Inleiding. Mijnheer de Rector, Zeer gewaardeerde toehoorders, Oratie8kort; 8053 words (excl dankwrd 7432) ; :24:44

Dirk-Jan F. Kamann: Inkoop vanuit een netwerkperspectief

1

Mijnheer de Rector, Zeer gewaardeerde toehoorders, Oratie8kort; 8053 words (excl dankwrd 7432) ; 7-11-99 18:24:44

Inleiding Ondernemingen staan vandaag de dag onder hoge druk om hun resultaten te verbeteren in een wereld waar de marges onder druk staan. Veel ondernemingen – althans hun bestuurders – zoeken hun oplossing voor dit probleem in schaalvergroting middels fusies en overnames. Hoewel de primaire reden hiervoor lijkt te liggen in markt(macht)vergroting en schaalvergroting in productie blijkt een aanzienlijk deel van de fusiewinst op het conto van inkoop geschreven te kunnen worden. 1 Ook ondernemingen die niet fuseren of overgenomen worden beseffen steeds meer dat inkoop een potentieel besparingsgebied is waar veel te halen valt. Immers, het gemiddelde aandeel in de omzet dat ingekocht wordt ligt voor de totale industrie op 70% 2 . Bij een bedrijf met een totale omzet van 100 miljoen levert een besparing van 5% op 70 miljoen kosten van inputs, 3.5 miljoen extra resultaat op. Als we te maken hebben met een bedrijf met een winstmarge van 10% van de omzet dan moet er maar liefst 35% groei in de omzet plaatsvinden om datzelfde resultaat te krijgen. En 35% extra omzet door verkopen valt niet mee. Voor bedrijven met een hogere inkoopquote dan 70% en een lagere winstmarge dan 10% - en dat zijn er helaas nogal wat – is het nog aantrekkelijker, of misschien beter gezegd noodzakelijker om eens kritisch naar de inkoop te kijken. Daarbij komt dat die besparingen veelal relatief gemakkelijk te behalen vallen. Eén van onze afstudeerders wist bij een MKB bedrijf besparingen van 15 to 20% op voorbeeldproductgroepen te realiseren 3 , opgebouwd uit kortingen, verminderde administratiekosten, lagere faalkosten door betere afstemming in de planning en lagere initiële inkoopkosten. En dat bij een onderneming met een winstmarge van circa 3%. Een andere afstudeerder rekende voor dat met de uitvoering van zijn voorstellen de ROI met 20% zou toenemen 4 . En als bestuurders dit soort wortels voorgehouden wordt blijken veel noodzakelijk geachte organisatieveranderingen gemakkelijker doorgevoerd te kunnen worden. Inkoop wordt zo steeds meer een strategisch wapen in de concurrentieslag. Bedrijven die hun inkoop goed geregeld hebben zijn daarbij overigens niet alleen goedkoper. Het besef dat men als onderneming samen met de leveranciers of partners in een netwerk teamwerk levert stelt ook weer andere eisen aan de inkoopfunctie. Door een beter leveranciersmanagement kunnen bedrijven sneller en effectiever reageren op vragen vanuit de markt. En die combinatie is een goede eigenschap in de markt. Want alleen op prijs is altijd minder sterk dan op prijs, snelheid, flexibiliteit in specificaties en 1

Voorbeelden hiervan (Alexis Nolan, ‘Mergers’ in Supply Management, vol. 4, issue 17, pp.22-26): De aangekondigde jaarlijkse besparingen bij de gefuseerde Britisch Steel-Hoogovens van GBP 194 miljoen komen grotendeels door besparingen op inkoop en logistiek; een half jaar na de fusie tussen BP en Amoco waren de jaarlijkse besparingen de $ 210 miljoen gepasseerd; van de totaal beoogde besparingen bij Lloyds TSB van GBP 400 miljoen, is inkoop op weg meer dan GBP 50 miljoen bij te dragen. Op een inkooptotaal van GBP 1.5 miljard is dat 3.3%. “De inkoop van Nissan is goed voor 60 procent van de concernkosten. Op die rekening moet 20 procent worden bezuinigd”, Carlos Ghosn volgens de Volkskrant van 19 oktober (‘Renault dwingt eerste grote sanering af bij Nissan’), p. 17. 2 Zie voor een aantal bedrijfstakken D.J.F. Kamann, “Inkoop vanuit een netwerkperspectief”, in Tijdschrift voor Inkoop en Logistiek, nr 3, 1998, p. 30-34, Afbeelding 8. 3 Elmer Bakker, Van inkopen tot netwerkmanagement afstudeerscriptie Inkoop, Faculteit Bedrijfskunde, zomer 1999. 4 Bob Theusink, IHNkopen, afstudeerscriptie Inkoop, Faculteit Bedrijfskunde, zomer 1999.

2 Inaugurele rede, 9 november 1999 betrouwbaarheid. Dat is immers de ideale combinatie die vanuit de markt gevraagd wordt. De vraag is thans hoe moet of kan dit alles georganiseerd worden? Welke instrumenten kan ik u aanreiken om u daarbij te helpen? Welk theoretisch kader gebruik ik daarbij? Waar schieten we nog te kort en moet in onderzoek het accent liggen? Laat ik, alvorens aan die vragen te beginnen, antwoord geven op de vraag ‘wat is inkoop eigenlijk?

Wat is inkoop Van traditionele inkoper naar moderne inkoper Het antwoord op de vraag “wat is inkoop” is in de loop der jaren nogal veranderd. Inkoop is er uiteraard al eeuwen: waar handel was, was inkoop. Ook in de opvoeding van elk mens komt hij of zij al snel in aanraking met “inkoop”. Zo zal ik niet de enige zijn die als klein jongetje naar de kruidenier in de buurt werd gestuurd om een pak rijst of ander kookingrediënt te halen. 5 Later ging ik reizen en leerde te onderhandelen in de kasbah’s van Istanbul en Tunis. Aangezien velen net als ik die leerschool hebben doorlopen komen we zo eigenlijk ook op de grootste menselijke handicap waar het vak inkoop tegen aanloopt: iedereen denkt dat hij weet hoe het moet en dat het vooral om de kortingen gaat: lekker onderhandelen 6 . Helaas is het vandaag de dag zo, dat een Inkoper die denkt dat het alleen om lekker onderhandelen en hoge kortingen gaat zijn onderneming meer schade kan toebrengen dan hij aan kortingen verdient. Wij zouden hem “de traditionele inkoper” kunnen noemen. Zo kunnen we een hele waslijst opstellen van kenmerken waarin zo’n traditionele inkoper verschilt van wat we een “moderne inkoper’ zouden kunnen noemen (zie tabel 1). 7 Kort samengevat: de kerncompetenties van de traditionele inkoper lagen op het gebied van het onderhandelen en het tegen elkaar uitspelen van leveranciers; de moderne inkoper is veelmeer een relatiebeheerder van interne en externe relaties. Een communicator met strategisch inzicht, die zich facilitair opstelt naar de interne en externe gebruikers. Een bemiddelaar. De Einzelgänger van vroeger tegenover de teamspeler van vandaag.

Ontwikkeling van het vakgebied De verschillen die ik noemde zijn een afspiegeling van de ontwikkeling van het vakgebied in de loop der jaren 8 . Die weerspiegelt weer de ontwikkelingen in de 5

Ook toen kwamen de bekende aspecten van het hedendaagse inkoop aan de orde zoals overleg met de leverancier over welke rijst het moest zijn, waar het voor gebruikt werd waarbij hij vast wel wist wat mijn moeder altijd gebruikte. Het ‘om een boodschap sturen” is jarenlang het adagio van inkoop geweest. 6 Van Weele (1999, p. 27, afbeelding 2.1) geeft een goede illustratie van de verschillen tussen industriële markten en consumentenmarkten. Daaruit kan tevens het verschil in het koopgedrag vanuit de vraagkant van die markten worden gedestilleerd. 7 Mede ontleend aan Blenkhorn, D.L. & P.M. Banting (1991, ‘How reverse market changes buyerseller roles’, Industrial Marketing Management, volume 20, nr. 3, pp. 185-191; zoals weergegeven in Peter Trim (1994), The Strategic Purchasing Manager, Londen: Pitman, p. 119, Table 7.2; P. Baily, D. Farmer, D. Jessop & D. Jones, Purchasing Principles & Management, London: Pitman, p. 7. 8 Overigens, het ‘omvormen’ of beter, vervangen van traditionele inkopers door ‘moderne’ inkopers blijkt één van de belangrijkste knelpunten in het professionaliseren van de inkoopfunctie.


3

omgeving van de onderneming en de eisen die daaruit voortvloeiden. Deze leidden tot een veranderd inzicht in wat dat vak in zou moeten houden of beter gezegd, wat de inkoopfunctie in een onderneming in zou moeten houden en hoe die georganiseerd zou moeten worden. Dobler en Burt 9 beschrijven hoe de inkoopfunctie van een fase van reactief gericht te zijn, vanaf de jaren 60 via een fase van mechanistisch opereren en een fase van pro-actief bezig zijn in de jaren 80, thans in een fase beland is waar men gericht is op ’supply chain management’ (figuur 1) 10 . Andere auteurs 11 zien dezelfde fasegewijze ontwikkeling in de inkoopfunctie optreden en ook al hanteren zij andere termen, zij signaleren dezelfde verschijnselen. Overigens hebben wij gemeend een vijfde fase toe te moeten voegen aan de vier fases van Dobler en Burt. Deze fase zal met name in de (nabij) toekomst spelen. We noemen deze fase ‘inkoop als interne en externe netwerkcoördinatie’. De kenmerken van die fase zullen in de rest van dit verhaal verweven worden.

