Inleiding - werkmethode • • •
2
Interactieve doe-training Positief-kritische medewerking Leren van elkaar
KPI’s van mijn personeelsbeleid Welkom ! Caroline den Doelder 14 juni 2012
Korte voorstelling • 1970
– 1992 – 1996/2001 – 2009 • 3 x 42 – +/- 30.000 uur werkervaring • Transport – Logistiek – IT – Consultancy • HR interim management – trainer • Zorg – engineering – chemie • Sterk geloof in talent en sterktes van eenieder • Positivo – Bezige bij – Samenbrenger (mensen & ideeën) • Isdc - EFSJ
3
Kennismaking & verwachtingen … Wanneer is iemand tevreden ? • Als iemand iets ervaart zoals hij het MINIMAAL verwacht • Wat wilt dit zeggen voor klanten (intern & extern), collega’s, … ? •
PERCEPTIE = SUBJECTIEF = REALITEIT
4
Programma 16u - …
5
Inleiding Meten om te meten … of meten om te weten Rol van HR in jouw organisatie HR balanced scorecard
… – 20u00
Bepalen van de juiste indicatoren Voorbeeld HR indicatoren + toepassing eigen organisatie
KPI’S van mijn personeelsbeleid Inleiding
6
Aan de slag! ♦ Welke zaken meten jullie consequent? ♥ Geef voorbeelden van concrete acties die jullie genomen hebben nav een meting. ♣ Waarom meten jullie (niet)? ♠ Over welke meetgegevens zou je graag beschikken, en heb je vandaag (nog) niet? Waarom?
7
Meten is weten …
8
9
Voorbeelden van HR indicatoren Toegevoegde
waarde per VTE HR kost / loonkost Loonkost / VTE Aantal koppen – aantal VTE % ziekteverzuim – frequentiegraad Aantal in dienst – aantal uit dienst Tevredenheid Doorstroomtijden Aantal uren opleiding per medewerker …
11
10
Meten = een trend? • Toenemende
vraag naar verantwoording • Toenemende professionalisering van de bedrijfsvoering • Toenemende hoeveelheid gegevens beschikbaar via ICT • Toenemende complexiteit van processen • Opkomst performance management • Kwaliteitszorg en benchmarking • …
12
Waarom meten?
13
moeilijk meetbare meetbaar maken • Meer zicht op feitelijke situatie en ontwikkelingen • Communicatiemiddel • Trendanalyse en voorspellen van de toekomst • Benchmarking • Performance management (planning & control) • Evalueren toegevoegde waarde afdeling HR
in interne werking • Realisatie van doelstellingen opvolgen • Processen verbeteren • Focus op hoofdzaken - prioriteiten • Meer zakelijke cultuur bekomen • Externe communicatie onderbouwen • Verantwoording afleggen • Als leidraad om gefundeerde managementbeslissingen te nemen.
• Moeilijkheden
om geschikte indicatoren te
bepalen • Gebrek aan expertise • Risico’s en ongewenste neveneffecten • Hoge kost en tijdsinvestering bij een beperkte meerwaarde • Gesloten cultuur • Concurrentie en veel wantrouwen • …
14
• Het
• Inzicht
Waarom niet meten?
Waarom meten?
15
16
18
Indicatoren Key Performance Indicators Kengetallen Stuurgetallen
Meten om te meten of meten om te weten?
