International Management Guiding Global Growth - Richtlijnen en Vragen

International Management Guiding Global Growth - Richtlijnen en Vragen Prof. dr. P.K. Jagersma

Copyright © BSN I, 2006 Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van BSN International. Uitgezonderd hiervan zijn kopieën/prints e.d. ten behoeve van de studie bij BSN voor eigen gebruik van de deelnemer/student. v. 060531

Inhoud

Inleiding..................................................................................................................................... 4 Uitgangspunten....................................................................................................................... 5 Course: modulair .................................................................................................................... 7 Vragen .................................................................................................................................... 8 Doelen, leiding en literatuur................................................................................................... 9 Tot slot.................................................................................................................................. 10 Indeling in 3-en .................................................................................................................... 11 Module 1 - Visie ...................................................................................................................... 12 Vragen bij hoofdstuk 1: ‘Aspiration and Leadership’.......................................................... 12 Module II – Instrumenten ..................................................................................................... 15 Vragen bij hoofdstuk 2: Cross-border alliance .................................................................... 15 Vragen bij hoofdstuk 3: Cross-border Acquisitions of European Multinationals ............... 19 Vragen bij hoofdstuk 4: International Divestments ............................................................. 22 Vragen bij hoofdstuk 5: Spin-out Management ................................................................... 24 Vragen bij hoofdstuk 6: Vertical & Horizontal Synergy in MultiBusiness Multinationals. 25 Vragen bij hoofdstuk 7: The Hidden Cost of Doing Business............................................. 27 Vragen bij hoofdstuk 8: Innovate or Die.............................................................................. 28 Vragen bij hoofdstuk 9: International HRM ........................................................................ 29 Vragen bij hoofdstuk 10: Competition in the Airline Industry ............................................ 30 Vragen bij hoofdstuk 11: Marketing Strategy and the Global Banking Industry ................ 30 Vragen bij hoofdstuk 12: Redefining the Paradigm of Global Competition........................ 33 Vragen bij hoofdstuk 13: Doing Business in Today’s China............................................... 35 Vragen bij hoofdstuk 14: Building Successful China alliances ........................................... 36 Vragen bij hoofdstuk 15: Alliance Management ................................................................. 38 Module III - Integratie........................................................................................................... 39 Vragen bij epiloog: Many Roads Lead Abroad ................................................................... 39

International Management Inleiding

Inleiding Steeds meer ondernemingen gaan internationaal de boer op. Ook Nederlandse ondernemingen zoeken in toenemende mate buitenlandse markten op. Internationalisatie lijkt weleens het wachtwoord van de toekomst te zijn. Veel Nederlandse ondernemingen die al jarenlang actief zijn op buitenlandse productmarkten, zijn intensief bezig vlaggetjes te zetten op nog aanwezige witte velden. Met de regelmaat van de klok worden in het buitenland deals gesloten. Dit varieert van het op eigen kracht opzetten van kleine vestigingen tot en met het acquireren van grote buitenlandse ondernemingen. Er kan geen krant worden opengeslagen of er wordt melding gemaakt van dit soort ontwikkelingen. Het gevolg van deze ontwikkelingen is dat steeds meer ondernemingen een steeds groter deel van hun omzet en winst uit het buitenland halen. Dat gaat overigens niet altijd zonder slag of stoot. Zo zijn de vaak breed uitgemeten goede resultaten niet zelden een kort leven beschoren. Dat het internationaliseren van het werkterrein van ondernemingen altijd een succes is, is een misvatting. Iedere onderneming die het werkterrein internationaal verruimt, betaalt daarvoor het nodige leergeld. Het woordenpaar ‘internationale ervaring’ is doorgaans synoniem voor een indrukwekkende hoeveelheid stommiteiten. Tegen deze achtergrond is de course Internationaal Management geen ‘overbodige luxe’. Het verschijnsel ‘grensoverschrijdend ondernemen’ werpt tal van vragen op. Anders gezegd: de hoofdweg ‘internationaal opereren’ heeft interessante maar dikwijls niet eenvoudig te bewandelen zijwegen. In de course Internationaal Management worden de belangrijkste zijwegen ingeslagen zonder dat van de hoofdweg wordt afgeweken. Voorts wordt via het boek ‘Guiding Global Growth’ een duidelijke bewegwijzering aangeboden. Op die wijze kan voorkomen worden dat ondernemingen - klein dan wel groot - na verloop van tijd vast komen te zitten op de vele ‘zandwegen’ inherent aan het vak(gebied) internationaal management. De course Internationaal Management behandelt op een pragmatische en praktijkgerichte manier een belangrijk vak waarmee in de naaste toekomst steeds meer ondernemingen en non-profit organisaties geconfronteerd zullen worden - goedschiks dan wel kwaadschiks. Tijdens de course worden de studenten voorzien van de nodige vitaminen en mineralen om de internationale omgeving waarin geopereerd dient te worden waar mogelijk naar hun hand te zetten.

4


Alle onder leiding van prof. dr. P.K. Jagersma uitgevoerde plenaire sessies benadrukken de wisselwerking tussen een internationaal actieve onderneming en de interne en externe macro-, meso- (bedrijfstak-) en micro-omgeving waarin wordt geopereerd. De meest bassale bruikbare theorie wordt afgewisseld met praktijkervaringen, cases, illustratieve voorbeelden en spelsituaties. Alle sessies hebben een hoog instrumenteel gehalte, hetgeen wil zeggen dat er vele frameworks (direct bruikbaar voor studenten) worden gebruikt om e.e.a. toe te lichten en te faciliteren.

Uitgangspunten Een De course Internationaal Management behandelt het fenomeen ‘grensoverschrijdend ondernemen’ vanuit verschillende invalshoeken. Daarbij fungeert als vertrekpunt: de positie van een individuele onderneming op het internationale concurrentietoneel. Uiteindelijk draait alles om het al dan niet verbeteren van de mondiale dan wel lokale concurrentiepositie van een onderneming die internationaal de boer op wenst te gaan dan wel reeds internationaal actief is. Het verbeteren van die concurrentiepositie heeft in het bijzonder betrekking op het maximaliseren van zowel de ‘teller’ als de ‘noemer’ van de verhouding ‘lage kosten/toegevoegde waarde’. Door teller en noemer te maximaliseren wordt de verhouding geoptimaliseerd. Twee In deze course gaan we dus vooral in op het management van internationaal actieve ondernemingen. Dat betekent dat we veel ruimte reserveren voor het beschrijven, verklaren en ‘voorschrijven’ van het internationale concurrentiegedrag van ondernemingen. Dit gedrag manifesteert zich op vele manieren. Om diezelfde reden wordt de course Internationaal Management gedomineerd door microeconomische onderwerpen. Dat heeft alles te maken met het uitgangspunt dat ondernemingen, en niet landen (het macroniveau) of bedrijfstakken (het mesoniveau), uiteindelijk met elkaar concurreren om marges en marktaandeel. In de macro-economie staat het analytische niveau van het land centraal. In de meso-economie gaat het in het bijzonder om het bestuderen van de dynamiek van bedrijfstakken. In de micro-economie staat het concurrentiegedrag, het ‘spel van zet en tegenzet’ van individuele ondernemingen, in het middelpunt van de belangstelling.

5


Dat neemt niet weg dat ook macro- en meso-economische ontwikkelingen aan bod komen. Macro-, meso- en micro-economische ontwikkelingen fungeren in de praktijk van het internationaal management als communicerende vaten: ze zijn onderscheidbaar maar moeilijk van elkaar te scheiden. Er is sprake van een grote mate van interdependentie tussen macro-, meso- en micro-economische ontwikkelingen en factoren die van invloed zijn op het functioneren (en daarmee het succes) van internationaal actieve ondernemingen. Drie Een ander elementair uitgangspunt van deze course is dat we zoveel mogelijk van voorbeelden uit de Nederlandse bedrijfspraktijk gebruik zullen maken. Daardoor neemt de toegankelijkheid van de stof toe. Het vak Internationaal Management wordt grotendeels door buitenlandse/Angelsaksische voorbeelden, cases en boeken gedomineerd. Juist om die reden willen we het internationale reilen en zeilen van grote, middelgrote en kleine Nederlandse ondernemingen centraal stellen - zonder daarbij natuurlijk het internationalisatieproces van ondernemingen uit andere landen uit te sluiten. Het accent ligt niettemin op het behandelen van het internationale spel van ‘zet en tegenzet’ van Nederlandse ondernemingen. Vier Een vierde uitgangspunt is de toepassingsgerichtheid. Het gaat in de course Internationaal Management nadrukkelijk om de wisselwerking tussen theorie en praktijk waarbij de theorie louter wordt gezien als een middel om de praktijk enig houvast te geven. Niet de praktijk maar de theorie is in de course Internationaal Management instrumenteel. De praktijk is leidend. De praktijk in een gegeven bedrijfstak moet bovendien gemakkelijk in de context van een andere bedrijfstak geïnterpreteerd kunnen worden. Juist om die reden zullen we veel aandacht besteden aan internationale best practices en de overeenkomsten tussen de bloopers die internationaal worden gemaakt. Kernwoorden van de course zijn internationale concurrentie, internationale strategievorming, cross-cultural management, het management en de organisatie van internationaal actieve ondernemingen en internationale besluitvorming c.q. leiderschap.

6


Ook onderwerpen als internationale marketing, internationale productie (‘global sourcing’) en de internationale omgevingsanalyse (onder meer mondiale blokvorming, de rol van de WTO en EU voor ondernemingen en de implicaties daarvan voor de beleidsvorming en bedrijfsvoering) passeren de revue. Verder zullen we uitgebreid stilstaan bij de factor ‘mens’ in een internationale (bedrijfs)omgeving. Met andere woorden: ‘hardware’ (de ‘harde’ dimensie van het internationaal ondernemen) en ‘software’ (de ‘zachte’ dimensie van het internationaal ondernemen) komen beide uitgebreid aan bod.

