Inhoudsopgave. 1. Inleiding 3

Inhoudsopgave

blad

1.

Inleiding

3

2.

Algemene Informatie 1. Werkgever 2. Bestuursbureau CBO Meilân 3. Voorwaarden voor een aanstelling bij CBO Meilân 1. Grondslag 2. Doel 3. Missie 4. Visie 5. Leidende principes 4. Vragen en problemen 5. Salariskwesties 6. Wijzigingen in de persoonlijke sfeer 7. Veiligheid instructies

4 4 5 5 5 5 5 6 7 7 7 7

Werving en selectie 1. Sollicitatiecode 2. Sollicitatieprocedure leerkracht 3. Sollicitatieprocedure schooldirecteur

8 8 12

Bekwaam zijn en bekwaam blijven 1. Competentiegericht ontwikkelen 2. De gesprekkencyclus 3. Functioneringsgesprek 4. Beoordelingsgesprek 5. P.O.P. 6. Het bekwaamheidsdossier 7. (na)Scholing 8. Begeleiding nieuwe personeelsleden

18 18 22 26 30 30 32 38

Taakvervulling 1. Taakbeleid 2. Taakomvang 3. Taakverdeling 4. Taakuitvoering 5. Taakbelasting

41 42 46 47 47

6.

Deeltijdarbeid

48

7.

Loopbaan en werkgelegenheid 1. Loopbaanoriëntatie 2. Mobiliteitsbeleid 3. Werkgelegenheidsbeleid CBO Meilân 4. Positie korttijdelijk personeel

53 57 65 70

Arbeidsomstandigheden 1. Arbeidsomstandigheden regelgeving 2. Ziekteverzuim en (ziekte)verzuimbegeleiding 3. Beeldschermwerk

75 75 81

3.

4.

5.

8.

1

4. 5. 9.

Code tegen discriminerend gedrag Protocol omgaan met agressieve ouders

Medezeggenschap en besluitvorming

Bijlage 4.3 Bijlage 4.4 Bijlage 6 Bijlage 7 Bijlage 8

Formulier functioneringsgesprek Formulier beoordelingsgesprek Scholingsovereenkomst Evaluatieformulier invalleerkrachten Arbo beleidsplan

Data besluitvorming

85 87 90

92 95 100 103 108 115

2

1. Inleiding Vanwege het feit dat de bestuursstructuur van CBO Meilân is veranderd van een vereniging in een stichting moesten alle bestaande documenten uit het personeelsbeleidsplan worden doorgenomen en kleine tekstuele veranderingen worden gedaan. Een aantal documenten bleken verouderd of achterhaald en deze zijn herschreven en worden opnieuw voorgelegd aan de GMR, waarna besluitvorming plaats vindt. Aangepast of nieuw zijn de volgende onderwerpen:  Hoofdstuk 2: Algemene regels voor personeelsleden in dienst van CBO Meilân.  Hoofdstuk 4.1. Competentiegericht ontwikkelen  Hoofdstuk 4.3.1. en 4.3.2. Functioneringsgesprek  Hoofdstuk 4.7.3. Beleid scholing omgezet in een (na)scholingsreglement  Hoofdstuk 7.2.3. Beleid mobiliteit omgezet in een reglement mobiliteitsbeleid  Hoofdstuk 7.3. Werkgelegenheidsbeleid We hebben besloten om het personeelsbeleidsplan opnieuw in te delen in een overzichtelijk document. We plaatsen het complete document op de website van CBO Meilân onder de gebruikerscode van het personeel en de GMR zodat het voor alle personeelsleden is in te zien. Op de school is een papieren versie aanwezig. Dit document vervangt het bestaande personeelsbeleidsplan. Het personeelsbeleidsplan wordt aangepast wanneer wet- en regelgeving of CAO afspraken daartoe aanleiding geven. Voor alle beleidsstukken, dus ook het personeelsbeleidsplan, geldt dat deze periodiek worden geëvalueerd. Minimaal eens per vier jaar vindt deze evaluatie plaats. Daarbij wordt gebruik gemaakt van het INK model.

De waardering van betrokkenen is daarbij van groot belang. Het College van Bestuur beoogt met dit personeelsbeleidsplan om voor zowel bestuur als personeelsleden een helder en consistent beleid te voeren. Het beleid vertoont samenhang waardoor met recht kan worden gesproken over integraal personeelsbeleid.

3

4

2. ALGEMENE INFORMATIE Het is van belang dat al onze personeelsleden kennis kunnen nemen van algemene informatie die van belang is als je werkt bij CBO Meilân. 2.1. Werkgever CBO Meilân is de werkgever voor het personeel. Het werkgeversnummer is 42540. CBO Meilân is de werknaam van de Stichting voor Christelijk Basisonderwijs in de gemeenten Lemsterland en Skarsterlân en de plaats Heerenveen. De bestuursstructuur: College van Bestuur (2 leden) en een Raad van Toezicht (minimaal 5 en maximaal 9 leden). Het College van Bestuur draagt de eindverantwoordelijkheid binnen de organisatie. In een bestuurstatuut is vastgelegd wat de bevoegdheden zijn van het College van Bestuur en zijn de taken van de Raad van Toezicht vastgelegd. De schooldirecteur is eindverantwoordelijk voor het onderwijs, personeelsbeleid en interne organisatie van de eigen school. Hij/zij legt verantwoording af aan het College van Bestuur. 2.2. Bestuursbureau CBO Meilân. De Stichting CBO Meilân is gevestigd te Joure. Het bestuursbureau van CBO Meilân is gevestigd aan de E.A. Borgerstraat 27. Postadres: Postbus 125, 8500 AC Joure Bezoekadres: E.A. Borgerstraat 27 te Joure.

5

2.3. Voorwaarden voor een aanstelling bij CBO Meilân Personeelsleden die in dienst zijn bij CBO Meilân moeten de grondslag en de doelstelling van de stichting onderschrijven. a. Personeelsleden van CBO Meilân onderschrijven de missie, visie en kernwaarden van de organisatie en dragen deze uit en geven hieraan invulling in hun dagelijks werk. b. Werken aan een Protestants Christelijke school vraagt van bestuur en personeelsleden om samen de identiteit van het onderwijs vorm en inhoud te geven 2.3.1. Grondslag: De Bijbel als Gods Woord De stichting heeft als grondslag voor haar handelen de Bijbel als Gods Woord. 2.3.2. Doel 1. De stichting stelt zich ten doel werkzaam te zijn tot oprichting en instandhouding van scholen voor Christelijk Basis Onderwijs binnen de huidige gemeenten Lemsterland, Skarsterlân en de plaats Heerenveen. 2. De Bijbel is onze inspiratiebron; het verhaal van God en mensen, de verhalen van Jezus die ons voorleefde. Vanuit die bron willen we de kinderen op onze scholen onderwijzen, vertellen, begeleiden en relaties leggen, want geloven heeft alles te maken met het leven van alle dag. In de omgang met elkaar proberen iets te laten zien en door te geven van wat wij denken dat Gods bedoeling is met mensen. Iedere school is verantwoordelijk om dat vorm en inhoud te geven en zichtbaar te maken in de praktijk. Dit is door iedere school beschreven in het eigen schoolconcept in samenhang met de pedagogische en didactische uitgangspunten. 2.3.3.Missie: Echt Bijzonder! De stichting stelt zich ten doel werkzaam te zijn tot oprichting en instandhouding van scholen voor Christelijk Basis onderwijs in de gemeenten Lemsterland, Skarsterlân en de plaats Heerenveen. Wij doen dat vanuit de slogan: Echt bijzonder! We geven daarmee aan dat we op alle terreinen ‘meer dan gewoon‘ willen zijn. CBO Meilân richt zich op zowel goed bijzonder onderwijs als op bijzonder goed onderwijs waar inspirerende mensen werken die op een bijzondere en eigentijdse manier met elkaar en de kinderen omgaan, midden in de samenleving staan en daar actief deel van uitmaken. 2.3.4. Visie 1. CBO Meilân een kwalitatief hoogwaardige organisatie. CBO Meilân hecht grote waarde aan de kwaliteit van het onderwijs, de kwaliteit van het personeel, de kwaliteit van de prestaties en de kwaliteit van de faciliteiten en ondersteunende voorzieningen. CBO Meilân streeft er naar om continue actief, planmatig en eigentijds het onderwijs en de onderwijs-ondersteunende processen te verbeteren. Transparantie en meetbaarheid zijn hierin centrale begrippen. 1. CBO Meilân een lerende organisatie. Een positieve mensvisie gericht op leren en ontwikkelen, staat hoog in ons vaandel. De kerntaak van de scholen van CBO Meilân is het inrichten van het onderwijs op een zodanige wijze dat elk kind de kans krijgt zich optimaal te ontwikkelen. Om dit te kunnen realiseren is er binnen CBO Meilân continue aandacht voor permanente ontwikkeling van mens en organisatie, voor samenwerkend leren, voor open communicatie, voor een veilige leer- en werkomgeving, voor een professionele cultuur waarbij aanspreken op resultaat en gedrag gewoon is. 2. CBO Meilân een inspirerende organisatie en zichtbare organisatie met een eigen gezicht. CBO Meilân heeft een eigen koers en is zelfstandig en onafhankelijk. Juist het besef van het hebben van een eigen innerlijke opdracht maakt het mogelijk een zichtbare bijdrage te leveren aan een duurzame samenleving voor allen. We zijn ondernemend in onze dienst aan de samenleving. Dat maakt ons creatief en inventief; het schenkt ons geloof in eigen kunnen. We

6

nemen en dragen verantwoordelijkheid en zijn daar altijd op aanspreekbaar. Leraren, ouders en leerlingen herkennen zich in de wijze waarop de CBO Meilân scholen vormgeven aan identiteit: geworteld in de christelijke traditie, normen en waarden.1 3. CBO Meilân een ondernemende organisatie. De scholen zijn ook partner in opvoeding en zorg, waarbij de ouder/verzorger primair verantwoordelijk is voor de opvoeding van het kind. Rekening houdend met die kerntaak speelt CBO Meilân een ondernemende en initiërende rol in de schoolomgeving en worden contacten onderhouden met gemeentes en organisaties op het terrein van buitenschoolse opvang, sociaal cultureel werk, jeugdzorg en sport, centra voor jeugd en gezin. Op alle niveaus – individuele leerkrachten, scholen en College van Bestuur – worden contacten gelegd met andere organisaties in de keten van onderwijs, opvoeding en zorg. 2.3.5. Leidende principes CBO Meilân heeft ervoor gekozen om te werken vanuit leidende principes. Deze principes zijn de basis voor de verdere uitwerking van de verschillende onderwerpen. De leidende principes geven richting aan de inhoudelijke keuzes en zijn in onderstaand figuur 1. gevisualiseerd. In het fusierapport Deel 1, bijlage F is een verdere uitwerking van de leidende principes opgenomen. Figuur 1. De leidende principes voor CBO Meilân

Christelijke identiteit; saamhorigheid en solidariteit Kwalitatief goed onderwijs waarin kinderen zich optimaal kunnen ontwikkelen

Ambitieus en ondernemend

Actief midden in de samenleving

Actief leren met en van elkaar in open sfeer en met heldere communicatie

Diversiteit in scholen, teams en leerlingen

Gedreven professionals ontwikkelen zich

Ouderbetrokkenheid die mede vorm geeft aan het profiel van de school

Elke school heeft een eigen profiel De organisatorische basis is goed op orde

1

Teksten uit manifest Christelijk Onderwijs (Besturenraad PCO)

7

2.4. Vragen en problemen De directeur van de school is in eerste instantie verantwoordelijk voor het personeel. Voor alle vragen en eventuele problemen moet het personeel zich richten tot de directeur. Voor vragen van rechtspositionele aard neemt de directeur contact op met het bestuursbureau van CBO Meilân. Indien het personeelslid in een conflictsituatie terechtkomt, wendt het personeelslid zich in eerste instantie tot de directeur van de school. Indien dat geen oplossing biedt, kan het personeelslid zich wenden tot een lid van het College van Bestuur. 2.5. Salariskwesties Indien een personeelslid van mening is dat het salaris niet juist wordt uitbetaald, wendt het personeelslid zich in eerste instantie tot de schooldirecteur. De schooldirecteur is verantwoordelijk voor het doorgeven van de gewerkte uren aan het bestuursbureau. Bij andere salarisvragen richt het personeelslid zich rechtstreeks tot het bestuursbureau. 2.6. Wijzigingen in de persoonlijke sfeer Adreswijzigingen en wijzigingen van de burgerlijke staat, moeten worden doorgegeven aan de schooldirecteur en aan het bestuurskantoor. Wijzigingen in belastingtarieven en beschikkingen loonbelasting moeten rechtstreeks worden doorgegeven aan het bestuursbureau. 2.7. Veiligheid Instructies Personeelsleden moeten kennis hebben van maatregelen die genomen zijn in het kader van veiligheid en gezondheid van de leerlingen en de medewerkers. Op de website van CBO Meilân staat onder het wachtwoord personeel een document omtrent veiligheid.

8

3. Werving en selectie 3.1. Sollicitatiecode De CAO bepaling, artikel 11.8 werving en selectie: De werkgever stelt ten behoeve van werving en selectie een sollicitatiecode vast conform bijlage XII van de CAO CBO Meilân hanteert de sollicitatiecode genoemd in de CAO. 3.2. Sollicitatieprocedure leerkracht 3.2.1. Inleiding Voor de interne procedure wordt verwezen naar hoofdstuk 7.2.3, artikel 6, 7, 8a en 8b. Voor een externe procedure wordt een sollicitatiecommissie ingesteld. De sollicitatiecommissie heeft een duidelijke taakstelling: benoemingsadvies uitbrengen aan de directeur/bestuurder personeelszaken. Uitgangspunt is dat de sollicitatiecommissie komt met een benoemingsvoorstel waarin één kandidaat wordt voorgedragen. Het College van Bestuur besluit. Bij een externe sollicitatieprocedure wordt altijd een profielschets gemaakt van de functie en de functie eisen. De directeur/bestuurder personeelszaken stelt in overleg met de schooldirecteur de profielschets op. De schooldirecteur raadpleegt het team m.b.t. de inhoud van de profielschets. In de profielschets is opgenomen: a. omschrijving van de aard en de omvang van de functie; b. eisen en wensen op basis van onderwijskundige argumenten (specialisaties, ervaring etc.); c. eisen en wensen op het persoonlijke vlak i.v.m. toekomstige samenwerking. 3.2.2. De sollicitatiecommissie Er wordt een sollicitatiecommissie ingesteld door de directeur/bestuurder personeelszaken bij een externe sollicitatieprocedure voor leerkrachten. In deze commissie hebben zitting: 1. 1 ouder uit de oudergeleding van de MR 2. de directeur/bestuurder onderwijs of door hem aangewezen afgevaardigde 3. 1 personeelslid (wanneer het gaat om een duo baan, de duo partner) 4. schooldirecteur. 3.2.3. Afspraken sollicitatiecommissie 1. Voorzitter sollicitatie commissie: De voorzitter van de sollicitatiecommissie is de directeur/bestuurder onderwijs of de door hem aangewezen afgevaardigde. De voorzitter van de sollicitatiecommissie heeft o.a. tot taak de procedurele bewaking van de gang van zaken. Tevens onderhoudt en legt de voorzitter het contact met de kandidaten. Dit betekent dat de voorzitter van de sollicitatiecommissie in principe bij elk persoonlijk contact met de kandidaten aanwezig moet (kunnen) zijn. Indien op grond van dit laatste het voorzitterschap niet mogelijk is, is in overleg binnen de sollicitatiecommissie een andere voorzitter aan te wijzen. De voorzitter van de sollicitatiecommissie zorgt er tevens voor dat bij afsluiting van de sollicitatieprocedure de relevante stukken aan het secretariaat worden overgedragen. 2. Tussentijdse mededelingen over de stand van zaken zijn naar alle geledingen eensluidend. De inhoud van deze berichten wordt door de sollicitatiecommissie vastgesteld. Aangesloten moet worden bij de sollicitatiecode. 3. De leden van de sollicitatiecommissie vervullen hun taak binnen deze commissie geheel onafhankelijk. Over de kandidaten mag dientengevolge niet met anderen (inclusief de “eigen achterban”) worden gesproken. De privacy van sollicitanten vereist strikte geheimhouding! 9

4. De diverse secretariaatswerkzaamheden t.b.v. de sollicitatiecommissie worden verzorgd via de directeur/bestuurder personeelszaken door het secretariaat van het bestuursbureau. 5. Alle benoemingen moeten centraal worden afgehandeld door het secretariaat van het bestuursbureau. 3.2.4. Werkwijze van de sollicitatiecommissie 1. De sollicitatiecommissie neemt uitvoerig kennis van de profielschets die als uitgangspunt dient bij de beoordeling van de kandidaten. De selectie van kandidaten geschiedt op grond van de bekend gemaakte functie-eisen. Voorafgaand aan het beoordelen van sollicitatiebrieven en het voeren van gesprekken met kandidaten worden duidelijke criteria vastgesteld (bijvoorbeeld door het hanteren van een matrix). 2. De sollicitatiecommissie maakt intern bindende afspraken over de afwikkeling van de procedure. Data van bijeenkomsten dienen te worden vastgesteld, evenals het tijdstip waarop een benoemingsadvies zal worden uitgebracht. Stelregel: hoe vlotter, hoe beter. Ook de sollicitanten worden op de hoogte gebracht van het tijdschema. 3.2.5. De advertentie 1. Het College van Bestuur bepaalt in samenspraak met de schooldirecteur hoe en waar de vacature wordt bekend gemaakt. Afwegingsfactoren hierbij zijn: a. omvang van de vacature; b. functie en belang van de vacature; c. toekomst en perspectief van de vacature. 2. Het directeur/bestuurder personeelszaken stelt in samenspraak met de schooldirecteur een advertentie op. Er wordt een korte wervende advertentie geplaatst in de gekozen media met een verwijzing naar de website van de stichting CBO Meilân. Op de website staat een uitgebreide advertentie. 3. In de advertentie op de website moet relevante informatie worden opgenomen daaronder wordt verstaan: o informatie m.b.t. de school en de stichting o informatie m.b.t. de vacature: naam en omschrijving van de functie, functie eisen, omvang van de functie, benoeming voor bepaalde of onbepaalde tijd, salarisschaal o Informatie inzake de te volgen procedure: sollicitatietermijn, wijze van inzenden van de sollicitatie, eisen waaraan de sollicitatie moet voldoen 4. De termijn voor het inzenden van de sollicitaties dient te worden vastgesteld en moet in de advertentie vermeld worden. Sollicitaties dienen te worden gericht aan het College van Bestuur. 5. In de in de advertentie wordt ook vermeld: - contactperso(o)n(en) voor het verstrekken van informatie - de sollicitatiecode; - dat de sollicitant de statuten en de grondslag van de stichting moet kunnen onderschrijven en vorm en inhoud wil geven - aan de benoeming worden voorwaarden gesteld inzake mobiliteit. 3.2.6. De eerste selectie 1. Van de binnengekomen sollicitatiebrieven worden door het secretariaat kopieën gemaakt en een lijst t.b.v. beantwoording en ter controle. Elk lid van de sollicitatiecommissie ontvangt een set kopieën. De originelen worden door de voorzitter van de sollicitatiecommissie beheerd. 2. Na ontvangst van de sollicitatie wordt per ommegaande een ontvangstbevestiging gestuurd. 3. Na sluiting van de sollicitatietermijn ontvangen brieven worden voorlopig terzijde gelegd. Wordt tijdens de procedure daaraan behoefte gevoeld, dan kan op deze brieven alsnog worden ingegaan. Zo niet, dan worden deze met begeleidend schrijven geretourneerd.

10

4. Een eerste beoordeling van sollicitatiebrieven wordt door de leden van de sollicitatiecommissie persoonlijk gedaan 5. In de voltallige sollicitatiecommissie dienen de eerste beoordelingen geïnventariseerd en besproken te worden. In deze fase dient een aantal mogelijk geschikte kandidaten geselecteerd te worden. Te denken valt aan 2 tot 4, maar overigens is het aantal ter beoordeling van de sollicitatiecommissie zelf. 6. De sollicitanten ontvangen een ontvangstbevestiging waarin tevens is aangegeven wanneer de sollicitatieprocedure start en een tijdspad m.b.t. afronding 7. De geselecteerde kandidaten worden uitgenodigd voor een 1e sollicitatiegesprek. De voorzitter van de sollicitatiecommissie arrangeert de afspraken met betrokkenen. Hij of zij doet dit schriftelijk of telefonisch. De voorzitter kan dit delegeren naar een ander lid van de sollicitatiecommissie of de schooldirecteur. Binnen de Sollicitatiecommissie dient vooraf te worden bepaald welke relevante vragen aan de orde dienen te komen en door wie ze worden gesteld. Sollicitanten die voor een gesprek worden uitgenodigd ontvangen bij de uitnodiging de voor de functie en functievervulling relevante informatie en een exemplaar van de sollicitatiecode.

3.2.7. Het sollicitatiegesprek Tijdens het sollicitatiegesprek moeten in ieder geval de volgende onderwerpen aan de orde komen: 1. De sollicitant wordt geacht zijn functie te vervullen in overeenstemming met de grondslag en het doel van de stichting, zoals deze zijn vastgelegd in de statuten (zie akte van benoeming FBS artikel 2 lid 1). “Alvorens tot een benoeming van een personeelslid over te gaan zal het bestuur zekerheid moeten hebben dat de betrokkene instemt met de grondslag en het doel van de stichting, zoals die zijn omschreven in de artikelen 3 en 4 van deze statuten.” 2. De visie op levensbeschouwelijke vorming en het zichtbaar maken daarvan in de schoolpraktijk. 3. De visie op onderwijs en opvoeding van kinderen en vertaling daarvan 4. De sollicitant moet de onderwijskundige visie van de school kunnen onderschrijven. 5. De visie op zorg voor leerlingen en de vertaling daarvan 6. De visie op ouderbetrokkenheid en de vertaling daarvan 7. De visie op team functioneren en de vertaling daarvan 8. Leerkracht competenties vermeld in de wet BIO. 3.2.8. Referenties en proefles Naar aanleiding van het eerste gesprek kunnen eventueel referenties worden ingewonnen. 1. Dit gebeurt op basis van een gerichte vraagstelling. Bij voorkeur gebeurt dit door de voorzitter van de sollicitatiecommissie indien naar meerdere kandidaten wordt geïnformeerd, gebeurt dit door één en dezelfde persoon. 2. In voorkomende gevallen wordt de kandidaat bij voorkeur op zijn of haar huidige school bezocht voor een proefles c.q. uitgenodigd voor het geven van een proefles. 3. Direct aansluitend aan de proefles kan met de kandidaat een bespreking van de les plaatsvinden. 4. Kandidaten die voor een gesprek en/of proefles worden ontvangen, dienen gemaakte reis- en verblijfkosten vergoed te krijgen. 3.2.9. Advies van de sollicitatiecommissie De sollicitatiecommissie bespreekt het sollicitatiegesprek, wordt geïnformeerd door enkele leden van de sollicitatiecommissie inzake de proefles die gezien is en de ervaringen bij een eventueel schoolbezoek. Ook worden de referentiegegevens besproken. De profielschets wordt gebruikt als checklist om te bepalen welke kandidaat het beste past in het profiel. De sollicitatiecommissie komt daarna met een voordracht waarin wordt aangegeven in welke 11

mate de sollicitant beantwoordt aan de profielschets en de motivatie waarom de kandidaat wordt voorgedragen Wel dient bij het benoemingsvoorstel vermeld te worden of dit al of niet unaniem is. Het advies wordt schriftelijk uitgebracht aan de het College van Bestuur Indien er geen geschikte kandidaten zijn beraadt de sollicitatiecommissie zich op: a. nogmaals adverteren; b. nieuwe selectie uit de sollicitatiebrieven. 3.2.10. De feitelijke benoeming 1. Indien er een unaniem benoemingsvoorstel tot stand komt wordt neemt de het College van Bestuur het besluit voor benoeming. 2. Indien er niet een unaniem benoemingsadvies tot stand is gekomen treedt de directeur/bestuurder personeelszaken in overleg met de sollicitatiecommissie. Indien de deze de voordracht van de sollicitatiecommissie niet overneemt is het noodzakelijk dat de hij schriftelijk en met redenen omkleed, hier van melding maakt aan de sollicitatiecommissie. 3. De kandidaten met wie een gesprek is gevoerd en die niet in aanmerking komen worden door de voorzitter van de sollicitatiecommissie op de hoogte gebracht met opgaaf van redenen. 4. De sollicitant ontvangt een aanstellingsbrief waarin wordt aangegeven dat hij/zij wordt benoemd. Vermeld worden de functie, werktijdfactor en salarisschaal en soms aanvullende afspraken. 5. De sollicitant dient een schriftelijke verklaring af te geven waaruit blijkt dat de benoeming wordt aanvaard. 6. Zodra aan de vereisten is voldaan ontvangt de kandidaat die benoemd is een akte van benoeming de daarbij behorende overige voorwaarden en alle andere benodigde stukken. 3.2.11. Afsluiting sollicitatieprocedure 1. Alle sollicitanten ontvangen schriftelijk bericht van de afwijzing, binnen twee weken na de daartoe genomen beslissing. Het secretariaat van het bestuursbureau verzorgt deze correspondentie. De ontvangen informatie wordt teruggezonden of vernietigd. 2. De gevolgde procedure wordt binnen de sollicitatiecommissie geëvalueerd. 3. Kopieën van sollicitatiebrieven alsmede notities e.d. worden vernietigd. Aandachtspunten In samenhang met de schriftelijke bevestiging van de benoeming gelden nog de volgende aandachtspunten: 1. Bewijzen van bekwaamheid moeten gecontroleerd worden, een kopie moet in het schoolarchief bewaard worden; 2. Een geldige VOG-verklaring moet overhandigd worden (niet ouder dan een half jaar); 3. Een kopie van een geldig identiteitsbewijs moet overhandigd en gecontroleerd worden 4. Recentste salarisstrook van voorgaande werkgever indien van toepassing 5. Het administratiekantoor moet ingelicht worden d.m.v. een formulier personeelsgegevens. 6. De akte van benoeming moet opgesteld worden

12

3.3. Sollicitatieprocedure schooldirecteur 3.3.1. Inleiding Pas nadat de volgende stappen in de benoeming directeur school zijn doorgelopen wordt een externe procedure opgestart. a. mobiliteit b. benoemingsverplichtingen (9.3.3.) Voor een externe procedure wordt een sollicitatiecommissie ingesteld. De sollicitatiecommissie heeft een duidelijke taakstelling: benoemingsadvies uitbrengen aan het College van Bestuur. Uitgangspunt is dat de sollicitatiecommissie komt met een benoemingsvoorstel waarin één kandidaat wordt voorgedragen. Het College van Bestuur besluit. Bij een externe sollicitatieprocedure wordt altijd een profielschets gemaakt van de functie en de functie eisen. Het CvB stelt in overleg met de oudergeleding van de school en het team van de school de profielschets op. Daarin is opgenomen: d. Omschrijving van de aard en de omvang van de functie; e. Eisen en wensen op basis van onderwijskundige argumenten (specialisaties, evaring etc.) f. Eisen en wensen op het persoonlijke vlak i.v.m. toekomstige samenwerking. De profielschets wordt voorgelegd aan het College van Bestuur. Het College van Bestuur toetst de profielschets met het toetsingskader: strategisch beleidsplan en beleid leidinggeven e.a. relevante beleidsstukken. Vervolgens wordt de profielschets vastgesteld. 3.3.2. De sollicitatiecommissie Er wordt een sollicitatiecommissie ingesteld door de directeur/bestuurder personeelszaken bij een externe sollicitatieprocedure voor directeur van een school. In deze commissie hebben zitting: 1. 1 ouder uit de oudergeleding 2. 1 personeelslid uit het team 3. 1 lid van het College van Bestuur Bij voorkeur is één van de leden van de sollicitatiecommissie ook lid van de MR.

De sollicitatiecommissie kan externe adviseurs, zonder stemrecht toevoegen aan de commissie. Hierbij valt te denken aan een collega directeur, een tweede personeelslid. De sollicitatiecommissie kan gebruik maken van externe adviseurs. Daarbij valt te denken aan ervaringsdeskundigen op het terrein van personeelswerving en selectie (bijvoorbeeld psychologische onderzoek / assessment) 3.3.3. Afspraken sollicitatiecommissie 1. Voorzitter sollicitatie commissie: De voorzitter van de sollicitatiecommissie een lid van het College van Bestuur. De voorzitter van de sollicitatiecommissie heeft o.a. tot taak de procedurele bewaking van de gang van zaken. Tevens onderhoudt en legt de voorzitter het contact met de kandidaten. Dit betekent dat de voorzitter van de sollicitatiecommissie in principe bij elk persoonlijk contact met de kandidaten aanwezig moet (kunnen) zijn. De voorzitter van de sollicitatiecommissie zorgt er tevens voor dat bij afsluiting van de sollicitatieprocedure de relevante stukken aan het secretariaat van het bestuurbureau worden overgedragen. 2. Het lid van de sollicitatiecommissie die afgevaardigde is van het personeel en tevens zitting heeft in de MR van de school heeft tot taak te waken voor de procedure. Hij/zij zal na afloop moeten aangeven aan de andere MR leden hoe de sollicitatieprocedure is verlopen. Het College van Bestuur vraagt namens het bestuur aan de MR instemming met de gevolgde procedure.

13

3. De sollicitatiecommissie gaat aan de slag na de sluitingstermijn. De sollicitatiecommissie neemt kennis van de advertentie en de profielschets. Deze vormen de basis voor de sollicitatiegesprekken. 4. Tussentijdse mededelingen over de stand van zaken zijn naar alle geledingen eensluidend. De inhoud van deze berichten wordt door het College van Bestuur vastgesteld waarbij de sollicitatiecode in acht wordt genomen. 5. De leden van de sollicitatiecommissie vervullen hun taak binnen de commissie geheel onafhankelijk. Over de kandidaten mag dientengevolge niet met anderen (inclusief de “eigen achterban”) worden gesproken. De privacy van sollicitanten vereist strikte geheimhouding! 6. De diverse secretariaatswerkzaamheden t.b.v. de sollicitatiecommissie worden verzorgd door het secretariaat van het bestuursbureau. 7. Alle benoemingen worden afgehandeld door het secretariaat van het bestuursbureau. 3.3.4. De advertentie 1. De vacature wordt provinciaal en landelijk bekend gemaakt. Het College van Bestuur bepaalt hoe en waar de vacature wordt bekend gemaakt. De advertentie moet vooral wervend zijn en verwijzen naar een uitgebreide advertentie op de website van de stichting. 2. Het directeur/bestuurder personeelslzaken stelt in overleg met het team en oudergeleding een advertentie op voor: a. plaatsing in gekozen media b. plaatsing op de website van de stichting. In de advertentie op de website wordt een uitgebreide beschrijving gegeven met: a. Functie, functie eisen c.q. profiel van de kandidaat waaronder een zinsnede over identiteit b. de aard en omvang van de vacature en toekomst perspectief en salarisschaal c. informatie over de school en CBO Meilân. d. contactperso(o)n(en) waar informatie kan worden verkregen. e. de sollicitatiecode; f. een assessment deel uit maakt van de procedure. g. de termijn voor het inzenden van de sollicitaties. h. Waar en hoe gesolliciteerd kan worden: sollicitaties dienen te worden gericht aan het College van Bestuur. i. Mogelijkheid voor aanvraag voor een informatiepakket bestaande uit profielschets en functie omschrijving. 3.3.5. De eerste selectie 1. De leden van de sollicitatiecommissie krijgen een kopie van de sollicitatiebrieven. Van de binnengekomen sollicitatiebrieven worden door het secretariaat van het bestuursbureau kopieën gemaakt en een lijst t.b.v. beantwoording en ter controle. Elk lid van de sollicitatiecommissie ontvangt een set kopieën. De originelen worden door de voorzitter van de sollicitatiecommissie beheerd. 2. Na ontvangst van de sollicitatie wordt per ommegaande een ontvangstbevestiging gestuurd. 3. De na de sluiting van de sollicitatietermijn ontvangen brieven worden voorlopig terzijde gelegd. Wordt tijdens de procedure daaraan behoefte gevoeld, dan kan op deze brieven alsnog worden ingegaan. Zo niet, dan worden deze met begeleidend schrijven geretourneerd. 4. Een eerste beoordeling van sollicitatiebrieven wordt door de leden van de sollicitatiecommissie persoonlijk gedaan 5. In de voltallige sollicitatiecommissie dienen de eerste beoordelingen geïnventariseerd en besproken te worden. In deze fase dient een aantal mogelijk geschikte kandidaten geselecteerd te worden. Te denken valt aan maximaal 5 personen, maar overigens is het aantal ter beoordeling van de sollicitatiecommissie zelf.

