INOVACE V HOSPODÁŘSKÉ PRAXI. Radim Vlček

Modul: Věda a výzkum v praxi

Předmět: Inovace v hospodářské praxi

INOVACE V HOSPODÁŘSKÉ PRAXI

Radim Vlček

Moravská vysoká škola Olomouc, o. p. s. Olomouc 2010



Projekt „Aplikovatelný systém dalšího vzdělávání ve VaV“ (dále jen APSYS) OP VK č. CZ.1.07/2.3.00/09.0134 je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky.

Text neprošel jazykovou úpravou. © Moravská vysoká škola Olomouc, o. p. s. Autor:

prof. Ing. Radim VLČEK, CSc., dr. h. c.

Recenzovali:

prof. Dr. Zdeněk SOUČEK, DrSc. Bc. Josef TESAŘÍK, MBA

Olomouc 2010 ISBN 978-80-87240-42-7



Obsah Úvod ........................................................................................................................................................... 5 1

Pojetí, procesy a typologie inovací ............................................................................................ 6 Cíl ................................................................................................................................................... 6 1.1

Co je inovace ..................................................................................................................... 6

1.2

Inovační proces ................................................................................................................. 8

1.3

Typy a druhy inovací ....................................................................................................... 16

Shrnutí kapitoly ............................................................................................................................ 20 Literatura ke kapitole .................................................................................................................... 21 2

Objekty inovací a inovační sítě ................................................................................................ 22 Cíl ................................................................................................................................................. 22 2.1

Objekty inovací ................................................................................................................ 22

2.2

Inovační sítě .................................................................................................................... 26


Komplexnost inovací ................................................................................................................. 29 Cíl ................................................................................................................................................. 29 3.1

Systémový přístup – nástroj komplexnosti...................................................................... 29

3.2

Řízení inovací z hlediska vnějších vazeb ....................................................................... 29

3.3

Řízení inovací z hlediska vnitřních vazeb ....................................................................... 31

3.4

Pravidla komplexně prováděných inovací ....................................................................... 44


Firemní řízení inovací ................................................................................................................ 47 Cíl ................................................................................................................................................. 47 4.1

Management inovací ....................................................................................................... 47

4.2

Management hodnotových inovací ................................................................................. 49

4.3

Obecná teorie managementu hodnotových inovací ....................................................... 51

4.4

Konstruktivní teorie managementu hodnotových inovací ............................................... 55

4.5

Aplikační disciplíny managementu hodnotových inovací................................................ 58


Strategie managementu inovací............................................................................................... 66 Cíl ................................................................................................................................................. 66 5.1

Charakteristika strategií managementu inovací .............................................................. 66

5.2

Strategie vzniku produktových a procesních inovací ...................................................... 67

5.3

Strategie uplatňování odlišné sloţitosti inovací .............................................................. 70

5.4

Strategie stanovení podnětné inovace ............................................................................ 73


5.5


Strategie volby konkurenčního boje ................................................................................ 77


Formy podpory inovací v ČR .................................................................................................... 82 Cíl ................................................................................................................................................. 82 6.1

Systém inovačního podnikání v ČR ................................................................................ 82

6.2

Transfer technologií ......................................................................................................... 83

6.3

Vědeckotechnické parky ................................................................................................. 84

Shrnutí kapitoly ............................................................................................................................ 85 Literatura ke kapitole .................................................................................................................... 86 Literatura ................................................................................................................................................. 87 Seznam obrázků ..................................................................................................................................... 88



Úvod Inovace stále ještě nejsou v naší hospodářské praxi tím, čím by měly být, tj. masovým, systematicky, komplexně a trvale uplatňovaným vnitřním faktorem růstu a prosperity ekonomických subjektů. Jednou z podmínek úspěšného a efektivního vyuţívání inovací v hospodářské praxi našich podniků a organizací je dokonale zvládnutá metodologie jejich komplexního a systematického uplatňování. Snahou autora tohoto studijního textu je přispět k hlubšímu poznání metodologie úspěšných inovací v hospodářské praxi. K tomu účelu zvolil následující strukturu témat pojednávajících o inovacích. Text je určen studentům i široké odborné veřejnosti. Pro dnešní praxi úspěšně prováděných inovací jsou velmi uţitečné a stále aktuální „vzkazy“ dnes jiţ klasiků teorie a metodologie inovací, kterými jsou J. A. Schumpeter, F. Valenta a P. F. Drucker. Jejich odkazy inovátorům dneška jsou stále velmi cenné a inspirující. Proto po zásluze je jim věnován začátek první kapitoly tohoto studijního textu. Následuje autorův pohled na inovační proces. Je v něm v podobě nové úvodní fáze zakotvena myšlenka, ţe primárním podnětem pro inovace je potřeba. Charakter a detailní specifikace potřeb, včetně jejich nositelů (vnějších a vnitřních zákazníků), jsou klíčovými determinantami pro adekvátní druh (produktové, procesní), sloţitost (inkrementální, radikální) a rozměr inovace, schopné plně a efektivně uspokojit danou potřebu. Proto „potřeby“ musí tvořit první fázi řetězově propojených, tří zbývajících fází inovačního procesu, jako logického metodického celku. Úvodní kapitolu uzavírá pragmaticky koncipovaná typologie inovací. Konkrétnější představu o tom, čeho konkrétně se projekty inovací týkají, přináší kapitola o objektech inovací a inovačních sítí (kapitola 2). Do „tajů anatomie a technologie“ elementárních inovací, jako základu a stavebního materiálu budování komplexních inovačních akcí, čtenáře zavádí třetí kapitola. Její součástí je také charakteristika nejdůleţitějších principů komplexního řešení inovací, jako předpokladu úspěšné inovační akce. Management hodnotových inovací (kapitola 4) můţe být pro některého z čtenářů novinkou ve výčtu dosud známých managementů, pomocí kterých firmy řídí své inovační aktivity. Na základě osobních mnohaletých praktických a teoretických zkušeností se autor rozhodl tento druh managementu inovací nabídnout pro jeho vysokou efektivnost a modernost. Předposlední, pátá kapitola je v podstatě průsečíkem praktického uplatnění nového pojetí inovačního procesu (viz kap. 1.2) s managementem hodnotových inovací, vyuţitým ve všech zde uváděných strategiích managementu inovací. Šestá, závěrečná kapitola velmi stručně seznamuje s některými podporami inovací, kterých se hospodářské praxi dostává jak z úrovně moci výkonné (vlády), tak z úrovně řady subjektů, členů Asociace inovačního podnikání v ČR. Ta první úroveň vytváří nejen pozitivní podmínky (proinovační klima), ale i proinovační nástroje a pravidla pro úspěšnou a efektivní inovační aktivitu v hospodářské sféře. Transfer technologií je významným fenoménem odstraňování technologické zaostalosti a nástrojem růstu technickoorganizační úrovně našich, převáţně podnikatelských subjektů. Nepřehlédnutelnou, ekonomicky důleţitou inkubátorskou a inovační funkci mají vědeckotechnické parky, jejichţ rozvoj je významnou podporou inovací a inovačního podnikání v ČR. Tato studijní opora se snaţí zachytit rozhodující metodologické aspekty řízení komplexních inovačních akcí v hospodářské sféře.

-5-



1 Pojetí, procesy a typologie inovací CÍL Po prostudování kapitoly budete umět: 

definovat a charakterizovat pojem inovace z hlediska ekonomického i podnikatelského,



rozlišovat mezi invencí a inovací,



charakterizovat čtyři hlavní fáze nově koncipovaného inovačního procesu,



reprodukovat důleţitost inovačních potřeb vnějších a vnitřních zákazníků pro vznik produktových či procesních inovací,



vyjmenovat nejdůleţitější druhy, typy a pojetí inovací.

KLÍČOVÁ SLOVA Invence, inovace, inovační potřeba, vnější zákazníci, vnitřní zákazníci, inovační proces, produktová inovace, procesní inovace, absolutní inovace, relativní inovace, inkrementální inovace, radikální inovace, uzavřená inovace, otevřená inovace, klasická inovace, hodnotová inovace, plynulá inovace, disruptivní inovace.

1.1 Co je inovace Etymologicky lze původ slova „inovace“ odvodit od latinského „innovatio“, coţ znamená novinku, resp. změnu k něčemu novému. Hned od samého počátku se výrazem „inovace“ nazývala změna v nejrůznějších oblastech lidské činnosti, jako např. ve vojenství, sportu, kultuře, výrobě apod. Encyklopedie společenských věd z počátku třicátých let minulého století definuje inovaci takto: „Inovace je jakákoli změna ve společenské praxi, v jejích reálných i ideálních strukturách.“ Tak široká charakteristika zahrnuje všechny moţné změny ve společnosti, technickými novinkami v podnicích počínaje a nástupem nových náboţenských rituálů konče. S ohledem na odborné zaměření tohoto textu nás budou zajímat především ty inovace, které jsou nositeli ţádoucích změn ve strukturách podnikatelských jednotek, ale i jiných organizací hospodářské sféry. Připomeňme si názory na pojetí inovací některých vědeckých osobností. Za klasického přestavitele teorie inovací je třeba na prvním místě vzpomenout významného rakouského národohospodáře, rodáka z Třešti na Moravě, Josepha Aloise Schumpetera (*1883 †1950), který do počátku třicátých let minulého století ţil a vědecky pracoval v Rakousku. V roce 1932 odešel do Spojených států amerických, kde aţ do své smrti působil jako profesor na Harvardské univerzitě. Inovace se Schumpeterovi staly základem a východiskem pro zkoumání hospodářské dynamiky -6-

Joseph Alois Schumpeter



probíhající v periodicky se opakujících hospodářských cyklech. Významný je Schumpeterův přínos v poznání a rozpracování těsné souvztaţnosti mezi úspěšnými inovacemi a mimořádným inovačním ziskem. Podle přístupu k inovacím Schumpeter rozlišuje mezi prostým výrobcem a podnikatelem. Podnikatel je výrobce či obchodník, který zavádí „nové kombinace“, které mu přinášejí „podnikatelský zisk“, jenţ převyšuje normální průměrný zisk, docilovaný prostými, inovativně pasivními výrobci a obchodníky. Důrazně upozorňuje, ţe tuto vyšší hladinu zisku, tento mimořádný inovační zisk, můţe docilovat a dlouhodobě udrţovat pouze ten podnikatel, který znovu a znovu, tedy trvale přichází s dalšími inovacemi. Dále připomíná pomíjivost mimořádného inovačního zisku, který mizí, kdyţ se aţ dosud nové výrobky stávají všeobecně vyráběnými a prodávanými. Z uvedeného plyne, ţe v Schumpeterově pojetí jsou jeho „nové kombinace“, které také velmi příhodně nazýval „tvůrčími destrukcemi“, chápány jako světově prvotní novinky, jako tzv. absolutní inovace. J. A. Schumpeter také nabízí jednu z prvních klasifikací absolutních inovací. Mezi ně počítá: a) nový statek, jako pro spotřebitele dosud neznámý výrobek nebo výrobek nové kvality, b) zavedení nové technologie, c) otevření nového trhu, d) získání nových surovin nebo polotovarů, e) nové organizační uspořádání, jako např. vytvoření monopolního postavení apod. Další výraznou vědeckou osobností v oblasti teorie inovací byl dlouholetý profesor Vysoké školy ekonomické v Praze, František Valenta (*1928 †2002). Na rozdíl od Schumpetera povaţuje Valenta inovaci za „jakoukoli změnu ve vnitřní struktuře výrobního organismu“ (Valenta 1969). Manaţerům a podnikatelům tak připomíná důleţitou, reálnou a současně varovnou skutečnost o existenci nejen pozitivních, tedy kladných inovací, ale i záporných, negativních inovací jako důsledků záporné lidské aktivity. Tou je míněno hrubé porušování racionálního jednání, např. v podobě zanedbávání údrţby zařízení nebo technologická nekázeň apod. Kromě toho Valenta za inovace nepovaţuje jen absolutní novinky jako Schumpeter, ale kaţdou změnu, která je skutečnou novinkou pro danou konkrétní podnikatelskou jednotku, do které vstupuje, i kdyţ tato změna je jiţ dávno známá a v jiné podnikatelské jednotce uplatňovaná. Uznává tedy praktický význam nejen absolutních, ale i relativních inovací, schopných přinášet ekonomické efekty. Ovšem „mimořádný inovační zisk“ je důsledkem jen úspěšných absolutních inovací. Valenta také rozpracoval problematiku odstupňované sloţitosti inovací do tzv. řádů inovací, jejichţ rostoucí hodnota je významnou příčinou rostoucího ideálního efektu z inovace. Řád inovace definuje Valenta (2001) jako „jistý rozměr, jenţ inovaci charakterizuje, nebo-li jde o různé vzdálenosti, o které se nové výrobky nebo jiné faktory výroby či jiné činnosti vzdalují od jejich původního stavu před inovací. Řád inovace je tedy kategorií rozměru či stupně vývojového procesu“. V poslední své publikaci (Valenta 2001, s. 46) charakterizuje její autor, kromě záporných a regeneračních inovací, devět řádů pozitivních inovací. F. Valenta pojímá inovace jako změny v reálné struktuře podnikové (firemní) jednotky. Řád inovace představuje stupeň, v němţ je reálná struktura změněna. Klasifikace inovačních řádů -7-

František Valenta



koresponduje s výkladem na str. 16. V souvislosti s řády inovací je manaţersky a podnikatelsky zajímavá Valentova představa o tzv. rozptylu efektů z pozitivní inovace, kterou prezentoval jiţ ve své první publikaci (Valenta 1969). Její základní myšlenkou je skutečnost, ţe čím vyšší řád má inovace, tím větší pozitivní efekt můţe být dosaţen, ale tím větší je také nebezpečí negativního efektu, jestliţe se nepodaří správně zrealizovat a „uvést do ţivota“ tuto inovaci. Navíc, velikost negativního efektu roste s rostoucím řádem neúspěšné inovace. Poznatek o rozptylu efektů z pozitivní inovace připomíná dvě podstatné manaţerské a podnikatelské zásady. Tou první je nezbytná, odborně a manaţersky kvalifikovaná odvaha připravovat a řídit inovační rozvojové procesy firmy inovacemi nejvyšších řádů, tzn. radikálními inovacemi. Tou druhou je metodický a manaţerský imperativ ve smyslu připravit a důsledně realizovat odpovídající, tzn. adekvátní proces absorpce kvalitativní komplexní inovace, neboli zdařile zavést komplexní inovační akci „do ţivota“ podnikatelské jednotky. To proto, aby se očekávané kladné efekty z inovace skutečně dostavily. Obě Valentovy stěţejní kniţní publikace o inovacích (Valenta 1969, Valenta 2001) přinášejí ještě celou řadu dalších poznatků o inovacích. Jde např. o studie frekvencí inovací, efektů z inovací, výrobních rezerv, pravidel efektivně prováděných inovací a další. O některých z nich se ještě v tomto studijním textu zmíníme. Vídeňský rodák, tvůrce a zakladatel moderního managementu, Peter Ferdinand Drucker (*1909 †2005), byl, co se inovací týče, názorově blízký svému krajanovi, J. A. Schumpeterovi. Stručně vyjádřeno, Drucker byl toho názoru, ţe inovace jsou funkcí „nových technologií“ v podobě podnikatelského řízení. Ve své stěţejní kniţní publikaci o inovacích (Drucker 1993) se detailně zabývá sedmi zdroji inovačních příleţitostí a podnikatelskými strategiemi, které zakládají inovační aktivity přinášející podnikatelské úspěchy. Dosud provedená stručná charakteristika názorů tří vědeckých osobností na problematiku inovací nám dovoluje zformulovat shrnující stanovisko, které je organickou jednotou ekonomického a podnikatelského pohledu na inovace. V souladu s tím je proto vhodné definovat inovaci souběţně z hlediska ekonomického a podnikatelského takto: Z hlediska ekonomického je inovace rozhodující vnitřní (endogenní) faktor růstu vznikající jako pozitivní změna ve struktuře podnikatelské jednotky, jeţ má za následek očekávané pozitivní změny v jejím ekonomickém, sociálním a ekologickém chování. Z hlediska podnikatelského představuje inovace účinnou odpověď na vznik podnikatelských příleţitostí. Je tedy adekvátní reakcí na často naléhavou existenci ekonomických, sociálních, pracovně bezpečnostních a ekologických potřeb jako výzev uvnitř i vně podnikatelské jednotky.

1.2 Inovační proces Úspěšné inovace jsou výsledkem série řídících, marketingových, vědeckých, -8-

Peter Ferdinand Drucker



technických, organizačních, finančních, obchodních a jiných činností. Posloupnost činností souvisejících se vznikem inovace nazýváme inovační proces. Inovace je úspěšně uskutečněná jen tehdy, jestliţe byla uvedena na trh (inovace produktu) nebo reálně pouţita v produkčním či řídícím procesu (inovace procesu). Od kontinuálně prováděných efektivních inovací v podnikatelské jednotce se očekává, ţe budou plnit dvojjediný cíl, kterým je: 

odstranění nebo alespoň zmírnění neefektivností,



zaloţení a udrţování dlouhodobého efektivního rozvoje a růstu podnikatelské jednotky.

Součástí tvorby inovace můţe, ale nemusí vţdy být „výzkum a vývoj“. Z reality praxe víme, ţe existuje řada výzkumně vývojových aktivit, které si od samého počátku nekladly za cíl vyústit v inovaci (např. výzkumné projekty základního výzkumu). Existuje velká část inovací, kterým nutně nemusel a nebude muset předcházet výzkum a vývoj, ale jiné formy „tvůrčí aktivity“, o kterých se zmiňujeme dále. Za lineární model inovačního procesu je povaţován ten proces přípravy a realizace inovace, ve kterém na výzkumně vývojovou část navazuje transfer znalostí, který vyústí ve finální část trţního nebo výrobního zhodnocení inovace. Inovační proces podle této představy probíhá v souladu se schématem: výzkum  vývoj  výroba  užití. Tento model je charakteristický převáţně pro invenčně náročné obory, jako jsou např. farmaceutický, chemický, ale i elektrotechnický, elektronický a automobilový průmysl. Obecně lze konstatovat, ţe se s lineárním modelem inovačního procesu s velkou pravděpodobností setkáme tam, kde vznikají vyšší řády absolutních inovací. V posledních dvou dekádách minulého století jsme byli svědky řady pokusů co nejvěrněji zachytit trajektorii vzniku inovací, pro kterou je charakteristické vzájemné působení mezi tržními příležitostmi, potenciálem znalostí a kapacitami podnikatelských jednotek. V této podobě jiţ hovoříme o modelu „řetězového propojení“ (Kline, S. J.; Rosenberg, N. 1986), ve kterém jiţ nejde o jednoduchou cestu vpřed, jako u lineárního modelu. Model „řetězového propojení“ reflektuje realitu praxe, ve které často z důvodů překonávání nesnází ve vývoji inovace je nezbytné vracet se zpět k předchozím fázím. To znamená zpětnou vazbu ve všech fázích inovačního procesu (Gerybadze 2004). V takovém modelu „řetězového propojení“ se např. role výzkumu podstatně mění. Výzkum jiţ není chápán jen jako zdroj objevných nápadů, ale také jako způsob řešení problémů v kterékoliv fázi procesu inovace. Výzkum je proto doplňkem inovace, nikoliv její podmínkou. Uvedená změna role výzkumu je také způsobena tím, ţe mnoho výzkumných činností je vyvoláno nutností výzkumnými postupy a metodami dořešit inovační nápady, které vznikly nejrůznějšími formami tvůrčí aktivity. Výzkum a vývoj jako doplněk inovace je nejen zdrojem objevných nápadů, ale také „operativní výzkumnou aktivitou“ doprovázející všechny fáze inovačního procesu. Dále zobrazený upravený model „řetězového propojení“ (viz obrázek 1.1) zformuloval Dvořák (2006). Do původního modelu připojil důleţitou vazbu na marketing, který musí procházet všemi fázemi inovačního procesu. To proto, aby nedošlo k tomu, ţe v inovačním procesu vytvořený nový výrobek nakonec nenajde svého zákazníka.

-9-



Upravený model „řetězového propojení“1

Obrázek 1.1

Autor tohoto studijního textu se ve své kniţní publikaci (Vlček 2008) také zabývá problematikou prvotních podnětů pro inovace. Polemizuje s názory, které ztotoţňují informační zdroje, jako jsou např. kniţní publikace, odborné časopisy, internet, konference, kongresy, media atd. atd., s prvotními podněty pro inovace. Všechny tyto a další informační zdroje jsou nezbytné tím, ţe připravují ţivnou půdu pro invence a následně inovace, ale „prapůvodními“, vskutku prvotními podněty pro inovace nejsou. Na základě praktických zkušeností a teoretického poznání dospěl autor k názoru, ţe primárním podnětem pro inovace jsou potřeby. Jde o potřeby ekonomických subjektů v roli nejrůznějších skupin vnějších a vnitřních zákazníků a dále pak některých skupin interních a externích stakeholderů, jako adresátů inovací, tedy opět v rolích vnitřních a vnějších zákazníků. Vzhledem k tomu, ţe všeobecným způsobem, resp. prostředkem či nástrojem uspokojení potřeb všech právě zmíněných skupin ekonomických subjektů jsou inovace, můţeme tyto potřeby povaţovat za inovační potřeby. Teorie a praxe potvrzují velmi důležitou vazbu mezi charakterem potřeby a druhem i složitostí inovace, jako nástrojem její saturace. To, zda výsledkem inovačního procesu budou produktové nebo procesní inovace a jakého stupně (řádu) sloţitosti tyto inovace budou muset být, to vše je determinováno tím, o jakou potřebu a kterého ekonomického subjektu se bude jednat. Na základě těchto skutečností se lze oprávněně domnívat, ţe fenomén „potřeby“ musí být součástí nově koncipovaného modelu řetězového propojení fází inovačního procesu. Na obrázku 1.2 je schéma takového modelu, který v souladu s obr. 1 plně vyuţívá a respektuje zpětnovazební vztahy, zde však mezi nově formulovanými fázemi inovačního procesu. V další části textu uvádíme stručnou charakteristiku čtyř fází inovačního procesu.

1

DVOŘÁK, J. Management inovací,.str. 45.

- 10 -



Model řetězového propojení fází inovačního procesu

1.2.1

Obrázek 1.2

Charakteristika fází inovačního procesu 1. fáze – Potřeby

1. fáze

Potřeby celé řady skupin ekonomických subjektů jsou prvotními podněty pro inovace. Znalost potřeb zásadním způsobem ovlivňuje druh (produktové, procesní) a sloţitost (inkrementální, radikální) inovace. Kontext existence potřeby pak předurčuje také to, zda její saturace prostřednictvím inovace bude znamenat odstraňování neefektivností či rozvojový a růstový proces, a to vše buď v podmínkách přímých střetů s konkurencí či vyhnutí se konkurenci vytvořením nového trhu. Smyslem a cílem této první fáze je identifikace ekonomického subjektu a jeho potřeby, včetně kontextu její existence, jako klíčové, vstupní informace, která determinuje celý navazující inovační proces. K hlavním ekonomickým subjektům a jejich potřebám náleţí: Vnější zákazníci, ke kterým patří cíloví (koneční) zákazníci v podobě individuálních spotřebitelů (B2C) a podnikatelské jednotky v roli výrobních spotřebitelů a distributorů či distribučních řetězců (B2B). Uspokojování potřeb těchto vnějších zákazníků zakládá vznik produktových (výrobky, sluţby) inovací. Saturace potřeb vnějších zákazníků produktovými inovacemi představuje v inovační a podnikatelské strategii firmy tolik potřebný, silný „trţní tah“. Specifickými ekonomickými subjekty, které v inovačním procesu na sebe přebírají role vnějších zákazníků, jsou dvě skupiny externích stakeholderů, a to představitelé obcí a státu. Ti vůči podnikatelským jednotkám legálně nárokují uspokojení svých potřeb usilujících o odstranění nebo alespoň zmírnění ekologických zátěží životního prostředí, způsobených neekologickou výrobní aktivitou firem. Uspokojování potřeb těchto externích stakeholderů zakládá vznik převáţně investičně náročných procesních inovací, jejichţ adresáti jsou představitelé obcí a státu v roli vnějších zákazníků. Vnitřní zákazníci v kaţdé podnikatelské jednotce jsou reprezentováni často velmi početnou skupinou vlastníků dílčích procesů, které vytvářejí relativně autonomní, vzájemně propojené a na sebe navazující husté předivo velmi četných procesů uvnitř firmy. Respektive jde také o představitele, manažery 1. linie řízení procesně strukturovaných, vzájemně kooperujících výrobních jednotek (dílen, - 11 -



provozů, divizí apod.) ve firmě. K potřebám a poţadavkům všech vlastníků vnitropodnikových procesů a procesně strukturovaných vnitropodnikových útvarů jako vnitřních zákazníků patří odstraňování nedostatků ve včasnosti, kompletnosti a jakosti předávaných výrobků, polotovarů, služeb a informací mezi všemi navazujícími a kooperujícími vnitropodnikovými procesy (výrobními jednotkami). Současně jde o trvalý zájem všech vnitřních zákazníků na systematickém růstu a rozvoji jim svěřených částí procesů uvnitř firmy ve prospěch růstu její prosperity jako celku. Uspokojování potřeb těchto vnitřních zákazníků ve zřetelné většině případů bere na sebe podobu procesních inovací. Dále se zde setkáváme s ekonomickými subjekty, které ve své podstatě jako interní stakeholdeři přebírají na sebe v inovačním procesu roli vnitřních zákazníků. Máme na mysli převáţně manuálně pracující zaměstnance, kteří nezřídka pociťují potřebu odstranění fyzicky namáhavé práce, zvýšení její bezpečnosti, odstranění monotónnosti či potřeby jiného, oprávněného zlepšení pracovních podmínek. To ve svých důsledcích vede k růstu produktivity práce. Uspokojování potřeb těchto zaměstnanců je postavilo do role vnitřních zákazníků jako adresátů či příjemců procesních inovací. Další skupinou interních stakeholderů, kteří se dostávají do role vnitřních zákazníků, jsou top manažeři a manažeři střední úrovně řízení. V situaci jejich naléhavé potřeby odolávat agresivní konkurenci v boji o zákazníky se dostávají do role vnitřních zákazníků, kteří usilují o saturaci této potřeby produktovými inovacemi, znamenajícími „trţní překvapení“. Druhou jejich, dramaticky progresivnější reakcí na potřebu čelit tlaku konkurence v boji o zákazníky, by mohlo být „vyhnutí se této konkurenci vytvořením zcela nových produktů pro uspokojování nových potřeb na nových trzích“ neboli vytvořit tzv. modrý oceán (viz dále). Top manažeři a manažeři střední úrovně řízení se v roli vnitřních zákazníků ocitají také za situace jejich další naléhavé potřeby odolávat tlakům technologické a cenové konkurence. Tento charakter jejich potřeby je nutí do investičně masivních procesních inovací, přinášejících potřebný růst technicko-organizační úrovně výroby, sniţování nákladů, zvyšování konkurenceschopnosti a v konečném dopadu prosperity firmy. Z dosavadního výkladu vyplynulo, ţe kaţdá identifikovaná potřeba vnějších a vnitřních zákazníků svým charakterem předurčuje to, zda bude uspokojena produktovou nebo procesní inovací. Charakter a rozměr potřeby v sobě nese informaci o tom, jakého stupně sloţitosti, řádu inovace, bude muset projektovaná změna být, aby bylo dosaţeno maximální saturace dané potřeby při co nejniţších nárocích na zdroje. Kontext potřeby iniciuje nutnost volby způsobu stanovení podnětné a vyvolaných inovací v podmínkách přímého střetu s konkurencí, resp. při vyhnutí se konkurenci. Tyto závěry první fáze inovačního procesu jsou klíčové pro volbu nejvhodnější, resp. adekvátní formy (metody) tvůrčí aktivity. Takové, která je schopná generovat právě tu míru sloţitosti a originality invence, jeţ je nutná pro poţadovaný řád inovace, umoţňující plně saturovat zákazníkovu potřebu.

