INSTRUCTIE VOOR HET VOEREN VAN FUNCTIONERINGS- EN BEOORDELINGSGESPREKKEN
1.
Inleiding
2.
Doel van het functionerings- en beoordelingsgesprek
3.
Gesprekspartners 3.1 Algemeen 3.2 Leidinggevende in een projectorganisatie
4.
Voorbereiding en verslaglegging 4.1 Instructie 4.2 Achtergronden: Ondertekening en bewaring verslag 4.3 Voorbeelden
5.
Beoordelen (deel I formulier) 5.1 Instructie 5.2 Achtergronden: Consequenties van een beoordeling 5.3 Voorbeelden
6.
Functioneren (deel II - A formulier) 6.1 Instructie 6.2 Achtergronden: Het functioneren als afzonderlijk gespreksonderwerp 6.3 Voorbeelden
7.
Resultaatafspraken (deel II - B formulier) 7.1 Instructie 7.2 Achtergronden: Functie van resultaatafspraken 7.3 Voorbeelden
8.
Bijzonderheden per categorie personeel 8.1 Onderzoekers in opleiding 8.2 Postdocs en ander tijdelijk personeel (incl. tijdelijk ter beoordeling van vast) 8.3 Vast personeel
9.
Voorbeelden: Bijzondere gesprekssituaties 9.1 Omstandigheden die het functioneren van de medewerker ernstig beïnvloeden 9.2 Moeizame resultaatafspraken 9.3 Loopbaanperspectief onduidelijk 9.4 Medewerker is het niet eens met conclusies en afspraken 9.5 Onvoldoende functioneren
Bijlage 1: Voorbereiding leidinggevende op gesprek Bijlage 2: Voorbereiding medewerker op gesprek
-1-
1. Inleiding Uitvoeringsregeling 14 (UR 14 deel I) van FOM beschrijft met wie, wanneer en volgens welke procedure bij FOM functionerings- en beoordelingsgesprekken moeten worden gehouden. Er zijn formulieren beschikbaar om deze gesprekken vast te leggen. Deze instructie geeft praktische informatie voor het voorbereiden en voeren van het gesprek. Hier wordt uitgegaan van de meest voorkomende situaties. Onder bijzondere omstandigheden kan het nodig zijn om anders te handelen dan hier staat beschreven. Neem in dat geval contact op met de afdeling Personeelszaken van het instituut of met de Centrale Personeelsdienst van FOM (voor medewerkers op universitaire locaties). Daar kan men ook advies of aanvullende toelichting geven bij specifieke onderdelen van het gesprek. Voor de formele richtlijnen en procedures voor het houden van functionerings- en beoordelingsgesprekken wordt verwezen naar UR 14 deel I (zie de genoemde artikelen uit UR 14 deel I bij de paragrafen in deze handleiding). Deze instructie opent met een algemene toelichting op het doel van de functionerings- en beoordelingsgesprekken bij FOM (hst. 2). Vervolgens wordt kort ingegaan op de gesprekspartners (hst. 3) en de verslaglegging van het gesprek (hst. 4). Dan wordt per onderdeel van het formulier een toelichting gegeven bij de onderwerpen die aan de orde moeten komen in dat deel van het gesprek (hst. 5 t/m 7), steeds met de volgende opbouw: 1. een instructie voor de praktische uitvoering van UR 14 deel I; 2. enige achtergrondinformatie (voor zover relevant); 3. enkele voorbeelden. In hst. 8 wordt per categorie personeel uit UR 14 toegelicht waar accentverschillen liggen in het gesprek. Deze instructie eindigt met voorbeelden van bijzondere gesprekssituaties en hoe in dergelijke gevallen kan worden gehandeld (hst. 9). Als bijlage is voor leidinggevende en medewerker een lijst met vragen toegevoegd, waarmee zij zich ieder kunnen voorbereiden op het functionerings- en beoordelingsgesprek.
2. Doel van het functionerings- en beoordelingsgesprek (zie UR 14: Preambule, art. 1 en art. 5 lid 1) Het functionerings- en beoordelingsgesprek heeft als belangrijkste doel het evalueren van de individuele bijdrage van de medewerker aan de organisatie, en van daaruit het maken van nieuwe afspraken over hetgeen de medewerker in de komende periode gaat doen. In het wetenschapsbedrijf leidt een evaluatie meestal tot nieuwe doelstellingen voor de voortzetting van het onderzoek. Dat heeft consequenties voor de bijdragen van alle medewerkers in dat project, maar ook voor de technische ondersteuning, die een kritische factor is in het realiseren van onderzoeksdoelstellingen. Om de samenhang en voortgang van de onderzoekprogramma's te waarborgen, is het van groot belang dat de individuele bijdragen van alle betrokken medewerkers steeds weer worden gericht op de doelstellingen van het totale programma. Om deze redenen zijn er twee belangrijke keuzen gemaakt voor het voeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken bij FOM:
-2-
1. Centraal in het gesprek staat het maken van zogenaamde resultaatafspraken: het vaststellen wat de medewerker concreet zal gaan doen in een bepaalde periode en waar het toe zou moeten leiden (in het licht van de onderzoekprogramma's). Het gaat hier om afspraken over de werkzaamheden van de medewerker, maar zo nodig ook over werkomstandigheden, ontwikkeling en opleiding. De resultaatafspraken vormen de basis voor de beoordeling in de toekomst. 2. FOM brengt in het gesprek een apart beoordelingsgedeelte aan (terugblik op behaalde resultaten), maar koppelt dit direct aan het bespreken van het functioneren gericht op de toekomst en het maken van nieuwe resultaatafspraken.
3. Gesprekspartners (zie UR 14: art. 2) 3.1 Algemeen Een functionerings- en beoordelingsgesprek vindt plaats tussen een medewerker en zijn of haar direct leidinggevende. Wie dat is, blijkt uit het organisatieschema. Een derde persoon kan als informant of toehoorder aanwezig zijn bij het gesprek. Dit is een oplossing voor situaties waarin de leidinggevende zich niet een oordeel kan vormen over het functioneren van de medewerker, of voor andere bijzondere situaties. Ook de medewerker kan een toehoorder meenemen naar het gesprek, als hij of zij daar behoefte aan heeft. Leidinggevende en medewerker moeten wel akkoord zijn met de aanwezigheid van een derde persoon (zie verder UR 14, art. 2 lid 2 en 3). 3.2 Leidinggevende in een projectorganisatie In een projectorganisatie werkt een medewerker onder leiding van een project- of programmaleider. Deze kan op verschillende manieren een rol hebben bij het functionerings- en beoordelingsgesprek (de afdeling Personeelszaken van het instituut of de Centrale Personeelsdienst van FOM kan desgewenst adviseren over de juiste gesprekspartners): 1. Indien een medewerker voor lange tijd (vrijwel) volledig is ingezet binnen één project of programma, kan de betreffende project- of programmaleider een gedelegeerde verantwoordelijkheid krijgen voor het voeren van het functionerings- en beoordelingsgesprek. Dit moet dan bij de inzet van de medewerker in het project of programma worden afgesproken. 2. Voor medewerkers die gedurende de periode die het gesprek beslaat in meer dan één project (tegelijk dan wel na elkaar) werkzaam zijn, blijft de leidinggevende waar de medewerker formeel onder valt (volgens het organisatieschema) verantwoordelijk voor het voeren van het functionerings- en beoordelingsgesprek. Hij of zij zal zich door de betreffende project- of programmaleiders laten informeren over de inzet en prestaties van de medewerker. Ook over nieuwe resultaatafspraken zal de leidinggevende in deze gevallen afstemming zoeken met de verschillende project- of programmaleiders. In voorkomende gevallen is het mogelijk dat een project- of programmaleider als informant deelneemt aan het gesprek.
