IPE Sistem Evaluasi Posisi Internasional Versi 3.1 Buku Panduan
Pendahuluan Sistem Evaluasi Posisi Internasional (IPE) Mercer adalah suatu pendekatan yang dinamis dalam mengevaluasikan posisi, yang dikembangkan dan ditingkatkan oleh para pemakai system ini sendiri dalam rangka berkerjasama dengan Mercer. Sistem ini dibentuk berdasarkan pengalaman-pengalaman dari para eksekutif saat mengevaluasi posisi. Dasar ancangannya dikembangkan sebagai system mudah guna yang mencangkup factor-factor yang diperlukan dalam membandingkan berbagai macam posisi di kebanyakan industry-industri yang ada. Mercer secara terus menerus mengupayakan peningkatan dari system ini dan membuatnya menjadi suatu system yang dapat disesuaikan dengan berbagai perubahan kebutuhan dari perusahaanperusahan. Buku panduan ini menandai pengulangan IPE system untuk yang ketiga kalinya. IPE system adalah system penilaian yang berdasarkan atas 4 macam factor. Faktor-factor tersebut meliputi hal-hal yang terpenting dalam penentuan ukuran / ruang lingkup pekerjaan. Apabila ada kemungkinan besar akan terjadi luka mental atau fisik, tersedia faktor resiko tambahan. Setiap factor dibuat dalam suatu konteks yang bisa memodifikasi dan menyempurnakan pengevaluasian factor tersebut. Faktor-factor ini dan pengubahnya mempunyai satu set tingkatan dimana tingkatan ini di hubungkan dengan satu set nilai bobot. Process evaluasi ini hanya memerlukan penentuan tingkat untuk setiap factor dan pengubahnya, dan menentukan nilai bobot yang berhubungan dengan tingkat tersebut. Kemudian nilai-nilai bobot tersebut dijumlahkan untuk mendapatkan total nilai akhir. Pada akhir buku panduan ini terdapat kertas ringkasan untuk evaluasi posisi. Kertas ringkasan ini dapat digunakan saat mengevaluasi beraneka ragam posisi, factor demi factor. Para pemakai sistem dapat menggunakan perbandingan nilai total, tapi kami merekomendasikan untuk mengubah nilai total menjadi “kelas posisi” sesuai dengan tabel konversi yang ada pada akhir buku panduan ini. Tabel konversi ini sangat berguna karena tabel ini membuat sistem ini dapat digunakan dengan cara yang lebih praktis dikarenakan perbedaan nilai yang sangat kecil tidak dapat dipakai untuk menilai perbedaan dalam ukuran lingkup pekerjaan. Kelas-kelas posisi ini juga digunakan sebagai dasar perbandingan dalam survei kompensasinya Mercer. Informasi tambahan mengenai cara penggunaan system, contoh kasus-kasus, buku pedoman untuk evaluasi posisi, dan lain-lainnya bisa diperoleh melalui pihak perwakilan Mercer.
Factor-Factor IPE 1. Dampak
2. Komunikasi
3. Inovasi
Dampak
Komunikasi
Inovasi
Kontribusi
Rangka
4. Pengetahuan
5. Resiko
Pengetahuan
Resiko
Kompleksitas
Organisasi
Tim Keluasan
Lingkungan
1.
Dampak(1)
Ukuran organisasi Dalam evaluasi posisi ini, untuk termasuk dalam “organisasi”, badan usaha harus memenuhi tiga criteria. Harus: -
Mencangkup paling sedikit satu fungsi “primer”, seperti produksi, jasa pelayanan / servis, riset, atau pemasaran dan penjualan Mencangkup paling sedikit dua fungsi “pendukung”, seperti system informatika, keuangan dan / atau sumber daya manusia, dan Beroperasi yang cukup untuk menghasilkan nilai tambah.
Dalam menentukan tingkat ukuran organisasi: harap melihat tabel ukuran organisasi (yang disediakan terpisah). Tabel untuk setiap Negara diperbaharui setiap tahunnya, dalam mata uang lokal, dengan mempertimbangkan inflasi lokal dan fluktuasi nilai tukar mata uang (berhubungan dengan dolar Amerika). Gunakan tabel terbaru untuk memperbandingkan hasil dari evaluasi di dalam organisasi itu sendiri dan untuk menyelaraskannya dengan organisasi-organisasi lain. Bila perusahaan anda memiliki lisensi untuk IPE, tabel-tabel ini bisa di”download” dari situs web nya eIPE atau bisa juga didapat dari kantor perwakilan Mercer setempat. Menentukan Ukuran Organisasi Dalam menentukan tingkat ukuran organisasi: 1. Tentukan jenis kategori organisasi yang paling sesuai berdasarkan jenis nilai yang diciptakan – Fabrikasi Produk (page 4), Pelayanan Jasa (page 5), atau Pelayanan Jasa Keuangan (lihat catatan dibawah ini). 2. Tentukan nilai pengali degan cara memilih aktifitas organisasi yang mempunyai nilai tambahan dan jumlahkan masing-masing nilai bobotnya. Serangkaian langkah penilaian dapat dimasukkan ke dalam jumlah bobot saat organisasi telah menunjuk seorang pegawai / staf untuk bertanggung jawab atas aktifitas ini dan nilai tambahan dapat di ukur dalam nilai akhir bagi pelanggan. Rangkaian nilai yang berasal dari sumber luar, jangan di jumlahkan ke berat bobot pengali.