Course: modulair De course Internationaal Management wordt gekenmerkt door haar modulaire opbouw. Iedere module kan onafhankelijk van elkaar bestudeerd worden. Ieder onderdeel kan dus aspectmatig dan wel integraal bestudeerd worden. De modules liggen in elkaars verlengde. De course kent drie blokken annex modules: ‘visie’, ‘instrumenten’ en ‘integratie’. Tijdens een module worden verschillende onderdelen van het vakgebied Internationaal Management behandeld. Verschillende deelonderwerpen worden via een module voorgeschoteld en op die manier van enige samenhang voorzien. We beginnen met het uiteenleggen van het essentiële belang van visie-ontwikkeling in internationaal actieve ondernemingen (module 1). Daarna volgen zogenaamde ‘operationele’ onderwerpen waarbij ieder hoofdstuk dieper ingaat op een elementair onderdeel van het vakgebied Internationaal Management (module 2). In deze module zullen voorts uiteenlopende instrumenten gericht op het daadwerkelijk realiseren van succesvol internationaal management de revue passeren. Door in module 3 de kennis en ervaring compact maar veelzeggend te integreren krijgen we een beter inzicht in de onderlinge samenhang van de verschillende onderwerpen en de gevolgen daarvan voor het management van internationaal actieve ondernemingen.

7


Vragen De verschillende vragen die in deze bundel de revue passeren zijn in zeker opzicht belangrijker dan de erbijhorende hoofdtekst zoals weergegeven in het boek ‘Guiding Global Growth’. Het stellen van de juiste vragen is de basis van de action learning approach, het fundament van het handelen van ondernemers, managers en bestuurders. Vragen ‘vragen’ om goed onderbouwde antwoorden. Dat lijkt voor de hand te liggen, maar blijkt bij nader inzien nogal gecompliceerd te zijn. Antwoorden moeten immers duidelijk en niet voor meerdere uitleg vatbaar zijn. De praktijk van alledag lijkt hier weleens haaks op te staan. Wie weleens een debat in de Tweede Kamer volgt, wordt keer op keer met de neus op de feiten gedrukt. Geleerde heren en dames die buitengewoon veel moeite hebben om de koe bij de horens te vatten. Het geven van heldere en alleszeggende antwoorden op vragen is een vaardigheid die op het eerste gezicht met uitsterven wordt bedreigd. Het beantwoorden van vragen vergt een bepaalde ‘scholing’. Dat heeft met uiteenlopende zaken te maken. Antwoorden op vragen zijn namelijk nooit het volledige verhaal, maar altijd een deelverhaal. Een antwoord op een gegeven vraag is namelijk altijd afhankelijk van de manier waarop de vraag wordt gesteld, de persoon die de vraag stelt, de persoon die een antwoord moet geven, de context waarin een vraag wordt gesteld respectievelijk een antwoord wordt gegeven en diverse andere variabelen die allemaal van invloed zijn op de objectiviteit van het te geven antwoord. Antwoorden zijn dus per definitie subjectief en daarmee in mindere dan wel meerdere mate bezijden de waarheid. Het beoordelen van antwoorden is om diezelfde reden een lastige aangelegenheid. Docenten hebben het in dit verband niet gemakkelijk. Zij zullen namelijk aan hun studenten duidelijk moeten maken, dat ieder antwoord onvolledig is, dat er niet zoiets bestaat als ‘waarheidsgetrouwe’ antwoorden en dat louter en alleen met behulp van goede argumenten enige mate van zekerheid bereikt kan worden. Over het verstrekken van munitie aan studenten gesproken.

8


Het voeren van een ‘groepsdiscussie’ is doorgaans een effectieve manier om de dikwijls nietproductieve relatie te doorbreken die er nu eenmaal bestaat tussen vragen en daarop te geven antwoorden. Discussiëren is een buitengewoon heilzaam tijdverdrijf. Dat heeft niet in het minst te maken met de daarbij vrijkomende energie en creativiteit. Groepsdiscussies hebben bovendien een interessant bijgevolg: interessante onderwerpen worden als het ware van niet-interessante onderwerpen gefilterd. De meest interessante onderwerpen bieden immers het meeste stof tot nadenken en discussie. We scherpen via discussies onze antwoorden aan. Het werkwoord ‘argumenteren’ is hiervoor verantwoordelijk. Het beargumenteren van antwoorden is een vaardigheid, net als het stellen van de juiste vragen, hetgeen al aangeeft dat er voortdurend ‘geoefend’ moet worden. Dat zullen we in de course Internationaal Management dan ook uitgebreid doen. De antwoorden op de in deze bundel gestelde vragen hebben de functie van ‘lijst’. De student geeft eventueel samen met collegae vorm aan de ‘contouren’. Met de docent wordt tijdens de plenaire sessies kleur gegeven aan het ‘schilderij’ genaamd Internationaal Management. Beschouw de hiernavolgende reeks vragen als een vertrekpunt, niet als een eindpunt. Zie de vragen eerst en vooral als een middel om richting te geven aan de naar aanleiding van de vragen plaatshebbende discussies. Het is zonder meer de beste manier om het vak Internationaal Management onder de knie te krijgen.

Doelen, leiding en literatuur Het primaire doel van de course Internationaal Management is het ontwikkelen dan wel aanscherpen van de vaardigheden van de studenten zodat zij in staat worden gesteld ‘hun’ ondernemingen/organisaties in de vaart der internationaliserende collegae op te stuwen. De course stimuleert het ontwikkelen van een holistische (allesomvattende) kijk op internationaal ondernemen. De course laat zien hoe belangrijk het is voor een manager/ondernemer zijn ‘job’ vanuit een internationaal perspectief te beschouwen. Zonder een internationaal perspectief op ondernemen dan wel management gaat iedere lokaal dan wel internationaal opererende onderneming op termijn tenonder.

9


Prof. dr. P.K. Jagersma heeft de leiding over de course Internationaal Management. Hij treedt op als docent dan wel gastheer bij alle dagdelen c.q. modules. Hij spreekt vanuit zijn hoedanigheid als internationaal ondernemer, commissaris annex adviseur en wetenschapper. De literatuur van de course Internationaal Management ziet er als volgt uit: •

Onderliggende reader.

•

P.K. Jagersma, “Guiding Global Growth”, Inspiration Press, Brussels, 2006; alle hoofdstukken.

•

Ter plekke uitgereikte literatuur – in het bijzonder artikelen waarin de resultaten van recent uitgevoerde onderzoeken worden weergegeven.

Tot slot De course Internationaal Management schetst met een breed penseel de grote lijnen van het vakgebied Internationaal Management. De course probeert zoveel mogelijk het gedachtengoed en het instrumentarium van het vakgebied aan te dragen en met voorbeelden te verduidelijken. Daarbij wordt het gehele spectrum van ondernemingen bestreken: van grote, multinationale ondernemingen tot kleine en middelgrote op een specifieke buitenlandse markt actieve ondernemingen. Ook de specifieke problematiek van internationaliserende familiebedrijven komt aan de orde. Verder zal ook het vraagstuk van de internationaliserende nationale en lokale overheid worden behandeld alsmede dieper worden ingegaan op de toenemende invloed van buitenlandse (trans) nationale overheden op het functioneren van zowel profit- als non-profit organisaties. Tijdens de course staat ten behoeve van de structuur en systematiek het planmatige karakter c.q. het proces van internationaal ondernemen centraal. Dat neemt niet weg dat alternatieve gezichtspunten aan de orde zullen komen. Zo is internationaal ondernemen niet zelden een intuïtieve aangelegenheid waarbij voor de leiding - vaak in de persoon van de voorzitter van de Raad van Bestuur dan wel een directeur van een Directie - een doorslaggevende rol is weggelegd.

10


Verder spelen ook zaken als ‘macht’, ‘politiek’ en ‘invloed’ een belangrijke rol bij het praktiseren van Internationaal Management. De invloed van voornoemde begrippen zal tijdens de plenaire sessies aan de hand van voorbeelden en anekdotes worden geïllustreerd. De course zal veel uitgekristalliseerde voorbeelden en cases opvoeren, onderwerpen waar de docent uit eerste hand als ondernemer, commissaris dan wel adviseur ervaring mee heeft opgedaan. Kennis en praktijkervaring gaan dus hand in hand. De course Internationaal Management reikt daarmee de theoretische en praktische kaders aan waarmee internationaal zakendoen haar beslag krijgt.

Indeling in 3-en Het boek ‘Guiding Global Growth’ bestaat uit vijftien hoofdstukken, inclusief een uitgebreide epiloog. Het boek zal samen met deze bundel en enkele ter plekke uitgereikte artikelen als leidende literatuur fungeren. Het op eigen kracht bestuderen van additionele literatuur wordt vanzelfsprekend gestimuleerd. De hoofdstukken (inclusief epiloog) uit ‘Guiding Global Growth’ kunnen als volgt in de driedeling ‘visie’, ‘instrumenten’ en ‘integratie’ worden ondergebracht: •

Visie: hoofdstuk 1 uit Guiding Global Growth.

•

Instrumenten: hoofdstuk 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14 en 15 uit Guiding Global Growth.

•

Integratie: de ‘epilogue’ uit Guiding Global Growth.

In de hiernavolgende tekst zullen de specifieke hoofdstukken uit de literatuur worden gekoppeld aan de voornoemde driedeling. Ieder hoofdstuk uit de literatuur wordt voorzien van vragen. De vragen dienen eerst zoveel mogelijk zelfstandig te worden beantwoord. Moeilijk te ontwarren knopen dan wel vragen waarover studenten meer wensen te weten zullen plenair behandeld kunnen worden.