-3-
4. Voorbereiding en verslaglegging (zie UR 14: art. 3 en 4 en art. 8, 9 en 10) 4.1 Instructie Een functionerings- en beoordelingsgesprek moet tijdig worden aangekondigd; UR 14 stelt een termijn van minimaal twee weken. De kwaliteit van het gesprek en de gemaakte afspraken is sterk afhankelijk van de kwaliteit van de voorbereiding door de gesprekspartners. Uitgangspunt vormt het verslag van het voorgaande functionerings- en beoordelingsgesprek. Het voorlopig invullen van het formulier vormt een goede voorbereiding op het gesprek. In de bijlage zijn twee lijsten opgenomen met vragen ter voorbereiding op het gesprek, een voor de leidinggevende en een voor de medewerker. Onder normale omstandigheden kunnen de verschillende onderdelen uit het functionerings- en beoordelingsgesprek goed in één gesprek na elkaar aan de orde komen. Immers, ze bouwen logisch op elkaar voort. (Voor suggesties hoe om te gaan met bijzondere gesprekssituaties, zie hoofdstuk 9.) Bij een goede voorbereiding kan een gesprek in maximaal anderhalf uur worden afgerond. De resultaatafspraken die worden gemaakt zullen het meest effectief zijn, indien de leidinggevende goed voor ogen heeft welke doelstellingen hij of zij nastreeft voor de afdeling of het programma waarin de medewerker werkzaam is. Zo nodig zal de leidinggevende, vooraf aan het voeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken, eerst duidelijkheid moeten verkrijgen in de managementlijn over de afdelings- of programmadoelstellingen, en eventuele (koers)wijzigingen daarin. De medewerker kan zich alleen dan goed voorbereiden op de te maken resultaatafspraken, indien hij of zij vooraf aan het gesprek is geïnformeerd over de actuele doelstellingen van de afdeling of het programma. Het werkoverleg is hiervoor een geëigend kanaal. De leidinggevende is verantwoordelijk voor het uiteindelijke verslag, maar dat wil niet zeggen dat hij of zij dat verslag (volledig) zelf moet opstellen. De medewerker kan een of meer delen voor zijn of haar rekening nemen, waarbij de leidinggevende correcties of aanvullingen geeft. Door de ondertekening van de verschillende onderdelen van het verslag geven de betrokken partijen aan dat zij het eens zijn met de verslaglegging. Paragraaf 4.2 gaat nader in op de betekenis van de ondertekening bij ieder deel van het verslag. 4.2 Achtergronden: ondertekening en bewaring verslag De leidinggevende is de eerste die het verslag ondertekent wanneer het gereed is. Daarna tekent de medewerker, en op dat moment kan deze er desgewenst schriftelijk de eigen visie aan toevoegen. Dit kan door op het formulier een aantekening te maken, of door er een aparte bijlage bij te doen. Vervolgens gaat het verslag naar de naast-hogere leidinggevende, die er kennis van neemt en voor gezien tekent. Hierdoor heeft de bovengelegen managementlaag kennis van de beoordelingen van en afspraken met de medewerkers in de gehele eenheid. Het formulier kent twee onderdelen, waarbij voor ieder onderdeel afzonderlijk getekend wordt. De ondertekening heeft per onderdeel een andere betekenis, die de rol benadrukt die de gesprekspartners hebben bij de verschillende gespreksonderdelen. In schema:
-4-
Leidinggevende tekent voor: Beoordeling (deel I) Vaststellen; oordeel is van leidinggevende Functioneren en Akkoord resultaatafspraken (deel II)
Medewerker tekent voor: Gezien; desgewenst eigen visie (apart) toevoegen Akkoord, desgewenst eigen visie (apart) toevoegen
Naast-hogere leidinggevende tekent voor: Gezien, eventueel vaststellen bij verschil van mening Akkoord, eventueel vaststellen bij verschil van mening
De naast-hogere leidinggevende zal met de medewerker in gesprek gaan indien deze een duidelijk afwijkende eigen visie heeft toegevoegd. In dat geval stelt de naast-hogere leidinggevende het verslag uiteindelijk vast (zie UR 14, art. 8 en voorbeeld 9.4). Indien de medewerker het niet eens is met het besluit dat de naast-hogere leidinggevende neemt over het verslag, kan hij of zij een klachtprocedure starten. (zie hiervoor FOM-Uitvoeringsregeling 17) De naast-hogere leidinggevende geeft het formulier na ondertekening terug aan de leidinggevende. Die geeft de medewerker een kopie van het volledig ondertekende formulier en stuurt het origineel naar de afdeling Personeelszaken van het instituut of naar de Centrale Personeelsdienst van FOM (voor medewerkers op universitaire locaties). Daar worden de verslagen maximaal vijf jaar bewaard in de personeelsdossiers. Medewerker, leidinggevende en naast-hogere leidinggevende kunnen het personeelsdossier raadplegen. Dat geldt ook voor medewerkers van de afdeling Personeelszaken van het instituut en van de Centrale Personeelsdienst van FOM. 4.3 Voorbeelden 1. De leidinggevende vult voor zijn eigen voorbereiding op het gesprek het formulier zoveel mogelijk in. De medewerker kan dat ook doen, maar dit hoeft niet. In het gesprek neemt de leidinggevende zijn ideeën met de medewerker door en past zijn oordeel en ideeën zonodig aan naar aanleiding van hetgeen in het gesprek is uitgewisseld. Daarna zou de medewerker het verslag af kunnen maken. Daardoor wordt duidelijk of de medewerker alles wat in het gesprek is gezegd goed heeft begrepen. Met name voor de resultaatafspraken kan dit van belang zijn. Dit kan een goede aanpak zijn bij medewerkers van wie het werkpakket in belangrijke mate door de leidinggevende wordt bepaald. 2. De leidinggevende vraagt de medewerker om ter voorbereiding op het gesprek zelf alvast zoveel mogelijk het formulier in te vullen. De medewerker geeft vooraf aan het gesprek zijn voorlopige verslag aan de leidinggevende. Het gesprek gaat over de mening van de leidinggevende bij de zaken die de medewerker in het voorlopig verslag heeft opgenomen. De medewerker past het verslag daarna aan. De leidinggevende voegt zelf zijn oordeel toe in deel I. Dit kan een goede aanpak zijn bij medewerkers die zelfstandig werken en grotendeels hun eigen werkpakket vorm geven. 3. Leidinggevende en medewerker vullen ter voorbereiding op het gesprek ieder voor zich het formulier zoveel mogelijk in. In het gesprek worden hun meningen en ideeën naast elkaar gelegd en vooral ingegaan op de verschillen die er zijn. De leidinggevende maakt het verslag daarna af. Dit kan een goede aanpak zijn wanneer wordt verwacht dat er tussen leidinggevende en medewerker veel verschil van mening zal zijn over taakstelling en behaalde resultaten.
