Inhoud. p. 3. p. 4. p. 8

facetten 31

Inhoud p. 3 VOORWOORD  De maakbare waarheid

‘Waarheid maken’ is niet hetzelfde als de waarheid verdraaien of opsmukken. Waarheid wordt inderdaad gemaakt, maar alleen met échte ingrediënten smaakt ze naar waarheid.

4

p. 4 Thema Bedrijf in transitie

Vroeg of laat moet elke organisatie door een veranderingsproces. Een visie op de begeleiding, de uitdrukking en de communicatie van die transitie. p. 8

8

DE OPDRACHTGEVERS ������� Portima

Hoe Gramma Portima hielp bij de koerswijziging van productgericht IT-bedrijf naar klantgericht servicebedrijf. Een verhaal over strategie en design. p. 12 PRODUCT De corporate story

Benut de kracht van het verhaal. Wat is een corporate story, hoe krijgen we ze samen met u op papier en welke voordelen levert ze u op?

14

p. 14 THEMA Identiteit economisch verantwoord

Identiteit is een wenkend perspectief, maar kan ook een direct economische functie hebben. Productinnovatie veronderstelt immers meestal identiteitsinnovatie. p. 18

18

DE OPDRACHTGEVERS GITP

Total Identity begeleidde het hr-bureau GITP terug naar zijn corebusiness, met een publishingstrategie en corporate design als communicatie-instrumenten. p. 21 VOOR U GELEZEN Voor managers en marketeers

John Kotter als parabelverteller over pinguins op een smeltende ijsberg, en de nieuwste inzichten van Suzanne Piët over de emoties van de consument.

22

p. 23 STANDPUNT  Lara for president

De consument is niet meer louter verbruiker van producten, maar voegt er zelf ook inhoud aan toe. Stephan Steins gebruikt het virtuele personage Lara Croft als metafoor voor die evolutie.



facetten 31 - 04.2007

Gratis E-Facetten Naast Facetten is er ook E-Facetten, onze digitale nieuwsbrief, die u ongeveer zes keer per jaar informeert over recente ontwik­ kelingen in ons vakgebied. Facetten graaft dieper, E-Facetten is meer actiegericht en speelt sneller op de bal. U kunt zich gratis abonneren op E-Facetten via onze website of met een mail naar [email protected].

www.gramma.be Als network partner van de Total Identity beschikken we over een ruime expertise op het vlak van corporate communicatie en design. Via onze website delen we die kennis en kunde met anderen. U kunt er terecht voor aanvullende duidingen

De maakbare waarheid

informatie over de thema’s en cases in dit blad. Facetten, Gramma nv, Gijzelaarsstraat 29, 2000 Antwerpen, www.gramma.be, [email protected]. Total Identity Group, Paalbergweg 42 , 1105 BV Amsterdam ZO – Postbus 12480 – 1100 AL Amsterdam ZO, www.totalidentity.nl, [email protected] Uitgever: Gramma nv Hoofdredactie: Renaat Van Cauwenberge, [email protected] Design: Gramma nv, Jeroen Houtmeyers Fotografie: Kris Pannecoucke, Greg Smolders Druk: Drukkerij Albatros, Boechout Werkten mee aan dit nummer: Guido Kuppens, Stephan Seins, Renaat Van Cauwenberge, Barbara Brain, Hans P. Brandt Facetten is een uitgave van Gramma nv, bedoeld voor onze klanten en businesspartners en voor de voornaamste stakeholders van de Total Identity Group. Facetten verschijnt tweemaal per jaar in het Nederlands. Facetten is gedrukt op MultiOffset 170 g. Oplage: 3000 exemplaren Volgend nummer: najaar 2007 Auteursrecht: behoudens de door de wet vermelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. De redactie stelt uw reacties ten zeerste op prijs. Stuur uw ideeën, suggesties en commentaar naar [email protected].

Gramma staat voor strategische verkenningen op het vlak van identiteit, imago en positionering, en voor de visuele en commun­i­ catieve implicaties daarvan. De typische eigenheid van organisaties ordenen, scherper stellen en een gezicht geven, dat is waar Gramma zich op richt. Samen met onze opdrachtgevers expliciteren wij die eigenheid en ontwikkelen we strategische scenario’s om de communicatie en de symboliek ermee in overeenstemming te brengen. Zo wordt het gewenste imago opgebouwd.

Organisaties moeten transparant zijn, de maatschappij vraagt erom: men wil dat u helder communiceert wat uw doelstellingen zijn, hoe u werkt en wat het effect is van uw handelen. Van u wordt verwacht dat u maatschappelijk verantwoord onderneemt. Menig jaarverslag meldt dan ook in trotse termen dat “ons bedrijf voorloopt in open­­heid en helderheid”. En vele missie- en visiebuttons van corporate websites hebben mooie woorden als “wij onderscheiden ons door onze trans­parantie”. Veel organisaties belijden met de mond en op papier openheid over hun handelen, maar in de praktijk blijkt transparantie vaak niet meer dan een modieuze versiering van strategische documenten. Moeilijke zaken moeten zo eufemistisch mogelijk in het jaarverslag, pittige uitspraken worden teruggedraaid tot doodgenuanceerde passages in het relatiemagazine-interview, in de nieuwsbulletins op de website mag het verloren kortgeding niet worden genoemd, om niet te spreken over weblogs van medewerkers die overduidelijk een rigide eindredactieslag hebben ondergaan. De waarheid wordt geweld aangedaan. Wij vinden dat de waarheid telt, dat u de waarheid maakt. Dat eerlijkheid uw organisatie onderscheidt. Dat er geen angst moet bestaan voor de waarheid, want waarvoor zou u bang zijn? Uw relaties zijn immers intelligente mensen. Zij doorzien wat wordt medegedeeld, zij voelen aan wanneer er halve waarheden worden gedebiteerd, zij zijn beledigd als hun tijd wordt verdaan met alweer een goednieuwsshow. En omdat er nog een oceaan van organisaties is waarbij theorie en praktijk op het gebied van transparantie ver uit elkaar liggen, zult u bij eerlijke openheid positieve reacties krijgen. Met grote gevolgen: uw relaties waarderen u, uw medewerkers zijn trots, uw toekomstige medewerkers willen graag bij u werken. Kortom, uw identiteit krijgt een boost van jewelste. U bent geloofwaardig en betrouwbaar, integer en sympathiek. Echte transparantie getuigt van moed en zelfvertrouwen. Nogmaals, wij vinden dat de waarheid telt en dat u de waarheid moet maken. Maar die stelling is nog niet compleet: de waarheid is ook wat anderen ervan maken. Geef ze de juiste instrumenten om tot een afgewogen oordeel te komen. De basis daarvoor zijn uw betrouw­ baarheid en geloofwaardigheid. Hans P. Brandt

Gramma is een network partner van Total Identity. Op die manier geniet u de combinatie van internationale knowhow en regionale expertise. We werken met een multidisciplinair team van designers, psychologen, historici, filosofen, productiedeskundigen en projectleiders. U mag van ons een grote dosis toewijding en een coöperatieve ingesteldheid verwachten. Ons vakterrein vraagt dat. We noemen onszelf niet voor niks: het creatieve adviesbureau. ONE GOAL. MULTIPLE STRATEGIES. 

