Is thuiswerken innovatief? Ervaringen met de toegepaste werkwijze in het MSQ onderzoek. “In het jaar 2004 schreef Prof. Henk Volberda de essay ‘Rethinking the Dutch Innovation Agenda: Management and Organization Matter Most’ en vroeg hiermee aandacht voor een ander aspect van innovatie, namelijk Sociale innovatie. Uit zijn onderzoek (Volberda e.a., 2005) blijkt dat slechts 25% van het innovatiesucces binnen Nederlandse organisaties wordt bepaald door R&D‐investeringen, en 75% door slim te werken en flexibel te organiseren. Sociale innovatie is daarmee voor ieder bedrijf een substantiële mogelijkheid om innovatief bezig te zijn”. Tom Raaijmakers, European Excellence Assessor:
[email protected] |Ben Wesel, Kwaliteit‐ en change manager:
[email protected] |Mario van Os, Kwaliteit‐ en Programmamanager:
[email protected] Onder de vlag van LaQuSo voeren Mprise, Inqa, AXYZ‐IT, en de Technische Universiteit Eindhoven het onderzoek “Measurement of Quality and Size of Dependable Systems” uit. Hierbij wordt onderzoek uitgevoerd naar mogelijkheden om de omvang ('Size') en de kwaliteit ('Quality') van embedded systemen en van geautomatiseerde informatie‐ systemen te meten in de code zelf. Dit onderzoek wordt gedeeltelijk gesubsidieerd. Een goede reden om eens extra te kijken naar de ervaringen met sociale innovatie. En dan specifiek naar thuiswerken als vorm daarvan. Wat wordt onder Sociale innovatie verstaan: “Sociale innovatie is een vernieuwing in de arbeidsorganisatie en in arbeidsrelaties die leidt tot verbeterde prestaties van de organisatie en ontplooiing van talenten.” Sociale innovatie kenmerkt zich door een bepaalde werkwijze die tot een aantal maatschappelijke doelen moeten leiden[1].
Kenmerkende Werkwijzen Er zijn een aantal kenmerkende werkwijzen gedefinieerd die er op kunnen wijzen dat er sprake is van Sociale Innovatie:
De organisatie biedt ruimte voor het, in overleg, invullen van werktijden. De organisatie faciliteert flexibliteit, onder meer gebruikmakend van ICT. De organisatie biedt ruimte om een deel van de werktijd aan nieuwe ideeën te werken. De organisatie heeft een gevarieerd personeelsbestand, en benut dit effectief. De (logistieke) processen worden, in overleg met medewerkers, zo effectief mogelijk ingericht. B. Arbeidsrelaties Medewerkers en management formuleren samen de ambities van de organisatie. Medewerkers hebben zeggenschap binnen de organisatie en beslissen mee. Management en medewerkers stimuleren elkaar om te (leren) vernieuwen, creativiteit en durf te tonen. Management en medewerkers vertrouwen elkaar. Medewerkers geven zelfstandig en vanuit eigen verantwoordelijkheid, sturing aan hun werkzaamheden. Medewerkers en managers mogen fouten maken en durven hier voor uit te komen.
A. Arbeidsorganisatie
C. Relatie met de omgeving
De organisatie biedt ruimte om onafhankelijk van tijd en plaats (samen) te werken.
De organisatie werkt samen met partners (leveranciers, klanten, omwonenden) aan innovatie.
De organisatie werkt samen met kennisorganisaties. De organisatie is betrokken bij zijn omgeving en bij maatschappelijke vraagstukken. Doelen De kenmerkende werkwijzen zijn pas aan te merken als Sociale Innovatie indien zij bijdragen aan een aantal doelen: Maatschappelijke doelen: het welvaartsniveau te behouden en te laten groeien. de concurrentiepositie van het bedrijfsleven te verbeteren. op termijn de krapte op de arbeidsmarkt het hoofd te bieden. dat meer mensen actief worden en/of blijven op de arbeidsmarkt. technologische innovatie mogelijk te maken. Doelen van Organisaties: de prestaties te verbeteren door hogere arbeidsproductiviteit. kennis, competenties en techniek in de organisatie effectiever te benutten. nieuwe producten en diensten versneld te ontwikkelen. gemotiveerde en betrokken medewerkers. de organisatie aantrekkelijker te maken in een krappe arbeidsmarkt. Doelen van Medewerkers: meer plezier in het werk. een evenwichtige verdeling tussen werk en privé. en blijvende ontplooiingsmogelijkheden inzetbaarheid op de arbeidsmarkt. Sociaal Innovatief kenmerkende werkwijze In hoeverre de werkwijze in het MSQ onderzoek als een sociaal innovatief kenmerkende werkwijze is aan te merken gaan we nu bekijken.
