Integrovaný systém kvality včetně projektové studie

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra financí a ekonomie

Integrovaný systém kvality včetně projektové studie

Diplomová práce

Autor:

Bc. Jiří Pajer, DiS. Finance, Management a ekonomika

Vedoucí práce:

Praha

doc. Ing. Josef F. Palán, CSc.

Duben 2014

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Písku dne: 22.4.2014

Jiří Pajer

Poděkování Nejprve bych chtěl na tomto místě poděkovat všem přednášejícím na Bankovním Institutu vysoké škole v Praze. Dále bych chtěl zde poděkovat především vedoucímu své práce, doc. Ing. Josefovi F. Palánovi, CSc. za cenné rady a připomínky, kterými přispěl k jejímu vypracování. V neposlední řadě musím také poděkovat své rodině a přátelům, kteří mne podporovali během studia.

Anotace Diplomová práce je věnována problematice řízení kvality v průmyslovém podniku. Teoretická část popisuje vývoj a koncepce řízení kvality, metody a nástroje řízení kvality, ekonomiku kvality, způsoby zlepšování a moţnosti kontroly pomocí interního auditu systému. Projektová studie je věnována internímu auditu systému řízení kvality ve vybrané společnosti dle standardu ISO/TS 16949 a následným moţnostem zlepšování procesu technologie výroby. Klíčová slova: management kvality, průmyslové výrobní procesy, neustálé zlepšování, celková efektivita zařízení, interní audit

Abstract The diploma thesis is dedicated to the issue of quality management in industrial company. Theoretical part describes development and concepts of quality management, methods and tools of quality management, economics of quality, continual improvements and possibility of check via an internal audit of the system. The project study is dedicated to the internal audit of quality management system in selected company according to ISO/TS 16 949 standard and further possibilities of improve the process of manufacturing engineering. Key words: quality management, industrial manufacturing processes, continual improvement, overall equipment efficiency, internal audit

Obsah ÚVOD ........................................................................................................................................ 8 1.

TEORETICKÁ ČÁST ...................................................................................................... 9 1.1 MANAGEMENT KVALITY .................................................................................... 10 1.1.1

Kvalita a jakost ............................................................................................. 10

1.1.2

Význam kvality ............................................................................................ 11

1.1.3

Systém managementu kvality ....................................................................... 12

1.1.4

Historický vývoj ........................................................................................... 13

1.1.5

Osobnosti řízení kvality ................................................................................ 16

1.2 PRINCIPY MANAGEMENTU KVALITY .............................................................. 18 1.2.1

Zaměření na zákazníka ................................................................................. 18

1.2.2

Vedení a řízení lidí ....................................................................................... 19

1.2.3

Zapojení pracovníků organizace................................................................... 19

1.2.4

Učení se ........................................................................................................ 20

1.2.5

Flexibilita organizace ................................................................................... 21

1.2.6

Procesní přístup ............................................................................................ 21

1.2.7

Systémový přístup ........................................................................................ 22

1.2.8

Neustálé zlepšování ...................................................................................... 22

1.2.9

Řízení na základě faktů................................................................................. 23

1.2.10

Prospěšné dodavatelské vztahy ................................................................ 24

1.2.11

Společenská odpovědnost organizace ...................................................... 24

1.3 KONCEPCE MANAGEMENTU KVALITY ........................................................... 25 1.3.1

Koncepce řízení kvality na bázi norem ISO ................................................. 26

1.3.2

Koncepce řízení kvality na bázi TQM .......................................................... 28

1.3.3

Koncepce řízení kvality na bázi odvětvových standardů ............................. 30

1.4 INTEGROVANÝ SYSTÉM MANAGEMENTU ..................................................... 32 1.4.1

Oblast environmentálního managementu ..................................................... 32

1.4.2

Oblast managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci ...................... 32

1.4.3

Přínosy integrovaného systému managementu............................................. 33

1.4.4

Typy integrace systémů ................................................................................ 34

1.4.5

Komplexní podniková integrace................................................................... 35

1.5 METODY A NÁSTROJE ZABEZPEČENÍ KVALITY ........................................... 36 5

1.5.1

Sedm základních nástrojů řízení kvality....................................................... 36

1.5.2

Metoda analýzy a prevence rizik (FMEA) ................................................... 44

1.5.3

Systém totální produktivní údrţby (TPM) ................................................... 45

1.5.4

Metoda 5S ..................................................................................................... 48

1.6 EKONOMIKA KVALITY ........................................................................................ 49 1.6.1

Podstata ekonomiky kvality.......................................................................... 49

1.6.2

Náklady na interní vady................................................................................ 50

1.6.3

Náklady na externí vady ............................................................................... 51

1.6.4

Náklady na hodnocení .................................................................................. 51

1.6.5

Náklady na prevenci ..................................................................................... 52

1.7 NEUSTÁLÉ ZLEPŠOVÁNÍ ..................................................................................... 54 1.7.1

Kaizen a reengineering ................................................................................. 56

1.7.2

Demingův cyklus (PDCA) ........................................................................... 57

1.7.3

Six Sigma...................................................................................................... 58

1.8 AUDITOVÁNÍ SYSTÉMU MANAGEMENTU KVALITY ................................... 59

2.

1.8.1

Norma ČSN EN ISO 19 011 ........................................................................ 59

1.8.2

Interní audit .................................................................................................. 60

METODIKA ZPRACOVÁNÍ ........................................................................................ 62 2.1 Teoretická část ........................................................................................................... 62 2.2 Projektová studie........................................................................................................ 62

3.

PROJEKTOVÁ STUDIE – AUDIT SYSTÉMU MANAGEMENTU KVALITY .... 63 3.1 PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI ............................................................................ 64 3.1.1

Charakteristika skupiny ................................................................................ 64

3.1.2

Charakteristika společnosti ........................................................................... 67

3.1.3

Organizační struktura společnosti ................................................................ 69

3.1.4

Politika a cíle kvality společnosti ................................................................. 70

3.1.5

Certifikace společnosti ................................................................................. 70

3.1.6

Podnikové procesy........................................................................................ 71

3.2 PROCES TECHNOLOGIE VÝROBY ..................................................................... 74 3.2.1

Proces a organizační struktura ...................................................................... 74

3.2.2

Poţadavky dle ISO TS 16 949:2009 ............................................................ 75

3.3 PŘÍPRAVA AUDITU ............................................................................................... 75 3.3.1

Plán auditu .................................................................................................... 76 6

3.3.2

Forma zpracování auditu .............................................................................. 76

3.4 VLASTNÍ AUDIT ..................................................................................................... 77 3.4.1

Technické specifikace (4.2.3.1) .................................................................... 77

3.4.2

Plánování provozů, vybavení a zařízení (6.3.1) ........................................... 78

3.4.3

Havarijní plány (6.3.2) ................................................................................. 78

3.4.4

Plánování realizace produktu – dodatek (7.1.1) ........................................... 79

3.4.5

Řízení změn (7.1.4) ...................................................................................... 80

3.4.6

Vstup pro návrh výrobního procesu (7.3.2.2)............................................... 81

3.4.7

Výstupy z návrhu výrobního procesu (7.3.3.2) ............................................ 82

3.4.8

Preventivní a prediktivní údrţba (7.5.1.4) .................................................... 83

3.4.9

Management výrobních nástrojů (7.5.1.5).................................................... 84

3.4.10

Výrobní nástroje zákazníka (7.5.4.1) ....................................................... 85

3.5 VYHODNOCENÍ AUDITU ...................................................................................... 86 3.5.1

Zpráva z auditu ............................................................................................. 86

3.5.2

Posouzení doporučení z auditu ..................................................................... 87

3.6 NÁVRH ŘEŠENÍ AUTOMATICKÉHO SBĚRU DAT ........................................... 88

4.

3.6.1

Analýza stávajícího stavu - sledování OEE.................................................. 88

3.6.2

Automatický sběr dat .................................................................................... 88

3.6.3

Technické řešení ........................................................................................... 89

3.6.4

Porovnání nákladů na sledování ................................................................... 89

3.6.5

Vyhodnocení návrhu .................................................................................... 90

ZÁVĚR ............................................................................................................................. 91

Seznam použité literatury ...................................................................................................... 93 Seznam použitých internetových zdrojů .............................................................................. 95 Seznam zkratek ....................................................................................................................... 96 Seznam obrázků...................................................................................................................... 97 Seznam tabulek ....................................................................................................................... 99

7

ÚVOD V situaci dnešního vysoce konkurenčního prostředí je tématika řízení kvality velmi aktuální. To byl jeden z mnoha důvodů, proč jsem jako téma své diplomové práce zvolil tuto oblast. Pro prosperující a úspěšnou organizaci není určujícím faktorem jen samotná kvalita výrobků a nabízených sluţeb, ale i efektivní a precizní zvládnutí všech procesů probíhajících uvnitř podniku. To je pro většinu společností jasným signálem pro budování systémů řízení kvality, coţ následně zajišťuje oproti ostatním konkurenční výhodu na trhu. Kritériem pro vystavění systému řízení kvality bývá v České republice zpravidla norma ČSN EN ISO 9001, na základě které bývá prováděna následná certifikace. Důvodem je většinou splnění poţadavků zákazníka na vstup společnosti do jeho dodavatelského řetězce. V odvětví automobilového průmyslu je obvykle vyţadována certifikace dle technické specifikace ISO/TS 16 949, která upravuje a zpřesňuje poţadavky na systém řízení kvality nad rámec zmíněné ISO 9001. V teoretické části je v souvislosti s tématem práce rozpracován historický vývoj systémů managementu kvality a jeho rozdělení dle koncepcí pouţívaných v současné době. Je pojednáno o jednotlivých principech řízení a také následně shrnut současný vývojový stupeň integrování systémů řízení oblastí kvality, environmentu a bezpečnosti práce. V dalších kapitolách je zpracována problematika ekonomiky kvality, nástrojů a metod určených k jejímu zabezpečení a řízení, prostředků neustálého zlepšování a moţnosti ověření systému řízení pomocí interního auditu procesů v organizaci. Projektová studie se zabývá interním auditem procesu technologie výroby ve společnosti Faurecia components Písek s.r.o, přesněji ověřením shody procesu s poţadavky platné normy ISO/TS 16 949:2009. Dále je v této části rozpracován návrh na zlepšení sledování efektivnosti strojního zařízení společnosti, na základě vyvstalého doporučení z interního auditu, včetně nákladů na implementaci ve výrobním závodě.

8

1. TEORETICKÁ ČÁST

9

1.1

MANAGEMENT KVALITY

V této kapitole se budeme zabývat nejen výkladem jednotlivých pojmů, ale i historickým vývojem systémů řízení kvality, následně pak i osobnostmi, které přímo ovlivnily tento proces.

1.1.1 Kvalita a jakost Před vlastním vysvětlením těchto pojmů je potřeba říci, ţe slovo kvalita je prakticky synonymem slova jakost, které je v této souvislosti dosud také hojně vyuţíváno. V praxi bývá pojem jakost vyuţíván zejména ve výrobních oblastech, v souvislosti s výrobkem. Pojem kvalita je vyuţíván zejména v oblasti řízení organizací a v sektoru sluţeb. Významné osobnosti managementu kvality definují tento pojem takto:1  Joseph M. Juran definuje kvalitu jako „způsobilost k užití“  Philip B. Crosby si pod pojmem kvalita představuje „soulad s požadavky“  Armand Vallin Feigenbaum definuje kvalitu takto: „Kvalita výrobku je souhrn všech jeho konstrukčních a výrobně technických charakteristik, které určují úroveň, jakou produkt naplní očekávání zákazníka.“

Definice kvality podle normy ISO 9001 představuje: „Stupeň splnění poţadavků souborem obsaţených znaků“. Poţadavky mohou být podle normy očekávané (z pohledu zákazníka), nebo závazné (z pohledu normy). Vzhledem k povaze práce v ní budou pouţívána obě synonyma v logické návaznosti na zpracovávanou problematiku.

1

Kvalita (jakost). Managementmania.com [online][cit. 2014-01-07]. Dostupné z : https://managementmania.com/cs/kvalita-jakost

10

1.1.2 Význam kvality Na začátku této práce si můţeme poloţit celkem jednoduchou otázku. Co je základním předpokladem úspěchu podniku nebo jednotlivce v dnešním trţním prostředí? S ohledem na zpracovávané téma je to především kvalitně vyrobený produkt (provedená práce). Ovšem je nutné dodat, ţe s tímto je spojeno i včasné a přesné splnění časového plánu, včetně přiměřeně vynaloţených nákladů. Úspěch, který není zaloţen na těchto třech jednoduchých základech. je jen dílem náhody a je k němu zapotřebí značné dávky štěstí. Pokud podnik přestane věnovat jednomu z těchto faktorů pozornost, přestanou mít o jeho produkty a sluţby zájem zákaznící a úspěch se vytratí. Kvalita je tedy základní podmíkou, sama o sobě však úspěch neznamená. Avšak pouze systematická a trvalá péče o ni je předpokladem dlouhodobého rozvoje podniku a jeho neustálého náskoku před konkurenty. Odborná literatura ještě k těmto činitelům přidává i faktor vlastních znalostí zaměstnanců organizací, jednoduché grafické znázornění můţete vidět na níţe uvedeném obrázku.

Obrázek 1: Kritické faktory úspěšnosti organizací2

2

NENADÁL, Jaroslav a kol. Moderní management jakosti – principy, postupy, metody. Praha: Management Press. 2011. 377s. ISBN 978-80-7261-186-7

11

1.1.3 Systém managementu kvality Systém – soubor vzájemně souvisejících prvků Management – koordinované činnosti k vedení a řízení organizace, dosahování cílů vynaloţením optimálního úsilí a nákladů, včetně prevence rizik. Systém managementu kvality (SMK / QMS) – systém managementu pro vedení a řízení navrţený pro oblast kvality. Systém managementu kvality musí být navrţen a účinně implementován tak, aby byly dostatečně zajištěny tři základní funkce:  maximalizace spokojenosti a loajality zákazníků  minimalizace nákladů s tím spojených  podpora činností neustálého zlepšování Úplné začlenění systému managementu kvality do struktury řízení celé organizace je hlavní podmínkou pro jeho výkonnost. Pokud je SMK vnímán jako izolovaný systém, stává se nefunkčním a zatěţujícím samotnou organizaci. Jako základní procesy managementu kvality můţeme zařadit tyto body:  stanovení politiky kvality a její cíle  plánování kvality  prokazování kvality  zlepšování kvality

12

1.1.4 Historický vývoj Pokud budeme chtít porozumět současnému pojetí kvality, je logicky nutné začít pátrat v minulosti. Uţ ve starověku byl při monumentálních stavbách pouţit institut kontrolora kvality (Egypt) – obvykle představovaný zástupcem panovníka, který dohlíţel na průběh a kvalitu výstavby. Z období středověku pochází například záznamy o inspekčních cestách českého krále Václava, včetně nápravy zjištěných neshod pomocí koupelí ve Vltavě. V této době si můţeme povšimnout náznaku řízení kvality také ve formě organizování řemeslníků v cechy, které plnily dohlíţecí funkci a stanovovaly pravidla pro svoje členy. Často citován bývá také výňatek z korespondence ruského cara Petra Velikého: „Přikazuji hospodáře Tulské zbrojní továrny Kornila Běloglava bít knutou a poslat na práce do klášterů, protože on, mizera, si dovolil prodat vojsku gosudarovu špatné ručnice. A hlavního staršinu Frola Fuchse nařizuji bít knutou a poslat do Azova, aby nedával kolek na špatné zbraně. Nařizuji zbrojní kanceláři se přestěhovat do Tuly a dnem i nocí dohlížet na jakost zbraní. Ať sekretáři a podsekretáři dávají pozor, jak staršina dává značky a nabudou-li podezření, ať sami prověří buď prohlédnutím, nebo střelbou. A dvě pušky ať měsíčně střílejí, dokud se nerozbijí. Kdyby se stalo, že vojsko, zvláště pak v boji, by utrpělo újmu pro nepozornost sekretářů, nařizuji je bít nelítostně na holou … Hospodář dostane 25 ran a pokutu po červonci za každou pušku. Hlavního hospodáře zbít do bezvědomí. Sekretáře poslat mezi písaře. Podsekretáře zbavit nedělní vycházky na jeden rok.“ 3 Tento citát představuje nejen aţ úsměvně zachycenou situaci nastalou při potřebě zajištění armádní výzbroje, ale především jasně rozeznatelné poţadavky na systematizaci zabezpečení jakosti – provedení destrukční zkoušky,zkoušky spolehlivosti, kontrola kvality u dodavatele atd. Daleko intenzivnější a organizovanější rozvoj systémů řízení kvality byl však zaznamenán aţ na konci 19. století. Za hlavního hybatele tohoto procesu lze s jistotou označit začínající průmyslovou revoluci a nástup moderních a sloţitějších technologií prakticky ve

3

NENADÁL, Jaroslav a kol. Moderní systémy řízení jakosti. Praha: Management Press. 2005. 282s. ISBN 80-

7261-071-6

13

všech oblastech lidské činnosti. Vývoj péče o kvalitu v tomto období lze přehledně seřadit do jednotlivých etap: 1.etapa (1900 – 1920) Řemeslná a manufakturní výroba – dělník je zpravidla projektantem, výrobcem i osobou zodpovědnou za kvalitu. Odpovědnost za kvalitu výrobku postupně přechází z dělníka na mistra. 2.etapa (1920 – 1940) Organizace postupně vytvářejí vlastní specializované orgány technické kontroly kvality. 3.etapa (1940 – 1960) Organizace jiţ vyuţívají metody matematické statistiky pro kontrolu kvality, zavádějí statistickou regulaci výrobních procesů 4.etapa (1960 - 1975) V Japonsku se statistické řízení procesů z oblasti kvality rozšiřuje do ostatních procesů v organizacích, vzniká první skutečný systém managementu kvality (CWQC – Company Wide Quality Control) 5.etapa (1975 - 1987) Vznik prvních podnikových a odvětvových standardů, definujících poţadavky na SMK, vznikají standardy pro kvalitu v automobilovém průmyslu. V roce 1975 se objevuje pojem Total Quality Management (TQM). 6.etapa (rok 1987 - 1999) Vznikají normy řady ISO 9000. V roce 1996 jsou uvedeny v platnost normy řady 14 000, definující poţadavky na management ţivotního prostředí.