14

6. De geselecteerde kandidaten worden in uitgenodigd voor een 1e sollicitatiegesprek. De voorzitter van de sollicitatiecommissie arrangeert de afspraken met betrokkenen. Hij of zij doet dit schriftelijk of telefonisch. De voorzitter kan dit delegeren naar een ander lid van de sollicitatiecommissie. 7. De sollicitanten ontvangen een ontvangstbevestiging waarin tevens is aangegeven wanneer de sollicitatieprocedure start en een tijdspad m.b.t. afronding. 8. Binnen de Sollicitatiecommissie dient vooraf te worden bepaald welke relevante vragen aan de orde dienen te komen en door wie ze worden gesteld. 3.3.6. Informatie voor kandidaten ter voorbereiding op het gesprek: Ter voorbereiding op het sollicitatiegesprek ontvangen de kandidaten relevante informatie: 1. sollicitatiecode 2. planning van de sollicitatieprocedure 3. De schoolgids van de school en op verzoek het schoolplan 4. Relevante beleidsstukken w.o. het strategisch beleidsplan. 3.3.7. Het sollicitatiegesprek Tijdens het sollicitatiegesprek moeten in ieder geval de volgende onderwerpen aan de orde komen: 1. De sollicitant wordt geacht zijn functie te vervullen in overeenstemming met de grondslag en het doel van de stichting, zoals deze zijn vastgelegd in de statuten (zie akte van benoeming FBS artikel 2 lid 1). 2. “Alvorens tot een benoeming van een personeelslid over te gaan zal het bestuur zekerheid moeten hebben dat de betrokkene instemt met de grondslag en het doel van de vereniging, zoals die zijn omschreven in de artikelen 3 en 4 van deze statuten.” 3. De sollicitant moet de visie en missie en schoolplan en het strategisch beleidsplan van de stichting onderschrijven en daar vorm en inhoud aan kunnen geven in de school. 4. Bevoegdheid: van de nieuw te benoemen directeur moet volledig bevoegd zijn de opleiding schoolleider Primair Onderwijs hebben gevolgd. Hij/zij moet voldoen aan de NSA competenties. 5. De visie op levensbeschouwelijke vorming en het zichtbaar maken daarvan in de schoolpraktijk. 6. De visie op onderwijs en opvoeding van kinderen en vertaling daarvan. 7. De sollicitant moet de onderwijskundige visie van de school kunnen onderschrijven. 8. De visie op zorg voor leerlingen en de vertaling daarvan. 9. De visie op ouderbetrokkenheid en de vertaling daarvan 10. De visie op coachend leidinggeven en de vertaling daarvan. 11. De visie op team functioneren en de vertaling daarvan. 12. De organisatie structuur van CBO Meilân en het management statuut. 13. Parttime functie en aantal werktijden verspreid over drie dagen. 14. Competenties die nodig zijn voor de functie. Van de nieuw te benoemen directeur worden de volgende competenties gevraagd: We vinden het belangrijk dat de schooldirecteur: - Een coachende leiderschapsstijl hanteert en daarvoor de benodigde communicatieve vaardigheden heeft. - Visionair kan denken en de visie kan omzetten in strategische, tactische en operationele plannen op schoolniveau. - Doelgericht en planmatig het onderwijs organiseert en evalueert (planning en control). - Inzicht heeft in leerprocessen van kinderen en mede zorg draagt voor een pedagogisch klimaat waarin optimale resultaten kunnen worden behaald. - Weten wat er speelt in de school (onderwijs, organisatie, personeel, ouders) en adequaat daarop inspeelt. - Leiding geeft aan één of meer verantwoordelijk- en samenwerkend onderwijsteam(s). - Zorg draagt voor teamvorming en welzijn van personeelsleden. - Open, eerlijk en duidelijk communiceert intern/extern. 15

Op een duidelijke en respectvolle manier om kan gaan met verschillen tussen mensen (kinderen, ouders en personeelsleden). - Veranderingsprocessen kan begeleiden. - Zorg draagt voor het managen van de interne organisatie van de school/afdeling - Kan reflecteren op eigen functioneren. Na afloop van de sollicitatiegesprekken wordt de tweede selectie gemaakt en blijven twee of drie kandidaten over. Met deze kandidaten wordt de procedure vervolgd. -

3.3.8. Gesprek met het team van de school De kandidaten die na de tweede ronde geselecteerd zijn door de sollicitatiecommissie hebben een gesprek met zo mogelijk alle teamleden van de school. Het gesprek van de sollicitant is bedoeld als een uitbreiding van de kennismaking met de werkomgeving door de potentiële toekomstige directeur en voor het team met de directeur. Over en weer kunnen vragen worden gesteld zodat schoolspecifieke zaken helder worden gemaakt zoals de visie, de manier van werken, omgaan met kinderen, ouderparticipatie e.d. Dit gesprek is niet een sollicitatiegesprek, maar een elkaar informerend gesprek zodat zowel het team als de kandidaat zich een beeld kunnen vormen van elkaar. Naar aanleiding van het gesprek kunnen zowel de kandidaat als het team (als geheel of individueel) schriftelijk aangeven hoe zij het gesprek hebben ervaren en wat eventuele kritische punten zijn waar de sollicitatiecommissie rekening mee moet houden. Het gesprek kan voor de sollicitant aanleiding zijn om zich uit de procedure terug te trekken. Het gesprek kan ook aanleiding geven voor individuele personeelsleden om eventuele bezwaren te uiten bij de voorzitter van de sollicitatiecommissie binnen een van te voren afgesproken termijn. Het personeel wordt niet om een benoemingsadvies gevraagd maar om een reactie. De leiding van het gesprek met het team is in handen van een lid van het College van Bestuur die niet deel uitmaakt van de sollicitatiecommissie. 3.3.9. Gesprek met de oudergeleding Zie gesprek met team van de school. 3.3.10. Referenties en schoolbezoek/proefles Naar aanleiding van het eerste gesprek worden eventueel referenties worden ingewonnen. 1. Dit gebeurt op basis van een gerichte vraagstelling. Bij voorkeur gebeurt dit door de voorzitter van de sollicitatiecommissie indien naar meerdere kandidaten wordt geïnformeerd, gebeurt dit door één en dezelfde persoon. 2. In voorkomende gevallen wordt de kandidaat bij voorkeur op zijn of haar huidige school bezocht voor een proefles wanneer de directeur ook lesgevende taken vervuld. De sollicitatiecommissie wil zich een beeld vormen van de school waar de kandidaat werkt en hoe hij/zij daarin een plaats heeft. Wanneer e.e.a. niet mogelijk is wordt de kandidaat uitgenodigd voor een proefles. 3. Kandidaten die voor een gesprek en/of proefles worden ontvangen, dienen gemaakte reis- en verblijfkosten vergoed te krijgen. 3.3.11. Assessment De geselecteerde kandidaten voor de tweede ronde ondergaan een assessment. Het assessment wordt uitgevoerd door een extern bureau. De kandidaat moet van te voren instemmen (als voorwaarde genoemd in de advertentie) om de assessment rapportage ter beschikking te stellen aan de sollicitatiecommissie, tenzij hij/zij zich terugtrekt n.a.v. het assessment. Nadat het bureau het assessment rapport heeft opgesteld krijgt de kandidaat eerst de gelegenheid om het te lezen en zijn/haar visie op het rapport te geven. Ook moet de kandidaat toestemming geven het rapport door te sturen. Wanneer de toestemming niet wordt gegeven stopt daarmee de kandidatuur van de betrokkene. De voorzitter van de sollicitatiecommissie ontvangt het assessment rapport en kopieert het rapport t.b.v. de sollicitatiecommissie. Na afloop van de procedure worden alle rapporten ingenomen en vernietigd met uitzondering van het originele rapport van de kandidaat die benoemd

16

wordt omdat het rapport een instrument vormt voor ontwikkeling. Het wordt in het personeelsdossier opgeborgen. 3.3.12. Advies van de sollicitatiecommissie De sollicitatiecommissie heeft indien noodzakelijk een vervolg gesprek met de kandidaten. Wanneer dat niet nodig wordt gevonden wordt een bijeenkomst belegd waarop alle relevante informatie wordt besproken: a. sollicitatiegesprek met de sollicitatiecommissie b. verslaggeving van bijeenkomst met het team en eventuele schriftelijke opmerkingen die gemaakt zijn door respectievelijk team, teamleden en de kandidaat . c. idem schoolraad d. informatie door leden van de sollicitatiecommissie inzake de het schoolbezoek of proefles; e. Referenties die zijn ingewonnen f. Assessment rapport De profielschets wordt gebruikt als checklist om te bepalen welke kandidaat het beste past in het profiel. De sollicitatiecommissie komt daarna met een schriftelijke voordracht waarin wordt aangegeven in welke mate de sollicitant beantwoordt aan de profielschets en de motivatie waarom de kandidaat wordt voorgedragen Wel dient bij het benoemingsvoorstel vermeld te worden of dit al of niet unaniem is. Het advies wordt schriftelijk uitgebracht aan het bestuur. Indien er geen geschikte kandidaten zijn beraadt de sollicitatiecommissie zich op: a. nogmaals adverteren; b. nieuwe selectie uit de sollicitatiebrieven. De sollicitanten worden niet op de hoogte gesteld van het benoemingsadvies omdat er verwachtingen worden gewekt. Pas na definitieve besluitvorming door het bestuur worden de kandidaten op de hoogte gebracht. 3.3.13. Advies van de medezeggenschapsraad De medezeggenschapsraad heeft conform artikel 26 lid F adviesrecht inzake aanstelling/benoeming of ontslag van schoolleiding. Het lid van de sollicitatiecommissie, die tevens lid is van de MR doet verslag van de gevolgde procedure, het advies van de sollicitatiecommissie en de motivatie. Het MR lid informeert de MR of het benoemingsadvies wel/niet unaniem is. Het MR lid moet er voor waken dat hij/zij vertrouwelijke informatie uit de sollicitatiecommissie naar buiten brengt. De MR toetst of de procedure is verlopen conform het vastgestelde beleid. De MR leden (personeelsgeleding) die niet in de sollicitatiecommissie zit(ten) kunnen verslag doen van de reactie die het team heeft gegeven aan de sollicitatiecommissie (9.5.9). Het advies van de MR wordt schriftelijk neergelegd bij het College van Bestuur. 3.3.14. De feitelijke benoeming 1. Het College van Bestuur toetst of voorgedragen kandidaat past in de vastgestelde profielschets. Dit moet blijken uit de schriftelijke verslaggeving van de sollicitatiecommissie. Wanneer de kandidaat niet op alle onderdelen past in de profielschets moet uit de motivatie van de sollicitatiecommissie blijken waarom de kandidaat toch benoemd kan worden. Het College van Bestuur neemt kennis van het advies van de medezeggenschapsraad. 2. Het College van Bestuur neemt n.a.v. een unaniem benoemingsadvies van de sollicitatiecommissie en het advies de medezeggenschapsraad een besluit. Wanneer het benoemingsadvies niet unaniem is, treedt het lid van het College van Bestuur die geen zitting had in de sollicitatie commissie in overleg met de sollicitatiecommissie. Indien het College van Bestuur na dit overleg met de sollicitatiecommissie besluit om het benoemingsadvies van de 17

sollicitatiecommissie niet over te nemen laat het College van Bestuur dit schriftelijk en met redenen omkleedt weten aan de sollicitatiecommissie. 3. De kandidaat wordt door de voorzitter van de sollicitatiecommissie eerst telefonisch en daarna schriftelijk op de hoogte van de benoeming gebracht. De kandidaten met wie een gesprek is gevoerd en die niet in aanmerking komen worden door de voorzitter van de sollicitatiecommissie op de hoogte gebracht, zo met opgaaf van redenen. 4. De sollicitant dient een schriftelijke verklaring af te geven waaruit blijkt dat de benoeming wordt aanvaard. 5. Zodra aan de vereisten is voldaan ontvangt de kandidaat die benoemd is een akte van benoeming de daarbij behorende overige voorwaarden en alle andere benodigde stukken. 3.3.15. Afsluiting sollicitatieprocedure 1. Alle afgewezen sollicitanten ontvangen schriftelijk bericht van de afwijzing, binnen twee weken na de daartoe genomen beslissing. De directeur/bestuurder personeelszaken zal de correspondentie verzorgen. De door de afgewezen kandidaten verstrekte en over de afgewezen kandidaten verkregen informatie wordt teruggezonden of vernietigd. 2. De gevolgde procedure wordt binnen de sollicitatiecommissie geëvalueerd. 3. Kopieën van sollicitatiebrieven alsmede notities e.d. worden ingeleverd bij het secretariaat van het bestuursbureau en vernietigd. 4. Geheimhouding over uitsluitend de benoeming worden opgeheven. Aandachtspunten In samenhang met de schriftelijke bevestiging van de benoeming gelden nog de volgende aandachtspunten: 1. Bewijzen van bekwaamheid moeten gecontroleerd worden, een kopie moet in het schoolarchief bewaard worden; 2. Een geldige VOG verklaring moet overhandigd worden (niet ouder dan een half jaar); 3. Een kopie van een geldig identiteitsbewijs moet overhandigd en gecontroleerd worden 4. Recentste salarisstrook van voorgaande werkgever indien van toepassing 5. Het administratiekantoor moet ingelicht worden d.m.v. een formulier personeelsgegevens. 6. De akte van benoeming moet opgesteld worden

18

4. Bekwaam zijn en bekwaam blijven 4.1. Competentiegericht ontwikkelen Het werken met competenties is een aspect van het integraal personeelsbeleid. Competenties hebben een duidelijke relatie met wat de schoolorganisatie wil realiseren (verticale integratie). Daarnaast staat het in relatie met andere aspecten met betrekking tot het personeelsbeleid, zoals hieronder in het schema aangegeven is. Verder geeft het sturing aan de invulling van loopbaanbeleid door richting te geven aan scholing en begeleiding (horizontale integratie). Koppeling: Werving & Selectie Introductie Talbeleid beloningsdifferentiatie functiedifferentiatie

Beoordelingsgesprekken

Kerncompetenties Competentieprofielen

360º feedback

Functioneringsgesprekken

IPB

"het leren" organiseren

P.O.P.

schoolontwikkelingsplan

In een competentieprofiel zijn de eisen waaraan iemand moet voldoen om een bepaalde functie goed te kunnen vervullen opgenomen. Deze eisen, “de competenties”, zijn opgebouwd op grond van aspecten met betrekking tot kennis, vaardigheden, houden en persoonskenmerken. Elke school van CBO Meilân heeft op basis van haar visie en missie een organisatiemodel gemaakt, waarin de school specifieke functies en competenties benoemd worden. CBO Meilân breed worden voor leerkrachten de SBL competenties gehanteerd, voor schooldirecteuren de NSA competenties en voor onderwijsondersteunend personeel zijn specifieke competenties geformuleerd. In het functiebouwwerk van CBO Meilân worden de verschillende functies met daarbij de resultaatgebieden, kennis en vaardigheden beschreven.

4.2. De gesprekkencyclus CBO Meilân wil de kwaliteit van het onderwijs continue verbeteren en daarom is het van groot belang dat personeelsleden zich voortdurend als professional in hun werkzame leven als professional blijven ontwikkelen, om zich (nieuwe) competenties eigen te maken en om competenties te verbeteren die nodig zijn om in een specifieke situatie succesvol te kunnen zij. (verbeterperspectief). Door of namens de werkgever worden periodiek met elke werknemer gesprekken gevoerd over het (toekomstig) functioneren van de werknemer. Dat gebeurt door middel van de gesprekkencyclus. Goed functionerende medewerkers zijn van cruciaal belang voor het succes van een organisatie: de resultaten van de medewerkers bepalen immers het organisatieresultaat. We willen sturing geven aan de ontwikkeling van medewerkers om daarmee doelgericht te werken aan persoonlijke ontwikkeling en de resultaten van het onderwijs. Om structuur te geven aan de ontwikkeling van een medewerker wordt een persoonlijk ontwikkelingsplan opgesteld. Jaarlijks wordt het persoonlijk ontwikkelingsplan geactualiseerd.

19

4.2.1. Context In het kader van personeelsbeleid in het onderwijs zijn een aantal trends duidelijk waarneembaar. Deze zijn o.a. verwoord in: a. Wet Beroepen in het onderwijs (wet BIO), waarin wettelijk is vastgelegd aan welke competenties een leerkracht moet voldoen. b. Convenant LeerKracht, waarin afspraken zijn gemaakt tussen besturenorganisaties, vakorganisaties en het Ministerie van OC&W over: o Een sterker beroep o Een professionele school o Een goede beloning c. Uitwerkingen in de CAO-PO 2009 met aandacht voor: o Gesprekkencyclus o Functiebouwwerk o Functiedifferentiatie In het beleid gesprekkencyclus vorm een 360 graden feedback het uitgangspunt is van persoonlijke ontwikkeling. Het POP wordt jaarlijks afgesloten met een beoordelingsgesprek. De beoordeling van medewerkers richt zich op de concrete afspraken die worden gemaakt tussen de direct leidinggevende en de medewerker over het POP. Beoordelingsgesprekken vormen een onderdeel van de gesprekkencyclus. In het kader van bovengenoemde trends en de uitwerkingen daarvan is het houden van beoordelingsgesprekken noodzakelijk. Beoordelingsgesprekken hebben rechtspositionele gevolgen. 4.2.2. Start: 360 graden feedback We starten de gesprekkencyclus met een “meting” door middel van een 360 graden feedback. De 360 graden feedback bestaat uit een vragenlijst m.b.t. het functioneren van de medewerker en wordt door hem/haar zelf ingevuld, door de direct leidinggevende en door een aantal collega’s, eventueel een aantal ouders en een aantal leerlingen. De reflectanten worden door het personeelslid zelf uitgezocht. De bedoeling van de 360 graden feedback is om zicht te krijgen op het eigen functioneren waarbij je ook feedback krijgt van mensen die iets over je functioneren kunnen zeggen. De 360 graden feedback is gebaseerd op de SBL competenties voor leerkrachten en op de NSA competenties voor directeuren. Het invullen van de vragenlijsten wordt digitaal gedaan en digitaal verwerkt. Alleen de medewerker en de direct leidinggevende hebben inzicht in alle gegevens. Op het formulier wordt aangegeven of de verschillende aspecten 1. niet worden waargenomen 2. in geringe mate worden waargenomen 3. in voldoende mate worden waargenomen 4. in zeer ruime mate worden waargenomen Wanneer er niets over gezegd kan worden wordt het item open gelaten. De 360 graden feedback resulteert in een rapportage waarin naar voren komt wat de sterke en minder sterke punten zijn van de medewerker. 4.2.3. Doelstellingen gesprek Bepalen van ontwikkelingsdoelen door medewerker en direct leidinggevende. In het doelstellingen gesprek geeft het personeelslid in eerste instantie aan welke aspecten hij/zij in de komende periode wil versterken. Dat kunnen aspecten zijn waarin de medewerker al heel goed in is en waarin hij/zij zich nog verder in wil bekwamen en die een bijdrage leveren aan het versterken van de schoolorganisatie. Dat kunnen aspecten zijn waarin de medewerker en mogelijk ook de reflectanten aangeven dat deze nog onvoldoende zijn en waar aan gewerkt moet worden. 20

De direct leidinggevende kan vanuit zijn/haar verantwoordelijkheid ook ontwikkelpunten aandragen die nodig zijn voor het goed functioneren van de medewerker als individueel teamlid of in het team van de school. 4.2.4. Het schrijven van een POP door het personeelslid Naar aanleiding van het doelstellingengesprek maakt het personeelslid zijn/haar Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP). Het POP wordt geschreven in het digitale personeelsdossier van COSMO. Het is heel belangrijk dat het doel en het te bereiken resultaat meetbaar (SMART) wordt beschreven. De leidinggevende heeft n.a.v. het POP een beoordelingsgesprek met de medewerker over de resultaten. Deze moeten objectief waarneembaar zijn voor degene die een beoordeling moet geven. Mogelijkheden voor leeromgeving: Een lerende organisatie: wanneer ieder personeelslid zijn eigen profiel beschrijft kunnen kennis en vaardigheden benut worden t.b.v. andere personeelsleden. Het is de moeite waard om het “kapitaal” van CBO Meilân nog meer te benutten. Dat kan binnen de eigen school, maar wellicht ook schooloverstijgend. Op deze manier kan gebruik gemaakt worden van aanwezige expertise. Ook willen we mogelijkheden onderzoeken om in het kader van persoonlijke ontwikkeling gebruik te maken van een digitale leeromgeving. Natuurlijk kunnen de geijkte middelen in het kader van persoonlijke ontwikkeling ingezet worden: scholing en begeleiding, coaching, zelfstudie e.d. 4.2.5. Vaststellen van een POP Nadat het personeelslid zijn/haar POP heeft geschreven wordt deze ter beoordeling en goedkeuring voorgelegd aan de direct leidinggevende. In deze beoordeling zal met name gekeken worden naar de SMART formulering en de relevantie van het ontwikkeltraject voor de medewerker zelf en voor de schoolorganisatie. Omdat de leidinggevende aan het eind van het traject een beoordeling moet geven over het behaalde resultaat zal hij/zij met name ook kijken naar de M van meetbaar. Het resultaat moet objectief waarneembaar zijn voor de direct leidinggevende. Het POP is daarmee niet vrijblijvend, maar een must waaraan uiteindelijk ook rechtpositionele gevolgen zijn verbonden. 4.2.6. Voortgangsgesprekken tussen personeelslid en leidinggevende De direct leidinggevende voert op afgesproken tijdstippen (SMART) voortgangsgesprekken met de medewerker over het verloop van het ontwikkelproces. Indien nodig wordt het POP aangepast wanneer het proces anders verloopt dan verwacht. Het initiatief daartoe ligt bij de medewerker. Voortgangsgesprekken kunnen in combinatie met een nagesprek van een klassenbezoek worden gehouden. Het functioneringsgesprek is één van de vormen van voortgangsgesprekken. De direct leidinggevende zal ook tijdens informele gesprekjes informeren naar de voortgang en de behaalde resultaten zodat hij/zij steeds goed op de hoogte blijft van ieders ontwikkelingproces. 4.2.7. Resultaatgesprek = Beoordelingsgesprek Iedere POP wordt afgesloten met een resultaatgesprek. Het beoogde resultaat in het POP wordt beoordeeld op grond van de resultaatafspraken die bij het opstellen van het POP zijn gemaakt. Het beoordelingsgesprek is gericht op het verleden, waarbij gekeken wordt naar een periode van 1 jaar voorafgaand aan het voorgaande beoordelingsgesprek. Het beoordelingsgesprek is formeel en eenzijdig van karakter, dat wil zeggen dat er geen sprake is van wederkerigheid. De beoordeelde krijgt wel de gelegenheid om op het oordeel te reageren, maar heeft daar geen invloed op.

21

4.2.8. Bekwaamheidsdossier De verslagen van de verschillende gesprekken bekwaamheidsdossier van het personeelslid.

worden

opgeslagen

in

het

COSMO

4.2.9. De circel rond……………. Na het resultaat gesprek volgt een nieuw doelstellingengesprek voor de komende periode. Opnieuw dient de 360 graden feedback als uitgangspunt. De gesprekkencyclus loopt zo een aantal malen rond. Na ca. 4 jaar wordt de 360 graden feedback herhaald om opnieuw een beeld te krijgen van het functioneren van de medewerker.

22

4.3. Functioneringsgesprek 4.3.1. Inleiding Een centrale taak van het management is personeelszorg. Het functioneringsgesprek is één van de gesprekken die deel uitmaakt van de gesprekkencyclus. Samen met het gesprek rond het Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) en het beoordelingsgesprek wordt vorm gegeven aan het integraal personeels beleid (IPB). Cyclus: o Doelstelling gesprek – mogelijk n.a.v. 360 graden feedback o POP opstellen o Voortgangsgesprek(ken) w.o. functioneringsgesprek o Beoordelingsgesprek doelstelling POP 4.3.2. Wat is een functioneringsgesprek Functioneringsgesprekken spelen een belangrijke rol in de relatie tussen de leidinggevende en de personeelsleden en de relaties tussen het bestuur en de leidinggevende, doordat metn elkaar functioneren bespreekt en tijd problemen kan signaleren. Hoewel tijden een functioneringsgesprek wel een oordeel uitgesproken kan worden over het functioneren van de deelnemende partij (wederzijds), is een functioneringsgesprek geen beoordelingsgesprek. Aan het gesprek zijn geen directe rechtspositionele consequenties verbonden. Het functioneringsgesprek is gericht op het bespreken van de (kwaliteit van de) arbeidssituatie van de betrokkenen, op eventuele problemen die zich voordoen en op het aanpakken van die problemen. De gesprekken zijn ook een middel om verbinding te leggen tussen de schooldoelen en de belangen van de individuele personeelsleden en tussen het beleid van het bestuur en de uitvoering daarvan. Functioneringsgesprekken zijn alleen zinvol wanneer er een open communicatie is tussen betrokkenen. Dat wil zeggen wanneer men elkaar kan en wil vertrouwen. Als er problemen zijn moeten die in alle openheid ter sprake gebracht worden met de bedoeling samen oplossingen te zoeken. Functioneringsgesprekken vervangen het normale overleg en de vergaderingen niet, maar vormen hierop een noodzakelijke aanvulling. Artikel 1. Begripsbepaling Voor zover in dit reglement hij en andere mannelijke persoonlijke en bezittelijke voornaamwoorden worden gebruikt en daarmee personen worden aangeduid, verstaan we daaronder teven de vrouwelijke medewerker. Bevoegd gezag Het college van bestuur van CBO Meilân, stichting voor Christelijk Basis Onderwijs in de gemeenten Lemsterland en Skarsterlân en de plaats Heerenveen Personeelslid Alle personen in vaste dan wel in tijdelijke dienst bij CBO Meilân Gespreksfunctionaris De door het bevoegd gezag aangewezen functionaris, die het functioneringsgesprek voert met het personeelslid in de organisatie. Functioneringsgesprek Een gesprek tussen het personeelslid en de gesprekfunctionaris volgens het Reglement Functioneringsgesprekken over alle aspecten die van invloed zijn op het functioneren van het personeelslid in de organisatie en de invloed van de organisatie zelf hierop. Gespreksformulier functioneringsgesprekken.

23

Het formulier waarop gesprekonderwerpen zijn vermeld en waarop tijdens het functioneringsgesprek gemaakte afspraken worden genoteerd. Het formulier met in ieder geval de afgesproken onderwerpen is las bijlage bij deze regeling opgenomen. Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) In het POP vindt wederzijdse afstemming plaats tussen de wensen van de werknemer met betrekking tot zijn professionele ontwikkeling en de ontwikkelingsdoelen van de organisatie en worden afspraken gemaakt over zijn toekomstige inzetbaarheid, scholing en doorstroming naar andere interne of externe functies. De in het POP-gesprek gemaakte afspraken zijn één van de gespreksonderwerpen tijdens een functioneringsgesprek.

Bewaartermijn Verslagen van functioneringsgesprekken worden maximaal vijf jaar bewaard en vervolgens vernietigd. Artikel 2. Deelnemers aan het functioneringsgesprek Een functioneringsgesprek vindt plaats tussen het betreffende personeelslid en een door het college van bestuur aan te wijzen gespreksfunctionaris. Uitgangspunt is dat de gespreksfunctionaris de direct leidinggevende van het personeelslid is. Een voorwaarde is in ieder geval dat de gespreksfunctionaris goed op de hoogte is van het functioneren van het personeelslid. Voor onderwijs en onderwijsondersteunend personeel betekent dit dat het gesprek gevoerd wordt door een lid van de directie. Het functioneringsgesprek met de directeuren wordt gevoerd door een lid van het college van bestuur. Het functioneringsgesprek met de medewerkers van het bestuursbureau wordt gevoerd door het College van Bestuur. Onder bijzondere omstandigheden en/of op verzoek van één van de deelnemende partijen kan een derde bij het gesprek aanwezig zijn om de kwaliteit ervan te bewaken (personeelsfunctionaris, bouwcoördinator of een lid van het college van bestuur). Artikel 3 Doel van het functioneringsgesprek Een functioneringsgesprek is gericht op het optimaliseren van de kwaliteit van de organisatie en de prestaties en ontwikkelingen van de medewerker daarin. Artikel 4. De kenmerken van een functioneringsgesprek Een belangrijk kenmerk van een functioneringsgesprek is dat de gelijkwaardige inbreng van de gesprekspartners en het tweezijdig karakter van het gesprek. Tijdens het gesprek wordt gesignaleerd, gemotiveerd, geïnventariseerd, geconfronteerd/gespiegeld en feedback gegeven. Een incident kan geen aanleiding vormen voor een functioneringsgesprek. Het functioneringsgesprek is toekomst gericht en de onderwerpen zijn deel gerelateerd aan de in het POP vastgelegde doelstellingen. Artikel 5. De frequentie van het functioneringsgesprek. o Met medewerkers met een aanstelling in vaste dienst wordt tenminste één keer per jaar een functioneringsgesprek gevoerd. o Met medewerkers met een aanstelling in tijdelijke dienst worden in het eerste aanstellingsjaar tenminste twee functioneringsgesprekken gevoerd, waarbij het eerste gesprek na drie maanden plaatsvindt. o Indien de leidinggevende dit wenselijk acht, dan wel op verzoek van de medewerker, kunnen meerdere functioneringsgesprekken per jaar worden gevoerd.

24

o

Tussen twee opeenvolgende functioneringsgesprekken dient tenminste een periode van drie maanden te liggen. Voorafgaande aan een functioneringsgesprek vindt een POP gesprek plaats. De cyclus wordt afgesloten met een beoordelingsgesprek over de POP. Artikel 6. Procedure a. De datum en het tijdstip waarop het functioneringsgesprek plaatsvindt, wordt minimaal drie weken van tevoren met de medewerker vastgesteld. Ook wordt een datum en tijdstip vastgesteld waarop het verslag wordt besproken. b. Uiterlijk één week voorafgaand aan het gesprek levert de medewerker, indien nodig, aanvullende gespreksonderwerpen aan bij de leidinggevende. c. Het gesprek wordt gevoerd door de leidinggevende en duurt maximaal 1,5 uur. d. blijkt dat meer tijd nodig is, wordt binnen twee weken een vervolgafspraak gemaakt. e. Van het gesprek wordt binnen één week een verslag gemaakt. In het verslag worden onder meer de door de deelnemers te ondernemen acties vastgelegd. Tevens wordt vastgelegd welke informatie over het schoolspecifieke dan wel schooloverstijgende thema door de Wanneer directeur wordt samengevat ter bespreking in een teamvergadering. Degene die het verslag heeft gemaakt, reikt het concept aan de andere gesprekspartner uit. f. Op het vooraf afgesproken moment wordt het verslag besproken en ondertekenen de gesprekspartners het voor gezien en akkoord. g. Het ondertekende verslag wordt door de leidinggevende opgeborgen in het personeelsdossier (COSMO). De inhoud van het verslag is vertrouwelijk. h. Wanneer de leidinggevende en de medewerker geen overeenstemming bereiken over de inhoud van het verslag inclusief de gemaakte afspraken en conclusies, dan ondertekent de medewerker of leidinggevende het verslag voor gezien. De op- en aanmerkingen kunnen in een aparte bijlage bij het verslag worden gevoegd en opgeborgen in het personeelsdossier (COSMO). Artikel 7. Welke informatiebronnen kan de leidinggevende gebruiken voor/tijdens het functioneringsgesprek? o eigen zienswijze leidinggevende o reflectie van de medewerker o informatie van derden (zoals ouders, collega’s leerlingen) die tot de leidinggevende komt o eigen observaties van de leidinggevende o informatie naar aanleiding van klassenconsultaties o afspraken naar aanleiding van een eerder functioneringsgesprek o informatie uit het personeelsdossier o informatie over de door de medewerker gevolgde nascholing o informatie uit het taakformulier o informatie uit het POP gesprek o het competentieprofiel en eventueel 360 graden feedback. Artikel 8. Onderwerpen dit tijdens het functioneringsgesprek aan de orde kunnen komen. Voor alle personeelsleden o afspraken uit het vorige functioneringsgesprek o afspraken uit het POP gesprek o een schoolspecifiek thema/actiepunt2 2

Met school specifiek thema wordt een thema bedoeld waarvan de school heeft afgesproken dat hieraan extra aandacht besteed wordt in het functioneringsgesprek in een bepaald jaar. Stel de school heeft een nieuwe methode ingevoerd en neemt dit punt expliciet mee in het gesprek. Ook kan een bovenschools thema centraal staan.

25

o o o o o o o

taaktoedeling en taakbelasting taakwensen en taakvervulling samenwerking met collega’s, ouders, leerlingen en de directie werkomstandigheden doelen en afspraken voor de komende periode functioneren van de leidinggevende in relatie tot de betrokken medewerker aanvullende gespreksonderwerpen

Specifieke punten voor de leidinggevende o geven van leiding aan de instelling o onderhouden van externe contacten (met de MR, ouders etc.) o samenwerking met het college van bestuur, inclusief de wijze van voorbereiding en uitvoering van het bestuurlijk beleid o mede voeren van personeelsbeleid en de in dit kader gemaakte afspraken o uitvoeren van gemandateerde bevoegdheden (bijvoorbeeld het uitvoeren van het financieel beleid) o eigen zienswijze van de directeur o overige aspecten van de directietaken. Artikel 9. Bescherming persoonsgegevens a. Met inachtneming van de Wet Persoonsregistraties en de daarop gebaseerde op de scholen van toepassing zijnde regelingen behandelt de directie als gemandateerde vanuit het bevoegd gezag de persoonlijke gegeven van het personeelslid met zorg. b. Het personeelsdossier is digitaal (COSMO) en is voorzien van toegangscodes. c. Het personeelsdossier kan worden ingezien door: o de betrokken medewerker o de directie van de school o beperkt door het college van bestuur d. Gaat een personeelslid op een andere school bij hetzelfde bevoegd gezag aan het werk, dan wordt administratief het digitaal personeelsdossier omgezet naar de nieuwe school. Indien het personeelslid bij een ander bevoegd gezag gaat werken dan geldt voor de verslagen van functioneringsgesprekken van de “oude school” een bewaartermijn van maximaal drie kalenderjaren. Na afloop van deze periode verwijdert de directeur van de oude school de complete inhoud van het personeelsdossier van de betrokken medewerker. e. Bij problemen of disfunctioneren heeft ook een lid van het college van bestuur of een daartoe gemandateerde functionaris nadat de betrokkene instemming hiertoe heeft verleend, inzage in het personeelsdossier. Artikel 10. Niet voorziene gevallen In gevallen waarin deze regeling niet voorziet beslist het bevoegd gezag. Artikel 11. Slotbepaling. a. Dit reglement kan worden aangehaald als “reglement functioneringsgesprekken” en treedt behoudens instemming van de personeelsgeleding van de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad, in werking op 1 augustus 2011. b. Het reglement staat op de website van CBO Meilân en is m.b.v. een toegangscode toegankelijk voor ieder personeelslid.

26

4.4. Beoordelingsgesprekken Jaarlijks vinden op grond van het vastgestelde reglement beoordelingsgesprekken plaats. Door de direct leidinggevende wordt een beoordeling gegeven over de resultaten van het POP die bij de start gedefinieerd zijn. De beoordeling wordt gegeven in een vierpunt schaal: zie bij 360 graden feedback (bijlage). Wanneer mocht blijken dat tweemaal achter elkaar een negatieve beoordeling is gegeven dan heeft dat consequenties (zie consequenties van beoordeling). 4.4.1. Consequenties van beoordeling Een beoordeling kan rechtspositionele gevolgen hebben. Het gaat dan om: 1. Het omzetten van een benoeming voor onbepaalde naar bepaalde tijd. 2. Het toekennen van een toelage wanneer de eindschaal leerkracht wordt bereikt. 3. Het bevorderen naar een hogere functieschaal. 4. Het toekennen van periodieken. 5. Rechtspositionele maatregelen in verband met slecht functioneren. De jaarlijkse beoordelingsgesprekken n.a.v. de afspraken die gemaakt zijn in het POP is een primaire detectie van het functioneren van de leerkracht. Wanneer de beoordelingen steeds positief zijn en de medewerker continue werkt aan zijn/haar eigen ontwikkeling en daarin positieve resultaten boekt worden automatisch periodieken toegekend en zijn rechtspositionele maatregelen niet aan de orde (punt 4 en 5). Wanneer de onder 1 t/m 3 genoemde situaties zich voordoen dan zal een beoordeling worden gevraagd waarbij antwoord wordt gegeven op de vraag of de medewerker in voldoende mate doet wat er van hem/haar verwacht mag worden op grond van de functieomschrijving. Tevens wordt beoordeeld of de medewerker de competenties die nodig zijn voor het vervullen van de functie in voldoende mate beheerst. Criteria voor beoordeling: 4.4.1.1.Het omzetten van een benoeming voor bepaalde tijd naar een benoeming voor onbepaalde tijd: a. Essentiële punten van beoordelingsformulier A t/m F (zwart omrand): minimale score voldoende (3) b. Essentiële competenties 1. Interpersoonlijk competent – alle indicatoren minimaal score 3 (vold.) 2. Pedagogisch competent – indicatoren 2a, 2b, 2d minimaal score 3 3. Vakinhoudelijk en didactisch competent – indicatoren 3b en 3c (m.u.v. lesgeven in strategieën) minimaal score 3 4. Organisatorisch competent – alle indicatoren minimaal score 3 5. Reflectie en ontwikkeling: alle indicatoren minimale score 3. 4.2.1.2. Beoordelingsgesprek voorafgaande aan toekenning van toelage leerkracht a. Alle punten van beoordelingsformulier A t/m F moeten minimaal voldoende zijn (3); b. Alle indicatoren van de zeven SBL competentiegebieden moeten minimaal voldoende zijn (3); c. Indien mogelijk moeten de laatste twee beoordelingsgesprekken in het kader van POP ontwikkeling minimaal voldoende zijn (3). 4.2.1.3. Promotie naar een hogere functieschaal. Eén van de benoemingsvoorwaarden om in aanmerking te komen voor een hogere leraarschaal is een positieve beoordeling met de criteria zoals genoemd bij punt 2. 4.2.1.4. Toekenning periodieken. Periodieken worden automatisch toegekend tenzij blijkt dat de medewerker 27

zich onvoldoende ontwikkeld in zijn functioneren. Vanaf 1 augustus 2012 geldt dat een periodiek aan de medewerker kan worden onthouden, wanneer hij/zij in de twee voorgaande jaren een onvoldoende beoordeling heeft gehad n.a.v. afspraken over het POP van de medewerker. 4.1.2.5. Problemen met functioneren. Indien de beoordelingen van twee jaar of meer n.a.v. het POP onvoldoende blijken te zijn, ---Indien de leidinggevende waarneemt of signalen krijgt dat de medewerker niet goed functioneert--dan worden (frequent) periodiek beoordelingsgesprekken gehouden. De criteria zijn dan: d. Alle punten van beoordelingsformulier A t/m F moeten minimaal voldoende zijn (3); e. Alle indicatoren van de zeven SBL competentiegebieden moeten minimaal voldoende zijn (3); f. Indien mogelijk moeten de laatste twee beoordelingsgesprekken in het kader van POP ontwikkeling minimaal voldoende zijn (3). De beoordeling wordt gebruikt voor dossiervorming. Voor leerkrachten worden de SBL competenties gebruikt, voor directeuren de NSA competenties. 4.4.2.Reglement beoordelingsgesprekken Artikel 1 - begripsbepalingen 1. bevoegd gezag: Stichting Meilân, stichting voor Christelijk Basis Onderwijs in de gemeenten Lemsterland, Skarsterlân en de plaats Heerenveen; 2. werknemer: een persoon, benoemd aan een onder het gevoegd gezag ressorterende school; 3. beoordelaar: de door het bevoegd gezag aangewezen functionaris die namens hem het beoordelingsgesprek voert met de werknemer; 4. beoordeling: de door het bevoegd gezag vastgestelde beoordeling van het functioneren van de werknemer; 5. beoordelingsformulier:het binnen de school gehanteerde formulier, waarop de te beoordelen aspecten van het functioneren van de werknemer zijn vermeld; 6. beoordelingsgesprek: het gesprek tussen de werknemer en de beoordelaar aan de hand van het vooraf ingevulde en uitgereikte beoordelingsformulier. Artikel 2 - doel en karakteristiek van een beoordelingsgesprek 1. Met een beoordelingsgesprek wordt beoogd inzicht te verschaffen in de functievervulling van de werknemer. 2. Het beoordelingsgesprek is tevens bedoeld om inzicht te verschaffen inzake de mogelijkheid c.q. de noodzaak tot het treffen van waarderende of disciplinaire maatregelen. Het betreft hier rechtspositionele en/of arbeidsvoorwaardelijke consequenties. 3. Beoordelingsgesprekken zijn gericht op het verleden, hebben een eenzijdig karakter - dat wil zeggen dat er geen sprake is van wederkerigheid - en zijn gericht op het kunnen treffen van maatregelen door het bevoegd gezag. 4. Een beoordelingsgesprek wordt vooraf gegaan door een functioneringsgesprek, tenzij zwaarwegende redenen of omstandigheden dit verhinderen. Artikel 3 - frequentie

28

1. Werknemers met een dienstverband voor bepaalde tijd, die uitzicht is geboden op een dienstverband voor onbepaalde tijd, worden minimaal drie maanden voor de expiratie- datum van het dienstverband voor bepaalde tijd beoordeeld. 2. Leerkrachten met salarisschaal LA moeten voor het bereiken van de laatste trede van de salarisschaal een beoordeling krijgen. Bij een voldoende beoordeling wordt een vastgestelde uitlooptoeslag op het salaris toegekend. De beoordeling moet minimaal een maand voordat dit punt is bereikt plaats vinden. 3. Werknemers met een dienstverband voor onbepaalde tijd worden minimaal eenmaal per vier jaar beoordeeld. 4. Werknemers met een dienstverband voor bepaalde tijd, anders dan bedoeld in het eerste lid van dit artikel, worden minimaal eenmaal per jaar beoordeeld. 5. Werknemers met een dienstverband, anders dan bedoeld in het eerste lid van dit artikel, worden bij een negatieve beoordeling binnen een jaar na de negatieve beoordeling opnieuw beoordeeld. 6. Het bevoegd gezag stelt jaarlijks een planning vast van de periode(n) waarin de beoordelingsgesprekken plaatsvinden. Artikel 4 - werkwijze 1. Tenminste 10 werkdagen tevoren bepaalt de beoordelaar na overleg met de werknemer datum en tijdstip van het beoordelingsgesprek 2. Het beoordelingsgesprek vindt plaats aan de hand van een tevoren door de beoordelaar opgemaakte concept-beoordeling, aan de hand van een beoordelingsformulier, waarop de te beoordelen aspecten zijn vermeld. 3. Deze concept-beoordeling wordt de werknemer een week voor het beoordelingsgesprek overhandigd. 4. Tijdens het beoordelingsgesprek wordt de werknemer in de gelegenheid gesteld zijn mening over de concept-beoordeling kenbaar te maken. 5. Indien de benoemde dit wenst kan zijn mening worden toegevoegd aan het beoordelingsformulier. Overigens geldt dat de beoordelaar de mogelijkheid heeft om zijn, in de concept-beoordeling vervatte, mening te herzien naar aanleiding van het gevoerde beoordelingsgesprek en een en ander op het beoordelingsformulier weer te geven. 6. Direct na afloop van het beoordelingsgesprek worden conclusies op het beoordelingsformulier vastgesteld. 7. Het beoordelingsformulier wordt gedateerd, door de werknemer voor gezien getekend en door de beoordelaar getekend. 8. De werknemer ontvangt een afschrift van het beoordelingsformulier. 9. Het beoordelingsformulier wordt binnen 10 werkdagen na datering ter vaststelling voorgelegd aan het bevoegd gezag, tenzij de werknemer bezwaar aantekent als bedoeld in artikel 6. 10. Het beoordelingsformulier wordt bewaard in het papieren personeelsdossier op het verenigingskantoor. Artikel 5 - beoordelaar 1. Beoordelingsgesprekken worden gevoerd door een door het bevoegd gezag aangewezen beoordelaar. 2. Bij beoordelingsgesprekken met een werknemer m.u.v. de schooldirecteur, kan de beoordelaar een door het bevoegd gezag gemandateerd lid van de schooldirectie zijn. 3. Bij beoordelingsgesprekken met een schooldirecteur worden gevoerd door een lid van het College van Bestuur. Artikel 6 - bezwaar 1. De werknemer heeft de gelegenheid om binnen 7 werkdagen na dagtekening van het beoordelingsformulier bezwaar aan te tekenen tegen de beoordeling.