3. Kalikan pendapatan bersih dari penjualan, biaya/anggaran atau asset dengan nilai pengali. 4. Gunakan tabel ukuran organisasi, cocokan pendapatan penjualan organisasi yang sudah disesuaikan, biaya/anggaran, atau aset dengan bagian yang sesuai pada Tabel Ukuran Ekonomi dan pilih tingkatan yang sesuai. 5. Tabel Jumlah Pegawai harus digunakan untuk menetapkan tingkat Ukuran Ekonomi. Cocokan jumlah pegawai yang kerja penuh waktu dan pilih tingkat yang sesuai. Apabila tingkat yang didapat berdasarkan jumlah pegawai berbeda dengan tingkat ukuran ekonomi, cari nilai rata ratanya dan gunakan sebagai ukuran organisasi. Bila diperlukan pembulatan tingkat pada tabel ukuran ekonomi, selalu gunakan pembulatan keatas. Catatan: Untuk organisasi pelayanan jasa keuangan, gunakan 1 sebagai pengali. Untuk perusahaan asuransi, gunakan pendapatan premi dan rantai nilai jasa pelayanan untuk menentukan ukuran pengali. Untuk organisasi yang tidak mempunyai ukuran pendapatan yang dapat langsung digunakan, gunakan nomor perhitungan pendapatan. Hitung pendapatan dengan menyesuaikan biaya/anggaran organisasi, dengan sebuah factor yang merefleksikan marjin laba operasi yang khas untuk industri tersebut. Bagi organisasi yang masa beroperasinya kurang dari tiga tahun, gunakan anggaran pendapatan pada tahun ketiga untuk menentukan ukuran organisasi.
1.
Dampak (2) Organisasi Produk – Keterangan Rantaian Nilai Rantai nilai aktifitas berikut ini telah ditentukan bagi organisasi yang mengembangkan, memproduksi, menjual dan mempunyai pelayanan jasa bagi produk yang diproduksi. Bagi organisasi yang akan di ukur besarnya, tentukan/tunjukan, berdasarkan tabel dibawah ini, aktifitas mana yang merupakan bagian yang bertanggung jawab atas penambahan nilai bagi organisasi. Langkah Rantai Nilai
2
3
Riset Dasar & Pengembangan Pengembangan Produk
1
5
6
Rancang bangun/konstruksi
Pengadaan/ Logistik Penerimaan barang Produksi
4
Riset Aplikasi & Pengembangan
Produksi
Aplikasi/Perakitan
Uraian
Bobot
Riset utama. Biasanya meliputi riset dasar & aktifitas pengembangan dimana produk akhir dan/atau potensi pasar tidak diketahui. Biasanya ditandai dengan tingkat sukses yang tidak tinggi (misalnya, 20% dari riset yang menghasilkan produk baru).
4.0
Pengembangan produk. Termasuk Kegiatan R&D yang sudah ditargetkan untuk mengembangkan produk tertentu atau peningkatan dari pruduk yang sudah ada potensi market akhirnya sudah lebih terbentuk. Biasanya meliputi pengembangan dari tahap awal produk spesifikasi dan prototipe pra produksi. Keputusan untuk jadi dipasarkan ditetapkan pada tahap ini.
2.0
Rekayasa produk. Rancang bangun terakhir untuk siap-produksi spesifikasi dan proses fabrikasi.
1.5
Persediaan. Fungsi tertentu yang bertanggung jawab dalam mendapatkan input produksi, termasuk bahan mentah dan hasil produksi lanjutan. Umumnya bertanggung jawab untuk semua negosiasi kontrak, manajemen penjual dan transaksi pemasaran ditempat. Manajemen persediaan. Manajement pemasukan bahan bahan, termasuk jadwal pengiriman, transportasi, pergudangan dan manajement inventoris. Produksi dasar. Produksi menegah atau produk akhir dari bahan mentah. Bisa termasuk barang hasil produksi menengah sebagai bagian dari process produksi. Ditandai dengan adanya pengubahn dari bahan menjadi produk baru yang mempunyai karakter berbeda (misalnya pencetakan plastik menjadi bagian mobil) Perakitan barang yang sebelumnya merupakan hasil produksi untuk dipasarkan. Termasuk Perakitan akhir dan pengemasan dua atau lebih hasil poduksi (contoh, perakitan bagian-bagian mobil menjadi satu mobil yang lengkap). Dapat meliputi penyelesaian menengah dari input.
2.0
2.0
2.5
Langkah Utama
8
9
Pemasaran
Penjualan dan Servis
7
Penjualan
Distribusi
10
Jasa Layanan
Penjualan yang mandiri. Fungsi yang bertanggung jawab untuk analisa pemasaran bagian dalam dan komunikasi keluar, seperti Hubungan Relasi, periklanan jaminan pemasaran.
1.0
Tidak termasuk pemasaran. Termasuk manajemen Tenaga penjualan langsung dan logistik keluar. Termasuk pergudangan, transportasi/angkutan barang keluar kepada
1.5
Logistik keluar. Termasuk pergudangan, transportasi/angkutan barang keluar kepada penyalur pihak ketiga dan/or pelanggan terakhir.
1.5
Jasa Pelayanan setelah penjualan. Termasuk pusat pelayanan melalui telepon dan perbaikan, jasa pelayanan, dan dukungan. Jasa pelayanan bisa menawarkan jaminan, kontrak, biaya untuk jasa pelayanan.
