umět pracovat. Musíme vědět, za co osobní ohodnocení udělujeme a za co ho můžeme snížit. Vedoucí pracovníci musejí být vědomi, že je to sice časově náročný nástroj, ale také efektivní, protože zaměstnanec hned vidí, jak se mu v daném měsíci či kvartále dařilo plnit očekávání. Osobní ohodnocení se ani tak neváže na konkrétní cíle a úkoly, je většinou nastaveno jako motivace za plnění úkolů, pracovní přístup nebo ochotu zaškolit nového kolegu.

65

 Příplatky Příplatky ke mzdám či platům jsou dvojího druhu: povinné a nepovinné. Ty povinné jsou zakotveny v právních normách a nepovinné jsou ty, na kterých se organizace dohodla s odbory v rámci kolektivního vyjednávání na úrovni organizace. Mezi povinné příplatky můžeme zařadit: příplatek za přesčas, za práci ve svátek, v sobotu a v neděli, za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém prostředí, za práci v noci, za vedení apod. Mezi nepovinné příplatky patří např.: příplatek za dopravu, příplatek na oděv, příplatek na ubytování aj. Ať už variabilní složce mzdy budeme říkat jakkoliv, jedno je jisté – podle našeho názoru není dlouhodobě udržitelné motivovat zaměstnance pouze výsledky, tvrdými daty, KPIs. Budeme se muset zaměřit na větší,,volnost“ v oblasti prémií a bonusů, nechat zaměstnancům volnější ruku pro vlastní sebemotivaci, dát jim prostor pro vlastní projekty, které budou přínosné jak pro zaměstnance, tak pro firmy a to nejdůležitější – musíme zjistit, co je skutečným zdrojem motivace pro naše zaměstnance.

3. Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody neboli benefity jsou takové formy odměn, které nejsou vázány na výkon pracovníka, ale jsou jemu poskytovány pouze za to, že je u firmy zaměstnán. Čím dál více firem si začíná uvědomovat, že zaměstnanecké výhody mají přímou vazbu na motivaci pracovníků, jejich spokojenost, stabilitu a v neposlední řadě loajalitu. Aby se tyto výhody neminuly účinkem a byly pro pracovníka přínosem, měl by se podnik zajímat o to, které výhody pracovníci preferují. Obzvláště ve velkých mezinárodních výrobních a vývojových firmách se preference jednotlivých kategorií zaměstnanců výrazně liší a plošná nabídka benefitů bude stát firmu nemalé prostředky, ale může se zcela minout účinkem. Proto se firmy stále častěji zamýšlejí nad individuálně pojatou nabídkou zaměstnaneckých výhod, ať už formou tzv. cafeterie či přímo určeným souborem benefitů pro konkrétní kategorii zaměstnanců. Výhodou takového nastavení je především flexibilita, přesné zacílení a následně větší spokojenost a loajalita zaměstnanců. U zaměstnaneckých benefitů vidíme největší nebezpečí v tom, že si na ně zaměstnanci po čase prostě zvyknou a přijímají jako něco automatického a mohou způsobit silnou demotivaci v okamžiku, kdy jsou z pohledu 66

zaměstnance nedostatečné. Zaměstnavatelé se předhánějí, kdo nabídne více benefitů, což je v důsledku nejen velmi finančně náročné, ale také neúčinné. A začarovaný kruh začíná. Jak z něj ven? Řešení může spočívat v tom, že si zaměstnanci uvědomí, že požívají něčeho nadprůměrného. A nemluvím pouze o platu, prémiích a benefitech, ale hlavně o prostředí, do kterého se mi bude chtít každé ráno vstávat. Trocha praxe: Pokud se nám podaří namíchat vyrovnaný, zajímavý a motivující koktejl z pevné složky, variabilní složky a z benefitů pro stávající, ale i nové zaměstnance, máme skoro vyhráno. Skoro, protože víme, že nejen pro peníze chodíme do práce a proto, že mnohdy je velmi důležité i prostředí a kultura firmy, šéf a kolegové a v dnešní době stále více i lokalita, vzdálenost od bydliště či renomé mé firmy.

Systém odměňování Z výše uvedeného nám vyplývá, že firmy mají pestrou paletu nástrojů, jak své zaměstnance odměnit za odvedenou práci. Záleží pouze na firmě, který nástroj použije, v jakém poměru, pro jaké zaměstnance a zejména, jaká nastaví pravidla. „Systém odměňování musí vycházet ze strategie firmy a podporovat všechny její klíčové prvky. Výsledkem by měl být aktivní, účinný a motivující systém, jenž naplňuje princip spravedlivé odměny za práci a je v souladu s mottem „za poctivou práci slušnou mzdu“. Systém odměňování vychází ze vzájemně propojené politiky odměňování, procesů a praktických postupů při odměňování zaměstnanců.“ Už víme, že odměňování není pouze mzda či plat a že dlouho platné ,,chodím do práce pouze pro peníze“ už neplatí nebo při nejmenším přestává platit a taky, že každý z nás je individualita, pro kterou je pro motivaci důležité něco jiného. A na co si dát při odměňování pozor? Téměř na všechno – musíme vědět, proč, pro koho, jak a za co.

67

VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ PRACOVNÍKŮ Pavla Uhrová „… jen máločeho nelze dosáhnout, ale většina cílů vyžaduje čas. Což není výmluva, ale pouhé konstatování.“ Rick Wagoner

Co to je vzdělávání a rozvoj Chceme-li udržet firmě její vybudované místo na trhu, chceme-li, aby naše organizace patřila k těm klienty i konkurencí uznávaným a pracovníky vyhledávaným, musíme ke klíčovým úkolům personální práce zařadit kvalitní vzdělávání a dbát na rozvoj svých pracovníků. Vzdělávání a rozvoj jsou procesy, během nichž pracovníci získávají a rozvíjí znalosti, dovednosti, schopnosti a postoje, které se vážou na vykonávanou pracovní pozici. Oblastí pro vzdělávání a rozvoj je mnoho, k nejčastějším řadíme změny legislativy, nové informační technologie nebo formování širšího rejstříku znalostí a dovedností, než jaký vyžaduje momentálně zastávané pracovní místo.

Důležité body ke vzdělávání a rozvoji    

Identifikace potřeb a plánování vzdělávání pracovníků Metody vzdělávání pracovníků Realizace vzdělávání Vyhodnocování výsledků vzdělávání a vyhodnocování účinnosti vzdělávacího programu vč. použitých metod

Identifikace potřeb a plánování vzdělávání pracovníků Vzdělávání a rozvoj pracovníků patří k hlavním personálním činnostem organizace, které většinou zajišťují personální útvary a linioví manažeři. Nepřímo by na těchto činnostech měli participovat také zaměstnanci především aktivní komunikací o svých vzdělávacích potřebách, tipech na potřebné či zajímavé vzdělávací programy a v neposlední řadě poskytováním objektivní zpětné vazby na již absolvované aktivity, které mají přispět k jejich vzdělávání a rozvoji. 68

Chceme-li vzdělávání a rozvoj pracovníků zajišťovat co nejefektivněji, musíme v prvé řadě co nejpřesněji identifikovat potřeby, k čemuž využijeme metodu analýzy nebo hodnocení.

Metoda analýzy aneb „co už známe, vs. co potřebujeme ke zlepšení výkonu“ Postup při analýze je založen na principu deduktivní metody, který postupuje od nejobecnějších cílů a potřeb organizace k potřebám konkrétního pracovníka. Analýza je realizována v těchto základních bodech:  



Analýza organizace, která vychází ze znalostí strategie organizace, popisu a alokace zdrojů, znalosti prostředí a firemní kultury. Analýza pracovního místa, která mimo popisu pracovních činností obsahuje údaje o profesní kvalifikaci (seznam vědomostí, dovedností a postojů, které jsou nutné pro efektivní výkon dané profese). Analýza osob, jejímž cílem je posouzení současné kompetence pracovníka, úroveň jeho aktuálních vědomostí, dovedností a postojů.

Kvalitní analýza v sobě nese prvky analýzy organizace, pracovního místa i osob.

Hodnocení aneb „řekněme si to navzájem“ Identifikace vzdělávacích potřeb může vycházet také z pravidelného hodnocení pracovníků. Z výstupů hodnocení pracovníků, resp. pracovního výkonu a kvality práce jednotlivých pracovníků, je možno velmi dobře sestavit potřeby vzdělávání a rozvoje. Čím podrobněji hodnocení provedeme, čím detailnější informace o nedostatcích a jejich příčinách získáme, tím lépe identifikujeme vzdělávací potřeby. Nejčastěji je k hodnocení pracovníků využíván hodnotící rozhovor. Získaný souhrn vzdělávacích potřeb organizace, týmů a jednotlivců je vstupní informací pro plánování vzdělávání v organizaci. Další potřebnou klíčovou informací pro plánování vzdělávání je disponibilní finanční rozpočet a nesmíme zapomenout také na rozvahu, které aktivity budou organizovány interně, které externě, které např. prostřednictvím e-learningu.

69

Kvalitně vypracovaný plán vzdělávání by nám měl odpovídat na otázky, jaké oblasti vzdělávání mají být zabezpečeny, komu má být vzdělávání určeno, jakým způsobem má být provedeno, kým má být provedeno, kde a za jakou cenu.

Metody vzdělávání pracovníků Jakým způsobem má být vzdělávání provedeno, jakou zvolíme metodu pro prohloubení znalostí a dovedností pracovníků? Metody vzdělávání dělíme do dvou skupin: 



On the job – vzdělávání probíhá na pracovišti při výkonu práce, tedy na konkrétním pracovním místě, při vykonávání běžných pracovních úkolů (instruktáž při výkonu práce, koučink, mentoring, counselling, asistování, pověření úkolem, rotace práce, pracovní porady). Off the job – vzdělávání probíhá mimo pracoviště, a to jak v organizaci, tak mimo ni (přednáška, seminář, školení, workshop, brainstorming, hraní rolí, e-learning, outdoor training, samostudium).

Každá z uvedených metod má pro konkrétní potřebu vzdělávání své výhody a naopak své nevýhody. Vzdělávací akci vždy připravujeme zodpovědně a s ohledem na požadované téma zvolíme tu nejvhodnější metodu vzdělávání. Metody ve výčtu skupiny on the job jsou většinou vhodné při vzdělávání dělnických profesí, metody ve výčtu off the job jsou většinou vhodné při vzdělávání vedoucích pracovníků.

Realizace vzdělávání Pokud dobře zvládneme fázi plánování vzdělávání, pak by při jeho realizaci nemělo dojít k žádným překvapením. Samotnou realizaci vzdělávání provedeme pomocí tří navazujících kroků - výběr vzdělávacího programu, schválení a zajištění vzdělávacího programu, absolvování vzdělávacího programu.

70

 Výběr vzdělávacího programu Položme si otázku, jak kvalitní vzdělávací program chceme zabezpečit. Abychom ovšem mohli požadovanou a uskutečněnou kvalitu vzdělávacího programu porovnat, potřebujeme si sami definovat, co pro nás kvalita znamená. Zdali je pro naše potřeby vzdělávání důležitý průběh vzdělávací akce, osoba lektora, organizace akce (prostor konání, občerstvení …) anebo zdali je pro nás důležitý výsledek, výstup ze vzdělávací akce. Dobrou pomůckou nám může být Kirkpatrickův čtyřstupňový model hodnocení vzdělávání, který společnost Erudio Patria upravila do této podoby:

Pomocí tohoto modelu si zvolíme úroveň, které chceme při konkrétním vzdělávání dosáhnout a následně – po uskutečnění akce – porovnáme, zdali této úrovně ne/bylo dosaženo. Do fáze výběru vzdělávacího programu bezesporu patří také volba konkrétního tématu, volba vzdělávací agentury včetně určení podmínek realizace (termín, místo, časový rozsah, potřebné materiály, technické zajištění).

71

 Schválení a zajištění vzdělávacího programu Kompetentní osoba v organizaci vzdělávací program navrhne, schválí (soulad s plánem vzdělávání, dostatečné finanční prostředky) a zpravidla personalista zajistí přihlášení účastníka a předá veškeré nezbytné informace o konání vzdělávací akce dotyčnému pracovníkovi. V případě jakékoli změny podmínek či zrušení vzdělávací akce o tomto personalista ihned předá informace. Také v případě neúčasti pracovníka na vzdělávací akci jedná personalista tak, aby organizaci nevznikla škoda.  Absolvování vzdělávacího programu Absolvování vzdělávacího programu účastník většinou potvrzuje odevzdáním osvědčení či potvrzení o účasti na vzdělávací akci. Personalita informaci o absolvování vzdělávacího programu zaznamená do databáze „Vzdělávání“.