29

2. 3. 4. 5.

Het in het eerste lid bedoelde bezwaar dient schriftelijk en gemotiveerd te worden ingediend bij het bevoegd gezag. Het bevoegd gezag hoort binnen 10 werkdagen na ontvangst van het bezwaar de werknemer. De werknemer kan zich bij het in het derde lid bedoelde horen laten bijstaan door een raadsvrouw-/man. Uiterlijk binnen 10 werkdagen na het in het derde lid bedoelde horen neemt het bevoegd gezag een gemotiveerde beslissing en deelt dit schriftelijk mee aan de werknemer en de beoordelaar.

Artikel 7 - gespreksonderwerpen 1. Tijdens een beoordelingsgesprek met een werknemer komen in ieder geval de volgende onderwerpen aan de orde: a. afspraken die tijdens het functioneringsgesprek zijn gemaakt; b. wijze waarop de functie wordt verricht (interpersoonlijk en pedagogisch, vakinhoudelijk en didactisch, organisatorisch competent, vormgeving identiteit) c. samenwerken met en functioneren in een team (competent in samenwerking met collega’s) d. samenwerken met de direct leidinggevende e. samenwerken/contacten met ouders/verzorgers van leerlingen (competent in samenwerken met de omgeving) f. competent in reflectie en ontwikkeling De beoordeling vindt plaats aan de hand van een lijst met competenties die nodig zijn voor het vervullen van de functie. 2. Tijdens een beoordelingsgesprek met een lid van de schooldirectie komen naast de in het eerste lid van dit artikel genoemde onderwerpen in ieder geval de volgende gespreksonderwerpen aan de orde: a. het leidinggeven aan de school; b. het onderhouden van externe contacten met ouders/verzorgers van de leerlingen, de medezeggenschapsraad, de ouderraad en overige externe contacten; c. samenwerking met het bevoegd gezag; d. samenwerking binnen de directie; e. voorbereiden en (mede) uitvoeren van beleid, al dan niet gemandateerd; f. eventuele overige aspecten van de directietaken. De beoordeling vindt plaats aan de hand van een lijst met competenties die nodig zijn voor het vervullen van de functie van schooldirecteur. Artikel 8 - bescherming persoonsgegevens Het bevoegd gezag behandelt de gegevens met betrekking tot de werknemer zorgvuldig met inachtneming van het gestelde in de Wet persoonsregistraties. Artikel 9 - slotbepaling 1. het bevoegd gezag verstrekt een exemplaar van deze regeling met het daarbij behorende beoordelingsformulier aan elke werknemer. 2. In gevallen waarin deze regeling niet voorziet beslist het bevoegd gezag.

30

4.5. POP (persoonlijk ontwikkelingsplan) De CAO bepaling:

4.6.

Het bekwaamheidsdossier

De Cao bepaling:

“Laat zien wat je in huis hebt” “Als leerkrachten zich niet ontwikkelen kan een school zich niet ontwikkelen en als de school zich niet ontwikkelt, ontwikkelen leerkrachten zich niet. 4.6.1. Inleiding Vanaf 2007 moet een school voor iedere medewerker waarvoor bekwaamheidseisen zijn vastgesteld, een bekwaamheidsdossier hebben. Dit volgt uit de Wet Beroepen In het Onderwijs (wet BIO 2004). In het dossier wordt vastgelegd hoe het personeelslid zijn bekwaamheid onderhoudt. Bekwaam: een personeelslid is bekwaam als hij aan de geldende bekwaamheidseisen voldoet. Tijdens zijn loopbaan moet hij die bekwaamheid onderhouden. 4.6.2. Bekwaamheidseisen De bekwaamheidseisen voor de medewerkers zijn vastgelegd in algemene zin en soms per school. In een 360 graden feedback instrument zijn deze weergegeven. M.b.v. dit reflectie instrument kan de medewerker inzicht verkrijgen in eigen bekwaamheden en competenties. De analyse moet/kan leiden tot het opstellen van een Persoonlijk Ontwikkelings Plan met heldere doelstellingen (resultaat gericht). 4.6.3. Doel van het bekwaamheidsdossier 1. Het bekwaamheidsdossier gaat over borgen en ontwikkelen van bekwaamheden die nodig zijn voor het uitoefenen van de functie. 2. Het bekwaamheidsdossier geeft informatie zodat de professionele ontwikkeling van personeelsleden gestimuleerd wordt, in lijn met het beleid van de school. 3. Het bekwaamheidsdossier is een verantwoordingsmiddel zodat de school aan de hand van de bekwaamheidsdossiers kan aantonen dat de bekwaamheid van alle personeelsleden

31

gewaarborgd is. Dat personeelsleden in staat worden gesteld zichzelf, voordurend te ontwikkelen en daartoe mogelijkheden krijgen geboden . 4. Het bekwaamheidsdossier is voor het personeelslid een hulpmiddel voor zijn eigen professionele ontwikkeling. Als professional is de leraar immers zelf verantwoordelijk voor de kwaliteit van zijn beroepsuitoefening en voor een doorgaande professionele ontwikkeling. 4.6.4. Wetgeving Het hart van de wet Beroepen in het onderwijs vormen de bekwaamheidseisen voor leraren. Leraren moeten aan de genoemde bekwaamheidseisen voldoen, lerarenopleidingen moeten ervoor opleiden, scholen moeten er hun personeelsbeleid op baseren. De bekwaamheidseisen zijn opgenomen in de beoordeling. In een aparte AmvB (Algemene Maatregel van Bestuur) bij de wet BIO wordt een regeling getroffen voor het zogenaamde bekwaamheidsdossier waarin elke school bijhoudt hoe het staat met de bekwaamheid en de professionalisering van zijn leraren. 4.6.5. Digitaal bekwaamheidsdossier CBO Meilân heeft voor alle personeelsleden een digitaal bekwaamheidsdossier met de naam COSMO. Dit bekwaamheidsdossier is online te benaderen. Het personeelslid, de schooldirecteur en het bevoegd gezag hebben onderscheiden autorisatie rechten. Het personeelslid is de eigenaar van het bekwaamheidsdossier en kan daar zoveel hij/zelf wil in kwijt. Het moet verplicht een aantal onderdelen bevatten omdat het bekwaamheidsdossier ook gebruikt moet worden als verantwoordingsinstrument voor de inspectie en bevoegd gezag. 4.6.6. Inhoud van het bekwaamheidsdossier (zie mogelijkheden van velden in COSMO) Verplichte inhoud van het bekwaamheidsdossier: 1. Diploma’s en certificaten van opleidingen, cursussen enz.; 2. Aantoonbare (brede) inzetbaarheid in de school (trajecten, vakken, projecten, niet lesgebonden activiteiten); 3. Wijze waarop aan de deskundigheid en professionaliteit is gewerkt:  Verbreding / verdieping van vakbekwaamheid;  Didactiek, pedagogiek, leerpsychologie;  Persoonlijke ontwikkelingsplannen en resultaten 4. Beoordelingsgesprekken. Naar eigen keuze: 5. Uitslagen van (zelf)evaluaties m.b.t. de gehanteerde competenties eventueel met behulp van een scoreformulier;  Eventueel rapport / verslag van (360 graden) feedback  Eventueel rapport assessment onderzoek 6. Verslagen van functioneringsgesprekken 7. Verslagen van audits of klassenbezoeken 8. Evaluaties van leerlingen in verschillende klassen; 9. Bijzondere prestaties 10. Portfolio

32

4.7.

(na)Scholing

4.7.1. Algemeen De (na)scholing dient zich te richten op deskundigheidsbevordering van ieder personeelslid voor zover relevant voor zijn taak binnen de school. Hieronder vallen alle activiteiten die personeelsleden redelijkerwijs dienen te ontplooien om hun vakkennis c.q. vaardigheden op een gewenst niveau te houden. 4.7.2. De CAO PO 4.7.2.1. doelstelling Artikel 9 van de CAO-Primair Onderwijs is in dit kader van belang: - De vergroting van de employabilitiy van werknemers, waarmee partijen bedoelen dat een werknemer zodanig is ontwikkeld en opgeleid dat deze breed inzetbaar blijft op zowel de interne als de externe arbeidsmarkt. - De wederzijdse afstemming tussen de wensen van de werknemer met betrekking tot zijn professionele ontwikkeling en de ontwikkelingsdoelen van de organisatie. - Het onderhouden van de vastgestelde bekwaamheidseisen, voor zover van toepassing voor directie, leraren en onderwijsondersteunend personeel. -

-

De werkgever formuleert in overleg met de P(G)MR het meerjarenbeleid met betrekking tot scholing en professionele ontwikkeling met het oog op de doelen gesteld in 1.1. Het beschikbare budget voor professionalisering wordt verdeeld in een collectief deel en een persoonlijk ontwikkelingsbudget (competentie ontwikkeling). De verdeling behoeft de instemming van de P(G)MR In het meerjaren beleid wordt aandacht besteed aan:  de beoogde ontwikkelingsdoelen van de organisatie en het daarvoor bedoelde collectieve deel van het budget  de beoogde ontwikkelingsdoelen van de werknemers en het daarvoor bedoelde persoonlijk ontwikkelingsbudget  de beschikbaar te stellen faciliteiten in tijd en/of geld

Het staat het bevoegd gezag vrij te beslissen voor welke nascholing het budget wordt aangewend en voor welke aanbieders van scholing wordt gekozen. 4.7.3. (Na)scholingsregeling CBO Meilân. Artikel 1: Begripsbepaling Deze regeling verstaat onder: Bevoegd gezag: College van Bestuur van CBO Meilân; Directie: De schooldirectie van een basisschool; Personeelslid: een persoon werkzaam aan een onder het bevoegd gezag resorterende onderwijsinstelling; Scholingsformulier het formulier waarop per persoon en per school de scholingsonderwerpen en -afspraken zijn vermeld; Scholingsplan: een scholingsplan per schooljaar en per school waarin staat aangegeven welke specifieke scholingsdoelen er gerealiseerd gaan worden, welke activiteiten daartoe ontplooid worden en welke kosten daarmee gemoeid zijn.

33

Artikel 2: Doel van de scholing : Onder scholing vallen alle activiteiten die tot doel hebben de bekwaamheid van de mensen die in de school werken op een systematische wijze op peil te houden en verder te ontwikkelen. Dit moet overigens wel passen binnen het totale onderwijsbeleid van de school. (Na)Scholing is voor het schoolbestuur het instrument bij uitstek om de deskundigheid van het personeel te vergroten, waardoor de kwaliteit van de arbeid en het onderwijs wordt bevorderd. Het scholingbeleid bevordert de volgende ontwikkelingen: - verbetering van het functioneren van het personeel, wat zich vertaalt in een hogere kwaliteit van het werk. - het op peil houden en verder ontwikkelen van de beroepskwalificaties van personeel dat aan de school verbonden is - scholing ten behoeve van het verkrijgen van een hogere respectievelijk andere functie - scholing ter verkrijging van een andere bevoegdheid met herplaatsing - verwerven van theoretische en/of algemene kennis. Er dient een nauwe relatie te zijn tussen de scholing enerzijds en het schoolplan en het personeelsbeleidsplan anderzijds. Onderdelen uit het personeelsbeleidsplan die sterk van invloed zullen zijn op scholing zijn vooral: begeleiding, functies en taken, selectie, functioneren en beoordelen en strategisch personeelsbeleid. Artikel 3: uitgangspunten In het nascholingsplan van elke school zijn de volgende beleidsuitgangspunten verwoord: o nascholing moet mogelijk zijn voor: individuele schoolteams delen van personeelsleden schoolteams individuele personeelsleden o de gekozen nascholing moet het belang van de school als organisatie ten goede komen en is bedoeld om de kwaliteit van het onderwijs te verbeteren. o of de gekozen nascholing heeft ten doel formatieve fricties op te heffen en de mobiliteit van leerkrachten met die met ontslag bedreigd worden te vergroten. o of de gekozen nascholing biedt het personeel eigen ontplooiingsmogelijkheden in het kader van loopbaanbeleid, taak- en/of functiedifferentiatie, om te voldoen aan promotiecriteria. o voor nascholing boven de € 500 gelden bepaalde voorwaarden (zie scholings-overeenkomst bijlage 6) Artikel 4: doelgroepen De scholing wordt toegekend aan onderstaande doelgroepen. De scholing moet een duidelijke relatie hebben met de schoolontwikkeling of de scholing moet noodzakelijk zijn i.v.m. het functioneren van de leerkracht. Een uitzondering hierop is doelgroep f. De scholing wordt gedaan op basis van plannen voor schoolontwikkeling of op basis van een persoonlijk ontwikkelingsplan. De scholing wordt noodzakelijk geacht om het personeelslid goed te laten functioneren in zijn/haar (toekomstige) werksituatie. Scholing die louter vanuit persoonlijke belangstelling wordt gewenst, wordt in principe niet toegekend. Indien deze scholing een relatie heeft met onderwijs wordt 50% van de kosten vergoed. Doelgroepen: a. Directeur/bestuurders, directeuren van scholen en leerkrachten die met het oog op hun persoonlijk functioneren scholing volgen of begeleiding ontvangen zoals afgesproken in hun persoonlijk ontwikkelingsplan of scholing voor specifieke activiteiten die te maken hebben met het vervullen van hun functie. b. Schoolteams als geheel met als doelstelling gezamenlijke scholing. Scholing vindt plaats in relatie met veranderingsonderwerpen uit het schoolplan, strategisch beleidsplan en 34

geformuleerde kerncompetenties. Invalleerkrachten die langdurig werkzaam zijn op de school (verwachting 1 maand of langer ) doen ook mee aan gezamenlijke scholing van het team. c. Vertegenwoordigers namens schoolteams, die de gevolgde scholing over dragen naar hun schoolteam. d. Individuele teamleden, die in het kader van een specialisatie in de school bepaalde scholing volgen. e. Individuele teamleden die in het risicodragend deel van de formatie zijn benoemd in verband met het zoeken van een betrekking elders. (CAO-PO) Artikel 4a: Specifieke doelgroepen Bij wet van 28 juni 2001 is een wijziging tot stand gekomen van de Wet op het primair onderwijs. Deze wet regelt dat het getuigschrift van de opleiding tot leraar basisonderwijs uitsluitend nog een bevoegdheid geeft tot het verzorgen van dat onderwijs in de leerjaren 1 en 2 in het basisonderwijs. Het gaat dan om het geven van onderwijs in het vak dat in het basisonderwijs “onderwijs in zintuiglijke en lichamelijke oefening" heet. Om het bovenvermelde onderwijs te mogen geven in de hogere leerjaren van het basisonderwijs, is een aanvullende bevoegdheid vereist. Deze bevoegdheid is aanvullend op het getuigschrift opleiding basisonderwijs; de bevoegdheid ontstaat door het met goed gevolg afronden van de leergang bewegingsonderwijs PO. In 2010 is afgesproken door de besturen voor basisonderwijs in Friesland met de HBO instellingen Stenden en NHL dat een deel (blok 1 en 2) van genoemde opleiding gedurende de studie leraar basisonderwijs op HBO instelling kan worden gevolgd. Het afsluitende deel ( blok 3) kan bij de nieuwe werknemer van het basisonderwijs worden gevolgd en bekostigd.  Leerkrachten die nog niet over genoemde bevoegdheid beschikken kunnen deze behalen bij CBO Meilân indien zij een werkverband hebben voor onbepaalde tijd. Voor betrokken leerkracht wordt een scholingsovereenkomst gemaakt en de kosten komen ten laste bij de school waar de leerkracht werkt. (zie bijlage 6)  Leerkrachten die nog niet over genoemde bevoegdheid beschikken kunnen deze behalen bij CBO Meilân indien zij (nog) geen werkverband hebben voor onbepaalde tijd. Met name kunnen we hier denken aan leerkrachten die via een Pay-rol constructie zijn benoemd voor een bepaalde periode. Voor betrokken leerkracht wordt een scholingsovereenkomst gemaakt en de kosten komen ten laste bij de school waar de leerkracht werkt. (zie bijlage 6)  Voor leerkrachten die tijdelijke invalwerkzaamheden verrichten op verschillende scholen en geen werkverband voor onbepaalde tijd hebben bestaat de mogelijkheid om deze bevoegdheid te halen bij CBO Meilân gedurende hun werkverband voor bepaalde tijd. Voor betrokken leerkracht wordt een scholingsovereenkomst gemaakt en een gedeelte van de kosten komen ten laste bij het bovenschools budget van CBO Meilân. (zie bijlage 6a). Artikel 5. faciliteiten Het College van Bestuur stelt aan de schooldirecteur middelen beschikbaar voor studie en nascholing op grond van het scholings- en begeleidingsplan van de school. Het College van Bestuur stelt de directeur/bestuurder onderwijs middelen beschikbaar voor studie en nascholing op grond van een scholings- en begeleidingsplan op stichtingsniveau. De faciliteiten bestaan uit: o bekostiging alle individuele scholing en teamtrajecten o bekostiging cursusmaterialen (cursusmateriaal dat eigendom wordt van de school, wordt uit de scholingsgelden bekostigd. Cursusmateriaal wat de werknemer ziet als persoonlijk eigendom komt niet in aanmerking voor vergoeding o verblijfskosten o examenkosten o reiskosten € 0,28 per km bij het volgen van scholing in opdracht/na goedkeuring van de directie

35

o

de kosten voor vervanging van een afwezig personeelslid, voor zover hiervoor een wettelijke regeling is. Indien mogelijk vindt nascholing plaats buiten de lesgebonden tijd en wordt gecompenseerd in taaktoedeling en taakbelasting.

Artikel 6. internationalisering Internationalisering neemt binnen het onderwijs een steeds belangrijkere plaats in. Op scholen voor het primair onderwijs is de Europese dimensie niet meer weg te denken. Toch vraagt dit zowel voor de schoolorganisatie als voor de leerkrachten de nodige aanpassing en flexibiliteit. Internationalisering moet een relatie hebben met de in gang gezette ontwikkelingstrajecten op school c.q. stichtingsniveau. Artikel 7. Scholingsovereenkomst Personeelsleden die een scholing volgen waarvoor de kosten meer dan € 500,00 bedragen dienen een scholingsovereenkomst te tekenen met de daaraan geldenden verplichtingen. (zie scholingsovereenkomst bijlage 6) Artikel 8: Kosten Het budget voor professionalisering is opgenomen in de begroting die voor de aanvang van het kalenderjaar is vastgesteld. Het maakt onderdeel uit van de personele kosten. Jaarlijks voor 1 november wordt het budget voor scholing en begeleiding vastgesteld. Op basis van de afspraken uit het schoolplan wordt een meerjarenbegroting opgesteld. Deze wordt jaarlijks geëvalueerd en indien nodig bijgesteld. Artikel 9: Het scholingsplan a. Jaarlijks maakt iedere school een scholingsplan, waarin een inhoudelijke- en financiële planning wordt aangegeven over de te volgen scholing en begeleiding van de personeelsleden van de school. De punten genoemd bij hoofdstuk 2.1 dienen als uitgangspunt voor het opstellen van het plan en als criteria voor de beoordeling van dit plan. Indien blijkt dat gecombineerde scholing/begeleiding mogelijk is tussen scholen zal gekeken worden hoe dit gebundeld kan worden en centraal kan worden ingekocht. Over de aanvraag van een gespecialiseerde studie wordt altijd met het College van Bestuur overlegd. Scholingsaanvragen van de school in het lopend cursusjaar kunnen worden gehonoreerd door de schooldirecteur indien daar voldoende financiële middelen voor beschikbaar zijn. In het onderwijskundig jaarverslag geeft de schooldirecteur in een korte evaluatie aan wat de resultaten zijn van de gevolgde scholing. In het digitale bekwaamheidsdossier Cosmo beschrijft ieder leerkracht de door hem/haar gevolgde scholing/begeleiding en de resultaten daarvan in zijn/haar evaluatie van het POP. b. Ieder jaar maakt de directeur/bestuurder onderwijs een scholingsplan inzake scholing welke collectief bovenschools wordt aangeboden. BHV/EHBO Organisatie brede scholings- ontmoetingsdag Minimaal tweejaarlijks organiseert de stichting een ontmoetings-/studiedag voor alle personeelsleden die werken bij CBO Meilân, waarbij de identiteit of een onderwijsinhoudelijk onderwerp centraal staat. Netwerken In het kader van de professionalisering van specifieke onderdelen van het onderwijs, investeert CBO Meilân in netwerken. We denken hierbij aan specifieke doelgroepen zoals directeuren (directie overleg) en interne begeleiders. Hierbij kunnen we ook denken aan het deelnemen aan provinciale/landelijke netwerken van de directeur/bestuurder. Management o CBO Meilân biedt onderwijsgevenden de gelegenheid zich te scholen in (midden)management.

36

o

Schooldirecteuren moeten verplicht de opleiding schoolleider PO hebben gevolgd en moeten voldoen aan de NSA competenties. Zij dienen zicht continue te ontwikkelen in hun vakgebied en volgen daartoe passende scholing/begeleiding. o Het College van Bestuur moet voldoen aan de functie eisen die gesteld worden aan de functie en zich continue blijven ontwikkelen met name op de deelterreinen waar verantwoordelijkheid voor wordt gedragen. Opleiding specialisten ( interne begeleider, coördinator ict ) Specialisten zijn niet in alle gevallen per school nodig. De bekwaamheid van een specialist kan ook worden ingezet voor meerdere scholen, waardoor de specialisatie breed in de organisatie wordt benut. De afweging voor scholing van specialisten wordt daarom door het College van Bestuur gemaakt en opgenomen in de begroting op stichtingsniveau. Per specialisatie wordt bekeken, in hoeverre de specialisatie wenselijk wordt geacht binnen de organisatie. scholing, collectief georganiseerd naar onderwerp Hieronder valt de scholing, die past bij de doelen van CBO Meilân en die aan alle leerkrachten wordt aangeboden en die jaarlijks van onderwerp kan wisselen. Hierbij kan gedacht worden aan een identiteitsdag of een onderbouwdag voor de leerkrachten van CBO Meilân. c. Onderdelen van het scholingsplan: Het scholingsplan bevat in ieder geval de volgende onderdelen: 1. Het doel van de scholing. (Op basis van het meerjaren-scholingsbeleid) 2. Criteria op basis waarvan de schooldirecteur scholingsopdrachten verstrekt. 3. Planning van alle scholingsactiviteiten per school. 4. Faciliteiten in tijd en geld. 5. Een totaal kosten overzicht. 6. De wijze waarop de opgedane kennis in de school wordt ingebracht/toegepast. 7. De wijze waarop de opgedane kennis wordt overgedragen op collega's. 8. Evaluatie van het scholingsplan. Iedere medewerker van CBO Meilân neemt in zijn/haar digitale bekwaamheidsdossier een overzicht op van gevolgde scholingsactiviteiten (verplichting). Jaarlijks vindt in het onderwijskundig jaarverslag dat door de schooldirecteur wordt opgesteld een evaluatie plaats van de scholings- en begeleidingsactiviteiten van team en individuele personeelsleden. Artikel 10. Meerjarenplan scholingsbeleid 1. De uitgangspunten van het meerjaren scholingsbeleid: a. Scholing heeft tot doel de kwaliteit van het onderwijs te verbeteren en de bekwaamheid van het personeel op peil te houden, door de discrepanties tussen aanwezige en benodigde kennis en vaardigheden te overbruggen. b. Daarnaast biedt scholing de mogelijkheden de arbeidssatisfactie van de medewerkers te verhogen (opgenomen in het persoonlijk ontwikkelingsplan) c. Ook in het kader van taakdifferentiatie en loopbaanplanning op de langere termijn heeft scholing een belangrijke functie. d. Scholing kan een bijdrage leveren aan het flexibel inzetten van personeel. e. Scholing kan als plicht worden opgelegd, teneinde de kans op het vinden van een andere baan, tijdens of na afloop van het rddf-jaar te vergroten. 2. Relatie met deelbeleidsplannen: Het strategisch beleidsplan van CBO Meilân, het schoolplan en het persoonlijk ontwikkelingsplan vormen de basis van het nascholingsplan.

37

In deze deelplannen is beschreven langs welke lijnen de school zich onderwijskundig en organisatorisch ontwikkelt.  De school geeft aan op welke wijze en met welke middelen die ontwikkeling plaats vindt.  Scholing van personeel is een middel om onderwijskundige doelstellingen te bereiken.  In het kader van taak- en/of functiedifferentiatie kan aan personeelsleden gevraagd worden nascholing te volgen, om adequaat toegerust personeel op verschillende werkplekken beschikbaar te hebben.  In het kader van loopbaanbegeleiding kunnen personeelsleden gebruik maken van nascholingsfaciliteiten. (opgenomen in het persoonlijk ontwikkelingsplan)  In het kader van goed personeelsbeleid, moeten ten gevolge van formatiedaling of verschuivingen in teamsamenstelling tijdig de bakens verzet worden. Personeel moet de mogelijkheid worden geboden tot bij/herscholing om of binnen de organisatie, of buiten de organisatie op een andere wijze werkzaamheden te verrichten. De behoefte aan nascholing moet ingebed worden in het financieel beleidsplan opdat de nascholingsgelden doelmatig en evenredig ingezet kunnen worden. 3. De totstandkomings procedure van meerjaren-scholingsplan 3.1. De directeur/bestuurder onderwijs en de schooldirecteuren van de afzonderlijke scholen inventariseren jaarlijks de nascholingsbehoefte. De schooldirecteur stelt aan de hand van de meerjarenplanning van veranderingsonderwerpen vast welke scholingsactiviteiten gewenst zijn op team- en op individueel niveau Relatie met: schoolplan / onderwijskundig jaarverslag en persoonlijk ontwikkelingsplan 3.2. Het College van Bestuur inventariseert formatie knelpunten en bekijkt of nascholing een oplossing kan bieden m.b.t. het opheffen van deze knelpunten. 3.3. De schooldirecteur bepaalt welke nascholingsactiviteiten prioriteit hebben in relatie tot het beschikbare budget.

3.4..

3.5.

Criteria:  scholing noodzakelijk geacht door de schooldirecteur/ College van Bestuur;  het belang voor respectievelijk de school of de betrokken medewerker;  het nog moeten voldoen aan bepaalde functie-eisen in verband met promotie criteria;  het aantal individuele scholingsactiviteiten waaraan een medewerker reeds heeft deelgenomen;  de financiële ruimte;  afweging t.a.v. een evenwichtige verdeling van de scholingsgelden over de diverse scholen en hun personeel Algemeen:  Voorrang hebben aanvragen die te maken hebben met het bieden van scholing sociaal plan.  Voorrang hebben aanvragen voor nascholing die een directe relatie hebben met het schoolplan  Voorrang hebben aanvragen voor individuele nascholing in het kader van formatiefrictie en het voldoen aan functie-eisen waaronder promotiecriteria. Evaluatie en bewaking proces. Het College van Bestuur doet verslag over de inzet van scholingmiddelen en de behaalde resultaten in het jaarverslag. De schooldirecteuren doen verslag in het onderwijskundig jaarverslag Het nascholingsplan van de school en het nascholingsplan van CBO Meilân dient voor de jaarlijkse begroting van CBO Meilân klaar te zijn

38

4.8. Begeleiding nieuwe personeelsleden NB: Voor invalleerkrachten geldt een ander begeleidingstraject. 4.8.1. Doel van de begeleiding CBO Meilân wil dat een nieuwe personeelslid zich goed in kan werken in de groep/school zodat hij/zij goed op de hoogte is van werkwijzen en afspraken. Het personeelslid moet worden geholpen om optimaal te kunnen functioneren. 4.8.2. coach Voor de begeleiding van nieuwe personeelsleden wordt een coach aangesteld. De coach heeft tot taak om de nieuwe leerkracht wegwijs te maken in de school en te begeleiden in zijn/haar werkzaamheden. Per situatie wordt bekeken wie de coach kan zijn van een nieuwe leerkracht. De coach krijgt faciliteiten in tijd voor de begeleiding van nieuwe personeelsleden. 4.8.3. Resultaten van de begeleiding De resultaten van begeleiding worden neergelegd in een logboek. In het logboek worden afspraken en resultaten van de begeleiding vastgelegd. De schooldirecteur zal samen met de coach en het nieuwe personeelslid de resultaten van de begeleiding bespreken. Verder vindt evaluatie van begeleiding plaats in functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken die door de schooldirecteur worden gehouden. 4.8.4. Begeleidingsplan Het begeleidingsplan bevat: 1. 2. 3. 4. 5.

informatieoverdracht vooraf begeleiding door coach begeleiding door een begeleider groepsbezoeken / functioneringsgesprekken / beoordelingsgesprekken jaarplanning

4.8.4.1. Informatieoverdracht vooraf a. De nieuwe benoemde heeft inzicht in een aantal documenten die via de website van respectievelijk de betreffende school en de website van CBO Meilân beschikbaar zijn. b. De schooldirecteur, de coach of de begeleider maakt het nieuwe personeelslid wegwijs in schoolgebouw, regels, identiteit schoolcultuur, schoolorganisatie, taakverdeling, leermiddelen, zorgverbreding en relatie tot ouders. c. Met de leraar die in het voorafgaande jaar in het leerjaar werkte waarin de nieuw benoemde leraar wordt geplaatst worden de te hanteren methodes en overige leer- en hulpmiddelen en het lesrooster doorgesproken. d. Met de leraar die in het voorafgaande jaar met de groep leerlingen heeft gewerkt waarin de nieuw benoemde leraar voor wordt geplaatst worden de leerlingen doorgesproken; speciale aandacht is er hierbij voor leerlingen met problemen. 4.8.4.2. Begeleiding door coach Nieuwe (onervaren) leerkrachten: De nieuwe leraar maakt kennis met zijn coach; dit is ofwel de schooldirecteur ofwel een leraar met ervaring.

39

Begeleiding vindt in de eerste week dagelijks en vervolgens wekelijks plaats tenzij een andere frequentie door de coach van belang wordt geacht; hierbij worden aandachtspunten uit de beoordelingscriteria als leidraad gebruikt. De coach fungeert als praatpaal en kan aanwijzingen geven; zonodig verwijst de coach naar een collega die van het betreffende leerjaar een specifieke kennis heeft of naar een collega die de leerlingen uit deze groep goed kent of naar de schoolbegeleidingsdienst. De coach gaat eens per maand op bezoek in de groep met als doel zonodig extra zorg en ondersteuning te bieden. In het geval de coach dit noodzakelijk acht wordt een hogere of lagere frequentie in het groepsbezoek gekozen. Deze groepsbezoeken worden voor- en nabesproken. De coach houdt van zijn begeleiding een logboek bij, waarvan de nieuwe leraar steeds een kopie ontvangt. Nieuwe (onervaren) schooldirecteur: De begeleiding/coaching van een nieuwe (onervaren) schooldirecteur wordt verzorgd door: a. begeleiding/informeren door directeur/bestuurder b. coaching door een collega schooldirecteur of externe ad.a. De directeur/bestuurder onderwijs maakt de nieuwe schooldirecteur wegwijs t.a.v. de onderwijskundige koers die de school tot nu toe heeft gevoerd. Uitgangspunt daarbij is de planning zoals vastgelegd in het schoolplan. De directeur/bestuurder onderwijs informeert de nieuwe schooldirecteur omtrent de sterke en zwakke punten in de schoolorganisatie. De directeur/bestuurder informeert/begeleidt de nieuwe schooldirecteur omtrent personele kwaliteiten van het personeel en de cultuur op de school. Er wordt een begeleidingstraject afgesproken met inhouden en een tijdsplanning. In de eerste drie maanden zullen de contacten tweemaal per maand zijn, daarna eens per maand. De directeur/bestuurder middelen begeleidt/informeert de nieuwe schooldirecteur aangaande taken en verantwoordelijkheden voor uitvoering van personeelszaken, financieel beheer en organisatie. De schooldirecteur wordt geïnformeerd o.a. over administratie en procedures. Er wordt een begeleidingstraject afgesproken met een tijdsplanning. In de eerste drie maanden zullen de contacten ongeveer eens per maand zijn. Daarna eenmaal in de twee maanden. De directeur/bestuurders fungeren als helpdesk voor de nieuwe schooldirecteur. Ad. b. De schooldirecteur van een andere school is de coach van de nieuwe (onervaren) schooldirecteur. Er wordt een plan afgesproken over de wijze van coachen met een duidelijke tijdsplanning. De eerste twee maanden zal dat wekelijks zijn. Vervolgens het eerste jaar maandelijks (desgewenst vaker). 4.8.4.3. Begeleiden door een begeleider (Ervaren) leerkrachten. De nieuwe (ervaren) collega maakt kennis met zijn begeleider; dit is ofwel de schooldirecteur ofwel een leraar met ervaring. De begeleider is dagelijks het aanspreekpunt voor de nieuwe leerkracht en maakt de nieuwe collega wegwijs (organisatie, cultuur, onderwijsconcept e.d.) op de nieuwe school. Volgens een van tevoren opgesteld rooster hebben de nieuwe leerkracht en de begeleider minimaal eens per maand gedurende het gehele schooljaar een gesprek. De begeleider kan de nieuwe leerkracht voor sommige onderdelen ook verwijzen naar een collega of de schoolleiding. De verantwoordelijkheid voor een goede opvang berust bij de begeleider.

