INHOUD
THE MAGIC OF PERFORMANCE
DE
FILOSOFIE VAN PERSPECTIVES
HET MODEL VAN PERSPECTIVES
HET GEBRUIK VAN PERSPECTIVES IN DE PRAKTIJK
1
Voor meer informatie: www.themagicofperformance.com TXM bv Tel.: 030-228.22.22 Hatchfund.nl 2009
2
THE MAGIC OF PERFORMANCE Wat maakt dat een organisatie werkt? Hoe kan het, dat individuele mensen in een organisatieverband tot grootse prestaties kunnen komen? Het gebeurt iedere dag, maar het blijft eigenlijk wonderlijk. En nog moeilijker: hoe kan het, dat mensen in sommige organisaties heel gemakkelijk the extra mile gaan, terwijl dat elders zo moeilijk lijkt? Hoe kan het dat sommige teams denken de wereld aan te kunnen, terwijl anderen bij de geringste tegenslag het hoofd in de schoot laten vallen? Hoe kan het, dat sommige organisaties zo een goede reputatie hebben dat klanten er trots op zijn bij hen te kopen? Terwijl andere organisaties zelfs met de meest uitzinnige acties geen enkele klantloyaliteit genereren? Het lijkt magie, maar dat is het niet. Neem nu een goede jazzband. Die bestaat uit individuele musici, maar de luisteraar hoort één stuk muziek, waarin ieders individuele bijdrage geheel lijkt op te gaan. Als luisteraar hoor je eigenlijk één muziekstuk en je vergeet bijna dat de band uit mensen bestaat die ook allemaal een valse noot kunnen spelen. De leden van een goede band doen alles om het beste uit zichzelf te halen. Hun concerten zijn dan altijd uitverkocht.
3
Maar wat maakt nu dat mensen bereid zijn zoveel energie aan een organisatie te geven dat hij op topniveau kan presteren? Hoe werkt dat, en kun je er iets aan doen als het niet goed loopt? Om die vragen te beantwoorden hebben wij PERSPECTIVES gemaakt. PERSPECTIVES brengt in beeld hoe de individuele kwaliteiten van mensen worden geleid tot performance van de organisatie. PERSPECTIVES begrijpt the magic of performance.
4
DE FILOSOFIE VAN PERSPECTIVES DE MEESTE ORGANISATIES WERKEN NIET ALS EEN MACHINE
De verleiding is altijd groot om een goedlopende organisatie te vergelijken met een machine of met een horloge: allemaal goed op elkaar afgestemde radertjes die gezamenlijk een betrouwbare prestatie leveren. We noemen dat the machine dream: de droom van menige manager. De werkelijkheid is echter anders. Er bestaat steeds minder werk dat met zuivere routine moet worden uitgevoerd. Machines en computers hebben veel van dat werk immers van de mens overgenomen. Het werk dat resteert, is steeds moeilijker voor te schrijven en vraagt steeds meer flexibiliteit, improvisatie en invoelingsvermogen. Het is niet langer one best way. Anders dan radertjes kunnen mensen leren en flexibel inspelen op uiteenlopende situaties, en dat is ook hard nodig in een dynamische wereld. De trend is onomkeerbaar: steeds meer zal van medewerkers in een organisatie gevraagd worden dat zij zelfstandig oordelen en handelen, omdat hun werk onmogelijk tot in detail is voor te schrijven. En omdat de samenleving en dus ook organisaties steeds complexer worden, komt het ook steeds vaker voor dat medewerkers op hun
5
eigen terrein veel deskundiger zijn dan hun leidinggevenden. Managers hebben dus steeds vaker een dubbel probleem: ze kunnen het werk van hun medewerkers niet vooraf sturen en ook niet achteraf beoordelen. Tegelijkertijd worden ze nog altijd verantwoordelijk gehouden voor het functioneren van hun organisatieonderdelen. PERSPECTIVES begrijpt dat de verantwoordelijkheden nog altijd top down georganiseerd zijn, maar dat het werk steeds vaker bottom up geschiedt, waarbij de medewerker niet langer radertjes in een machine zijn, maar mensen met hun eigen voorkeuren, stijlen en culturen. Dit is de essentie van misschien wel de grootste uitdaging voor management in de 21e eeuw: waar in de machineorganisatie nog in stilte werd verondersteld dat mensen zich aanpassen aan de organisatie, moeten organisaties zich nu aan de mensen aanpassen, en omstandigheden creëren waarin zij optimaal kunnen functioneren. Omstandigheden waarin medewerkers hun rol verantwoordelijk, positief en zo nodig creatief vervullen. Het is een paradox: mensen zijn geen radertjes meer, maar het is wel belangrijker geworden dat ze lekker draaien.