Vyhodnocování výsledků vzdělávání a vyhodnocování účinnosti vzdělávacího programu včetně použitých metod Nejobtížnější fází vzdělávání je měření efektivity vzdělávání, dopad rozvojových programů do praxe, jak pracovník dokáže to, co si vzděláváním osvojil, aplikovat v každodenní práci. Jak již bylo zmíněno, jednou z pomůcek měření kvality vzdělání je čtyřstupňový model hodnocení vzdělávání Donalda Kirkpatricka. Před vzdělávacím programem si definujeme úroveň, které chceme prostřednictvím vzdělávání dosáhnout, po absolvování vzdělávání pak porovnáme se skutečně dosaženou úrovní. Nedosáhneme-li požadované úrovně, pak rozklíčujeme nedostatky vzdělávacího programu a konkrétní důvody, proč jsme nedosáhli požadované úrovně. Vyhodnocení výsledků vzdělávání provádíme také pomocí ekonomických ukazatelů (zvýšení efektivity práce na pracovišti, zvýšení kvality poskytovaných služeb, snížení nákladů), pomocí zhodnocení vhodnosti a účinnosti jednotlivých zvolených metod vzdělávání (včetně technického vybavení, časového plánu, hodnocení lektora, dodržení obsahové stránky vzdělávání) nebo hodnocením praktických přínosů (změny pracovního jednání či chování pracovníka, změny v organizaci práce a v pracovních postupech, změny při řešení problémů).

72

Možnost měřit výsledky vzdělávání závisí nejen na charakteru a obsahu práce, ale také na motivaci zaměstnanců se vzdělávat. Významnou roli zde hraje možnost uplatňovat získané znalosti a dovednost v práci, jakož i efektivní využívání kvalifikace pracovníků v rámci celé organizace. Výsledky vzdělávání ovlivňuje schopnost nadřízeného provést shrnutí, zdali se absolvované vzdělávání odráží v práci, jednání a chování dotyčného, schopnost provádět kontroly využívání získaných znalostí a dovedností a v neposlední řadě v předání zpětné vazby při pravidelném hodnocení. Z hlediska doby po absolvování vzdělávání hodnotíme účinky vzdělávání jako bezprostřední a zřetelné účinky vzdělávání a potencionální (perspektivní) účinky vzdělávání. V rámci vyhodnocení vzdělávacích akcí nesmíme zapomenout na zpětnou vazbu z absolvované vzdělávací akce. Účastník vzdělávací akce obvykle předává zpětnou vazbu vzdělávací společnosti, která vzdělávání zajištovala. Nezapomínejme si zpětnou vazbu předat také v organizaci ať už interním formulářem nebo osobně.

Na co si dát pozor při vzdělávání a rozvoji Nabídek vzdělávacích společností dostáváme dnes a denně poštou či e-mailem nepočítaně. Jak tyto nabídky číst tak, abychom vyřadili nevyhovující a nepřehlédli ty správné pro naši potřebu? Zaměřme se na přesnou definici tématu, které je zaostřeno na cíl vzdělávací akce, na možný počet účastníků a na časový rozsah konkrétního tématu. Vždy upřednostňujme kvalitu před kvantitou.

73

PRACOVNÍ VZTAHY Pavla Uhrová „Dokud vedete boj, stále přichází soupeř.“ Jaroslav Dušek

Co jsou to pracovní vztahy Při jakémkoliv kontaktu jednoho člověka s jiným, při jakékoli lidské činnosti, se mezi lidmi vytvářejí vztahy, které mohou mít širokou škálu kvality – od pozitivních až k vyloženě negativním vztahům. Vztahy vznikají také v souvislosti s vykonáváním práce. Význam pracovních vztahů je pro personální práci v organizaci skutečně mimořádný. Pracovní vztahy a jejich kvalita významně ovlivňují dosahování cílů organizace. Proto je úkolem managementu každé organizace spoluvytvářet korektní vztahy a to jak pracovní, tak mezilidské.

Důležité body k pracovní vztahům     

Druhy pracovních vztahů Zásady kvalitních pracovních vztahů Zásady dodržování pracovně právních předpisů a závazků Zvládání konfliktů a komunikace v organizaci Jak postupovat při disciplinárních jednáních a stížnostech

Druhy pracovních vztahů V rámci činností organizací se nejčastěji setkáváme s těmito pracovními vztahy: 

Vztah mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem (zaměstnanecký vztah), který je upraven jak v zákonných normách (zákoník práce, ve veřejné správě pak také ve služebním zákoně, v zákoně o úřednících), tak v pracovní smlouvě a ve vnitřních předpisech organizace (nejčastěji pracovní řád).

74

    

Vztah mezi zaměstnavatelem a představiteli zaměstnanců (odborů), který je upraven v kolektivní smlouvě. Vztah mezi nadřízeným a podřízeným, který je upraven především v organizačním a pracovním řádu. Vztah mezi jednotlivými organizačními jednotkami (odbor, oddělení, úsek, pracoviště …), který je upraven především v organizačním řádu. Vztahy ke klientům, k veřejnosti, upravené interními předpisy, např. etickým kodexem. Vztahy mezi spolupracovníky, upravené interními předpisy, které musí být v souladu se zákoníkem práce, např. pracovní řád, etický kodex. Vzájemné vztahy mezi spolupracovníky fungují mnohdy také na neformální bázi, jedná se o běžné mezilidské, sociální vztahy, které nejsou upraveny žádným předpisem.

Zásady kvalitních pracovních vztahů Proč se pracovními vztahy zabýváme a proč jim věnujeme svou pozornost? Především pro naplnění požadavku spravedlivého a lidského zacházení, respektování lidské důstojnosti, zajišťování klidného pracovního prostředí a bezproblémového chodu organizace. Zabývat se pracovními vztahy je důležité nejen pro zúčastněné strany – zaměstnavatel, zaměstnanec, management, personalista, odborová organizace, ale také pro celou společnost. K základním zásadám kvalitních pracovních vztahů v organizaci řadíme především dodržování pravidel slušného chování, otevřenou komunikaci, respekt a pochopení. Dále pak dodržování legislativy, nastavených pravidel, smluv a dohod. Neméně důležitým faktorem kvalitních pracovních vztahů je úroveň zajišťování personálních činností a styl vedení lidí v organizaci. Z pohledu zaměstnanců vnímáme důležitost nastaveného pracovního prostředí, vytváření a udržování příznivých pracovních podmínek. Vzájemný přenos informací, prevence nežádoucích jevů (diskriminace, alkohol, mobbing, bossing, …), organizování teambuildingových akcí, podpora slaďování pracovního, soukromého a rodinného života výčet základních zásad při zajišťování kvalitních pracovních vztahů uzavírají. V této souvislosti nelze nezmínit důležitost chování zaměstnanců ve volném čase, neboť každý zaměstnanec je i ve svém volném čase reprezentantem organizace, ve které pracuje. 75

Zásady dodržování pracovně právních předpisů a závazků Zaměstnavatelé i zaměstnanci jsou povinni dodržovat pracovně právní předpisy a závazky. Obě strany jsou vázány právy a povinnostmi, které jsou zakotveny především v zákoníku práce. K dalším hlavním pramenům pracovního práva řadíme zákon o kolektivním vyjednávání, zákon o zaměstnanosti, zákon o zajištění dalších podmínek bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, zákon o inspekci práce, zákon o nemocenském pojištění a zákon o sociálním zabezpečení. K výčtu pracovně právních předpisů patří také řada vyhlášek a nařízení vlády, které jsou nedílnou součástí pracovněprávní legislativy. Striktní dodržování či naopak nedodržování uvedených předpisů zaměstnavatelem nebo zaměstnancem má podstatný vliv jak na samotné formování pracovních vztahů, tak na vznik či absenci konfliktů. K dílčím cílům při budování kvalitních pracovních vztahů patří plnění ujednání mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem, podpora loajality zaměstnanců, vytvoření atmosféry důvěry a vzájemné úcty.

Zvládání konfliktů a komunikace v organizaci Konflikt (z latinského conflictus – srážka) definujeme jednoduše jako názorový rozpor. Názorový rozpor může mít pro další práci, pro vztahy na pracovišti, pozitivní (mobilizující) nebo negativní (destruktivní) vliv. Mezi nejčastější pozitivní vlivy konfliktů se uvádí možnost vytvoření inovace, možnost ke změně, příležitost ke zhodnocení a pročištění atmosféry. Naopak destruktivní konflikt kazí klima na pracovišti, přerůstá v pracovní nespokojenost, nevede k řešení problémů. Neřešené konflikty žijí svým dalším životem, narůstají, bobtnají, nabalují další emoce, až vybouchnou - většinou v nečekaný a nejméně vhodný okamžik. Známe-li možné příčiny konfliktů, můžeme konfliktům předcházet. Ke konfliktům nejčastěji dochází z důvodů různosti názorů, charakterů, preferencí a motivů. Spouštěčem může být cokoliv, čemu dovolíme, aby nás nabudilo ke konfliktní reakci. Pokud ke konfliktu dojde, musíme jej řešit. Při řešení využíváme asertivní techniky, vhodné postupy jednání a vyjednávání, koučování, facilitaci. Řešíme-li konflikt ve smyslu slov „co tě nezabije, to tě posílí“, pak využijeme jeho potenciálu k růstu nebo ke zlepšení sebe sama či celé organizace. Jedním z efektivních nástrojů prevence konfliktů a vytváření fungujících pracovních vztahů je především fungující systém komunikace. Zaměstnavatel 76

i zaměstnanci by měli být přiměřeně a včas informování o všech záležitostech, které se jich nějakým způsobem dotýkají, které je v rámci chodu organizace zajímají. Prostředků pro přenos informací je mnoho – pravidelné pracovní porady, vnitřní intranetová síť organizace, informace předávané prostřednictvím přímého nadřízeného, návštěvy vedoucích pracovníků na pracovištích, ankety mezi pracovníky. Přístupy k řešení konfliktů jsou velmi rozmanité. Existují čtyři základní kategorie, jak konflikty řešit:    

Únik, vyhýbání se konfliktu, popření konfliktu Konfrontace Kompromis = řešení problému Přizpůsobení se názoru protistrany, ústup ze svého stanoviska

Za nejlepší cestu řešení konfliktu považujeme cestu „řešení problému“. Ten, kdo preferuje řešení, se na konflikty dívá jako na přirozenou součást lidských vztahů, úplně ho nezajímá, kdo má a kdo nemá pravdu, ale řeší spíše to, jak najít řešení tak, aby vyhovovalo oběma stranám. Takovému jednání se říká kompromis. Při kompromisu se každý účastník konfliktu musí něčeho vzdát.

Jednotlivé fáze konfliktu:

střet, vrchol konfliktu

eskalace

zklidnění

spouštěče postkonfliktní stav

77

Jak postupovat při disciplinárních jednáních a stížnostech Ke konkrétním konfliktním situacím dochází např. porušováním pracovní kázně ze strany pracovníka nebo při porušování povinností ze strany zaměstnavatele. V prvním případě má zaměstnavatel možnost výchovného působení i kárného opatření. Jedná-li se o méně závažný přestupek pracovníka, jakým je např. kouření na pracovišti v zakázané zóně, pak doporučujeme kárný pohovor. Kárný pohovor vedeme v důstojném rázu ihned po zjištění příslušné události, věc řešíme mezi čtyřma očima, pracovníkovi sdělíme jeho „prohřešek“ a vysvětlíme důsledky jeho chování. Je-li potřeba, stanovíme adekvátní postih nebo přijmeme opatření tak, aby se událost již neopakovala. Na co nesmíme zapomenout, je dostatečný prostor pro vyjádření pracovníka. U závažnějších a opakovaných přestupků, jakými je např. opakované neplnění zadaného úkolu, který je důležitým faktorem při zásadním rozhodnutí v organizaci, použijeme písemnou formu napomenutí – vytýkací dopis. Účelem této upozorňovací povinnosti je, aby se zaměstnanec vyvaroval dalšího porušování stanovených povinností (pracovní kázně) a nemuselo dojít až k rozvázání pracovního poměru dle ust. § 52, písm. g) zákoníku práce jako ke krajnímu řešení. Vytýkací dopis v tomto případě musí obsahovat upozornění na možnost výpovědi z pracovního poměru. Při hrubém porušení pracovní kázně, mezi které např. řadíme odcizení majetku zaměstnavatele, použijeme možnost okamžité výpovědi dle ust. § 55, odst. 1, písm. b) zákoníku práce. Vždy dbáme na dodržení objektivního přístupu a posouzení, proto v každém konkrétním případě tento řádně prošetříme, pracovníka vždy plně informujeme, dáváme mu příležitost k vyjádření, k účasti na jednáních, pracovník má právo na svědka a na případné odvolání. Ve druhém případě, tedy při porušení povinností ze strany zaměstnavatele, je pracovník oprávněn podat stížnost, se kterou se může osobně nebo písemně obrátit na přímého nadřízeného, personalistu nebo na odborový orgán. Projednání stížnosti podané pracovníkem patří dle § 276, písm. 9 zákoníku práce k povinnostem zaměstnavatele.

78

Způsob přístupu ke stížnostem pracovníků ovlivňuje míru vzájemné ne/důvěry, morálky a produktivity, má vliv na celkové ovzduší v organizaci. Řešme podané stížnosti, nezametejme je pod koberec, tím nic nevyřešíme, ba naopak, problémy se prohloubí. V případě, že se pracovníkovi nepodaří záležitost uspokojivě vyřešit v rámci organizace, pak se může obrátit na instituci mimo organizaci, např. na oblastní inspektorát práce, na soud.

Na co si dát pozor v pracovních vztazích Nepleťme si pracovní a osobní vztahy. Blízkost je primární v osobních vztazích, ne ve vztazích pracovních. Neočekávejme od pracovního vztahu stejnou blízkost, intimitu, otevřenost, svěřování či oporu jako od vztahu rodinného. To ovšem neznamená, že s kolegou nemůžeme mít dobrý vztah, založený především na vzájemném respektu a kolegiálním přístupu.