2. fáze – Tvůrčí aktivita

2. fáze

Celý inovační proces, tvořený čtyřmi řetězově propojenými fázemi (viz obr. 2), je nepochybně procesem kreativním. Jestliţe první fázi inovačního procesu bychom mohli označit za fázi „identifikační“ ve smyslu zjištění potřeby vnějšího či vnitřního - 12 -



zákazníka, která vyţaduje efektivní saturaci provedenou adekvátní inovací, potom tuto druhou fázi můţeme nazvat fází „heuristickou“. Znamená to, ţe se v této fázi aktivizuje heuristický potenciál firmy za účelem zpracování projektu budoucí inovace. Existuje celá řada teorií, principů, postupů a metod, jak vytvářet a vyuţívat heuristický potenciál podnikatelské jednotky. Pro potřeby inovační praxe můţe být uţitečné Valentovo vnímání tvůrčí aktivity. Zmíněný autor (Valenta 2001) rozlišuje tyto tři podoby tvůrčí aktivity: a) Fantazie, jako snění v podobě schopnosti představit si, ţe výrobky či sluţby mohou být jiné neţ dosud a ţe mohou vznikat v jiných výrobních procesech. Výsledkem fantazie jsou náměty jako zatím jen představy, ideje či nespecifikované a nekonkrétní myšlenky na změny produktů a procesů. Je to schopnost člověka snít o reálné změně. b) Invence, jako vynalézavost, přinášející reálná a často jiţ také ověřená řešení nových produktů a procesů. Invence mají podobu jiţ konkrétních a realizovatelných návrhů. Invencí rozumíme reálnou změnu ve struktuře lidského poznání. Je to schopnost člověka vyřešit reálnou změnu. c) Řízení, ve smyslu odhodlání a manaţerské aktivity zajišťující přeměnu invence v inovaci. Je to schopnost člověka, manaţera, zavést do ţivota reálnou změnu (inovaci). Jak jsme v první části této kapitoly zmínili, nedílnou součástí inovačního procesu je také výzkum a vývoj. V této fázi inovačního procesu máme na mysli tu část výzkumu a vývoje, která je zdrojem objevného nápadu neboli jedním z alternativních metodických nástrojů vynalézavosti při tvorbě konkrétního projektu inovovaného produktu či procesu. Zde je výzkum a vývoj zdrojem invence, jako myšlenkového základu budoucí inovace. Jinak roli výzkumu a vývoje chápeme v tom pojetí jeho „průřezového“ vyuţití v jednotlivých fázích inovačního procesu, jak graficky naznačují „operativní výzkumné aktivity“ na obr. 2. Autorovy mnohaleté praktické zkušenosti s uplatňováním metod managementu hodnotových inovací potvrdily vysokou praktickou vyuţitelnost dvou skupin metod tvůrčího myšlení při hledání námětů a následné tvorbě návrhů hodnotových inovací, tedy při vytváření invencí a inovací (Vlček 2002, kap. 5.4.9 a Vlček 2008, kap. 3.3.8). Jde o metody intuitivního a metody systematického tvůrčího myšlení. Metody intuitivního tvůrčího myšlení se vyuţívají v úvodní fázi invenčního procesu, tzn. při vyhledávání a vytváření zatím jen nápadů, idejí, tedy námětů na řešení problémů. Za intuici povaţujeme náhlé poznání („mám to!“), jak daný problém řešit, či okamţik dovršení šťastné kombinace známých poznatků v nový objev. Při organizovaném, zpravidla týmově prováděném hledání námětů, je vyuţívána tzv. navozená, resp. provokovaná intuice. Zdrojem nápadů vznikajících na principu navozené intuice je proces psychologického dráţdění a provokování myšlenkových pochodů. Nové nápady vznikají především na základě procesů volné asociace, a to působením jejích tří zákonů, tj. zákona souvislosti, podobnosti a kontrastu. Vysoké výkonnosti, co do počtu a kvality vytvořených námětů, se při týmovém uplatňování metod intuitivního myšlení dosahuje díky těmto zásadám: a) Zásada odloţeného úsudku – nekritizovat! b) Zásada co největšího počtu námětů – kvantita je nadějí kvality! c) Zásada příznivé psychologické atmosféry – pohoda, pocit hry, - 13 -



ne práce! d) Zásada dočasného potlačení zdravého úsudku – rozlet! e) Zásada vzájemného obohacování – návaznost! K hlavním metodám intuitivního tvůrčího myšlení patří různě modifikované metody burzy nápadů (Brainstorming Conference) a metoda W. J. J. Gordona. K metodám s rysy intuitivního způsobu myšlení nutno počítat také metodu „635“ (Brainwriting), metodu nazvanou diskuse 66, metodu kontrolních seznamů, synektickou metodu a další metody. V metodách systematického tvůrčího myšlení jde vţdy o logický, vědecky orientovaný a často sloţitý myšlenkový proces postupného vytváření hypotéz s předvídáním účinků, na kterých je zaloţen další postup řešení. Společným metodickým základem všech těchto nástrojů systematického způsobu tvořivosti jsou vědecké metody poznání, jako jsou analýza, syntéza, abstrakce a zobecnění, konkretizace, indukce a dedukce apod. Z charakteru vlastního procesu tvoření vyplývá, ţe nejčastější metodickou formou je syntéza poznatků získaných analýzou a abstrakcí objektu jako účelového systému. K představitelům těchto metod pouţívaných v managementu inovací patří především metoda alternativních dotazů a tzv. elementární vědecké metody tvůrčího myšlení. K elementárním vědeckým metodám tvůrčího myšlení patří především metoda analogie, metoda porovnávání funkcí, metoda porovnávání podobností, metoda agregace, metoda dimenzování, metoda kinematického obrácení, metoda agregace a dezagregace funkcí a metoda kombinace s interakcí. Do skupiny metod systematického tvůrčího myšlení patří také metoda matematickologických modelů, algoritmus vynalézání TRIZ/ARIZ a kombinace námětů v úplné varianty pomocí tzv. metody párových vztahů návrhů (metody PVN). Případové studie viz kapitola 3 a 4. V souladu s naším označením této části inovačního procesu jako fáze „heuristická“, vyúsťují všechny v ní probíhající kreativní aktivity v invenci, která v realitě inovační praxe firem nabývá nejrůznějších podob projektové prováděcí dokumentace budoucí inovace. Odlišnost podob prováděcích dokumentací má příčinu v odlišném charakteru jednotlivých druhů inovací. Prováděcí dokumentace budoucí produktové inovace jsou jiné neţ ty, které doprovázejí vznik procesních inovací. Příčinou různosti je logicky také rozsah, tzn. velikost a sloţitost inovace. Jiná bude doprovázet inovaci konstrukce stolu, dramaticky odlišná bude projektová prováděcí dokumentace komplexní inovace provozu nebo dokonce celého závodu. Všechny uvedené odlišnosti, hned od samého počátku inovačního procesu, předurčují počty a profesní strukturu řešitelů, jakoţ i formy a metody jejich práce. Empirie preferuje vysoce profesionální dočasné týmy. Běţná je také manaţerem inovačního projektu řízená kooperace špičkových specialistů z příslušných odborných útvarů firmy (uzavřené inovace). Častá je rovněţ spolupráce s externími odborníky, vysokými školami, výzkumnými pracovišti, dodavateli apod. (otevřené inovace).

3. fáze – Inovace

3. fáze

Inovační proces dospěl do fáze, ve které se „invence mění v inovaci, která se zavede do ţivota“. Výsledek produktové inovace vstoupí na trh, procesní inovace - 14 -



do produkčního procesu firmy. Teprve tehdy pokládáme inovaci za uskutečněnou. Tento proces realizace inovace je nesporně vţdy procesem velmi náročným, který vedle velké kreativity vyţaduje doslova „buldočí“ důslednost, trpělivost a neústupnost. Tvůrci invence sami realizují jen svoji jednoduchou inkrementální inovaci. Ve většině případů se zúčastňují realizace vlastní inovace jiţ jen jako poradci. Dbají na důsledné dodrţování všeho, co projektová prováděcí dokumentace prezentuje a vyţaduje. Velmi často i malé, postupně a hlavně ne vţdy bezvýhradně zdůvodněné ústupky realizátorům inovace mohou v konečném výsledku znamenat „demontáţ“ její originality a progrese, které jsou zabudované v invenci. Upozorňujeme hned v úvodu této fáze na zmíněná nebezpečí, která se vţdy zpočátku jeví jako nevinné, pragmaticky zdůvodněné a vlastně nepodstatné úpravy. Ve svém výsledku však přinášejí zmar pozitivního záměru invence. Realizátory inovace jsou ty odborné subjekty, které jsou svými znalostmi a dovednostmi plně odborně kompetentní danou inovaci realizovat. U procesních inovací to často bývají odborníci z provozů, do kterých je tato procesní inovace zaváděna. Současně však řada odborných činností, někdy i celá inovace, bývá realizována dodavatelskou firmou. U produktových inovací bývá např. realizace v kompetenci odborných útvarů a úseků technického ředitele. Vedoucí manaţer projektu realizace kaţdé inovace musí mít velké kreativní schopnosti. To proto, ţe přeměna invence v inovaci je velká, na tvořivost a manaţerské dovednosti náročná práce.

4. fáze – Efekty

4. fáze

Pozitivní efekty ve smyslu očekávaného, kladného ekonomického, sociálního či ekologického chování jsou logicky ţádoucími důsledky kaţdé úspěšně realizované a vyuţívané inovace. Tato čtvrtá fáze inovačního procesu svým názvem „efekty“ sděluje skutečnost, ţe jejich existence se dostaví aţ po určité době, potřebné pro splynutí inovace s prostředím, do kterého vstoupila. Proto také součástí inovačního procesu je, v závislosti na charakteru a druhu inovace, nezbytně nutné, tzv. záběhové období, ve kterém dochází k „dolaďování“ inovace za účelem její harmonizace s prostředím. Nezřídka se totiţ stává, ţe i podle projektové prováděcí dokumentace přesně realizovaná inovace nebude očekávaným způsobem přijata prostředím, do kterého vstoupila. Inovace produktu zůstane poněkud stranou zájmu zákazníků, inovace procesu vytvoří problémy s plynulostí výrobního toku, způsobí odstávky zařízení nebo zmetky ze zpracovávané suroviny. Řečeno Valentovou (1969) terminologií, „nedošlo k adekvátní absorpci pozitivní inovace prostředím, do kterého vstoupila“. Vznikají finanční ztráty z prodeje, dochází ke sníţení produktivity výrobní linky. Potkáváme se s klasickými defekty toho, co Valenta (1969) nazval „rozptylem efektů z pozitivní inovace“. Pro vyhodnocování ekonomické efektivnosti mnohých komplexních inovací se z důvodů věcné podobnosti s investicemi pouţívají postupy a metody technickoekonomického hodnocení investičních akcí. Na základě svých mnohaletých zkušeností s praxí a teorií managementu hodnotových inovací dává autor tohoto odborného textu přednost tzv. funkčnímu a hodnotovému přístupu jiţ při tvorbě a následně vyhodnocování efektů inovací (viz kap. 4.2 aţ 4.5). Prostřednictvím obou - 15 -



těchto metodických a kriteriálních přístupů vznikají hodnotové inovace. Jejich uplatnění přináší tzv. hodnotový dvojefekt, který znamená, ţe kaţdá úspěšně realizovaná hodnotová inovace maximalizuje hodnotu pro zákazníka při současném růstu hodnoty firmy (Vlček 2008). Maximalizuje hodnotu toho zákazníka, jehoţ potřebu daná hodnotová inovace saturuje. Hovoříme o primárním efektu pro zákazníka (obecně kteréhokoliv – viz 1. fáze) jako ekonomického subjektu strany poptávky (vnímáno trţním principem). Současný růst hodnoty firmy je zřetelným efektem ekonomického subjektu strany nabídky. Hodnotové inovace jsou nositeli principu a strategie „win – win“ v inovačních aktivitách ekonomických subjektů.

1.3 Typy a druhy inovací Pro teorii a praxi, nejen managementu inovací, je důleţitá znalost jednotlivých typů inovací, jako představitelů těch druhů inovací, jeţ vznikly jejich členěním z celé řady hledisek. Uvedeme několik známých, ale i méně známých hledisek, jeţ podmínily vznik následujících druhů inovací a jejich typů.

1.3.1

Hledisko posloupnosti přerůstání elementární inovace v komplexní inovační akci a) podnětná elementární inovace – prvotní inovace vybraného elementárního prvku podnikatelské jednotky, která vyvolává a zahajuje celý navazující řetěz inovací (vyvolaných inovací) ostatních elementárních prvků, b) vyvolaná elementární inovace – podnětnou elementární inovací iniciovaná vynucená inovace u druhého a dalších elementárních prvků podnikatelské jednotky. Podnětné inovace spolu s vyvolanými inovacemi vytvářejí shluk inovací, který představuje základ a jádro komplexní inovační akce.

1.3.2

Hledisko skupin a řádů inovací

Podle stupně sloţitosti lze deset řádů pozitivních inovací rozčlenit do tří známých skupin racionalizačních, inkrementálních (přírůstkových) a radikálních inovací takto: a) Racionalizační inovace o

0. řád: regenerace – prostá obnova prvků podnikatelské jednotky,

o

1. řád: intenzita – zvýšení podnikatelské jednotky,

o

2. řád: reorganizace – pozitivní změny časového a prostorového uspořádání prvků podnikatelské jednotky.

- 16 -

intenzity

vyuţívání

prvků



b) Inkrementální (přírůstkové) inovace o

3. řád: změna kvanta – zvětšení (zmenšení) počtu prvků podnikatelské jednotky,

o

4. řád: kvalitativní adaptace – přizpůsobení se jedněch prvků druhým (např. zvýšení technologičnosti konstrukce),

o

5. řád: nová varianta – změna jedné či několika funkcí prvku podnikatelské jednotky,

o

6. řád: nová generace – změna všech funkcí prvku podnikatelské jednotky.

c) Radikální inovace

1.3.3

o

7. řád: nový druh – změna koncepce prvku podnikatelské jednotky,

o

8. řád: nový rod – změna principu prvku podnikatelské jednotky,

o

9. řád: nový kmen – nový přístup mikrotechnologií, nanotechnologií).

k přírodě

(důsledky

Hledisko míry relativního pojetí inovace Míra originality invence zakládá tyto druhy inovací a jejich typy: a) akceptace – prosté převzetí známého řešení beze změny, b) aplikace – přizpůsobení známého řešení jako vzoru, c) adaptace – přetvoření známého řešení jako vzoru, d) absolutní inovace – vytvoření zcela nového řešení, světový originál.

Všechny tyto druhy inovací (akceptace, aplikace, adaptace a absolutní inovace) mohou současně být inovacemi kteréhokoli řádu inovací.

1.3.4

Hledisko poţadavků Českého statistického úřadu (Ve vazbě na druhé vydání Oslo manuálu) a) Produktové inovace nové nebo významně zlepšené výrobky nebo sluţby, coţ znamená nové nebo významné zlepšení jejich funkcí, technických specifikací, komponent a materiálů, uţivatelské vstřícnosti a softwaru. b) Procesní inovace o

o

nové nebo významně dodavatelské metody,

zlepšené

procesy

výroby

o

nové nebo významné změny techniky a zařízení nebo softwaru.

c) Marketingové inovace o

nové marketingové metody,

o

významné změny designu produktu nebo jeho balení, - 17 -

nebo


o


významné změny umístění produktu na trhu, jeho podpory či stanovení ceny.

d) Organizační inovace

1.3.5

o

nové organizační praktikách,

metody

v podnikových

obchodních

o

nové organizační metody v organizaci pracovního místa nebo v externích vztazích.

Hledisko účasti subjektů na tvorbě inovace a) Uzavřené inovace (obory úzkostlivě chráněné proti konkurenci) o

inovace plně pod kontrolou inovující firmy,

o

jen nápady vlastních zaměstnanců firmy,

o

výlučně interní cesty zavedení inovace na trh,

o

důsledná ochrana duševního vlastnictví.

b) Otevřené inovace (synergické efekty, inovační sítě)

1.3.6

o

inovace jsou výsledkem nejen interních, ale i externích nápadů,

o

jak interní, tak i externí cesty zavedení inovace na trh (do výrobního procesu).

Hledisko strategie a taktiky získání trhu a) Plynulé, zásadní inovace (častá strategie dlouholetého hlavního hráče na trhu) o

plynulými, zásadními inovacemi se systematicky zvyšuje dokonalost produktů pro aţ dosud loajální, náročné zákazníky,

o

nestandardní nápady konkurence (disruptivní inovace) jsou dosavadním „hlavním hráčem na trhu“ přehlíţeny,

o

opoţděná a neúspěšná reakce na aktivity firem s disruptivními inovacemi.

b) Disruptivní (rozkolnické) inovace o

inovované produkty nejsou tak dokonalé, jako z plynulých, zásadních inovací,

o

nabízejí nové, jiné výhody přívětivost, niţší cena apod.),

o

určeny pro nové nebo méně náročné zákazníky,

o

časem ovládnou i náročné trhy obsazené firmami, které aplikují plynulé, zásadní inovace.

- 18 -

(jednoduchost,

uţivatelská


1.3.7


Hledisko metodologie vzniku inovace a) Klasické (tradiční) inovace o

objektem je samotná existenční (hmotná či nehmotná) stránka produktu, procesu, organizační struktury aj.,

o

metodickými nástroji jsou, vedle převaţujícího empirického přístupu, dnes jiţ klasické metody analýzy a syntézy a mnohačetné, empirií podloţené metodické postupy s desítkami analytických metod a technik tvůrčího řešení problémů,

o

cílem je buď zaměření na sniţování nákladů, nebo na odlišení se. Souběţné dosaţení obou efektů bývá vítaným, ne vţdy prvoplánově zamýšleným přínosem klasických inovací,

o

z hlediska řádů inovací je „filozofie“ metodického postupu klasických (tradičních) inovací zaloţena na zdokonalování postupujícím od 3. řádu směrem k 9. řádu inovací.

b) Hodnotové inovace o

1.3.8

objektem je samotná podstata, základ, resp. zdroj hodnoty pro zákazníka, tzn., ţe to jsou: 

objekt, např. produkt jako soubor funkcí,



zkušenosti ze spoluvytváření hodnoty se zákazníkem,



zdroje (celkové náklady) na uspokojení dosaţené míry saturace zákazníkovy potřeby,

o

základními metodickými nástroji jsou funkční a hodnotový přístup,

o

cílem je dosaţení hodnotového dvojefektu v podobě maximalizace hodnoty pro zákazníka při současném růstu hodnoty firmy,

o

z hlediska řádů inovací je „filozofie“ metodologie hodnotových inovací zaloţena na postupu od 9. řádu směrem ke 3. řádu inovací.

Hledisko dvou odlišných uplatnění hodnotových inovací (hodnotové inovace pro vedení dvou odlišných strategií konkurenčního boje) a) Hodnotové inovace stávajících objektů (produktů), které vytvářejí inovované objekty (produkty), jeţ: o

mohou být svým provedením třeba aţ principiálně jiné, nové, ale jsou funkčně totoţné (identické), nebo srovnatelné (substituty) s objekty (produkty) před hodnotovou inovací,

o

neuspokojují nové, jiné potřeby, nevytvářejí nové trhy, ani nové zákazníky.

Tyto hodnotové inovace maximalizují STÁVAJÍCÍ hodnotu pro zákazníka, čímţ se stávají efektivním a účinným nástrojem vedení strategie přímých střetů s konkurencí (rudé oceány). - 19 -



b) Hodnotové inovace, které vytvářejí nové objekty (produkty), jeţ: o

jsou zcela jiné, nové, funkčně odlišné (neidentické) nebo nesrovnatelné s dosud vyráběnými a prodávanými objekty (produkty),

o

uspokojují nové, jiné potřeby, vytvářejí nové trhy pro nové zákazníky.

Tyto hodnotové inovace maximalizují NOVOU hodnotu pro zákazníka, čímţ se stávají efektivním a účinným nástrojem zakládání a vedení strategie vyhnutí se konkurenci vytvořením nového trţního prostoru (modré oceány).

SHRNUTÍ KAPITOLY Z ekonomického hlediska je inovace rozhodující vnitřní (endogenní) faktor růstu vznikající jako pozitivní změna ve struktuře podnikatelské jednotky, jeţ má za následek očekávané pozitivní změny v jejím ekonomickém, sociálním a ekologickém chování. Současně z podnikatelského hlediska představuje účinnou odpověď na vznik podnikatelských příleţitostí. Je tedy adekvátní reakcí na často naléhavou existenci ekonomických, sociálních, pracovně bezpečnostních a ekologických potřeb jako výzev uvnitř i vně podnikatelské jednotky. Primárním podnětem pro vznik inovací jsou potřeby vnějších a vnitřních zákazníků. Druh a charakter těchto potřeb vyţaduje svoji saturaci adekvátním druhem a sloţitostí inovací. Inovační proces je tvořen posloupností řetězového propojení čtyř fází, kterými jsou: potřeby, tvůrčí aktivita, inovace a efekty. Pro potřeby nejen teorie, ale především praxe managementu inovací je důleţitá znalost jednotlivých typů inovací jako představitelů těch druhů inovací, jeţ vznikly jejich členěním z celé řady hledisek. Pro praxi je patrně nejuţitečnější znalost rozdílů mezi absolutními a relativními inovacemi, co jsou produktové a co procesní inovace, jaké jsou rozdíly mezi uzavřenými a otevřenými inovacemi, mezi plynulými a disruptivními inovacemi, mezi klasickými a hodnotovými inovacemi a v čem se od sebe liší racionalizační, inkrementální a radikální inovace.

ÚKOLY 1.

Charakterizujte a na příkladu z praxe demonstrujte rozdíl mezi absolutní a relativní inovací.

2.

Co je primárním podnětem pro inovace a uveďte dva či tři příklady z praxe.

3.

Stručně charakterizujte jednotlivé fáze inovačního procesu.

4.

Vyjádřete svůj názor na výhody a nevýhody uzavřených a otevřených inovací.

- 20 -



LITERATURA KE KAPITOLE Základní literatura: [1]

DRUCKER, P. F. Inovace a podnikavost: Praxe a principy. Praha: Management Press, 1993. ISBN 80-85603-29-2.

[2]

DVOŘÁK, J. Management inovací. Praha: Vysoká škola manaţerské informatiky a ekonomiky, 2006. ISBN 80-86847-18-7.

[3]

VLČEK, R. Hodnota pro zákazníka. Praha: Management Press, 2002. ISBN 80-7261-068-6.

[4]

VLČEK, R. Management hodnotových inovací. Praha: Management Press, 2008. ISBN 978-80-7261-164-5.

Doporučená literatura: [5]

GERYBADZE, A. Technologie und Innovationsmanagement. München: Verlag Vahlen, 2004. ISBN 3-8006-3047-8.

[6]

VALENTA, F. Tvůrčí aktivita – inovace – efekty. Praha: Svoboda, 1969. ISBN 25-093-69.

[7]

VALENTA, F. Inovace v manažerské praxi. Praha: Velryba, 2001. ISBN 085860-11-2.

- 21 -



2 Objekty inovací a inovační sítě CÍL Po prostudování této kapitoly budete umět: 

rozlišit a vyjmenovat jednotlivé objekty komplexních inovací,



reprodukovat, které prvky podnikatelské jednotky se stávají objekty elementárních inovací,



definovat inovační sítě,



rozlišovat dva druhy inovačních sítí,



vyjmenovat výhody i moţné nevýhody inovačních sítí.

KLÍČOVÁ SLOVA Objekty inovací, hmotně energetické procesy, výrobní prvky, inovační sítě.

2.1 Objekty inovací Náš zájem o systémovou dekompozici a deskripci podnikatelských jednotek má velmi praktický důvod. Podnikatelská jednotka jako celek jen zřídka bývá objektem komplexní inovace. Proto vyuţíváme systémového přístupu k rozčlenění podnikatelské jednotky na takové její části a prvky, které se jednotlivě, nebo v jejich nezbytných systémových vazbách, stávají objekty komplexních inovací. Neboli, na dané podnikatelské jednotce jako originálu definujeme (vymezujeme) systém jako inovující se (zdokonalující se) objekt. A tak se v praxi setkáváme s inovačními projekty jednotlivých výrobků či sluţeb, strojů, surovin, pracovišť, dílen, provozů, závodů nebo jejich hlavních, vedlejších, pomocných či jen obsluţných procesů atd. atd. V podstatě nám tedy jde o systémové a systematické vymezení objektů, které se v podnikatelské jednotce nejčastěji podrobují komplexním inovacím. Systém (jako celek) je rozloţen (dekomponován) na niţší části – subsystémy (viz obrázek 2.1).

- 22 -



Příklad systému

Obrázek 2.1

SYSTÉM S

SUBSYSTÉM 1

SUBSYSTÉM 2

SS1

SS2

V duchu námi uznávaného a respektovaného vnímání procesní uspořádanosti a organizovanosti podnikatelské jednotky zaměřené na zákazníka, lze při prvním hrubém rozlišení její vnitřní struktury rozpoznat a jako její subsystémy identifikovat dva druhy procesů, kterými jsou: 1) Subsystém hmotně energetických procesů, ve kterém se bezprostředně uskutečňuje výroba produktů určených pro vnější zákazníky. Dále zde probíhají obsluţné, hmotně energetické procesy, které svými výrobky a sluţbami přispívají k tvorbě produktů hlavních, vedlejších a pomocných výrob, neboli slouţí k uspokojování vnitřních zákazníků. 2) Subsystém organizačně řídících procesů, který představuje velmi bohaté a strukturované řídící, organizační a administrativně správní procesy, zajišťující fungování podniku jako organické jednoty procesů tvorby a prodeje hodnot pro zákazníky. Ve své reálné podobě existuje organická jednota, provázanost a podmíněnost obou výše uvedených druhů procesů jako subsystémů podniku. Z této vzájemné podmíněnosti obou procesních subsystémů lze odvodit, ţe existenčně rozhodujícím, tzn. určujícím pro to, jak se bude podnik či firma jako celek dlouhodobě rozvíjet, jsou inovační procesy a aktivity toho subsystému, ve kterém dochází k bezprostřední tvorbě produktů, tj. subsystém hmotně energetických procesů. Ačkoliv je subsystém organizačně řídících procesů do jisté míry relativně nezávislým subsystémem, je konec konců determinován rozsahem, charakterem, povahou a strukturou hmotně energetických procesů. Z naznačené závislosti organizačně řídícího subsystému na hmotně energetickém subsystému plyne také to, ţe nejen dlouhodobé, strategicky pojaté rozvojové tendence podniku jako systému, ale i jeho taktickooperativní inovační chování by se mělo ve vzájemných vazbách obou subsystémů odvíjet od inovačního chování hmotně energetických procesů. S přihlédnutím ke všem výše uvedeným skutečnostem lze konstatovat, ţe v rozvoji obou subsystémů, s prioritou inovační aktivity ve hmotně energetických procesech, budeme v našem pojetí spatřovat jádro a východisko managementu inovací produkční funkce firmy. Proto tomuto pojetí budeme převáţně věnovat naši další pozornost. Na takto nově definované úrovni systémové třídy budeme chápat hmotně - 23 -



energetické procesy podniku či firmy jako systém, ve kterém půjde o řízení inovací. Podnikatelská jednotka jako systém hmotně energetických procesů je však jako celek stále ještě příliš sloţitým objektem na racionální řízení přípravy, zpracování a realizaci komplexních inovačních akcí. Proto v závislosti na praktických potřebách managementu inovací je uţitečné podnik jako hmotně energetický systém chápat ze dvou základních hledisek, a to z hlediska procesního a z hlediska objektově procesního.

2.1.1

Procesní hledisko Hmotně energetický proces podniku se z procesního hlediska člení na: 

Hlavní procesy, ve kterých vznikají výrobky či sluţby, naplňující hlavní podnikatelský záměr firmy. Výstupy z těchto procesů jsou určené pro vnější zákazníky.



