Inhoudsopgave. Voorwoord 3. Proloog 4. Werkdag 1 Bevlogen 5. Werkdag 2 Focus 8. Werkdag 3 Herder 12. Werkdag 4 Gelukkige klanten 15

Inhoudsopgave

Voorwoord

3

Proloog

4

Werkdag 1

Bevlogen

5

Werkdag 2

Focus

8

Werkdag 3

Herder

12

Werkdag 4

Gelukkige klanten

15

Werkdag 5

Stralen

18

Werkdag 6

Vasthouden

21

Werkdag 7

Niet bang zijn

25

De 7 lessen

28

Bron

30

Over de auteur

31

Anneke Krakers | www.welzijnsmarketing.nl

!

2

Voorwoord

Stel je eens voor. Bij het lezen van de biografie van Steve Jobs liet de gedachte mij niet los. Stel je toch eens voor als Steve de directeur/bestuurder van een welzijnsorganisatie zou zijn geweest. Wat zou hem opvallen? Wat zou hij anders doen?

De lessen lagen zo voor de hand. In de talloze blogs die ik inmiddels heb geschreven over marketing en profilering voor een sterk merk in het welzijnswerk, is alles al eens voorbij gekomen: zure welzijnswerkers, eilandjes, ondoorzichtige portfolio's, uitgebluste vuurtjes. Steve wist er bij Apple wel raad mee.

De lessen van Steve maken immense indruk omdat Apple zo tot de verbeelding spreekt. De goede kanten maar er zijn ook slechte kanten. Wie daar benieuwd naar is, raad ik van harte aan de biografie zelf te lezen.

Mijn boek begint met een vacature ...

Tiel, mei 2012 Anneke Krakers


!

3

Proloog

Veste Welzijn zoekt een bevlogen directeur. Veste Welzijn is een brede welzijnsorganisatie in de regio Binnenhart. Bij ons staat de client echt centraal. Onze kernwaarden zijn: samen, betrokken en klantgericht. Welzijn Nieuwe Stijl dragen wij hoog in ons vaandel. Van de nieuwe directeur verwachten wij dat hij of zij Veste Welzijn stevig verder in de markt zet en streeft naar regionale uitbreiding van onze organisatie. Geachte sollicitatiecommissie, Uw vacature voor directeur kwam op mijn pad. Sinds mijn jonge jaren werk ik in de ICT. Ik heb verschillende bedrijven gehad waarvan mijn laatste een groot succes is geworden mede dankzij mijn inspanningen. Ik ben op zoek naar een nieuwe uitdaging. Dit keer in een geheel andere branche. Ik wil meer inhoud geven aan mijn maatschappelijke betrokkenheid. En ontdekken of ik binnen een ander werkveld ook een andere stijl van leidinggeven kan ontwikkelen. Uw vacature biedt mij daartoe enorme kansen. Ik ben zeker innovatief en niet bang om ingrijpende besluiten te nemen. Ik zie uit naar onze kennismaking. Vriendelijke groet, Steve Jobs Geachte heer Jobs, Met vreugde delen wij u mede dat u onze nieuwe directeur gaat worden. We zijn onder de indruk dat u, met uw staat van dienst, uw kennis en vaardigheden wilt inzetten voor Veste Welzijn. Onze verwachtingen zijn hoog gespannen. Wij verwachten u maandag aanstaande voor uw eerste werkdag. Vriendelijke groet, Toine de Bruin, Vz RvT Veste Welzijn


!

4

Werkdag 1: Bevlogen

Steve over het moment dat Lee Clow, zijn reclameman, hem de nieuwe slogan "Think Different" voorstelde: "ik schoot er vol van en begin weer te huilen als ik er aan denk. Zo af en toe bevind ik me in de buurt van zuiverheid zuiverheid van geest en liefde- en ik huil dan altijd".

Steve over Think Different: "wij van Apple waren vergeten wie we waren. Een manier om je te herinneren wie je zelf bent, is na te gaan wie jouw helden zijn. Dat was de oorsprong van deze campagne".

Zijn eerste werkdag staat in het kader van kennismaken met zijn team. Steve is niet onder de indruk van alle functies die voorbij komen. Hij wil weten waarom zijn medewerkers hier werken. Wat drijft hen? Wat is hun missie? Hij stelt drie concrete vragen: wie ben je? wat doe je? waar ga je naartoe? Helaas krijgt hij geen heldere antwoorden. Hij ziet mensen rood worden die zoeken naar de juiste woorden.

Wat is er aan de hand?

In de hectiek van alledag, de strijd om de bezuinigingen en de zorg om onze klanten zijn we soms ver van ons hart, onze missie verwijderd.

De transitie van het welzijnswerk naar sociaal werk, van introverte specialist naar extraverte generalist, van het buurthuis naar het plein, is in volle gang. De vele onderzoeken, discussies, panels, essays en congressen waar we mogen debatteren leveren veel goede inzichten op.

Maar nu, juist nu, wordt het de hoogste tijd om uit al deze verworven inzichten keuzes te maken. Marketing is keuzes maken. Daar zijn we in het welzijnswerk helaas niet zo goed in. We willen er voor iedereen zijn. We willen met alles Anneke Krakers | www.welzijnsmarketing.nl

!

5

helpen. Was dit vroeger nog ingegeven door een oprechte gedrevenheid om te willen helpen, nu speelt geld de noodzakelijke hoofdrol. Op jacht naar potjes, fondsen en nieuwe doelgroepen met een prijskaartje, zijn we allesvreters geworden. En is kiezen nog enger geworden. We zijn weg geraakt van onze missie.