-5-
5. Beoordelen (deel I formulier) (zie UR 14: art. 5 lid 1 en art. 6) 5.1 Instructie Doel van het beoordelingsgedeelte van het functionerings- en beoordelingsgesprek is vast te stellen of eerder gemaakte afspraken zijn nagekomen, en of de prestaties van de medewerker in de afgelopen periode voldoende zijn geweest in het kader van de voor hem of haar geldende functiebeschrijving. Het gaat hier om het oordeel van de leidinggevende. In de andere gespreksonderdelen kunnen leidinggevende en medewerker ieder zaken inbrengen, en worden conclusies getrokken waar beiden het mee eens moeten zijn. Daarom wordt duidelijk onderscheid aangebracht tussen de verschillende onderdelen van het gesprek, en wordt eerst de beoordeling besproken. Uitgangspunt voor de beoordeling vormen de resultaatafspraken uit het voorgaande functionerings- en beoordelingsgesprek. Indien er omstandigheden zijn geweest die de prestaties van de medewerker in de te beoordelen periode aanzienlijk hebben beïnvloed, dan wordt vastgesteld welke dit waren. Dit kunnen functioneringsaspecten zijn die ook in deel II - A aan de orde komen. In het beoordelingsgedeelte van het gesprek (deel I) gaat het nadrukkelijk om zaken die in het verleden hebben gespeeld. Hier wordt uitsluitend geconstateerd of ze er waren, en wat eventueel het effect op de prestaties is geweest. In het functioneringsgedeelte van het gesprek (deel II - A) gaat het om zaken die naar verwachting de inzet en prestaties van de medewerker in de komende periode (toekomst) zullen gaan beïnvloeden. Afspraken over maatregelen om nadelige effecten hiervan op te vangen worden in deel II - B gemaakt, bij de resultaatafspraken. Als er tussentijds afspraken zijn gemaakt over wijzigingen in de werkzaamheden dan worden deze meegenomen in de beoordeling. Ook wordt stil gestaan bij eventuele andere (substantiële) activiteiten die de medewerker in de afgelopen periode heeft ontwikkeld, waarover geen afspraken zijn gemaakt. Vastgesteld wordt wat het belang van deze activiteiten voor de afdeling is geweest. Uiteindelijk spreekt de leidinggevende een oordeel uit over de totale inzet en resultaten van de medewerker over de afgelopen periode. Deze worden in het oordeel afgezet tegen de voor de medewerker geldende functiebeschrijving. Er wordt ook rekening gehouden met het ambitieniveau van de gemaakte resultaatafspraken. De leidinggevende oordeelt in een van de volgende categorieën: Niet naar behoren Naar behoren Goed Uitstekend
De inzet en resultaten van de medewerker: Waren duidelijk minder dan was overeengekomen en dan in deze functie wordt gevraagd Waren als overeengekomen en als in deze functie wordt gevraagd Stijgen uit boven hetgeen was overeengekomen en boven hetgeen in deze functie wordt gevraagd Stijgen in opvallende mate uit boven hetgeen was overeengekomen en boven hetgeen in deze functie wordt gevraagd
-6-
Tot slot geeft de leidinggevende een oordeel over de vraag of de geleverde resultaten en inzet van de medewerker in overeenstemming zijn met de voor hem of haar geldende functiebeschrijving. In het geval de functiebeschrijving niet (meer) van toepassing is op de feitelijke werkzaamheden van de medewerker, kan in overleg met de afdeling PZ worden bepaald welke maatregelen nodig zijn. 5.2 Achtergronden: Consequenties van een beoordeling (zie UR 14: art. 6) Een beoordeling (van ten hoogste zes maanden oud) is noodzakelijk in geval er beslissingen genomen moeten worden over: aanstelling in vaste dienst, verlenging van een tijdelijk dienstverband, en beloningsbeslissingen zoals het toekennen van een bevordering of extra periodiek, of het inhouden van de jaarlijkse periodieke verhoging. Voor iemand die is aangesteld in een aanloopschaal kan, na constatering (bij vraag 5-C) dat de functie volledig wordt uitgeoefend, een besluit over bevordering naar de bij de functie horende schaal aan de orde zijn. De keuze om een medewerker naar aanleiding van een beoordeling voor te dragen voor een van deze maatregelen wordt gemaakt door de leidinggevende, in overleg met de naast-hogere leidinggevende. Bij het uitspreken van de beoordeling moeten eventuele bijzondere omstandigheden worden meegewogen (zie ook paragraaf 5.3, de voorbeelden). Bij opvallend goede prestaties kan worden overwogen een extra beloning toe te kennen. Bij tegenvallende prestaties moet worden nagegaan of er maatregelen zijn te nemen die het presteren van de medewerker in de komende periode verbeteren. Bij herhaaldelijk tegenvallende prestaties kunnen, in overleg met de afdeling Personeelszaken van het instituut of met de Centrale Personeelsdienst van FOM (voor medewerkers op universitaire locaties), rechtspositionele maatregelen worden genomen. 5.3 Voorbeelden 1. Een medewerkster heeft in de afgelopen periode een nieuw systeem in gebruik genomen dat, na enkele aanloopproblemen, erg goed bevalt. Daardoor heeft zij beter gepresteerd dan verwacht werd toen in het vorige gesprek afspraken werden gemaakt over de werkzaamheden en te behalen resultaten. Het betreft hier een effect van het systeem, en niet zozeer van een extra inspanning van de medewerkster. De beoordeling zal om deze reden dan ook niet op "goed" of "uitstekend" uitkomen. (Uiteraard kunnen er andere zaken zijn die wel tot een extra positieve beoordeling leiden). 2. Een medewerker heeft in de afgelopen periode in de gezinssituatie problemen gehad, die tot een vermindering van zijn inzet en prestaties op het werk hebben geleid. Rekening houdend met deze omstandigheden, zal de beoordeling veelal uitkomen op "heeft naar behoren gepresteerd". Als de problemen langdurig aanhouden, is het van belang om afspraken te maken over hoe de medewerker hier in de toekomst mee om zal gaan. 3. Een medewerker heeft in de afgelopen periode beduidend minder gepresteerd dan verwacht. Bij de beoordeling vraagt de leidinggevende na of er bijzondere omstandigheden zijn geweest die hebben gemaakt dat zijn resultaten zijn tegengevallen. Zijn die er niet, dan zal het oordeel zijn dat de prestaties "niet naar behoren" zijn geweest. De leidinggevende moet met de medewerker nagaan wat de oorzaak is van de tegenvallende resultaten, afspraken maken over hoe deze in de komende periode moeten verbeteren, en welke maatregelen daar eventueel voor nodig zijn.