14

7.etapa (1999 – současnost) Toto období představuje etapu integrovaného managementu (ISM)– organizace rozšiřují svoje systémy i na jiné oblasti (např. OHSAS 18 001).

Obrázek 2: Historické milníky managementu kvality4

4

NENADÁL, Jaroslav a kol. Moderní management jakosti – principy, postupy, metody. Praha: Management

Press. 2011. 377s. ISBN 978-80-7261-186-7

15

1.1.5 Osobnosti řízení kvality Dr. Joseph M. Juran (1904 – 2008) Průkopník řízení jakosti v průmyslových podnicích, povoláním pedagog, posléze i spisovatel a konzultant. Autor několika publikací a inovátor v této oblasti. Jako první aplikoval například „Paretův princip“ (1937) a zároveň byl autorem první příručky řízení kvality (1951). V roce 1979 zaloţil Juranův institut, společnost zaměřenou především na výzkum a metodiku zlepšovaní kvality. Z jeho odborných statích dodnes čerpají některé metody a nástroje, například Lean manufacturing a Six Sigma. Je také autorem takzvané Juranovy spirály, která graficky znázorňuje systémové pojetí jakosti. Spirála představuje stav, kdy je na jakost výsledného produktu dbáno ve všech fázích procesu tvorby hodnot, ale i ve fázi jejich uţití. V kaţdé fázi je tak potřeba zjišťovat a hodnotit momentální jakost produktu.5 Wiliam Edwards Deming (1900 – 1993) Americký statistik, proslavený implementací statistického řízení jakosti v Japonsku, kam byl pozván spolu s dalšími americkými odborníky v rámci obnovy hospodářství krátce po druhé světové válce. Působil zde nezávisle na J. M. Juranovi. Je znám především díky metodě postupného zlepšování kvality – Demingově cyklu (PDCA). Na jeho počest je po něm pojmenována prestiţní a celosvětově uznávaná cena za jakost, kaţdoročně udělovaná Demingova cena. Walter Andrew Stewart (1891 – 1967) Americký statistik, původní autor Demingova cyklu, novátor v oblasti statistické kontroly kvality. S Demingem se seznámil v roce 1927 a stal se jeho mentorem.

5

ZÍDKOVÁ, Helena a František ZVONEČEK. Jakost – styl života pro třetí tisíciletí. Plzeň: Západočeská univerzita v Plzní. 2003. 139s. ISBN 55-053-03

16

Kaoru Ishikawa (1915 – 1989) Japonský univerzitní profesor, známý především jako tvůrce diagramu příčin a následků (diagram rybí kosti), který bývá pouţíván při analáze výrobních procesů. Je taktéţ zakladatelem takzvaných krouţků jakosti. Genichi Taguchi (1924 – 2012) Japonský autor odborných publikací z oblasti kontroly kvality. Tvůrce konceptu ztrátové funkce. Armand Vallin Feigenbaum (1922 - ) Američan, tvůrce konceptu celkového řízení kvality (TQM). Kladl důraz na ekomické aspekty kvality – dosahování toho, co je nejlepší, za přijatelnou cenu. Dva roky (1961 – 1963) byl prezidentem americké společnosti pro kvalitu (ASQ). Henry Ford (1863 – 1947) Představitel praktické linie inovací v řízení kvality, americký podnikatel. Zavedl do svého podniku technologii pásové výroby (1913) určenou pro montáţ legendárního vozidla Ford – model T. Tomáš Baťa (1876 – 1932) Československý podnikatel, kladl důraz na uspokojení zákazníka, osobní růst a odpovědnost pracovníků za výrobek na všech úrovních. Klíčovou zásadou pro něj byla sluţba veřejnosti. Budoval nejen vlastní výrobní podnik, jeho zájmem bylo vytvořit také odpovídající prostředí pro ţivot, coţ můţeme dodnes pozorovat v místě jeho původního působení, v jihomoravském Zlíně.

17

1.2

PRINCIPY MANAGEMENTU KVALITY

Princip představuje v jakékoliv oblasti základní pravidlo, na jehoţ základech je vystavěn a dále pak rozvíjen celý systém. Ačkoliv různé modely systémů řízení jakosti jsou od sebe zdánlivě odlišné, principiálně se shodují v několika styčných bodech. Obecně by bylo moţno tyto body nazvat souborem zásad pro efektivní řízení kvality v podniku. Uváděné pořadí nepředstavuje důleţitost principů vzhledem k jejich významu, kaţdý by měl být rozvíjen rovnoměrně, aby jejich soubor následně utvořil funční celek.

1.2.1 Zaměření na zákazníka Norma definuje zákazníka jako organizaci (osobu) přijímající produkt.6 Produktem je označován konečný výstup výrobce (výrobek, sluţba). Zákazník je zde chápán jako rozhodný činitel rozhodující o případném úspěchu a ekonomické budoucnosti organizace. V praxi představuje orientace na zákazníka soubor níţe uvedených činností a procesů:7  vlastní definování zákazníka  zkoumání jeho poţadavků pomocí marketingových technik  definice cílů podniku v souladu s poţadavky zákazníka  systematický a srozumitelný přenos poţadavků na zaměstnance, za podpory vedení podniku  efektivní a rychlé plnění poţadavků zákazníka  systematické měření spokojenosti a loajality zákazníka  dlouhodobý rozvoj vztahů se zákazníkem

6

7

Norma ČSN EN ISO 9000:2006. Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník. Praha UNMZ, 2006 NENADÁL, Jaroslav a kol. Moderní management jakosti – principy, postupy, metody. Praha: Management Press. 2011. 377s. ISBN 978-80-7261-186-7

18

1.2.2 Vedení a řízení lidí Princip vedení a řízení představuje strategickou oblast v řízení organizace a jejích zaměstnanců. Být pozitivním příkladem pro podřízené a kolegy by nemělo být jen povinností, ale především základním stavebním kamenem pracovního pojetí u kaţdého vedoucího pracovníka. Tento princip předpokládá v chování zástupců managementu následující prvky:8  zkoumání a rozpoznání potřeb a očekávání všech zapojených stran  definice vize, strategie a politiky organizace  stanovení jasných a dosaţitelných cílů představujících výzvu do budoucnosti  výkon trvalé role skutečných lídrů na všech úrovních řízení – autorita, postoje, jednání  zapojování zaměstnanců do procesů neustálého zlepšování, včetně osobní aktivní účasti  poskytnutí odpovídající šíře zdrojů pro všechny podnikové procesy  podpora rozvoje pracovníků včetně jejich ocenění  rozvoj organizační struktury podniku s ohledem na zlepšování výkonnosti

1.2.3 Zapojení pracovníků organizace Princip zapojení jednotlivých zaměstnanců reflektuje význam jejich znalostí a pracovních aktivit, chápaných v dnešní době jako prakticky nejcennější kapitál organizací. Zplnomocnění zaměstnanců, jejich zapojení do všech činností organizace díky jejich uvolňovanému potenciálu, sdílení společných hodnot a kultury podniku, to vše představuje významný faktor nutný pro efektivní řízení podnikových procesů. Osu tohoto principu tvoří v organizaci tyto činnosti a procesy:9

8

9

NENADÁL, Jaroslav a kol. Moderní management jakosti – principy, postupy, metody. Praha: Management Press. 2011. 377s. ISBN 978-80-7261-186-7 NENADÁL, Jaroslav a kol. Moderní management jakosti – principy, postupy, metody. Praha: Management Press. 2011. 377s. ISBN 978-80-7261-186-7

19

 prezentace role kaţdého pracovníka s ohledem na stanovené cíle – důleţitost a odpovědnost jednotlivce  identifikace a odhalení bariér zamezujících zlepšování výkonnosti, například pomocí auditů pracovních postupů, individuálních hodnocení výkonů pracovníků atd.  prokazování a ověřování pracovní způsobilosti a následná delegace pravomocí na co nejniţší úroveň řízení – postupná výchova dalších a dalších lídrů  hodnocení jednotlivců i týmů s ohledem na plánované cíle  neustálé hledání příleţitostí k dalšímu rozvoji znalostí (z vnitřních i vnějších zdrojů)  aktivní sdílení hodnotných praktických zkušeností – interní workshopy, benchmarking  dialog mezi vedením a pracovníky v obousměrném toku – pravidelná podniková setkání, ve spojení se zkoumání zpětné vazby – například anonymní průzkumy spokojenosti

1.2.4 Učení se Pokud si představujeme znalosti jako kapitál, princip učení (a poučení) se představuje praktickou aplikaci zplnomocnění zaměstnanců a je tedy s předchozím principem úzce spojen. Rozvoj a aktivní sdílení praktických i teoretických znalostí je cestou k dalším úspěchům s nejmenšími moţnými náklady pro organizaci. Pro jeho naplnění je nutné dodrţet opět několik zásad:10  definice rozsahu a úrovně znalostí zaměstnance vzhledem k potřebám organizace  plánování a rozvoj znalostí, zabezpečené pomocí finančních zdrojů  vlastní realizace výcviku uvnitř organizace  podpora kariérního rozvoje – personální oddělení  podporování proaktivního vyhledávání a odstraňování blokujících bodů v organizaci

10


20

1.2.5 Flexibilita organizace Dostatečně pruţná organizace je schopna nejlépe reagovat na všechny změny podmínek (přání zákazníků) a efektivně vytvářet nové produkty pro rozvíjející se trhy. Tento princip je v souladu s předchozím, je však náročnější z pohledu uvolňování a plánování finančních zdrojů. K činnostem nutným pro jeho zvládnutí patří zejména:11  kontinuální sledování a prognózování vývoje na trzích  neustálé zkracování doby návrhu a vývoje produktů  zavedení elektronické komunikace (ERP systémy) v odběratelsko-dodavatelském řetězci  aplikace metody Just-in-Time do vztahů s dodavateli  inovace infrastruktury a technologií  zavedení systémů preventivní údrţby a technické diagnostiky  zkracování doby realizace produktu

1.2.6 Procesní přístup Pokud se vám podaří v organizaci přesně identifikovat všechny činnosti a související zdroje, je řízení procesů daleko efektivnější. Tento princip vzhledem k organizaci předpokládá:12  systematickou definici procesů nutných pro dosaţení cíle organizace  definování kritérií a struktury klíčových procesů, jmenování vlastníků procesu  monitorování a měření výkonnosti procesů – ukazatele, posouzení rizikovosti  orientaci na zlepšování procesů  posouzení rizikovosti a důsledků procesů

11

12


21

1.2.7 Systémový přístup Efektivnost a účinnost organizace je závislá na identifikování, porozumění a řízení systému vzájemně souvisejících procesů, které jsou zaměřeny na cíle organizace. Jednotlivé vlastníky procesů staví systém do role zákazníků a dodavatelů. Zásadní pro systémový přístup jsou zejména tyto činnost:13  definování struktury jednotlivých procesů v rámci systému  definování posloupnosti procesů a jejich hmotných a informačních vazeb  systematické monitorování výkonnosti celého systému

1.2.8 Neustálé zlepšování Cílem principu je neustálé zlepšování výkonnosti, čímţ si organizace zajišťuje neustálou konkurenceschopnost. Zlepšování můţe mít jednak charakter postupných kroků, nebo můţe představovat skokové změny výkonnosti celé organizace. Pro účinnou aplikaci tohoto principu je potřeba se zaměřit zejména na:14  důsledné odhalování slabých míst v činnostech organizace  pochopení slabých míst jako příleţitostí ke zlepšení – ne hledání viníků  zadávání a podporu projektů zlepšování orientovaných na naplnění poţadavků všech účastníků procesů  uvolňování adekvátních lidských a finančních zdrojů na zlepšování  vyhodnocování a zjišťování efektivních dopadů zlepšování

13

14


22

1.2.9 Řízení na základě faktů Princip předpokládá, ţe rozhodnutí vedoucích pracovníků je podloţeno podrobnou analýzou informací a dat, místo subjektivních názorů a pocitů. Bez toho nemůţou být rozhodnutí efektivní a místo přínosu způsobují negativní efekty. Princip vyţaduje od řídících pracovníků především:15  systematický a všezahrnující sběr dat ze všech procesů  systematické přezkoumání spolehlivosti a objektivnosti dat, například pomocí statistických metod  celková analýza dat všemi skupinami vedoucí pracovníků  rozhodování s ohledem na trendy ve vývoji ukazatelů výkonnosti

Obrázek 3: Vzájemné vztahy (měření – vyhodnocení – rozhodnutí – zlepšování)16

15

16


23

1.2.10 Prospěšné dodavatelské vztahy Kaţdá organizace je závislá na chování a spolehlivosti svých dodavatelů a naopak, proto musí budovat oboustranně výhodné vztahy, které následně pomáhají ke zvýšení její výkonnosti. Do procesů představovaných tímto principem patří:17  definování strategie a politiky ve vztahu k dodavatelům  intenzivní vztahy se strategickými dodavateli  systém hodnocení a výběru potenciálních dodavatelů  poskytování pomoci při řešení technických potíţí dodavatelů  společné projekty zlepšování  hodnocení výkonnosti dodavatelů

1.2.11 Společenská odpovědnost organizace Princip společenské odpovědnosti organizace znamená především přijetí etických přístupů a uvědomění si vlivu organizace na její okolí. V současné době je tento princip hojně diskutován a podporován i například ze strany Evropské Unie. Klíčové pro naplnění tohoto principu je:18  uvědomit si roli organizace při ovlivnění externího prostředí  efektivní implementace systémů managementu jakosti, environmentu, bezpečnosti a ochrany zdraví  trvalé sniţování negativních dopadů činnosti organizace na ţivotní prostředí a racionální vyuţívání zdrojů  podpora regionu (v místě působení) – školství, kultura, sport, zdravotnictví atd.  zkoumání názorů na organizaci a její vnímání společností

17

18


24

1.3

KONCEPCE MANAGEMENTU KVALITY

Vzhledem k rozdílnosti aplikací managementu kvality došlo v průbehu vývoje k rozdělení na tři základní koncepce:  koncepce na bázi norem ISO  koncepce na bázi TQM  koncepce na bázi odvětvových standardů