Veel missies van welzijnsorganisaties zijn zo abstract en saai dat niemand ze nog weet. Vraag er maar eens naar! De reacties zijn tekenend:

• was het niet ….. • nee joh, dat is die van 3 jaar geleden! • we hebben toch pas een nieuwe … • iets met betrokken en klantgericht … • zijn dat niet die woorden onder ons logo … • ik heb hem laatst nog gehoord maar wat was het nu ook alweer … En dit was de inmiddels fors gedateerde missie van Veste Welzijn: “Veste Welzijn levert diensten die een bijdrage leveren aan het voorkomen, verminderen of oplossen van maatschappelijke knelpunten op buurt- wijk- of stadsniveau. Onze taak is het activeren van burgers tot het nemen van verantwoordelijkheid voor het eigen welzijn, het dragen van (mede) verantwoordelijkheid voor een goede leefomgeving en voor het welzijn van medeburgers die ondersteuning nodig hebben.”

Missievraagstukken zijn lastige vraagstukken. Dat komt omdat wij over het algemeen proberen om ze met ons verstand op te lossen in plaats van met ons hart. In een traject van inspraak en streven naar consensus verwordt het formuleren van de missie vaak tot een lastige schrijfoefening: hoe prop ik zoveel mogelijk in één of twee zinnen.

Organisaties die met beide benen op de grond staan zijn succesvolle organisaties. Keer op keer wordt in de geschiedenis bewezen dat organisaties Anneke Krakers | www.welzijnsmarketing.nl

!

6

met een stevige missie en organisatie-identiteit het beter doen en meer winstgevend zijn dan organisaties die daaraan onvoldoende gewicht geven. Klanten houden van sterke merken. Sterke merken hebben sterke leiders. Leiders die de richting aangeven. Leiders die de missie zelf leven en laten leven.

Een organisatie-identiteit is de bron van waaruit de organisatie handelt. Het stuurt gedrag en communicatie. Het brengt alle lagen in de organisatie samen. Het verbindt en versterkt.

Dit doet Steve.

Aan het einde van zijn eerste werkdag trekt Steve zijn conclusie. Veste Welzijn is duidelijk de weg kwijt geraakt. Ergens onder in een la heeft hij nog een oude missie gevonden. Hij realiseert zich echter dat die geen enkele waarde meer heeft. Bovendien is er niemand die hem kent. Hij roept iedereen bij elkaar.

Hij nodigt zijn medewerkers uit om te vertellen waarom ze ooit bij Veste Welzijn zijn komen werken. Er komen mooie verhalen naar boven. De verhalen zijn vol van passie en verwachtingen. Hij geeft het goede voorbeeld door oprecht en geïnteresseerd naar alle verhalen te luisteren. Hij vraagt ook door: “Waarom heb je deze keuzes gemaakt? Waarom vind je dit belangrijk?”.

De medewerkers voelen dat hun vuurtje begint aan te wakkeren. Er wordt veel gelachen en de sfeer is ontspannen. Nadat iedereen zijn verhaal heeft verteld geeft Steve een samenvatting. Daarmee verbindt hij alle verhalen als een rode draad aan elkaar. Zijn mensen reageren enthousiast. Een nieuwe missie wordt geboren. En Steve hakt zijn eerste knoop door. Hij zegt: dit is vanaf nu ons gezamenlijke verhaal. Dit is onze bron waarmee wij ons zullen voeden.


!

7

Werkdag 2: Focus

Steve volgde de productontwikkeling in zijn bedrijf nauwgezet. Eens in de zoveel tijd werden alle ontwikkelingen en projecten in één grote ruimte bij elkaar gepresenteerd. Dit was het overzicht wat Steve nodig had om te zien waar het bedrijf mee bezig was, waar de energie in ging zitten en hoe dingen samenhangen.

Eenmaal per jaar nam Steve zijn meest gewaardeerde medewerkers mee op een strategische retraite. Hij vroeg hen "wat zijn de tien dingen die we nu moeten gaan doen?". Iedereen wilde zijn punt in het rijtje van tien. Er werd flink om gebekvecht. Wanneer eindelijk het lijstje van tien compleet was streepte Steve de onderste zeven weg en verklaarde "we kunnen er maar drie doen".

Steve werkte als jonge vent in de appelboomgaarden waar het zijn taak was om te snoeien zodat ze sterk bleven. Apple heeft hier zijn naam aan te danken maar ook werd het snoeiwerk metafoor voor het snoeiwerk door Steve bij Apple. In plaats van iedere groep aan te moedigen om hun productlijnen uit te breiden of om toe te staan dat duizend ideeën zouden bloeien, stond Steve erop dat de focus van het hele bedrijf op twee of drie prioriteiten tegelijk lag. Concentreren, focussen en nee zeggen daar was Steve erg goed in.

De volgende dag staat een presentatie op het programma van alle diensten en activiteiten. De dag is veel te kort om de honderd en één activiteiten voor het voetlicht te brengen. Het duizelt Steve voor zijn ogen. En ondanks dat hij onder de indruk is van de grenzeloze creativiteit van zijn mensen, vraagt hij zich af hoe dit allemaal kan bestaan.


!