11

International Management Visie

Module 1 - Visie Module I bestaat uit hoofdstuk 1 uit Guiding Global Growth. Na lezing van dit hoofdstuk wordt duidelijk hoe belangrijk het is nauwkeurig de internationale ambities van ondernemingen te verwoorden, te delen en te prioriteren en wel middels een internationale visie. Succes in het buitenland begint in het binnenland en wel met het gezamenlijk formuleren van een internationale visie. Dat dit bepaald geen sinecure is zal duidelijk zijn. Mede om die reden beperkt module I zich tot dit hoofdstuk.

Vragen bij hoofdstuk 1: ‘Aspiration and Leadership’ 1. Wat is een corporate aspiration? 2. Kunt u de corporate aspiration van uw eigen organisatie benoemen? Zo ja, wat is de corporate aspiration; zo nee, waarom heeft uw organisatie geen corporate aspiration? 3. Komt de huidige corporate aspiration van uw organisatie overeen met de ‘vereiste’ c.q. ‘gewenste’ corporate aspiration? Geef aan wat te doen indien dit niet het geval is. Wees zo uitgebreid mogelijk in uw beantwoording. 4. Geef uw persoonlijke opvatting over de geïllustreerde corporate priorities van ondernemingen als Apple, Unilever en Ferrari. Waarom heeft u een voorkeur voor de ene boven de andere corporate aspiration? 5. Waarom is een corporate aspiration van doorslaggevend belang voor de continuiteit van en het moreel binnen een organisatie? Licht uw antwoord uitgebreid toe met voorbeelden uit uw eigen praktijk. Maak gebruik van berichten uit de media indien u geen voorbeelden uit uw eigen praktijk tot uw beschikking heeft. 6. In welk opzicht kan een corporate aspiration een bijdrage leveren aan meer focus en richting van een organisatie? Probeer uw antwoord wederom te onderbouwen met enkele voorbeelden. 7. Hoe ontwikkel je een corporate aspiration? Spits het beantwoorden van deze vraag toe op uw eigen organisatie. 8. Hoe implementeer je een corporate aspiration? Spits het beantwoorden van deze vraag toe op uw eigen organisatie 9. Hoe realiseer je een corporate aspiration? Spits het beantwoorden van deze vraag toe op uw eigen organisatie.

12


10. Wat is het verschil tussen een corporate aspiration en een ‘missie’? Illustreer dit verschil met een voorbeeld. Betrek wederom uw eigen organisatie in de beantwoording: wat is bijvoorbeeld de missie van uw eigen organisatie en in welk opzicht wijkt de corporate aspiration daarvan af? 11. Wat is het verschil tussen een corporate aspiration en een ‘strategie’? Illustreer dit verschil wederom met een voorbeeld. Betrek wederom uw eigen organisatie in de beantwoording: wat is bijvoorbeeld de ‘strategie’ van uw eigen organisatie en in welk opzicht wijkt de corporate aspiration daarvan af? 12. Aan welke randvoorwaarden moet een hoogwaardige corporate aspiration voldoen? Wees zo uitputtend mogelijk in uw opsomming. 13. Er wordt in dit hoofdstuk nogal de nadruk gelegd op het belang van de ‘wording’ van een corporate aspiration (‘wording’ is het equivalent van ‘volgorde der woorden’). Waarom is dit vooral in een internationale context van groot belang? Voeg aan dit antwoord bij voorkeur een voorbeeld toe. 14. Waarom is het voor managers zo moeilijk om een corporate aspiration te formuleren? Kijk hierbij vooral naar de ‘aard’ van een manager. 15. Wat is volgens u belangrijker: het proces van het formuleren van een corporate aspiration of het opleveren van een corporate aspiration op zich? Wees uitvoerig en compleet in uw argumentatie. 16. Welke vragen moet een organisatie zichzelf tenminste stellen wil er sprake zijn van een goede basis voor een nieuwe corporate aspiration? 17. Hoe zou een scorecard gericht op het ‘monitoren’ van de implementatie van een corporate aspiration eruit moeten zien? Probeer uw antwoord zoveel mogelijk op uw eigen organisatie te betrekken. Illustreer uw antwoord dan ook van een voorbeeld – hoe zou zo’n scorecard eruit kunnen zien? 18. Ga in de jaar- c.q. directieverslagen van een organisatie op zoek naar de corporate aspiration. Probeer enkele jaarlijkse directieverslagen ‘achter elkaar te leggen’. Is er sprake van enige consistentie in de corporate aspiration? Zo ja, wat is daarover uw oordeel? Zo nee, wat nu te doen? 19. Wat is het nadeel van een zorgvuldig ontwikkelde en geformuleerde corporate aspiration? Kent u een internationaal actieve onderneming die ‘ondanks’ een heldere en zorgvuldig geformuleerde corporate aspiration toch in de problemen is geraakt? 20. Wat is de relatie tussen een corporate aspiration en de organisatiecultuur c.q. waarden en normen? Probeer binnen uw eigen organisatie deze relatie nader onder de loep te nemen. 13


21. Wat is leidend in de relatie die er bestaat tussen een organisatiecultuur en een aspiration – de organisatiecultuur of de aspiration? Licht uw antwoord toe. 22. In welk opzicht kan een corporate aspiration een belangrijke bijdrage leveren aan een koerswijziging van een organisatie en het daaruit voortvloeiende ‘change management’? 23. In het verlengde liggend van vraag 22: betekent dit eveneens dat er sprake moet zijn van het wijzigen van het leidende managementteam van een organisatie – ofwel ‘changing management’? 24. Waarom is het onderwerp leiderschap zo nauw verbonden met het ontwikkelen, uitvoeren en realiseren van corporate aspirations? 25. In het hoofdstuk wordt gesproken over ‘other important ingredients’ (naast leiderschap) ten behoeve van het ontwikkelen van een corporate aspiration. Relateer de vijf genoemde ‘ingredients’ aan de situatie binnen uw eigen organisatie. Gebruik de genoemde ingrediënten als ‘meetlat’ en probeer een en ander in te vullen voor uw eigen organisatie. 26. Ga na of uw organisatie de ‘aspiration test’ (box 5) met succes doorstaat. Becommentarieer de uitkomst bij iedere vraag. 27. Wat bedoelt Roger Enrico, de vroegere president-directeur van het vermaarde Pepsico, met “The soft stuff is always harder than the hard stuff”? Pas deze uitspraak wederom toe – nu op een organisatie naar uw eigen keuze. 28. Aan het einde van het hoofdstuk worden er uit de totale hoofdtekst vijf conclusies en gevolgtrekkingen gedestilleerd. Probeer deze conclusies en gevolgtrekkingen aan te vullen met enkele eigen conclusies en implicaties. 29. Voor welke organisaties zijn corporate aspirations belangrijker: nationaal of internationaal actieve organisaties? Motiveer uw antwoord. 30. Ontwikkel een aspiration voor de Verenigde Naties dan wel de Europese Unie. Maak daarbij gebruik van de in dit hoofdstuk geserveerde ingrediënten. Bediscussieer de keuze voor uw specifieke aspiration met collegae-studenten die tot een andere keuze zijn gekomen.

14

International Management Instrumenten

Module II – Instrumenten In module II staan enkele belangrijke vakinhoudelijke instrumenten centraal. Die instrumenten richten zich in het bijzonder op de wijze van grensoverschrijdende expansie, de manier waarop internationaal actieve ondernemingen kunnen concurreren alsmede de organisatie van de internationaal actieve onderneming. Guiding Global Growth behandelt de verschillende manieren waarop ondernemingen tot internationale groei kunnen komen. Daarbij is er speciale aandacht voor ‘anorganische internationale groeistrategieën’ – internationale groei via allerhande vormen van samenwerking alsmede fusies en overnames. De verschillende instrumenten worden nauwkeurig beschreven en zijn ingebed in origineel primair onderzoek dat onder internationaal actieve (doorgaans) Nederlandse ondernemingen is uitgevoerd. De verschillende instrumenten worden regelmatig besproken in het kader van nieuwe opkomende markten als de Chinese markt alsmede economisch en politiek integrerende regio’s als de Europese Unie.

Vragen bij hoofdstuk 2: Cross-border alliances - Advice from the Executive Suite 1. Wat bedoelen we met een ‘collaborative mindset’? Wat zou het tegenovergestelde van een ‘collaborative mindset’ zijn? Staan deze twee ‘mindsets’ daadwerkelijk ‘tegenover’ elkaar? Licht uw antwoord toe. 2. Waarom staat het management van een onderneming vrijwel zonder uitzondering sceptisch tegenover verregaande vormen van grensoverschrijdende samenwerking? Probeer dit antwoord eveneens ‘persoonlijk’ te maken. Hoe staat u tegenover vergaande vormen van samenwerking tussen organisaties? Wat is in dit verband de invloed van het grensoverschrijdende karakter van een samenwerkingsverband? 3. Cross-border alliances zijn volgens dit hoofdstuk in de uitvoering zonder meer ‘uitdagend’ te noemen. Noem vijf redenen waarom het vormgeven en management van Cross-border alliances ‘uitdagend’ is. Indien mogelijk, probeer uw antwoord te voorzien van de nodige voorbeelden die u in kranten en managementbladen kunt aantreffen. 4. Wat bedoelen we met het woordenpaar Cross-border alliance? Wees zo nauwkeurig mogelijk in uw beantwoording. Probeer verschillende omschrijvingen te voorzien van verschillende actuele voorbeelden.