6
NIET
ANGST EN CONTROLE, MAAR VERTROUWEN EN VERANTWOORDELIJKHEID
Met het verdwijnen van de machineorganisatie verandert de verhouding tussen managers en medewerkers. De logica van de machineorganisatie zegt dat mensen een hekel hebben aan hun werk en dus voortdurend onder druk gehouden moeten worden. Instructie en controle zijn de mechanismen, argwaan en angst de psychologische motieven. Van managers wordt verwacht dat zij het vak minstens zo goed verstaan als hun medewerkers. Al in de jaren zestig van de vorige eeuw toonde Maslow aan dat de managementstijl die past bij de machineorganisatie volstrekt ontoereikend is in de moderne samenleving1. Nu, vijftig jaar later, is deze stijl nog niet uitgestorven maar wel op zijn retour. Sommigen geloven nog in de leider als big boss of super hero, maar het begint wel duidelijk te worden dat dit type leiderschap weinig duurzame effecten creëert. De combinatie van bescheidenheid en vastberadenheid, die Jim Collins2 suggereert, lijkt passender. In de moderne organisatie gaat het er immers om de kwaliteiten van de medewerkers tot volle bloei te brengen, en daarbij past een stijl die uitgaat 1
Maslow, Abraham, Maslow on Management. Reprint 1998 2 Collins, Jim, Good to Great, 2001
7
van heel andere principes: niet argwaan en angst, maar vertrouwen en moed horen leidend te zijn. Mensen kunnen pas verantwoordelijkheid voelen als ze die ook krijgen, en kunnen pas flexibel en creatief zijn als daarvoor ruimte bestaat. En in de moderne organisatie is dát misschien wel het meest belangrijk: dat mensen verantwoordelijk, flexibel en zo nodig creatief handelen. Want alleen dan kunnen mensen werkelijk bijdragen aan de organisatie, en kunnen organisaties adequaat reageren op een snel veranderende wereld. Wie begrijpt dat de deskundigheid en hiërarchie in moderne organisaties losgekoppeld zijn, zal ook begrijpen dat leiders niet langer de rol van command and control hebben. Moderne leiders moeten luisteren en zodanig reageren op signalen uit de organisatie dat kwaliteit en deskundigheid tot bloei komt.
8
One does not “manage” people. The task is to lead people. And the goal is to make productive the specific strengths and knowledge of each individual. Peter F. Drucker, Management Challenges for the 21st Century
9
MENSEN ZIJN VERSCHILLEND
Een lastig probleem bij het luisteren naar mensen is dat ze verschillend zijn. Mensen hebben om te beginnen verschillende posities waardoor zij feiten anders zien; een berg ziet er vanaf de top anders uit dan vanuit het dal. En dat is waardevol, omdat het goed is de werkelijkheid vanuit verschillende perspectieven te zien. Daarnaast hebben mensen verschillende normen en waarden waardoor ze dezelfde feiten heel anders kunnen beoordelen. Statuszoekers en gelijkheidsdenkers, zekerheidszoekers en avonturiers, vleeseters en vegetariërs, ze zullen vaak andere opvattingen hebben, ook al zijn ze het eens over de feiten. Wat voor de één een frustratie vormt is voor de ander een uitdaging, wat de één ziet als een detail is voor een ander de essentie. Van zulke verschillen kunnen we beter genieten dan dat we ze zien als een probleem waarvoor een oplossing gevonden moet worden. Ze zijn een uiting van diversiteit en diversiteit is onontbeerlijk voor een duurzame organisatie. Een goed meetinstrument moet dus altijd rekening houden met het feit dat mensen verschillende posities en waarden hebben, en niet te snel appels en peren optellen. Als makers van Management Drives hebben wij veel ervaring in
10
het meten van waarden en het ‘wegen’ van opinies. We begrijpen dat managers niets kunnen met opgetelde opinies en dat zij alleen op feiten kunnen sturen. PERSPECTIVES zorgt er voor dat feiten en waarnemingen niet worden vertroebeld door meningen, zodat het management iets kan doen met de uitkomsten. Het gaat er immers niet om dat iedereen het eens is; dat zal nooit het geval zijn. Waar het om gaat, is te achterhalen waar oplossingen gevonden kunnen worden voor problemen die prestaties in de weg staan.