8


Welzijnswerkers zijn erg creatief in het bedenken van oplossingen voor de problemen van hun klanten. Daar zijn we trots op. Het liefste zetten we dit allemaal volop in de schijnwerpers. Gevolg zijn vuistdikke productenboeken, uitpuilende websites en een stroom aan persberichten over alle leuke activiteiten.

Vaak gaat het om een onsamenhangend aanbod dat vooral bestaat uit veel, veel losse flodders. Er zit geen lijn in het productenaanbod. De buitenwereld, klanten en opdrachtgevers, kunnen hierdoor behoorlijk verward raken. Klanten, die per definitie vaak al onzeker zijn (“krijg ik wel wat ik nodig heb?”) worden hier niet blij van.

Bovendien versluiert zo’n vuistdik productenboek, met alleen maar oog voor de creatieve oplossingen, de problemen waar het werkelijk om gaat. Daar waar jij ertoe doet. Waar jouw klanten jou voor nodig hebben. Hun probleem waar ze zelf niet uitkomen.

Organisaties die kiezen en focussen zijn succesvolle organisaties. Zij durven zich te onderscheiden. En daarvoor moeten we stoppen met het bedenken van al die oplossingen. En eens flink schrappen in al die honderd en één diensten en activiteiten. Doodeng misschien maar wel de kans om Welzijn Nieuwe Stijl een flinke boost te geven.

Marketing is keuzes maken. Dit is een absolute voorwaarde voor focus op klanten en opdrachtgevers. Tegelijk met het kwijtraken van onze missie zijn we kwijtgeraakt waar we echt goed in zijn. We willen gewoon te veel doen voor te veel mensen.


!

9

Dit doet Steve.

Aan het einde van zijn tweede werkdag trekt Steve zijn conclusies. We moeten schrappen. En zo gaan we dat aanpakken:

Wij gaan terug naar wat voor ons de kern is van het welzijnswerk. Dit hebben we gisteren vastgelegd in onze missie. Die gebruiken we nu als leidraad. Een leidraad voor de waarde die wij willen toevoegen in het leven van onze klanten. We focussen op het probleem van onze klanten. Op de waarde die wij willen leveren. Dit is onze focus (en niet de details van alle oplossingen). Deze focus is scherp en helder. Het is makkelijk aan anderen uit te leggen.

Vanuit deze focus gaan we nu bedenken hoe wij onze klant het beste kunt helpen met zijn probleem. Focus niet op wat jij zelf vindt dat er moet gebeuren voor je klanten. Maak ruimte voor de eigen oplossing van de klant. Daarna bepalen we welke producten en diensten we maken en in welke volgorde de klant hiervan gebruik kan maken. We zorgen voor makkelijke instapdiensten. En voor zogenaamde high-end diensten waarin we onze klant het allerhoogste geven wat we te bieden hebben.

Iedere dienst bouwen we op uit steeds een selectie van een vast aantal bouwstenen. Na iedere dienst bedenken wij wat de klant mogelijk in een volgende stap van ons zou willen. Dan ontwerpen we deze volgende dienst. Zo zorgen wij ervoor dat onze klant kan reizen door Veste Welzijn. Het aantal diensten beperken wij tot maximaal vijf.

En daarmee heeft Steve zijn verantwoordelijkheid genomen en de tweede knoop doorgehakt.

Zijn medewerkers zijn verrast door de eenvoud van zijn oplossing. Ze zien dat op deze manier alles overzichtelijk en simpel wordt voor de klant. Even zijn ze ongerust: hoe moet het nu met hun creativiteit? Steve stelt ze gerust: “als jij Anneke Krakers | www.welzijnsmarketing.nl

!

10

je vasthoudt aan de focus en de bouwstenen kun je nog steeds erg creatief zijn maar blijft het overzichtelijk. In alle communicatie met je klanten staat je focus centraal. Je presenteert de diensten als een afgeleide ervan.”


!

11

Werkdag 3: Herder

Steve heeft Apple niet in divisies opgedeeld. Hij hield zelf het oog op al zijn teams en dwong hen om als één coherent en flexibel bedrijf te werken met niet meer dan één algemeen belang.

Gecentraliseerd gezag voorkwam de strijd tussen de verschillende divisies waar decentraal georganiseerde bedrijven zoveel last van hebben.

De derde dag gaat Steve sleutelen. De missie, strategie en diensten zijn helder. Nu moeten de voorwaarden nog goed zijn. De manier waarop er door de medewerkers van Veste Welzijn moet worden samengewerkt. Want ieder vanaf een eilandje, dat gaat niet. Hij ziet strijd maar weet dat dit gaat om een schijngevecht. Hij wil het liefst iedereen in zijn kudde, onder zijn eigen hoede.


Professionals kunnen het zichzelf en elkaar soms behoorlijk moeilijk maken. Vanaf onze spreekwoordelijke eilandjes roepen we elkaar toe hoe het wel en niet moet. Of nog erger: het eilandje is afgedreven naar een stille plek in de oceaan en totaal onbereikbaar.

Welzijnsprofessionals hebben soms een enorme behoefte om zich te onderscheiden. Ze denken dit te kunnen doen door zich af te zetten, ze stralen uit: “daar hoor ik niet bij”.

Als afdelingen binnen een brede welzijnsorganisatie zich gedragen als eilandjes dan zijn ze er vooral op gericht het eigen werkproces goed in te richten. En te scoren op hun eigen resultaten. Iedere afdeling overziet alleen de consequenties van het handelen van de eigen taakstelling. Een andere collega is een andere afdeling en is een ander eiland.