15


5. Waarvoor kunnen Cross-border alliances worden ingezet? Mobiliseer uw verbeeldingskracht en koppel dit vanzelfsprekend aan enig realiteitsbesef. Het onderbouwen van uw antwoord met concrete voorbeelden wordt op prijs gesteld. 6. Waarom zijn ‘cross-border joint ventures’ moeilijker tot een succes te maken dan ‘crossborder distribution agreements’? Probeer in uw argumentatie eveneens een volgorde van belangrijkheid aan te geven: wat zijn de belangrijkste redenen waarom cross-border joint ventures moeilijker succesvol zijn te maken dan cross-border distribution agreements? 7. Waardoor wordt de keuze voor een specifieke Cross-border alliance vorm (bijvoorbeeld de joint venture-vorm versus de technologische overeenkomsten-vorm) vooral bepaald? Kunt u dit onderbouwen met een recent voorbeeld uit de krant? 8. Wanneer – onder welke omstandigheden - is ‘parent-to-parent collaboration’ aanbevelenswaardig? Wanneer is een afzonderlijke ‘equity joint venture’ te prefereren? Welke factoren zijn van invloed op de keuze tussen de eerste en tweede vorm van grensoverschrijdende samenwerking? 9. Ga op zoek naar voorbeelden van internationale parent-to-parent samenwerking en internationale equity joint ventures. Probeer via de voorbeelden te achterhalen wat u persoonlijk het meest zou liggen: de eerste vorm van internationale samenwerking of de tweede vorm van internationale samenwerking? 10. Een succesvolle Cross-border alliance strategie is het resultaat van drie vragen. Welke vragen betreft het hier? 11. Volgens het in dit hoofdstuk gepresenteerde omvangrijke onderzoek zijn er vier meer algemene redenen aan te voeren waarom ondernemingen kunnen besluiten om tot Crossborder alliances over te gaan. Om welke vier redenen gaat het hier? Kunnen er volgens u aan dit rijtje andere c.q. nieuwe redenen worden toegevoegd? Verklaar u nader. 12. Waar moeten organisaties vooral op letten tijdens het selecteren van een buitenlandse samenwerkingspartner? Wees zo compleet mogelijk in uw antwoord. 13. Wat zijn ‘screening knockout factors’? Probeer enkele van dergelijke knockout factoren te bedenken. Probeer deze factoren vervolgens te prioriteren. Bent u in staat om 5 of wellicht 10 van dergelijke factoren te onderscheiden? 14. Waarom is het belangrijk vantevoren de ‘exit provisions’ van een Cross-border alliance op papier vast te leggen? Wat zou volgens u minimaal onderdeel moeten zijn van een dergelijke contractuele clausule? 15. Een Cross-border alliance heeft een ‘levenscyclus’. Dat maakt het monitoren van een alliance tot een lastig proces. Of juist niet? Probeer aan te geven hoe het evaluatieproces 16


van een grensoverschrijdende samenwerking tussen ondernemingen vormgegeven zou kunnen worden. Anders gesteld: probeer een evaluatie-instrument te ontwikkelen dat vooral rekening houdt met de inherente dynamiek van een grensoverschrijdende alliantie. 16. Wat wordt bedoeld met een shotgun auction? 17. Wat bedoelen we met een revolving auction? 18. Hoe zou u het beëindigen van een grensoverschrijdende joint venture ter hand nemen? Probeer uw antwoord af te leiden van een echte cross-border joint venture (zie voor concrete voorbeelden dit hoofdstuk dan wel financiële kranten of [inter] nationale managementbladen). 19. Bent u geschikt als alliance manager? Waarom wel respectievelijk waarom niet? Probeer uw antwoord uitgebreid te motiveren en let daarbij zowel op de ‘harde’ eisen als de ‘zachte’ eisen welke in dit kader van belang zijn. 20. Waar moeten managers rekening mee houden in het kader van het Cross-border alliance design? En wat zijn de aangelegenheden waar managers mee geconfronteerd worden tijdens het management van een Cross-border alliance? Probeer in beide gevallen een persoonlijke ranglijst te ontwikkelen die loopt van ‘belangrijkste issues’ tot ‘minst belangrijke issues’. Beargumenteer uw prioriteitenvolgorde zorgvuldig. 21. Geef aan wat de relatie is tussen hoofdstuk één en hoofdstuk twee van Guiding Global Growth. Liggen de twee onderwerpen in elkaars verlengde? Zo ja, hoe ziet die relatie eruit. Zo nee, licht uw antwoord toe. 22. In welke regio’s in de wereld denkt u niet zonder vormen van internationale samenwerking te kunnen opereren? Beargumenteer uw antwoord. 23. In welke gevallen is het zelfstandig opstarten van een nieuwe buitenlandse activiteit in volledig eigen beheer te prefereren boven het opstarten van een nieuwe buitenlandse activiteit maar dan samen met bijvoorbeeld een lokale buitenlandse partner? Beargumenteer uw antwoord. 24. In welke gevallen is het overnemen van een lokale buitenlandse onderneming dan wel activiteit te prefereren boven het opstarten van een vorm van internationale samenwerking met diezelfde lokale buitenlandse onderneming c.q. activiteit? Beargumenteer uw antwoord. 25. U bent de enige eigenaar van een in Nederland gevestigde kapitaalgoederen-onderneming. U bent reeds actief in België, het Verenigd Koninkrijk en Duitsland. U ‘gelooft niet’ in export en hebt een sterke voorkeur voor directe buitenlandse investeringen (ook wel bekend als ‘FDI’s’ – foreign direct investments). U hebt de ambitie om ook in voor u 17


onbekende markten actief te willen worden – met name Rusland. Geef aan hoe u deze voor u nieuwe markt gaat penetreren: via een greenfield investment (een ‘start-up’ in eigen beheer), via een vorm van samenwerking dan wel via een acquisitie respectievelijk fusie? Beargumenteer uw antwoord.

18


Vragen bij hoofdstuk 3: Cross-border Acquisitions of European Multinationals 1. Wat is het verschil tussen een ‘internationale fusie’ en een ‘internationale acquisitie’? Kunt u uw antwoord toelichten met een voorbeeld? 2. Ondernemingen uit welke Europese landen zijn met name actief op het terrein van de grensoverschrijdende acquisities? Valt dit middels logische argumenten te verklaren? Licht uw antwoord uitgebreid toe. 3. Wat wordt bedoeld met de internationale ‘market for corporate control’? 4. Waarom zijn ondernemingen uit Oost- en Zuid-Europa minder actief op de internationale ‘market for corporate control’? 5. Wat zijn de belangrijkste internationale acquisitiemotieven? Zijn die acquisitiemotieven in de loop der tijd veranderd? Wat is uw vermoeden? Verklaar uw antwoord nader. 6. Voor welke internationaal actieve ondernemingen zijn economies of skills belangrijker: voor ondernemingen met weinig of veel internationale activiteiten? Licht uw antwoord toe. 7. Scoort het financiële motief ook naar uw mening laag? Of ligt deze lage score in de lijn van uw verwachtingspatroon? Verklaar u nader. 8. Waarom is de Verenigde Staten van Amerika (USA) een aantrekkelijke overnamemarkt voor Europese ondernemingen? Waarom is Europa relatief minder aantrekkelijk? De Aziatische markt lijkt eveneens minder aantrekkelijk te zijn. Hoe zou dit komen? 9. Waardoor zou Europa een aantrekkelijker overnamemarkt kunnen worden? Is dit in het belang van Europa of juist niet? Beargumenteer uw antwoord uitgebreid. 10. De invloed van ‘Brussel’ (lees: de Europese Commissie) op het functioneren van internationaal actieve ondernemingen neemt toe. Dit merken we vooral op het terrein van de internationale fusies en overnames. Waarom bemoeit de Europese Commissie zich proactief met de Europese market for corporate control? Probeer uw antwoord te onderbouwen met enkele recente voorbeelden. 11. Waarom is de aard van de ‘consolidatiemethode’ van groot belang voor ondernemingen die vooral internationaal wensen te acquireren? Licht uw antwoord toe. 12. Wat wordt bedoeld met een ‘multi-tiered’ acquisitiestrategie? Waarom zou een internationaliserende onderneming een dergelijke aanpak willen hanteren? Probeer uw antwoorden vanuit verschillende invalshoeken te motiveren. 19


13. Wat wordt in de hoofdtekst bedoeld met ‘Geografische concentratiestrategie’? Kunt u hiervan een recent voorbeeld geven? 14. Leg uit of er sprake is van een relatie tussen politieke en economische transnationale integratie (denk aan het ontstaan van de EU in Europa, de Asean in Azië, de Nafta in Noord-Amerika en de Mercosur in Zuid-Amerika) en – de intensiteit van grensoverschrijdende acquisities. 15. Bestaat er een relatie tussen de omvang van de overnemende partij en de omvang van de overgenomen buitenlandse partij? Valt dit te illustreren aan de hand van enkele recente voorbeelden? Kijk in het bijzonder naar internationale kranten als de Wall Street Journal en de Financial Times. 16. Welke drie dimensies worden genoemd als richtlijn voor het effectueren van alternatieve internationale groeistrategieën? Pas die drie dimensies toe op een multinational naar keuze. Beargumenteer de uitkomst van deze oefening. 17. Wat is de meerwaarde van een ‘acquisition champion’ – iemand die zich louter en alleen richt op het initiëren, uitvoeren en coördineren van grensoverschrijdende overnames? Wat is de achilleshiel van deze functionaris? Wees zo uitgebreid mogelijk in de onderbouwing van uw antwoord. 18. De hamvraag is uiteindelijk: hoe maak je van een grensoverschrijdende acquisitie een succes? Waar moet de leiding van een internationaliserende onderneming zoal rekening mee houden? 19. Op welke drie manieren kan een overnemende partij waarde toevoegen aan een lokale buitenlandse overnamekandidaat? Illustreer uw antwoord – indien mogelijk – met een voorbeeld uit de praktijk. 20. Het integreren van buitenlandse ondernemingen in de acquirerende onderneming is een vak apart. Wat zijn in dit kader de kritische succesfactoren? 21. In welke omstandigheden zou u als CEO van een Nederlands internationaliserend bedrijf gebruikmaken van grensoverschrijdende acquisities? Onderbouw uw antwoord met argumenten. 22. Wat zijn voor u de vijf belangrijkste ‘geleerde lessen’ uit dit hoofdstuk? Indien mogelijk, relateer de verschillende lessen aan de actualiteit in de vorm van voorbeelden. 23. U wordt benoemd tot ‘acquisition champion’ en bent daarmee verantwoordelijk voor het internationale fusie- en overnamebeleid van uw onderneming. Hoe pakt u als Nederlands bedrijf de acquisitie aan van bijvoorbeeld een Oosteuropees bedrijf? Gebruik bij de

20


beantwoording de in de hoofdtekst verstrekte inzichten en koppel deze inzichten aan uw eigen ervaringen alsmede opvattingen. 24. Wanneer is een internationale acquisitie succesvol afgerond? Beargumenteer uw antwoord uitgebreid. 25. Het evalueren van de geëffectueerde internationale acquisitie alsmede het monitoren van het functioneren van de overgenomen partij ‘onder het dak’ van de overnemende onderneming is van groot belang. Door systematisch en structureel te evalueren kan er immers geleerd worden. Hoe zou zo’n evaluatie-instrument voor internationale acquisities eruit kunnen zien?