2.0
Hitung ukuran organisasi dengan cara mengalikan pendapatan dengan jumlah bobot untuk nilai rangkaian tingkat yang termasuk didalam organisasi. Gunakan hasil perhitungan tersebut untuk menentukan tingkat ukuran berdasarkan Tabel Ukuran Organisasi untuk tahun ini sesuai dengan mata uang yang digunakan. Semua posisi di dalam organisasi yang sama di evaluasi berdasarkan tingkat ukuran yng sama.
1. Dampak (3)
Organisasi di Bidang Jasa Layanan – Penjelasan rantai nilai
Nilai dari rangkaian aktifitas berikut ini telah ditetapkan sebagai organisasi di bidang jasa layanan yang menyediakan pengembangan produk, aplikasi solusi, penjualan dan jasa layanan pelanggan. Bagi setiap organisasi yang akan di ukur, Tentukan dari aktifitas berikut ini aktifitas mana yang bertanggung jawab atas penambahan nilai bagi organisasi
.
Tingkat Rangkaian Nilai
4
5
6
Operasi
3
Penjualan dan Servis
2
Bobot
Modal intelek dan/atau pengembangan teknology. Biasanya termasuk Riset dasar dan aktifitas pengembangan dimana jasa pelayan akhir dimana dan/or potensi pemasaran bagi pelayanan service tersebut belum diketahui.
3.0
Definisi Jasa Layanan. Termasuk Pengembangan jasa layanan yang ditawarkan dan spesifikasi di sekitar pelayanan itu, seperti alat-alat dan proses -proses dalam penyampaian jasa layanan. Bisa juga meliputi pengembangan pasar baru untuk jalur jasa layanan yang sudah ada.
2.0
Penyampaian jasa layanan yang berdasarkan solusi. Biasanya meliputi Jasa layanan yang berdasarkan ide, seperti jasa konsultasi dan pengembangan kreasi dimana pelanggan membeli ide.
2.5
Penggunaan Solusi
Penjualan yang mandiri. Suatu fungsi yang bertanggung jawab untuk analisa pasar interen and perencanaan dan komunikasi exteren, such as humas, periklanan dan jaminan pemasaran.
1.5
Pemasaran
Diluar Pemasaran. Termasuk manajemen tenaga penjualan langsung dan tidak langsung.
3.0
Penyampaian jasa pelayanan secara fisik. Distribusi dari jasa pelayanan dengan cara menghubungi secara pribadi. Termasuk hubungan jarak jauh melalui telepon, internet, dll. Bisa juga meliputi penyampaian jasa layanan secara fisik yang
1.5
Ide & Asal Usul Konsep Pengembangan Produk
1
Tingkat Rangkaian Nilai
Pembuatan Aplikasi
Penjualan
Distribusi
Langkah Utama
berdasarkan ide dan bukan ide. "Penggunaan Solusi" dan "Distribusi" sering kali terjadi secara bersamaan (akan tetapi "Distribusi" bisa terjadi tanpa "Penggunaan Solusi"). 7
Jasa Layanan Pelanggan (customer service)
Dukungan. Termasuk pusat layanan telepon dan dukungan setelah jasa layanan / servis.
1.5
Pengali
Hitung ukuran organisasi dengan cara mengalikan pendapatan dengan jumlah bobot untuk nilai rangkaian tingkat yang termasuk didalam organisasi. Gunakan hasil perhitungan tersebut untuk menentukan tingkat ukuran berdasarkan Tabel Ukuran Organisasi untuk tahun ini sesuai dengan matauang yang digunakan. Semua posisi di dalam organisasi yang sama di evaluasi berdasarkan tingkat ukuran yng sama.
1. Dampak(4) Faktor ini mempertimbangkan dampak suatu posisi secara alamiah yang dimodifikasikan dengan tingkat kontibusinya. Pertama, tentukan jenis dari dampak posisi ini. Kemudian tentukan apakah tingkat komunikasiny terbatas, beberapa, langsung, penting atau utama.
