INTEGRASI KONSEP CIMOSA PADA TQM UNTUK MENDAPATKAN STANDARISASI KUALITAS DI PERGURUAN TINGGI

INTEGRASI KONSEP CIMOSA PADA TQM UNTUK MENDAPATKAN STANDARISASI KUALITAS DI PERGURUAN TINGGI 1

2

Edwar Syarif dan Amin Syukron ,1 Jurusan Teknik Industri, Universitas Mercu Buana JL. Raya Meruya Selatan, Kembangan, Jakarta, 11650 1 2 E-mail : [email protected] , [email protected]

Abstrak Seiring dengan isu perlindungan terhadap konsumen, setiap organisasi wajib berbenah diri terhadap produk atau jasa yang ditawarkan kepada konsumen. Hal ini disikapi oleh setiap organisasi dengan berlomba-lomba mendapatkan sertifikasi dari badan standarisasi kualitas baik itu jasa maupun manufaktur. Apakah badan penyelenggara pendidikan juga perlu standarisasi tersebut? Mengacu pada pada ketentuan Direktur Jendral Pendidikan Tinggi (DIKTI) dalam HELTS (Higger Education Long Term Strategy) 2003-2010 mengenai otonomi perguruan tinggi dalam bentuk perubahan status PTN menjadi Perguruan Tinggi Berbadan Hukum Pendidikan Milik Negara (PTBHP-MN). Dari analisa penulis, kelemahan dari tujuh elemen penilaian standarisasi kualitas BAN-PT adalah belum adanya kejelasan mengenai langkah yang harus ditempuh dan target standarisasi. Untuk itu peneliti menganggap penting mengintegrasikan konsep CIMOSA untuk mengetahui proses bisnis, sub proses bisnis, dan aktivitas apa yang mempunyai tanggung jawab terhadap standarisasi kualitas. Dan agar dapat mengukur target kualitas dan perbaikannya diperlukan KPI dan TQM Dengan mensinkronkan atau menyelaraskan elemen penilaian dari BAN-PT dengan aktivitas proses bisnis prodi atau jurusan, prodi atau jurusan bisa mengendalikan dan meningkatkan kualitas dari aktivitas yang menjadi proses bisnis kritis. Dan dengan mengimplementasikan TQM prodi/jurusan bisa memperbaiki performa atau kinerja dari aktivitas tersebut, dimana dalam kasus penelitian ini yang masih mempunyai kinerja jelek adalah aktivitas penelitian Kata Kunci :CIMOSA, TQM, BAN-PT, KPI, Proses Bisnis. Abstract

Along with protection issue to consumer, each organization must clean up self to product or service on the offered to consumer. This is behaved by each organization with racing to gets certification of organization standardization on good quality for service or manufacturing. What is education organization also need standardization? Point on the rule of Direktur Jenderal Pendidikan Tinggi (DIKTI) in HELTS (Higger Education Long Term Strategy) 2003-2010 about college autonomy in states changing form PTN become Perguruan Tinggi Berbadan Hukum Pendidikan Milik Negara (PTBHP-MN). This paper, show analysis be found weakness of seven element estimation on quality standardization of BAN-PT is haven't clarity existence about should be step and standardization target. For it researcher important assume to integrate CIMOSA concept to know business process, business process sub, and what that activity have accountability to quality standardization. And to be able to measure quality and repair target it required by KPI and TQM With synchronizes or harmonises estimation element of BAN-PT in Prodi business process activity or majors, prodi or majors can restrain and increases quality of activity become critical business process. And with TQM implementation in prodi/majors can fix performance of that activity, bad performance this in paper is observational activity. Keywords: CIMOSA, TQM, BAN-PT, KPI, Business process.