79

PÉČE O PRACOVNÍKY Jaromír Drozdek „Účast neprojevujeme přátelům pláčem, nýbrž starostí o ně.“ Epikuros ze Samu

Zaměstnanci jsou těmi, kdo své firmě přináší (nebo by aspoň měli přinášet) prospěch a zisk. Aby svou práci mohli vykonávat co nejlépe a nejefektivněji, je nutné se o ně náležitě starat. Péče o zaměstnance je práce zodpovědná, těžká, nikdy nekončící a často také nevděčná. Ale pojďme se pěkně popořádku podívat na to, co se pod pojmem „péče o zaměstnance“ skrývá – a to od záležitostí povinných a stanovených zákony a předpisy až po ty, které jsou zaměstnanci víceméně oblíbené.

Postupně se tedy podíváme na tyto stránky péče o zaměstnance       

Co říká zákon Školíme Co jsou rizika Pohodlí a ergonomie Co ještě zajistit musíme Bonusy a benefity Stmelování kolektivu

Co říká zákon Začněme tím, co je stanoveno zákonem. Pracovněprávní vztahy definuje v prvé řadě Zákoník práce a ten v několika svých paragrafech (aby se to dobře pamatovalo, tak je to v paragrafech 101 a 102) říká, v mnoha odstavcích a větách, přibližně toto: Zaměstnavatel zodpovídá za to, že se zaměstnanci nic nestane, nikdo a nic ho nezraní či dokonce nezabije. Pokud se tak stane, je to v prvé řadě vina zaměstnavatele, pokud se mu nepodaří prokázat opak.

80

Bezpečnost a ochrana zdraví zaměstnanců je totiž na tom úplně a nejvíce prvním místě při všech rozhodováních, úkolování a vůbec jakýchkoli činnostech vedoucích pracovníků všech stupňů, ať to stojí, co to stojí. Pojďme se na toto hodně hrubé shrnutí podívat trochu blíže a srovnejme ho s realitou. Je pravda, že bezpečnostní opatření jsou drahá, snižující produktivitu práce a také úplně zbytečná, pokud (a dokud) se ovšem někomu něco nestane. Pak je okamžitě všem jasné, že se toho mělo dělat mnohem více, častěji a lépe. Asi všichni známe situaci, kdy je zkušeným zaměstnancům pracujícím každodenně v nebezpečných podmínkách vysvětlována důležitost ochranných prostředků. Ti shovívavě pokyvují, vrhají na sebe vševědoucí pohledy a ti nejupřímnější to řeknou nahlas – jo, taková je teorie, ale v praxi se ty blbosti používat nedají, zdržuje to a nevydělali by ani na slanou vodu. Ale až poletí ze střechy dolů, už bude pozdě se shánět po lanech a úvazcích. A je za to nezavřou, ale někoho jiného by mohli - i takové argumenty je občas potřeba použít. Ano, je potřeba chránit zaměstnance i proti jejich vůli. Vytvářet bezobslužná pracoviště, vybavovat je kryty a jinými ochrannými prvky a až když to není možné, mohou tyto činnosti dělat pracovníci vybavení patřičnými ochrannými pomůckami – jak říkají lidé milující zkratky - OOPP. A zase – zaměstnavatel musí prokázat, že je pracovníkům dal (proti podpisu), že je seznámil s jejich používáním (podpis), pravidelně kontroloval jejich používání (zápis s podpisem). A i to je třeba, protože: rtuť nesmrdí, tak proč používat respirátor, v těch hrubých gumových rukavicích se s tou kyselinou tak špatně pracuje a při broušení většinou stačí přivřít oči a špona do oka nevletí ani bez brýlí...

Školíme Čili zaměstnavatel musí dělat technologická, technická a organizační opatření. Jedním z organizačních opatření je školení bezpečnosti práce a to v intervalu přiměřeném podmínkám na pracovišti (i na těch nejbezpečnějších ale aspoň jednou za dva roky). Toto školení je vlastně jediným povinným, které se musí dělat pro všechny pracovníky bez rozdílu. Samozřejmě, že jednotlivé profese, jako elektrikáři, lešenáři, jeřábníci, vazači, laboranti, řidiči a další mají specifická školení a testy spojená s jejich povoláními. 81

Nezapomeňme také, že první bezpečnostní školení musí zaměstnanci dostat pokud možno hned při nástupu do zaměstnání, ideálně společně se seznámením s pracovním řádem či podobnými stěžejními dokumenty.

Co jsou rizika Ale nestačí jen školit. Zaměstnavatel také musí vyhledávat rizika, která jeho lidem mohou při práci hrozit. Vyhledávat, seznamovat s nimi a snižovat je – i toto předepisuje Zákoník práce. Myšlenka je to určitě správná, tedy pokud se z ní nevytratí zdravý rozum. Pětistránkový dokument popisující rizika asistentky vedoucího a uvádějící možná zranění od pádu z kolečkové židle až po propíchnutí prstu sponkovačkou je spíš vtipný než potřebný. A pravé peklo nastává, pokud na pracoviště vstoupí pracovník jiného zaměstnavatele. Zákoník žádá seznámit jej se všemi riziky, které mu hrozí, protože je tam nový a neví, na co si dát pozor. Pokud by obdržel pokyny typu „tam nelez, tam nespadni a hlavně se nedívej tadyhle, jinak přijdeš o oko“, bylo by vše v pořádku. Pracovník ale dostává dokument čítající sto padesát stran formátu A4, jehož přečtení vzdává ještě na první straně a – dokument poté přesto podepisuje. Z formálního hlediska je vše OK, ale on stejně neví, kam nešlapat a kam se nedívat – pokud mu to nějaká dobrá duše mimo oficiální protokol neprozradí. Zvláštní pozornost také podle Zákoníku práce vyžadují pracovníci mimo hlavní pracovní poměr (čili brigádníci) a nezletilí (čili „ta mladá líná telata“). Takže pozor, nezaměřujme se na ty stálé a zkušené, ale hlavně na ty ostatní, jakkoli je to těžké.

Pohodlí a ergonomie V dnešní době tráví lidé v práci poměrně velkou část svého života a stráví s kolegy možná více času, než se svými životními partnery. Člověk, který se v práci cítí dobře, pracuje lépe, intenzivněji a většinou z ní ani nespěchá domů.

82

Mělo by být tedy v zájmu zaměstnavatelů vytvářet takové podmínky, které budou zaměstnancům vyhovovat. Možná jste stejně jako mnozí žasli a záviděli pracovní prostředí lidem v centrále Googlu. Ale i v méně bohatých společnostech se investice do pracovních podmínek většinou vyplatí. Během druhé světové války dělali američtí vojenští piloti během svých misí poměrně mnoho chyb způsobených únavou. Po jejich analyzování se ukázalo, že jedním z hlavních faktorů bylo nesprávné uspořádání přístrojů a ovládacích prvků. Takové vztahy mezi pohodlím obsluhy a pracovní únavou popisuje věda ergonomie a díky ní víme, jaké má být umístění ovládacích prvků, se kterými pracujeme, ale i výška nábytku a umístění displeje, což jsou všechno faktory, které velkou měrou ovlivňují únavu a výkon zaměstnance. Je smutné, že si zaměstnanci na svůj malý displej, nízký stůl a křivou židli bez jednoho kolečka docela snadno zvyknou. Vždyť je to ta jejich oblíbená, na které sedí ode dne, kdy do firmy nastupovali, no a když se to kolečko posune dopředu a dobře se zapřou nohama, spadnou z ní málokdy. Ano, stěžují si v poslední době na bolesti v zádech a taky ta pravá ruka je minulý týden bolela tak, že si museli vzít den volna, ale to víte, roky jsou tady... Jestli to nemůže mít souvislost s tím historickým kusem kancelářského nábytku, na kterém sedí? To těžko... Ačkoliv – když tak nad tím přemýšlí, ty bolesti opravdu začaly v době, kdy upadla bederní opěrka... Nenechejme své zaměstnance používat špatné nástroje, nábytek ani počítače. Nesnažme se ušetřit na věcech, které každodenně používají. Nejen, že jim to ničí zdraví, ale snižuje to i jejich výkonnost a nevypadá to ani dobře před případnými zákazníky navštěvujícími naši společnost. Navíc pokud pořídíme zaměstnanci nový pracovní prostředek, stoupne – možná – jejich radost z práce a loajalita k zaměstnavateli. Nastavme ale jasná pravidla – a pak budou všichni spokojeni, navíc se můžeme bláhově opájet představou, že si pak nebudou navzájem závidět. Vše výše uvedené platí dvojnásob u osobních ochranných prostředků. Na nějaké židli se sedět musí, ale tlačící přilba může pracovníka iritovat tak, že ji nosit nebude. Stejně už z lešení skoro půl roku nikomu nic nevypadlo, tak proč ji nosit.

83

Pokud pořídíme prostředky funkční, pohodlné nebo dokonce i hezké, nebude tak těžké kolegy přesvědčit, aby je používali, jejich práce je tedy bude méně unavovat. A ještě jeden neoddiskutovatelný fakt – nebudou mít argument, proč je nemohou používat. Do oblasti péče o pracovníky patří i lékařská péče, ale té se věnuje samostatná kapitola v této publikaci. Proto se podívejme na další záležitosti, které s prací přímo či nepřímo souvisejí.

Co ještě musíme zajistit Vybavení pracoviště pro konkrétní typy práce určuje „Nařízení vlády č. 361/2007 Sb. kterým se stanoví podmínky ochrany zdraví při práci“. Z jeho bohatého a čtivého textu vyberme aspoň to základní. Pokud se zaměstnanci musejí pro výkon své práce převlékat do pracovního oděvu, musí jim zaměstnavatel zajistit oddělené šatny a ty vybavit uzamykatelnými skříňkami. Pokud totiž dojde ke ztrátě odloženého majetku zaměstnance, musí jej zaměstnavatel nahradit. Naštěstí se tato povinnost týká pouze věcí běžné potřeby, peníze na nákup nového auta ukradené ze skříňky zaměstnanec nedostane. Zaměstnanci také musejí mít možnost dodržovat hygienu (sprchy a toalety), mít se kde najíst (jídelny), doplňovat tekutiny (v případě zvlášť horkých provozů bezplatně) a odpočívat (odpočinkové relaxační místnosti – v případě provozů, kde panují zhoršené pracovní podmínky). Pokud naši pracovníci navíc pracují za chladu, musejí mít k dispozici tzv. ohřívárnu. Naopak nutnost zřizování kuřáren či míst pro provozování tohoto zlozvyku není předpisy vyžadována, ale pozor – kuřáci nesmějí svými cigaretami obtěžovat své zdravěji žijící kolegy.

Bonusy a benefity Nejen chlebem živ je člověk a nejen peníze od svého zaměstnavatele zaměstnanci očekávají. Čím vyšší, odbornější a lépe placená práce, tím více se pracovníci ptají na bonusy, které jim firma může poskytnout. Jaké benefity si zaměstnanci j nejvíce si přejí?

84

Podle průzkumu společnosti Robert Half jsou nejžádanějšími benefity tyto:     

Pět týdnů dovolené Služební auto i k soukromým účelům Třináctý plat Šest týdnů dovolené Pružná pracovní doba

Budiž řečeno, že takové benefity zaměstnanci od firem i dostávají, k nim nejčastěji přibývají ještě stravenky, mobilní telefon a notebook k soukromým účelům. Je také pravdou, že po určité době vnímají pracovníci benefity jako nedílnou součást své odměny, jako něco, na co mají nárok, a cítí se ošizeni, pokud o něj přijdou. Otázkou je, proč vůbec takovéto bonusy zaměstnancům dávat a proč je nenechat, aby se svým vysokým platem nenaložili podle vlastního uvážení. Základní důvody jsou: 

 

Už zmiňovaný pocit, že firmě o mě jde, že si mě cení a dává mi něco navíc (navíc výší platu bych se chlubit neměl, ale mé bonusy mohou kamarády z jiných firem ohromit). Daňová výhodnost pro firmu i pro pracovníka – některé bonusy mohou být daňovým nákladem a pracovník z nich neplatí daň z příjmu. Firma získává pracovníky zdravější (ozdravné pobyty, očkování, vstupy do sportovních center), vzdělanější (odborná a jazyková školení), odpočatější (příspěvek na rekreaci až 20 tisíc kč je navíc daňovým nákladem) či s lepším rodinným zázemím (vstupenky na balet a do opery).

Je jistě žádoucí, aby firemní bonusy korespondovaly s pracovním zařazením daného zaměstnance, a tak jazykový kurz není úplně nezbytný pro skladníka ve šroubárně, zatímco vstup do fitcentra je pro IT specialistu docela vhodným impulzem ke zpevnění rozkydlé postavy. Poměrně zajímavým počinem se jeví také nabídka firmy ArcelorMittal z nedávné doby, a to podílet se na hrazení kurzu odvykání kouření, která předcházela před generálním zákazem kouření v celém areálu firmy.

