Innovatief ondernemerschap binnen. de detailhandel. Verbetering door Vernieuwing

Innovatief ondernemerschap binnen de detailhandel Verbetering door Vernieuwing

drs. F. Pleijster dr. A.R.M. Wennekers dr. J. De Kok drs. M. Mooibroek Zoetermeer, december 2009

Dit onderzoek is gefinancierd door het Programmaonderzoek 'MKB en ondernemerschap' en het Hoofdbedrijfschap Detailhandel.

De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM bv. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM bv. EIM bv aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden.

The responsibility for the contents of this report lies with EIM bv. Quoting numbers or text in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM bv. EIM bv does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.

Inhoudsopgave 1

Inleiding

5

1.1

Achtergrond

5

1.2

Opzet van het onderzoek

5

1.3

Opbouw van het rapport

8

2

Wat is nu innoveren?

9

2.1

Definitie van innoveren

2.2

Kader en dimensies van innoveren

10

3

Wat is innovatief ondernemerschap?

13

3.1

Ondernemen is vernieuwen

13

3.2

Vooruitblik

15

4

Branchebeeld: is er noodzaak tot innoveren?

17

4.1

Structuurkenmerken

17

4.2

De recessie: de gevolgen voor de detailhandel

19

4.3

Maatschappelijke trends en ontwikkelingen binnen de detailhandel

21

4.4

Belangrijkste bevindingen

22

5

Innoverende ondernemers binnen de detailhandel

25

5.1

Hoeveel detaillisten hebben vernieuwingen doorgevoerd?

25

5.2

Wat zijn de kenmerken van vernieuwende detaillisten?

26

5.3

Welke factoren zijn bepalend voor vernieuwend gedrag?

27

5.4

Wat zijn de kennisbronnen van vernieuwende detaillisten?

29

5.5

Wat zijn de motieven van vernieuwende detaillisten?

30

5.6

Jonge ondernemingen versus gevestigde ondernemingen

32

5.7

Belangrijkste bevindingen

34

6

Aantal, aard, impact en resultaten van doorgevoerde vernieuwingen

35

9

6.1

Om hoeveel vernieuwers en vernieuwingen gaat het?

35

6.2

Wat is de aard van de vernieuwingen?

35

6.3

Wat is de impact van de vernieuwingen?

37

6.4

Wat is de bijdrage van vernieuwingen aan de bedrijfsresultaten?

38

6.5

Wat is de winstgevendheid van de vernieuwingen zelf?

39

6.6

Verschillen deelsectoren van elkaar op vernieuwingsgebied?

40

6.7

Belangrijkste bevindingen

41

7

Vernieuwingen in de praktijk

43

7.1

Inleiding

43

7.2

Drive-in Drankenhandel Ruck-Zuck

44

7.3

De Winckelaer

48

7.4

Bril en Zo

52

7.5

De Passiebloem

56

3

8

Vergelijking detailhandel met horeca en ambacht

59

8.1

Mate van vernieuwing

59

8.2

Aard van de vernieuwing

59

8.3

Kennis van ondernemers

61

8.4

Vernieuwingsgezindheid (houding) van ondernemers

63

8.5

Vernieuwend gedrag

66

8.6

Resultaat van de vernieuwingen

68

8.7

Belangrijkste bevindingen

69

9

Lessen voor ondernemers en organisaties

71

9.1

De basis

71

9.2

Lessen en adviezen van ondernemers

72

9.3

Rol van brancheorganisaties

74

BIJLAGE I Korte begrippenlijst

4

77

1

Inleiding

1.1

Achtergrond Als anno 2009 aan consumenten, ondernemers en politici gevraagd wordt wie zij zien als de belangrijkste actoren om de economie weer aan de praat te krijgen en wat zij zien als de acties die dan door die actoren moeten worden ondernomen, dan zal al gauw gewezen worden naar de overheid, de ondernemers en naar innoveren. De overheid als aanjager van de acties, ondernemend Nederland als de motor van de acties en innoveren als de inhoud van de acties: zonder ondernemen geen vernieuwen en zonder vernieuwen geen vooruitgang! Wanneer de focus nu gericht wordt op de motor van de economie, de ondernemers, dan is het onontkoombaar dat de aandacht ook en vooral gericht wordt op wat het Midden- en Kleinbedrijf (MKB) kan bijdragen aan het economische herstel. Immers, ruim 99 procent van alle bedrijven behoort tot het MKB en circa 10 procent hiervan behoort tot de detailhandel in 20081. In dit rapport wordt de aandacht specifiek gericht op het vernieuwende gedrag van het MKB binnen de detailhandel. Dit onderzoek heeft plaatsgevonden binnen het onderzoeksprogramma Ondernemerschap van het Ministerie van Economische Zaken en is mede mogelijk gemaakt door cofinanciering door het Hoofdbedrijfschap Detailhandel (HBD) 2. Centraal in het onderzoek hebben de vragen gestaan: − Hoe staan ondernemers tegenover vernieuwen (houding)? − Wat betekent kennis voor hun bereidheid (houding) om te innoveren? − Hoe werken kennis en houding door op het feitelijke innoveren? − Op welke wijze innoveren ondernemers binnen de detailhandel? − Wat is de impact van innoveren op hun bedrijfsresultaten? Tevens is op basis van het onderzoek een checklist voor de ondernemers samengesteld om hen te stimuleren om te vernieuwen. Deze checklist is te vinden op de website van het Hoofdbedrijfschap Detailhandel (www.hbd.nl).

1.2

Opzet van het onderzoek In dit rapport staan de uitkomsten centraal van een onderzoek naar het innovatieve gedrag van kleine en middelgrote ondernemingen in de detailhandel. Het onderzoek is gebaseerd op 478 telefonische interviews met bedrijven binnen de detailhandel. Meer dan de helft van de gesprekken (53 procent) met bedrijven binnen de detailhandel betrof (jonge) ondernemingen die na 2003 zijn opgericht.

1

Bron: 'Ondernemen in de sectoren: feiten en ontwikkelingen 2008-2010', EIM, oktober 2009.

2

Het sectorrapport 'Innovatief ondernemerschap binnen de detailhandel' is gebaseerd op een breder onderzoek naar 'Innovatief ondernemerschap in de detailhandel, de horeca en het ambacht'. Dit laatste onderzoek is uitgevoerd binnen het onderzoeksprogramma ondernemerschap van het Ministerie van Economische Zaken met cofinanciering van het Hoofdbedrijfschap Detailhandel, het Bedrijfschap Horeca en Catering en het Hoofdbedrijfschap Ambachten. De resultaten van dit brede onderzoek kunnen worden gedownload van de website www.hbd.nl en www.ondernemerschap.nl.

5

Tevens zijn voor de detailhandel vier casestudies gedaan. In dit hoofdstuk wordt een korte introductie gegeven op het onderzoek. De verdeling van het aantal bedrijven naar de twee leeftijdsgroepen is opgenomen in tabel 1. Tabel 1

De respondenten binnen de detailhandel

Aantal jonge bedrijven

Aantal gevestigde bedrijven

(gevestigd na 2003)

(gevestigd in 2003 of eerder)

253

Totaal

225

478

Bron: EIM, 2009.

In de hoofdstukken die hierna volgen wordt ingezoomd op de bevindingen over de kennis, de houding en het gedrag van ondernemers in de detailhandel als het gaat om innoveren, en op de resultaten van hun innoverend gedrag voor hun bedrijf. Deze uitkomsten vormen de basis voor een aantal belangwekkende conclusies over innovatief ondernemerschap.

Het model Om na te gaan welke relaties er bestaan tussen de structuur van de onderneming, de kennis, de houding, het gedrag van ondernemers en hun bedrijfsresultaten zijn de volgende onderwerpen aan de orde gesteld: − Structuur van de onderneming (Structuur): Hoe oud is de onderneming? Hoe groot is de onderneming (in termen van omzet en aantal werkzame personen)? − Kennis en ervaring van de ondernemer (Kennis): Hoe beoordeelt de ondernemer zijn of haar1 eigen kennis van het bedrijf en de markt? Wat zijn de belangrijkste kennisbronnen? Hoe oriënteert de ondernemer zich op zijn markt? Wat is zijn opleiding en ervaring? − Vernieuwingsbereidheid (Houding): Hoe groot is bereidheid van de ondernemer om risico's te nemen voor zijn bedrijf? Wat weegt voor hem zwaarder: de uitdaging voor zijn bedrijf of de zekerheid voor zijn bedrijf? − Feitelijk doorgevoerde en nog door te voeren vernieuwingen (Gedrag): Welke vernieuwingen heeft de ondernemer daadwerkelijk doorgevoerd in de afgelopen jaren? Welke vernieuwingen wil hij gaan doorvoeren en welke belemmeringen ervaart hij bij de uitvoering van zijn plannen? − Bedrijfsuitkomsten en verwachtingen (Resultaat): Hoe is de ontwikkeling van de omzet en de winst geweest in de afgelopen twee jaren en wat zijn de verwachtingen voor de komende jaren? Het onderzoeksmodel dat is ontwikkeld om de relaties tussen structuur, kennis, houding, gedrag en resultaat vast te stellen is weergegeven in onderstaand figuur.

1

6

Hierna wordt in dit rapport gesproken over de ondernemer als 'hij', in verband met de eenvoud. Echter hierbij wordt uitdrukkelijk ook gedoeld op vrouwelijke ondernemers.

Figuur 1

Onderzoeksmodel innovatief ondernemerschap

3a

KENNIS

3b 2a

1a

ervaring

1b

HOUDING

1c

2b

bedrijfskenmerken 2c 2d

BELEMMERINGEN

2e

INNOVATIEF GEDRAG 3e

3c

3d

Resultaat van Innovatief gedrag Bron: EIM, 2009.

In figuur 1 is tot uitdrukking gebracht dat het onderzoek zich heeft toegespitst op de volgende relaties: 1

De invloedsfactoren op de houding (vernieuwingsgezindheid) Is er sprake van een relatie tussen kennis (1a) en ervaring (1b) van de ondernemer enerzijds en zijn houding ten aanzien van veranderingen anderzijds? Zo ja, hoe sterk is deze relatie dan en welke richting heeft deze relatie?

2

De invloedsfactoren op het innovatieve gedrag (feitelijk doorgevoerde vernieuwingen) Is er sprake van een relatie tussen kennis (2a), ervaring (2b) en houding van de ondernemer (2c), bedrijfskenmerken (2d) en marktbelemmeringen (2e) enerzijds en het vernieuwingsgedrag van de ondernemers anderzijds? Zo ja, hoe sterk is deze relatie dan en welke richting heeft deze relatie?

3

De invloedsfactoren op het resultaat (feitelijk resultaat in afgelopen 2 jaren) Is er sprake van een relatie tussen kennis (3a), ervaring (3b), vernieuwingsgezindheid (3c), bedrijfskenmerken (3d) en vernieuwend gedrag (3e) enerzijds en de bedrijfsresultaten anderzijds? Zo ja, hoe sterk is deze relatie dan en welke richting heeft deze relatie?

In het model zijn de aspecten die mogelijk beïnvloed kunnen worden door de brancheorganisatie cursief, vet en in hoofdletters weergegeven. Dit zijn in beginsel de zaken waarop de brancheorganisatie haar inspanningen zou kunnen richten en waarin zij zou kunnen investeren in haar streven om het vernieuwende gedrag van de ondernemers te versterken.

7

1.3

Opbouw van het rapport Het rapport is als volgt opgebouwd1: − Allereerst wordt de aandacht gericht op innoveren als zodanig: wat is innoveren en wat wordt verstaan onder innovatief ondernemerschap? (hoofdstukken 2 en 3) − Vervolgens wordt ingezoomd op de detailhandel: kort worden de belangrijkste structuurkenmerken weergegeven en er wordt ingegaan op de betekenis van de ontwikkelingen op de markt als het gaat om de wenselijkheid van innoveren. (hoofdstuk 3) − Daarna komt het innovatieve ondernemerschap binnen de detailhandel aan de orde. Hierbij passeren de volgende vragen de revue: − Hoe staan ondernemers binnen de detailhandel tegenover vernieuwen? − Wat is hun kennis als het gaat om vernieuwen? − Wie zijn nu de echte vernieuwers? − Waarin vernieuwen zij? − Wat is de betekenis van hun kennis en houding als het gaat om innoveren? − In hoeverre draagt vernieuwen bij aan het resultaat? (hoofdstukken 4 tot en met 6) − Vervolgens worden vier bedrijven gepresenteerd die in de afgelopen twee jaar ingrijpende vernieuwingen hebben doorgevoerd. Deze cases dienen als illustratie van de processen die deze bedrijven hebben doorlopen om de vernieuwingen uiteindelijk door te voeren, en van de resultaten die deze vernieuwingen hebben opgeleverd. (hoofdstuk 7) − Vervolgens wordt ingegaan op de overeenkomsten en verschillen tussen de detailhandel, de horeca en het ambacht als het gaat om innoveren. (hoofdstuk 8) − Ten slotte worden in het laatste hoofdstuk de lessen die uit het onderzoek getrokken kunnen worden voor het beleid van de ondernemer en de activiteiten en het beleid van de brancheorganisatie besproken. (hoofdstuk 9) Waar mogelijk en wenselijk worden de uitkomsten van het onderzoek geïllustreerd met ervaringen van bedrijven binnen de detailhandel. Zoals reeds eerder vermeld hebben voor deze cases vier vernieuwende bedrijven binnen de detailhandel model gestaan.

1

8

Aangezien het voorliggende sectorrapport gebaseerd is op het brede onderzoek naar innovatief ondernemerschap binnen de detailhandel, de horeca en het ambacht, komen delen van de tekst overeen met die van het brede onderzoeksrapport. Steeds weer wordt evenwel in het sectorrapport expliciet ingegaan op de detailhandel. Ook de indeling van het rapport voor de detailhandel staat volledig op zichzelf.

2

Wat is nu innoveren?

2.1

Definitie van innoveren In de beleving van velen staat innovatie gelijk aan baanbrekende en vooral technologische vernieuwingen; staaltjes van hightech presteren die op zijn minst Nederland verbaasd doen staan. Daarmee wordt innoveren op een hoog voetstuk geplaatst en onbereikbaar voor al die bedrijven die geen technologische hoogstandjes kunnen ontwikkelen. Met een dergelijke kwalificatie van innoveren schiet elk beroep op het MKB om te innoveren grotendeels zijn doel voorbij. Zeker zullen er kleinschalige laboratoria zijn die met verrassende hightech innovaties komen. Ook zullen er kleine en middelgrote bedrijven zijn die de nieuwste technologieën met succes implementeren, waardoor deze bedrijven totaal nieuwe markten kunnen aanboren. Maar het gros van de vernieuwingen binnen het MKB valt dan buiten het blikveld. Maar is innoveren nu wel uitsluitend die ingrijpende hightech vernieuwing, of is innoveren meer dan dat of iets anders dan dat? Is innoveren niet gewoon vernieuwen, of wordt innoveren daarmee onrecht aangedaan? Om daar een antwoord op te geven is het goed te kijken naar hetgeen in de literatuur onder innoveren en innovatie wordt verstaan. Uit de vele definities en beschouwingen lichten we er twee: de definitie die is opgenomen in de populaire kennisbron Wikipedia en de meer formele definitie van de Amerikaanse Small Business Administration. Definities van innovatie en innoveren Innovatie of vernieuwing is het invoeren van nieuwe ideeën, goederen, diensten en processen. Innovatie kan plaatsvinden binnen organisaties, maar ook binnen bredere verbanden. Het proces van innovatie draait om dingen op een nieuwe (en zo mogelijk ook betere) manier aan te pakken (bron: Wikipedia). Innoveren is 'een proces dat begint met een ontdekking, vervolgd wordt door de ontwikkeling van die ontdekking en resulteert in de introductie van een nieuw product, proces of dienst op de markt'1 (bron: Small Business Administration). Opvallend is dat in beide omschrijvingen innovatie zeker niet per definitie beperkt blijft tot technologie, maar dat er ook ruimte wordt gegeven aan andere vernieuwingen dan technologische vernieuwing, vooral ook proces- en dienstenvernieuwing. Opvallend is ook dat beide definities een direct verband leggen tussen creëren en daadwerkelijk invoeren: zonder implementatie, zonder dat de ontdekking uiteindelijk leidt tot nieuwe producten, processen of diensten is er geen sprake van innovatie. Innovatie blijft dus niet beperkt tot 'een uitvinding'. Noch blijft innovatie beperkt tot een geheel nieuwe zaak. Innoveren staat ook voor ingrijpend vernieuwen van iets wat al bestaat en voor verbeteren.

1

In deze definitie is het oorspronkelijke woord 'invention' bewust vertaald als ontdekking in plaats van de meer gangbare vertaling uitvinding. Een uitvinding is namelijk veel meer een spontaan, creatief en onvoorspelbaar proces dan het innoveren en hoeft niet per sé ten grondslag te liggen aan een innovatie. Incrementele innovaties bijvoorbeeld gaan uit van het bestaande en voegen daar nieuwe dingen aan toe (zie ook paragraaf 2.2 'Kader en dimensies van innoveren').

9

2.2

Kader en dimensies van innoveren Het ruwe kader Innoveren is, zoals hiervoor is aangegeven, veel meer dan zuiver en alleen een technisch nieuw eindproduct of een nieuwe productietechniek uitvinden. Het slaat ook op organisatorische processen en op diensten, het gaat ook om verbeteringen in bestaande zaken en het staat of valt met de daadwerkelijke toepassing. Zonder invoering in de praktijk - 'implementatie' - geen innovatie! Dit komt ook naar voren in de kaders van innovatie die genoemd worden op Wikipedia. Kaders van innoveren Innovatie is meer dan alleen een technische verbetering. Belangrijk hierbij is de interactie tussen gebruiker en product. Innovatie kan ook in bijvoorbeeld management of marketing plaatsvinden. De gevolgen van het op een nieuwe wijze toepassen van een bestaand product kunnen even groot zijn als de gevolgen van de introductie van het product zelf. Zo is de komst van het internet een technische innovatie, die zonder de ontwikkeling van e-business-strategieën waarschijnlijk minder succesvol zou zijn geweest. Garcia en Calanone1 merken in dit kader op dat innovaties anders zijn dan uitvindingen. Een ontdekking die nooit uit het laboratorium komt, blijft een uitvinding. Pas als een ontdekking in productie genomen wordt en waarde voor de onderneming toevoegt, ook als dat in de vorm van kostenbesparingen is, kan het een innovatie genoemd worden. In deze laatste omschrijving kan innovatie niet los worden gezien van marketing: zonder succesvolle vermarkting bestaat er geen innovatie (bron: Wikipedia). Innoveren, zo blijkt uit het bovenstaande, valt niet strak af te bakenen in één harde definitie of te plaatsen in slechts één hokje. Innoveren kent zeer veel uitingen of vormen. Het gaat om alle mogelijke vormen van vernieuwing door het bedrijfsleven die uiteindelijk worden opgenomen door 'de markt'. Deze markt wordt dan gevormd door de verwerkers, de interne en externe afnemers of gebruikers van deze nieuwe producten, processen of diensten. Implementatie door het bedrijfsleven en opname van de vernieuwingen door de markt is daarmee het doel en het eindresultaat van elk innovatief proces. Hiermee zijn ook de nieuwe of verbeterde producten, processen en diensten die het MKB zelf ontwikkelt ter verbetering van de bedrijfsvoering of ten behoeve van klanten aan te merken als innovatie. Dit betreft uiteraard ook de vernieuwingen die door het MKB binnen de detailhandel worden gerealiseerd.

D e d ime ns ie s In het tekstkader hiervoor komen verschillende zaken naar voren die steeds weer vanuit een ander perspectief licht werpen op innoveren. We kunnen deze perspectieven aanduiden als de verschillende dimensies van innoveren. Zonder te pretenderen volledig te zijn, kunnen de navolgende dimensies worden onderscheiden:

1

10

Garcia en Calantone, A critical look at technological innovation typologie and innovativeness terminology: a literature review, Journal of Product Innovation Management 19 (2002), pp. 110-132.

− De oorspong van de vernieuwing: waar start de innovatie? − Het object van innovatie oftewel wat wordt vernieuwd? − De mate van innovatie oftewel hoe sterk is de innovatie? − Het bereik van innovatie: waarop richt zich de innovatie? − De impact van de innovatie: voor wie is het een vernieuwing? Deze dimensies zijn uitgewerkt in figuur 2, waarin de vele invalshoeken van waaruit gekeken kan worden naar innovatie worden geïllustreerd. Figuur 2

De dimensies van innovatie

dimensie

basisgradatie

verfijning

primair

technologie

secundair

organisatie

oorsprong

backoffice object

frontoffice product

communicatie techniek content

frontoffice dienst techniek radicaal mate

content

geleidelijk productieprocessen intern

bedrijfsprocessen

bereik extern klant impact

bedrijf

mens (micro) bedrijf (micro) sector (meso) land (macro)

sector

Europa, wereld

Bron: EIM, 2009.

11

3

Wat is innovatief ondernemerschap?

3.1

Ondernemen is vernieuwen Innovatie, het klinkt nogal duur, maar feitelijk is het dus vernieuwen. Innovatief ondernemerschap kan dan ook eenvoudig worden getypeerd als vernieuwend ondernemerschap. Eigenlijk zou je kunnen zeggen dat er bijna sprake is van een tautologie: is ondernemerschap niet altijd vernieuwend? Enerzijds bestaat de opvatting die ondernemerschap definieert als het voor eigen rekening en risico exploiteren van een onderneming. In de praktijk van het MKB zal deze afbakening nog steeds in belangrijke mate opgeld doen. Anderzijds gaan de moderne inzichten over ondernemen en ondernemerschap verder dan deze traditionele uitgangssituatie waarin de ondernemer/eigenaar zelfstandig handelt voor eigen rekening en risico. Steeds meer is er ook sprake van ondernemerschap als gedrag: vernieuwingsgericht en risicobereid handelen vanuit de doelstellingen van het bedrijf, zonder dat er per definitie sprake is van zelfstandig ondernemerschap. Ook werknemers kunnen ondernemend en vernieuwingsgericht bezig zijn. In dat geval spreekt men wel van 'intrapreneurship'. In figuur 3 is de relatie tussen ondernemerschap en innovatie gevisualiseerd, waarbij innovatief ondernemerschap is aangegeven. Figuur 3

Innovatief ondernemerschap gevisualiseerd

MKB

Grootbedrijf

zelfstandig eigenaar

ondernemerschap

innovatief ondernemerschap

innovatie

Bron: Bewerking van A.R.M. Wennekers en J. de Jong, EIM, 2008.