40

De begeleider houdt van de begeleiding een logboek bij waarin wordt aangetekend wat besproken is. Daarvan ontvangt de nieuwe collega en eventueel de schooldirecteur steeds een kopie. (Ervaren) schooldirecteur. De begeleiding komt overeen met hetgeen beschreven staat onder het kopje begeleiden door een coach van (onervaren) schooldirecteuren. De frequentie van de contacten zal alleen wat minder zijn. De collega schooldirecteur fungeert als begeleider. 4.8.4.4. Groepsbezoeken / functionerings- en beoordelingsgesprekken Nieuwe (onervaren) leerkrachten met een benoeming voor onbepaalde tijd. Indien de schooldirecteur niet de coach is van de nieuwe leerkracht brengt deze minimaal twee groepsbezoeken en houdt een functioneringsgesprek met de nieuwe (onervaren) leerkracht. De directeur/bestuurder onderwijs brengt minimaal 1 groepsbezoek aan de nieuwe (onervaren) leerkracht en houdt i.v.m. de omzetting van een benoeming voor bepaalde tijd naar een benoeming voor onbepaalde tijd een beoordelingsgesprek. Bij een (ervaren) leerkracht met een benoeming voor bepaalde tijd worden in het eerste aanstellingsjaar op dezelfde wijze groepsbezoeken, functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken gehouden. Bij een (ervaren) leerkracht met een benoeming voor onbepaalde tijd wordt gewerkt met de gesprekkencyclus. De directeur/bestuurder onderwijs houdt jaarlijks functioneringsgesprekken met de schooldirecteuren. Bij nieuwe schooldirecteuren is (bijna) altijd sprake van een benoeming voor onbepaalde tijd. Volgens de cyclus worden beoordelingsgesprekken gehouden. 4.8.4.5. Jaarplanning De schooldirecteur draagt zorg voor de opstelling van een jaarplan waarin de groepsbezoeken, functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken zijn opgenomen; hij doet dit in overleg met de coach, voorzover hij zelf niet coach is. De eindevaluatie vindt in ieder geval 3 maanden voorafgaand aan de einddatum van het tijdelijke dienstverband plaats. 4.8.4.6. Faciliteiten Het coachen van nieuwe personeelsleden vraagt extra tijd en energie. De tijd die hiervoor noodzakelijk is zal deels verantwoord worden onder het taakbeleid (overige schooltaken). Wanneer daarvoor geen ruimte is of wanneer de coaching een personeelslid betreft van een andere school (zie schooldirecteur), dat zal de coach vrijgeroosterd worden. De coach zal ook vrijgeroosterd moeten worden wanneer hij/zij het nieuwe personeelslid begeleidt tijdens de lesuren. 4.8.4.7. Begeleidingsplan Voor de aanvang van het begeleidingstraject wordt een plan opgesteld waarin afspraken en planning wordt vastgelegd evenals de tijd die daarvoor beschikbaar moet worden gemaakt. Bij het begeleidingstraject hoort een kostenraming (in tijd)

41

5. Taakvervulling 5.1. Taakbeleid 5.1.1. Inleiding Er zijn verschillende aanleidingen voor het maken van taakbeleid, binnen en buiten de school. Aangezien de scholen onder één bestuur vallen, is het wenselijk om op hoofdlijnen te komen tot één vorm van taakbeleid. In de tweede plaats is er de CAO-Primair onderwijs waarin staat dat er een taakbelastingbeleid ontwikkeld moet worden. Daarnaast wordt vanuit de ARBO wet de scholen opgedragen zich te richten op de veiligheid, gezondheid en welzijn van de medewerkers. Vanuit het welzijnsartikel in de ARBO-wet wordt beleid verwacht met betrekking tot taakbelasting als, als onderdeel van het personeelsbeleid. Andere motieven zijn: doelgroepenbeleid, taak- en functiedifferentiatie, ziekteverzuim, veranderende positie van de directie door bestuurlijke schaalvergroting, bovenschoolse directie en onderwijskundige vernieuwing. Het is belangrijk dat de (vele) taken die er zijn op een school evenredig over de leerkrachten verdeeld worden. Het takenpakket van de school en daarmee de ervaren werkdruk is door allerlei ontwikkelingen omvangrijk. Deze taken vergen steeds meer tijd, waardoor het nodig kan zijn prioriteiten aan te brengen in het takenpakket. Op veel scholen wordt de werkdruk als te hoog ervaren. Taakbeleid wordt in deze notitie opgevat als het nadrukkelijk en systematisch omgaan met het geheel van taken binnen een school, zowel op organisatie- als op individueel niveau, en in samenhang met verschillende andere beleidsaspecten binnen de school. Het gebruik van cijfers t.a.v. werkdruk, taakbelasting enz. komt wellicht niet sympathiek over. Het kan ervaren worden als een controlemiddel dat nog meer druk geeft op een onderwijsgevende van wie toch al zoveel gevraagd wordt. Juist de normtaak en het taakbeleid bieden een goede gelegenheid om kritisch te kijken naar de tijdsbesteding en keuzes die daarin gemaakt dienen te worden. 5.1.2. Doel We willen op organisatieniveau komen tot hoofdlijnen, identieke kaders, procedures en regelgeving voor taakbeleid zodat op schoolniveau:  de taken evenredig over de personeelsleden worden verdeeld naar rato van de betrekkingsomvang.  een goede taaktoedeling tot stand komt die ertoe leidt dat de juiste persoon het juiste werk verricht. We onderscheiden vier aspecten te weten: 1. het taakomvang: de afstemming van het totale takenpakket van de school, de beschikbare financiën en de personeelsformatie; 2. taakverdeling: de evenwichtige verdeling van het totale takenpakket van de school over de functies en de personeelsleden;

42

3. taakuitvoering: het verminderen van de ervaren werklast door et schoolklimaat en de randvoorwaarden (en daarmee de condities om de taken uit te voeren) te verbeteren 4. belastbaarheid: de zorg voor elk personeelslid, uitgaande van hun individuele belastbaarheid.

5.2.

Taakomvang

5.2.1. Normjaartaak De taakomvang van het personeel is gebaseerd op de normjaartaak. (Uitleg 12b 14e jaargang 6 mei 1998) Met ingang van 1 augustus 1998 is de normjaartaak vastgesteld op 1659 uur. Werknemers kunnen per 1 augustus 1998 kiezen om de normjaartaak in te vullen in 3 varianten:

1 2 3

Variant

maximale lessentaak

minimale niet lessentaak

deskundigheidsbe vordering

1659 1710 1790

930 961 1010

563 578 601

166 171 179

ADV Norm 0 51 131

Les 0 31 80

De betrekkingsomvang wordt vanaf 1 augustus 1998 uitgedrukt in een werktijdfactor . Bij indiensttreding op of na 1 augustus 1998 wordt de werktijdfactor bepaald door het aantal lesgebonden uren te vermenigvuldigen met het aantal weken dat per jaar wordt lesgegeven. De uitkomst wordt gedeeld door het maximaal aantal lesgebonden uren van de normjaartaak (930 uur). Na de bepaling van de werktijdfactor kan de vertaling naar de maximale lessentaak, de minimale niet lessentaak, deskundigheidsbevordering en ADV plaatshebben. De normatieve lessentaak wordt bepaald door de werktijdfactor te vermenigvuldigen met maximale lessentijd behorende bij een variant (zie schema hierboven). 5.2.2. Berekeningssystematiek werktijd Per 1 augustus 1998 wordt uitgegaan van een normjaartaak bij een volledige betrekking van 1659 uur. (werktijdfactor 1,0000.) De normjaartaak wordt verdeeld in drie componenten: 5.2.2.1. De maximale lessentijd. Voor de berekening van de maximale lessentijd gebruiken we de formule 930/1659 (56%) van de totale jaartaak. In het activiteitenplan van de school wordt aangegeven het aantal uren dat les wordt gegeven. Het aantal uren dat les wordt gegeven hoeft niet wekelijks hetzelfde te zijn, we spreken immers over een jaartaak. Het beleid van CBO Meilân is er op gericht zover dat mogelijk is de maximale lessentaak te benutten. 5.2.2.2. Deskundigheidsbevordering. De uren deskundigheidsbevordering bedragen 10% van het aantal feitelijk gewerkte De werknemer vult in beginsel zelf zijn uren deskundigheidsbevordering in.

aantal uren.

43

De werknemer legt achteraf, tijdens periodiek te voeren functioneringsgesprekken verantwoording af aan de werkgever over de besteding van de uren deskundigheidsbevordering. Om richting te geven aan de besteding uren deskundigheidsbevordering is als bijlage een overzicht opgenomen met mogelijke componenten en urenbesteding. (zie schema 1) SCHEMA 1 deskundigheidsbevordering Deskundigheidsbevordering, 166 uur op jaarbasis bij een volledige betrekking, wordt in principe door de werknemer zelf ingevuld. De navolgende onderdelen kunnen daar een plaatsje krijgen Taken Personeelsvergaderingen innovatie / begeleiding Scholing team incl. reistijd / voorbereiding / huiswerk: voor iedereen Scholing (individueel) Incl. reistijd / voorbereiding / huiswerk bijhouden vakliteratuur inclusief “onderhoud” kennis handleidingen methodieken en schoolplan. Voor-/nabespreking - klassenbezoek - klassenconsultatie coachingsgesprekken voor-/nabespreking Functioneringsgesprek

Restant

Voor alle personeelsleden

Berekening aantal bijeenkomsten x 1.5 uur

uren

alle personeelsleden

¾ uur per week

29,5 uur

alle personeelsleden

aantal x 2 uur

Individueel

aantal x 2 uur

alle personeelsleden

individuele keuze

alle personeelsleden aantal x 2 uur Individueel Individueel Individueel indien uren overblijven kunnen deze gebruikt worden voor andere taakvelden. Afspraken maken individueel

Totaal: 5.2.2.3. De minimale niet-lessentaak. Het aantal uren minimale niet-lessentijd is het verschil tussen de jaartaak enerzijds en de maximale lessentaak en deskundigheid anderzijds. Aan de invulling van de niet lessentaak dient het vastgestelde taakbeleid ten grondslag te liggen. We maken daarom onderscheid in kerntaken (schema 2) en schooltaken (schema 3). Het aantal uren minimale niet-lessentijd is het verschil tussen de jaartaak enerzijds en de maximale SCHEMA 2 Niet lessentijd: Kerntaken N.B. Bij de kerntaken wordt nadrukkelijk rekening gehouden met:

44

      

het aantal leerlingen per groep; onderscheid in voorbereiding onderbouw / bovenbouw onderscheid bij correctie bovenbouw onderscheid tussen het daadwerkelijk “runnen” van een groep door twee personen (duo-baan) waarbij de taken verdeeld worden en “runnen” door 1 persoon. combinatiegroep; overleg door mensen die werken in een duobaan (groter dan 1 dag en kleiner dan 4 dagen) de werktijdfactor (deel van betrekking) bij het verdelen van taken.

Taken omschrijving Voorbereiding onderbouw * (groep 1 t/m groep <25 leerlingen 2)

uren 1.5 uur per dag

Voorbereiding onderbouw * (groep 1 t/m groep >25 leerlingen 2)

1 uur per week extra (0.12 uur per dag)

Voorbereiding midden/bovenbouw (groep 3 t/m 8) Extra voorbereiding i.v.m. Combinatiegroep

0.75 uur per dag

*

Overleg i.v.m. duobaan Overleg i.v.m duobaan

Correctie bovenbouw 3 t/m 8* Rapporten maken - volledige baan: alle rapporten - duobaan: verdeling rapporten op basis van wtf - duobaan: alle rapporten - duobaan: geen rapporten Oudercontacten - volledige baan: alle oudercontacten - duobaan: verdeling oudercontacten op basis wtf - duobaan: alle oudercontacten - duobaan: geen oudercontacten Personeelsvergaderingen: aanwezigheid op basis van wtf. (wtf. 1 alle personeelsvergaderingen) Invullen klassenboek/administratie Leerlingenbespreking / overleg IB’er - volledige baan: alle gesprekken - duobaan: verdeling besprekingen op basis wtf - duobaan: alle leerlingenbesprekingen

Bonus

1 uur per week extra (0.12 uur per dag)

duo baan tussen wtf 0,2321 en 0,8440 duobaan < 0,2321 (dag) duobaan > 0,8440 (4 dagen) Wtf *3 minuten per leerling per dag 2 rapporten per jaar

½ uur per week geen extra uren

Bij 25 leerlingen 1 ¼ uur per dag per leerling ½ uur

1.5 uur per leerling

aantal personeelsvergaderingen x 1 ½ uur. verdeling op basis van werktijd 10 leerlingenbesprekingen p/j

1 ½ uur per personeelsvergadering ½ uur per week ½ uur per leerlingenbespreking

45

- duobaan: geen leerlingenbespreking Zorg lokaal

Verdeling op basis van ½ uur per week werktijd * Er wordt uitgegaan van een volledige schoolweek van de leerlingen: 25,5 uur Daarvoor is 1790 uur nodig. Een volledige betrekking heeft 1659 uur. Iemand met een volledige betrekking kan dus niet volledig een groep “draaien”. De factor die gebruikt wordt voor de berekening van voorbereiding en correctie is bij een volledige baan: 1659/1790 = 0,9268. SCHEMA 3 schooltaken De overige schooltaken moeten op een evenredige wijze worden verdeeld over de werknemers. De verdeling van de overige schooltaken kan op twee manieren worden ingevuld:  taakverdeling door een kruisjesschema  taakverdeling op basis van tijdsinvestering N.B. het aantal uren dat beschikbaar is voor andere schooltaken is afhankelijk van taaktoedeling volgens bovenstaande schema’s 5.2.3.Individuele overzichten taakomvang Elke school beschikt over individuele overzichten van de eigen personeelsleden. Voor het onderwijsgevend personeel zijn hierop de uren voor de lesgevende taak, de deskundigheidsbevordering, de kerntaken en de overige schooltaken ingevuld. Voor het onderwijsondersteunend personeels wordt uitgegaan van een werkschema voor het gehele jaar met een maximum van de normjaartaak van 1659 uur.

46

5.3. Taakverdeling 5.3.1. verdeling van werktijd De uren vermeld onder lessentaak staan vast en de uren vermeld onder kerntaken zijn duidelijk genormeerd. De individuele leerkracht is verantwoordelijk voor de praktische invulling in zijn/haar werksituatie, waarbij de genoemde taken in ieder geval uitgevoerd moeten worden. De wens is naar voren gebracht om op schoolniveau op een flexibele manier om te gaan met de uren die genoemd staan voor deskundigheidsbevordering en niet-lessentaak. Het aantal uren voor deskundigheidsbevordering wordt niet op voorhand ingevuld. Wel willen we hierbij afspraken maken over een aantal onderdelen die we willen laten vallen onder deskundigheidsbevordering: innovatie (personeels) besprekingen, scholing met gehele team, bijhouden vakliteratuur, klassenbezoeken, coaching en functioneringsgesprekken. Voor de aanvang van het cursusjaar worden afspraken gemaakt over de invulling van de uren. Daarbij moet rekening worden gehouden met een bepaalde marge om onvoorziene zaken in te kunnen vullen. Het restant van de niet “verbruikte uren” wordt in overleg aangewend worden voor onderdelen van de niet-lessentaak. Uit de overzichten per personeelslid blijkt hoeveel uren er per jaar nog resteren voor overige schooltaken. Dit totaal aan beschikbaren uren komt te staan op een schooloverzicht, zodat daarna de overige schooltaken verdeeld kunnen worden over de personeelsleden. 5.3.2. Procedure voor taakverdeling  Nadat het formatieplan is gemaakt wordt vervolgens het taakverdelingsoverzicht gemaakt voor ieder personeelslid. Daarop worden de berekeningsgegevens op het bestuursbureau ingevuld, die vanuit het formatieplan bekend zijn.  De overzichten worden ter controle gezonden aan de schooldirecteur. Deze vult vervolgens een aantal ontbrekende gegevens in die te maken hebben met het onderdeel deskundigheidsbevordering, taakuren en afspraken inzake verdeling van taken van duo-partners.  De overzichten worden ter controle aangeboden aan het personeelslid.  Uit het overzicht blijkt hoeveel uren per personeelslid beschikbaar zijn voor overige schooltaken. De schooldirecteur doet een voorstel aan de personeelsleden inzake de verdeling van deze taken. Daarbij houdt hij rekening met wensen en mogelijkheden van de personeelsleden (onderwerp van gesprek bij functioneringsgesprek).  Jaarlijks moet voor het begin van de cursus duidelijk zijn welke taken door het personeelslid worden verricht. Het is aan te bevelen dat van een aantal taken een omschrijving wordt gemaakt, zodat we weten wat er verwacht wordt.  Specifieke taken waarvoor taakuren beschikbaar zijn worden apart vermeld.

47

5.4. Taakuitvoering T.a.v. de taakuitvoering wordt de volgende procedure aangehouden. 1. Knelpunten rond taakuitvoering inventariseren d.m.v. functioneringsgesprekken, informele gesprekken en personeelsvergaderingen. 2. Jaarlijks een overzicht opstellen van deze knelpunten. 3. In de personeelsvergadering deze knelpunten bespreken en de wijze waarop deze kunnen worden aangepakt. 4. Na het formuleren van de aanpak een plan opstellen met daarin vermeld: de knelpunten hoe worden deze knelpunten aangepakt? door wie wordt dit uitgevoerd? wanneer? is er externe hulp bij nodig of kan het intern worden opgelost? De verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de taken (en het doorgeven van de knelpunten bij uitvoering) ligt bij de taakhouder. De directie heeft de eindverant-woordelijkheid.

5.5.

Taakbelasting

Het taakbelastingsbeleid richt zich op het voorkomen van een te hoge taakbelasting van alle medewerkers in de organisatie en het aanpakken van de reeds te hoge taakbelasting. 5.5.1. Preventief taakbelastingsbeleid Het taakbelastingsbeleid is primair gericht op het voorkomen van een te hoge taakbelasting. Jaarlijks worden de (mogelijke) oorzaken van een te hoge taakbelasting op de scholen door de directies geïnventariseerd. Dit door middel van functioneringsgesprekken, informele gesprekken en door het bespreken van taakbelasting op de personeelsvergaderingen. Taakbelasting is nogal situatie afhankelijk en soms persoonsafhankelijk. Daarom zal ook op individueel niveau gezocht worden naar oplossingen. 5.5.2. Curatief taakbelastingsbeleid In het geval er door de directie bij een individueel personeelslid een te hoge taakbelasting wordt geconstateerd, zal de directie van de desbetreffende school de problematiek met dit personeelslid bespreken. De procedure bij ziekteverzuim staat beschreven in het verzuimprotocol.

48

6. Deeltijdarbeid 6.1. Waarom beleid? Deeltijdarbeid is niet meer weg te denken uit het onderwijs. Het percentage deeltijdwerkers is dan ook hoog in het onderwijs en zo ook op de scholen van CBO Meilân. Het is noodzakelijk om duidelijkheid te scheppen over het beleid inzake deeltijdwerken.

6.2. Uitgangspunten Het college van bestuur van CBO Meilân heeft geconstateerd dat het werken in deeltijd zowel voor het personeelslid als de werkgever voor- en nadelen kent m.b.t. onder andere de flexibiliteit voor de organisatie, de communicatie tussen kinderen, ouders, directie en leerkrachten én de doorgaande lijn in het leerproces van de kinderen. De ervaring leert dat het in deeltijd werken meer voordelen dan nadelen heeft in het onderwijs, maar dat dit mede afhankelijk is van o.a. de omvang van de werktijdfactor, de aanwezige flexibiliteit van een leerkracht, de mate waarin deeltijdwerkers werken met een vaste partner gedurende een reeks van jaren of, om zeer uiteenlopende redenen, dat niet doen of niet kunnen. Uitgangspunt zijn ook de artikelen 2.4. en 2.5. van de CAO PO. In deze artikelen zijn afspraken opgenomen over de inzetbaarheid van deeltijders, het aanpassen van de arbeidsduur en het vervullen van de functie In dit beleidsstuk worden de kaders vastgesteld waarbinnen deeltijdbanen binnen de organisatie mogelijk zijn en wat er van de betrokken leerkrachten t.a.v. de invulling verwacht wordt.

6.3. Beleid 6.3.1. Begripsbepaling en uitgangspunten Voltijdbetrekking. Onder voltijdbetrekking wordt verstaan een normbetrekking met een werktijdfactor 1.0 en een normjaartaak van 1659 uur. Deeltijdbetrekking. Een deeltijdbetrekking is een betrekking met een werktijdfactor < 1.0. 6.3.2. Gewenste omvang van betrekking Het College van Bestuur streeft naar deeltijdbanen van tussen de 40% en 80% van een volledige betrekkingsomvang. Betrekkingen, geringer dan voorgeschreven omvang worden bij voorkeur en bij voldoende mogelijkheid omgezet in een betrekking met een omvang van minimaal 40%. De omvang van een directeursfunctie wordt op bestuursniveau beoordeeld en bedraagt minimaal wtf. 0.6 (exclusief ADV en BAPO) 6.3.3. Procedure aanvraag deeltijdbetrekking 6.3.3.1. Het verzoek dient schriftelijk voor 1 maart ingediend te worden onder vermelding van de gewenste ingangsdatum (in principe 1 augustus) 6.3.3.2. Wanneer de aanvraag tot het werken in deeltijd bij het College van Bestuur is ingediend, volgt een gesprek tussen de aanvrager en de schooldirecteur en/of directeur/bestuurder van CBO Meilân. o In dit gesprek komen onder meer aan de orde: o De motivering voor de aanvraag; o De gevolgen voor de aanvrager (rechtspositioneel en inzetbaarheid) o De gevolgen voor de school (formatie en organisatie)

49

o De voorwaarden die gesteld worden aan een deeltijdbetrekking. o Het verdere verloop van de procedure. 6.3.3.3. Bij een (voorgenomen) positieve beslissing geven de betrokken onderwijsgevende(n) en de schooldirectie uitvoering aan het besluit. 7.3.3.4. Bij een afwijzende beslissing stelt het College van Bestuur de betrokkene en de schooldirectie daarvan op de hoogte; De betrokkene heeft de gelegenheid om het besluit aan te vechten bij de commissie van beroep. 6.3.4. Voorwaarden voor deeltijdarbeid Deze zijn onderverdeeld in drie categorieën:  schoolorganisatorische voorwaarden  onderwijsinhoudelijke voorwaarden  rechtspositionele voorwaarden 6.3.5. Schoolorganisatorische voorwaarden a. Er moeten werkbare lesroosters kunnen worden samengesteld. In werkroosters moet worden afgesproken wie, wanneer werkt en welke vakonderdelen worden gegeven. b. Personeelsleden met een deeltijdbetrekking verrichten alle schooltaken naar rato van de werktijdfactor en op basis van afspraken in het taakbeleid. Zij dienen deel te nemen aan overlegstructuren die noodzakelijk zijn voor de functie. Met name denken we hierbij aan contacten met de ouders. c. Personeelsleden met een deeltijdbetrekking zijn verplicht teamvergaderingen en studiedagen die te maken hebben met de onderwijskundige ontwikkeling van de school (innovatie) bij te wonen indien zulks in het jaarplan onder de afspraken van deskundigheidsbevordering van te voren is vastgelegd. d. Op de overige personeels- en bouwvergaderingen is één van de beide duo-partners aanwezig. Afspraken over aanwezigheid worden onderling gemaakt. Het aantal bij te wonen personeelsvergaderingen wordt gerelateerd aan de omvang van de betrekking. E.e.a. is vastgelegd in het taakbeleid. De duo-partners zorgen ervoor dat de collega de informatie krijgt uit de personeelsvergadering. De duo-partners moeten op de hoogte zijn van afspraken. De personeels- bouwvergadering wordt in principe bijgewoond door de duo-partner die op die dag ook les heeft gegeven. h. Bij afwezigheid van een duo-partner, wordt op de andere duo-partner een beroep gedaan voor vervanging, zonder verplichtend karakter. i. Bij de selectie van een nieuwe duo-partner wordt de ander duo-partner betrokken. j. Bij een deeltijdfunctie waarbij samen met een duo-partner een groep moet worden gedraaid wordt in principe uitgegaan van een 50-50% tot 40-60% verhouding. k. Duo-partners zijn niet verantwoordelijk voor elkaars buitenschoolse activiteiten. l. Voor de inzetbaarheid van deeltijders geldt een beschikbaarheidregeling conform de volgende tabel, tenzij met de desbetreffende werknemer anders wordt overeengekomen (CAO-PO hoofdstuk 2.4 lid 1).

50

werktijdfactor Tot en met 0,1 Tot en met 0,2 Tot en met 0,3 Tot en met 0,4 Tot en met 0,5 Tot en met 0,6 Tot en met 0,7 Tot en met 0,8 Tot en met 0,9 > 0,9

Maximaal aantal dagdelen 2 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Maximaal aantal dagen 1 2 3 3 3 4 4 5 5 5

Toelichting: Dit schema gaat uit van de situatie dat de leerkracht aan één school lesgeeft en gaat uit van de totale betrekkingsomvang (incl. BAPO / incl. ADV). De betrekkingsomvang betreft zowel lesgebonden als niet lesgebonden tijd. Voor het werken in deeltijd van schooldirecteuren geldt het navolgende:  de schooldirecteur hoort als aanspreekpunt op voor ouders en personeel duidelijk aangegeven tijdstippen aanwezig te zijn;  een schooldirecteur moet minimaal gedurende vier dagen per week (volledig of een dagdeel) aanwezig zijn op zijn/haar school i.v.m. schoolorganisatie en communicatie. De omvang van de betrekking van de schooldirecteur moet minimaal 0,6 wtf zijn, tenzij wettelijke verplichtingen tot andere afspraken leiden. 6.3.6. Onderwijsinhoudelijke voorwaarden a. De duo-partners zorgen ervoor dat schriftelijk wordt vastgelegd in een groepsmap welke werkzaamheden met de kinderen zijn gedaan. b. De duo-partners leggen schriftelijk bijzonderheden vast t.b.v. een goede communicatie (afwezigheid van leerlingen, ziekte, gesprekken met ouders etc.) c. De duo-partners overleggen aan het begin van het cursusjaar of bij de start van de samenwerking over de regels die gehanteerd worden, conform de pedagogische en didactische aanpak van de school. d. Duo-partners overleggen:  minimaal éénmaal per week bij een betrekking van 2 / 3 dagen;  minimaal éénmaal per twee weken bij een betrekkingen van 1 / 4 dagen  minimaal éénmaal per maand bij een betrekkingen van 1 middag / 4 ½ dag In dit overleg komen in ieder geval aan de orde:  voortgang lesprogramma  resultaten van de leerlingen  probleemsituaties b. In het taakbeleid worden afspraken gemaakt over de contacten met ouders (tien minuten gesprekken / huisbezoeken), het maken van rapportages, deelname aan schoolse en buitenschoolse activiteiten etc. c. De exacte invulling van een duobaan geschiedt in overleg met de schooldirecteur; de daaruit voortvloeiende afspraken worden vastgelegd in taaktoedelingsplan. d. De duo-partners dienen een gelijke pedagogisch-didactische aanpak van de kinderen voor te staan.

51

e.

f.

Er mogen maximaal twee leerkrachten voor een klas staan in een structurele situatie (met uitzondering van de vakleerkrachten en eventuele groepsdoorbrekende activiteiten zoals niveau lezen en expressie middagen.) Afwijking van deze regel bij uitzondering wordt besproken met de MR. Ten behoeve van de rust in werksfeer en de zekerheid voor het kind wordt de taakverdeling en urenindeling zo constant mogelijk gehouden.

6.3.7. Rechtspositionele voorwaarden a. Personeelsleden met een deeltijdbetrekking dienen in staat te worden gesteld aan de promotiecriteria te voldoen. b. Deeltijders dienen op de hoogte te worden gesteld van de rechtspositionele consequenties van het in deeltijd gaan werken. c. Bij ontslag van één van de partners wordt de duobaan om die reden niet opgeheven. d. Duo-partners worden niet als zodanig benoemd, maar worden evenals andere deeltijders, benoemd als groepsleerkracht voor een bepaalde betrekkingsomvang. 6.3.8. Afspraken over werktijden Bij deeltijdbanen kan geen aanspraak worden gemaakt op vaste dagdelen waarop men vrij of werkzaam is. Dit houdt in dat men hooguit een voorkeur kan uitspreken bij de roostermaker, maar dat geen toezeggingen kunnen worden gedaan. Het bestuur van CBO Meilân spant zich in om de werknemer met een deeltijdbetrekking, indien betrokkene die wenst, zoveel mogelijk aaneengesloten in te roosteren. Daarbij houdt de werkgever rekening met de door de werknemer aangegane verplichtingen, waaronder zowel verplichtingen bij een andere werkgever als verplichtingen in de privé-sfeer. Het schema zoals opgenomen in de CAO Primair onderwijs is van toepassing bij de toedeling van werktijden. procedure voor vaststellen van werkrooster    

Jaarlijks dienen de betrokken leerkrachten hun gemotiveerde wensen in bij de schooldirectie De schooldirectie stelt een rooster op, waarbij zoveel mogelijk rekening wordt gehouden met ieders wensen. Komt de schooldirecteur niet tot overeenstemming, dan wordt het probleem voorgelegd aan de directeur/bestuurder personeelszaken. De directeur/bestuurder bespreekt het probleem met de schooldirecteur en het personeelslid en neemt kennis van de overwegingen van beide. De verenigingsdirectie wordt besproken met de betrokken leerkrachten. Indien alle partijen gehoord zijn, wordt op grond van de hierboven genoemde voorwaarden een besluit genomen door de het College van Bestuur

6.3.9. Beëindiging van deeltijdbetrekking Een deeltijdbetrekking kan niet zonder meer in een voltijd betrekking worden omgezet. Dit kan alleen wanneer er structurele vacature ruimte is. Het College van Bestuur van CBO Meilân biedt vrijkomende vacatureruimte bij voorrang aan werknemers met een deeltijdbetrekking die uitbreiding wensen en aan personeelsleden die een dienstverband voor onbepaalde tijd hebben, tenzij  

voorrangsbepalingen zich hiertegen verzetten beoordelingsgesprekken niet voldoende

52

6.3.10. Prioriteitsvolgorde bij het toekennen van deeltijdbetrekkingen. Indien meerder personeelsleden de wens uitspreken om in deeltijd te werken en er omstandigheden zijn die zich daartegen verzetten (zie voorwaarden) om aan alle wensen te honoreren moet een volgorde worden bepaald. De toekenning gebeurt in de volgorde van:  Advies van de bedrijfsarts, waarbij deze adviseert de leerkracht vermindering van uren te geven.  De diensttijd bij het onderwijs  Het lot. Het bestuur houdt zich het recht voor in uitzonderingsgevallen van deze volgorde af te wijken. 6.3.11. Deeltijdbanen en taakbeleid. De taken van personeelsleden met een deeltijdbetrekking worden jaarlijks vastgelegd in een werkrooster en in een jaartaakbeleid. In het taakbeleid wordt duidelijk omschreven welke taken het personeelslid naast de lesgevende taak jaarlijks moet vervullen.

53

7. Loopbaan en werkgelegenheid 7.1. Loopbaanoriëntatie Loopbaanoriëntatie is een integraal onderdeel van het persoonlijk ontwikkelingsplan. In de school zijn het de medewerkers die met hun kennis, motivatie en vaardigheden resultaten en kwaliteit kunnen realiseren. Daarom is het belangrijk om de gewenste samenhang tussen individuele- en organisatie ontwikkeling te realiseren. Om dit te bereiken zijn verschillende gerichte interventies van belang 7.1.1.Rechtspositie In de CAO Primair onderwijs hoofdstuk 9 zijn de kaders vastgesteld voor het in het primair onderwijs te voeren beleid ten aanzien van professionalisering, persoonlijk ontwikkelingsplan en scholing. Daarin wordt gesproken van een meerjarenbeleid met betrekking tot professionalisering, waarin de beoogde ontwikkelingsdoelen van de organisatie, de beoogde ontwikkelingsdoelen van de werknemers en de beschikbaar te stellen faciliteiten in tijd en/of geld moeten worden opgenomen. 7.1.2. Meerjarenbeleid professionalisering CBO Meilân wil werken aan kwaliteit en daarvoor zijn kwalitatief sterke en professionele medewerkers nodig. Een heldere visie is daarin van belang. De volgende vragen worden daarbij gesteld en moeten beantwoord worden om tot een gericht aanpak te komen.  waar we als school heen willen  welke competenties / vaardigheden / kennis we daarvoor nodig hebben  wie deze competenties moeten bezitten  welke prioriteiten we op dit gebied stellen  welke instrumenten (scholing, coaching, intervisie etc,) ingezet worden om dit te bereiken  onder welke voorwaarden medewerkers hun scholingswensen kunnen gaan invullen  wat we het komende jaar / de komende jaren op dit terrein bereikt willen hebben  welke ruimte medewerkers hebben om hun eigen persoonlijke ontwikkeling te initiëren en te sturen. 7.1.3. Loopbaangesprekken en ontwikkelingsdoelen In de gesprekkencyclus stelt de schooldirecteur de vraag aan de orde over de bijdrage die de medewerker aan de doelstelling van de organisatie levert, de ontwikkeling die de medewerker de afgelopen periode heeft doorgemaakt en de scholingswensen van zowel de medewerker als voor de gehele schoolorganisatie Tevens wordt gesproken over de faciliteiten die nodig zijn om de ontwikkeling van de medewerker mogelijk te maken en de verwachtingen die leidinggevende en medewerker hiervan hebben. De gesprekken kunnen alleen iets opleveren als er binnen de schoolorganisatie een constructief klimaat bestaat, waarin onvolkomenheden worden gezien als leermomenten en ontwikkelingskansen. De gesprekken bieden het de schooldirecteur en de directeur/bestuurders de gelegenheid te inventariseren wat de sterk- en minder sterk ontwikkelde competenties (in termen van kennis, vaardigheden, persoonlijkheid en motivatie) zijn van individuele medewerkers, maar ook van de schoolorganisatie of de werksituatie. Het persoonlijk ontwikkelingsplan en de persoonlijke ontwikkelingsdoelen van de medewerker vormen de kern van de gesprekkencyclus. (zie beleid gesprekkencyclus). 7.1.4. Loopbaangesprek Wanneer de persoonlijke groei een nadrukkelijke rol speelt in de gesprekkencyclus, spreek je van een loopbaangesprek. De focus op het ontwikkelen/aanboren van talenten zal daarbij meer centraal staan. Wanneer in dit gesprek blijkt, dat de medewerker wil veranderen van positie binnen de organisatie moet de schooldirecteur in goed overleg met betrokkene dit bespreken met de 54

directeur/bestuurders. In het kader van beleid interne mobiliteit en de randvoorwaarden moet gezocht worden naar mogelijkheden binnen de eigen organisatie. Wanneer in het gesprek blijkt, dat de medewerker voor zijn/haar ontwikkeling wil nadenken over verandering van functie buiten de organisatie CBO Meilân, moet besproken worden op welke wijze hij/zij dit wil bewerkstelligen en op welke termijn. De schooldirecteur moet in goed overleg met betrokkene dit bespreken met het College van Bestuur. In het gesprek met de College van Bestuur en betrokkene zal duidelijk moeten zijn waarom tot deze keuze wordt gekomen, op welke wijze de medewerker zijn/haar het doel wil bereiken, welke mogelijkheden daarvoor worden benut. Het College van Bestuur wil jaarlijks (bij deelname van meer dan 4 medewerkers) een bijeenkomst met eventueel een externe deskundige organiseren voor medewerkers, die willen nadenken over hun loopbaan en hun mogelijkheden. In deze bijeenkomst zal getracht worden het beeld van de betrokkene helder te krijgen over het waarom, hoe en wat van het idee om buiten de organisatie de loopbaan te vervolgen. Verder zullen suggesties worden gegeven op welke wijze men daar zelf actief in kan worden. Indien noodzakelijk kan nog een vervolgbijeenkomst worden gegeven voor een training. 7.1.5. Beoordelingsgesprek Beoordeling vindt periodiek plaats (zie beleid gesprekkencyclus) De (competentie) ontwikkeling van de medewerker in relatie tot de doelstellingen van de school, de functie maar ook de persoonlijke doelstellingen worden geëvalueerd. De getoonde ontwikkeling in termen van concreet waarneembaar gedrag en de zichtbare resultaten daarvan in het werk vormen de basis van de beoordeling. We kijken dus terug en maken de balans op. Het kan zijn dat een medewerker een meer dan voldoende bijdrage levert en een snelle positieve ontwikkeling in zijn of haar functioneren laat zien. Het is goed om deze bijdrage vast te stellen en ook te communiceren met de medewerker. Het werkt motiverend en verhoogt de betrokkenheid wanneer men als medewerker gewaardeerd wordt in het werk. Het is prettig om te horen dat de inzet, competent gedrag en commitment met het werk en de school gezien en gewaardeerd wordt door de schoolleiding. Afhankelijk van het beoordelingsresultaat en de loopbaanwensen van de medewerker kan er sprake zijn van een andere functie-inhoud, taakverbreding, taakversmalling, taakverlichting, promotie, uitstroom of (extra) beloning. Indien uit de beoordeling blijkt, dat de medewerker onvoldoende bijdrage en/of inzet levert, zullen in het persoonlijk ontwikkelingsplan doelen gesteld worden ter verbetering van deze inzet en bijdrage. De medewerker moet gemotiveerd en competent zijn voor de functie en/of taak die van hem/haar verwacht wordt. Wanneer blijkt dat de afgesproken acties ter verbetering niet tot het beoogde resultaat leiden dan zal er binnen het kader van loopbaanbegeleiding gezocht worden naar mogelijkheden voor een andere functie/taak binnen of buiten de organisatie. In dat kader kan een loopbaanadviseur worden ingeschakeld om te bewerkstelligen dat de medewerker een andere functie kan vinden. 7.1.6. Mobiliteit De angst dat medewerkers door de persoonlijke ontwikkeling de eigen organisatie kunnen gaan verlaten zou een organisatie niet mogen weerhouden van het stimuleren van de ontwikkeling van medewerkers. Een organisatie en ook de medewerkers hebben het nodig om continu te werken aan hun kennis en vaardigheden. Een organisatie die mensen wil behouden door ze niet te laten groeien, zal verstarren. Medewerkers die zich graag ontwikkelen en de kans niet krijgen, zullen dan zeker snel de organisatie verlaten. Het is zinvol om in dit verband ook bovenschools te denken. Door de samenwerking tussen scholen is er meer mogelijk geworden en kunnen in principe mensen binnen CBO Meilân behouden blijven en/of beter worden ingezet. Is een organisatie bang om eerst in dure opleiding/training te investeren en meteen daarna de betreffende medewerker te verliezen, dan worden op grond van de CAO afspraken gemaakt worden (zie scholingsbeleid). 55