Prestatie-indicatoren Ratio’s
Statistieken Scores
Kwaliteitsindicatoren
17
19
Ken- & stuurgetallen Kengetallen
Stuurgetallen
Kenmerken van indicatoren • Een •
Signaleren – evalueren en monitoren – communiceren en dialogeren
• Vat Inventariseren
Planning
•
duidelijke functie
gegevens samen in 1 cijfer
Aantal – som – gemiddelde - %
• Betekenis
de context Signaleren het ziekteverzuim was 5% in juni
Control Het ziekteverzuim in juni was 1% hoger dan het doel van 4%
en geschiktheid hangen af van
20
Kenmerken van indicatoren
21
• Kan
zinvol vergeleken worden met 1 of meer andere cijfers •
•
22
Variabelen of maatstaven om prestaties van organisaties te analyseren • Een KPI is kwantitatief en meet of een doelstelling of Kritische Succesfactor (KSF) • Een KPI wordt uitgedrukt in een getal en gerelateerd aan een norm of target • KPI’s hebben een interne en externe werking waarmee een organisatie haar positie in de markt aanzienlijk kan verbeteren •
In de tijd – met een referentiewaarde benchmark
• Wordt
Kritieke Prestatie Indicator (KPI)
regelmatig bepaald
Elke dag tot om de 3 jaar
• Wordt
regelmatig geanalyseerd, besproken en gecommuniceerd
Bron: http://leansixsigmatools.nl/wat-zijn-key-performance-indactors
Aan de slag! ♦ Op welke prestatie indicator word jij/HR beoordeeld? Hoe/wanneer/door wie wordt dit gemeten? ♥ Welke ‘Service Level Agreements’ heeft HR afgesproken? ♣ Welke zijn de belangrijkste knelpunten binnen jullie HR afdeling/organisatie? ♠ Wat houdt jouw directie bezig? Wat is ‘hot’ in jullie organisatie?
Rol van HR in jouw organisatie
23
24
25
26
Incidentgedreven …
… of planmatig?
27
“P&O heeft gezegd” …
of “Het is ons organisatiebeleid dat …”?
28
29
HR als uitvoerder …
Traditionele HR Focus: individu • Selecteer de beste medewerker • Zorg voor salarisvoorstel dat medewerkers tevreden stelt • Identificeer ‘incentives’ die medewerkers motiveren • Los individuele tekorten aan kennis/kunde op met training
30
… of HR als partner ?
31
32
HR architectuur als een strategische troef • Doel van organisatie strategie: blijvend toegevoegde waarde creëren • Doel van HR strategie: maximaliseer de bijdrage van HR naar het zelfde doel HR ARCHITECTUUR
HR FUNCTIE
Verbeter individuele medewerkers prestaties
HR professionals met strategische competenties
Verhoogt dit automatisch de organisatie prestaties?
(HR services leveren zodat ze bijdragen aan het invoeren van de organisatie strategie)
HR SYSTEEM Hoog performant HR beleid & praktijken afgestemd op de strategie
MEDEWERKERS GEDRAG Strategisch gefocusede competenties, motivaties en bijhorend gedrag
33
No. of training hrs. for new employees
Bottom 10%
Top 10%
35
117
Percentage of employees 41% receiving a performance appraisal
95%
No. of employees per HR professional
254
140
Percentage hired based on a validated selection test
4%
30%
34
Maatschappelijke context Diversiteit, leeftijd, green, talent, arbeidsmarkt, werk-privé
Best HR Practices helpen elke business …
HR Practice
Organisatiestrategie & MVO
Duurzaam HRM
Waarden, Cultuur, Leiderschap Respect, omgevingsbewust, continuïteit
HR beleid Instroom, door- & uitstroom, performantie & beoordeling, beloning, organisatie- & jobdesign, inspraak & overleg
Duurzaam werknemers gedrag
Performantie
Employability
Profit
Engagement
Planet
Empowerment
People
From Huselid et al., 2000, AMJ (naar Delery en Shaw, 2001 en Peggy De Prins, 2011).
Van organisatie- naar HR strategie Welke waarde genereert jouw organisatie en hoe wordt deze precies gecreëerd? • Beschrijf hoe financiële doelstellingen gelinked zijn aan de sleutel succes factoren op niveau van klanten, operaties, mensen én IT systemen • Creëer op basis hiervan een strategie en beschrijf welke competenties en werknemersgedrag hiervoor nodig zijn • Bepaal je HR strategie om dit te realiseren •
35
Van organisatie naar HR doelen • Wat
zijn de doelstellingen van uw organisatie? • Welke is de rol van HR binnen uw organisatie? • In welke mate draagt HR bij aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen?
36
Wat is een balanced scorecard?