THEMA



facetten 31 - 04.2007





Kortom

• Een transitie moet u eerst waarmaken en pas dan extern communiceren. • Uw medewerkers zijn uw beste ambassadeurs; overtuig hén dus eerst. • Schrijf de essentie van het verhaal neer in de corporate story. • Vormgeving, communicatie en gedrag moeten met elkaar overeenstemmen om een gewenst imago ook daadwerkelijk te vestigen.

Bedrijf in transitie

Moet je tonen – maar eerst dóén Een bedrijf of merk pakt luidkeels uit met nieuwe kwaliteiten maar in de dagelijkse praktijk merkt u geen verandering: totaal ongeloofwaardig. Het omgekeerde is al even jammer: een positieve evolutie doormaken en vergeten het aan de buitenwereld te vertellen. Wanneer een organisatie een transitie doormaakt, hangt het succes ervan niet alleen af van het managen van de change, maar voor een stuk ook van het juist communiceren erover.

Er kunnen tientallen redenen en oorzaken zijn waarom een organisatie wil of moet veranderen, maar daar gaat dit artikel niet over. Het is de transitie zelf die ons interesseert, en meer bepaald het begeleiden, uitdrukken en communiceren ervan. Of, als u wilt: 1. de strategie, 2. het design en 3. de communicatie van de transitie. Op elk van die vlakken hebben wij al meermaals organisaties bijgestaan en weten we dus enigszins van wanten.

Een transitie zet je pas in als je goed weet waar je vertrekt, waar je wilt uitkomen en welke bruggen je daarvoor over moet. Strategie Een transitie zet je pas in als je goed weet waar je vertrekt, waar je wilt uitkomen en welke bruggen je daarvoor over moet. Strategie, dus. In de top van de organisatie circuleren daarover een aantal ideeën, maar het komt erop aan ze te toetsen aan de realiteit en ze verder uit te werken. Het interne traject is er een van overleg met sleutel­ figuren en opinion leaders in uw organisatie. Dat overleg kan verschillende vormen aannemen: workshops, interviews,...

Wanneer in deze fase om onze assistentie wordt gevraagd, gebruiken wij een aantal instrumenten om die informatie uit te spitten. Een ervan is de semantische differentiaal*, die de trouwe lezer van Facetten al een aantal keren heeft ontmoet in ons blad. Wij gebruikten ze bijvoorbeeld bij Portima, waarover u in het volgende artikel leest. Wat Portima eveneens deed – en wat wij u zeker aanbevelen – was een imago-onderzoek bij de klanten en andere stakeholders. Het bestaande imago is immers bijna nooit hetzelfde als het nieuwe, gewenste imago. Zo hebt u meteen het vertrekpunt van uw reis naar uw nieuwe corporate identity. Dan pas kunt u uw reisweg plannen.

Wie is Portima? Portima is het bedrijf dat het gemeenschappelijke communicatieplatform beheert en de software ontwikkelt waarmee de Belgische makelaars kunnen communiceren met de verzekeringsmaatschappijen. Portima heeft een transitie gemaakt van productgericht IT-bedrijf (“wij weten het beter”) naar klantgericht servicebedrijf. Lees hierover het artikel op p. 8.

*Een instrument, gebaseerd op bipolaire assen (zakelijk - gemoedelijk, uitdagend - veilig,...) waarop respondenten de organisatie moeten situeren, wat uitmondt in een samenvattende positionering van de organisatie op een stelsel met twee assen.



Een huisstijl is meer dan een blits jasje: het is de buitenkant van de binnenkant.

Een verhaal voor het wakker worden In een tweede fase moet de identiteit van de nieuwe organisatie duidelijk worden voor álle medewerkers. U kunt immers pas met uw verhaal naar buiten komen als intern alle neuzen in de goede richting staan. Een sterk instrument om dat verhaal helder te krijgen is de corporate story (zie ook p. 12). Zo’n corporate story is een aan­nemelijk en onderhoudend verhaal dat het wezen en de ambities van de organisatie uitdrukt. Een goede corporate story is de bijbel (maar minder dik!) op het nachttafeltje van uw medewerkers. Ook voor Portima hebben wij zo’n corporate story laten schrijven. We hebben het verhaal opgebouwd vanuit de visies die tijdens interne workshops en interviews aan het oppervlak waren gekomen. Na deze overleg- en onderzoeksronde was heel Portima doordrongen van de nieuwe identiteit die de organisatie wilde aannemen, en was ook overal het besef doorgedrongen dat het de juiste identiteit was.



hoefden we ons alvast niet bezig te houden met de vragen over naam, merkenarchitectuur en dergelijke. Maar bij veranderingstrajecten die het gevolg zijn van een fusie of overname, komt die boterham uiteraard wél op tafel. Is er een nieuwe naam nodig? Wat moet hij uitstralen? Moet u de merkenarchitectuur aanpassen? Het aantal merknamen en/of merkenlogo’s inkrimpen of uitbreiden? Welke consequenties zal dat hebben op uw marketing? Stof voor úren discussie – al dan niet met de hulp van externe deskundigen. Doordat wij al zo nauw betrokken waren bij het onderzoek van Portima naar zijn gewenste identiteit, was het voor onze vormgevers relatief gemakkelijk om die uit te drukken in een nieuwe stijl-vanhet-huis. Het moge duidelijk zijn dat een huisstijl meer is dan een blits jasje: het is de buitenkant van de binnenkant.

Design, meer dan een jasje

Implementatie

Een corporate identity wordt uitgedrukt door een aantal zichtbare tekenen, ofwel de symboliek van de organisatie: een naam, een logo, een huisstijl. U drukt ze ook uit in uw communicatie met uw stakeholders, in geschreven en gesproken woord. Ten slotte toont ook het gedrag van uw medewerkers welk soort organisatie u bent. Symboliek, communicatie, gedrag: het zijn de drie raderen die uw gewenste identiteit op gang brengen en houden. Als ze samen draaien, versterken ze elkaar. Als er één niet meewerkt, stokt de beweging. Bij het uitwerken van de nieuwe huisstijl voor Portima

Terwijl de vormgevers voorstellen uitwerken, maakt u alvast een inventaris van de dragers die moeten worden aangepast: corres­ pon­dentieset, website, brochures en folders, advertenties, bedrijfs­ wagens, bedrijfskleding, gebouwen (inclusief bewegwijzering),... tot eventueel het kantineservies en de papiertjes om de chocolaatjes bij de koffie toe. Uit ervaring weten we dat een dergelijke huisstijlvernieuwing een gelegenheid kan zijn om flink te snoeien in de wildgroei van soorten documenten en lay-outs die uit alle hoeken en kieren van uw organisatie te voorschijn is gekomen.

facetten 31 - 04.2007

Communicatie: extern Wij adviseren altijd om er flink de schaar in te zetten. Meestal ontwerpen wij een aantal basissjablonen die op zoveel mogelijk document­­soorten toepasbaar zijn. Heel gemakkelijk in het gebruik én een aanzienlijke besparing. Zorg ervoor dat iedereen die de huisstijl zal moeten toepassen, goed geïnformeerd wordt en getraind in het gebruiken van de templates. Ook uw reclamebureau, uw drukker, enz. moeten de nodige informatie krijgen. Verlies ook de bewaking en het onderhoud van de nieuwe huisstijl niet uit het oog. U hebt een huisstijl­ beheerder nodig, als het ware. Dat is voor ná de ommekeer, maar denk er nu al aan.