A. Arbeidsorganisatie Het MSQ onderzoek is een eenmalig project waarin een aantal partijen samenwerken. De deelnemende partijen hebben voor hun overige werkzaamheden een eigen organisatie. Voor het MSQ onderzoek is een organisatie en werkvorm gekozen die als het meest effectief is ervaren. De kenmerkende werkwijze van MSQ typeert zich door een optimale keuze tussen thuiswerken en niet‐thuiswerken (plenair). De werkweek start met plenaire vergaderingen bij de universiteit. We onderscheiden hierin de themasessie, de voortgangsvergadering, en de kennisuitwisseling. De universiteit bewaakt in deze vergaderingen het wetenschappelijk gehalte van het onderzoek door een professor en een promovendus. Daarna wordt iedere ochtend een korte teleconferencing bijeenkomst gehouden, gevolgd door teleconferenties over specifieke onderwerpen, waaraan zo nodig ook de promovendus deelneemt. Plenaire themasessie Voor Themasessies is op voorhand ruimte ingeplanned. De themasessie is er om de deelnemers de gelegenheid te geven het hele team te betrekken bij hun onderzoeksonderwerp. Bij de themasessie komen bv onderwerpen aan de orde waarvan nog niet geheel duidelijk is, wat ermee te doen. Door het gehele team hierbij uit te nodigen ontstaat er een tijdelijke denktank die het onderzoek versnelt. De themasessies zijn vooral gehouden gedurende de beginfase van het onderzoek. Naarmate de deelonderzoeken op stoom geraakten nam het aantal themasessies af. Plenaire voortgangsvergadering Voorafgaand aan de voortgangsvergadering is door de deelnemers de status van hun acties in de centrale actielijst aangepast. De andere deelnemers worden hierdoor vroegtijdig op de hoogte gesteld over de gemaakte vorderingen en zij kunnen
daarop anticiperen. De onderzoekers houden daarnaast een persoonlijk logboek bij dat door de anderen kan worden ingezien. Hiermee kan ieder zich informeel op de hoogte stellen van elkaars activiteiten. De status‐ veranderingen worden formeel plenair besproken tijdens de voortgangsvergadering. Hier leggen we de basis voor de werkzaamheden thuis: de centrale planning van het onderzoek en de afspraken. Plenaire kennisuitwisseling De Kennisuitwisselingsvergadering had in eerste instantie tot doel om de context van het onderzoek snel duidelijk te krijgen. Daarnaast had het tot doel om snel de bij de deelnemers aanwezige kennis of het ontbreken daarvan duidelijk te maken. Na de opstartperiode gebruiken we de kennis‐ uitwisselingsvergadering om op inhoudelijke basis over de onderzoeksthema’s te rapporteren en te discussieren. Werkoverleg thuis De voortgang en problemen daarmee worden besproken tijdens het dagelijkse werkoverleg. Wij doen dat via een teleconferentie in de vorm van een Scrum‐sessie. De essentie hiervan is dat we ons dagelijks de volgende drie vragen stellen: Wat heb je gisteren gedaan, wat ga je vandaag doen en waar verwacht je problemen?
Inhoudelijke discussies thuis Met name door de laatste vraag bevatten onze scrumsessies de nodige aanzetten tot inhoudelijke discussies. Hiervoor worden afzonderlijke sessies gehouden waarbij we afspreken wie daar aan deelnemen en wat we daar voor voorbereiden. Zo’n discussie kan dan eveneens elektronisch en is over het algemeen kort. Indien nodig werden er meerdere van die sessies op één dag gehouden met wisselende deelnemers. Bijkomend voordeel was dat iemand kort bij een sessie kon aanhaken en daarna verder kon gaan met zijn eigen onderwerp (dit in tegenstelling tot traditionele vergaderingen waarbij men de gehele tijd aanwezig bleef). Met de door ons gekozen hulpmiddelen (Teleconferencing, inclusief schermdeling) zijn we in staat om de gebruikelijke fysieke bijeenkomsten drastisch te reduceren. Onze ervaring is dat een bijeenkomst gehouden wordt op het moment dat het nodig en nuttig is, met alleen de benodigde deelnemers. Toehoorders kunnen in principe tegelijkertijd hun eigen werk blijven doen zonder dat dit storend is. Bijeenkomsten nemen toe in aantal omdat er vrijwel altijd maar één punt op de agenda staat. De bijeenkomsten zijn “to‐the‐point”, duren aanzienlijk korter en zijn mede daarom makkelijker ad hoc te houden op het moment dat het nodig is. Wel is het zo dat voor een diepgaande discussie het beleggen van een (thema)sessie waarbij we lijfelijk aanwezig zijn noodzakelijk is. Dit kan vaak in subgroepjes. Doordat we door de scrum‐sessies en electronische bijeenkomsten goed op de hoogte zijn van het doel van de discussie, is zo’n sessie wel erg effectief. Niemand komt nog onvoorbereid. Overige bijeenkomsten
Door deze aanpak zijn we goed op de hoogte van elkaars werk en vorderingen.