11
TEAMS VERSCHILLEN IN CULTUUR EN PRESTATIES
Mensen zijn verschillend en dat geldt dus ook voor teams. Binnen de meeste organisaties bestaan heel verschillende teams met heel eigen teamculturen, en dat is ook functioneel. Iedereen voelt wel aan dat de administratie een heel andere cultuur moet hebben dan de afdeling verkoop. En dat beleidsmakers heel andere mensen zijn dan ICT’ers. Daar is ook niets op tegen, waar het om gaat is dat de teamcultuur goed past bij de taak die een team heeft. Wie nadenkt over het creëren van condities waarbinnen mensen verantwoordelijk en creatief kunnen werken, ontkomt niet aan cultuurverschillen. Ook hier geldt, there is no one best way. Wat voor het ene team motiverend is, wordt door het andere team als vreselijk ervaren. Sommige teams zijn bijvoorbeeld erg gesteld op zekerheden en voelen zich ongelukkig als heldere kaders ontbreken, andere hebben het liefst een situatie waarin naar hartelust gepionierd kan worden. En dat is nog maar één cultuuraspect. PERSPECTIVES werkt dus altijd op het niveau van het team. De data uit de meting kunnen vervolgens eenvoudig geaggregeerd worden naar hogere niveaus (afdeling, directie, totale organisatie), maar daardoor gaat in de regel veel informatie verloren. De grootste rijkdom aan gegevens bevindt zich op het niveau van het
12
team. Niettemin is het heel goed mogelijk dat sommige aspecten van de organisatie door iedereen op dezelfde wijze worden ervaren. Omdat teams verschillend zijn, is een uniforme organisatiebrede aanpak vaak weinig effectief. Het ene team heeft nu eenmaal heel andere problemen en behoeften dan het andere. En er is nog een andere reden om kritisch te zijn op organisatiebrede projecten: sommige teams of afdelingen werken voortreffelijk! Waarom moet een afdeling die prima kwaliteit levert lastig gevallen worden met bijvoorbeeld een organisatiebreed kwaliteitsproject? Het is veel wijzer trots te zijn op wat goed loopt en de energie te richten op afdelingen waar het minder goed loopt. PERSPECTIVES doet dat. Het brengt in één oogopslag in beeld waar het prima loopt, en waar niet. En welke problemen prioriteit verdienen.
13
Le coeur a ses raisons que la raison ne connaît pas. Het hart kent redenen die de rede niet kent.
Blaise Pascal, Pensées, 1622
14
GEVOEL DOET ER TOE
Wetenschappelijk onderzoek heeft het Cartesiaanse mensbeeld inmiddels achterhaald. Het ‘ik denk dus ik besta’ (cogito ergo sum) kan beter vervangen worden door ‘ik voel dus ik besta’. Gevoel is geen ongewenst bijproduct van ons brein dat we maar beter kunnen onderdrukken, gevoel is de essentie van ons menszijn. Uit hersenonderzoek blijkt dat de gevoelscentra in het brein onze rationaliteit aan- en uitschakelen. We voelen dus wanneer we onze rationaliteit moeten gebruiken. Ook blijkt bijvoorbeeld uit het onderzoek van Damasio3 dat veel schijnbaar rationele processen onmogelijk zijn zonder het gebruik van gevoel. Het rationele deel van het brein kan wel rekenen, maar niet kiezen. Een mens kan dus niet kiezen tussen hagelslag en jam zonder zijn gevoel te gebruiken. De kredietcrisis heeft velen duidelijk gemaakt hoe groot de betekenis van het gevoel eigenlijk is. Vertrouwen, één van de meest basale menselijke gevoelens, blijkt cruciaal voor het functioneren van onze economie. Ook voor het functioneren van mensen in organisaties is vertrouwen essentieel. In dat opzicht was Stephen Covey met zijn ‘Speed of Trust’4 visionair. 3 4
Damasio, Antonio R., Descartes’ mistake, 1995 Covey, Stephen M.R., The Speed of Trust, 2006
15
De mentale switch tussen vertrouwen en angst is voor menselijk gedrag van bijzonder belang. Wie handelt vanuit angst, wordt reactief en gaat controleren. Wie vanuit vertrouwen handelt, kan pro-actief en creatief werken. Wie op zoek is naar het geheim achter performance mag de gevoelsfactor dus niet missen. Het is eigenlijk bijna ongelofelijk dat aan deze factor tot nu toe zo weinig aandacht is geschonken. Want wie verwacht nu goede prestaties wanneer mensen elkaar niet vertrouwen en geen enkele band met hun organisatie hebben ontwikkeld? In de benadering van PERSPECTIVES is het gevoel dan ook één van de factoren die the magic of performance bepalen.