Vier belangrijke ontwikkelingen Hoe men de verschillende fases ook genoemd heeft, bij de meeste auteurs vinden we de volgende vier belangrijke ontwikkelingen: (1) het hanteren van een portfolio van verschillende soorten leveranciersrelaties; (2) toenemend ketendenken; (3) de vorming van multi-disciplinaire teams en (4) total cost of ownership. Ik zal thans dieper op deze vier zaken ingaan. 1. Gedifferentieerd leveranciersmanagement. Steeds meer ondernemingen bekijken tegenwoordig hun leveranciersrelaties vanuit een portfolio gedachte. Daarbij wordt gebruik gemaakt van “de Porter van inkoop”: Peter Kraljic. Met behulp van zijn matrix kunnen producten ingedeeld worden in routineproducten, hefboomproducten, strategische producten en knelpuntproducten (figuur 3). Op de verticale as staat of een productgroep relatief veel of weinig beslag legt op 9

Donald W. Dobler and David N. Burt (1996), Purchasing and Supply Management, New York: McGraw-Hill, 6th Edition, p. 6, figure 1.1. 10 Als we de fases doorlopen, zien we dat de inkoper in de reactieve fase nog genoeg had aan een middelbare schoolopleiding, bezig was met het verwerken van papier in administratieve functies en het blussen van paniekbrandjes waarbij hij/zij vooral reageerde op verzoeken. Rapportage was minimaal aanwezig. In de volgende fase zien we de inkoper met enige voortgezette opleiding. Computers voor de verwerking hebben hun intrede gedaan en men is transactie gedreven waarbij men gericht is op spot buying, steeds maar weer offertes aanvragen, koopjesjagen en lekker onderhandelen. Primaire doelstelling van inkoop is “houdt productie aan het draaien”. Helaas zitten ook in Nederland nog veel bedrijven in deze fase. In de derde fase – de pro-actieve fase – zien we professionele inkopers met een pro-actieve benadering. Meer langetermijncontracten en het kijken en meten van total cost of ownership doen hun intrede. Leveranciers worden meer als ‘resources’ gezien, cross-functionele ondersteuning wordt gegeven en commodity strategieën komen in toenemende mate voor. Voor veel ondernemingen is deze fase helaas nog toekomst. In de vierde fase zitten alleen de ‘leading edge’ bedrijven. Zij zien inkoop als een strategisch wapen, geïntegreerd in de ondernemingsstrategie. Snelheid in ontwikkeling en productie worden als sleutels gezien, verbeteringen worden continue gemeten. 11 Keough, M. (1993), “Buying your way to the top”, Mckinsey Quarterly, nr. 3, pp. 41-62 gebruikt de termen ‘dien de fabriek’, ‘laagste kosten per eenheid’, ‘gecoördineerde inkoop’, ‘cross-fucntionele inkoop’ en ‘World Class Supply Management’ voor de verschillende opeenvolgende fasen; gebruikt door A. van Weele (1999), Inkoop in Strategisch Perspectief, Alphen aan de Rijn: Samsom, p. 143. D. Baily, D. Farmer, D. Jessop & D. Jones (1998) Purchasing Principles & Management, Londen: Pitman, gebruiken op hun beurt de termen ‘kinderschoenen’, ‘ontwakend’, ‘ontwikkelend’, ‘rijp’ en ‘geavanceerd’ (p. 78).

4 Inaugurele rede, 9 november 1999 de financiële middelen van de onderneming. Op de horizontale as staat in feite of er veel leveranciers zijn die de betreffende producten aanbieden (de zogenaamde “Gele Gidsleveranciers) of dat er zeer weinig leveranciers zijn. De verdienste van Kraljic is geweest dat hij deze productportfolio gekoppeld heeft aan de soort relatie die men zou moeten onderhouden met leveranciers van de betreffende producten en het type strategie dat men zou moeten voeren. Stereotiep gezegd: hefboomproducenten moet je uitknijpen, strategische leveranciers moet je als partner beschouwen 12 . Hoewel Kraljic’s publicatie ook al weer 16 jaar oud is, heeft het merendeel van de bedrijven in Nederland de portfoliomethode nog steeds niet ingevoerd. 13 Dat betekent dat bij de meerderheid van de Nederlandse ondernemingen inkoop (i) kennelijk nog niet op de agenda staat; (ii) op het niveau van de jaren 60-70 zit. Dat is wellicht goed nieuws voor consultants maar slecht nieuws voor het inkoopvak. De kracht van de Kraljic matrix schuilt niet alleen in het onderscheiden van verschillende soorten leveranciers en bijbehorende strategieën, maar met name in de toepassing als een beleidsinstrument om leveranciersrelaties te dynamiseren. Na een eerste analyse en indeling van de bestaande situatie kan men vervolgens gaan kijken hoe men routineproducten kan groeperen tot pakketten die door een enkele leverancier aangeleverd kunnen worden in een hefboomcontract. Hefboomleveranciers worden vervolgens gestimuleerd om meer ‘value added’ diensten aan te bieden. Daarmee schuiven ze in de matrix op naar rechts. Te denken valt aan Aspa’s beleveringswijze van kantoorartikelen, Groeneveld Dordrecht’s opstelling als leverancier van ‘veiligheid’. Stel leverancier X wil zich graag onderscheiden van zijn naaste concurrent om van het voor hem lastige prijsconcurreren af te komen. Een extra investering om dat te bieden aan extra dienstverlening wat de afnemer vraagt kan gestimuleerd worden door het volume dat de leverancier mag leveren gecombineerd met een langer lopend contract (3 jaar). Echter, na 3 jaar volgt een evaluatie en worden de concurrenten weer benaderd voor offertes. Die zullen dan wellicht bereid zijn hetzelfde te bieden wat leverancier X heeft ontwikkeld, waarmee X in feite weer naar links schuift. Er zijn immers nu meerdere leveranciers die hetzelfde aanbieden en daarmee is X per definitie minder uniek. Het is te vergelijken met een wielerrace waarbij één renner steeds gestimuleerd wordt te ontsnappen en zich daarmee onderscheidt. Echter, het peloton wordt daarmee opgejaagd om hem in te halen zodat hij weer deel van het peloton wordt. Moraal: laat een leverancier van hefboomproducten nooit zo’n voorsprong nemen op het peloton dat het gat niet meer valt te overbruggen... De Kraljic-matrix is dus een instrument om continu de positie van de leveranciers en de te voeren meest passende strategie te evalueren. Met name de toepassing van deze werkwijze blijkt daarbij tot de aanzienlijke besparingen te leiden die ik in de inleiding noemde. De Kraljic-matrix is overigens ook van belang bij het formuleren van de ondernemingsstrategie naar de eigen afnemers toe. Immers: hoe ziet mijn afnemer mij? Ben ik in zijn ogen een routineleverancier of een strategisch partner? Wanneer mijn afnemer mij anders ziet dan zoals ik mijzelf zie, hebben we een probleem. Hetzelfde geldt voor mijn

12

We zullen later zien dat dit niet noodzakelijkerwijs verstandige strategieën zijn. Voorlopig handhaven we de stereotiepen. 13 M.L.J. Boodie, World Class Purchasing in Nederland is fictie en helaas nog geen werkelijkheid, Berenschot Inkoopenquête 1997, Utrecht: Berenschot, p. 27: 56% van de respondenten gebruikten geen portfolio analyse. Gegeven de aard van de respondenten zou ik niet verbaasd zijn als blijkt dat van alle Nderalndse bedrijven in de profitsector ongeveer 80% geen portfolio analyse gebruikt en in de non-profit sector 95%.