Vedlejší procesy, které zajišťují výrobu přidruţených, resp. doplňkových výrobků a sluţeb. Ty obvykle z kapacitních důvodů (vyuţití výrobního zařízení, pracovních sil, odpadového materiálu a surovin apod.), jako efektivní řešení svých provozních potřeb, nabízí výrobky vnějším zákazníkům v podobě dalších, doplňkových produktů. Je vhodné současně usilovat o to, aby tyto doplňkové produkty měly komplementární charakter k hlavním produktům.



Pomocné procesy produkují výrobky a sluţby, které jsou určeny k zajištění efektivního chodu hlavních a vedlejších procesů. Jde např. o výrobu nářadí, slévárenských modelů, údrţbářskou a opravárenskou činnost, výrobu a distribuci všech druhů energie apod. Výrobky a sluţby pomocných procesů jsou jen výjimečně určeny i pro dodávky mimo podnik. Adresáty výstupů z pomocných procesů jsou převáţně tedy jen vnitřní zákazníci, výjimečně zákazníci vnější.



Obsluţné procesy vytvářejí potřebné podmínky pro nerušený a efektivní průběh hlavních, vedlejších a pomocných procesů. Patří sem veškeré netechnologické procesy, především pak procesy podnikové logistiky, procesy kontroly jakosti atd. Odběrateli produktů obsluţných procesů jsou vnitřní zákazníci.

Objektem inovací se můţe stát kterýkoliv ze čtyř uvedených procesů nebo jejich části, vymezené z produktového nebo prostorového hlediska. Vedle uvedeného „výrobně produkčního“ hlediska dekompozice podnikatelské jednotky na jednotlivé procesy v ní probíhající, existují i hlediska jiná, která daný podnikatelský objekt dekomponují na takové procesy, jakými např. jsou průběh zakázek podnikem, příjem a uskladnění materiálu, vývoj nových výrobků, průběh reklamačních (zákaznických) oprav, apod. Objektem inovací se můţe stát kterýkoli funkčně vymezený proces, např. příjem a uskladnění materiálu apod.

- 24 -


2.1.2


Objektově procesní hledisko

Jiţ z názvu tohoto hlediska je zřejmá zcela jednoznačná, i v této klasifikaci přetrvávající dominance procesního pohledu na strukturu podniku, jako hmotně energetického systému. Z objektově procesního hlediska se podnikatelská jednotka skládá z hierarchicky uspořádaných, „do sebe vloţených“, výrobních jednotek, jako vyrábějících subsystémů. Klasické schéma takové uspořádanosti nám představuje podnik, resp. podnikové seskupení např. ve formě holdingu, jako formálně nejvyšší „řád“ výrobních, resp. podnikatelských jednotek. Znamená to, ţe z objektově procesního hlediska se podniky, resp. holdingy skládají ze závodů, divizí, provozů, dílen a pracovišť jako hierarchicky sestupně uspořádaných výrobních jednotek. Jak bude z dalšího výkladu zřejmé, podnikatelskou jednotkou je jenom ta výrobní jednotka, která na trhu působí jako samostatný trţní subjekt. Tyto všechny výrobní, resp. podnikatelské jednotky, kterými jsou pracoviště, dílny, provozy, divize, závody, podniky a event. holdingy, nejsou chápány jako „místně“ vymezené a obsahově definované útvary či objekty. Všechny podnikatelské, resp. výrobní jednotky jsou chápány výlučně jako toky práce, jako procesy, které v nich probíhají. Objektem inovací při objektově procesním hledisku systémového vnímání podnikatelských jednotek jsou vedle pracovišť nejčastěji procesy probíhající v dílnách, provozech, divizích či v závodech. Na nejvyšší rozlišovací úrovni systémového členění podnikatelské jednotky, jako procesně definovaného hmotně energetického systému, se nacházejí jeho jednotlivé výrobní prvky jako hmotné, lidské a vazbové či interakční prvotní elementy výrobních procesů. Ke hmotný prvkům, jejichţ inovace zakládají vznik očekávaných efektů, patří: 

P – pracovní prostředky, tedy stroje, nástroje, zařízení, inventář atd.;



S – suroviny, resp. pracovní předměty jako materiál, pomocné látky, polotovary atd.

Podobnou roli inovačního fenoménu v managementu inovací má lidský prvek, kterým je: 

Kv – kvalifikace pracovní síly, ale také i její biologické, fyziologické, psychologické a sociologické aspekty.

Konečně to jsou prvky vazbové či vztahové povahy, jejichţ zdařilé inovace jsou zdrojem efektů. Patří k nim: 

K – produkt, tzn. výrobek ve smyslu konstrukčního či komponentního řešení nebo sluţba;



T – technologie jako technologický princip ve smyslu metody přeměny jedné formy uţitku (S – suroviny) v druhou (K – produkt);



E – energie v podobě všech forem vzájemného energetického působení prvků ve vnitřní struktuře výrobní jednotky;



O – organizace a řízení hmotně energetických procesů.

Komplexní inovace v podnikatelské jednotce se vţdy skládají z metodicky organizovaných shluků podnětných a vyvolaných elementárních inovací jejich - 25 -



jednotlivých výrobních prvků.

2.2 Inovační sítě Inovační sítě, někdy také nazývané „inovační ekosystémy“, jsou dohodami o spolupráci vytvářená seskupení (sítě) ekonomických subjektů strany nabídky, nověji doplňovaná samotnými zákazníky, jako představiteli strany poptávky. Účelem těchto síťových seskupení je efektivní zvládání stále náročnějších poţadavků na takové inovační aktivity, které budou přinášet maximální hodnoty pro zákazníky a růst hodnoty firem v podmínkách rostoucí globalizace. Inovační sítě jsou strategickými formami spolupráce podniků (firem), jsou vhodné pro získávání poznatků a učení. Typologie inovačních sítí2: 

konsorcium,



konsorcium pro vývoj nové technologie,



odvětvové fórum,



klastry – zahrnují (geograficky koncentrované) seskupení propojených odvětví,



klastrová iniciativa – je charakterizována jako organizovaný výkon podporujících konkurenceschopnost klastrů v regionu,



technologická platforma,



rozvoj dodavatelského řetězce.

V závislosti na převaţujícím zastoupení ekonomických subjektů vytvářejících inovační sítě, lze hovořit o těchto dvou jejich podobách: 1) Inovační sítě ekonomických subjektů strany nabídky V tomto zatím výrazně častějším případě jde o účelová integrační seskupení podnikatelských jednotek s jejich dodavateli, distribučními firmami a někdy i konkurenty. Významnou roli jako důleţitý zdroj informací a znalostí zde hrají výzkumné ústavy a vývojová pracoviště, vysoké školy, technologické parky, inovační inkubátory, patentové úřady, konzultační a poradenská pracoviště, reklamní firmy, média a další. Své opodstatnění v inovačních sítích nacházejí finanční ústavy a také odborné orgány regionální a místní správy. 2) Inovační sítě ekonomických subjektů strany nabídky a poptávky Zatím svým způsobem avantgardní koncepty „spoluvytváření jedinečné hodnoty se zákazníkem“ zakládají první obrysy nových inovačních sítí, ve kterých významné postavení začínají mít zákazníci, jako jeden z dominantních subjektů v procesu spoluvytváření jedinečné, maximální hodnoty se zákazníkem. K důleţitým aktérům těchto inovačních sítí postupně budou patřit nejrůznější společenství

2

RYDVALOVÁ, P. Výkladový slovník inovací.

- 26 -



zákazníků, která budou vnášet „zákaznické myšlení“ do procesu spoluvytváření maximální, vskutku autentické hodnoty pro zákazníka (Vlček 2008). K hlavním přednostem inovačních sítí patří to, ţe díky integračním procesům probíhajícím mezi subjekty těchto ekonomických uskupení dochází k synergickému posilování jejich inovačního potenciálu a inovační výkonnosti. Základem těchto integračních procesů je smluvně dohodnutá vzájemná výměna informací a zdrojů, jako východisko tvořivých aktivit, které vyúsťují v nové znalosti, jeţ nacházejí svoje praktické uplatnění v inovacích a jejich úspěšné implementaci. Díky této spolupráci dochází k rychlejšímu a efektivnějšímu dosahování inovačních cílů v podobě inovovaných produktů a procesů s maximální hodnotou pro zákazníka. Výsledkem je dosahování dlouhodobé konkurenční výhody členů inovační sítě. Celý takto integrovaný, smluvně závazně dohodnutý a realizovaný inovační proces přináší další výhody, jakými např. jsou moţnost realizace náročnějších inovací, které by jinak nebyly v silách jednotlivých členů inovační sítě, rozloţení nákladů na inovaci mezi členy inovační sítě, rozloţení rizika ekonomického neúspěchu inovací na všechny členy inovační sítě a další pozitiva. Inovační sítě – Španělsko (Partnerství – dobré zkušenosti) Baskicko, autonomní oblast severního Španělska, patří v současnosti mezi špičkové inovativní regiony. Tři důmyslně propojené iniciativy: 1) důsledná implementace RIS a jeho monitorování, 2) spolupráce … na všech úrovních (univerzity, veřejný a privátní sektor), 3) propojení strategie s evropskými finančními zdroji. Síťování partnerů se děje na základě poţadavků a potřeb a zprostředkování dialogu mezi veřejnými a soukromými subjekty. Inovační síť v regionu zahrnuje téměř … z různých oblastí, včetně 5-ti univerzit. Mezi moţné nevýhody inovační sítě lze za určitých okolností počítat to, ţe díky dlouhodobému, vzájemně koordinovanému a řízenému působení podniků v inovační síti se zvyšuje riziko ztráty jejich schopnosti samostatně provádět komplexní inovační aktivity. Spolupracující podniky si musí být vědomy toho, ţe se zříkají moţnosti na samostatné vyuţívání efektů z inovace a současně vzít na vědomí hrozbu trvalé partnerské diskvalifikace v případě nekorektního porušení závazných dohod uzavřených v souvislosti se vznikem inovační sítě.

SHRNUTÍ KAPITOLY Podnikatelská jednotka typu podnik, resp. holding nebývá často jako celek objektem komplexní inovační akce. Komplexní inovační aktivity se zpravidla týkají systémově a procesně vymezených částí hmotně energetických procesů probíhajících v podnikatelské jednotce. A tak se v inovační praxi setkáváme s komplexními inovacemi hlavních, vedlejších, pomocných či obsluţných procesů, resp. jejich částí. - 27 -

Příklad



Častými objekty komplexních inovací bývají procesně vnímaná pracoviště, jednotlivé dílny, provozy nebo i závody. Komplexní inovační akce vznikají jako metodicky organizované shluky elementárních inovací jednotlivých prvků podnikatelských jednotek, kterými jsou produkty, suroviny, technologie, zařízení, energie, pracovní síly a organizace. Inovační sítě jsou dohodami o spolupráci vytvářená seskupení subjektů strany nabídky nebo subjektů strany nabídky a strany poptávky za účelem efektivnějšího řešení komplexních inovačních akcí.

ÚKOLY 1.

Vyjmenujte prvky podnikatelské jednotky, jejichţ elementárními inovacemi vzniká komplexní inovační akce.

2.

Co jsou inovační sítě, jaké dva jejich druhy znáte. Charakterizujte přednosti a moţné nevýhody inovačních sítí.


PITRA, Z. Management inovačních aktivit. Praha: Professional Publishing, 2006. ISBN 80-86946-10-X.

[2]


- 28 -



3 Komplexnost inovací CÍL Po prostudování této kapitoly budete umět: 

reprodukovat základní principy vytváření komplexních inovačních akcí,



vyjmenovat základní principy komplexnosti,



definovat základní principy komplexnosti,



definovat základní pravidla komplexního řízení produktových či procesních inovací.

KLÍČOVÁ SLOVA Systémový přístup, vnější vazby podnikatelské jednotky, vnitřní vazby podnikatelské jednotky, hierarchická posloupnost prvků, vnitřní výrobní rezerva, inovační dominanta, komplexnost inovace, principy komplexnosti, pravidla komplexnosti.

3.1 Systémový přístup – nástroj komplexnosti O komplexnosti inovací se zvlášť zmiňujeme proto, ţe jen takto projektované a realizované inovace jsou schopné přinášet očekávané efekty. Z uvedeného je zřejmé, ţe máme-li se dočkat poţadovaného cíle a očekávaných efektů inovace, musí být princip komplexnosti aktivně a konkrétně přítomen ve všech fázích inovačního procesu (viz kap. 1.2). Teorie a praxe shodně potvrzují, ţe je to systémová teorie a z ní vyvěrající systémový přístup, které jsou garantem komplexního řešení problémů. Dále uváděná charakteristika systémového přístupu při řízení inovací je jednou z efektivních, praxí prověřených podob jeho aplikace. Jádro tohoto přístupu spočívá v řízení komplexních inovačních akcí ze dvou základních hledisek, a to z hlediska vnějších vazeb a z hlediska vnitřních vazeb podnikatelské jednotky.

3.2 Řízení inovací z hlediska vnějších vazeb Při řízení inovačních procesů v podnikatelské jednotce nelze nebrat v úvahu Vnější vazby všechny rozhodující vlivy okolí inovovaného podnikatelského objektu jako systému. Právě ony to jsou, které tvoří nebo zásadním způsobem ovlivňují jeho celkovou racionalitu chování. Jsou vazbami vnějšího charakteru, které nejen dokumentují sounáleţitost inovovaného objektu jako systému s vyšším systémem a s rozhodujícím okolím, ale některé jsou také přímo primárním podnětem pro inovace. Je logické, ţe druh, charakter a četnost těchto vnějších vazeb budou závislé na druhu objektu jako systému, který je inovován. Některé objektivně - 29 -



existující vnější vazby je třeba chápat a respektovat jako faktory determinující a vymezující podmínky pro charakter a zaměření inovačních procesů uvnitř kaţdé podnikatelské jednotky. K nejdůleţitějším vnějším vazbám podnikatelské jednotky jako systému, i všech jejích subsystémů a prvků vymezených z procesního a z objektově procesního hlediska, především patří: a) Trţní okolí podnikatelské jednotky Marketingové výzkumy trhu, zákazníků a konkurence jsou trvalým zdrojem informací, které jsou důleţité jak pro bezprostředně zahajované inovační aktivity firmy, tak také pro iniciaci inovačních potřeb některých vnitřních zákazníků. Do první skupiny informací patří změny a očekávaný vývoj potřeb vnějších zákazníků (konečných spotřebitelů, distribučních řetězců a firem, výrobních zpracovatelů apod.). Druhou skupinu představují informace o stavu a změnách v nejbliţším konkurenčním poli tvořeném potřebami současných zákazníků, resp. silou a agresivitou domácí a zahraniční konkurence v něm. Sílící konkurence o zákazníky vytváří velké napětí a tlaky, které u top manaţerů a manaţerů střední úrovně řízení (vnitřní zákazníci) vyúsťují v artikulaci jejich naléhavých potřeb produktových inovací v podobě neprodleného vzniku a nabídky stále nových a nových produktů, znamenajících tzv. trţní překvapení. Sem patří také informace o cenové a technologické konkurenci, jejíţ rostoucí hrozby vyvolávají vznik potřeb procesních inovací (modernizace technologií, sniţování nákladů) u stejné skupiny vnitřních zákazníků (top manaţeři a manaţeři střední úrovně řízení). Velmi podobný důsledek pro vznik potřeb produktových a procesních inovací u uváděné skupiny vnitřních zákazníků (top manaţeři a manaţeři střední úrovně řízení) mohou mít naši konkurenceschopnost ohroţující informace o konkurentech produkujících substituční výrobky nebo sluţby (vzdálenější konkurenční pole). b) Ekonomické okolí podnikatelské jednotky Systémové, politicky motivované změny hospodářské politiky státu, vytvářejí základní rámec pro změny ekonomického chování podnikové sféry. Inovativní prostředí výrazně ovlivňují daně, sociální, měnová a finanční politika, úrokové sazby, kurz koruny, míra inflace, různé ekonomické dotace podnikání a řada dalších ekonomických jevů ovlivňujících ekonomické a souběţně i inovační chování podnikové sféry. c) Právní okolí podnikatelské jednotky Kvalitní zákony a další právní normy a předpisy zakládají právní stav ve společnosti, tolik potřebný pro stabilizaci základních ekonomických a proinovativních podmínek pro naše podniky. Toto je podmínka nutná, nikoli však postačující. V právním státě musí existovat bezpodmínečná, kvalitní a rychlá vymahatelnost práva. Bez ní neexistuje průhledné podnikatelské prostředí, tolik potřebné pro úspěšné podnikání zaloţené na masivní inovační aktivitě podnikatelských jednotek. Jen v právním státě, s kvalitní vymahatelnou legislativou, lze rozvíjet racionální a k prosperitě směřující podnikatelské aktivity, trvale doprovázené efektivními inovačními procesy v podnikatelských jednotkách. d) Ekologie a region podnikatelské jednotky Ekologické a regionální problémy jsou zdrojem a nositelem takových vlivů - 30 -



a vnějších vazeb, jakými jsou otázky všestranné ochrany ţivotního prostředí v podobě omezování a likvidace exhalátů a znečištěných vod, otázky odběru pitné a uţitkové vody, záboru a zástavby ploch a pozemků, zaměstnanosti pracovních sil v regionu, atd. Vývoj moderní společnosti, jakoţ i společenská závaţnost a naléhavost těchto problémů jsou váţným imperativem pro podnikatelské jednotky, aby všechny jejich projekty inovací hledisko ekologické čistoty a regionálních potřeb plně respektovaly. Navíc se ekologické a regionální problémy stávají zdrojem potřeb představitelů obcí a státu jako externích stakeholderů v roli vnějších zákazníků. Nástrojem uspokojování těchto převáţně investičně náročných inovací jsou procesní inovace firem. Jen ty projekty inovací, které budou vycházet ze znalosti všech informací a podmínek výše naznačených skupin vnějších vazeb a v potřebné míře je budou respektovat, jsou schopné plnit jeden z hlavních předpokladů jejich bezkonfliktní a efektivní realizace, včetně dosaţení očekávaných ekonomických přínosů z jejich vyuţívání.

3.3 Řízení inovací z hlediska vnitřních vazeb Strategický plán podnikatelské jednotky hraje klíčovou roli ve všech jejích podnikatelských aktivitách, v přípravě a realizaci inovací nevyjímaje. Obsahuje základní informace pro řízení inovací z hlediska vnitřních vazeb podnikatelské jednotky. Trvale aktualizovaná strategie rozvoje firmy zakládá hlavní obrysy hustého přediva vnitřních vazeb inovujících se objektů podnikatelské jednotky. Pomocí managementu inovací se řídí uskutečňování dlouhodobých i krátkodobých rozvojových záměrů firmy. Převáţně zásadní význam komplexních inovačních akcí, jaký pro danou podnikatelskou jednotku většinou mají a dále pak jejich často dlouhodobý charakter přípravy, realizace a potom i vyuţívání, to jsou dva základní důvody, které způsobují, ţe management inovací nutně vychází ze schválené strategie firmy. Je její nedílnou součástí, ale zároveň je i nástrojem realizace jejích podstatných částí, které se týkají rozvoje podnikatelské jednotky. Strategický plán firmy je tedy tím výchozím dokumentem, který dlouhodobě určuje směry a oblasti managementu inovací. Pro pochopení komplexnosti inovací je vhodné seznámit se s logikou vnitřních vztahů a vazeb mezi inovovanými prvky podnikatelské jednotky při provádění tzv. elementárních inovací. To také proto, ţe elementární inovace a jejich shluky, tvořené podnětnými a vyvolanými elementárními inovacemi, představují „základy a stavební prvky“ kaţdé komplexní inovační akce, uskutečňované v produkčních procesech podnikatelské jednotky. Elementárními inovacemi a jejich shluky se uspokojují potřeby vlastníků procesů, resp. manaţerů první úrovně řízení. Ti jako vnitřní zákazníci usilují o uspokojování takových jejich potřeb, jakými jsou např. zvyšování vyuţití strojního zařízení, zkrácení průběţných časů výroby, zvýšení kvality opracovávaných součástek, atd. Projevy a důsledky všech těchto a dalších podobných potřeb uvedených vnitřních zákazníků zná naše podniková praxe pod pojmem „vnitřní výrobní (podnikatelské) rezervy“. Vnitřní výrobní (podnikatelskou) rezervu (dále jen rezervu) můţeme z hlediska systémové a inovační teorie chápat - 31 -

Vnitřní vazby



jako nerovnováţný stav v podnikatelské jednotce. Je to stav nevyuţívání produkční schopnosti některého z prvků podnikatelské jednotky, či dokonce jeho naprostá absence. Při způsobu vnímání inovací jako prostředků uspokojování potřeb výše zmíněných vnitřních zákazníků, lze vlastní mechanismus a technologii provádění komplexní inovace demonstrovat na procesu zjišťování, vyuţívání a vytváření vnitřních výrobních rezerv, jako procesu identifikace potřeby vnitřního zákazníka s následnou její saturací a opětovným vytvořením potřeby nové, jiné. Tento proces je sekvencí následujících sedmi kroků. Generovat u lidí motivaci pro inovační přístup je moţné různými metodami – např. koučováním pro kreativitu a kreativní myšlení. „Fantazie a představivost jsou důležitější než vědomosti.“ 3 V prvním kroku musíme nejprve identifikovat rezervu (potřebu vnitřního zákazníka), u jakého výrobního prvku existuje a jaký je její rozměr. Pro demonstraci pouţijeme zjištění rezervy u výrobního zařízení (P – stroje). Na obr. 3 je v grafu na ose „x“ časový parametr (extenzivní veličina) vyuţití stroje. Tu charakterizují parametry Fe = efektivní fond času a Fs = skutečně vyuţitý časový fond za určitou dobu (např. za jeden rok), při určitém reţimu práce. Na ose „y“ je sledovaná výkonnost zařízení za jednotku času jako intenzivní veličina (např. za hodinu), opět ve dvou parametrech, a to Vk = kapacitní (štítkový) výkon a Vs = skutečná výkonnost za časovou jednotku. Součinem obou kapacitních veličin dostáváme výkonnost neboli kapacitu stroje (Ka = Fe . Vk) a součinem skutečných veličin pak skutečný objem výroby (Q = Fs . Vs). Graficky oba součiny nabývají podoby obdélníků odlišných rozměrů. Velký obdélník graficky znázorňuje kapacitu stroje, menší, šrafovaný, pak skutečnou výrobu. Rozdíl mezi oběma obdélníky [(F e . Vk) – (Fs . Vs); resp. Ka - Q] je hledaná rezerva a její graficky vyjádřený rozměr (viz obrázek 3.1).

1.krok

Identifikace rezervy

Obrázek 3.1

VK

VS

FS

FE

Ve druhém kroku musíme zjistit, co je příčinou vzniku rezervy jak u extenzivní, tak i u intenzivní veličiny daného stroje. Obecně se má za to, ţe příčinou nevyuţívání kapacity stroje je kvantitativní a kvalitativní nevyváţenost alespoň některých, ne-li

3

Albert Einstein

- 32 -

2.krok



všech ostatních výrobních prvků s kapacitními parametry tohoto stroje, se kterým v průběhu jeho výrobního působení přicházejí do styku. V našem případě to můţe být např. špatná logistická obsluha stroje v podobě přísunu materiálu a odsunu hotových výrobků či polotovarů (O), nekvalita suroviny (S), netechnologičnost konstrukce vyráběné součásti (K), nízká kvalifikace obsluhy (Kv) apod. Ve třetím kroku se pokusíme zmírňovat nerovnováţný stav u stroje, tedy zmenšovat či odstraňovat rezervu (uspokojovat potřebu vnitřního zákazníka). Začneme u extenzivní veličiny časového fondu. Nejpravděpodobnější příčinou toho, ţe není plně vyuţíván efektivní fond času (Fe > Fs), je „nekvalita“ výrobního prvku organizace (O). Náprava v podobě zkvalitnění materiálových toků souvisejících se zásobováním stroje materiálem a odsunem hotových výrobků (polotovarů) = O +i se projeví v lepším časovém vyuţití stroje (viz posun z Fs na Fs'), jak je patrné z obr. 3.2.

3.krok

Zmenšení rezervy pomocí inovace v organizaci

Obrázek 3.2

VK

VS 0+i

FS

FS‘

FE

Inovace v organizaci (O+i) nám přinesla tato poznání a poučení: 

Izolovaná inovace v organizaci (O+i) je schopna sama o sobě přinášet pozitivní efekt (zmenšení rezervy) v podobě většího vyuţití kapacity, a tím zvýšení výroby.



Zlepšením kvality u jiného výrobního prvku (O +i) dosahujeme zmenšení neefektivnosti (rezervy) sledovaného výrobního prvku (P). Inovace je vţdy dvojjediný akt znamenající vytvoření nové kvality u jednoho výrobního prvku (O+i) a touto novou kvalitou zmenšení nekvality (zaplnění rezervy) u jiného výrobního prvku (P).



Jen inovacemi v organizaci (O+i) nelze zcela odstranit rezervu (v části její intenzivní veličiny výrobního prvku stroje zůstává nezměněna – viz obr. 4).



Poznání sdělené v bodě ad c) nutí inovátora hledat příčiny v nevyuţití intenzivní veličiny, resp. nevyuţití technických parametrů stroje.

Ve čtvrtém kroku zjistíme, ţe příčinou nevyuţívání technických parametrů - 33 -

4.krok



stroje (Vk > Vs) jsou všechny tři výše vzpomenuté moţné příčiny (viz druhý krok). Provedeme proto potřebné inovace u výrobku (K+i), kvalifikace (Kv +i) a suroviny (S+i), ale dejme tomu, ţe stranou našeho zájmu zůstane organizace (O), kterou ponecháme v původní podobě, jak je uvedena na obr. 3. Tato zdánlivě „komplexní“ inovační akce (inovace tří prvků) ve skutečnosti komplexní není. Jak je z obrázku 3.3 patrné, v nejlepším případě taková inovační akce zachová stejný rozměr rezervy (stejný objem výroby), jako byl ve výchozím stavu (viz obr. 3.1).

Nekomplexní, neúspěšný pokus odstranění rezervy

Obrázek 3.3

VK VS‘ K+i; Kv+i; S+i

VS -i

0

FS‘‘

FS

FE

Jen se přeskupí její rozloţení, a to tak, ţe se zlepší vyuţití technických parametrů stroje (Vs' > Vs), ale zkrátí se čas vyuţití stroje (Fs > Fs''). To proto, ţe absencí inovace v organizaci se nepřizpůsobily logistické procesy potenciálnímu zvětšení objemu materiálových toků v důsledku lepšího vyuţití technických parametrů stroje, a tak potenciálnímu zvýšení objemu výroby stroje. Častěji však taková nesprávná, zdánlivě komplexní inovační akce ještě zhorší vyuţívání daného stroje (zvětší rezervu) v důsledku narušení dosavadní dynamické rovnováhy vztahů mezi výrobními prvky. Tyto izolované technické inovace (K +i, Kv+i a S+i) přinášejí toto poučení: Nebude-li inovační akce, sloţená třeba i z několika technických inovací, doprovázena inovací v organizaci (O+i), nebude tato inovační akce komplexní a bude neúspěšná. V pátém kroku si vezmeme poučení z kroku předešlého a provedeme inovace všech čtyř výrobních prvků (K+i, Kv+i, S+i, O+i), které způsobovaly rezervu (stav nerovnováhy) u stroje (P). Poţadovaný výsledek v podobě odstranění rezervy Ka = Q, resp. (Fe . Vk) = (Fs' . Vs')] se dostavil, jak je patrné z obr. 3.4.