!

12

Maar de klant is WEL vaak diegene die WEL het hele proces doorloopt. Hij heeften met meerdere afdelingen te maken. De jongere die nu jouw soos bezoekt, is de mantelzorger van straks als zijn moeder ziek wordt. De vrijwilliger die nu voor jou de maaltijden rondbrengt, is de oudere die straks je advies nodig heeft wanneer zij plotseling haar man verliest. De kinderen en hun ouders, die nu iedere woensdagmiddag onder jouw hoede spelen, zijn straks klant van het vrijwilligerssteunpunt wanneer jij je taken hebt overgedragen aan twee vaders.

En hoe verleidelijk en luxe het ook mag lijken, je laat de klant niet ‘hoppen’ van eiland naar eiland maar je zorgt voor een comfortabele ‘all-inclusive’ reis.

Dit doet Steve.

En op zijn derde werkdag haalt Steve al zijn medewerkers vanaf hun eilandjes bij elkaar om samen te focussen op de klant. Als het enige en allergrootste gemeenschappelijke belang. Het grote voordeel van een brede welzijnsorganisatie, met meerdere diensten en doelgroepen, is dat ze de klant een totale beleving kunnen geven: de zogenaamde klantreis.

En hij laat opnieuw al zijn medewerkers aan het woord. Dit keer laat hij ze vooral met elkaar praten en naar elkaar luisteren. Zijn opdracht is: hoe kunnen wij onze klanten het gevoel geven dat ze bij ons welkom zijn. Dat wij ze helpen met waar ze ook maar heen willen.

De medewerkers komen er al gauw achter dat ze eigenlijk weinig van elkaar weten. De uitwisseling blijkt opnieuw hun vuurtje te doen oplaaien. Want natuurlijk staan ze samen voor hun klanten en willen ze vooral het beste voor hen.

Steve ziet het en neemt opnieuw een belangrijk besluit. Hij verbiedt zijn medewerkers ter plekke om terug te keren naar hun eilandje. Hij schaft de Anneke Krakers | www.welzijnsmarketing.nl

!

13

divisies af. Hij biedt ze een plek aan in het hart van Veste Welzijn. Hij neemt ze daarmee allemaal onder zijn eigen hoede. Dichtbij, vertrouwd, met elkaar en voor onze klanten. Ondertussen krijgt hij door dat dit bij collega-organisaties “wijkgericht en integraal werken” heet.


!

14

Werkdag 4: Gelukkige klanten

Steve had een instinct voor eenvoud: door het snijvlak van technologie en dat wat mensen willen voortdurend scherp te houden heeft Apple en al haar producten een reputatie van gebruiksvriendelijk en eenvoudig maar wel met grootse prestaties.

Steve: "Er zijn mensen die zeggen 'geef de klanten wat ze willen'. Maar dat is niet mijn benadering. Onze taak is het om uit te zoeken wat ze gaan willen voordat ze het zelf weten. Ik geloof dat het Henry Ford was die heeft gezegd 'als ik de klanten had gevraagd wat ze hadden willen hebben, dan zouden ze me hebben geantwoord 'een sneller paard'. Mensen weten niet wat ze willen totdat je ze het hen laat zien. Daarom vertrouw ik nooit op marktonderzoek. Het is onze taak om dingen te lezen die nog niet op de bladzijde staan."

De vierde werkdag komt Steve niet op kantoor. De energie stroomt bij Steve door zijn aderen. Hij is nu niet meer te stoppen totdat de klus klaar is. Vandaag moet hij een nieuw probleem tackelen: het probleem van het vraaggericht werken. Hij gaat vandaag naar buiten. Op zoek naar de klanten om ze te vragen wat ze willen. Waar ze gelukkig van worden.


Een belangrijke marketingwet is dat mensen pas bereid zijn te ‘kopen’ als zij zelf een behoefte ervaren. Ervan overtuigd zijn dat het product of dienst voorziet in het vervullen van deze behoefte. Ze stellen zelf dus de vraag.

Maar op het moment dat ze bereid zijn de koopvraag te stellen, moeten ze wel weten aan wie ze dat kunnen doen! Dus moeten welzijnswerkers laten weten dat ze er zijn. Niet aan iedereen natuurlijk want dat is een onmogelijke opgave. Daarom is preventief werken ook zo moeilijk. Je kunt niet


!

15

communiceren met iedereen die jou mogelijk in de toekomst wel eens nodig zou kunnen hebben.

Marketing is keuzes maken. Die keuze begint bij het kiezen voor welke klanten jij er wel bent en voor welke niet. Welzijnsorganisaties vinden dit moeilijk. Het liefste willen we er voor iedereen zijn omdat we niemand in de kou willen laten staan. We durven niet te kiezen. We schuiven het voor ons uit.

De directeur is er voor verantwoordelijk dat er keuzes worden gemaakt. Hij schuift die niet voor zich uit maar hakt knopen door als het nodig is.

Als je wel hebt gekozen voor een specifiek klantsegment, is het enige wat je hoeft te doen, heel dicht bij te gaan staan. Je met je klanten verbinden en samen een community vormen, met ze communiceren en zichtbaar zijn. Zodat je makkelijk bereikbaar bent als de klant eraan toe is om zijn vraag te stellen.

Ook dat vinden we moeilijk. We sluiten ons op in buurthuizen, jongerencentra en spreekkamers. We vertellen onvoldoende wat we doen voor wie en waarom. Hoe kunnen mensen ons dan vinden met hun vraag?