5

leverancier: ziet hij zichzelf ook als een routineleverancier als ik dat doe? 14 Een complicerende factor is dat mijn unieke en daarmee strategisch leverancier wellicht honderden klanten heeft zoals ik. Ik zie hem wel als strategisch leverancier want hij is de enige maar hij is niet bereid iets speciaals voor mij te doen want “meneer, daar begin ik niet aan, dan willen al die anderen dat ook”. Zo zullen we de Kraljic-vraag “zijn er veel andere leveranciers van dit product” moeten koppelen aan de vraag “hoeveel andere klanten zijn er voor het product van mijn leverancier” (veel of weinig). We krijgen dan in principe vier verschillende situaties, variërend van een generiek product (veel aanbieders, veel klanten) tot een ‘custom designed’ product (één aanbieder, één klant) 15 . We raken zo aan een algemener netwerkaspect: hoe zien de verschillende actoren in een netwerk elkaar. Want, iemand wordt in feite “afgerekend” op wat ik van hem verwacht. Dat hangt af van mijn beeld van die rol. En van mijn rol uiteraard. We zouden hier wellicht ‘framing’ theorie kunnen gebruiken 16 . Wat ik van iemand verwacht en accepteer hangt af van het ‘kader’ waarin ik hem plaats. Net zogoed ik van vrienden ander gedrag verwacht en wellicht meer accepteer dan van wildvreemden, accepteer ik anderszins misschien op sommige punten meer van vreemden dan van vrienden. Dat geldt ook voor netwerkrelaties. 17 2. Ketendenken en netwerkarchitectuur. Met name na Porter’s boek uit 1985 18 is het denken in termen van waardeketens en waarde’systemen’ toegenomen waarbij zijn boek overigens niet uitblinkt in systeemdenken. Porter onderscheidt in de organisatie primaire activiteiten (inkomende logistiek, productie, uitgaande logistiek, verkoop en nazorg) en ondersteunende activiteiten (infrastructuur, personeelsbeleid, technologie en inkoop: figuur 2). Terecht wordt inkoop als ondersteunende activiteit gezien, die met alle primaire activiteiten te maken heeft. “Purchasing operations cut across all other departmental lines”. 19 Porter geeft een goede handleiding hoe de waardeketen van de onderneming zelf verbeterd kan worden, maar ook hoe de verschillende waardeketens van Business Units of verschillende ondernemingen op elkaar aangesloten kunnen worden. Naar elkaar uitbesteden, inbesteden, samen activiteiten doen, van elkaar leren: het is allemaal al 15 jaar geleden opgeschreven. Het ketendenken vindt met name zijn weerslag in het Materials Management en het Demand/Supply Chain Management. 20 Het denken in termen van ketens – of beter: netwerken - past bij de toenemende bewustwording onder ondernemingen dat het niet de onderneming zelf is die concurreert, maar dat de (al dan niet finale) afnemer kiest voor het netwerk dat in staat is gezamenlijk aan zijn eisen te voldoen. En of de klant dat nu als een bewuste keuze doet of niet, de effectiviteit en efficiency van het gehele netwerk is daarbij bepalend. Het deel uitmaken van een efficiënt en 14

Immers, het gedrag dat ik van hem verwacht is het gevolg van mijn perceptie van zijn positie en rol op grond van mijn Kraljic-analyse. 15 Hughes, Ralf & Michels (1998), p. 53. 16 S. Lindenberg (1993), Framing. Empirical Evidence and Applications, in P. Herder-Dornreich et. al. (eds.) Jahrbuch fur Neue Politische Okonomie, Tubingen: Mohr, pp. 11-38. 17 Kortom: een eenduidige perceptie onder de leden van een netwerk over hun rol en de gedeelde doelstellingen, alsmede acceptatie ofwel accommodatie van de unieke, individuele doelstellingen en het te verwachten gedrag voorkomt problemen. 18 M.E. Porter (1985) 19 Burt & Dobbler, p. 30. 20 Hoewel in het Nederlands ‘ketenbeheersing’ een ingeburgerd woord is lijkt ‘ketencoördinatie’ beter van toepassing omdat het veeleer om de onderlinge afstemming van activiteiten van verschillende ondernemingen gaat, mikkend op een win-win situatie waarbij de feitelijke (technische) coördinatie verricht kan worden door een andere onderneming dan de ‘machtigste’ in de keten.

6 Inaugurele rede, 9 november 1999 effectief werkend netwerk 21 wordt door John Kay 22 de ‘netwerkarchitectuur’ genoemd. Hij verstaat onder architectuur “a network of relational contracts within, or around, the firm. Firms may establish these relationships with and among their employees (internal architecture), with their suppliers or customers (external architecture), or among a group of firms engaged in related activities (networks)”. 23 De architectuur van deze drie soorten relaties moet de onderneming (en de individuele leden van de organisatie) in staat stellen (i) (organisatie)kennis op te bouwen; (ii) flexibel op veranderende omstandigheden te reageren; (iii) gemakkelijk en open informatie uit te kunnen wisselen. Hij gaat zelfs zo ver dat hij stelt dat de invulling van ‘architectuur’ één van de vier distinctive capabilities van de onderneming is, samen met reputatie, innovatie en strategic assets. Overigens zit er een interessante samenhang tussen deze distinctive capabilities. Een goede architectuur (samenwerking met leveranciers en afnemers) heeft een positief effect op de innovativiteit van de onderneming. Dit op zijn beurt heeft een positief effect op de reputatie van de onderneming. In feite kan de architectuur zo als een strategic asset beschouwd worden: het kan toegang betekenen tot een markt (stroomafwaarts) of inputs (stroomopwaarts) waar andere ondernemingen moeilijk toegang tot hebben. Vervolgens heeft dit alles weer een positief effect op het onderhouden en verbeteren van de netwerkarchitectuur: men is immers aantrekkelijker als partner. Waarna de cirkel verdergaat. 3. Het instellen van multi-disciplinaire teams 24 als onderdeel van het passend maken van de interne architectuur ligt voor de hand. Afhankelijk van de taak, worden tijdelijke teams samengesteld waaraan de verschillende disciplines deelnemen. Met name in de ontwikkelingsfase van producten en in de fase waarin specificaties worden vastgesteld zijn deze teams van belang. 25 Het betekent dat in veel organisaties de bestaande muren tussen afdelingen of functiegebieden geslecht moeten worden en de individuele zandbakken waar iedereen koning is zullen worden omgevormd tot een speelveld waar teamsport wordt bedreven. Ik zou dit de ontzandbakking van de onderneming willen noemen. Zoals Dobler en Burt opmerken “The days of John Wayne and the Lone Ranger are over.” 26 Dat is in veel organisaties een moeizaam proces. Zo heeft elke organisatie wel zijn eigen variant op de Berlijnse muur. 27 Waar de 21

Zowel stroomopwaarts vanaf de leveranciers naar de onderneming, als stroomafwaarts richting afzetkanalen. 22 John Kay (1995) Foundations of Corporate Success, Oxford: Oxford University Press; zie tevens D.J.F. Kamann (1988, 1999), Externe organisatie vanuit een netwerkperspectief, Groningen: Charlotte Heymanns Publishers, hoofdstuk 6. 23 Kay, op. cit., p. 66; Kamann, op. cit., p. 90. 24

In de literatuur worden nog wel eens de termen ‘cross-functional’ en ‘multi-functional’ gebruikt. Multifunctioneel is naar onze mening een smanewerking tussen functionele gebieden op één nivau binnen de hiërarchie van de organisatie terwijl cross-functional wordt gebruikt voor dwarsverbanden tussen functies op verschillende hiërarchische niveaus. Multi-disciplinair omvat hier (i) alle relevante functies; (ii) alle management lagen in de hiërarchie; (iii) operationele, tactische en strategische niveaus. Multidisciplinair is dus de meest omvattende term. 25 Op deze wijze behouden de functionele experts hun identiteit en band met hun functionele gebieden zoals productie, logistiek, kwaliteitszorg, finance, verkoop, R&D enzovoort terwijl ze tevens in staat zijn hun functionele collega’s te laten delen in wat ze geleerd hebben. 26 Dobbler & Burt, op. cit., p. 13. 27 In het verlengstuk van de tijdelijke multi-disciplinaire teams staan de ‘commodity teams’. Deze teams zijn permanent en bestaan uit een professionele inkoper van de (al dan niet centrale) inkoopafdeling die als accountmanager optreedt en een commodity manager die namens de gebruikersgroep de (interne en externe) gebruikerswensen en kennis inbrengt. Ook hier blijkt dat


7

ontzandbakking voor de interne organisatie geldt, verwachten we dat dit fenomeen ook in toenemende mate gaat plaatsvinden binnen netwerken: organisatieniveau overstijgend. We zien dit al in concernnetwerken en stellen vast dat er nog nauwelijks onderscheid valt te maken tussen concernnetwerken met resultaatverantwoordelijke Business Units en netwerken van al dan niet zelfstandige ondernemingen. In beide soorten hebben we het probleem om een balans te vinden tussen centrale coördinatie versus decentrale bevoegdheden: het reguleren van relationele afhankelijkheden in gedifferentieerde relaties. De ontzandbakking binnen de netwerkarchitectuur stellen we ons als volgt voor. Binnen de ‘afnemer’ faciliteert inkoop een ‘buying centre’, dat uit een multidisciplinair team bestaat (project manager, productie manager, engineering, gebruikers, verkoop, inkoop, kwaliteitszorg, finance: alles wat relevant is). Het spiegelbeeld van dit ‘buying centre’ is georganiseerd bij de leverancier(s): een ‘vendor centre’ waar dezelfde disciplines deelnemen, gefaciliteerd door verkoop. De externe en interne architectuur van relaties wordt op elkaar aangesloten en wrijvingsloos doorverbonden. Hoewel de faciliterende inkopers en verkopers de menselijke neiging zullen hebben om als ‘bridge actors’ te willen optreden teneinde hun machtspositie te handhaven, zal na verloop van tijd blijken dat deze ‘wrijvingsfactor’ in zo’n geval communicatie belemmert. Rechtstreekse contacten tussen corresponderende disciplines verbeteren de effectiviteit van de samenwerking en het resultaat daarvan: vertrouwen, weten met wie je praat, dezelfde taal en jargon spreken, vertrouwdheid en andere menselijke factoren. Meer informatie zal ‘off the record’ uitgewisseld worden wat de relatie tussen de organisaties aan de ene kant verdiept, aan de andere kant de ‘omschakelkosten’ bij het verbreken van de relatie doet toenemen. 4. Total cost of ownership. 28 Ondernemingen – en inkopers – worden zich er steeds meer bewust van dat de kosten die op de factuur van de leverancier staan – de aanschafprijs - maar het topje van de ijsberg zijn. Immers, de tijd die is gaan zitten in het specificeren van het product, de selectie van de leverancier, het onderhandelen over het contract zitten daar niet in. Evenmin de kosten van de administratieve verwerking van de bestelling en de betaling van de factuur. 29 Vervolgens zijn er het onderhoud, de kosten van stilstand, de inruilwaarde dan wel de verschrottingskosten aan het einde van de levenscyclus van het product enzovoort. Het denken in Total Cost of Ownership voorkomt het onnadenkend ‘shoppen’ om de hoek waarbij het behaalde prijsvoordeel meer dan te niet gedaan wordt door de andere elementen van de totale kosten. 30 Als onderdeel van de bewustwording dat er meer is dan alleen de aanschafprijs past ook het Berenschot citaat “Het is niet het product of de prijs, maar de “tent en de vent”: 31 de kwaliteit van de leverancier en het management geeft een betere basis voor een succesvolle relatie dan het product of de prijs alleen.