38
HR Scorecard
40
HR Balanced Scorecard
37
39
BALANCED scorecard • Extern
• Intern
• Lange
• Korte
termijn • Opleveren • Financieel • Voorspellend
termijn • Sturen • Niet-financieel • Terugkijkend
Waarde toevoegen
•
Kost controle
een HR scorecard meet het effect van de HR activiteiten op de ondernemingstrategie
HR Scorecard 1. 2. 3.
4.
• Kengetallen
: diagnose van de huidige situatie
“ het ziekteverzuim was 5% in juni ?”
• Stuurgetallen
: sturen naar de gewenste situatie, gekoppeld aan een doel •
“ Het ziekteverzuim in juni was 1% hoger dan het doel van 4%”
De HR Scorecard
42
Voorwaarden : • Inzicht in de ondernemingsstrategie • Link tussen organisatiedoelstellingenmedewerkergedrag - HR activiteiten begrijpen
Wil je dat HR als ‘cost control’ of als ‘waarde toevoegende unit’ wordt gezien? Wat gemeten wordt, wordt gemanaged Als je alleen de HR kosten meet, dan zal HR behandeld worden als een afdeling zonder strategische waarde HR moet kosten bewaken, maar ook waarde creëren
Van ken- & stuurgetallen …
•
41
•
organisatiestrategie, mensen én prestaties aan elkaar verbinden
• Relevante
meetindicatoren om het resultaat van de activiteiten te meten • Elke HR scorecard is organisatiespecifiek !
43
Naar een ROI benadering ( Ulrich )
44
• Kernmetingen
de kosten van HR activiteiten die niet direct bijdragen tot de realisering van de strategie. • Voorbeeld : Kosten van ontslag en arbeidsongeschiktheidsverzekeringen •
• Strategische
metingen
uitgaven die als investering beschouwd worden omdat ze een aanzienlijke strategische waarde opleveren. • Voorbeeld : “Kosten per geworven werknemer “ •
45
HR scorecard - Ulrich 1.
Omschrijf duidelijk de ondernemingsstrategie
2.
Toon aan dat het personeelsbeleid een strategische rol in het bedrijf kan vervullen.
3.
Stel een strategiekaart op met: - Prestatie- en voortgangsindicatoren. - Materiële en immateriële activa.
4.
Geef op de strategiekaart aan welke bijdragen HR kan leveren. Stem de HR-structuur af op de bijdragen die HR kan leveren: - HR-functie > HR-systeem > Strategisch werknemersgedrag.
5. 6.
7.
Ontwerp het strategische HR-meetsysteem: - Ontwikkel een HR-scorecard (resultaat-, voortgangs-, kostenbeheersings- en waardescheppingsmetingen). - Meet personeelsbeleid > Immateriële activa > Verbanden met bedrijfsprestaties. Implementeer het scorecard-managementsysteem
Specifiek – Meetbaar – Acceptabel – Realistisch – Tijd gerelateerd
47
HR Scorecard Doelen
46
KPI’s
Resultaat
48
Acties
Business Proces Interne klant
Financieel
Ontwikkeling & groei
Bron: Brochure BSC – FOD
Meer info over BSC
49
Bepalen van de “juiste” indicatoren
http://www.fedweb.belgium.be/nl/binaries/broch_bsc_tcm120-3333.pdf 50
Hoe KPI’s identificeren? • Doelen
of doelstellingen (organisatie/HR) • Vanuit personen •
producten, diensten, resultaten
Salarisverwerking, service uitzendkantoor, …
• Vanuit •
processen, activiteiten, gebeurtenissen
Beschikbaarheid systemen, doorlooptijd, …
• Vanuit •
www.sokratest.be •
De SOKRATEST is een online zelfevaluatie-tool voor bedrijfsleiders en HR-managers van elke organisatie, ongeacht het aantal medewerkers. Het uitgangspunt van deze test is dat investeren in talenten gelijk staat aan investeren in een duurzame toekomst voor uw bedrijf.