Natuurlijk moeten we voorbereid zijn op hun vragen. Dat doe je door erop uit te gaan. Actief op zoek te gaan naar vragen. Ga niet uit van een gemiddelde vraag van een gemiddelde klant, zoals een marktonderzoek jou voorschotelt. Mensen zijn weerbarstiger dan dat.

De directeur stimuleert zijn professionals om erop uit te gaan. Om actief deel te nemen aan netwerken. Om op zoek te gaan naar de vraag. En natuurlijk de vraag achter de vraag. Want dat is professioneel handelen vanuit jouw expertise: je klanten naar een hoger niveau van geluk brengen.


!

16

Dit doet Steve.

Als eerste gaat Steve natuurlijk langs op het gemeentehuis. Hij voelt zich op deze vierde dag al zo verbonden met Veste Welzijn dat hij er klaar voor is om deze belangrijke klant te vragen naar haar wens. De wethouder (uiteraard met in gedachten de kaders die zij van haar raad heeft meegekregen) is verrast. Ze is gewend dat de vorige directeur komt binnenstappen met zijn dikke productenboek onder de arm en daarover een presentatie houdt. En Steve komt met niks. Alleen één vraag: waar kan ik u blij mee maken?

Op de terugweg spreekt hij nog veel andere mensen. Hij gaat langs bij wat activiteiten. Rond etenstijd schuift hij aan bij de Open Eettafel. En keer op keer stelt hij zijn vraag: “waar kan ik u blij mee maken?”

Hij is zo opgewonden over wat hij hoort dat hij aan het einde van de dag toch nog naar kantoor gaat. Hij roept iedereen bij elkaar. Dit is wat hij zegt:

“Nu we eergisteren ons productenboek door de versnipperaar hebben gehaald, zullen we onze klanten moeten geven wat zij willen en niet meer wat in ons productenboek stond. En vandaag heb ik ontdekt wat onze klanten willen: aandacht, begrip en complimenten. Dat is in alle eenvoud wat wij ze gaan geven. Meer hoeven we niet te doen.”

Er ontstaat enige onrust in het team. Mensen steken hun vinger op: “Maar Steve, als een jongere op straat zwerft zal ik toch een onderdak voor hem moeten regelen?” “Als een oudere eenzaam is zal ik hem toch moeten overtuigen dat hij beter naar de soos kan gaan?” Steve hoort hun twijfels aan.

Steve: “En toch hoeven jullie niet meer te geven dan aandacht, begrip en complimenten. Daar worden klanten blij van. Dat je daarnaast deskundig bent en de weg weet naar onderdak en een soos is mooi meegenomen”.


!

17

Werkdag 5: Stralen

Mensen imputeren: ze vormen een mening over een bedrijf of product op basis van de signalen die het uitstraalt.

Een bedrijf moet zijn waarden overbrengen in alles wat het doet, van verpakking tot marketing. Dit leidde bijv. tot perfectie van verpakkingen. Het ritueel van het uitpakken is het begin van tevreden gebruikers.

Op dag vijf krijgt Steve een telefoontje. Er is een klacht. En wel een ernstige. Een oudere inwoner van Binnenhart wacht op een telefoontje dat toegezegd is maar nooit komt. Fijntjes wijst de klager Steve op de mooie woorden op zijn website: “Veste Welzijn, samen, betrokken en klantgericht”.

Diezelfde dag rinkelt nog eens de telefoon. Dit keer is het een geweldig compliment. Steve straalt van oor tot oor. Een van de jongeren die regelmatig het jongerencentrum bezoekt, belt om te zeggen dat hij is aangenomen als verkoper in de pas geopende Apple Store in Amsterdam. En dat hij dit heeft weten te bereiken dankzij de steun van Khalid, jongerenwerker van het eerste uur bij Veste Welzijn.


Veel welzijnsorganisaties hebben klantgerichtheid in hun missie en kernwaarden opgenomen. Maar ze hebben nog niet goed door dat klantgerichtheid veel verder gaat dan vriendelijk en aardig zijn. Natuurlijk is het ook in het welzijnswerk belangrijk dat medewerkers vriendelijk en voorkomend zijn. Het is een misverstand om dit klantgericht te noemen. Klantgerichtheid betekent dat je werkelijk geïnteresseerd bent in je klanten. Dat je weet wat hen bezighoudt. Wat hun probleem is waarvoor ze bij jou komen. Dat je ze daadwerkelijk wilt helpen.


!

18

Dat je doet wat je belooft. Afspraak is afspraak. Zo simpel is het. Helaas staan veel welzijnswerkers hier niet bij stil. Beloftes en afspraken verdwijnen in de waan van de dag.

Aan de andere kant zijn er gelukkig veel meer goede dingen te vertellen. Blije welzijnswerkers die blije klanten maken. Helaas is dit niet altijd zichtbaar. Welzijnswerkers zijn bescheiden mensen. We vinden het maar gewoon wat we doen. Dat is het natuurlijk niet. Bescheidenheid siert de mens maar is niet altijd handig. Zeker niet als het gaat om ondernemerschap, marketing en profilering.