goede communicatie tussen inkoop en de eindgebruikers een conditio sine qua non is voor een effectief functioneren. 28 Zie verder Baily et. al., p. 6 e.v.. De Total Cost movement dateert uit eind jaren 50, begin jaren 60. Juran noemt het Cost of Quality bestaande uit (i) interne faalkosten; (ii) externe faalkosten; (iii) evaluatiekosten en (iv) preventiekosten. J.M. Juran, Managerial Breakthrough; New York: McGrawHill. 29 Deze bedragen alleen al gemiddeld per factuur 50 tot 150 gulden, afhankelijk van hoeveel handelingen, paraafjes en goedkeuringen er nodig zijn voor de verwerking. 30 Voor het berekenen van de Total Cost Of Ownership is het uiteraard handig om Activity Based Costing in huis te hebben. Of, bij afwezigheid, een berekening te maken die dezelfde methodiek volgt. 31 Boodie, op. cit., p. 27.

8 Inaugurele rede, 9 november 1999 Hoewel ik opmerkte dat de meeste auteurs op de voorgaande vier ontwikkelingen wijzen, blijken ze verschillend het ontwikkelingsproces van ‘inkoop’ te interpreteren. Ik zie aan de ene kant auteurs die spreken over de levenscyclus van ‘Inkoop’ als vakgebied - als ‘opvatting wat de inkoopfunctie in een organisatie in de loop der tijden allemaal in is gaan houden’. Aan de ander kant zie ik auteurs die deze ontwikkeling beschrijven als een soort evolutionair groei- of ontwikkelingsmodel, waarbij de laatste fase moet eindigen in een vast omschreven organisatiemodel met vastomlijnde activiteiten, strategieën en taakafbakeningen. Dat gaat mij echter te ver. Een dergelijke benadering gaat er aan voorbij dat organisaties hun inkoopfunctie afstemmen op hun omgeving. Verandert de omgeving, dan moet de inkoopfunctie qua organisatie en inhoud ook veranderen. Om een voorbeeld te geven. De automobielindustrie werd tot nu toe als trendsetter gezien voor inkoop. We zien echter thans dat leveranciers klagen dat deze industrie het model gebaseerd op partnership en vertrouwen met een sterke nadruk op kwaliteit en efficiency lijkt te hebben opgegeven en terug gaat naar kortetermijndenken, lage gebondenheid met leveranciers en prijsknijpgedrag 32 . In een evolutionair model zou dat zoiets zijn als dat de mens weer terug zou vallen in de evolutie op het niveau van de aap omdat het slecht weer is. De inrichting van Inkoop met het bijbehorende strategisch gedrag wordt in mijn ogen situationeel bepaald van uit de visie van managers en bestuurders over hoe dingen aangepakt moeten worden. 33 Men zou zich daarbij dan ook af kunnen vragen of de genoemde wijziging in de inkoopstrategie van de automobiel industrie niet veeleer een weerspiegeling is van een verandering in de mind set onder managers en bestuurders in die bedrijfstak.

De invloed van de geest Ik vraag me dan af, of managers en bestuurders van ondernemingen niet te vergelijken zijn met bewoners van een grot in de termen van Plato? Vanuit hun grot zien ze de schaduwen van beelden daarbuiten en scheppen hun eigen idee van wat die schaduwen veroorzaakt: de “werkelijkheid” daarbuiten. Daarbij worden ze in die beeldvorming geleid door wat Bourdieu 34 noemt hun “habitus”: de structurerende gestructureerde structuur die het resultaat is van de conditionering van hun omgeving en de ervaringen in het verleden. Gegeven bepaalde materiële omstandigheden is de habitus “het resultaat van een ordenende actie die aan de leden van de habitus een bepaalde ‘manier van zijn’ overdraagt. Het geeft in het gedrag een geneigdheid om zaken op een bepaalde manier aan te pakken. Een tendens om op een bepaalde 32

Penny David (1999), Hazard Warning; Survey of top UK automotive suppliers, in Supply Management, nr 4, issue 13, pp. 20-24. 33 De overeenkomst met Maslow’s model dient zich hier aan: we kunnen pas aan ‘leuke zaken’ als vertrouwen, partnership en dergelijke toekomen als we de primary needs (overleven in de keiharde concurrentiestrijd) bevredigd hebben. De vraag is of dat verstandig is en tot verbeterde performance zal leiden. Zoals gezegd, het is niet de onderneming die concurreert maar het netwerk waar die onderneming deel van uitmaakt. Vervreemding of zelfs het stimuleren van opportunistisch gedrag onder netwerkpartners door zelf als eerste opportunisme te vertonen is volgens de speltheorie niet verstandig. Het wild om zich heen slaan en terugvallen op primal behaviour zegt meer over de wanhoop van de bestuurder dan over zijn management skills. 34 Bourdieu, P. (1972) Esquise d’une Théorie de la Pratique, Précédé de Trois Etudes d’Ethnoleogie Kabyle. Librairie Droz. Vertaald en in 1977 uitgegeven als Outline of a Theory of Practice door Cambridge university Press, Cambridge UK; Bourdieu. P. (1979), La Distinction. Critique Sociale du Jugement. Parijs: Les Editions Minuit; in 1984 uitgegeven als Distinction: A Social Critique of the Judgment of Taste; London: Routledge & Kegan Paul; zie verder D.J.F. Kamann (1995, 1996), Cultuur en Strategie, Charlotte Heymanns Publishers, Groningen.


9

manier tegen dingen aan te kijken en bepaalde behoeften te willen bevredigen. Een voorkeursrichting in het handelen. Een drang om te zoeken naar bepaalde zaken, oplossingen. Een geprogrammeerdheid in de benadering van de omgeving.” 35 Het gebruik van Porter’s 5 Forces 36 of Value Chain 37 is het resultaat van zo’n conditionering, net zo goed als onze studenten getrained worden in het gebruik van de Boston Consulting matrix en de General Electric matrix, 38 en in inkoop de Kralic matrix 39 en de 6 stappen van Van Weele 40 . Het vormt de manier waarop we de werkelijkheid ordenen. Anders gezegd, het schept een beeld van de realiteit op grond waarvan wij een handelingspatroon bepalen dat past bij dat beeld: de modus operandi 41 . Zo ontstaat er in termen van Baudrillard42 een “hyperrealiteit”. “Als het gewone leven ‘de realiteit’ is, zegt hij, dan verdient de kunstmatige cultuurlaag de naam ‘hyperrealiteit’. En wij leven in beide werelden (…) want nooit zullen wij ontsnappen aan de realiteit van de zwaartekracht, de honger en de dood. Net zo min ontkomen we aan de hyperrealiteit”. 43 Wat hij vaststelt is dat “De realiteit boet aan belang in en we leven steeds meer in de hyperrealiteit”.

Een voorbeeld. Deze zomer was ik betrokken bij een reorganisatie van een grote multinational, gegroeid als zoveel multinationals: door veel overnames en fusies en eindigend met een groot aantal productielocaties. De onderneming had, begeleid door McKinsey & Company een theoretisch oefening gemaakt over hoe een ideale Standaard Fabriek eruit zou zien. Wat opviel was dat de Franse managers dachten dat hij in Zweden stond, de Zweden dat hij in Frankrijk stond; in ieder geval: hij “bestond”. Zelfs die managers die hadden meegewerkt aan het rekenmodel spraken over “de Standaard fabriek” alsof die er werkelijk was. De theoretische Standaard Fabriek uit de hyperrealiteit was voor hen realiteit.” 44 Ik vraag me af, dames en heren, nu ik toch aan het filosoferen ben geslagen, of de vorming van megaconcerns via overnames en fusies waar ik in de aanvang van mijn rede naar verwees niet een uiting van hetzelfde fenomeen is. Als onderdeel van de hyperrealiteit waarin sommige bestuurders en hun adviseurs leven, geldt voor hen dat alleen grote spelers overleven. Groot, groter, grootst. Daarbij lezen we ook Jurgen Schrempp’s opmerking “Het concern is zo waanzinnig complex. Echt 35