- 34 -

5.krok



Odstranění rezervy komplexní inovační akcí

Obrázek 3.4

VK VS‘ +i

+i

+i

K ; Kv ; S

VS 0+i

FS

FS‘

FE

V šestém kroku záhy zjišťujeme, ţe dosaţený rovnováţný stav ve vyuţívání stroje (Ka = Q) nám začíná působit komplikace. Neexistence kapacity stroje, resp. neexistence rezervy v jeho lepším vyuţívání, se stává úzkým profilem, brzdou, resp. bariérou dalšího podnikatelského rozvoje. Vyvstává naléhavá potřeba zvětšení kapacity, vlastně tedy vytvoření nové výrobní rezervy. Extenzivní časová veličina (osa „x“) nám příleţitost neposkytuje. Charakter absolutní hodnoty času nám zvýšení časového fondu při daném reţimu práce nedovoluje. Jediná moţná cesta je pomocí kvalitativní inovace technických parametrů stroje (Vk') vytvořit novou kvalitu, vytvořit rezervu, jak je patrné z obrázku 3.5.

6.krok

Nezbytné vytvoření rezervy u samotného stroje

Obrázek 3.5

VK‘ P+i VK VS

FS FE

Zůstane-li tato podnětná inovace u stroje (P+i) osamocena a nedojde-li k nutným vyvolaným inovacím u těch výrobních prvků, které to potřebují (určitě O +i a Kv+i a dále pak např. S+i), pak taková izolovaná modernizace stroje v podobě - 35 -



vytvoření nové rezervy, přinese záporný ekonomický efekt. A to minimálně ve výši finančních prostředků, kterých bylo nutné na její realizaci vynaloţit. Ve většině případů by však ještě došlo u nového, inovovaného stroje ke zmenšení skutečného objemu výroby proto, ţe byly narušeny dříve harmonizované vztahy mezi výrobními prvky. Rozhodně by se narušily logistické vazby a pracovníci obsluhující původní stroj s technickými parametry (Vk) by měli se svojí kvalifikací problémy při obsluze stroje s novými, vyššími parametry (Vk'). Inovace samotného stroje, zakládající nový, nerovnováţný stav, novou rezervu, přináší tato ponaučení: a) Vnitřní výrobní rezerva, jako potřeba vnitřního zákazníka, je objektivně nutný předpoklad pro nepřetrţitý rozvojový proces. Není-li, musíme si ji vytvořit. Bez rezerv (potřeb) není vývoje! b) Jen samotné vytvoření nové rezervy (potřeby), např. v podobě modernizace stroje, bez jejího následného vyplňování (zmenšování, odstraňování), tedy bez saturace potřeby, přináší zklamání v podobě záporných efektů. Musí proto následovat sedmý krok, kterým se naplní záměr zvýšení kapacity a jejího následného vyuţití. Vyvolané inovace u kvalifikace (Kv +i), organizace (O+i) a u suroviny (S+i) přispějí k postupnému zmenšování (vyplňování) v šestém kroku vytvořené rezervy, jak je zřejmé z obrázku 3.6.

Následné zaplňování (odstraňování) úmyslně vytvořené rezervy

VK‘ VS‘ 0+i

Kv+i; S+i VK VS

FS FE

Tato skutečnost nabízí následující poznání: 1) Podnětná inovace otevírající novou rezervu (potřebu), musí být vţdy doprovázena shlukem vyvolaných inovací těch výrobních prvků, které přispějí k následnému zaplnění (saturaci potřeby) námi záměrně vytvořené rezervy (potřeby vnitřního zákazníka). Také v tom spočívá komplexnost inovace. 2) Inovace se musí trvale a organizovaně shlukovat v nikdy nekončící - 36 -

Obrázek 3.6



proces jako objektivně nutná podmínka nepřetrţitého vývoje kaţdé podnikatelské jednotky jako progresivně se chovajícího podnikatelského trţního subjektu. Dosavadní výklad se týkal vnitřních vztahů a vazeb vznikajících mezi prvky podnikatelské jednotky, která se komplexně inovuje při inovační strategii odstraňování neefektivností. V další části kapitoly se zaměříme na charakteristiku vnitřních vztahů a vazeb vznikajících mezi prvky podnikatelské jednotky, která se komplexně inovuje strategií inovační dominanty. Analýza vztahů a vazeb mezi inovovanými prvky podnikatelské jednotky potvrdila jejich určitou vnitřní orientovanost, která je objektivní povahy. Konkrétním projevem těchto orientovaných vnitřních vazeb je prosazující se posloupnost prvků podnikatelské jednotky při jejich komplexní inovaci. Jde o jev dávající odpověď na velmi praktickou a současně základní metodickou a manaţerskou otázku: „Kde vůbec s inovacemi v podniku začít a jak dál postupovat, aby bylo dosaţeno maximálních efektů v poţadovaném čase?“ Vnitřní vazby mezi prvky podnikatelské jednotky tak vlastně vyjadřují vztahy mezi podnětnou a vyvolanými inovacemi a vyvolanými inovacemi navzájem. Rozumí se tím, ţe jedním z hlavních, resp. klíčových problémů identifikace směru působnosti těchto vnitřních vazeb je nejprve správné určení podnětné inovace. Vztahy mezi inovovanými prvky podnikatelské jednotky jsou nesporně mnohostranné a velmi rozmanité. Inovace jednoho prvku více či méně ovlivňuje vývoj všech ostatních prvků a směr těchto vztahů se při prvním pohledu zdá být chaotický a sloţitý. Přesto však hlubší empirická zkoumání a detailnější teoretické analýzy naznačily existenci jisté tendence směřující k hierarchii prvků podnikatelské jednotky při jejich inovaci, tedy stavu nadřazenosti a podřazenosti jedněch prvků druhým. Základ této hierarchie prvků podnikatelské jednotky spočívá v tom, ţe inovací změněná materiální stránka či jiný projev podstaty všech hierarchicky nadřazených prvků podnikatelské jednotky je svojí materiální existencí limitující skutečností, rozhodnou pro změnu, resp. inovaci materiální stránky či jiného projevu podstaty hierarchicky podřazených či závislých prvků podnikatelské jednotky. Zkoumáním těchto vzájemných vztahů dospěl autor k závěru, ţe obecně hierarchicky nejvyšším prvkem podnikatelské jednotky, od kterého by se měl inovační proces odvíjet, je produkt, tzn. výrobek či sluţba (K) ve smyslu konstrukčního nebo komponentního, resp. procesního řešení. Podoba jeho existence a jeho změna je limitující, tedy určující pro inovaci, čili změnu podoby existence v dané hierarchii druhého prvku podnikatelské jednotky, kterým jsou pracovní předměty, tedy surovina a materiál (S). Fyzikálně chemické a jiné materiální vlastnosti suroviny, společně s konstrukčně komponentním či procesním charakterem produktu a jeho vyráběným mnoţstvím, jsou obvykle bezprostředně limitujícími údaji pro volbu a inovaci technologického principu (T). Materializace tohoto technologického principu, uskutečňovaná s přihlédnutím k charakteru a mnoţství vyráběné produkce a zpracovávaných surovin, nachází svůj konkrétní projev ve svém technickém řešení formou pracovních prostředků, tedy strojů a zařízení (P). Strojní zařízení zase společně s předchozími prvky podnikatelské jednotky jsou limitující pro volbu a inovaci v pořadí jiţ pátého prvku podnikatelské jednotky, kterým je energie (E). Objem a charakter produktů, technologický princip, rozsah a technická náročnost - 37 -



strojů a zařízení, společně se zvoleným systémem energetického řešení, jsou určujícími prvky pro mnoţství, strukturu a kvalifikační úroveň pracovních sil (Kv). Časové a prostorové uspořádání všech těchto prvků podnikatelské jednotky (K, S, T, P, E a Kv) nachází svůj praktický projev v hierarchicky posledním prvku podnikatelské jednotky, kterým je organizace a řízení výroby (O), tzn., ţe jsou pro jeho řešení a inovaci určující. Naznačená hierarchie prvků podnikatelské jednotky má prokazatelně tendenci k všeobecné platnosti s celkem logicky existujícími modifikacemi a odchylkami, platnými pro některá odvětví a výrobní podmínky. Hierarchickou závislost prvků lze prokázat pomocí tzv. pravidla kontinuity vývoje podnikatelské jednotky. Jeho podstata spočívá v tom, ţe manaţer je schopen efektivně navrhnout a provést inovaci u daného (prvního) prvku jen a jen tehdy, jestliţe navrhovaná a realizovaná nová kvalita, tedy tato podnětná inovace, má u jiného (druhého) prvku v dané podnikatelské jednotce prostor, vnitřní výrobní rezervu, kam by tato nová kvalita pronikla a tím se technicky a ekonomicky realizovala. Není-li tato podmínka splněna, nelze inovaci provést. Proto ke splnění této podmínky je třeba provést inovaci znamenající novou kvalitu u toho prvku, který podnětnou inovaci vůbec umoţňuje, dovoluje. Při hlubší analýze logiky tohoto pravidla nutno konstatovat, ţe ten druhý prvek, který svojí „nenasyceností“, svojí vnitřní výrobní rezervou podnětnou inovaci u prvního prvku vůbec dovoluje a umoţňuje, je ve skutečnosti prvkem určujícím, determinujícím, tedy rozhodujícím pro takový akt elementární inovace. To také proto, ţe v případě neexistence vnitřní výrobní rezervy u tohoto druhého, určujícího prvku, bychom akt elementární inovace, znamenající vytvoření nové kvality, museli nejprve provést u něj samého. A to je ovšem v souladu s pravidlem kontinuity vývoje podnikatelské jednotky moţné zase jen tehdy, má-li tato nová inovace splněny všechny předpoklady ke své reálnosti. To znamená, ţe zde opět musí být potřebná vnitřní výrobní rezerva u dalšího, jiţ třetího prvku, který je determinujícím prvkem pro náš druhý prvek. Tedy pro ten prvek, který hraje v našem prvním aktu elementární inovace také roli určujícího prvku. Tak lze identifikovat celý řetěz hierarchických vazeb mezi prvky podnikatelské jednotky. Například, při plné nasycenosti technologie (T) danou výrobní technikou (P), která sama o sobě je jiţ také plně vyuţívána, je v rozporu s výše uvedeným pravidlem kontinuity vývoje podnikatelské jednotky úsilí směřující k dalšímu rozvoji cestou modernizace staré techniky (P). Techniku konstruovanou na bázi plně nasyceného, neboli vyuţívaného technologického principu (T) nelze efektivně modernizovat. Danou technikou plně vyuţitý technologický princip to totiţ vůbec neumoţňuje a nedovolí. Za této situace se musí nejprve změnit samotná technologie a teprve na základě této změny, znamenající novou kvalitu, nový technologický princip, připravovat a realizovat změny mající podobu modernizace prvku „P“ – stroje a zařízení. Čili, novou techniku (P) lze v tomto případě navrhovat a projektovat jen na základě nových technologických principů (T), které se pak zase touto novou technikou postupně „nasycují“, vyuţívají. Uvedený příklad názorně zachycuje obrázek 3.7.

- 38 -



Příklady nereálné a naopak efektivní modernizace výrobního zařízení

Obdobnou situaci lze vysledovat z dalšího příkladu. Při plném vyuţití výrobní kapacity strojního zařízení nelze zvýšit objem výroby pouhým zvýšením kvalifikace obsluhy tohoto zařízení. Pracovníci si sice zvýší kvalifikaci, ale aţ se vrátí k výrobní technice, kterou jiţ před kvalifikačním školením obsluhovali, nevyrobí se o nic více neţ dříve. Výsledkem takové nesprávně řízené inovační aktivity je jen záporný ekonomický efekt, minimálně ve výši nákladů na kvalifikační školení. Podnětná inovace musí být proto provedena nejprve u samotného strojního parku (P), u něhoţ se musí touto inovací zvýšit kapacita. V závislosti a v těsném souladu s touto novou kvalitou strojního parku je potom třeba kvalitativně přizpůsobit kvalifikaci, tedy provést vyvolanou inovaci u prvku Kv – pracovní síla. Tento případ je graficky zachycen na obrázek 3.8.

- 39 -

Obrázek 3.7



Příklady nesprávného a naopak efektivního zvýšení kvalifikace

Oba uvedené příklady určily hierarchické vztahy vţdy jen mezi dvěma prvky. Prvý případ potvrdil hierarchickou závislost strojního zařízení (P) na technologickém principu (T), na základě kterého je kaţdá technika projektována. Ve druhém případě byla potvrzena určující role úrovně techniky (P) pro úroveň kvalifikace (Kv). Uvedené příklady, jakoţ i celá teorie hierarchické posloupnosti prvků podnikatelské jednotky jako projev vnitřních vazeb při zdokonalování výroby, však nejsou popřením dialektičnosti vztahů a vazeb mezi inovovanými prvky podnikatelské jednotky. Jen upozorňují na existenci hierarchických vztahů, které se prosazují jako objektivní tendence a které jsou výrazem vnitřních vazeb zdokonalovaných prvků podnikatelské jednotky. Pravidlo kontinuity vývoje podnikatelské jednotky tedy charakterizuje tu objektivní skutečnost, ţe realizovat inovaci lze jen tehdy, existuje-li nerovnováţný stav v podnikatelské jednotce, tj. stav nenasycenosti prvků podnikatelské jednotky, tzn. vnitřní výrobní rezerva. Ne-li, je nutno nejprve tento stav nenasycenosti vytvořit inovací, znamenající růst produkční schopnosti, kvantitativních či kvalitativních parametrů prvků podnikatelské jednotky. Jde tedy o to vytvořit novou vnitřní výrobní rezervu. Tu však lze uskutečnit zase jen tehdy, má-li tato progresivní změna sama prostor, kam proniknout, kde se efektivně projevit a realizovat.

- 40 -

Obrázek 3.8



Pro důkaz výše naznačené hierarchie prvků podnikatelské jednotky připusťme existenci stavu dynamické kvalitativní a kvantitativní vyváţenosti všech prvků v podnikatelské jednotce tak, jak je graficky naznačeno na obrázek 3.9.

Stav nasycenosti prvků podnikatelské jednotky

Obrázek 3.9

Plocha obdélníka znázorňuje podnikatelskou jednotku s členěním na její jednotlivé prvky (O, Kv, E, P, T, S, K). Šrafování celé této plochy má vyjadřovat stav plné nasycenosti všech prvků podnikatelské jednotky, tj. jejich kvalitativní a kvantitativní vyváţenost. Součtem součinů intenzivních a extenzivních veličin daných prvků dostáváme celkovou plochu jako obecné, exaktní vyjádření projektovaného stavu (Q0), podle vztahu: Rovnice 3.1

a skutečně vyuţívaného stavu (Q1), podle vztahu: Rovnice 3.2

Výrazem stavu nasycenosti prvků, tedy stavu neexistence vnitřní výrobní rezervy, je přibliţná rovnost obou uvedených veličin charakterizovaná výrazem: Rovnice 3.3

Jak z charakteristiky uvedeného případu vyplývá, jde o stav nebo časový okamţik, ve kterém podnikatelská jednotka dosahuje vrcholu své dokonalosti a zároveň okamţik, kdy tatáţ podnikatelská jednotka začíná spět k degeneraci, nemajíc zdánlivě moţnost svého dalšího rozvoje. Tento stav nemoţnosti realizovat inovace, znamenající vyplňování vnitřních výrobních rezerv, lze překonat jen takovou inovací, která by efektivně otevřela prostor pokračujícího zdokonalování podnikatelské jednotky. Na základě uvedeného pravidla kontinuity lze ovšem efektivně realizovat zase jen takovou inovaci (novou kvalitu), která sama má prostor, kam proniknout. Z charakteristiky analyzovaného stavu však jasně vyplývá, ţe tento prostor, tato vnitřní výrobní rezerva uvnitř podnikatelské jednotky neexistuje. Přesto je pro danou - 41 -



podnikatelskou jednotku ţivotně nutné vytvořit tuto vnitřní výrobní rezervu u některého prvku. Ovšem tak, aby tato podnětná inovace, znamenající vytvoření vnitřní výrobní rezervy, tedy znamenající růst „produkční schopnosti“ daného prvku, měla zároveň moţnost, prostor, kam sama proniknout, aby sama o sobě a na ni navazující inovace byly efektivní. Na obrázku 3.10 je znázorněn případ v praxi často se vyskytujícího návrhu řešení jakýchkoliv problémů zdokonalování.

Cesty hledání efektivního vytvoření vnitřní výrobní rezervy

Jde o podnětnou inovaci u prvku P – pracovních prostředků. Její podstatou by měla být rekonstrukce či nákup nových strojů představujících růst produkční schopnosti (kapacity) daného prvku podnikatelské jednotky. Jak je zároveň ze znázornění a charakteristiky pravidla kontinuity patrné (viz obrázek 3.7), nebude tato inovace vůbec moţná, neboť nemá prostor, vnitřní výrobní rezervu, která by takovou modernizaci vůbec dovolila nalézt a potom realizovat. Vynaloţené úsilí na její vznik by znamenalo ekonomickou ztrátu v rozsahu minimálně těch prostředků, které by na její zbytečnou přípravu byly vynaloţeny. Tatáţ situace by nastala při pokusech realizovat inovaci znamenající otevření vnitřní výrobní rezervy u prvků podnikatelské jednotky jako jsou S, T, E, Kv a O. Jinými slovy, nepodaří se najít a navrhnout inovaci u všech těchto prvků, za stavu plné nasycenosti zcela všech prvků analyzované podnikatelské jednotky. Jediným prvkem, který je schopen řešit tento problém, ale nejen ten, kdy je plná nasycenost všech prvků podnikatelské jednotky a vţdy znovu a znovu efektivně otevírat vnitřní výrobní rezervy, a tím vlastně cykly dalších procesů zdokonalování podnikatelských jednotek, je produkt, tzn. výrobek či sluţba (K). Jako jediný prvek podnikatelské jednotky má logický cílový vztah s vnějším okolím, tj. trhem a s jeho zákazníky. O nich lze zcela reálně předpokládat, ţe si pozitivní inovaci kvantitativního či kvalitativního charakteru u produktu (K) v podobě poptávky vyţádají a budou ji akceptovat. Otevřená vnitřní výrobní rezerva u produktu nutně vyvolá komplex inovací v té logické posloupnosti hierarchie prvků podnikatelské jednotky, jak byla výše charakterizována. Celý tento proces, dokazující dominantní postavení produktu v hierarchické struktuře prvků podnikatelské jednotky, charakterizuje obrázku 3.11.

- 42 -

Obrázek 3.10



Efektivní způsob vytvoření vnitřní výrobní rezervy

Obrázek 3.11

Tyto, na první pohled zdánlivě jen teoretické úvahy, mají důleţitý význam pro podporu moderních směrů v managementu inovací podnikatelských jednotek. Uvedený poznatek o hierarchii prvků podnikatelských jednotek jen ještě více zdůrazňuje progresivní tendence prosazující se v posledních letech v inovačních procesech. Jejich podstatou jsou snahy začínat zvyšování prosperity podnikatelských jednotek inovacemi nejvyššího řádu u produktu (K) jako prvku, jenţ určuje charakter a způsob provedení inovací ostatních prvků podniku. Konkrétním nástrojem těchto moderních tendencí je management hodnotových inovací (Vlček 2008). Podle řádu inovací (viz str. 16) a podle toho, do které oblasti činnosti v podniku patří inovace, můţeme rozlišit následující inovační změny – typy inovací (výrobkové, výrobní, marketingové, finanční, personální, organizační, řídící). Čím vyšší je řád inovací, tím více typů inovací musíme v podniku realizovat. Ne ve všech odvětvích a výrobních podmínkách je produkt schopen kvalitativních inovací. Ve všech odvětvích a výrobních podmínkách je produkt výrobní dominantou. Je smyslem výroby, jejím výsledkem, prostřednictvím kterého se uspokojují potřeby vnějších zákazníků. Znamená to, ţe kaţdá změna kvantity produktů v zákazníkem poţadované kvalitě můţe být zdrojem inovací uvnitř podniku. Avšak inovační dominantou je produkt jen v některých odvětvích a výrobních podmínkách. Dominantou inovačního procesu je objektivně ten prvek podnikatelské jednotky, který je určující, tedy dominantní pro to, jak v závislosti na něm budou muset být řešeny všechny ostatní prvky podnikatelské jednotky. Má tedy v celém inovačním procesu firmy rozhodující úlohu. Nejčastěji to bývá ten prvek, který v časové ose střídání inovací zaznamenává největší četnost, tedy nejvyšší frekvenci inovačního toku. Od této inovační dominanty by měly vţdy začínat úvahy směrující ke komplexní inovační akci. Inovační dominanta by měla být vţdy začátkem celého řetězce inovací, tedy předmětem podnětné inovace. Teorie i praxe inovací potvrzují, ţe se setkáváme se třemi případy různých prvků podnikatelské jednotky jako inovačních dominant. Ve většině zpracovatelských odvětví, jako je strojírenství, elektrotechnický a elektronický průmysl, spotřební průmysl, stavebnictví a výroba stavebních hmot, zpracovatelská chemie a převáţná část potravinářského průmyslu, je dominantou inovačního procesu produkt (K). V prvovýrobě je inovační dominantou technologie (T), - 43 -

Dominanta inovačního procesu

Modul: Věda a výzkum v praxi v podmínkách výrob organické inovačního procesu surovina (S).

Předmět: Inovace v hospodářské praxi a

anorganické

chemie

je

dominantou

3.4 Pravidla komplexně prováděných inovací Předchozí text celé této třetí kapitoly přináší řadu zásad, postupů a pravidel, jejichţ důsledné dodrţování je v zájmu komplexnosti inovací. Zbývá proto doplnit jiţ jen několik praxí prověřených zásad a pravidel komplexně prováděných inovací, která v předchozím textu buď vůbec nebyla vzpomenuta, nebo je takové váţnosti a důleţitosti, ţe je v zájmu komplexnosti a vysoké efektivnosti inovace, aby byla znovu explicitně připomenuta. Takového charakteru je hned první uváděné pravidlo: 

Pravidlo maximální míry saturace inovační potřeby zákazníka připomíná tvůrcům komplexní inovace, ţe jejich tvůrčí aktivita musí vyústit v takovou reálnou komplexní inovaci, která bude svým řádem inovace a přátelským uţivatelským komfortem plně adekvátní potřebě vnějšího či vnitřního zákazníka. Té potřebě, která je primárním podnětem pro vznik inovace. Maximální mírou saturace zákazníkovy inovační potřeby vůbec nemáme na mysli to, ţe vţdy bude muset jít jen o nejdokonalejší technicko-organizačně nejvyšší, světově špičkové řešení. To nikoliv. Vţdy musí jít o takový řád inovace a způsob jejího konceptu, který bude adekvátní nárokům potřeby vnějšího či vnitřního zákazníka a který bude tuto inovační potřebu plně, tedy v maximální míře uspokojovat. Zmíněná absolutní světová špička by to tedy mohla být tehdy, bude-li ji zákazník ve specifikaci své potřeby jednoznačně a explicitně vyţadovat, anebo půjde o obory produktových či procesních inovací, jejichţ světově špičkovou úroveň obvykle zákazníci dodatečně akceptují. Toto pravidlo je potvrzením platnosti a nutnosti respektování principu optimality na trhu inovací stejně tak, jako na kterémkoli trhu produktů. Znamená to, ţe kaţdý zákazník inovace má svoji vlastní poţadovanou úroveň uţitku, kterou by mu inovace měla poskytnout. Tato zákazníkem poţadovaná úroveň uţitku z inovace je v podobě tzv. etalonu optima zákazníkovy potřeby klíčovým parametrem specifikace jeho inovační potřeby. Proto maximalizace (plná) saturace zákazníkem optimalizované potřeby je jedním ze dvou indikátorů hodnoty pro zákazníka z inovace. Tím druhým jsou celkové náklady na vytvoření a uţívání inovace za celou dobu její ekonomické ţivotnosti. Hovoříme o kritériu efektivnosti hodnotové inovace z hlediska vnějšího či vnitřního zákazníka.



Pravidlo horizontálního řetězu inovací připomíná tvůrcům komplexní inovační akce, ţe „podnětná elementární inovace výrobního prvku, která je určitého (např. pátého) řádu, vyvolává inovace ostatních prvků podnikatelské jednotky, a to inovace stejného řádu, jako je řád podnětné inovace (vyvolané elementární inovace pátého řádu)“. Toto horizontální zřetězení je chápáno jako obecná podmínka komplexního řešení inovační akce, která je schopná reálně přinést očekávané pozitivní efekty. Takto definované pravidlo horizontálního řetězu plně platí pro situace, kdy podnětná elementární inovace otevírá nový nerovnováţný stav v podnikatelské jednotce. Jestliţe podnětná - 44 -



elementární inovace zaplňuje jiţ existující nerovnováţný stav, potom vyvolané adaptační inovace mohou být i niţšího řádu, neţ je řád podnětné inovace. 

Pravidlo vhodného okamţiku je velmi důleţitým pravidlem, jehoţ význam se v podmínkách trţní ekonomiky silně umocňuje. To proto, ţe efekt a jeho velikost jsou, mimo jiné, silně závislé na okamţiku, kdy se určitá komplexní inovační akce uskuteční. Pravidlo vhodného okamţiku znamená, ţe komplexní inovační akce se musí uskutečnit „právě včas“, ne předčasně nebo opožděně. K nalezení vhodného okamţiku jsou důleţité analýzy a predikce potřeb, včetně chování konkurence, zachycené efektivně fungujícími marketingovými výzkumy a studiemi.



Pravidlo rozhodné krátké doby je dalším manaţerským imperativem podmiňujícím skutečné dosaţení očekávaných efektů (inovačních zisků) z dané inovace. Toto pravidlo např. u nových výrobků diktuje prudké rozšíření nového výrobku na maximum výroby a prodeje v krátkém časovém období, následné delší, trhem podmíněné setrvání na tomto maximu a poté rychlý ústup novému výrobku. Toto pravidlo lze, po jeho určité adaptaci, vhodně aplikovat nejen na dalších podobách produktů, ale i na procesních inovacích.

SHRNUTÍ KAPITOLY Systémový přístup je nástrojem dosahování komplexnosti při přípravě a provádění inovačních akcí. To vyţaduje respektování vnějších a vnitřních vazeb při komplexní inovaci objektu. K dominantním vnějším vazbám inovované podnikatelské jednotky a jejích částí patří trţní, ekonomické, právní a ekologické okolí. K vnitřním vazbám podnikatelské jednotky patří vztahy a vazby mezi elementárními podnětnými a vyvolanými inovacemi prvků výroby, které vznikají při vyuţívání a vytváření vnitřních výrobních rezerv, resp. při komplexně řízeném shluku inovací, vyvolaném podnětnou inovací příslušné dominanty inovačního procesu (produkt, suroviny nebo technologie). Komplexnost inovačních akcí je dotvářena respektováním takových pravidel komplexnosti, jakými jsou pravidlo maximální míry saturace zákazníkovy potřeby, horizontálního řetězu inovací, vhodného okamţiku a rozhodné krátké doby.

ÚKOLY 1.

Co je vnitřní výrobní rezerva a pokuste se ji charakterizovat na strojním zařízení (P) nebo kvalifikaci pracovní síly (Kv).

2.

Co je dominanta inovačního procesu a které prvky podnikatelské jednotky inovační dominantou mohou být.

3.

Vyjmenujte a stručně charakterizujte alespoň dvě nebo tři pravidla komplexně prováděných inovací.

- 45 -





[2]

VALENTA, F. Inovace v manažerské praxi. Praha: Velryba, 2001. ISBN 085860-11-2.

[3]


- 46 -



4 Firemní řízení inovací CÍL Po prostudování kapitoly budete umět: 

definovat charakteristické rysy funkčního a hodnotového přístupu,



definovat hodnotové inovace a co je hodnota pro zákazníka,



rozlišit a vyjmenovat druhy hodnotových inovací,



reprodukovat základní metodické cíle všech čtyř aplikačních disciplín managementu hodnotových inovací,



určit druh inovačního problému v podniku, který lze řešit s pomocí.

KLÍČOVÁ SLOVA Funkce objektu, funkční přístup, hodnota pro zákazníka, hodnotový přístup, hodnotové inovace, hodnotová analýza, hodnotové projektování, inverzní hodnotová analýza, hodnotová výrobková strategie.