Communicatie: intern Uit het eerste deel van dit artikel hebt u onthouden dat de interne communicatie vóór de externe komt. Omdat in die externe communicatie uw eigen medewerkers uw beste ambassadeurs zijn. De leiding van Portima had dat goed begrepen en hield een intensieve interne informatieronde. De reeds besproken corporate story speelde daar een belangrijke rol in, en ook het moodboard (een combinatie van fotografie, tekst en design die een bepaalde sfeer uitstraalt) heeft de bewustwording ondersteund. Op die manier gebruikte Portima materiaal dat voor de externe communicatie was ontworpen (met name elementen uit de nieuwe huisstijl) als motivator voor de eigen medewerkers.

Ziezo. De nieuwe huisstijl is klaar, alle dragers zijn – althans in hun elektronische vorm – aangepast en uw organisatie staat klaar om naar buiten te komen met haar boodschap. Wat doet u: de nieuwe huisstijl geleidelijk toepassen of in één groot manoeuvre al het oude vervangen door het nieuwe? De big bang-aanpak heeft als voordeel dat u een sterk momentum creëert. De boodschap is krachtiger, de aandacht is groter (ook de kans op media-aandacht) en het is een gelegenheid om een evenement op te zetten rond de nieuwe identiteit. Maar zo’n campagne kost geld. Bent u van het budgetbewuste type, dan is een gefaseerde aanpak verkieslijk. Eerst de oude voorraden brochures opgebruiken, dat soort dingen. Maar ook met die aanpak moet u op een bepaald moment krachtig naar buiten komen en zeggen: kijk, dit zijn wij nu, en u gaat het merken.

Form follows content Een nieuwe huisstijl of een rebranding om puur cosmetische redenen (“Ik ben dat logo beu”) houdt gevaren in omdat men de consequenties niet altijd goed inschat. De ideale situatie is dat de visuele identiteit wordt vernieuwd om een verandering in de ‘reële’ identiteit uit te drukken. De vorm volgt de inhoud. Zonder voorafgaande consensus zal een rebranding geen verandering kunnen forceren. De huisstijl kan een interne moti­vator zijn (zie het voorbeeld van Portima), maar je moet er ook niet het onmogelijke van verwachten.



DE OPDRACHTGEVERS

Insurance Personality 2006: “Bravo!” Kort na de jaarwisseling kende de verzekeringssector Koen Depaemelaere de titel Insurance Personality 2006 toe. De ommekeer bij Portima was blijkbaar niet onopgemerkt gebleven. “Zelfs vooraleer wij met onze communicatie­campagne naar buiten kwamen, heeft men gemerkt dat wij aan het veranderen waren”, zegt hij. De prijs is een schouderklop die zegt: “Jullie zijn in de goede richting aan het gaan. Voor onze medewerkers was het een enorme opsteker. Dat doet me deugd, want zo’n veranderingsproces gaat ook gepaard met reorganisaties en moeilijke beslissingen.”

Corporate design en veranderings­­strategie Hoe Portima zijn koers wijzigde zonder uit de bocht te vliegen Het was een opmerkelijk parcours dat Portima in 2005 inzette. Toen: morrende klanten, een zwak imago en een ietwat ivoren-torenmentaliteit. Nu: een radicale ommezwaai naar een bedrijf dat weer alert is en het klanten­vertrouwen heeft teruggevonden. Gramma begeleidde Portima bij die transitie en gaf ze vorm in een vernieuwd corporate design. Daarbij waren we brothers in arms met afgevaardigd bestuurder Koen Depaemelaere. Hij had ervaring met dergelijke situaties en was overigens aangeworven om de zaken recht te trekken. 

facetten 31 - 04.2007

De pauw en de neushoorn Portima werd door de grote Belgische verzekeringsmaatschappij en opgericht om een gemeenschappelijk informatienetwerk tussen de zelfstandige makelaars en de maatschappijen op te zetten. Portima ontwikkelde daarna ook een softwarepakket dat door alle makelaars­ kantoren zou worden gebruikt en dat geïntegreerd werd in het informatienetwerk. Fijn voor die mensen, denkt u, maar zo dachten de makelaars er niet over. Ze moesten nu hun aandeel betalen in wat vroeger gratis door de maatschappijen ter beschikking werd gesteld. Een klantonvriendelijke monopolist, dat dachten ze over Portima. En de IT-specialisten van Portima, zij keken vooral naar hun eigen expertise en vonden dat ze goed bezig waren. Koen Depaemelaere: “Toen ik in dienst kwam, was de boodschap: Portima omvormen van een productgericht IT-bedrijf tot een klantgericht servicebedrijf. Het eerste wat ik deed, was een interne oefening met dieren als symbolen voor onze situatie. Wij vertoonden het pronkerige gedrag van de pauw en de logheid van de neushoorn, maar we werden wegens onze expertise wel gezien als wijze uilen. Dat laatste wilde ik graag behouden, maar ik wilde van neushoorns en pauwen evolueren naar bezige bijen en communicatieve dolfijnen. Daarmee ben ik naar Gramma gegaan. En ik voelde meteen dat het klikte: we gebruikten dezelfde denkmodellen en we spraken dezelfde taal.”