Kamann (1995,1996), op.cit. p. 82. Porter, M.E.. (1980), Competitive Strategy, New York: The Free Press. 37 Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage: New York: The Free Press 38 zie een willekeurig standaard handboek Strategisch Management, bijvoorbeeld Johnson & Scholes, 39 Kraljic, P. (1983), xxxx 40 van Weele, A.J. (1988,1999), Inkoop in strategisch perspectief, Alphen aan de Rijn: Samsom. 41 Vergelijk de interpretatieschema’s van Weick die de subjectieve kennis over alternatieve en oorzaak-gevolg relaties bevatten; K.E. Weick (1979), The Social Psychology of Organizing, Reading, Mass.: Addison-Wesley. 42 Erno Eskens (1999): De mensheid heeft ongemerkt de realiteit verlaten; interview met Jean Baudrillard, in Filosofie Magazine, nummer 8, oktober, pp. 8-11. 43 .. met haar verzorgingsstaat, MTV, internet, multinationals (..) en al die andere cultuurproducten.” 44 Geconfronteerd met de cijfers uit onze rapportage stelde de Directie vast “dat we te maken hebben met twee visies, [twee ‘werkelijkheden’]. Die van McKinsey en die van Kamann. Wij hebben gekozen voor de visie [de werkelijkheid] van McKinsey.Op grond van die hyperrealiteit werd de realiteit geacht te zijn volgens het droombeeld dat was opgebouwd en werd een controle of dat wel zo was niet gewaardeerd. Intussen worden honderden mensen wel geconfronteerd in hun realiteit van alledag met het resultaat van beslissingen op grond van de gepercipieerde subjectieve hyperrealiteit van besluitnemers. 36

10 Inaugurele rede, 9 november 1999 waanzinnig (…) ik houd mijn hart vast als er nu nog een fusie overheen komt” 45 . Wat ons tot de gedachte brengt om tegenover de megalomanie als noodzaak om te overleven een andere hyperrealiteit te zetten. Een hyperrealiteit die verwijst naar de natuurwetten in het heelal. De groter wordende superconcerns zouden dan vergeleken kunnen worden met een zwart gat in het heelal, waar alles ingezogen wordt. En, wordt de kritische massa van die tot zwarte gaten vervallen concerns uiteindelijk niet zo groot dat ze onbestuurbaar en onbeheersbaar worden? Dat ze weer uit elkaar spatten in kleiner ondernemingen? Is de onafwendbare toekomst van de megaconcerns dat er een ‘big bang’ komt waarna talloze kleinere units verder gaan en na een periode van atomistisch optreden weer allianties, coalities en dergelijke gaan vormen? Een periode van ‘creative destruction’ waarna er een nieuwe hyperrealiteit wordt gecreëerd om met de realiteit om te gaan? Dat, Dames en Heren, is uiteraard puur speculatief: hyperrealiteit gebaseerd op de schaduwen in mijn grot. Wat ik wil aangeven is dat de ideeënwereld op grond waarvan wij handelen niet anders is dan de geconditioneerde voorstellingen die wij ons maken op grond van de schaduwen die wij in onze grot zien. Er zijn geen economische wetten: er zijn alleen economische denkbeelden. Alleen als iedereen denkt dat die denkbeelden waar zijn gaan ze een wetmatig karakter vertonen. Of, om het in termen van het Thomas’ Principle te stellen: “… things are real when they are real in their consequences”. 46 Het onderhouden van de hyperrealiteit – of, het conditionerende besmettingsproces binnen de habitus 47 - kan onder managers in een beroepsgroep en bestuurders iets sectarisch krijgen. Heilige geschriften (het standaardwerk), seminaries (de ISFAH cursus, de Summer Schools), erediensten (de trainingen, het week-end op de hei onder deskundige begeleiding), hogepriesters (de ISFAH-inleiders, management Goeroes, de McKinsey ‘s, de Captains of Industry en hoe zij het deden) en de rituelen (de budgetrondes, het personeelsuitje waar de pik-orde wordt getoetst, de jaarlijkse inkoopdag, congressen) enzovoort. Net als bij wetenschappers overigens. 48 Laten we dit laatste analyseren in meer wetenschappelijke termen en toepassen op het niveau van de organisatie en op de positie van inkoop daarbinnen. Binnen de organisatie zien we dan mensen die elk vanuit hun eigen habitus een beeld hebben hoe dingen gedaan moeten worden (de modus operandi) en wat belangrijk is. Binnen de organisatie treedt sociale interactie op tussen de leden van die organisatie, waarbij de verschillen tussen de beelden over hoe de wereld in elkaar zit impliciet naar voren komen. 49 Men heeft dan vaak expliciet conflicten over procedures en wie is verantwoordelijk voor wat – in feite dus over de modus operandi - maar in feite gaat het dan impliciet over een verschil in de conditionerende habitus met het bijbehorende geconditioneerde beeld op grond waarvan dingen op een bepaalde manier gedaan moeten worden. Hoe de organisatie dingen moet aanpakken, 45

Gerard Reijn, Keine Spielerei, Volkskrant 16 oktober 1999, p. 25. Thomas & Thomas (1920) 47 Overigens, als de hyperrealiteit van een gesloten groep afwijkt van die van de omgeving van die groep spreken we ook wel van “Groupthink”.( I.L. Janis (1972), Victims of Groupthink, Boston: Houghton Mifflin). Kritiek op de denkwijze die deel uitmaakt van “Groupthink” wordt vanuit een zelfcensuur ingehouden en mocht iemand dat toch wagen te doen dan wordt hij met een gevoel van meewarigheid aangekeken. “Hij loopt achter” heet het dan of “hij begrijpt het niet zo goed”. 48 D.J.F. Kamann (19xx), Knowledge workers, Paper, The ESF Human Capital Mobility Program, Porto, Portugal. 49 We zouden dit ook de ‘order’, gepercipiëerde werkelijkheid, Weltanschauung of World View kunnen noemen. 46


11

bijvoorbeeld hoe inkoop georganiseerd moet worden; wat inkoop überhaupt is. De Centrale Concerninkoop zal vanuit de habitus die de inkopers daar geconditioneerd heeft of, vriendelijker gezegd, de visie die zij zich eigen hebben gemaakt een heel ander idee hebben over de rol van centraal en decentraal inkopen dan de inkopers in de werkmaatschappijen. Immers, zij werken binnen de habitus gevormd binnen de werkmaatschappij waarbij alles wat centraal is, uit den boze is en in ieder geval weer geld kost. Of, op Business Unit niveau, zullen de projectleiders een andere visie of perceptie hebben op hun rol in de organisatie wat betreft inkoop dan de inkoopafdeling. Het beeld dat uiteindelijk in de organisatie geaccepteerd wordt als ‘de’ organisatie habitus komt middels onderhandelingen in sociale interactie tussen de verschillende leden van die organisatie tot stand. In de literatuur 50 wordt dit met “the socially negotiated order” aangeduid: de sociaal onderhandelde werkelijkheid. Het resultaat moet daarbij zodanig zijn dat ‘iedereen’ zich daar wel bij voelt. Vertaald naar inkoop: welke visie de organisatie heeft op inkoop is het resultaat van een uitwisseling van argumenten en ideeën in sociale interactie. Wie die onderhandelingen echter in feite effectief mogen en kunnen voeren, ofwel daar de meeste invloed op uit mogen en kunnen oefenen, wordt op zichzelf ook weer in sociale interactie onderhandeld en bepaald: de “the negotiated social order”. Ofwel, wie in de organisatie in feite bepalen wat inkoop is, is ook weer het resultaat van een onderhandeling. De inhoud van de sociale interactie en de manier waarop dit plaatsvindt wordt daarbij bepaald door de habitus van de organisatie: de visie op de plaats en positie van inkoop – en inkopers – en wat inkoop is. Daarmee zijn we weer terug bij af. 51 De oplossing voor organisaties waar deze situatie zich voordoet volgt twee sporen: 1. Allereerst het proces van de onderhandeling over de social order: tel ik mee zodat ik mee mag praten of niet. Een manier om dit te bereiken is door het zichtbaar maken van resultaten die door inkoop behaald zijn waaraan gekoppeld het besparingspotentieel dat met andere aanpassingen in de bestaande modus operandi behaald kan worden. De bekende quick wins: de wortels die men de fincancieel directeur voor kan houden in termen van verbetering van de ROI, vergroting van de winst. Wij hebben ontdekt dat veel van onze afstudeerders worden ingehuurd voor dit doel. Geef aan welke besparingen mogelijk zijn dan hebben we eindelijk een gewillig oor bij de directie of de rest van de organisatie. Zo wordt inkoop toegelaten tot de groep die de ‘socially negotiated order’ kan vormen. Daarmee wijzigt zich de aard van de structurerende habitus met de bijbehorende modus operandi. Zo kan op termijn de professionele inkoopvisie op wat inkoop zou moeten zijn ingang vinden bij de andere organisatiegenoten: wortel schieten in het gedachtegoed van de leden van de organisatie. Voorwaarde voor succes is daarbij wel dat die nieuwe visie de sociale gevolgen voor de positie van andere leden van de organisatie acceptabel maakt en rekening houdt met hun belangen. In plaats van het beeld te presenteren dat “Inkoop” nu alles doet kan men beter de houding aannemen dat “Inkoop” 50

G. Burrel and G. Morgan (1979), Sociological Paradigms and Organisational Analysis, Aldershot: Ashgate. Zie tevens C. Eden (1992), Strategy development as a Social Process, Journal of ManagementStudies, nr. 29, pp. 799-811. 51 Het is evident dat degenen die in de ‘negotiated social order’ worden uitgesloten van de onderhandelingen over de ‘socially negotiated order’ zich wat minder wel zullen voelen bij de oplossing. Maar, dat past bij het beeld dat men toch al van die lieden heeft. Inkopers die klagen dat ze niet gehoord worden in hun streven inkoop een prominentere plaats in de organisatie te geven lijken in die categorie te zitten die via de socially negotiated order worden uitgesloten van het onderhandelen over de negotiated social order.