7.1.7. Zoeken naar een andere taak, functie, werkplek. Wanneer blijkt dat de medewerker niet (meer) goed op zijn werkplek zit, is het zinvol te kijken naar een mogelijke verandering van taken of functie. Het kan zijn dat de medewerker onvoldoende kan groeien op de huidige werkplek. Het kan echter ook zo zijn dat de medewerker in kwestie onvoldoende in staat is de noodzakelijke (nieuwe) competenties te verwerven. Op zo’n moment kan binnen de scho(o)len van CBO Meilân worden gekeken of er een meer geschikte werkplek is. Ook zal echter buiten de eigen schoolorganisatie moeten worden gekeken voor een meer passende baan. Het ondersteunen van een medewerker in een dergelijk proces is relevant voor de organisatie. Het is natuurlijk niet gewenst een niet meer gemotiveerde en/of incompetente medewerker lang in dienst te hebben. De vorm van ondersteuning zal per keer verschillend zijn. Van belang is in ieder geval dat de leidinggevende de betrokkene feedback geeft op zijn competenties om zo bij te dragen aan het keuzeproces van de medewerker. In het mobiliteitsbeleid is aangegeven dat er sprake kan zijn van verplichte mobiliteit in o.a. het geval van conflictsituatie en disfunctioneren. Mobiliteit kan plaats vinden binnen of buiten de eigen organisatie CBO Meilân. 7.1.8. Loopbaanoriëntatie en outplacement. Wanneer blijkt uit functioneringsgesprekken, loopbaangesprekken en beoordelingsgesprekken dat een medewerker onvoldoende groeimogelijkheden heeft op de huidige werkplek of op een andere werkplek binnen de organisatie CBO Meilân of wanneer de medewerker onvoldoende in staat is competenties te verwerven die noodzakelijk zijn voor zijn/haar functioneren worden mogelijkheden voor noodzakelijke externe mobiliteit besproken met betrokkene. Dit geldt tevens voor formatietekort, disfunctioneren, op advies van de bedrijfsarts en bij conflictsituaties. Voor deze externe mobiliteit kan het initiatief liggen zowel bij de werknemer als bij de werkgever. Het initiatief kan voortkomen uit eigen (intrinsieke) motivatie of vanuit de organisatie (extrinsieke motivatie). De ondersteuning kan o.a. bestaan uit het inschakelen van externe deskundigen om de betrokkene in een positie te brengen waarin e.e.a. betere kansen van slagen heeft. Het aangaan van een traject moet altijd leiden tot resultaat. Indien een traject geweigerd wordt kan dat voor het vervolg traject consequenties hebben voor de betrokken werknemer.  Het weigeren van een traject speelt natuurlijk een rol in de beoordeling van betrokken werknemer. Op dit moment zijn daaraan nog geen (financiële) consequenties verbonden, maar slechte beoordelingen kunnen uiteindelijk leiden tot ontslag.  De werkgever is verplicht bij ontslag van werknemers (bij formatie tekort / disfunctioneren etc.) aan te tonen dat zij al het mogelijke heeft gedaan om ontslag te voorkomen (de zogenaamde instroomtoets). Eén van de toetsingscriteria is of aan de werknemer is aangeboden een loopbaanoriëntatie traject of outplacement. Wanneer dat wordt geweigerd door de werknemer speelt dat in de beoordeling van de ontslag aanvraag mee en kan het dus gevolgen hebben bij ontslag voor de werknemer. Er wordt namelijk ook een inspanning verwacht van de werknemer zelf om ontslag te voorkomen. 7.1.9. Loopbaan traject extern Een van de mogelijkheden kan zijn het inschakelen van een externe deskundige op het terrein van loopbaan begeleiding. Een dergelijk traject bestaat uit:  Een inventarisatie van de persoonlijke levens- en werkervaring, kennisdomeinen, kwaliteiten, drijfveren, valkuilen en uitdagingen

56

  

De vaststelling van een vitaliserend loopbaanperspectief, een oriëntatie op dat loopbaanperspectief en een eerste strategiebepaling. Bewustwording van de mogelijkheden tot verandering en bereidheid om hierover in gesprek te gaan met de directie regelmatige contacten over vorderingen m.b.t. het zoeken van een nieuwe werkplek

Een loopbaanoriëntatie traject is een extern hulpmiddel om in beeld te brengen wat een medewerker kan en wil om hem/haar vervolgens in een positie te brengen om actief de arbeidsmarkt op te gaan om een functie te zoeken buiten de eigen organisatie. Voorwaarden voor deelname: Bij externe loopbaanoriëntatie trajecten gaat het om interventies die ten doel hebben de werknemer te begeleiden naar een (volledige/gedeeltelijke) andere werkkring buiten de organisatie. Eerst moet daartoe door de werknemer en de werkgever duidelijk worden vastgesteld waarom gekozen wordt voor een extern loopbaan traject. Er moet sprake zijn van reeds genoemde zaken als: onvoldoende groei in ontwikkeling competenties, disfunctioneren, conflictsituaties, formatietekort en op advies van de bedrijfsarts. Aan het besluit liggen verslaggeving ten grondslag (intern of extern). Bijvoorbeeld: - beoordelingsgesprekken - externe adviezen van begeleiders - advies van de bedrijfsarts - formatieplanning Een werknemer kan aangeven gebruik te willen maken van loopbaanoriëntatietrajecten zonder dat er een van bovengenoemde redenen kan worden aangevoerd. Wanneer deze wens echter past in het (grotere) belang van de organisatie (zie bovengenoemde redenen) kan een traject worden gestart. Wanneer twee belangen met elkaar sporen wordt de mogelijkheid daartoe aangegrepen. Vervolgens zullen tussen de externe organisatie (personeelsloopbaanadviseur), de werknemer en de directeur/bestuurder van CBO Meilân afspraken moeten worden gemaakt inzake het te volgen loopbaantraject. a. Eerst moet door de personeelsloopbaan adviseur worden aangegeven of hij/zij heil ziet in een ondersteuning en bemiddeling om te komen tot een andere functie bij een andere organisatie (verkennen van bemiddelbaarheid) b. Vervolgens moet duidelijk zijn voor alle drie partijen wat het uiteindelijke doel zal zijn van het traject. c. Het traject moet worden vastgesteld en de inspanningsverplichting van alle betrokkenen. Tevens moet worden aangegeven de tijdsspanne waarbinnen e.e.a. moet leiden tot concrete resultaten. Het traject moet leiden tot het afgesproken resultaat. d. De aanbieder van de externe organisatie moet een offerte opstellen voor de uit te voeren werkzaamheden. e. De werkgever en werknemer ondertekenen een overeenkomst waarin de verplichtingen worden opgenomen. f. Nadat de offerte is goedgekeurd kan het traject in werking worden gesteld. CBO Meilân betaalt de kosten voor het loopbaan traject. g. Indien de werknemer zich niet houdt aan de inspanningsverplichting zoals vastgelegd in de overeenkomst is deze verplicht 50% van de kosten te betalen. 7.1.10. Outplacementtraject extern In verband met de hoge kosten van een dergelijk traject zal eerst gekozen worden voor een intern loopbaantraject. Wanneer uit overleg zou blijken dat een outplacement traject een beter middel is om tot het uiteindelijke doel te geraken wordt gekozen voor outplacement. 57

7.1.11 Loopbaanoriëntatie traject op eigen verzoek Loopbaanoriëntatie trajecten op eigen verzoek die geheel zijn in het eigen belang van de medewerker worden niet bekostigd door de werkgever. Onder punt 7.1.9. is aangegeven wanneer personeelsleden in aanmerking komen voor een loopbaanoriëntatie traject.

7.2. Mobiliteitsbeleid 7.2.1. Mobiliteitsbevorderling Het bestuur van CBO Meilân wil interne- en externe mobiliteit bevorderen. Bevordering van mobiliteit betekent een beleid dat er op is gericht leraren meer van werkplek te doen veranderen. Voor leraren en directeuren kan dit verfrissend zijn en nieuwe uitdagingen bieden; voor scholen biedt het de kansen te profiteren van leraren die elders ervaring hebben opgedaan. Mobiliteit moet o.a. een bijdrage leveren aan een arbeidsorganisatie met mogelijkheden voor loopbaanontwikkeling, nieuwe uitdagingen en perspectief. Het College van Bestuur heeft beleid geformuleerd inzake mobiliteit, waarin de bovengenoemde onderdelen zijn verwerkt. 7.2.2. Een aantal belangrijke afspraken zijn: a. Een leraar/schooldirecteur die nieuw bij de stichting CBO Meilân in dienst treedt wisselt zo mogelijk na een aantal jaren, afhankelijk van de situatie van de school. b. In het kader van loopbaanbegeleiding wordt ieder jaar aan alle personeelsleden gevraagd of men in aanmerking wenst te komen voor verandering van school binnen de organisatie; zo mogelijk zal hiermee rekening worden gehouden (horizontale mobiliteit). c. Het bestuur zal - uiteraard binnen de grenzen van de regelgeving - een actief beleid voeren om de mobiliteit van zijn leraren te bevorderen. Afwisseling en vernieuwingen bieden kansen en uitdagingen voor zowel de leraren/schooldirecteuren als het onderwijs. d. Uiteraard is ook binnen de scholen mobiliteit van belang; wisseling van groepen eens per zoveel jaar verhoogt het inzicht in het onderwijsleerproces in de school, voorkomt een bepaalde hokjesgeest, verbreedt de inzetbaarheid en geeft nieuwe stimulansen (verticale mobiliteit). e. Bij de samenstelling van de schoolteams is het van belang rekening te houden met: - een gespreide leeftijdsopbouw - het aantal mannen en vrouwen - deskundigheid in boven en onderbouwgroepen f. de vervulling van specifieke taken als creatieve vakgebieden, gymnastiek, interne begeleider, computercoördinator e.d. g. Mobiliteit kan indien gewenst ook voor een bepaalde tijd (interim periode) met recht op terugkeer. h. Personeelsleden geven in het digitaal personeels/bekwaamheidsdossier COSMO wensen t.a.v. mobiliteit aan. Bij formatiebesprekingen worden verzoeken daartoe besproken. 7.2.3. Reglement Mobiliteitsbeleid Het College van Bestuur heeft ervoor gekozen de mobiliteit en employabiliteit van hun personeelsleden te bevorderen vanuit de overtuiging dat dit de kwaliteit van het onderwijs en de arbeidsbeleving van het personeelslid positief zal kunnen beïnvloeden. Artikel 1. Begripsomschrijving Mobiliteit is de daadwerkelijke (fysieke) verplaatsing c.q. verschuiving in taken en functies van personeelsleden. Mobiliteit zegt echter niets over de houding of het gedrag van de individuele werknemer. Hiervoor kennen we de term: employability.

58

Employability heeft te maken met de flexibiliteit, de inzetbaarheid en het vermogen zich aan te passen en de ontwikkelingsgerichtheid van een individu binnen of buiten de organisatie, die daar op haar beurt weer bewust mee omgaat en op inspeelt. Zowel personeelsleden als schoolbestuur moeten ervoor zorgen, dat het personeelslid een arbeidzaam leven flexibel, inzetbaar en mobiel blijft en kan/wil blijven. Mobiliteit is een middel om te komen tot vitale, dynamische organisaties, waarin werknemers zich blijven ontwikkelen en waarin ze met plezier kunnen werken en blijven werken. Mobiliteit biedt mogelijkheden om kwaliteiten van mensen te versterken en/of te benutten, Artikel 2. Waarom mobiliteitsbeleid? Werken aan employability en mobiliteit staat niet los van de andere beleidsthema's waar het onderwijs zich op dit moment mee bezig houdt. Leeftijdsbewust personeelsbeleid, taakbeleid, kwaliteitsbeleid, functiedifferentiatie, scholing en financieel beleid zijn thema's die direct of indirect gelieerd zijn aan de genoemde gebieden. Werken aan employability en mobiliteit vloeit voort uit de doelen van de scholen in relatie tot de analyse van het huidige personeelsbestand en het gewenste personeel. Op basis van de kwantitatieve en kwalitatieve analyse in het licht van de missie van de scholen kan mobiliteit van betekenis zijn bij het realiseren van de doelstellingen. Personeelsleden spelen een belangrijke rol bij het realisatie daarvan. Optimale inzet van het personeel is daarbij van groot belang. Werken aan employability en mobiliteit heeft een positief effect voor personeelsleden doordat zij voor nieuwe uitdagingen komen te staan, wat hen de gelegenheid biedt zich verder te ontplooien. Voor een team kan het verfrissend zijn, dat men samenwerkt met nieuwe collega's die hun eigen inbreng hebben. Artikel 3. Vormen van mobiliteit Mobiliteit kan zowel verplicht als vrijwillig, zowel preventief als curatief, zowel verticaal als horizontaal en zowel in- als extern zijn. a. Verplicht of vrijwillig: We maken onderscheid in overplaatsingen op eigen verzoek en verplichte overplaatsingen. Vrijwillige overplaatsing verdient verreweg de voorkeur. In een aantal gevallen is ook onvrijwillige overplaatsing mogelijk (zie CAO-PO): b. Preventieve en curatieve mobiliteit: Voordat er duidelijk aanwijsbare oorzaken of problemen zijn aan te geven wordt preventieve mobiliteit ingezet. Het gaat erom problemen te voorkomen. Curatieve mobiliteit ontstaat als gevolg van een probleem of een andere (problematische) oorzaak. c. Horizontale of verticale mobiliteit: Van horizontale mobiliteit is sprake als personeelsleden van school veranderen. Van het veranderen van schoolwerkkring kan een positieve werking uitgaan. - Het werken onder een andere leidinggevende kan het functioneren positief beïnvloeden. - De inbreng van een nieuwe collega kan verfrissend werken. - De collega's kunnen leren van elkaar, d.w.z. ze kunnen gebruik maken van elkaars kennis en kwaliteiten. Collega's geven elkaar nieuwe impulsen. - De manier van onderwijs geven en de visie op onderwijs wordt beïnvloed. Dit kan een bijdrage leveren aan het afstemmen van de wijze waarop scholen inhoud geven aan hun schoolconcept. - Een andere school met andere ouders, met andere kinderen en met een andere sfeer,

59

- Doorgroeien naar een andere taak of functie biedt perspectief voor personeelsleden (bijvoorbeeld doorstromen van leraar naar midden management of directeursfunctie. Van verticale mobiliteit is sprake als leerkrachten wisselen van groepen binnen de eigen school. Van het lesgeven aan een andere leeftijdsgroep met weer andere leerstof etc. kan een positieve werking uitgaan. Leerkrachten krijgen zicht op het werken in de diverse jaargroepen en daarmee op de doorgaande lijn binnen de school. Het raadplegen van elkaar wordt bevorderd. d. Interne of externe mobiliteit. We spreken van interne mobiliteit wanneer personeelsleden van school veranderen die onder hetzelfde bevoegd gezag ressorteren. We spreken over externe mobiliteit, wanneer overplaatsingen van personeelsleden plaats vinden naar een school van een ander bevoegd gezag. Artikel 4. Voorwaarden voor mobiliteit a. Beleidsplan. Mobiliteit dient te worden vastgelegd in een beleidsplan met daarin gemaakte keuzes, zodat mobiliteit verankerd is in de hele organisatie. Het vinden van een goed evenwicht tussen een niet of nauwelijks van samenstelling veranderend team en een team met veel personeelswisselingen is belangrijk. Aan de ene kant bestaat het gevaar dat een team "vastroest", alleen nog maar "naar binnen gericht" is, krampachtig vasthoudt aan de eigen identiteit en schoolcultuur waardoor er problemen kunnen ontstaan en vernieuwingen niet meer plaatsvinden. Aan de andere kant bestaat het gevaar dat de continuïteit van het onderwijs en de rust op schoolonvoldoende wordt gewaarborgd door een te grote verandering in de teamsamenstelling. b. Employability en mobiliteit geïntegreerd in totale beleid. Het huidige personeelsbeleid en alle daarbij behorende instrumenten moeten steeds gescreend worden op mobiliteitsbevorderende en beperkende aspecten. Vervolgens moet het beleid en de daarbij behorende instrumenten worden aangepast zodat ze mobiliteitsbevorderend zullen werken. Ook nieuw beleid moet worden afgestemd op mobiliteitsbevordering. c. Aanname beleid nieuw personeel. Bij het aantrekken van nieuw personeel moet er ook op gelet worden wat zij kunnen (willen) leren en kunnen (willen) kennen. We willen in dit kader noemen: brede inzetbaarheid, scholing, affiniteit met mobiliteit en aanpassingsvermogen aan een nieuwe werksituatie. d. Belemmerende factoren overwinnen. Het College van Bestuur, de schooldirecteuren en personeelsleden zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het benutten van de positieve effecten van mobiliteit en het beperken van nadelige effecten van mobiliteit. Mobiliteit moet functioneel zijn voor de totale organisatie en voor het individuele personeelslid. Het moet duidelijk zijn wat je er mee wilt en kunt bereiken. Alleen dan kunnen de "angsten" die leven bij de scholen en het personeel met betrekking tot mobiliteit omslaan in een bewuste keuze voor mobiliteit. Enkele van die "angsten" op een rij: -mensen zijn moeilijk te vervangen; -mobiliteit betekent dat je goede mensen weggaan; -mobiliteit betekent instabiliteit/onzekerheid. Wil het werken met mobiliteit een succes worden, dan zal het thema breed gedragen en geïmplementeerd moeten worden binnen de gehele organisatie.

60

Artikel 5 Mobiliteitsbevordering Binnen de stichting hebben we maatregelen getroffen om mobiliteit en employability van het personeel te bevorderen: Het personeelsbeleid (benoemingsbeleid, functioneringsen beoordelingsgesprekken, nascholingsbeleid, taakbeleid) draagt ertoe bij, dat het gesprek over mobiliteit en employability op de agenda staat. Het college van bestuur wil mobiliteit op de volgende wijze stimuleren: a. Alle personeelsleden geven in COSMO aan of zij gebruik willen maken van mobiliteit. b. Tijdens functioneringsgesprekken. Door middel van functioneringsgesprekken krijgt de schoolleiding zicht op de employability en mobiliteits-wensen/-mogelijkheden van een leerkracht. Met iedere leerkracht wordt tijdens het functioneringsgesprek elk jaar gesproken over wensen/wenselijkheid/ mogelijkheden voor mobiliteit in het kader van een goed loopbaan beleid. In de functioneringsgesprekken tussen de directeur/bestuurder en de schooldirecteur komt dezelfde vraag aan de orde. c. Complementair team. De schooldirecteuren houden het College van Bestuur op de hoogte over de beschikbare kwaliteiten binnen de teams om inzicht te krijgen in beschikbare en niet beschikbare kwaliteiten in een team. Dit is noodzakelijk wanneer je gaat spreken over ruilingen, om op iedere school continuïteit en kwaliteit te behouden of te vergroten. d. Inzetbaarheid. Daar waar mogelijk zullen we cruciale functies en taken per school dubbel invullen om te voorkomen dat bij vertrek/ziekte problemen ontstaan. Blijkt dit niet mogelijk te zijn, dan zal er een leerkracht geruild moeten worden. e. Het bestuur zal bewust leerkrachten/schooldirecteuren werven en selecteren, die bereid zijn na verloop van tijd van werkplek te veranderen ter bevordering van de doelen die gesteld worden in het kader van mobiliteitsbeleid. In het sollicitatiegesprek zal dit onderwerp nadrukkelijk aan de orde komen. Na maximaal vier jaar in dienst, worden in het persoonlijk ontwikkelingsplan afspraken gemaakt over mobiliteit. Het personeelslid en het bevoegd gezag hebben een inspanningsverplichting om mobiliteit te bewerkstelligen. Binnen onderwijskundige-, organisatorische- en financiële mogelijkheden moeten kansen daartoe worden aangegrepen. In dit gesprek zullen na vier jaar komen de volgende zaken aan de orde: - inzet mogelijkheden voor de totale organisatie - verandering van werkplek; - brede inzetbaarheid en flexibiliteit; - het aangaan van nieuwe uitdagingen; - aanpassingsvermogen aan een nieuwe werksituatie. f. Wat de verticale mobiliteit betreft zal het veranderen van jaargroep worden bevorderd. g. Tijdens de besprekingen voorafgaande aan de opstelling van het bestuursformatieplan is de mogelijkheid om personeel van werkplek te laten wisselen in ieder geval onderwerp van gesprek. h. Een intensieve samenwerking tussen de scholen zal de drempel, om van de ene naar de andere school over te stappen, verlagen. Artikel 6. Procedure bij een ruil op basis van vrijwilligheid 6.2.1. In de functioneringsgesprekken kan de bereidheid van personeelsleden om van werkplek te veranderen worden aangegeven. Betrokken personeelslid vermeldt dit in het digitaal dossier COSMO. Er kan een voorkeur voor een bepaalde school zijn uitgesproken. De voorkeur wordt niet zonder meer op voorhand gehonoreerd. 6.2.2. Tijdens de formatiebesprekingen worden de mogelijkheden om van werkplek te wisselen besproken door de directeur/bestuurder met de schooldirecteur.

61

De schooldirecteuren van de bij een eventuele ruil betrokken scholen hanteren de volgende criteria om te bepalen of een vrijwillige ruil in het betreffende schooljaar wel of niet kan plaatsvinden: o De aanwezigheid van voldoende specifieke kennis en vaardigheden moet op beide scholen worden gewaarborgd; o De verhouding parttimers en fulltimers. o Een ruil mag voor de betrokken scholen geen onoverkomelijke knelpunten opleveren. 6.2.3. Bij een ruil van schooldirecteuren worden het team en de medezeggenschapsraden door het College van Bestuur gehoord en aan hen wordt advies gevraagd. Bij een ruil van overige personeelsleden worden de betrokken schooldirecteuren om advies gevraagd. Het College van Bestuur toetst of de ruil voldoet aan de gestelde criteria en bespreekt de argumenten. Het College van Bestuur neemt een besluit over een voorstel tot ruil. Bij een positief besluit wordt het voorstel opgenomen in het bestuursformatieplan. Dit plan doorloopt de vastgestelde procedures. Artikel 7. Gedwongen overplaatsing In een aantal gevallen is er sprake van onvrijwillige overplaatsing (Zie CAO-PO ). 1. Formatietekort Wanneer er op een school formatietekort ontstaat en wanneer uit het meerjarenformatieplan blijkt dat er gedurende meerdere jaren een formatietekort zal zijn op de school, worden werknemers op grond van formatiedaling op schoolniveau overgeplaatst naar andere scholen van de stichting waar vacatures ontstaan. Van ontslag is geen sprake. Wie komt voor verplichte aanwijzing in aanmerking: De volgende criteria zijn daarbij van belang: 1. De medewerker moet minimaal een jaar ervaring hebben in - groep 1 t/m 4 wanneer het een vacature in groep 1 t/m 4 betreft; - groep 5 t/m 8 wanneer het een vacature in groep 5 t/m 8 betreft. 2. De benoemingsomvang moet ongeveer hetzelfde zijn als de vacatureruimte die ontstaat op een andere school omdat we versnippering van uren willen voorkomen. * “Ongeveer hetzelfde” d.w.z. dat de huidige benoeming het dichtst bij (iets groter of gelijk) is als waarvoor vacature ruimte is. Leerkrachten die in de afgelopen 5 jaar door een interne procedure of door een externe procedure op de school zijn gekomen, blijven in principe buiten schot. In volgorde wordt achtereenvolgens gekeken naar criterium 1, vervolgens criterium 2. Zijn er meerdere werknemers die voldoen aan criterium 1, dan wordt vervolgens gekeken naar criterium 2 om de volgorde te bepalen. Wanneer meerdere personeelsleden voldoen aan beide criteria (dus dezelfde benoemingsomvang hebben en ervaring hebben in de genoemde groepen), dan wordt degene met de meeste onderwijsdiensttijd benoemd. Wanneer de benoemingsomvang gelijk of groter is dan een dagdeel van de vacatureruimte, krijgt het personeelslid op twee scholen een aanstelling. Is er in de toekomst vacatureruimte op een van beide scholen, waardoor de mogelijkheid ontstaat om op één school werkzaam te zijn, dan wordt deze als eerste aan deze leerkracht aangeboden. Wanneer alle personeelsleden die voor de vacatureruimte in aanmerking komen minder dan vijf jaar werkzaam zijn op de school, vervalt de regel dat zij buiten schot blijven. Dan wordt achtereenvolgens

62

alleen gekeken naar resp. criterium 1 en criterium 2. Zijn er meerdere werknemers die aan beide criteria voldoen, dan wordt degene met de meeste diensttijd aangewezen. 2. Conflictsituatie Indien er sprake is van een conflictsituatie, waarbij overplaatsing noodzakelijk is om tot werkbare verhoudingen te komen; 3. Disfunctioneren Ingeval er sprake is van disfunctioneren. 4. Op advies van de arbodienst of de bedrijfsarts 5. Akte van benoeming (eigen beleid) Wanneer op de akte van benoeming staat aangegeven dat men bij een eerste vaste benoeming maximaal (aantal) jaar aan de betreffende school verbonden zal zijn (zie inspanningsverplichting). Men kan intern solliciteren en zo op een andere school terecht komen. Heeft men binnen dat tijdsbestek nog geen andere school gevonden dan volgt verplichte overplaatsing (ruiling). Artikel 8a: Procedure bij een gedwongen overplaatsing * In dit geval zijn er binnen de eigen stichting geen personeelsleden bereid om vrijwillig van werkplek te ruilen of komen daar volgens het College van Bestuur niet voor in aanmerking (zie procedure bij een ruil op basis van vrijwilligheid). * Bij gedwongen overplaatsing van een schooldirecteur wordt een andere procedure gevolgd. Zie procedure "gedwongen overplaatsing van een schooldirecteur". 1. Formatietekort: Er vindt bij onvrijwillige overplaatsing door formatietekort overleg plaats op initiatief van de College van Bestuur met de betrokken personeelslid en de schooldirecteur van de betrokken school. Informeren en inventariseren van wensen. Ter sprake komt de reisafstand tussen huis en de nieuwe werkplek en de reiskostenvergoeding. Indien gereisd moet worden tussen twee scholen dan wordt gesproken over de reistijd. Er vindt overleg plaats met de schooldirecteur van de school waar het personeelslid herplaatst zou kunnen worden. Er vindt een oriënterend gesprek plaats tussen de beide schooldirecteuren die betrokken zijn bij de overplaatsing. Na de consultatieronde neemt het College van Bestuur een besluit. Indien het College van Bestuur een besluit neemt om de werknemer verplicht over te plaatsen waarbij zij niet tot overeenstemming zijn gekomen over de overplaatsing en de voorwaarden, dan is de werkgever verplicht schriftelijk uit te leggen op welke wijze ze de belangen van de school en die van de werknemer heeft afgewogen. Tegen een verplichte overplaatsing kan en werknemer binnen zes weken nadat het schriftelijk besluit door de werkgever aan de werknemer kenbaar is geworden bezwaar aantekenen bij de bezwarencommissie. 2. Op grond van het bepaalde in de akte van benoeming Dezelfde procedure als bij formatietekort wordt gehanteerd. 3. Overige redenen verplichte overplaatsingen: Indien er sprake is van onvrijwillige overplaatsing op grond van artikel 7 lid 2, 3 en 4 dan zal in de voorfase meerdere malen overleg gevoerd worden tussen de betrokken leerkracht, de schooldirecteur en één van de leden van het College van Bestuur. Ook externe deskundigen zijn betrokken bij een dergelijke overplaatsing.

63

Er wordt eerst gekeken of het personeelslid dat verplicht moet worden overgeplaatst in vacature ruimte op een andere school kan worden benoemd. Indien dat niet mogelijk is zal een ruiling plaats moeten vinden met een personeelslid dat daartoe wordt aangewezen (uiterste consequentie). Procedure bij verplicht overplaatsen naar een andere school: a. Een oriënterend gesprek met de schooldirecteur van de ontvangende school om de mogelijkheden te bespreken; b. Het opstellen van een plan van aanpak door het College van Bestuur; c. Plan van aanpak wordt besproken door het College van Bestuur met de schooldirecteur van de ontvangende school onder voorwaarde van geheimhouding; d. Een gesprek door de directeur/bestuurder met het personeelslid en zijn schooldirecteur dat verplicht moet ruilen; e. Een gesprek door de directeur/bestuurder en het personeelslid en zijn schooldirecteur dat bij de verplichte ruiling betrokken is; f. Afspraken worden gemaakt en op papier gezet met alle betrokken partijen; g. Besluit tot ruiling wordt genomen door het College van Bestuur; h. Het team wordt ingelicht; i. Indien het College van Bestuur een besluit neemt om de werknemer verplicht over te plaatsen waarbij zij niet tot overeenstemming zijn gekomen over de overplaatsing en de voorwaarden, dan is de werkgever verplicht schriftelijk uit te leggen op welke wijze ze de belangen van de school en die van de werknemer heeft afgewogen. Tegen een verplichte overplaatsing kan en werknemer binnen zes weken nadat het schriftelijk besluit door de werkgever aan de werknemer kenbaar is geworden bezwaar aantekenen bij de bezwarencommissie. Indien de schooldirecteur is betrokken bij een onvrijwillige overplaatsing of ruiling, wordt de medezeggenschapsraad ook betrokken in de procedure bij c. De ruil wordt opgenomen in het bestuursformatieplan. Dit plan doorloopt de vastgestelde procedure. Artikel 8b. Procedure bij gedwongen overplaatsing van een schooldirecteur. In geval van conflict, van disfunctioneren, of op advies van de bedrijfsarts kan een schooldirecteur worden gedwongen voor overplaatsing in aanmerking te komen. Aan een beslissing tot overplaatsing zijn de nodige functionerings-, begeleidings-, en beoordelingsgesprekken voorafgegaan. 1. Om een ruil van schooldirecteuren mogelijk te maken zal het College van Bestuur gesprekken voeren met de schooldirecteuren van de andere scholen om te onderzoeken waar mogelijkheden liggen. De gevolgen van een gedwongen overplaatsing voor zowel de schooldirecteur als het team komen daarbij in ieder geval aan de orde. 2. Verplichte overplaatsing naar een andere school heeft ingrijpende gevolgen voor het team van de ontvangende school. Het College van Bestuur laat dan een extern onderzoek doen naar de mogelijke knelpunten en vraagt daarbij een advies en zonodig een plan van aanpak. De externe spreekt met alle geledingen van de school. 3. Het advies wordt besproken door het College van Bestuur met de externe adviseur en neemt een voorlopig besluit. 4. Het besluit wordt besproken met de schooldirecteur van het betreffende team, het team en de schoolraad/MR. 5. Na deze consultatieronde neemt het College van Bestuur een definitief besluit.

64

Artikel 9: Wie wordt verplicht te ruilen? Ingeval van een conflictsituatie, van disfunctioneren of op advies van de bedrijfsarts kan er sprake zijn van onvrijwillige overplaatsing (zie CAO-PO). Om een personele wisseling mogelijk te maken, kan een personeelslid van een andere school gedwongen worden overgeplaatst. Wie komen hiervoor achtereenvolgens in aanmerking? 1. Personeelsleden van andere scholen, die een benoeming hebben voor bepaalde tijd; 1a. Zijn er meer personeelsleden die aan dit criterium voldoen, dan komt degene waarvan de betrekkingsomvang ongeveer even groot is als die van het over te plaatsen personeelslid in aanmerking. 1b. Personeelsleden met een benoeming voor onbepaalde tijd, waarvan de betrekkingsomvang ongeveer even groot is als die van het over te plaatsen personeelslid. 2a. Zijn er meer personeelsleden die aan dit criterium voldoen, dan vinden er gesprekken plaats met deze personeelsleden. 2b. De voor een verplichte overplaatsing in aanmerking komende personeelsleden kunnen aangeven wat hun bezwaren zijn. 3. Indien er geen personeelsleden zijn te vinden die voldoen aan criterium 2 en 2a dan wijst het College van Bestuur een personeelslid aan waarbij rekening wordt gehouden met de geuite bezwaren en passendheid van het werk. Artikel 10. Externe mobiliteit Artikel 10 lid 1. Externe mobiliteit i.v.m. formatietekort Eerst zal worden gekeken of het formatietekort opgelost kan worden door overplaatsing naar een school van het eigen bevoegd gezag. Is dat niet mogelijk, dan wordt bekeken of plaatsing op een school van het andere bevoegd gezag kan worden gerealiseerd. Dezelfde procedure als bij interne mobiliteit is van toepassing. Toegevoegd moet worden: g. Het personeelslid wordt benoemd bij het andere bevoegde gezag. Artikel 7 lid 2. Externe mobiliteit bij andere verplichte redenen voor overplaatsing/ruiling. Het College van Bestuur van CBO Meilân onderzoekt de mogelijkheden om de verplichte overplaatsing/ruiling tot stand te brengen (zie procedure verplichte overplaatsing). De verplichting voor personeelsleden van een andere schoolorganisatie om mee te werken aan een ruiling is hier niet van toepassing. Indien na onderzoek interne- en externe mobiliteit niet mogelijk blijkt, is het bevoegd gezag van het personeelslid verantwoordelijk voor het creëren van een oplossing binnen het personeelsbestand van de eigen organisatie

65

7.3. Werkgelegenheidsbeleid CBO Meilân 7.3.1. Inleiding Werkgelegenheidsbeleid betekent het voorkomen van gedwongen ontslag. De focus ligt op een adequaat financieel- en personeelsbeleid om gedwongen ontslagen te voorkomen. Het bevoegd gezag van CBO Meilân voert een beleid gericht op behoud van werkgelegenheid en dit beleid wordt besproken met de GMR. Aspecten van dit beleid zijn: a. Meerjarenbegroting b. Meerjarenformatieplanning op basis van prognoses en natuurlijk verloop personeel; c. Risico-analyse d. Mobiliteitsbeleid e. Gesprekkencyclus met o.a. beoordeling medewerkers f. Bekwaamheidsdossier personeel We willen in deze notitie aangeven wanneer gedwongen ontslagen niet zouden kunnen worden voorkomen welke insteek door CBO Meilân wordt gekozen voor het overleg met de vakorganisaties (Decentraal Georganiseerd Overleg). In het kader van transparantie willen we dit flankerend beleid delen met de GMR. Besluitvorming is voorbehouden een het DGO. 7.3.2. Keuze voor werkgelegenheidsbeleid. Tekst CAO De CAO primair onderwijs laat een keuze aan het bevoegd gezag inzake de ontslagregeling. CAO PO (10.1). De werkgever tracht gedwongen ontslag op grond van artikel 3.8, derde lid en artikel 4.7 onder d van de CAO zoveel mogelijk te voorkomen en hanteert daartoe één van de twee regelingen. a. de regeling werkgelegenheidsbeleid, als bedoeld in de artikelen 10.2 en 10.3; b. de regeling ontslagbeleid, als bedoeld in de artikelen 10.4 en 10.5.