“De externe boodschap was de interne uitdaging.” Instrumenten voor interne motivatie En hij vervolgt: “We hebben een traject opgezet met het model van Gramma als basis: de drie elementen – symboliek, communicatie en gedrag – die samen het gewenste imago aandrijven. Gramma waarschuwde ons dat we zeker ook ons gedrag in overeenstemming moesten brengen met wat we wilden zijn. Je hebt immers maar één kans om geloofwaardig te zeggen dat je veranderd bent.” Samen met Gramma en andere partners tekende Portima dan het strategische traject van de transitie uit. Een klantenenquête legde de pijnpunten bloot en intern werden de doelen van de transitie uitgezet. “We hebben een driving team opgericht,” vertelt Koen Depaemelaere, “een groep van opinieleiders en early adopters, die het project zouden trekken. De eerste taak was het verhaal van het nieuwe Portima duidelijk te maken voor iedereen. We gebruikten verschillende technieken om te verhelderen waar we naartoe moesten en wilden. Twee heel belangrijke instrumenten in die bewustwording waren de corporate story en het moodboard. (zie p. 4-7, red.) Het materiaal voor de corporate story werd aangeleverd tijdens workshops die Gramma organiseerde voor onze medewerkers. Een copywriter werkte dat uit tot een verhaal over: vanwaar komen we, waar zijn we nu, en waar willen we naartoe? Het moodboard was hoofdzakelijk gebaseerd op elementen uit de huisstijl die Gramma intussen voor ons aan het uitwerken was. We hebben dat verwerkt in panelen die we overal in onze kantoren hebben gehangen. Dat was eigenlijk materiaal voor de externe communicatie, maar we hebben het eerst intern gebruikt om de gedragswijziging te onderbouwen. De externe boodschap was de interne uitdaging.”

Elementen uit het moodboard hing Portima op in haar kantoren, om zo de gedrags­wijziging mee te ondersteunen.



“Je hebt maar één kans om geloofwaardig te zeggen dat je veranderd bent.”

10

Huisstijl als vlag van verandering

Casestudy Portima

Het nieuwe corporate design is begin 2007 geïntroduceerd, samen met de externe communicatiecampagne over de verandering. Koen Depaemelaere: “2005 was voor ons het jaar van het besef: er is een probleem en we moeten eraan werken. In 2006 hadden we al een boodschap voor de verzekeringssector: we zijn eraan aan het werken – dat wás ook zo – en u mag rekenen op verbetering. Een tweede klantenenquête, in september 2006, liet zien dat onze klanten al verandering merkten. Begin 2007 hebben we dan de nieuwe huisstijl gelanceerd als uitdrukking van onze change. Daaraan koppelen­ we heel concrete beloften, onze tien engagementen. Bijvoorbeeld, dat een vraag van een klant binnen de drie uur wordt beantwoord. Die engagementen vormen de kern van onze verandering.”

corporate design ondersteunt radicale koerswijziging Hoe de buitenwereld laten zien dat u wilt doorgroeien van een ‘productgericht IT-bedrijf naar een klantgericht servicebedrijf’. Hoe pakt u dat aan?

Koen Depaemelaere is vooral ingenomen met de sterke integratie van strategische visie en praktische uitwerking die wij hem aanboden. “Het komt heel weinig voor dat die combinatie verenigd is in één bedrijf, en dat vind ik wel sterk van Gramma.”

Over deze uitgangspunten was er van bij het eerste contact consensus tussen Gramma en het Portima-management. Hoe we de zaken verder uitwerkten kunt u lezen in de casestudy. Ze is gratis aan te vragen via onze website ƒ casestudy’s.

facetten 31 - 04.2007

Ons credo is dat, om te beginnen, het verhaal helder moet zijn. Een vlag moet een lading dekken! De typische eigenheid en de ambities ordenen, scherper stellen en een naam en een gezicht geven, dat is onze formule. En let wel, pas als de eigen ambassadeurs – de medewerkers – het achterliggende verhaal kunnen uitleggen aan hun vrienden, kan de boodschap de wereld in.

Doelgericht corporate design Het nieuwe corporate design is de uitdrukking van een aantal kernwaarden die de nieuwe identiteit dragen: klantvriendelijkheid, betrokkenheid, transparantie, stabiliteit en vertrouwen, partnership in evenwaardigheid, flexibiliteit en creativiteit. Alle basiselementen (logo, kleurenpalet, typografie, beeldtaal) zijn ontwikkeld om die waarden visueel te vertalen. Bijvoorbeeld, het logo: de twee 3D-elementen rond de deur (openheid, toegang) hebben een hedendaagse en vriendelijke uitstraling. Voor de naam ‘Portima’ zijn bewust kleine letters gekozen, met zachte, ronde vormen. Gramma heeft een huisstijlhandboek samengesteld en een aantal typeontwerpen gemaakt voor verschillende toepassingen, zoals de correspondentieset, formulieren, dossiers en brochures, PowerPointpresentaties en productfiches. Ook voor advertenties en voor de nieuwsbrief Portimagazine ontwierpen wij een stramien. Met die richtlijnen en sjablonen is Portima gewapend om zelf de huisstijl correct toe te passen of door leveranciers toe te laten passen. De hele uitwerking van de huisstijl gebeurde in nauwe samenwerking met Portima’s marketingmanager, Sven Lens.

11

product

Meer weten over de corporate story? Voor meer inzicht bevelen we u graag de lectuur aan van het boekje In den beginne was er het woord en het woord alleen... van Edsco de Heus, een medewerker van onze Network partner Total Identity. In 16 pagina’s legt hij u de finesses van de corporate story uit. U kan het boekje aanvragen via onze website ƒ publicaties ƒ themabrochures.

Er was eens een bedrijf De kracht van de corporate story Het proces Al sinds mensen kunnen spreken, geven ze hun kennis, inzichten en morele codes aan elkaar door in de vorm van verhalen. De communi­ catie- en motivatiekracht van het verhaal raakte in de 20e eeuw wat in de vergeethoek, maar ze bestáát. En op de drempel van de 21e eeuw werd ze herontdekt – door het bedrijfsleven, nog wel.

Steeds meer organisaties hebben een corporate story. In de Portima-case op de vorige pagina’s hadden we het erover. Wat behelst dit instrument eigenlijk? Hoe werken wij ermee? En wat kunt u erbij winnen?

De definitie ontleed In zijn eenvoudigste definitie is de corporate story een verhaal waarin de organisatie over zichzelf vertelt, aan zichzelf en aan anderen. • Verhaal: Qua vorm kan dit verhaal alle kanten uit. Een kortverhaal, een parabel, een reportage, een dialoog, een stripverhaal zelfs. Als de story maar uitnodigt tot lezen, en het lezen ook belóónt. Opgelet: de klassieke ‘missie & waarden’ en de corporate brochure zijn andere genres. • Over zichzelf: De corporate story handelt over het wezen van de organisatie. Haar roots, haar identiteit, haar visie, haar daden, haar plannen, haar toekomst. Wat ze voor de eigen leden en voor de buitenwereld wil zijn. • Aan zichzelf: Een goede corporate story is een sterke motivator voor de eigen medewerkers, omdat ze duidelijk stelt wat hen verbindt. • Aan anderen: Aan de stakeholders vertelt de corporate story in heldere en liefst boeiende bewoordingen waar de organisatie voor staat.