12 Inaugurele rede, 9 november 1999 faciliteert, ondersteunt. Dat er meer tijd vrij komt voor andere, belangrijke zaken waar bijvoorbeeld de projectleiders niet aan toekwamen. 2. Een tweede spoor volgt een traject dat in feite buiten de organisatie start. Het onderwerp “inkoop” zou tijdens de bekende trainingen, management lezingen en na- en bijscholingscursussen voor algemeen managers en controllers aan de orde moeten komen. Immers, deze managers behoren vaak tot de groep die onderhandelt over de social order ofwel de visie of de habitus van de organisatie bepaalt. 52 Als ik het voorafgaande in een korte tussenstand opneem hebben we gevonden dat: • de inkoopfunctie binnen organisaties een ontwikkelingsproces zal doormaken en dat de vorm waarin het einddoel gegoten moet worden niet uniform is voor alle organisaties, gezien de verschillen in markten waarop men opereert, de technologieën die men hanteert en de verschillen in organisatiecultuur: de habitus; • het van belang is aan ‘wortelvorming’ te doen. Enerzijds betekent dat een methode waarmee we kunnen laten zien dat er een ‘quick win’ te behalen is door verbetering (= verandering) van de inkoopfunctie; de wortel die we voorhouden. Anderzijds betekent dit een methode waarmee we nieuwe opvattingen over hoe de inkoopfunctie georganiseerd zou moeten worden kunnen laten wortelen in de mind sets van de leden van de organisatie. Allereerst bij hen die de socially negotiated order bepalen, maar vervolgens bij alle leden, om betrokkenheid te kweken bij de implementatie. Om aan het voorafgaande gestalte te geven hebben we in Groningen de inkoopscan ontwikkeld die gebruik maakt van het zogenaamde BOP-model.

De inkoopscan 53 en het B.O.P. –model De Radarsweep met Blieps Wanneer we een organisatie betreden hebben we een ideaalbeeld voor ogen hoe zo’n organisatie dingen ‘behoort’ te doen. Dat doen wij niet alleen, u waarschijnlijk ook. We vragen op welke markt ze zitten, welke strategie ze voeren (kostenleider of differentiator), welke technologie ze hanteren (proces of projectgericht), of ze innovatief zijn (product of proces) en na een paar vragen vult onze geest in feite een aantal parameterwaarden in een virtueel model in en rolt er een ideaalbeeld uit: Zo zou in feite een ideaalorganisatie in deze situatie eruit moeten zien. In feite ligt er dan de ruwe schets van het ontwerp (“zo moet het worden” = zo dicht mogelijk naar het ideaalbeeld). Het vormt een mentaal referentiekader waaraan we onze waarnemingen toetsen. Immers, de mens ziet alleen de dingen waar hij in gelooft: I 52

Zo heeft de cursus Strategisch Financieel Management van de aan de RUG gelieerde Academie voor Management een speciaal dagdeel ingeruimd voor een module Inkoop en organiseren de Stichting TxU en de NOM algemene dagen voor directieleden waarin hen wordt gewezen op de mogelijke rol van inkoop in het winstgevender maken van de onderneming. 53 De inkoopscan is ontwikkeld voor toepassing bij MKB-bedrijven in Noord-Nederland in het kader van een project in samenwerking met de Stichting Toeleveren maal Uitbesteden (TxU), waarvan de NOM het secretariat voert en waarbij de uitvoering bij bedrijven gesubsidieerd wordt door de NEVI. Gedurende het afgelopen jaar is de methode verder verfijnd en uitgetest.


13

see what I believe. We kijken naar de organisatie vanuit dat referentiekader en alles wat daar niet mee strookt valt op. Het door de organisatie heenlopen (letterlijk) en het vervolgens vergaren van gerichte informatie – wederom, de richting van ons zoeken is niet toevallig maar heeft te maken met ons ideaalbeeld – noemen we in termen van de inkoopscan de Radarsweep. En net als bij een radarsweep, waar lichtjes op het scherm oplichten waneer er iets is dat afwijkt van het ideaal noemen we de dingen die ons opvallen de Blieps. Blieps zijn dus zaken die afwijkend zijn ten opzichte van het ideaalmodel dat we in ons achterhoofd hebben. En dan. Dan moeten we de Blieps interpreteren: wat is eigenlijk het probleem hier. Waarin schiet dit bedrijf tekort in het functioneren van inkoop, gegeven de organisatiedoelstellingen in de markt. Ook dat formuleren van de probleemstelling doen we vanuit het referentiekader van dat ideaalbeeld. Het is wellicht tijd u in te lichten over hoe wij dat ideaalbeeld eigenlijk hebben opgebouwd. We hebben zelfs een naam voor het voertuig dat ons daarbij helpt: het B.O.P.-model.

Het B.O.P. Model Het BOP-model 54 beschouwt de onderneming als onderdeel van zijn omgeving en is gebaseerd op de open-systeemtheorie en Nadler, gecombineerd met de contingency theorie. 55 Met andere woorden, er is een wisselwerking tussen de omgeving en de onderneming. De gedachte is dat een organisatie alleen effectief kan zijn wanneer het Beleid, de Organisatie en de Processen met elkaar in overeenstemming zijn. Daarbij moeten deze drie elementen Beleid, Organisatie en Processen in harmonie zijn met de gevoerde strategie gegeven de ‘omgeving’, ‘selection environment’ 56 of context’ 57 en de invloed die daaruit voortvloeit. ‘Omgeving’ wordt daarbij vooralsnog beschreven met behulp van de standaard strategisch management literatuur (Johnson & Scholes). Deze gedachtegang achter het BOP-model wordt versmolten met het model dat we eerder ontwikkelden, oorspronkelijk gebaseerd op antropologische ideeën 58 , namelijk dat de Technologie waarmee een organisatie op een Product-Markt-Combinatie opereert, in overeenstemming moet zijn met de Structuur en de Cultuur van die organisatie. Veranderingen in één element van deze drie-eenheid moet tot aanpassingen in de overige twee leiden om frictie binnen de organisatie te voorkomen. Daarbij hebben we vastgesteld dat technologie de belangrijkste drijfveer tot veranderingen is, zowel op micro-niveau, meso-niveau als macro-niveau. 59

54

Het prototype van het BOP-model werd ontwikkeld door Éva Karásek in een afstudeersessie met twee afstudeerders in het MKB-project. 55 Zie Lawrence & Lorsch (1967) en Burns & Stalker (1961). 56 Kamann, 1988 Pschr p 34 57 Emery & Trist (1965) 58 Harris, zie verder Kamann 1988 59 Recente voorbeelden van technologische veranderingen op het gebied van inkoop en hun ingrijpende impact op de organisatie van de onderneming zijn in de IT-sfeer te vinden, van de introductie van PCs tot EDI en E-Commerce.

14 Inaugurele rede, 9 november 1999 Het resulterend model houdt in dat de drie elementen Beleid, Organisatie en Processen de kennis van de onderneming omvatten. We kunnen het ook omdraaien door te stellen dat de drie elementen ingebed zijn in de kennis van de onderneming. Vervolgens wordt de inkoopfunctie geacht een weerspiegeling te zijn van de totale drie-eenheid Beleid-Organisatie-Processen. Immers, doel van inkoop is om de organisatie zo goed mogelijk te ondersteunen in het bedienen van de klanten. Een organisatie die een typische lage kostenstrategie heeft zal een andere inhoud aan de drie-eenheid BOP geven dan een organisatie die projectgewijs met andere projectpartners kwaliteitsproducten in de markt zet. De inkoopfunctie moet daar op ingericht worden. In feite wordt er dus weer een BOP geformuleerd, maar dan nu gericht op inkoop. We spreken dan ook van het InkoopBeleid, de InkoopOrganisatie en de InkoopProcessen, die ingebed zijn in de InkoopKennis van de onderneming. Uit die drie-eenheid iBOP volgt dan de invulling van leveranciersrelaties en leveranciersstrategieën, mede op grond van Kraljic. Kortom: de manier waarop je de leveranciersrelaties en de inkoopBOP invult is een weerspiegeling van de strategie die de onderneming voert op een bepaalde Technologie-Product-Markt-Combinatie. Wat daarbij blijkt uit de ervaringen met de inkoopscan is, dat het relatief vaak voorkomt onder MKB-bedrijven dat (i) de marktstrategie nooit echt expliciet gemaakt is (men is ontzettend druk bezig en alles gaat toch goed); (ii) men verschillende marktstrategieën voert (formules, diensten, producten), soms ook nog eens met verschillende technologieën, die moeilijk met elkaar te rijmen zijn vanuit het oogpunt van één optimale fit. In het tweede geval kan het voorkomen dat wanneer men de onderneming optimaal zou inrichten wat betreft de drie BOP-elementen voor de strategie op één Technologie-Product-Markt-Combinatie, dat veruit sub-optimaal zou zijn voor één (of meer) van de andere Technologie-Product-Markt-Combinaties. Alles in één unit willen doen betekent dan dat men met een soort ‘gemiddelde’ BOP werkt die op zijn best een soort grijze gehaktbal wordt en op zijn slechtst contra-productief werkt in het succesvol opereren op de verschillende TPMCs. En, zolang de ‘gewone’ BOP niet goed en helder is ingevuld, kan de InkoopBOP ook niet ingevuld worden. Optimaliseren van Inkoop? Optimaal in welke richting? De ervaring leert ons dat onze afstudeerders inkoop eerst met de directie het marktstrategisch beleid onder de loupe moeten nemen; vaak tot verbazing en soms ook tot lichte ergernis van die directie, alvorens met hun ‘eigenlijke’ opdracht verder te kunnen. Vervlgens wordt concreet gekeken of de drie elementen van de feitelijk geconstateerde InkoopBOP met elkaar in overeenstemming zijn, passen bij de marktstrategie en de totale BOP van de onderneming en…passen bij het ideaalbeeld volgens ons BOP-model in zo’n situatie.. Daartoe wordt elk van de elementen onderzocht en doorgelicht op effectiviteit en geschiktheid waarna wordt gekeken of de elementen met elkaar congruent zijn. Vervolgens wordt er – met in acht neming van de specifiekheid van de onderneming – een oplossingsrichting geformuleerd om de afwijkingen tussen wat we als problematisch vaststellen en ons ideaalbeeld zo veel mogelijk op te heffen, gegeven de haalbaarheid en het draagvlak binnen de organisatie. Het zal u niet verbazen dat de aanbevelingen die resulteren uit de inkoopscans grotendeels op een strategisch en tactisch niveau liggen en dat slechts een beperkt aantal operationele veranderingen als voorbeeld wordt gebruikt om als wortel te dienen om de aanbevelingen op strategisch niveau aantrekkelijk en geloofwaardig te maken. Veel van de veranderingsvoorstellen zijn nogal ingrijpend ten aanzien van competenties en verantwoordelijkheden. Ze vragen om veranderingen in oude