Obrázek 4: Koncepce managementu kvality19

19


25

1.3.1 Koncepce řízení kvality na bázi norem ISO Koncepce na bázi norem ISO má univerzální charakter, to znamená, ţe ji lze pouţít ve všech organizacích bez ohledu na to, zda se jedná o výrobní podniky nebo sluţby. Limitující není ani velikost organizace. Soubor norem zabývajících se poţadavky na systémy řízení kvality vydala v roce 1987 Mezinárodní organizace pro normy ISO, pod označením ISO řady 9000. Představují minimální poţadavky na organizaci, jejich perfektní aplikace nezaručuje pozitivní ekonomické výsledky a úplnou spokojenost zákazníků, je pouze vodítkem na cestě k účinnému managementu kvality. Přesto je cílem mnoha podniků získání certifikačního osvědčení, jelikoţ implementace těchto standardů podporuje zvýšení konkurenční schopnosti a zjednodušuje kontrolu kvality, coţ se pozitivně projeví na nákladech. Od svého vzniku byly normy řady 9000 jiţ několikrát aktualizovány, první česká verze byla vydána v roce 2001. Soustava norem ISO 9000:2000 je v České republice zavedena jako ČSN EN ISO ř. 9000 a v současnosti ji tvoří soubor 4 základních norem:20  ČSN EN ISO 9000:2009 – Systémy managementu kvality – základní principy a slovník  ČSN EN ISO 9001:2010 – Systémy managementu kvality – poţadavky  ČSN EN ISO 9004:2009 – Systémy managementu kvality – řízení udrţitelného úspěchu organizace  ČSN EN ISO 19011:2012 – Směrnice pro auditování systémů managementu kvality a systémů environmentálního managementu Vhodným nástrojem pro budování a dlouhodobý rozvoj systému řízení kvality je především norma ISO 9004: 2009. Je velice dobrým vodítkem při zavádění jednotlivých principů managementu kvality (kapitola 1.2) a je oproti ISO 9001 určena přímo k interní aplikaci v organizaci. ISO 9001 je ze své podstaty spíše kriteriálním modelem vhodným pro posuzování systému řízení kvality. Navzdory tomu pracuje valná většina organizací pouze s normou ISO 9001, protoţe ISO 9004 není bohuţel kritériem pro certifikaci. 20

VEBER, Jaromír a kol. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce – legislativa, metody, systémy,

praxe. Praha: Management Press. 2010. 357s. ISBN 978-80-7261-210-9

26

Obrázek 5: Struktura souboru norem ISO 9000 21

Obrázek 6: Model procesně orientovaného systému managementu kvality22

21

NENADÁL, Jaroslav. Měření v systémech managementu jakosti- 2.vydání.Praha: Management Press. 2004. 335s. ISBN 80-7261-110-0 22 Norma ČSN EN ISO 9001:2010. Systémy managementu kvality – Požadavky. Praha: UNMZ, 2010

27

Základním pojetím těchto norem je úvaha o systému managementu jakosti jako o soustavě na sebe navazujících procesů. Tento přístup k systému kvality je viditelný z modelu, který tyto normy obsahují a je znázorněn na předcházejícím obrázku. V obou zmíněných normách (ISO 9001 a ISO 9004) umoţňuje tento procesní model definovat poţadavky na systém managementu kvality – jsou shrnuty v těchto kapitolách:23  Systém managementu kvality (kapitola 4)  Odpovědnost managementu (kapitola 5)  Management zdrojů (kapitola 6)  Realizace produktu (kapitola 7)  Měření, analýza a zlepšování (kapitola 8)

1.3.2 Koncepce řízení kvality na bázi TQM Pojem TQM představuje celopodnikové řízení kvality a je znám od šedesátých let dvacátého století, kdy byl aplikován zejména v japonských podnicích. Jeho základy poloţili američtí průkopníci kvality (Juran, Deming, Feigenbaum). Na rozdíl od koncepce na bázi norem ISO je TQM místo předepsaných pravidel spíše otevřenou filozofií řízení organizací. Vzhledem k tomu není jednoduché najít jednotnou linii mezi jednotlivými aplikacemi TQM, avšak lze s jistotou vyjmenovat typické rysy dobře fungujícího přístupu k této otevřené koncepci. Mezi hodnotící znaky patří zejména:24  orientace na zákazníka  důraz na preventivní řešení  samozřejmá bezvadnost  důraz na trvalé zlepšování

23 24

Norma ČSN EN ISO 9001:2010. Systémy managementu kvality – Požadavky. Praha: UNMZ, 2010 VEBER, Jaromír a kol. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce – legislativa, metody, systémy, praxe. Praha: Management Press. 2010. 357s. ISBN 978-80-7261-210-9

28

Z těchto čtyř znaků lze jednoduše odvodit, ţe nosným prvkem TQM je v podstatě neustálé zdokonalování procesů a zlepšování kvality vedené touhou maximálně uspokojit zákazníka. Prakticky všechny činnosti organizace jsou podřízeny této filozofii v duchu hesla: „Kvalitu je třeba vyrobit, nikoli vykontrolovat!“ 25 Na níţe uvedeném obrázku je zobrazen tzv. Evropský model TQM (EFQM), představující procentuální hodnocení důleţitosti jednotlivých částí systému v celkovém kontexu.

Obrázek 7: Schéma modelu TQM (EFQM)26

25

BAUER, Miroslav a kol. KAIZEN – Cesta ke štíhlé a flexibilní firmě. Brno: BizBooks. 2012. 193s. ISBN 97880-265-0029-2 26 NENADÁL, Jaroslav a kol. Moderní management jakosti – principy, postupy, metody. Praha: Management Press. 2011. 377s. ISBN 978-80-7261-186-7

29

1.3.3 Koncepce řízení kvality na bázi odvětvových standardů Historicky nejstarší je mezi koncepcemi řízení kvality koncepce na bázi odvětvových standardů. Z hlediska náročnosti patří mezi koncepce na bázi ISO a TQM. Tato koncepce představuje systém poţadavků, uvedený v normách, které mají platnost jen v rámci určitých výrobních odvětví. Tuto oblast dnes představují například ASME kódy (těţké strojírenství), QS 9000 (americký automobilový průmysl) a VDA (německý automobilový průmysl). Ačkoliv se tyto aplikace vyznačují zcela různými přístupy, jsou náročnější neţ například poţadavky norem ISO řady 9000 a nejsou tak vhodné pro malé organizace. Mezi nejznámější standard patřící do této koncepce můţeme zařadit technickou specifikaci

ISO/TS 16 949

zabývající se systémy managementu jakosti v automobilovém průmyslu. Základní charakteristiky odvětvových standardů můţeme shrnout do těchto bodů:27  respektují platnou strukturu poţadavků normy ISO 9001  vymezují specifické poţadavky, typické pro dané odvětví  nemají univerzální platnost - nejsou generické  vyţadují náročnější postupy certifikace systémů managementu neţ ISO 9000  některé uţ v sobě zahrnují poţadavky na ochranu ţivotního prostředí a bezpečnost Technická specifikace – ISO/TS 16 949 Tato koncepce řízení kvality dnes představuje standard v automobilovém průmyslu a je celosvětově uznávána. Jejím původním smyslem je sjednocení poţadavků na systémy managementu, jelikoţ prakticky v kaţdé zemi platily rozdílné standardy. Evropský region zastupovali například VDA (Německo), AVSQ (Itálie), EAFQ (Francie), oproti tomu společnosti vyrábějící na severoamerickém kontinentu uplatňovaly QS 9000. Systémy se navzájem neuznávaly, coţ způsobovalo nutnost provádět při vstupu na trh několikanásobné certifikace a představovalo pro organizace nemalé náklady. V roce 1999 došlo díky skupině IATF (International Automotive Task Force) k vytvoření mezinárodní technické specifikace, zaloţené na principech tehdejší ISO 9001:1994.

27

NENADÁL, Jaroslav a kol. Moderní management jakosti – principy, postupy, metody. Praha: Management Press. 2011. 377s. ISBN 978-80-7261-186-7 (strana 43)

30

Přínos ISO/TS 16 949 pro organizaci Hlavní přednosti certifikace dle tohoto standardu lze tedy sjednotit do několika bodů:  umoţnění dodávek do automobilového průmyslu bez bariér – celosvětově  jednotný přístup k řízení kvality  nezbytná podmínka pro vstup do odvětví  zaměření se na prevenci výskytu vad Certifikace dle ISO/TS 16 949 Certifikaci podle této technické specifikace provádějí výhradně certifikační společnosti akreditované skupinou IATF. Certifikát vydaný příslušnou organizací zaručuje, ţe je systém řízení kvality zaveden, dokumentován a pouţíván v souladu s poţadavky. Proces certifikace můţeme jednoduše rozdělit na tři základní fáze – zpracování poţadované dokumentace, zavedení systému do praxe, získání certifikace.

31

1.4

INTEGROVANÝ SYSTÉM MANAGEMENTU

Z pohledu historického vývoje přístupů k managementu kvality je integrovaný systém momentálně jeho posledním stupněm. Důvodem postupu směřujícího ke komplexnosti je především neustálé reagování na stále náročnější zákaznické poţadavky. Integrovaný systém managementu kvality představuje zjednodušeně spojení systému řízení kvality (QMS), systému environmentálního managementu (EMS) a systému bezpečnosti a ochrany zdraví při práci (OH/SMS) do jednoho harmonického celku. Postup zavádění všech zmíněných systémů je prakticky identický, standardy ISO 9001, ISO 14001 a BS OHSAS 18001 jsou kompatibilní díky aplikovanému modelu neustálého zlepšování (PDCA).

1.4.1 Oblast environmentálního managementu Je pravdou, ţe oblast environmentálního managementu byla donedávna na okraji zájmu nejen průmyslových podniků. Poţadavky na tuto oblast vycházely především z platné legislativy. V druhé polovině devadesátých let (přijetí norem ISO řady 14 000) se začal uplatňovat systémový přístup. Zavedení EMS na bázi norem ISO 14 001 je dobrovolné, díky své univerzálnosti jsou normativní doporučení vhodné pro aplikaci v malých i velkých organizacích a různých oblastech podnikání.28

1.4.2 Oblast managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci Oblast bezpečnosti by neměla být vhledem ke své citlivosti podceňována v ţádné organizaci. Řešením této problematiky je implementace normativních doporučení na systém managementu bezpečnosti (HSMS). Vyjma programu „bezpečný podnik“ vyhlášeného MPSV (1996), garantovaného Českým úřadem bezpečnosti práce, bývá u tuzemských společností zpravidla uváděna do praxe norma ČSN BS OHSAS 18 001, specifikující také poţadavky na HSMS. Norma poskytuje návod na vytvoření a udrţování systému BOZP v organizaci. Systém BOZP musí samozřejmě zohlednit povahu činností v organizaci a z toho vyplývající 28

VEBER, Jaromír a kol. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce – legislativa, metody, systémy, praxe. Praha: Management Press. 2010. 357s. ISBN 978-80-7261-210-9

32

bezpečnostní rizika. Výhodou této normy je vzhledem k následné integraci s QMS a EMS její struktura, prakticky shodná s ISO 14 001 a blízká 9001. Na závěr je potřeba ještě uvést, ţe se tato norma vztahuje na bezpečnost a ochranu zdraví při práci, nikoliv na bezpečnost produkovaných výrobků, popřípadě sluţeb. 29

1.4.3 Přínosy integrovaného systému managementu Zatímco ISO 9001 je standard čistě orientovaný na potřeby zákazníka, ISO 14 001 a norma BS OHSAS 18 001 jsou standardy zaměřené na celospolečenské aspekty fungování organizace.

Obrázek 8: Koncepční schéma integrovaného systému managementu30

Koncepční schéma na předchozím obrázku předpokládá postupnou harmonizaci dokumentů, prováděnou za účelem vytvoření pozitivních dopadů na organizaci. Pro organizace disponující 29

VEBER, Jaromír a kol. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce – legislativa, metody, systémy, praxe. Praha: Management Press. 2010. 357s. ISBN 978-80-7261-210-9 30 NENADÁL, Jaroslav a kol. Moderní management jakosti – principy, postupy, metody. Praha: Management Press. 2011. 377s. ISBN 978-80-7261-186-7

33

jiţ zavedeným a funkčním systémem managementu kvality představuje ISM pouze rozšíření celého systému o nové aspekty a poţadavky. Nenadál31 dále popisuje hlavní přínosy ISM jako:  Úspory finančních prostředků  Zvýšení učinnosti koordinace aktivit organizace  Vytvoření vhodného prostředí a nástrojů pro efektivní naplňování strategie organizace  Přesná specifikace pravomocí a odpovědnosti v organizaci  Zeštíhlení, zpřesnění a zpřístupnění pouţívané dokumentace  Vliv na zdokonalování výrobních procesů  Postupné sniţování spotřeby surovin a energií  Sníţení počtu pracovních úrazů a jejich následků  Odhalovaní a účinná náprava chyb v jednotlivých činnostech  Efektivní nakládání s odpady  Konkrétní postupy pro ochranu ţivotního i pracovního prostředí  Prevence moţných havárií (i následná likvidace)  Garantování shody s platnou legislativou

1.4.4 Typy integrace systémů Podle poţadavků na trojici systémů managementu (QMS+EMS+HSMS) můţeme rozlišovat jednotlivé typy integrace:32  Dodatečná integrace poţadavků speciálních výrobních odvětví  Přirozená integrace zvláštních poţadavků vybraných výrobních odvětví  Integrované systémy managementu  Komplexní podniková integrace

31

32


34

1.4.5 Komplexní podniková integrace Zatímco první tři typy integrace jsou orientovány především na plnění speciálních poţadavků souvisejících buď s povahou odvětví (farmaceutický/ potravinářský/ automobilový průmysl), nebo s důrazem na vyuţití synergického efektu spojením QMS+EMS+HSMS, komplexní podniková integrace souvisí především s rozvojem plánování podnikových zdrojů, kdy kromě jiţ zmíněných systémů dochází k integraci dalších podnikových subsystémů (controlling, řízení rizik, bezpečnost informací atd.). Nenadál opět popisuje výhody komplexní podnikové integrace jako:33  Zvýšení hospodárnosti  Všeobecné zlepšení jakosti díky zvyšování podnikové kultury  Efektivní předávání informací/znalostí a rozvoj týmové spolupráce v organizaci  Příjmání vhodných podnikatelských rozhodnutí s podporou všech zapojených stran

Obrázek 9: Vývojové etapy podnikového managementu34

33

34


35

1.5

METODY A NÁSTROJE ZABEZPEČENÍ KVALITY

Abychom byli schopni shromáţdit, uspořádat a následně analyzovat potřebná data, je zapotřebí pouţití několika nástrojů a metod. V první části této kapitoly se budeme zabývat sedmi jednoduchými nástroji řizení kvality, následně si představíme metodu FMEA a na konci se budeme zabývat jednoduchou metodou ovlivňující jednak proces, ale i pracovní prostředí (5S).

1.5.1 Sedm základních nástrojů řízení kvality Tyto jednoduché nástroje se osvědčily v kaţdodenních provozních činnostech. Jejich základním znakem je určení stavu sledovaného problému, uspořádaní informací do souvislostí, identifikace priorit a v neposlední řadě nalezení příčin sledovaných problémů, včetně moţných rešení. Formulář pro sběr dat Abychom ve všech formách tohoto nástroje byli schopni soustředit informace, je potřeba opět dodrţet několi zásad, především je nutné rozhodnout:35  Co budeme sledovat – které údaje jsou důleţité pro sledovaný problém?  Jak budou data sbírána?  Kdo je bude shromaţďovat?  Kde je bude zaznamenávat?  Kdy je bude zaznamenávat?  Jakým způsobem (a kým) budou následně analyzována Formulář by neměl být přehnaně sloţitý, abychom eliminovali riziko nesrozumitelnosti a předešli vzniku chyb.

35

VEBER, Jaromír a kol. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce – legislativa, metody, systémy, praxe. Praha: Management Press. 2010. 357s. ISBN 978-80-7261-210-9

36

Vývojový diagram Tento diagram bývá zpravidla vyuţíván jako nástroj pro detailní pochopení vnitřních vztahů procesů, jeho vlastním grafickým výstupem bývají mapy procesů, zastupované symboly, usnadňující uţivatelům orientaci. Typy vývojových diagramů můţeme dělit do tří základních druhů:  Lineární vývojový diagram  Vývojový diagram – vstup/ výstup  Integrovaný vývojový diagram

Obrázek 10: a) Lineární vývojový diagram, b) Vývojový diagram – vstup/výstup36

36


37

Obrázek 11: Integrovaný vývojový diagram37

Diagram příčin a následků Tento nástroj bývá v odborné literatuře označován také pojmem Ishikavův diagram. Grafické znázornění jednotlivých vztahů představuje charakteristický tvar tzv. rybí kost. Je to ze své podstaty přehledný a snadno pochopitelný nástroj, umoţňující nalezení skutečných příčin problémů. Nosným bodem (cestou k následku) je zde vodorovná čára, ze které následně vycházejí šipky představující jednotlivé moţné příčiny, které jsou následně větveny na další dílčí příčiny. Základní skupiny příčin obvykle zastupují lidé, materiál, prostředí, postupy a zařízení. Tento nástroj bývá zpravidla pouţit během týmové spolupráce (brainstorming). Moderátor diskuse během formulování jednotlivých příčin (členy týmu) zaznamenává podněty pečlivě do diagramu, následně dochází k vyhodnocení a stanovení nejvýše pravděpodobných příčin.