Jurnal Ilmiah PASTI Volume V Edisi 1 - ISSN 2085-5869

31

1. PENDAHULUAN Porter (1996) mengindikasikan bahwa masalah nyata yang dihadapi oleh suatu organisasi atau perusahaan dalam mendapatkan long term competitive advantage adalah kesalahan dalam membedakan antara keefektifan operasional dan strategi. Sesuatu yang penting tetapi tidak dapat dipenuhi oleh perusahaan adalah long term competitive advantage. Competitive advantage bisa didapatkan oleh perusahaan jika perusahaan mampu menyediakan nilai yang lebih atau pun harga yang lebih murah kepada konsumen dari pada kompetitor. Situasi ini akan bisa terjadi jika semua aktivitas organisasi dibentuk lebih lengkap, harmonis, dan dikerjakan dengan cara yang benar. Secara tradisional aktivitas-aktivitas perusahaan disebut “overhead function”, dimana secara umum tidak dapat dilihat dengan jelas (Cokins, 2002 dalam Mustafa, 2005) Efisiensi merupakan salah satu kunci bagi kelangsungan hidup perusahaan. Apabila terdapat pengeluaran besar, maka perusahaan tidak dapat begitu saja menguranginya dari anggaran tanpa melakukan perhitungan yang matang, yang diperlukan adalah bagaimana menentukan anggaran yang tepat berdasarkan kebutuhan perusahaan, dimana dalam hal ini adalah bentuk aktivitas-aktivitas yang mendukung proses pencapaian visi dan misi organisasi. Dengan kata lain, perusahaan perlu mengkaji ulang proses bisnis yang ada sekarang kemudian disusun suatu anggaran baru berdasarkan aktivitas-aktivitas yang diserap sesuai dengan rencana kegiatan yang akan dilakukan perusahaan. Di banyak konferensi bisnis Internasional sekarang ini bisa kita simak pembicara mendiskusikan tentang lingkungan pasar dan industri yang berubah, mengakibatkan perubahan pada sektor industri juga seperti siklus disain yang lebih singkat, waktu yang lebih cepat mencapai pasar, spesifikasi yang lebih ketat, standar mutu yang lebih tinggi, dan pemasok yang lebih sedikit, yakni mereka yang mempunyai keterlibatan hubungan akan adanya sistem pengendalian manajemen baru yang lebih terintegrasi dan fleksibel.

32

2. LANDASAN TEORI 2.1 Proses Bisnis Kritis Hukum pareto menyatakan bahwa dalam keseluruhan aktivitas atau proses bisnis perusahaan/organisasi hanya ada 20% dari proses bisnis yang menyumbang kontribusi 80%. Proses bisnis yang hanya berjumlah 20% inilah yang disebut sebagai proses bisnis kritis (critical business process). Heru (2006) mendefinisikan Critical Business Process sebagai aktivitasaktivitas bisnis penting dalam perusahaan tersebut yang apabila tidak di penuhi akan mengakibatkan keseluruhan proses bisnis perusahaan tidak akan berjalan. Permasalahan yang sering dihadapi adalah critical business process sering kali tidak di identifikasi secara tepat. Akibatnya indikator-indikator kinerja yang digunakan untuk mengukur kinerja juga bukan indikator kinerja yang tepat. Hal ini menyebabkan kinerja yang ditunjukan bukan menunjukan kinerja perusahaan yang sebernarnya. Jika proses-proses bisnis kritis berhasil diidentifikasi, selanjutnya adalah melakukan identifikasi apakah proses-proses kritis tersebut sudah dilaksanakan dengan baik atau belum. Dari proses ini maka secara umum sudah dapat diketahui kondisi perusahaan apakah dalam keadaan baik atau tidak. Perusahaan yang sudah mampu menjalankan proses bisnis kritis dengan baik akan mampu bertahan di tengah persaingan bisnis. Ada tiga tahap yang perlu dilakukan dalam memetakan prosesproses bisnis kritis yaitu 1. memahami nature business organisasi, 2. melakukan pemetaan proses bisnis, 3. mengidentifikasi hasil pemetaan bisnis proses dengan nature business perusahaan. Ada 2 hal yang perlu di lakukan untuk memahami nature business organisasi yaitu mengidentifikasikan order qualifier criteria dan order winner criteria. Selanjutnya adalah melakukan pemetaan business process perusahaaan. Metode yang sering digunakan adalah dengan menggunakan metode CIMOSA (computer integrated manufacturing for open system architecture). 2.2.Order Winner dan Order Qualifier Beberapa model perusahaan telah dkembangkan dan digunakan salah satunya adalah CIMOSA . CIMOSA adalah sebuah kerangka kerja dalam membangun sebuah integrasi information system,