13

Toelichting bij de figuur: − Het blauwe blok 'Zelfstandig eigenaar' in figuur 3 geeft ondernemerschap als beroep weer. Hierbij gaat het om individuen die voor eigen rekening en risico werken. Het zelfstandig ondernemen gebeurt vrijwel uitsluitend in kleine en middelgrote ondernemingen. − Het groene blok 'Ondernemerschap' geeft ondernemerschap als gedrag weer. Hierbij gaat het om individuen die marktkansen (de zogenaamde 'entrepreneurial opportunities') zien en hier ook daadwerkelijk op inspelen. Ondernemend gedrag komt voor in zowel het midden- en kleinbedrijf als het grootbedrijf. − Innovatie, weergegeven door het rode blok 'Innovatie', komt zowel voor bij kleine en middelgrote als grote bedrijven. Ook maakt het zowel deel uit van 'Zelfstandig eigenaar' als 'Ondernemerschap'. Het deel van innovatie dat niet tot innovatief ondernemerschap behoort, kunnen we aanduiden met marginale innovatie. Hierbij gaat het om marginale verbeteringen aan producten, diensten of processen, die niet gerelateerd zijn aan marktkansen. − De overlap tussen 'Ondernemerschap' en 'Innovatie' geeft ten slotte het gebied 'Innovatief ondernemerschap' weer (in de figuur het geel gearceerde gedeelte). 'Innovatief ondernemerschap' komt zowel bij kleine en middelgrote ondernemingen als bij grote ondernemingen voor. De rol van werknemers daarbij staat bekend als 'intrapreneurship'. In dit sectorrapport staat het 'Innovatieve ondernemerschap' bij het MKB in de detailhandel centraal. Veelal gaat het hierbij om 'Zelfstandig eigenaar'. Dit gaat 100 procent op voor alle Zelfstandigen Zonder Personeel (ook wel ZZP'ers genoemd: zij die geen personeel in loondienst hebben) en voor alle Papa- en Mamazaken (bedrijven die of uitsluitend bemand worden door de ondernemer en zijn of haar partner of een enkel familielid, dan wel een enkele werknemer van buiten de familiekring). Maar het MKB telt ook grotere ondernemingen. Statistisch gezien omvat het MKB bedrijven tot 100 werkzame personen en bij de grotere ondernemingen in het MKB komt naast entrepreneurship ook intrapreneurship zeker voor1. Innovatief of vernieuwend ondernemerschap Als in het hiernavolgende wordt gesproken over vernieuwend ondernemerschap dan betreft dit het ondernemend gedrag van ondernemers en verantwoordelijk management in alle bedrijven, waarin sprake is van dynamisch en vernieuwend handelen. Hierbij worden bewust risico's genomen ten behoeve van de toekomst van het bedrijf. Het maakt niet uit of het een eenmansbedrijf is of een bedrijf met 100 werkzame personen. Ook maakt het niet uit of de vernieuwing wordt gedragen door de ondernemer/eigenaar, dan wel door intrapreneurs: de personen in loondienst die de toekomst van het bedrijf strategisch helpen bepalen. F r o n t o f f i c e - e n b a c k o f f i c e -v e r n i e u w i n g e n Vernieuwingen kunnen door bedrijven doorgevoerd worden in zeer veel bedrijfsaspecten. Een deel van de vernieuwingen richt zich primair tot de klant en een deel heeft betrekking op de interne processen. Veelal wordt in dit verband gesproken over frontoffice- en backoffice-vernieuwingen. Als frontofficevernieuwingen zijn aan te merken: alle nieuwe producten en diensten die worden

1

14

Zie Hessels, Hartog en Wennekers (2009).

aangeboden aan de klanten, en ingrijpende nieuwe communicatievormen (zoals een introductie van een webwinkel naast de bestaande winkel). Als backofficevernieuwingen zijn aan te merken: alle nieuwe of ingrijpende veranderingen in het bedrijfsproces (zoals vernieuwingen of verbeteringen met betrekking tot voorraadbeheer). Tevens worden investeringen in het personeelsbeleid en in de kennis van het personeel aangemerkt als backoffice-vernieuwingen. Bij de als backoffice-vernieuwingen aangemerkte investeringen dient echter de kanttekening geplaatst te worden dat deze investeringen uiteraard ook frontofficeresultaten hebben. In onderstaand tekstkader zijn de kenmerken van frontofficeen backoffice-vernieuwingen binnen de detailhandel op een rijtje gezet. Frontoffice-vernieuwingen binnen de detailhandel Communicatie -> vernieuwingen met betrekking tot het gebruik van internet, de vestigingslocatie en de winkelformule of het bedrijfsconcept. Diensten -> vernieuwingen met betrekking tot de serviceverlening of klantenbinding, het verstrekken van informatie en advies en de kwaliteit van de dienstverlening. Producten -> vernieuwingen met betrekking tot het assortiment aan producten. Backoffice-vernieuwingen binnen de detailhandel Personeel -> vernieuwingen met betrekking tot het personeelsbeleid en de productkennis van het personeel. Bedrijfsproces -> vernieuwingen met betrekking tot winkelautomatisering en voorraadbeheer.

3.2 Vooruitblik In hoofdstuk 4 en de daaropvolgende hoofdstukken staan de vernieuwingen binnen de detailhandel centraal. Gebleken is dat het binnen de detailhandel zowel gaat om backoffice-vernieuwingen als om frontoffice-vernieuwingen. De doorgevoerde frontoffice-vernieuwingen of verbeteringen blijken voornamelijk betrekking te hebben op het assortiment aan producten. Daarnaast vormen het gebruik van internet en de kwaliteit van de dienstverlening belangrijke gebieden waarop vernieuwingen of verbeteringen zijn doorgevoerd. Hoofdzakelijk gaat het om geleidelijke (incrementele) vernieuwingen, hoewel radicale vernieuwingen zeker ook voorkomen. Meestal zijn het secundaire vernieuwingen, maar incidenteel betreft het primaire vernieuwingen. Bij de externe doelgroep zijn innovaties gewoonlijk bedoeld voor de eigen afzetmarkt, een afzetmarkt die zich in het MKB gewoonlijk beperkt tot de lokale of regionale klant. De impact betreft altijd vernieuwing voor het bedrijf en zijn klanten, maar vernieuwing voor de sector als geheel komt zeker ook voor. Aan de hand van de resultaten van een telefonische enquête onder 478 ondernemers-eigenaren zal beschreven worden wie van deze ondernemers innoveren, waarom zij innoveren, op welke gebieden zij innoveren, tegen welke belemmeringen zij aanlopen en welke resultaten zij boeken met innoveren. Hierbij zal herhaaldelijk gesproken worden van het gedrag van de zelfstandige ondernemer, omdat dit gedrag in de meeste gevallen ook bepalend is voor de richting en het succes van de veelal kleinschalige ondernemingen in deze branche. Dit wil echter niet zeggen dat intrapreneurship door anderen dan de ondernemer-eigenaar niet van betekenis is voor de innovaties in het MKB in de detailhandel. Aan de hand van de resultaten van het onderzoek binnen de detailhandel zullen wij ook het belang van goed intrapreneurship illustreren.

15

4

Branchebeeld: is er noodzaak tot innoveren? De detailhandel is een sector met een sterke concurrentiedruk. Deze druk verlangt dat de ondernemers steeds weer vernieuwen en steeds opnieuw alert reageren op veranderende consumentenwensen, marktomstandigheden en concurrentieverhoudingen. Zeker nu de consument steeds nadrukkelijker bereid is om zaken te kopen via internet, is het van belang dat de gevestigde detailhandel ook prominent aanwezig is in het virtuele verkoopkanaal. Dit zal niet eenvoudig zijn. De concurrentie op internet groeit sterk en de consument is steeds minder trouw aan een vast koopadres, ook als het gaat om het internet. Klanten zijn niet meer vanzelfsprekend, maar moeten steeds opnieuw gewonnen worden. Vanwege de sterke concurrentiedruk is het doorvoeren van vernieuwingen binnen de detailhandel noodzakelijk. Zeker nu de consument steeds nadrukkelijker bereid is om zaken te kopen via internet, is het van belang dat de gevestigde detailhandel ook prominent aanwezig is in het virtuele verkoopkanaal. Dit is geen eenvoudige opgave, aangezien de concurrentie op internet sterk groeit en de consument steeds minder trouw is aan een vast koopadres, ook wat betreft het internet. In het navolgende wordt ingegaan op de structuur van de detailhandel anno 2008/2009. Vervolgens worden trends en ontwikkelingen binnen de detailhandel besproken, die bepalend zijn voor de positie van deze sector. De economische trends zoals besproken in 4.2 en 4.3 worden gebaseerd op het EIM rapport 'Ondernemen in de sectoren: feiten en ontwikkelingen 2008-2010' en op het jaarlijkse onderzoek 'Trends in Retail'.

4.1

Structuurkenmerken De detailhandel zorgt ervoor dat de door andere ondernemingen geproduceerde goederen (nieuw en tweedehands) en geleverde diensten ter beschikking komen van consumenten en andere eindgebruikers. Volgens de meest recente cijfers van het EIM zijn er in 2008 circa 80.000 ondernemingen in Nederland die de detailhandel als hoofdfunctie hebben. Hiertoe behoren winkels uit de gevestigde detailhandel, verkooppunten uit de ambulante handel, postorderbedrijven en internetbedrijven. Daarnaast wordt detailhandel uitgeoefend als nevenfunctie door onder andere groothandels, land- en tuinbouwbedrijven, producenten en dienstverleners. Nog geen 1 procent van het aantal vestigingen binnen de detailhandel betreft een grootbedrijf (100 of meer werkzame personen). Het grootbedrijf neemt overigens wel 48 procent van de omzet voor zijn rekening en 39 procent van de werkgelegenheid. De detailhandel is in vergelijking met andere sectoren uit het bedrijfsleven kleinschalig. Het kleinbedrijf (tot 10 werkzame personen) bestrijkt 93 procent van alle vestigingen. Tezamen met het middenbedrijf is ruim de helft van de omzet en de bruto toegevoegde waarde in de detailhandel gerealiseerd. Het werkgelegenheidsaandeel van het MKB binnen de detailhandel is nog groter (zie tabel 2). Verder heeft circa 7 procent van alle kleine en middelgrote bedrijven in de detailhandel geen (betaald) personeel. Deze bedrijven zijn hierna aangeduid als

17

bedrijven zonder personeel oftewel als BZP'ers in de detailhandel (bron: EIM enquête 2008) 8. Tabel 2

Het MKB in de detailhandel in 2008

Aantal ondernemingen (x 1.000) Werkgelegenheid (x 1.000 arbeidsjaren) Omzet (x € miljard) Bruto toegevoegde waarde (x € miljard)

MKB

MKB

(waarde)

(in % van de sector)

78

100 (*)

301

61

47

52

9

54

Percentage BZP (steekproef 2008)

7

* Afgerond percentage. Bron: EIM, 2009.

Commerciële samenwerking is het antwoord van het MKB op het steeds sterker wordende grootwinkelbedrijf in de sector. Op dit moment is circa 42 procent van alle detailhandelsvestigingen aangesloten bij een grootwinkelbedrijf (een bedrijf met minimaal 7 vestigingen of 100 werkzame personen), een franchiseketen, of een in- of verkoopvereniging. In sommige branches is de samenwerkingsgraad wel meer dan 75 procent, zoals bij drogisterijen, parfumerieën, optiekzaken, speelgoedzaken en DHZ-zaken. Deze formulewinkels bepalen in grote mate het beeld op de A-locaties in de binnensteden. Wanneer de (historische) winkelpanden het gewenste aantal m 2 niet in zich hebben, dan worden door de ketens vaak meer vestigingen in één straat geëxploiteerd om toch het complete assortiment te bieden. Franchising neemt als vorm van commerciële samenwerking sterk toe. Het komt vooral veel voor in de branches doe-het-zelf, supermarkten, dierenspeciaalzaken, bodyfashionzaken, videotheken, telecomzaken en rijwielhandels 9.

O m v a n g e n s a m e n s t e l lin g v a n de se c t or De detailhandel is te splitsen in enerzijds de gevestigde detailhandel ofwel de winkels en anderzijds de detailhandel 'niet in de winkel'. Tot die laatste categorie behoren in hoofdzaak de ambulante handel en postorder- en internetwinkels. Deze categorie neemt 22 procent van het aantal ondernemingen voor zijn rekening, maar slechts 9 procent van de werkgelegenheid en 6 procent van de omzet in de totale sector. De gevestigde detailhandel bestaat weer uit twee groepen: de fooddetailhandel met 17 procent van het aantal ondernemingen en de nonfooddetailhandel met 61 procent van het aantal ondernemingen. De fooddetailhandel opereert relatief grootschalig, getuige de aandelen in werkgelegenheid (33 procent) en omzet (39 procent), wat met name aan de supermarkten is toe te schrijven. De non-fooddetailhandel is een zeer variabele groep met 'wonen,

18

8

Veelal wordt aan ZZP'ers de bijzondere kwalificatie gegeven dat zij geen vaste locatie hebben van waaruit zij hun bedrijf uitoefenen. Indien er sprake is van bedrijven zonder personeel in loondienst die wel vanuit een vaste locatie hun bedrijf uitoefenen, dan spreekt men gewoonlijk van Ondernemers zonder Personeel (OZP). In het kader van dit onderzoek is er geen hard onderscheid gemaakt tussen ZZP en OZP, maar worden beide samengenomen onder de noemer BZP.

9

Bron: 'Ondernemen in de Sectoren: feiten en ontwikkelingen 2008-2010', EIM, oktober 2009.

doe-het-zelf (DHZ), verf- en huishoudelijke-artikelenzaken', 'textiel, kleding en schoeisel' en 'overige non-food' (zie tabel 3). Tabel 3

Omvang en samenstelling van de detailhandel in 2008

Ondernemingen aantal Subsectoren

Werkgelegenheid

Omzet

arbeidsjaren

€ miljard

(x 1.000)

%

(x 1.000)

%

excl. BTW

%

13

17

162

33

35

39

14

18

99

20

20

22

schoeisel

10

13

73

15

11

12

Detailhandel in overige non-food

23

30

117

24

18

20

reparatie

18

22

43

9

5

6

Totale sector

79

100

494

100

90

100

Detailhandel food Detailhandel in wonen, DHZ, verf en huishoudelijke artikelen Detailhandel in textiel, kleding en

Detailhandel niet in winkel en

Bron: EIM, 2009.

De detailhandel telt ruim 770.000 werkzame personen, waarvan 657.000 werknemers en 113.000 ondernemers. De supermarkten zijn de grootste werkgevers met 220.000 werkzame personen (35 procent van het totaal), maar ook de winkels in het modesegment en die in het vrijetijdssegment zijn grote werkgevers met beide 100.000 werkzame personen. Kenmerkend voor de detailhandel zijn de talrijke kleine banen. Van alle banen is een kwart een voltijdbaan (26 procent) en driekwart een deeltijdbaan (74 procent). Twee van de vijf banen zijn kleiner dan 16 uur per week. In de sector werken relatief veel scholieren en studenten als oproepkrachten, voor wie deze kleine banen zeer aantrekkelijk zijn als bijverdienste. De gemiddelde leeftijd van de werknemers is dan ook laag: 47 procent is 25 jaar of jonger en 17 procent is ouder dan 45 jaar. De deeltijdbanen en het werk in de detailhandel blijken ook in trek te zijn bij vrouwen. Van alle werknemers is 63 procent een vrouw (bron: HBD). De dynamiek in het werknemersbestand is relatief hoog, wat deels is toe schrijven aan de kleine banen en jonge werknemers. De detailhandel heeft dan ook veel vacatures, ook in deze tijd 10.

4.2

De recessie: de gevolgen voor de detailhandel Sinds het najaar van 2008 is de wereld allereerst in een financiële crisis en vervolgens (in het voorjaar van 2009) in een economische recessie beland. Banken kwamen in de problemen, beurzen kelderden, de wereldhandel liep fors terug. Een open economie als de Nederlandse, met een relatief geringe thuismarkt, is voor dat soort schommelingen extra gevoelig. In het EIM rapport 'Ondernemen in de sectoren: feiten en ontwikkelingen 2008-2010' wordt specifiek de aandacht gericht op 'ondernemen in crisistijd'. De belangrijkste bevindingen voor de detailhandel worden hieronder kort besproken.

10

Bron: 'Ondernemen in de sectoren: feiten en ontwikkelingen 2008-2010', EIM, oktober 2009.

19

E f f e c t e n v an d e c r i s is o p d e d e t a i lh a n d e l Nederlandse huishoudens hebben in 2008 gemiddeld voor bijna € 13.000 binnen de detailhandel besteed. Dat is 31 procent van alle consumptieve uitgaven. Hiervan is 42 procent in de fooddetailhandel terechtgekomen en 58 procent in de non-fooddetailhandel. Vergeleken met 2007 zijn de uitgaven aan food met 6 procent gestegen en die aan non-food met 1 procent. De koopkracht is in 2008 op peil gebleven en de consument heeft nog lange tijd zijn geld uitgegeven. Door de goede sinterklaas- en kerstaankopen heeft de detailhandel weinig last ondervonden van de kredietcrisis van oktober 2008 en de economische recessie die daarna is ontstaan. In 2009 is de detailhandel daarentegen wel geraakt door de recessie. De bestedingen aan keukens, meubels, kleding, schoenen, lederwaren, computers en DHZ-artikelen zijn afgenomen. Dit zijn goederen waarmee vaak grote bedragen gemoeid zijn en waarvan de aankoop uitgesteld wordt. Volgens de ondernemers letten klanten nu vaker op de prijs en aanbiedingen, of ze kiezen voor goedkopere producten. Ook vragen consumenten vaker om kortingen in met name de modebranche en de wonenbranche. Twee op de vijf ondernemers zeggen dat het gemiddelde bonbedrag is gedaald ten opzichte van een jaar geleden. Daarnaast denken consumenten langer na voordat ze tot een aanschaf overgaan. Dit geldt vooral voor de DHZ-, elektro- en wonenbranche (bron: HBD). Daarnaast is uit een meting van het MKB-Beleidspanel (zomer 2009) gebleken, dat de MKB-bedrijven binnen de detailhandel het meest getroffen worden door een sterker geworden margedruk en toegenomen concurrentie. Natuurlijk staan deze aspecten niet los van elkaar. Ondernemers in de detailhandel ervaren een grotere concurrentie van bestaande aanbieders dan MKB-bedrijven in het algemeen. Daarnaast ervaren zij een relatief grotere onderhandelingsmacht van leveranciers. Hiertegenover staat een relatief geringere onderhandelingsmacht van de afnemers i.c. de consumenten (zie tabel 4). Verder gaat er in de detailhandel minder dreiging uit van nieuwe toetreders. De dreiging vanuit instituties en weten regelgeving is ook minder dan in het MKB als geheel. Tabel 4

Concurrentieperceptie: MKB in de detailhandel en het totale MKB, 2009

MKB detailhandel

Totaal MKB*

Concurrentie van bestaande aanbieders

59

48

Dreiging van toetreders

37

48

Dreiging van instituties en wet- en regelgeving

32

32

Onderhandelingsmacht van leveranciers

52

48

Onderhandelingsmacht van afnemers

37

49

Dreiging van substituten

44

42

* Er is gebruik gemaakt van een meetschaal op basis van drie vragen per aspect (krachten van Porter), waarbij 0=laagste score en 100=hoogste score. Het 'totaal' MKB betreft een gemiddelde over alle bedrijfstakken. Bron: EIM, 2009.

Ten slotte is aan de ondernemers gevraagd welke strategie zij de komende tijd zullen hanteren. In hun strategie leggen vrijwel alle ondernemers de nadruk op service aan de klanten. Bijna driekwart van de ondernemers legt het accent op kostenbeheersing en de helft op innovatie en marketing. Ten aanzien van de

20

marketing scoort de detailhandel hoger dan het MKB als totaal en dat is logisch gezien het feit dat de detailhandel zijn omzet juist moet hebben van goede marketing (bron: EIM, 2009).

4.3

Maatschappelijke trends en ontwikkelingen binnen de detailhandel Het Trends in Retail onderzoek11 is een jaarlijks onderzoek dat wordt uitgevoerd door Capgemini in samenwerking met TNS NIPO. Het onderzoek brengt de belangrijkste trends en ontwikkelingen in de retailsector in kaart. In 2009 heeft dit onderzoek sterk in het teken van de economische crisis gestaan, waarvan de effecten door de consument duidelijk anders worden beoordeeld dan door de retailsector. Wat door de retail als een lichtpunt wordt gezien, ziet de consument vooral als een 'spaarlamp'. Aankoopoverwegingen worden door de consument teruggebracht tot de essentie 'Heb ik het product nu nodig?', 'Kan ik ook zonder?' en 'Zijn er alternatieven?' In dit kader wordt gesproken over de 'nieuwe' consument. Deze verwacht de laagste prijs, de beste service en een attractief (duurzaam, groen en gezond) aanbod. Uit het onderzoek komen de volgende trends het meest nadrukkelijk naar voren:

E -( i n ) m o t i on & e - c on n e c t De consument heeft definitief de oude media ingewisseld voor de nieuwe als het gaat om oriëntatie, beïnvloeding en aanzet tot koop. Afgezien van de dagelijkse boodschappen geeft al 50 procent van de consumenten tot veertig jaar vanaf een modaal inkomen de voorkeur aan het online-kanaal.

3 60 ° M a a t s c h a p p e l i jk V e r a n t w o or d O n d e r n e m e n ( M V O) Eco is niet meer alleen 'alternatief'. Inmiddels is de keuze voor 'het bewuste' acceptabel geworden, soms zelfs heel aantrekkelijk en de 'beste keus'. De retail komt er niet langer mee weg 'iets' te doen, maar moet op alle aspecten de 'verantwoorde' inzet aan de perceptieset van de consument laten aansluiten.

V a n l e e ft i j dl o o s n a a r mix e d - u p Werkelijke leeftijden vormen niet langer de meetlat van segmentatie binnen retailomgevingen. Consumenten hebben voor hun gevoel vaak 'meerdere leeftijden' en voelen zich hierdoor niet altijd gebonden aan een door de retailer of de marketeer bedachte statische en vastomlijnde doelgroep.