37

NENADÁL, Jaroslav a kol. Moderní management jakosti – principy, postupy, metody. Praha: Management Press. 2011. 377s. ISBN 978-80-7261-186-7 (strana 307)

38

Obrázek 12: Diagram příčin a následků38

Paretův diagram Základním principem tohoto nástroje je tvrzení, ţe 80% následků způsobuje 20% příčin. Tato definice byla publikována jiţ v roce 1895 italským ekonomem Vilfredem Paretem. V roce 1970 tento vztah křivkou znázornil americký statistik M.O. Lorenzo. V oblasti řízení kvality se tento nástroj prosadil díky J.M Juranovi (kapitola 1.1.5), který formuloval Paretovo pravidlo do grafické podoby (diagramu). Přínosy tohoto znázornění jsou nesporné, patří mezi ně zejména kvantifikace identifikovaných a shromáţděných poloţek včetně následného určení jejich významu.39 V první fázi diagram pomáhá určit priority díky uspořádání poloţek dle četnosti výskytu. Následně je potřeba uspořádat podle výskytu sestupně prosté absolutní četnosti. Po této operaci je potřeba ještě stanovit jednotlivé relativní kumulované četnosti. Po přenesení dat do grafu (osa x – jednotlivé poloţky, osa y – četnosti výskytu) získáme vyjádření relativního podílu vad na jejich celkovém počtu. Po kumulovaném sečtení relativních četností tyto hodnoty můţeme spojit, jako výsledek dostaneme jiţ zmiňovanou Lorenzovu křivku. Příklad analýzy je znázorněn na následujících obrázcích.

38

NENADÁL, Jaroslav a kol. Moderní management jakosti – principy, postupy, metody. Praha: Management Press. 2011. 377s. ISBN 978-80-7261-186-7 (strana 313) 39 VEBER, Jaromír a kol. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce – legislativa, metody, systémy, praxe. Praha: Management Press. 2010. 357s. ISBN 978-80-7261-210-9 (strana 272)

39

Obrázek 13: Paretova analýza40

Obrázek 14: Paretův diagram včetně Lorenzovo křivky41

40

41

VEBER, Jaromír, a kol. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele.Praha: Grada. 2007. 204 s .ISBN 978-80-2471782-1 VEBER, Jaromír, a kol. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele.Praha: Grada. 2007. 204 s .ISBN 978-80-2471782-1

40

Bodový diagram Tento nástroj slouţí k zjišťování existence, druhů a těsnosti závislostí mezi dvěma soubory dat. Potvrzení vztahu mezi dvěma proměnými je pouze orientační, pokud bychom chtěli důsledněji stanovit vzájemnou závislost, je vhodnější uţití statistických metod – korelační a regresní analýzy.42

Obrázek 15: Bodový diagram – příklady závislostí43

42

VEBER, Jaromír a kol. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce – legislativa, metody, systémy, praxe. Praha: Management Press. 2010. 357s. ISBN 978-80-7261-210-9 43 VEBER, Jaromír a kol. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce – legislativa, metody, systémy, praxe. Praha: Management Press. 2010. 357s. ISBN 978-80-7261-210-9

41

Histogram Histogram vyjadřuje graficky rozdělení naměřených hodnot. Tyto hodnoty jsou seskupeny do sloupců, které představují jednotlivé intervaly. Výška sloupce je dána počtem četností výskytu hodnot v intervalu. Díky jednoduchosti zpracování patří tento nástroj v praxi k nejpouţívanějším. Aplikačně se uplatní jednak při průběţných kontrolách výrobních procesů, ale i při analýzách přesnosti a stability výkonů strojního zařízení. Z histogramu jsme schopni vyčíst například odhad polohy a rozptýlenosti hodnot sledovaného znaku, odhad tvaru rozdělení sledovaného znaku, změny v procesu – srovnáním histogramů (poloha a rozptýlenost). Analýzou tvaru histogramu jsme schopni také získat základní informaci o způsobilosti procesu.44

Obrázek 16: Histogram – zvonovitý tvar45

44

45

NENADÁL, Jaroslav a kol. Moderní management jakosti – principy, postupy, metody. Praha: Management Press. 2011. 377s. ISBN 978-80-7261-186-7 Histogramy (Řízení jakosti). iKVALITA.cz [online][cit. 2014-02-09]. Dostupné z : http://www.ikvalita.cz/tools.php?ID=24

42

Regulační diagram Historicky byl tento nástroj poprvé pouţit Waltrem Shewhartem (1924) a je základním prvkem metody statistické regulace procesu (SPC). Jeho podstatou je grafické zaznamenání dat z procesu v čase a znázornění klíčových ukazatelů kvality tak, aby na těchto základech bylo moţno proces regulovat. Cílem statistické regulace je udrţení výrobního procesu na stabilní úrovni, coţ zajišťuje shodu konečného výrobku se specifikací a poţadavky zákazníka. Statistická regulace je preventivní strategií, soustřeďuje se na pozitivní ovlivnění procesu (v místech kolísání jakosti) a účinně tak předchází vzniku neshodných výrobků. Regulační diagram se pouţívá zejména k:46  vyhodnocení stability procesu  identifikace míst procesu, které vyţadují úpravu  potvrzení zlepšení procesu

Obrázek 17: Příklad regulačního diagramu procesu47

46

47

ZÍDKOVÁ, Helena a František ZVONEČEK. Jakost – styl života pro třetí tisíciletí. Plzeň: Západočeská univerzita v Plzní. 2003. 139s. ISBN 55-053-03 Sedm základních nástrojů zlepšování kvality. Wikipedia.cz [online][cit. 2014-03-22]. Dostupné z : http://commons.wikimedia.org/wiki/File:ControlChart_cz.svg

43

1.5.2 Metoda analýzy a prevence rizik (FMEA) FMEA je analytickou metodou, slouţící k zajištění kvality produktu při jeho návrhu a následném procesu výroby. Její označení je zkratkou – Failure Mode and Effect Analysis – analýza moţností vzniku vad a jejich následků. Výstupem z této metody je posouzení rizik a jejich přímý vliv na kvalitu produktu. Podstatným hlediskem pro pouţití je včasné posouzení před vlastní realizací návrhu či výrobního procesu, které umoţňuje zavedení preventivních opatření. Logicky tak souvisí s procesem plánování jakosti, v ideálním případě by měla být pouţita uţ v počátečních etapách návrhu výrobku a před nákupem strojního zařízení určeného k jeho výrobě. Dva základní typy této analýzy představuje:48  FMEA návrhu – také označovaná jako DFMEA – jejím úkolem je analýza moţných vad vznikajících při návrhu výrobku  FMEA procesu – také označovaná jako PFMEA - jejím úkolem je analýza moţných vad vznikajících jiţ následně při procesu výroby. FMEA je týmovou prací, zkušenosti jednotlivých členů týmu jsou důleţitým předpokladem pro její úspěšné sestavení a pouţitelnost. Její koncept bychom mohli jednoduše rozdělit do pěti kroků:49  stanovení funkčních znaků a analýzy  zjištění potenciálních chyb včetně identifikace jejich příčin  rozbor moţných chyb  návrh preventivních opatření  zhodnocení vlivu preventivních opatření na potenciální chybu

48

49

ČESKÁ SPOLEČNOST PRO JAKOST. Analýza možných způsobů a důsledků poruch (FMEA) – 4.vydání. Praha: Česká společnost pro jakost. 2008. 143s. ISBN 978-80-02-02101-8 ZÍDKOVÁ, Helena a František ZVONEČEK. Jakost – styl života pro třetí tisíciletí. Plzeň: Západočeská univerzita v Plzní. 2003. 139s. ISBN 55-053-03

44

1.5.3 Systém totální produktivní údržby (TPM) V současné době dochází ve výrobních společnostech k úplné integraci organizace a řízení údrţby do systému managementu jakosti. Tento přístup nazýváme zkratkou TPM (Total productive maintenance) a jeho autorem je Japonec Seiči Nakajima. Důvodem pro jeho vývoj byl tlak působící na organizaci údrţby strojů vyvolaný systémem zajištění dodávek výrobků v určitém čase (JIT – Just in time). Koncepce TPM si klade za cíl maximalizovat efektivitu všech výrobních prostředků (stroje, zařízení) díky aktivní účasti všech pracovníků, nejen oddělení údrţby. Aplikací všech činností spojených do pojmu TPM jsme schopni eliminovat značnou část příčin ztrát při výrobním procesu.

Obrázek 18: Druhy ztrát na strojích50

OEE – efektivní využití strojů Abychom byli schopni tyto ztráty identifikovat a řešit v praxi, je nutné začít sledovat efektivitu výrobních zařízení. K tomu nám poslouţí nástroj (výpočet) známý jako OEE 50

BAUER, Miroslav a kol. KAIZEN – Cesta ke štíhlé a flexibilní firmě. Brno: BizBooks. 2012. 193s. ISBN 97880-265-0029-2

45

(Overall Equipment Efficiency). Tento výpočet vyjadřuje pomocí procent efektivní vyuţití stroje vzhledem k času, kdy je stroj k dispozici pro produkci výrobků. Přehledná struktura OEE je uvedena na následujícím obrázku. Obvyklým cílem ve výrobním podniku je dosahování OEE na úrovni 85%, coţ prakticky znamená plné vyuţití moţného výrobního času po odečtení plánovaných ztrát (přestávky, plánovaná údrţba/čištění, školení).

Obrázek 19: Struktura OEE51

Autonomní a plánovaná údržba Jak uţ bylo řečeno, TPM předpokládá zapojení všech pracovníků do údrţby stojů – tzv. autonomní údrţbu strojů. Jednotlivé stupně autonomní údrţby jsou zobrazeny na obrázku (Obr.20). Cílem plánované údrţby je především zamezení neplánovaných zastavení výrobních linek pomocí provádění preventivní a prediktivní údrţby. Bohuţel ve většině organizací vytlačuje plánovanou údrţbu především řešení akutních poruch, coţ má za následek neefektivnost a následně se projevuje i vyšší spotřebou náhradních dílů apod. Předpokladem pro plánování údrţby je samozřejmě dostatek pravdivých a podloţených dat o stroji. 51

BAUER, Miroslav a kol. KAIZEN – Cesta ke štíhlé a flexibilní firmě. Brno: BizBooks. 2012. 193s. ISBN 97880-265-0029-2

46

Obrázek 20: Stupně autonomní údržby52

Obrázek 21: Cíle plánované údržby53

52

BAUER, Miroslav a kol. KAIZEN – Cesta ke štíhlé a flexibilní firmě. Brno: BizBooks. 2012. 193s. ISBN 97880-265-0029-2 53 BAUER, Miroslav a kol. KAIZEN – Cesta ke štíhlé a flexibilní firmě. Brno: BizBooks. 2012. 193s. ISBN 97880-265-0029-2

47

1.5.4 Metoda 5S Do této kapitoly jsem se rozhodl zařadit i tuto metodu, ačkoliv by se na první pohled mohlo zdát, ţe se zajištěním kvality přímo nesouvisí. Jejím primárním úkolem je zlepšení pracovního prostředí v organizaci, vlastní metoda předpokládá aktivní přístup zaměstnanců, týmovou práci a podporu vedení organizace v udrţování zavedeného standardu. Vlastní pojmenování metody tvoří zkratka pěti japonských slov, začínajících na S, představujících jednotlivé fáze zavedení:54  Seiri – pořádek na pracovišti – cílem je oddělit potřebné věci od nepotřebných, následně vše nepotřebné odstranit.  Seiton – uspořádání – smyslem této fáze je umístit vše potřebné tak, aby to bylo snadno dostupné (častěji pouţívané věci co nejblíţe pracovnímu místu), můţe být doplněno o označení místa.  Seiso – udrţování – představuje fázi udrţování čistoty na pracovišti, včetně identifikace míst pro uloţení neshodných výrobků  Seiketsu – standardizace – znamená zdokumentování a standardizování všech zavedených pravidel  Shitsuke – dodrţování – znamená nejen udrţovat, ale také neustále zlepšovat daný stav. Pro svoji jednoduchost a snadnost zavedení bývá často vyuţívána v průmyslových podnicích, jelikoţ udrţování pořádku a systematičnosti má svoje místo nejen z hlediska jakosti, ale i s ohledem na zajištění bezpečnosti pracovního prostředí.

54

Metoda 5S (Řízení jakosti). iKVALITA.cz [online] [cit. 2014-03-16]. Dostupné z : http://www.ikvalita.cz/tools.php?ID=128

48

1.6

EKONOMIKA KVALITY

Ekonomika kvality je v dnešní době podstatnou stránkou v hodnocení efektivně a úspěšně řízené organizace. Ačkoliv se stále setkáváme s názorem, ţe výroba kvalitních produktů, či poskytování kvalitních sluţeb je draţší. V posledních letech se však potvrzuje, ţe podíl vysoce kvalitních výrobků nejen na mezinárodních trzích se zvyšuje, následným efektem je samozřejmě vyšší návratnost investic a pozitivní ekonomické dopady na výrobce.

1.6.1 Podstata ekonomiky kvality Typickým faktem je také, ţe organizace se dnes zaměřují především na zjišťování ztrát plynoucích z výroby neshodných produktů, popřípadě vztahujících se k reklamacím od zákazníka. Je potřeba si uvědomit, ţe ekonomika jakosti je daleko obsáhlejší pojem a poskytuje jednoznačně důleţité informace potřebné k rozvoji organizace. Problematika tohoto tématu se dá shrnout do tří základních tezí:55  není nákladnější poskytovat sluţby vysoké kvality  řešením problémů jakosti současně sníţíme náklady a usnadníme plnění výrobních plánů  odborné pojmy v těchto souvislostech bývají vedoucím pracovníkům cizí, je nutné je nahradit jiným společným jmenovatelem – penězi, respektive náklady

Vzhledem k zaměření této práce je vhodné přistupovat k tématu ekonomiky jakosti v rovině zkoumání potenciálních nákladů na jakost u výrobce, zde můţeme systematicky rozdělit náklady do čtyř skupin:56

55

ZÍDKOVÁ, Helena a František ZVONEČEK. Jakost – styl života pro třetí tisíciletí. Plzeň: Západočeská univerzita v Plzní. 2003. 139s. ISBN 55-053-03 (strana 108) 56 NENADÁL, Jaroslav, a kol. Moderní systémy řízení jakosti. Praha: Management Press. 2005. 282s. ISBN 807261-071-6

49

 náklady na interní vady  náklady na externí vady  náklady na hodnocení  náklady na prevenci

1.6.2 Náklady na interní vady Náklady na interní nedostatky vyplývají především z toho, ţe výrobek (nebo sluţba) nesplňuje poţadavky na kvalitu jiţ před dodáním k zákazníkovi. Na obrázku vidíme nejčastější sloţky těchto nákladů.

Obrázek 22: Náklady na interní vady57

Do nákladů vzniklých při výrobě můţeme zahrnout ztráty z neopravitelných vad, náklady na práci při opravě vzniklých vad, náklady spojené s likvidací vadných výrobků atd. Vadné dodávky znamenají ztrátu ze strany dodavatele, ale i náklady související s jejím odstraněním. Náklady na vady návrhu a vývoje reprezentují zejména opakované ověřování shody a úpravy dokumentace. Do poslední skupiny bychom mohli zařadit například ztráty způsobené nedostupností potřebných zdrojů (pouţití náhradních) apod.

57

Vlastní zpracování, 2014

50

1.6.3 Náklady na externí vady Náklady vyplývající z toho, ţe sluţba nebo výrobek nesplňují poţadavky na kvalitu po dodání k zákazníkovi, označujeme jako náklady na externí vady.