Kontribusi 1
2
3
4
5
Terbatas
Beberapa
Langsung
Penting
Utama
Alam dan ruang lingkup pengaruh yang dimiliki oleh suatu posisi terhadap area tanggung jawab / operasi
Sulit untuk menentukan/ membedakan Kontribusi dengan prestasi pencapaian hasil
Secara langsung dan jelas mempengaruhi arah tindakan yang menentukan prestasi dalam pencapaian hasil
Kontribusi yang dengan jelas mempunyai tanda otoritas jenis baris depan atau primer
Otoritas yang mendominasi dalam menentukan prestasi dalam pencapaian hasil yang penting
Penyampaian
Penyampaian output sendiri degan cara mengikuti prosedur/ proses yang sudah ditetapkan dibawah pengawasan dan bimbingan yang ketat Bekerja untuk mencapai Sasaran dan memberikan hasil dalam jangka waktu pendek, fokus operasi dan dampak terbatas pada yang lainnya Menyediakan input bagi produk baru, processproses, standar–standar atau rencana operasi yang mendukung strategi usaha dari organisasi dengan dampak yang terbatas terhadap keseluruhan hasil dari bagian
Kontribusi yang bisa dibedakan atau diukur dengan mudah yang biasanya langsung menunjukan kearah prestasi dalam pencapaian hasil Penyampaian output sendiri dengan cara mengikuti rangka kerja atau standar yang luas dengan dampak pada lingkup pekerjaan
Penyampaian output sendiri sesuai dengan target-target operasi tertentu
Penyampaian output sendiri dengan target operasi yang luas. Dampak penting dalam lingkup pekerjaan itu sendiri
Penyampian output dengan dampak utama pada target-target operasi yang lebih luas di lingkup pekerjaan
Menetapkan dan mencapai sasaran harian yang memberikan dampak pada yang lainnya didalam lingkup pekerjaan itu sendiri Memberikan input yang bisa diukur kepada produk-produk baru, process-proces, standar-standar atau rencana operasi yang mendukung strategi bisnis dari organisasi, dengan beberapa dampak terhadap
Menetapkan sasaran dan memberikan hasil yang mempunyai dampak pada prestasi akhir di dalam lingkup pekerjaan itu sendiri
Menentukan sasaran dan memberikan hasil yang mempunyai dampak penting dalam konteks wilayah operasi yang lebih luas
Menentukan sasaran dan memberikan hasil yang mempunyai dampak utama/besar dalam konteks wilayah operasi yang lebih luas
Mengembangkan produk baru, prosesproses, standar-standar atau rencana operasi yang mendukung strategi bisnis dari organisasi, dengan dampak langsung terhadap keseluruhan hasil dari bagian
Kontribusi yang ditandai yang menentukan arah dari produk-produk baru, proses-proses, standar-standar atau rencana operasi yang berdasarkan strategi usaha, dengan dampak jangka menengah yang penting terhadap
Otoritas yang dominan dalam pengembangan produk baru, prosesproses, standar-standar atau rencana operasi yang berdasarkan strategi usaha, dengan dampak utama/besar untuk jangka waktu menengah tehadap
Dampak
1
Penyampaian yang sesuai degan standar dan garis penentuan tertentu
Operasi 2
Pekerjaan mencapai target operasi atau standar jasa layanan
Taktik 3
Tetapkan produk baru, proses-proses, standar–standar yang berdasarkan strategi dari organisasi atau tentukan rencana operasi jangka pendek – jangka
menengah
usaha/fungsi - kurang dari 10%
Strategi
Memberikan input kepada unit usaha perusahaan atau strategi bisnis organisasi dan hasilnya dimana input dibatasi dengan ruang lingkup peran/jabatan – kurang dari 10%
4
Tetapkan dan terapkan strategi bisnis dengan fokus jangka panjang (biasanya tiga sampai lima tahun) yang berdasarkan visi dari organisasi
5
Visionari Memimpin organisasi untuk mengembangkan, melaksanakan dan mencapai missi, visi dan nilai-nilai
Memimpin sebuah organisasi didalam suatu perusahaan itu sendiri atau unit usaha dari perusahaan dengan pertanggung jawaban untuk mempengaruhi visi dari organisasi; pengaruh ini terbatas pada pengarahan yang kuat dari unit-unit lainnya atau dari kantor pusat
keseluruhan hasil dari bagian usaha/fungsi -10 s/d 15% Memberikan input yang bisa diukur bagi unit usaha atau strategi bisnis organisasi didalam batasan peran/jabatan input dari yang lainnya – 10 s/d 15%
Memimpin sebuah organisasi didalam suatu perusahaan itu sendiri atau unit usaha perusahaan dengan pertanggung jawaban untuk memberikan pengarahan yang kuat terhadap visi dari organisasi; persetujuan visi pada akhirnya terjadi pada tingkatan korporasi
usaha/fungsi – 15 s/d 20% Secara langsung mempengaruhi perkembangan sebuah unit usaha perusahaan atau strategi bisnis organisasi dalam konteks strategi perusahaan secara keseluruhan – 15 s/d 20% Memimpin sebuah organisasi didalam suatu perusahaan itu sendiri atau unit usaha perusahaan dengan pertanggung jawaban dan otoritas untuk menetapkan visi dari perusahaan; visi bisa dipengaruhi, sebagian, oleh visi dan strategi dari korporasi
keseluruhan hasil dari bagian usaha/ fungsi – 20 s/d 30% Kontribusi yang ditandai untuk menetapkan strategi bisnis dari sebuah unit usaha dari perusahaan atau organisasi, tetapi bukan otoritas yang dominan – 20 s/d 30%
keseluruhan hasil dari bagian usaha/ fungsi – lebih dari 30% Otoritas yang dominan dalam menetapkan strategi bisnis dari sebuah unit usaha perusahaan atau organisasi, terutama di pengaruhi oleh visi dari organisasi – lebih dari 30%
Memimpin sebuah organisasi yang mandiri atau berbagai organisasi atau unit usaha didalam korporasi itu sendiri; Kebebasan untuk menetapkan visi dan arah yang dipengaruhi hanya oleh dewan direksi
Memimpin korporasi dengan berbagai organisasi atau unit usaha; menciptakan, mengkomunikasikan dan melaksanakan misi, visi dan nilai-nilai bagi seluruh korporasi; kebebasan untuk menentukan visi dan arah yang dipengaruhi oleh input dari dewan direksi
2. Komunikasi Faktor ini melihat kepada keahlian berkomunikasi yang seringkali diperlukan oleh posisi. Pertama, tentukan tipe komunikasi yang paling menantang dimanan pemilikposisi/jabatan seringkali terlibat. Kemudian rubah evaluasinya dengan cara konteks yang paling sulit untuk jenis komunikasi ini. Bila tingkat komunikasi kurang sering terjadi atau hanya kadang-kadang, kurangi tingkat evaluasi sebanyak setengah tingkat. Bila tingkat komunikasi selalu terjadi, tambahkan setengah tingkat.