V a n p r o b e e r - n a a r ' be s l i s c o n s u m e n ti s me ' De consument van morgen is niet langer een probeerconsument, maar een beslisconsument. Reeds eerder verkregen koopervaringen en de resultaten daarvan zullen door de consument worden meegenomen bij toekomstige beslissingen. Retailers dienen consumenten het gevoel van co-creatie te geven.

11

Bron: 'Trends in Retail (Re-)Connect the Consumer 2009-2010', uitgevoerd door Capgemini in samenwerking met TNS NIPO, 2009.

21

S m a l l i s be a u t i f u l , d e n i e u w e n i c h e Klanten willen op het juiste moment op maat worden bediend. Voor een nichespeler is dat geen probleem, maar grotere spelers hebben hier moeite mee. Natuurlijk kan niet iedere retailer een nichespeler worden, maar de consument moet de aanbieder in elk geval beleven als een niche12.

Selectief en dissonant De consument gaat bewuster dan ooit om met zijn rol. Alle benodigde informatie voor het doen van een transactie wordt door hen geanalyseerd en gefilterd. De consument baseert zijn gedrag op zijn eigen individuele selectie uit alle informatiebronnen. Een gevolg van dit alles is een toegenomen selectiviteit. Dit leidt daarnaast tot dissonant gedrag: de consument kan er voor kiezen om retailspelers te negeren of af te keuren, op basis van zelf ontwikkelde of geadopteerde argumenten die niet altijd steekhoudend of voorspelbaar zijn voor de retailer.

N e w l i fe De consument geeft vorm aan een new life dat draait om één ding: het maximale halen uit wat beschikbaar en haalbaar is. De manier waarop die consumptie wordt vormgegeven, verschilt echter van persoon tot persoon. Enerzijds wordt er anders besteed om meer geld over te houden 'voor leuke dingen'. Anderzijds wordt er minder gekocht om minder te hoeven weggooien: er wordt toch een tweede auto gekocht, maar dan wel een 'groene'.

4.4

Belangrijkste bevindingen − In 2008 heeft de detailhandel weinig last ondervonden van de kredietcrisis en de economische recessie die daarna is ontstaan. In 2009 is de detailhandel daarentegen wel geraakt door de recessie. Voornamelijk zijn de bestedingen aan keukens, meubels, kleding, schoenen, lederwaren, computers en DHZartikelen afgenomen. Dit zijn goederen waarmee vaak grote bedragen gemoeid zijn en waarvan de aankoop uitgesteld wordt. − Uit een meting van het MKB-Beleidspanel is gebleken dat de MKB-bedrijven binnen de detailhandel het meest getroffen worden door een sterker geworden margedruk en toegenomen concurrentie. Ondernemers in de detailhandel ervaren een grotere concurrentie van bestaande aanbieders dan MKB-bedrijven in het algemeen. Daarnaast ervaren zij een relatief grotere onderhandelingsmacht van leveranciers. − De voornaamste strategie van detaillisten vormt het benadrukken van service aan de klanten. Bijna driekwart van de ondernemers legt het accent op kostenbeheersing en de helft op innovatie en marketing. − Uit het Trends in Retail onderzoek is ondermeer gebleken dat aankoopoverwegingen door de consument worden teruggebracht tot de essentie 'Heb ik het product nu nodig?', 'Kan ik ook zonder?' en 'Zijn er alternatieven?'. In dit kader wordt gesproken over de 'nieuwe' consument. Deze verwacht de laagste prijs, de beste service en een attractief (duurzaam, groen en gezond) aanbod.

12

Zie ook het meest recente trendrapport van het HBD: ‘Kleine, vernieuwende winkels maken het verschil’.

22

De detailhandel is een sector met een sterke concurrentiedruk. Deze druk verlangt van de ondernemers steeds weer vernieuwen, steeds weer opnieuw alert reageren op veranderende consumentenwensen, marktomstandigheden en concurrentieverhoudingen. Zeker nu de consument steeds nadrukkelijker bereid is om zaken te kopen via internet, is het van belang dat de gevestigde detailhandel ook prominent aanwezig is in het virtuele verkoopkanaal. Dit zal niet eenvoudig zijn. De concurrentie op internet groeit sterk en de consument is steeds minder trouw aan een vast koopadres, ook als het gaat om het internet. Klanten zijn niet meer vanzelfsprekend, maar moeten steeds opnieuw gewonnen worden.

23

5

Innoverende ondernemers binnen de detailhandel

De kwaliteiten van de innovatieve ondernemer Innovatieve ondernemers zijn ondernemers die duidelijk beter zicht hebben op hun eigen markt en de uitdagingen die van deze markt uitgaan voor het bedrijf dan niet-innovatieve ondernemers. Ze hebben een beter gevoel voor markttrends, kijken meer vooruit en hebben een duidelijker beeld van de kansen die de markt hen biedt. Innovatieve ondernemers hebben niet alleen meer kennis, zij staan ook veel meer open voor de uitdagingen. Duidelijk meer dan nietinnovatieve ondernemers zijn zij bereid om te veranderen en om vernieuwingen door te voeren. Daar waar de niet-innovatieve ondernemer voornamelijk uitgaat van de zekerheid die zijn bedrijf biedt en van waardevastheid, gaat de innovatieve ondernemer uit van de onzekerheid van de markt en van waardecreatie. Vernieuwende ondernemers zijn zoals eerder gesteld (zie hoofdstuk 3) ondernemers die bewust toekomstgericht denken en handelen, daarbij doelgericht risico's nemen en bewust vernieuwingen doorvoeren om de toekomst van hun bedrijf te waarborgen. Maar wie zijn nu die vernieuwers binnen de detailhandel, en wat kenmerkt hen als persoon, in het bijzonder wat betreft de aspecten kennis en gedrag? Wat is hun leeftijd, opleiding en ervaring als ondernemer? Wat is de invloed van de sector waarin zij actief zijn en wat is de grootte van hun bedrijf? In dit hoofdstuk en de navolgende hoofdstukken is de aandacht primair gericht op de detailhandel, echter op een aantal plaatsen wordt een korte vergelijking met de horeca en het ambacht gemaakt. In het bijzonder worden vergelijkingen gemaakt met betrekking tot de verklaringen voor het innovatieve gedrag en de resultaten daarvan. In hoofdstuk 8 wordt uitgebreider ingegaan op de verschillen en overeenkomsten tussen de detailhandel, de horeca en het ambacht.

5.1

Hoeveel detaillisten hebben vernieuwingen doorgevoerd? Van alle ondernemers in de detailhandel heeft in de afgelopen twee jaren ongeveer 54 procent één of meer vernieuwingen doorgevoerd. Dit komt neer op circa 43.000 ondernemers. Van de al langer gevestigde bedrijven (voor of in 2003 gevestigd) heeft circa 55 procent in de afgelopen twee jaren vernieuwingen doorgevoerd en van de jongere bedrijven (gevestigd na 2003) circa 52 procent. Het lagere percentage vernieuwers onder de jongere bedrijven kan verklaard worden door het feit dat de meeste van hen in de jaren direct voorafgaand aan de meetperiode (de afgelopen twee jaar) hun belangrijkste vernieuwingen hebben doorgevoerd (met de oprichting en in de startjaren). Het aandeel vernieuwende ondernemers binnen de detailhandel wijkt af ten opzichte van de horeca en het ambacht. Dit wordt geïllustreerd in figuur 4 waarin ondermeer het percentage vernieuwende ondernemers binnen de detailhandel is geplaatst tegenover het percentage vernieuwende ondernemers in de horeca en het ambacht. De uitkomst maakt duidelijk dat binnen de horeca relatief meer ondernemers vernieuwingen doorvoeren binnen hun bedrijf ten opzichte van de sectoren detailhandel en ambacht. In dit verband neemt de detailhandel een tussenpositie in.

25

Een mogelijke verklaring voor het achterblijven van de detailhandel ten opzichte van de horeca kan worden gevonden in het verschil in core-business. Dienstverlening vormt de core-business van de horeca, terwijl de core-business van de detailhandel wordt gevormd door het in- en verkopen van het assortiment. De hoge mate van variatie in mogelijke diensten en de wens van de consument om steeds weer opnieuw verrast te worden met nieuwe diensten (van spektakel tot een heerlijk nieuw gerecht) maken het mogelijk dat de horeca vaker vernieuwt. Daarnaast vergt de acceptatie van vernieuwing door detaillisten enige tijd, aldus experts in de detailhandel. Volgens deze experts kunnen drie fasen worden onderscheiden in de houding van de detaillist ten aanzien van het doorvoeren van vernieuwingen: 1e fase: Detaillist is sceptisch over het doorvoeren van vernieuwingen. 2e fase: Wisselende behoeften van klanten door o.a. de toegenomen transparantie van de markt, dwingen de detaillist vernieuwingen te overwegen. 3e fase: Detaillist moet uiteindelijk wel vernieuwingen doorvoeren en gaat er dan ook voor 100 procent voor. De terughoudendheid van de detaillist in de beginfase kan volgens deze experts een verklaring vormen voor de lagere score op het doorvoeren van vernieuwingen binnen de detailhandel ten opzichte van de horeca. Figuur 4

Percentage vernieuwende ondernemers binnen alle bedrijven, jonge bedrijven en gevestigde bedrijven binnen de detailhandel, de horeca en het ambacht

70% 60% 60%

54%

52%

61%

59%

55%

50% 41% 40%

43% 39%

30% 20% 10% 0% Detailhandel Vernieuwende ondernemers

Horeca Vernieuwende jonge bedrijven

Ambacht Vernieuwende gevestigde bedrijven

Bron: EIM, 2009.

5.2

Wat zijn de kenmerken van vernieuwende detaillisten? Op basis van de resultaten van het onderzoek valt met enige vrijheid een prototype van de vernieuwende ondernemer binnen de detailhandel aan te geven. Dit prototype is weergegeven in onderstaand tekstkader. Uiteraard zijn er in de praktijk ook vernieuwende ondernemers die niet precies aan dit profiel voldoen,

26

maar om de vernieuwende ondernemer op hoofdpunten te typeren biedt dit profiel de juiste aanknopingspunten. Opmerkelijk is wel dat op de genoemde punten de vernieuwende ondernemer binnen de detailhandel nagenoeg geheel overeenkomt met de vernieuwende ondernemer binnen de horeca en het ambacht. Het profiel van de vernieuwende ondernemer binnen de detailhandel Persoonlijke achtergrond − Hij/zij is tussen de 40 en 50 jaar oud − Hij/zij heeft minder dan 5 jaar werkervaring als zelfstandig ondernemer − Hij/zij heeft een middelbare tot hogere (beroeps)opleiding Zijn of haar bedrijf − Hij/zij heeft een bedrijf met 1 tot 5 werkzame personen − Zijn/haar bedrijf bestaat circa 10 jaar (niet jong, niet oud) Oriëntatie − Hij/zij bezoekt geregeld de vakbeurs − Hij/zij pluist de vakbladen uit − Hij/zij participeert in een eigen netwerk van bedrijven Kennis en houding − Hij/zij heeft een goede marktkennis − Hij/zij is 'eager': steeds op zoek naar vernieuwing − Hij/zij heeft lef: is bereid risico's te nemen − Hij/zij heeft een goede neus voor kansen Het profiel is mede opgebouwd op basis van een confrontatie van het vernieuwende gedrag met persoonlijke kenmerken (leeftijd, kennis, ervaring, houding) en bedrijfs- en marktkenmerken (bedrijfsgrootte en belemmeringen). Dit beeld wordt hierna uitgewerkt.

5.3

Welke factoren zijn bepalend voor vernieuwend gedrag? Om inzicht te krijgen in de betekenis van de kennis en de houding van ondernemers als het gaat om vernieuwen, is gekeken of er nu duidelijke verschillen zijn tussen vernieuwende en niet-vernieuwende ondernemers binnen de detailhandel op de volgende gebieden: − aantal opleidingsjaren; − de eigen beoordeling van de marktkennis; − aantal jaren werkervaring als zelfstandig ondernemer; − leeftijd van de ondernemer; − de vernieuwingsgezindheid (houding) van de ondernemer. Omdat bedrijfsgrootte, mogelijke belemmeringen van overheidswege (regelgeving) of financiële en organisatorische belemmeringen evenzeer van invloed kunnen zijn op het vernieuwende gedrag, is tegelijkertijd ook gekeken naar deze invloedsfactoren. Tabel 5 laat zien hoe sterk de relaties zijn tussen de bereidheid (houding) om te vernieuwen en de andere invloedsfactoren.

27

Tabel 5

Aantoonbare invloed op geneigdheid (houding) om te vernieuwen

Invloedsfactor

Onderdeel/omschrijving

Kennis

Opleidingsjaren

Detailhandel geen

Eigen beoordeling marktkennis Ervaring

++

Werkervaring als ondernemer

--

Leeftijd van de ondernemer

geen

Belemmeringen

Ervaren belemmeringen

geen

Bedrijfskenmerken

Bedrijfsgrootte

++

Bron: EIM, 2009.

Toelichting op tabel 5: Voor elke invloedsfactor wordt aangegeven of er sprake is van invloed op de houding om te vernieuwen, dan wel op het uiteindelijke vernieuwende gedrag. Als er ++ is aangegeven dan is er sprake van een met hoge mate van zekerheid1 vastgesteld positief verband. Zo blijkt ondermeer uit de tabel dat de eigen beoordeling van de marktkennis duidelijk een positief verband heeft met de houding van de ondernemer: hoe beter de eigen beoordeling van de marktkennis, des te meer is de ondernemer bereid en in staat om (de noodzaak te (be)zien om) te veranderen. Verder wordt de afwezigheid van een positieve of negatieve relatie aangeduid met 'geen'. Op basis van tabel 5 kan het volgende worden geconstateerd: − Hoe meer kennis de detaillist heeft over zijn markt, of denkt dit te hebben, des te meer is hij bereid om te innoveren. Meer kennis van zijn markt stimuleert hem om meer risico's te nemen en meer bewust te zoeken naar de kansen die er zijn voor zijn bedrijf op zijn markt. − Grotere bedrijven binnen de detailhandel zijn meer bereid te vernieuwen dan kleinere bedrijven. − Hoe meer werkervaring als zelfstandig ondernemer, des te minder is de detaillist bereid om vernieuwingen binnen het bedrijf door te voeren. − Het aantal opleidingsjaren, de leeftijd van de ondernemer en ervaren belemmeringen aangaande het doorvoeren van vernieuwingen, hebben geen aantoonbare invloed op de bereidheid om te vernieuwen. In hoeverre het ontbreken van een relatie als positief kan worden beoordeeld, hangt sterk af van het niveau van de investeringen: wordt er al veel geïnvesteerd dan is dit als positief aan te merken. In het andere geval is het ontbreken van een relatie als negatief aan te merken: 'Wordt de jonge ondernemer wel voldoende gestimuleerd?' Vervolgens geeft tabel 6 aan wat de relatie is tussen het feitelijk vernieuwende gedrag (wel of niet vernieuwen en het aantal vernieuwingen) en deze invloedsfactoren.

1

28

De navolgende coderingen worden aangehouden: ++ = duidelijk aantoonbare positieve relatie (zekerheid van minimaal 95 procent) + = licht aantoonbare positieve relatie (zekerheid van minimaal 90 procent) -= duidelijk aantoonbare negatieve relatie (zekerheid van minimaal 95 procent) = licht aantoonbare negatieve relatie (zekerheid van minimaal 90 procent) geen = geen aantoonbare positieve of negatieve relatie.

Tabel 6

Invloedsfactoren voor vernieuwend gedrag

Invloedsfactor

Onderdeel/omschrijving

Kennis

Opleidingsjaren

Ervaring

Detailhandel +

Eigen beoordeling marktkennis

geen

Werkervaring als ondernemer

geen

Leeftijd van de ondernemer

geen

Houding

Vernieuwingsgezindheid

++

Bedrijfskenmerken

Bedrijfsgrootte

++

Bron: EIM, 2009.

Uit bovenstaande tabel blijkt ondermeer dat detaillisten die positiever staan tegenover het nemen van bedrijfsrisico's (houding of vernieuwingsgezindheid), ook meer innovatief gedrag vertonen. Verder laat tabel 6 zien dat een duidelijk positieve invloed kan worden vastgesteld van de bedrijfsgrootte als het gaat om het feitelijke innovatieve gedrag: hoe groter het bedrijf, des te meer vernieuwt het bedrijf. Daarnaast kan een licht positieve invloed worden vastgesteld van het aantal opleidingsjaren. Ten slotte zijn er geen andere positieve dan wel negatieve relaties aan te geven.

5.4

Wat zijn de kennisbronnen van vernieuwende detaillisten? Uit het voorgaande is gebleken dat eigen marktkennis van groot belang is als het gaat om de vernieuwingsbereidheid van de ondernemer en zijn feitelijke vernieuwingsgedrag. Hoe groter de kennis, des te positiever staat de ondernemer tegenover veranderen en des te meer verandert hij! Steeds weer vernieuwen is de kern van modern ondernemerschap en de belangrijkste voorwaarde voor continu economisch succes. Inzicht in de kennisbronnen van de vernieuwende ondernemer is dan ook van groot belang. Waar en hoe oriënteert hij zich? Van welke kennisbronnen maakt hij vooral gebruik? Wat is het belang van zijn netwerken? Vernieuwende ondernemers in de detailhandel beschikken in het algemeen over goede markt- en vakkennis. Meer dan niet-vernieuwende ondernemers hebben zij zicht op belangrijke veranderingen en trends voor de eigen branche. Voor de detailhandel vormt de klant de voornaamste kennisbron, zeker als het gaat om vernieuwingen. Bijna driekwart van de vernieuwende ondernemers in de detailhandel ziet de klant als zeer belangrijke informatiebron voor vernieuwing. Daarnaast vormen leveranciers, internet en medewerkers belangrijke informatiebronnen. Verder neemt circa een kwart van de vernieuwende ondernemers deel aan netwerken met collega-ondernemers, die gericht zijn op kennisoverdracht of belangenbehartiging. Een goed voorbeeld van inschakeling van collegaondernemers biedt De Winckelaer.

29

De Winckelaer: leren van collega-ondernemers Een goed netwerk van collega's is van groot belang voor het inzicht van elke ondernemer. Men leert meer van elkaar dan uit vaktijdschriften. Ondernemers kunnen veel van elkaar leren tijdens georganiseerde bijeenkomsten. Daarnaast kunnen gastsprekers of zogenaamde 'trendwatchers' ondernemers veel inspiratie, moed en nieuwe ideeën geven. Uiteindelijk blijft het doorvoeren van de vernieuwing wel het 'kunstje' van de ondernemer zelf. Bron: Casestudierapport Detailhandel (zie hoofdstuk 7).

Met betrekking tot de kennisoriëntatie van de ondernemer binnen de detailhandel zijn er duidelijke verschillen aan te geven tussen vernieuwende en nietvernieuwende ondernemers. Gemiddeld genomen hechten vernieuwende ondernemers binnen de detailhandel duidelijk meer waarde aan de eigen medewerkers, vakliteratuur en internet als informatiebronnen voor vernieuwing dan nietvernieuwende ondernemers (zie tabel 7). Tabel 7

Belangrijke kennisbronnen voor vernieuwende (V) en niet-vernieuwende (NV) ondernemers binnen de detailhandel (percentage ondernemers dat de kennisbron enigszins of zeer belangrijk vindt)

Belangrijke informatiebronnen

V

NV

Klanten

93%

89%

Internet

84%

73%

Medewerkers

62%

42%

Collega-ondernemers

73%

67%

Leveranciers

87%

85%

77%

64%

Brancheorganisatie

54%

50%

Franchiseorganisatie/inkoopvereniging

38%

34%

Vakliteratuur (tijdschriften, publicaties)

Bron: EIM, 2009.

5.5

Wat zijn de motieven van vernieuwende detaillisten? Om meer inzicht te krijgen in de motieven van vernieuwende ondernemers zijn diepte-interviews afgenomen met vier vernieuwende ondernemers binnen de detailhandel. Tijdens deze interviews is bij de vernieuwende ondernemers navraag gedaan naar hun motieven om vernieuwingen door te voeren. Hieronder worden enkele cases belicht.

V e r be t e r in g v a n h e t be d r ij f s r e s u l ta a t d o o r e f f i c i ë n t i e v e r b e t e r i n g Een eerste doel van het doorvoeren van vernieuwingen is: de winst verbeteren. Dit gebeurt via het doorvoeren van verbeteringen (vereenvoudiging, modernisering) in het productieproces, de logistieke processen en de administratieve pro-

30

cessen (verbetering van de efficiëntie). De ondernemers achten het doorvoeren van dergelijke vernieuwingen noodzakelijk om de continuïteit van het bedrijf te waarborgen en om een solide basis te creëren voor verdere groei. Daarnaast worden vernieuwingen doorgevoerd om risicospreiding te creëren. Drive-in Drankenhandel Ruck-Zuck: snel reageren op gesignaleerde kansen Volgens de ondernemer zijn de aard en instelling van de ondernemer bepalend voor het wel of niet doorvoeren van vernieuwingen binnen het bedrijf. Een vernieuwende ondernemer wil voortdurend vooruit en ziet vernieuwing als noodzaak om de concurrentiepositie of het bestaansrecht van het bedrijf veilig te stellen. Ruck-Zuck is gericht op groei en geeft daarom de voorkeur aan meer volume en kleinere marges. Volgens de ondernemer gaan veel ondernemers echter voor minder volume en grotere marges en hebben ze moeite met het nemen van risico's. Uitgebreid de tijd nemen om informatie te verzamelen en om de voor- en nadelen in kaart te brengen, kan er uiteindelijk toe leiden dat ondernemers achter de feiten aan lopen. Weloverwogen en vooral snel reageren is echter noodzakelijk wanneer kansen worden gesignaleerd. Bron: Casestudierapport Detailhandel (zie hoofdstuk 7).