85

Stmelování kolektivu A konečně jsou zde kolektivní aktivity, mající za úkol stmelit kolektiv, takzvané teambuildingy. Jedná se o akce, které jsou náročné svou přípravou a realizací a nevyzpytatelné ve svých výsledcích. Nejeden kolektiv končil teambuilding v dokonalém rozklížení, nejeden pracovník už čmáral zablácenou rukou na kus březové kůry výpověď, nechejme proto raději celou akci na profesionálech. Anebo se raději omezme na vánoční večírek, kde k vyčištění mezilidských vztahů dojde po konzumaci kvalitních drinků a následném víkendovém pozapomnění v kruhu rodiny. Mimochodem – nejedna společnost se sezónním průběhem prodeje raději v poslední době pořádá vánoční večírek v polovině ledna.

Závěrem Jak je z předchozího textu vidět, zahrnuje péče o zaměstnance opravdu širokou škálu činností, opatření a zásad, které zaměstnavatel musí (nebo by aspoň měl) dodržovat. Bylo již řečeno, že především musíme dbát na bezpečnost všech pracovníků a vyvíjet maximální úsilí, aby nedošlo k žádnému úrazu nebo k nemoci z povolání. Důležité je také vytváření důstojných pracovních podmínek a kvalitní pracovnělékařská péče. A ačkoli to není povinné, spokojenosti zaměstnanců můžeme dosáhnout i správnou kombinací firemních benefitů a společných mimopracovních aktivit. Pokud budeme mít šťastnou ruku a zaměstnanci budou dostatečně vnímaví, může se naše úsilí setkat s pochopením či dokonce s vděkem.

86

PERSONÁLNÍ INFORMAČNÍ SYSTÉM Jaromír Drozdek „Vědění je síla - ovšem musíte to vědět na tu správnou osobu.“ Lewis Mumford

V této kapitole se budeme věnovat personálnímu informačnímu systému tak, jak je chápán personalisty i vedením společnosti – tedy jako prostředek pro shromažďování informací o aktuálních nebo potenciálních zaměstnancích. Ve druhé části se ale na problém pokusíme podívat z druhé strany, odpovíme si na otázku, jak co nejefektivněji předávat informace samotným zaměstnancům.

Konkrétně se budeme věnovat těmto aspektům problematiky informačního systému 



Informační systém pro personalisty o Sledování docházky a výkonů o Nadstandardní funkce o HRIS budoucnosti Informace pro pracovníky o Tradiční řešení o Moderní prostředky o Firemní intranet – návrh struktury o Bezpečnost a finanční náročnost intranetu

Informační systém pro personalisty Zkusme se zamyslet nad tím, co by měl dobrý personální informační systém (HRIS) obsahovat. Určitě nás napadne, že potřebujeme mít podklady k tomu, proč většina pracovníků každý den v nekřesťanskou ranní hodinu vstává a přispívá svým dílem k dopravním zácpám - tedy k výplatě. Takže potřebujeme mít informace o základním platu, příplatcích za funkci, stálých prémiích, mimořádných prémiích či srážkách na spoření, půjčkách či připojištění. 87

Výše srážek a daní se může odvíjet od počtu nezaopatřených manželek a dětí, takže i tyto údaje po HRISu nutně potřebujeme. Navíc nás u obzvlášť nepříjemných kolegů zajímá, kdy už odejdou do důchodu (datum narození), jak dlouho už nás v zaměstnání obšťastňují svou přítomností (datum nástupu), jestli je šance se jich bezbolestně zbavit (zkušební doba) nebo kam je možno poslat kontrolu nemocenské (trvalé a přechodné bydliště).

Sledování docházky a výkonů Nadstandardním požadavkem na personální informační systém je už něco, co by možná nezasvěcený mohl považovat za přirozený požadavek – přímé propojení s docházkovým systémem. Vždyť proč ve firmě udržovat software sledující příchody a odchody zaměstnanců, tisknout je a poté přepisovat do IS. A pokud je požadavek na sledování výkonů jednotlivých zaměstnanců (tedy nejen odpracované pracovní doby, ale její efektivního využití) a ziskovosti zakázek, do kterých vstupuje lidská práce, je tento požadavek ještě naléhavější. Pokud je personální evidence součástí komplexního informačního systému, může toto být jediné místo pro uchovávání všech informací a můžeme se jednoduchým způsobem dopídit ke skutečným nákladům na jednotlivé zakázky. Zároveň ale budiž řečeno, že jednoduché vyhodnocování zakázek je většinou spojeno s velmi propracovaným a drahým informačním systémem.

Nadstandardní funkce Napadne nás něco dalšího? Většina informačních systémů zde končí. Ale my chceme i informace o tom, která školení jsou pro daného pracovníka povinná, jestli už náhodou neměl jít na lékařskou kontrolu nebo jestli v minulosti absolvoval svářečský kurz nebo školení Excelu. Máte ve Vašem HRISu takové údaje? My, kteří tyto informace uchováváme v jednotlivých excelovských tabulkách, gratulujeme a závidíme. Ať tak nebo tak, určitě jste řešili problém, jak nepropásnout termín školení či prohlídky, či ještě lépe – jak se o to vůbec nemuset starat. Jistě, lze každé pondělí zkontrolovat, čí termín se blíží. Ale když tři týdny po sobě nikoho

88

takového nenajdete, čtvrtý týden vás to přestane bavit – a jejda, povinná lékařská prohlídka pana XY měla být před dvěma měsíci... Daleko příjemnější je být informován „online“. Ta kouzelná technika se jmenuje „notifikace“ a znamená to, že nás – nebo ještě lépe nás i onoho dotyčného pracovníka a jeho nadřízeného - informační systém sám upozorní varovným hlášením – buď ve zvláštním okně po spuštění HRISu, nebo nám pošle email. Některé informační systémy tyto funkce mají. Ale můžeme jít ještě dál. Náš informační systém může obsahovat i organizační schéma naší společnosti včetně neobsazených míst. Může obsahovat kvalifikační požadavky na jednotlivé pozice a informace o tom, nakolik je jednotliví pracovníci splňují. Informace o jazykové vybavenosti, pracovním zařazení a přímém nadřízeném každého pracovníka. Ke každodennímu chlebu personalisty patří hledání nových pracovníků na uvolněné pozice. Existují takové informační systémy (většinou pekelně drahé), které pomáhají udržovat informace o náborech, výběrových řízeních i o jejich účastnících samotných – vždyť za krátkou dobu se může uvolnit pracovní místo, které jako by neúspěšnému účastníkovi minulého výběrového řízení bylo ušito přímo na tělo.

HRIS budoucnosti Pokud se chceme podívat na výhled, jak se špičkové personální informační systémy budou vyvíjet v budoucnu, dostáváme se k pojmu „talent management“. Tato koncepce vychází z názoru, že bohatství každé firmy spočívá v talentu jejich zaměstnanců a ten že je potřeba najít, rozvinout a plně využít (dříve se tomu myslím říkalo „vykořisťování“). Tyto tři činnosti začínají už při náboru nových pracovníků, pokračují specifikováním osobních cílů navazujících na cíle firmy a jejich oddělení, vzděláváním pracovníků, jejich hodnocením a odměňováním. Snem každého personalisty je zajisté mít takový HRIS, a také tak osvíceného šéfa, který by si uvědomoval jeho výhody a důležitost a který by takový HRIS pro firmu pořídil.

89

Schéma moderního HRIS Personální evidence

zaměstnanců

Odměny zaměstnanců

Zpracování mezd

Jádro HRIS Evidence pracovní doby

Plánování pracovní doby

Absence zaměstnanců

Plánování pracovních míst

Personální řízení zaměstnanců Výběrová řízení

Vzdělávání

Řízení výkonnosti

Management odměňování

Kariérní růst

Talent management

Informace pro pracovníky Ale jakkoli jsou informace o zaměstnancích a jejich správa důležité ba klíčové, neméně podstatné jsou i informace, které mají v pravý čas doputovat k jednotlivým pracovníkům. Jak to udělat? Prostředky informování pracovníků jsou v různých podnicích různé a závisejí na povaze firmy, jejích možnostech a také na tom, které informace a jak rychle chce vedení pracovníkům předat. Mají své výhody i nevýhody a žádný z nich není samospasitelný nebo naopak odsouzený k zatracení.

90

Tradiční řešení Stará dobrá nástěnka umístěná v místě, kudy prochází většina lidí každý den, má své kouzlo. Část lidí si nové zprávy přečte, druhá část se o nich doví od těch gramotných. Horší je, pokud takové místo nemáte, a také na nástěnce občas zanikne nová zpráva, která se tváří jako stejná hustě popsaná „áčtyřka“ z minulého roku. Proto radíme – v takovém případě používejte barvy, grafické prvky i obrázky, méně počítačového perfekcionismu, více vlastní kreativity. Čím směšnější a méně povedený obrázek, tím více lidí si ho všimne. Ale zaujmout může cokoliv – já si z loňské vánoční výstavy nepamatuji ani jeden betlém nebo andělíčka, ale nástěnku odborů pracovníků školy, kde se výstava odehrávala, protože její nadpis byl vyveden špendlenými rudými písmeny, které ti starší z nás znají z doby před VSR (Velkou sametovou revolucí). Velký podnik si může dovolit závodní časopis a informovat své pracovníky tam. Ale vydání časopisu a jeho distribuce je většinou tak „online“, že většina zpráv je neaktuálních už v okamžiku, kdy jde časopis do tisku. Takže se v časopisech může leda děkovat za pracovní úsilí v minulém roce, přát k Vánocům, vyhlašovat Pracovníka roku (chudák, prémie s tím spojená nikdy nekompenzuje závist a uštěpačné poznámky bývalých kamarádů) a představovat vize do budoucna – čímž nechceme naznačovat, že minimálně to posledně jmenované není pro pracovníky firmy velmi důležité. Jsou také jiné, léty prověřené prostředky informování, například oběžníky - jenže jak zajistit, kde se oběžník ve svém oběhu zasekl a jak získat a zpracovat zpětnou vazbu? Kdo je bude tvořit a kdo vyhodnocovat? Dá se na ně odvolat při sporu se zaměstnancem, když jsou už dávno skartované? Dalším často používaným způsobem je přenášení informací od nejvyššího vedení přes jednotlivé stupně vedoucích. Myšlenka je velmi dobrá, vždyť tento systém dovoluje – a navíc nutí – komunikovat pracovníky se svými nadřízenými o něčem jiném, než je porušení pracovního řádu, ale je zde jeden drobný zádrhel – ne vždy se (po vzoru hry „tichá pošta“) dostane informace k cíli nezdeformovaná.

91

Moderní prostředky „Nová doba“ a nové prostředky elektronické komunikace vnesly do přenosu informací revoluci, revoluci emailovou. Emaily jsou rychlé, levné a flexibilní, lze jimi přenášet text i grafiku či videozáznamy. Je s podivem, jak spolu lidé v době „před emaily a mobily“ mohli komunikovat. A vidíte – mohli. Trvalo to sice déle, neslo to s sebou jistá úskalí (jako třeba vydržet při lži zpytavý pohled do očí od svého protějšku), ale zdá se, že naši předci dokázali pracovat i v těchto podmínkách. Problém je, že – věřte nebo ne – ne každý pracovník email vlastní. Nebo aspoň email pracovní. Co teď? Z této zapeklité situace existuje východisko. Jmenuje se intranet. Jde o vhodně strukturovanou webovou stránku, která obsahuje všechny podstatné informace. Bojíte se zneužití informací konkurencí? Není se čeho bát, dobrý IT expert dokáže zamezit přístupu z počítačů mimo pracovní prostředí. Nechcete všechny informace sdělovat všem – i to se dá zajistit – přidělením přístupových práv jednotlivým uživatelům. Přístup mohou mít k dispozici pouze přihlášení uživatelé – a aby pracovníky nezdržovalo další přihlašování, může stačit pouze přihlášení k vlastnímu počítači. A místo nástěnky dejte na frekventované, bezpečné místo levný počítač s dostatečně velkým displejem, bude tak vlastně plnit funkci interaktivní nástěnky.