CBO Meilân heeft met instemming van de GMR op september 2002 gekozen voor de regeling werkgelegenheidsbeleid. 7.3.3. Regeling werkgelegenheidsbeleid Tekst CAO (10.2.) Het voeren van een actief werkgelegenheidsbeleid heeft een belangrijke functie binnen het formatieen personeelsbeleid. Doelstelling van het werkgelegenheidsbeleid is behoudt c.q. uitbreiding van werkgelegenheid. Werkgever en werknemer werken actief mee aan het optimaal inzetten van instrumenten van personeelsbeleid ter voorkomen van gedwongen ontslag. A. De werkgever bevordert naar vermogen het behoud van werkgelegenheid. In de jaarlijkse bestuursbegroting / het bestuursformatieplan wordt expliciet aandacht besteed aan dit onderwerp. B. In het kader van het werkgelegenheidsbeleid zal de werkgever onderzoeken in hoeverre samenwerking met andere werkgevers en het instellen van mobiliteitscentra een bijdrage kan leveren aan het voorkomen van gedwongen ontslag. In de voortschrijdende meerjarenbegroting / meerjarenformatiebeleid en de jaarlijkse personele bestuursbegroting / het bestuursformatieplan besteedt de werkgever hier expliciet aandacht aan. C. Er is geen afvloeiingsregeling. Voor de werknemers met een dienstverband voor onbepaalde tijd geldt een werkgelegenheidsgarantie. Indien de werkgever voorziet dat hij de

66

werkgelegenheidsgarantie niet meer kan handhaven, stelt hij de centrales daarvan zo snel mogelijk op de hoogte. D. In geval van reorganisatie of inkrimping van de instelling of een onderdeel daarvan, verstrekt de werkgever op zo kort mogelijke termijn relevante informatie aan de centrales en bespreekt met hen de gang van zaken, de beweegredenen en de voorgenomen handelingen in dat verband. E. Indien de werkgever aangeeft dat de werkgelegenheidsgarantie niet meer is te handhaven en dit mogelijk leidt tot gedwongen ontslag komt de werkgever in overleg met de centrales in het DGO een sociaal plan overeen conform het in artikel 10.3 van de CAO beschreven “Kader van en sociaal Plan”. (zie CAO) F. In geval gedwongen ontslagen onvermijdelijk zijn door terugloop van leerlingenaantallen op een bepaalde school of afdeling kan worden overwogen de ontslagen te beperken tot die school of afdeling. 7.3.4. Sociaal Plan Tekst CAO 10.3 Het sociaal plan bestaat uit twee fasen: a. In de eerste fase (twee jaar voorafgaand aan afvloeiing) worden vrijwillige maatregelen genomen, ter voorkoming van gedwongen ontslag, die voor iedere werknemer kunnen gelden. Deze maatregelen behelzen onder meer een intensivering van het geldende personeelsbeleid. b. In de tweede fase (uiterlijk 15 maanden voorafgaand aan afvloeiing) worden maatregelen genomen voor werknemers die met ontslag worden bedreigd ter voorkoming van gedwongen ontslag. In het sociaalplan wordt o.a. aangegeven: 1. Vacature stop 2. Inzet van instrumenten ter voorkoming van ontslag zoals: o Overplaatsing binnen of buiten het bestuur; o Tijdelijke andere werkzaamheden; o Tijdelijke uitplaatsing / detachering; o Outplacement; o Ondersteuning bij sollicitatie o Ondersteuning bij het vinden van een passende functie (stage); o Financieel stimuleren van vrijwillige vermindering van de betrekkingsomvang; o Omscholing; o Buitengewoon verlof. 3) De objectieve afvloeiingscriteria (waaronder afspiegelingsbeginsel, zoals weergegeven in het Ontslagbeleid en anciënniteitcriterium) die van toepassing zijn.

7.3.5. Verplichtingen bij benoemingen De werkgever is verplicht om bij het vervullen van vacature ruimte eerst aan de personeelsleden waaraan in het verleden verplichtingen zijn ontstaan de vacature ruimte aan te bieden. We onderscheiden daarin een aantal categorieën: Categorie 1: Verplichting herbenoeming voor werknemers die voor minder dan 35% arbeidsongeschikt zijn verklaard door UWV waarbij aanpassing van het dienstverband nodig is. Categorie 2: Werknemers die met ontslag bedreigd worden met een benoeming voor onbepaalde tijd. Categorie 3: Eigen wachtgelders: personeelsleden die in het verleden zijn ontslagen en een WW uitkering ontvangen zonder ontheffing. a. Personeelsleden staan op de lijst van het Participatiefonds. b. Tijdelijk benoemden die langer dan een jaar onafgebroken in dienst zijn geweest (ook vervangers); c. Vastbenoemden met een aflopende tijdelijke taakuitbreiding (waarover WW kan worden aangevraagd); 67

Categorie 4: Werknemers die benoemd zijn voor bepaalde tijd: Dit zijn personeelsleden die benoemd zijn in structurele formatie en die als proeftijd een benoeming voor bepaalde tijd hebben gekregen. Categorie 5: Parttimers met een vast benoeming die uitbreiding willen. De personeelsleden geven dit schriftelijk aan in het digitaal personeelsdossier COSMO voor 1 maart van het betreffende nieuwe schooljaar (afspraak CBO Meilân) Categorie 6: Werknemers die het compensatieverlof willen sparen t.b.v. spaarverlof. Categorie 7: Werknemers die meer gewerkte uren willen compenseren in salaris. Categorie 8: Werknemers met alleen een tijdelijk betrekking korter dan een jaar (niet in het kader van vervanging. 7.3.6. Werkgelegenheidsbeleid Een reorganisatie3 wordt tijdig besproken met de GMR en beschreven in het bestuursformatieplan. De GMR heeft instemmingsrecht. Wanneer de reorganisatie rechtspositionele gevolgen heeft dan stopt de rol van de GMR en wordt deze overgenomen door de vakorganisaties. In de CAO-PO is bepaald dat in geval van reorganisatie of inkrimping van een instelling (of een onderdeel daarvan) de werkgever op zo kort mogelijke termijn relevante informatie aan de vakcentrales verstrekt en met hen de stand van zaken bespreekt, alsmede de beweegredenen en de voorgenomen handelingen in dit verband. Indien de werkgever aangeeft dat de werkgelegenheidsgarantie niet meer is te handhaven en dit mogelijk leidt tot gedwongen ontslag komt de werkgever in overleg met de vakcentrales in het Decentraal Georganiseerd Overleg (DGO) een Sociaal Plan overeen. In geval van gedwongen ontslag door terugloop van leerlingenaantallen op een bepaalde school of afdeling kan worden overwogen de ontslagen te beperken tot die school of afdeling. Indien het DGO op aangeven van de werkgever vaststelt dat er sprake is van een noodsituatie kan in het DGO van de hiervoor genoemde bepalingen worden afgeweken. Onder noodsituatie wordt verstaan: “overheidsmaatregelen waardoor de werkgelegenheidsgarantie voor een groep of groepen personeelsleden niet te handhaven valt en van de termijnen moet worden afgeweken”. ‘Slechte meerjarenvooruitzichten’ vallen niet (direct) onder een noodsituatie. De uitvoering van het Sociaal Plan duurt twee jaar en start (pas) nadat deze is ondertekend door de vakcentrales en het bevoegd gezag. Het tijdig informeren van het DGO en het tijdig starten van het overleg om te komen tot een Sociaal Plan is dus van groot belang (‘elke maand is er 1…’). Aanleiding Door het bestuur zal daarom, na overeenstemming met de centrales, een Sociaal Plan worden vastgesteld. Uitgangspunt voor partijen is het (zo mogelijk) voorkomen van gedwongen ontslagen. Het Sociaal Plan richt zich dan ook in eerste instantie op begeleiding naar werk. Dit kan zowel binnen als buiten het bevoegd gezag zijn. Daarnaast worden stimuleringsmaatregelen getroffen ter bevordering van vrijwillig vertrek. De instrumenten in dit Sociaal Plan worden over de breedte van het bestuur aangeboden gedurende de looptijd van het Sociaal Plan.

3

Onder reorganisatie wordt verstaan een verandering in de organisatie van één of meer scholen of een centrale dienst, waaronder begrepen de opheffing van bestaande en/of de introductie van nieuwe functies die gepaard gaan met ingrijpende personele gevolgen.

68

Uitgangspunten bij de reorganisatie Uitgangspunt bij de uitvoering van de reorganisatie is het aantoonbaar terugbrengen van de personele boventalligheid om zoveel mogelijk trachten te komen tot het continueren van het dienstverband met de individuele medewerkers, teneinde (zo veel mogelijk) gedwongen ontslagen te vermijden. Het bestuur streeft dan ook behoud van werkgelegenheid na binnen financiële kaders. Iedere medewerker van het bestuur kan zijn of haar belangstelling voor een eventuele interne vacature kenbaar maken. Daarbij treedt de overeengekomen interne mobiliteitsprocedure in werking. We willen vroegtijdig anticiperen. Pro-actief acteren Om gedwongen ontslagen te voorkomen willen CBO Meilân inzetten op: o Mobiliteitsbeleid. We willen vrijwillige mobiliteit bewerkstelligen. Vrijwillige mobiliteit biedt ruimte voor vacatures ontstaan voor anderen. o Scholing bieden en mogelijkheden voor een betrekking in VO zoeken. In PO weinig formatieruimte beschikbaar. o Ontslag personeel met een tijdelijk dienstverband. Deze personeelsleden moeten dan wel door de instroomtoets van het Participatiefonds komen. o Mogelijkheden onderzoeken voor vervroegd uittreden. o Werkzaamheden genereren in een vervangingspool. o Outplacementtraject o Tijdelijke vacatures vervullen via pay-roll constructie. 7.3.7. Kader voor sociaal plan Het kader uit de CAO geven de kaders die tijdens het overleg met de vakorganisaties worden besproken. De afspraken worden vastgelegd en zijn pas rechtsgeldig wanner de handtekeningen van de vakorganisaties eronder staan. CAO 10.3. 1. Het sociaal plan bestaat uit twee fasen:  In de eerste fase (twee jaar voorafgaand aan afvloeiing) worden vrijwillige maatregelen genomen, ter voorkoming van gedwongen ontslag, die voor iedere werknemer kunnen gelden. Deze maatregelen behelzen onder meer een intensivering van het geldende personeelsbeleid.  In de tweede fase (uiterlijk 15 maanden voorafgaan aan de afvloeiing) worden maatregelen genomen voor werknemers die met ontslag worden bedreigd ter voorkoming van gedwongen ontslag. 2. Voordat de eerste fase van het sociaalplan in werking treedt, is er met de vakcentrales DGO gevoerd over de volgende elementen:  De omvang van het formatieve probleem, dat zou kunnen leiden tot gedwongen ontslag en het beoogde formatieplan na afloop van de tweede fase;  Het benodigde budget om het probleem op te lossen;  Een vacaturestop;  Afspraken over de informatievoorziening naar het personeel;  Inzet van instrumenten ter voorkoming van ontslag. De instrumenten van het vierde lid van dit artikel worden hierbij betrokken. 3. Voordat de tweede fase van het sociaalplan in werking treedt is er met de vakcentrales DGO gevoerd over de volgende elementen:  De omvang van het probleem, dat na de eerste fase nog resteert;  De objectieve afvloeiingscriteria (waaronder het afspiegelingsbeginsel, zoals weergegeven in het Ontslagbesluit en een anciënniteitcriterium) die van toepassing zijn;  Inzet van instrumenten ter voorkoming van ontslag. De instrumenten van het vierde van dit artikel zijn hierbij betrokken. 4. De inzet van instrumenten ter voorkoming van gedwongen ontslag. Deze worden per werkgever verder uitgewerkt. Onder deze instrumenten kan het volgende worden verstaan:  Overplaatsing binnen of buiten het bestuur;  Tijdelijke andere werkzaamheden;  Tijdelijke uitplaatsing / detachering;  Outplacement;  Ondersteuning bij sollicitatie;  Ondersteuning bij het vinden van een passende functie (stage)  Financieel stimuleren van vrijwillige vermindering van de betrekkingsomvangl  (om-)scholing; 69  Buitengewoon verlof.

De insteek en inbreng van CBO Meilân in het overleg met de vakorganisaties zal zijn op basis van onderstaande voorstellen. Fase 1: vrijwillige maatregelen ter voorkoming van gedwongen ontslag. De afspraken moeten vooraf worden vastgesteld in het DGO Intensivering geldend personeelsbeleid.  Omvang formatief probleem vaststellen;  Doelstelling na 2e jaar vaststellen;  het instellen van een vacaturestop;  het van rechtswege laten aflopen van arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd;  het honoreren van ontslagaanvragen;  natuurlijk verloop;  activiteiten ter voorkoming van ontslag. Fase 2: Het nemen van maatregelen die aanvullend nodig zijn na fase 1 om doelstelling na 2e jaar te bewerkstelligen (uiterlijk 15 maanden voorafgaand aan de afvloeiing).  Omvang van resterend formatief probleem vaststellen;  Objectieve afvloeiingscriteria;  Activiteiten ter voorkoming van ontslag;  Vaststellen van te investeren budget voor sociaal plan. Criteria voor afvloeiing in volgorde van selectie  Beoordeling;  Functie categorieën;  Noodzakelijk geachte competenties;  Afspiegelingsbeginsel in vijf leeftijdsgroepen en mannen/vrouwen. Uitwerking criteria Beoordeling:  De direct leidinggevende voert gesprekken met personeelsleden in het kader van de gesprekkencyclus. Van personeelsleden wordt gevraagd zich voortdurend te ontwikkelen. Daarover worden afspraken gemaakt in doelstellingen gesprekken. In het doelstellingen gesprek worden resultaatsafspraken gemaakt tussen leidinggevende en het personeelslid, die objectief meetbaar, waarneembaar zijn. Personeelsleden die zich onvoldoende ontwikkelen gedurende twee of meerdere jaren achtereen komen als eerste in aanmerking voor gedwongen ontslag.  Per school is bepaald welk functies minimaal aanwezig moeten zijn zoals in het organisatieschema van de school is aangegeven. Aangegeven wordt welke functionarissen op de school onmisbaar zijn voor de organisatie. o Directeur DB per school o Intern Begeleider o Leerkrachten LA o Leerkrachten LB o Onderwijsassistent (als aanvulling en niet noodzakelijk) o Administratief medewerker (verschilt per school) Op bovenschools niveau: o Bovenschools ICT-er o Administratief medewerker o Onderhoudsmedewerker o Directeur/Bestuurder

70



Per school geeft de directeur aan welke competenties noodzakelijk zijn in het team van de school. Voorkomen moet worden dat competenties en vaardigheden die noodzakelijk zijn in het team door gedwongen ontslag verdwijnen. Overzicht per school.  In het kader van evenwichtige personeelsopbouw wordt gekeken naar de hoogste percentage medewerkers in de verschillende leeftijdsgroepen. In die categorieën zullen de personeelsleden gezocht worden die voor ontslag in aanmerking komen. Leeftijdscategorieën: 15 tot 25 jaar, 25 tot 35 jaar, 35 tot 45 jaar, 45 tot 55 jaar en 55 tot 65 jaar. In het kader van evenwichtige personeelsopbouw wordt gekeken naar verhouding mannen en vrouwen.

7.4. Positie korttijdelijk personeel De beleidsnotitie wil de positie van werknemers (korttijdelijken) beschrijven die werkzaam zijn bij CBO Meilân. Het beleid is deels eigen beleid en deels beleid dat voortvloeit uit de CAO-PO (hoofdstuk 3) 7.4.1. Benoemings- en selectie procedure korttijdelijken o Algemeen Er doen zich regelmatig situaties voor waarbij een beroep moet worden gedaan op invalkrachten. De inzet van invalkrachten is met name nodig bij het vervangen van groepsleerkrachten zodat het onderwijs doorgang kan krijgen. Deze invalleerkrachten zijn vaak inzetbaar op alle scholen van CBO Meilân. o Werving van korttijdelijk personeel De werving van korttijdelijk personeel vindt vaak plaats op via open sollicitaties. Indien blijkt dat de invallijst uitbreiding behoeft, wordt een intake gesprek gearrangeerd met het College van Bestuur. Indien geen open sollicitaties voorradig zijn wordt een advertentie geplaatst. o Eerste selectie In het gesprek met het College van Bestuur komt o.a. aan de orde: - ervaring - identiteit - inzetbaarheid op scholen - opvang op de scholen - positie bij ontstaan van vacatureruimte. o Plaatsing op invallerslijst CBO Meilân Op basis van het intakegesprek wordt door het College van Bestuur bepaald of iemand wel of niet op de invallerslijst kan worden geplaatst. Op deze lijst wordt aangegeven voor welke groepen, welke scholen en op welke dagen de invalleerkracht beschikbaar is. 7.4.2. Benoeming De directeur van de school neemt contact op met het bestuurbureau wanneer hij/zij vervanging nodig heeft. De administratief medewerkster van het bestuursbureau regelt de vervangingen en benadert alleen mensen die op de invallerslijst staan. De invalkrachten worden benoemd door de administratief medewerker van het bestuursbureau. Benoemingen in structurele formatie voor bepaalde of onbepaalde tijd worden gedaan door het College van Bestuur. De benoeming wordt tot maximaal 1 jaar aanéénsluitend gegeven.

71

Er kunnen opéénvolgende benoemingen worden gegeven tot een maximum van 36 maanden die elkaar opvolgen binnen 3 maanden. De periode van 36 maanden wordt nooit overschreden. Er volgt dan een wachttijd van minimaal 3 maanden. Benoemingen niet zijnde een vervangingsbenoeming. Korttijdelijk personeel aangesteld bij activiteiten van kennelijk tijdelijke aard in geval van onvoorziene omstandigheden wordt aangesteld via een pay-rollconstructie. Voorbeelden: extra formatie voor LGF leerlingen, tutor leerkrachten, tijdelijke opvang tot het volgende cursusjaar omdat de formatie toeneemt of terugloopt, groeiformatie en overbruggingssituaties. 7.4.3. Begeleiding en beoordeling Taak van de invalleerkracht: Een invalleerkracht heeft een moeilijke taak, een taak met onzekerheden en verrassingen. Invallers worden soms op het laatste moment gebeld om op een school een zieke collega te vervangen. Daarom is het van belang, dat de school voor een goede opvang en begeleiding zorgt van de invalleerkracht. 7.4.3.1. Begeleiding Het is van groot belang, dat invalleerkrachten binnen een school goed en adequaat worden opgevangen en begeleid om goed te kunnen functioneren. De schooldirecteur is als eerste verantwoordelijk voor de zorg van begeleiding. De schooldirecteur kan deze taak ook overdragen aan een groepsleerkracht. De invalleerkracht moet weten bij wie hij/zij in eerste instantie terecht kan met vragen en problemen. Hoe langer een invalleerkracht op dezelfde school werkzaam is des te meer weet hij/zij af van de werksituatie in de school. Een aantal voorwaarden moeten vervuld zijn om goed te kunnen functioneren:  de school zorgt voor een plattegrond met de namen van de kinderen voor elke groep;  de groepsleerkracht zorgt ervoor, dat er een zg.”rampenplan” klaar ligt voor een invalleerkracht voor de eerste invaldag. De invaller kan zo de eerste dag dat plan uitvoeren en heeft die dag de gelegenheid om zich voor te bereiden op de volgende dagen;  een invalleerkracht doet geen pleinwacht op de eerste invaldag;  de schooldirecteur zal de invalleerkracht (laten) coachen omdat niet verwacht mag worden dat de werkwijze van invallers naadloos aansluit bij de werkwijze van de groepsleerkracht. Dat is niet erg voor een korte periode, maar voor langere tijd zal die aansluiting gezocht moeten worden.  Er moet een duidelijk weekrooster beschikbaar zijn en een groepsmap, waarin aangetekend is wat er met de groep is gedaan. In de groepsmap moeten regels en afspraken zijn vermeld.  Bij langdurige vervanging (vervanging voor zwangerschapsverlof of ziekte langer dan een maand) wordt een invaller als volwaardig teamlid behandeld. Dat geeft de verplichting om als volledig teamlid te werken: lessentijd, niet lessentijd, waaronder vergaderingen en schoolactiviteiten. De invalleerkracht vervangt de volledige functie van de afwezige leerkracht. (zie overzicht taakbeleid) 7.4.3.2. Functionerings- en Beoordelingsgesprekken De CAO afspraken over personeelsbeleid zijn ook van toepassing op korttijdelijk personeel, wat o.a. betekent dat deze werknemers er recht op hebben dat hun functioneren regelmatig met hen wordt besproken. Nadat een invalleerkracht zijn/haar werkzaamheden heeft gestart zal begeleiding plaats vinden door middel van klassenbezoek en coachingsgesprekken.

72

Van korttijdelijk personeel wordt gevraagd een bekwaamheidsdossier bij te houden en dat hij/zij werkt aan persoonlijke ontwikkeling middels een persoonlijk ontwikkelingsplan. 7.4.3.3. Initiatief Het initiatief voor ontwikkeling ligt bij de invalkrachten zelf. Zij bouwen aan hun eigen persoonlijke ontwikkeling en leggen dat vast in het bekwaamheidsdossier. Ook de verslagen van functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken kunnen worden opgenomen in het bekwaamheidsdossier. Het bekwaamheidsdossier is het visitekaartje van de invalkracht en speelt een belangrijke rol bij benoemingen in structurele formatie. Het personeelslid kan zelf het initiatief nemen om de directeur van de school te vragen om een klassenbezoek te brengen, een functioneringsgesprek te houden en een beoordelingsgesprek. Wanneer een korttijdelijk personeelslid in aanmerking wil komen voor een benoeming bij het ontstaan van een vacature moet hij/zij in het bekwaamheidsdossier recente verslagen van functionerings- en beoordelingsgesprekken kunnen tonen. Het initiatief kan ook liggen bij de directeur van de school of bij de onderwijsdirecteur/bestuurder om zich een beeld te vormen van het functioneren van het personeelslid dat regelmatig korttijdelijke werkzaamheden verricht bij CBO Meilân. Het personeelslid mag zelf beoordelen of de verslagen van deze gesprekken worden opgenomen in het bekwaamheidsdossier. De verslagen van de beoordelingsgesprekken worden naar de werkgever CBO Meilân gestuurd en daar in het archief bewaard. 7.4.4. Wanneer er een vacature ontstaat….. 7.4.4.1. Benoemingsvolgorde 1e Altijd wordt gekeken of door het ontstaan van een vacature interne mobiliteit kan worden gerealiseerd. Door interne mobiliteit ontstaat elders vaak weer een vacature. 2e Voorrangsbenoemingen a. De werkgever moet een werknemer die voor minder dan 35% arbeidsongeschikt is verklaard en waar sprake is van een voortzetting van de betrekking in aangepaste dienst bij voorrang de ontstane vacature aanbieden. b. De werkgever moet personeel dat een uitkering ontvangt (eigen wachtgelder) bij het ontstaan van een reguliere vacature deze aanbieden. Wanneer een eigen wachtgelder?  Ontslag uit volledige vaste benoeming (deeltijdontslag niet mogelijk)  Ontslag uit tijdelijke uitbreiding naast een vaste benoeming die afloopt (voorwaarde: > 5 uur ontslag of > resterend aantal uren)  Ontslag uit tijdelijke benoeming in structurele formatie langer dan één jaar aanééngesloten De werkgever moet personeel dat met ontslag wordt bedreigd (potentieel eigen wachtgelder) bij het ontstaan van een vacature deze aanbieden (ontslag moet worden voorkomen). De werkgever moet een personeelslid die een tijdelijke betrekking heeft in structurele formatie bij het ontstaan van deze vacature deze aanbieden (de instroomtoets moet worden gedaan bij het participatiefonds en aangetoond moet worden dat er sprake is van onvermijdbaar ontslag). De werkgever is vrij in de keuze van volgorde m.b.t. bovenstaande volgorde. 3e Is van bovengenoemde verplichting tot aanbieding van de vacature geen sprake, dan is het bevoegd gezag (en dus de school) vrij in de benoeming van personeelsleden. 7.4.4.2. Benoemingsprocedure Profielschets:

73

De vacature wordt beschreven en een profielschets gemaakt. In de profielschets wordt o.a. iets gezegd over:  Gewenste koers van de school in relatie tot de benodigde competenties van personeelsleden. Wat voor nieuw personeelslid is nodig voor continuïteit, voor nieuw elan, als aanvulling op teamcompetenties. De juiste man/vrouw op de juiste plaats.  Teamsamenstelling: evenwichtige opbouw man / vrouw / leeftijd / specialisten. Interne procedure: In aanmerking komen: a. Personeelsleden die een parttime benoeming in hebben en een verzoek hebben gedaan voor taakuitbreiding, en passen in de profielschets en een meer dan gemiddelde positieve beoordeling hebben gehad in het voorafgaande jaar. b. Personeelsleden die een korttijdelijke benoeming hebben of hebben gehad en als invalkrachten op de invallerslijst staan, en een meer dan gemiddelde positieve beoordeling hebben gehad in het voorafgaande jaar en die passen in de profielschets. Aan de schooldirecteuren wordt gevraagd welke invalkrachten uitgenodigd moeten worden voor deelname aan de sollicitatieprocedure op grond van erg positieve ervaringen. Overleg tussen directeur/bestuurder personeelszaken en de directeur van de school waar de vacature ontstaat. Nadat één of meer kandidaten zijn geselecteerd worden de kandidaten door de schooldirecteur uitgenodigd voor een sollicitatiegesprek. De directeur van de school vraagt aan de kandidaat om inzage te mogen hebben in het persoonlijk ontwikkelingsplan en het bekwaamheidsdossier. Wanneer de interne procedure geen geschikte kandidaten oplevert, wordt een externe procedure gestart. Externe procedure: Zie sollicitatieprocedure.2e Voorrangsbenoemingen. 7.4.5. Rechtspositie korttijdelijken Hieronder wordt de rechtspositie beschreven uit CAO en RPBO t.a.v. korttijdelijken Aan onderstaande tekst kunnen geen rechten worden ontleend. Bovenstaande actuele publicaties zijn alleen rechtsgeldig. Op school is de CAO-primair onderwijs en het RPBO aanwezig. 1. Door op CAO niveau afspraken te maken over een regeling inzake voorrangsbenoeming korttijdelijken kan worden afgeweken van de zogenaamde Flex-wet (artikel 7:668a Burgerlijk Wetboek). 2. Onder korttijdelijken worden verstaan werknemers met een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd als bedoeld in artikel F3 sub a tot en met d van de CAO, respectievelijk degene met een aanstelling voor bepaalde tijd als bedoeld in artikel II-A4, lid 1 sub a en sub f en lid 2, sub a van het RPBO. 3. De werknemer heeft er recht op alle voorzieningen die in de bepalingen met betrekking tot integraal personeelsbeleid in de CAO primair onderwijs 2001/2002 zijn opgenomen. 4. De werknemer heeft er recht op dat zijn functioneren regelmatig met hem wordt besproken, alsmede dat na ten minste één functioneringsgesprek een beoordelingsgesprek met hem wordt gevoerd. 7.4.6. Rechten van invalleerkrachten - Invalleerkrachten hebben recht op reiskosten woon-werkverkeer en met toestemming op reiskosten dienstreizen. 74

- Invalleerkrachten die langdurig werkzaam zijn worden betrokken bij scholingsactiviteiten.

75

8. Arbeidsomstandigheden 8.1. Arbeidsomstandigheden regelgeving CAO PO: artikel 11.lid 6 en artikel 11.7 Reglement GMR: artikel 23, lid k. 8.1.1. beleid CBO Meilân 1. Het bestuur van CBO Meilân laat jaarlijks door een gecertificeerde Arbo dienst een onderzoek doen naar arbeidsomstandigheden en de RI&E en het plan van aanpak wordt jaarlijks geactualiseerd. 2. De schooldirecteur is aangesteld als preventiemedewerker. Een externe deskundige laten we jaarlijks een ronde doen langs alle scholen om daarin de directeur van de school te ondersteunen (advies en informatie) 3. De directeur/bestuurder personeelszaken is in samenspraak met de schooldirectie verantwoordelijk voor de bevordering van reïntegratie van zieke werknemers. 4. De directeur/bestuurder onderhoudt regelmatig contacten met de Arbo-dienst inzake de reïntegratie van zieke werknemers op basis van contractafspraken 5. Jaarlijks wordt een evaluatie gesprek gehouden door de directeur/bestuurder met de verzuimcoach. 6. De directeur/bestuurder personeelszaken zet alle mogelijkheden in werking om een vlotte en goede reïntegratie te bevorderen en schakelt daarvoor de verzuimcoach in. 7. Het bestuur heeft een ARBO-beleidsplan vastgesteld. Dit plan omvat de volgende hoofdstukken: 1. Verantwoordelijkheden en taken inzake arbo beleid. 2. Verantwoordelijkheden en taken nader uitgewerkt 3. Wetgeving 4. BHV plan 5. Ziekteverzuim en (ziekte)verzuim begeleiding. bijlage:  8. ARBO-beleidsplan

8.2. Ziekteverzuim en (ziekte)verzuimbegeleiding 8.2.1. Ziektemelding o Personeelsleden dienen zich uiterlijk voor 7.30 uur ‘s morgens ziek te melden bij de schooldirecteur en ingeval van diens afwezigheid bij diens vervanger, zodat tijdig maatregelen voor vervanging kunnen worden getroffen. o Wanneer iemand anders dan de schooldirecteur de ziektemelding doorkrijgt, moet de schooldirecteur nog diezelfde dag contact opnemen met de zieke. o Men dient zich bij voorkeur zelf af te melden en slechts bij uitzondering door een huisgenoot. 8.2.1.1. Welke vragen kan een zieke verwachten? o Wat zijn de klachten? o Hoe lang denk je dat je afwezigheid zal duren? o Zijn er nog gemaakte afspraken of andere zaken die er nog verschoven of geregeld o moeten worden? o Wil je me op de hoogte houden van de bevindingen van je arts? o Wanneer nemen we weer contact met elkaar op en wie neemt daartoe het initiatief?

76

8.2.2. Vervolg acties en inschakeling ARBO dienst Het bestuur van CBO Meilân heeft een contract gesloten met Perspectief te Heerenveen inzake het begeleiden zieke werknemers en de advisering inzake ARBO beleid. o

o

o

De schooldirecteur meldt de ziekmelding op het bestuursbureau. Daar wordt vervanging geregeld en afgestemd met de directeur wat de aard van de ziekmelding is en welke stappen moeten worden ondernomen. Indien verwacht wordt dat de ziekmelding leidt tot langer verzuim dan een week of wanneer de ziekmelding duidt op frequent verzuim wordt de ziekmelding doorgegeven aan de verzuimcoach/bedrijfsarts met het verzoek het personeelslid te benaderen en eventueel een afspraak te maken voor een spreekuur met de bedrijfsarts. De verzuimcoach/bedrijfsarts voert de regie na aanmelding bij de arbo dienst en onderhoudt de contacten met het personeelslid, (de arbo arts), de directeur van de school en/of de directeur/bestuurder van CBO Meilân.

8.2.3. Contact tijdens de ziekte vanuit de school(leiding) Er wordt tijdens de ziekte regelmatig contact opgenomen met de zieke door de schooldirecteur. Bij ieder telefoongesprek wordt afgesproken wie wanneer het volgende contact verzorgt. o De collega’s worden op de hoogte gehouden van het verloop van de ziekte. o In de 2e week van de afwezigheid wordt er een afspraak gemaakt met de zieke over een bezoek. Er vindt geen ziekenbezoek plaats tegen de wens van de zieke. o Onderwerpen die ter sprake komen zijn:  welbevinden  verwachting duur van de ziekte  relatie verzuim/werk  elkaar op de hoogte houden van activiteiten rondom werk  afspraak volgend contact herstelmelding dag voor de aanvangsdag voor 16.00 uur. Afspraken over werkhervatting, indien nodig in overleg met de arts. 8.2.4. Langdurig ziekteverzuim (> zes weken) 8.2.4.1. Verzuimanalyse Wanneer de ziekte langer duurt dan zes weken moet de bedrijfsarts een  Verkorte verzuimanalyse of  Uitgebreide verzuimanalyse maken. De beslissing hierover wordt genomen in overleg tussen bedrijfsarts en directeur/bestuurder van CBO Meilân waarbij een inschatting wordt gemaakt of ziekte-uitval kan leiden tot arbeidsongeschiktheid op de langere termijn. 8.2.4.2. Reïntegratieplan (tussen 6-8 weken) Op het bestuurskantoor wordt in overleg met de schooldirecteur en de verzuimcoach/berijfsarts naar aanleiding van de verzuimanalyse een concept reïntegratieplan opgesteld. De verzuimcoach is de case-manager en bewaakt het ziekteverzuimproces. Het concept reïntegratieplan wordt gezonden aan de schooldirecteur. Hij/zij bespreekt het plan met de zieke werknemer. Na overeenstemming wordt het reïntegratieplan door zowel de schooldirecteur als de zieke werknemer ondertekend. De werknemer behoudt een exemplaar voor eigen dossier. De schooldirecteur behoudt een exemplaar voor eigen dossier. 77

De schooldirecteur stuurt een exemplaar naar het bestuurskantoor. De secretaresse van het bestuurskantoor bewaart een exemplaar in personeelsdossier. De secretaresse stuurt een exemplaar naar de verzuimcoach/berijfsarts. De besluitvorming voor inschakeling van externe deskundigen voor ondersteuning ligt bij de directeur/bestuurder. 8.2.4.3. Voortgangsgesprekken en rapportage (om de 6 weken) 8.2.5. De verzuimcoach of de bedrijfsarts heeft periodiek (om de ca. 6 weken) gesprekken met zieke werknemer. Rapportage van gesprek gaat naar: o zieke werknemer voor eigen dossier o directeur/bestuurder van CBO Meilân. Het secretariaat van het bestuurskantoor stelt de directeur van de school op de hoogte van de bevindingen van de verzuimcoach/bedrijfsarts en er volgt zonodig overleg. 8.2.6. De schooldirecteur voert periodiek (om de ca. 6 weken) met de zieke werknemer een gesprek: o in de periode dat reïntegratie op de werkplek nog niet mogelijk is volgens het advies van de bedrijfsarts over verloop van de ziekte/herstel. o In de periode dat de reïntegratie op de werkplek arbeidstherapeutisch plaats vindt over de stappen die gezet worden in de terugkeer in het arbeidsproces en de voortgang. De schooldirecteur maakt naar aanleiding van ieder gesprek een kort verslag en stuurt dat naar het bestuurskantoor. In het verslag wordt een datum aangegeven van het volgende gesprek. NB. De secretaresse van het bestuurskantoor bewaakt de procedure en zorgt voor de dossiervorming. Zij attendeert de schooldirecteur op het maken van een verslag. 8.2.7. Verzuimbegeleiding We onderscheiden in het contract een aantal onderdelen, die grofweg in tweeën kunnen worden verdeeld: verzuimbegeleiding en evaluatiegesprekken. 8.2.7.1. Verzuimbegeleiding De verzuimbegeleiding richt zich op de ziek gemelde medewerker. Via gesprekken met de zieke medewerker door de arbodienst wordt bekeken in hoeverre de medewerker weer aan het werk kan en welke mogelijke ondersteuning daarbij gewenst kan zijn. Doel is om de zieke medewerker zo snel mogelijk weer verantwoord aan het werk te krijgen.  Registreren van ziek- en herstelmeldingen op de eerste dag van het verzuim c.q. na herstel. De schooldirecteur geeft op de eerste dag van ziekte de ziekmelding door aan het secretaresse van het bestuurskantoor. Deze vraagt aan de directeur/bestuurder of het personeelslid gemeld moet worden bij de Arbo dienst (verzuimcoach) voor begeleiding. Er wordt een besluit genomen na overleg met de schooldirecteur.  Eerste contact. De verzuimcoach neemt telefonisch contact op met het personeelslid. Op grond van het gesprek worden vervolgafspraken gemaakt. Eén van de vervolgafspraken zou een spreekuurcontact kunnen zijn met de bedrijfsarts. Ook kunnen andere soorten vervolgafspraken worden gemaakt om het herstel te bewerkstelligen.  Eerste spreekuurcontact Afhankelijk van de eerste beoordeling van de verzuimcoach vindt wel/niet een eerste spreekuurcontact plaats met de zieke werknemer. E.e.a. is afhankelijk van de aard en oorzaak van de ziekte, maar vindt in de regel in de derde ziekteweek plaats. De Arbo-dienst ziet dan de zieke medewerker op het spreekuur. Daarna worden de bevindingen gerapporteerd aan de directeur/bestuurder (bevindingen/prognoses ten aanzien van terugkeer/plan Arbo-dienst). De directeur/bestuurder informeert de schooldirecteur. 78











 