-7-
6. Functioneren (deel II - A formulier) (zie UR 14: art. 5 lid 1) 6.1 Instructie In het functioneringsgedeelte van het gesprek wordt vastgesteld of er zaken zijn in de werkomgeving of -omstandigheden van de medewerker, die zijn of haar inzet en prestaties naar verwachting in de komende periode zullen beïnvloeden. Daar waar knelpunten worden verwacht gaan medewerker en leidinggevende na hoe deze kunnen worden weggenomen. Afspraken die in dit deel van het gesprek worden gemaakt worden zo "SMART" mogelijk geformuleerd (zie verder paragraaf 7.2). In het gesprek over bovengenoemde zaken vindt een open uitwisseling van informatie en ideeën plaats tussen medewerker en leidinggevende. Zij kunnen ieder het initiatief nemen om een bepaald onderwerp aan te snijden. Het formulier geeft een drietal onderwerpen waarvan in ieder geval moeten worden nagegaan of er zich knelpunten voordoen. Overigens hoeft die invloed niet altijd negatief te zijn; er kan bijvoorbeeld ook worden geconstateerd dat een bepaald knelpunt zich heeft opgelost, hetgeen de inzet en prestaties van de medewerker naar verwachting zal bevorderen. 6.2 Achtergronden: Het functioneren als afzonderlijk gespreksonderwerp Onder de noemer van "functioneren" worden alle zaken opgevoerd in het gesprek die van invloed kunnen zijn op de inzet en het presteren van de medewerker in de komende periode. Onderwerpen voor dit deel van het gesprek kunnen direct voortvloeien uit de beoordeling, indien daar is geconstateerd dat er omstandigheden zijn geweest die het presteren in de afgelopen periode hebben beïnvloed. Het is dan zeker zaak om na te gaan of zich dit in de komende periode voort zal zetten. Doel van deze bespreking is vast te stellen of er maatregelen mogelijk zijn om te verwachten nadelige effecten op de prestaties van de medewerker op te vangen. Denk bijvoorbeeld aan afspraken over ondersteuning, het beschikbaar stellen van tijd of bepaalde middelen, of afspraken over tijdelijke aanpassing van werktijden om knelpunten op te vangen. De conclusies en afspraken uit dit gespreksonderdeel kunnen invloed hebben op de resultaatafspraken die in deel II - B worden gemaakt. Indien er omstandigheden zijn die de prestaties van de medewerker naar verwachting negatief zullen beïnvloeden, dan moeten afspraken over taken en werkzaamheden van de medewerker daar op worden aangepast. Evenzo indien er sprake is van ontwikkelingen die de medewerker nieuwe stimulansen zullen geven. 6.3 Voorbeelden 1. Een medewerkster heeft zojuist een opleiding afgerond. Zij wil graag het geleerde in praktijk brengen, en daartoe ervaring opdoen met werkzaamheden die ze tot nu toe niet heeft kunnen uitvoeren. Zij maakt hier afspraken over met haar leidinggevende, die onder vraag 1 in het functioneringsgedeelte worden vastgelegd. Bij de resultaatafspraken (in deel II - B) nemen zij bovendien een concrete afspraak op over de opdracht die de medewerkster in dit verband gaat uitvoeren.
-8-
2. Een medewerker geeft aan thuis een (tijdelijk) knelpunt te hebben met de naschoolse opvang van zijn kinderen. Zijn vrouw gaat een opleiding volgen, waardoor zij een dag minder beschikbaar is om hun kind uit school te halen. De opleiding duurt een half jaar. Hij spreekt met zijn leidinggevende af dat hij voor deze periode een keer per week eerder naar huis gaat, maar wel een aantal uren thuis werkt zodat zijn productie er niet door wordt beïnvloed. Dit wordt genoteerd bij vraag 4 in deel II - A. Bij het maken van resultaatafspraken in deel II - B wordt er voor gezorgd dat de medewerker voor een deel werkzaamheden krijgt waar hij ook thuis aan kan werken. 3. Een medewerker meldt dat een van zijn ouders ernstig ziek is. Hij kan nog niet voorspellen hoe zich dit gaat ontwikkelen, maar vindt dat zijn leidinggevende moet weten dat hij om deze reden in de (nabije) toekomst enige tijd minder beschikbaar zou kunnen zijn voor zijn werk. Op dit moment kunnen hier nog geen concrete afspraken over worden gemaakt. Het punt wordt als signaal genoteerd bij vraag 5 onder II - B, met de constatering dat nadere afspraken nodig zijn zodra zich nieuwe ontwikkelingen voordoen.
7. Resultaatafspraken (deel II - B formulier) (zie UR 14: art. 5 lid 3, 4 en 5 onder b) 7.1 Instructie Resultaatafspraken gaan over concrete werkzaamheden en taken die een medewerker zal uitvoeren, en waar deze toe moeten leiden. Effectieve resultaatafspraken hebben enkele kenmerken: 1. Ze zijn afgeleid van de doelstellingen die er voor de afdeling of het onderzoekprogramma gelden. 2. Ze zijn duidelijk en 'meetbaar' geformuleerd, en ze zijn haalbaar. 7.1.1 Resultaatafspraken zijn een afgeleide van hogere doelen Het maken van resultaatafspraken heeft het meeste effect, wanneer de afspraken over taken en werkzaamheden, die met iedere individuele medewerker worden gemaakt, zijn afgeleid van de doelstellingen van de afdeling of het programma waarin iemand werkzaam is. Daarmee worden de inspanningen van iedere medewerker optimaal gericht op hoger gelegen doelen. Dit is vooral van belang in tijden waarin werkzaamheden aan het veranderen zijn en nieuwe doelstellingen zich aandienen. Het is de taak van de leidinggevende om de vertaalslag te maken van hoger gelegen doelstellingen naar individuele resultaatafspraken, maar de medewerker kan hier natuurlijk in meedenken. Het is ook mogelijk om voor het maken van resultaatafspraken uit te gaan van het individuele werkpakket van de medewerker. Deze meer "bottom-up" benadering vraagt van de leidinggevende dat hij of zij de samenhang van werkzaamheden op de afdeling bewaakt over de resultaatafspraken met verschillende medewerkers heen. In situaties waarin de werkzaamheden een stabiel en continu karakter hebben kan dit een effectieve benadering zijn. 7.1.2 Resultaatafspraken zijn duidelijk en meetbaar ("SMART") Door na te gaan of een resultaatafspraak "SMART" is geformuleerd, wordt gewaarborgd dat deze voor alle partijen duidelijk en acceptabel is:
-9-
S