V e r be t e r in g v a n d e d i e n s t ve r le n in g Als tweede doel kan genoemd worden: de bestaande klantenkring behouden en uitbreiden met nieuwe klanten (bereik van het bedrijf). Het streven is daarbij om via het doorvoeren van vernieuwingen nog beter te kunnen voldoen aan de wensen van de klant. In dit kader kunnen ook een verbetering van de kwaliteit en de dienstverlening genoemd worden, of de uitbreiding met of juist het weglaten van bepaalde producten uit het assortiment. Het weglaten van bepaalde producten uit het assortiment heeft daarnaast mogelijk een duidelijk efficiëntievoordeel: het assortiment wordt minder complex en daardoor beter beheersbaar. Met de uitbreiding van diensten en producten kunnen weer nieuwe markten worden aangeboord. Bril & Zo: assortiment aanpassen op basis van informatie computerprogramma Het bedrijf heeft geïnvesteerd in een computerprogramma, waardoor de mogelijkheid is ontstaan om brillen in te delen in bepaalde groepen of segmenten op basis van materiaal, stijl en dergelijke. Hierdoor kan nauwkeurig worden bepaald welk segment goed loopt qua verkoop en welk segment achterblijft. Op basis van deze informatie vindt bijvoorbeeld verbreding van het assortiment met nieuwe productgroepen plaats. Daarnaast wordt het mogelijk om de voorraad beter te beheersen en om snel te reageren op de wensen van klanten. Verder bestaat binnenkort de mogelijkheid om Bril & Zo op nationaal niveau te vergelijken met andere opticiens. Bron: Casestudierapport Detailhandel (zie hoofdstuk 7).

31

V e r be t e r in g v a n h e t ima g o Een belangrijk derde doel is: de verbetering van de (professionele) uitstraling en de herkenbaarheid van het bedrijf. Hierbij wordt eveneens gestreefd naar verbetering van het onderscheidend vermogen. Ook betekent het doorvoeren van vernieuwingen vaak een nieuwe impuls voor de medewerkers. Een nieuwe impuls levert doorgaans een positieve bijdrage aan de motivatie van het personeel en de onderlinge sfeer binnen het team, op voorwaarde dat de medewerkers worden betrokken in het vernieuwingsproces. Verder draagt het creëren van een optimale werkomgeving voor de medewerkers positief bij aan de professionele uitstraling van het bedrijf. De Passiebloem: internet als verkoopkanaal Volgens de ondernemer is internet ook voor de bloemist een onmisbaar verkoopinstrument. Het vergroot het bereik en biedt de mogelijkheden om andere diensten te accentueren. Internet kan als verkoopkanaal op relatief eenvoudige wijze en met weinig kosten gerealiseerd worden. De innovatiedrempel is laag. Het vergt vooral tijd van de ondernemer en de inschakeling van een webdesignbureau. Uiteraard moet de ondernemer feeling krijgen voor het gebruik van de website als verkoopinstrument. De ervaring en diensten die het samenwerkingsverband kan bieden, kunnen daarbij zeer waardevol zijn. De bloemist moet zich in ieder geval niet laten remmen door onbekendheid met webwinkels en webdesign. De positieve effecten van de website voor de uitstraling van het bedrijf en het bereik van de klantenkring zijn te groot om internet links te laten liggen. Bron: Casestudierapport Detailhandel (zie hoofdstuk 7).

5.6

Jonge ondernemingen versus gevestigde ondernemingen In de voorgaande paragrafen is ingezoomd op de detailhandel als geheel. Op een aantal plaatsen is reeds gewezen op het bestaan van verschillen en overeenkomsten tussen bedrijven/ondernemers die al langer gevestigd zijn (voor of in 2003) en bedrijven/ondernemers die pas enkele jaren actief zijn (na 2003). Van de jonge ondernemingen heeft 52 procent in het afgelopen jaar of de afgelopen twee jaar vernieuwingen binnen de onderneming doorgevoerd. Voor de gevestigde ondernemingen bedraagt dit percentage 55 procent. In deze paragraaf komen puntsgewijs de belangrijkste verschillen tussen vernieuwende ondernemers binnen jonge bedrijven en vernieuwende ondernemers binnen gevestigde bedrijven aan de orde. In het bijzonder wordt hierbij de aandacht gericht op marktkennis, houding ten aanzien van het doorvoeren van vernieuwingen, vernieuwend gedrag en resultaat.

32

Belangrijkste verschillen tussen jonge vernieuwende ondernemingen en gevestigde vernieuwende ondernemingen: − Gemiddeld nemen ondernemers binnen gevestigde ondernemingen meer deel aan netwerken dan ondernemers binnen jonge ondernemingen. − Ondernemers binnen gevestigde ondernemingen vinden een brancheorganisatie als informatiebron voor vernieuwing belangrijker dan ondernemers binnen jonge ondernemingen. − Bijna 70 procent van de ondernemers binnen jonge ondernemingen acht internet zeer belangrijk als informatiebron voor vernieuwing, tegenover 42 procent van de ondernemers binnen gevestigde ondernemingen. − Vernieuwers binnen jonge ondernemingen zijn ook in het algemeen positiever over het gebruik van internet. − Op het gebied van het doorvoeren van vernieuwingen of verbeteringen richten vernieuwers binnen jonge ondernemingen zich meer op het verstrekken van informatie en advies, terwijl vernieuwers binnen gevestigde ondernemingen zich vaker richten op de winkelformule of het bedrijfsconcept. − Voor ondernemers/eigenaren van jonge ondernemingen vormen prijs en service de belangrijkste concurrentiepunten, voor ondernemers/eigenaren van gevestigde ondernemingen zijn dat prijs en kwaliteit. − Vernieuwers binnen jonge ondernemingen zijn positiever over de verwachte ontwikkeling van hun winst en omzet in de komende twee jaar. Meer dan driekwart van de vernieuwers binnen jonge ondernemingen verwacht dat zowel hun omzet als hun winst zal groeien in de komende twee jaar, tegenover 50 procent van de vernieuwers binnen gevestigde ondernemingen. Concluderend bestaan er naast vele overeenkomsten toch ook enkele opmerkelijke verschillen tussen jonge vernieuwende ondernemingen en gevestigde vernieuwende ondernemingen op het gebied van kennis, houding, gedrag en resultaat. Op het gebied van kennis hechten ondernemers binnen jonge ondernemingen bijvoorbeeld veel meer waarde aan internet als informatiebron voor vernieuwing dan ondernemers binnen gevestigde ondernemingen. Verder richten ondernemers binnen jonge ondernemingen zich bij het doorvoeren van vernieuwingen voornamelijk op de communicatie naar klanten toe, terwijl ondernemers binnen gevestigde ondernemingen zich meer richten op de winkelformule of het bedrijfsconcept. Op zich is het logisch dat jonge ondernemingen zich meer richten op het verbeteren van de communicatie, aangezien deze bedrijven zich nog in een beginfase bevinden en hun naamsbekendheid moeten vergroten. Ten slotte zijn de verwachtingen van voornamelijk vernieuwende ondernemers binnen jonge ondernemingen hooggespannen met betrekking tot de ontwikkeling van de winst en de omzet.

33

5.7

Belangrijkste bevindingen R u i m de h e lf t v a n de be d r i jv e n ver n ie uw t Circa 54 procent van de bedrijven binnen de detailhandel heeft in de afgelopen twee jaren vernieuwingen in het bedrijf doorgevoerd. Het gaat hierbij dan om circa 43.000 bedrijven.

G r o t e i n v l oe d v a n m ar k tk e n n is e n b e d r i j fs g r oo t t e o p ve rn i e u w i n gs be reidheid De marktkennis en de bedrijfsgrootte vormen belangrijke beïnvloedende factoren als het gaat om de bereidheid van ondernemers om te vernieuwen. Hoe groter de marktkennis en de omvang van het bedrijf qua aantal werkzame personen, des te hoger de vernieuwingsbereidheid.

K l a n t e n , le v e r a n c ie r s e n in t e r n e t b e la n g r ij k s t e i n f o r m a t ie b r o n n e n De informatiebronnen voor de vernieuwende ondernemers zijn voornamelijk de klanten. Daarnaast vormen leveranciers en het internet belangrijke informatiebronnen. Een franchiseorganisatie of inkoopvereniging wordt als informatiebron relatief minder belangrijk gevonden. Gemiddeld hechten vernieuwende ondernemers binnen de detailhandel duidelijk meer waarde aan de eigen medewerkers, vakliteratuur en internet als informatiebronnen voor vernieuwing dan nietvernieuwende ondernemers.

G r o t e i n v l oe d v a n h o u d in g e n b e dr i j f s gr o o t t e o p v e r n i e u w e n d ge d r a g De houding ten aanzien van vernieuwen en de bedrijfsgrootte vormen belangrijke beïnvloedende factoren als het gaat om het daadwerkelijk doorvoeren van vernieuwingen binnen het bedrijf. Hoe groter de vernieuwingsbereidheid en hoe groter het bedrijf, des te groter het vernieuwend gedrag.

V e r n ie uw e rs b i n n e n j on g e o n de rn e m i n ge n or ië n t e r e n an de r s Vernieuwers binnen jonge ondernemingen zijn positiever over internet als informatiebron voor vernieuwing. Ondernemers binnen gevestigde ondernemingen vinden een brancheorganisatie als informatiebron voor vernieuwing belangrijker dan ondernemers binnen jonge ondernemingen. Ook nemen ondernemers binnen gevestigde ondernemingen relatief meer deel aan netwerken dan vernieuwers binnen jonge ondernemingen. Gezien het belang van marktkennis voor vernieuwen, zullen kennisorganisaties nadrukkelijk meer gewicht moeten toekennen aan informatiebronnen die deze groep ondernemers aanspreken en benutten.

34

6

Aantal, aard, impact en resultaten van doorgevoerde vernieuwingen

INNOVATIEPROFIEL DETAILHANDEL 2007-2008 Aantal vernieuwende detaillisten in 2007 en 2008 (*)

43.000

Percentage vernieuwende ondernemers totaal

54

Percentage vernieuwende jonge bedrijven

52

Percentage vernieuwende gevestigde bedrijven

55

Gemiddeld aantal vernieuwingen per bedrijf

3,3

Totaal aantal vernieuwingen op jaarbasis

72.000

Aantal vernieuwingen nieuw voor de branche op jaarbasis

12.000

Aantal frontoffice-vernieuwingen op jaarbasis

57.000

Aantal backoffice-vernieuwingen op jaarbasis

15.000

Percentage resultaat bijdragende innovaties

72

(*) Volgens de meest recente cijfers van het EIM zijn er circa 80.000 ondernemingen actief binnen de detailhandel. De cijfers in het innovatieprofiel zijn hierop gebaseerd.

6.1

Om hoeveel vernieuwers en vernieuwingen gaat het? Van alle kleine en middelgrote bedrijven binnen de detailhandel heeft in de afgelopen twee jaar circa 54 procent oftewel ongeveer 43.000 bedrijven vernieuwingen doorgevoerd. Op jaarbasis zijn dat ongeveer 21.000 bedrijven. In doorsnee voert elk vernieuwend bedrijf circa 3,3 vernieuwingen door in een periode van twee jaar. Dat betekent dat er in de afgelopen twee jaar door de 43.000 vernieuwende bedrijven binnen de detailhandel circa 142.000 (grotere en kleinere) vernieuwingen zijn doorgevoerd. Op jaarbasis gaat het dan om circa 72.000 vernieuwingen. Circa 79 procent van de vernieuwingen betreft frontoffice-vernieuwingen en de resterende 21 procent betreft backoffice-vernieuwingen. Circa 43.000 vernieuwende bedrijven en 142.000 vernieuwingen In de afgelopen 2 jaren (2007/2008) hebben circa 43.000 bedrijven binnen de detailhandel vernieuwingen doorgevoerd. Op jaarbasis gaat het dan om circa 72.000 vernieuwingen. Circa 79 procent van deze vernieuwingen is direct gericht op de afzetmarkt, oftewel de afnemers van de aangeboden producten en diensten binnen de detailhandel.

6.2

Wat is de aard van de vernieuwingen? Zoals in hoofdstuk 3 reeds is vermeld kunnen vernieuwingen worden doorgevoerd in zeer veel bedrijfsaspecten. Een deel van de vernieuwingen richt zich primair op de klant (frontoffice-vernieuwingen) en een deel heeft betrekking op de interne processen (backoffice-vernieuwingen). De doorgevoerde frontofficevernieuwingen of verbeteringen binnen de detailhandel blijken voornamelijk betrekking te hebben op het assortiment aan producten. Daarnaast vormen het gebruik van internet en de kwaliteit van de dienstverlening belangrijke gebieden waarop vernieuwingen of verbeteringen zijn doorgevoerd. De doorgevoerde

35

backoffice-vernieuwingen blijken voornamelijk betrekking te hebben op de productkennis van het personeel. In tabel 8 worden de belangrijkste gebieden getoond waarop vernieuwingen of verbeteringen zijn doorgevoerd door de ondernemer binnen de detailhandel. Tabel 8

Belangrijkste gebieden waarop ondernemers binnen de detailhandel vernieuwingen of verbeteringen hebben doorgevoerd op jaarbasis

Gebied waarop vernieuwingen of

Aantal vernieuwingen

Vernieuwingen op

op jaarbasis

jaarbasis (%)

17.066

24

Gebruik internet

9.455

13

3

Kwaliteit dienstverlening

7.954

11

4

Serviceverlening/klantenbinding

6.668

9

5

Winkelformule/bedrijfsconcept

6.068

8

6

Verstrekken informatie/advies

5.917

8

7

Productkennis personeel

4.610

6

8

Winkelautomatisering

4.224

6

9

Voorraadbeheer

4.202

6

10

Vestigingslocatie

3.430

5

11

Personeelsbeleid

1.930

3

71.524

100

Score

verbeteringen zijn doorgevoerd

1

Assortiment aan producten

2

Totaal Bron: EIM, 2009.

De doorgevoerde vernieuwingen of verbeteringen binnen het bedrijf hebben in de meeste gevallen betrekking op het assortiment aan producten. Daarnaast zijn relatief veel vernieuwingen of verbeteringen doorgevoerd op het gebied van internetgebruik en de kwaliteit van de dienstverlening. Relatief weinig vernieuwingen of verbeteringen zijn doorgevoerd met betrekking tot het personeelsbeleid. Wanneer vernieuwers binnen jonge ondernemingen op dit punt worden vergeleken met vernieuwers binnen gevestigde ondernemingen, blijkt dat jonge ondernemingen meer gericht zijn op het verbeteren van de serviceverlening en de klantenbinding en dat gevestigde ondernemingen meer gericht zijn op verbetering van het voorraadbeheer.

S t im u le re n d e e n r e m me n d e f a c t ore n Vernieuwende ondernemers binnen de detailhandel ervaren bij het realiseren van hun plannen tot vernieuwen logischerwijs meer belemmeringen dan nietvernieuwende ondernemers. De financiering van de investeringen en de benodigde gemeentelijke of overheidsvergunningen vormen de grootste belemmeringen voor vernieuwende ondernemers. Verder zien vernieuwende ondernemers meer dynamiek in de markt en zijn ze veel positiever over de bedrijfsinterne teamgedachte en het 'teamwork' dan niet-vernieuwende ondernemers. Daarnaast is op basis van de antwoorden op diverse stellingen het beeld ontstaan, dat vernieuwers binnen jonge ondernemingen meer het gevoel hebben zelf invloed te kun-

36

nen uitoefenen en minder gehinderd worden door externe factoren dan vernieuwers binnen gevestigde ondernemingen. De klant vormt voor ondernemers binnen de detailhandel de belangrijkste stimulerende (f)actor met betrekking tot het doorvoeren van vernieuwingen. Veranderingen in houding, gedrag en wensen van de klant vormen het directe signaal om te vernieuwen. Daarnaast kunnen ook de bedrijfsresultaten (efficiëntieverbeteringen om de resultaten te verhogen) aanleiding geven tot het doorvoeren van vernieuwingen of veranderde regelgeving. Uiteraard zijn technische ontwikkelingen op administratief gebied (kassa, verrekeningssystemen, financiële bedrijfsorganisatie), op producerend gebied alsmede op communicatiegebied (internet) belangrijke stimuli om vernieuwingen door te voeren. Maar deze vernieuwingen worden uiteindelijk doorgevoerd om de achterliggende doelstellingen (verbetering van de dienstverlening en het verbeteren van de bedrijfsprestaties) te behalen.

6.3

Wat is de impact van de vernieuwingen? De impact betreft de beleving van de vernieuwing: voor wie is het nu een echte vernieuwing, voor het bedrijf dat de vernieuwing brengt, of voor de sector of branche als geheel? Uit het onderzoek blijkt dat van alle doorgevoerde vernieuwingen binnen de detailhandel ruim 82 procent aan te merken is als vernieuwingen die uitsluitend nieuw zijn voor het bedrijf - zoals het toevoegen van een nieuwe assortimentsgroep -, maar niet nieuw voor de sector of branche. Ongeveer 17 procent van de doorgevoerde vernieuwingen betreft duidelijk ingrijpender vernieuwingen, vernieuwingen die ook baanbrekend zijn in en voor de sector of branche als geheel, zoals een nieuwe winkelformule of totaal nieuwe diensten. In tabel 9 wordt de impact van de innovaties weergegeven. Tabel 9

Impact van vernieuwingen naar aard van de vernieuwing in procenten van alle vernieuwingen (afgeronde percentages)

Detailhandel (%) Frontoffice, nieuw voor het bedrijf

63

Frontoffice, nieuw voor sector of branche

15

Backoffice, nieuw voor het bedrijf

19

Backoffice, nieuw voor sector of branche

2

Bron: EIM, 2009.

Van alle innovaties is uiteindelijk ongeveer 17 procent aan te merken als compleet nieuw voor de markt. Bij ruim 82 procent gaat het om verbeteringen en om optimalisering van bestaande concepten en processen binnen het eigen bedrijf of voor de eigen markt. Toch is één op de 6 frontoffice- en backofficevernieuwingen dermate ingrijpend dat zij echt vernieuwend is voor de sector of branche als geheel.

37

6.4

Wat is de bijdrage van vernieuwingen aan de bedrijfsresultaten? Eerder is de vraag gesteld: 'Waarom vernieuwen bedrijven?' De belangrijkste redenen bleken: de positie van het bedrijf moet er slagvaardiger door worden, het bedrijf moet beter bestand worden tegen de concurrentie, het bedrijf moet winstgevender worden, of de omzet moet gewoon groeien! Worden deze doelen ook behaald? In het onderzoek is nagegaan of het doorvoeren van vernieuwingen samengaat met betere bedrijfsresultaten (omzet- en winstontwikkeling). Daarbij is een vergelijking gemaakt tussen vernieuwende en niet-vernieuwende bedrijven wat betreft de ontwikkeling van hun omzet en winst in de afgelopen twee jaren. In tabel 10 wordt voor de detailhandel de samenhang tussen kennis, houding en gedrag en de bedrijfsresultaten geïllustreerd. Hierbij beperken we ons overigens niet alleen tot de relatie vernieuwend gedrag en resultaat. Ook de andere logische aspecten als kennis van de ondernemers, ervaring, risicobereidheid en de grootte van het bedrijf zijn in de vergelijking meegenomen. Voor de interpretatie van de uitkomsten in tabel 10 wordt verwezen naar de toelichting op tabel 5 in het vorige hoofdstuk. Uit deze vergelijking komt naar voren dat zowel de houding ten aanzien van het doorvoeren van vernieuwingen als de bedrijfsgrootte qua aantal werkzame personen respectievelijk een duidelijk en licht positieve invloed heeft op de bedrijfsresultaten. Naarmate de vernieuwingsgezindheid en de bedrijfsgrootte toeneemt, worden zowel de bedrijfsresultaten als verwachtingen daaromtrent beter. Daarentegen heeft het aantal jaren werkervaring en de leeftijd van de ondernemer een negatieve invloed op de bedrijfsresultaten. Naarmate het aantal jaren werkervaring en de leeftijd van de ondernemer toeneemt, worden zowel de bedrijfsresultaten als verwachtingen daaromtrent slechter. Een positieve dan wel negatieve invloed van het aantal opleidingsjaren en de eigen marktkennis op de bedrijfsresultaten kon echter niet worden vastgesteld. Tevens kon geen positieve dan wel negatieve invloed van het aantal doorgevoerde vernieuwingen op de bedrijfsresultaten worden vastgesteld. Hieruit zou kunnen worden afgeleid dat meer vernieuwend gedrag niet echt zou bijdragen aan de bedrijfsresultaten in de detailhandel. Dit is echter een conclusie die geen recht doet aan het belang van vernieuwend gedrag voor de bedrijfsresultaten in de detailhandel. Bij de detailhandel blijkt het vernieuwend gedrag al volledig te worden toegerekend aan de relatie tussen vernieuwingsbereidheid en bedrijfsresultaten. Indien deze vernieuwingsbereidheid zou worden geabstraheerd in het verklaringsmodel, dan zou ook zeker voor de detailhandel een duidelijk positieve relatie blijken tussen vernieuwingen en bedrijfsresultaten. Investeren in vernieuwingsgezindheid loont Naarmate ondernemers binnen de detailhandel positiever staan tegenover het doorvoeren van vernieuwingen, is er sprake van een betere ontwikkeling van het bedrijf. Niet alleen wat betreft de omzet- en winstontwikkeling in de eerste jaren tijdens en na de invoering, maar ook in de (eerste) jaren daarna.

38

Tabel 10

De relatie tussen resultaat van het bedrijf, kennis, ervaring en vernieuwend gedrag binnen de detailhandel

Invloedsfactor

Onderdeel/omschrijving

Kennis

Opleidingsjaren

geen

Eigen beoordeling marktkennis

geen

Ervaring

Detailhandel

Werkervaring als ondernemer

--

Leeftijd van de ondernemer Houding

-

Vernieuwingsgezindheid

Bedrijfskenmerken

Bedrijfsgrootte

Innovatief gedrag

Aantal vernieuwingen

++ + geen

Bron: EIM, 2009.