De schriftelijke rapportage wordt gearchiveerd op het bestuurskantoor. Probleemanalyse en advies In uiterlijk de zesde week wordt door de arbo-arts een (eventueel beknopte) probleemanalyse en een advies voor reïntegratie opgesteld. De verzuimcoach heeft een regiefunctie. Bij dreigend langdurig verzuim wordt altijd een uitgebreide probleemanalyse gemaakt. Deze bevat altijd een schriftelijke advisering over de inzet van andere deskundigen of noodzakelijke interventies in de arbeidssituatie t.b.v. de reïntegratie. Verklaring t.b.v. het vervangingsfonds Indien de periode van het ziekteverzuim langer duurt dan 6 weken dient een verklaring van de Arbo-dienst te worden overlegd, waarin wordt bevestigd dat de arbeidsongeschiktheid van het personeelslid wordt veroorzaakt door ziekte. Opstellen reïntegratieplan Op basis van de ontvangen probleemanalyse en advies voor reïntegratie wordt na overleg met verzuimcoach en schooldirecteur op het bestuurskantoor een plan van aanpak opgesteld. Het plan van aanpak geeft een tweezijdige verantwoordelijkheid aan: werkgever en werknemer. Uiterlijk binnen 8 weken na de eerste ziektedag moet het plan van aanpak klaar zijn. In dit plan van aanpak staan: - afspraken over activiteiten om terugkeer naar het werk te bespoedigen; - de te bereiken doelstellingen en de daarbij behorende termijnen; - wie de reïntegratie gaat begeleiden en de contacten verzorgt; - wanneer de verrichtingen worden geëvalueerd; - wanneer er contact is tussen de arbodienst en het personeelslid. Monitoring van de reïntegratie Er is regelmatig (spreekuur)contact met het zieke personeelslid (in het 1e ziektejaar gemiddeld 1x per zes weken, in het 2e ziektejaar gemiddeld 1x per kwartaal), en na elk spreekuurcontact vindt schriftelijk terugkoppeling plaats naar de directeur/bestuurder en personeelslid inzake de bijstelling van de probleemanalyse en wenselijke bijstelling van het plan van aanpak. Op het bestuurskantoor wordt vanaf het begin van het dreigend langdurig verzuim een reïntegratiedossier bijgehouden met het verloop van de ziekte. Daarin worden alle activiteiten vermeld die zijn ondernomen om terugkeer mogelijk te maken. Het personeelslid ontvangt afschriften van alle belangrijke stukken die in dit reïntegratiedossier worden opgenomen. In het reïntegratiedossier worden o.a. de volgende gegevens vastgelegd: - het verloop van de ziekte; - de activiteiten die de werkgever heeft ondernomen om de werknemer weer te laten terugkeren in het werk; - de activiteiten die de werknemer heeft ondernomen om weer aan het werk te gaan; - alle documenten en correspondentie die betrekking hebben op de ondernomen activiteiten. Aan de hand van dit reïntegratiedossier kan in een later stadium het reïntegratieverslag worden opgesteld. Reïntegratieverslag Na 9 maanden wordt de aanvraag voor de WAO-keuring samen met het reïntegratieverslag bij het UWV ingediend. In het reïntegratieverslag leggen de directeur/bestuurder en het personeelslid verantwoording af over hetgeen zij tijdens het 1e ziektejaar hebben gedaan om terugkeer naar werk te bespoedigen. In het reïntegratieverslag komen tenminste de volgende zaken aan de orde: o de noodzakelijke administratieve gegevens van de werknemer, de werkgever en de o Arbo-dienst; o gegevens omtrent de aard van het bedrijf van de werkgever; o gegevens omtrent de functie van de werknemer; o gegevens omtrent de bekwaamheden van de werknemer; o vermelding van de eerste dag van ongeschiktheid tot het verrichten van arbeid wegens

79

o ziekte; o het door de werkgever en werknemer overeengekomen plan van aanpak; o evaluatie van het plan van aanpak door werkgever, werknemer en Arbodienst; o oordeel over de kwaliteit van de arbeidsrelatie door werkgever, werknemer en o Arbo-dienst; o oordeel van de Arbo-dienst over de functionele beperkingen van de werknemer en de o mogelijkheden van de werknemer tot het verrichten van de eigen arbeid; o oordeel van de Arbo-dienst over de aanwezigheid van passende arbeid bij de o werkgever; o oordeel van de werknemer over het totale reïntegratieplan; o uitkomst van de eventueel second opinion. Vanaf het begin van zijn ziekte dient de werknemer actief aan zijn herstel mee te werken. Van de werknemer wordt een belangrijke bijdrage in het reïntegratietraject gevraagd. Dit versterkt zijn invloed op het reïntegratietraject en hij kan de werkgever en de Arbo-dienst aanspreken op hun verplichtingen in dezen. Ook zijn eigen inspanningen krijgen een plaats in het reïntegratieverslag. Daarnaast stellen de werkgever en de Arbo-dienst hem daartoe hun gedeelten van het verslag beschikbaar, inclusief de medische gegevens. De werknemer dient tevens zijn visie op de inspanningen van de werkgever en de Arbo-dienst kenbaar te maken. Het reïntegratieverslag dient als onderbouwing van een WAO-aanvraag door de werknemer. Het UWV zal een ieders inspanningen toetsen. Blijkt onvoldoende inspanning bij een of beide partijen, dan volgen sancties.  Na anderhalf jaar van de ziekte t.b.v. een medisch advies inzake ontslag (aanvraag functieongeschiktheidsadvies). De bedrijfsarts verstrekt actuele gegevens indien de medische situatie van de zieke medewerker is gewijzigd ten opzichte van de situatie als verwoord in het medisch advies (WAO en reïntegratieplan); een en ander in het kader van het ‘advies ontslagbeoordeling bedrijfsarts’ zoals vereist indien het schoolbestuur het voornemen tot ontslag over te gaan.  Na twee jaar van ziekte volgt ontslag. Omdat de aard en het verloop van de ziekte van de medewerker niet altijd een puur medische achtergrond hoeven te hebben, wordt in het basiscontract vrij gelaten welke discipline de arbodienst inzet voor de begeleiding van de zieke medewerker. Dat betekent dat in de verzuimbegeleiding naast een bedrijfsarts ook andere disciplines kunnen worden ingezet, zoals een verzuimcoach, bedrijfsmaatschappelijk werker of psycholoog. (Hier wordt nadrukkelijk niet een specifiek interventietraject bedoeld). Voor de beoordeling van de in te zetten discipline maakt de arbodienst gebruik van de Eigen Verklaring. 8.2.8. Evaluatiegesprekken De jaarlijkse evaluatiegesprekken hebben tot doel de verzuimgeschiedenis op de scholen en de geleverde dienstverlening te beoordelen om op basis hiervan tot nieuwe afspraken voor het aankomende jaar te komen voor de aanpak van het ziekteverzuim. Het gaat hierbij niet om individuele ziektegevallen, maar er wordt juist op school en bestuursniveau gekeken naar het verzuimbeleid en de mogelijke verzuimoorzaken. De gesprekken worden gevoerd door de verzuimcoach en de directeur/bestuurder en mogelijk een aantal andere disciplines (voorbeeld bedrijfsarts, arbeids- en organisatiedeskundige of arbeids- en organisatiepsycholoog). De evaluatie gesprekken gaan in elk geval over de volgende onderwerpen:  De dienstverlening van de Arbo-dienst en de hantering van het afgesproken verzuimbeleid in de school. Bekeken wordt in hoeverre de arbodienst en het bestuur de gemaakte afspraken rond de uitvoering van het contract zijn nagekomen. Op basis hiervan worden nieuwe afspraken gemaakt.

80



Plan van aanpak van het afgelopen jaar. Aan de hand van het plan van aanpak van het afgelopen jaar wordt bekeken in hoeverre de daar geschetste doelstellingen en taakstellingen inzake preventie, reïntegratie en verzuimbegeleiding zijn bereikt.  De verzuimgeschiedenis Per school wordt aan de hand van de door de arbodienst opgestelde verzuimanalyse de verzuimgeschiedenis van de school bekeken. De verzuimanalyse wordt opgesteld aan de hand van de reeds beschikbare verzuimgegevens (verzuimpercentage, meldingsfrequenties en duur) en de Eigen Verklaringen waarbij ook de laatst beschikbare RI & E wordt betrokken. Aandacht moet onder anderen worden besteed aan mogelijke risicogroepen (zoals ouderen) en frequent zieken.  Plan van aanpak voor het aankomende jaar Op basis van de uitkomsten van de verzuimanalyse(s), het evaluatie gesprek en de wettelijke verplichte RI & E wordt door de arbodienst in samenspraak met het bestuur een plan van aanpak opgesteld welke activiteiten door de arbodienst het aankomende jaar zullen worden uitgevoerd ter preventie van ziekteverzuim. Tevens wordt vastgelegd wie daarvoor de verantwoordelijkheid draagt, welke middelen hiervoor ter beschikking staan en de prioritering van de verschillende uit te voeren activiteiten. Van dit evaluatiegesprek wordt een verslag gemaakt door de arbodienst. 8.2.8.1. Tussenevaluatie Een half jaar nadat het evaluatiegesprek heeft plaats gevonden vindt een gesprek plaats tussen de verenigingsdirectie en de arbodienst over de voortgang van het plan van aanpak. Bekeken wordt of de uitvoering van de afgesproken activiteiten op schema ligt en of nieuwe en/of aangepaste afspraken moeten worden gemaakt. Hiervan wordt door de arbodienst een kort verslag gemaakt. 8.2.9. Sociaal Medisch Team Driemaal per jaar wordt een SMT bijeenkomst belegd tussen de directeur/bestuurder en de Bedrijfsarts en eventueel andere disciplines van de Arbo-dienst. Op deze bijeenkomst worden de individuele zieke werknemers besproken. In het gesprek wordt besproken: verloop van het ziekteverzuim, de vooruitzichten en de aanpak.

81

8.3. Code tegen discriminerend gedrag Onder discriminerend gedrag wordt begrepen de in (grond)wetgeving bedoelde discriminatie als mede andere vormen van ongewenst gedrag; het betreft iedere uiting in woord, gebaar of geschrift van een persoon of groep van personen binnen de school waarbij sprake is van (voor onze school) ontoelaatbare opvattingen over achterstelling van mensen, van doelbewuste belediging van grievend handelen jegens anderen. Deze uitingen kunnen betrekking hebben op godsdienst, levensovertuiging, politieke gezindheid, ras, geslacht, nationaliteit, seksuele geaardheid, burgerlijke staat, sociaal-economische positie, intelligentie, onderwijsdeelname, kleding, of op welk terrein dan ook. 8.3.1. CODE: 1. Ieder die binnen de school (scholen) een functie vervult, als leerling bij de school staat ingeschreven of anderszins voor of in opdracht van de school een taak verricht, wordt geacht zich te onthouden van discriminerend gedrag in woord, gebaar of geschrift. 2. Deze code is van toepassing op alle gedragingen die redelijkerwijs tot de verantwoordelijkheid van de school mogen worden gerekend. 3. Indien en voorzover een gedraging als bedoeld in deze code rechtstreeks veroorzaakt wordt door dan wel verband houdt met het gevoerde beleid van een (of meerdere) representatief orgaan (organen) van een geleding(en) moet dit beleid worden aangepast. 4. Individuele personen en binnen de school representatief geachte organen namens personen en/of groepen personen kunnen in geval van gedragingen in strijd met deze code, hun beklag doen. Dit beklag vindt plaats bij de schoolleiding, tenzij in het kader van een klachtenprocedure hieromtrent andere voorschriften gelden. 5. De procedure voor behandeling van klachten is omschreven in de klachtenregeling CBO Meilân. 6. De gemeenschappelijke medezeggenschapsraad houdt mede toezicht op de handhaving van de code, het functioneren van de klachtenprocedure en de handhaving van het draagvlak hiervoor binnen de schoolgemeenschap in het algemeen. 7. In het jaarverslag van de school wordt herkenbaar aandacht besteed aan de werking van deze gedragscode. 8.3.2. ARTIKELSGEWIJZE TOELICHTING Art. 1: De school maakt deel uit van een maatschappelijke omgeving en heeft als opdracht leerlingen op een plaats binnen die samenleving voor te bereiden. In die samenleving kan zich heden ten dage het probleem van discriminatie voor doen. Dit artikel maakt duidelijk dat voor ieder persoon die redelijkerwijs mag worden gerekend tot de leefgemeenschap van de school discriminerend gedrag verboden is. Met deze code wordt uitdrukking gegeven aan een kwaliteitskenmerk van onderwijs. Immers, er is sprake van een breed onderschreven gedragslijn voor en binnen de school. Art. 2: Dit artikel maakt duidelijk dat niet elk gedrag van leden van de school valt onder de reikwijdte van deze code. Het gaat alleen om gedrag dat valt onder verantwoordelijkheid van de school. Naast gedragingen in en om de school kan dus ook sprake zijn van gedragingen die elders plaatsvinden, voorzover te rekenen tot de verantwoordelijkheid van de school. Art. 4: In dit artikel wordt ook aan representatief geachte organen de mogelijkheid geboden om namens personen en/of groepen personen een klacht in te dienen. In dit geval dient altijd te worden nagegaan of de klacht met instemming van de direct betrokkene(n) is ingediend. Een klacht kan niet

82

in behandeling worden genomen indien de benadeelde en/of groep benadeelden zelf geen behandeling van de klacht wenst. Art. 5: Situaties binnen de school dienen getoetst te worden aan de code. Voor een zorgvuldige behandeling is een klachtenprocedure nodig. Een zorgvuldige procedure voor klachtenbehandeling dient als kwaliteitswaarborg voor het functioneren van de code. Het spreekt voor zich dat een klacht pas in aanmerking komt voor aanmelding in het kader van de klachtenprocedure wanneer duidelijk is dat minder ingrijpende wegen (rechtstreeks overleg en andere interventies) niet toereikend zijn.  De procedure voor klachtenbehandeling is opgenomen in de algemene klachtenregeling CBO Meilân Art. 6: In het medezeggenschapsreglement staat in artikel 17, lid 2: “De raad waakt voorts in de school en in het algemeen tegen discriminatie op welke grond dan ook en bevordert gelijke behandeling in gelijke gevallen en in het bijzonder de gelijke behandeling van mannen en vrouwen en de inschakeling van gehandicapte en allochtone werknemers.” De waakzaamheid waarom het hier gaat vergt het toezicht op behandeling van klachten in concrete situaties, waarbij duidelijke uitspraken worden bevorderd. Daarnaast omvat waakzaamheid tegen discriminatie het bevorderen en mede op peil houden van het draagvlak voor toepassing van de code. Met het oog daarop is in de “handreiking voor gebruik” een aantal suggesties gedaan. Art. 7: Het functioneren van de code wordt mede gestimuleerd door de verplichting daaraan in het jaarverslag van de school aandacht te schenken. De toevoeging “herkenbaar” doelt erop dat deze aandacht is terug te vinden in de opzet van het verslag. 8.3.3. Handreiking voor het gebruik van de code In deze handreiking worden enkele suggesties gegeven met het oog op het “waarom” en het “hoe” van een code tegen discriminerend gedrag op de school (scholen). a. Over de motieven. Het is voor de school van belang om duidelijkheid te hebben over de motieven voor het invoeren van een code tegen discriminerend gedrag. Veelal geldt een combinatie van schoolspecifieke en meer algemeen van toepassing zijnde argumenten. Bij wijze van voorbeeld noemen we hier enkele schooloverstijgende argumenten:  Scholen voor Protestants Christelijk onderwijs kunnen zich in de besluitvorming om te komen tot een code tegen discriminerend gedrag mede gevoed weten door overwegingen van godsdienstige en godsdienst-pedagogische aard.  De wet schrijft voor dat het onderwijs aandacht schenkt aan het feit dat leerlingen opgroeien in een multi-culturele samenleving (zie bijv. art.8, lid 3 WBO, resp. art. 24, lid 1 VWO).  De samenstelling van de schoolbevolking maakt het aannemelijk dat zich situaties zullen voordoen, waarbij weging met behulp van een objectief ijkpunt in de vorm van een code tegen discriminerend gedrag met de klachtenprocedure raadzaam is. b. Over het draagvlak De code tegen discriminerend gedrag geeft uitdrukking aan een houding van onderlinge verbondenheid die(ook) binnen de school moet groeien en levend blijven.

83

De code wint aan waarde als de invoering ervan berust op daadwerkelijk gebleken draagvlak binnen de school. Daarvoor is een actief beleid van alle geledingen binnen de school nodig. In beginsel kan ieder binnen de schoolgemeenschap het initiatief nemen om te komen tot een code tegen discriminerend gedrag. Waar ook het feitelijke initiatief wordt genomen, er dient een formele basis te zijn voor het peilen en bevorderen van steun binnen de school. De kracht van de code moet allereerst blijken uit het daadwerkelijk functioneren bij voorkomende situaties van discriminerend gedrag. De GMR ziet erop toe dat de code ook feitelijk een rol kan spelen, en dat de vastgestelde procedure naar behoren werkt. Periodiek moet daarnaast de noodzaak van aanvullende activiteiten worden bezien, die de brede steun voor het schoolbeleid tegen discriminerend gedrag onderstrepen.

8.4. Protocol omgaan met agressieve ouders 8.4.1. Veilige werkplek Om goed onderwijs te kunnen geven en de kinderen goed te kunnen begeleiden moet je je als leerkracht veilig kunnen voelen. Zorg voor veiligheid van het personeel: Leraren en personeelsleden die te maken krijgen met de agressie van ouders of leerlingen moeten onvoorwaardelijke steun krijgen van collega’s, directie, bestuur, politie en hulpverleners. 8.4.2. Oorzaken agressie Een aantal oorzaken voor agressief gedrag door ouders t.o.v. leerkrachten:  Slecht nieuws wordt door de ouder vaak als een persoonlijk aanval gezien en als een trap onder de gordel opgevat.  Ouders voelen zich niet serieus genomen of als persoon afgewezen.  Er zijn geen duidelijke afspraken over een vervolgmoment.  In voorgaande gesprekken kwamen de school/leerkracht en de ouder(s) tegenover elkaar te staan. 8.4.3. Preventieve maatregelen We willen een aantal maatregelen treffen om preventief agressie te voorkomen: a) Zelf niet ongewild agressie opwekken b) Afsluiten van bindende contracten met leerlingen en ouders Als je gebruik van geweld kunt voorkomen, dan bewijs je niet alleen jezelf en je collega’s daarmee een dienst, maar ook de ouders en de leerlingen. Uiteindelijk is het uit de hand lopen van een conflict voor alle partijen een schande. a. Zelf niet ongewild agressie opwekken:  Zorg dat je elkaar goed kent en dat er wederzijds vertrouwen is; het “slecht-nieuws” gesprek kan nooit het eerste gesprek zijn.  Zorg dat het “eigenaarschap” van het gesprek evenwichtig verdeeld is: als je als school/leerkracht de aanleiding, tijdstip, plek en agenda bepaalt en zelf het meest aan het woord bent (in een taal die soms niet eens helemaal begrijpelijk is) en je geeft jouw oplossingen als de enige mogelijke dan verstoor je ongewild al de machtsbalans.  Maak duidelijk dat je naast de ouder staat: we houden allemaal van dit kind, maar hoe krijgen we het als volwassenen voor elkaar dat….?  Geef de ouders ruimte voor hun emoties, hun vragen of suggesties en deel met elkaar de zorg.

84



Heb begrip voor een verdedigende houding: dat ouders voor hun kind opkomen en negatieve kritiek in eerste instantie afwijzen, is een vorm van “nestbescherming” die ook positief aan te wenden is.  Laat ouders merken dat je hen serieus neemt en dat kritiek op het gedrag van hun kind niet kritiek is op de persoon van het kind of de persoon van de ouders.  Maak als dat enigszins kan een afspraak voor een vervolggesprek.  Als je merkt dat een gesprek met jou niet vlot en dat er wederzijds irritatie ontstaat, maak dan een afspraak voor een vervolggesprek waarbij van de zijde van de ouders een vertrouwde aanwezig kan zijn, of stel zelf voor dat een collega of iemand van de directie erbij komt bemiddelen.  Stel de betrokkene op de hoogte van hun rechten en van de mogelijkheden om tegen de beslissing in beroep te gaan en biedt hulp om van die regeling gebruik te maken.  Zorg dat zulke gesprekken op een centrale plaats in de school plaats vinden, met een mogelijke verbinding naar een ander gebouw.  Voer zulke gesprekken nooit staande, maar nodig de betrokkenen uit hun jas uit te doen, plaats te nemen en biedt eventueel thee of koffie aan.  Las tijdig time-outs in bijvoorbeeld door samen even koffie te nemen en even het tempo van het escalerend gesprek af te remmen. b. Afsluiten van een bindend contract met ouders. Om agressie te voorkomen is het van belang, dat de school duidelijk maakt wat de school en de ouders van elkaar kunnen verwachten. Een voorbeeld daarvan vindt u in de bijlage: 8.4.4. Tien Tips voor als de spanning oploopt 1. Eerst tot tien tellen Je actie moet een keuze zijn: geen reflex. Even nadenken dus, voordat je op een leerling/ouder reageert. 2. Neem een time-out Concentreer je heel even op iets anders. Als de aandacht even is afgeleid kun je je weer concentreren. 3. Gebruik spanningsbrekers Als een conflict dreigt te escaleren of al is geëscaleerd, doe dan iets geks. Maak een grapje of iets dergelijks. Hoe je het ook doet, het leidt de aandacht even af. Afleiding haalt de druk van de ketel. 4. Let op je lichaamstaal Rood worden, een hogere stem, gespannen spieren, driftig wijzen en wild gebaren en ook sarcastische opmerkingen – het zijn allemaal uitingen van woede en onmacht. Probeer je gedrag en lichaam niet door woede te laten leiden. Laat merken dat je luisteren wil. Maak oogcontact, knik af en toe en maak instemmende geluiden. 5. Gebruik hard-zacht methode Wees duidelijk over de regels, maar reageer met begrip voor de persoon. Geef de ander ruimte om zijn/haar gedrag te veranderen. Bespreek het gedrag achteraf en kijk dan samen wat er nodig is om het in de toekomst te herstellen. 6. Vat het niet persoonlijk op Vat het op als “het hart luchten” als een ouder boze woorden gebruikt. 7. Stel duidelijk grenzen aan onacceptabel gedrag Helpt dit allemaal niet en komt de ouder (be)dreigend op je af (over), probeer dan geen agressieve houding aan te nemen. Probeer in plaats daarvan ontspannen te blijven. Grenzen zijn: Vloeken en schelden is niet acceptabel en dat moet ook duidelijk gemaakt worden, maar

85

schat zelf in of dit voor jou bedreigend is. Heel duidelijke grenzen zijn: uiten van bedreiging met geweld of daadwerkelijk fysiek geweld. 8. Pas op voor het weapon focussyndroom Als er een wapen in het spel is, probeer dan de persoon en omgeving erachter te zien. Probeer het overzicht te behouden. Verlies het contact met de aanvaller niet en blijf aandacht aan hem/haar besteden. Men trekt niet zomaar een wapen, men wil iets bereiken. 9. Besef dat je ook maar een mens bent Je loopt de ruimte uit, maar wel met opgeheven hoofd en zeg bijvoorbeeld: “Ik ben hier klaar mee, deze situatie is niet op te lossen, ik ga nu weg.” Laat het daar niet bij, maar onderneem actie om dit verder op te lossen. Haal de directeur of een collega erbij of overleg op school hoe dit kan worden aangepakt. 10. Leer zelfverdedigingstechnieken Voorkomen is altijd beter dan genezen, maar je wordt op deze manier geconfronteerd met je eigen angstscenario’s. Dankzij een zelfverdedigingscursus weet je hoe je dat kunt afweren. 8.4.5. Calamiteit: agressie op school 1. Wanneer een gesprek met ouders escaleert en er mentaal of fysiek geweld wordt gebruikt, stopt de leerkracht het gesprek en volgt punt 7 en punt 9. Je verlaat de ruimte met de mededeling dat je op dit moment het gesprek niet langer wilt voeren en dat jij of iemand anders van de school er later op terug komt. Probeer baas te blijven over de situatie. 2. Je loopt direct door naar de direct leidinggevende en zoekt een veilig onderkomen. 3. De directeur van de school bepaalt samen met jou op welke wijze met de heftige ervaring wordt omgegaan: a. Vervolggesprek met de ouder met meerdere mensen (zelf oplossing zoeken) b. Contact opnemen met de vertrouwenspersoon (procedure klachtenregeling) Aangifte doen bij de politie. 4. De schooldirecteur overlegt met de betrokken leerkracht over hulp voor verwerken. 5. De schooldirecteur stelt na het gebeurde en melding door de leerkracht de verenigingsdirectie op de hoogte en overlegt over de vervolg acties.

86

9. Medezeggenschap en besluitvorming 9.1. Medezeggenschap onderwijs. De medezeggenschap van personeelsleden is geregeld via de Wet Medezeggenschap Onderwijs. Personeelsleden van iedere school hebben zitting in de MR van de school. De MR gaat over aangelegenheden de eigen school betreffende. De taken van bevoegdheden van de MR zijn vastgelegd in reglement van de MR (zie website www.cbomeilan.nl) Voor aangelegenheden die schooloverstijgend zijn is een gemeenschappelijke medezeggenschapsraad, waarin personeel van de scholen van CBO Meilân in is vertegenwoordigd. De personeelsgeleding heeft eigenstandige taken en bevoegdheden. Deze zijn vastgelegd in het reglement van de GMR (zie website www.cbomeilan.nl) 9.2. Besluitvorming teamvergadering. Besluitvorming in de school dient op een open wijze tot stand te komen waarbij ieders mening wordt gehoord. 9.2.1. beleid: Het College van Bestuur acht het zijn plicht aan personeelsleden een garantie te geven dat de mening van een ieder wordt gehoord en wordt afgewogen. Het bestuur heeft een procedure-besluitvorming vastgesteld waarin op zorgvuldige wijze is aangegeven hoe besluitvorming in het schoolteam tot stand komt. Men moet zich hier bij niet voorstellen dat iedereen - de schooldirecteur en het College van Bestuur voorop - nu aan handen en voeten gebonden is. Integendeel: doordat er een procedure in de kast ligt, waar hij over het algemeen ook het hele jaar blijft liggen, wordt oneigenlijke besluitvorming voorkomen; de rechten van ieder teamlid, ook de minderheden, zijn door de procedure gewaarborgd. Voorwaarde voor gebruik is, dat niet in het algemeen wordt gevraagd wie het ergens al dan niet mee eens is, maar dat ieder teamlid op rij naar zijn mening wordt gevraagd. 9.2.2. besluitvorming teamvergadering 9.2.2.1. Algemene instemming Het streven is besluiten te nemen met algemene instemming. Heeft een voorstel niet ieders instemming, dan wordt naar een compromis gezocht dat wel ieders instemming heeft. Slaagt men hier niet in dan is het onderstaande van toepassing: 9.2.2.2. Geen algemene instemming; niet fundamenteel Besluitvorming vindt plaats bij meerderheid van stemmen, waarbij blanco stemmen niet meetellen. Staken de stemmen dan wordt het voorstel - al dan niet gewijzigd - op de eerstvolgende teamvergadering opnieuw ingebracht. Staken dan opnieuw de stemmen, dan is het voorstel verworpen. 9.2.2.3. Geen algemene instemming; wel fundamenteel Wanneer gezamenlijke instemming onbereikbaar is en één of meerdere teamleden fundamentele bezwaren tegen het voorstel hebben, wordt de besluitvorming uitgesteld tot de volgende teamvergadering. Intern vindt overleg plaats tussen de schooldirecteur en het teamlid om te zoeken naar oplossingen. In de periode tussen de betreffende teamvergadering en de volgende teamvergadering wordt op initiatief van de schooldirecteur door middel van gesprekken getracht een compromis en/of andere oplossing te bereiken waartegen geen onoverkomelijk bezwaar bestaat.

87

Wanneer in de volgende teamvergaderingen nog steeds fundamentele bezwaren zijn met het (eventueel aangepaste) voorgestelde besluit, dan wordt geen besluit genomen. De schooldirecteur treedt in overleg met het College van Bestuur. Een bezwaar is fundamenteel wanneer een teamlid zich niet kan vinden in het voorstel om de volgende redenen: a. Hij/zij kan zich op grond van geloofsovertuiging niet verenigen met de voorstellen en kan deze niet uitvoeren. b. Hij/zij voelt zich onbekwaam, incompetent om het voorstel uit te voeren en kan daar geen verantwoordelijkheid voor dragen. De schooldirecteur en het College van Bestuur zoeken samen met het betrokken teamlid naar oplossingen en onderzoeken mogelijkheden voor mobiliteit, coaching, scholing e.d. Het College van Bestuur maakt daarop een voorstel en legt dat voor aan de schooldirecteur en vervolgens aan de betrokken teamleden. Het voorstel wordt voor advies voorgelegd aan het volledige team van de school. Het College van Bestuur stelt daarop een definitief voorstel op en deelt het besluit mede aan team. Er wordt melding gemaakt van: - meerderheidsstandpunt van het schoolteam - minderheidsstandpunt van het schoolteam - ontvangen adviezen Het voorstel van het College van Bestuur is bindend.

88

Bijlage 4.3 formulier functioneringsgesprek. Naam medewerker Functie Naam leidinggevende Functie Datum gesprek Datum vorige gesprek

Agendapunten en afspraken Afspraken uit het vorige gesprek

Omschrijving actie en actienemer(s)

Stand van zaken POP

Schoolspecifiek thema

of

schooloverstijgend

Taaktoedeling

Taakbelasting

Taakwensen

Taakvervulling/welbevinden in het werk

Samenwerking met collega’s

Samenwerking met ouders

89

Omgang met leerlingen

Samenwerking met directie

Werkomstandigheden

Loopbaanwensen, zowel in-als extern

Scholingswensen

Doelen komende periode

Gedachten betreffende de organisatie

Aanvullende gespreksonderwerpen

Hoe heb je het gesprek ervaren

Datum en tijdstip waarop het verslag van dit gesprek wordt besproken

Handtekening medewerker:

Handtekening leidinggevende:

90

Welbevinden in het werk (bijlage bij het functioneringsgesprek) Naam:

Datum:

Welzijnscondities: Ik voel me betrokken bij voorbereidende, uitvoerende en ondersteunende taken op school. Niet

Weinig

Voldoende

Veel

Heel veel

Ik krijg de kans om in en over het werk mee te denken Ik voel me serieus genomen Ik kan initiatieven ontplooien Ik kan veel zaken zelf regelen Ik krijg de kans feedback te geven Ik krijg feedback Ik kan me verder ontwikkelen Ik krijg de kans me te scholen Het werk biedt me uitdaging Ik kan coaching of begeleiding krijgen Mijn werk is afwisselend Ik heb taken die mij goed bevallen Ik heb een eigen plek op school Ik voel me thuis op school Ik kan mezelf zijn op school Ik ervaar positieve hulp van collega’s Ik ervaar positieve hulp van de leiding Ik ervaar gewenste intimiteit van collega’s (praten over zaken die je belangrijk vindt, gevoelens kunnen uiten, persoonlijke betrokkenheid, waardering) Er is mogelijkheid voor informele contacten Er heerst een goede sfeer E wordt goed geïnformeerd over de gang van zaken op school Er is terugkoppeling van collega’s over mijn oud-leerlingen Ik ben op de hoogte van beleidzaken van de school Opmerkingen

91

Bijlage 4.4. formulier beoordelingsgesprek. Beoordelingsformulier naam school functie specifieke taken beoordelaar aanleiding van de beoordeling beoordelingsperiode datum beoordeling datum vorige beoordeling datum laatste functioneringsgesprek

Pedagogisch handelen (pedagogisch en interpersoonlijk competent) De leraar creëert voor leerlingen een pedagogisch klimaat dat ondersteunend en uitdagend is.

0,0

Criteria 1

hij zorgt voor een verzorgde (ordelijke), aantrekkelijke en functionele leeromgeving

2

hij toont in gedrag en taalgebruik voor alle leerlingen respect

*

3

hij zorgt ervoor dat leerlingen op een respectvolle manier met elkaar omgaan

*

4

*

5

hij geeft de leerlingen positieve aandacht hij is in staat om confliten tussen leerlingen adequaat op te lossen (bespreekbaar maken)

6

hij zorgt voor een veilige leeromgeving

7

hij bevordert het zelfvertrouwen van de leerlingen hij stelt, bespreek en hanteert gedragsregels met de leerlingen

8 9

11

hij zorgt voor structuur in de groep hij zorgt voor een uitdagende leeromgeving hij stimuleert de eigen verantwoordelijkheid van de leerlingen

12

hij stimuleert de zelfstandigheid van de leerlingen

13 14

hij stimuleert de betrokkenheid van de leerlingen hij levert een bijdrage aan de persoonlijkheidsontwikkeling van de leerlingen

15

hij geeft positieve feedback

16

hij maakt weloverwogen gebruik van complimentjes en correcties

10

--

score ++

1

2

3

*

*

92

4

Didactische handelen (didactisch en organisatorisch competent)

0,0

De leraar geeft op een effectieve manier onderwijs 1

hij zorgt voor een goede structuur in onderwijsactiviteiten

*

2

hij legt duidelijk uit

*

3

hij betrekt alle leerlingen bij de onderwijsactiviteiten

*

4

hij gaat na of de leerlingen de uitleg en/of opdrachten begrijpen

*

5

hij past verschillende werkvormen toe

*

6

stimuleert het zelfstandig gebruik van ICT bevordert dat leerlingen op een doelmatige manier samenwerken en elkaar ondersteunen

7 8 9

10 11 12

hij geeft expliciet les in strategieën voor leren en denken hij maakt gebruik van herkenbare situaties (sluit aan bij de belevingswereld) en geeft

--

score ++

1

2

3

4

*

toepassingsgerichte opdrachten hij zorgt voor begeleiding tijdens de verwerking van de leerstof (uitvoeren van opdrachten) hij laat leerlingen zelf onderdelen van het leerproces plannen en invullen (keuze activit.) hij laat leerlingen reflecteren (op het leerproces, op behaalde resulataten) en gebruikte oplossingsstrategiën

13

16

hij geeft leerlingen feedback op hun leer- en ontwikkelingsproces hij houdt bij de instructie rekening met verschillen tussen de leerlingen hij houdt bij de verwerking rekening met verschillen tussen de leerlingen hij hoet in taalgebruik rekening met de extra behoeften van leerlingen op taalgebied

17

hij laat kinderen zelf controle-activiteiten uitvoeren

18

hij organiseert het onderwijsproces doelmatig

19

hij realiseert een taakgerichte werksfeer

*

20

hij creërt met behulp van leer- en hulpmiddelen een uitdagende leeromgeving

*

14 15

*

0,0 93

Zorg voor leerlingen De leraar volgt systematisch de ontwikkeling van de leerlingen en zorgt voor specifieke begeleiding bij geconstateerde problemen

1

4

hij houdt de gegevens van de leerlingen systematisch bij in het leerlingvulgsysteem hij analyseert systematisch de vorderingen en ontwikkeling van de leerlingen hij herkent tijdig complicaties in de ontwikkeling van de leerlingen hij kan op de juiste wijze de hulpvraag van een leerling vaststellen

5

hij is in staat een handelingsplan op te stellen

6

11

hij is in staat het handelingsplan planmatig uit te voeren hij kan de effecten van de zorg geboden in het handelingsplan in restulten aangeven hij is in staat om leerlingen met leerproblemen adequaat te begeleiden hij is in staat om leerlingen met gedragsproblemen adequaat te begeleiden hij is in staat om leerlingen met een handicap adequaat te begeleiden hij is in staat om leerlingen met meervoudige problemen adequaat te begeleiden

12

hij overleg met collega's van het schoolteam over de begeleiding van leerlingen

13

hij is in staat om leerlingen met bijzondere problemen te verwijzen naar de juiste

14

interne en/of externe specialisten

15

hij overlegt adequaat met de intern begeleider

16

hij betrekt de ouders/verzorgers van de leerlingen bij de extra zorg voor hun kind hij organiseert het onderwijsproces zo, dat specifieke begeleiding van leerlingen mogelijk is

2 3

7 8 9 10

17

--

score ++

1

2

3

4

Professionele instelling competent in reflectie, ontwikkeling en samenwerking

0,0

De leraar beschikt over een professionele instelling 1

hij handelt comform de visie van de school op onderwijs en ontwikkeling

*

2

hij stelt zich collegiaal op hij voelt zich mede verantwoordelijk voor het welbevinden van collega's leerlingen hij voelt zich mede verantwoordelijk voor het functioneren van de school als geheel

*

3 4

--

score ++

1

2

3

*

94

4

5

hij werkt met anderen samen

6

hij bespreekt regelmatig met collega's het werk

7

hij bereid zich adequaat voor op vergaderingen en bijeenkomsten

*

8

hij is betrokken tijdens overleg momenten

*

9

*

12

hij voert genomen besluiten loyaal uit hij neemt actief deel aan de diverse binnen- en buitenschoolse activiteiten hij stelt zichzelf (en het klaslokaal) open voor anderen (m.n. voor collega's) hij is aanspreekbaar op behaalde resultaten

13

hij is aanspreekbaar op het nakomen van afspraken

14

hij voert de taken adequaat en naar behoren uit

15

hij is bereid zich (voortdurend) te ontwikkelen

16

hij wil en kan anderen begeleiden (stagiaires, collega's)

17 18

hij is in staat anderen te coachen (mentor zijn) hij is op de hoogte van actuele ontwikkelingen (kent de theorie)

19

hij is in staat te reflecteren op zijn handelen

20

hij beschikt over een specialisme

21

hij werkt planmatig aan verbeteringen

22

hij levert een duidelijke bijdrage aan de ontwikkeling van de school

10 11

*

*

*

Communicatie competent in samenwerken met de omgeving

De leraar beschikt over adequate communicatieve vaardigheden hij geeft de eigen mening op een adequate wijze (kan goed standpunten 1 verwoorden) 2

hij luistert goed naar anderen

3

hij leeft zich goed in anderen in

4

hij gaat op een juiste wijze om met feedback

5

hij geeft feedback aan anderen op een correcte wijze

6

hij past het taalgebruik aan de doelgroep aan hij heeft oog voor non-verbale communicatie

7 8 9

hij kan slecht-nieuwsgesprek voeren hij kan ouders adequaat informeren over de ontwikkeling en vorderingen van hun kind

10

hij overlegt op een correcte wijze met externe instanties

11

hij kan een presentatie (voor collega's of ouders) verzorgen

0,0 --

score ++

1

2

3

95

4

12

hij kan multimediale middelen gebruiken voor een presentatie.