Obrázek 23: Náklady na externí vady58

Soubor nákladů souvisejících s nespokojeností zákazníka zastupují náklady na zákaznické reklamace, na záruční servis (včetně provozu servisních skladů) a také například náklady spojené s případnými soudními spory týkající se nekvalitních produktů. Ztráty z trţního nedostatku reprezentují především slevy (na nedostatečně kvalitní zboţí), ale i ztráty způsobené stahováním nekvalitních výrobků z trhu.

1.6.4 Náklady na hodnocení Náklady na hodnocení představují především poloţky ověřování shody výrobků, náklady na měřící nástroje a náklady na rozbory jednotlivých měření. Do nákladů na interní posouzení patří náklady na kontrolu (vstupní, výstupní a výrobní), náklady na provoz zkušeben a laboratoří (např. 3D měření) a také náklady spojené s posouzením dokumentace uţívané při realizaci výrobního procesu. Pokud organizace vyuţívá externí laboratoře, náklady s tím spojené patří do stejné skupiny jako náklady na certifikace výrobků, tzn. externí procesy posuzování shody. Do nákladů na nákup a údrţbu měřidel nesmíme opomenout zařadit také nemalé náklady na opakované kalibrace.

58

Vlastní zpracování, 2014

51

Obrázek 24: Náklady na hodnocení59

1.6.5 Náklady na prevenci Náklady na prevenci jsou všechny náklady způsobené činnostmi a opatřeními, které zabraňují a předcházejí vzniku kvalitativních nedostatků. Obecně můţeme říci, ţe tato poloţka nákladů na kvalitu je jedinou, která by měla vykazovat v organizaci trvalý růst, a tím pozitivně ovlivňovat trvalé sniţování všech ostatních sloţek nákladů.60 Do celkových nákladů na prevenci (Obr.25) bychom měli zařadit výdaje na odborný rozvoj pracovníků organizace (náklady na školení), dále výdaje na řízení kvality představující zajištění certifikací, nákup norem, řízení interní dokumentace atd. Náklady na plánování zastupuje například tvorba analýz rizik a kontrolních plánů, náklady na zlepšování obsahují zejména výdaje za opatření k nápravám vzniklým z neshod a náklady na projekty zlepšování v organizaci.

59 60

Vlastní zpracování, 2014 NENADÁL, Jaroslav, a kol. Moderní systémy řízení jakosti. Praha: Management Press. 2005. 282s. ISBN 807261-071-6

52

Obrázek 25: Náklady na prevenci61

Rozdělení nákladů na kvalitu popsané v předcházejících kapitolách je moţné ještě doplnit, respektive rozdělit z jiného pohledu. Zvoneček62 rozděluje problematiku nákladů na nízkou jakost (dle A.V. Feigenbauma) na náklady přímé a nepřímé. Skupinu přímých nákladů dále dělí na řiditelné (prevence a hodnocení), vyvolané (vnitřní a vnější náklady způsobené chybami) a náklady na vybavení (neplánované – dovybavení stávajících zařízení). Nepřímé náklady v jeho pojetí představují všechny dopady na zákazníka, včetně následků na dobré jméno výrobce.

61 62

Vlastní zpracování, 2014 ZÍDKOVÁ, Helena a František ZVONEČEK. Jakost – styl života pro třetí tisíciletí. Plzeň: Západočeská univerzita v Plzní. 2003. 139s. ISBN 55-053-03 (strana 112)

53

1.7

NEUSTÁLÉ ZLEPŠOVÁNÍ

Proces neustálého zlepšování je dnes jiţ nedílnou součástí všech koncepcí řízení kvality a jak jiţ bylo několikrát řečeno, také jedním ze základních předpokladů úspěchu organizace. Dr. Joseph Juran charakterizoval proces zlepšování svou trilogií jakosti, která znázorňuje trojici aktivit:63  plánování jakosti – procesy od identifikace potřeb zákazníka po uvolnění dokumentace pro vlastní výrobu  řízení jakosti – krátkodobé, operativní – zaměřující se na to, aby nedošlo k přílišnému odchýlení od plánované úrovně  zlepšování jakosti – dosahování nové, vyšší úrovně jakosti

V rámci úvahy o neustálém zlepšování je také potřeba uvědomit si vlastní podstatu tohoto procesu. Příkladem můţe být reklamace, popřípadě prostoje ve výrobě. Nenadál64 upozorňuje, ţe odstraněním těchto sporadických nedostatků nedochází ke zlepšení, ale pouze k návratu na jiţ předtím dosaţenou úroveň. Podstatou zlepšování je podle něj především odstraňování chronických nedostatků (kvalifikace pracovníků, neshody v dodávkách od dodavatele, nevhodný tok materiálu), které bývají zpravidla jiţ identifikovány na základě celé řady vnitřních i vnějších podnětů (Obr.26). S procesem zlepšování úzce souvisí několik pojmů, které budou vysvětleny na následujících stranách práce. Představují momentálně pouţívané metody i strategie přístupu ke zlepšování v organizaci.

63

NENADÁL, Jaroslav a kol. Moderní systémy řízení jakosti. Praha: Management Press. 2005. 282s. ISBN 807261-071-6 64 NENADÁL, Jaroslav a kol. Moderní systémy řízení jakosti. Praha: Management Press. 2005. 282s. ISBN 807261-071-6

54

Obrázek 26: Podněty ke zlepšování jakosti65

65

NENADÁL, Jaroslav a kol. Moderní systémy řízení jakosti. Praha: Management Press. 2005. 282s. ISBN 807261-071-6

55

1.7.1 Kaizen a reengineering Kaizen je ze své podstaty chápán jako nástroj kolektivního zlepšování, ke kterému dochází aplikací malých zlepšení (kroků) namísto jednorázové (skokové) inovace. Je to tedy prakticky přesný protiklad k tzv. reengineeringu. Kaizen předpokládá a vyţaduje spolupráci a důvěru na všech úrovních organizace, v našem myšlení bývá často spojován s japonskou pracovní mentalitou, avšak je snadno aplikovatelný a běţně pouţívaný v českém prostředí. Podmínkou úspěchu je také to, aby kaţdý zaměstnanec organizace měl zájem zlepšovat aktivně dotčené procesy. Systém staví kaţdý článek výrobního procesu do pozice dodavatel – zákazník, coţ samo o sobě vytváří tlak na neustálé zlepšování jakosti. Nenadál ze zkušeností odvozuje, ţe aplikace této koncepce v podniku můţe znamenat:66  zvýšení produktivity práce (30 aţ 50%) bez dodatečných investic  zrychlení reakce na poţadavky trhu / udrţení konkurenceschopnosti  zvýšení motivace pracovníků k jakostní práci Oproti tomu, reengineering představuje skokové změny ve zlepšování jakosti, zjednodušeně to znamená ignorování všech předchozích postupů a hledání úplně nových, které je nahradí. Radikální změnou můţe být dosaţeno dramatického zdokonalení v oblasti kvality, přesnosti dodávek, sníţení nákladů atd. Postup provádění reengineeringu bychom mohli shrnout do tří základních kroků:  v první fázi je potřeba určit cíle a priority organizace  následně musí být navrţeny procesy nutné k jejich dosaţení  v posledním kroku jsou procesy implementovány. Na rozdíl od postupného zlepšování je tento postup velice náročný na zdroje organizace, coţ míru zlepšení v řadě případů omezuje.

66

NENADÁL, Jaroslav a kol. Moderní systémy řízení jakosti. Praha: Management Press. 2005. 282s. ISBN 807261-071-6

56

1.7.2 Demingův cyklus (PDCA) Metoda Demingova cyklu je všeobecně pouţívaným postup k zlepšování kvality, spočívá ve čtyřech fázích procesu změny – Plan, Do, Check, Act. První fázi (PLAN) představuje vlastní plán změny, zejména definici problému a stanovení cíle zlepšení, analýzu klíčových faktorů a návrh optimálních varian vedoucích k jeho provedení. Ve druhá fázi (DO) dochází k vlastní realizaci záměru, během ní je samozřejmě potřeba pečlivě sledovat a vyhodnocovat případný vliv změny. Třetí fázi (CHECK) reprezentuje ověřování přínosu změny, pokud se potvrdí například reálné problémy s aplikací, je potřeba přijmout nápravné opatření, popřípadě se vrátit zpět do fáze plánování. Poslední etapa (ACT) představuje standardizaci (zakotvení) změny, znamená trvalé osvojení a zamezení opakovanému vzniku neshod.

Obrázek 27: Demingův cyklus a neustálé zlepšování67

67

PDCA. Wikipedia.org [online][cit. 2014-03-27]. Dostupné z : http://en.wikipedia.org/wiki/PDCA

57

1.7.3 Six Sigma Tato strategie řízení a zlepšování byla původně vyvinuta společností Motorola. Zaměřuje se podobně jako FMEA na prevenci neshod, která následně ovlivní úsporu nákladů. Cílem Six Sigma je dosáhnout takové způsobilosti procesů, při níţ je střední hodnota sledovaného znaku kvality od bliţší toleranční meze vzdálena alespoň šest směrodatných odchylek.68 Fáze zlepšování v rámci této strategie můţeme definovat díky cyklu DMAIC. Tento cyklus představuje zdokonalení Demingova cyklu (PDCA) – jednotlivá písmena představují také fáze cyklu - (D) Definování – (M) Měření – (A) Analýza – (I) Zlepšování – (C) Kontrola (regulace). Na níţe uvedeném obrázku vidíme moţnosti pouţití sedmi základních nástrojů řízení kvality v tomto procesu. Formulář pro sběr dat zde zastupuje poloţka „Kontrolní tabulky a záznamníky“.

Obrázek 28: Zařazení sedmi základních nástrojů řízení kvality do fází cyklu DMAIC69

68

69


58

1.8

AUDITOVÁNÍ SYSTÉMU MANAGEMENTU KVALITY

Kontrola funkčnosti a efektivity systému managementu kvality je prvořadým a klíčovým úkolem vedení organizace. K ověření funkčnosti jednotlivých částí je potřeba diagnostického systému. Diagnostický systém můţeme rozdělit na inspekční, kontrolní a auditní. Zatímco inspekční a kontrolní funkce je záleţitostí operativní a střední úrovně řízení, audit je nástrojem řízení vrcholového. Audit tak představuje nezávislý a hodnotný zdroj informací o jednotlivých procesech, coţ umoţňuje při správném uţití poznatků následné zlepšování s co nejmenší spotřebou zdrojů organizace. Jak píše Nenadál – „Hlavním cílem každého auditu musí být zjišťování faktů, nikoliv chyb!“ 70

1.8.1 Norma ČSN EN ISO 19 011 Auditováním systému řízení kvality se zabývá norma ČSN EN ISO 19011 – Směrnice pro auditování systému managementu v posledním vydání z roku 2012. Norma stanovuje jednak zásady auditování, řízení a provádění auditů, ale je i návodem k získávání odborné způsobilosti auditorů (komentované vydání). Je pouţitelná ve všech organizacích při provádění různých druhů auditů (interní / externí). Termíny a definice71  Kritéria auditu – soubor politik, postupu nebo poţadavků, jsou pouţívány jako základ pro porovnání s důkazy z auditu.  Důkaz z auditu – záznamy a konstatování skutečnosti nebo jiné informace související s kritérii auditu, musí být ověřitelné.  Zjištění z auditu – výsledky hodnocení shromáţděných důkazu z auditu podle kritérií auditu. Zjištění indikují shodu nebo neshodu s kritérii auditu.

70

NENADÁL, Jaroslav a kol. Moderní systémy řízení jakosti. Praha: Management Press. 2005. 282s. ISBN 807261-071-6 71 Norma ČSN EN ISO 19011:2012. Směrnice pro auditování systémů managementu kvality a systémů environmentálního managementu. Praha: ÚNMZ. 2012.

59

 Závěr z auditu – výstup z auditu po zváţení všech cílů a porovnání se všemi zjištěními

Principy auditování Norma se zabývá jak definicemi a terminologií, tak i výčtem obecných principů, které je potřeba zachovávat během procesu auditování. U auditorů očekáváme tyto zásady:72  etické chování  spravedlivé prezentování faktů  profesionální přístup – správný úsudek a pečlivost  důvěrnost – vzhledem k povaze informací  nezávislost – nestrannost a objektivita při formování závěru z auditu  průkaznost – ověřitelné důkazy

1.8.2 Interní audit Interní audit představuje nejjednodušší nástroj pro ověření systému managementu kvality. Cíle interního auditu Jeho hlavním úkolem v organizaci však není vyhovění poţadavkům normy, ale zjištění potenciálních příleţitostí ke zlepšení, udrţení certifikace je pouze jeho sekundárním účelem. Existují čtyři základní cíle interního auditu:73  ověření shody s aplikovatelnými normami  ověření shody s dokumentovaným postupem

72

73

Norma ČSN EN ISO 19011:2012. Směrnice pro auditování systémů managementu kvality a systémů environmentálního managementu. Praha: ÚNMZ. 2012. PHILLIPS, Ann W. Interní audity ISO 9001:2008 snadno a efektivně 3.vydání. Praha: Česká společnost pro

jakost. 2009. 161s .ISBN 978-80-02-02167-4

60

 ověření efektivnosti procesů v systému  identifikace příleţitostí pro zlepšení Prakticky bychom mohli říci, ţe první dva cíle jsou sledovány v počátcích (při implementaci ISO 9001 / ISO/TS 16949), po vyzrání managementu kvality v organizaci dochází k akceleraci pozornosti směrem k efektivitě a zlepšování procesů, coţ s sebou přináší pozitivní ekonomický efekt. Přínosy interních auditů Pozitivních přínosů plynoucích z efektivního vyuţívání interních auditů je celá řada, patří mezi ně například:74  zlepšení spokojenosti zákazníka  zlepšení bezpečnosti pracovního prostředí  zlepšení morálky na pracovišti  sníţení provozních nákladů Pro úspěšný proces interního auditu je v prvé řadě potřeba vytvořit v organizaci prostředí podporující samotný audit (zapojení managementu i řadových zaměstnanců), dále je potřeba zvolit správné interní auditory, dle zásad a principů auditování popsaných výše. Důleţitou etapou je také samotný proces přípravy auditu, vlastní audit by měl díky důkladné přípravě podnítit a zaznamenat mnoţství vstupních informací od auditovaných pracovníků, coţ zajistí dostatečné portfolio podkladů pro vytvoření finální zprávy z auditu. Interní audit také pomáhá při vlastním provádění bourat bariéry mezi jednotlivými odděleními organizace, zaměstnanci na něm pracují společně.

74

PHILLIPS, Ann W. Interní audity ISO 9001:2008 snadno a efektivně 3.vydání. Praha: Česká společnost pro jakost. 2009. 161s .ISBN 978-80-02-02167-4

61

2. METODIKA ZPRACOVÁNÍ Kapitola věnující se metodice zpracování odděluje v diplomové práci teoretickou část od praktické části (projektové studie).

2.1

Teoretická část

Úkolem teoretické části diplomové práce je připravit teoretické podklady pro zpracování projektové studie a obecně zpracovat problematiku systémů řízení kvality. Její začátek se zabývá výkladem pojmu kvalita a jakost, následuje část věnovaná systému managementu kvality a jeho historickému vývoji, včetně představení několika nejdůleţitějších osobností z oboru. Dále jsou představeny principy managementu kvality, po nich přichází na řadu i jednotlivé koncepce řízení, na konci této podkapitoly je její část věnována technické specifikaci ISO/TS 16 949 představující standard systému řízení kvality v automobilovém průmyslu. Dle zadání práce je také zpracována část věnující se metodám a nástrojům zabezpečení kvality. Problematika ekonomiky kvality a neustálého zlepšování je orientována přímo na průmyslový podnik, teoretickou část práce uzavírá část věnovaná auditováni, respektive interním auditům systému managementu kvality. Literární podklady a zdroje z teoretické části poskytují dostateční základ pro zpracování projektové studie – interního auditu SMK ve vybrané společnosti.

2.2

Projektová studie

Praktická část diplomové práce má za úkol především provedení interního auditu SMK, dalším cílem je identifikace moţných zlepšení vybraného procesu, či výrobního postupu a analýza dopadu provedených opatření.Vybraná společnost je součástí dodavatelského řetězce automobilového průmyslu, interní audit a posouzení shody bude provedeno dle poţadavků aktuálně platné technické specifikace ČSN EN ISO/TS 16 949:2009 formou spolupráce s interním auditorem společnosti a zjišťováním aktuálního stavu na dotčených pracovištích včetně komunikace s odpovědnými pracovníky. 62

3. PROJEKTOVÁ STUDIE – AUDIT SYSTÉMU MANAGEMENTU KVALITY

63

3.1

PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI

Pro vypracování projektové studie byla vybrána společnost Faurecia Components Písek, s.r.o. Společnost se zabývá výrobou ocelových konstrukcí sedaček určených pro automobily. Podnik je součástí nadnárodní skupiny Faurecia a představuje část dodavatelského řetězce.