16
PASSENDE
DRIJFVEREN GARANDEREN NOG GEEN GOEDE PERFORMANCE
Een veel gestelde vraag is wat nu de relatie tussen performance en drijfveren is. De makers van PERSPECTIVES waren immers ook verantwoordelijk voor Management Drives, dat drijfveren van mensen en groepen meet5. Op basis van drijfveerprofielen is een goed beeld te creëren van de mate waarin mensen en groepen goed passen bij het werk dat zij doen. Zo past de zogenaamde blauwe drijfveer, die aangeeft dat mensen naar zekerheden streven, goed bij werkzaamheden die precisie en routine vergen. En past de zogenaamde oranje drijfveer, die streeft naar resultaat en vooruitgang, goed bij commerciële werkzaamheden. Als de passende drijfveren in een team ontbreken, is de kans dat het betreffende werk goed verricht wordt, niet heel groot. Maar het is niet zo dat passende drijfveren een garantie vormen voor een goede performance. Voor iedere drijfveer geldt namelijk, dat hij kan leiden tot positief maar ook tot negatief gedrag. Een organisatie die na een PERSPECTIVES-meting een positief beeld vertoont, creëert een situatie waarin mensen positief zullen handelen. Een negatief beeld leidt vroeg of laat tot negatief 5
Versnel, H en H. Koppenol, De Waardenmatrix, 2004
17
handelen. Dan komt de precieze, loyale, blauw gedreven medewerker in een mentale stand waarin hij denkt: “Ik doe alleen nog maar waarvoor ik aangenomen ben”. En de resultaatgerichte, oranje gedreven medewerker besluit zijn nek niet meer uit te steken. Hij gaat niet meer voor een tien, maar voor een zesje. “Ze zoeken het maar uit.” Leidinggevenden zijn natuurlijk heel belangrijk in het creëren van een positieve werksfeer. Ieder drijfveerprofiel heeft zijn eigen kracht, maar ook zijn eigen risico’s om medewerkers tot negatief gedrag te brengen. In het algemeen geldt dat managers, zeker als zij onder druk staan, er toe neigen hun eigen drijfveren als uitgangspunt te nemen bij de sturing van hun personeel. Als medewerkers echter anders gedreven zijn dan hun managers, dan is dat een beproefd recept voor performanceverlies. Met Management Drives kun je dus drijfveren meten; met PERSPECTIVES kun je zien of mensen in hun organisatie de ruimte ervaren om positief te handelen. En wat er moet gebeuren als dat niet zo is.
18
Noem het soft. Maar tussen “ze zoeken het maar uit” en “we gaan er voor” zit een keihard verschil in performance.
19
MEDEWERKERTEVREDENHEID IS GEEN ORGANISATIEDOEL
Do you want them fat or hungry? Dat is de vraag die opkomt als gesproken wordt over medewerkertevredenheid. Bij veel onderzoeken naar medewerkertevredenheid wordt impliciet verondersteld dat een tevreden medewerker goed zal presteren. Maar is dat wel zo? Wat is eigenlijk de relatie tussen tevredenheid, geluk en prestaties? Iemand die keihard werkt om zijn doel te halen, is niet per sé tevreden, maar vaak wel gelukkig. Iemand die heel tevreden is, kan tegelijkertijd bijzonder weinig presteren. Of heel zelfvoldaan zijn. En is mopperen nu eigenlijk een blijk van onvrede of juist van betrokkenheid? Wat wil een organisatie nu eigenlijk weten van zijn medewerkers? Omdat mensen en teams verschillend zijn, is het een illusie te veronderstellen dat organisaties het iedereen zodanig naar de zin kunnen maken dat zij niets meer te mopperen hebben. Het is in onze ogen niet alleen onmogelijk omdat mensen heel verschillend zijn, het is ook een heel verkeerde opvatting van leiderschap. Dienend leiderschap mag niet verworden tot slaafs leiderschap. Vooral in ongebalanceerde organisatieculturen kan een focus op tevredenheid grote risico’s met zich meebrengen. In overmatig democratische culturen blijven medewerkers meer zeggenschap
20
claimen, in overmatig op scoren gerichte culturen zijn medewerkers onverzadigbaar als het gaat om beloning en status. Leiders die daarin meegaan versterken alleen deze onbalans. De filosofie van PERSPECTIVES is anders: een gelukkige medewerker is een medewerker die zich in staat gesteld voelt om positief te handelen. Ook al is hij het helemaal niet eens met allerlei dingen die hij dagelijks ervaart. Maar zolang mensen in hun eigen situatie positief kunnen handelen, zijn zij gelukkig, zo leert geluksonderzoek. De organisatie waarover zij mopperen is dan gewoon de tuin waarin zij naar hartelust kunnen snoeien en wieden. Veel tuiniers mopperen over onkruid, meeldauw en luizen, maar ze houden van tuinieren. Hun gemopper vertelt ons niets over hun geluk.
21
22
HET MODEL VAN PERSPECTIVES DE HORIZONTALE EN DE VERTICALE LIJNEN
Perspectives werkt met negen clusters van begrippen, die onafhankelijk gemeten kunnen worden en in onderling verband zeer informatierijk zijn. De negen clusters zijn in een figuratie ondergebracht die een beeld geeft van hun onderlinge interactie. De verticale lijnen staan voor respectievelijk individu, team en organisatie. Elke prestatie begint bij een individu, maar mensen zijn sociale dieren die bijna altijd in een groepsverband functioneren. Mensen hebben nu eenmaal de neiging zich te spiegelen aan anderen en zich aan hun directe omgeving te conformeren. Het team of de afdeling waar men deel van uitmaakt, is voor de meeste mensen de belangrijkste sociale context. Het is in sociologische termen de peer group, de groep mensen die hun referentie vormt en die hun denken en doen beïnvloedt. Binnen peer groups hebben mensen overeenkomstige opvattingen over zaken als arbeidsethos, collegialiteit, enthousiasme voor het werk en verantwoordelijkheidsgevoel. De relatie tussen individu en groep heeft veel gemeen met de verhouding van groepen met hun
23
organisatie: die kan stimulerend zijn, maar ook een bron van frustratie vormen.