•
De SOKRATEST bestaat uit 8 modules, gaande van visie op talent, talent zoelen en vinden, talent verwelkomen, talent versterken, talent in verscheidenheid, talent motiveren, talent boeien en behouden tot het betrekken van talent bij de bedrijfsvoering. Telkens wordt de link gelegd tussen de inspanningen die worden genomen op het vlak van HR en hoe deze inspanningen bijdragen tot het behalen van de doelstellingen van het bedrijf. De SOKRATEST bestaan in 2 versies, één voor grote bedrijven en KMO's en een lichtere versie voor kleinere, familiale ondernemingen.
Competenties, productiviteit, …
• Vanuit •
51
(organisatie)entiteiten
Groei, arbeidsongevallen, verzuim, verloop, …
52
www.leeftijdsscan.be •
•
•
53
Uw eerste stap in de richting van een leeftijdsbewust personeelsbeleid. De leeftijdsscan helpt u om een duidelijk beeld te vormen van: •
de samenstelling van de diverse leeftijdsgroepen in uw organisatie
•
het huidige bedrijfsklimaat en mogelijke knelpunten rond ouder worden in uw organisatie
‘We willen inzicht in …’ • ‘We willen weten in welke mate …’ • ‘We willen nagaan of …’ •
• Hoe
ga je dit meten?
Kwantitatief en/of kwalitatief? • Frequentie? Meetinterval? • Wat is de maatstaf? • Hoe informatie verzamelen? •
METEN IS WETEN!
55
Selectie van indicatoren • Geschiktheid
• De
kosten voor de uitvoering van de meting zijn aanvaardbaar • De interpretatie van de indicatorwaarde is ondubbelzinnig • Je kunt een norm bepalen voor de maatstaf
54
Welke kenmerken wil je meten:
Het resultaat biedt u nieuwe inzichten in de huidige en toekomstige uitdagingen waarvoor uw organisatie staat in deze vergrijzende arbeidsmarkt, meer specifiek m.b.t. uitstroom, instroom, opleidingen en blijvende motivatie van uw medewerkers.
Selectie van indicatoren
Meetwaarden bepalen
•
Relevant – normwaarde mogelijk – contextafhankelijk – gevoelig – duurzaam
• Interpreteerbaar •
Ondubbelzinnig – vergelijkbaar – begrijpelijk – nauwkeurig – inzichtgevend
• Efficiënt •
Aanvaardbare kost – betrouwbaar – haalbaar – juiste aggregatie – tijdig
• Goed •
& effectief
gebruik
Functioneel – nuttig – wordt besproken – geloofwaardig - beïnvloedbaar
56
57
Type indicatoren • DOEL
indicatoren (“richtingaanwijzers”) • PROCES indicatoren (“onder controle”) • ORGANISATIE indicatoren (“hogerop”) Voorbeeld HR indicatoren
58
Prestatiebeoordeling Evaluatie-, functionerings-, motivatie-, Goal-settingsgesprekken
selectie
onthaal & introductie
doorstroom
Training & ontwikkeling
werving
Standaardiseren processen • Hoeveel
´stappen´ zijn er tussen de aanvraag van een medewerker tot de afhandeling ? • Hoeveel tijd ´kost´ dit gemiddeld ? • Wie is hier vandaag allemaal bij betrokken ?
Loopbaanbegeleiding: promotie, mutatie, demotie
ontslag
uitstroom
Salaris- & personeelsadministratie
personeelsplanning
instroom
59
Het HRM-proces
• Voorbeeld
…
60
Voorbeeld ‘processtappen’
61
Resultaat meting:
62
• Meer
dan 20 acties + minimaal 6 keer besproken • Totale tijdsinvestering is 26 x +/- 5 minuten = 130 minuten • Doorlooptijd = ???