4.1 Management inovací Management inovací je uceleným, souborným manaţerským nástrojem pro efektivní řízení procesů inovací v podnikatelské jednotce. Inovace je jako změna ve struktuře podnikatelské jednotky důleţitým endogenním faktorem jejího rozvoje, probíhajícího v konkurenčně stále náročnějších podmínkách postupující globalizace. Ta s sebou přináší změny v charakteru konkurence, které jsou současně umocňovány suverenitou zákazníka, diktátem jeho rychleji rostoucích a měnících se poţadavků a potřeb. Pro úspěch v konkurenčních střetech jiţ nestačí tzv. komparativní výhody, které vyplývají ze specifických předností jednoho podnikatelského subjektu vůči jiným subjektům. Podniky si jiţ nemohou vybírat, na co se soustředí a v čem oproti konkurenci budou lepší. Nestačí být jen nejlevnějším nebo jen nejkvalitnějším, či jen nejrychlejším, resp. jen nejspolehlivějším dodavatelem výrobků, popřípadě poskytovatelem sluţeb. Podniky musí usilovat o mnohorozměrnou konkurenční výhodu. Aby na světových trzích obstály, musí svým zákazníkům nabízet výrobky či sluţby na úrovni jimi poţadovaného uţitku, kvality a spolehlivosti, v co nejkratším čase dodání a v nejvyšší úrovni postprodejního servisu. To vše za přijatelnou cenu, která odpovídá kupní síle zákazníka. Hyperkonkurence, jak se současné trţní prostředí nazývá, je procesem nepřetrţité tvorby a obnovy vícerozměrných konkurenčních výhod. Je procesem zastarávání, neutralizace i ničení konkurenčních výhod nejen trţních oponentů, ale i konkurenčních výhod vlastních. To předpokládá trvalou, masivní a akcelerující inovační aktivitu těch, kteří chtějí v této tvrdé soutěţi obstát. Roste sloţitost jejich řízení a management se čím dál, tím více stává řízením změn. Management inovací - 47 -



se tak jeví jako velmi podstatná, rozsáhlá, specifická a veškeré řízení podnikatelské jednotky prostupující parciální část celkového, všeobecného managementu firmy. Je to ta důleţitá část celkového řízení podnikatelské jednotky, na které závisí její existence a prosperita. Hlavním úkolem a cílem managementu inovací je racionálně a efektivně řídit inovace, které rychle a pruţně reflektují potřeby vnějších a vnitřních zákazníků, jakoţ i potřeby řady interních a externích stakeholderů, opět v roli zákazníků, jako příjemců inovací. Jde o řízení změn v podobě komplexních inovačních akcí, na jejichţ konci jsou produkty či procesy s maximální hodnotou pro zákazníka. Řídící povaha managementu inovací dává tušit, ţe jde o aktivity a nástroje především v rukách vedoucích pracovníků prakticky všech úrovní řízení podniku. Vrcholové vedení firmy, tzv. top management, je nositelem těch manaţerských aktivit v oblasti inovačních procesů, které jsou převáţně strategické povahy. Řízení přípravy a realizace komplexních inovačních akcí je záleţitostí manaţerů střední úrovně řízení. Za operativně prováděcí inovační aktivity pak většinou zodpovídají manaţeři první linie řízení, tedy mistři a vedoucí provozů. Management inovací je tak účinným nástrojem všech úrovní podnikového managementu, pomocí kterého toto vedení podněcuje k tvůrčí aktivitě všechny pracovníky podniku. Nezastupitelnou roli zde hraje inovativní atmosféra jako součást podnikové kultury, týmová práce, tvořivý duch a invenční vitalita tzv. šampiónů, kteří namnoze plní roli charismatických tvůrčích osobností v managementu inovací. Management inovací je rozsáhlým znalostním a řídícím systémem s vlastní strukturou a vazbami na vnější okolí. K vnějším vazbám takto vnímaného managementu inovací patří, i kdyţ bohaté, přece jen poněkud vzdálenější spektrum vztahů s řadou vědních disciplín, poskytujících naprosto nezbytnou vědeckou poznatkovou bázi tomuto managementu inovací, jako pragmatické manaţerské disciplíně. Patří sem takové exaktní vědy, jako jsou matematika, statistika, fyzika, chemie a další. Významově rovnocenný poznatkový arzenál získává management inovací prostřednictvím informačních a znalostních toků jako vnějších vazeb s celou řadou společenských věd, mezi kterými nemohou chybět ekonomie, odvětvové ekonomiky, podniková ekonomika, psychologie, sociologie a jiné. K těsnějším vnějším vazbám pragmatického charakteru především patří vztahy na jiţ vzpomínaný celostní, všeobecný management a strategický management. Dále pak na řadu dílčích, tzv. speciálních managementů, které se zabývají řízením specifických oblastí a procesů ve firmě. Na prvním místě je vhodné uvést velmi těsné vnější vazby na management změny, marketingový management a management komplexního řízení jakosti. Kromě toho má management inovací četné vazby na projektový management, procesní management, personální management, logistický management, organizační management a další. Strukturu managementu inovací, jako znalostního a řídícího systému, tvoří tyto jeho tři prvky (části) a vztahy mezi nimi. Jsou to: 1. Metodologie přípravy a realizace inovací v podobě postupů, metod a technik, jakoţ i celých metodických komplexů jako nástrojů přípravy, zpracování a realizace projektů komplexních inovačních akcí, včetně metodických nástrojů řízení - 48 -



těchto inovačních procesů. Více neţ stoletá praxe tzv. vědeckého řízení rozvoje podnikatelských jednotek si vytvořila desítky, spíše však stovky těchto metodických návodů pro zajištění prosperity firem, dosahované inovačními aktivitami. Jen pro ilustraci vzpomeňme převáţně invenční, ale také inovační roli nejrůznějších podob a forem vědeckotechnického rozvoje, různé metodické postupy modernizace podniků a firem, racionalizaci, kaizen, metodologii průmyslového inţenýrství, štíhlou výrobu (Lean Production), Just–in–time, Benchmarking, Reengineering, restrukturalizaci, atd. atd. Ne náhodou v tomto výčtu na místě posledním, zdaleka ne významem, ale naopak, uvádíme hodnotový management, resp. management hodnotových inovací (viz dále). 2. Manaţerské inovační činnosti, které jsou produktem výkonu manaţerských funkcí, jako typických řídících činností, které manaţer vykonává. V souvislosti s managementem inovací a jeho strukturou zde máme na mysli takový charakter manaţerských činností, které bezprostředně souvisejí s iniciováním, přípravou, projektováním a realizací projektů komplexních inovačních akcí. 3. Manaţerské inovativní chování, v podobě vysoce vyvinuté lidské tvořivé aktivity samotných manaţerů. Na prvním místě se u manaţerů všech stupňů řízení očekává jejich aktivní vytváření proinovačního klima ve firmě. Dále pak jde o jejich bezvýhradné odhodlání tvůrčím způsobem řídit přeměnu invencí v inovace. Myslíme tím naprosto samozřejmý, očekávaný rys schopností inovativně tvůrčího manaţera, schopného kreativním způsobem zavést „do ţivota firmy“ reálnou inovaci.

4.2 Management hodnotových inovací Management hodnotových inovací je speciálním managementem inovací, jednoznačně zaměřeným na tvorbu a zvyšování hodnoty pro zákazníka při současném růstu hodnoty firmy. Podstatou tvorby a maximalizace hodnoty pro zákazníka jsou inovace. Tím, ţe tyto inovace vznikají pomocí funkčního a hodnotového přístupu a jsou výlučně a dominantně zaměřené na maximalizaci hodnoty pro zákazníka při současném zvyšování hodnoty firmy, nazýváme tyto inovace hodnotovými inovacemi. Pro management hodnotových inovací jsou příznačné následující manaţerské a metodické přístupy a rysy.

Soustředění se na zákazníka Centrem pozornosti je zjišťování a uspokojování potřeb zákazníků, a to jak vnějších, tak i vnitřních. Kategorie zákazníků jsou zde chápány šířeji. Patří sem také kvalitní a hospodárná saturace potřeb některých dalších subjektů zainteresovaných na podnikání, a to z řad jak interních, tak i externích stakeholderů, kteří jako „adresáti“ inovací rozšiřují řady vnitřních a vnějších zákazníků. Jde např. o potřeby zaměstnanců, týkající se bezpečnosti a namáhavosti práce, potřeby představitelů obcí a státu zaměřené na trvale udrţitelný rozvoj, na kvalitu ţivotního prostředí apod.

- 49 -

Soustředění se na zákazníka



Maximalizace hodnoty pro zákazníka a růst hodnoty firmy Vytváření hodnoty pro zákazníka a maximalizace jejího růstu jsou při souběţném zvyšování hodnoty firmy ústředním motivem a cílem veškerého metodického a manaţerského snaţení managementu hodnotových inovací. Tento hodnotový dvojefekt mu vtiskuje jeho hlavní a dominantní rys jako specifickému managementu inovací, jehoţ aplikace jsou zdrojem vzniku hodnotových inovací.

Uplatnění pojmu funkce Funkce jako projev chování inovovaného objektu, např. produktu, a současně jako speciálně vyjádřená potřeba, je klíčovou metodickou kategorií všech aplikačních disciplín managementu hodnotových inovací. Tím, ţe současně vyjadřuje potřebu zákazníka, převádí celý invenční a inovační proces z roviny konkrétní, jevové podoby objektu, např. výrobku, do roviny toho, oč zákazníkovi skutečně jde. Ten usiluje o plné uspokojení svých potřeb prostřednictvím kvalitně a efektivně zajištěných funkcí objektu. Funkce a její poţadované splnění je prvním ze dvou předpokladů maximalizace hodnoty pro zákazníka.

Podpora „spoluvytváření jedinečné hodnoty se zákazníkem“ V zájmu vytváření skutečně autentické, maximální hodnoty pro zákazníka je nezbytné podporovat všechny řídící, metodologické a organizační předpoklady pro integraci zákazníků do procesu „spoluvytváření jedinečné hodnoty se zákazníkem“. Jde o vytváření zkušeností zákazníků z jejich přímé a bezprostřední osobní účasti při přípravě a vytváření produktů ve výrobní firmě. Tyto zkušenosti zákazníků ze spoluvytváření jsou zdroji nových uţitků v podobě přidávání nových, potřebných funkcí, ale také naopak jejich rušení jako zbytečných. Autentické zákazníkovy zkušenosti ze spoluvytváření jsou procesem harmonizace souborů potřeb zákazníků se soubory funkcí produktů, navrţených výrobcem.

Kvantitativní hodnocení Nástrojem hodnocení sledujícího pohyb hodnoty pro zákazníka, je předem hodnotově definovaná metrika pro kvantifikaci a měření jak míry saturace zákazníkovy potřeby, tak i nároků na zdroje potřebné pro dosaţenou míru uspokojení zákazníkových potřeb za celou dobu vyuţívání daného produktu (objektu). Management hodnotových inovací je tvořen těmito třemi, na sebe navazujícími, částmi: 

obecná teorie,



konstruktivní teorie,



aplikační disciplíny.

- 50 -

Maximalizace hodnoty

Uplatnění pojmu funkce

Spoluvytváření hodnoty se zákazníkem

Kvantitativní hodnocení



4.3 Obecná teorie managementu hodnotových inovací 4.3.1

Funkce a funkční přístup

Funkce je z metodologického hlediska klíčovou kategorií managementu hodnotových inovací. V nejobecnějším vyjádření se funkce v managementu hodnotových inovací vysvětluje jako oboustranný vztah mezi potřebou a vlastnostmi objektu jako účelového systému. Jak je z obrázku 4.1 zřejmé, tento oboustranně orientovaný vztah mezi potřebou, na jedné straně a vlastnostmi objektu, na straně druhé, vyjadřuje jednak to,  jaká je potřeba zákazníka, co má být vykonáno, a jednak to,  co objekt skutečně umí, dělá, co vykonává. Určující, tedy primární úlohu v této oboustranné relaci má potřeba.

Obrázek 4.1

Funkce objektu

Funkce objektu plní dvojjedinou roli, a to: 1) roli heuristickou, kdy svojí formulací je informací o smyslu, účelu či chování objektu, resp. o druhu, charakteru či povaze potřeby. V této roli je definice funkce a její specifikace informací pro tvořivý proces spočívající v hledání a nalezení toho, co objekt vykonává, dělá, co má být vykonáno, jaká je potřeba zákazníka, resp. k čemu má být pouţito (v případě inverzní hodnotové analýzy); 2) roli kriteriální, kdy svými hodnotami významu funkce (váha, důleţitost), stupně jejího splnění (míra uspokojení potřeby) a nákladů na její zajištění a vyuţívání, se stává důleţitým nástrojem kvantifikace ukazatele hodnoty pro zákazníka. S kriteriální rolí funkce úzce souvisí další dvě kategorie, kterými jsou charakteristika a parametr. o

Charakteristika je důleţitá, významná, tedy relevantní uţitná vlastnost objektu, která se v okamţiku svého působení, např. při spotřebě výrobku, projevuje jako funkce přinášející uţitek. Charakteristika je buď kvantitativní, nebo kvalitativní povahy. Kvantitativní charakteristika je exaktně měřitelná relevantní vlastnost. Ke kvantitativním charakteristikám patří např. pruţnost, rychlost, hmotnost, vodivost, abrazivnost atd. Kvalitativní charakteristika je exaktními způsoby neměřitelná, - 51 -



důleţitá vlastnost, jako je barevnost provedení, stylová čistota, tvarová přesnost, kořeněnost atd. o

Parametr je kvantitativní číselné vyjádření mnoţství určité vlastnosti popsané příslušnou veličinou v jejích měřících jednotkách. Parametr tak vyjadřuje intenzitu této charakteristiky. Jak z předchozího odstavce vyplynulo, tato intenzita se u kvantitativních charakteristik zjišťuje měřením přístroji či jinými exaktními postupy, pomocí nichţ se dochází ke zjištění, ţe např. napětí je 5 V, hladina akustického tlaku činí 84 dB, rychlost otáček je 600 min-1 atd. U kvalitativních charakteristik se postupuje tak, ţe se kvalitativní vlastnost poměřuje s poţadavkem zákazníka (optimem zákazníkovy potřeby) a expertně se jako parametr kvantifikuje bodovou hodnotou na předem zvolené škále bodového hodnocení. Tak např. při pouţití jedenácti stupňové bodovací škály (0 bodů = absence charakteristiky, 10 bodů = optimum) lze intenzitu stylové čistoty tvaru kvantifikovat např. 8,6 bodu, 9 bodů můţe obdrţet např. módnost barevného odstínu, apod. Tak se docílí toho, ţe se všechny charakteristiky, kvantitativní i kvalitativní, zahrnou do tolik důleţité kvantifikace hodnoty pro zákazníka. Ze skutečnosti, ţe kaţdá potřeba a kaţdá charakteristika objektu, vedle své kvalitativní stránky existuje v určité kvantitě své objektivní reality, potom množství intenzity kaţdé potřeby, resp. charakteristiky, je kvantifikováno exaktně měřitelnými či expertně stanovitelnými hodnotami parametrů. Z toho vyplývá, ţe kaţdá funkce je doprovázena, neboli specifikována nejméně jedním parametrem.

Funkce se definují stroze dvěma slovy, slovesem a podstatným jménem. Např. láhev: „udrţuje tekutinu“, váha: „měří hmotnost“, přepravní operace: „přemisťuje materiál“ atd. U objektů typu produktů se funkce člení z hlediska: 1) zákaznického na: o

primární funkce: ty funkce, které od objektu (potřeby) očekává a vyţaduje vnější zákazník,

o

sekundární funkce: ty funkce, které zajímají jen výrobce, resp. vnitřní zákazníky,

2) hierarchického na: o

hlavní funkce: vyjadřuje podstatu chování objektu, hlavní smysl jeho existence. Bývá obvykle jen jedna, jediná,

o

vedlejší funkce: podrobněji charakterizují projevy chování objektu, doplňují hlavní funkci v ucelený funkční celek,

3) věcného na: o

dosavadní funkce: jsou všechny na objektu zjištěné funkce, které objekt (produkt) skutečně plní,

o

potřebné funkce: jsou všechny zákazníkem poţadované funkce, které by měl objekt, jako prostředek plného uspokojení jeho potřeby, skutečně plnit,

o

zbytečné funkce: jsou ty funkce, které jsou v souboru - 52 -

Druhy funkcí

Modul: Věda a výzkum v praxi dosavadních funkcí potřebných funkcí, o

Předmět: Inovace v hospodářské praxi navíc,

ve

srovnání

se

souborem

chybějící funkce: jsou ty funkce, které jsou v souboru potřebných funkcí navíc, ve srovnání se souborem dosavadních funkcí.

Funkční přístup, jak je uplatňován v managementu hodnotových inovací, je na kategorii funkce zaloţeným, specifickým způsobem vnímání potřeby a také objektivní reality, tzn. objektů, u kterých se inovačními akty usiluje o maximalizaci hodnoty pro zákazníka. Tvoří metodologický základ naplňování a realizace hodnotového přístupu jako bázického a dominantního přístupu, na němţ je zaloţen management hodnotových inovací. Funkční přístup v podstatě znamená, ţe potřeby a objekty inovací se nechápou ve své reálné podobě struktur hmotných či nehmotných prvků, ale jako soubory funkcí, které svým působením uspokojují potřeby zákazníka. Metodologická hodnota a význam funkčního přístupu jsou velmi vysoké. Na jedné straně dovoluje prostřednictvím definic funkcí pojmenovat a konkretizovat často jen tušené potřeby zákazníka. Vytváří tak tolik potřebnou heuristickou informaci pro následné invenční a inovační procesy, které vyústí v nalezení a tvorbu reálných objektů, schopných s vysokou hodnotou uspokojovat potřeby zákazníka. Na straně druhé tím, ţe prostřednictvím kategorie funkce zobecňuje uţitkovou podstatu objektu, opět tvořivým způsobem dovoluje odpoutat se od konkrétní podoby a formy jeho dosavadního řešení a cestou tvořivé destrukce nalézat objekty s vysokou hodnotou pro zákazníka. Proces zobecnění problému formou definice funkcí záměrně zastiňuje konkrétní podobu dnešního způsobu řešení objektu. To má příznivý psychologický vliv v tom smyslu, ţe předem zabraňuje vzniku nepříznivých důsledků tzv. funkční fixace. Odstraňuje bariéry stereotypu myšlení a všechny další, tvořivost svazující představy, které jsou spojené s dokonalou znalostí konkrétní podoby současného způsobu řešení funkce. Funkční přístup tak svými důsledky vytváří v myšlení tvořivého subjektu dostatečný, ničím neomezený prostor pro nové, aţ zásadně jiné náměty na řešení problému. Nezřídka se také funkční přístup stává tzv. „otevřenou branou“ pro vstup takových řešení, která vznikají modifikací původní funkční podstaty a zadání. To umoţňuje vznik zcela nových objektů (produktů), jejichţ funkčním základem jsou, vedle maximálního zobecnění, schopného vyjádřit nejvyšší společný účel, smysl a cíl potřeby objektu (produktu), také kreativní rozvinutí a modifikování původních funkcí. Podstatou se stává tvořivé funkční modelování, jehoţ základem jsou operace s funkcemi zaloţené na úvahách, které funkce vypustit a které přidat, které funkce významově posílit a které zeslabit, čímţ vznikají zcela nová, s původními objekty (produkty) funkčně neidentická, ani jinak podobná řešení. V této formě má funkční přístup schopnosti „vytvářet novou budoucnost pro zákazníky a firmy“ a ne jen na ní reagovat. Stává se tak zdrojem a impulsem vzniku nových produktů pro uspokojení nových potřeb, nových zákazníků na nových trzích bez konkurence (modré oceány).

- 53 -

Funkční přístup


4.3.2


Hodnota a hodnotový přístup

Hodnota, jako nejdůleţitější kategorie managementu hodnotových inovací, vyjadřuje „vztah mezi uspokojením potřeby a zdroji pouţitými pro dosaţení tohoto uspokojení“. Potřeba, jako pocit nedostatku něčeho, co subjekt vyţaduje, je uspokojována působením uţitečných vlastností statků (objektů a produktů). Toto uţitečné působení relevantních uţitných vlastností objektů (produktů, procesů) nazýváme uţitkem. Zákazníkem vnímaný uţitek způsobuje určitou míru uspokojení jeho, zákazníkových potřeb. V terminologii managementu hodnotových inovací je zákazníkem vnímaný uţitek nazývaný funkčností. Objekty (produkty) samy o sobě, tedy jen jako přírodně technické věci, nejsou uţitečné. Jsou jen nositeli potenciálního uţitku. Aby měly skutečný, reálný uţitek, musí být uţitečné pro někoho konkrétního. Musí najít svého spotřebitele, zákazníka, který by si jejich prostřednictvím uspokojil svoji potřebu. Z uvedeného vyplývají tři velmi důleţitá poznání: 1) Uţitek neexistuje sám o sobě, ale osvědčuje svoji existenci jen tehdy, existuje-li potřeba, která ho ke své saturaci vyţaduje. Potom se nazývá vnímaným uţitkem. 2) Z uvedeného plyne, ţe vnímaný uţitek, resp. velikost uţitku, není měřitelný uţitkem samým, ale jen a jen prostřednictvím potřeby. Měřítko uţitku není v něm samém, ale leţí mimo něj, a to v kategorii potřeby. 3) Proto hovoříme o tom, ţe velikost zákazníkem vnímaného uţitku, resp. velikost funkčnosti, je zákazníkem vnímána a pociťována jako míra saturace zákazníkovy potřeby. Pro propočet velikosti uţitku (funkčnosti) jsou důleţité následující skutečnosti a vztahy: Vnímaný uţitek (funkčnost) se jako ekonomická kategorie skládá z účelnosti a kvality. Účelnost je potřebnost, opodstatněnost a také pro zákazníka a spotřebitele explicitně vyjadřovaná důleţitost a významnost uţitku (funkčnosti), schopného uspokojit zákazníkovu potřebu. Kvalita je v našem pojetí vnímána nejen jako jakost provozního provedení, ale také jako technická či sofistikovaná úroveň uţitkových vlastností souhrnně charakterizující jeho celkovou vyspělost. Velikost uţitku (funkčnosti) je potom kvantifikovaná účelnost a míra kvality, které dohromady vyjadřují úroveň (míru) saturace zákazníkovy potřeby. Kvantifikovaná účelnost je různými matematickými postupy kvantifikovaná váha, význam, či důleţitost funkce. Konkrétně potom jde o normované hodnoty významu funkcí, které vyjadřují kvantitativní stránku účelnosti. Součet normovaných hodnot významu všech funkcí objektu se musí rovnat 1. Míra kvality je poměrovým ukazatelem, který souměří reálně dosaţenou úroveň vyspělosti (hodnota parametru) s úrovní, která vyjadřuje potřebu zákazníka - 54 -



(etalon optima zákazníkovy potřeby vyjádřený ve shodných měřících jednotkách jako parametr). Výsledný koeficient míry kvality při respektování principu optimality se pohybuje v intervalu <0,1>. Výsledná hodnota velikosti funkčnosti neboli míry saturace zákazníkovy potřeby celého objektu je potom tvořena součtem součinů koeficientů míry kvality všech funkcí objektu a jejich normovaných hodnot významu. Znamená to, ţe numericky se hodnota míry saturace zákazníkovy potřeby při tomto modelu propočtu pohybuje v intervalu <0,1>. Hodnota 1 znamená plnou, tedy maximální míru saturace zákazníkovy potřeby. Zdroje pouţité pro dosaţení daného uspokojení potřeb zákazníka jsou druhým indikátorem obecného ukazatele hodnoty (viz výše). Ve své praktické realitě jde o ekonomickou kategorii představující výdaj veškeré ţivé a zvěcnělé práce související s vytvořením a následným plněním všech funkcí objektu (např. produktu) za celou dobu jeho vyuţívání. Hovoříme o kategorii celkových nákladů za dobu ekonomické ţivotnosti objektu (LCC – Live Cycle Cost), včetně ekonomických nároků na jeho ekologickou likvidaci. Hodnotový přístup je základním a hlavním metodologickým principem při tvorbě a hodnocení hodnotových inovací. Plně vyuţívá funkčního přístupu ke kvantifikaci míry saturace zákazníkovy potřeby a zavádí fenomén celkové zdrojové náročnosti spojené se saturací potřeby za celou dobu existence objektu (celkové náklady). Koncipuje tak odpověď na otázku: „Jak ještě jinak zajistit soubor funkcí inovovaného či nově vytvářeného objektu, které svým uţitečným působením (funkčností) uspokojují potřeby a kolik to uspokojení potřeb bude stát?“

4.4 Konstruktivní teorie managementu hodnotových inovací Konstruktivní teorie se zabývá převáţně tvorbou, adaptací, event. i přejímáním hodnotově orientovaných metod a nástrojů, včetně jejich pouţívání v analytickosyntetických fázích jednotlivých etap aplikačních disciplín managementu hodnotových inovací. Tyto metody, jako konkrétní metodické návody a nástroje, vycházejí z hodnoty pro zákazníka, jakoţ i z funkčního a hodnotového přístupu obecné teorie managementu hodnotových inovací. Z hlediska účelu jejich pouţití jde o metody zjišťování funkcí, metody stanovení hodnoty významu funkcí, metody stanovení stupně splnění funkcí, metody stanovení celkových nákladů a nákladů na funkce, metody kvantifikace hodnoty pro zákazníka, metody stanovení kritických funkcí, metody předvídání cen hodnotovým přístupem, metody tvůrčího myšlení, metody posuzování návrhů, rizika a výběru optimální varianty, metody analýzy výrobního programu a metody navrhování nových výrobků a výrobního programu. V rámci této kapitoly o konkrétních metodách vyuţívaných při tvorbě a maximalizaci hodnoty pro zákazníka, jako kategorie a ukazatele spoluvytvářejícího podstatu vzniku a hodnocení hodnotových inovací, bude vhodné stručně charakterizovat oba tyto fenomény managementu hodnotových inovací.

- 55 -

Hodnotový přístup



Hodnota pro zákazníka je konkrétní aplikační podobou kategorie hodnoty, jako obecně definovaného „vztahu mezi uspokojením potřeby a zdroji použitými pro dosažení tohoto uspokojení“ (viz kap. 4.3). Jak je z předchozích kapitol této publikace zřejmé, máme i zde na mysli to, ţe kategorie „zákazník“ je vnímána v tom nejširším významovém pojetí. Z tohoto širokého pohledu je zákazníkem prakticky kaţdý ekonomický subjekt, který se pro tu kterou námi uvaţovanou a posuzovanou situaci dostal do role subjektu strany poptávky. To zakládá velmi široké, univerzální uplatnění této kategorie. Skutečnost, ţe zákazníci jsou ve svých nárocích potřeby různí a nepoţadují všichni jen tu jednu nejvyšší, světově špičkovou úroveň řešení, ale v nárocích se různí, tedy diferencují, snaţíme se této zákaznické různosti vyjít vstříc. Přizpůsobení nabídky úrovni potřeb zákazníků je praktickým projevem principu optimality úrovně potřeby. Takto optimalizovanou úroveň poţadavků a potřeb se potom následně snaţíme beze zbytku, tedy plně (maximálně), uspokojit. Při respektování zákazníkovy optimální úrovně potřeby zajistit její plnou (maximální) saturaci, a to současně při co nejniţších nárocích na zdroje. Takto je definován princip maximalizace hodnoty pro zákazníka, jehoţ dosahování zákazníkovi přináší „optimum slastí s minimem strastí“ a výrobci naléhavě doporučuje „dobré věci dělat dobře“. Maximální hodnota pro zákazníka se tak stává svorníkem ekonomických zájmů subjektů strany poptávky s ekonomickými zájmy subjektů strany nabídky. To proto, ţe zákazníkův poţadavek na „optimum slastí“ splní jen ten výrobce, který umí vyrábět „dobré věci“. Dobré věci znamená, „přesně takové, jaké chce zákazník“. „Minimum strastí“ nabídne zákazníkovi výrobce, který umí věci „dělat dobře“, tzn. ve vysoce produktivních, efektivních a hospodárných podmínkách, tedy s co nejniţšími náklady. Ukazatel hodnoty pro zákazníka lze v obecné interpretaci zapsat takto: Rovnice 4.1

K maximalizaci hodnoty pro zákazníka, coţ je v zájmu nejen samotného zákazníka, ale i výrobce (růst hodnoty firmy), dochází tehdy, roste-li ukazatel hodnoty navrhovaného řešení (H1 s indikátory oF1 a N1) ve srovnání s výchozím stavem či srovnatelnou variantou (H0 s indikátory oF0 a N0) v těchto pěti případech: 1) Poţadovaného většího růstu velikosti funkčnosti se dosahuje při menším růstu celkových nákladů. o

F1  o F0



N1  N 0

Rovnice 4.2

2) Poţadovaného růstu velikosti funkčnosti se dosahuje při neměnných celkových nákladech. o

F1  o F0



N1  N 0

3) Poţadovaného růstu velikosti funkčnosti se dosahuje při poklesu celkových nákladů.