De horizontale lijnen staan voor respectievelijk willen, kunnen en voelen. Ambitie (het willen) is belangrijk, maar een ambitie zonder uitvoeringsvermogen (kunnen) is krachteloos. Het voelen is veelal het resultaat van een goede balans tussen willen en kunnen. Eigenlijk zie je in de kolommen telkens een transactie plaatsvinden tussen mens en organisatie, die bij een goede afloop leidt tot een goed gevoel, tot wederzijds vertrouwen. Het gevoel waardoor mensen the extra mile willen lopen, mensen het gevoel geeft dat zij samen de wereld aan kunnen, en de diepste grond waarom sommige organisaties toch nét dat streepje voor hebben bij hun klanten. Zien we een slechte match tussen willen en kunnen, dan zullen mensen geen bijzondere binding met een organisatie krijgen, waardoor de organisatie uiteindelijk los zand zal blijken en nooit tot duurzame, herkenbare prestaties kan komen.
24
INDIVIDU EN TEAM
Als een individu omringd wordt door enthousiaste, gedreven mensen, dan is de kans groot dat hij of zij daardoor aangestoken wordt. Het omgekeerde is evenzeer waar: wie terecht komt in een lusteloze, negatieve werkomgeving heeft grote kans daar in meegetrokken te worden. We raken hier aan wat in de literatuur wordt aangeduid als conformity: mensen neigen er toe, zich te aan te passen aan de stijl en opvattingen van de meerderheid6. De mens is als sociaal dier uiterst sensitief als het gaat om afwijkend gedrag. Ook uit recent onderzoek van Klucharev e.a.7 naar de werking van de hersenen in processen van aanpassing blijkt dat het brein alarmsignalen afgeeft bij waarneming van afwijkingen tussen groep en individu. De mens lijkt biologisch geprogrammeerd om niet te veel te verschillen van anderen. In de Verenigde Staten, waar conformity een gevaarlijke valkuil kan zijn bij de juryrechtspraak, wordt al sinds de jaren ‘50 onderzoek gedaan naar groepsdruk en conformisme. Asch8 6
Forsyth, Donelson R., Group Dyamics, 1983 Vasily Klucharev a.o., Reinforcement Learning Signal Predicts Social Conformity Neuron, Volume 61, Issue 1, 140-151, 15 January 2009 8 Asch, S.E. Opinions and social pressure. Scientific American 193(5), 1955 7
25
geldt als de pionier op dit gebied. Hij toonde in experimenten aan dat zelfs bij de meest eenvoudige vraagstellingen (“welke van deze drie lijnen is de langste?”) meer dan driekwart van de mensen antwoorden geeft die evident onjuist zijn, maar wel overeenkomen met de eerdere antwoorden van anderen. Daarmee is nog niet gezegd dat groepen zichzelf verliezen in processen van conformity en stuurloos worden. Mensen binnen en buiten de groep kunnen invloed hebben op wat de groep ziet als goed en fout. Daarvoor is echter meestal verworven status of natuurlijk charisma nodig. In het bekende Fish! van Lundin e.a.9 treffen we een mooi voorbeeld aan van de manier waarop charismatische individuen een groepsnorm kunnen creëren die het mogelijk maakt om zelfs vervelend werk plezierig te maken. In dit boek wordt een vismarkt in Seattle beschreven waar de medewerkers besloten hebben iedere dag leuk te maken. Ze weten dat hun werk zwaar, vies en koud is, maar hanteren de code dat zij altijd met elkaar en met hun klanten plezier maken. Ook al past het werk niet bij de aspiraties van de medewerkers, de inspiratie van de groep is onontkoombaar.
9
Stephan C. Lundin, Harry Paul, John Christensen, Fish! A Remarkable Way to Boost Morale and Improve Results (2000)
26
Een team dat een gebrek aan richting ervaart, maar goed presteert.
Negen zonnetjes. Een team dat zich bijzonder prettig voelt.
Een team dat zijn werk zoals het nu is, zeer vervelend vindt.