21


Vragen bij hoofdstuk 4: International Divestments - An Empirical Perspective 1. Geef aan de hand van enkele redenen aan waarom het moeilijk is voor managers om internationale activiteiten te desinvesteren? 2. Waarom zijn internationale desinvesteringen belangrijk? Met andere woorden: wat is de meerwaarde van het effectueren van internationale desinvesteringen? 3. Ga in een recent jaarverslag van Akzo-Nobel na welke internationale activiteiten zijn gedesinvesteerd. Geeft Akzo-Nobel aan waarom die activiteiten werden gedesinvesteerd? Waarom werden de betreffende activiteiten gedesinvesteerd? Ingeval Akzo-Nobel e.e.a. niet nader heeft onderbouwd: waarom licht Akzo-Nobel dit naar alle waarschijnlijkheid niet toe? 4. Welke redenen geeft Schmidt ter verklaring van de weerstand van managers jegens het tot stand brengen van internationale desinvesteringen? Wat is naar uw mening de belangrijkste reden? Onderbouw uw prioritering. 5. Wat wordt in dit hoofdstuk verstaan onder ‘internationale desinvesteringen’? Verklaar uw antwoord nader. Wat zijn bijvoorbeeld niet internationale desinvesteringen? 6. Noem zeven redenen waarom internationaal actieve ondernemingen buitenlandse activiteiten desinvesteren. Zijn er omstandigheden te onderkennen waarin meerdere redenen tegelijkertijd van doorslaggevend belang zijn? Verklaar u nader. 7. Probeer in uw eigen woorden aan te geven wat de zeven verschillende internationale desinvesteringsbeweegredenen precies behelzen voor de leiding van een internationaal actieve onderneming. De ene beweegreden heeft immers een andere aanleiding en implicaties dan de andere. Sommige beweegredenen zijn onder bepaalde omstandigheden bijvoorbeeld dikwijls een onderdeel van een veel bredere ondernemingsstrategie (welke?), terwijl andere beweegredenen (welke?) meer ‘op zichzelf staand’ handen en voeten (moeten) worden gegeven. Ga vervolgens in de nationale pers (kranten en tijdschriften) op zoek naar het meest recente bewijsmateriaal in de vorm van concrete voorbeelden. Welke internationale desinvesteringen zijn onderdeel van een bredere strategie en welke internationale desinvesteringen zijn op zichzelf staande desinvesteringen? 8. Is het uitvoeren van internationale desinvesteringen in financieel opzicht goed voor een onderneming? Probeer het mechanisme achter een internationale desinvestering uiteen te rafelen.

22


9. Becommentarieer de resultaten van het in dit hoofdstuk gepresenteerde onderzoek. Welke resultaten vindt u in het oog springend en waarom? Welke resultaten vindt u ‘voor zich spreken’ en waarom? 10. In binnen- en buitenlandse kranten en managementbladen wordt in toenemende mate aandacht besteed aan de opkomst van investeringsmaatschappijen als Apax, Blackstone, Permira, KKR, Cinven, CVC, 3i maar ook Nederlandse spelers als bijvoorbeeld Alpinvest. Deze financiële partijen nemen in toenemende mate grote (onderdelen van) internationaal actieve ondernemingen over. Hoe ziet de toekomst er voor wat betreft internationale desinvesteringen uit tegen de achtergrond van deze rijke en financieel georiënteerde investeringsmaatschappijen? Zal er in de toekomst meer dan wel minder grensoverschrijdend gedesinvesteerd worden? Welke argumenten vormen de basis van uw antwoord? Indien mogelijk: ga op zoek naar een van de voornoemde financiële partijen – bijvoorbeeld het Amerikaanse KKR - en bekijk hun portfolio aan internationale aanwinsten van de afgelopen 10 jaar. Trek hier vervolgens uw conclusies uit en dat gerelateerd aan de te beantwoorden vraagstelling.

23


Vragen bij hoofdstuk 5: Spin-out Management - Theory and Practice 1. Wat wordt verstaan onder het woordenpaar ‘business model’? 2. In het hoofdstuk wordt gesproken over drie ‘discontinuiteiten’ die verantwoordelijk zijn voor het creëren van een platform voor spin-out management. Geef aan om welke drie discontinuiteiten het hier gaat. 3. Wat wordt bedoeld met ‘netwerk effecten’? Illustreer uw antwoord eveneens middels enkele voorbeelden. 4. Wat is de ‘Wet van de Afnemende Meeropbrengsten’? En wat wordt bedoeld met de ‘Wet van de Toenemende Meeropbrengsten’? Probeer beide wetten met een grafiek toe te lichten. Voorzie beide wetten eveneens van een aansprekend voorbeeld. 5. Hoe valt het ‘bigness is badness’-syndroom het beste samen te vatten? Welke hedendaagse internationaal actieve onderneming heeft volgens u last van dit syndroom? Verklaar uw antwoord nader. 6. Wat is een spin-out business model? 7. In welk opzicht verschillen start-up spin-outs van going concern spin-outs? Illustreer uw antwoord aan de hand van enkele voorbeelden. 8. Wat zijn de overeenkomsten en verschillen tussen spin-out management en ‘external corporate venturing’? Geef wederom enkele voorbeelden om daarmee de verschillen te accentueren. 9. Wat zijn de voordelen van spin-out management? Wat zijn de nadelen van spin-out management? 10. Hoe wordt spin-out management binnen Dell handen en voeten gegeven? En binnen respectievelijk CGEY, Infopulse en 4BB? Wat zijn de verschillen en wat zijn de overeenkomsten?

24


Vragen bij hoofdstuk 6: Vertical and Horizontal Synergy in MultiBusiness Multinationals 1. Wat zijn de drie belangrijkste categorieën ondernemingsprestatiedeterminanten? Probeer de drie categorieën te relateren aan een voorbeeld. 2. Wat zijn MultiBusiness Multinationals – kortweg ‘MBM’s’? Noem enkele voorbeelden van MBM’s. 3. Wat wordt bedoeld met ‘verticale synergie’? 4. Wat bedoelen we met ‘horizontale synergie’? 5. Een hoofdkantoor c.q. ‘corporate center’ heeft altijd een ‘orientation’. Wat wordt hieronder verstaan? In dit hoofdstuk worden vier verschillende orientations besproken. Om welke orientations handelt het hier? 6. Waarom is het voor internationaliserende dienstenondernemingen vrijwel onmogelijk om diensten te exporteren? Anders gezegd - Waarom kunnen dergelijke ondernemingen eigenlijk louter gebruik maken van directe buitenlandse investeringen? Welke soorten directe buitenlandse investeringen kennen we zoal? Illustreer uw antwoord aan de hand van enkele voorbeelden (en dat toegespitst op dienstensectoren). 7. Wat betekent threshold value strategy? Waarom maken vooral succesvolle internationaliserende ondernemingen heel bewust van deze strategie gebruik? Verklaar u nader. 8. Wat kan worden verstaan onder de ‘toegevoegde waarde’ van een corporate center? Wees zo specifiek mogelijk in uw beantwoording. 9. Waarom zijn MBM’s met een gediversificeerde portfolio aan activiteiten vaak voorzien van kleine corporate centers? Wees uitgebreid in uw motivatie. 10. Bestaat er een relatie tussen de rol van een corporate center van een internationaal actieve onderneming en het land waaruit een dergelijke onderneming afkomstig is? Verklaar u nader. 11. Een corporate center van een internationaal actieve onderneming heeft twee generieke en vier specifieke rollen. Welke? Wat is de relatie tussen de verschillende rollen? Motiveer uw antwoord. 12. Wat wordt bedoeld met de ‘country-by-country’-benadering? Helpt een dergelijke benadering bij het realiseren van verticale synergie? Faciliteert deze benadering het tot stand brengen van horizontale synergie? Beargumenteer uw antwoord. 25


13. Leg uit hoe de relatie tussen ‘internationalisatie’ en de rol van een corporate center eruit ziet. Wees zo volledig mogelijk in uw beantwoording en probeer uw antwoord met een uitgebreid voorbeeld te onderbouwen. Hoe ziet de richting van de causaliteit eruit (met andere woorden: welke factor beïnvloedt welke factor in de voornoemde relatie)? 14. Leg uit hoe de relatie tussen ‘internationalisatie’ en de oriëntatie van een hoofdkantoor eruit ziet? Probeer ander maal deze relatie met behulp van een voorbeeld te illustreren. Hoe ziet de richting van de causaliteit er nu uit? 15. Leg uit hoe de relatie tussen de rol en oriëntatie van een hoofdkantoor eruit ziet. Illustreer uw antwoord met behulp van een voorbeeld. Geef ook uw opvatting over de richting van de causaliteit weer. 16. Wat zijn na lezing van dit hoofdstuk uw belangrijkste geleerde lessen? Motiveer uw antwoord. 17. Wat wordt bedoeld met het ‘network-based businessmodel’? Kent u internationaal actieve ondernemingen met een dergelijk businessmodel? Wat is de invloed van een dergelijk businessmodel op de rol en oriëntatie van een hoofdkantoor? 18. Wat behoort idealiter de rol te zijn van een hoofdkantoor c.q. corporate center van een internationaal actieve onderneming? Motiveer uw antwoord. 19. Wat behoort idealiter de oriëntatie te zijn van een hoofdkantoor van een internationaal actieve onderneming? Licht uw antwoord toe. 20. Is de omvang van een internationaal actieve onderneming van invloed op de rol en oriëntatie van die onderneming? Verklaar u nader.