Persoonskenmerken • Personeelsomvang
(aantal of FTE) • Personeelsuitbreiding • Deeltijdfactor • Leeftijd (opbouw, verdeling, gemiddelde) • Anciënniteit (opbouw, verdeling, gemiddelde) • Opleidingsverdeling • Salarisklasse – ‘eindeschalers’ • Beoordelingsverdeling – potentieelverdeling • Aanwezige (gewenste) competenties
63
Nine box matrix
64
Loonkosten
65
Arbeidstijd •
• Omvang
salarissen • Toeslagen • Vergoedingen • Loonkost (totaal, gemiddelde) • Loonkostenstijging
Bruto/netto arbeidstijd • •
•
365 – weekend – feestdagen – vakantiedagen Bruto – ADV – opleidingsdagen – verzuim - …
Overwerkpercentage •
•
66
Gemiddeld aantal dagen betaald overwerk per WN / netto arbeidstijd
Verzuimpercentage •
Aantal verzuimde kalenderdagen / totaal kalenderdagen
Meldingsfrequentie • Verzuimduur • Opbouw verzuimduur (kort – middellang en lang) • Nul-uren verzuim •
67
Voorbeeld verzuim: bevindingen • Verzuim
(incl./excl. zwangerschapsverlof)
= xx% • Totaal xx meldingen • Gemiddelde bezetting van xx FTE • xx meldingen per FTE (=frequentie) • Gemiddeld xx dagen verzuim • Kort – middellang – lang
68
Wat kost verzuim ?
69
Innovatieve arbeidsorganisatie
70
• €
xxxxx (=x% van personeelskost) • Elke dag van het jaar wordt een werksituatie xx keer verstoord • Kwaliteitsverlies tav cliënt/klant • Veiligheid ? • Extra werkdruk bij collega’s • Bedrijfsarts en/of andere specialisten • Extra tijd van de leidinggevende
71
72
73
75
Personeelsplanning
74
76
Personeelsplanning Prospects
Talenten
Welke medewerkers/ competenties hebben we straks nodig?
Most wanted
straks nodig?
Welke acties nodig? Welke medewerkers/ competenties zijn nu aanwezig?
Welke medewerkers/ competenties hebben we nu nodig?
nu aanwezig?
* nu nodig? Tijdelijke krachten
Zorgenkindjes Huidige kern
* Key-players
77
Personeelsplanning •
•
•
Verloop •
•
•
•
• Efficiëntie
wervingskanalen • Competenties ‘meten’ Interpersoonlijke relaties Het leren kennen van, luisteren naar en begrijpen van anderen en zich inleven in hun situatie
- Toont interesse in de achtergrond van de mensen door open vragen te stellen - Leeft zin in in de situatie van de anderen, plaatst zich in hun denkkader - Zoekt het juiste evenwicht tussen empathie en afstand houden - Toont begrip voor anderen die het emotioneel moeilijker hebben - Vraagt door bij onduidelijkheden om de boodschap zo goed mogelijk te begrijpen
•
Observatie Geef een voorbeeld van een situatie waarbij je rekening moest houden met een ander: - Wat was je taak? - Hoe heb je dit aangepakt? - Wat was het resultaat? - Welke problemen heb je hierbij ondervonden? - Zou je het opnieuw zo aanpakken? Zoniet hoe dan wel?
Gemiddelde tijd tussen bekend maken vacature en start selectie of aanstelling kandidaat
Selectieratio •
Aantal aangenomen personeelsleden / aantal kandidaten
Kwaliteit: •
79
Werving & selectie
Actief luisteren
•
Gemiddelde wervings- en/of selectiekosten/vacature
Wervingsduur of gemiddelde vacatureduur •
Ontslagreden • Waarom vertrekken medewerkers? Waarom blijven ze? • Wie vertrekt er? Wie blijft er?
Langer dan 6 maand open
Wervings/selectieinspanning •
Gedeelte van het personeelsbestand dat binnen een jaar zowel in dienst als uit dienst is getreden (%)
Aantal vacatures / personeelsbestand
Knelpuntvacatures •
•
78
Vacatureratio •
Gedeelte van het personeelsbestand in personen dat in een periode uit dienst is getreden, uitgedrukt in een percentage
Uitstroom binnen een jaar •
Werving & selectie
Aantal nieuwe medewerkers nog in dienst na 1 jaar / aantal aanwervingen afgelopen jaar
80
81
Onthaal & introductie Training & ontwikkeling
Personeelstevredenheid …
82
• Er
is geen enkel bewijs dat tevreden medewerkers, betere resultaten leveren • Geëngageerde medewerkers wel!