27
ORGANISATIE: FOCUS X KWALITEIT = REPUTATIE
Sommige organisaties zijn een bron van ergernis, andere roepen een gevoel van trots op bij hun medewerkers. In de filosofie van Perspectives geldt de regel: Focus x Kwaliteit = Reputatie. Een organisatie met een stabiele focus en die goed let op de geleverde kwaliteit krijgt na verloop van tijd een goede reputatie. Het is de enige weg en die vraagt een zekere stabiliteit. Sommige organisaties zijn daar niet goed in. Ze wisselen vaak van focus, besteden onvoldoende aandacht aan kwaliteit en de gevolgen voor hun reputatie laten zich raden. Vaak komen organisaties daardoor terecht in een vicieuze cirkel van telkens weer nieuwe strategieën, elkaar snel opvolgende reorganisaties, nieuwe logo’s en wisselingen aan de top. Voor medewerkers wordt het dan steeds moeilijker om te blijven geloven in de organisatie en haar leiders. Eigenlijk wordt de organisatie dan een bron van ergernis in plaats van een bron van inspiratie. Dat heeft twee effecten. Het eerste is dat het gevoel van medewerkers steeds negatiever wordt. Want een organisatie zonder focus kan niet rekenen op mensen met commitment. Een organisatie die geen kwaliteit levert, wordt onaantrekkelijk voor wie werkelijk competent is.
28
Een organisatie met een slechte reputatie mag niet verwachten dat mensen zich er mee identificeren. Ze kijken wel uit. Daarmee is de cirkel rond, en zien we dat de uitslagen op de organisatiekolom van Perspectives een impact hebben op de individukolom. Het tweede effect treedt op in de buitenwereld. Een goede reputatie is immers cruciaal voor alle externe partners van een organisatie, wat de aard van die organisatie ook is. Klanten, afnemers, opdrachtgevers, patiënten, leerlingen, overheden, potentiële medewerkers: als ze kunnen kiezen, kiezen ze voor een organisatie met een goede reputatie.
29
WILLEN, KUNNEN EN VOELEN
De categorieën willen, kunnen en voelen corresponderen met de drie stromen die het menselijk gedrag bepalen: - de drift van de mens om te overleven, zichzelf een plek te geven, zijn aspiraties vorm te geven, te worden wat hij wil zijn; - de rationaliteit die de ketens van oorzaak en gevolg doorgrondt en stuurt op de vaardigheid om onszelf en de dingen om ons heen te beheersen; - het gevoel, dat ongrijpbare deel van ons dat maakt dat we ervaren of we iemand vertrouwen, of we thuis zijn, of we sociaal geaccepteerd zijn. Tenzij de mens gedwongen wordt, is het willen de stuwende kracht achter ons handelen. Het is de voorwaarde voor actie. Het kunnen volgt het willen. Daarmee is niet gezegd dat ieder mens kan wat hij wil. Het veel gehoorde credo willen = kunnen is natuurlijk een grove simplificatie van de werkelijkheid, omdat willen niet automatisch betekent dat het benodigde inzicht en de vaardigheden beschikbaar zijn. Daarvoor moet meestal geleerd worden. Het is aan organisaties om de kwaliteiten van mensen te benutten en waar mogelijk te vergroten. Dat kan alleen maar door vertrouwen
30
te geven en te helpen de kwaliteiten zodanig in te zetten dat zij optimaal bijdragen aan organisatiedoelen. Lukt dat, dan ontstaat een gevoel van binding en vertrouwen in iedere kolom van PERSPECTIVES. In de individukolom wordt dan zichtbaar dat mensen zich identificeren met hun werk omdat zij de ruimte krijgen te doen wat hen drijft en ze daarbij hun competentie goed kunnen inzetten; in de teamkolom zien we hoe teams het gevoel hebben de wereld aan te kunnen omdat hun inspiratie door leidinggevenden goed in banen wordt geleid, en in de organisatiekolom zien we hoe de waarneming van heldere focus en goede kwaliteit leidt tot een goede reputatie. Waar willen en kunnen op zorgvuldige wijze worden samengebracht, ontstaat een goed gevoel dat het willen weer verder versterkt. We zien dan de andere cirkelgang in het PERSPECITIVES-model: identificatie maakt het makkelijk om commitment te voelen, empowerment werkt inspirerend, en reputatie versterkt focus.