15

vertrouwde routines en gaan uit van een ander beeld van hoe inkoop geregeld moet worden dan wat er was. Dat betekent twee dingen. Ten eerste zal de wil tot implementatie ‘socially negotiated’ moeten worden binnen de ‘negotiated social order’ van de onderneming. Ten tweede zal duidelijk gemaakt moeten worden dat het gaat om verbetering van de concurrentiekracht van de onderneming, niet om het in status verheffen van de inkoopafdeling ten kosten van andere afdelingen en leden van de organisatie. Voor het hele traject is het zinvol gebleken om dit te combineren met de Soft Systems Methodology, cognitive mapping, Group dynamic modeling en andere relevante methoden en technieken. 60 Op deze wijze is het niet alleen mogelijk inzicht te krijgen in het ideaalmodel dat de leden van de organisatie thans voor ogen staat – in afwijking tot ons ideaalbeeld dat we als interventie-agent (de onderzoeker/adviseur) hebben, maar ook om in een vorm van actie-onderzoek of interventie gezamenlijk naar een werkbaar beeld van inkoop toe te werken en te werken aan het wortelschieten van een andere visie op wat de inhoud van de inkoopfunctie in zou moeten houden. De inkoopscan zoals ik hem tot nu toe besproken heb, heeft een microfocus: de onderneming in zijn omgeving. Ik zal nu overgaan op een mesoniveau: netwerken. Daarbij maken we gebruik van de zogenaamde Triple Plus methodologie. Een methode om het strategisch gedrag van ondernemingen binnen netwerken te beschrijven en analyseren die de afgelopen 10 tot 15 jaar in Groningen met succes ontwikkeld en uitgetest is.

De Triple Plus bij Inkoop De Triple Plus methode houdt in dat we naar vier verschillende dimensies van netwerken kijken die alle vier aan elkaar gerelateerd zijn. Elke dimensie vormt als het ware een laag en net zoals multiplex als geheel sterker is dan de individuele lagen biedt de Triple Plus als geheel meer inzicht dan elk der lagen afzonderlijk. De vier lagen zijn: 1. de materiële relaties: goederen- en dienstenstromen tussen actoren; 2. de immateriële relaties ofwel de sociale interactie 3. de dynamiek in het netwerk en de omgeving 4. de cognitieve dimensie De eerste laag valt samen met de inhoud, richting, technische besturing en voortgang van de logistieke stromen tussen actoren. Kortom: de technische kant van Supply Chain Management, materials management waarin we de stroom van zand tot klant, van zaadje tot carbonaadje volgen. 61 60

Zie bijvoorbeeld E.H. Karásek, The Manager’s Change Manual, Groningen: Kamann Karásek Management Consultants. 61 Tegenwoordig spreekt men vaak van Demand Chain of Customer centered analysis om aann te geven dat de keten ‘demand driven’ is. We moeten oppassen niet in modieus gedoe te vervallen wat eindigen zal in dezelfde spraakverwarring als bij ‘Technology push’ of ‘demand pull’ discussies in het verleden. In de praktijk zal het immer om de wisselwerking tussen supply-actors en demand-actors gaan.

16 Inaugurele rede, 9 november 1999

Het antwoord op de vraag “waarom lopen die stromen nu zo, zoals ze lopen; waarom die actor, en wie doet de coördinatie” zoeken we in de tweede laag: de sociale interactie. Alles wat we zien en meten in de eerste laag is het resultaat van sociale interactie: de tweede laag. Daarbij kunnen we de weerslag van sociale interactie vangen in sociologische op grafentheorie gebaseerde computerpakketten (UCINET, STRUCTURE, GRADAP ETC). Het gedrag tussen de actoren kunnen we beschrijven met behulp van speltheorie. 62 Verder hebben we al aangegeven dat framing goed gebruikt kan worden. 63 Tevens kunnen we op grond van de positie van actoren in het netwerk, hun inzet (‘salience’) bij een issue en hun mogelijkheden om invloed uit te oefenen op het eindresultaat de uitkomst van de sociale interactie voorspellen met Frans Stokman’s benadering. 64 In deze laag zou de mate van ontzandbakking binnen netwerken en de communicatielijnen aan het licht moeten komen. Deze laag heeft voorts een duidelijke relatie met de ‘Plus’-laag: de cognitieve elementen. Immers, ook binnen netwerken bestaat niet alleen een negotiated social order, maar ook een socially negotiated order: hoe doen we alles in deze club. De clubregels en de clubmores; de habitus met de bijbehorende modus operandi. En die kunnen aanzienlijk tussen netwerken verschillen. Zo verschillen habitus en modus operandi in het tuinbouwnetwerk significant van die van de zuivel. Hetzelfde geldt voor de Deense en Nederlandse varkenshouderij. We zien dan dat binnen netwerken in feite dezelfde vorm van conditionering – of contagion 65 (besmetting) - optreedt die ook bij individuen optreedt, leidend tot een gedeelde habitus die overigens het karakter van Groupthink kan krijgen. Ook binnen netwerken. Van belang voor inkoop is ook de vraag “aan welke eigenschappen moet ik voldoen om mee te kunnen doen?” We vinden dan, dat de habitus van het netwerk samen met de modus operandi in feite de selectiecriteria bepalen. De al eerder genoemde opmerking dat het gaat om “de tent en de vent” geven dat al weer. Je moet samen door één deur kunnen. Non-rational arguments that do make sense. In hun context. De derde laag – een analyse van wat er in de laatste 5 tot 10 jaar gebeurd is in het netwerk, wordt opgesteld om de dynamiek te vangen, met name wat betreft de machtsverdeling. Macht kun je in een statisch onderzoek niet vangen. Als ik een foto maak van een tovenaar die de zon daadwerkelijk kan laten stilstaan en van een faketovenaar die dat wel beweert te kunnen maar dat niet echt kan, is het resultaat op de foto hetzelfde. Als ik dat film, zie ik wie de echte tovenaar is. Geëffectureerde macht is het resultaat van een uitdaging en een succesvolle reactie daarop. Dat vereist een dynamisch perspectief. Vandaar de derde laag. Het totaalplaatje dat ontstaat geeft aan 62

Zie bijvoorbeeld Robert Axelrod’s standaardwerk The Evolution of Co-operation (1984, Penguin Books), William Poundstone’s Prisoner’s Dilemma (1993, New York: Doubleday), John Kay (1993, op. cit.) of Kamann (1999, Externe organisatie vanuit een netwerkperspectief, Groningen: Charlotte Heymanns Publishers). 63 Ook het theoretisch loyaliteits- en afhankelijkheidsmodel dat we eerder ontwikkelden valt hier te gebruiken.(D.J.F. Kamann (1993), Strategy in Networks, in P. Beye J. Groenwegen & O. Nuijs (eds.), Networking in Dutch Industries, Apeldoorn: Garant) 64 Frans N. Stokman (1995), Modeling Conflict and Excgange in Collective decision Making, in Bulletin de Methodologie Sociologique, pp. Nr 49., pp. 7-22. Frans N. Stokman, Marcel van Assen, Jelle van der Knoop & Reinier van Oosten (1999) “Strategic Decision Making”, Sub-mitted manuscrip included in Course reader nr. 39074, Dept. Of Sociology, University of Groningen, pp. 48-67. 65 DiMaggio en Powell (1983); zie tevens Bood et al, (1994) en Kamann, op. cit., p. 119.