Firemní intranet – návrh struktury Co by taková firemní intranetová stránka měla obsahovat? Zkuste se nad tím zamyslet, vytvořte prvotní návrh a ten pak prodiskutujte s kompetentními kolegy. Angažujte průměrně dobrého grafika a společně vytvořte atraktivní „layout“. Při navrhování počítejte s tím, že obsah intranetu může bobtnat. Vytvořte sekci, kde budou odkazy na firmou používané a provozované weby a webshopy. Na stejném místě můžete také odkazovat na často využívané stránky obchodních partnerů nebo stránky konkurence. Jinou sekci věnujte „pravidlům“. Co se jak používá, jak se zálohují data, jaké jsou bezpečnostní pokyny pro alarmování firmy. Jak je možné půjčit si firemní auto k soukromým účelům a jak má vypadat správně vyplněný cesťák. 92

Jaká jsou základní práva a povinnosti všech (nebo aspoň většiny) pracovníků. Sem vyvěste kolektivní smlouvu nebo pracovní řád – a pokud nemáte ani jedno, máte o důvod víc jej vytvořit. V další sekci může být odkaz na pracovní dokumentaci. Sem umístěte odkazy na pracovní postupy, směrnice, formuláře a příručku jakosti – pokud se Vaše firma nechala přesvědčit, že Vám systém ISO 9001 pomůže v byznysu. Odkaz na organizační strukturu Vás zbaví brblání, že lidé ani nevědí, kde to vlastně pracují (nebo budete mít aspoň pádnou a rychlou odpověď – „podívejte se na intranet“). Pokud vás ve firmě pracuje více než deset, bude mít jednoznačně nejvyšší návštěvnost „fotogalerie kolegů“. Každého bude zajímat, jak vlastně vypadá ten nový chlap z vývoje, nebo jak se vlastně jmenuje ta nafrněná kráva s velkým výstřihem z účtárny, která nikdy neodpoví na pozdrav. Získat všechny potřebné portréty bude sice oříšek, ale výsledek bude stát za to. Poslední, ale co do důležitosti vlastně první, sekcí bude „co bude nového“. Vyberte oblast velkou klidně přes čtvrtinu obrazovky a do ní umisťujte krátké a úderné informace o organizaci konce roku, trvání celozávodní dovolené, pozvánku na šéfovu padesátku či na firemní ples. Měňte jejich vzhled, aby bylo jasné, že se informace změnila. A nezapomeňte neaktuální informace nahrazovat těmi novými. A jedno malé eso na závěr - maily i pro ty, kteří mail nemají. Zní to jako protimluv, ale pokud je v naší firmě email převažující formou komunikace, proč ji nezpřístupnit i těm kteří nemají vlastní počítač? Existuje poměrně levný software, který dokáže maily doručené na zvolenou adresu (například [email protected]) zobrazit na webové stránce a umožnit jejich čtení. Pokud tuto adresu přidáte do skupiny zahrnující všechny zaměstnance, budou mít přes veřejný počítač (ideálně vybavený dotykovou obrazovkou) k mailům přístup všichni.

93

Odkazy na používané programy a používané weby

Galerie zaměstnanců

Org. schéma

Rezervace vozidel

Odkazy na dokumenty

Plán školení

Jídelníček

CO BUDE NOVÉHO

Pravidla Maily pro všechny

Návrh intranetového portálu

Bezpečnost a finanční náročnost intranetu A informační systém pro firmu je vytvořen. Tedy – pokud se nám podařilo přesvědčit ředitele, že je to dobrá věc. Bude se bát nákladů – vaší odpovědí mohou být otevřené platformy tvorby webových stránek (například Joomla). Bude se bát o bezpečnost informací – také v této oblasti existuje mnoho prostředků, jak na to. Jak jsme už zmínili dříve, můžeme dovolit přístup jen z omezeného počtu počítačů, například jen z těch, které se nacházejí ve firmě. Přístupy k jednotlivým částem intranetu mohou (a měly by být) řízeny politikou přístupů a minimálně rozdělení na vedoucí a běžné zaměstnance by mělo být přirozeným – v takovém případě je intranet možno efektivně využít i jako shromaždiště informací běžným pracovníkům nepřístupných.

Závěrem Je neoddiskutovatelné, že hodnota správných a dostupných informací neustále roste. Přehledně uspořádané a aktuální informace o zaměstnancích mohou ušetřit firmě velké množství času i nákladů. Stejně tak ale efektivní informační systém „pro zaměstnance“ může přinést velkou přidanou hodnotu firmě i samotným zaměstnancům. 94

PRŮZKUM PRACOVNÍHO TRHU Jana Trdá „Na trhu je každý nejen strůjcem svého štěstí, ale trh je současně systémem zvyšování obecného pokroku“. Milton Friedman

Co je to trh práce Trh je charakterizován poptávkou po práci a její nabídkou. Na trhu práce nabízejí svou práci zaměstnanci a zaměstnavatelé ji jakožto výrobní faktor poptávají a platí. V rámci zkoumání trhu práce se ekonomie snaží co nejlépe porozumět nezaměstnanosti a výši mezd. Nyní se zaměřuje diskuse v rámci trhu práce i na analýzy populačního vývoje, demografie, školních vzdělávacích programů v regionu a jejich obsazenosti, všechny tyhle informace jsou důležité pro dlouhodobé plánování obsazování pracovních pozic. Jedná se o důležitý předmět zkoumání, protože výše nezaměstnanosti závažně ovlivňuje stav společnosti.

V rámci této kapitoly se budeme zabývat těmito body    

Proč dělat průzkum trhu práce Co hledat při průzkumu trhu práce Kde se můžeme obrátit o informace Na co si dát pozor

Proč dělat průzkum trhu práce Hlavní „protože“ je výrazná změna na trhu práce v poklesu nezaměstnanosti. Jak se vyjádřil jeden náš kolega, personalista: „Společnosti si nebudou vybírat zaměstnance, zaměstnanci si budou vybírat zaměstnavatele“. Výrazná změna, kdy se na inzeráty hlásí méně a méně uchazečů a my musíme přemýšlet mnohem lépe nad způsoby, jak je získat. 95

Pokud plánujeme stavy zaměstnanců, máme strategii, plány penzionovaných apod., máme docela dobrý přehled, kdy a koho budeme potřebovat. Ale jak je získat? Konkurence je velká a potřebujeme vyhrát závod o ty nejlepší zaměstnance do naší společnosti.

Co hledat při průzkumu trhu práce Co nejvíce. Čím více informací, tím lépe budeme připraveni. 





 



Jak jsme na tom my? Jaká je firemní, obchodní, výrobní a tím pádem i personální strategie? Kdy, koho a jak připraveného budeme potřebovat? Jak je na tom konkurence? Jaké pozice otevírají, které nejsou schopni dlouhodobě obsadit, s kým spolupracují, na jakých akcích apod. Jaké mají motivační faktory? Které školy vychovávají studenty v oborech, které jsou pro nás důležité? Kolik studentů mají, jak to vypadá z dlouhodobého hlediska – mají stabilní počet studentů, inovují své vzdělávací plány, spolupracují se zaměstnavateli? Jak se hýbe demografická křivka v našem regionu? Je to lepší či horší v porovnání s ostatními regiony? Jak to vypadá s platy v oboru, kde potřebujeme (budeme potřebovat) zaměstnance? Nejsou naši lidé podhodnoceni (aby místo nárůstu nepřišel pokles tím, že odejdou ke konkurenci). Jaká data má Úřad práce? Nezaměstnanost, v jakých oborech mají uchazeče, jak to vypadá s rekvalifikacemi, motivací pro vznik nových pracovních míst?

Kam se můžeme obrátit o informace Hodně již vyplývá z předchozí části. Našim nejdůležitějším zdrojem informací jsou firemní strategie naší společnosti. Jakmile ji máme správně nastavenou a víme, co se plánuje, můžeme si udělat „bojový“ plán průzkumu trhu práce.

96

 

       

TOP management naší společnosti – měl by vědět nejvíce o plánech na další období Personální agentury - mají mnoho aktuálních dat (např. Manpower pravidelně dělá průzkumy nejen v ČR) a také mají další kanály pro získávání zaměstnanců. S kterými jsou dobré zkušenosti a s kterými ne? Odborné školy v dosahu naší společnosti Úřady práce Český statistický úřad Ministerstvo práce a sociálních věcí (průměrné mzdy a jiné zajímavé informace) Denní tisk (třeba Hospodářské noviny a MF dnes mají pravidelně rubriky k tomuto tématu) Kulaté stoly a kvalitní personální konference Webové stránky konkurence A mnoho dalších zdrojů, které se hodně odvíjejí od oboru dané společnosti a regionu, ve kterém se nachází

Zdroj: Ekonomická sekce Idnes

97

Na co si dát pozor při průzkumu trhu práce Nejvíce si dejme pozor na to, abychom tento průzkum dělali. V době nedostatku pracovních sil je nebezpečné tuto skutečnost ignorovat. Bez jednoho faktoru se neobejdeme a to je firemní (a potažmo personální) strategie. Pokud nevíme, kam firma směřuje (nebo to nevíme přesně), těžko můžeme plánovat získávání pracovníků

98

ZDRAVOTNÍ PÉČE O PRACOVNÍKY Alena Gebauerová „Představte si život jako hru, kde 24 hodin denně žonglujete s pěti míčky: práce, rodina, zdraví, přátelé a smysl života a snažíte se je udržet ve vzduchu.“ Dave Logan

Definice Zdraví může být definováno negativně jako absence nemoci, funkcionálně jako schopnost vyrovnat se s denními aktivitami, nebo pozitivně jako způsobilost a podoba balance (vyrovnanosti). V každém organismu je zdraví forma homeostáze. To je stav balance s příjmem a výdejem energie a látky v rovnováze (s možností růstu). Zdraví též značí dobré vyhlídky na trvající přežití. U vnímajících bytostí jako lidi je zdraví širší koncept. Světová zdravotnická organizace (WHO) definuje zdraví jako „stav fyzické, psychické, sociální a estetické pohody". Tedy nejedná se jen o absenci nemoci nebo vady. Přestože toto je užitečná a přesná definice, dá se považovat za idealistickou a nerealistickou. Podle této definice WHO se dá klasifikovat 70 až 95 % lidí jako nemocných nebo postižených (vadou, nepohodou).

Důležité body k tématu Kdo a co všechno souvisí s péčí o zdraví pracovníků       

Zaměstnavatel Zaměstnanec Pracovní prostředí Rovnováha života Sebeposouzení posílení odpovědnosti zaměstnanců za své zdraví Záměr zaměstnavatele mít zdravé (vyrovnané) zaměstnance Přínosy pro firmu (společnost)

99

Jak to má vypadat Zaměstnavatel Zaměstnavatel versus péče o zdraví jeho zaměstnanců je téma, které může vyvolat diskusi o zodpovědnosti ke svému zdraví. Jaké důvody má zaměstnavatel k tomu, aby se zaobíral zdravím svých zaměstnanců. V této kapitole „Zdravotní péče o pracovníky“, si neklademe za cíl komentovat zákonné povinnosti zaměstnavatele. To si dočtete v jiné kapitole. Cílem této kapitoly je ukázat paletu možností, jak svým zaměstnancům dát najevo zájem o jejich zdraví. Každá společnost má svá specifika a proto je z mého pohledu důležité přistupovat k různým skupinám přistupovat různorodě. Zaměstnavatel si klade otázky:  Co se stane, když se budeme aktivně zabývat zdravotní péči o své lidi? Minimálně se stane to, že se staneme zaměstnavatelem, kterému není jedno zdraví svých lidí.  Co nám to přinese? Z krátkodobého pohledu dáme najevo svůj zájem nejen o plnění pracovních povinnosti a nasazení, z dlouhodobého hlediska zaměstnance, kteří si budou uvědomovat, že péče o zdraví je „u nás standard“ a zvýšení loajality a hrdosti na firmu, ve které pracuje.  Jak se nám vynaložené prostředky vrátí? Některé investice nelze tak zcela zvážit a změřit. Náš názor na to je totožný (téměř) s názorem na investici do vzdělání (svého, dětí, dospělých) – velmi důležité, ničím jiným nelze nahradit a má efekt z dlouhodobého hlediska. Pokud firemní kulturu přirovnáme k umělecké mozaice, bude zaměstnavatel pečující o zdraví zaměstnanců její zářivou součásti. A pravdou je, že stále více zaměstnavatelů se stará o zdraví svých zaměstnanců. Stále více si uvědomují úzké spojení mezi dobrým zdravotním stavem pracovníků a výsledky na pracovišti. Ale setkáme se i s opačným názorem: „Zaměstnavatelé v Česku zatím nepečují příliš systematicky o zdraví svých pracovníků, nabízejí jim spíš jen zdravotní benefity. Programy ke snižování stresu, léčbu kouření či obezity nabízí jen část firem. Novinářům to řekl prezident Unie zaměstnavatelských svazů (UZS) Jiří 100

Horecký. Podle něj se unie bude snažit na téma obrátit pozornost a šířit informace o dobrých příkladech.“ A jak je to u vás?

Zaměstnanec Ptáme se, jak člověk, potažmo zaměstnanec, je na tom s péčí o své zdraví. Ještě zatím nebyla vytvořena typologie, nebo jsme o ní neslyšeli, která by nám byla nápomocna ve zjištění, jak se jednotlivec stará o své zdraví. Ale věříme, že i bez ní je možné rozlišit určité skupiny. Je typ zaměstnanců, kteří si myslí, že jejich zdraví je dobré a stabilní. A vlastně nevidí důvod se touto problematikou zabývat. Pak si dovedeme představit skupinu lidí, kteří pečlivě sledují veškeré nové poznatky z oblasti zdravotní péče a hlavně prevence a o své zdraví aktivně pečují. Co všechno se nám může nabízet jako pobídka pro zaměstnance být zdravějším a tím spokojenějším? Krokem dobrým směrem je zaměřit se na to, o čem se teď nejvíce mluví ve spojitosti se zdravím populace. Co to je? Kouření, pohyb a nadváha. Dobrým nápadem je přístup některých firem ke kouření. Není to jen o zákazu kouření na pracovištích nebo v areálech. Zajímavou pobídkou může být finanční odměna nebo motivace formou úhrady odvykací kúry. Také umožnit zaměstnanci péči na rehabilitaci nebo pobyty spojené s pohybem je velmi atraktivní benefit, a jako všechno, co se týká zdraví, také s pozitivním dopadem. Sportovní dny pro zaměstnance nebo dokonce vlastní pohybové centrum? Proč ne! V současné době se hodně hovoří o komplexním přístupu ke svému zdraví. A k tomu neodmyslitelně patří také úroveň a nabídka stravování. To znamená zabývat se nejen příspěvky na stravování, ale ověřovat kvalitu a vyváženost podávané stravy.