26


Vragen bij hoofdstuk 7: The Hidden Cost of Doing Business - Managing Business complexity 1. Wat wordt bedoeld met ‘economies of complexity’? Licht uw antwoord toe aan de hand van een voorbeeld. 2. Wat is de oorzaak van business complexity? 3. Waarom is business complexity zo moeilijk te managen respectievelijk lastig te verminderen? 4. Welke twee strategieën ten behoeve van het verminderen van business complexity worden in dit hoofdstuk behandeld? Welke strategie is volgens u het meest effectief? Verklaar u nader. 5. Leidt het internationaliseren van bedrijfsactiviteiten tot meer of minder business complexity? In welk opzicht neemt de complexiteit toe dan wel af? Probeer uw antwoord met een praktijkvoorbeeld te illustreren. 6. Wat is de ‘opbrengst’ van het verminderen van business complexity? Valt dit resultaat eveneens te kwantificeren (lees: uit te drukken in geld)? Beargumenteer uw antwoord. 7. Probeer aan de hand van enkele praktijkvoorbeelden na te gaan hoe internationaal actieve ondernemingen om gaan met het management van complexiteit. In de hoofdtekst wordt bijvoorbeeld de strategie van retailer Zara behandeld. Waarom kiest u voor de door u gekozen praktijkvoorbeelden? 8. Zijn bepaalde bedrijfstakken gevoeliger voor business complexity dan andere bedrijfstakken? Verklaar u nader. Waardoor worden de door u waargenomen verschillen veroorzaakt? 9. Welke complexiteitsreductie-aanpak - ‘simplication’ of ‘reconfiguration’ - verdient volgens u onder welke omstandigheden de voorkeur? Beargumenteer uw antwoord uitgebreid. 10. In het hoofdstuk wordt gesproken over de noodzaak van complexity value analysis. Wat wordt hieronder verstaan? Licht uw antwoord toe.

27


Vragen bij hoofdstuk 8: Innovate or Die 1. Welke tien strategieën dragen bij aan het innovatiever worden van internationaal actieve ondernemingen? 2. Wat is volgens u de belangrijkste strategie? Motiveer uw antwoord. 3. Welke internationaal actieve ondernemingen blinken uit in het handen en voeten geven aan een dan wel meerdere van de voornoemde tien innovativiteitsstrategieën? Motiveer uw antwoord uitgebreid. 4. In de praktijk van het internationaal zakendoen is er sprake van twee dominante strategieën: het leveren van (extra) veel toegevoegde waarde (vooral door het aanbieden van innovatieve producten dan wel processen) dan wel het aanbieden van goederen dan wel diensten tegen zo laag mogelijke kosten. Dit hoofdstuk levert ingrediënten voor het realiseren van de eerste internationale concurrentiestrategie (innovatie). Kunt u een aantal ingrediënten bedenken voor de andere vorm van internationale concurrentie (lage kosten)? 5. Heeft een multinational als Philips een ‘innovatie visie’? Probeer die visie via de internet site van Philips te achterhalen. 6. Welke rol speelt het onderwerp ‘cultuur’ in het kader van het ‘institutionaliseren van innovativiteit’? Verklaar u nader – bij voorkeur met gebruikmaking van praktijkvoorbeelden. 7. Wat is volgens u de belangrijkste reden waarom internationaal actieve ondernemingen juist op het terrein van de innovativiteit falen? Licht uw antwoord uitgebreid toe.

28


Vragen bij hoofdstuk 9: International HRM - The Dutch Experience 1. Wat zijn voor u de belangrijkste ‘geleerde lessen’ uit dit hoofdstuk? Probeer een vijftal lessen op een rij te zetten. Beargumenteer uw antwoord uitgebreid. 2. Waarom is het ontwikkelen van een ‘internationaal HRM-beleid’ moeilijk? Wat komt daar in hoofdlijnen zoal bij kijken? 3. Wat bedoelen we met de noodzaak van het ontwikkelen van een ‘global mindset’? 4. In het hoofdstuk wordt gesproken over het ‘internationalitis virus’. Wat houdt dit in? 5. Hoe staat het met de stand van zaken en gang van zaken op het terrein van het ontwikkelen en uitvoeren van een internationaal HRM-beleid door Nederlandse, internationaal actieve ondernemingen? Probeer uw vijf belangrijkste conclusies te verwoorden. Wat zijn belangrijke en minder belangrijke conclusies? 6. Ga nogmaals de verschillende in dit hoofdstuk behandelde researchvragen na en geef aan om welk onderzoeksresultaat de betreffende ondernemingen zich het meeste zorgen moeten maken. Verklaar u nader. 7. Aan welke kwalificaties moet een internationale manager voldoen? Wees zo uitgebreid mogelijk in uw beantwoording. 8. Wat zijn de belangrijkste selectiecriteria voor internationale managementfuncties? 9. Wat zijn de belangrijkste obstakels voor het ontwikkelen en uitvoeren van een succesvol internationaal HRM-beleid? 10. In dit hoofdstuk wordt de legendarische uitspraak van de vroegere Sony-oprichter Akio Morita aangehaald: “think global, act local.” De hamvraag is natuurlijk: hoe doe je dat in een onderneming? Probeer middels een kort en veelzeggend opstel aan te geven hoe deze ‘waarheid’ handen en voeten gegeven kan respectievelijk moet worden? Welke rollen spelen in dit opstel het management en de medewerkers? En het internationale HRMbeleid?

29


Vragen bij hoofdstuk 10: Competition in the Airline Industry 1. Hoe ziet het door Southwest Airlines gebruikte businessmodel eruit? Is dit ‘het’ businessmodel voor de mondiale luchtvaartsector? Motiveer uw antwoord. 2. Concurreren no-frills luchtvaartmaatschappijen op directe dan wel indirecte wijze met traditionele luchtvaartmaatschappijen? Licht uw antwoord toe. 3. Waarom heeft het zo lang geduurd alvorens het no-frills gedachtengoed enige grond aan de voet kreeg in Europa? Welke redenen kunt u hiervoor aanvoeren? 4. Wat is de rol van de voortgaande Europese integratie (vanaf het begin van de jaren negentig) geweest in het kader van de opkomst van de no-frills maatschappijen? 5. Wat bedoelen we met een point-to-point businessmodel? En wat met een hub-and-spoke businessmodel? Wat is het voordeel van het ene model boven het andere model? Wat is volgens u het model van de toekomst: het point-to-point businessmodel of het hub-andspoke businessmodel? Licht uw antwoord toe. 6. De kracht van het no-frills businessmodel is eveneens haar zwakte. Licht deze uitspraak toe. 7. Hoe reageerden de traditionele luchtvaartmaatschappijen aanvankelijk op de opkomst van de no-frills maatschappijen? Was respectievelijk is dit een succesvol strategie (geweest)? Beargumenteer uw antwoord, bij voorkeur gesteund door enkele voorbeelden. 8. Kan het point-to-point businessmodel eveneens voor langeafstandsvluchten een uitkomst zijn? Licht uw antwoord toe. 9. Hoe zullen traditionele luchtvaartmaatschappijen naar uw mening met lagekostenspelers moeten concurreren? In het hoofdstuk worden vijf alternatieve strategieën genoemd. Welke strategie heeft naar uw mening de voorkeur? Kunt u een persoonlijke ranglijst maken van meest aantrekkelijke en minst aantrekkelijke strategieën? Onderbouw uw antwoord, in het bijzonder de gevraagde prioritering. 10. Leg uit waarom het lagekosten businessmodel moeilijk is te kopiëren. Zal dit model ook in de toekomst moeilijk zijn te dupliceren? Beargumenteer uw antwoord zo zorgvuldig mogelijk. Combineer de feiten uit dit hoofdstuk met uw persoonlijke opvattingen respectievelijk ervaringen.

Vragen bij hoofdstuk 11: Marketing Strategy and the Global Banking Industry 30


1. Waarom wordt marketing als vak steeds belangrijker voor internationaal actieve zakenbanken? 2. In het hoofdstuk worden vier verschillende stadia van strategische business marketing onderscheiden. Om welke vier stadia handelt het hier? Geef een nauwkeurige omschrijving van ieder stadium. Kunt u bij ieder stadium ook een voorbeeld van een binnen- dan wel buitenlandse internationaal actieve zakenbank bedenken? 3. Wat zijn de drie ‘succespilaren’ van excellente financiële dienstverleners? 4. Wat is de stand van zaken met betrekking tot strategisch business marketing in de internationaliserende bancaire sector? Verklaar u nader. 5. In het hoofdstuk wordt gesproken over vier ‘strategische uitdagingen’ voor zakenbanken. Leg uit over welke strategische uitdagingen we het hier hebben. 6. Welke strategische uitdaging is volgens u het meest lastig tot een goed einde te brengen? Waarom? 7. Wat is de toegevoegde waarde van partnerships met klanten? Is het aanbieden van goedkope financiële diensten niet veel verstandiger en aantrekkelijker voor zakenbanken? Beargumenteer uw antwoord. 8. Wat zijn de succesingrediënten voor effectief ‘new product development’ (NPD)? Welke succesfactoren zijn het moeilijkst handen en voeten te geven? Verklaar u nader. 9. Wat wordt in dit hoofdstuk bedoeld met ‘value-based pricing’? 10. Waarom is het voeren van een prijsoorlog altijd onverstandig – vooral internationaal? 11. Bestaat er zoiets als een internationale ‘referentieprijs’ voor een zakelijk bancair product? Beargumenteer uw antwoord. 12. Hoe verklaart u dat internationaal marktonderzoek in het bankwezen vooralsnog niet tot ontwikkeling is gekomen? Illustreer uw antwoord bij voorkeur met enkele voorbeelden en wellicht eigen ervaringen. 13. Welke van de vier Nederlandse grootbanken – ABN AMRO, ING, Fortis en Rabobank – heeft volgens u de beste uitgangspositie voor de aankomende tien jaar als succesvolle internationale zakenbank? Beargumenteer uw antwoord. 14. Hoe kan de internationale klantgerichtheid van banken worden verbeterd? Beargumenteer uw antwoord.