6.5

Wat is de winstgevendheid van de vernieuwingen zelf? In het voorgaande is gezocht naar een mogelijk verband tussen de bedrijfsresultaten en de doorgevoerde vernieuwingen als geheel binnen de detailhandel. Aangegeven is dat er een indirect verband (via vernieuwingsgezindheid) is gebleken. Dat wil zeggen dat investeren in vernieuwingsgezindheid loont! Voor circa 72 procent van de vernieuwende ondernemers binnen de detailhandel geldt dat de doorgevoerde vernieuwingen of verbeteringen hebben bijgedragen aan de winstgevendheid van hun onderneming. Niet elke vernieuwing draagt overigens in dezelfde mate bij aan de bedrijfsresultaten. Tabel 11 toont per gebied het percentage vernieuwende ondernemers binnen de detailhandel dat aangegeven heeft dat de doorgevoerde vernieuwing of verbetering heeft geleid tot een verbetering van de winst. Uit het onderzoek is gebleken dat kleine veranderingen of verbeteringen binnen het bedrijf een grote positieve bijdrage kunnen leveren aan het imago en de financiële prestaties. Met name veranderingen als een wijziging van het assortiment, de winkelformule of verandering van locatie hebben gemiddeld een duidelijk positieve invloed op de winstpositie. Ook investeringen in personeelskennis en serviceverlening worden door de meeste vernieuwers gezien als winstgevende vernieuwingen. Dit bevestigt het belang van goed personeel en een goede dienstverlening voor het bedrijf en dat niet alleen vanuit contactueel oogpunt, maar ook vanuit commercieel oogpunt. Gebruik van internet en winkelautomatisering blijven achter als het gaat om winstgevende vernieuwingen. Dit kan het gevolg zijn van de relatief beperkte efficiëntieslagen die door automatisering gemaakt worden (en de daaraan verbonden kosten) voor de meeste kleinschalige detailhandelszaken. Daarnaast geldt de omstandigheid dat internet, als communicatiemedium naar consumenten, nog veelal een servicedienst is en niet een verkoopdienst (geen directe winstbron). Daarmee blijft de impact van internet op de winstgevendheid natuurlijk beperkt. Hiermee wordt overigens niet gesteld dat internet, ook als uitsluitend informatiemedium, minder belangrijk is. Integendeel, het is een van de meest doeltreffende mogelijkheden om de klantenkring te verbreden, en uitbreiding van internet met een verkoopfunctie versterkt die waarde alleen maar.

39

Investeren in vernieuwingen loont De investeringen in vernieuwingen dragen voor het merendeel van de vernieuwingen duidelijk bij aan de bedrijfsresultaten. In het bijzonder hebben vernieuwingen in het assortiment aan producten, vernieuwingen ten aanzien van de vestigingslocatie, de productkennis van het personeel en de serviceverlening of klantenbinding volgens detaillisten een duidelijke positieve bijdrage geleverd aan de bedrijfsresultaten. Relatief het minst hebben vernieuwingen met betrekking tot winkelautomatisering en internetgebruik bijgedragen aan de bedrijfsresultaten.

Tabel 11

Percentage vernieuwende ondernemers binnen de detailhandel dat aangegeven heeft dat de doorgevoerde vernieuwing of verbetering heeft geleid tot een verbetering van de winst

Gebied waarop vernieuwingen of

Vernieuwende ondernemers met

verbeteringen zijn doorgevoerd

winstverbetering (%)

Assortiment aan producten

83

Vestigingslocatie

81

Productkennis personeel

78

Serviceverlening/klantenbinding

76

Winkelformule/bedrijfsconcept

75

Kwaliteit dienstverlening

74

Verstrekken informatie/advies

71

Voorraadbeheer

66

Personeelsbeleid

61

Gebruik internet

59

Winkelautomatisering

44

Totaal

72

Bron: EIM, 2009.

6.6

Verschillen deelsectoren van elkaar op vernieuwingsgebied? Binnen de detailhandel is gekeken naar bijzondere verschillen tussen de deelsectoren op het gebied van marktkennis, aantal jaren ervaring als zelfstandig ondernemer, bedrijfsgrootte qua aantal werkzame personen, houding en vernieuwend gedrag. Als deelsectoren zijn aangemerkt: − Detailhandel in food (supermarkten en speciaalzaken)1; − Detailhandel in persoonlijke aankleding en verzorging; − Detailhandel voor producten in en om het huis; − Overige non-food (sport, spel, ontspanning); − Ambulante handel; − Internetzaken.

1

40

Het bleek niet mogelijk een aparte analyse door te voeren voor de supermarkten gezien het beperkte aantal waarnemingen in deze groep.

Uit de vergelijking van de deelsectoren op het gebied van marktkennis is gebleken dat er geen bijzondere verschillen bestaan. Wel bestaan er aanzienlijke verschillen tussen de deelsectoren op het gebied van de gemiddelde bedrijfsgrootte en de mate waarin BZP'ers actief zijn. Zo kent de detailhandel in food (onder invloed van de supermarkten) gemiddeld duidelijk grotere bedrijven. Daarentegen gaat het binnen de ambulante handel en de deelsector internetzaken voornamelijk om kleine bedrijven. Ook zijn er veel BZP'ers werkzaam binnen beide deelsectoren. Verder zijn de internetzaken het meest vernieuwingsgezind. De andere deelsectoren verschillen nauwelijks van elkaar als het gaat om de mate waarin zij bereid zijn vernieuwingen door te voeren. Ook de ambulante handel scoort wat dit betreft 'gemiddeld'. Als er daadwerkelijk vernieuwingen worden doorgevoerd, dan worden gewoonlijk meer zaken tegelijk aangepakt, zowel op frontoffice- als op backoffice-gebied. Dit beeld komt naar voren in alle onderscheiden deelsectoren. Alleen de ambulante handel blijft op dit punt duidelijk achter.

6.7

Belangrijkste bevindingen 7 2. 0 0 0 v e r n ie u w in ge n Door de detailhandel worden duidelijke vernieuwingen doorgevoerd. Dit betreft in ruime meerderheid zogeheten frontoffice-vernieuwingen, maar backofficeverbeteringen vinden ook veelvuldig plaats. Vaak gaat het één samen met het ander. In totaal gaat het om 72.000 vernieuwingen op jaarbasis.

V e r n i e uw e n o m d e k l a n t t e be r e i k e n e n b e t e r v a n d i e n s t t e z i j n Circa 79 procent van deze vernieuwingen hebben betrekking op frontofficeactiviteiten en zijn daarmee vooral bedoeld om het klantbereik te vergroten, om beter te communiceren naar en met de klant en om de klant beter te bedienen (met product en verkoopdienst). De effectiviteit van het bedrijf staat daarbij voorop.

V e r n i e uw i n g e n t e n a an z i e n v a n d e p r o d u c t k e n n i s v a n h e t p e r s o n e e l Circa 21 procent van de vernieuwingen heeft betrekking op backoffice-activiteiten. Hierbij gaat het voornamelijk om verbeteringen met betrekking tot de productkennis van het personeel.

O p t i m a l i s e r e n d o or ve rn i e u w e n De vernieuwingen binnen de detailhandel zijn vooral optimaliseringen en verbeteringen in de bestaande situatie. Daarmee zijn de vernieuwingen gemiddeld genomen niet aan te merken als geheel nieuw voor de sector of branche. Van alle vernieuwingen kan 82 procent worden aangemerkt als vernieuwingen die vanuit de optiek van de bedrijven zelf nieuw zijn voor het eigen bedrijf en daarmee ook voor de afzetmarkt van het bedrijf. Toch is circa één op de 6 frontoffice- en backoffice-vernieuwingen dermate ingrijpend dat zij echt vernieuwend zijn voor de sector of branche als geheel.

41

V e r n i e uw e n l o o n t In het bijzonder dragen vernieuwingen in het assortiment aan producten, vernieuwingen ten aanzien van de vestigingslocatie en vernieuwingen in de productkennis van het personeel bij aan een verbetering van de bedrijfsresultaten. Een positieve impact van vernieuwingsgezindheid op de omzet- en winstontwikkeling is vastgesteld.

I n t e r ne t z ak e n m e e s t v e r n i e u w i n g sg e z i n d Naar deelsector bezien zijn de internetzaken het meest vernieuwingsgezind. De andere deelsectoren verschillen nauwelijks van elkaar als het gaat om de mate waarin zij bereid zijn vernieuwingen door te voeren. Ook de ambulante handel scoort wat dit betreft 'gemiddeld'. Als er daadwerkelijk vernieuwingen worden doorgevoerd dan worden gewoonlijk meer zaken tegelijk aangepakt, zowel op frontoffice- als op backoffice-gebied. Dit beeld komt naar voren in alle onderscheiden deelsectoren. Alleen de ambulante handel blijft op dit punt duidelijk achter.

42

7

Vernieuwingen in de praktijk

7.1

Inleiding In dit hoofdstuk wordt door middel van casestudies van vernieuwende ondernemingen de praktijk van vernieuwing binnen de detailhandel gepresenteerd. Deze casestudies verschaffen inzicht in wat de ondernemers gestimuleerd heeft om vernieuwingen binnen het bedrijf door te voeren en hoe dit proces is verlopen. Om een goed zicht te krijgen op dit vernieuwende proces zijn in gesprekken met een viertal ondernemers de navolgende zaken aan de orde gesteld: − Waarom bent u gaan innoveren? − Hoe is het innovatieproces verlopen? − Tegen welke barrière(s) bent u eventueel aangelopen? − Welke partijen zijn bij het doorvoeren van de innovatie betrokken geweest? − Heeft u steun ontvangen van de overheid of ondernemersverenigingen? − Hoe beoordeelt u het succes van de doorgevoerde innovatie(s)? − Heeft u nieuwe plannen met betrekking tot het doorvoeren van vernieuwingen in uw bedrijf? − Op welke wijze zouden ondernemingen ondersteund kunnen worden bij de ontwikkeling van een eigen innovatiebeleid? In dit hoofdstuk worden de volgende casestudies gepresenteerd: 7.2 Drive-in Drankenhandel Ruck-Zuck te Nuth (goedkeuring verleend); 7.3 De Winckelaer BV te Strijen (goedkeuring verleend); 7.4 Bril en Zo te Schijndel (goedkeuring verleend); 7.5 De Passiebloem te Eindhoven (goedkeuring verleend). Het gaat bij al deze voorbeelden om ingrijpende vernieuwingen die niet alleen maar vernieuwend zijn voor het bedrijf, maar evenzeer voor de branche als geheel. De vernieuwingen berusten op nieuwe visies ten aanzien van de markt, de behoefte van de klant en de mogelijkheden van de vestigingslocatie. Het gaat om vernieuwingen die vanuit het strategisch denken, vanuit een strategische visie over het bedrijf en de markt zijn bepaald.

43

7.2

Drive-in Drankenhandel Ruck-Zuck Gemak, breed assortiment en hoogstaande service

Profiel van Drive-in Drankenhandel Ruck-Zuck start

In 1996 is Drive-in Drankenhandel Ruck-Zuck te Nuth opgericht. De eerste locatie van deze drankenhandel was een oud Mobil tankstation te Nuth. Later werd het bedrijf verplaatst naar de Stationstraat. Sinds 2005 is Ruck-Zuck steeds meer gaan grossieren (partijenhandel). Hierbij wordt op grote schaal drank geïmporteerd en vervolgens worden deze producten doorverkocht. Logischerwijs heeft deze omschakeling consequenties gehad voor de bedrijfsvoering. Inmiddels heeft de ondernemer 13 werknemers in dienst.

type bedrijf

Klanten kunnen drankenhandel Ruck-Zuck met de auto binnenrijden en een keuze maken uit ruim 2.000 artikelen. Het personeel van Ruck-Zuck haalt al het leeggoed uit de auto en plaatst vervolgens alle nieuwe drank in de auto. Tevens kunnen klanten bij Ruck-Zuck terecht voor het laten maken van cadeaupakketten, relatiegeschenken en het huren van tapinstallaties, statafels, tenten etc. De mogelijkheid bestaat om de bestelling zelf af te halen of door Ruck-Zuck te laten bezorgen.

doelgroep

Het bedrijf richt zich voornamelijk op particulieren. Daarnaast richt RuckZuck zich op de horeca, verenigingen, instellingen en bedrijven.

algemene bedrijfsfilosofie

Het bieden van service en een breed assortiment aan particulieren en de horeca vormt de algemene bedrijfsfilosofie. Onderdeel van de serviceverlening vormt de flexibiliteit van Ruck-Zuck, waardoor voor de klant veel te regelen valt op de korte termijn.

specifieke

Volgens de ondernemer ligt de specifieke kracht van Ruck-Zuck in de drive-in

kracht

formule. Daarnaast ligt de kracht van het bedrijf in de service, het gemak, het brede assortiment en de verhuur van diverse benodigdheden voor feesten en partijen.

concurrentie

In het algemeen vormt elke slijter in meer of mindere mate een concurrent van Ruck-Zuck. Daarnaast vormt de MAKRO een belangrijke concurrent en ondervindt het bedrijf behoorlijk wat concurrentie van supermarkten, vanwege de lagere prijsstelling. De supermarkten kunnen de prijs van drank verlagen, omdat de winst op andere artikelen wordt behaald. Ruck-Zuck houdt nauwlettend in de gaten welke prijzen worden gehanteerd door de verschillende supermarkten en tracht de verschillen in prijsniveau zo klein mogelijk te houden. Verder ligt het prijsniveau van Ruck-Zuck onder dat van reguliere slijters. De ondernemer verwacht dat het aantal concurrenten zal afnemen in de toekomst, omdat slijters moeizaam opvolgers kunnen vinden voor hun bedrijf.

44

Kenmerken van doorgevoerde vernieuwingen doel

Volgens de ondernemer zijn vernieuwingen doorgevoerd om kosten te besparen en de efficiëntie en het imago van het bedrijf te verbeteren. Een bijkomend voordeel is dat het bedrijf zich hierdoor beter kan onderscheiden van de concurrenten. Tegelijkertijd wordt risicospreiding gecreëerd, waardoor het bedrijf minder gevoelig wordt voor prijsvergelijkingen door klanten.

type

Zowel ingrijpende vernieuwingen zijn doorgevoerd, als vernieuwingen om de

vernieuwingen

bestaande situatie te optimaliseren. Voorbeelden hiervan zijn: −

Bieden van compleet pakket: verhuur van spullen en verkoop van drank;

−

Intensiever gebruik van internet om informatie te verschaffen en te ver-

−

Nieuw softwarepakket (met touchscreens);

krijgen; −

Automatisering;

−

Beter op wensen van de klant kunnen inspelen door aanwezigheid meer

−

Verbeterde communicatie en hanteren van regels;

klantinformatie;

−

Personeel meer betrekken in proces;

−

Werkoverleg houden en beter informeren van personeel;

−

Voor partijenhandel o.a. aanschaf van vrachtauto's.

Kenmerken van het vernieuwingsproces planning

Vernieuwingen worden doorgevoerd wanneer kansen worden gesignaleerd. Deze gesignaleerde kansen zijn voornamelijk gebaseerd op het gevoel van de ondernemer en zijn medewerkers. Sinds kort wordt de ondernemer begeleid door twee adviseurs van adviesbureau Kwintessens om de toekomstige strategie van het bedrijf te bepalen en te structureren. Rekening houdend met beleidsnormen worden plannen op papier gezet en besproken met de medewerkers. Hun inbreng wordt meegenomen en verwerkt in de plannen. Het streven is om de plannen dit jaar concreet te maken en vervolgens te implementeren.

organisatie

Binnen het bedrijf zijn naast de ondernemer zelf nog drie andere medewerkers betrokken bij het signaleren van kansen op hun eigen terrein. De volgende drie terreinen worden onderscheiden: (1) inkoop, reclame en automatisering (2) winkel, verkoop, route, planning en distributie (3) import, export en boekhouding. Deze personen komen voortdurend met nieuwe ideeën om het onderscheidend vermogen van Ruck-Zuck te verbeteren. De ondernemer stuurt het proces aan en heeft de eindverantwoording.

betrokkenheid medewerkers

De ondernemer heeft zijn medewerkers betrokken bij het (huidige) innovatieproces, door ze onder andere te betrekken bij het signaleren van kansen, het opstellen van plannen en de implementatie van deze plannen. Een voordeel bij de implementatie is dat iedere medewerker binnen het bedrijf gecertificeerd (sociale hygiëne en heftruckdiploma) is en daardoor vrij inzetbaar.

steun externe partijen

Het bedrijf heeft destijds geen steun gevraagd aan of ontvangen van externe partijen. Om de toekomstige strategie van het bedrijf te bepalen en te structureren heeft de ondernemer twee adviseurs van adviesbureau Kwintessens ingehuurd. Deze personen geven advies op het gebied van marketing, import en export.

45

barrières

De ondernemer is tijdens het innovatieproces niet tegen barrières aangelopen, mede vanwege het feit dat de ondernemer goed inzicht heeft in de gang van zaken binnen zijn bedrijf. Alleen indien er financiële middelen beschikbaar waren, werden vernieuwingen doorgevoerd.

Resultaat van doorgevoerde vernieuwingen behalen doelstelling

De gestelde doelen zijn gedeeltelijk bereikt, aangezien vernieuwing een continu proces betreft. In de toekomst valt er volgens de ondernemer meer winst te behalen op het gebied van automatisering en het vernieuwen van de reclame.

mate van succes

De doorgevoerde vernieuwingen hebben positief bijgedragen aan de omzet, de winst, het imago en de uitstraling van het bedrijf. De ondernemer denkt dat Ruck-Zuck het imago heeft van een vooruitstrevend en vernieuwend bedrijf, dat zich duidelijk weet te onderscheiden van zijn concurrenten. De grote investering die is gedaan om de automatisering te professionaliseren, is na circa één jaar terugverdiend. Uiteindelijk heeft deze investering positief bijgedragen aan de winst en de omzet.

commerciële acties

In advertenties en op folders wordt voortaan verwezen naar de website van Ruck-Zuck. Ook is het logo van het bedrijf aangepast (i.p.v. 'Ruck-Zuck' nu 'www.ruck-zuck.nl'). De reclame op bedrijfswagens zal binnenkort worden vernieuwd. Verder is het bedrijf actiever geworden op het gebied van acquisitie.

verbeterpunten

Een volgende keer zou de ondernemer zaken in een eerder stadium willen

in aanpak

plannen en structureren. Daarnaast zou de ondernemer zijn medewerkers in een eerder stadium willen betrekken. Aangezien de ondernemer jarenlang gewend was zaken alleen te regelen, had hij enigszins moeite om zaken los te laten of uit handen te geven.

toekomstige plannen

In de toekomst zal de huisstijl worden vernieuwd en er zal meer gebruik worden gemaakt van de website. Hierdoor wordt het bijvoorbeeld mogelijk om het adverteren via folders af te bouwen qua frequentie, hoeveelheid of formaat, waardoor kosten bespaard kunnen worden.

Beschouwing Volgens de ondernemer is de aard en instelling van de ondernemer bepalend voor het wel of niet doorvoeren van vernieuwingen binnen het bedrijf. Een vernieuwende ondernemer wil voortdurend vooruit en ziet vernieuwing als noodzaak om de concurrentiepositie of het bestaansrecht van het bedrijf veilig te stellen. Ruck-Zuck is gericht op groei en geeft daarom de voorkeur aan meer volume en kleinere marges. Volgens de ondernemer gaan veel ondernemers echter voor minder volume en grotere marges en hebben deze moeite met het nemen van risico's. Uitgebreid de tijd nemen om informatie te verzamelen en om de voor- en nadelen in kaart te brengen, kan er uiteindelijk toe leiden dat ondernemers achter de feiten aan lopen. Weloverwogen en vooral snel reageren is echter noodzakelijk wanneer kansen worden gesignaleerd.

46

Bron: EIM, 2009.

47

7.3

De Winckelaer Private Label Collections met unieke uitstraling, sfeer en karakter

Profiel van De Winckelaer start

In 1974 opende de ondernemer samen met zijn vrouw 'Het Winckeltje' te Strijen, waarin opgeknapte spullen uit grootmoeders tijd werden verkocht. Naast zijn baan als werknemer bij een uitgeverij kocht hij oude spullen op in het buitenland, die hij vervolgens liet opknappen in Nederland. Zelf hielp hij ook mee om de spullen op te knappen en hij ondersteunde zijn vrouw in de winkel. Het bedrijf had succes en in 1984 besloot de ondernemer om zijn baan bij de uitgeverij op te geven. Vanwege ruimtegebrek kocht de ondernemer vervolgens een ander bedrijfspand op een industrieterrein te Strijen. In 1986 heeft hij een pand laten bouwen van circa 7.000 m² op hetzelfde industrieterrein te Strijen, dat de naam 'De Winckelaer' kreeg. Het bedrijf groeide uit tot een groothandelsbedrijf, dat tevens producten exporteerde naar het buitenland. In 2005 heeft de zoon van de ondernemer het bedrijf overgenomen. Het deel groothandel, de inrichting van bedrijven, slaapcomfort en tapijten werd afgebouwd, waardoor het bedrijf weer een detailhandelsvestiging werd. Sinds enkele jaren hanteert De Winckelaer een eigen merknaam. Bij fabrikanten in het buitenland laat het bedrijf eigen meubelprogramma's (Private Label Collections) ontwikkelen. Verder is in april 2007 een nieuwe vestiging van 1.700 m² te Breda geopend en in december 2008 een vestiging van 4.000 m² te Utrecht.

type bedrijf

Vele jaren heeft de nadruk gelegen op de verkoop van antiekgrenen meubelen. Toen het einde van de levenscyclus van antiekgrenen in zicht kwam, werden koloniale meubelen in het assortiment opgenomen. De verkoop van koloniale meubelen heeft in het begin parallel gelopen aan de verkoop van antiekgrenen. In een later stadium werden geen antiekgrenen meubelen meer verkocht. Momenteel worden naast de koloniale meubelen ook andere meubelstijlen aangeboden, waaronder Mexicaans, modern, landelijk en new classics. De Winckelaer heeft naast de vele Private Label Collections diverse toonaangevende meubelmerken in het assortiment. De merken staan voor kwaliteit, sfeer en karakter.

doelgroep

Het bedrijf richt zich qua leeftijd op mensen van 20 tot 45 jaar. Meer specifiek richt het bedrijf zich op starters en ouders met kinderen. Ook 65-plussers behoren tot de doelgroep. Qua prijsklasse richt het bedrijf zich op het middensegment.

algemene bedrijfsfilosofie

De algemene bedrijfsfilosofie omvat het aanbieden van betaalbare, aparte woonkamermeubelen in een lifestyle sfeer met een hoge servicegraad. Daarbij omschrijft de ondernemer 'lifestyle' als trendgevoelig, appelerend aan de meest recente ontwikkelingen in de maatschappij.