• • • •

17

wat de social order binnen het netwerk is: wie heeft het effectief voor het zeggen: de spider in the web 66 wat de negotiated order – de habitus met de bijbehorende modus operandi – is: de spelregels en de slectiecriteria voor meedoen wat ieders rol in het spel is hoe de actoren via sociale interactie samengeklonterd zijn tot klieks en coalities, hoe de communicatielijnen lopen en de mate van ontzandbakking.

Ook al is er al veel gesleuteld aan de Triple Plus, er valt nog veel meer te doen.

Ten slotte Mijnheer de Rector, dames en heren, concluderend stel ik vast dat de grote bottleneck bij inkoop niet is dat we niet weten hoe het moet: er zijn stapels handboeken in onze bibliotheek om u dat te vertellen. Toch gebeurt het niet binnen organisaties. Dat is momenteel het probleem bij inkoop. De wereld of het beeld van de werkelijkheid gecreëerd door de handboeken is niet de wereld die binnen organisaties beleefd wordt en gedeeld wordt. Daarmee dreigt de wetenschap te ver voor de muziek uit te lopen. We moeten aangeven hoe we de mensen in organisaties tot het besef kunnen brengen dat die inkoopfunctie anders moet worden ingericht en hoe we ze deelgenoot kunnen maken van een actief veranderingsproces. Een proces dat niet alleen organisatie-intern is, maar dat de organisatie plaatst binnen het netwerk waaraan het deelneemt, met een portfolio van verschillende relaties tussen mensen. Mensen binnen de organisatie en mensen buiten die organisatie. Uiteindelijk is de grootste uitdaging voor organisaties op dit moment het hanteren van die verschillende relaties op een zodanige wijze dat uiteindelijk de inkoopfunctie zo wordt ingevuld dat de organisatie en het netwerk waaraan het deelneemt concurrerender zal worden. Daarbij horen termen als ontzandbakking en wortelvorming om een habitus te scheppen waar een optimaal resultaat behaald wordt. Ik kan me zo voorstellen dat u nu zegt, leuk Kamann, dat je het probleem hebt duidelijk gemaakt. Maar denk je daar zelf aan te gaan doen? Daar hebben we het volgende op gevonden.

Groningen Research Institute of Purchasing (GRIP) We hebben het Groningen Research Institute of Purchasing (ofwel GRIP) opgericht, dat zich tot een kennis en expertisecentrum op het gebied van inkoop moet ontwikkelen.

66

Overigens, wie het voor het zeggen heeft hoeft zich niet per se met alles te bemoeien en andersom zien we dat op bepaalde momenten in bijvoorbeeld de ontwikkeling van een project binnen het netwerk, verschillende actoren de rol van ‘spider’ spelen. Enige voorzichtigheid met het bombarderen van een actor tot de spider is dus geboden. Omdat we de term ‘gedelegeerd spider’ niet kennen noemen we iemand die netwerkcoördinatie verricht zonder nu echt de ‘spider’ te zijn een netwerk captain.

18 Inaugurele rede, 9 november 1999 We hebben net gezien dat het meest urgente probleem bij inkoop niet zozeer een technisch probleem is – hoe koop ik in – als wel een sociaal probleem samenhangend met het sociaal onderhandelde beeld van de werkelijkheid. We moeten ons dus richten op de aard van dit probleem: hoe komt het dat het als een technisch probleem gezien wordt in organisaties. We zijn dan ook thans doende om een proces te ontwerpen dat rekening houdt met de sociale aard van het probleem. Daartoe worden momenteel werkmethodes en diagnose-instrumenten uitgetest en verder ontwikkeld en verfijnd. Daarmee kunnen we beide vormen van ‘wortelvorming’ mogelijk maken. Daaraan gekoppeld ontwikkelen en testen we thans ook trainingen en workshops voor ondernemingen en inkoopmanagers om onze inzichten over te dragen aan de praktijk. Verdere ontwikkeling van de Triple Plus is, zoals ik al opmerkte, noodzakelijk en mogelijk. Met name de ‘Plus’-laag, gekoppeld aan de tweede laag van sociale interactie biedt mogelijkheden door toepassing van reeds genoemde technieken. Verder zal bestudering van het gedrag van groepen van actoren met hun eigen doelstellingen vanuit de combinatie van netwerkbenadering en systeembenadering voortgezet worden. Het op te starten onderzoek zal uiteraard aansluiten bij de habitus van de onderzoekschool SOM waarin Bedrijfskunde participeert. Echter, op een gebied als netwerken zal het in mijn ogen zeer vruchtbaar zijn om ook met Sociologie samen te werken in onderzoek, vanwege de enorme relevante expertise die daar aanwezig is. Op deze wijze proberen we in Groningen middels de inkoopscan, het BOP-model en het GRIP ons steentje bij te dragen aan een verdere professionalisering en ontwikkeling van het boeiende vakgebied waar ik in benoemd ben.

Dankwoord Aan het eind van mijn rede gekomen, wil ik graag een aantal woorden van dank uitspreken. Het College van Bestuur van deze Universiteit en het Bestuur van de Faculteit Bedrijfskunde dank ik voor mijn benoeming. Met name de oud-decaan Wouter van Rossum, de huidige decaan Jacob Wijngaard en de leden van de benoemingsadviescommissie onder voorzitterschap van Bart Nooteboom wil ik bedanken voor het in mij gestelde vertrouwen. Ik ben de Nederlandse Vereniging van Inkoopmanagement (NEVI) dankbaar voor hun initiatief om aan de RUG een gewone leerstoel te vestigen op het gebied van Inkoopmanagement vanuit een netwerkperspectief en die financieel te ondersteunen. De contacten met de NEVI, de NEVI-kringen en de leden zijn uitermate vruchtbaar en stimulerend gebleken. Geachte collega’s van de Faculteit Bedrijfskunde. Ik ben u erkentelijk voor de wijze waarop u het vak Inkoop middels formatieruimte steunt vanuit de diverse clusters. Met name wil ik mijn collega’s Jan de Vries en Eva Karásek bedanken voor de tijd die


19

zij geven aan het gestalte geven van het vak inkoop en de begeleiding die zij aan afstudeerders Inkoop geven. In dit kader wil ik ook de hoofden Inkoop van het NOM-Overleg bedanken. Zij waren en zijn bereid om als mentor van afstudeerders op te treden in het MKB-programma dat wij samen met de Stichting TxU met de bezielende ondersteuning van Folkert van der Meulen van de NOM uitvoeren. Geachte collega’s van de Faculteit der Economische Wetenschappen. De teamgeest en het stimulerend enthousiasme dat ik in mijn tijd bij de sectie Ruimtelijke Economie en daarvoor de vakgroep Toegepast Economisch Onderzoek meemaakte zal ik nooit vergeten en zal ik koesteren als het ideaalbeeld van hoe een groep kan samenwerken. De wijze van leidinggeven van zowel Jan Mol als Jaap Polak hebben daar zeker aan bijgedragen. De ruimte die ik in de sectie – thans Vakgroep – Management & Organisatie kreeg om te doen wat ik vond dat ik moest doen heeft mij in staat gesteld in mijn onderzoek een weg in te slaan die mij thans hier heeft gebracht. Ik ben mijn collega’s erkentelijk voor die ruimte en vrijheid. Mijn beide promotores van mijn proefschrift, Marius Kooyman en Peter Nijkamp ben ik nog steeds dankbaar voor de wijze waarop ze mij de fijne kneepjes van onderzoek hebben bijgebracht: met een brede blik en niet in paniek raken als er wat anders uitkomt dan je had verwacht. Geachte studenten en oud-studenten. Honderden doctoraal economiestudenten hebben in de afgelopen jaren mijn cultuurschets toegepast dan wel netwerken in beeld gebracht. Zij worden nu vergezeld door Bedrijfskundestudenten die de inkoopscan mee hebben zien groeien, het ontstaan van het BOP-model hebben meegemaakt en daar alles een actieve rol in hebben gespeeld. Ik zou mijn studenten willen bedanken voor alles wat ik van hen en door hen geleerd heb. Twee mensen die hier niet bij kunnen zijn wil ik memoreren omdat zij een onuitwisbare indruk op mij hebben gemaakt. Allereerst mijn vader, Charles Kamann. Zijn levensvisie en levenshouding waren het zuiverste beeld van een rechtvaardig en oprecht mens. Daarnaast wil ik Cor Munter noemen, predikant van de Ev. Lutherse Gemeente te Groningen. Van hem heb ik het religieus socialisme als leidraad mogen overnemen, om daar op mijn manier gestalte aan te mogen geven. Mijn Moeder, waar ik zo trots op ben, ben ik dankbaar voor de wijze waarop zij haar levenswijsheid met mij deelde. Mijn zuster Henriëtte voor de bereidheid immer met goed advies klaar te staan, ook al had ik nooit zo veel tijd. Lieve Ada, Evelyn, Tjerk, Sietze en Eva. Ik besef heel goed dat ik op weg naar wat ik nu bereikt heb veel tekort ben geschoten in wat ik voor jullie had willen betekenen. Ik ben jullie heel erg dankbaar dat jullie mij geaccepteerd hebben zoals ik ben. Ik heb gezegd.

Inleiding. Mijnheer de Rector, Zeer gewaardeerde toehoorders, Oratie8kort; 8053 words (excl dankwrd 7432) ; :24:44

Recommend Documents