De werknemers van de deelnemende organisaties hebben daarnaast wekelijks een werkdag in het eigen bedrijf om de “voeling” met de eigen organisatie te behouden. Medewerkers in een virtuele organisatie hebben over het algemeen een lossere binding met het moederbedrijf. Dit delen zij met bv gedetacheerden. Themasessies in een subgroep bleken goed te houden op deze werkdag.
Organisatievorm “Een virtuele organisatie kan beschouwd worden als een netwerk waarbinnen de deelnemers hun middelen (risico, kapitaal en kerncompetenties) delen. De verschillende partners kunnen hun doel bereiken door hun kerncompetenties en middelen te bundelen. Deze samenwerking dient mogelijk te zijn over grote afstanden. Technologie is dan cruciaal. ICT helpt vaak bij het creëren van totaal nieuwe organisatorische oplossingen, maar het is niet per se een voorwaarde voor een virtuele organisatie. De samenwerking zal versterkt worden door de loyaliteit en het vertrouwen tussen de leden. Als de verschillende partners niet dezelfde kernwaarden delen, dan kan de samenwerking heel problematisch verlopen”. De MSQ organisatie kan worden beschouwd als een virtuele organisatie waarbij door het ontbreken van voldoende werklokaties bij de universiteit, na overleg, is gekozen om vanuit de lokaties van de deelnemers e/o deelnemende organisaties te werken. De deelnemers maken hierbij gebruik van de aanwezige infrastructuur thuis en die van de deelnemende organisaties. De universiteit heeft MSQ voorzien een centrale repository, e‐mail, vergaderruimte voor plenaire sessies, en toegang tot wetenschappelijke bronnen. Survey: Onder de deelnemers van het MSQ onderzoek is een survey gehouden. Als uitkomst van de survey kan worden gesteld dat, als we de “Definitiekaart Sociale Innovatie” als uitgangspunt nemen, we kunnen concluderen dat het MSQ onderzoek aan vrijwel al de kenmerkende werkwijzen voor zowel de arbeidsorganisatie, arbeidsrelatie als de relaties met de omgeving voldoet. Daarnaast concluderen we dat de doelen voor de organisaties alsmede de doelen van de medewerkers en maatschappij in ruime mate worden gehaald. Hiermee zijn de doelen van de drie doelgroepen bij sociale innovatie behaald. De themasessies zijn als erg nuttig ervaren voor het gehele onderzoekstraject. De meeste sessies
hebben plaats gevonden in het voortraject van het onderzoek. Een aanzienlijk deel van de respondenten geeft echter aan dat men meer themasessies op prijs had gesteld. De voortgangsvergaderingen die zowel plenair als tijdens teleconferenties zijn gehouden zijn als nuttig ervaren. De respondenten hebben geen positieve of negatieve verschillen waargenomen met voortgangsvergaderingen in hun reguliere omgeving. De kennisuitwisselingsvergaderingen zijn als zeer nuttig ervaren. Kennisuitwisseling is cruciaal bij een onderzoek. Dit was een van de essentiele vergaderingen van het onderzoekstraject. Bij de teleconferenties die vanuit de kennisinstelling, de onderzoekers thuis en die op hun werkplek zijn gehouden, zijn zeer goede ervaringen opgedaan. Zij zijn als erg inhoudelijk, positief en efficient gewaardeerd. De tijdens teleconferenties gehouden Scrumvergaderingen zijn als “to‐the‐point” en efficient gewaardeerd. Dit geldt ook voor de teleconferenties die door onderzoekers zijn gehouden rondom een voor hen actueel onderwerp. B. Arbeidsrelaties Thuiswerken betekent voor de meeste medewerkers een forse reductie van reistijden. Die kunnen zelfs oplopen tot 3 uur per dag. Lange reistijd is voor werknemers belastend en weinig productief. Een normale werkdag van 8 uur met 3 uur reistijd is veelal geen uitzondering. Dat is een aaneengeschakelde inspanning van 11 uur. Thuiswerken biedt bovendien de mogelijkheid om de uren naar eigen inzicht over de dag te verdelen. Dat opent de mogelijkheid om ook eens een uurtje overdag te besteden aan bijvoorbeeld de kinderen, een artsenbezoek, of het ontvangen van bv een loodgieter. Thuiswerken ervaren de onderzoekers en hun gezin daarom als een verlichting voor hun sociale leven.