3.1.1 Charakteristika skupiny Skupina Faurecia je jedním z nejvýznamnějších dodavatelů do automobilového průmyslu a v celosvětovém měřítku si dlouhodobě udrţuje velký trţní podíl. V současné době se skladá ze čtyř obchodních skupin:  FAS – Faurecia Automotive Seating  FECT – Faurecia Emission Control Technologies  FIS - Faurecia Interior Systems  FAE – Faurecia Automotive Exteriors V roce 2013 zaměstnávala skupina celosvětově zhruba 94 000 pracovníků a působila ve 34 zemích po celém světě. V evropském prostoru společnost provozuje 160 výrobních podniků a 15 vývojových center (celosvětově 320), celkový počet pracovníků se pohybuje na úrovni 55 000 lidí. Evropa také zajišťuje značný podíl na celkových trţbách skupiny – 54%. Skupina se neustále přizpůsobuje, je vedoucí organizací v aplikaci moderních technologií, především v segmentu prémiových vozů a do budoucna očekává větší mezinárodní expanzi. Jak můţete vidět z ukazatelů uvedených na následujících stranách, pozitivní vývoj trţeb mimo evropský kontinent a také rozloţení mezi různorodé zákazníky představuje pro společnost potenciál růstu i během dalších let.75

75

FAURECIA Corporate (About us). Faurecia.com [online][cit. 2014-03-29]. Dostupné z: http://www.faurecia.com/en/about-us

64

Obrázek 29: Ukazatele prodejů skupiny Faurecia76

76

FAURECIA Corporate (Key Figures). Faurecia.com [online][cit. 2014-03-29]. Dostupné z: http://www.faurecia.com/en/finance/key-figures-0

65

Obrázek 30: Ekonomické ukazatele skupiny Faurecia77

77

FAURECIA Corporate (Key Figures). Faurecia.com [online][cit. 2014-03-29]. Dostupné z: http://www.faurecia.com/en/finance/key-figures-0

66

3.1.2 Charakteristika společnosti Faurecia Components s.r.o (dále jen společnost) je součástí obchodní skupiny FAS – Faurecia Automotive Seating. Její výrobní závod je situován do průmyslové zóny na okraji jihočeského města Písku. Výrobní závod V současné době (2013) zaměstnává zhruba 400 pracovníků. Páteř výrobních procesů tvoří svařování – laserové, obloukové, bodové. Strojní vybavení tvoří zejména svařovací cely vybavené automatickými roboty a jednoúčelové montáţní stanice. Na nich dochází v průběhu procesu montáţe především k nýtování a šroubování spojů. Důleţitým prvkem je také lakovací linka pracující na principu kataforézy. Spolu se společností je ve výrobním areálu umístěn také závod patřící pod obchodní skupinu Faurecia Emmision Control Technologies, coţ umoţňuje oběma závodům vyuţít synergického efektu ve sdílení oddělení účtárny a IT, včetně externě zajištěné technické správy budov a areálu.

Obrázek 31: Lokace výrobního závodu v průmyslové zóně78

78

Interní materiály společnosti (2013)

67

Zákazníci Portfolio zákazníků společnosti tvoří další segmenty dodavatelského řetězce, kde dochází ke kompletizaci ocelových rámů (pěnování, čalounění) a výsledný produkt následně putuje na finální montáţní linky do závodů automobilek v evropském regionu. Výrobky Výrobky společnosti bychom mohli rozdělit na konstrukce předních a zadních sedaček, přední sedačky tvoří rámy opěradel a rámy sedáků, zadní konstrukce vyráběné v závodě jsou pouze opěry. V současné době je vidět masivní nárůst technologie laserového svařování na úkor obloukového, který je způsoben změnami v pouţívaných komponentech s důrazem na celkové sníţení hmotností dodávaných struktur.

Obrázek 32: Výrobky společnosti79

79


68

3.1.3 Organizační struktura společnosti Organizační struktura společnosti je liniová, nejvyšším představitelem závodu je ředitel (Plant manager), jeho tým tvoří vedoucí jednotlivých oddělení – oddělení kvality (Quality manager), vedoucí logistiky (PC&L manager), vedoucí oddělení technologie (Manufacturing Engineering manager), vedoucí přípravy nových projektů (Launching manager), vedoucí personálního oddělení (Human resources manager), vedoucí výrobních úseků (UAP manager) a vedoucí finančního útvaru (Controlling manager). Ředitel má dále k dispozici specialisty podpory a bezpečnosti (FES specialist, HSE coordinator) a administrativní pracovnici pro podporu celého týmu (Assistant to plant managers team).

Obrázek 33: Organizační struktura vedení společnosti80

80

Vlastní zpracování dle - Interní materiály společnosti (2013)

69

3.1.4 Politika a cíle kvality společnosti Politika a cíle kvality představují spolu s příručkou jakosti základní stavební prvky řízení kvality v podniku. Vzhledem k povaze uváděných informací si společnost nepřeje jejich uveřejnění v plném rozsahu. Obecně je moţno říci, ţe politika kvality vychází z poţadavků všech zákazníků a stojí na obecných principech (kapitola 1.2). Politika bezpečnosti a environmentu zavazuje společnost poskytovat bezpečné a zdravé prostředí a omezovat / kontrolovat její vliv na ţivotní prostředí. Přístup společnosti je v souladu s ISO 14001 a OHSAS 18001. Cíle kvality bezpečnosti a environmentu představují ukazatele a jejich předpokládané dosaţené hodnoty s ohledem na všechny podnikové procesy. Za dodrţování politiky kvality, bezpečnosti a environmentu, včetně poskytnutí všech dostupných zdrojů s ohledem na uskutečňování vytyčených cílů, zodpovídá nejvyšší vedení společnosti a tento závazek je potvrzen vedoucími jednotlivých úseků podpisem na konci dokumentu.

3.1.5 Certifikace společnosti Společnost zahájila svoje působení roce 2006 (výstavba závodu a integrace technologií), v roce 2007 byla certifikována dle poţadavků normy ČSN EN ISO 9001:2002, následně proběhla úspěšná certifikace dle ČSN ISO/TS 16949:2002 (2008). Společnost je také certifikována dle ČSN EN ISO 14001 a OHSAS 18001. Veškeré certifikace v rámci společnosti provádí SGS Czech Republic s.r.o.. Recertifikační audit dle poţadavků ISO/TS 16949:2009 je naplánován na druhou polovinu roku 2014 a výstupy z této diplomové práce budou pouţity pro zajištění shody v rámci auditovaného procesu.

70

3.1.6 Podnikové procesy Společnost definuje všechny procesy uvnitř organizace v příručce kvality, procesy včetně interního označení a odpovědní vedoucí pracovníci jsou vyjmenováni níţe:81 DS (Developement – Vývoj)  DS1 Manufacturing engineering (Technologie výroby) – ME manaţer  DS2 Launching (Zavádění nových projektů) – Launching manaţer

LS (Leadership – Vedení)  LS1 (Leadership) – Plant manaţer  LS2 (Quality) – Quality manaţer  LS3 (Human safety & environment) – HSE koordinátor

CS (Customer - Zákazník)  Quality manaţer a UAP manaţeři

PS (Production - Výroba)  PS1 (Production control) – PC&L manaţer  PS2 (Production execution) – UAP manaţeři  PS3 (Logistics) - PC&L manaţer

81


71

Proces PS2 (Výroba) se dále dělí do tří sub-procesů (zkratka UAP představuje autonomní výrobní jednotku):  PS2.1 Production UAP 2 – zodpovědný je UAP 2 manaţer  PS2.2 Production UAP 4 – zodpovědný je UAP 4 manaţer  PS2.2 Painting line – zodpovědný je ME manaţer

SP (Supplier partnership – Partnerství s dodavateli)  Quality manaţer (v zastoupení SQA – pracovníci Supplier Quality Assurance)

EE (Employee empowerment – Zplnomocnění zaměstnanců)  HR manaţer

OP (Outsourced processes)  Procesy sdílené s divizí FECT v rámci skupiny Faurecia  Facility management – správa budov – poskytovatelem je ATALIAN s.r.o

72

Všechny procesy jsou ve společnosti uspořádány dle níţe uvedeného modelu, jednotlivé vztahy jsou naznačeny spojnicemi:

Obrázek 34: Mapa procesů společnosti82

82

Vlastní zpracování (překlad) dle - Interní materiály společnosti (2013)

73

3.2

PROCES TECHNOLOGIE VÝROBY

Vzhledem k rozsahu diplomové práce by nebylo vhodné provést audit kompletního systému řízení kvality ve společnosti, bylo tedy nutné vybrat jednu oblast a na tu se následně zaměřit.

3.2.1 Proces a organizační struktura Jako předmět auditu byl vybrán proces vývoje (DS) respektive podproces technologie výroby (DS1) patřící pod oddělení technologie výroby. Proces spadá kompletně do odpovědnosti manaţera technologie výroby a jeho podřízených. Tým tvoří specialisti na jednotlivé technologie (svařování, montáţ), koordinátoři změn, vedoucí oddělení údrţby a vedoucí lakovny. Oddělení zajišťuje provoz výrobního závodu z pohledu technického zajištění, údrţby, přesunů strojů a úzce spolupracuje s výrobními jednotkami, včetně oddělení zavádějícího nové výrobní projekty. Řídící schéma oddělení je na níţe uvedeném obrázku.

Obrázek 35: Organizační struktura oddělení83

V současné době (březen 2014) tvoří tým 11 pracovníků + autonomní oddělení údrţby. Pracovníci mají standardní pracovní dobu, na rozdíl od ostatních oddělení nejsou zastoupeni

83

Vlastní zpracování (2014)

74

na jednotlivých směnách. Pouze oddělení údrţby zajišťuje odstraňování technologických problémů ve směnovém modelu.

3.2.2 Požadavky dle ISO TS 16 949:2009 Součástí příručky kvality společnosti je také tabulka vztahů jednotlivých procesů a poţadavků ISO/TS 16 949. Jednotlivé kapitoly budou následně rozebrány při vlastním auditu a posouzeny dle poţadavků technické specifikace.

Proces Oddělení

Vlastník procesu

ISO/TS 16949:2009 - požadavky 4.2.3.1 Technické specifikace

DS1

6.3.1

Plánování provozů, vybavení a zařízení

6.3.2

Havarijní plány

7.1.1

Plánování realizace produktu - dodatek

7.1.4 Řízení změn Technologie Manažer výroby technologie výroby 7.3.2.2 Vstup pro návrh výrobního procesu 7.3.3.2 Výstupy z návrhu výrobního procesu 7.5.1.4 Preventivní a prediktivní údržba 7.5.1.5 Management výrobních nástrojů 7.5.4.1 Výrobní nástroje zákazníka

Tabulka 1: Požadavky normy vzhledem k procesu technologie výroby84

3.3

PŘÍPRAVA AUDITU

Interní audit byl proveden ve výrobním závodě v týdnu od 17. do 21. února 2014. Kromě autora diplomové práce byl součástí týmu také pracovník oddělení kvality (interní auditor společnosti). Během auditu byl týmu k dispozici dle potřeby manaţer technologie výroby a jeho podřízení s ohledem na auditované oblasti.

84

Vlastní zpracování dle - Interní materiály společnosti (Příručka kvality - 2014)

75

3.3.1 Plán auditu Cílem auditu je posoudit shodu procesu s poţadavky ISO/TS 16 949. Plán auditu byl sestaven podle jednotlivých kapitol normy, 17.2. proběhlo zahájení auditu (setkání s celým oddělením) a následně probíhal audit jiţ podle připraveného rozvrhu:

Datum Čas

17.2.

18.2.

19.2.

Kapitoly dle ISO TS 16949:2009

Auditované osoby

4.2.3.1 Technické specifikace

Manažer tv.

10 - 16h 6.3.1

9 - 16h

9 - 16h

Plánování provozů, vybavení a zařízení

Manažer tv., Layout specialista

6.3.2

Havarijní plány

Manažer tv., Vedoucí údržby

7.1.1

Plánování realizace produktu - dodatek

Manažer tv.

7.1.4

Řízení změn

Vedoucí řízení změn

7.3.2.2 Vstup pro návrh výrobního procesu

Specialisti technologií

7.3.3.2 Výstupy z návrhu výrobního procesu

Specialisti technologií

7.5.1.4 Preventivní a prediktivní údržba

Vedoucí údržby

7.5.1.5 Management výrobních nástrojů

Vedoucí údržby

7.5.4.1 Výrobní nástroje zákazníka

Vedoucí údržby

Tabulka 2: Plán Auditu85

Po provedení interního auditu bylo naplánováno na 20.2. jeho vyhodnocení, poslední den (21.2.) byl ponechán k uspořádání setkání oddělení a auditorů a diskuzi o výsledku auditu, potenciálních moţnostech ke zlepšení, nebo odstranění nalezených neshod.

3.3.2 Forma zpracování auditu Interní audit byl prováděn porovnáváním shody dle normy ISO/TS 16949:2009 (poţadavky) se stávajícím stavem (pozorování). Další poloţkou v záznamu byla doporučení ke zlepšení a zjištěné neshody. Bylo dohodnuto, ţe proces auditu nebude narušovat povinnosti jednotlivých členů oddělení technologie výroby s ohledem na jejich pracovní nasazení, tento poţadavek byl jiţ zohledněn

85

Vlastní zpracování (2014)

76

při plánování auditu – v dotčeném období je plánován útlum výroby s ohledem na objednávky od zákazníků. To byl také jeden z důvodů, proč nebyl zvolen například proces výroby produktu výrobní jednotkou (UAP), jelikoţ by nebylo moţné v některých případech ověřit shodu dle normy na pracovišti.

3.4

VLASTNÍ AUDIT

3.4.1 Technické specifikace (4.2.3.1) Požadavky:86 „Organizace musí mít proces k zabezpečení včasného přezkoumání, distribuování a uplatňování všech technických norem/specifikací zákazníka a změn vyplývajících z časového harmonogramu požadovaného zákazníkem. Včasné přezkoumání se má provést co nejdříve a nesmí překročit dva pracovní týdny. Organizace musí udržovat záznam dat, kdy byla zrealizována každá změna v sériové výrobě. Tato realizace musí zahrnovat aktualizované dokumenty“. Pozorování: Poţadavky normy na SMK jsou splněny, společnost má zaveden proces k zabezpečení všech poţadavků z pohledu zákazníka, dle zjištění nepřekračuje přezkoumání dva pracovní týdny. Záznamy dat vzhledem k realizaci změn v sériové výrobě jsou udrţovány, včetně aktualizovaných dokumentů. Neshody: Ne Doporučení: Ne

86

Norma ČSN ISO/TS 16949:2009, Systém managementu jakosti – Zvláštní požadavky na použití ISO 9001:2008 v organizacích zajišťujících sériovou výrobu a výrobu náhradních dílů v automobilovém průmyslu. Praha: UNMZ. 2009.

77

3.4.2 Plánování provozů, vybavení a zařízení (6.3.1) Požadavky:87 „Organizace musí k vypracování plánů provozů, vybavení a zařízení používat průřezový přístup (viz 7.3.1.1). Uspořádání provozů musí optimalizovat pohyb materiálu, manipulaci s materiálem a využití výrobních prostorů k tvorbě přidané hodnoty a musí rovněž usnadňovat synchronní tok materiálu. Musí být vypracovány a uplatňovány metody pro hodnocení a monitorování efektivnosti stávajících operací“. Pozorování: Společnost prokazatelně vyuţívá průřezový přístup k vypracovávání plánů rozvoje provozu, vybavení a zařízení. Na pravidelných schůzích jsou podávány návrhy na změny uspořádání provozů s ohledem na vyuţití výrobních prostorů a optimalizace toku materiálu. Jednotlivé návrhy jsou konzultovány napříč všemi odděleními a předkládány vedení závodu. Návrh změny pak následně zpracovává pověřený pracovník a vkládá ho do interního systému (HELIOS), kde následně proběhne ohodnocení ať uţ z pohledu bezpečnosti, efektivity či redukce nákladů. Pokud je změna uvolněna, je její realizace následně zadokumentována v tomto systému. Ukazatele efektivnosti stávajícího stavu jsou sledovány na denní bázi. Neshody: Ne Doporučení: Ne

3.4.3 Havarijní plány (6.3.2) Požadavky:88 „Organizace musí vypracovat havarijní plány, aby v případě havarijních situací, jako např. přerušení dodávek energií, nedostatek pracovních sil, poruchy klíčových zařízení a vrácení produktů z fáze užití, byly splněny požadavky zákazníka“.