decision system, terhadap proses-proses yang dilibatkan dalam physical system sebuah enterprise (Enterprise Activity). CIMOSA menyediakan suatu kerangka untuk perusahaan dalam kaitannya dengan proses bisnis, informasi, sumber daya dan organisasi untuk mengatur kompleksitas dalam perusahaan. Efisiensi dari suatu perusahaan atau organisasi adalah serius dibatasi oleh ketidak mampuan perusahaan untuk menyediakan informasi yang benar pada sasaran dan waktu yang tepat. 2.3 Computer Integrated Manufacturing For Open System Architecture (CIMOSA) CIMOSA adalah metode generik yang bisa digunakan tanpa melihat model organisasi yang dipakai. CIMOSA terbagi menjadi beberapa level tergantung dari seberapa detail proses bisnis perusahaan tersebut yang akan dipetakan. Semakin detil proses bisnis yang dipetakan level CIMOSA semakin dalam (Santos, 2005). Gambar 2.4 memperlihatkan kerangka kerja dari perusahaan berdasarkan konsep CIMOSA.

Gambar 2.1 kerangka kerja konsep CIMOSA. (Santos, 2005) CIMOSA tidak hanya menyediakan integrasi konsep infrastruktur tetapi juga terkait dengan dua konsep yang lain yaitu life cycle (berhubungan dengan pengembangan dan pemeliharaan perusahaan dan product model ) kemudian kerangka kerja (model pengembangan perusahaan dan model produk). CIMOSA adalah arsitektur yang mengarahkan dan mengintegrasikan perangkat keras dan apliksai-aplikasi industry yang antara lain adalah aktivitas perusahaan. Kebutuhan untuk mengintegrasikan bisnis datang dari fast

market evolution yang memaksakan adaptasi perusahaan I. CIMOSA system life cycle CIMOSA system life cycle terbagi menjadi dua bagian yaitu bagian pengembangan dan bagian perawatan dari perusahaan serta control dan monitoring terhadap aktivitas perusahaan. Pemisahan yang jelas antara enterprise operation dan enterprise engineering perusahaan memudahkan untuk dilakukannya evaluasi terhadap perusahaan tanpa mempengaruhi aktivitas produksi. II. Kerangka kerja CIMOSA Untuk menjelaskan model perusahaan banyak dalam membangun CIMOSA yang dibutuhkan. Dimulai deri bagian implementasi operasional perusahaan, dimana bagian ini digunakan atau berfungsi untuk mengontrol dan memonitor operasional perusahaan setiap hari, pada level ini juga sering disebut dengan analysis of requirements. Level yang kedua adalah desain, salah satu funsi dari level ini adalah mendefinisikan fungsi pada setiap implementasi independen sumber daya perusahaan. Level yang pertama adalah implementasi, yaitu mendefinisikan perangkat keras perusahaan dan informasi spesifikasi teknologi informasi perusahaan. Sejak pengembangan dari tiap tiga level dianggap penting untuk menentukan semua aspek perusahaan dibutuhkan beberapa persyaratan yitu: a. Function, berhubungan dengan control dan pengawasan fungsi dan prilaku system yang dibutuhkan. b. Resources, berhubungan dengan prilaku aplikasi, data base, manusia, dan komunikasi fungsional yang dibutuhkan. c. Information, berhubungan dengan data dan data base yang dibutuhkan untuk membangun informasi. d. Organization, berhubungan dengan respon tiap fungsi, sumber daya, informasi dan exception, definisi dan perawatan. Gambar 2.2 menunjukan particular enterprise model. 2.4. Key Performance Indicators (KPI) Untuk meningkatkan kinerja atau mempertahankan kualitan dari kinerja perusahaan dibutuhkan adanya pengukuran terhadap kinerja, untuk itu perusahaan harus mempunyai target dalam memperbaiki kinerjanya. Untuk itu dibutuhkan KPI untuk mengukur target tersebut. Berdasarkan target yang akan