12

facetten 31 - 04.2007

Het proces om tot de corporate story te komen is op zich al verrijkend omdat het zoveel zelfkennis oplevert. In een aantal workshops gaan we samen met u zoeken naar mogelijke bouwstenen van het verhaal. Uw organisatie wordt diepgravend geanalyseerd op zoek naar haar identiteit. Voor deze fase hebben we de thema-waardenmatrix ontwikkeld, een instrument dat tot een gestructureerde samenvatting leidt. In verschillende stappen komen wij dan tot een voorstel voor de positionering van uw organisatie: een positie die ze in de markt wil claimen en hard maken. Met dat materiaal gaat onze copywriter aan de slag. Hij/zij zal daarbij ook op zoek gaan naar anekdotes, feiten en wetenswaardigheden die u typeren. Via de gebruikelijke tussen­ stappen van kritische lezing en amendering groeit het eerste tekstvoorstel uit tot uw definitieve corporate story. Zij zal de bron zijn waar alle vormen van interne en externe communicatie zich aan laven.

Wat heb ik daar nou aan? Een goede corporate story heeft als belangrijkste voordelen: • Zingeving: ze is een houvast in tijden van transitie; ze creëert een omgeving waar de medewerkers zich mee kunnen identificeren. • Congruentie: de kijk naar de toekomst en het verhaal daarover zijn voor iedereen hetzelfde. • Logica: het verhaal is echt, duurzaam en moeilijk te kopiëren, en daarom relevant voor de verschillende doelgroepen. • Verbinding: de binding tussen de medewerkers en de afdelingen wordt versterkt door het gemeenschappelijke verhaal. • Reputatie: de corporate story is een krachtig instrument om de imagovorming te sturen en de geloofwaardigheid te vergroten.

strategic consultancy corporate design management & digital solutions communication & publishing

corporate identity Matters

Ondernemen is anticiperen op veranderende markten en… u weet: corporate identity helpt!

De vlag moet een lading dekken! heldere strategie in een helder logo. Maar zo eenvoudig als het principe, zo complex is vaak de weg. Gelukkig zijn er mensen die u hierbij kunnen adviseren, ondersteunen én inspireren. Waar die mensen zijn? Die heeft u, geloof ik, net gevonden.

ONE GOAL. MULTIPLE STRATEGIES

Gramma nv

Total Identity

Gijzelaarsstraat 29

Paalbergweg 42

2000 Antwerpen

1100 AL Amsterdam ZO

03 230 42 70

(020) 750 95 00

[email protected]

[email protected]

www.gramma.be

www.totalidentity.nl

13

THEMA



Kortom • Als een product ‘volwassen’ is geworden, moet u al bezig zijn met de ontwikkeling van het volgende product. • Nieuwe productontwikkelingen kunnen nieuwe bedrijfswaarden genereren en dus de identiteit beïnvloeden. • Een innovatieve, lerende organisatie houdt de opeen­ volgende productcycli aan de gang en blijft toegevoegde waarde leveren

Identiteit economisch verantwoord Transities als drijfkracht van performante marketing Aan de grondslag van onze visie ligt de opvatting dat de identiteit van een organisatie de verwoording is van haar collectieve ambitie. Al dan niet naar aanleiding van een ingrijpende verandering wordt de identiteit (opnieuw) onder de loep genomen. Maar de identiteit kan behalve de functie van wenkend perspectief, ook een direct economische functie voor de organisatie hebben. Deze bijdrage onderzoekt de band tussen identiteit en de economische dynamiek in een organisatie. Identiteit is namelijk niet alleen een ideaalbeeld, maar ook de motor voor het dagelijkse handelen van de organisatie – met innovatief vermogen als brandstof.

Het uitgangspunt van de economische dynamiek binnen organisaties is de productlevenscyclus (PLC). De PLC beschrijft chronologisch de transitie van een product (of innovatie) van ontwikkelingsfase tot achtereenvolgens marktintroductie, groeifase, volwassenheidsfase, krimpfase en uiteindelijk afstoting.

14

facetten 31 - 04.2007

Figuur 1, de productlevenscyclus (PLC) De stippellijn geeft de mate van (markt)verzadiging weer en is in feite het bovenaanzicht van de kromme.

Tijd

Volwassen‑­­­ heidsfase

Krimpfase

Afstoting

Beleidsfocus op Hyper-competitie

Margeontwikkeling

Prijs-competitie

Verzadiging van de markt

Beperkte groei Shake-out

Onbeperkte groei Stabiele innovatie Experimenteren Beleidsfocus op

Ontwikkelingsfase

Marktintroductie

Groeifase

De economische dynamiek van ondernemingen Figuur 1 geeft ook de fasering van de marktdynamiek weer. In de ontwikkelingsfase heeft de organisatie nog een monopoliepositie; vanaf de marktintroductie kent het product eerst onbeperkte, dan beperkte groei, prijscompetitie en hypercompetitie: dat is het punt waar de daling inzet. Waar de (stippel)lijn van verzadiging de PLC-curve snijdt, vindt de shake-out plaats. De transitie naar een nieuwe cyclus is als omslagpunt cruciaal: hoe beter een organisatie in staat is het moment van innovatie te voorzien en te starten, des te beter voor de organisatie. Het is de bepalende factor voor haar innovatief vermogen.

Vlak voor het punt waar het verschil tussen de PLC-curve en de verzadigingslijn het grootst is, moet er een transitie plaatsvinden naar een nieuwe standaard (Figuur 2). Op dit punt in de tijd moet de experimentfase starten. Het organisatiebeleid anticipeert daarop. Zodra de PLC van product X in de groeifase zit, is dat het moment voor een transitie naar een nieuw te ontwikkelen product Y. Dit product Y is er dan nog niet, als idee noch als experiment, laat staan als marktverwachting. Hoe succesvol die transitie verloopt, is daarom sterk afhankelijk van de organisatiekarakteristieken: cultuur, methoden, capaciteiten etc. spelen een grote rol.

Figuur 2, paradigmashift; transitie naar nieuwe standaard

Tijd

Beleidsfocus op Hyper-competitie

Margeontwikkeling

Prijs-competitie

Verzadiging van de markt

Beperkte groei Onbeperkte groei Stabiele innovatie

Transitie naar een nieuwe standaard

Experimenteren Beleidsfocus op

15

Over het organiseren van identiteit

Figuur 3, 7 S-model van McKinsey

McKinsey geeft zeven dimensies (7xS) aan om naar een organisatie te kijken (Figuur 3).