48

specifieke kracht

Doordat het bedrijf bij fabrikanten in het buitenland een eigen meubelprogramma laat ontwikkelen, ontbreken tussenhandelaars en hieraan gerelateerde kosten. Verder kan het bedrijf als één van de weinige meubelbedrijven uit voorraad leveren, waardoor er geen lange wacht- of leveringstijden bestaan.

concurrentie

In principe vormt elk respectabel meubelbedrijf een concurrent van De Winckelaer. Verder verwacht de ondernemer dat de concurrentie zal toenemen in de toekomst, maar dat het aantal meubelverkopers zal afnemen. De kleine bedrijven zullen hun bestaansrecht verliezen en de grote bedrijven zullen voortdurend blijven groeien.

Kenmerken van doorgevoerde vernieuwingen doel

Vernieuwingen zijn doorgevoerd om de continuïteit van het bedrijf te waarborgen. Hierbij zijn de sterke punten van het bedrijf geoptimaliseerd. Volgens de ondernemer betekent stilstand binnen een bedrijf achteruitgang.

type

Zowel ingrijpende vernieuwingen zijn doorgevoerd, als vernieuwingen om de

vernieuwingen

bestaande situatie te optimaliseren. Voorbeelden hiervan zijn: −

Verbeteren serviceverlening;

−

Webshop;

−

Voorraadbeheer verder geautomatiseerd;

−

Meer voorraad;

−

Service- en klachtvermeldingen komen via internet binnen;

−

Elke product is voorzien van een onderhoudsvoorschrift;

−

Elke maand worden twee tot drie leveranciers uitgekozen die workshops

−

Ondersteuning bij studieovereenkomsten;

verzorgen; −

Private Label Collections;

−

Omscholing personeel.

Kenmerken van het vernieuwingsproces planning

Het innovatieproces is in beginsel gebaseerd op gevoel en later is hier onderzoek naar verricht via proef-inkopen, het bezoeken van intercontinentale vakbeurzen en dergelijke.

organisatie

Het innovatieproces is gefaseerd uitgevoerd binnen de organisatie. Voordat een innovatie binnen het bedrijf wordt doorgevoerd dient het bedrijf op orde te zijn volgens de ondernemer. Zo beschikt De Winckelaer onder andere over een nauwkeurig voorraadsysteem. Verder wordt binnen het bedrijf veel waarde gehecht aan ARBO-wetgeving en dienen klanten hun klachten voortaan in een mail te beschrijven en te voorzien van een foto, indien mogelijk. Hierdoor kan De Winckelaer klachten sneller afhandelen.

betrokkenheid medewerkers

Het laten ontwikkelen van eigen meubelprogramma's bij fabrikanten in het buitenland en het openen van twee nieuwe vestigingen heeft grote gevolgen gehad voor de inkoopadministratie en de medewerkers werkzaam op deze afdeling. Een andere consequentie van de productie in het buitenland is dat meubelen niet meer gemakkelijk terug naar de fabriek kunnen worden gestuurd voor reparatie. Om deze reden is een deel van het personeel omgeschoold om meer service te kunnen leveren. Verder worden in-companytrainingen voor het personeel verzorgd.

49

steun externe partijen

De ondernemer heeft destijds veel steun ontvangen van het Centraal Bureau Woninginrichting (CBW). Het CBW behartigt de belangen van de meubelverkopers, vormt een sparringspartner, verstrekt juridisch advies en onderhandelt met de overheid. Daarnaast organiseert het CBW bijeenkomsten waardoor de mogelijkheden wordt geboden om te spreken met andere collegaondernemers. Tevens worden trainingen verzorgd door het CBW, waaronder omgang met klachten van klanten. De ondernemer heeft tevens steun ontvangen van het Koninklijk Nederlands Ondernemers Verbond.

barrières

De ondernemer is tijdens het innovatieproces aangelopen tegen zijn eigen gebrek aan kennis, onder andere op het gebied van andere culturen. Het doorvoeren van vernieuwingen vereist veel lef, wil en doorzettingsvermogen. Een ondernemer krijgt onherroepelijk teleurstellingen te verwerken en zal dit op voorhand moeten accepteren.

Resultaat van doorgevoerde vernieuwingen behalen

De gestelde doelen zijn gedeeltelijk bereikt, aangezien vernieuwing een conti-

doelstelling

nu proces betreft. Om als bedrijf gezond te blijven en de continuïteit te waarborgen, zal voortdurend gezocht moeten worden naar nieuwe kansen en zullen doelen voortdurend bijgesteld moeten worden.

mate van succes

De ondernemer ervaart het neerzetten van een eigen merk binnen een stagnerende en vechtende markt als positief. De doorgevoerde vernieuwing heeft geleid tot meer winst, terwijl het niveau van de omzet gehandhaafd kon blijven.

commerciële acties

Een strakke marktbenadering wordt gehanteerd, waarvoor jaarlijks een budget wordt bepaald. Eens in de drie weken wordt een folder huis-aan-huis verspreid in de regio. Vanwege de korte levensduur van folders wordt ter ondersteuning geëxperimenteerd met een extra advertentie, een zogenaamde 'teaser', in huis-aan-huisbladen. Verder wordt de website aangepast.

verbeterpunten in aanpak

De ondernemer had gehoopt meer filialen te kunnen openen van minimaal 2.000 m². Deze ruimte is nodig om 20 à 25 meubelprogramma's te kunnen tonen. Meer vestigingen hadden geopend kunnen worden indien akkoord was gegaan met minder vloeroppervlakte. De vraag is waar het optimum ligt qua omzet en aantal m².

toekomstige plannen

50

In de toekomst zal het bedrijf worden uitgebreid en geoptimaliseerd.

Beschouwing Volgens de ondernemer is het belangrijk om jezelf af te vragen of het doorvoeren van een vernieuwing meerwaarde oplevert. Het doorvoeren van vernieuwingen vereist veel lef, wil en doorzettingsvermogen van de ondernemer. Een ondernemer krijgt onherroepelijk teleurstellingen te verwerken en zal dit op voorhand moeten accepteren. Verder kunnen ondernemers veel van elkaar leren tijdens georganiseerde bijeenkomsten. Daarnaast kunnen gastsprekers of zogenaamde 'trendwatchers' de ondernemer veel inspiratie, moed en nieuwe ideeën geven. Uiteindelijk blijft het doorvoeren van de vernieuwing wel het 'kunstje' van de ondernemer zelf.

Bron: EIM, 2009.

51

7.4

Bril en Zo Werken met de nieuwste technieken om klanten optimaal van dienst te kunnen zijn

Profiel van Bril en Zo start

De ondernemer is zeven tot acht jaar werkzaam geweest als opticien bij het bedrijf 'Rien van de Pas Brillen'. Ongeveer zes jaar geleden hebben de ondernemer en zijn vrouw dit bedrijf overgenomen en na vier jaar is de naam en de huisstijl van het bedrijf veranderd in 'Bril en Zo'. Na deze overname is het bedrijf uitgebreid en inmiddels heeft de ondernemer vier medewerkers in dienst.

type bedrijf

Bij Bril en Zo kunnen klanten terecht voor brillen, zonnebrillen, contactlenzen en hoortoestellen. Dit laatste wordt de klant aangeboden door een samenwerking met Beter Horen.

doelgroep

Het bedrijf richt zich op mensen van alle leeftijden. Bril en Zo richt zich niet op een bepaalde inkomensklasse, aangezien het bedrijf producten aanbiedt in alle prijsklassen.

algemene

Service, klantvriendelijkheid en kwaliteit staan hoog in het vaandel bij Bril en

bedrijfsfilosofie

Zo.

specifieke

Volgens de ondernemer ligt de specifieke kracht van Bril en Zo in de onge-

kracht

dwongen en persoonlijke benadering van klanten. Binnen het bedrijf wordt om deze reden niet op provisiebasis gewerkt. Getracht wordt goed te luisteren naar de wensen van de klant en deze te voorzien van een degelijk en eerlijk advies. Tevens wordt door de werknemers van Bril en Zo uitgebreid de tijd genomen om problemen van klanten te verhelpen. Het bedrijf komt haar klanten in veel opzichten tegemoet en dit levert een positieve wisselwerking op. Zo wordt een bril bijvoorbeeld kosteloos gerepareerd, ook al is de garantieperiode net verstreken. Ten slotte tracht Bril en Zo speciale of aparte producten aan te bieden. Doordat de ondernemer regelmatig met zijn medewerkers nationale en internationale beurzen bezoekt, blijft het bedrijf op de hoogte van de laatste trends.

concurrentie

De belangrijkste concurrenten vormen in principe alle zelfstandige opticiens in de omgeving. De ondernemer geeft echter aan geen echte concurrentie te ondervinden van andere opticiens, aangezien elk bedrijf zijn eigen specifieke kenmerken heeft. Zo vormt het aanbod van hoorapparaten een uniek kenmerk van Bril en Zo. Verder verwacht de ondernemer dat de concurrentie zeker zal toenemen in de toekomst, voornamelijk vanuit de medische wereld. In dit verband noemt de ondernemer bijvoorbeeld (oog)lasercentra en de implantatie van lenzen.

52

Kenmerken van doorgevoerde vernieuwingen doel

Vernieuwingen zijn doorgevoerd om het imago te verbeteren en om eigenheid in het bedrijf te leggen. Daarnaast zijn vernieuwingen doorgevoerd om de winst en de omzet te vergroten. De ondernemer vindt het belangrijk om met de tijd mee te gaan en gebruik te maken van de nieuwste apparatuur. Op basis van de nieuwste apparatuur kan nog beter advies aan klanten worden gegeven en deze weten dit te waarderen.

type

Zowel ingrijpende vernieuwingen zijn doorgevoerd, als vernieuwingen om de

vernieuwingen

bestaande situatie te optimaliseren. Voorbeelden hiervan zijn: −

Nieuwe naam, bedrijfslogo en huisstijl;

−

Verbeterde meetapparatuur;

−

Nieuwe website;

−

Trainen van personeel;

−

Aannemen van beter opgeleid personeel;

−

Nieuw computerprogramma aangeschaft (zie onderstaande toelichting).

Het bedrijf heeft geïnvesteerd in een computerprogramma, waardoor de mogelijkheid is ontstaan om brillen in te delen in bepaalde groepen of segmenten op basis van materiaal, stijl en dergelijke. Hierdoor kan nauwkeurig worden bepaald welk segment goed loopt qua verkoop en welk segment achterblijft. Op basis van deze informatie vindt bijvoorbeeld een verbreding van een bepaald assortiment plaats. Daarnaast wordt het mogelijk om de voorraad beter te beheersen en om snel te kunnen reageren op de wensen van klanten. Verder bestaat binnenkort de mogelijkheid om Bril en Zo op nationaal niveau te vergelijken met andere opticiens.

Kenmerken van het vernieuwingsproces planning

Het innovatieproces is voornamelijk gebaseerd op fingerspitzengefühl, ondanks het feit dat de ondernemer veel tijd heeft geïnvesteerd in een adviesbureau. Op basis van alle verkregen informatie via het adviesbureau en door te luisteren naar verschillende mensen, heeft de ondernemer zijn eigen plan getrokken.

organisatie

Voor de ondernemer is het lastig geweest om de groei van zijn bedrijf in goede banen te leiden. Naast zelfstandig ondernemer moest de ondernemer ineens ook leiding gaan geven aan zijn personeel. In dit proces van loslaten, delegeren en het betrekken van personeel is de ondernemer begeleid door een personal coach. Deze coach heeft de eigenaar in zijn proces gestuurd door verschillende mogelijkheden aan te geven.

betrokkenheid medewerkers

De medewerkers zijn in het innovatieproces betrokken. Verder wordt er onderling regelmatig van gedachten gewisseld. Ook bestaan voor medewerkers mogelijkheden voor bijscholing of voor het volgen van een training.

steun externe partijen

De ondernemer heeft geen steun gevraagd aan of ontvangen van de overheid. Volgens de eigenaar bestaat er een (te) grote afstand tussen de overheid en ondernemers. Daarentegen heeft de ondernemer wel veel gehad aan de verkregen informatie over Schijndel via de plaatselijke winkeliersvereniging. Tevens heeft de ondernemer steun ontvangen van zijn oude werkgever.

barrières

Over het algemeen is het innovatieproces soepel verlopen. Zoals reeds eerder genoemd, is het voor de ondernemer lastig geweest om de rol van manager te vervullen.

53

Resultaat van doorgevoerde vernieuwingen behalen

De gestelde doelen zijn gedeeltelijk bereikt, aangezien vernieuwing een conti-

doelstelling

nu proces betreft.

mate van

De doorgevoerde vernieuwingen hebben groot succes opgeleverd. Sinds de

succes

uitbreiding en de naamswijziging zo'n 2,5 jaar geleden, heeft het bedrijf een enorme groei doorgemaakt. De winst en de omzet zijn gestegen en het imago van het bedrijf is verbeterd.

commerciële

De plaatselijke krant heeft destijds veel aandacht geschonken aan het ver-

acties

nieuwde bedrijf Bril en Zo. Daarnaast heeft het bedrijf de gehele klantenkring een mailing gestuurd om hen op de hoogte te stellen van het vernieuwde bedrijfsconcept. Tevens beschikt het bedrijf over een eigen website, die regelmatig wordt aangepast of aangevuld met nieuwe informatie.

verbeterpunten in aanpak

Volgens de eigenaar zijn veel zaken goed verlopen. Een volgende keer zou de ondernemer kiezen voor een meer gedoseerde aanpak ('niet te veel te snel willen doen').

toekomstige plannen

De eigenaar streeft naar uitbreiding van het bestaande bedrijf en continue perfectionering. Met betrekking tot het assortiment streeft de ondernemer naar meer variatie en een verbetering van de service. Verder is het binnen de optiekbranche van groot belang te beschikken over uitstekende meetapparatuur. De nieuwste technieken kunnen worden benut om klanten uitleg te geven over bepaalde zaken, aangezien klanten van tegenwoordig steeds meer willen begrijpen en zien. In de nabije toekomst zal de ondernemer een nieuw meetapparaat aanschaffen, dat rekening houdt met bijvoorbeeld nachtblindheid. Het meetapparaat levert veel meetwaarden op, die doorgevoerd kunnen worden in brilglazen en contactlenzen. Door de aanschaf van een dergelijk apparaat kan meer maatwerk geleverd worden. Daarnaast is het streven om de contactlenzen praktijk te verbeteren (bijvoorbeeld verbetering van het type lenzen) en dit bekend te maken bij klanten.

Beschouwing De ondernemer denkt dat veel ondernemers er de noodzaak niet van inzien om vernieuwingen door te voeren wanneer het bedrijf goed loopt. Verder vormt het gebrek aan financiële middelen een grote belemmering, aangezien vooruitgang binnen de optiekbranche onder andere samenhangt met de aanschaf van kostbare meetapparatuur. Met name voor kleine startende ondernemers is het zeer moeilijk om bij de bank een financiering rond te krijgen. Om deze reden pleit de ondernemer ervoor om de toegang tot kapitaal voor kleine startende ondernemers te verbeteren. Voldoende financiële middelen zullen een positieve bijdrage leveren aan de ontwikkeling van een eigen innovatiebeleid. Verder zouden ondernemers begeleiding moeten ontvangen gedurende het vernieuwingsproces, aangezien succes ook een keerzijde kent. Ook zouden ondernemers op voorhand goed geïnformeerd moeten worden door experts op dit terrein. Bij de ondernemer bestaat een grote behoefte aan een onafhankelijke organisatie, die dicht bij de ondernemers staat en hen kan voorzien van antwoord op bepaalde vragen, informatie en advies. Brancheorganisaties zouden duidelijk(er) moeten maken met welke vragen ondernemers bij hen terecht kunnen. Daarnaast hecht de ondernemer er veel waarde aan dat de (gevoelsmatige) afstand tussen de brancheorganisaties en de ondernemers verkleind wordt. Hierdoor worden brancheorganisaties toegankelijker voor ondernemers en ontstaat er een wisselwerking.

54

Bron: EIM, 2009.

55

7.5

De Passiebloem Verkoop via webwinkels

Profiel van De Passiebloem start

De Passiebloem is in 2003 opgericht en is gevestigd in een bedrijfspand te Eindhoven dat reeds twee jaar leeg stond. De bloemenwinkel beschikt over een eigen bezorgdienst en is in 2006 gestart met een webwinkel van TopBloemen. Tevens heeft het bedrijf een eigen webwinkel ontwikkeld in 2008. Inmiddels kan de bloemenzaak tot het middenbedrijf worden gerekend. De ondernemer is gestart met twee vaste medewerkers en inmiddels bestaat het team uit vier gediplomeerde bloembinders en één bezorger. Verder heeft de bloemenzaak een oppervlakte van meer dan 250 m², waardoor een groot assortiment kan worden geboden.

type bedrijf

De Passiebloem is één van de weinige bloemisterijen in Nederland die hun bloemen nog zelf inkopen op de veilingklokken van Flora Holland. Hierdoor weet de ondernemer exact wanneer de bloemen zijn ingekocht en uiteraard ook waar ze vandaan komen. Bij De Passiebloem kunnen klanten terecht voor snijbloemen, bloeiende en groene kamerplanten, gelegenheidsbloemwerken, cadeau-, seizoen- en sfeerartikelen, potterie en glazen vazen.

doelgroep

De bloemenzaak te Eindhoven richt zich op alle consumenten binnen de regio, terwijl de webwinkel zich richt op alle consumenten binnen Nederland.

algemene bedrijfsfilosofie

Het bedrijf tracht passie voor bloemen uit te stralen. Daarnaast staan klantvriendelijkheid en een persoonlijke benadering hoog in het vaandel bij de bloemenzaak.

specifieke kracht

Volgens de ondernemer vormt het zelf inkopen van bloemen op de veiling de specifieke kracht van het bedrijf. Tevens ontstaat hierdoor de mogelijkheid om een versheidgarantie af te geven op bloemen en planten aan de klant. Daarnaast vormen creativiteit en de landelijke bezorgservice sterke punten van de bloemenzaak. Verder weet het bedrijf klanten te binden via een persoonlijke benadering op internet (datareminder en eigen klantprofiel) en een loyaliteitsprogramma voor de vaste klanten.

concurrentie

De belangrijkste concurrenten vormen collega-ondernemers in de regio Eindhoven. Het bedrijf ondervindt geen harde prijsconcurrentie, echter wel concurrentie op het gebied van het verkrijgen van naamsbekendheid. In dit kader meldt de ondernemer dat klanten in toenemende mate benaderd worden via vergelijkbare verkoopkanalen door de concurrent.

56

Kenmerken van doorgevoerde vernieuwingen doel

Vernieuwingen zijn doorgevoerd omdat de ondernemer van mening is dat voortdurend geïnvesteerd moet worden in klantenrelaties. Vernieuwingen op het gebied van internet zijn doorgevoerd, vanwege het gemak voor de klant, het brede bereik en de vele mogelijkheden die het internet biedt op het gebied van het neerzetten van het bedrijf.

type

Zowel ingrijpende vernieuwingen zijn doorgevoerd, als vernieuwingen om de

vernieuwingen

bestaande situatie te optimaliseren. Voorbeelden hiervan zijn: −

In 2005 is via een samenwerkingsverband de eerste internetshop gestart;

−

In 2008 is de tweede eigen internetshop ontwikkeld;

−

Afgeven van een versheidgarantie aan klanten: indien bloemen korter dan

−

Investeren in vast personeel met meer vakkennis;

een week staan krijgt men gratis een nieuwe bos bloemen; −

Personeel voortdurend blijven trainen;

−

Bezorgservice door heel Nederland tegen een laag tarief;

−

Vaste - direct herkenbare - stijl;

−

Aantal locaties teruggebracht van twee naar één, waardoor eigenaar meer aanwezig is.

Kenmerken van het vernieuwingsproces planning

Het innovatieproces is voornamelijk gebaseerd op een grondige planning en ervaring. Zo is de nieuwe internetsite zorgvuldig voorbereid en er is bewust gezocht naar slimme oplossingen om hoog te scoren binnen de zoekmachine 'Google'. Verder is bewust gezocht naar mogelijkheden voor gratis reclame via diverse links op internet.

organisatie

De eerste webshop is gestart in samenwerking met TopBloemen, waardoor de invloed van de ondernemer beperkt bleef. In 2008 heeft de ondernemer een tweede eigen webshop ontwikkeld in samenwerking met een webbouwer. Hierbij geeft de ondernemer aan dat eventuele wijzigingen in de webshop eenvoudig doorgevoerd kunnen worden.

betrokkenheid medewerkers

De ondernemer staat voornamelijk zelf aan de basis van het vernieuwingsproces met betrekking tot het internet. Wel heeft de ondernemer zijn personeel betrokken bij vernieuwingen met betrekking tot de winkelinrichting.

steun externe

De eerste webshop is gestart in samenwerking met TopBloemen. Verder heeft

partijen

de ondernemer geen steun gevraagd aan of ontvangen van externe partijen.

barrières

De ondernemer is tijdens het vernieuwingsproces niet echt tegen barrières aangelopen.

Resultaat van doorgevoerde vernieuwingen behalen

De gestelde doelen zijn voor de website van TopBloemen volledig bereikt.

doelstelling

Voor de eigen website nog niet, maar deze is dan ook pas sinds enkele maanden 'in de lucht'.

57

mate van succes

Binnen vijf jaar tijd is een omzetgroei gerealiseerd van 75 procent en de omzet van de webwinkels bedraagt momenteel circa 12 procent van de totale bedrijfsomzet. De ondernemer beoordeelt de webshop in samenwerking met TopBloemen als succesvol, echter minder positief is de ondernemer over de eerste verkoopresultaten van de eigen webshop. Hierbij geeft de ondernemer aan dat er momenteel wellicht te veel keuzemogelijkheden op de site bestaan en dat het misschien verstandig is om de focus te leggen op goed lopende artikelen. Verder geeft de ondernemer aan dat de datareminder een geslaagde actie is geweest richting het bedrijfsleven.

commerciële acties

De ondernemer geeft aan dat er richting consumenten geen bijzondere commerciële acties zijn verricht, echter wel richting het bedrijfsleven. Bij de eerste internetbestelling zijn folders met tegoedbonnen ter waarde van € 5 verspreid op industrieterreinen in en rond Eindhoven.

verbeterpunten in aanpak

Zowel de bezorging door heel Nederland als de datareminder op internet zijn bijzonder succesvol verlopen. Een volgende keer zou de ondernemer echter kiezen voor een andere opbouw van de website. Zoals reeds eerder gemeld bestaan er momenteel wellicht te veel keuzemogelijkheden op de site.

toekomstige

De ondernemer heeft geen ingrijpende vernieuwingsplannen op dit moment.

plannen

Wel is hij voornemens de eigen website (www.depassiebloemeindhoven.nl) te optimaliseren. De website moet nog gaan scoren. Het scoringspercentage blijft nu nog achter bij de verwachtingen van de ondernemer. De ondernemer heeft het idee dat er nu te veel keuze is op de website. De zoekstructuur moet makkelijker worden voor de klant en het aanbod wellicht meer gericht op snellopers. Hij wil evenwel het geheel eerst nog even laten doorgaan alvorens weer vernieuwingen door te voeren.