Rangka 1
Komunikasi Tanggung jawab posisi untuk komunikasi didalam organisasi dan Keluar organisasi
1
Menyampaikan Komunikasikan informasi melalui pernyataan, usulan, isyarat tubuh atau penampilan
2
Adaptasi dan Pertukaran Mencapai persetujuan melalui fleksibilitas dan kompromi
Kesamaan kepentingan interen Kesama an keinginan untuk mencapai solusi didalam lingkup korporasi itu sendiri
2
3
4
Kesamaan kepentingan eksteren
Perbedaan kepentingan interent
Perbedaan kepentingan eksteren
Kesamaan keinginan untuk mencapai solusi di luar lingkup korporasi
Konflik terhadap tujuan dapat mencegah tercapainya suatu solusi didalam lingkup korporasi itu sendiri Mendapatkan dan menyediakan informasi kepada yang lainnya didalam lingkup organisasi itu sendiri dimana diperlukan keahlian diplomasi untuk mencegah terjadinya konflik Menjelaskan fakta-fakta, praktek-praktek, kebijakan-kebijakan, dll kepada pihak lainnya didalam lingkup organisasi itu sendiri dimana praktek dimasa yang lalu dan perbedaan pandangan menghambat tercapainya persetujuan
Konflik terhadap tujuan yang mencegah tercapainya suatu solusi diluar lingkup sebuah korporasi Mendapatkan dan menyediakan informasi kepada yang lainnya diluar lingkup organisasi itu sendiri dimana diperlukan keahlian diplomasi untuk mencegah terjadinya konflik Menjelaskan fakta-fakta, praktek-praktek, kebijakan-kebijakan, dll kepada pihak luar dimana ada keraguraguan atau keseganan untuk menyetujui
Mendapatkan dan menyediakan informasi kepada yang lainnya didalam lingkup organisasi itu sendiri
Mendapatkan dan menyediakan informasi kepada pihak luar
Menjelaskan faktafakta, praktek-praktek, kebijaka-kebijakan, dll kepada pihak lainnya didalam lingkup organisasi itu sendiri
Menjelaskan fakta-fakta, praktek-praktek, kebijakan-kebijakan, dll kepada pihak luar
3
Pengaruh Perubahan efek tanpa adanya pelaksanaan perintah secara langsung dimana diperlukan persuasi
4
Negosiasi Mencapai persetujuan dengan cara mengatur jalur komunikasi melalui diskusi dan kompromi. Isu-isunya adalah operasi jangka pendek, taktik jangka menengah atau yang mempunyai strategi terbatas
5
Negosiasi Jangka Panjang Mengatur jalur komunikasi mengenai betapa pentingnya untuk mempunyai implikasi-implikasi jangka panjang yang strategis bagi seluruh organisasi
Meyakinkan pihak lainnya di dalam lingkup organisasi itu sendiri dimana ada kesamaan kepentingan yang kuat untuk menerima konsep-konsep baru, praktek-prakteknya dan pendekatannya
Meyakinkan pihak luar tentang adanya keinginan untuk mencapai persetujuan dalam menerima konsep baru, prakteknya dan pendekatannya
Meyakinkan pihak lainnya, di dalam lingkup organisasi itu sendiri, yang mempunyai keraguraguan, ketidak inginan untuk menerima konsep baru, prakteknya dan pendekatannya
Meyakinkan pihak luar yang merasa ragu-ragu atau tidak ingin menerima konsep baru, prakteknya dan pendekatannya
Meyakinkan pihak lainnya yang ada didalam lingkup organisasi itu sendiri untuk menerima seluruh proposal dan programprogram dimana semua pihak bersedia untuk berpartisipasi
Meyakinkan pihak luar mengenai adanya keinginan untuk mencapai persetujuan untuk menerima seluruh proposal dan programprogram
meyakinkan pihak lainnya yang ada di dalam lingkup organisasi itu sendiri untuk menerima seluruh proposal dan programprogram dimana hanya ada sedikit ketertarikan untuk bekerjasama atau berpartisipasi
Meyakinkan pihak luar untuk menerima seluruh proposal dan program program dimana hanya ada sedikit ketertarikan dalam bekerjasama dan berpartisipasi
Mencapai persetujuan dengan orang-orang yang ada di dalam organisasi yang mempunyai perbedaan pandangan tapi mempunyai tujuan yang sama, mengenai kepentingan yang strategis
Mencapai persetujuan dengan pihak luar yang mempunyai perpedaan pandangan tapi mempunyai tujuan yang sama, mengenai kepentingan yang strategis
Mencapai persetujuan dengan orang-orang yang ada di dalam organisasi yang mempunyai perbedaan pandangan maupun tujuan, mengenai kepentingan yang strategis
Mencapai persetujuan dengan pihak luar yang mempunyai pandangan dan tujuan yang sangat berbeda, mengenai kepentingan yang strategis
3. Inovasi Faktor ini melihat pada tingkat inovasi yang diperlukan oleh posisi tersebut. Pertama, tentukan tingkat inovasi yang diinginkan dari posisi tersebut. Kemudian, tetapkan tingkat kompleksitas dari inovasi tersebut. Kompleksitas 1
2
3
4
Penentuan
Kesulitan
Kompleks
Multi-dimensi
Menentukan, mengembangkan dan membuat perbaikan terhadap ide-ide baru, tehnik, prosedur, jasa pelayanan atau produk
Masalah-masalah dan isuisu yang perlu di bicarakan biasanya berada dalan satu lingkup pekerjaan atau disiplin; Cangkupan dari masalah harus di definisikan dengan baik
Masalah-masalah dan isuisu yang di jelaskan secara samar-samar dan mengertian dan pertimbangan dari disiplin atau bagian lingkup kerja lainnya