Gedeelde waarden

• • • •

Shared Values Gedeelde waarden Style Cultuur sfeer, stijl, houding, sociaal kapitaal Skills Vaardigheden capaciteiten, niveau, competenties Staff Bemensing human factor, medewerkers, psychologisch kapitaal • Strategy Strategie plan, perspectivische invalshoek • Systems Methoden procedures, functionele organisatie • Structures Structuur werkvorm, verantwoordelijkheden, model

Bemensing

Vaardigheden

Methoden

De zeven dimensies zijn niet evenwaardig. Bemensing is bijvoorbeeld een resultante van een keuze in structuur. De dimensies zijn bovendien complementair, met als meest vaste dimensie die van de gedeelde waarden. Gedeelde waarden Cultuur Vaardigheden Bemensing





Cultuur

Gedeelde waarden Cultuur Vaardigheden Bemensing Mogelijkheidszin

Strategie Methoden Structuur

Een organisatie met een sterke strategie kan daarmee een eventuele zwakke cultuur compenseren. Methodieken die door iedereen aan te leren zijn, zijn een remedie als de (individuele) vaardigheden tekortschieten. En een heldere organisatiestructuur kan duidelijkheid scheppen bij de invulling van functies. Omgekeerd: bij een zwakke strategie, methodes en/of structuur kan een organisatie met een sterke cultuur, adequate vaardigheden en voldoende bemensing dankzij intrinsieke motivatie toch slagvaardig blijven. Er is wel een verschil: het ontwikkelen van strategie, methodes en structuur kan aan de tekentafel gebeuren. Cultuur, vaardigheden en het soort mensen zijn veel moeilijker te sturen. Ze zijn het potentieel waaruit de organisatie kan putten en daarmee de uitdrukking van de mogelijkheidszin. Strategie, methoden en structuur zijn de maakbare dimensies van de organisatie, ingegeven door de karakteristieken van historie, markt en succes; zij drukken de werkelijkheidszin uit.

Structuur





Strategie

Strategie Methoden Structuur Werkelijkheidszin

Dit zijn tevens de zeven dimensies van de identiteit, het zijn zeven facetten van dezelfde edelsteen. Afgezet tegen de PLC zijn ze als volgt in tijd in te delen (Figuur 4). Uiteraard gaat het om accentverschillen. Cultuur, vaardigheden en bemensing zijn voorwaardelijke factoren om het product tot ontwikkeling te brengen, daar is kennis en creativiteit voor nodig. Zodra de concurrentie opkomt, kan het product verder worden uitgerold via marketing: de lijn van strategie, methodiek en structuur. Vastgesteld is dat de zes dimensies in een onderlinge relatie staan. Als we ook vaststellen dat bij een transitie naar een nieuwe PLC nieuwe behoeften aan mensen, vaardigheden en cultuur ontstaan, levert dat de volgende figuur op: (Figuur 5).

Figuur 4��, productlevenscyclus en het 7 S-model van McKinsey

Gedeelde waarden

Tijd

Beleidsfocus op Hyper-competitie

Margeontwikkeling

Prijs-competitie

Verzadiging van de markt

Beperkte groei Onbeperkte groei Stabiele innovatie Experimenteren

Beleidsfocus op

Cultuur

Vaardigheden Mogelijkheidszin

16

facetten 31 - 04.2007

Bemensing

Strategie

Methode Werkelijkheidszin

Structuur

Figuur 5��, herdefinitie van cultuur, vaardigheden en bemensing Gedeelde waarden

Tijd

Aangepaste gedeelde waarden

Beleidsfocus op Margeontwikkeling

Hyper-competitie

Verzadiging van de markt

Prijs-competitie Beperkte groei

Onbeperkte groei Transitie naar een nieuwe standaard

Stabiele innovatie Experimenteren

Beleidsfocus op

Oude cultuur

Oude vaardigheden

Oude bemensing

Strategie

Methode

Structuur

Nieuwe  cultuur

Nieuwe vaardigheden

Nieuwe bemensing

Revaluatie en devaluatie De transitie naar een nieuwe productstandaard is een cruciaal moment. Als bijvoorbeeld een innovatie dwingt tot vergaande automatisering, worden de vertrouwde mensen en vaardigheden aangevuld met of vervangen door ICT’ers, wat dan weer de bedrijfs­ cultuur beïnvloedt en vernieuwt. Er ontstaat een nieuwe werkelijkheid met een intensieve wisselwerking tussen de ‘nieuwe’ cultuur, vaardigheden en mensen en de actuele strategie, methoden en structuur. Ook op waardenniveau ondergaat de organisatie een transitie. Andere voorbeelden van transities: een elektronicabedrijf dat de entertainment- en mediawereld betreedt, een uitgever die zijn boeken gaat digitaliseren en doorzoekbaar maakt via het internet, een uitzend­­­bureau dat wegens de economische groei de marketingfocus verlegt van de vraag- naar de aanbodkant. In al deze transities jagen de drie ‘koppels’ het proces aan, zoals de trappers van een fiets. Innovatie is doorgaans de naam voor een wezenlijke paradigmashift. Tot nu toe spraken we over productinnovatie, maar ook de context, het platform en het proces kunnen innovatie ondergaan, waaruit eigen cycli ontstaan.

De marktwerking van toegevoegde waarde Tot nu toe keken we vooral naar de interne dynamiek van de organi­ satie in de vorm van innovatie. Nu gaat de aandacht uit naar de externe marktdynamiek en de toegevoegde waarde die de organisatie creëert voor haar omgeving. Die waarde wordt gecreëerd door het leveren van producten en diensten.

De organisatie creëert toegevoegde waarde voor haar omgeving door producten of diensten te leveren. Hoe meer producten en of diensten een klant afneemt van de organisatie en hoe intensiever hij ze gebruikt, hoe groter de toegevoegde waarde van de organisatie voor die klant. Door de vele interactiemomenten tussen beiden wordt er een relatie opgebouwd. De organisatie en de klant schuiven omhoog in de marketingpiramide (Figuur 6). Na verloop van tijd is het platform ten einde en volgen er geen nieuwe productlanceringen meer. De toegevoegde waarde van de organisatie in haar omgeving is dan maximaal. De meeste klanten worden op maat bediend en zitten hoog in de marketingpiramide. Vanaf dit moment treedt devaluatie in, doordat de omgeving andere behoeftes krijgt, waarvoor de organisatie nog geen passende producten heeft. De totale toegevoegde waarde van de organisatie in de omgeving begint te dalen. De innovatieve lerende organisatie heeft echter de veranderingen in de omgeving tijdig opgemerkt en heeft daarop gereageerd door haar perceptie te wijzigen en nieuwe waarden aan te nemen. Er is een nieuw platform ontwikkeld en dat wordt nog volop verbeterd. Ook lanceert zij op dat moment haar eerste product van dit nieuwe platform. De cyclus begint opnieuw. Deze bijdrage is een uitgebreide samenvatting van het essay ‘Identiteit economisch verantwoord’. Wilt u het volledige essay lezen, vraag het (gratis) aan via [email protected]

Figuur 6, de marketingpiramide Customized product/dienst

Devaluatie toegevoegde waarde

Specialized product/dienst Instroom klanten

1:10/100 affinity partner Devaluatie toegevoegde waarde

Commodity product/dienst Instroom klanten

1:100/10.000

Innovatoren aan opdrachtgeverzijde

Toegevoegde waarde

Toegevoegde waarde

Instroom klanten

Conceptvragen 1:1 maatwerk-ontwikkelaar

Productspecialist

17

DE Opdrachtgevers

Via statements neemt GITP duidelijk stelling in actuele debatten.