Identiteit

score

0,0

competentie identititeit

1

hij kent en respecteert de grondslag van de school / stichting

*

2

hij werkt zo veel mogelijk vanuit de grondslag van stichting

*

3

hij laat zich voor wat betreft de omgang met elkaar en de leerlingen inspireren

*

--

score ++

1

2

3

4

door de Bijbel 4

hij besteedt in de lessen expliciet aandacht aan Bijbelse normen en waarden

*

5

hij besteedt aandacht aan kennis van de Bijbel

*

6

hij besteedt dagelijks aandacht aan het elkaar ontmoeten (gemeenschap)

*

7

hij houdt in het onderwijs rekening met de uniciteit van het kind

*

voor de dikgedrukte aspecten zijn onderliggende scorelijsten te gebruiken. het gemiddelde van de onderliggende scorelijst wordt achter het dikgedrukte item aangegeven gemiddeld zwak

0,0

matig voldoende goed

Totaal beoordeling

96

BIJLAGE 6. Scholingsovereenkomst. SCHOLINGSOVEREENKOMST. Ondergetekenden: Het College van Bestuur van de stichting CBO Meilân (verder te noemen: “het bevoegd gezag”) en de heer/mevrouw............................................................ wonende aan............................................. te ....................................................................... (verder te noemen: “de werknemer”) In aanmerking nemende: ................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................ ................................................................................................................................................. verklaren hiermede te zijn overeengekomen: 1.1.

De werknemer zal per ...... aanvangen met de studie.............................................. aan de .....................................................................................................................

1.2. 1.3.

2.

welke is gericht op het verkrijgen van ...................................................................... De studieduur bedraagt....................................., zodat de studie van de werknemer uiterlijk per ............................. met goed gevolg kan zijn afgerond. De studie vindt plaats: 0 op eigen initiatief van de werknemer 0 in opdracht van de schooldirecteur / het bevoegd gezag Het bevoegd gezag stelt de werknemer ten behoeve van bovengenoemde studie de navolgende faciliteiten en/of financiële tegemoetkoming ter beschikking.

3.1.

Nadat de scholing met goed gevolg is doorlopen geeft de werknemer aan het bevoegd gezag aan wat met de gevolgde scholing wordt gedaan in de werksituatie (evaluatie) 3.2. Ingeval de werknemer de studie voortijdig staakt dan wel de studie tijdelijk onderbreekt, bericht hij het bevoegd gezag hiervan terstond onder opgaaf van redenen. 3.3. Een toerekenbare tekortkoming ten aanzien van de verplichtingen uit hoofde van deze overeenkomst door de werknemer, kan reden zijn voor het opleggen van een disciplinaire maatregel. 4.

Bij voortijdig staken dan wel tussentijds onderbreken van de studie dan wel op het in artikel 1, lid 2 genoemde datum niet met goed gevolg afgerond hebben van de studie, is de

97

werknemer verplicht de financiële tegemoetkoming, als genoemd in artikel 2, op basis van de onderstaande regeling geheel of gedeeltelijk terug te betalen:  In het eerste studiejaar geheel  In volgende studiejaren voor tweederde, tenzij er gestopt moet worden vanwege zwaarwegende privé redenen. 4.1. Het gestelde in lid 1 is niet van toepassing indien de reden c.q. de oorzaak van de daar genoemde situaties het gevolg is van overmacht van de zijde van de werknemer. 5.1.

5.2.

5.3.

6.1. 6.2.

Wordt tussen de partijen bestaande arbeidsovereenkomst door (toedoen van) de werknemer beëindigd gedurende de looptijd van de studie, dan is de terugbetalingsverplichting als in artikel 5, lid 1 neergelegd van de overeenkomst van toepassing. Bij een beëindiging van het dienstverband door (toedoen van) de werknemer gedurende de eerst twee jaar na de in artikel 1, lid 2, genoemde datum, is deze verplicht de helft van de in artikel 2 genoemde tegemoetkoming aan het bevoegd gezag terug te betalen. Indien de scholing verband houdt met het zoeken van een betrekking in of buiten het onderwijs omdat ze in het risicodragend deel van de formatie staan hoeven wanneer zij een betrekking hebben gevonden de kosten voor scholing niet terug te betalen. Deze overeenkomst maakt deel uit van de tussen partijen bestaande arbeidsverhouding. Deze scholingsovereenkomst eindigt door:  het bereiken van de in het tweede lid van artikel 1 genoemde datum;  opzegging door het bevoegd gezag wegens niet-nakoming door de werknemer;  de daarop gerichte over overeenstemming tussen partijen  beëindiging van het tussen partijen bestaande dienstverband.

Aldus overeengekomen en opgemaakt in tweevoud d.d................................................ te Joure

Namens het bevoegd gezag,

De werknemer,

98

BIJLAGE 6a. Scholingsovereenkomst voor werknemers die (tijdelijk)invalwerkzaamheden verrichten en die de bevoegdheid voor het geven van lichamelijk oefening willen behalen. SCHOLINGSOVEREENKOMST. Ondergetekenden: Het College van Bestuur van de stichting CBO Meilân (verder te noemen: “het bevoegd gezag”) en de heer/mevrouw............................................................ wonende te ....................................................................... (verder te noemen: “de werknemer”) In aanmerking nemende: ................................................................................................................................................. verklaren hiermede te zijn overeengekomen: 1.1.

1.2. 1.3.

2.0.

2.1. 2.2.

De werknemer zal per ...... ………..aanvangen met de studie.............................................. aan de ..................................................................................................................... welke is gericht op het verkrijgen van ...................................................................... De studieduur bedraagt....................................., zodat de studie van de werknemer uiterlijk per ............................. met goed gevolg kan zijn afgerond. De studie vindt plaats: 0 op eigen initiatief van de werknemer 0 in opdracht van de schooldirecteur / het bevoegd gezag De werknemer kan een vergoeding aanvragen op basis van het werkelijk aantal jaarlijkse ( 1 aug-31 juli) gewerkte dagen bij CBO Meilân. Een dag gewerkt geeft een vergoeding van de scholing, inclusief reiskosten van 0,5%, twee dagen van 1 %, 3 dagen voor 1,5% etc. Tot een maximum van 100%. Wordt er jaarlijks meer dan 75% gewerkt dan wordt het maximum van 100% vergoed. De jaarlijkse vergoeding wordt berekend aan de hand van de jaarlijkse gemaakte kosten ( scholing en reiskosten). Literatuur, boeken zijn voor eigen rekening. Jaarlijks, aan het eind van het schooljaar, kan de vergoeding d.m.v. een declaratieformulier gevraagd worden. Op het declaratie formulier wordt het aantal gewerkte dagen ingevuld en wordt een kopie van de nota bijgevoegd.

Aldus overeengekomen en opgemaakt in tweevoud d.d................................................ te ……………………………………………………………. Namens het bevoegd gezag,

De werknemer,

99

Bijlage 7: Evaluatieformulier invalleerkrachten: Gesprek voeren na iedere invalbeurt > dan vier weken en om de vier weken bij langdurig invallen. Naam school:………………………………….. Naam invalleerkracht:……………………… Periode van ………..tot …………… Groep:……………………………………….. Evaluatieformulier ingevuld door:……………………………………………………………………. Betreft evaluatie: 1 2 3 (juiste omcirkelen) Criteria:

1 = onvoldoende (schiet tekort, onder de maat) 2 = twijfelachtig (is voor verbetering vatbaar) 3 = voldoende (voldoen aan de eisen) 4 = goed (gaat uit boven de eisen) 5 = uitstekend (opvallende boven de eisen)

Levensbeschouwelijke identiteit:  kennen en onderschrijven van de levensbeschouwelijke identiteit van de school. 1 Opmerking:

2

3

4

5

Pedagogisch handelen: (Het bevorderen van een pedagogisch klimaat waarin de kernwaarden veiligheid, verantwoordelijkheid, respect en uniciteit zichtbaar/beleefbaar zijn)    

Motiveren en stimuleren van leerlingen Informele contacten met leerlingen Inspelen op gedrag van leerlingen Leerkracht zorgt ervoor dat leerlingen op een 1 respectvolle manier met elkaar omgaan Opmerking:

1 1 1 2

2 2 2 3

3 3 3 4

4 4 4 5

5 5 5

1

2

3

4

5

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

1 1 1 2

2 2 2 3

3 3 3 4

4 4 4 5

5 5 5

Didactisch handelen: (Leerkracht kan het onderwijsleerproces doelmatig organiseren) 

Er is sprake van een natuurlijke gezagsverhouding tussen leerkracht en leerling  Er is sprake van ordelijk lesverloop  Er is sprake van weinig lesonderbrekingen en verstoring  Leerkracht realiseert een taakgerichte werksfeer  Regels en afspraken worden gehanteerd  Leerkracht legt duidelijk uit  Leerkracht stemt het onderwijsproces af op de 1 onderwijsbehoeften van hun leerlingen Opmerking:

100

Relatie met team: 

Levert een waardevolle bijdrage aan de verschillende vormen van overleg in de school  Kan actief luisteren en feedback ontvangen  Contacten met teamleden / betrokkenheid  Overleg met de schoolleiding 1 Opmerking:

1

2

3

4

5

1 1 2

2 2 3

3 3 4

4 4 5

5 5

2 2 1

3 3 2

4 4 3

5 5 4

1 2 1

2 3 2

3 4 3

4 5 4

Contacten met ouders:  Effectieve communicatie met ouders  Luisterhouding  Omzetten van informatie in acties Opmerking:

Gehoorde/ontvangen reacties van:  Kinderen  Ouders  Collega’s Opmerking:

1 1

1

5

5 5

Toekomstverwachtingen: - geeft aan om in aanmerking te komen voor een functie bij de stichting - geeft aan dit willen voor de groepen:

ja / nee

1 2 3 4 5 6 7 8

Conclusie: Bij een vacature op mijn school is betrokkene: (indien van toepassing rondje invullen) - Inzetbaar in een vacature voor onbepaalde tijd in alle groepen - Inzetbaar in een vacature voor onbepaalde tijd voor de groepen……….. 0 - Alleen inzetbaar bij tijdelijke vervanging in alle groepen. - Alleen inzetbaar bij tijdelijke vervanging in de groepen…………………… 0 - Niet meer inzetbaar als invalleerkracht

0 0 0

Zienswijze directeur school

Zienswijze invalleerkracht

101

Handtekening: datum: Schooldirecteur verzonden aan College van Bestuur d.d.

voor gezien: invalleerkracht.

102

BIJLAGE 7a: Formulier voor invallers Naam van de invaller(ster)

…………………………………………………………………………….

Bij kortdurend invallen: Was er sprake van een goede en tijdige overdracht? …………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………. Was de groepsmap aanwezig?

Ja / nee

Was er een plattegrond aanwezig?

Ja / nee

Bij onverwacht invallen: Was er een E.H.B.I.-pakket aanwezig?

Ja / nee

Was de groepsmap aanwezig?

Ja / nee

Was er een plattegrond aanwezig?

Ja / nee

Hoe was de omgang met de kinderen? …………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………….

Bent u goed opgevangen door de teamleden? …………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………….

103

Waren er problemen? …………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………. EVALUATIEFORMULIER LEERKRACHT NA INVALLEN Was het lokaal netjes achtergelaten?

Ja / nee

…………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………….

Was het werk van de kinderen nagekeken?

Ja / nee

…………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………….

Zijn er opvallende zaken?

Ja / nee

…………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………….

Zijn deze opvallende zaken doorgesproken met desbetreffende invalkracht?

Ja / nee

Indien nee, hoe dient dit een vervolg te krijgen? …………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………….

104

Bijlage 8: ARBO beleidsplan 1. Verantwoordelijkheden en taken We onderscheiden een aantal taken en verantwoordelijkheden: a. vaststellen van beleid o bevoegd gezag na instemming/advies (G)MR. b. faciliteren uitvoering van beleid o directeur/bestuurder b. uitvoeren van beleid o directeur/bestuurder o bovenschools coördinator / extern preventiemedewerker o schooldirecteur / preventiemedewerker op schoolniveau o personeel van de school c. evalueren van beleid o externe deskundige o schooldirecteur o team en (G)MR d. informeren inzake uitvoering en resultaten. o schooldirecteur 2. Verantwoordelijkheden en taken nader uitgewerkt 2.1. College van bestuur Mandateert taken en verantwoordelijkheden aan  Schooldirecteur  Bovenschools Arbo coördinator  Bovenschools Preventiemedewerker  Wijst een arbo coördinator aan op bestuursniveau. Stelt op basis van plannen gelden beschikbaar voor ARBO beleid. 2.2. Directeur/bestuurder met ARBO taak/verantwoordelijkheid in portefeuille 1. Arbo beleidsplan bovenschools actueel houden 2. Geeft de nodige informatie aan de GMR/MR in het kader van het arbo beleid, voert overleg met de GMR/MR en legt bevoegdheden van de GMR vast in overeenstemming met de geldende regelgeving. 3. Laat de RI&E met plan van aanpak toetsen door een gecertificeerde instelling. 4. De directeur/bestuurder en de schooldirecteur zijn verantwoordelijk voor het uitvoeren van het advies van de Arbo dienst en de plannen van aanpak naar aanleiding van de RI&E. 5. Draagt zorg voor onderhoudscontracten BHV-hulpmiddelen. 6. Houdt alle relevante informatie op gebied van ARBO en bedrijfshulpverlening bij. 7. Bevordert dat bij inkoop van producten, ontwerp van werkplekken en nieuwbouw rekening wordt gehouden met arbeidsomstandigheden. 8. De directeur/bestuurder is case-manager bij langdurig ziekteverzuim en belegt deze taak bij de verzuimcoach. Hij bewaakt de procedures en regelt externe interventies. De schooldirecteur is verantwoordelijk voor de uitvoering van reïntegratie van personeelsleden en de verslaggeving daarvan. 2.3. Verantwoordelijkheden en taken preventiemedewerker op bestuursniveau Gemandateerde taken en bevoegdheden Aan stafmedewerker bestuursbureau door College van Bestuur.

105

1. Opleiding bedrijfshulpverleners verzorgen. 2. Instructiebijeenkomsten voor teamleden organiseren. 3. Opstellen van concept schoolnoodplannen die door de school moeten worden geactualiseerd en bijgehouden. 4. Zorgdragen voor ontruimingsplan (vluchtroute) op aanwijzing van de schooldirecteur. 5. Directeuren van scholen voorzien van informatie en kengetallen inzake ziekteverzuim. 6. Bewaken van procedure en planning voor het uitvoeren van RI&E. 7. Zorgdragen voor ontruimingsplan (vluchtroute) op aanwijzing van de schooldirecteur. 2.4. Verantwoordelijkheden en taken schooldirecteur 1. De schooldirecteur is verantwoordelijk voor arbeidsomstandigheden (veiligheid en welzijn) op zijn/haar school voor personeel en leerlingen (managementstatuut). 2. De schooldirecteur is verantwoordelijk voor de ongevallenregistratie en het bijhouden van het logboek van de speeltoestellen en mogelijke reparaties. 3. De schooldirecteur is verantwoordelijk voor de arbeidstijdenregistratie van het personeel. 4. De schooldirecteur en een lid van de medezeggenschapsraad zijn betrokken bij het verrichten van het RI&E onderzoek. 5. De directeur/bestuurder en de schooldirecteur zijn verantwoordelijk voor het uitvoeren van het advies van de Arbo dienst en de plannen van aanpak naar aanleiding van deze RI&E. 6. De schooldirecteur is verantwoordelijk voor de uitvoering van reïntegratie van personeelsleden en de verslaggeving daarvan. 7. De schooldirecteur voert het overleg met de medezeggenschapsraad over de arbeidsomstandigheden. Minimaal éénmaal per jaar arbeidsomstandigheden bespreken met de MR van de school aan de hand van de RI&E en plan van aanpak (adviseren en overleggen). 8. De schooldirecteur stelt minimaal éénmaal per jaar arbeidsomstandigheden in de personeelsvergadering aan de orde. 9. De schooldirecteur bewaakt de arbo afspraken met de bedrijfshulpverleners. 10. De schooldirecteur houdt het schoolnoodplan in samenspraak met de arbo-coördinator op bestuursniveau actueel. 11. De schooldirecteur neemt initiatieven t.a.v. arbeidsomstandigheden; 12. De schooldirecteur signaleert arbo-risico’s en onderneemt daarin actie. De problemen kunnen liggen op het vlak van welzijn, agressie en geweld, fysieke belasting en werkplek. 13. De schooldirecteur geeft leiding aan de bedrijfshulpverleners op school. 14. De schooldirecteur organiseert het oefenen van ontruimingsplan of heeft deze taak belegd bij het hoofd BHV 15. De schooldirecteur heeft de leiding bij het ontruimen van de school of heeft deze belegd bij het hoofd BHV 2.5. Preventiemedewerker De schooldirecteur heeft een de eindverantwoordelijkheid t.a.v. veiligheid, gezondheid en welzijn. Uit dien hoofde behoren de taken genoemd onder 2.4. tot zijn/haar takenpakket. CBO Meilân heeft daarom besloten om niet voor iedere school een aparte onafhankelijke preventiemedewerker aan te stellen maar deze taak op schoolniveau te beleggen bij de schooldirecteur. Om bedrijfsblindheid te voorkomen en om objectief en onafhankelijk te laten kijken naar risico’s en verbeterpunten wordt jaarlijks een externe deskundige ingeschakeld die tezamen met de schooldirecteur en een lid van de MR een ronde door de school doet en gesprekken voert over de arbeidsomstandigheden. De bevindingen worden vastgelegd in een rapport met aanbevelingen. Naar aanleiding van deze aanbevelingen wordt een jaarlijks een plan van aanpak opgesteld. Jaarlijks wordt op deze wijze de RI&E geactualiseerd. Drie wettelijk verplichte taken van de preventiemedewerker: De preventiemedewerker helpt de directeur bij het verbeteren van de arbeidsomstandigheden, door middel van deskundigen adviezen. De wettelijke taken zijn: 106

1. medewerking verlenen aan het verrichten en opstellen van een risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) (1) 2. het uitvoeren van Arbo maatregelen 3. het adviseren aan en overleggen met de medezeggenschapsraad. De punten 2 en 3 zijn belegd bij verschillende functionarissen. 2.6. arbo-coördinator op schoolniveau. Afhankelijk van de schoolorganisatie kan de schooldirecteur een personeelslid de taak (mandaat) geven van arbo-coördinator die tevens bedrijfshulpverlener is of die een middenmanagement functie vervult. Indien de taken worden gemandateerd moet dat schriftelijk worden vastgelegd. Voorbeelden zijn: 1. Voortgang bij de uitvoering van arbo afspraken bewaken (plan van aanpak). 2. Initiatieven nemen t.a.v. arbeidsomstandigheden. 3. Signaleren van arbo-risico’s en overleg plegen met schooldirecteur . 4. Het geven van leiding aan de overige bedrijfshulpverleners op school. 5. Organiseren van het oefenen van ontruimingsplan. 6. Instrueren van het personeel inzake het verlenen van eerste hulp en oefenen ontruiming. Leiding bij het ontruimen van de school. 2.7. Verantwoordelijkheden en taken bedrijfshulpverleners 1. Melden van een noodsituatie en alarmering van de hulpverlening 2. Ontruimen van het schoolgebouw 3. Hulpverlenen bij persoonlijk letsel 4. Beheersen en bestrijding van brand 5. Coördinatie van een noodsituatie 6. Controle op onderhoud van brandblusapparatuur 7. Controle op BHV hulpmaterialen (Abonnement) 8. Alert zijn op risico volle situaties en deze doorgeven aan de schooldirecteur. 2.8. Verantwoordelijkheden en taken overig personeel 1. Voeren werkzaamheden uit in het kader van de aan hun toegewezen taken. 2. Houden toezicht op leerlingen tijdens de lessen. 3. Melden de door hen opgemerkte gevaren voor de veiligheid of de gezondheid direct aan de schoolleiding. 4. Gebruiken machines, gevaarlijke stoffen, hulpmiddelen en dergelijke op de juiste wijze. 5. Werken mee aan het voor hen georganiseerde onderricht. 6. Werken mee met arbo deskundigen en bedrijfshulpverleners bij de uitvoering van hun 7. taken. 8. Informeren en instrueren van “hulpouders” in de school. 2.9. (Gemeenschappelijke) Medezeggenschapsraad Het bevoegd gezag moet op grond van wet- en regelgeving veel beleid ontwikkelen en besluiten nemen inzake preventie en bestrijden van onveilige en ongezonde werk- en leeromstandigheden. De medezeggenschapsraad, de MR – en met name de personeelsgeleding van de MR, de PMR, – heeft een belangrijke wettelijke positie in het kader van het tot stand komen en ook het uitvoeren van het arbobeleid in de school. Voor het onderwijs is ook de veiligheid en gezondheid van de leerlingen en ouders onderwerp van zorg. Leerlingen vallen echter maar voor een beperkt deel onder de wettelijke regels. Maatregelen

107

ten behoeve van het personeel zullen echter dikwijls ook gevolgen hebben voor leerlingen en andersom. Soms is bespreking in de PMR voorgeschreven, soms in de gehele raad. Een goede en concrete afbakening van taken en bevoegdheden, en het maken van goede werkafspraken is daarom van groot belang. Organisatie van medezeggenschap Voorbereiding en uitvoering van beleid op het gebied van gezondheid en veiligheid van werknemers en leerlingen gebeurt vrijwel altijd op bestuursniveau, door de werkgever dus. Dit betekent, dat in het kader van de medezeggenschap de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad, de GMR, competent is. De GMR moet derhalve geïnformeerd worden en betrokken worden door het bevoegd gezag bij het contracteren van de arbodienst, centrale afspraken met de politie over het veiligheidsbeleid, het afspreken van protocollen voor ziekmelding, etc. Denkbaar is, dat de personeelsgeleding uit de GMR daarbij de meeste taken heeft. De uitvoering zal voor een belangrijk deel op locatieniveau plaatsvinden; op het niveau van de MR, de medezeggenschapsraad, dus. Dit betekent, dat de GMR en de MR-en onderling elkaar goed moeten informeren, en zo nodig afspraken moeten maken over een precieze taakverdeling in het kader van de uitvoering van de medezeggenschap. Afspraken die gemaakt worden moeten goed gereglementeerd en gedocumenteerd worden. De WMS vereist bovendien dat afspraken over het verschuiven van de medezeggenschap exact worden vermeld in het medezeggenschapsstatuut, zodat iedereen weet – ook de niet ingewijden – wie de verantwoordelijkheid heeft. Netwerken Een MR kan de arbodienst vragen hem te adviseren. Een MR kan de arbeidsinspectie benaderen wanneer het gaat om het niet naleven van de wet door de werkgever, of met concrete klachten van werknemers, waaraan door de werkgever niets wordt gedaan. Wanneer het niet-naleven van concrete verplichtingen van de werkgever op grond van de WMS aan de orde is, kan een MR zich wenden tot de rechter op grond van art 36 WMS. Die rechter is de Ondernemingskamer van het Gerechtshof in Amsterdam. Voor die procedure is een advocaat vereist. Is de MR wel door de werkgever betrokken bij het beleid of het nemen van beslissingen, dan kan er toch een (inhoudelijk) geschil van mening ontstaan. Een speciale commissie kan in zo’n geval een bindende uitspraak doen. Dit is de Landelijke Commissie voor Geschillen WMS (www.infowms.nl). 3. Wetgeving Arbowet Arbeidsomstandighedenwet: Hoofdstuk 3, Artikel 12. Samenwerking, overleg en bijzondere rechten van de ondernemingsraad, de personeelsvertegenwoordiging en de belanghebbende werknemers De positie van de PMR is verankerd in de Arbowet, waarin staat dat werkgever en werknemers moeten samenwerken bij het uitvoeren van het arbobeleid. Werknemers zijn in dit verband allen die een arbeidsovereenkomst of een aanstelling hebben, maar ook degenen die werkzaam zijn in de school als stagiaire of gedetacheerden, en voorts vrijwilligers als bijvoorbeeld ouders die klussen in de school of de bibliotheek runnen. In artikel 12 staat ook vermeld dat het medezeggenschapsorgaan, dus de PMR, overleg voert met de werkgever over alle aangelegenheden

108

die het arbobeleid betreffen. Ook over de uitvoering van het beleid wordt actief informatie uitgewisseld. De leden van de PMR mogen in dat kader met de ambtenaren van de arbeidsinspectie praten zonder aanwezigheid van de werkgever of directie, en voorts kunnen zij de ambtenaren vergezellen bij hun inspectieronde, als die daartegen geen bezwaar maken. De PMR krijgt van de arbeidsinspectie ook alle informatie die deze aan de werkgever ter beschikking stelt en afschriften van de schriftelijke stukken (inspectierapporten, brieven, etc). Positie leerlingen De positie van de leerlingen is minder uitvoerig geregeld dan die van de werknemers. Bij de omschrijving van de reikwijdte van de arbowet is bepaald, dat verrichtingen van leerlingen vergelijkbaar zijn met de beroepspraktijk en onder de werking van de wet vallen. Zij vallen echter zonder meer onder de zorgverplichting van het bevoegd gezag. Wet medezeggenschap op scholen De Wet medezeggenschap op scholen, de WMS, bevat tal van taken en bevoegdheden voor de MR in het kader van preventie en terugdringen van risico’s en gevaarlijke situaties. Centrale artikelen zijn echter de artikelen 12 en 10. Wet medezeggenschap op scholen, Artikel 12. Instemmingsbevoegdheid personeelsdeel medezeggenschapsraad. Het bevoegd gezag behoeft de voorafgaande instemming van het deel van de medezeggenschapsraad dat uit en door het personeel is gekozen, voor elk door het bevoegd gezag te nemen besluit met betrekking tot de volgende aangelegenheden: Artikel 12 lid k: vaststelling of wijziging van een regeling op het gebied van de arbeidsomstandigheden, het ziekteverzuim of het reïntegratiebeleid; Wet medezeggenschap op scholen, Artikel 10. Instemmingsbevoegdheid medezeggenschapsraad. Het bevoegd gezag behoeft de voorafgaande instemming van de medezeggenschapsraad voor elk door het bevoegd gezag te nemen besluit met betrekking tot in ieder geval de volgende aangelegenheden: Artikel 10, lid e: vaststelling of wijziging van regels op het gebied van het veiligheids-, gezondheids- en welzijnsbeleid, voor zover niet behorend tot de bevoegdheid van de personeelsgeleding. Er mag van worden uitgegaan, dat waar de Arbowet spreekt over Ondernemingsraad, hiervoor in het onderwijs mag worden gelezen: de PMR.

109

1. Schoolnoodplan Iedere school heeft een Schoolnoodplan. In het Schoolnoodplan is opgenomen: Algemene gegevens Doel en schoolnoodplan Scenario’s noodsituaties en procedures Ontruimingsplannen. Bijlagen: a. meldingsformulier brand b. meldingsformulier ongeval c. meldingsformulier bommelding d. bedrijfshulpverleners e. hulpverleningsinstanties f. gegevens van leerlingen en medewerkers g. plattegronden en vluchtroutes.

110

Bijlage 8.3. Oefeningen om RSI te voorkomen. Hieronder volgen oefeningen die u tijdens uw werk aan uw bureau kunt uitvoeren. Uiteraard zijn er veel meer te bedenken, maar dit zijn een aantal voorbeelden. Herhaal de oefeningen een aantal malen per dag – zeker wanneer het druk is! En laat de tijdsduur tenminste één minuut zijn. Bij het uitvoeren van de oefeningen moet u op de volgende aandachtspunten letten: Voer de oefeningen rustig uit. Rek nooit tot het pijn gaan doen. Als door een oefening meer pijn ontstaat, moet u stoppen. 1.

Rugoefening Zit rechtop, met rechte ruggegraat. Leg uw handen in uw nek en duw uw ellebogen naar achteren. Laat uw armen langzaam in uw schoot zakken en ontspan uw rug.

2.

Rugoefening Sta rechtop en draai uw handen in uw taille. Duw uw heupen met uw handen naar voren, waardoor uw onderrug zich strekt. Keer onmiddellijk weer terug naar de oude positie, dit geldt ook voor links, rechts en achter.

3.

Arm en schouders Zit rechtop en draai uw schouders naar voren. Doe dit in tegengestelde richting.

4.

Benen en enkels Strek een been uit en hef het van de grond. Draai een cirkel met de voet. Herhaal dit in tegenovergestelde richting. Doe dit ook met de andere voet.

5.

Nek Zit rechtop terwijl u recht vooruit kijkt. Beweeg uw hoofd naar voren, waardoor u een onderkin creëert. Beweeg uw hoofd naar achteren.

6.

Vingers Houd uw handen recht voor u met de handpalmen naar beneden. Spreid de vingers tot ze niet verder kunnen. Houd dit vijf seconden vast en ontspan.

7.

Handen en polsen Houd de linkerhand voor u met de handpalm naar boven. Plaats de palm van de rechterhand op de vingers van de linkere. Duw met uw rechterhand de hand en vingers van de linkerhand voorzichtig naar achteren. Wissel de positie van de handen en herhaal de oefening.

8.

Wegkijken. Kijk iedere tien minuten weg van het scherm en richt uw ogen tien seconden op een voorwerp dat zo ver mogelijk weg is.

111

BIJLAGE: Beeldschermwerk Als u meer dan twee uur per dag met een beeldscherm werkt, is het interessant om uw werkplek eens kritisch te bekijken. Onderstaande 16 praktische tips zijn gericht op het voorkomen van gezondheidsklachten door beeldschermwerkzaamheden. Beeldschermwerk 16 aandachtspunten:

De stoel De stoel moet zorgen voor goede ondersteuning van uw lichaam, zonder dat het leidt tot afknelling. Een juiste instelling zorgt voor een juiste houding van benen, rug en armen. 1. Beenhouding  Stel de zithoogte zo in dat uw knieën een rechte hoek maken, terwijl uw voeten plat op de vloer staan  Stel de zitdiepte zo in dat er een vuist ruimte zit tussen voorzijde zitting en uw knieholte. 2. Rughouding  Stel de hoogte van de rugleuning zo in, dat u in ontspannen houding steun onder in uw rug voelt. Uw onderrug wordt dan ter hoogte van de lendeholte (“broekriemhoogte”) ondersteund door de rugleuning.  Stel vervolgens de rugleuning ten opzichte van de zitting in een hoek van 90 graden. 3. Armhouding Stel de armsteunen zo in, dat uw ellebogen steun vinden als uw ellebooggewrichten een rechte hoek maken, terwijl uw bovenarmen langs uw lichaam hangen. Uw onderarmen lopen dan horizontaal en uw handen kunnen ontspannen rusten op het werkblad, de muis en/of het toetsenbord. Het bureau 112

4. De opstelling Plaats het beeldscherm op enige afstand (liefst > 3 meter) van het venster en dwars op het raam, om hinderlijke spiegelingen te voorkomen. Als dat niet mogelijk is, maak dan gebruik van zonwering. 5. De bureauhoogte  Bij beeldschermwerk moet de bureauhoogte gelijk aan of iets lager dan de hoogte van de armleuningen.  Bij veel lees- en schrijfwerk mag het bureau bij gelijkblijvende stoelinstellingen iets hoger worden geplaatst.  Wanneer een in hoogte vertelbaar bureau niet beschikbaar is, zijn aanpassingen noodzakelijk door gebruik van een voetenbankje voor kleinere mensen of gebruik van verlengstukken voor tafelpoten voor langere mensen. 6. Het ladenblok Plaats het verrijdbare ladenblok zo, dat de bewegingsvrijheid van uw benen onder het werkvlak niet belemmerd wordt. 7. De bekabeling Zorg dat de bekabeling van uw PC en randapparatuur veilig is weggewerkt. Dit komt ook de schoonmaakmogelijkheden ten goede. Het beeldscherm 8. plaatsing en kijkafstand Plaats het beeldscherm recht voor u en op een kijkafstand tussen 50 en 70 cm. bij een 15 inch beeldscherm en tussen 60 en 85 cm. bij een 17 inch beeldscherm. 9. Hoogte  Stel bij blind typen het beeldscherm in op een zodanige hoogte dat de bovenste regel van het beeldscherm zich net iets onder ooghoogte bevindt. Uw hoofd is nu licht voorover gebogen indien u naar het midden van het scherm kijkt. Gebruik hierover evt. een beeldschermverhoger of b.v. boek(en) of papier.  Bij niet blind typen is het aan te raden om het beeldscherm lager te plaatsen, zodat de hoofdbeweging minder extreem is. Houdt daarbij ook rekening met het al dan niet hebben van beeldschermgefocuste werkzaamheden, zoals surfen op het internet. 10. Kantel het beeldscherm licht naar achteren. 11. Stel het beeldscherm in op donkere tekens met een lichte achtergrond. Zo ontstaat er een beeld dat meer overeenkomt met de tekst op papier. Het toetsenbord 12. Ga recht voor het beeldscherm zitten en plaats het toetsenbord recht voor u tussen u en het beeldscherm. Plaats het toetsenbord op een zodanige kijkafstand, dat de kijkafstand tussen uw ogen en het beeldscherm en uw ogen en het toetsenbord ongeveer gelijk is. 13. Klap de pootjes onder het toetsenbord in, zodat uw handen in een zo neutraal mogelijke positie komen. Accessoires 14. De concepthouder Bij tekstverwerking is het gebruik van een concepthouder aan te bevelen. Plaats deze weer op dezelfde afstand als het beeldscherm en het toetsenbord en bij voorkeur tussen toetsenbord en beeldscherm De muis  Plaats de muis zo, dat deze bediend kan worden zonder dat u uw armen moet strekken  Ondersteun de arm die de muis bedient.

113



Bedien de muis vanuit de ondersteunde onderarm en niet vanuit de pols.

Klachten die kunnen voorkomen bij beeldschermwerk Klachten die kunnen optreden zijn: Oogklachten, klachten van spieren, pezen en gewrichten (nek, schouder, rug, armen, handen en pezen), hoofdpijn, vermoeidheid en nerveuze klachten. Oogklachten: Het gezichtsvermogen gaat niet achteruit door beeldschermwerk, er kunnen wel klachten van vermoeide tranende ogen voorkomen en/of dubbelzien als gevolg van:  Kwalitatief slecht beeldscherm of slecht leesbare teksten  Spiegeling of lichtweerkaatsing van lampen of vensters op het scherm  Extra inspanning van de ogen doordat men te dichtbij zit of het scherm slecht staat opgesteld  Langdurig doorwerken zonder pauze  Geen goede bril/contactlenzen. Aanpak: regelmatig ogen laten onderzoeken en eventueel doorverwijzing naar oogarts i.v.m. een beeldschermbril is moegelijk. Gewrichten: Veel mensen die langdurige achter een beeldscherm werken hebben klachten van spieren en gewrichten. Deze hangen mogelijk samen met de volgende werkfactoren:  Lange werktijd (>5 uur / dag beeldschermwerk)  Hoge werkdruk  Slechte inrichting van de werkplek zoals gedraaid voor het beeldscherm zitten, onjuist ingestelde stoel, onvoldoende steun ellebogen/pols  Langdurig met muis werken RSI (repetive strain injury) zijn de aspecifieke klachten van spieren en gewrichten die kunnen ontstaan tijden werken met een beeldscherm, het betreft overbelasting van pezen, spieren en zenuwen als gevolg van druk/rek/temperatuur en celwandschade. Aanpak: oefeningen om RSI te voorkomen (zie bijlage) Hoofdpijn, vermoeidheid en nerveuze klachten: Klachten van vermoeidheid, hoofdpijn, gespannenheid en prikkelbaarheid kunnen voorkomen bij beeldschermwerkers, deze blijken vaak voort te komen uit hoge werkdruk, hoog werktempo, tegenstrijdige taakeisen, maar ook factoren als te weinig frisse lucht, teveel mensen in een te kleine ruimte en storende geluiden spelen mee. Werkdruk en stress: Stress op zich is niet slecht, het is zelfs nodig om afwisselend stressvolle en rustige perioden op het werk te hebben om de geest scherp te houden. Te weinig stress, maar vooral teveel stress kan leiden tot lichamelijke en geestelijke verschijnselen. Aanpak: mogelijkheden om de klachten niet erger te laten worden zijn:  Neem na elk uur beeldschermwerk 10 minuten pauze of doe 10 minuten ander werk  Afwisseling in taken  Herkennen van stress signalen  Goede lifesstyle buiten het werk (sport, voeding, ontspanning)  Blijf nooit langer dan een half uur in dezelfde werkhouding zitten  Ontspan een keer per half uur de nek door het hoofd naar voren en achteren te bewegen  Ontspan een keer per half uur de schouderspieren door de schouders naar achteren te draaien  Ontspan de rug door rechtop te zitten en met de handen in uw nek drukt u de ellebogen naar achteren  Ontspan de benen door ze te strekken en rondjes in de lucht te draaien

114

 

Ontspan de vinders door de handpalmen te strekken en te ontspannen Sta op en loop een stukje

Literatuur: www.arboadvies.nl http://www.bbt.utwente.nl/onderwijs/overig/arbo/beeldschermwerkplek

115

116

Datum besluitvorming

117