101

Pracovní prostředí Tady hovoříme o specifiku, které nelze posuzovat paušálně. Je však prospěšné se touto problematikou zabývat. Bezpochyby budeme souhlasit, že úzce souvisí s péčí o zdraví. „Na otázky ve smyslu, k čemu je to vůbec dobré, existuje poměrně jednoduchá odpověď. Podstatou jakékoliv organizace zůstává člověk - zaměstnanec. A pokud po něm chceme určitou činnost, musíme mu k tomu vytvořit odpovídající podmínky, které budou přispívat k jeho spokojenosti, nebudou příčinou zdravotních komplikací apod. Tento základní princip bývá bohužel v řadě případů opomíjen, ať už se jedná o organizace veřejného nebo soukromého sektoru.“ Vytvořit optimální pracovní prostředí může být „projekt“, který by mohli (a z našeho pohledu měli) ovlivňovat všichni ty, kterých se týká. Každý z uvedených v schématu má přirozeně odlišné priority

Firma

Personalista / manažer

Zaměstnanec

. 102

Pro firmu bude prioritou řešit pracovní prostředí jako celek, tj. počet zaměstnanců a odpovídající počet pracovních míst. Bude hledat a zajistí takové prostředí, které bude odpovídat typu činnosti. Personalistu zase bude zajímat, jak pracovní prostředí ovlivňuje zaměstnance. A zároveň je jakousi „spojkou“ mezi vedením společnosti a zaměstnancem. Uvědomuje si vliv prostředí na výkon jednotlivce. Přemýšlí nad různými poznatky, co všechno ovlivňuje prostředí a aplikuje do praxe. Pokud hovoříme o vedení společnosti nebo personálním oddělení, jedná se řádově o desítky lidí. U zaměstnanců se pak počty výrazně mění a tím i priority jednotlivců. Priority mohou vycházet jak z povahy práce, tak z povahy samotného zaměstnance. Shodneme se na tom, že nelze vyřešit individuální požadavek každého jednoho zaměstnance. To, co se však vyplatí, je se aktivně zabývat pracovním prostředím, ptát se na názory, sbírat informace. Podle našeho názoru by každý měl dostat možnost se k problematice vyjádřit. Můžeme využít velké množství nástrojů ke zjištění názorů na pracovní prostředí. Součástí komunikace bude také spokojenost s aktuálním stavem prostřední a návrhy / nápady na řešení. Využijeme dotazování, čí průzkum pomocí dotazníků, týmovou komunikaci aj. Samozřejmostí by mělo být vyhodnocení informací, z kterého bude výstupy a konkrétní řešení.

Rovnováha života Výraz, který vstoupil do pracovního prostředí – často také slyšíme „sladění rodinného a pracovního“ života. Je v lidských možnostech tento ideál zajistit? Opět bychom se mohli vrátit k myšlence „odpovědnosti“ jednotlivých zainteresovaných. Na otázku rovnováhy života bychom se rádi podívali společně s vámi z pozice kouče. Co vlastně je tou rovnováhou myšleno? Život každého z nás se skládá z určitých, pro nás v danou chvíli důležitých záležitostí, našich životních rolí, plnění cílů, které máme před sebou. Mnohdy je toho tolik, že můžeme ztratit představu, co je vlastně teď pro nás důležité. A pomůcka „kolo rovnováhy“ nám nabízí si udělat svoji „osobní“ inventuru. 103

Jak na to? Tuto jednoduchou pomůcku si může vytvořit každý z nás. Je ovšem důležitá míra sebereflexe a chuť o sobě zjistit informace, se kterými je možné dále pracovat.

Příklad jednoho z mnoha kol rovnováhy

Zdroj: http://empatia.cz/test-kolo-zivota

Každý si uvede ty záležitosti, které jej oslovují. Je víc jak pravděpodobné, že se budou v určitých oblastech lišit a naopak, některé budou u velké skupiny stejné. Na každé úsečce (začínáme ve středu) si ověříme, jak se cítíme být na stupnici od 1 do 10. Vyznačíme bod a po ukončení všech části, vyznačené body propojíme. Vzniklo kolo? Je rovnováha? A tady je prostor pro změnu, co můžeme u dané záležitosti změnit, dělat jinak apod. 104

Sebeposouzení Pojem, který v posledních letech vstoupil do firemní praxe – age management. Pokud se tímto tématem již aktivně zabýváte, víte, jak důležitým pojmem je zdraví zaměstnanců. To, co nás zaujalo, je tzv. sebeposouzení svého zdravotního stavu. Jedna strana mince je odborný posudek lékaře, jeho vyjádření ke zdraví osoby. Druhá strana je sebeposouzení zaměstnance, jak on své zdraví a schopnost vnímá. Dotazník pro vlastní posuzování pracovní schopnosti vytvořil FIOH (Finský institut ochrany zdraví při práci). Zjišťování pracovní schopnosti není pojem, který souvisí pouze s vyšším věkem, týká se všech věkových skupin. Sedm oblastí, které zahrnuje, ve kterých se pracovník posuzuje, může pomoci identifikovat slabá místa v péči o zdraví a vytvářet preventivní programy.

V kterých oblastech probíhá sebeposouzení? 1.

Posouzení vlastní práceschopnosti ve srovnání s nejlepší pracovní práceschopností, kterou u sebe pracovník zaznamenal.

2.

Posouzení vlastní práceschopností s ohledem k požadavkům práce (fyzické a psychické požadavky).

3.

Výčet aktuálních zdravotních potíží, resp. diagnóz ve všech oblastech (např. pohybový systém, kardiovaskulární systém, pohybový systém a další).

4.

Odhad limitů pracovního výkonu.

5.

Pracovní neschopnost v uplynulém roce.

6.

Odhad pracovní schopnosti ve dvou následujících letech.

7.

Psychické rezervy (radost, aktivita, víra v budoucnost apod.).

Nejvyšší počet bodů je 49 (maximální pracovní schopnost), nejnižší 7 bodů (minimální pracovní schopnost). Záměr zaměstnavatele je mít stabilní tým, který produkuje stabilní výsledky. Je více jak zřejmé, že k dosažení cíle je třeba vytvářet aktivní kroky. Jak splnit tento pochopitelný záměr? Co všechno proto můžu udělat já? My? 105

A na závěr „na co si dát pozor“ Každý krok, kterým zaměstnavatel dává najevo svůj zájem a péči o zdraví svých lidí, je dobrý krok. To, co se vyplatí, je pracovat na cílech systematicky. Vidět svůj splněný cíl, tu nejlepší variantu (stabilní a zdravé týmy lidí) a zároveň si definovat jednotlivé kroky, které k cíli neomylně povedou. Jak už jsme se zmínili výše, age management je tématem současné i budoucí doby. A nedílnou části age managementu je soustavná práce se zdravím zaměstnanců. Je možné využít výsledky výzkumu, dobrou praxi jiných států či firem anebo svůj selský rozum a intuici. A to se vyplatí.

106

DODRŽOVÁNÍ ZÁKONŮ V OBLASTI PRÁCE A ZAMĚSTNANOSTI Alena Danielová „Všechny dobré zásady jsou již napsány. Nyní je zbývá uskutečnit.“ Blaise Pascal

Zaměřeno na pravidla, zákazy, kontroly Zákonné normy v oblasti práce a zaměstnanosti zabírají v knihovně nebo na discích počítačů pořádný kus místa. Alfou a omegou je zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů (dále jen zákoník práce), na jehož ustanovení se v pracovně právních vztazích nabalují další zásady a pravidla k počítání lhůt, bezpečnosti práce, pojištění, daní a k zaměstnanosti. Pro udržení zdravé organizace, její pozitivní kultury a dobré pověsti na trhu práce musíme dohlédnout na dodržování těchto zákonných norem.

Vybíráme aneb nebe, peklo, ráj My se zaměříme na vybrané oblasti práce, které jsou předmětem kontrol státních organizací a mají společnou linku v možném zvýhodnění jedné skupiny zaměstnanců vůči jiné:    

Rovné zacházení na pracovišti Odměňování Agenturní zaměstnávání Personální administrativa, včetně srovnání se slovenskou legislativou vybraných aktivit

Rovné zacházení na pracovišti Rovné zacházení na pracovišti upravuje zákoník práce (§ 16) v návaznosti na Ústavu a ustanovení Listiny základních práv a svobod. Dle těchto právních norem je nepřípustné vyvolávat, ani tolerovat:

107



     

Přímou diskriminaci, kdy je s jednou osobou zacházeno méně vhodným způsobem než jinou ve srovnatelné situaci. (Např. některým zaměstnancům při plánování dovolené vycházíme vstříc, jiným ne.) Nepřímou toleranci (např. neuzpůsobení pracovního prostředí osobě se zdravotním handicapem, i když to provozní důvody dovolují) Obtěžování Mobbing (obtěžování a nevybíravé chování vůči zaměstnanci na stejné úrovni, např. zastrašování, zahanbování) Bossing (nadřízený podřízeného šikanuje, zesměšňuje, ponižuje, obtěžuje) Sexuální obtěžování Pronásledování, navádění k diskriminaci

V roce 2014 bylo podáno 365 podnětů na oblastní inspektoráty práce. Zaměstnanci upozorňovali na nerovný přístup v:

Zdroj: http://www.ochrance.cz/diskriminace/vyzkum/)

Z výzkumu veřejné ochránkyně práv zpracovanému k 31. 1. 2015 vyplynulo (vzorek populace ČR starší 18 let s účastí 2079 respondentů):  66% respondentů se setkalo s diskriminací v souvislosti s hledáním práce  38 % respondentů v souvislosti s výkonem práce a to z důvodů:

108

Zdroj: : http://www.ochrance.cz/diskriminace/vyzkum/) Našim úkolem je vytvářet preventivní opatření pro zachování rovného zacházení na pracovišti: V souvislosti s hledáním práce 



 



Vyhýbáme se v inzerátech označení pracovních pozic, které přímo určují pohlaví hledaného zaměstnance (např. hledáme prodavačku). Výjimkou může být doplnění mužského týmu o ženy. Na druhou stranu, určité práce jsou ženám zakázány - např. práce s přenášením břemen nad 20 kg. V tomto případě můžeme použít mužský rod označení obsazované funkce: hledáme horníka, doručovatele balíků). Vyhýbáme se v inzerátech diskriminačnímu důvodu (např. hledáme do mladého kolektivu…). U výběrových pohovorů se vyvarujeme otázkám týkající se plánovaného či stávajícího těhotenství (pokud neobsazujeme pozici, která je těhotným zakázána) nebo otázkám na otázky týkající se rodinného stavu, dětí, resp. zajištění péče o ně. Tvoříme vícečlenné výběrové komise.

109

V souvislosti s výkonem práce    

Odměňujeme stejně za stejnou práci (viz dále). Bezprostředně jednáme, v případě že se o diskriminaci dovíme Zřizujeme dny „otevřených dveří“ u nadřízeného / personálního manažera, či funkci ombudsmana, nebo schránky důvěry. Tvoříme pravidla (vnitřní směrnice) a kontrolní mechanismy zabraňující výskytu a toleranci diskriminace.

V organizaci, v níž budujeme zdravou kulturu, přijímáme zaměstnance v souladu s touto kulturou a morálními hodnotami, zaměstnance rozvíjíme, vedeme, řídíme, stavíme na otevřené komunikaci včetně tématu diskriminace. Ta by měla být nejen odsouzeníhodná, ale vždy řádně prověřená a řešená. Pokud zaměstnanec nemá v zaměstnavateli oporu, obrací se se stížností na diskriminaci na kancelář veřejné ochránkyně práv, úřad práce nebo na oblastní inspektorát práce.

Posuzujeme: rovnostářství vs. spravedlivá odměna Nárok na spravedlivou odměnu upravuje jak zákoník práce, tak zákon č. 198/2009 Sb., o rovném zacházení a o právních prostředcích ochrany před diskriminací a o změně některých zákonů (dále jen antidiskriminační zákon), a dokonce článek 28 Listiny základních práv a svobod. V § 110 zákoníku práce se dočteme, že za stejnou práci nebo za práci stejné hodnoty přísluší zaměstnancům u zaměstnavatele stejná mzda, plat nebo odměna z dohody. Avšak pozor, nejde o tzv. rovnostářství. Nemůžeme přiznat všem stejně vysokou mzdu bez ohledu na       

fyzickou, smyslovou a duševní zátěž, působení negativních vlivů práce, ukazatele výkonu, namáhavost a složitost práce, míru odpovědností, organizační a řídící náročnost, míru odpovědnosti za škody, zdraví a bezpečnost.

110

Porušili bychom zásadu spravedlivé odměny a rovného postavení zaměstnanců a dále také by to mělo negativní vliv na motivaci zaměstnanců, resp. na jejich výkonnost. Pro docílení pocitu spravedlivé odměny u zaměstnanců vytváříme vhodné mzdové systémy a mzdové formy pomocí pohyblivých složek mzdy ve formě různých prémií, bonusů, odměn a osobních ohodnocení. Musíme dohlédnout i na zaměstnance, kteří pracují tzv. kratší pracovní dobu. Náleží jim stejná výše odměny jako zaměstnancům pracujícím na základě týdenní pracovní doby, samozřejmě proporcionálně snížené podle délky pracovní doby. Při tvorbě mzdové politiky bereme v úvahu regionální umístění organizace. Nejvyšší mzdy jsou vypláceny ve Středočeském kraji a v Praze, viz graf níže.