Beschouwing Volgens de ondernemer is internet ook voor de bloemist een onmisbaar verkoopinstrument. Het vergroot het bereik en biedt de mogelijkheden om andere diensten te accentueren. Internet kan als verkoopkanaal op relatief eenvoudige wijze en met weinig kosten gerealiseerd worden. De innovatiedrempel is laag. Het vergt vooral tijd van de ondernemer en de inschakeling van een webdesignbureau. Uiteraard moet de ondernemer feeling krijgen met het gebruik van de website als verkoopinstrument. De ervaring en diensten die het samenwerkingsverband kan bieden kunnen daarbij zeer waardevol zijn. De bloemist moet zich in ieder geval niet laten remmen door onbekendheid met webwinkels en webdesign. De positieve effecten van de website voor de uitstraling van het bedrijf en het bereik van de klantenkring zijn te groot om internet links te laten liggen.

Bron: Website De Passiebloem (www.depassiebloemeindhoven.nl).

58

8

Vergelijking detailhandel met horeca en ambacht

In de voorgaande hoofdstukken is de detailhandel voornamelijk afzonderlijk besproken. Tevens is binnen de detailhandel gekeken naar bijzondere verschillen tussen de deelsectoren op diverse gebieden. In dit hoofdstuk worden de belangrijkste verschillen tussen de detailhandel, de horeca en het ambacht besproken. Het uiteindelijke doel is om te komen tot een unieke typering van de detailhandel.

8.1

Mate van vernieuwing Wanneer gekeken wordt naar het percentage vernieuwende ondernemers per sector, dan blijkt dat binnen de sector horeca relatief de meeste ondernemers vernieuwingen doorvoeren (60 procent). Ten opzichte van de sectoren horeca en detailhandel (54 procent) voeren binnen het ambacht (41 procent) duidelijk minder ondernemers vernieuwingen door binnen hun bedrijf. Een mogelijke verklaring voor het achterblijven van het ambacht ten opzichte van de andere sectoren vormt het grote aandeel bedrijven zonder personeel binnen deze sector. BZP'ers hebben minder investeringsruimte en hebben uiteraard geen mogelijkheden om vernieuwingen door te voeren op het gebied van personeel. Een mogelijke verklaring voor de koppositie van de horeca ten opzichte van de andere sectoren kan worden gevonden in het feit dat dienstverlening de core-business vormt van de horeca. De hoge mate van variatie in mogelijke diensten en de wens van de consument om steeds weer opnieuw verrast te worden met nieuwe diensten (van spektakel tot een heerlijk nieuw gerecht) maken het mogelijk dat de horeca vaker vernieuwt. In tegenstelling tot de horeca wordt de core-business van de detailhandel gevormd door het in- en verkopen van het assortiment. Voor het ambacht vormt productie de core-business. Gemiddeld genomen heeft het vernieuwende bedrijf binnen de horeca 3,7 vernieuwingen doorgevoerd in 2007 en 2008. Voor de detailhandel was dit 3,3 en voor het ambacht 2,8. Ook qua intensiteit van de vernieuwingen loopt de horeca voorop ten opzichte van de andere sectoren.

8.2

Aard van de vernieuwing In dit rapport is gesproken over frontoffice- en backoffice-vernieuwingen. Als frontoffice-vernieuwingen zijn aan te merken: alle nieuwe producten en diensten die worden aangeboden aan de klanten en ingrijpende nieuwe communicatievormen. Als backoffice-vernieuwingen zijn aan te merken: veranderingen in het productieproces en ten aanzien van het personeel. Onderstaand figuur verschaft inzicht in de verhouding waarin front- en backoffice-vernieuwingen worden doorgevoerd per sector. Een belangrijke overeenkomst is dat binnen alle drie de sectoren voornamelijk frontoffice-vernieuwingen worden doorgevoerd. Verder blijkt uit onderstaand figuur dat (productietechnische) backoffice-vernieuwingen vooral terug te vinden zijn in het ambacht. Frontoffice-vernieuwingen zoals klantgerichte vernieuwingen van de bedrijfsformule (restaurant, winkel) worden het meest binnen de detailhandel en de horeca doorgevoerd.

59

Uit de verschillen in vernieuwing blijkt dat het ambacht duidelijk anders vernieuwt dan de detailhandel en de horeca. Zo zal het ambacht ten opzichte van de detailhandel en de horeca logischerwijs achterblijven op bijvoorbeeld een terrein als winkelautomatisering en voorop lopen als het bijvoorbeeld gaat om het gebruik van specifieke technieken, apparatuur en/of software. Binnen het ambacht is vernieuwing vaak gebaseerd op persoonsgebonden creativiteit en vakmanschap. Om deze reden is het belangrijk om vernieuwing te bezien in de context waarin deze wordt gebruikt! Figuur 5

Aandeel front- en backoffice-vernieuwingen in het totaal aantal vernieuwingen per sector

90% 79%

80%

77% 72%

70%

63%

60% 50% 37%

40%

28%

30% 21%

23%

20% 10% 0% Detailhandel

Horeca Frontoffice vernieuwingen

Ambacht

Totaal

Backoffice vernieuwingen

Bron: EIM, 2009.

Impact In tabel 12 wordt de impact van de vernieuwingen weergegeven. Hieruit blijkt dat het binnen de detailhandel en de horeca relatief vaak gaat om vernieuwingen die nieuw zijn voor het bedrijf en/of zijn klantenkring, maar die elders mogelijk ook al eerder zijn geïntroduceerd door anderen. Hierbij gaat het als het ware om verbreding van de diffusie (verspreiding) en bij 'nieuw voor de sector' gaat het om introductie op de markt van de vernieuwing. In het ambacht worden vernieuwingen doorgevoerd die (door de ondernemers zelf) worden aangemerkt als vernieuwingen die gelden voor de sector als geheel. Het gaat hierbij vaak om producten en productieprocessen die nog niet eerder binnen de sector zijn geïntroduceerd.

60

Tabel 12

Impact van vernieuwingen naar sector en aard in procenten van alle vernieuwingen

Detailhandel

Horeca

Ambacht

Totaal

Frontoffice, nieuw voor het bedrijf

63%

67%

53%

63%

Frontoffice, nieuw voor sector of branche

15%

9%

10%

12%

Backoffice, nieuw voor het bedrijf

19%

21%

30%

22%

2%

2%

7%

3%

Backoffice, nieuw voor sector of branche Bron: EIM, 2009.

8.3

Kennis van ondernemers Voor alle sectoren geldt dat vernieuwende ondernemers over het algemeen actiever bezig zijn met het verwerven van kennis dan niet-vernieuwende ondernemers. Wat betreft het belang dat vernieuwende ondernemers hechten aan de diverse informatiebronnen voor vernieuwing bestaan er zowel overeenkomsten als verschillen tussen de sectoren. In figuur 6 wordt getoond dat de eigen klantenkring binnen alle sectoren de belangrijkste informatiebron voor vernieuwing vormt. Tevens zijn leveranciers en het internet belangrijke informatiebronnen voor vernieuwing. Ten aanzien van medewerkers als informatiebron voor vernieuwing bestaan er relatief grote verschillen tussen de sectoren. Vernieuwende ondernemers binnen de horeca hechten relatief het meeste belang aan medewerkers, en vernieuwende ondernemers binnen het ambacht het minst. Het grote aandeel BZP'ers binnen het ambacht speelt hierbij een belangrijke rol. Ook hechten vernieuwende ondernemers binnen de horeca veel waarde aan collegaondernemers. Voor de detailhandel is gebleken dat naast klanten, leveranciers en het internet, vakliteratuur een belangrijke informatiebron voor vernieuwing vormt. Voor het ambacht vormen collega-ondernemers en vakliteratuur belangrijke informatiebronnen. Ten slotte wordt door de vernieuwende ondernemers relatief het minste waarde gehecht aan franchiseorganisaties of inkoopverenigingen als informatiebron voor vernieuwing. Voor alle sectoren geldt ook dat vernieuwende ondernemers over het algemeen meer deelnemen aan netwerken dan niet-vernieuwende ondernemers. In figuur 7 wordt het percentage vernieuwende ondernemers per sector getoond dat deelneemt aan een bepaald type netwerk. Hieruit blijkt dat vernieuwende ondernemers binnen de horeca relatief het meest deelnemen aan netwerken vergeleken met vernieuwers binnen de detailhandel en het ambacht. Het meest nemen deze vernieuwende horecaondernemers deel aan netwerken gericht op belangenbehartiging. Zowel vernieuwende ondernemers binnen de detailhandel als binnen het ambacht nemen in sterke mate deel aan netwerken gericht op de uitwisseling van bedrijfsinformatie. Daarentegen nemen relatief weinig vernieuwers deel aan een netwerk van technologische aard. Aan dit type netwerk nemen vernieuwende ambachtslieden relatief het meest deel.

61

Figuur 6

Percentage vernieuwende ondernemers per sector dat aangegeven heeft dat de betreffende informatiebron voor vernieuwing enigszins of zeer belangrijk is

t rn e te In

er at uu Va

kli t

nc ra ve Le

Br an

ch e

r

ie rs

n an Kl

ni or ga

te

ie sa t

ng gi ni re ve op

ko

Fr an

ch is e

Co

lle

-/ i n

ga

M

-o n

ed

de

ew

rn

er

em

ke r

er

s

s

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Detailhandel

Horeca

Ambacht

Bron: EIM, 2009.

Figuur 7

Percentage vernieuwende ondernemers per sector dat deelneemt aan het betreffende netwerk

50%

40%

30%

20%

10%

0% Kennisoverdracht

Technologische aard

Detailhandel

Bron: EIM, 2009.

62

Belangenbehartiging

Horeca

Ambacht

Uitwisseling bedrijfsinformatie

8.4

Vernieuwingsgezindheid (houding) van ondernemers Uit het onderzoek is gebleken dat vernieuwende ondernemers binnen de verschillende sectoren aanzienlijk meer bereid zijn om risico's te nemen als ze kansen zien voor vernieuwing dan niet-vernieuwende ondernemers. Verder achten de vernieuwende ondernemers het doorvoeren van vernieuwingen of verbeteringen binnen het bedrijf vaak noodzakelijk om het bestaan en succes van het bedrijf te waarborgen. Voor de vernieuwende ondernemers geldt dat vernieuwen niet alleen winst betekent, maar ook een verbetering van de concurrentiepositie. Uit bovenstaande blijkt dat er tussen de sectoren veel overeenkomsten bestaan op het gebied van vernieuwingsgezindheid van vernieuwende ondernemers ten opzichte van niet-vernieuwende ondernemers. Daarnaast bestaan er ook belangrijke verschillen tussen de sectoren. De vernieuwingsgezindheid van ondernemers binnen de verschillende sectoren is bepaald op basis van hun antwoorden op diverse stellingen en uitspraken. Om de bestaande verschillen tussen de sectoren op het gebied van vernieuwingsgezindheid te illustreren, worden hieronder de resultaten per sector van twee geselecteerde uitspraken en twee geselecteerde stellingen getoond. De ondernemers hebben aangegeven in welke mate zij het (on)eens waren met de stelling of de uitspraak. In onderstaande figuren wordt enkel het percentage vernieuwende ondernemers getoond dat het helemaal of grotendeels eens is met de genoemde stelling of uitspraak. Met betrekking tot de uitspraak 'Ik ben bereid om risico's te nemen als ik kansen zie voor vernieuwing van mijn bedrijf', blijkt voor zowel vernieuwende ondernemers binnen de detailhandel als binnen de horeca, dat bijna 90 procent het grotendeels of helemaal eens is met deze uitspraak. Voor vernieuwende ondernemers binnen het ambacht bedraagt dit percentage bijna 80 procent (zie figuur 8). Dit duidt er op dat ambachtelijke ondernemers wat minder gauw marktrisico's zullen nemen dan hun collega's in de detailhandel en de horeca. Dat vernieuwende ondernemers binnen het ambacht iets minder bereid zijn om risico's te nemen, wordt bevestigd in figuur 9. In dit figuur wordt het percentage vernieuwende ondernemers binnen de detailhandel, de horeca en het ambacht getoond dat het grotendeels of helemaal eens is met de uitspraak 'Ik hecht veel waarde aan stabiliteit en zekerheid'. Vernieuwende ambachtslieden hechten duidelijk meer waarde aan stabiliteit en zekerheid dan vernieuwende ondernemers binnen de detailhandel en de horeca.

63

Figuur 8

Percentage vernieuwende ondernemers per sector dat het grotendeels of helemaal eens is met de uitspraak: 'Ik ben bereid om risico's te nemen als ik kansen zie voor vernieuwing van mijn bedrijf'

60% 51%

50%

47%

50% 37%

37%

40%

30% 30%

20%

10%

0% Detailhandel

Horeca Helemaal mee eens

Ambacht

Grotendeels mee eens

Bron: EIM, 2009.

Figuur 9

Percentage vernieuwende ondernemers per sector dat het grotendeels of helemaal eens is met de uitspraak: 'Ik hecht veel waarde aan stabiliteit en zekerheid'

70% 58% 60% 50% 41% 40%

38%

39%

41% 31%

30% 20% 10% 0% Detailhandel

Horeca Helemaal mee eens

Bron: EIM, 2009.

64

Grotendeels mee eens

Ambacht

De lichte terughoudendheid van ambachtelijke ondernemers als het gaat om het nemen van risico's hangt mogelijk ook samen met het beeld van ondernemers over de mate waarin het succes van het eigen bedrijf wordt bepaald door vernieuwingen. In de detailhandel geven meer ondernemers aan dat zij een direct verband zien tussen succes en vernieuwing. Met betrekking tot de stelling 'Succesvol zijn en blijven als bedrijf is alleen mogelijk wanneer vernieuwingen worden doorgevoerd', blijkt dat 80 procent van de vernieuwende detaillisten het eens is met deze stelling. Voor vernieuwende ondernemers binnen het ambacht bedraagt dit percentage ruim 70 procent en voor de horeca ruim 65 procent (zie figuur 10). Met betrekking tot de stelling 'Vernieuwingen verbeteren de concurrentiepositie', blijkt dat de verschillen tussen de sectoren minder groot zijn. Vernieuwende detaillisten scoren wederom het hoogst (zie figuur 11). Op basis van de antwoorden op alle in het onderzoek opgenomen stellingen en uitspraken is gebleken dat detaillisten meer vernieuwingsgezind zijn dan de ondernemers binnen de horeca en het ambacht. Deze grotere vernieuwingsgezindheid vertaalt zich echter niet aantoonbaar in meer vernieuwend gedrag. Dit resultaat is voorgelegd aan en besproken met deskundigen binnen het HBD op het gebied van vernieuwing binnen de detailhandel. Deze experts geven aan dat veel detaillisten moeite hebben met het accepteren van het feit dat het doorvoeren van vernieuwingen uiteindelijk noodzakelijk wordt. Echter wanneer dit eenmaal is geaccepteerd door de detaillist, dan gaan ze er ook voor 100 procent voor. Het verzet van de detaillist in de beginfase kan volgens deze experts een verklaring vormen voor de lagere score op het daadwerkelijk doorvoeren van vernieuwingen binnen de detailhandel ten opzichte van de horeca. Figuur 10 Percentage vernieuwende ondernemers per sector dat het grotendeels of helemaal eens is met de stelling: 'Succesvol zijn en blijven als bedrijf is alleen mogelijk wanneer vernieuwingen worden doorgevoerd'

60%

50%

47%

36%

40% 33%

36%

35% 31%

30%

20%

10%

0% Detailhandel

Horeca Helemaal mee eens

Ambacht

Grotendeels mee eens

Bron: EIM, 2009.

65

Figuur 11 Percentage vernieuwende ondernemers per sector dat het grotendeels of helemaal eens is met de stelling: 'Vernieuwingen verbeteren de concurrentiepositie'

50%

46% 43%

45% 40%

42% 39% 36%

35% 29%

30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Detailhandel

Horeca Helemaal mee eens

Ambacht

Grotendeels mee eens

Bron: EIM, 2009.

8.5

Vernieuwend gedrag Ondernemers kunnen op verschillende gebieden vernieuwingen doorvoeren. Ten behoeve van het onderzoek zijn 11 vernieuwingsgebieden onderscheiden. Onderstaande tabel toont het percentage vernieuwende ondernemers binnen de detailhandel, de horeca en het ambacht dat vernieuwingen heeft doorgevoerd op het betreffende gebied. Hieruit blijkt dat de meeste doorgevoerde vernieuwingen betrekking hebben op (een verbreding van) het assortiment aan producten en de kwaliteit van de dienstverlening of de producten. Binnen de detailhandel en de horeca scoort het gebruik van internet als vernieuwingsgebied ook relatief hoog. Specifiek voor de detailhandel is het verbeteren van de serviceverlening en klantenbinding en binnen de horeca vormt het verbeteren van de bedrijfsinrichting of het bedrijfsconcept een belangrijk aandachtspunt. Ten opzichte van deze sectoren wijkt het ambacht enigszins af. Naast verbetering van het materiaalgebruik vormen technieken, apparatuur en/of software belangrijke aandachtspunten. Verder worden door de ondernemers in de verschillende sectoren relatief weinig vernieuwingen doorgevoerd met betrekking tot het personeelsbeleid en de vestigingslocatie.

66

Tabel 13

Percentage vernieuwende ondernemers per sector dat vernieuwingen heeft doorgevoerd op het betreffende gebied

Vernieuwingsgebied

Detailhandel

Horeca

Ambacht

(Verbreding) assortiment aan producten

24%

17%

14%

Gebruik internet

13%

11%

8%

Kwaliteit dienstverlening/producten

11%

15%

17%

Serviceverlening/klantenbinding/klantvriendelijkheid

9%

9%

8%

Winkelformule/bedrijfsconcept/bedrijfsinrichting

8%

16%

4%

Verstrekken informatie/advies en/of reclame

8%

7%

6%

Productkennis/vakbekwaamheid personeel

6%

7%

7%

(Winkel)automatisering/technieken, apparatuur, software

6%

7%

14%

Voorraadbeheer/materiaalgebruik

6%

3%

13%

Vestigingslocatie

5%

2%

6%

Personeelsbeleid

3%

5%

3%

Bron: EIM, 2009.

Op basis van tabel 13 is een top 3 (vetgedrukte percentages) van vernieuwingsgebieden per sector samengesteld. Deze top 3 wordt in onderstaand figuur getoond. Uit deze figuur blijkt wederom dat (productietechnische) backofficevernieuwingen vooral terug te vinden zijn in het ambacht en dat frontofficevernieuwingen zoals klantgerichte vernieuwingen van de bedrijfsformule (restaurant, winkel) voornamelijk binnen de detailhandel en de horeca worden doorgevoerd. Figuur 12 Top 3 van vernieuwingsgebieden per sector

Detailhandel As s ortim ent aan producten

24%

Gebruik internet

13%

Kwaliteit diens tverlening

11%

Horeca As s ortim ent aan producten

17%

Bedrijfs inrichting/bedrijfs concept

16%

Kwaliteit diens tverlening

15%

Am bacht 17%

Kwaliteit van producten 14%

Verbreding as s ortim ent Technieken/apparatuur/s oftware

14% 0%

5%

10%

15%

20%

25%

Bron: EIM, 2009.

67

8.6

Resultaat van de vernieuwingen Voor circa 74 procent van de vernieuwende ondernemers binnen de horeca geldt dat de doorgevoerde vernieuwingen of verbeteringen hebben bijgedragen aan de winstgevendheid van hun onderneming. Voor de detailhandel en het ambacht gaat het in dit opzicht om circa 70 procent. Niet elke vernieuwing heeft in dezelfde mate bijgedragen aan de bedrijfsresultaten (zie tabel 14). Tabel 14

Percentage vernieuwende ondernemers per sector dat aangegeven heeft dat de doorgevoerde vernieuwing of verbetering heeft geleid tot een verbetering van de winst

Vernieuwingsgebied

Detailhandel

Horeca

Ambacht

(Verbreding) assortiment aan producten

83%

82%

73%

Vestigingslocatie

81%

71%

61%

Productkennis/vakbekwaamheid personeel

78%

64%

57%

Serviceverlening/klantenbinding/klantvriendelijkheid

76%

84%

81%

Winkelformule/bedrijfsconcept/bedrijfsinrichting

75%

75%

73%

Kwaliteit dienstverlening/producten

74%

75%

72%

Verstrekken informatie/advies en/of reclame

71%

72%

71%

Voorraadbeheer/materiaalgebruik

66%

64%

71%

Personeelsbeleid

61%

75%

85%

Gebruik internet

59%

68%

55%

(Winkel)automatisering/technieken, apparatuur, software

44%

63%

68%

Bron: EIM, 2009.

Door de vernieuwende detaillisten wordt het assortiment aan producten het vaakst als winstgevend vernieuwingsgebied genoemd. Het meest genoemde winstgevende vernieuwingsgebied volgens de ondernemers binnen de horeca vormt de serviceverlening/klantvriendelijkheid. De ondernemers binnen het ambacht zien het doorvoeren van vernieuwingen met betrekking tot het personeelsbeleid het vaakst als winstgevend. Relatief het minst genoemd zijn vernieuwingen met betrekking tot (winkel)automatisering door vernieuwers binnen zowel de detailhandel als de horeca. Voor het ambacht vormt het gebruik van internet het minst genoemde winstgevende vernieuwingsgebied. Wederom is op basis van tabel 14 per sector een top 3 (vetgedrukte percentages) van meest genoemde winstgevende vernieuwingsgebieden samengesteld (zie figuur 13).

68

Figuur 13 Top 3 van meest genoemde winstgevende vernieuwingsgebieden per sector

Detailhandel Assortiment aan producten

83%

Vestigingslocatie

81%

Productkennis personeel

78%

Horeca Serviceverlening/klantvriendelijkheid

84%

Assortiment aan producten

82%

Personeelsbeleid

75%

Ambacht Personeelsbeleid

85%

Serviceverlening/klantenbinding

81%

W inkelformule/bedrijfsconcept

73% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Bron: EIM, 2009.