Masalah dan isu yang memerlukan pemecahan dengan dasar yang luas, membutuhkan dua atau tiga dimensi – Operasi, Keuangan dan Sumber Daya Manusia
Masalah-masalah yang sungguh dari banyak dimensi, memerlukan solusi dari ujung ke ujung dengan dampak langsung pada seluruh tiga dimensi – Operasi, Keuangan dan Sumber Daya Manusia
1
Ikuti satu susunan prosedur dalam pelaksanaan tugas berulang atau aktifitas pekerjaan
Ikuti satu susunan aktifitas pekerjaan atau proses pekerjaan yang sudah cukup dikenal dan berjalan dengan baik
Ikuti proses-proses dan hadapi isu-isu dan masalah-masalah yang sulit dihadapi, diatur atau diatasi
Cek masalah-masalah dalam sistem-sistem atau proses-proses yang sudah ada
Cek dan perbaiki masalahmasalah yang tidak kelihatan langsung, pada sistem dan process yang sudah ada
Ikuti satu susunan aktifitas pekerjaan atau proses, dan hadapi isu-isu dan masalah-masalah yang sulit untuk dihadapi, diatur atau diatasi Tentukan, tetapkan dan kembangkan solusi untuk isu-isu dan masalahmasalah yang tidak langsung kelihatan keberadaanya dalam sistem atau proses yang sudah ada
Perbarui dan rubah metoda kerja dalam peran kerja itu sendiri menurut prosedur yang sudah ditetapkan
Tentukan masalah-masalah dan perbarui atau rubah metoda kerja dalam peran kerja itu sendiri tanpa bantuan dari prosedur yang telah ditetapkan
Inovasi
Mengikuti Bandingkan dengan sebuah sumber, asalnya, atau otoritas: tidak diharapkan terjadi perubahan
2
Pengecekan Buat perubahan kecil
3
Perubahan Sesuaikan atau tingkatkan kualitas atau nilai dari metoda yand sudah ada; jadikan bagian aktifitas sehari hari yang lebih baik
Analisa isu-isu yang rumit dan rubah metoda kerja dalam ruang lingkup kerja itu sendiri
Tentukan, tetapkan, hadapi dan pecahkan isu-isu dan masalah-masalah yang mempunyai banyak dimensi yang tidak langsung kelihatan keberadaanya dalam sistem atau proses yang sudah ada Analisa secara mendalam isu-isu multi-dimensi yang kompleks dan rubah metoda kerja dalam ruang lingkup kerja itu sendiri
4
Peningkatan Perubahan yang cukup besar dengan meningkatkan seluruh proses-proses, sistemsistem atau produk-produk yang ada
5
Kreasi/konseptualisasi Kembangkan konsep yang benar-benar baru atau metoda metoda yang yang belum pernah ada
6
Terobosan ilmiah / teknis Bentuk dan realisasikan kemajuan revolusi dalam pengetahuan atau tehnik utama
Secara cukup besar tingkatkan, rubah, atau sesuaikan metoda dan tehnik yang ada dengan mengacu pada pengalaman-pangalaman pribadi dan umpanbalik / respon
Ciptakan metoda-metoda, tehnik-tehnik dan/atau proses-proses yang benar benar baru, dalam satu ruang lingkup kerja / fungsi
Gabungkan berbagai konsep untuk menentukan arah yang baru atau kemajuan yang nyata bagi produk-produk atau jasajasa layanan dalam lingkup produk atau jasa layanan tertentu
Identifikasikan masalahmasalah yang ada dan buat peningkatan, perubahan atau penyesuaian yang nyata terhadap metodametoda dan tehnik-tehnik yang ada dengan mengacu pada pengalamanpengalaman pribadi dan umpanbalik / respon Ciptakan metoda-metoda, tehnik-tehnik dan/atau proses-proses yang benar benar baru, dalam semua ruang lingkup-ruang lingkup pekerjaan atau fungsifungsi
Gabungkan berbagai konsep dari semua bidang pekerjaan untuk menentukan arah yang baru atau kemajuan yang nyata kepada produkproduk atau jasa-jasa layanan
Analisa isu-isu yang kompleks dan buat peningkatan, perubahan atau penyesuaian yang nyata terhadap metodametoda dan tehnik-tehnik yang ada
Analisa secara mendalam isu-isu multi-dimensi yang kompleks dan buat peningkatan, perubahan atau penyesuaian yang nyata terhadap metodametoda dan tehnik-tehnik yang ada
Analisa isu-isu yang kompleks sebelum menciptakan metodametoda, tehnik-tehnik dan/atau proses-proses yang benar benar baru, dalam semua ruang lingkup-ruang lingkup pekerjaan atau fungsifungsi Analisa isu-isu yang kompleks dan bawa berbagai konsep ke seluruh fungsi-fungsi untuk menentukan arah yang baru atau kemajuan yang nyata kepada produkproduk atau jasa-jasa layanan
Analisa secara mendalam isu-isu multi-dimensi yang kompleks dan ciptakan metoda-metoda, tehniktehnik dan/atau prosesproses yang benar benar baru, dalam semua ruang lingkup-ruang lingkup pekerjaan atau fungsifungsi Tidak dapat digunakan
4. Pengetahuan Faktor ini berhubungan dengan jenis pengetahuan yang dibutuhkan dalam pekerjaan untuk mencapai sasaran dan menciptakan nilai. Pengetahuan bisa didapat melalui pendidikan formal dan/atau pengalaman kerja. Pertama, Uraikan tingkat kedalaman pengetahuan yang digunakan dan kemudian tetapkan pemegang posisi menggunakan pengetahuannya sebagai anggota tim, pemimpin tim atau pengelola tim. Akhirnya, pastikan konteks geografi dan antar budaya dimana pengetahuan itu di gunakan.