Er zijn vele gedachten die je klein kunnen houden. Een van die gedachten is: “wie ben ik om ….” en vul maar in. Welzijnswerkers hebben allemaal bij tijd en wijle last van het oer-Hollandse gevoel van “doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg”. Bescheidenheid siert de mens. Opscheppen doe je niet. Als je alles maar gewoon vindt wat je doet heb je nooit een reden om erover te praten. Om jezelf te laten zien. Je blijft op de achtergrond en onzichtbaar. Wanneer dit idee is gesetteld in het brein is het moeilijk om deze mindset los te laten. Gevolg is dat je veel twijfels krijgt. Er komt een spanning tussen stralen op het podium en verdwijnen in het decor.

Bij twijfel wint de bescheidenheid. Dat is veilig en bekend. En pakken welzijnswerkers niet hun podium.

Dit doet Steve.

Steve heeft geleerd dat het belangrijk is om je waarden over te brengen in alles wat je doet. Om zo geloofwaardig te zijn. En om als een sterk merk op het podium te staan. Om te stralen. Om klanten blij te maken. Hij is doordrongen van de impact die hij van begin tot einde op zijn klanten wil hebben.


!

19

Ondanks dat het op zijn vijfde werkdag al laat is geworden kruipt hij toch weer achter zijn Mac. Dit is wat hij doet:

Op het intranet opent hij een topic met een heldere en krachtige boodschap: “Wij van Veste Welzijn zijn klantgericht. Dat laten we aan onze klanten zien en voelen in alles wat we doen. In alles! Wie zich hier niet in kan vinden of zich niet naar gedraagt roep ik ter verantwoording.”

En nu hij toch is ingelogd op het intranet opent hij nog een topic. Dit keer met een vraag: “Ik ben trots op Veste Welzijn en Khalid omdat hij een blije klant heeft die dit uitdraagt. Wat doe jij met klanten waar ze blij van worden? Waar jij trots op bent? Als je het weet wil ik je vragen om dit vandaag aan minimaal tien andere mensen buiten Veste Welzijn te vertellen”.

Tevreden klikt hij zijn scherm uit. Vandaag is een dag waarin hij twee zaken heeft ontdekt: nonchalance en bescheidenheid. Hij heeft beide zaken gelijk bij de kop gepakt.


!

20

Werkdag 6: Vasthouden

De reden dat Apple bij mensen de juiste snaar raakt komt omdat er een onderstroom in de producten zit. Grote kunstenaars en grote ontwikkelaars lijken op elkaar omdat beiden het verlangen hebben om te uiten. Als je een enorme passie hebt om geweldige producten te produceren dan dwingt je dat tot integreren, tot het met elkaar verbinden van je hardware en software en het beheer van je content. Je wilt nieuwe paden betreden dus moet je het zelf doen. Als je wilt dat je producten open zijn voor andere hardware of software dan moet je iets van die visie opgeven.

De zesde werkdag geeft Steve een goed gevoel. Hij heeft de juiste snaar van zijn team weten te raken. Ze verbonden met hun eigen passie en gezamenlijke grote doel. Ze van hun eilandjes afgehaald. De beloning is er in de vorm van veel en veel blije klanten. Anderen in de regio zien het ook. Ze bellen hem op om een kop koffie te doen. Ze vragen hem om zich open te stellen voor samenwerking. Ze zijn enthousiast en zien aanvullende mogelijkheden in de keten.


Samenwerken in de keten is populair in het welzijnswerk. Verbinden en elkaar versterken zijn de toverwoorden. Het wordt zo sterk gepredikt dat je wel gek zou zijn om niet mee te doen in de keten.

Het bijzondere is dat over het algemeen de lokale welzijnsorganisatie een graag geziene partij is in de keten. Andere partijen, zoals zorgorganisaties en woningcorporaties, doen echt hun best om de welzijnspartij erbij te betrekken. Zeker sinds de komst van de Wmo. Waarbij welzijn natuurlijk een steeds grotere rol speelt.


!

21

Wil je werkelijk op basis van gelijkwaardigheid meedoen in de keten dan is er één belangrijke voorwaarde: het kennen van en eerlijkheid over je eigen focus en identiteit. Je moet je eigen kennis inbrengen. Geen enkele concessie doen aan je deskundigheid.

Wanneer je als directeur merkt dat de samenwerking ontaardt in een domeinenstrijd, waarbij het calimerogevoel de kop opsteekt, is dit een ernstig signaal. Je inbreng vanuit je eigen identiteit en deskundigheid is dan niet sterk genoeg. Er wordt aan je getrokken. Of nog erger: je wordt buitenspel gezet. Je ontdekt dat niet alles in de keten wordt besproken maar dat er één-tweetjes zijn waar de zaken werkelijk worden gedaan.

Je kunt pas samenwerken als je helder zicht hebt op je organisatie-identiteit. Vanuit die onderscheidende eigenheid inbreng hebt in de samenwerking. Dan zul je waardering en respect krijgen. Samenwerkingspartners weten waar jij voor staat. Wat ze aan je hebben.

Een sterke onderscheidende organisatie-identiteit draagt bij aan groei en succes van de organisatie. Dat trekt andere partijen weer aan, waardoor ze naar jou toe zullen komen om je te vragen om samenwerking. Doe dit dan alleen als de partij waarmee je wilt samenwerken dit ook kan doen vanuit hun eigenheid die de jouwe aanvult.

Soms is een partij nog zoekende. Is de identiteit nog niet zo sterk. Wanneer je dan een tweede partij tegenkomt in dezelfde situatie, is de verleiding groot om samen te werken. Samen sterk te worden. Toch is dit niet slim. Je creëert een zwakke alliantie waarin het risico bestaat dat je nooit je eigenheid zult vinden. Samen zul je alleen nog maar zwakker staan. Er zijn vele voorbeelden van fusies die hierdoor zijn mislukt. Dit is vooral verspilling van tijd, energie en geld.