31
32
VERTROUWEN EN ZELFVERTROUWEN
Vertrouwen is een belangrijke gevoelsfactor in werkrelaties. De verhouding tussen zelfvertrouwen en vertrouwen krijgen is erg belangrijk. Zelfvertrouwen reguleert het gevoel dingen aan te kunnen, bazen en collega’s reguleren de ruimte om te handelen door vertrouwen te geven. Wie een overmatig zelfvertrouwen aan de dag legt roept over zich af dat anderen hem beperkingen opleggen; wie te weinig zelfvertrouwen heeft mag hopen dat anderen hem stimuleren. Sommige organisaties hebben de neiging hun medewerkers te infantiliseren door hun ruimte tot een minimum te beperken en staan daarmee hun eigen groei in de weg. Een belangrijk kenmerk van zulke organisaties is dat iedereen erg bang is fouten te maken. Mensen met veel zelfvertrouwen kunnen er niet werken en mensen met weinig zelfvertrouwen kunnen er niet groeien. Voor het geluk van mensen op hun werk is van groot belang dat hun competenties reëel worden ingeschat. Onderschatting leidt tot negatieve gevoelens en overschatting leidt tot stress. Als mensen werkelijk ‘flow’ op hun werk ervaren is hun taak altijd uitdagend maar nooit te moeilijk10. 10
Mihaly Csikszentmihalyi, Finding flow, Psychology Today, Jul/Aug 97
33
Een organisatie die zijn menselijke potentieel wil benutten doet er dus goed aan veel aandacht te besteden aan de kwaliteiten en de ontwikkeling van hun personeel. Dat betekent vertrouwen geven en daarmee onvermijdelijk ook de ruimte geven om fouten te maken. Die twee zijn onlosmakelijk aan elkaar verbonden. Eigenlijk kunnen organisaties kiezen tussen twee logische gedragsreeksen zoals hiernaast afgebeeld. In de clusters van PERSPECTIVES zal een organisatie die niet goed omgaat met de competenties van mensen laag scoren op identification en empowerment. Mensen ervaren dan namelijk niet dat zij de ruimte, de middelen en het vertrouwen hebben om hun werk te kunnen doen. En dan mag niet verwacht worden dat zij verantwoordelijk, positief gedrag zullen tonen. Wat dat voor reputatie betekent, laat zich raden.
34
35
MONITOR VAN ORGANISATIEDYNAMIEK
Met PERSPECTIVES kan een snapshot genomen worden van de huidige situatie in uw organisatie, maar het model maakt het ook mogelijk te voorspellen wat er zal gebeuren als niet wordt ingegrepen. In principe bewegen negatieve beelden (slecht weer) door de tijd heen van links naar rechts en van boven naar onderen. Dus negatieve beelden in de individukolom hebben na verloop van tijd impact op de groepskolom en uiteindelijk op de organisatiekolom. Daarnaast geldt, dat de onderste (gevoels-)clusters een grote invloed ondergaan van de bovenliggende clusters, omdat een balans tussen het kunnen en het willen in een organisatie wezenlijk zijn voor het gevoel. Slecht weer trekt dus uiteindelijk naar rechtsonder, naar het reputatiecluster. Naast het gebruik als voorspeller van het ‘organisatieweer’ kan PERSPECTIVES worden gebruikt om een beeld te vormen van het absorptievermogen van organisatieonderdelen. Vooral in moeilijke perioden of tijdens organisatieverandering mag niet verwacht worden dat de monitor op alle vlakken mooi weer laat zien, maar het wordt dan wel eenvoudig zichtbaar waar de rek er echt uit is. Zeker wanneer er negatieve beelden ontstaan op een voor een afdeling cruciaal vlak, is er reden om terughoudend te zijn met extra druk.
36
37
HET
GEBRUIK VAN PRAKTIJK
PERSPECTIVES
IN DE
DE UITVOERING VAN DE METING
Het uitvoeren van een PERSPECTIVES-meting is uitermate eenvoudig. De respondenten kunnen via het Internet een korte questionnaire invullen, wat ongeveer 10 minuten tijd kost. Het instrument is zodanig ontworpen dat iedere gebruiker na een korte instructie zelfstandig metingen kan uitvoeren. Voor de hoofdgebruiker is een request and reminder console beschikbaar, die het uitnodigen en herinneren van respondenten heel eenvoudig maakt. De e-mailadressen van respondenten worden in de console ingevoerd, en vervolgens kan met één muisklik een uitnodiging met toegangscode worden verzonden. Degenen die niet tijdig de questionnaire invullen, kunnen vervolgens met één muisklik een herinnering ontvangen. Om te zorgen dat de uitslagen op de juiste aggregatieniveaus kunnen worden gepresenteerd, wordt vooraf bepaald welke categorieën van respondenten onderscheiden moeten worden. Er kan bijvoorbeeld worden gegroepeerd per afdeling, per locatie, per functie of naar leeftijd, in elke gewenste combinatie.
38
Uitslagen worden pas zichtbaar zodra minimaal drie respondenten de questionnaire hebben ingevuld. Op die manier is de privacy gegarandeerd. Op ieder moment is zichtbaar hoe de respons is, en uitslagen zijn on-line te bekijken. Wanneer er voldoende respons is, kunnen uitslagen per gekozen aggregatieniveau worden gepresenteerd. De uitslagen zijn zodanig vormgegeven dat in één oogopslag duidelijk wordt waar in de organisatie problemen worden ervaren. Dat maakt het stellen van prioriteiten eenvoudig. Tevens biedt Perspectives snel inzicht in het type interventie dat noodzakelijk is om waargenomen problemen aan te pakken. Organisaties kunnen Perspectives-metingen zelf onder licentie verrichten, of deze door derden laten uitvoeren.