Tim-tim 1
Pengetahuan Tingkat pengetahuan minimum yang dibutuhkan untuk memenuhi tanggung jawab seseorang 1 Pengetahuan Pekerjaan
yang Terbatas
Dasar Pengetahuan Pekerjaan Pengetahuan khusus untuk jenis perdagangan , tehniktehnik, perniagaan, atau ruang linkgup operasi kantor tertentu
3
Anggota tim
Pemimpin Tim
Manajer Tim
kontributor perorangan, tidak mempunyai tanggung jawab langsung untuk memimpin orang lain Ikuti rutinitas pekerjaan dasar dan standart-standart
Melatih anggota tim (paling sedikit tiga) dalam keahlian; memimpin, membagi jadwal dan mengawasi kerja Memimpin tim untuk memastikan output/hasil melalui implementasi dari rutinitas pekerjaan dasar dan standart-standart
Mengarahkan lebih dari satu tim; menentukan susunan tim dan peran para anggota Mengelola dan memimpin timtim melalui implementasi dari rutinitas pekerjaan dasar dan standart-standart
Keluasan
Gunakan pengetahuan dasar mengenai praktekpraktek dan prosedurprosedur untuk posisi orang itu sendiri
Memimpin tim melalui penggunaan pegetahuan dasar dari praktek-praktek dan prosedur-prosedur
Mengelola dan memimpin timtim melalui penggunaan pengetahuan dasar tentang praktek-praktek dan prosedurprosedur
Domestik
Pengetahuanj pokok tentang rutinitas pekerjaan dasar dan standart yang cukup untuk beroperasi dalam batasan yang sempit 2
2
Aplikasi dari pengetahuan
Lokasi-lokasi dalam satu Negara atau Negara tetangga yang menpunyai kultur yang sama
1
3
Pengetahuan Pekerjaan yang Luas Pengetahuan yang lebih luas mengenai teori-teori dan prinsip-prinsip dalam disiplin profesi atau pengetahuan yang maju mengenai tehnik/paktek operasi tertentu
4
Keahlian Ketrampilan dan pengetahuan yang maju / dikembangkan dengan baik dalam disiplin profesi tertentu, melibatkan integrasi dari teori-teori dan prinsip prinsip dalam praktek organisasi dan kejadiankejadian sebelumnya
5
Standar professional Kemahiran dalam menggabungkan suatu disiplin profesi dengan pengetahuan yang mendalam mengenai teori dan praktek organisasi atau keahlian dalam beberapa disiplin di dalam lingkup fungsi itu sendiri atau beberapa lingkup pekerjaan yang berbeda dalam fungsifungsi
Penggunaan pengetahuan yang luas terhadap satu disiplin profesi atau pengetahuan yang maju mengenai tehnik/paktek operasi tertentu
Memimpin tim melalui penggunaan pegetahuan yang luas mengenai satu lingkup pekerjaan atau pengetahuan dasar atas beberapa lingkup pekerjaan
Mengelola dan memimpin timtim melalui penggunaan pengetahuan yang luas mengenai satu lingkup pekerjaan atau pengetahuan dasar atas beberapa lingkup pekerjaan
Regional
Penggunaan pengetahuan yang mendalam terhadap satu lingkup pekerjaan atau penggunaan pengetahuan yang luas pada beberapa lingkup pekerjaan
Memimpin tim melalui penggunaan pegetahuan yang dalam pada satu lingkup pekerjaan atau pengetahuan yang luas atas beberapa lingkup pekerjaan
Mengelola dan memimpin timtim melalui penggunaan pengetahuan yang mendalam dalam satu lingkup pekerjaan atau pengetahuan yang luas atas beberapa lingkup pekerjaan
Global Seluruh Wilayah yang ada di dunia
Gunakan kemahiran dalam disiplin profesi tertentu atau keahlian yang lebih luas di dalam hampir semua bidang dalam sebuah fungsi
Memimpin satu tim dengan keahlian dihampir semua bidang yang ada didalam sebuah fungsi, atau dengan kemahiran dalam disiplin profesi tertentu
Mengelola dan memimpin timtim dengan keahlian di hampir semua bidang dalam sebuah fungsi
Wilayah kontinental (seperti Eropa, Asia, Amerika Utara, Amerika Latin, Timur Tengah)
2
3
6
Ahli Dibidang Organisasi/ Spesialis Fungsi Pengalaman yang luas dalam manajemen di beberapa bidang fungsi atau bisnis, Pengetahuan terpadu dalam disiplin tertentu; Dapat dikatakan sebagai ahli dari organisasi dalam disiplin tertentu
7
Pengalaman praktek yang luas / keunggulan Fungsi Pengalaman dalam bidang manajemen yang luas dan penting dalam sederetan fungsi-fungsi pendukung atau bisnis-bisnis, diluar organisasi, terkenal mempunyai mempunyai kemampuan sangat tinggi dalam suatu disiplin / bidang pelajaran yang luas
8
Pengalaman Praktek yang Luas dan Mendalam Pengalaman manajemen yang sangat penting di beberapa bisnis dan fungsi pendukung yang digabungkan dengan pengalaman yang mendalam Di satu atau lebih deretan garis fungsi-fungsi yang paling penting dari organisasi tersebut