33

diukur, sistem manajemen pengelolaan kinerja bisa dibagi menjadi 2 bagian yaitu sistem pengelolaan kinerja perusahaan dan sistem pengelolaan kinerja karyawan. Sistem pengelolaan kinerja perusahaan mengukur dan mengelola kinerja unit perusahaan mulai dari korporat, kompartemen, departemen, sampai pada bagian. Sedangkan Sistem pengelolaan kinerja karyawan digunakan untuk mengelola kinerja pegawai termasuk didalamnya tentang reward system (bonus, gaji, insentif dll), penelusuran bakat, kompetensi dll. Sistem manajemen pengelolaan kinerja adalah suatu sistem manajemen yang berjalan secara terus-menerus. Sistem ini memantau kinerja unit dengan memberikan Kpi-kpi pada tiap unit yang diukur. Kinerja unit ini diukur dalam periode waktu yang konstan. Periode pengukuran bisa setiap bulan, tiap 4 bulan (catur wulan), semester dan terkadang hanya diukur setahun sekali. Pada setiap periode masing-masing Kpi diberikan target. Di akhir periode pengukuran diukur pencapaian dari tiaptiap Kpi tersebut. Dengan melihat pencapaian nilai masing-masing kpi dan target yang dibebankan maka kinerja sebuah unit dapat diketahui. Aktivitas Sistem Pengelolaan Kinerja tidak berhenti sampai proses mengukur saja. Dari data kinerja tiap unit yang diukur lewat Kpi tersebut, bisa diketahui unit yang kinerjanya buruk dan unit yang kinerjanya baik. Kpi-kpi yang mendapatkan nilai jelek harus segera diperbaiki, sedangkan Kpi yang bernilai baik harus tetap dipertahankan. Penyebab rendahnya pencapaian kpi juga harus segera di identifikasi. Indentifikasi ini penting agar kinerja diperiode mendatang bisa diperbaiki. 2.5. Total Quality Management Total Quality Management (TQM) dapat di definisikan dari tiga kata yang membentuknya, yaitu Total (keseluruhan), Quality (kulalitas, derajat/tingkat keunggulan barang/jasa), Manajemen (tindakan, seni menghandel, pengendalian, pengamatan). Dari tiga kata tersebut TQM dapat diartikan sebagai sistem managemen yang berorientasi pada kepuasan pelanggan (Customer Satisfaction) dengan kegiatan yang diupayakan sekali benar (right first time) melalui perbaikan berkesinambungan (continous

34

improvement) dan motivasi karyawan. Definisi ini menyatakan bahwa, TQM adalah sistem manajemen yang mengangkat kualitas sebagai strategi menuju pencapaian keunggulan bersaing yang berorientasi kepada kepuasan pelanggan dengan melibatkan seluruh anggota organisasi. 3. METODOLOGI PENELITIAN Studi Literatur

Observasi Pendahuluan: Wawancara Dan Diskusi

Identivikasi variable penelitian

Pengumpulan data

Pengolahan data: 1. Menstrukturalisasi proses bisnis organisasi (prodi/jurusan) dengan metode CIMOSA untuk mendapatkan aktivitas pada setiap sub proses bisnis. 2. Menetapkan dan menjadikan elemen-elemen penilaian BAN-PT sebagai proses bisnis kritis dengan mensingkronkan aktivitas yang ada dalam proses bisnis. 3. Menentukan KPI yang akan digunakan untuk mengendalikan kualitas aktivitas sesuai dengan standar kualitas dari penyelenggara sertifikasi. 4. Memformulasikan strategi dengan konsep TQM untuk memperbaiki kinerja aktivitas.

Gambar 3.1 Dialgram Alir Metodologi Penelitian 4. PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA 4.1 Pengumpulan Data A. Data Informasi Perguruan tinggi Penelitian ini dilakukan di perguruan tinggi swasta di Cilcap, perguruan tinggi ini merupakan perguruan tinggi yang sedang berkembang, hal ini terlihat dari perkembangan secara fisik berupa fasilitas maupun pada peningkatan kualitas dari tenaga pengajar atau dosen melalui pemberian bantuan beasiswa S2 untuk dosen yang belum memiliki jenjang S2. Penelitian dilakukan di fakultas Tarbiyah jurusan PAI dengan data dosen dan mahasiswa sebagaia berikut:


Tabel 4.1 Data Dosen Strata Jumlah Keterangan S1 8 Sedang kuliah S2 S2 2 Kaitannya dengan model CIMOSA yang menampilkan proses bisnis dalam struktur organisasi berikut penulis tampilkan model srtuktur organisasi pada jurusan PAI. KETUA