De sociale interactie met de andere werknemers van de deelnemende bedrijven wordt niet bevorderd indien men elkaar nauwelijks ontmoet. Dat is overigens een typische uitdaging voor de bijvoorbeeld detacheerders. Hierbij kan thuiswerken een oplossing bieden. Werkzaamheden voor een klant kunnen met deze hulpmiddelen zowel thuis als bij het eigen bedrijf worden uitgevoerd. Het is wel zaak om hierin tot een goede verhouding te komen. Een goede balans tussen thuis‐ en nietthuiswerken geeft voordelen voor de arbeidsrelatie. Survey: Het thuiswerken is door een grote meerderheid van de respondenten als zeer positief ervaren. Het levert niet alleen reistijdwinst op maar ook de mogelijkheid om naar eigen inzicht werkuren over de dag te verdelen. Dit wordt ervaren als een verlichting voor het sociale leven. Het thuiswerken heeft voor MSQ een reistijdwinst van 64 uur per week opgeleverd. Bij MSQ waren gemiddeld 11 mensen betrokken van wie 6 structureel gebruik hebben gemaakt van de mogelijkheid om thuis te werken. Een opmerkelijk effect is waargenomen door de respondenten: het thuiswerken verminderde de sociale interactie met de mede onderzoekers maar gaf tegelijkertijd de mogelijkheid om die met de collega’s van het eigen bedrijf te verbeteren. C. Relaties met de omgeving Thuiswerken heeft ook gevolgen voor een van de meest actuele onderwerpen van dit moment: de economie. Waar het gaat om de al eerder genoemde besparing op brandstof is het ecologische voordeel wel duidelijk. Lastiger wordt het als we kijken naar de verandering in investering en kosten (zoals energie, inrichting en onderhoud) bij decentrale werklokaties (zoals thuis) ten opzichte van de verandering bij een centrale werklokatie. Dan hebben we hierbij nog niet de mogelijke consequenties voor de landelijke infrastructuur betrokken (wegen, steden, kantoorruimte, parkeerruimten,).
Survey: Wat betreft de kosten en baten van thuiswerken zijn die, gezien de beperkte schaalgrootte, moeilijk statistisch betrouwbaar te bepalen. Ervaringen bij andere Sociale Innovaties Interpolis [2,3]: “Interpolis kent sinds 1996 een actief beleid rond telewerken. De belangrijkste aanleiding daarvoor was het verhogen van de tevredenheid onder het personeel, oftewel als HRM‐beleid. Als de ‘quality of life’ van de werknemer omhoog gaat werkt dat positief door op de organisatie. Men verwacht in de nabije toekomst rond de 50% van het personeel bij telewerken te kunnen betrekken”. “De voordelen van telewerken voor Interpolis trekken intern minder de aandacht maar zijn niet minder substantieel:
Een besparing van 5 á 10% op het aantal werkplekken nu al).