87

88

Norma ČSN ISO/TS 16949:2009, Systém managementu 9001:2008 v organizacích zajišťujících sériovou výrobu průmyslu. Praha: UNMZ. 2009. Norma ČSN ISO/TS 16949:2009, Systém managementu 9001:2008 v organizacích zajišťujících sériovou výrobu průmyslu. Praha: UNMZ. 2009.

78

jakosti – Zvláštní požadavky na použití ISO a výrobu náhradních dílů v automobilovém jakosti – Zvláštní požadavky na použití ISO a výrobu náhradních dílů v automobilovém

Pozorování: Havarijní plány na všechny potenciální havarijní situace, včetně aktuálních konkrétních zodpovědných osob a havarijních telefonních čísel. Například přerušení dodávky energií je v kritických provozech (lakovna) řešeno instalovaným dieselovým agregátem, schopným zabezpečit energii pro dokončení veškeré rozpracované výroby. Nedostatek pracovních sil zohledňují jednotlivé pracovní modely s různým počtem pracovníků v jednotlivých procesech, záloţní postupy v případě poruch klíčových zařízení jsou také zpracovány. Většinou se jedná o moţnost přesunu svařovacích přípravků mezi různými stroji, v nejhorším případě zajištění okamţitého servisního zásahu smluvně pomocí externích společností (zpravidla dodavatel technologie). Poţadavky normy na SMK jsou dostatečně splněny. Neshody: Ne Doporučení: Ne

3.4.4 Plánování realizace produktu – dodatek (7.1.1) Požadavky:89 „Požadavky zákazníka a odkazy na jeho technické specifikace musí být zahrnuty do plánování realizace produktu jako součást plánů kvality.“ Pozorování: Ve společnosti jsou zpracovány plány jakosti pro všechny stávající zákazníky, při namátkové kontrole byla u dvou plánů jakosti zjištěna aktuální verze odpovídající plně současnému stavu produktu včetně odkazů na technické specifikace zákazníka a jeho poţadavky. Neshody: Ne Doporučení: Ne

89


79

3.4.5 Řízení změn (7.1.4) Požadavky:90 „Organizace musí mít proces pro řízení změn a reagování na změny, které mají vliv na realizaci produktu. Důsledky každé změny, včetně změn vyvolaných dodavatelem, se musí posuzovat a musí se stanovit činnosti ověřování a validace, aby se zajistil soulad s požadavky zákazníka. Změny musí být validovány před jejich zavedením. U patentovaných a chráněných návrhů se musí spolu se zákazníkem přezkoumat jejich vliv na tvar, lícování a funkci (včetně spolehlivosti a/nebo životnosti) tak, aby všechny důsledky mohly být řádně vyhodnoceny. Požaduje-li to zákazník, musí být splněny doplňující požadavky na ověřování/identifikaci, jako např. ty, které jsou požadovány při zavádění nového produktu.“ Pozorování: Proces řízení změn je popsán v interní instrukci (přeloţené do českého jazyka), jednotlivé výrobní projekty jsou rozděleny mezi koordinátory změn (oddělení technologie výroby). Kaţdý týden se koná setkání zástupců oddělení výroby, technologie, logistiky a kvality, kde dochází ke komunikaci a koordinaci s ohledem na plánované, či probíhající změny. O konání a obsahu schůzky existuje vţdy záznam – je rozesílán po zpracování koordinátorem změn všem účastníkům a jejich nadřízeným. Oddělení nákupu / prodeje není součastí společnosti – případné dotazy ohledně změn jsou diskutovány na telekonferencích (obvykle 1x za týden). Koordinaci s oddělením návrhu produktů (taktéţ centrální) zajišťuje za výrobní závod také koordinátor změn. Všechny navrhované i schválené změny jsou kdykoliv online dostupné v interního systému (HELIOS), v němţ dochází k jejich validaci z pohledu výrobního závodu. Během změnového řízení dochází i k revizi procesní FMEA. Všechny změny produktu podléhají schválení zákazníka. Stav procesu změny u jednotlivých verzí komponentů je sledován koordinátory v plně dostupném souboru obsahujícím aktuální situaci. Potencionální náklady plynoucí ze změn komponentů a produktu jsou analyzovány a zohledněny v kalkulaci před vlastní implementací změny. Celou výši nákladů hradí iniciátor změny (zákazník / výrobní podnik). Neshody: Ne

90


80

Doporučení: aktuálně platná interní instrukce neobsahuje v postupu (diagram) změnového řízení odkaz na aktualizaci FMEA – bylo by vhodné doplnit, neboť je ve společnosti praxí revizi FMEA provádět.

3.4.6 Vstup pro návrh výrobního procesu (7.3.2.2) Poţadavky:91 „Organizace musí identifikovat, dokumentovat a přezkoumávat požadavky na vstup pro návrh výrobního procesu, včetně: - výstupních dat návrhu produktu - cílů produktivity, způsobilosti procesu a nákladů - požadavku zákazníků, pokud existují, a - zkušeností z předchozích vývojů“ Pozorování: Ačkoliv návrh produktu a procesu výroby není přímo odpovědností technologie výroby (vývoj produktu a procesu probíhá na centrále), jednotliví specialisté jsou zapojeni do přípravy návrhu výrobního procesu ve fázi přípravy projektu. Jsou stanoveny jasné cíle pro produktivitu, způsobilost procesu i nákladů pro budoucí výrobní proces. Organizace aplikuje pruţně zkušenosti nejen z předchozích vývojů, ale i ze současné výrobní praxe. Neshody: Ne Doporučení: Ne

91


81

3.4.7 Výstupy z návrhu výrobního procesu (7.3.3.2) Požadavky:92 „Výstup z návrhu výrobního procesu musí být vyjádřen tak, aby mohl být ověřen podle požadavků na vstup pro návrh výrobního procesu a aby mohl být validován. Výstupy z návrhu výrobního procesu musí zahrnovat: - technické specifikace a výkresy - vývojový diagram/schéma rozmístění výrobního procesu - FMEA výrobního procesu - plán kontroly a řízení (viz 7.5.1.1) - pracovní instrukce - přejímací kritéria schválení procesu - data týkyjící se kvality, bezporuchovosti, udržovatelnosti a měřitelnosti - výsledky činností ochrany proti chybám, je-li to vhodné, a - metody rychlého zjišťování neshod produktu/výrobního procesu a zpětnou vazbu“ Pozorování: Technické specifikace a výkresy jsou dostupné díky internímu systému sdílení dat, jednotlivé verze vţdy vydávají koordinátoři změn a uvolňují je do ostatních oddělení. Jednotlivé vývojové diagramy jsou zpracovávány ve fázi přípravy projektu, po přesunutí z centrály na výrobní závod jsou aktualizovány procesními inţenýry. FMEA výrobního procesu je prováděna ve fázi přípravy, následně dojde k předání na výrobní závod, další revize uţ provádí tým sloţený ze zástupců jednotlivých oddělení. Plány kontroly a řízení jsou po přenesení aktualizovány inţenýry kvality. Při jejich tvorbě jsou standardně vyuţívány výstupy z analýz FMEA výrobního procesu. Pracovní instrukce zpracovávají dle standardů 92


82

společnosti jednotliví mistři výroby s podporou oddělení technologie. Přejímací kritéria schválení procesu jsou definována v interní instrukci. Data týkající se jednotlivých kategorií (poruchovost, udrţovatelnost atd.) jsou dostupná. Neshody: Ne Doporučení: Momentálně společnost disponuje pouze jedním školeným moderátorem analýzy FMEA (školení u ČSJ), ostatní členové jednotlivých oddělení jsou školeni při nástupu pouze v základním kurzu (také zajišťuje ČSJ). Bylo by vhodné vyškolit v moderování FMEA i změnové koordinátory pro zjednodušení přípravy a revize FMEA během změnového řízení.

3.4.8 Preventivní a prediktivní údržba (7.5.1.4) Požadavky:93 „Organizace musí identifikovat zařízení pro klíčové procesy, poskytovat zdroje pro údržbu strojů/zařízení a vybudovat účinný systém plánované celkové preventivní údržby. Tento systém musí minimálně zahrnovat: - činnosti plánované údržby - balení a konzervaci zařízení, nástrojů a měřidel - dostupnost náhradních dílů pro klíčová výrobní zařízení - dokumentování, hodnocení a zlepšování cílů údržby“ Pozorování: Organizace pouţívá k identifikaci klíčových, kritických a normálních strojů instrukci hodnocení, k přehodnocení těchto atributů dochází kaţdý měsíc na schůzce věnované plánování výroby (výhled na 3 měsíce dopředu). Dle instrukce je po vyhodnocení jednotlivých znaků rozhodnuto o zařazení strojů do skupin. Systém plánované preventivní

93


83

údrţby je vybudován, zahrnuje všechny poţadované části. Činnosti plánované údrţby jsou jasně definovány a jsou brány v potaz při plánování výroby. Balení a konzervace (měřidla, nástroje) je odpovědností oddělení údrţby. Náhradní díly jsou spravovány v interním systému společnosti (XPPS) a jsou rozděleny dle klíčovosti jednotlivých zařízení. Hodnota a stav skladu náhradních dílů je kontolována na denní bázi vedoucím údrţby. Cíle údrţby jsou součástí plánovaných cílů pro celý závod, jsou jasně definovány a sledovány na denní bázi, včetně kontroly nejvyšším vedením. Hodnocení a postupné zlepšování je tématem setkání (1x měsíčně) všech pracovníků oddělení, na kterém probíhá celková revize situace na závodě. Neshody: Nejsou Doporučení: Některá data (zejména OEE) pouţívaná k reportování/ vyhodnocování úspěšnosti preventivní údrţby jsou zpracovávána ručně, coţ můţe způsobovat nepřesnosti, ať uţ z pohledu časů prostojů a oprav, tak i z pohledu přesného popisu chyb a závad. Doporučením je zavedení automatického sběru dat nezávisle na pracovnících obsluhy strojů/ údrţby.

3.4.9 Management výrobních nástrojů (7.5.1.5) Požadavky:94 „Organizace musí poskytovat zdroje pro konstrukci nástrojů a měřidel, pro jejich výrobu a pro činnosti při jejich ověřování. Organizace musí vytvořit a uplatňovat systém managementu výrobních nástrojů včetně: - vybavení a pracovníků pro údržbu a opravy - skladování a obnovy - seřizování - program výměny opotřebitelných nástrojů 94


84

- dokumentace konstrukčních úprav nástrojů včetně stavu technických změn“ Pozorování: Poţadavky normy jsou ve společnosti splněny, organizace uplatňuje v praxi systém managementu výrobních nástrojů. Obnova a pravidelná kontrola/ seřizování jsou součástí plánů provádění preventivní údrţby (TPM), výměna opotřebitelných nástojů je prováděna v souladu s poţadavky, včetně předepsaných pravidelných výměn uvedených v technické dokumentaci k jednotlivým nástrojům. Zpracování a změny dokumentace jsou popsány v interní instrukci společnosti. Neshody: Ne Doporučení: Změny a konstrukční úpravy předkládat v interním systému pro řízení změn (HELIOS) – zjednodušení a dostupnost dat ostatním oddělením.

3.4.10 Výrobní nástroje zákazníka (7.5.4.1) Požadavky:95 „Výrobní, zkušební a kontrolní nářadí, nástroje a zařízení zákazníka musí být trvale označeno tak, aby bylo patrné vlastnictví každé položky a aby mohlo být určeno.“ Pozorování: Veškerý majetek zákazníka je trvale označen. Přítomnost a označení bývá kontrolována během přípravy na inventuru hmotného majetku společnosti (konec kalendářního roku a při odstávce výroby v letních měsících (červen - červenec). Neshody: Ne Doporučení: Ne

95


85

3.5

VYHODNOCENÍ AUDITU

Během auditu nebyly zjištěny závaţné ani menší neshody v souvislosti s poţadavky normy ISO TS 16 949:2009. Audit prokázal způsobilost procesu technologie výroby (DS1) pro následný recertifikační audit společnosti.

3.5.1 Zpráva z auditu Organizace : FAURECIA COMPONENTS PISEK s.r.o. Addresa: Auditoři: Standard: Oblast auditu:

Průmyslová 466, Písek Datum: 17. - 21.2. 2014 39701 Interní auditor společnosti, Jiří Pajer ČSN ISO/TS 16949:2009 Subproces DS1 - Technologie výroby

Typ auditu: Interní audit systému řízení kvality 0 Neshody: Doporučení: 1. Řízení změn (7.1.4) - Formálně zaimplementovat do diagramu řízení změn v interní instrukci také revizi procesní FMEA. 2. Výstupy z návrhu výrobního procesu (7.3.3.2) - Zajistit školení moderátora FMEA pro všechny změnové koordinátory. 3. Preventivní a prediktivní údržba (7.5.1.4) - Navrhnout a zavést systém automatického sběru dat u vybraných strojů namísto ručně vyplňovaného sledování OEE. 4. Management výrobních nástrojů (7.5.1.5) - Změny a konstrukční úpravy nástrojů zaznamenávat v interním systému (HELIOS). Závěr: Systém řízení kvality odpovídá plně požadavkům normy ČSN ISO TS 16 949:2009, v auditovaných oblastech (dle plánu auditu) nebyly zjištěny žádné neshody.

86

3.5.2 Posouzení doporučení z auditu 1. Řízení změn (7.1.4)  Doporučení bylo přijato – revize procesní FMEA bude zaimplementována v interní instrukci řízení změn. 2. Výstupy z návrhu výrobního procesu (7.3.3.2)  Doporučení nebylo přijato – důvodem je výše nákladů na proškolení vzhledem k výslednému efektu (pouze zastupitelnost). 3. Preventivní a prediktivní údržba (7.5.1.4)  Doporučení bylo přijato – řešení dále zpracováno v kapitole 3.6 4. Management výrobních nástrojů (7.5.1.5)  Doporučení nebylo přijato – stávající interní instrukce plně pokrývá problematiku sledování změn nástrojů a související dokumentace.

87

3.6

NÁVRH ŘEŠENÍ AUTOMATICKÉHO SBĚRU DAT

Pro analýzu byl po provedení auditu vybrán návrh řešení automatického sběru dat související s efektivním plánováním preventivní údrţby a sledováním vyuţití klíčových strojních zařízení vyuţívaných k výrobě produktů společnosti.

3.6.1 Analýza stávajícího stavu - sledování OEE V současné době je sběr dat prováděn výhradně ručním zadáváním. Kaţdý výrobní mistr má povinnost po skončení směny zadat data z linkového sledování výroby (vyplňuje GAP leader) do připraveného elektronického formuláře (MS Excel). Mistr provede zadání data, směny, počtu hodin, počtu vyrobených kusů, počtu neshodných kusů, prostojů a plánovaných přestávek. Pro detailnější moţnosti sledování obsahuje soubor rozdělení poruch (s kódovým označením). Po zadání dat do listu (sledování výroby) je schopen ze souboru dat za pouţití jednoduchého makra zobrazit report OEE na směnové, denní a měsíční bázi. Data jsou následně pouţita při pravidelné schůzce se zástupci oddělení údrţby a technologie při analýze prostojů a technických problémů na zařízení. Sledování OEE není prováděno vzhledem k časové náročnosti na všech strojích, týka se jen zařízení identifikovaných dle interní instrukce jako klíčová, popřípadě kritická. Bylo zjištěno, ţe kaţdý mistr tráví zadáváním dat do sledování průměrně 25 minut po konci pracovní směny. Samostatným faktorem je míra přesnosti sledování s ohledem na moţné nezaznamenané mikroprostoje (poruchy kratší neţ 5 minut) a nesprávnou identifikaci příčin zastavení stroje (manuálně vypisované karty hlášení poruch – pracovníci na stroji, pracovníci údrţby)

3.6.2 Automatický sběr dat Pro zavedení automatického sběru dat je potřeba vytvořit samotný systém. Jelikoţ společnost pouţívá jiţ autonomní softwarové řešení sledování shody a čitelnosti etiket na konci montáţních linek, byl osloven jeho tvůrce (externí společnost) za účelem konzultace řešení moţného systému sběru dat z výrobních strojů.