SEK

DOSEN

KOORD

Gambar 4.1 Struktur Organisasi Jurusan B. Data Informasi Proses Bisnis. Untuk mendapatkan informasi mengenai proses bisnis yang terjadi pada organisasi dalam hal ini adalah prodi/jurusan penulis menggunakan CIMOSA untuk memetakan terlebih dahulu proses bisnis yang terjadi. Adapun hasil pemetaan dengan menggunakan metode CIMOSA adalah pada gambar 4.2 C. Data Standarisasi Kualitas dari BANPT Standarisasi kualitas yang digunakan dalam penelitian ini adalah standarisasi kualitas dari Badan Akrididitasi NasionalPerguruan Tinggi (BAN-PT). untuk itu penulis mengadopsi 7 elemen penilaian standarisasi kualitas yang terdiri dari : 1. Visi, misi, tujuan dan sasaran, serta strategi pencapaiannya 2. Tata pamong, kepemimpinan, sistem pengelolaan dan penjaminan mutu Mahasiswa dan lulusan 3. Sumber daya manusia 4. Kurikulum, pembelajaran, dan suasana akademik 5. Pembiayaan, sarana dan prasarana, serta sistem informasi 6. Penelitian, pelayanan/pengabdian kepada masyarakat dan kerjasama 4.2 Pengolahan Data Setelah data selesai dikumpulkan, kemudian dilakukan pengolahan data. Langkah-langkah dalam pengolahan data atau membuat perencanaan penganggaran berdasarkan pada aktivitas dijelaskan pada sub bab dibawah ini.

4.2.1.Menstrukturalisasi Proses Bisnis Organisasi Tujuan dari menstrukturalisasi organisasi dalam hal iniadalah prodi atau jurusan adalah untuk mempermudah melihat proses bisnis yang bertanggung jawab langsung terhadap elemen penilaian yang disyaratkan oleh BAN-PT. Dari proses bisnis akan muncul sub proses bisnis akan muncul aktivitas-aktivitas yang nantinya akan disinkronkan dengan elemen penilaian dari BAN-PT. dengan cara seperti ini perguruan tinggi akan lebih mudah membebankan tanggung jawab pada setiap proses bisnis yang terjadi. Seperti yang terlihat pada gambar 4.2 pemetaan proses bisnis dengan menggunakan CIMOSA, terdapat 3 proses bisnis dan sub proses bisnisnya, yaitu sebagai berikut: Tabel 4.1 Proses Bisnis dan Sub Proses Bisnis Prodi/ Jurusan Proses Bisnis

Sub Proses Bisnis

Manage Process

Set Strategy, Target, Goal

Core Process (tri darma perguruan tinggi)

Support Process

Get Order Develop Product Fulfil Order Support Product Human Resource Finance/Accounting Maintenance

Setelah mendapatkan proses bisnis dan sub proses bisnis prodi/ jurusan langkah selanjutnya adalah menelusuri aktivitas dari masing-masing sub proses bisnis, yang tujuannya adalah agar dapat menentukan aktivitas yang mempunyai hubungan atau korelasi dengan tujuh elemen panilaian dari BAN-PT. Setelah dilakukan penelusuran aktivitas, ditemukan aktivitas-aktivitas seperti terlihat pada tabel 4.2. langkah selanjutnya setelah penelusuran aktivitas adalah menghubungkan aktivitas dari proses bisnis untuk dibuat KPI-nya. Sehingga tanggung jawab dari KPI akan terlihat pada proses bisnis Tabel 4.2 Penelusuran Aktivitas Pada Proses Bisnis Manage Process Proses Bisnis

Manage Process


Aktivitas Membuat Visi & Misi Menetapkan Ukuran Target Dan Goal Menetapkan SOP (Strategi) Pencapaian Target Dan Goal Sosialisasi Visi & Misi Set Strategy, Target, Evaluasi Pencapaian Target Menjalin Kerja Sama Dengan Steak Holder Goal Menumbuh Kembangkan Kultur Kualitas Perguruan Tinggi Menyusun Pedoman Tertulis Mengenai Seleksi, Perekrutan, Penempatan, Pengembangan, Retensi Dan Pemberhentian Dosen. Sub Proses Bisnis

35

Manage process Set Strategy, Target,

Core Process Get Order

Develop Product

Fullfil Order

Support Product

Support Process Fin/Akunting

Human

Maintenance

Gambar. 4.2. Pemetaan Proses Bisnis Tabel 4.3 Penelusuran Aktivitas Pada Proses Bisnis Core Process Proses Bisnis

Sub Proses Bisnis

Get Order

Develop Product

Core Process (tri darma perguruan tinggi)