een afspraak is SPECIFIEK: gericht op de taak van de afdeling en medewerker, niet te algemeen en niet te gedetailleerd; M een afspraak is MEETBAAR: het moet objectief vast te stellen zijn of hij is nagekomen; vastgesteld wordt wat wordt gemeten en wie de meting uitvoert; A een afspraak is ACTIEGERICHT: hij moet gaan over een actie die de medewerker zal nemen; R een afspraak is REALISTISCH: haalbaar, met een reële kans op succes, maar wel met voldoende uitdaging; onderdeel van het realistisch invullen van een resultaatafspraak is het vaststellen van de condities waaronder deze haalbaar wordt (in benodigde middelen, voorwaarden e.d.); T een afspraak is TIJDGEBONDEN: er wordt een termijn vastgesteld waarbinnen het gewenste resultaat moet zijn behaald; ook wordt bepaald wanneer en hoe wordt gerapporteerd over de voorgang. Streef ernaar om ieder afspraak zo "SMART" mogelijk te formuleren. Voor voorbeelden zie paragraaf 7.3. Over de haalbaarheid van resultaatafspraken nog het volgende. Het is beslist niet de bedoeling dat er een 'afrekencultuur' wordt gecreëerd, en niemand heeft baat bij een medewerker die wordt opgejaagd door niet-haalbare afspraken. Op de medewerker rust de verantwoordelijkheid om de leidinggevende tijdig te waarschuwen indien gedurende het jaar een resultaatafspraak toch niet haalbaar blijkt. De leidinggevende op zijn of haar beurt zal deze signalen serieus moeten nemen en samen met de medewerker moeten bepalen welke maatregel op dat moment nodig is. Onderdeel van de haalbaarheidstoets is of de medewerker niet aan te veel resultaatgebieden tegelijk moet werken. In dat geval wordt zijn of haar inzet versnipperd, hetgeen vrijwel altijd ten koste gaat van de motivatie, effectiviteit en/of efficiëntie. Zo nodig moeten afspraken worden gemaakt voor een beperkte periode, waarin de medewerker de inzet richt op enkele speerpunten, waarna eventueel nieuwe speerpunten met bijbehorende resultaatafspraken kunnen worden vastgesteld voor een volgende periode. 7.2 Achtergronden: Functie van resultaatafspraken In het functionerings- en beoordelingsgesprek staan resultaatafspraken centraal. Een resultaatafspraak is een afspraak die zo duidelijk en meetbaar mogelijk omschrijft welke werkzaamheden en taken een medewerker zal uitvoeren, en welke bijdrage hij of zij daarmee levert aan de doelstellingen van de afdeling of het programma. In een organisatie die zich bezig houdt met wetenschappelijk onderzoek kan het op het eerste gezicht lastig lijken om concrete resultaten te definiëren. Juist om die reden is het van belang dat leidinggevenden en medewerkers met elkaar de moeite nemen om de verwachte bijdrage van de medewerker vast te stellen. Voor de leidinggevende is dit een manier om de inzet en inspanningen van de medewerkers te richten op de te behalen doelen voor de afdeling of het programma, en bespreekbaar te maken hoe een ieder bijdraagt aan het realiseren van die doelen. Voor de medewerker levert de afspraak duidelijkheid op over waar prioriteiten liggen en wat er van hem of haar concreet aan inzet en resultaten wordt verwacht. De leidinggevende vertrouwt er op dat de medewerker gedurende het jaar zijn of haar inzet richt op de overeengekomen resultaten. Daarmee krijgt de medewerker veel vrijheid om naar eigen inzicht naar de gewenste resultaten toe te werken. De medewerker moet een signaal afgeven wanneer hij of zij merkt dat het nakomen van de afspraken in de knel komt, bijvoor-
- 10 -
beeld door andere werkzaamheden of door hindernissen op de weg. Op dat moment kan samen met de leidinggevende worden bepaald hoe hier mee om te gaan. Dit kan leiden tot tussentijdse wijziging van een gemaakte afspraak, bijvoorbeeld over nieuw werk dat op dat moment meer aandacht vraagt, of over het verschuiven van een tijdslimiet. Belangrijke wijzigingen of nieuwe afspraken moeten op schrift worden vastgelegd, zodat bij de eerstvolgende beoordeling duidelijk is wat de (gewijzigde) afspraken waren. 7.3 Voorbeelden 1. SMART: Hier wordt via voorbeelden duidelijk gemaakt wat met ieder aspect van SMART wordt bedoeld. Specifiek: Voor een technicus kan "een bijdrage leveren aan de kennisoverdracht op de afdeling" specifiek worden gemaakt door te zeggen: "Jij gaat collega X inwerken op vaardigheid Y." Of: "Jij geeft in het werkoverleg college over onderwerp Z." Meetbaar: Suggesties voor meetbare grootheden zijn bijvoorbeeld: wanneer moet iets af zijn, hoeveel van iets moet zijn gedaan, welk product ligt er aan het eind (een instrument, een onderzoeksvoorstel etc.), welk effect moet een activiteit hebben (denk b.v. aan toename van kennis bij collega's, meer steun voor een specifiek idee, afname van klachten, e.d.). Om bij het vorige voorbeeld te blijven: "Collega X moet in staat zijn om zelfstandig taak Y uit te voeren." Actiegericht: De actie die de medewerker zal nemen moet in de afspraak zijn verwoord. "Het verbeteren van de presentatievaardigheden" wordt gespecificeerd naar "Een training volgen en tenminste vier maal een presentatie houden in het afdelingsoverleg." Of in het vorige voorbeeld: "Je gaat vanaf nu samen met collega X aan taak Y werken, en hem vervolgens taak Y laten uitvoeren onder jouw toezicht, totdat hij het zelfstandig kan." Realistisch: De invulling van dit onderdeel is sterk afhankelijk van de bespreking tussen leidinggevende en medewerker. Om bij de vorige voorbeelden te blijven: als er geoefend moet worden met presenteren, dan moet daar wel gelegenheid voor zijn. Of als collega X ingewerkt moet worden op taak Y, dan moet taak Y niet onder grote tijdsdruk staan. Of als iemand college moet geven, moet hij wel de tijd hebben zich daar op voor te bereiden. Tijdgebonden: De afspraak bevat een omschrijving van de termijn waarop iets is uitgevoerd. Dit kan heel specifiek zijn, bijvoorbeeld in een kritische projectplanning: "Per datum DD moet onderdeel X gereed zijn." Of "Voor de deadline van DD dient een onderzoeksvoorstel voor programma X te zijn ingediend." Of wat minder specifiek: "Binnen een jaar is een publicatie over onderwerp Y geaccepteerd door een gereviewd tijdschrift." Of "Collega X moet uiterlijk binnen drie maanden in staat zijn om taak Y zelfstandig uit te voeren." 2. Resultaatafspraken voor wetenschappers: Mijlpalen in de onderzoeksplanning bieden houvast; hiermee kunnen verantwoordelijkheden worden bepaald voor delen van een onderzoek of experiment waar iemand binnen een bepaalde termijn bepaalde resultaten moet boeken. Publicatiedoelstellingen zijn makkelijk SMART te definiëren, evenals afspraken over onderwijs- of begeleidingstaken. Afspraken zijn mogelijk over het indienen van nieuwe onderzoeksvoorstellen en het verwerven van subsidies, evenals over profilering via lezingen, deelname aan commissies e.d. Tot slot kan een wetenschapper belast zijn met specifieke taken op het gebied van beheer of bestuur, waarover ook afspraken kunnen worden gemaakt.