Totaal aantal uur opleiding • Gemiddeld aantal uur training per medewerker/FTE • ROI van je training •
Verplichtingen sociale balans • Enkel klassikale opleidingen of ook on-the-job training? • Enkel ‘out-of-pocket’ kosten of ook interne kosten (interne trainer/coach)? •
Een geëngageerde medewerker is
83
Werknemersenquête Deze 10 vragen bleken van meer belang voor het werknemersgedrag (en grotere impact op klantentevredenheid • Houding tov het werk
Loyaal
1. 2. 3. 4.
Gepassioneerd
Energiek
5. 6.
•
Houding tov het bedrijf 1. 2.
Ambassadeur
Performant Bron: SD Worx - engagementstudie
Ik vind het werk dat ik doe leuk Mijn werk geeft me het gevoel dat ik iets presteer Ik ben er trots op dat ik bij xxx werk. Hoe beïnvloedt de hoeveelheid werk dit van u verwacht wordt uw algemene houding tov uw werk? Hoe beïnvloeden uw fysieke werkomstandigheden uw algemene houding tov van uw werk? Hoe beïnvloedt de manier waarop u behandeld wordt door uw superieuren uw algemene houding tov uw werk?
3. 4.
Ik heb vertrouwen in de toekomst van het bedrijf Xxx voert de veranderingen in die nodig zijn om zich doeltreffend te kunnen handhaven op de markt Ik begrijp onze ondernemingsstrategie Ziet u verband tussen wat u doet en de strategische doelen van het bedrijf? Bron: de HR Scorecard – pagina 127
84
Wat kost vertrek van medewerker?
85
Duurzaamheid meten
86
het verlaagde rendement van de medewerker die overweegt om te vertrekken • de onvrede van die medewerker die uitstraalt op collega’s en klanten • de rekruteringskosten: advertentie of selectiebureau, tijdsbesteding en het bijhorende productiviteitsverlies op de werkvloer tijdens de wervings- en selectieperiode • de opleiding en inwerkperiode van de nieuwe medewerker •
88
Tot slot …
87
89
Top 5 indicatoren van Dr. Jac Fitz-enz • Turnover/verloop •
bijdrage HRM aan realiseren van doelen en strategie van organisatie • Normen zijn ambitieus maar haalbaar • Prestatie indicatoren zijn juist opgesteld • Acceptatie van het management • Scorecard wordt gezien als onderdeel leerproces
• Totale
personeelskost/omzet • Uitgaven voor L&D • Engagement en productiviteit • Visie van onze medewerkers op onze leidinggevenden? Respect?
• Doel/gebruik
onduidelijk • Te theoretisch ipv werkend in de praktijk • Te veel detail • Te geïsoleerd ten opzichte van andere HR instrumenten • Gebrekkige informatiesystemen • verlies aan interesse vanwege de top • wijzigende omgeving • (culturele) weerstand
90
• Helderheid
Wie? Wat kost het?
Valkuilen
Succesfactoren
91
HR Analytics
92
93
Bronnen • De
94
HR Scorecard
Het meten van strategie, mensen en prestaties • Brian Becker, Mark Huselid, Dave Ulrichs •
• Het
juiste cijfer
Meerwaarde creëren met geschikte prestatieindicatoren • Wouter Van Den Berghe •
Extra info • Ken-
en stuurgetallen voor personeelsmanagement Cijfers voor diagnose en besturing • Rolf Baarda, Kees Kouwenhoven, John Werkhoven •
• Meten
& managen
Methoden & technieken voor P&O'ers • Cora Nijenhuis •
95
Vragen, opmerkingen of suggesties?
96
97
Hartelijk dank voor jullie aandacht. Ik wens jullie heel veel succes bij het bepalen, meten én opvolgen van jullie KPI’s. Heel graag tot een volgende gelegenheid, Caroline www.arcadehr.be
[email protected] 0476/66.19.13