88

Základní poţadavky byly stanoveny takto:  Plně automatický sběr dat bez lidských vstupů (databázový systém zaznamenávající čas výroby, typy poruch (pod kódy))  Různé úrovně systému (reporty pro mistry/ UAP/ údrţbu, nastavení výrobních cyklů procesním inţenýrem apod., vkládaní komentářů k jednotlivým poruchám)  Moţnost analýzy dat dle vybraného období (např. posledních 30 směn atd.)  Případné napojení na interní systém – XPPS / v budoucnu SAP

3.6.3 Technické řešení Jako technické řešení bylo navrţeno pouţití centrální jednotky pro sběr dat (hardware), napojené na rozvody vnitřní počítačové sítě a přenášející data ze strojů do autonomního databázového systému (software). Systém je napojen na centrální řídící jednotku stroje a odtud získává za provozu všechna potřebná data. Do sběrné jednotky je moţno napojit aţ 6 strojů. Systém je odzkoušen a je provozován u několika společností, taktéţ dodavatelů automobilového průmyslu.

3.6.4 Porovnání nákladů na sledování průměrná mzda (mistr) 96 superhrubá mzda (mistr) náklady na 1 směnu (25 minut) 3 směny (1 den) Měsíc (22 prac.dní) Měsíční náklady na sběr dat na UAP Měsíční náklady na sběr dat na celý závod Roční náklady na sběr dat

25 643,00 Kč 34 362,00 Kč 81,00 Kč 243,00 Kč 5 346,00 Kč 5 346,00 Kč 10 692,00 Kč 128 304,00 Kč

Tabulka 3: Odhad nákladů na stávající manuální sledování OEE97

96

Průměrné platy v ČR podle profese. Ciselnik.artega.cz [online][cit. 2014–04-13] Dostupné z http://ciselnik.artega.cz/prumerne_platy_podle_profese.php 97 Vlastní zpracování (2014)

89

Pořízení sběrné stanice (4 ks) Zapojení strojů (4 x 6ks) včetně zasíťování Databáze - software (individuální přizpůsobení potřebám závodu) Celkové náklady na automatický sběr dat (v rozsahu stávající požadavků)

84 000,00 Kč 24 000,00 Kč 32 000,00 Kč 140 000,00 Kč

Tabulka 4: Celkové náklady na automatický sběr dat a výpočet OEE98

3.6.5 Vyhodnocení návrhu Z předchozího porovnání nákladů na sběr a zápis dat vyplývá, ţe systém plně automatického sběru by představoval pro společnost náklady zhruba odpovídající nákladům na manuální zápis dat výrobními mistry za jeden rok. S ohledem na tuto skutečnost bude neprodleně zahájeno testování a zkušební provoz navrhovaného zařízení, aby byla potvrzena jeho vyuţitelnost ve výrobním procesu před plošnou implementací. Po konzultacích týkající se kodifikace jednotlivých vad v připravovaném databázovém systému bude vybrán pilotní stroj a podle vyjádření zhotovitele bude společnost schopna obdrţet první data ze systému v horizontu 2 měsíců (červen 2014). Výhody pouţívání automatického systému jsou zjevné – kromě přesnosti dat (prostoje, jejich typy, délka atd.) je systém schopen dle nastavení sbírat i další procesní veličiny ze stroje (teplota, tlak), které následně pomáhají identifikovat přesné příčiny ztrát. Jednotlivé elektronické výstupy mohou být okamţitě pouţity k hodnocení a řízení údrţby strojů v podniku. Navíc se tento systém dá zavést plošně, náklady na zavedení na dalších výrobních zařízeních odpovídají pouze nákladům na nákup a zapojení dalších sběrných stanic. To je v souvislosti s celkovým počtem strojů ve výrobním závodě a stávajícím vývojem objemů výroby pozitivním hlediskem vzhledem k pouţívání navrhovaného řešení v budoucnosti.

98

Vlastní zpracování – dle předběţné cenové nabídky externí společnosti (2014)

90

4. ZÁVĚR Jak jiţ bylo několikrát řečeno, systém řízení kvality je důleţitou součástí kaţdé organizace, která usiluje o vnitřní rozvoj a udrţení svého postavení na trhu. Kvalita představuje schopnost dosáhnout úspěchu u svých zákazníků a vytvářený produkt přeměnit v trţbu (za cenu minimálních nákladů), coţ představuje výsledný pozitivní ekonomický efekt pro organizaci. Důsledně a efektivně řízený a rozvíjený systém kvality také signalizuje zákazníkům, ţe společnost je schopna svým závazkům dostát i v delším časovém horizontu a je vhodným partnerem pro rozvoj obchodních vztahů. Do systému řízení kvality jsou v organizaci zapojeni všichni pracovníci, včetně nejvyššího vedení, dosaţené výsledky jsou tedy znakem komplexní kultury kvality v podniku. Před vlastním vypracování projektové studie bylo nejdříve potřeba dle zadání diplomové práce zhodnotit vývoj a principy řízení kvality, včetně aktuálního trendu integrace systémů kvality, bezpečnosti práce a environmentu do jednoho funkčního celku. S ohledem na moţná doporučení z auditu byla v teoretické části zpracována tématika dotýkající se procesu technologie výroby, jak z pohledu pouţívaných nástrojů a metod zabezpečení kvality, ale i z pohledu ekonomiky jakosti a struktury nákladů na kvalitu v průmyslovém podniku. Poslední část byla věnována postupům neustálého zlepšování systému a problematice interního auditu. Cílem diplomové práce bylo primárně provést interní audit systému managementu kvality a ověřit shodu procesu technologie výroby ve společnosti Faurecia Components Písek, s.r.o. s technickou specifikací ISO/TS 16949. Po provedení interního auditu mohu zodpovědně prohlásit, ţe vybraný proces plně odpovídá poţadavkům normy a je bez problémů připraven na následný recertifikační audit, který proběhne ve společnosti v roce 2014. Sekundárním cílem bylo navrhnout postup či nástroj vedoucí ke zlepšení stávajícího procesu, popřípadě k odstranění zjištěných neshod. Na základě doporučení je v projektové studii představen systém automatického sběru dat z výrobních zařízení, který by mohl přímo nahradit aktuálně pouţívanou metodu. Efektem tohoto návrhu je především úplnost dat a jejich následná pouţitelnost pro detailní analýzu při plánování preventivní údrţby strojního 91

vybavení. V následujících měsících se budu zabývat přípravou navrţeného systému, jeho testováním a ověřením efektivity před plnou implementací do výrobní praxe.

92

Seznam použité literatury BAUER, Miroslav a kol. KAIZEN – Cesta ke štíhlé a flexibilní firmě. Brno: BizBooks. 2012. 193s. ISBN 978-80-265-0029-2 BRIŠ, Petr. Management kvality. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně. 2005. 213s. ISBN 978-80-7318-912-9 BRODSKÝ, Zdeněk a Bohumil BRODSKÝ. Systémové řízení jakosti - distanční opora. Pardubice: Univerzita Pardubice. 2009. 146s. ISBN 971-80-7395-161-0 ČESKÁ SPOLEČNOST PRO JAKOST: Analýza možných způsobů a důsledků poruch (FMEA) – 4.vydání. Praha: Česká společnost pro jakost. 2008. 143s.ISBN 978-80-02-02101-8 HAMMER, Michael a James CHAMPY.

Reengineering – Radikální proměna firmy –

Manifest revoluce v podnikání (3. vydání). Praha: Management Press. 2000. 214s. ISBN 80-7261-028-7 KOŢÍŠEK, Jan a Barbora STIEBEROVÁ. Management jakosti II..Praha: ČVUT. 2010. 197s. ISBN 978-80-01-04656-2 NENADÁL, Jaroslav. Měření v systémech managementu jakosti - 2.vydání Praha: Management Press. 2004. 335s. ISBN 80-7261-110-0 NENADÁL, Jaroslav a kol. Moderní management jakosti – principy, postupy, metody. Praha: Management Press. 2011. 377s. ISBN 978-80-7261-186-7 NENADÁL, Jaroslav a kol. Moderní systémy řízení jakosti. Praha: Management Press. 2005. 282s. ISBN 80-7261-071-6 Norma ČSN EN ISO 9000: 2006. Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník. Praha: UNMZ, 2006 Norma ČSN EN ISO 9001: 2010. Systémy managementu kvality – Požadavky. Praha: UNMZ, 2010 93

Norma ČSN EN ISO 19011:2012. Směrnice pro auditování systémů managementu kvality a systémů environmentálního managementu. Praha: ÚNMZ, 2012 Norma ČSN EN ISO/TS 16949:2009. Systémy managementu kvality – Zvláštní požadavky na používání ISO 9001:2008 v organizacích zajišťujících sériovou výrobu a výrobu náhradních dílů v automobilovém průmyslu. Praha: UNMZ, 2009 PHILLIPS, Ann W. Interní audity ISO 9001:2008 snadno a efektivně 3.vydání. Praha: Česká společnost pro jakost. 2009. 161s .ISBN 978-80-02-02167-4 PLURA, Jiří. Plánování a neustálé zlepšování jakosti. Praha: Computer Press. 2001. 244s. ISBN 80-7226-543-1 TUČEK, David a Roman BOBÁK. Výrobní systémy. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně. 2006. 298s. ISBN 80-7318-381-1 VÁVROVÁ, Věra a Gustav TOMEK. Řízení výroby. Praha: Grada. 2000. 412s. ISBN 80-7169-955-1 VEBER, Jaromír a kol. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce – legislativa, metody, systémy, praxe. Praha: Management Press. 2010. 357s. ISBN 978-80-7261-210-9 VEBER, Jaromír, a kol. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. Praha : Grada. 2007. 204 s. ISBN 978-80-247-1782-1. WISNIEWSKI, Mik. Metody manažerského rozhodování. Praha: Grada. 1996. 512s. ISBN 80-7169-089-9 ZÍDKOVÁ, Helena a František ZVONEČEK. Jakost – styl života pro třetí tisíciletí. Plzeň: Západočeská univerzita v Plzní. 2003. 139s. ISBN 55-053-03

94

Seznam použitých internetových zdrojů Kvalita (jakost). Managementmania.com [online][cit. 2014-01-07]. Dostupné z :https://managementmania.com/cs/kvalita-jakost Histogramy (Řízení jakosti). iKVALITA.cz [online][cit. 2014-02-09]. Dostupné z : http://www.ikvalita.cz/tools.php?ID=24 Sedm základních nástrojů zlepšování kvality. Wikipedia.cz [online][cit. 2014-03-22]. Dostupné z : http://commons.wikimedia.org/wiki/File:ControlChart_cz.svg Metoda 5S (Řízení jakosti). iKVALITA.cz [online][cit. 2014-03-16]. Dostupné z: http://www.ikvalita.cz/tools.php?ID=128 PDCA. Wikipedia.org [online][cit. 2014-03-27]. Dostupné z: http://en.wikipedia.org/wiki/PDCA FAURECIA Corporate (About us). Faurecia.com [online][cit. 2014-03-29]. Dostupné z: http://www.faurecia.com/en/about-us FAURECIA Corporate (Key Figures). Faurecia.com [online][cit. 2014-03-29]. Dostupné z: http://www.faurecia.com/en/finance/key-figures-0 Průměrné platy v ČR podle profese. Ciselnik.artega.cz [online][cit. 2014–04-13] Dostupné z http://ciselnik.artega.cz/prumerne_platy_podle_profese.php

95

Seznam zkratek ASQ AVSQ BOZP CWQC ČSJ DFMEA DMAIC EAFQ EFQM EMS ERP FMEA IATF ISM JIT ME OEE OH/SMS PC&L PDCA PFMEA QMS QS 9000 SAP SMK SPC TPM TQM UAP VDA XPPS

Americká společnost pro kvalitu Italský standard pro automobilový průmysl Bezpečnost a ochrana zdraví při práci (ČR) Company Wide Quality Control (systém managementu kvality) Česká společnost pro jakost Analýza moţností vzniku vad a jejich následků při návrhu produktu Modifikovaný Demingův cyklus (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) Francouzský standard pro automobilový průmysl Evropský model TQM Environmental Management System (systém environmentálního managementu) Systém elektronické výměny dat Analýza moţností vzniku vad a jejich následků International Automotive Task Force (sdruţení) Integrovaný Systém Managementu Just-In-Time (systém/ přístup k řízení výroby) Manufacturing Engineering (technologie výroby) Overall Equipment Efficiency (celková efektivita zařízení) Systém managementu bezpečnosti práce a prostředí Production Control & Logistics (řízení výroby a logistika) Demingův cyklus (Plan–Do–Check–Act) Analýza moţností vzniku vad a jejich následků při návrhu procesu Quality Management System (systém managementu kvality) Americký standard pro automobilový průmysl Softwarový produkt Systém Managementu Kvality Statistical Process Control (statistická kontrola procesu) Total Productive Maintenance (systém řízení údrţby) Total Quality Management (komplexní systém řízení kvality) Unité Autonome de Production (autonomní výrobní jednotka) Verband der Automobilindustrie (německý standard pro aut. průmysl) Softwarový produkt

96

Seznam obrázků Obrázek 1: Kritické faktory úspěšnosti organizací................................................................... 11 Obrázek 2: Historické milníky managementu kvality .............................................................. 15 Obrázek 3: Vzájemné vztahy (měření – vyhodnocení – rozhodnutí – zlepšování) .................. 23 Obrázek 4: Koncepce managementu kvality ............................................................................ 25 Obrázek 5: Struktura souboru norem ISO 9000 ...................................................................... 27 Obrázek 6: Model procesně orientovaného systému managementu kvality ............................ 27 Obrázek 7: Schéma modelu TQM (EFQM) ............................................................................. 29 Obrázek 8: Koncepční schéma integrovaného systému managementu .................................... 33 Obrázek 9: Vývojové etapy podnikového managementu ......................................................... 35 Obrázek 10: a) Lineární vývojový diagram, b) Vývojový diagram – vstup/výstup ................. 37 Obrázek 11: Integrovaný vývojový diagram ............................................................................ 38 Obrázek 12: Diagram příčin a následků ................................................................................... 39 Obrázek 13: Paretova analýza .................................................................................................. 40 Obrázek 14: Paretův diagram včetně Lorenzovo křivky .......................................................... 40 Obrázek 15: Bodový diagram – příklady závislostí ................................................................. 41 Obrázek 16: Histogram – zvonovitý tvar ................................................................................. 42 Obrázek 17: Příklad regulačního diagramu procesu................................................................. 43 Obrázek 18: Druhy ztrát na strojích ......................................................................................... 45 Obrázek 19: Struktura OEE ...................................................................................................... 46 Obrázek 20: Stupně autonomní údrţby .................................................................................... 47 Obrázek 21: Cíle plánované údrţby ......................................................................................... 47 Obrázek 22: Náklady na interní vady ....................................................................................... 50 Obrázek 23: Náklady na externí vady ...................................................................................... 51 Obrázek 24: Náklady na hodnocení.......................................................................................... 52 Obrázek 25: Náklady na prevenci ............................................................................................ 53 Obrázek 26: Podněty ke zlepšování jakosti .............................................................................. 55 Obrázek 27: Demingův cyklus a neustálé zlepšování .............................................................. 57 Obrázek 28: Zařazení sedmi základních nástrojů řízení kvality do fází cyklu DMAIC .......... 58 Obrázek 29: Ukazatele prodejů skupiny Faurecia .................................................................... 65 Obrázek 30: Ekonomické ukazatele skupiny Faurecia ............................................................. 66 97

Obrázek 31: Lokace výrobního závodu v průmyslové zóně .................................................... 67 Obrázek 32: Výrobky společnosti ............................................................................................ 68 Obrázek 33: Organizační struktura vedení společnosti ............................................................ 69 Obrázek 34: Mapa procesů společnosti .................................................................................... 73 Obrázek 35: Organizační struktura oddělení ............................................................................ 74

98

Seznam tabulek Tabulka 1: Poţadavky normy vzhledem k procesu technologie výroby .................................. 75 Tabulka 2: Plán Auditu ............................................................................................................. 76 Tabulka 3: Odhad nákladů na stávající manuální sledování OEE............................................ 89 Tabulka 4: Celkové náklady na automatický sběr dat a výpočet OEE ..................................... 90

99

Místo této prázdné strany bude vloţeno zadání diplomové práce.

I

Integrovaný systém kvality včetně projektové studie

Recommend Documents