Fulfil Order

Aktivitas Observasi Pelaksanaan Pendidikan SMU Publikasi / Promosi Program Studi Pendaftaran Mahasiswa Riset Pasar Untuk Mengetahui Kebutuhan Pasar Tenaga Kerja Tes Seleksi Mahasiswa Membuat Data Base Mahasiswa Ospek Mendisain Proses Pendidikan Berorientasi Pasar Aktif Mencari Informasi Penyelenggara Dana Penelitian Melakukan Observasi Objek Penelitian Menyusun Perencanaan Pelaksanaan Belajar Mengajar Aktivitas Belajar Mengajar Aktivitas Evaluasi Belajar Mahasiswa Aktivitas Evaluasi Dosen Praktikum Penunjang Mata Kuliah Aktivitas Penelitian Penyelenggaraan Pengabdian Masyarakat Membuat Laporan Evaluasi Pelaksanaan Belajar Mengajar, Penelitian, Dan Pengabdian Masyarakat Melacak Persebaran Alumni

Membuat dan Mengelola Perhimpunan Alumni Benchmarking/ Studi Banding Menyediakan Sarana Pendidikan Support Product Kunjungan Ke Perusahaan/ Instansi Terkait Aktivitas Magang Mahasiswa Pertukaran Pelajar/ Mahasiswa Seminar Penelitian Workshop/ Pelatihan Pendukung Skill Mahasiswa Pelatihan Penelitian

4.2.3 Menetapkan Dan Menjadikan Elemen Penilaian BAN-PT Sebagai Proses Bisnis Kritis Tujuan dari penetapan elemen penilaian dari BAN-PT sebagai proses bisnis kritis adalah memprioritaskan aktivitas-aktivitas dalam proses bisnis prodi/jurusan yang mempunyai hubungan dengan dengan

36

tujuh elemen penilaian tersebut, sehingga akan mempermudah prodi/ jurusan untuk mengontrol aktivitas pada bisnis proses. Hal ini dilakukan karena pada elemen penilaian BAN-PT belum adanya kejelasan mengenai langkah yang harus ditempuh dan target standarisasi. Untuk itu peneliti menganggap penting mengintegrasikan konsep CIMOSA untuk mengetahui proses bisnis, sub proses bisnis, dan aktivitas apa yang mempunyai tanggung jawab terhadap standarisasi kualitas. Setelah mensingkronkan antara elemen penilaian dari BAN-PT dengan aktivitas proses bisnis di prodi/ jurusan, maka langkah seelanjutnya adalah menentukan KPI per aktivitas yang muncul. Tujuan dari KPI per aktivitas adalah untuk menetapkan target standarisasi. Tabel 4.4 Penelusuran Aktivitas pada Manage Process Proses Bisnis Sub Proses Bisnis Aktivitas Tujuh Elemen Penilaian BAN-PT Membuat Visi & Misi Menetapkan Ukuran Target Dan Goal Menetapkan SOP (Strategi) Pencapaian Target Dan Goal Visi, misi, tujuan dan sasaran, serta Sosialisasi Visi & Misi strategi pencapaiannya Set Strategy, Target, Evaluasi Pencapaian Target Manage Process Goal Menjalin Kerja Sama Dengan Steak Holder Menumbuh Kembangkan Kultur Kualitas Perguruan Tinggi Menyusun Pedoman Tertulis Mengenai Seleksi, Perekrutan, Tata pamong, kepemimpinan, sistem Penempatan, Pengembangan, Retensi Dan Pemberhentian pengelolaan dan penjaminan mutu Dosen.

4.2.4.Menentukan KPI Untuk dapat menentukan target dan posisi kualitas, bias dipergunakan KPI sebagai kunci keberhasilan dalam mengendalikan kualitas aktivitas pada proses bisnis dan hasilnya bias dilihat pada tabel 4.7. Tabel 4.7 KPI Aktivitas Manage Process Aktivitas Membuat Visi & Misi Menetapkan Ukuran Target Dan Goal Menetapkan SOP (Strategi) Pencapaian Target Dan Goal Sosialisasi Visi & Misi Evaluasi Pencapaian Target Menjalin Kerja Sama Dengan Steak Holder Menumbuh Kembangkan Kultur Kualitas Perguruan Tinggi Menyusun Pedoman Tertulis Mengenai Seleksi, Perekrutan, Penempatan, Pengembangan, Retensi Dan Pemberhentian Dosen.