!

22

Dit doet Steve.

Uiteraard voelt Steve zich vereerd met de belangstelling voor Veste Welzijn. Kennelijk heeft zijn beleid in de afgelopen dagen ook al naar buiten vruchten afgeworpen. En zo komt het dat hij op zijn zesde werkdag vele koppen koffie drinkt.

Ondertussen heeft hij precies voor ogen wat hij wil. Hij heeft Veste Welzijn sterk gemaakt op eigen kracht. Hij weet dus dat hij daar geen ander voor nodig heeft. “Veste Welzijn verbindt mensen met vitale netwerken waarbinnen zij de oplossingen voor al hun problemen zelf kunnen vinden”. Vanuit de complexe situatie die hij op dag één aantrof, heeft hij, samen met zijn professionals, de kern te pakken gekregen. In alle eenvoud hebben ze vastgesteld dat het ‘bieden van toegang tot vitale netwerken’ het enige is waar ze goed in willen zijn.

Bij iedere kop koffie brengt hij dit ter sprake. Hoe kan onze samenwerking de toegang tot vitale netwerken verder verbeteren? Wat heb jij te bieden? Met sommige gesprekspartners is hij snel klaar. Die hebben door hoe goed Veste Welzijn nu is. Zij dringen brutaal aan op een overname. Met anderen duurt het even en is het vooral zoeken naar de juiste ingang voor een mogelijke samenwerking. Wanneer het zoeken dan te lang duurt weet Steve dat dit niet gaat werken en neemt hij afscheid.

Steve is kritisch. Hij kan dit ook zijn omdat Veste Welzijn sterk is. Hij hoeft geen zwaktebod te accepteren. Hij kan zich permitteren om geen enkele concessie te doen aan de andere partij.

Het is al laat geworden. Na de laatste slok koffie van deze zesde werkdag maakt Steve de balans op. Op dit moment zit een samenwerking er niet in. Het hoeft ook niet. Hij wil zijn visie niet opgeven. Hij besluit om de komende weken ook even geen koffieafspraken meer te maken. Er is voldoende passie Anneke Krakers | www.welzijnsmarketing.nl

!

23

en innovatiekracht binnen Veste Welzijn vrijgekomen om de ingeslagen weg verder te volgen. Steve en zijn team hebben nu niemand nodig.


!

24

Werkdag 7: Niet bang zijn

'Jullie hebben gefaald' zei Steve terwijl hij diegenen aankeek die aan de Lisa hadden gewerkt. 'Jullie zijn een B team. B spelers. Teveel mensen hier zijn B of C spelers, en dus zullen we enkelen van jullie laten gaan om jullie de mogelijkheid te geven om bij een van onze zusterbedrijven hier in de Valley te gaan werken.

De zevende dag werkt Steve noodgedwongen door. Steve ontdekt dat er een rotte appel in de mand ligt. Het snoeimes van Steve is scherp. Een B speler! Hij voelt een enorme brul bij zich opkomen. Hij weet zich gelukkig toch wat te beheersen.


Zure welzijnswerkers zijn niet aardig voor hun klanten. Ze vinden dat klanten zeuren. Dat ze te veel van hun tijd in beslag nemen. Dat ze teveel aandacht vragen. Zure welzijnswerkers stellen hun klanten niet gerust, terwijl klanten die onzeker zijn, daar wel naar op zoek zijn.

Zure welzijnswerkers zijn niet zuur geboren. Ook bij hen was er ooit een vuurtje dat brandde. Wilden ze maatschappelijk werker worden om andere mensen te helpen. Of ouderenwerker omdat ze de eenzaamheid bij hun oma hadden gezien. Zij wilden hier iets aan doen. Of jongerenwerker omdat ze vrienden in de shit hebben zien wegzakken. Er geen hulp aanwezig was.

Hun eerste werkdag was er één vol hoop en verwachting. Gaandeweg zijn ze echter kapot gebeukt met registraties, protocollen, bezuinigingen en onbegrip. Tenminste, zo voelen ze het. En zij zijn wel bang. Bang om op een morgen op te staan en te ontdekken dat hun vuurtje gedoofd is. Bang om keuzes te maken.


!

25

Maar net zoals er zure welzijnswerkers zijn, zijn er ook zure managers en directeuren. Die zijn zo met zichzelf bezig dat ze niet zien dat er appels liggen te rotten in hun mand. Maar ook zij zijn bang. Zij verschuilen zich in hun directiekamer.

Leiders bewaken zelf hun vuurtje. Zij zorgen ervoor dat ze dit voortdurend voeden zodat het kan blijven branden. In een branche waarin klagen en droeftoeteren, ook onder directeuren, meer de gewoonte is dan actief aan de slag gaan, is dit best lastig. Toch is het nodig.

Het zijn de leiders die tijdig de verandering in gang moeten zetten. Daar hun professionals bij betrekken en de verandering faciliteren zodat ze samen kunnen bouwen aan een sterk merk in welzijn. Sterke merken zijn top of mind. Ze zijn onderscheidend, geloofwaardig. Ze ‘doen er toe’. En, niet te vergeten, sterke merken zijn succesvoller in zaken: ze genereren meer omzet.