Een besparing van 30% op de reiskosten
Minder ziekteverzuim (als gevolg van ‘quality of life’)”
RABO Unplugged [4]: “Rabo Unplugged will be shaping the Rabo work style over the coming years. The building complex in Utrecht will be an important factor in this development; however, the project includes all other Rabobank Nederland buildings. Their layout will change and the role of ICT will increase. All staff will be stimulated to work more independently. According to the Rabo Unplugged spirit.” Het RABO[5] gebouw aan de Croeselaan in Utrecht heeft 2400 werkplekken voor 3400 medewerkers. Rabo wil een nieuwe manier van werken gaan realiseren die activiteit gericht is. Daarbij is de vrijheid om locatie en werktijd te kunnen kiezen van groot belang. Rabo is van plan om deze nieuwe manier van werken, op termijn, over de gehele organisatie te gaan uitrollen. Er zijn nog geen Rabo
publicaties gevonden over de maatschappelijke effecten van deze manier van organiseren en werken. Buiten kijf staat dat er op regeringsniveau aandacht is voor het onderwerp. Kabinetsstandpunt Deeltijdplus [6]
eindrapport
Taskforce
“Het kabinet onderschrijft de wenselijkheid dat de arboregelgeving geen overbodige belemmeringen bevat om tegemoet te komen aan de wensen van werknemers om een deel van het werk thuis te kunnen verrichten. Dat is niet alleen vanuit het perspectief van de combinatie van arbeid en zorg van belang, maar ook in het kader van het terugdringen van overbodige mobiliteit”. Conclusies Sociaal Innovatief We hebben binnen het MSQ‐onderzoek ervaring op kunnen doen met thuiswerken. Dat hebben we ingericht op een manier die wij als medewerkers zelf het beste vonden. Wij waren in de gelegenheid om dat te doen omdat de deelnemende organisaties ons daartoe de ruimte hebben gegeven. Als we de “Definitiekaart Sociale Innovatie”[1] als uitgangspunt nemen dan zien we dat het MSQ onderzoek aan vrijwel al de kenmerkende werkwijzen voor zowel de arbeidsorganisatie, arbeidsrelatie als de relaties met de omgeving voldoet. Daarnaast constateren we dat de doelen voor de organisaties alsmede de doelen van de medewerkers en de maatschappij worden gehaald. Hiermee zijn de doelen van de drie doelgroepen bij sociale innovatie behaald. We kunnen daarom met recht concluderen dat het MSQ onderzoek Sociaal Innovatief is.
op het gebied van werklocatie, werktijden, infrastructuur, etc. Thuiswerken is een mogelijkheid voor organisaties maar vooral voor virtuele organisaties, om hierop een antwoord te geven. De wijze waarop wij daar mee om zijn gegaan werkt in ieder geval goed. Alhoewel er aantoonbaar minder reiskosten zijn gemaakt en minder brandstof is gebruikt, zijn deze positieve effecten van thuiswerken bij het MSQ onderzoek niet gemeten. Wat we ook niet gemeten hebben is de mogelijke afname van benodigde werkplekken door het thuiswerken. We weten dat dit bij Interpolis[2,3] zo’n 30% is. RABO Unplugged [4] volstaat ook met 70% werkplekken. Op het gebied van de effecten voor de samenleving kunnen wij evenmin iets zeggen. Daarvoor is de schaalgrootte van het project veel te klein. Zelfs Interpolis en Rabo unplugged zeggen daar niet veel over.. Wat we wel gemeten hebben liegt er overigens niet om. Uit de survey blijkt dat er een reistijdbesparing is van 1.6 FTE. Deze tijdwinst is gelijkelijk verdeeld ten goede gekomen aan de organisatie en aan de medewerkers. Voor de organisatie betekent dat meer dan 0,8 FTE op circa 6 FTE. Dat is een toename van het aantal bestede uren van zo’n 13% zonder dat de medewerker dat als zodanig ervaart. Thuiswerken ervaart de medewerker als een verlichting. Er is daarom duidelijk sprake van een win‐win situatie.
Succesvol of niet
Een virtuele organisatie is een innovatie op zichzelf die we in dit artikel verder niet bespreken. Een virtuele organisatie heeft doordat die bestaat uit onderdelen van andere organisaties, uitdagingen
Referenties 1 (http://www.ncsi.nl/Publicaties/NCSI_Definitiekaar t_Sociale_Innovatie_‐definitief‐.pdf) 2 http://www.kpvv.nl/templates/mercury.asp?page_i d=2048&onderwerp_sub=25&id=345 3 http://www.nrc.nl/dossiers/werk_en_loopbaan/ar beidsomstandigheden/article1859963.ece/Telewer ken_maakt_gelukkig
4 http://www.rabobank.com/content/news/news_ar chive/working_in_the_21_century.jsp 5 http://www.nl.issworld.com/nieuws/publicaties/Do cuments/Interview_Ketting_Rabo.pdf 6 http://www.rijksoverheid.nl/documenten‐en‐ publicaties/kamerstukken/2010/09/03/kabinetssta ndpunt‐eindrapport‐taskforce‐deeltijdplus.html