Wanneer de top 3 van vernieuwingsgebieden per sector vergeleken wordt met de top 3 van winstgevende vernieuwingsgebieden per sector, dan blijkt dat de gebieden waarop de meeste vernieuwingen zijn doorgevoerd doorgaans niet het vaakst als winstgevende gebieden worden genoemd. Opvallend is dat relatief weinig vernieuwingen zijn doorgevoerd op het gebied van personeelsbeleid, terwijl dit vernieuwingsgebied wel voorkomt in de top 3 van meest genoemde winstgevende vernieuwingsgebieden binnen de horeca en het ambacht. Een verbetering van de winst als gevolg van het doorvoeren van een vernieuwing vormt één belangrijke indicator van het resultaat. Echter daarnaast kan het doorvoeren van vernieuwingen ook leiden tot bijvoorbeeld een verbetering van het imago van de onderneming. Een verbetering van het imago als gevolg van het doorvoeren van vernieuwingen is echter niet duidelijk meetbaar. Kortom, het doorvoeren van vernieuwingen vertaalt zich niet alleen in een verbetering van de winst.

8.7

Belangrijkste bevindingen Op basis van de vergelijking tussen de detailhandel, de horeca en het ambacht en op basis van de gevoerde gesprekken met experts, wordt de detailhandel hieronder getypeerd.

69

KENMERKEN VAN VERNIEUWING BINNEN DE DETAILHANDEL 9

Detaillisten vernieuwen relatief meer dan ondernemers binnen het ambacht

9

Binnen de detailhandel worden voornamelijk frontoffice-vernieuwingen door-

9

Naast klanten, leveranciers en het internet vormt vakliteratuur een belang-

9

Vernieuwende detaillisten nemen voornamelijk deel aan netwerken gericht op

9

Detaillisten zijn relatief meer vernieuwingsgezind dan ondernemers binnen

9

Top-3 van vernieuwingsgebieden:

en relatief minder dan ondernemers binnen de horeca. gevoerd. rijke informatiebron voor vernieuwing. de uitwisseling van bedrijfsinformatie. de horeca en het ambacht. (1) assortiment aan producten (2) gebruik internet (3) kwaliteit dienstverlening 9

Top-3 van meest genoemde winstgevende vernieuwingsgebieden: (1) assortiment aan producten (2) vestigingslocatie (3) productkennis personeel

70

9

Lessen voor ondernemers en organisaties

De lessen en adviezen in dit afsluitende hoofdstuk zijn onverkort overgenomen uit het rapport over het brede onderzoek.

9.1

De basis G e e n o n de r n e me n z o n de r ve r n ie u w e n De belangrijkste les die uit de studie getrokken kan worden is: 'Geen ondernemen zonder vernieuwen!' Ondernemerschap is synoniem aan willen vernieuwen en steeds weer vernieuwen. Het is de markt die om vernieuwing vraagt, het zijn de bedrijven die de vernieuwing creëren, implementeren en aan hun klanten aanbieden. Bedrijven in het ambacht, de detailhandel en de horeca zijn daarbij veelal de laatste schakel in het vernieuwingsproces, de schakel die vernieuwingen in de keten uiteindelijk doet belanden bij de consument. Maar het ambacht, de detailhandel en de horeca zijn niet alleen de laatste schakel in een productieketen. Zij zijn bezien vanuit de consument juist de eerste schakel als het gaat om vernieuwingen in bedrijfsconcepten, als het gaat om nieuwe creatieve vormen van klantbenaderingen, als het gaat om nieuwe creatieve diensten of als het gaat om nieuwe eindproducten die zelf worden ontwikkeld door bijvoorbeeld het creatieve ambacht (nieuwe kunstvoorwerpen).

G e e n v e r n i e u w i n g e n z o n d e r m a r k t k e n n is Voor het bedrijf zijn de klant en de markt de belangrijkste ijkpunten. Zonder goed zicht op wat de klant wil en welke ruimte de markt biedt, is innoveren zinloos. Innoveren vereist dan ook dat de ondernemer zich terdege oriënteert en doelgericht investeert in marktinzicht. Kennis over nieuwe technische mogelijkheden, nieuwe operationele instrumenten, nieuwe communicatiemiddelen, nieuwe assortimenten en nieuwe producten of diensten is natuurlijk noodzakelijk, maar het belang van deze kennis staat of valt met het inzicht van de ondernemer in de markt.

V e r n i e uw e n l o o n t : re s u l t a a t d o o r s l a g v a a r d i g i m p l e m e n t e re n Vernieuwingen moeten uiteraard daadwerkelijk doorgevoerd worden, wil de ondernemer ermee kunnen scoren. Dat vereist het nodige doorzettingsvermogen, maar de uiteindelijke resultaten zullen er dan ook naar zijn. Een ondernemer laat zich doorgaans niet tegenhouden als hij/zij eenmaal de doelen heeft gesteld! Dit wil echter niet zeggen dat de ondernemer niet met hindernissen wordt geconfronteerd. Uit de praktijk blijkt dat zich maar al te gemakkelijk problemen voordoen tijdens het gehele proces. Er zijn zeker valkuilen en hindernissen.

71

9.2

Lessen en adviezen van ondernemers Z ak e n o m bij s t i l t e s t aa n Een vernieuwende ondernemer wil voortdurend vooruit en ziet vernieuwing als noodzaak om de concurrentiepositie of het voortbestaan van het bedrijf veilig te stellen. De vernieuwende opdracht voor de ondernemer betekent echter niet dat vernieuwingen ook eenvoudig kunnen worden doorgevoerd. De ervaringen van ondernemers maken duidelijk dat er de nodige voorwaarden zijn voor vernieuwing, dat er hindernissen zijn te overwinnen en dat er valkuilen zijn te omzeilen. Het is van groot belang dat ondernemers en brancheorganisaties zich hiervan bewust zijn en dat zij hun beleid hierop afstemmen. Zaken om bij stil te staan door de ondernemer die wil vernieuwen 9

Vernieuwing vormt geen doel op zich, maar een middel!

9

Het doorvoeren van vernieuwingen vormt een continu proces en stopt niet na

9

Daarbij is het essentieel om goed te luisteren naar de wensen van de klant

enkele aanpassingen. en is het noodzakelijk om weloverwogen en vooral snel te reageren wanneer kansen worden gesignaleerd. 9

Dat wil echter niet zeggen dat de klant overvoerd moet worden met vernieu-

9

Dit betekent ook dat de herkenbaarheid van het bedrijf tijdens het vernieu-

9

Ingrijpende zaken zullen geleidelijk aangepakt moeten worden en keuzes

9

Het is van belang voor ondernemers om bij hun innovatieplannen haalbare

9

Voor de ondernemer is het belangrijk om zich af te vragen of het doorvoeren

wingen. De klant moet zaken kunnen blijven begrijpen. wingsproces niet uit het oog mag worden verloren. dienen gemaakt te worden vanuit het belang van het bedrijf. doelen na te streven en dichtbij het eigen bedrijf te blijven. van een vernieuwing meerwaarde oplevert voor de klant en daarmee voor het bedrijf. 9

De ondernemer zal draagvlak moeten creëren bij het personeel door hen te betrekken bij het innovatieproces. Het creëren van een goede sfeer binnen het team is daarbij van essentieel belang.

9

Indien een vernieuwing daadwerkelijk wordt doorgevoerd kunnen taken gedelegeerd worden en verantwoordelijkheden bij het personeel neergelegd worden. Hierdoor ontstaan doorstromingsmogelijkheden en wordt een positieve bijdrage geleverd aan de betrokkenheid en motivatie van het personeel.

9

Al met al is vernieuwen een tijdrovend proces. Echt ingrijpende vernieuwingen kosten vaak meer energie, meer tijd, meer middelen dan vooraf wordt bedacht. De ondernemer moet er voor waken dat hij niet met al te hoge verwachtingen en al te hoge doelen het proces ingaat!

72

B e l a n g ri j k e p r o b l e me n , v a lk u i le n e n h i n d e r n is s e n Uiteraard zal niet elk vernieuwingsproces vlekkeloos kunnen verlopen. Elke vernieuwende ondernemer heeft zo zijn eigen ervaringen. De ervaringen van ondernemers in het ambacht, de detailhandel en de horeca maken duidelijk dat veel interne en externe factoren vertragend of belemmerend kunnen werken. 9

De ondernemer moet zich vooraf goed oriënteren. Echter (te) uitgebreid de tijd nemen om informatie te verzamelen en de voor- en nadelen in kaart te brengen, kan er uiteindelijk toe leiden dat ondernemers achter de feiten aan lopen.

9

Veel ondernemers zien de noodzaak niet in van het doorvoeren van vernieuwingen, voornamelijk wanneer het bedrijf goed loopt.

9

Het gebrek aan marktkennis en de hoge (exploitatie)kosten vormen belangrijke belemmeringen.

9

Het gebrek aan financiële middelen vormt een belangrijke belemmering. Met name voor kleine en/of startende ondernemers is het vaak moeilijk om bij de bank een financiering rond te krijgen.

9

Veel ondernemers hebben de psychologische instelling om geen klant te willen missen, waardoor de voorkeur wordt gegeven aan een breed assortiment. Weinig ondernemers kunnen en durven conceptmatig te denken en daarmee echt te kiezen voor een duidelijk afgebakende doelgroep.

9

De overgang van vader op zoon weerhoudt sommige seniorondernemers ervan om vernieuwingen door te voeren.

9

Ook het schaarse opleidingsaanbod in sommige sectoren en branches en een achterstand in kennis of een conservatieve houding binnen het vakonderwijs kunnen remmend werken.

9

De economische recessie vormt momenteel voor iedere ondernemer een belangrijke barrière.

9

De administratieve lastendruk is erg hoog, met name voor het MKB, en gemeentelijke procedures vergen veel tijd.

9

Concurrentie vanuit het buitenland en voornamelijk vanuit de lage lonenlanden weerhoudt ondernemers er mogelijk van om geld te investeren in nieuwe uitdagingen, gezien de hoge marktrisico's. Echter, de marktrisico's worden mogelijk nog groter als de ondernemer niets doet.

S t im u le re n v a n v e rn i e u w in g e n A d v i e z e n aa n g a a n d e in f o r m a t i e v oo r z ie n in g , ad v i e s e n be g e l e i d in g 9

Ondernemers zouden op voorhand goed geïnformeerd moeten worden door experts op het terrein van het doorvoeren van vernieuwingen.

9

Er bestaat een grote behoefte aan een onafhankelijke organisatie, die dicht bij de ondernemers staat en hen kan voorzien van een antwoord op bepaalde vragen, informatie en advies.

9

Brancheorganisaties zouden duidelijk(er) moeten maken met welke vragen ondernemers bij hen terecht kunnen. Daarnaast dient de (gevoelsmatige) afstand tussen de brancheorganisaties en de ondernemers verkleind te worden. Hierdoor worden brancheorganisaties toegankelijker voor ondernemers en ontstaat er een wisselwerking.

9

Innovatief ondernemerschap zou gestimuleerd kunnen worden indien allereerst aan de ondernemers duidelijk wordt gemaakt bij welke organisaties ze terecht kunnen en wat deze organisaties voor hen kunnen betekenen. De afstand tussen de ondernemer, de overheid en brancheorganisaties is momenteel nog te groot.

73

9

Het vergaren van kennis via leveranciers, trendwatchers, internet, cursussen en andere bronnen zou ondernemers kunnen inspireren en daardoor stimuleren om vernieuwingen binnen het eigen bedrijf door te voeren.

9

Ondernemers zouden ondersteund kunnen worden bij de ontwikkeling van een eigen innovatiebeleid door het verschaffen van toegankelijke informatie over bijvoorbeeld nieuwe technologische mogelijkheden of nieuwe marktconcepten.

9

Ondernemers kunnen veel van elkaar leren tijdens georganiseerde bijeenkomsten. Daarnaast kunnen gastsprekers of zogenaamde 'trendwatchers' ondernemers veel inspiratie, moed en nieuwe ideeën geven.

9

Ondernemers zouden begeleiding moeten kunnen ontvangen gedurende het gehele vernieuwingsproces.

9

Brancheorganisaties kunnen ondernemers ondersteunen bij de ontwikkeling van een eigen innovatiebeleid door innovatiecommissies in te stellen die stimuleren met prikkelende ideeën en informatie over nieuwe markten, nieuwe concepten, nieuwe diensten en nieuwe technologieën.

A n d e r s o o r t i g e a d v i e ze n 9

Verbeteren van de toegang tot kapitaal voor kleine startende ondernemers kan innovatie door jonge ondernemers stimuleren.

9

Brancheorganisaties kunnen innovatief ondernemerschap stimuleren via het verstrekken van kortingen op lidmaatschap of bijzondere informatiediensten.

9

De overheid zou innovatief ondernemerschap kunnen stimuleren door voorwaarden te scheppen op zowel financieel als technologisch gebied.

9

Brancheorganisaties dienen ervan doordrongen te zijn dat een boodschap of verhaal alleen duidelijk aankomt bij de ondernemer indien deze concreet geformuleerd is en beleefd kan worden. Zo zal 'het meekijken achter de schermen', of 'een kijkje in andermans keuken' een gunstig effect hebben op innovatief ondernemerschap. Wees concreet en laat de ondernemers de boodschap beleven!

9.3

Rol van brancheorganisaties Hoewel de vormen van vernieuwing en de daaraan verbonden uitdagingen en problemen vaak branchespecifiek zijn, zijn de taken die de brancheorganisaties hebben in het kader van innoveren veelal generiek. De invulling van de taken zal uiteraard wel sector- en branchespecifiek zijn, maar de aard is generiek. Als het gaat om innoveren, dan kent de rol van brancheorganisaties 4 onderdelen:

74

1

Bewustwording

2

Zorgen voor kennis

3

Weg bereiden

4

Enthousiasmeren en stimuleren

Bew us tw or din g De allereerste taak van de brancheorganisatie ligt bij bewustwording: ondernemers duidelijk maken dat innovatie ook voor hen interessant is. Door deze zaken niet complex, maar juist eenvoudig te brengen moet de koudwatervrees worden weggenomen en moet duidelijk gemaakt worden dat innoveren geen ver-vanmijn-bed-show is, maar iets dat op het lijf geschreven is van de ondernemer. Echter, zoals de 'Haagse' term 'innovatie' veelal in de praktijk wordt gebruikt (als aanduiding voor complexe, hightech radicale vernieuwingen) staat deze volgens velen - ver af van de wereld waarin de MKB-ondernemers opereren. Om deze reden is het belangrijk om uit te gaan van de belevingswereld van de ondernemer.

Z or g e n v o or k e n n is Bewustwording is stap één, kennis bieden is stap twee. In het bijzonder is het van belang om ondernemers op een breed vlak kennis te laten maken met vernieuwingen en hen te scholen op het gebied van vernieuwingen. Het scholingsaanbod moet daarbij niet achterlopen (kijken wat de markt al omarmt) maar juist vooroplopen (kijken wat de doelgroep nodig heeft). Brancheorganisaties kunnen er toe bijdragen dat de focus van de opleiding nadrukkelijker gericht gaat worden op vernieuwing. Niet alleen als feitelijke activiteit, maar ook als grondwaarde van het ondernemerschap.

W e g be re i de n Bij deze stap gaat het om het wegnemen van belemmeringen die de ondernemer zouden kunnen weerhouden om te innoveren. Hierbij kan gedacht worden aan bijvoorbeeld te zware toelatingseisen tot opleidingen, te zware regelgeving, belemmeringen die zijn gelegen in vestigingsvereisten e.d. Brancheorganisaties kunnen deze remmingen inventariseren en hun invloed op overheden uitoefenen om deze remmingen weg te nemen. Daarbij gaat het overigens niet zozeer om beleidsoverwegingen die ten grondslag liggen aan de remmende regels, maar veelal om het wegnemen van proceshindernissen, om de snelheid van toekennen van vergunningen te verbeteren en om de uitvoeringslasten en -kosten voor de ondernemer om te voldoen aan de regelgeving te minimaliseren.

E n t h ou s ia s m e r e n e n s t im u le r e n Een volgende stap is de ondernemer ervan te overtuigen dat vernieuwing voor hem echt goed is. De brancheorganisatie kan innovatief ondernemerschap stimuleren door het innovatieproces te organiseren en te faciliteren. Daarbij is onderzoeken en informeren alleen niet voldoende. Brancheorganisaties zouden volgens experts ook de mogelijkheden moeten bezien om innovaties te laten landen bij de ondernemer en op zijn markt, om zo de implementatie van vernieuwingen mogelijk te maken. Hiermee wordt wel de lijn van de collectiviteit langzaam maar zeker verlaten en treedt ook individuele advisering naar voren. Zeker voor brancheorganisaties die een eigen advies- en begeleidingsdienst hebben voor ondernemers ligt deze stap in het verlengde van hun takenpakket.

75

Het risico is aanwezig dat aan ondernemers nu nog te weinig echte stimuli worden geboden, dan wel dat hen te veel wordt beloofd. De instrumenten ontbreken momenteel in veel branches en bij veel brancheorganisaties om een innovatie te laten landen. Het instrumentarium verdient verbetering. Daartoe dient de bestaande kloof tussen de fase van faciliteren en de uitvoeringsfase in de toekomst te worden verkleind, bijvoorbeeld door het instellen van een speciaal innovatieteam/speciale innovatiecommissie bij de brancheorganisaties. De volgende voorwaarden ten aanzien van het stimuleren van innovatief ondernemerschap door brancheorganisaties kunnen dan genoemd worden: 9

Het team binnen de brancheorganisatie dient gespecialiseerde en gedreven mensen te bevatten. Binnen de brancheorganisatie dient voldoende kwaliteit en kwantiteit aanwezig te zijn.

9

De brancheorganisatie dient een missionarisfunctie te vervullen.

9

De brancheorganisatie dient te fungeren als katalysator tussen de ondernemer en een collectiviteit en als 'broedplaats van innovatie'.

9

Begeleiding van het innovatieproces dient deels buiten de gevestigde organisatie plaats te vinden (betrekken van externe partijen).

9

Na de zogenaamde 'aanjaagperiode' dient de ondernemer het zelf te doen.

9

De ondernemer moet gecommitteerd zijn aan de innovatie door inzet van eigen middelen, menskracht en tijd. Verder moet de ondernemer bereid zijn om de vernieuwing(en) door te voeren en hierin geloven.

9

Wel kan de brancheorganisatie een aanjaagfunctie vervullen met betrekking tot innovatief ondernemerschap.

B e g e le i d e n v a n i m p le me n t a t ie e n re a l i s a t ie De brancheorganisaties zouden de vernieuwingsmogelijkheden zichtbaar kunnen maken en de weg kunnen verkennen. Het begeleiden van het innovatieproces zelf zou dan uitbesteed kunnen worden aan een externe partij, zoals een innovatieve coöperatie of een innovatiemanager van een adviesbureau. Deze externe partij kan de ondernemer motiveren en ondersteunen bij het opstellen van een heldere business case. Implementeren en realiseren is uiteindelijk de belangrijkste stap en zal door de ondernemer zelf moeten worden ingevuld. Door de vorige stappen moet de drempel om deze stap te nemen zijn weggehaald en moet er als het ware een kader zijn gevormd van waaruit de ondernemer zelf de veranderingen inzet en uitvoert. Hier ligt dus geen taak meer voor de brancheorganisatie. Maar als de brancheorganisatie de eerdere taken goed heeft ingevuld, is het succes dat uiteindelijk resulteert uit deze laatste stap ook een spin-off van die goede taakinvulling.

76

BIJLAGE I

Korte begrippenlijst

Innovatief of vernieuwend ondernemerschap Innovatief of vernieuwend ondernemerschap betreft het ondernemend gedrag van ondernemers en het verantwoordelijke management in alle bedrijven, waarin sprake is van dynamisch en vernieuwend handelen. Hierbij worden bewust risico's genomen ten behoeve van de toekomst van het bedrijf. Het maakt niet uit of het een eenmansbedrijf is of een bedrijf met 100 werkzame personen. Ook maakt het niet uit of de vernieuwing wordt gedragen door de ondernemer/eigenaar of door intrapreneurs: de personen in loondienst die de toekomst van het bedrijf strategisch helpen bepalen. Backoffice-vernieuwingen Als backoffice-vernieuwingen zijn aan te merken: alle nieuwe of ingrijpende veranderingen in het bedrijfs- of productieproces (zoals het gebruik van nieuwe technieken, apparatuur en/of software). Tevens worden investeringen in de kennis van het personeel aangemerkt als backoffice-vernieuwingen. Frontoffice-vernieuwingen Als frontoffice-vernieuwingen zijn aan te merken: alle nieuwe producten en diensten (zoals introducties van nieuwe producten, uitbreidingen van het assortiment met nieuwe productgroepen, nieuwe webwinkel naast bestaande winkel) die worden aangeboden aan de klanten, en ingrijpende nieuwe communicatievormen (zoals nieuwe winkelformules). Gevestigde ondernemingen Gevestigde ondernemingen zijn in 2003 of in de jaren daarvoor opgericht. Tijdens de uitvoering van het onderzoek bestaan deze ondernemingen 5 jaar of langer, aangezien de telefonische enquête is gehouden in 2008. Jonge ondernemingen Jonge ondernemingen zijn na 2003 opgericht. Tijdens de uitvoering van het onderzoek bestaan deze ondernemingen korter dan 5 jaar, aangezien de telefonische enquête is gehouden in 2008. Zelfstandigen Zonder Personeel (ZZP) Aan de Zelfstandigen Zonder Personeel wordt veelal de bijzondere kwalificatie gegeven dat zij geen vaste locatie hebben van waaruit zij hun bedrijf uitoefenen. Ondernemingen Zonder Personeel (OZP) Indien er sprake is van bedrijven zonder personeel in loondienst die wel vanuit een vaste locatie hun bedrijf uitoefenen, dan spreekt men gewoonlijk van Ondernemingen Zonder Personeel. Bedrijven Zonder Personeel (BZP) In het kader van dit onderzoek is er geen hard onderscheid gemaakt tussen ZZP en OZP, maar worden beide samengenomen onder de noemer Bedrijven Zonder Personeel.

77