31


15. Bent u positief of negatief gestemd over het vermogen van internationaal actieve zakenbanken om het ruimschoots aanwezige verbeterpotentieel qua management tot stand te brengen? Hoe denken de voor dit hoofdstuk geïnterviewde leidinggevenden daar zelf over?

32


Vragen bij hoofdstuk 12: Redefining the Paradigm of Global Competition – Offshoring and Outsourcing 1. Wat bedoelen we met offshoring? En wat betekent outsourcing? Wat zijn de belangrijkste verschillen tussen offshoring en outsourcing? 2. Wat is captive offshoring? En wat wordt verstaan onder offshore outsourcing? 3. Wat houdt de ‘4M approach’ in? Licht uw antwoord zorgvuldig toe. 4. Licht vervolgens de vier fasen – ‘Making’, ‘Mapping’, ‘Managing’ en ‘Measuring’ – toe. Hoe ziet de onderlinge relatie tussen deze vier fasen er uit? 5. Waarom zou een onderneming bepaalde activiteiten naar het buitenland willen verplaatsen? Anders gesteld: wat zijn de ‘stuwende krachten’ achter het offshorings- en outsourcings proces? 6. Kunnen de offshorings- en outsourcingsmotieven over een kam worden geschoren met de offshorings- en outsourcings voordelen? Licht uw antwoord toe. 7. Kunnen de motieven voor offshoring in de loop der tijd veranderen? Wat zegt dit over het evalueren van de meerwaarde van offshoring voor een dienstenonderneming? 8. In de hoofdtekst wordt een onderscheid gemaakt tussen kortetermijn- en langetermijndoelstellingen van offshoring. Wat zijn typische kortetermijndoelstellingen van offshoring en wat zijn treffende langetermijndoelstellingen? Beargumenteer uw antwoord. 9. Welke activiteiten komen om welke reden vooral in aanmerking voor offshoring? Is er wat dit onderwerp betreft een onderscheid te maken tussen captive offshoring en offshore outsourcing? Licht beide antwoorden toe. 10. In fase twee van het offshoringsproces (‘Mapping’) wordt gerefereerd aan het belang van het analyseren en mobiliseren van interne en externe belanghebbenden (‘stakeholders’). Kunt u enkele voorbeelden geven van zowel interne als externe belanghebbenden? Wat is hun rol in deze fase van het offshoringsproces? 11. In fase twee wordt gesproken over het belang van het bediscussiëren van zogenaamde ‘control issues’. Wat wordt daarmee bedoeld? Is er met betrekking tot deze control issues sprake van belangrijke verschillen tussen captive offshoring en offshore outsourcing? Leg uw antwoord kort en zorgvuldig uit. 12. Welke factoren zijn van invloed op de keuze voor een specifieke toetredingsstrategie?

33


13. Kunt u aangeven hoe de relatie eruit ziet tussen de motieven van offshoring en outsourcing en de geografische gebieden waarnaartoe men activiteiten wenst te verplaatsen? Voorzie uw antwoord eveneens van enkele voorbeelden. 14. Het daadwerkelijke succes van het geografisch verplaatsen van activiteiten kan pas achteraf worden vastgesteld. Welke factoren zijn primair verantwoordelijk voor het dikwijls moeizame implementatieproces (fase drie)? Met welke factoren zou u het persoonlijk het lastigst hebben? Prioriteer en beargumenteer. 15. In het hoofdstuk wordt gewag gemaakt van het doorslaggevende belang van score cards ten behoeve van het evalueren van de offshoringsinspanning. Hoe zou zo’n score card annex ‘meetinstrument’ er volgens u uit kunnen zien? Anders gezegd: welke succesfactoren zouden in ieder geval in een score card opgenomen dienen te worden? Probeer uw antwoord eveneens te visualiseren (zie bijvoorbeeld de visualisatie van de ‘4M benadering’). 16. In het hoofdstuk wordt benadrukt dat het belangrijk is enige systematiek aan te brengen in het offshoringsevaluatieproces. Hoe zou een dergelijke ‘systematiek’ eruit kunnen zien? Onderbouw uw antwoord en wees zo concreet mogelijk in uw beantwoording. 17. Probeer voor enkele grote Nederlandse dienstverleners na te gaan of men al participeert in het toenemende offshorings- en outsourcings’geweld’. Maak in dit kader vooral gebruik van de internetsites van die ondernemingen en dan in het bijzonder van de persberichten die worden uitgegeven door de afdeling investors relations. Becommentarieer eveneens de door u opgedane bevindingen. 18. Wat zijn de drie belangrijkste door u geleerde lessen uit dit hoofdstuk? Ken eveneens een ranking toe aan de door u onderscheiden ‘belangrijkste geleerde lessen’. 19. De titel van het hoofdstuk luidt ‘Redefining the Paradigm of Global Competition’. In welk opzicht verandert offshoring en outsourcing de manier waarop internationaal wordt geconcurreerd? Licht uw antwoord uitgebreid toe. 20. Is offshoring dan wel outsourcing een ‘voldoende’ dan wel een ‘noodzakelijke’ voorwaarde voor internationaal ondernemingssucces? Beargumenteer uw antwoord.

34


Vragen bij hoofdstuk 13: Doing Business in Today’s China - Still Searching for the Pot of Gold? 1. De toonzetting van dit hoofdstuk is ‘opbouwend doch kritisch’. Waarom worden er zoveel kanttekeningen geplaatst bij het bewerken van de Chinese consumentenmarkt? 2. Wat zijn de voordelen van China als markt? Welke buitenlandse ondernemingen zullen het meest profiteren van de mogelijkheden van de Chinese markt? Verklaar u nader. 3. Welke toetredingsstrategie werkt in China het beste? Waarom zijn andere strategieën minder aantrekkelijk? Licht uw antwoord toe. 4. Waarom is het ‘management van politiek kapitaal’ in China gecompliceerd? Wat kan de leiding van een buitenlandse onderneming hieraan doen? Beargumenteer uw antwoord uitgebreid. 5. Welke acht belemmeringen worden er in dit hoofdstuk gesignaleerd? Zijn die belemmeringen moeilijk te beteugelen? Ga dit uitvoerig na voor iedere belemmering. Wat is uw conclusie?

35


Vragen bij hoofdstuk 14: Building Successful China alliances 1. Waardoor wordt de keuze voor een alliance versus de ‘go-it-alone’-strategie in China vooral bepaald? In het hoofdstuk worden verschillende redenen genoemd. Prioriteer naar uw eigen inzicht, mening en ervaring(en) deze redenen. Waarom is de ene reden belangrijker dan de andere? 2. Waarom is het opstarten van China alliances moeilijk? Noem vijf redenen waarom dit het geval is. 3. Wat wordt bedoeld met het worden van een ‘insider’ op de Chinese markt? Hoe wordt je als buitenlandse onderneming een ‘insider’? 4. Welke drie voordelen kunnen buitenlandse ondernemingen in ieder geval behalen als ze actief worden op de Chinese markt. Kunnen buitenlandse ondernemingen deze voordelen allemaal realiseren of is er sprake van een ‘afruil’ (het realiseren van het ene voordeel gaat ten koste van het realiseren van het andere voordeel)? Licht uw antwoord toe. 5. Wat zijn ‘soft integration barriers’? Waarom zijn deze belemmeringen vooral voor buitenlandse ondernemingen in cultuurvreemde landen van belang? Kunt u een voorbeeld geven van een Nederlandse multinational die met dergelijke ‘soft integration barriers’ heeft geworsteld? 6. Wanneer valt de acquisitiestrategie in China te prefereren? Beargumenteer uw antwoord. 7. Wat zijn de vier belangrijkste soft integration voordelen van een China alliance? 8. Een China alliance is een kwestie van geven en nemen. Wat ‘geeft’ een buitenlandse onderneming en wat ‘geeft’ een lokale Chinese partner? Met andere woorden: welke bijdrage levert een buitenlandse onderneming en welke bijdrage levert een Chinese onderneming ten behoeve van het succesvol functioneren van de China alliance? 9. Wat zijn de belangrijkste ‘valstrikken’ (pitfalls) van een China alliance? 10. Wat wordt bedoeld met het belangrijke woordenpaar ‘frictional losses’? Kunt u hiervan een voorbeeld geven? Wat zijn de gevolgen van dergelijke frictionele verliezen? Wees zo volledig mogelijk in uw antwoord. 11. Wat wordt bedoeld met ‘shifting contributions’? Wat is het belangrijkste (negatieve) gevolg van ‘shifting contributions’? Verklaar u nader. 12. Wat zijn volgens dit hoofdstuk de zes belangrijkste richtlijnen voor het ontwikkelen en managen van een China alliance?