Total Identity bracht het out-of-the-boxdenken in en richtte zich op het organiseren van passie.

18

facetten 31 - 04.2007

De snelheid van de markt GITP en de grenzeloze mens GITP, de Nederlandse hr-marktleider, zag zijn marges teruglopen. Het assessment, waarmee het bureau ooit zijn successen behaalde, kreeg steeds meer concurrentie en de oplossing bleek niet te zitten in het verder verbreden van het dienstenportfolio. GITP verkeerde intern in een impasse; met zijn wortels diep verankerd in de wetenschap van de toegepaste psychologie en zijn succes daarin, was het een statisch instituut geworden. Het maken van een – noodzakelijke – transitie zou geen sinecure zijn.

Terug naar de kern

Maatschappelijke thema’s

Het zoeken naar een nieuwe focus startte met een intensieve strategiediscussie met de Boston Consultancy Group en met Total Identity. De eerste boog zich over de fact finding, Total Identity bracht het out-of-the-boxdenken in en richtte zich op het organiseren van passie. Dit proces leidde tot de keuze om terug te gaan naar de oorspronkelijke corebusiness van het bureau: het beoordelen en ontwikkelen van mensen.

GITP richt zich specifiek op de effectiviteit en de ontwikkeling van mensen in hun groeps- en maatschappijcontext. Daarmee wordt het individu in toenemende mate de opdrachtgever van GITP; het neemt zelf de regie over zijn ontwikkeling en laat ze niet langer over aan de werkgever. GITP wil de transitie van de ‘organisatiemens’ naar de ‘netwerkmens’ optimaal begeleiden. Daarnaast doet de maatschappelijke ‘buitenwereld’ zijn intrede bij GITP. Inzichten komen niet langer alleen uit het eigen vak maar stoelen ook op maatschappelijke ontwikkelingen. Om zich in die context te plaatsen, is een goede verbinding met de maatschappij nodig. Die wordt momenteel op vele manieren verkend en gelegd. Prominent hierin is de door Total Identity geïnitieerde samenwerking met de Volkskrant. GITP levert als hr-specialist een vakinhoudelijke bijdrage aan Volkskrant Banen, het blad voor hoogopgeleide professionals.

19

DE MARKT

Het individu neemt in toenemende mate de regie over zijn ontwik­keling en laat ze niet langer over aan de werkgever.

De ikken van het individu Als gevolg van het individualisme van de jaren negentig zijn organisaties niet meer bestuurbaar zoals vroeger. Mensen beslissen zelf in welke context ze willen leven. De organisatie is daar één onderdeel van, en ze verbinden er zich vaak slechts tijdelijk aan. Het is essentieel voor bedrijven om hun human-resourcesbeleid daarop af te stemmen. De opgave voor organi­saties is om zich zo te transformeren dat ze mensen betekenis kunnen bieden. De organisatie wordt een podium waarop thema’s en vraagstukken spelen en waarop mensen zich in verschillende rollen thuis kunnen voelen. Het gaat om netwerken waarin mensen wisselende verbanden aangaan binnen het grotere geheel. Alleen als dit inzicht tot hen doordringt, kunnen organisaties succesvol zijn.

20

Binnen = buiten

Eén merk

Door de voortdurende wisselwerking tussen binnen- en buitenwereld vallen beide feitelijk samen. Dat maakt de communicatiestrategie zeer overzichtelijk. De corporate publishingstrategie toont GITP als een bureau dat verstand heeft van mensen op basis van actualiteit en wetenschap, door middel van verslaglegging van het debat, resultaten van onderzoek en de vertaling van de kennis in diensten. De kanalen zijn zeer verscheiden: website, e-zines, films, publicaties, reportages, podcasts, advertenties, free publicity en een magazine. De eigen inzichten worden dus actief met de buitenwereld gedeeld, niet alleen via publicaties en artikelen, maar ook in de marketingcommunicatie. Via statements neemt GITP duidelijk stelling in actuele debatten. Voorzien van opvallend beeldgebruik en met het GITP-beeldmerk als stempel onderaan, krijgen bijvoorbeeld advertenties een zeer uitgesproken karakter.

Individuele complexiteit moet gepaard gaan met een sterke eenduidigheid van het geheel. Daarom hanteert GITP nu één merk, zonder extensies in de vorm van vestigingen of dienstenaanbod. GITP, met ‘beoordelen en ontwikkelen’ als descriptor. Maar het logo is in al zijn eenvoud ook een statement. Het statement van een organisatie die zich bewust is van de toenemende mediatisering en daarin een voortrekkersrol speelt. Onderdeel van het beeldmerk is altijd een icoontje dat een medium visualiseert, voorzien van een boodschap (een boekentip, een televisieprogramma, etc.). In zijn vorm roept het beeldmerk associaties op met een stempel, een keurmerk wellicht. Door zichzelf in al zijn vormen midden in zijn context te plaatsen, heeft GITP een nieuwe koers gekozen die de organisatie dwingt zichzelf voortdurend te vernieuwen. En dat is een marktleider waardig.

facetten 31 - 04.2007

Voor u gelezen

De markt in transitie Een parabel over veranderings­management Een boekje dat u in een goed uur de essentie vertelt over verandering in organisaties: het is niet niks. John Kotter, Harvard-specialist in zaken van leiderschap en verandering, speelt het klaar. Samen met Holger Rathgeber, een Duitse hr-manager die Kotters bekende acht regels voor succesvolle verandering omzette in een training die over... pinguïns ging. Inderdaad: Onze ijsberg smelt! vertelt hoe een kolonie pinguïns zich (eerst met tegenzin) bewust wordt van een levensbedreigend gevaar en zich organiseert om het probleem het hoofd te bieden. Het compacte boekje is met humor geschreven en met mooie plaatjes geïllustreerd. Onder die eerste laag herkennen we alle fases en protagonisten van het veran­ deringsproces. Zowel het aanvankelijke negeren van het probleem als de schok van de bewustwording, zowel de hardnekkige tegenstander als de leider die zijn gemeenschap door het noodzakelijke veran­ derings­traject leidt. Waarom Kotter, bekend als schrijver van ernstige boeken, deze parabelvorm heeft gekozen? “Een neuroloog vertelde me dat onze hersenen het meest ontvankelijk zijn voor verhalen. En aangezien alle informatie via de ogen binnenkomt, heb ik het boek laten illustreren.” Soms lijkt het wat simplistisch, maar als opfrisser van de ‘acht regels’ (of als bewustwording ervan) is het erg effectief. Zie ook www.ouricebergismelting.com. John Kotter en Holger Rathgeber, Onze ijsberg smelt! Business Contact, 2006, 144 p.