39
HET LEZEN VAN PERSPECTIVES MEETRESULTATEN
Ieder PERSPECTIVES meetresultaat laat negen vlakken zien die elk vijf niveaus van waardering kunnen tonen, variërend van volledige zonneschijn tot onweer. Omdat mensen en groepen heel verschillend zijn, wordt er in de uitslag rekening gehouden met de aard en de preferenties van de gemeten groepen. De uitslagen bieden dus een gewogen beeld en geen absoluut beeld dat wiskundig kan worden vergeleken met de uitslagen van andere groepen. Wie verschillende uitslagen naast elkaar legt kan wel zien op welke afdeling echt iets moet gebeuren en waar mensen prima in hun jasje zitten, maar het is onzinnig om te zeggen dat de ene manager het beter doet dan de andere manager omdat hij meer zonnetjes scoort. Iedere groep is immers anders en heeft andere satisfyers en dissatisyers. Sommige groepen zijn ook moeilijker om leiding aan te geven dan andere. Er bestaat niet één goede manier om een groep te leiden, domweg omdat groepen verschillend zijn. De logica van PERSPECTIVES maakt het voorspellen van het ‘weer’ in een organisatie mogelijk: slecht weer trekt van links naar rechts, en van boven naar onderen. Wanneer er niets gebeurt aan een ongunstige situatie, is de kans groot dat waargenomen donderwolken zich bij
40
een volgende meting naar rechts en naar beneden hebben uitgebreid. Slecht weer behoeft echter niet altijd een reden voor grote zorg of directe actie te zijn. Dat hangt af van de vlakken waarop slecht weer wordt gemeten, maar ook van de functie die een bepaalde afdeling moet vervullen. Stel dat de boekhouding niet geheel gelukkig is met de strategie van de organisatie, dan weegt dat natuurlijk wat minder zwaar dan wanneer de boekhouding problemen laat zien op het competentievlak. In het algemeen kunnen drie vuistregels worden gehanteerd: - signalen op de vlakken competentie, empower-ment en kwaliteit moeten altijd serieus genomen worden. Zij hebben direct gevolg voor de performance van de organisatie; - wanneer de functievervulling een hoge mate van eigen initiatief vraagt, moet aan de ‘willen’ vlakken extra gewicht worden toegekend. Omgekeerd, als een functie weinig initiatief vraagt omdat de input gegarandeerd is, zijn de ‘willen’-vlakken minder belangrijk; - bij solistische functies behoeft de middenkolom minder zwaar te worden gewogen dan bij functies die teamwork vergen.
41
INTERVENTIES
OP MEETRESULTATEN
BASIS
VAN
PERSPECTIVES
Na het lezen van de uitslag kan nagedacht worden over interventies. Wat te doen? Allereerst is het belangrijk vast te stellen dat er afdelingen kunnen zijn die prima uitslagen laten zien. Om te zien welke interventies nuttig kunnen zijn bij afdelingen waar wél actie noodzakelijk is, werkt PERSPECTIVES met vier kwadranten: zoals hieronder afgebeeld.
42
-
-
-
-
het kwadrant linksboven bevat thema’s die te maken hebben met het samenspel tussen individuen, taken en samenwerking. Slecht weer duidt er op, dat aandacht besteed moet worden aan teamsamenstelling, werkwijzen, teamwork en teamontwikkeling; het kwadrant rechtsboven geeft beelden die te maken hebben met de richting van de organisatie en het draagvlak daarvoor. Wat zijn we eigenlijk aan het doen? Wat is onze strategie en hoe passen onze doelen daarin? Lage scores in dit kwadrant kunnen beantwoord worden door meer aandacht te geven aan strategieformulering en/of communicatie daarvan; het kwadrant linksonder biedt een impressie van de mate waarin mensen zich in staat voelen hun werk adequaat te verrichten. Vaardigheden, materialen, bevoegdheden en budgetten, zijn ze toereikend om het werk goed te doen? Negatieve beelden in dit kwadrant zijn zonder uitzondering ernstig en vragen aandacht van het management voor uitvoering en uitvoerbaarheid; het kwadrant rechtsonder geeft een beeld van de output van de organisatie. Is er reden daar trots op te zijn? Wordt er kwaliteit geleverd, zoals afgesproken en binnen afgesproken tijdslijnen en prijzen, en leidt dat tot klanttevredenheid? Negatieve beelden in dit kwadrant geven aanleiding om goed te kijken
43
naar de processen die direct aan levering vooraf gaan. Na interventies kunnen herhaalde metingen gedaan worden die een inzicht verschaffen in het succes van deze interventies. En daarmee kan PERSPECTIVES een cyclus van communiceren en verbeteren op gang brengen die medewerkers serieus neemt en het functioneren van de organisatie telkens op een hoger niveau kan brengen. Nuchter en concreet, zodat de organisatie mensen in staat stelt om positief, verantwoordelijk en creatief te kunnen werken.
44
45