36


13. Welke factor is voor een buitenlandse onderneming van doorslaggevend belang bij de keuze voor een specifieke samenwerkingsvorm met een lokale Chinese onderneming? 14. Waarom zijn ‘exit’ belemmeringen een belangrijk onderdeel van het alliantiedesign van een China alliance? Noem twee voorbeelden van zogenaamde ‘exit’ belemmeringen. 15. Welke Nederlandse (grote) multinational is om welke reden(en) succesvol op het terrein van de China allianties? Onderbouw uw antwoord met feiten.

37


Vragen bij hoofdstuk 15: Alliance Management - KLM/Alitalia 1. Wat wordt bedoeld met een ‘politieke bedrijfstak’? Zijn er andere ‘politieke bedrijfstakken’ te onderkennen? Noem enkele voorbeelden van ‘politieke bedrijfstakken’. Licht uw antwoord toe. 2. Wat waren in theorie de voordelen van de internationale alliantie tussen Alitalia en KLM? En wat waren naar uw mening de nadelen? Motiveer uw antwoord uitgebreid. 3. Hoe zou u als CEO van KLM de onderhandelingen zijn ingegaan? Beantwoord deze vraag uitvoerig en vanzelfsprekend na lezing van het hoofdstuk. Idem, maar nu als CEO van Alitalia. In welk opzicht verschillen de respectievelijke aanpakken? Licht uw antwoord toe. 4. Wat is de rol van de Europese Commissie in Brussel terzake internationale luchtvaartallianties alsmede grensoverschrijdende luchtvaartfusies en -overnames? Neemt het belang van deze rol toe dan wel af? Beargumenteer uw antwoord. 5. Wat is een ‘global airline’? 6. Wat zijn waarschijnlijk de belangrijkste geleerde lessen van de KLM/Alitalia-case voor CEO Leo van Wijk van KLM? 7. Wat zijn waarschijnlijk de belangrijkste geleerde lessen van CEO Domenico Cempella van Alitalia? 8. Probeer de meest opmerkelijke en interessante feiten van deze case aan de hand van de drie stadia ‘pre-alliance agreement’, ‘alliance deal’ en ‘post-alliance management’ in te delen. Wees zorgvuldig in uw beantwoording. Waarom hoort een bepaalde gebeurtenis in de respectievelijk eerste, tweede dan wel derde fase thuis? 9. Licht de rol van de factor ‘cultuur’ toe inzake internationale luchtvaartallianties. Hoe kun je voorkomen dat een internationale luchtvaartalliantie ten onder gaat aan cultuurgerelateerd gekrakeel? 10. Wat wordt bedoeld met de zin “Strategische allianties zijn vaak een brug te ver”? Welke ‘alternatieven’ hebben luchtvaartondernemingen zoal voorhanden?

38

International Management Integratie

Module III - Integratie In deze laatste module (‘integratie’) worden de verschillende dimensies van het vakgebied Internationaal Management op elkaar afgestemd. De integratiemodule wordt herleid naar één hoofdstuk. Dit hoofdstuk is het resultaat van een uitgebreid onderzoek naar de tijdloze succesprincipes van internationaal zakendoen.

Vragen bij epiloog: Many Roads Lead Abroad 1. Wat zijn de belangrijkste succes- en daarmee ook faalfactoren van internationaal zakendoen? 2. Het internationalisatieproces bestaat uit verschillende stadia. Welke? 3. Wat wordt bedoeld met ‘social responsible entrepreneurship’ (kortweg in de internationale literatuur ook wel ‘SRE’ genoemd)? Ga op zoek naar een Nederlands bedrijf dat uitblinkt op het terrein van internationaal maatschappelijk verantwoord ondernemen. Waarom heeft u voor juist dit voorbeeld gekozen? Beargumenteer uw antwoord. 4. Waarom is het denken en werken in termen van het optimale SRE-beleid vooral internationaal moeilijk? Verklaar u nader. 5. Licht de relatie tussen internationaal zakendoen en de factor ‘politiek’ uitgebreid toe. Illustreer uw antwoord met de nodige voorbeelden. 6. Waarom lijkt de juridische omgeving op het eerste gezicht weinig vandoen te hebben met internationaal zakendoen? 7. Probeer het woordenpaar ‘juridische omgeving’ in relatie tot internationaal zakendoen nader toe te lichten. Waarom lijkt hier sprake te zijn van een ‘veelkoppig monster’? 8. Wat is de waarde van een ‘letter of intent’ (een veelgebruikt zakelijk document) bij het internationaal zakendoen? 9. Bestaat er een relatie tussen het thema ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ en de ‘juridische omgeving’ van internationaliserende ondernemingen? Licht uw antwoord toe. 10. Wat wordt in het vakgebied Internationaal Management bedoeld met ‘psychologische afstand’? Is de psychologische afstand tussen Nederlandse en Belgische bedrijven door de bank genomen groot of klein of verdient deze vraag wat betreft Belgische ondernemingen een nadere nuance? Beargumenteer uw antwoord. En hoe groot is de psychologische

39


afstand tussen Nederlandse en Amerikaanse ondernemers? Is die afstand groter of kleiner dan de psychologische afstand tussen Nederlandse en Waalse ondernemers? Verklaar u nader. 11. Wat is de invloed van internet op het internationaal zakendoen? Probeer uw antwoord zo compleet mogelijk uiteen te leggen. 12. Welke belangrijke mogelijkheden biedt internet de internationaal actieve ondernemer c.q. manager? 13. Wat zijn de belangrijkste bedreigingen van internet voor de internationaal opererende onderneming? Prioriteer de bedreigingen en probeer een zo compleet mogelijke lijst bedreigingen te formeren. 14. Waarom hebben nog veel Nederlandse ondernemingen – en dan vooral kleinere en middelgrote ondernemingen – wat betreft het onderwerp internet nog veel huiswerk te maken? Licht uw antwoord toe. 15. Wat is een ‘internationale visie’? Noem drie voorbeelden van ondernemingen met duidelijke internationale visies. 16. Wat wordt bedoeld met een ‘organische internationale visie’? Formuleer een denkbeeldige organische internationale visie. 17. Wat is een ‘economische internationale visie’? Formuleer louter ter oefening een denkbeeldige economische internationale visie. 18. Wat zijn de belangrijkste verschillen tussen een organische en een economische visie? 19. Wat bedoelen we met ‘organische internationale groei’? En wat met ‘anorganische internationale groei’? Geef enkele voorbeelden van internationaal actieve ondernemingen die vooral langs organische weg groeien. Geef eveneens enkele voorbeelden van ondernemingen die vooral langs de weg van de internationale anorganische expansie groeien. 20. Waarom beschikken zo weinig ondernemingen over kwalitatief goede internationale visies? Probeer enkele redenen te bedenken en beargumenteer uw antwoord zorgvuldig. 21. Van welke internationale concurrentiestrategieën maken Nederlandse ondernemingen vooral gebruik? Verklaar het resultaat van het door u in dit hoofdstuk bestudeerde onderzoek.

40


22. Waarom is het zo moeilijk de drie belangrijkste internationale concurrentiestrategieën te combineren? Illustreer uw antwoord aan de hand van een dan wel meerdere voorbeelden. Hoe zou dit combineren idealiter moeten plaatsvinden? 23. Wat betekent ‘global sourcing’? 24. Kunt u aan de hand van de berichtgeving in de pers aangeven welke drie prominente Nederlandse ondernemingen van deze strategie gebruik maken? 25. Waarom heeft global sourcing vooral betrekking op het motto ‘Go East’ en niet ‘Go West’? 26. Wat zijn global industries? Geef enkele voorbeelden van global industries en beargumenteer uw keuze. 27. Wat zijn local industries? Geef enkele voorbeelden van local industries en beargumenteer uw keuze. 28. Wat zijn emerging global industries? Geef enkele voorbeelden van emerging global industries en beargumenteer uw keuze. 29. Hoe realiseren internationaal actieve ondernemingen, opererend in de drie voornoemde soorten bedrijfstakken, concurrentievoordelen? 30. Wat is een country businessmodel? Geef twee (niet in de epiloog genoemde) voorbeelden van ondernemingen met een uitgesproken country businessmodel. Beargumenteer uw keuze. 31. Wat is een regional businessmodel? Geef twee (niet in de epiloog genoemde) voorbeelden van ondernemingen met een uitgesproken regional businessmodel. Beargumenteer uw keuze. 32. Wat is een global niche businessmodel? Geef twee voorbeelden van (niet in de epiloog genoemde) ondernemingen met een uitgesproken global niche businessmodel. Beargumenteer uw keuze. 33. Wat is een transnational businessmodel? Geef twee voorbeelden van (niet in de epiloog genoemde) ondernemingen met een uitgesproken transnational businessmodel. Beargumenteer uw keuze. 34. Wat is een internationale ‘businessmodel fit’? Wat is het belang van een dergelijke ‘fit’?

41


35. Waarom wordt ‘internationaal zakendoen’ vaak gelijkgeschakeld met ‘cultureel management’? Probeer uw antwoord middels enkele voorbeelden uit kranten en tijdschriften te onderbouwen. 36. Wat is ‘culturele compatibiliteit’? 37. Wat bedoelt de vroegere CEO van Akzo Nobel, A. Loudon, met zijn uitspraak: “An international manager is first and foremost a ‘cultural manager’”? 38. Waarom scoren internationaal actieve (Nederlandse) ondernemingen zo laag op het vlak van het evalueren van de internationale ondernemingsprestaties? 39. Probeer de inhoudsopgave van een internationaal businessplan samen te stellen. Hoe ziet volgens u zo’n inhoudsopgave er tenminste uit? Beargumenteer de verschillende onderdelen van die inhoudsopgave zorgvuldig. 40. Wat is een sales mindset? Wat is een general management mindset? Wat zijn de voor- en nadelen van beide mindsets? Wat is aanbevelenswaardig voor internationaal actieve ondernemingen en waarom?

42

International Management Guiding Global Growth - Richtlijnen en Vragen

Recommend Documents