KPI Tingkat Pemahaman Pelaksana Proses Bisnis Terhadap Visi Dan Tingkat Pencapaian Sasaran Prodi Visi, misi, tujuan dan sasaran, serta Tingkat Efektifitas Kepemimpinan Prodi strategi pencapaiannya Tingkat Kepuasan Steakholder Tujuh Elemen Penilaian BAN-PT

Tingkat Keberhasilan Peningkatan Kualitas Prodi Tata pamong, kepemimpinan, sistem pengelolaan dan penjaminan mutu Tingkat Pemahaman Staf Dosen Dalam Hal Karir


4.2.5. Memformulasikan Strategi Dengan Konsep TQM Peranan Total Quality Managent (TQM) dalam penilitian ini adalah untuk memperbaiki dan meningkatkan kualitas aktivitas pada proses bisnis kritis yang mempunyai korelasi dengan tujuh elemen penilaian dari BAN-PT. Dari hasil penelusuran dan wawancara dengan prodi, ditemukan aktivitas yang masih mempunyai kendala dalam pengendalian kualitas, yaitu aktivitas penelitian dosen sebagai salah satu penunjang produk Tri Darma Perguruan Tinggi. Untuk itu peneliti menggunakan instrument TQM untuk mengetahui root of causes dari permasalahan tersebut diatas. Dari hasil wawancara dengan bagian penelitian dan pengabdian masyarakat produktivitas dari dosen untuk melakukan penelitian adalah masih sangat rendah dibandingkan dengan jumlah dosen tetap yang ada. Dan berikut adalah grafik yang menunjukan produktivitas produk penelitian yang terekam dari sejak tahun 2001 sampai dengan 2009.

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0

Gambar 4.2 Grafik Produk Penelitian Dari informasi diatas peneliti melakukan tindakan korektif dengan membuat diagram sebab akibat atau diagram tulang ikan. Dan hasil dari penelusuran sebab akibat dari diagram tulang ikan dapat dilihat pada gambar 4.2 berikut.

Gambar 4.3. Diagram Sebab Akibat Untuk Untuk Produktivitas Penelitian Rendah 5. KESIMPULAN Dengan mensinkronkan atau menyelaraskan elemen penilaian dari BANPT dengan aktivitas proses bisnis prodi atau jurusan, prodi atau jurusan bisa mengendalikan dan meningkatkan kualitas dari aktivitas yang menjadi proses bisnis kritis. Dan dengan mengimplementasikan TQM prodi / jurusan bisa memperbaiki performa atai kinerja dari aktivitas tersebut, dimana dalam kasus penelitian ini yang masih mempunyai kinerja jelek adalah aktivitas penelitian Daftar Pustaka Basterfield, Dale H, 1995, Total Quality Management, Prentice Hall, Engliwood Cliff, New Jersy Berman, Berry and Evans, K. Joel., 1992, Retail Management, South Western Publishing Co, Ohio USA. Cohen, Lou,1995, Quality Function Deployment: How To Make Qfd Work For You, Addison Welley Publising Company, Massahcuset. Fandy Tjiptono. ,1996, Total Quality Management, Edisi 2, Andi Offset Jogya. Fandy Tjiptono, 2006, Manajemen Jasa, Penerbit Andi Yogyakarta. J. Supranto, 2006, Pengukuran Tingkat Kepuasan Pelanggan Untuk Menaikan Pangas Pasar, Penerbit Rineka Cipta. Love Lock, C.H., 1988, Managing Service : Marketing, Operation and Human Resource, Englewood Cliff, New Jersey, Prentice Hall. Lusch, F. Robert, and Dunne, Patrick., 1990 Retail Management, South Western Publishing Co, Ohio USA.


37

Mc Carthy., E. Jerome and Perrcault, D. William., 1984, Basic Marketing, Eight Edition, Illionis, Richard D.Irwin, Inc. Parasuraman, A. Zeithmal and Berry L. Leonard 1993, Delivering Quality Service Balancing Customer Perception and Expectation, The Free Press, New York. Ulrich, Karl, T, Epinger Steven D,2001, Product Design And Development, Mc Graw Hill Inc, Pennsylvania. Amin syukron, 2009, integrasi CIMOSA pada ABB untuk perencanaan anggaran

38


INTEGRASI KONSEP CIMOSA PADA TQM UNTUK MENDAPATKAN STANDARISASI KUALITAS DI PERGURUAN TINGGI

Recommend Documents