- 11 -
8. Bijzonderheden per categorie personeel (zie UR 14: art. 5 lid 3, 4 en 5) Per categorie personeel die in UR 14 wordt onderscheiden, wordt hier een toelichting gegeven op de specifieke accenten in het functionerings- en beoordelingsgesprek. Ook op de frequentie van de gespreksvoering, die per categorie anders ligt, wordt kort ingegaan. Op verzoek van de medewerker kan een functionerings- en beoordelingsgesprek overigens vaker plaats vinden dan voorgeschreven. (zie UR 14, art. 5 lid 2). Begeleiding voor een medewerker bij vragen die ontstaan naar aanleiding van het functionerings- en beoordelingsgesprek, over opleidingen, loopbaan of anderszins, kan worden geboden door de afdeling Personeelszaken van het instituut of de Centrale Personeelsdienst van FOM (voor medewerkers op universitaire locaties). 8.1 Onderzoekers in opleiding (oio's) (zie UR 14: art. 5 lid 3) Het functionerings- en beoordelingsgesprek voor oio's noemt FOM, vanwege het specifieke karakter ervan, een plannings- en evaluatiegesprek. Het formulier voor dit gesprek wijkt af van de formulieren voor de andere categorieën personeel. Dit gesprek wordt jaarlijks gevoerd. Accent in dit gesprek ligt op het evalueren van tot dan toe behaalde resultaten en het plannen van de activiteiten voor het komende jaar. Dit moet waarborgen dat de oio aan het eind van de vierjarige aanstelling bij FOM het proefschrift zal hebben afgerond. Vertragingen die zich voordoen gedurende de aanstelling worden gesignaleerd, en dienen zoveel mogelijk te worden ingehaald. Indien een verlengingsverzoek wordt ingediend voor een oio-aanstelling, dient de verslaggeving van de plannings- en evaluatiegesprekken op orde te zijn. Bij het besluit over een verlenging worden deze verslagen geraadpleegd. Bij de overgang van het derde naar het vierde jaar wordt in het plannings- en evaluatiegesprek expliciet aandacht besteed aan de voortzetting van de loopbaan na afloop van de aanstelling bij FOM. De leidinggevende spreekt een verwachting uit of de promovendus al dan niet succesvol zal zijn in een academische loopbaan. Nagegaan wordt of de oio zelf en/of de leidinggevende specifieke acties moeten nemen, om de kans op een baan aansluitend aan het dienstverband met FOM te vergroten. Het volgen van trainingen gericht op de voortgezette loopbaan, die FOM specifiek voor oio's aanbiedt, kan daar onderdeel van zijn. 8.2 Postdocs en ander tijdelijk personeel (incl. tijdelijk ter beoordeling van vast dienstverband) (zie UR 14: art. 5 lid 4) 8.2.1 Postdocs Met een postdoc wordt tenminste één maal, halverwege de aanstelling, een functionerings- en beoordelingsgesprek gevoerd. Dit gesprek heeft twee belangrijke onderwerpen: 1. Vastgesteld wordt of de inspanningen van de postdoc tot nu toe voldoende resultaten hebben gegeven en er worden duidelijke afspraken gemaakt over wat de postdoc gedurende de resterende tijd nog aan concrete resultaten zal opleveren. Veelal zullen dit afspraken zijn over accenten in het onderzoek, publicaties, begeleiding en overdracht van kennis. 2. De voortzetting van de loopbaan na het dienstverband met FOM komt aan de orde. Met name de verwachting of iemand op termijn al dan niet succesvol zal zijn in een academische loopbaan moet duidelijk worden uitgesproken. Nagegaan wordt of de postdoc zelf en/of de leidinggevende specifieke acties moeten nemen om de kans op een baan aansluitend aan het dienstverband met FOM te vergroten.
- 12 -
8.2.2 Technisch en overig personeel in tijdelijke dienst Met tijdelijke technici, en ander ondersteunend personeel in tijdelijke dienst, wordt bij voorkeur jaarlijks, maar in ieder geval halverwege de aanstellingstermijn, een functionerings- en beoordelingsgesprek gevoerd. Ook medewerkers die tijdelijk in dienst zijn ter beoordeling van een vast dienstverband vallen onder deze categorie. In het gesprek zijn twee onderwerpen van belang: 1. Vastgesteld wordt hoe de tijdelijke medewerker zich ontwikkelt en of de gewenste resultaten worden behaald. Er worden afspraken gemaakt over de inzet en te behalen resultaten voor de resterende contracttijd. 2. Het verdere loopbaanperspectief wordt besproken. De leidinggevende spreekt een verwachting uit over het loopbaanperspectief op langere termijn. In voorkomende gevallen wordt hierbij vastgesteld of iemand voor langere tijd bij FOM in dienst kan blijven (hetzij via een verlenging, hetzij door over te gaan in vaste dienst). Voor wie doorgaat naar een andere werkgever wordt vastgesteld of medewerker en/of leidinggevende specifieke acties moeten nemen om de kans op een baan aansluitend aan het dienstverband met FOM te vergroten. 8.2.3 Langer dan drie jaar in dienst Indien een medewerker met tijdelijke aanstelling (eventueel na verlenging van de aanstelling) langer dan drie jaar in dienst is, worden in de totale periode twee gesprekken gevoerd. De gesprekken worden dan zoveel mogelijk evenredig gespreid in de tijd. Dit geldt voor alle categorieën tijdelijk personeel (ook postdocs). Het formulier voor tijdelijk personeel wordt gebruikt, en de loopbaanparagraaf wordt beide keren ingevuld. In een tweede gesprek kan uiteraard voor het beoordelingsgedeelte worden teruggegrepen op het verslag van de vorige keer en afspraken die toen zijn gemaakt. 8.3 Vast personeel (zie UR 14: art. 5 lid 5) De nadruk in het functionerings- en beoordelingsgesprek met vaste medewerkers ligt op het maken van goede resultaatafspraken. Wetenschappers en technici leveren allen een bijdrage aan een project of programma, en doorgaans aan meer dan één. Bij het aflopen van een project of programma moet duidelijk worden waar de medewerker aansluitend op zal worden ingezet, en of daar voorbereidende activiteiten voor nodig zijn. Het afstemmen van de eisen (kwantitatief en kwalitatief) die er vanuit verschillende projecten aan de inzet van de medewerker worden gesteld is een belangrijk onderdeel van de te maken resultaatafspraken. De leidinggevende overlegt hierover zo nodig met de project- of programmaleiders (zie ook par. 3.2). Ook de middelen die de medewerker ter beschikking heeft of krijgt om de afspraken na te kunnen komen, worden vastgelegd. De voortgezette professionele ontwikkeling van de medewerker is desgewenst apart onderwerp van gesprek. Een klein gedeelte van het ondersteunend vast personeel bij FOM werkt niet in een wetenschappelijk project of programma. Voor hen geldt dat de resultaatafspraken afgeleid zijn van de ondersteunende functie van hun afdeling, en van de doelstellingen die voor die ondersteuning zijn geformuleerd.
- 13 -
De frequentie van gespreksvoering is bij voorkeur een maal per jaar, maar tenminste een maal per twee jaar. Dit biedt de ruimte om in situaties waarin het werkpakket stabiel is en weinig nieuwe ontwikkelingen worden verwacht, over een langere periode dan één jaar afspraken te maken. Geadviseerd wordt om in ieder geval in de eerste vier jaar dat iemand in een nieuwe functie is aangesteld jaarlijks een functionerings- en beoordelingsgesprek te voeren, om de ontwikkeling van de medewerker in de functie goed te volgen.