Gunakan pengetahuan terpadu dari disiplin tertentu atau pengetahuan dengan standart professional di semua bidang pekerjaan dalam sebuah fungsi
Memimpin satu tim dengan pengetahuan yang berstandart professional di semua bidang pekerjaan didalam satu fungsi, pengalaman praktek di beberapa bidang dari fungsi atau bisnis, atau pengetahuan terpadu dalam satu disiplin tertentu
Mengelola dan memimpin timtim dengan pengetahuan yang berstandart professional dalam semua bidang pekerjaan didalam satu fungsi atau pengalaman praktek dalam beberapa bidang dari fungsi atau bisnis
Menggunakan keahlian yang menonjol dalam fungsifungsi atau satu disiplin yang luas, atau pengalaman praktek yang luas di dalam berbagai fungsi utama didalam lingkupan atau sederetan bisnis-bisnis
Memimpin satu tim dengan pengalaman praktek yang luas dalam berbagai fungsi utama didalam lingkupan atau sederetan bisnis-bisnis, atau keahlian yang menonjol dalam sederetan fungsifungsi atau di dalam satu lingkupan disiplin yang lebih luas
Mengelola dan memimpin timtim dengan pengalaman praktek yang luas dalam berbagai fungsi utama didalam lingkupan atau sederetan bisnis-bisnis
Tidak berlaku
Tidak berlaku
Mengelola dan memimpin timtim dengan pengalaman praktek yang luas dan mendalam di kebanyakan fungsi-fungsi dalam sederetan berbagai bisnis
5. Resiko Faktor ini memperhatikan jenis resiko dalam konteks ekspose. Pertama, Tentukan tingkat resiko dimana posisi itu cenderung dapat terkena dan kemudian tentukan ekspose terhadap resiko dari lingkungan. Factor ini tidak diperlukan bila posisi berada di bawah kondisi kerja normal dimana ekspose terhadap resiko adalah rendah. Lingkungan 1
2
3
Ekspose rendah
Ekspose menengah
Ekspose tinggi
Tingkat maksimum dari resiko mental dan fisik yang dapat dialami oleh pemegang posisi dalam kondisi kerja yang normal 0 Normal Gangguan bisa terjadi untuk sementara tetapi biasanya tidak menyebabkan luka-luka atau gangguan kesehatan lainnya 1 Mental Resiko tingkat tinggi terhadap stress dan tekanan mental yang mempengaruhi kesehatan seseorang 2 Luka-luka Resiko luka fisik
Dapat terjadi gangguan dan berdampak pada kesehatan yang bersifat sementara
Expose terhadap resiko lebih sering dan bisa mempengaruhi kesehatan
Secara terus menerus menerima ekspose dari lingkungan yang bisa membahayakan kesehatan secara permanen
Seringkali untuk jangka waktu panjang bekerja dibawah tekanan waktu yang ketat dan sempit. Ancaman kerusuhan politik.
Mempunyai ekspose yang tinggi terhadap kekerasan. Tugas-tugas yang berjangka waktu panjang dan berulang kali, di daerah yang mempunyai politik tidak stabil. Bekerja secara terus menerus di lingkungan dimana luka fisik bisa terjadi dikarenakan keselamatan dan keamanan adalah diluar control organisasi. Sering terjadi tindak kekerasan di sekeliling tempat kerja.
3
Bekerja di lingkungan di mana bisa terjadi cacat fisik dan kecelakaan yang mengancam jiwa apabila tidak mengikuti garis pedoman keselamatan dan keamanan.
Resiko
Cacat Resiko adanya cacat fisik atau kematian
Kondisi kerja normal. Pekerjaan fisik dan/atau mental disebuah lingkungan dimana berlaku standart keselamatan international. Pekerjaan yang berulang kali berada dibawah tekanan waktu yang ketat dan sempit. Konfrontasi-konfrontasi lisan yang penuh ancaman dan permusuhan. Mengerjakan tugas-tugas yang merupakan bagian integral dari pekerjaan, dimana diperlukan kewaspadaan tinggi untuk memastikan keamanan dan menghindari kecelakaan
Pekerjaan di lingkungan-lingkungan dimana tindakan penjagaan yang efektif dalam mencegah terjadinya kecelakaan adalah tidak mungkin. Kemungkinan adanya tindak kekerasan di tempat kerja yang dapat menyebabkan terjadi luka-luka perorangan. Bekerja di lingkungan yang sunguhsungguh ada kemungkinan terjadinya cacat fisik dan/atau resiko yang mengancam jiwa walaupun sudah mengikuti garis pedoman keselamatan dan keamanan.
Mempuyai ekspose tingkat tinggi akan adanya kemungkinan cacat permanen sebagai akibat dari kejadian diluar kontrol manusia. Tugas-tugas yang berulang dan/atau berjangka panjang di daerah yang mengalami perang, terorisme atau tidak mempunyai pelaksana hukum.