- 56 -

Rovnice 4.3



o

F1  o F0



N1  N 0

Rovnice 4.4

4) Poţadovaného zachování velikosti funkčnosti se dosahuje při poklesu celkových nákladů. o

F1  o F0



N1  N 0

Rovnice 4.5

5) Poţadovaného poklesu velikosti funkčnosti na úroveň zákazníkem chtěného optima se dosahuje při větším poklesu celkových nákladů. o

F1  o F0



N1  N 0

Rovnice 4.6

K hlavním znakům hodnoty pro zákazníka patří to, ţe: 

vyjadřuje hodnotu pro široké spektrum ekonomických subjektů nacházejících se v roli vnějšího či vnitřního zákazníka,



její podstatu, základ či zdroj tvoří:



o

objekty vnímané jako soubory funkcí uspokojující potřeby zákazníka,

o

zkušenosti z „procesu spoluvytváření hodnoty se zákazníkem“, které vedou k doladění saturace autentických potřeb zákazníka,

o

zdroje (celkové náklady) potřebné pro dosaţení dané saturace potřeb zákazníka,

je heuristickou a kriteriální kategorií plně vyuţitelnou při inovaci stávajících objektů (stávající hodnota pro zákazníka) nebo při vzniku zcela nových objektů (nová hodnota pro zákazníka).

Hodnotové inovace jsou takové pozitivní změny ve strukturách ekonomických Hodnotové subjektů, které vznikají pomocí funkčního a hodnotového přístupu, přičemţ jejich inovace přínosem je dosahování tzv. hodnotového dvojefektu v podobě maximalizace hodnoty pro zákazníka při současném růstu hodnoty firmy. Bezprostředním objektem kaţdé hodnotové inovace je podstata, základ, resp. zdroj hodnoty pro zákazníka. Znamená to, ţe jimi pomocí funkčního a hodnotového přístupu inovujeme objekty vnímané jako soubory funkcí uspokojující potřeby zákazníka, zkušenosti ze spoluvytváření hodnoty se zákazníkem, které dolaďují saturaci vskutku autentických potřeb zákazníka a konečně zdroje (celkové náklady) potřebné na dosaţení dané úrovně saturace potřeb zákazníka. Při vzniku a hodnocení hodnotových inovací hraje kategorie potřeby primární roli. Do inovačního procesu hodnotových inovací vstupuje jako iniciující, aktivní a dominantní fenomén (viz kap. 1.2). To má také svoji oporu v pojetí a definici funkce jako klíčové kategorie funkčního přístupu (viz obr. 14). Díky funkčnímu a hodnotovému přístupu jsou hodnotové inovace nositeli skokového růstu. Je-li to nutné, nejprve usilují o inovace nejvyšších řádů (radikální inovace), a teprve při nereálnosti takového řešení hledají moţnosti změn v niţších řádech inovací (inkrementální inovace). Pro hodnotové inovace je typická spojitost jejich tzv. hodnotového dvojefektu v podobě maximalizace hodnoty pro zákazníka při současném růstu hodnoty firmy. Jde o dva klíčové hodnotové efekty. Ten první, který vzniká jako primární efekt (maximalizace hodnoty pro zákazníka), se týká zákazníka jako ekonomického subjektu strany - 57 -



poptávky. Ten druhý, sekundární (růst hodnoty firmy), je profitem firmy, jako ekonomického subjektu strany nabídky. Hodnotový dvojefekt je důsledkem maximalizace hodnoty pro zákazníka jako svorníku mezi ekonomickými zájmy subjektů strany poptávky se subjekty strany nabídky. Pro hodnotové inovace je charakteristické to, ţe jedny a tytéţ indikátory, kterými jsou míra saturace zákazníkovy potřeby (oFj) a celkové náklady (Nj) jsou uplatňovány jak při tvorbě hodnotových inovací, tak potom také při jejich hodnocení. To plyne z toho, ţe objektem i hodnotícím kritériem je hodnota pro zákazníka. V závislosti na charakteru a povaze řešených inovačních úloh rozlišujeme čtyři druhy hodnotových inovací. Jde o hodnotové inovace, které zdokonalují existující objekty, vytvářejí nové objekty, lépe vyuţívají existující objekty a prognózují produktové zaměření firmy. Pro zvládnutí těchto čtyř odlišných inovačních úloh pomocí adekvátních druhů hodnotových inovací, byly teorií a praxí vyvinuty čtyři aplikační disciplíny managementu hodnotových inovací, které budou stručně charakterizovány v následující kapitole. Potřebám volby strategie konkurenčního střetu se přizpůsobují hodnotové inovace. Od počátku svého vzniku, na přelomu první a druhé poloviny dvacátého století, se bez adjektiva „hodnotové“ vyvíjely desítky let k tomu, aby zdokonalovaly, event. vytvářely nové výrobky, jeţ by pomáhaly v soupeření o existující zákazníky a trhy. Teprve v první dekádě tohoto století jsou tyto inovace pojmenovány „hodnotovými“ (Vlček 2008) a nově se koncipuje i druh hodnotových inovací, které jsou schopné vytvářet nové trhy. Tak se dnes setkáváme s hodnotovými inovacemi, které se týkají jak změn maximalizujících stávající hodnotu pro zákazníka, tak změn maximalizujících novou hodnotu pro zákazníka. Ty první pomáhají vítězit v přímých střetech s konkurencí, ty druhé usilují o vavříny při vytváření nového trţního prostoru. Neboli, pomáhají vítězit nad konkurencí tím, ţe se jí vyhneme „chytrými“ hodnotovými inovacemi, které vytvářejí zcela nové produkty pro uspokojování nových potřeb, nových zákazníků na nových trzích, prostých konkurence (Vlček 2008).

4.5 Aplikační disciplíny managementu hodnotových inovací Aplikační disciplíny jsou ucelenými metodickými soustavami konkrétního vyuţití obecné a konstruktivní teorie managementu hodnotových inovací. Jsou zaměřené na maximalizaci hodnoty pro zákazníka a růst hodnoty firmy při řešení nejrůznějších druhů inovačních úloh. Byly to potřeby praxe, které podnítily vznik čtyř zcela odlišných aplikačních disciplín managementu hodnotových inovací. Jsou jimi: 

hodnotová analýza, jejíţ hodnotové inovace jsou zaměřené na zdokonalování stávajícího objektu (např. produktu). Maximalizuje stávající hodnotu pro zákazníka při souběţném růstu hodnoty firmy;



hodnotové projektování, které hodnotovými inovacemi vytváří nové objekty. Maximalizuje stávající nebo novou hodnotu pro zákazníka při souběţném růstu hodnoty firmy. Tato aplikační disciplína hodnotového managementu je také známá pod názvem hodnotové inženýrství;



inverzní hodnotová analýza, jeţ svými hodnotovými inovacemi usiluje o nalezení efektivnějšího využití stávajícího objektu. Maximalizuje - 58 -



stávající, ale nezřídka novou hodnotu pro zákazníka při současném zvyšování hodnoty firmy; 

4.5.1

hodnotová výrobková strategie, která hodnotovými inovacemi prognózuje a navrhuje dlouhodobý rozvoj struktury výrobního programu a jeho jednotlivých produktů s maximální stávající nebo novou hodnotou pro zákazníka při současném zvyšování hodnoty firmy.

Hodnotová analýza

Hodnotová analýza je nejstarší aplikační disciplínou, ze které se vyvinuly ostatní aplikační disciplíny managementu hodnotových inovací. Desítky let praxe hodnotové analýzy potvrzují její úspěšnost prakticky ve všech provozních aktivitách podnikatelských subjektů i všech ostatních typech organizací nevýrobní sféry. Největšího rozšíření se jí dostalo v oblasti produktových inovací. Pět lapidárních otázek L. D. Milese (Miles 1961) je „v kostce“ pragmatickým vyjádřením podstaty metodického postupu hodnotové analýzy, jako invenčního nástroje přípravy hodnotových inovací. Kaţdý úspěšně vyřešený problém vyţaduje úplně a správně zodpovědět těchto pět otázek: 1) CO JE TO? – o jaký objekt jde? 2) CO TO ČINÍ? – co to dělá, jaké jsou funkce objektu? 3) CO TO STOJÍ? – jaké jsou náklady na zajištění funkcí objektu? 4) CO JINÉHO MŮŢE ZAJISTIT FUNKCE? – jaké jiné náměty a návrhy mohou kvalitně zajistit funkce? 5) CO TO JINÉ STOJÍ? – jaké jsou náklady na zajištění funkcí novými návrhy? Sedm etap metodického postupu hodnotové analýzy představuje chronologicky uspořádanou posloupnost etap a kroků, ve kterých dochází k přípravě a zpracování projektu optimální varianty návrhu řešení s nejvyšší hodnotou pro zákazníka. Na obr. 15 je naznačen postup a obsah sedmi etap pracovního plánu metodického postupu hodnotové analýzy, kterými se naplňují záměry a cíle prvních tří invenčních fází hodnotové analýzy, jimiţ jsou výběr objektu, funkční analýza a funkční syntéza. Čtvrtá, závěrečná fáze, kterou je realizace, je na obrázku 4.2 rovněţ připomenuta, jako logické završení hodnotové analýzy jako inovačního nástroje.

- 59 -

Hodnotová analýza



Etapy metodického postupu hodnotové analýzy

Praktický příklad hodnotové analýzy škrabky na brambory a zeleninu (viz obrázek 4.3) na pozadí odpovědí na pět Milesových lapidárních otázek současně stručně shrnuje hlavní výsledky týmové práce, kterých bylo dosaţeno v sedmi etapách metodického postupu hodnotové analýzy (viz obrázku 4.2).

- 60 -

Obrázek 4.2



Škrabka na brambory a zeleninu

4.5.2

Obrázek 4.3

Hodnotové projektování

Hodnotové projektování (Vlček 2002) je uplatnění hodnotového přístupu při tvorbě nového objektu (výrobku, procesu, investice, organizační struktury apod.). V zahraniční odborné literatuře jej známe pod názvem hodnotové inženýrství. Nejčastěji se s ním setkáváme v předvýrobních etapách výzkumu, vývoje a přípravy výroby nového výrobku. Jde o náročnější a obtíţnější formu hodnotového přístupu, neţ je ta, kterou známe v podobě hodnotové analýzy. Nový objekt se z hlediska hodnotového projektování chápe jako objektivní realita, která: 

ve vztahu k potřebě zajišťuje alespoň ještě jednu novou, tedy potřebnou, vnější funkci, kterou poţaduje vnější zákazník, a tím také alespoň ještě jednu (obvykle však více) novou, potřebnou, vnitřní funkci, která vyjadřuje vztahy mezi prvky struktury objektu (např. produktu). Logicky sem patří všechny případy, kdy četnost těchto nových vnějších a potom i vnitřních funkcí je různá, včetně případu, kdy jde o úkol vytvořit objekt, který má zajišťovat jako nové, potřebné, naprosto všechny funkce (vnější i vnitřní), tzn., ţe má uspokojovat zcela nové potřeby; - 61 -

Hodnotové projektování

Modul: Věda a výzkum v praxi 


při nezměněném souboru dosavadních vnějších funkcí má být realizována změnou přístupu k přírodě, změnou principu nebo koncepce řešení, tedy inovacemi 9., 8. nebo 7. řádu. Tato skutečnost objektivně vyvolává nutnost vzniku nových vnitřních funkcí, které jsou přímo závislé na projevu důsledků nového přístupu k přírodě, na novém principu či nové koncepci řešení, a jsou tak z hlediska projektování vyjádřením novosti objektu.

Přestoţe se v praxi postupy hodnotové analýzy a hodnotového projektování běţně a pravidelně prolínají a doplňují, lze z výše uvedeného usoudit, ţe hodnotové projektování se liší od hodnotové analýzy tím, že řeší problémy, jejichž společným znakem je nutnost nalezení a řešení nových vnitřních funkcí. Z toho pak dále logicky vyplývá, ţe tyto nové vnitřní funkce jsou neznámé (není zatím znám princip ani koncepce řešení), prostě chybí. Pro proces tvorby struktury nového objektu jsou však naprosto nezbytné. Tato skutečnost podmiňuje jednu ze zásadních odlišností metodického postupu hodnotové analýzy od metodického postupu hodnotového projektování. Zatímco u hodnotové analýzy jsou všechny vnitřní funkce známé, pouze se hledá jejich jiné, efektivnější zajištění, u hodnotového projektování tyto funkce chybí. Vzniká zde tedy nutnost vytvořit chybějící vnitřní funkce, jako informace naprosto nutné pro proces tvorby struktury objektu. Metodickým nástrojem jsou tzv. dodatkové funkční analýzy, prováděné v V. etapě – zpracování a hodnocení návrhů, uskutečňované v příslušné fázi hodnotového projektování. Podstata dodatkové funkční analýzy spočívá v tom, ţe navrţené a přijaté ideje principů výrobků, koncepce řešení funkčních částí a potom i součástí jsou dodatečně analyzovány, a tedy konkretizovány pomocí vnitřních funkcí. Tyto funkce představují vlastně chybějící informace, nezbytné k dalšímu zpracování námětů v návrhy a k jejich dořešení v reálné varianty.

4.5.3

Inverzní hodnotová analýza

Vyjdeme-li z hlavního cíle inverzní hodnotové analýzy, kterým je nalezení způsobu: „jak ještě jinak, lépe a efektivněji využít funkcí analyzovaného objektu, např. vedlejšího produktu, odpadu, ale i nově vznikajícího produktu či trţně nezajímavého, obtíţně prodejného produktu“, záhy pochopíme zcela opačné, tedy inverzní inovační zadání, neţ je např. u hodnotové analýzy či hodnotového projektování. Proto základem a východiskem analytických a tvůrčích procesů úvodních etap inverzní hodnotové analýzy je zjištění těch funkcí objektu, které charakterizují jeho podstatu, čili objekt jako takový, jeho hlavní charakteristické vlastnosti a parametry. K tomuto výchozímu funkčnímu popisu objektu se pouţívají vnitřní (strukturní) funkce se svojí rolí informace poznávací, heuristické, tvůrčí povahy. Neboli dokonalé poznání toho, „co má být jinak využito a jak“. Roli kriteriální neboli hodnotící to: „jak se to podařilo z hlediska saturace stávajících, častěji však zcela nových zákazníkových potřeb a kolik nás to přitom stálo“, potom plní většinou funkce primární (uživatelské). Nastíněnou metodikou inverzní hodnotové analýzy byly nalezeny velmi zajímavé a vysoce efektivní nové způsoby využití např. kapřích kůží, střepů zdravotnické keramiky a další (Vlček 2002).

- 62 -

Inverzní hodnotová analýza


4.5.4


Hodnotová výrobková strategie

Základním a specifickým rysem dále uvedeného pojetí metodiky hodnotové výrobkové strategie je funkční a hodnotový přístup. V něm je uplatněna jak heuristická, tak i kriteriální role funkce. Z hlediska objektu lze tvorbu hodnotové výrobkové strategie charakterizovat také tak, ţe při jejím zpracování jde o efektivní propojování struktur racionálních potřeb se strukturami produktů prostřednictvím struktur funkcí. Tak byl nalezen vhodný a účinný metodický princip převodu výchozí a primární kategorie – potřeby – ve hmotné statky, tj. produkty, které jsou svými uţitky schopny tyto relevantní a racionální potřeby uspokojovat. Koncept filozofie hodnotové výrobkové strategie je graficky znázorněn ve třech na sebe navazujících náčrtech na obrázku 4.3.

Hodnotová výrobková strategie

Koncept filozofie hodnotové výrobkové strategie

Obrázek 4.4

Celá myšlenková konstrukce vychází z jedné ze základních a klíčových kategorií funkčního přístupu, kterou je funkce, jak jsme ji představili na obrázku 4.1. V tomto pojetí je také výchozím bodem konceptu filozofie hodnotové výrobkové strategie, jak je také patrné z obrázku 4.4a. Transformaci kategorie funkce objektu typu produkt (viz obrázek 4.4a) do kategorie funkce objektu typu celého výrobního - 63 -



programu, přináší obrázek 4.4b. Reálná schůdnost této transformace je podmínkou správnosti a uţitečnosti konceptu filozofie výrobkové strategie zaloţené na funkčním přístupu. Uplatníme-li na koncept „funkce výrobního programu“ (viz obrázek 4.4b) věcné hledisko členění funkcí, vzniknou základní obrysy metodologické podstaty hodnotové výrobkové strategie, jak nám je schématicky přibliţuje obrázek 4.4c. Věcné hledisko členění funkcí, uplatněné na výrobní program, v důsledku průniku mnoţiny dosavadních funkcí s mnoţinou potřebných funkcí, zakládá vznik tří mnoţin funkcí, a to: 1) množiny zbytečných funkcí, která věcně reprezentuje výrobky či sluţby bez evidentní potřeby, tedy zájmu o ně ze strany poptávky zákazníků. Jde o produkty, které bez „revitalizačních aţ resuscitačních“ zásahů ze strany výrobce budou muset opustit jeho výrobní program, 2) množiny chybějících funkcí, která věcně představuje potenciální, dosud neexistující produkty, které by zákazníci rádi na trhu přivítali, ale výrobce je zatím nevyrábí a nenabízí. Jsou výzvami pro daného výrobce, který si jednoduchým srovnáním výrobků, které nabízí (dosavadní funkce) s výrobky, které poţadují zákazníci (potřebné funkce) rychle zjistil, jaké výrobky mu v jeho výrobním programu chybí, 3) množiny zůstávajících funkcí, která věcně charakterizuje ty produkty, které výrobce nabízí a které současně zákazníci ţádají. Analýzou funkčnosti a rentability produktů lze zjistit, co u produktů stávajícího a současně perspektivního výrobního programu zlepšit, zdokonalit a zefektivnit, jak u nich zvýšit hodnotu pro zákazníka. Z časového hlediska představuje hodnotová výrobková strategie tu část strategického řízení v předvýrobních etapách, která končí formulací optimální varianty výrobního programu a charakteristikou základních technických podmínek. Těmi se formuluje zadání pro navazující etapy výzkumu, vývoje a přípravy výroby nového nebo modernizovaného výrobku (sluţby), ve kterých se jiţ plně vyuţívá metodika hodnotového projektování (Vlček 2002). V souladu s výše uvedenými charakteristikami rozhodujících rysů hodnotové výrobkové strategie byla vytvořena hodnotově orientovaná metodika zpracování návrhu a realizace výrobkové strategie, která se skládá z těchto sedmi etap: 

I. etapa – Formulace racionálních potřeb.



II. etapa – Zaměření výrobního programu.



III. etapa – Strategie rozvoje výrobního programu.



IV. etapa – Strategická příprava výrobků.



V. etapa – Realizace návrhu výrobkové strategie.



VI. etapa – Aktualizace systému výrobkových informací.



VII. etapa – Zpřesňování výrobkové strategie.

SHRNUTÍ KAPITOLY Management inovací je speciálním managementem zaměřeným na řízení inovačních procesů v podniku. Jednou z jeho nejprogresivnějších variant je management - 64 -



hodnotových inovací. Jeho metodologický základ je postaven na teorii funkce objektu a funkčním přístupu a na teorii hodnoty a hodnotovém přístupu. Praktickou podobou hodnoty je kategorie a současně ukazatel hodnoty pro zákazníka. V podstatě jde o vztah mezi mírou uspokojení potřeby a zdroji (celkovými náklady) vynaloţenými na dosaţenou míru saturace potřeby. Cílem kaţdého inovačního snaţení managementu hodnotových inovací jsou hodnotové inovace přinášející maximalizaci hodnoty pro zákazníka při současném růstu hodnoty firmy. Jde o tzv. hodnotový dvojefekt znamenající pozitivní efekt jak pro stranu poptávky (maximalizace hodnoty pro zákazníka), tak souběţně i efekt pro stranu nabídky (růst hodnoty firmy). Potřeby praxe si vynutily vznik čtyř aplikačních disciplín managementu hodnotových inovací, schopných efektivně řešit čtyři druhy odlišných inovačních úloh (problémů). Hodnotová analýza zdokonaluje existující objekty, hodnotové projektování vytváří nové objekty, inverzní hodnotová analýza efektivněji vyuţívá existující objekty a hodnotová výrobková strategie prognózuje efektivní struktury výrobních programů podnikatelských jednotek.

ÚKOLY 1.

Charakterizujte funkční a hodnotový přístup jako metodologický základ managementu hodnotových inovací.

2.

Kolika způsoby a jak lze maximalizovat hodnotu pro zákazníka?

3.

Co máme na mysli tím, ţe hodnotové inovace nám přinášejí tzv. hodnotový dvojefekt. O jaké efekty a koho jde?

4.

Které aplikační disciplíny managementu hodnotových inovací a k řešení jakých inovačních úloh (problémů) kaţdá z nich je vhodná?

znáte


JIRÁSEK, A. J. Management budoucnosti. Praha: Professional Publishing, 2008. ISBN 978-80-86946-82-5.

[2]

CHAN KIM, W.; MAUBORGNE, R. Strategie modrého oceánu. Praha: Management Press, 2005. ISBN 80-7261-128-3.

[3]

PITRA, Z. Management inovačních aktivit. Praha: Professional Publishing, 2006. ISBN 80-86946-10-X.

[4]


[5]


- 65 -



5 Strategie managementu inovací CÍL Po prostudování této kapitoly budete umět: 

charakterizovat strategii managementu inovací,



definovat jednotlivé strategie managementu inovaci,



popsat strategii vzniku produktových a procesních inovací, strategii uplatňování odlišné sloţitosti inovací, strategii stanovení podnětné inovace a strategii volby konkurenčního boje,



určit a reprodukovat způsob vzájemné provázanosti čtyř uvedených strategií managementu inovací v ucelený model strategického řízení inovací ve firmě.

KLÍČOVÁ SLOVA Strategie managementu inovací, ucelený model strategického řízení inovací ve firmě, strategie produktových inovací, strategie procesních inovací, strategie racionalizačních inovací, strategie inkrementálních a radikálních inovací, strategie odstraňování neefektivností, strategie inovační dominanty, strategie „rudého oceánu“, strategie „modrého oceánu“.

5.1 Charakteristika strategií managementu inovací Úspěch inovačního úsilí firmy je, mimo jiné, silně závislý na včas uplatněné, správně zvolené strategii managementu inovací, přesněji, na správném mixu nejvhodnějších, tzn. adekvátních strategií managementu inovací. Adekvátnost strategie managementu inovací je, kromě řady vnějších vlivů, determinována respektováním takových faktorů, jakými např. jsou: 

charakter potřeb a problémů, jeţ vyţadují změnu,



stav a technicko-ekonomická situace (kondice) firmy před začátkem inovací,



poslání, vize, cíle a strategie rozvoje firmy,



vyspělost podnikové kultury a proinovačního klima ve firmě,



znalostní vyspělost a intelektuální kapitál firmy a další.

Strategií managementu inovací rozumíme empirií inovační praxe prověřené, systémovým přístupem a teorií inovací podpořené a zdůvodněné, účelově koncipované postupy, metody a nástroje řízení komplexních inovačních akcí. Ty by měly přispět k efektivnímu řešení řady potřeb seskupených do dvou hlavních záměrů inovačních procesů v jejich vzájemné provázanosti, tzn. odstraňovat problémy a zakládat rozvoj a růst. Jejich úspěšnou realizací a správnou absorpcí inovujícím - 66 -



se ekonomickým subjektem (podnikem, organizací) se očekávaným způsobem pozitivně změní jeho socio-ekonomické chování v podobě růstu hospodárnosti, produktivity, efektivnosti, konkurenceschopnosti, komerční úspěšnosti, ekologické, sociální a společenské vyspělosti, tedy celkové prosperity. Specifika řízení inovací z hlediska vnějších a vnitřních vazeb podnikatelské jednotky zakládají následující druhy strategií managementu inovací, v rámci kterých existují jejich další různé varianty, resp. různé alternativy. Jsou jimi: 

Strategie vzniku produktových a procesních inovací.



Strategie uplatňování odlišné sloţitosti inovací.



Strategie stanovení podnětné inovace.



Strategie volby konkurenčního boje.

Organické propojení a provázání všech čtyř strategií managementu inovací v souborný, kompaktní a ucelený strategický přístup, představuje pro inovační praxi podnikatelských jednotek generalizující návod na strategické řízení komplexních inovačních akcí, a to přesně v logice fází inovačního procesu (viz kap. 1.2). Znamená to, ţe kaţdá komplexní inovační akce je primárně iniciovaná nutností uspokojit nějaké potřeby (inovační potřeby). Specifikace této potřeby vyjasňující „kdo je zákazník“ a „jakou má potřebu“, determinuje to, zda půjde o produktovou či procesní inovaci (strategie vzniku produktových a procesních inovací). Náročnost potřeby determinuje složitost, řád inovace, schopné plně saturovat danou inovační potřebu (strategie uplatňování odlišné sloţitosti inovací). Skutečnost, v jakém kontextu událostí daná potřeba vznikla a existuje, předurčuje to, zda půjde o problém praktického odstraňování neefektivností či o zakládání rozvoje a růstu (strategie stanovení podnětné inovace). Poslední námi uváděná strategie volby konkurenčního boje je metodickým návodem uplatnění hodnotových inovací při přímých střetech s konkurencí nebo při vyhnutí se konkurenci vytvořením nového trţního prostoru. Je třeba si uvědomit, ţe jedna z jejích dvou variant trvale vytváří prostředí, ve kterém se realizuje jako ucelený komplexní soubor všech tří výše uvedených strategií managementu inovací. Jsou-li všechny inovační strategie zaloţené převáţně na hodnotových inovacích, potom hovoříme o praktickém uplatňování strategií managementu hodnotových inovací. Uvedené skupiny strategií managementu inovací jsou vysoce pragmatickými, účelově koncipovanými a provázanými manaţerskými metodickými nástroji strategického řízení změn ve firmě. Pro kaţdou skupinu zvlášť je charakteristická jedna její „základní manaţerská idea“, ve které se koncentruje prakticky celý manaţerský koncept příčin a důvodů její existence, jako konkrétního projevu řízení inovací.

5.2 Strategie vzniku produktových a procesních inovací „Základní manažerskou ideou“, na níţ jsou dále charakterizované strategie vzniku produktových a procesních inovací zaloţeny je, ţe „primárním podnětem pro inovace jsou potřeby“. Z uvedeného hlediska lze odlišit tyto dva druhy strategií managementu inovací: - 67 -


5.2.1




Strategie vzniku produktových inovací.



Strategie vzniku procesních inovací.