9. Voorbeelden: Bijzondere gesprekssituaties Er zijn omstandigheden waardoor meer tijd nodig is voor een onderdeel van het gesprek, of zelfs expliciet een scheiding moet worden gemaakt in een beoordelingsgesprek en een gesprek over functioneren en nieuwe resultaatafspraken. Zowel leidinggevende als medewerker kunnen hiertoe het initiatief nemen. (zie UR 14, art 3 lid 3) De afdeling Personeelszaken van het instituut of de Centrale Personeelsdienst van FOM (voor universitaire locaties) kan in voorkomende gevallen adviseren. Hier volgen enkele voorbeelden. 9.1 Omstandigheden die het functioneren van de medewerker ernstig beïnvloeden Er kunnen bijzondere omstandigheden zijn geweest die het functioneren van de medewerker sterk hebben beïnvloed in de afgelopen periode. Denk aan ernstige samenwerkingsproblemen, langdurige ziekte of andere persoonlijke omstandigheden. Het functioneringsgedeelte van het gesprek zal in dit geval veel aandacht vragen en de beoordeling kan er door worden beïnvloed. In dat geval kan het raadzaam zijn om eerst een gesprek te hebben over deze zaken, en te openen met de functioneringsaspecten. Het eerste gesprek wordt in dit geval bij voorkeur afgerond met een beoordeling. In een tweede gesprek kunnen nieuwe resultaatafspraken worden vastgesteld. Medewerker en leidinggevende hebben dan de gelegenheid om de informatie uit het eerste gesprek te laten bezinken en de consequenties daarvan voor de komende periode te overdenken. Overigens geldt bij een ernstig verstoorde relatie tussen medewerker en leidinggevende een aparte procedure (zie UR 14 art. 3 lid 2). Er zal dan eerst gesproken moeten worden over dit conflict. 9.2 Moeizame resultaatafspraken Bij het maken van resultaatafspraken kan blijken dat leidinggevende en medewerker verschillende opvattingen hebben over de gewenste resultaten, wat haalbaar is of wat nodig is om bepaalde resultaten gerealiseerd te krijgen. In dergelijke situaties is het mogelijk dat een tweede afspraak nodig is om deze onderhandelingen af te ronden. In de tussenliggende tijd kunnen beiden aanvullende informatie vergaren of zich opnieuw prepareren op het voortgezette gesprek. Neem als het nodig is de tijd voor het maken van goede afspraken die voor beide partijen acceptabel zijn, en vermijd dat er onduidelijke of onvolledige afspraken worden gemaakt om 'er van af te zijn'. Zie ook voorbeeld 9.4. 9.3 Loopbaanperspectief onduidelijk Wanneer in een gesprek het toekomstig loopbaanperspectief ter sprake komt, kan blijken dat de medewerker hier vragen over heeft die in het gesprek niet direct beantwoord kunnen worden. Ook wanneer de leidinggevende een onverwachte of confronterende uitspraak doet over de toekomstige loopbaan van de medewerker kan dit bij de medewerker loopbaanvragen oproepen. In dat geval kan op een later tijdstip een apart gesprek worden gevoerd over de toekomstige loopbaan en bijbehorende acties, nadat de medewerker gelegenheid heeft gehad
- 14 -
- eventueel met begeleiding - om zijn of haar ideeën hieromtrent op een rij te zetten. Het functionerings- en beoordelingsgesprek kan wel worden afgerond. In het verslag kan dan worden opgenomen wanneer er een apart gesprek volgt over de loopbaan, en welke acties daartoe nog worden genomen. 9.4 Medewerker is het niet eens met conclusies en afspraken Over de beoordeling kan de medewerker een andere mening zijn toegedaan dan de leidinggevende. Dit kan in het gesprek aan de orde worden gesteld, maar uiteindelijk maakt de leidinggevende zijn of haar oordeel op en legt deze vast in het verslag. De medewerker kan dan in het verslag de eigen visie toevoegen aan de beoordeling. Ook over afspraken elders in het gesprek, met name over resultaatafspraken, kan een verschil van mening ontstaan tussen medewerker en leidinggevende. Hierover dienen leidinggevende en medewerker wel zoveel mogelijk tot overeenstemming te komen. Lukt dit niet, dan kan de leidinggevende in het verslag opnemen welke afspraken hij of zij wil maken met de medewerker, en de medewerker kan daar commentaar op geven en eventueel een voorstel doen voor aangepaste of alternatieve resultaatafspraken. De naast-hogere leidinggevende neemt in beide gevallen kennis van de verschillen van mening. Hij of zij gaat in gesprek met de medewerker, en eventueel ook de leidinggevende, om hen de gelegenheid te geven de eigen visie toe te lichten. Met deze informatie neemt de naast-hogere leidinggevende uiteindelijk een besluit over de beoordeling en/of de gemaakte afspraken, brengt eventueel aanpassingen aan in de beoordeling of de afspraken in het verslag en stelt het (gewijzigde) verslag tot slot vast. De conclusie die de naast-hogere leidinggevende trekt over resultaatafspraken gelden als opdracht aan leidinggevende en medewerker. Indien de medewerker het niet eens is met het besluit van de naast-hogere leidinggevende, kan hij of zij een klachtprocedure starten. Hierop is Uitvoeringsregeling 17 van kracht. 9.5 Onvoldoende functioneren Indien de inzet en prestaties van de medewerker naar de mening van de leidinggevende niet naar behoren zijn geweest, is het zaak om deze beoordeling eerst ondubbelzinnig uit te spreken. De medewerker moet vervolgens gelegenheid krijgen om zijn of haar reactie hierop te geven. Functioneringsaspecten zullen doorgaans in dit gesprek al naar boven komen, inclusief concrete afspraken over te verbeteren aspecten van het functioneren. Veelal is het moeilijk voor leidinggevende en medewerker om na een dergelijk gesprek direct aansluitend de overgang te maken naar de gelijkwaardige en open houding, die het maken van nieuwe resultaatafspraken van hen vraagt. Daarom is het onder deze omstandigheden beter een afspraak te maken voor een tweede gesprek, waarin nieuwe resultaatafspraken kunnen worden vastgesteld. Bij herhaaldelijk onvoldoende functioneren kan het besluit vallen het dienstverband met de medewerker niet voort te zetten, en zullen afspraken zich beperken tot acties om het dienstverband te beëindigen.
- 15 -
Bijlage 1: Voorbereiding leidinggevende op functionerings- en beoordelingsgesprek Zorg dat u beschikt over het verslag van het voorgaande functionerings- en beoordelingsgesprek. Indien bij de voorbereiding vragen rijzen, neem dan contact op met de afdeling Personeelszaken van het instituut of de Centrale Personeelsdienst van FOM (voor medewerkers op universitaire locaties). Beoordeling Ga voor het beantwoorden van de vragen eventueel te rade bij informanten (projectleiders, collega's e.d.). - Ga na welke resultaatafspraken met de medewerker zijn gemaakt in het vorig gesprek of bij indiensttreding, en stel vast of de resultaten volgens de toen gedefinieerde normen zijn behaald. Zorg bij constatering dat een afspraak niet is nagekomen voor objectief materiaal om dit aan te tonen of voor duidelijke voorbeelden. Stel vast of de afspraak nog actueel is en hoe deze dan alsnog zou kunnen worden gerealiseerd. Neem hem dan op als nieuwe resultaatafspraak. - Heeft medewerker andere substantiële taken opgepakt? Zo ja, wat, waarom en hoe belangrijk was dat? Zijn hierover tussentijds afspraken gemaakt? - Zijn er omstandigheden geweest die de prestaties van de medewerker merkbaar in positieve of negatieve zin hebben beïnvloed? Is er aanleiding om hiermee rekening te houden in de uiteindelijke beoordeling? Formuleer hoe dit in het gesprek aan de orde kan worden gesteld. - Is er aanleiding voor een rechtspositionele handeling (aanstelling in vaste dienst, bevordering, gratificatie, inhouden periodiek, ontslag e.d.)? Zo ja, vraag bij Personeelszaken van het instituut of de Centrale Personeelsdienst van FOM (voor universitaire locaties) na wat de te volgen procedure is. - Formuleer een voorlopige eindconclusie ten aanzien van de geleverde prestaties. Welke toehoorders of informanten wilt u eventueel bij het gesprek aanwezig hebben? Stem dit af met de medewerker. Functioneren - Zijn er aspecten van het functioneren of de (werk)omstandigheden van de medewerker, waarvan u verwacht dat deze de inzet en prestaties van de medewerker in de toekomst zullen beïnvloeden? Zorg voor duidelijke voorbeelden bij datgene wat aangekaart moet worden. - Waar zou de medewerker zelf in het gesprek mee kunnen komen? Bepaal hierbij een eerste voorlopige reactie; probeer daarbij vooringenomenheid te vermijden. Resultaatafspraken - Wat zijn de doelstellingen van uw organisatieonderdeel en van uw afdeling of groep zelf? Deze zijn af te leiden van een onderzoekprogramma, instituutsplan, e.d. Indien dit niet bekend is: navragen bij het hogere echelon, of zelf een voorstel maken en dat voorleggen aan het hogere echelon. Zorg dat de medewerker de doelstellingen vooraf aan het gesprek kent. - Hoe leveren de verschillende functies in uw afdeling of groep een bijdrage aan het realiseren van deze doelstellingen? Welke bijdrage wordt per functie verwacht? Welke bijdrage moet deze medewerker dan vanuit zijn of haar functie leveren?