Medián hrubé měsíční mzdy nákupčího v Kč v 4Q 2014 40000 35000 30000 25000

35901 29621

30992

33035 26648 30583 29092 27782 27732 27900 25869 23749

20000

15000 10000 5000 0

Vlastní zpracování ze zdroje: https://portal.mpsv.cz/sz/stat/vydelky/porovnani/ps?stat=2000000000070&obd obi=4&rok=2014&uzemi=1000&send=1 111

Agenturní zaměstnávání Jako zaměstnavatelé potýkající se se sezónností výroby/poskytovaných služeb přistupujeme k zajištění pracovní síly spoluprací s agenturami práce. Zásady agenturního zaměstnání nalezneme v zákoníku práce (§307-309). S agenturou písemně uzavíráme tzv. dohodu o dočasném přidělení zaměstnance, obsahující       

označení přidělovaného zaměstnance, druh práce i místo výkonu práce, pracovní dobu, den nástupu, mzdové podmínky, podmínky předčasného ukončení dočasného přidělení zaměstnance, číslo, datum vydání rozhodnutí agentuře o povolení zprostředkování zaměstnání.

Vlastní výkon práce agenturního zaměstnance je založen pracovní smlouvou mezi ním a agenturou, včetně písemného pokynu k dočasnému výkonu práce u uživatele (námi – zaměstnavatelem).

Předmětem kontrol agenturního zaměstnávání je 



Existence dohody mezi agenturou a zaměstnavatelem o dočasném přidělení zaměstnance a náležitosti této dohody (dle § 307a zákoníku práce). Zjištění, zda pracovní a mzdové podmínky agenturního zaměstnance nebyly horší, než kmenového zaměstnance uživatele (dokládáme mzdovými listy).

Při využívání agenturních zaměstnanců musíme zajistit: 

Stejné mzdové a pracovní podmínky agenturních a kmenových zaměstnanců. Mzdové formy, které vyplácíme kmenovým zaměstnancům na základě platných vnitřních předpisů, přiznáváme i pracovní agentuře. 112



 

Nabídku sociálních výhod dle platných vnitřních předpisů (např. týden dovolené navíc nebo stravovací poukázky ano, ale příspěvek na stravování poskytovaný ze zisku uživatele / zaměstnavatele již nemusí být agenturnímu pracovníkovi poskytnut). Realizaci pravidelného zákonného školení (náklady fakturujeme agentuře). Přidělování pracovních prostředků a zabezpečení osobních ochranných pracovních prostředků (tzv. OOPP – nesmíme požadovat za ně úhradu po agenturním zaměstnanci).

Co je psáno, to je dáno Personální administrativa jsou smlouvy, dodatky, dohody, pověření, oznámení, žádosti, dohody o odpovědnosti, popis pracovní pozice, výsledky pracovně lékařských prohlídek, doklady, dokumenty, které vedeme v souvislosti se vznikem, změnou a ukončením pracovního poměru. Jejich tvorba je řízena zákoníkem práce a pak zákonnými normami, upravujícími oblasti zaměstnaneckého poměru dotýkajících se sféry: 









Povolení práce cizinců, povolení k zaměstnání, povolení k pobytu (zákona č. 435/2004 sb., o zaměstnanosti, zákona č. 17/2013 sb., o celní správě české republiky, jde o přihlášky, odhlášky, žádosti – vzory nalezneme na stránkách úřadů práce a ministerstva vnitra ČR). Zdravotního pojištění (zasíláme dle zákona č. 48/1997 sb., o veřejném zdravotním pojištění, přihlášku při přijetí zaměstnance a odhlášku při ukončení pracovního poměru zaměstnance do 8 dnů na příslušnou zdravotní pojišťovnu, u které je zaměstnanec registrován). Nemocenského pojištění (zasíláme dle zákona č. 187/2006 sb., o nemocenském pojištění, přihlášku při přijetí zaměstnance a odhlášku při ukončení pracovního poměru zaměstnance do 8 kalendářních dnů na ČSSZ, nemocenské lístky). Důchodového pojištění (platby za zaměstnance, tvorba – do 30. 4. – a archivace evidenčních listů důchodového pojištění dle zákona č. 155/1995 sb., o důchodovém pojištění). Daně z příjmu fyzických osob (zákon č. 586/1992 sb., o daních z příjmů, platby daně, roční zúčtování daně). 113

 



Pracovních úrazů (dle zákona č. 251/2005 sb., o inspekci práce, zasíláme oznámení o pracovním úrazu s nemocí delší 6 dní). Zaměstnávání osob s handicapem (tzv. Hlášení stavu podílu zaměstnávání osob s handicapem v termínu 15. 3. Dle zákona č. 435/2004 sb., o zaměstnanosti). Zpracování osobních údajů (zákon č. 101/2000 sb., o ochraně osobních údajů, v platném znění).

Dokumenty vytváříme písemně, pokud s dotčenými a zaměstnanci nemáme dohodnutou elektronickou formu.

státními

orgány

Co tedy musíme mít písemně sestaveno / sjednáno? 

Pracovní smlouvu, zkušební dobu, dobu určitou, mzdový výměr, konkurenční doložku, dohodu o odpovědnosti, rozvrh čerpání dovolené, harmonogram směn, dohodu o další dohodnuté práci přesčas, důvod převedení na jinou práci, výsledek pracovně lékařské prohlídky, potvrzení o zaměstnání, pracovní posudek, dohoda o ukončení pracovního poměru, výpověď z pracovního poměru, okamžité zrušení pracovního poměru, zrušení pracovního poměru ve zkušební době, ukončení dohody o provedení práce nebo pracovní činnosti, vnitřní předpis.

Zákoník práce nařizuje vedení osobního spisu v písemné formě. Kompletujeme do něj veškeré pracovně - právní dokumenty (dokumenty z náboru = CV, výše uvedené dokumenty) s přihlédnutím k ustanovením zákona č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů, který definuje, jaké osobní údaje můžeme shromažďovat 

Pouze ke stanovenému účelu a v rozsahu nezbytném pro naplnění stanového účelu.



Pouze po dobu, která je nezbytná k účelu jejich zpracování. Po uplynutí této doby mohou být osobní údaje uchovávány pouze pro účely státní statistické služby, pro účely vědecké a pro účely archivnictví. Poté jen se souhlasem uchazeče.

114

Do osobního spisu dle § 312 má právo nahlížet i orgán inspekce práce, úřad práce, úřad pro ochranu osobních údajů, soud, státní zástupce, policejní orgán, Národní bezpečností úřad a zpravodajské služby. Zároveň si mohou další kontrolní orgány vyžádat písemnost z osobního spisu k nahlédnutí. Proto doplňujeme písemné doklady v časové ose od vzniku do ukončení pracovního poměru a zakládáme do osobního spisu jen ty písemnosti, které tam patří a jsou nezbytné pro výkon práce (např. kopie osobních dokladů do osobního spisu nepatří).

Hrozí nám pokuty Zákonná ustanovení musíme respektovat. Vytváříme tak pro zaměstnance stabilní, důvěryhodné a bezpečné pracovní prostředí. Zaměřme se na 1) zamezení diskriminace v organizaci, zavedení preventivních opatření, okamžité prověření zjištěné diskriminace, 2) vytvoření mzdového předpisu a mzdových forem zohledňující nárok na spravedlivou odměnu, uplatňování těchto zásad na všechny zaměstnance, 3) vytvoření stejných pracovních podmínek pro naše i agenturní zaměstnance, zejména otevřenou komunikací s pracovní agenturou, 4) dodržení všech formálních zákonných náležitostí pracovněprávní dokumentace, 5) včasné předávání a řádné doručování pracovněprávních písemností zaměstnancům, 6) dodržování zákonných lhůt a dob, 7) úplnost osobních spisů. Dodržování zákonů prověřuje: Státní úřad inspekce práce, soudy, kontroly České správy sociálního zabezpečení, zdravotní pojišťovny, finanční úřad, úřady práce, cizinecká policie. Pro dokreslení - dále uvádíme výši ukládaných pokut zaměstnavatelům (právnickým osobám) za vybrané správní delikty, které kontroloři při kontrolách odhalují.

115

Dle zákona č. 251/2005, o inspekci práce, ve znění pozdějších předpisů:

Výše pokuty

Za správní delikt

Až 400 tis. Kč

Neprojedná se zaměstnancem nebo na jeho žádost se zástupci zaměstnanců jeho stížnost na výkon práv a povinností vyplývajících z pracovněprávního.

Až 2 mil. Kč

Poruší stanovené povinnosti při vzniku, změnách, skončení pracovního poměru, dohody o provedení práce nebo dohody o pracovní činnosti,

Až 10 mil. Kč

Neuzavře písemně pracovní smlouvu, dohodu o provedení práce nebo dohodu o pracovní činnosti.

Až 2 mil. Kč

Nezajistí, aby zaměstnanec nepřekročil zákoníkem práce stanovený rozsah práce konané na základě dohody o provedení práce nebo dohody o pracovní činnosti.

Až 500 tis. Kč

Neposkytne zaměstnanci za stejnou práci nebo práci stejné hodnoty stejnou mzdu nebo plat jako jinému zaměstnanci.

Až 400 tis. Kč

Nevede evidenci pracovní doby.

Až 1 mil. Kč

Neposkytne zaměstnancům přestávku v práci na jídlo a oddech nebo bezpečnostní přestávku.

Až 1 mil. Kč

Nezajistí rozvržení pracovní doby tak, aby měl zaměstnanec stanovený nepřetržitý odpočinek mezi dvěma směnami či v pracovním týdnu.

Až 1 mil. Kč

Vyžádá nebo umožní, aby byla práce přesčas konána nad rámec uvedený v zákoníku práce, nebo poruší zákaz zaměstnávat těhotné zaměstnankyně prací přesčas.

Až 1 mil Kč

Na úseku agenturního zaměstnávání, např. zajištění srovnatelných podmínek pro zaměstnance a agenturní zaměstnance.

116

Dle zákona č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti, ve znění pozdějších předpisů:

Výš pokuty

Za správní delikt

1 mil. Kč

Poruší zákaz diskriminace nebo nezajistí rovné zacházení (stejnou pokutu může uložit i Státní úřad inspekce práce).

1 mil. Kč

Nevede evidenci zaměstnávaných osob se zdravotním postižením nebo evidenci pracovních míst vyhrazených pro osoby se zdravotním postižením.

1 mil. Kč

Nesplní povinnost zaměstnat osoby se zdravotním postižením ve výši povinného podílu.

500 tis. Kč

Ve stanovené lhůtě písemně nevykáže dlužné mzdové nároky zaměstnanců pro účely zákona č. 118/2000 sb., o ochraně zaměstnanců při platební neschopnosti zaměstnavatele a o změně dalších zákonů.

100 tis. Kč

Nesplní oznamovací povinnost (vyplacené odstupné).

250 tis. – 10 mil. Kč

Umožní výkon nelegální práce (bez pracovního povolení, mimo pracovně právní vztahy.

117

ZÁVĚR „Knihy nemají být nábytkem, který by zdobil dům. Mají být potravou, která živí ducha“ Francesca Petrarca

Loučíme se s Vámi a v duchu výše uvedeného citátu doufáme, že jsme i my přispěli malou části této potravy. Jedná se pouze o krátký výsek ze složité práce personalisty. Budeme se snažit i nadále přidávat další a další střípky do naší společné práce s lidmi, která je právem označována jako ta nejtěžší. Pokud budete mít nápady, připomínky, budeme za ně rádi. Pište prosím na email [email protected].

118

POUŽITÉ ZDROJE 1. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10. Vyd.Praha, Grada 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 2. BEDRNOVÁ, Eva a Ivan NOVÝ. Psychologie a sociologie řízení. 3., rozš. A dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, 798 s. ISBN 978-80-7261-169-0. 3. BLÁHA, Jiří, Aleš MATEICIUC a Zdeňka KAŇÁKOVÁ. Personalistika pro malé a střední firmy. Vyd. 1. Brno: CP Books, 2005, 284 s. ISBN 80-251-0374-9. 4. CIMBÁLNÍKOVÁ, et al. Age Management pro práci s cílovou skupinou 50+: metodická příručka. Vydání první. Praha: Asociace institucí vzdělávání dospělých ČR, 2012, 160 s. ISBN 978-80-904531-5-9. 5. COLE, G. Personnel management. 3. edit. London: DP Publications Ltd., 1993, 558 s. ISBN 1858050197. 6. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Management lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2007, 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. 7. FOLWARCZNÁ, Ivana. Rozvoj a vzdělávání manažerů. 1. vyd. Praha: GRADA Publishing, a.s., 2010, ISBN 978-80-247-3067-7. 8. HRONÍK, František. Jak se nespálit podruhé: strategie a praxe výběrového řízení. Vyd. 1. V Brně: MotivPress, 2007, xi, 376 s. MBA study. ISBN 978-80-254-0698-4. 9. HRUŠOVÁ, Monika. Nejoblíbenějšími benefity jsou dovolená navíc a služební auto. In: Idnes.cz: finance [online]. Praha: MAFRA, 12 .3. 2011 [cit. 2015-1220]. Dostupný z: http://finance.idnes.cz/nejoblibenejsimi-benefity-jsoudovolena-navic-a-sluzebni-auto-pb8/viteze.aspx?c=A110310_135814_viteze_hru 10. KAHLE, Bohuslav a Jiří STÝBLO. Praktická personalistika: zaměstnanec, zaměstnavatel, stát: vztahy, práva, povinnosti. 3. aktualiz. vyd. Praha: Pragoeduca, 1998, 254 s. ISBN 80-85856-60-3. 11. Kocianová, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. 2010. Praha: Grada Publishing. 224 s. ISBN 978-80-247-2497-3. 12. KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. Praha, Grada 2007. 264 s. ISBN 978-80-247-2202-3.