Strategie vzniku produktových inovací

Primárním podnětem vzniku produktových inovací jsou potřeby vnějších zákazníků a potřeby manaţerů v boji o zákazníka. Uspokojování těchto potřeb produktovými inovacemi vlastně představuje pro prosperující podnikání velmi důleţitý „vnější trţní tah“, který v případě úspěšné produktové inovace přináší „dobré věci“. K těmto potřebám lze stručně poznamenat následující:

Potřeby vnějších zákazníků Uspokojení této skupiny potřeb, reprezentující ty impulsy pro inovace, které přicházejí z trhu (poptávky), je úzce spojeno se samotným podnikatelským posláním firmy. Patří k prioritním, počátečním podnětům pro inovační aktivitu firmy. Ke konkrétním podnětům pro inovace, které vycházejí z potřeb vnějších zákazníků nebo s potřebami těchto zákazníků souvisejí, především patří trvale se zvyšující nároky a poţadavky výrobních, prodejních a finálních zákazníků na nejrůznější podoby obměn stávajících potřeb či poţadavky, přání a očekávání na různé míry intenzity kvantity a kvality saturace jejich uspokojení nebo na uspokojení potřeb zcela nových. K rozhodujícím informačním zdrojům o potřebách, přáních, poţadavcích a očekáváních vnějších zákazníků jsou výsledky kvalitně prováděných marketingových výzkumů, jakoţ i aktivity podnikatelské jednotky usilující o maximalizaci hodnoty vztahů se zákazníky prostřednictvím komplexně realizovaného systému řízení vztahů se zákazníky (CRM). Velmi nadějné a perspektivní jiţ jsou a stále více budou „procesy spoluvytváření jedinečné hodnoty se zákazníkem“. Zkušenosti z uspokojování potřeb vnějších zákazníků prostřednictvím produktových inovací naznačují, ţe tento druh potřeb je převáţně podnětem pro inkrementální inovace, řidčeji i pro radikální inovace produktů.

Potřeby manažerů v boji o zákazníka Boj s konkurencí o zákazníky v případě strategie tzv. rudých oceánů, resp. nové zákazníky při strategii modrých oceánů, vytváří v lůně nabídky, tedy v samotných podnikatelských jednotkách, velké napětí a tlaky na vznik a nabídku stále nových a nových produktů, které ve své podstatě velmi často znamenají tzv. trţní překvapení. Jde o nabídku nových produktů, které překonávají úroveň produktů dosavadních, konkurenčních (maximalizace stávajících hodnot pro zákazníka), nebo vlastně přinášejí plnění dosud ani netušených potřeb zákazníků (maximalizace nových hodnot pro zákazníka). Typickými odvětvími, ve kterých se s těmito jevy čím dále, tím více a častěji setkáváme, jsou převáţně moderní obory nabízející produkty spojovacích a telekomunikačních sluţeb, informačních technologií, reprodukční rozhlasové a televizní techniky, ale i jiné obory. Hnacím motorem vysoké frekvence vzniku převáţně radikálních produktových inovací jsou naléhavé potřeby top - 68 -

Potřeby vnějších zákazníků

Potřeby manažerů



manaţerů a následně manaţerů střední úrovně řízení jako vnitřních zákazníků usilujících o trţní obranu proti hyperkonkurenci cestou expanze výše vzpomínaných „trţních překvapení“ a rozvoje „netušených potřeb zákazníků“. Tyto potřeby a z nich vznikající nové produkty, o kterých zákazníci ani nevědí, ţe by mohly existovat, nakonec vnější zákazníci jako pro ně výhodné většinou akceptují a osvojí si je. Podnětnou inovací se při strategii vzniku produktových inovací stává sám produkt. Tato strategie má naději na úspěch, bude-li se uskutečňovat plně v organické součinnosti se strategií sloţitých inovací a strategií inovační dominanty, a to v rámci realizace jedné, případně střídavě obou variant strategie volby konkurenčního boje.

5.2.2

Strategie vzniku procesních inovací

Primárním podnětem vzniku procesních inovací jsou potřeby vnitřních zákazníků, potřeby manaţerů čelících technologické a cenové konkurenci a potřeby některých stakeholderů. Úspěšné uspokojování těchto potřeb procesními inovacemi znamená pro firmu významný „vnitřní technický tlak“, jehoţ důsledná realizace znamená věci „dělat dobře“. K charakteristice těchto potřeb uvádíme:

Potřeby vnitřních zákazníků Potřeby a poţadavky na vysokou technicko-ekonomickou úroveň, kvalitu, hospodárnost a včasnost předávaných výrobků, polotovarů, sluţeb a informací v navazujících a kooperujících vnitropodnikových výrobních, pomocných, obsluţných, administrativně správních a jiných procesech představují jádro vztahů vnitrofiremních subjektů jako vnitřních zákazníků. Jejich podnikatelské chování sleduje naplnění poslání a základních cílů podnikatelské jednotky jako celku. Znamená to, ţe k potřebám a poţadavkům všech vnitropodnikových subjektů jako vnitřních zákazníků patří jak odstraňování nedostatků a neefektivností, tak zvyšování technicko-ekonomické úrovně jejich organizačních struktur, procesů v nich probíhajících a výstupů z nich proto, aby v rámci poslání základních cílů podniku jako celku bylo dosaţeno maximálních hodnot pro zákazníka u všech směňovaných a kooperovaných vnitřních produktů firmy. Tyto potřeby vnitřních zákazníků jsou zde chápány jako potřeby a poţadavky relativně autonomních vlastníků vnitropodnikových procesů a procesně strukturovaných výrobních jednotek. Vytvářejí tak velmi husté předivo vnitřních inovačních potřeb, které jsou saturovány procesními inovacemi.

Potřeby manažerů čelících technologické a cenové konkurenci V podmínkách trţní ekonomiky se rozsáhlými inovacemi produkčních procesů uspokojují potřeby top manaţerů a manaţerů střední úrovně řízení v roli vnitřních zákazníků, které jsou vyvolané nutností odolávat tlakům a hrozbám technologické - 69 -

Potřeby vnitřních zákazníků

Potřeby manažerů



a cenové konkurence. V praxi musí být toto výrobcovo inovační úsilí úzce spojené a harmonizované s inovacemi vyvolanými saturací potřeb vnitřních zákazníků, jako vlastníků dílčích vnitropodnikových procesů (viz výše).

Potřeby některých stakeholderů Zde máme na mysli potřeby některých interních a externích stakeholderů, jako např. zaměstnanců a manaţerů, ale i představitelů obcí a státu, které vyplývají z podmínek, za jakých se jako subjekty spoluúčastní na fungování dané firmy (organizace). V souladu s poţadavky racionálního, sociálního, ekologického a etického chování moderní firmy jednadvacátého století zaujímají důleţité postavení ty potřeby jako podněty pro inovace, jejichţ včasná a úspěšná realizace přispívá k dlouhodobě udrţitelnému sociálnímu smíru. Patří sem např. potřeby a poţadavky na zdravotní nezávadnost, bezpečnost a eliminaci fyzicky namáhavé práce a nároky na kvalitní pracovní prostředí pro manaţery a zaměstnance, kteří se jako příjemci inovací nacházejí v roli vnitřních zákazníků. Dále to jsou poţadavky na dlouhodobě udrţitelný rozvoj, jako jsou ekologické potřeby představitelů obcí a státu v oblasti kvality a čistoty půdy, ovzduší, vod, sníţení či eliminace hluku a jiných, zdraví škodlivých exhalací apod. Jsou to často investičně náročné, procesně orientované inovační akce, kterými se uspokojuje tato skupina potřeb představitelů obcí a státu, jeţ se jako adresáti inovací nacházejí v roli vnějších zákazníků. Podnětnou inovací se při strategii vzniku procesních inovací stává surovina či technologie jako inovační dominanty, nebo kterýkoliv jiný prvek podnikatelské jednotky, který byl identifikován jako příčina neefektivnosti. Tato strategie bude úspěšná, bude-li se současně uskutečňovat v těsném spojení s postupy strategie sloţitých inovací, strategie stanovení podnětné inovace, a to v rámci realizace strategie volby konkurenčního boje.

5.3 Strategie uplatňování odlišné sloţitosti inovací Základní manažerskou ideu, na níţ je tato strategie managementu inovací zaloţena, lze stručně vyjádřit tak, ţe „řád inovace předurčuje způsob jejího řízení a provádění“. Z podstaty této základní manaţerské ideje vyplývá, ţe půjde o strategie obecně univerzální a také obligatorní. To proto, ţe všechny inovační aktivity berou na sebe některou z mnoha konkrétních podob obou dále uvedených strategií členěných z hlediska této manaţerské ideje, jejíţ jádro je v uplatněném řádu, resp. sloţitosti inovací. Dlouholetá praxe potvrzuje, ţe různý řád inovací pro své úspěšné manaţerské zvládnutí vyţaduje: 

odlišné metody přípravy a realizace;



odlišné subjekty řízení a provádění;



odlišné nároky na zdroje;



odlišné frekvence provádění; - 70 -

Potřeby stakeholderů

Modul: Věda a výzkum v praxi 


odlišné doby trvání realizace.

Z odlišností řádů inovací se proto prakticky odvozují hlavní charakteristiky těchto dvou strategií managementu inovací:

5.3.1



strategie jednoduchých inovací;



strategie sloţitých inovací.

Strategie jednoduchých inovací

Z hlediska sloţitosti změn ve strukturách podnikatelských jednotek, které zakládají ty nejelementárnější a následně jednoduché manaţerské aktivity, které tvoří podstatu strategie jednoduchých inovací, jsou řády inovací, jeţ ve svém celku zařazujeme do skupiny tzv. racionalizačních inovací. Jde o inovace 0. řádu – regenerace, inovace 1. řádu – intenzita a inovace 2. řádu – reorganizace. Na základě charakteru těchto tří řádů inovací, které tvoří podstatu strategie jednoduchých inovací, lze zformulovat následující princip, vystihující účel a logiku této strategie managementu inovací. Jde o proces: „předcházení a odstraňování zjevných výrobních ztrát a škod, při současném optimálním organickém spojení a účelném využívání existujících, tedy nezměněných prvků podnikatelské jednotky“. Je to manaţersky řízený a organizovaný proces jakéhosi „dolaďování“ procesů organizovaných v podnikatelských jednotkách a organizacích. Strategie jednoduchých inovací je jako nepřetrţitý, kontinuální inovační proces nutnou podmínkou při vytváření příznivého racionálního klima pro realizaci a plnou absorpci inovací vyšších řádů. Je také nezbytnou podmínkou pro dosahování synergických efektů z inovací vyšších řádů. Konkrétním projevem regeneračních, intenzifikačních a reorganizačních inovací, které jsou iniciovány a řízeny strategií jednoduchých inovací, jsou logické a racionální myšlení a jednání a tzv. základní principy racionální činnosti. Ty představují souhrn zkušeností, moudrostí a rad, kterými by se měl řídit kaţdý při uskutečňování jakékoli produktivní činnosti, aby tato byla prováděna efektivně, s minimální námahou a nejmenší spotřebou času. K těmto základním principům racionální činnosti, jeţ také tvoří základy takových metodických systémů, jakými jsou např. racionalizace, kaizen apod., především patří: 

trvalý, intenzifikující pořádek; logicky a racionálně myslet; respektovat hospodárnost a kvalitu; vychovávat k poctivé, plynulé, přesné, vytrvalé, důsledné a systematické práci; nedělat nic zbytečného; lépe škodám předcházet, neţ je napravovat; věnovat pozornost maličkostem; věnovat pozornost novým poznatkům, myšlenkám a talentům; pečovat o zdraví pracovníka; v jednoduchosti hledat úspěch; vytvářet ovzduší příznivého pracovního klima; vytvářet a podporovat pocit příslušnosti k firmě; posilovat kladné motivace k práci pocitem její uţitečnosti; správným lidem nabízet jim odpovídající, správná místa atd.

Z výčtu těchto několika základních principů racionální činnosti, kterými se realizují ty řády inovací, jeţ jsou předmětem zájmu strategie jednoduchých inovací, je na první pohled patrná jejich odborná nenáročnost. Avšak dosaţení jejich trvalého a důsledného dodrţování ve všech procesech podnikatelské jednotky prakticky patří - 71 -



k nejobtíţnějším částem managementu inovací vůbec. Z celkové charakteristiky této strategie jednoduchých inovací je zřejmé, ţe musí být pracovní záleţitostí všech zaměstnanců podnikatelské jednotky, „posledním“ dělníkem počínaje a ředitelem konče. Rozhodující iniciační, motivační a donucovací roli pak zde mají manaţeři všech úrovní řízení firmy, zejména však manaţeři první linie řízení. Kaţdý v okruhu své manaţerské působnosti musí dbát na trvalé a důsledné uplatňování regeneračních, intenzifikačních a reorganizačních inovací v jejich praktické jevové podobě základních principů racionální činnosti a logického, racionálního myšlení a jednání.

5.3.2

Strategie sloţitých inovací

Podstatu změn docilovaných strategií sloţitých inovací, ke kterým počítáme tzv. inkrementální (přírůstkové) a radikální inovace, tvoří zbývajících sedm řádů Valentovy klasifikace inovací v jejich relativním pojetí. K inkrementálním inovacím patří inovace 3. aţ 6. řádu, do radikálních inovací potom zahrnujeme inovace 7. aţ 9. řádu. Z povahy „anatomie a technologie“ inovace lze odvodit princip strategie sloţitých inovací v tom smyslu, ţe jde o proces: „zjišťování, vytváření a vyuţívání vnitřních výrobních rezerv a rezerv v podobě nevyuţívání jiţ aplikovatelných poznatků vědy a techniky. Cílem je trvalý růst prosperity podnikatelské jednotky, dosahovaný také prostřednictvím maximální hodnoty pro zákazníka“. Konkrétní uplatňování změn řízených strategií sloţitých inovací nabývá podoby komplexně pojatých inovačních akcí, realizovaných na základě předem zpracované projektové prováděcí dokumentace. V současné době se prakticky uplatňují desítky, spíše stovky metod, metodických systémů a aplikačních disciplín, jimţ se realizují různé přístupy k inovačním procesům ve firmách. Podle povahy a charakteru jednotlivých metodických nástrojů lze rozdělit celý metodický arsenál managementu inovací do dvou základních metodických a manaţerských přístupů. Jsou jimi: Klasický přístup, kterého výstupem jsou klasické (tradiční) inovace. Stručná charakteristika klasických (tradičních) inovací je uvedena v kap. 1.3. Metody pouţívané při klasickém přístupu uplatňované strategie sloţitých inovací jsou koncipovány v tradiční struktuře analýz a syntéz tak, aby co nejefektivněji naplnily smysl a podstatu tohoto klasického přístupu. Za desítky, moţná stovky konkrétních metodických nástrojů vzpomeňme alespoň průmyslové inţenýrství, komplexní modernizaci, Lean Production – štíhlou výrobu, Just-in-Time, Balanced Scorecard, Benchmarking a další. Hodnotový přístup, kterého výstupem jsou hodnotové inovace. Jejich stručná charakteristika je uvedena v kap. 1.3 a kap. 4.4. Metodický aparát vzniku hodnotových inovací je charakterizován v kap. 4.4 a v kap. 4.5 tohoto studijního textu. Metodicky a manaţersky odborně náročná činnost, spojená s uplatňováním strategie sloţitých inovací, má příčinu ve sloţitosti a odborné náročnosti kvantitativních a všech kvalitativních řádů inovací, které tvoří podstatu změn touto strategií řízených. Aktivní metodickou a praktickou účast, spojenou s tvorbou námětů - 72 -



a následně návrhů komplexních inovačních akcí v podobě projektové prováděcí dokumentace (invence), přijímají nejčastěji formou týmové práce tvůrčí pracovníci a specialisté odborných útvarů podnikatelské jednotky a tzv. šampióni, kterými jsou invenčně talentovaní pracovníci podniku. Rozhodující manaţerskou roli při převádění invencí v inovace potom mají manaţeři všech stupňů řízení, mistry jako manaţery první linie řízení počínaje a top manaţery konče. Dělba jejich tvůrčí manaţerské aktivity odpovídá struktuře tří vrstev řízení, tzn. strategické (top management), taktické (manaţeři střední úrovně řízení) a operativní (manaţeři první linie řízení).

5.4 Strategie stanovení podnětné inovace Jak lze z názvu této strategie managementu inovací usoudit, její základní manažerskou ideou je nalézt správnou odpověď na vskutku klíčovou a velmi pragmatickou otázku, kterou je nutné zodpovědět při všech komplexně pojatých inovačních aktivitách, které vytvářejí plynulý inovační proces v podnikatelské jednotce či jiné organizaci. Ta otázka zní: „kde začít a jak dál postupovat, aby bylo dosaţeno maximálních efektů v poţadovaném čase?“. Byla to opět empirie inovační praxe, dodatečně podpořená a kreativně rozvinutá systémovou a inovační teorií, jeţ dovolily autorovi těchto řádek zformulovat koncepty dvou, resp. tří strategií managementu inovací, které usilují o seriózní odpovědi na výše uvedenou otázku. Těmi třemi strategiemi stanovení podnětné inovace jsou:

5.4.1



Strategie odstraňování neefektivností.



Strategie inovační dominanty.



Souhrnná strategie inovací.

Strategie odstraňování neefektivností

Strategie odstraňování neefektivností je takovým typem zdokonalování a rozvoje podnikatelské jednotky, který se zaměřuje výlučně jen na odstraňování nebo alespoň zmírňování vzniklých negativních jevů. Základní filozofií této strategie managementu inovací je zbavit se obtíţí a problémů, které sniţují hospodárnost, výkonnost, efektivitu a celkovou prosperitu firmy. Strategie odstraňování neefektivností je konkrétní inovační aktivitou sledující odstraňování nerovnováh ve vyuţívání jednotlivých prvků podnikatelských jednotek. Je zcela konkrétním, praktickým metodologickým aparátem, realizujícím celý komplex tvůrčích aktivit řídících i řízených subjektů podnikatelských jednotek zaměřených na zjišťování, vytváření a využívání vnitřních výrobních rezerv, včetně využívání těch rezerv, které jsou vytvářeny jako rozdíly mezi skutečným stavem podnikatelské jednotky a již aplikovatelnými poznatky vědy a výzkumu (viz kap. 3.3). Pro efektivní fungování firmy je tato strategie managementu inovací strategií ţivotně nutnou v okamţicích, kdy jiţ negativní stavy nastaly, ohroţují existenci firmy, a proto je nutné tyto neefektivnosti okamţitě odstranit a to inkrementálními, resp. radikálními inovacemi. Nelze čekat, aţ by se k jejich řešení dospělo cestou strategie dále popsané tj. strategie inovační dominanty. Bohaté praktické zkušenosti s touto strategií odstraňování neefektivností - 73 -



dovolily její operacionalizaci do podoby dále stručně charakterizované metodiky. Metodika strategie odstraňování neefektivností se uskutečňuje v posloupnosti následujících pěti etap:

1. etapa – Projev neefektivnosti

1. etapa

Analýzou rozdílu mezi tím „co je“ a tím „co by mělo být“, jak ve vztahu ke kvantitativní a kvalitativní stránce ostatních prvků podnikatelské jednotky (tzn. normativnímu stavu) a také tím, co by s ohledem na jiţ aplikovatelné poznání „mohlo být“ (příleţitosti), se identifikují prvky, jako projevy neefektivnosti. Např. při vysoké, nadnormativní spotřebě elektrické energie je prvkem projevu této neefektivnosti prvek „energie“ (E).

2. etapa – Místo neefektivnosti

2. etapa

Úkolem druhé etapy strategie odstraňování neefektivností je zjistit „nosiče“, tedy prvek podnikatelské jednotky, který je nositelem prvku projevu neefektivnosti. Přidrţíme-li se námi v 1. etapě uváděného příkladu vysoké spotřeby elektrické energie, kde projevem této neefektivnosti je prvek „energie“ (E), potom místem nositele prvku projevu neefektivnosti je prvek strojní zařízení (P), na němţ byla vysoká spotřeba elektrické energie změřena.

3. etapa – Velikost neefektivnosti

3. etapa

V této etapě se zjišťuje kvantitativní stránka rozsahu či velikosti neefektivnosti. Tento údaj má jen pomocnou, selektivní roli. Velikost či rozsah neefektivnosti slouţí jako kritérium pro preferenční výběr těch problémů, které způsobují největší ekonomické ztráty.

4. etapa

4. etapa – Příčina neefektivnosti Tato etapa je cílovou etapou první fáze strategie odstraňování neefektivností, ve které usilujeme o zjištění prvku jako nositele vnitřní příčiny vzniku neefektivnosti. Zjištěná příčina neefektivnosti, zde nekvalitní surovina (S), se v další etapě strategie odstraňování neefektivností stane objektem podnětné inovace.

5. etapa – Odstranění neefektivnosti

5. etapa

V námi uváděném příkladu bylo jako příčina vysoké spotřeby elektrické energie zjištěno výrazné zhoršení kvality materiálu „S“ dodávaného z předcházející výrobní fáze daného podniku. Podnětná inovace bude usilovat o nápravu (pozitivní změnu) prvku podnikatelské jednotky, kterou je surovina (S). Tato podnětná inovace bude, aţ na výjimky, vţdy doprovázena celým shlukem vyvolaných inovací všech zbývajících prvků podnikatelské jednotky, jeţ změny vyvolané podnětnou inovací - 74 -



budou vyţadovat. Při přípravě a provádění změn (inovací) všech prvků této komplexní inovační akce bude současně postupováno v souladu s tzv. hierarchickou posloupností prvků podnikatelské jednotky, jak bude jejím autorem naznačena dále v souvislosti s výkladem strategie inovační dominanty.

Jak je z charakteristiky strategie odstraňování neefektivností patrné, prvkem podnětné inovace, čili prvkem, od kterého se bude zahajovat celý řetěz navazujících inovací ostatních prvků podnikatelské jednotky, bude vţdy ten prvek, který byl identifikován jako nositel příčiny neefektivnosti. V závislosti na konkrétní situaci můţe být původcem tohoto negativního stavu kterýkoliv z prvků podnikatelské jednotky, pokud příčina neleţí mimo danou firmu.

5.4.2

Strategie inovační dominanty

Strategie inovační dominanty je základním a současně moderním manaţerským přístupem, pomocí kterého se koncepčním způsobem a komplexně řídí inkrementální a radikální inovace v podnikatelské jednotce. Znamená takový směr zdokonalování a rozvoje firmy, který je zaloţen na zákaznickém přístupu ke vzniku a realizaci inovací a na respektování pravidel efektivního inovačního procesu uskutečňovaného v podnikatelské jednotce. Při strategii inovační dominanty jsou inovační zásahy realizovány od inovační dominanty v logickém sledu známé hierarchické posloupnosti prvků podnikatelské jednotky (viz kap. 3.3). Jak bylo v závěru kap. 3.3 uvedeno, existují tři případy různých prvků podnikatelské jednotky jako inovačních dominant. Ve většině zpracovatelských odvětví, jako jsou strojírenství, elektrotechnický a elektronický průmysl, spotřební průmysl, stavebnictví a výroba stavebních hmot, zpracovatelská chemie a převáţná část potravinářského průmyslu, ale také v důleţité části odvětví sluţeb, zde všude je dominantou inovačního procesu produkt, tzn. výrobek nebo sluţba (K). Výrobek či sluţba jako dominanta inovačního procesu se stává objektem podnětové inovace, od které se odvíjí celý řetěz vyvolaných inovací ostatních, zbývajících prvků podnikatelské jednotky v jejich následující hierarchické posloupnosti (model A): K → S → T → P → E → Kv → O

Model A

V podmínkách výrob organické a anorganické chemie, ale také např. v logistických procesech je dominantou inovačního procesu surovina (S). Surovina je podnětnou inovací s touto hierarchickou posloupností prvků jako objektů vyvolaných inovací (model B): K ← S → T → P → E → Kv → O

Šipka směřující od suroviny (S) k produktu (K) naznačuje, ţe podnětná inovace dominanty inovačního procesu (S) musí respektovat produkt (K), a to plně v souladu - 75 -

Model B



s potřebou jeho zákazníka. V prvovýrobě a ve výrobních procesech totoţných či blízkých svými podmínkami prvovýrobě je dominantou inovačního procesu technologie (T). Aţ technologie, která je determinována produktem (K) a surovinou (S), se stává objektem podnětné inovace, na kterou navazuje řetěz vyvolaných inovací zbývajících prvků podnikatelské jednotky v této jejich hierarchické posloupnosti (model C): K ← S ← T → P → E → Kv → O

Model C

Strategie inovační dominanty je zaloţena na moderní filozofii přikazující nejprve tvořivě zpochybnit to, CO se má vykonat a teprve potom to, JAK se to má vykonat. Princip tohoto přístupu zcela naplňuje fenomén dominanty inovačního procesu, prvku podnikatelské jednotky, který jednoznačně determinuje to, jak budou muset být, v závislosti na něm, řešeny všechny ostatní, zbývající prvky. Pro ilustraci uveďme následující příklady. Existují dva výrobky, které naprosto shodně uspokojují zákazníkovy potřeby. U prvního z nich je konstrukční řešení zaloţeno na téměř dvojnásobném mnoţství součástek, neţ u výrobku druhého. Je logické, ţe nároky na zdroje u prvního výrobku budou téměř dvojnásobné neţ zdroje nezbytné pro výrobu výrobku druhého. Náročnější u prvního výrobku bude výroba téměř dvojnásobného mnoţství součástek vyráběných z většího mnoţství materiálu. Téměř dvojnásobně bude pracnější jeho montáţ, bude nesporně energeticky náročnější, s vyššími poţadavky na pracovní síly i výrobní a skladovací prostory. V dominantě inovačního procesu, výrobku, je „prapříčina všech slastí a strastí“, které potom s jeho výrobou máme. V něm („CO“) je „klíč“ výrazně zefektivnit jeho výrobu („JAK“). Podobný účinek bude mít v kontinuálních procesech např. moţnost volby mezi ztuţenou a tekutou konzistencí suroviny tvořící substanci budoucího výrobku. Nároky na logistické procesy a operace u ztuţené varianty budou nesrovnatelně vyšší neţ u varianty tekuté. Téměř čtyřicetileté praktické zkušenosti se strategií inovační dominanty vytvořily podmínky pro její operacionalizaci do podoby metodiky, jejíţ stručnou charakteristiku dále uvádíme. Základ metodiky strategie inovační dominanty tvoří tyto tři etapy: 1. etapa – Stanovení dominanty inovačního procesu Empirickou analýzou výrobních podmínek a analýzou frekvencí inovací jednotlivých klíčových prvků výrobního procesu (K,S,T,P) se stanoví, který prvek je dominantou inovačního procesu. Základem empirické analýzy výrobních podmínek můţe např. být zodpovězení otázky: „Na co se v oboru, ve kterém podnikáme, převáţně zaměřuje výzkumně vývojová činnost; na výzkum a vývoj výrobků nebo technologií, resp. surovin?“ Kladná odpověď v prvém případě určuje produkt (K) a ve druhém technologii (T) či surovinu (S), jako dominanty inovačního procesu.

- 76 -

1. etapa



2. etapa – Výběr adekvátního modelu hierarchické posloupnosti prvků

2. etapa

V závislosti na stanovení dominanty inovačního procesu se vybere odpovídající model hierarchické posloupnosti prvků. Je-li dominantou inovačního procesu: 

produkt – model A,



surovina – model B,



technologie – model C.

3. etapa – Projektová prováděcí dokumentace Pro komplexní inovační akci se zvolenými metodami, nejlépe hodnotovými inovacemi, zpracuje projektová prováděcí dokumentace obsahující nejprve inovaci dominanty inovačního procesu a následně inovace všech nezbytných ostatních prvků podnikatelské jednotky (vyvolané inovace) při respektování jejich hierarchické posloupnosti a ostatních pravidel efektivně řízeného inovačního procesu. V podmínkách, kde dominantou inovačního procesu je surovina (model B) a technologie (model C) jsou jak podnětné inovace (suroviny, resp. technologie), tak všechny ostatní vyvolané inovace prováděny tak, aby ve svém komplexu zajišťovaly jen takové produkty (výrobky či sluţby – K), které budou přinášet maximální hodnotu pro zákazníka.

5.4.3

Souhrnná strategie inovací

Ve své „čisté“ podobě není schopna ani jedna z obou výše uvedených strategií zcela samostatně a dlouhodobě plnit funkci manaţerského nástroje pro komplexní a koncepční řízení inovací v podnikatelské jednotce. Na základě zkušeností získaných za léta praxe v této oblasti lze tvrdit, ţe jedině účelným spojením obou těchto strategií vznikne tzv. souhrnná strategie inovací jako koncepčně a komplexně formulovaný manaţerský nástroj pro efektivní řízení inkrementálních, resp. radikálních inovací firmy. Toto racionální spojení musí být zaloţené na trvalém a prioritním vyuţívání strategie inovační dominanty, účelně a včas doplňované strategií odstraňování neefektivností. Organické propojení obou strategií je realizováno v logice etap aktuálně uplatňované strategie. Dovoluje to konzistentnost metodik obou strategií.