De leider stelt zijn professionals centraal. Hij geeft hen de ruimte om hun vuurtje brandend te houden. Waar nodig coacht hij hen hierin.

Dit doet Steve.

Steve heeft in de afgelopen dagen de verandering volop in gang gezet. Veste Welzijn heeft nu zijn professionals meer dan ooit nodig. Hij kan dit niet alleen. Steve weet dat hij gelijk de rotte appel, die hij net heeft ontdekt, moet aanpakken. Hij is niet bang. Hij roept de medewerker bij zich en vraagt: “waar word jij zelf als klant blij van?” Zonder moeite lepelt de medewerker een prachtig rijtje op: persoonlijke aandacht, service, dat er naar mij wordt geluisterd, dat ik meer krijg dan dat ik had verwacht te krijgen ...

“BAM! En waarom geef jij dit dan niet aan onze klanten? Jij hebt de kans voorbij laten gaan om blije klanten te krijgen. Dat kan ik je niet vergeven.” De medewerker wordt vuurrood bij het horen van zulke ferme taal. Dat is hij van Anneke Krakers | www.welzijnsmarketing.nl

!

26

de vorige directeur niet gewend. Tegelijk schaamt hij zich want Steve heeft natuurlijk groot gelijk. Eigenlijk heeft hij de laatste jaren maar wat aangeklooid. Maar juist nu Steve een week zijn nieuwe directeur is, heeft hij er weer zin in gekregen. Het vuurtje is ook bij hem weer gaan branden. Hij hoopt dat het nog niet te laat is.

Steve ziet het berouw op het gezicht van zijn medewerker. Maar hij twijfelt niet. De ontslagbrief ligt klaar op zijn bureau. Met B spelers zal hij de aanstaande aanbesteding niet gaan winnen. Hij heeft inmiddels begrepen dat er ook bij collega welzijnsorganisaties nogal wat rotte appels zijn die veel te lang zijn blijven liggen. En Steve is niet bang om te snoeien.


!

27

De 7 lessen

Bevlogen Waar gelooft jouw organisatie in? Wat drijft jullie? Het is je taak als directeur om dit vuurtje bij jouzelf en bij iedere medewerker in je team brandend te houden. Een missie met een hart zal je daarbij helpen en je medewerkers aan jou, aan elkaar en de organisatie binden.

Focus Mensen houden van eenvoud en overzicht. Het is je taak als directeur om dit te bewaken. Dit gaat beter als je focust op de behoefte van de klant. Niet op jouw honderd en één oplossingen.

Herder Houd jouw ‘club’ bij elkaar. Het is je taak als directeur om medewerkers niet af te laten drijven naar afgelegen ‘eilandjes’. Communiceer en laat iedereen weten dat hij of zij nodig is. Dat jullie elkaar nodig hebben.

Gelukkige klanten Klanten worden gelukkig van aandacht, begrip en complimenten. Het is je taak als directeur om medewerkers te stimuleren om dit aan hun klanten te geven. Dit is belangrijker dan methodieken en protocollen!

Stralen Sterke merken doen wat ze zeggen. Zij laten dit in alles zien aan de buitenwereld. Het is je taak als directeur om de merkidentiteit te borgen in gedrag en communicatie van alle medewerkers.

Vasthouden Houd vol. Blijf op koers. Laat je niet verleiden door opdrachtgevers, stakeholders en ketenpartners om van je koers af te wijken. Het is je taak als directeur om dit te bewaken. Doe geen concessies aan je merkidenteit. Anneke Krakers | www.welzijnsmarketing.nl

!

28

Niet bang zijn Wees niet bang om te snoeien. Medewerkers die afbreuk doen aan de merkidentiteit richten schade toe aan de organisatie. Het kan pijn doen als medewerkers afscheid moeten nemen. Jouw belang is echter groter. Het is je taak als directeur om knopen door te hakken.


!

29

Bron

De ‘citaten’ (sommige letterlijk en andere iets ingekort of samengevat voor de leesbaarheid) komen uiteraard uit “Steve Jobs de biografie” geschreven door Walter Isaacson. Hieronder vind je per werkdag de verwijzingen naar de pagina’s in de biografie.

Heeft mijn ebook jou geïnspireerd? Wil je nu de biografie van Steve Jobs zelf aanschaffen? Dan kan dat hier bij managementboek: “Steve Jobs de biografie”

werkdag 1 pagina 396 werkdag 2 pagina 415-416, 454-455, 553 werkdag 3 pagina 490, 553 werkdag 4 pagina 456, 674 werkdag 5 pagina 417, 445 werkdag 6 pagina 674 werkdag 7 pagina 225


!

30

Over de auteur

Anneke Krakers is zelf jarenlang directeur geweest van een welzijnsorganisatie. Haar missie is om het welzijnswerk in Nederland op de kaart te zetten zodat nooit meer die verschrikkelijke vraag wordt gesteld “maar wat doen jullie nu eigenlijk?”

Nu helpt zij welzijnsorganisaties met hun marketing en profilering zodat ze moeiteloos het geld en de waardering krijgen die ze verdienen.

Hoe ze dit doet? Kijk op www.welzijnsmarketing.nl

Reacties op dit ebook zijn van harte welkom: [email protected]


!

31

Inhoudsopgave. Voorwoord 3. Proloog 4. Werkdag 1 Bevlogen 5. Werkdag 2 Focus 8. Werkdag 3 Herder 12. Werkdag 4 Gelukkige klanten 15

Recommend Documents