119

13. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů - Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha: Management Press, 2009, ISBN 978-80-7261-168-3. 14. KOUBEK, Ladislav. Praktická psychologie pro manažery a personalisty. Vyd. 1. V Brně: Motiv Press, 2014, 216 s. ISBN 978-80-87981-12-2. 15. Kvalita ve vzdělávání. Postřehy z praxe. 1. vyd. Ostrava: Erudio Patria, 2014. ISBN 978-80-905240-1-9. 16. LOJDA, Jiří. Jak přežít (v) zaměstnání: Převedení na jinou práci a přeložení. In: Peníze.cz [online]. Praha: Partners Media, 31. 3. 2014 [cit. 2015-12-09]. ISSN 1213-2217 Dostupný z: http://www.penize.cz/pracovni-pomer/283454-jak-prezit-vzamestnani-prevedeni-na-jinou-praci-a-prelozeni 17. NAKONEČNÝ, Milan. Encyklopedie obecné psychologie. 2. vyd. Praha: Academia, 2003. 437s. ISBN 80-200-0625-7. 18. OLŠOVÁ, P. Rozmísťování, propouštění a penzionování pracovníků. In: Informační systém VŠFS : Studijní materiály předmětu VSFS:BK_RLZ [online]. Praha: Vysoká škola, finanční a správní, 5. 12. 2006 [cit. 2015-12-07]. Dostupný z: https://is.vsfs.cz/el/6410/zima2006/BK_RLZ/RLZ-komb.4_4_.ppt 19. PALÁN, Zdeněk. Adaptační proces. In: Andragogický slovník [online]. Praha: Asociace institucí vzdělávání dospělých ČR, 2010[cit. 2016-01-05]. Dostupný z: http://www.andromedia.cz/andragogickyslovnik/adaptacni-proces 20. Penzionování. In: ManagementMania [online]. Plzeň, Managementmania.com LLC, 25. 8. 2015 [cit. 2015-12-28]. ISSN 2327-3658 . Dostupný z: https://managementmania.com/cs/penzionovani 21. Regionální statistika ceny práce - porovnání krajů : Mzdová sféra v celé ČR za 4. čtvrtletí 2014. In: Integrovaný portál MPSV. Praha: MPSV, 2015 [cit. 201601-28]. Dostupný z: https://portal.mpsv.cz/sz/stat/vydelky/porovnani/ps?stat=2000000000070& obdobi=4&rok=2014&uzemi=1000&send=1 22. Rozmisťování pracovníků. In: ManagementMania [online]. Plzeň, Managementmania.com LLC, 16.07.2015 [cit. 2015-12-28]. ISSN 2327-3658 . Dostupný z: https://managementmania.com/cs/rozmistovani-pracovniku

120

23. SODOMKA, Petr a Hana KLÍČOVÁ. Personální informační systém budoucnosti. In: IT systems [online]. 2010, (10) [cit. 2015-12-20] Dostupné z: http://www.systemonline.cz/hrm-personalistika/personalniinformacni-system-budoucnosti.htm 24. STÝBLO, Jiří. Management a lidé ve firmě: (podnikový personální management, řízení lidských zdrojů, personální práce). Vyd. 1. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2008, 101 s. ISBN 978-80-86754-98-7. 25. STÝBLO, Jiří. Personální management Vyd. 1. Praha: GRADA, 1993, 334 s. ISBN 80-85424-92-4. 26. VETEŠKA, Jaroslav a Michaela TURECKIOVÁ. Kompetence ve vzdělávání. Praha: Grada, 2008, 160 s. ISBN 978-80-247-1770-8 27. Výzkum. In: Veřejný ochránce práv [online] Praha: Kancelář veřejného ochránce práv, s.d. [cit. 2016-01-08]. Dostupný z: http://www.ochrance.cz/diskriminace/vyzkum/ 28. WHITMORE, John. Koučování: rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti: metoda transpersonálního koučování. 3., dopl. a přeprac. vyd. Praha: Management Press, 2009, 243 s. ISBN 978-80-7261-209-3. Legislativní dokumenty: 1. 2. 3. 4. 5.

Zákon č. 1/1993 Sb., Ústava České republiky, ve znění pozdějších předpisů Zákon č. 2/1993 Sb., Listina základních práv a svobod. Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, ve znění pozdějších předpisů Zákon č. 155/1995 Sb., o důchodovém pojištění, ve znění pozdějších předpisů Zákon č. 48/1997 Sb., o veřejném zdravotním pojištění, ve znění pozdějších předpisů 6. Zákon č. 326/1999 Sb., o pobytu cizinců na území ČR, ve znění pozdějších předpisů 7. Zákon č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů a o změně některých zákonů, ve znění účinném od 1. ledna 2015 8. Zákon č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti, ve znění pozdějších předpisů 9. Zákon č. 251/2005 Sb., o inspekci práce, ve znění pozdějších předpisů 10. Zákon č. 187/2006 Sb., o nemocenském pojištění, ve znění pozdějších předpisů 11. Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů 12. Zákon č. 361/2007 Sb. kterým se stanoví podmínky ochrany zdraví při práci

121

AUTOŘI JANA TRDÁ Osobní motto: „Nemusíme se měnit, přežít není povinné.“ W. Edwards Deming Jana se nyní zabývá hlavně řízením dvou firem: Erudio Patria a I Am Coach JPT. Jedna se zaměřuje především na nastavování kvality ve vzdělávání a druhá na vývoj koučovacího programu. Dříve také hodně lektorovala, koučovala či působila jako HR manager. Vystudovala ekonomiku a management a potom také andragogiku, která byla předmětem i jejího doktorandského studia. Na akademické půdě pracuje se studenty. Její hlavní cílovou skupinou jsou lektoři, HR management a TOP management a hlavním cílem je řešení. Aktivně publikuje, pokud zbyde volný čas, věnuje ho literatuře, jízdě na koni a malování.

ALENA DANIELOVÁ Osobní motto: „Na světě je jedna řeč, které rozumí všichni. Je to jazyk nadšení, věcí vykonaných s láskou a chutí, touhou dosáhnout toho, o čem sníme nebo čemu věříme.“ Paulo Coelho Alena je energickou personalistkou. Pracovala na různých HR pozicích jak ve veřejné správě, tak v komerční sféře. V současné době působí jako HR manager ve velké společnosti zaměřené na výrobu potravinových doplňků. S oblibou se věnuje HR trendům a nyní také lektorování témat z oblasti personalistiky.

122

JAROMÍR DROZDEK Osobní motto: „Učit se bez přemýšlení je zbytečné. Přemýšlet bez učení je nebezpečné.“ Konfucius Jaromír se zabývá kvalitou, bezpečností a personalistikou na pozici provozního ředitele ve společnosti zabývající se automatizací a průmyslovou výpočetní technikou. Vystudoval matematiku a fyziku na Pedagogické fakultě v Ostravě a tři roky působil jako učitel. Poté pracoval dvanáct let jako vedoucí výroby v technologické společnosti. Coby spolupracující letor se specializuje na problematiku ISO norem a bezpečnosti práce. Mezi jeho záliby patří studium jazyků, sport, společenský tanec a amatérské divadlo.

ALENA GEBAUEROVÁ Osobní motto: „Netlač řeku, teče sama.“ Fritz Perls Alena je lektorka a koučka, nejen v lektorské práci preferuje pestrost a kreativitu. Svůj přístup zaměřuje na vyvolání změn u účastníků. Stále se rozvíjí v oblasti psychologie, koučování a komunikace. Zásadní v této oblasti bylo pro ni absolvování Gestalt přístupu v pracovním a osobním kontextu, NLP v rozsahu Praktik a Master a koučovacího výcviku. V současné době zahájila další výcvik koučování v institutu pro Gestalt koučink – Gestalt essence. Volný čas věnuje cestování, četbě a sebevzdělávání.

MARTA HOLOUŠKOVÁ Osobní motto: „Nikdy neříkej nikdy“ Marta dříve pracovala v kultuře, nyní je součástí Eruďáckého týmu a oblasti vzdělávání dospělých a personalistiky jsou pro ni velkou výzvou. Je autorkou několika původních scénářů muzejních výstav, volný čas věnuje hlavně kreativní tvorbě, která je jejím velkým koníčkem stejně jako knížky a pečení. 123

TOMÁŠ JIRKAL Osobní motto: „Život není to, co chceme, ale to, co máme“ Tomáš vystudoval angličtinu pro manažerskou praxi ve Zlíně a půl roku strávil studijně v Maďarsku. Po ukončení studií plynule přešel z pozice studenta k lektorování, následně se připojil k Janě v řízení Erudio Patria a pak i I Am Coach JPT, což ho v současné době plně zaměstnává. Hrdě se hlásí k rodné Ostravě, pokud zrovna nemluví anglicky, tak rád nemluví vůbec a tráví aktivně svůj volný čas různými sporty, mezi které patří nejčastěji tenis, plavání a jízda na kolečkových bruslích.

LUKÁŠ ORAMUS Osobní motto: "Držte se toho, co je, a ne toho, co by mělo být, ano?" George Tabori Lukáš vystudoval Právnickou fakultu Masarykovy univerzity. Po škole působil nejprve jako firemní právník ve společnosti specializující se na oblast veřejných zakázek, následně jako koncipent v renomované ostravské advokátní kanceláři, kde se specializoval, vedle obecné praxe, na medicínské právo a kontrakty, aby postupně přešel k praktické aplikaci pracovního práva coby HR/Legal Manager v oblasti lázeňství a následně IT. Dnes Lukáš v rámci své každodenní praxe, i jako lektor, propojuje své právní vědomosti se zkušenostmi s řízením a rozvojem lidských zdrojů a firemní kultury, zejména v podmínkách krizového managementu. Ve chvílích, kdy Lukáš nepracuje, směřuje pravděpodobně pěšky na vrcholek nějakého kopce, případně odpočívá s kvalitní beletrií nebo při pokerové partii.

124

JAN POŠTULKA Osobní motto: „Je lépe se opotřebovat, než zrezivět.“ Denis Diderot Honza již přes deset let působí v oblasti řízení lidských zdrojů, v současnosti, jako personální manažer, pracuje v jedné ostravské soukromé nemocnici. A protože je přesvědčen, že člověk by měl dělat také něco zdánlivě zbytečného, hlavně něco jen tak pro radost, aby úplně nezblbnul z toho, co dělat musí, tak se mimo to věnuje lektorské činnosti se zaměřením na měkké dovednosti. Oči mu učarovala královna Beskyd, Lysá hora.

JANA RADVANSKÁ Osobní motto: „Kvalita je dělat věci správně, i když se nikdo nedívá.“ Henry Ford Jana se v oblasti HR pohybuje už skoro 10 let, většinou v zahraničních výrobních firmách. Nyní působí jako Senior HR Business partner pro výrobce vnějšího osvětlení pro automobilový průmysl. Lektoruje zejména témata v oblasti personalistiky a pracovního práva a volný čas tráví s oblibou cestováním.

PAVLA UHROVÁ Osobní motto: „Když všichni mluví o nemožnostech, hledej možnosti.“ Tomáš Baťa Pavla se již přes 20 let pohybuje v oblasti veřejné správy, posledních 10 let ve vedoucích pozicích, kde je její hlavní náplní práce řízení lidských zdrojů. V průběhu zaměstnání absolvovala na vysokých školách obory veřejná správa a andragogika. Za nezbytnou součást své každodenní práce s lidmi považuje psychologii, ve které se průběžně vzdělává. Při lektorování uplatňuje nejen svou manažerskou praxi, ale také lidskou přirozenost a pozitivní myšlení. Ráda se setkává a spolupracuje s aktivně a sportovně založenými lidmi, nevyhýbá se ani adrenalinovým sportům jako jsou vysokohorská turistika, feraty. 125

HR střípky Kolektiv autorů: Jana Trdá, Alena Danielová, Jaromír Drozdek, Alena Gebauerová, Marta Holoušková, Tomáš Jirkal, Lukáš Oramus, Jan Poštulka, Jana Radvanská, Pavla Uhrová 1. vydání Vydalo nakladatelství Erudio Patria, Janáčkova 1024/18, 702 00 Ostrava, roku 2016 jako svou 7. publikaci Publikace neprošla redakční ani jazykovou úpravou. ISBN 978-80-905240-7-1