5.5 Strategie volby konkurenčního boje Konkurenční prostředí je trvalým atributem trţní ekonomiky. Z této objektivně existující reality nutno odvodit, ţe podnikatelské chování, doprovázené inovačními aktivitami všech ekonomických trţních subjektů, musí mít trvale rysy více či méně intenzivního uplatňování jedné, resp. obou dále charakterizovaných variant strategie volby konkurenčního boje. Realita praxe potvrzuje, ţe v konkurenčním chování stále převaţují rysy strategie přímých střetů s konkurencí (tzv. rudé oceány), s občasným - 77 -

3. etapa



výskytem inovačních akcí, které usilují o „chytré“ vyhnutí se konkurenci vytvořením nového trhu (tzv. modré oceány). Obrazu této reality odpovídá vyuţívání dvou strategií volby konkurenčního boje, které vţdy spolu s metodologickým komplexem organického propojení všech tří dříve charakterizovaných strategií managementu inovací vytvářejí ucelený model strategického řízení inovací ve firmě. “Základní manažerská idea“, na níţ jsou dvě dále uvedené hlavní manaţerské inovační strategie vedení konkurenčního boje zaloţené, zní: „Nad konkurencí zvítězíme tím, ţe jí v přímém střetu na trhu porazíme nebo se jí vyhneme chytrými hodnotovými inovacemi, které vytvoří nový trţní prostor.“ Překonat konkurenci a zvítězit nad ní na trzích shodných či substitučních výrobkových oborů je v podstatě moţné výhodnějšími cenami a dodacími podmínkami nebo uţitkovým odlišením se ve smyslu růstu nabízeného uţitku či obojím způsobem současně. V kaţdém případě jde o konkurenční střet tvrdý, nesmlouvavý, jemuţ se často, ne neprávem, říká „krvavý“ a trţní prostor tohoto přímého střetu konkurentů je nazýván „rudým oceánem“. Jde o konkurenční strategii, jejímţ cílem je porazit, zničit konkurenčního protivníka. Eskalace tvrdosti metod konkurenčního boje inklinuje k chování, které lze výstiţně vyjádřit imperativem jednoho ze zákonů dţungle: „Seţer, nebo budeš seţrán!“. V odborných kruzích, jeţ se zabývají strategiemi a taktikou konkurenčního boje se čím dál tím více diskutují strategie, které bez střetu s konkurencí přinášejí vítězství. Jde o „umění vytvořit si svrchovaný trţní prostor a vyřadit tak konkurenty ze hry“ (Chan Kim – Mauborgne 2005). Léta uvedenými autory získávané a zpracovávané poznatky nás učí, jak vítězit nad konkurencí tím, ţe se jí vyhneme. To neznamená, ţe ustoupíme, ale ţe vytvoříme nové výrobky či sluţby jako nové alternativy pro nové zákazníky. Vytvoříme nové trhy bez konkurence, tzv. modré oceány. Obě námi dále uváděné strategie managementu inovací, respektující výše naznačené strategie konkurenčního boje, tzn. strategie „rudých oceánů“ a strategie „modrých oceánů“, jsou zaloţené na jistých specifikách kategorie hodnoty pro zákazníka a na funkčním a hodnotovém přístupu. Jde o následující strategie managementu inovací, jejichţ základem jsou hodnotové inovace (viz kap. 4.4):

5.5.1



Strategie maximalizace stávající hodnoty pro zákazníka (strategie „rudých oceánů“).



Strategie maximalizace nové hodnoty pro zákazníka (strategie „modrých oceánů“).

Strategie maximalizace stávající hodnoty pro zákazníka (strategie „rudých oceánů“)

Tato strategie managementu inovací je zaloţena na hledání způsobu maximalizace stávající hodnoty pro zákazníka. Stávající hodnotu pro zákazníka poskytují objekty (produkty), které mohou být svým provedením třeba aţ principiálně jiné, nové, ale jsou funkčně totoţné (identické) nebo srovnatelné (substituty). Neuspokojují nové, jiné potřeby, nevytvářejí nové trhy ani nové zákazníky. - 78 -



Management hodnotových inovací jako autentický a exkluzivní metodický nástroj hodnotových inovací, zaměřených na maximalizaci stávající hodnoty pro zákazníka a růst hodnoty firmy, je svými čtyřmi aplikačními disciplínami (hodnotová analýza, inverzní hodnotová analýza, hodnotové projektování a hodnotová výrobková strategie, viz kap. 4.5) desítkami let praxí prověřeným, velmi úspěšným a efektivním nástrojem zvyšování komerční úspěšnosti a konkurenceschopnosti. Je nástrojem účinně pomáhajícím vítězit v tvrdém konkurenčním prostředí, přinášet vavříny ve vodách „rudých oceánů“.

5.5.2

Strategie maximalizace nové hodnoty pro zákazníka (strategie „modrých oceánů“)

Tato strategie managementu inovací je zaloţena na hledání způsobu maximalizace nové hodnoty pro zákazníka. Novou hodnotu pro zákazníka poskytují objekty (produkty), které jsou zcela jiné, nové, funkčně odlišné (neidentické) nebo nesrovnatelné. Uspokojují nové, jiné potřeby, vytvářejí nové trhy pro nové zákazníky. Uspokojují jiné potřeby vytvořené z nejvyššího společného účelu, smyslu a cíle potřeb dřívějšího produktu, který se stal objektem konkurenčního střetu. Existuje několik metodických prvků, principů a konceptů managementu hodnotových inovací, které jsou schopné vytvářet novou maximální hodnotu pro zákazníka. Mezi nejdůleţitější patří:

Nejvyšší stupeň zobecnění při definování funkce Především jiţ sám způsob popisu problému pomocí definice funkce, která formuluje potřebu nebo účel uţití objektu (produktu), čili specifikuje zadání pro inovaci se provádí pouţitím nejvyššího stupně zobecnění. Při takovém definování funkce se vlastně nalézá nejvyšší společný účel, smysl a cíl nové potřeby řešení problému. Např. funkce klasické ţidle jsou „umoţňuje sezení“, „dovoluje opírání“. Avšak maximálně zobecněná funkce ţidle v podobě „dovoluje odpočinek“ je právě tím nejvyšším společným účelem, smyslem a cílem, který je zadáním, otevírajícím prakticky neomezenou moţnost pro navrhování a nalézání celého vějíře různých zařízení bytového interiéru, které ten odpočinek zcela odlišně, neţ ta ţidle, zajišťují. Vzniknou produkty, které ţidli nekonkurují, jsou určené pro nové zákazníky na nových trzích, které jsou zárodky „modrých oceánů“.

Identifikace a odstraňování kritických funkcí Jde o základní smysl a cíl při zefektivňování pomocí funkční analýzy a funkční syntézy v rámci hodnotové analýzy. Řešení rozhodujících kritických funkcí má následující podobu. Chybějící funkce iniciují inovační aktivity v podobě: „co přidat“, „co zvýraznit“. Zbytečné funkce vyvolávají inovační reakce typu: „co eliminovat či ubrat“, „co zmírnit“. Špatně plněné funkce, tedy málo nebo naopak zbytečně moc plněné, vyvolávají inovační reakce podobné jako u chybějících funkcí, resp. jako u zbytečných funkcí. Takové inovace nezřídka vyúsťují ve zcela nové výrobky - 79 -



(sluţby) uspokojující nové potřeby nových zákazníků a tím firmu zavádějí do klidnějších vod „modrých oceánů“, trhů bez konkurence.

Inverzní hodnotová analýza Tato aplikační disciplína managementu hodnotových inovací svým uplatněním většinou tvoří zcela nové trhy s novými produkty pro uspokojení nových potřeb nových zákazníků. To proto, ţe základní metodickou otázkou inverzní hodnotové analýzy je: „Jak ještě jinak, lépe a efektivněji vyuţít funkcí analyzovaného objektu“, jakými např. jsou trţně neúspěšný výrobek, vedlejší produkt, odpad atd. Nalezení správné odpovědi je většinou ve větším, důraznějším a dominantním vyuţití dosud opomíjených funkcí takového produktu či v nalezení jiného spotřebitelského chování ke stávajícím či opět významově pozměněným funkcím analyzovaného produktu. Tak např. nalezení nového, trţně vysoce lukrativního vyuţití rybích (kapřích) kůţí či keramického střepu metodami inverzní hodnotové analýzy jsou dokladem vzniku nových produktů pro nové zákazníky – zárodků „modrých oceánů“.

Změny funkčního či emočního charakteru produktu Management hodnotových inovací je na změny z funkčně racionálního na emoční vnímání a uţívání produktů a naopak dokonale metodicky vybaven díky detailnímu členění primárních funkcí na spotřební, emotivní, obslužné, obchodně servisní a sociálně ekologické funkce. Osvědčenými modelovými technikami s výše uvedenými primárními funkcemi uţivatelské povahy lze spolehlivě vyprojektovat výše naznačené změny, které ve svých důsledcích vedou k produkci nových výrobků s novými uţivatelskými návyky pro nové trhy nových segmentů zákazníků.

Tvorba nových doplňkových výrobků a služeb Také doplňkové výrobky a sluţby, jako nové produkty uspokojující nové potřeby (modré oceány), jsou častými výsledky cílevědomého vyuţití obslužných a sociálně ekologických funkcí při tvorbě nových, většinou komplementárních produktů metodami hodnotového projektování, jako další aplikační disciplíny managementu hodnotových inovací. Na základě přelévání kapitálu v důsledku vyšší míry zisku v odvětví bývá často „ţivotnost modrých oceánů jepičí“. Je proto nutno závěrem zdůraznit, ţe střety konkurence, jako přirozeného jevu trţní ekonomiky se budou vţdy uskutečňovat jak ve „vodách rudých oceánů“, tak ve „vodách modrých oceánů“. Důleţité však je, ţe ta druhá alternativa je vlastní těm, „kteří vytvářejí budoucnost“, ta první těm, „kteří na ní jenom reagují“.

- 80 -



SHRNUTÍ KAPITOLY Úkoly a činnosti úvodních fází inovačního procesu ve firmě si vynutily vznik čtyř organicky propojených strategií managementu inovací. Jsou jimi strategie vzniku produktových a procesních inovací, strategie uplatňování odlišné sloţitosti inovací, strategie stanovení podnětné inovace a strategie volby konkurenčního boje. Kaţdá komplexní inovační akce je primárně iniciovaná nutností uspokojit nějaké potřeby (inovační potřeby). Specifikace této potřeby vyjasňující „kdo je zákazník“ a „jakou má potřebu“ determinuje to, zda půjde o produktovou či procesní inovaci (strategie vzniku produktových a procesních inovací). Náročnost zákazníkovy potřeby předurčuje sloţitost, řád inovace (inkrementální, radikální), schopné plně saturovat danou inovační potřebu (strategie uplatňování odlišné sloţitosti inovací). Skutečnost, v jakém kontextu událostí daná potřeba vznikla a existuje, ovlivňuje to, zda půjde o problém odstraňování neefektivností či o zakládání rozvoje a růstu firmy (strategie stanovení podnětné inovace). Vzhledem k tomu, ţe se takto organicky v jeden celek propojené tři inovační strategie realizují v konkurenčním prostředí trţní ekonomiky, dotváří strategie volby konkurenčního boje tuto čtveřici strategií managementu inovací v ucelený model strategického řízení inovací ve firmě.

ÚKOLY 1.

Charakterizujte strategii vzniku produktových a procesních inovací. K jakému účelu slouţí?

2.

Charakterizujte strategii uplatňování odlišné sloţitosti inovací.

3.

Charakterizujte strategii stanovení podnětné inovace.

4.

Pro jaký druh střetu s konkurencí pouţíváme strategii „rudého oceánu“ a pro jaký strategii „modrého oceánu“?

5.

Stručně charakterizujte propojenost všech čtyř strategií managementu inovací.

LITERATURA KE KAPITOLE [1]

CHAN KIM, W., MAUBORGNE, R. Strategie modrého oceánu. Praha: Management Press, 2005. ISBN 80-7261-128-3.

[2]

SOUČEK, Z. Firma 21. století. Praha: Professional Publishing, 2005. ISBN 80-86418-88-6.

[3]

SOUČEK, Z. Zvítězíme i v globální ekonomice. Praha: Professional Publishing, 2008. ISBN 978-80-86946-73-3.

[4]


[5]


- 81 -



6 Formy podpory inovací v ČR CÍL Po prostudování kapitoly budete umět: 

vyjmenovat a rozlišit tři hlavní vládní dokumenty, kterými vedení státu v posledním desetiletí usiluje o vytvoření proinovačního klima v ekonomice,



reprodukovat podstatu transferu technologií a určit jaký je jeho význam pro odstraňování technologické zaostalosti a zvyšování výkonnosti podnikatelských jednotek,



reprodukovat podstatu, cíle a funkce vědeckotechnických parků a v závislosti na těch ekonomických subjektech, které je zakládají a provozují, rozlišit jejich základní druhy.

KLÍČOVÁ SLOVA Národní inovační strategie, vědeckotechnické parky.

národní

inovační

politika,

transfer

technologií,

6.1 Systém inovačního podnikání v ČR Zrod „Systému inovačního podnikání v ČR“ koresponduje se vznikem samostatné České republiky v roce 1993. „Základní funkcí systému inovačního podnikání v ČR je tvorba a realizace inovační strategie a realizační inovační politiky na vládní i nevládní úrovni. Tyto politiky spočívají zejména v analýze, vytváření a v dalším zkvalitňování podmínek pro rozvoj inovačního podnikání, včetně budování potřebného legislativního rámce. Důleţité je plnění úkolů a výzev v oblasti koordinační a metodické“ (Švejda, P. a kol. 2002). Aktivizujícím a koordinačním subjektem pro trvalý rozvoj inovačního podnikání v ČR je Asociace inovačního podnikání České republiky (AIP ČR), jako nevládní organizace, všestranně napomáhající rozvoji inovací a inovačního podnikání v ČR. Infrastrukturu „Systému inovačního podnikání v ČR“ tvoří tyto čtyři skupiny subjektů: 1) Hlavní partneři, kterými jsou Vláda ČR se svými komisemi a poradními orgány, Parlament ČR, Úřad průmyslového vlastnictví, pracoviště VaV, nadace, regionální orgány, komory, banky a další tuzemští a zahraniční partneři. 2) Vybrané ústřední orgány státní správy – ministerstva, kterými jsou MŠMT, MPSV, MPO, MMR, a MŢP. 3) Členové AIP ČR, ke kterým patří sedmnáct odborných a vědeckých společností a asociací a deset technických, ekonomických a zemědělských vysokých škol či fakult ČR. 4) Podnikatelské subjekty, jako jsou pracoviště transferu technologií, - 82 -



vědeckotechnické parky, inovační firmy a další podnikatelské subjekty. Uvedené subjekty „Systému inovačního podnikání v ČR“ spolu kooperují na multilaterální úrovni za účelem zlepšování podmínek pro rozvoj inovačního podnikání. Legislativní normy a vládní programové dokumenty usilují o vytvoření základních rámcových podmínek v podobě pozitivně stimulujícího prostředí pro rozvoj inovací v ekonomice. K takovým dokumentům např. patří Národní inovační strategie ČR, Národní inovační politika ČR a v loňském roce koncipovaná Národní politika výzkumu, vývoje a inovací ČR. Národní inovační strategie ČR, která byla schválena vládou ČR v roce 2004, je vlastně prvním dokumentem, který se zabývá komplexním chápáním inovačního procesu v ČR. Zaměřuje se na vytváření a rozvoj podmínek pro inovační proces a inovační podnikání, rozvoj inovačního prostředí a inovační infrastruktury. Vyzdvihuje pozitivní trendy v rozvoji sítě vědeckotechnických parků, které svojí kvalitou splňují mezinárodní podmínky akreditace. Varuje před malou schopností české ekonomiky vyuţívat výsledků vědy a výzkumu v praxi. Řešení této situace spatřuje právě v dalším budování vědeckotechnických parků, které zejména malým a středním firmám usnadní přístup k výsledkům výzkumu a vývoje a k novým technologiím. Národní inovační politika ČR na léta 2005 aţ 2010 navazuje na vize vytvořené Národní inovační strategií ČR. Tento dokument usiluje o nastavení systematické a koordinované politiky státu, která by směřovala k vytváření celkově proinovačního prostředí a přitom respektovala konkrétní podmínky země a regionů. Doporučuje odklon od strategie nízkých nákladů, ve které ČR ztrácí konkurenční výhodu a upřednostňuje zaloţit rozvoj na znalostní ekonomice. Národní politika výzkumu, vývoje a inovací ČR na léta 2009 aţ 2015 je vrcholným strategickým dokumentem v této oblasti, jehoţ existence a koordinace s ostatními zeměmi EU je stanovena Smlouvou o EU. Zároveň je také posledním a zastřešujícím dokumentem Reformy systému výzkumu, vývoje a inovací v ČR, jejíţ základní principy dodrţuje a rozvádí. Je dlouhodobým koncepčním dokumentem, který zvýrazňuje prioritu preference aplikovaného výzkumu a upozorňuje na změnu finančního rámce pro realizaci politiky výzkumu, vývoje a inovací pro období po roce 2015, pro které bude charakteristický výrazný pokles finančních prostředků ze strukturálních fondů EU.

6.2 Transfer technologií Transferem technologií chápeme proces, který zprostředkuje pohyb hmotných či nehmotných výsledků vědy, výzkumu a vývoje od fáze jejich vzniku, aţ po fázi jejich konečného uţití. Transferem technologií je cílevědomý, časově ohraničený proces převádění poznatků (vytvořených jinou organizací), které umoţňují inovovat produkty a technologie, případně zavádět produkty a technologie zcela nové. Mělo by jít zpravidla o technologie a poznatky špičkové technickoekonomické úrovně. Transferem se dosahuje rychlejšího a často i efektivnějšího růstu úrovně technologií firmy, neţ vlastním, ekonomicky náročným výzkumem. Transfer technologií neznamená jen pouhé přejímání poznatků (akceptace), ale je i inspirací - 83 -



pro zdokonalování přejímaných postupů a metod (aplikace, adaptace). Transferový proces probíhá nejefektivněji jako proces trţní. Iniciátorem bývá zpravidla strana poptávajícího. Úspěšným iniciátorem můţe být i strana nabízejícího (producenti nových technologií, vysoké školy, výzkumné a vývojové instituce), bude-li nabídka směřovat k subjektu poptávky, o jehoţ potřebě nabízené technologie bude subjekt nabídky s vysokou předvídavostí vědět. V zahraničí má transfer technologií zpravidla charakter veřejnoprávních sluţeb poskytovaných hospodářskými komorami a jinými institucemi. V České republice projevují zájem o transfer technologií převáţně malé a střední podniky, protoţe nemají vlastní výzkum. Zájem o transfer technologií v ČR se velmi rychle zvyšuje. Pro současnou situaci v transferu technologií jsou charakteristické takové pozitivní skutečnosti, jakými např. jsou: 

vysoká podnikatelská orientovaných firem,



vznik podniků se zahraniční účastí, do nichţ přicházejí i nové, progresivní technologie,



další zakládání technologických, inovačních a podnikatelských center a parků atp.

aktivita

zakladatelů

nových,

inovačně

6.3 Vědeckotechnické parky Vědeckotechnický park (VTP) je instituce orientovaná do oblasti vědy (vědecký park nebo centrum), technologie (technologický park) a inovačního podnikání (podnikatelský inkubátor či inovační centrum), která své know-how vyuţívá k vytváření podmínek pro rozvoj činnosti inovačních firem, transferu technologií a pro výchovu k inovačnímu podnikání. Základními funkcemi vědeckotechnického parku jsou proto funkce inkubační a inovační. Podle zakladatelů, majitelů a provozovatelů rozlišujeme tyto druhy vědeckotechnických parků: a) Veřejnosprávní VTP jsou nevýdělečné instituce, které jsou financované ze státních prostředků, městem, či jinými nevýdělečnými institucemi (např. nadací). Zaměřují se na ekonomický rozvoj regionu (vytváření nových pracovních příleţitostí, diverzifikace hospodářské struktury regionu, urychlení technického pokroku, oţivení hospodářského vývoje apod.). b) Soukromé VTP jsou výdělečné instituce, zakládané kapitálovými společnostmi s rizikovým kapitálem, s cílem spoluúčastnit se na inovačním podnikání firem, které jsou v nich umístěné. Zaměřují se na zhodnocování vynálezů a technických novinek na komerčním základě. Ve výhodných k tomu lokalitách provozují VTP majitelé realit za účelem pronájmu staveb či bytových (nebytových) prostor a dalších sluţeb. c) Kombinované VTP zakládají sdruţení státních, komunálních a nevýdělečných institucí společně se soukromým sektorem (public – private). Takový VTP má přístup k různým dotacím ze státních zdrojů, ale současně disponuje i se soukromými finančními prostředky. Partneři ze soukromého sektoru nezřídka svými sponzorskými dary a jinými formami mesenášství demonstrují svůj pozitivní postoj k inovační politice regionální veřejné správy. - 84 -



d) Akademické VTP jsou přidruţeny k univerzitám a fakultám různých vysokých škol jako odborné instituce provádějící transfer výsledků akademického výzkumu a vývoje do hospodářské praxe. Mezi nejčastější zakladatele VTP patří zejména orgány regionální a státní správy, vysoké školy, pracoviště Akademie věd ČR, výzkumné a vývojové organizace, obchodní společnosti, obchodní, průmyslové a ţivnostenské komory, banky, pojišťovny a jiné peněţní ústavy, zahraniční firmy, asociace a firmy soukromého sektoru. K hlavním úkolům a funkcím VTP patří rozvoj techniky a technologií, regionální rozvoj, podpora malých a středních inovačních podniků, výzkum, vývoj a inovace. Svojí velmi pestrou a kreativní činností sledují zpruţnění transferu technologií do praxe a tím postupné překonávání technologického zaostávání, dosaţení vyšší konkurenční schopnosti na našem a zahraničních trzích, posilování perspektivních výrobních programů firem, zrychlení procesu zavedení nejrůznějších inovací do praxe atd.

SHRNUTÍ KAPITOLY Systém inovačního podnikání v ČR je velmi rozsáhlá síť subjektů moci výkonné a zákonodárné, orgánů státní a regionální správy, odborných a vědeckých společností a asociací, vysokých škol a univerzit, včetně tuzemských i zahraničních podnikatelských subjektů, kteří vyvíjení organizované úsilí směřující k podpoře inovací a inovačního podnikání v ČR. Národní inovační strategie ČR, Národní inovační politika ČR a v poslední době Národní politika výzkumu, vývoje a inovací v ČR jsou stěţejními vládními dokumenty strategické povahy, jeţ mají za cíl trvale vytvářet proinovační klima a stanovovat směry rozvoje inovací v ČR. Transfer technologií je procesem, který zprostředkovává pohyb hmotných či nehmotných výsledků vědy, výzkumu a vývoje od fáze jejich vzniku, aţ po fázi jejich konečného uţití. Vědeckotechnické parky jsou instituce, které své know-how vyuţívají k vytváření podmínek pro rozvoj inovační aktivity firem, transferu technologií a pro výchovu k inovačnímu podnikání. Funkce vědeckotechnických parků je inkubační a inovační. Podle zakladatelů, majitelů a provozovatelů se rozlišují vědeckotechnické parky věřejnosprávní, soukromé, kombinované a akademické.

ÚKOLY 1.

Vysvětlete, co znamená „transfer technologií“ a jaký má význam pro naše podniky.

2.

Co jsou vědeckotechnické parky, k čemu slouţí a jaké druhy podle jejich zakladatelů a provozovatelů znáte.

- 85 -




HEŘMAN, J. a kol. Průmyslové inovace. Praha: Nakladatelství Oeconomica, Vysoká škola ekonomická v Praze, 2008. ISBN 978-80-245-1445-1.

[2]

ŠVEJDA, P. a kol. Základy inovačního podnikání. Praha: Asociace inovačního podnikání, 2002. ISBN 80-903153-1-3.

[3]

ŠVEJDA, P. Vědeckotechnické parky v ČR. In Inovační podnikání & transfer technologií, 2008, č. 4, s. 5-7. ISSN 1210-4612.

- 86 -



Literatura Základní literatura: [1]

DRUCKER, P. F. Inovace a podnikavost. Praxe a principy. Praha: Management Press, 1993. ISBN 80-85603-29-2.

[2]

DVOŘÁK, J. Management inovací. Praha: Vysoká škola manaţerské informatiky a ekonomiky, 2006. ISBN 80-86847-18-7.

[3]

HEŘMAN, J. a kol. Průmyslové inovace. Praha: Nakladatelství Oeconomica, Vysoká škola ekonomická v Praze, 2008. ISBN 978-80-245-1445-1.

[4]

CHAN KIM, W.; MAUBORGNE, R. Strategie modrého oceánu. Praha: Management Press, 2005. ISBN 80-7261-128-3.

[5]

JIRÁSEK, A. J. Management budoucnosti. Praha: Professional Publishing, 2008. ISBN 978-8086946-82-5.

[6]

PITRA, Z. Management inovačních aktivit. Praha: Professional Publishing, 2006. ISBN 8086946-10-X.

[7]

SOUČEK, Z. Firma 21. století. Praha: Professional Publishing, 2005. ISBN 80-86418-88-6.

[8]

SOUČEK, Z. Zvítězíme i v globální ekonomice. Praha: Professional Publishing, 2008. ISBN 978-80-86946-73-3.

[9]

ŠVEJDA, P. a kol. Inovační podnikání. Praha: Asociace inovačního podnikání ČR, 2007. ISBN 978-80-903153-6-5.

[10]


[11]

VALENTA, F. Inovace v manažerské praxi. Praha: Velryba, 2001. ISBN 0-85860-11-2.

[12]


[13]

VLČEK, R. Management hodnotových inovací. Praha: Management Press, 2008. ISBN 978-807261-164-5.

- 87 -



Seznam obrázků Obrázek 1.1: Upravený model „řetězového propojení“ ............................................................................ 10 Obrázek 1.2: Model řetězového propojení fází inovačního procesu ....................................................... 11 Obrázek 2.1: Příklad systému .................................................................................................................. 23 Obrázek 3.1: Identifikace rezervy............................................................................................................. 32 Obrázek 3.2: Zmenšení rezervy pomocí inovace v organizaci ................................................................ 33 Obrázek 3.3: Nekomplexní, neúspěšný pokus odstranění rezervy ......................................................... 34 Obrázek 3.4: Odstranění rezervy komplexní inovační akcí ..................................................................... 35 Obrázek 3.5: Nezbytné vytvoření rezervy u samotného stroje ................................................................ 35 Obrázek 3.6: Následné zaplňování (odstraňování) úmyslně vytvořené rezervy ..................................... 36 Obrázek 3.7: Příklady nereální a naopak efektivní modernizace výrobního zvýšení .............................. 39 Obrázek 3.8: Příklady nesprávného a naopak efektního zvýšení kvalifikace.......................................... 40 Obrázek 3.9: Stav nasycenosti prvků podnikatelské jednotky ................................................................. 41 Obrázek 3.10: Cesty hledání efektivního vytvoření vnitřní výrobní rezervy ............................................ 42 Obrázek 3.11: Efektivní způsob vytvoření vnitřní výrobní rezervy........................................................... 43 Obrázek 4.1: Funkce objektu ................................................................................................................... 51 Obrázek 4.2: Etapy metodického postupu hodnotové analýzy ................................................................ 60 Obrázek 4.3: Škrabka na brambory a zeleninu........................................................................................ 61 Obrázek 4.4: Koncept filozofie hodnotové výrobní strategie ................................................................... 63

- 88 -

INOVACE V HOSPODÁŘSKÉ PRAXI. Radim Vlček

Recommend Documents