- 16 -
-
-
-
-
Welke concrete taken en werkzaamheden vloeien hier uit voort? Formuleer per taak een resultaatafspraak (SMART, zie www.fom.nl/personeelsinfo/arbeidsvoorwaarden/bijlagen/bijlage E/par. 7.1.2). Lukt dat niet, ga dan na of de taak duidelijk is of anders kan worden gedefinieerd. Hoe verhouden de voorlopige resultaatafspraken zich tot de huidige werkzaamheden en eventuele nog lopende resultaatafspraken van de medewerker? Wat betekenen de voorlopige resultaatafspraken voor de kennis/ervaring die van deze medewerker nodig is? Welke activiteit/gedrag wilt u van deze medewerker zien? Hoe verhoudt zich dit tot het huidige kennis- en ervaringsniveau en de huidige activiteiten/gedrag van de medewerker? Welke afspraken zijn bij de voorlopige resultaatafspraken naar uw mening nodig over bevoegdheden, rapportage en overlegmomenten, tussenproducten, benodigde middelen en ontwikkeling voor de medewerker? Waar zal de medewerker om vragen? Wat kunt u bieden en wat vraagt u van de medewerker zelf? Is dat realistisch? Leidt dit alles tot een coherente, haalbare set van resultaatafspraken die de medewerker voldoende uitdaagt?
Loopbaanperspectief Dit is een essentieel onderdeel van het gesprek met 4e jaars oio's, postdocs en andere medewerkers in tijdelijke dienst. Maar ook bij medewerkers in vaste dienst is het raadzaam om over deze vragen na te denken. - Wat is uw beeld van het loopbaanperspectief op langere termijn voor de medewerker? Ligt dit naar uw mening binnen/buiten FOM, binnen/buiten de wetenschap, in het verlengde van de huidige werkzaamheden of juist op ander terrein etc. Het kan zijn dat de medewerker nog een tijd voort kan in de huidige functie, het is ook mogelijk dat iemand juist een volgende loopbaanstap moet gaan zetten. Zorg voor duidelijke voorbeelden en een zo gericht mogelijke uitspraak. - Welk advies aan de medewerker heeft u voor de korte termijn vanuit het langere termijn loopbaanperspectief? (Voor 4e jaars oio's, postdocs en andere tijdelijke medewerkers is dit een essentieel onderdeel van het gesprek!) Welke concrete afspraken zijn naar uw mening nodig? Wat kunt u de medewerker bieden aan ondersteuning/ ontwikkelingsmogelijkheden (ook binnen de functie) en wat verwacht u aan activiteit van de medewerker zelf?
- 17 -
Bijlage 2: Voorbereiding medewerker op functionerings- en beoordelingsgesprek Zorg dat u beschikt over het verslag van het voorgaande functionerings- en beoordelingsgesprek. Indien bij de voorbereiding vragen rijzen, kunt u contact opnemen met de afdeling Personeelszaken van het instituut of de Centrale Personeelsdienst (voor medewerkers op universitaire locaties). Beoordeling - Ga na welke resultaatafspraken in het vorig gesprek of bij uw indiensttreding zijn gemaakt, en of u deze resultaten volgens afspraak hebt gerealiseerd. Indien een afspraak niet is nagekomen, heeft u daarover uw leidinggevende tussentijds geïnformeerd? - Heeft u taken opgepakt die een flink deel van uw tijd in beslag hebben genomen, maar waarover geen afspraken zijn gemaakt in het vorige gesprek? Zijn hierover tussentijds afspraken gemaakt? - Zijn er omstandigheden geweest die uw inzet en prestaties in positieve of negatieve zin hebben beïnvloed? Is uw leidinggevende hier van op de hoogte? - Hoe oordeelt u zelf over uw inzet en prestaties in de periode tussen het vorige gesprek en nu? - Is er voor u een reden om een derde persoon bij het gesprek aanwezig te hebben? Dien hiertoe desgewenst tijdig een verzoek in bij uw leidinggevende. Functioneren - Zijn er bepaalde aspecten van uw functioneren of uw (werk)omstandigheden die uw inzet en prestaties in de toekomst zullen beïnvloeden (in positieve of negatieve zin)? (zie voor meer uitleg www.fom.nl/personeelsinfo/arbeidsvoorwaarden/bijlagen/bijlage E/hst. 6) Wat zou u willen veranderen of verbeteren aan uw functioneren of uw werkomstandigheden? Hoe zou u dit in het gesprek aan de orde kunnen stellen? - Welke aspecten van uw werkomstandigheden of functioneren zou uw leidinggevende in het gesprek aan de orde kunnen gaan stellen? Resultaatafspraken - Weet u wat de doelstellingen zijn van uw afdeling of het programma waarin u werkzaam bent? Zo nee, vraag er uw leidinggevende naar! - Heeft u zelf ideeën over hoe u een bijdrage kunt leveren aan het realiseren van deze doelstellingen? - Welke concrete taken en werkzaamheden stelt u zich hier bij voor? - Hoe verhouden deze taken zich tot uw huidige werkzaamheden en eventuele nog lopende resultaatafspraken uit de voorgaande periode? - Heeft u het idee dat uw kennis en ervaring voldoende is om de voorgenomen taken uit te kunnen voeren? Waar heeft u eventueel hulp, nieuwe kennis e.d. bij nodig? - Welke afspraken zijn naar uw mening nodig over rapportage en overlegmomenten, en benodigde middelen om uw taken goed uit te kunnen voeren? Wat kunt u zelf bieden en wat vraagt u van uw leidinggevende? Is dat realistisch? Loopbaanperspectief Dit is een essentieel onderdeel van het gesprek met 4e jaars oio's, postdocs en andere medewerkers in tijdelijke dienst. Maar ook medewerkers in vaste dienst kunnen over deze vragen nadenken.
- 18 -
-
-
Wat wilt u op langere termijn bereiken in uw loopbaan? Denkt u aan voortzetting van uw loopbaan binnen/buiten FOM, binnen/buiten de wetenschap, in het verlengde van de huidige werkzaamheden of juist op ander terrein etc.? Het kan zijn dat u nog goed een tijd voort kunt in uw huidige functie, maar mogelijk bent u toe aan een volgende stap in uw loopbaan. Bespreek uw ideeën hierover met uw leidinggevende. Wat zou u op de korte termijn willen realiseren ten aanzien van uw loopbaanontwikkeling (kan ook binnen uw huidige functie zijn)? Welke concrete afspraken zijn naar uw mening nodig? Wat kunt u zelf aan activiteiten ontwikkelen en wat verwacht u van uw leidinggevende? Is dat realistisch?
- 19 -