De sleutel tot de consument van nu De emotiemarkt werd in 2003 in Nederland uitgeroepen tot het managementboek van het jaar. In haar nieuwste, De emocode, voegt Susanne Piët daar nieuwe inzichten aan toe. Meer bepaald: inzichten in de hedendaagse consument. Zij houdt ons voor dat marketeers het behoorlijk lastig krijgen om de beweegredenen van de immer evoluerende consument te begrijpen. Zij ziet het accent verschuiven van het zoeken van geluk naar het streven naar authenticiteit en zingeving. Jezelf opnieuw op de kaart zetten, een nieuwe identiteit creëren: het populaire idee van de make-over. En jezelf bevestigen, dat doe je door de juiste dingen te kopen of met je lichaam te doen (anders is er voor marketeers natuurlijk geen lol aan). Design is belangrijk, in de betekenis van: jezelf uitdrukken met de juiste vorm. Zo wordt iedereen eigen designer. De marketeer die daar wil op inspelen, moet die consumenten begrijpen. Susanne Piët beschrijft hun emoties in De emocode. “De emocode is een barcode,” zegt ze in een interview, “waarmee je toegang krijgt tot de beleving van een persoon. Als je de code begrijpt, kun je de belevingssignalen lezen en laten lezen.”De auteur illustreert haar stellingen met talrijke voorbeelden en verduidelijkt haar bedoelingen in een verklarende inleiding en een epiloog. Susanne Piët, De emocode. Pearson Prentice NL, 2006, 141 p.

21

Standpunt

Lara for president De opkomst van de consument-producent Lara for President is een interessant en vermakelijk essay over een virtuele verkiezingsstrijd tussen Arnold Schwarzenegger, icoon van de tweedimensionale wereld, en Lara Croft. De cultheldin die de klassieke gebeurtenishorizon van Citizen Romanum heeft overgebracht naar de moderne mediawereld. Lara for President handelt over de beweging van opgelegde marketing naar flexibele identiteit en mediatisering op basis van een maatschappelijke dialoog.

We schrijven 4 november 2012. Presidentskandidaat Arnold Schwarzenegger, de onbetwiste superheld van de filmindustrie, treedt voor de tv-camera’s. Hij moet op de verkiezingsavond buigen voor een veel machtiger tegenstandster dan hij: de nieuwe president van de VS heet Lara Croft. Wie is deze Lara Croft, die de komende jaren over het lot van de wereld zal beschikken? Waar komt ze vandaan en wat zijn haar visioenen? Het merk Schwarzenegger vertegenwoordigt de wereld van de tweedimensionaliteit. Lara Croft is anders: zij verschijnt in 3D. Haar identiteit is niet gesloten zoals die van haar opponent, maar open. Zij telt één dimensie meer. Beide kandidaten en hun door de media gecreëerde associatie­ modellen beschikken over attributen zoals kracht, besluitvaardigheid en compromisloze scherpzinnigheid in op het oog uitzichtloze situaties. Croft laat de consument bovendien niet onthand achter in diens traditioneel passieve rol; haar identiteit voedt zich met eigenschappen die de speler – pardon, de kiezer – zelf toevoegt aan haar

22

facetten 31 - 04.2007

basiskarakter. Wat hem van consument tot producent maakt. De huidige producenten van door de media gecreëerde identiteiten uit de marketinghoek zijn bij het ‘project Lara Croft’, anders dan hun collega’s in de Schwarzenegger-studio’s, van pure makers tot overbrengers getransformeerd. Zij initiëren en animeren nog steeds het geboorteproces van hun mediale product, maar trekken zich daarna terug ten gunste van een creatief proces op maatschappelijk vlak, dat zij vervolgens coördinerend begeleiden. De kring van producenten kan zodoende met een brede maatschappelijke basis worden uitgebreid. In conceptueel opzicht is de betekenis van Lara Croft dat het individu niet alleen een potentiële consument van de communicatie is, maar er interactief induikt. Daardoor verandert niet alleen het product, maar ook de individuele producent zelf. De opheffing van de dualiteit tussen consumenten en producenten transformeert het op overdracht gerichte proces in een dialectisch proces. Lara Croft kan zodoende de kiezers niet alleen aan het geprojecteerde perspectief binden, maar ook nog eens het concept van directe democratie

De materie is niet een product van de geest, maar de geest is zelf slechts het hoogste product van de materie. Friedrich Engels, Ludwig Feuerbach und der Ausgang der klassischen deutschen Philosophie (1888)

sterker ontwikkelen. Haar anachronistische uitdager uit de tweedimensionale wereld is daartoe nooit in staat geweest. Het concept van de democratie had, niet in de laatste plaats door de vervreemding, aan geloofwaardigheid ingeboet. Lara Croft is er, als uiting van de maatschappelijke wil tot articulatie en (inter)actie, in geslaagd een nieuw fundament van humane participatie in maatschappelijke processen tot stand te brengen. In deze context treedt zij niet alleen als virtuele, niet-stoffelijke persoon op, maar zeker ook als juridisch bindend object. De virtuele wereld – als de met een netwerk overeenkomende afspiegeling van collectief bewustzijn – ontleent Crofts legitimatie aan het democratische votum van haar producenten, wier avatar zij niet in de virtuele, maar in de reële wereld is. De meest radicale ecologische projecten uit de staat Florida worden in het programma van Lara Croft opgenomen. Verschillende fracties van de ecologische vernieuwing vechten in het netwerk van de wetgevende macht om voorrang. Na de verwoestende orkanen

van de laatste maanden hebben verschillende milieu-initiatieven na massale steun – ook uit andere staten – de status van wetsontwerp gekregen. Voor de kiezer maakt het niet uit of hij een reële of een virtuele persoon ontmoet; hij beschouwt ze allebei als conceptuele projecties op een en hetzelfde beeldscherm. Al tijdens de via web-tv uitgezonden verkiezingsduels sloeg Croft tegenover Schwarzenegger een uitstekend figuur. Aan de lichte vertragingen in haar bewegingen tijdens de interactie met verschillende personen wordt koortsachtig gewerkt, aldus het ministerie voor Digipersonele Communicatie; ze moeten met de spoedige introductie van het programma Croft 3.0 nu definitief tot het verleden behoren. Schwarzenegger heeft zijn welgemeende gelukwensen al aan de winnares aangeboden. Bij het verlaten van de tv-studio’s zou hij nog iets in de trant van “I’ll be back” hebben gemompeld. Lara for President is een tendentieus essay van Stephan Steins. Het handelt over de beweging van opgelegde marketing naar identiteit en medialisering op basis van een brede maatschappelijke dialoog. Het essay kunt u aanvragen via www.totalidentity.nl

23

Periodieke uitgave van Gramma nv, network partner Total Identity – jaargang 13 – nr. 31 – april 2007 GRAMMA NV Gijzelaarsstraat 29 2000 Antwerpen T +32 (0)3 230 42 70 [email protected] www.gramma.be www.gramma.be TOTAL IDENTITY Paalbergweg 42 1105 BV Amsterdam ZO T +31 20 750 95 00 [email protected] www.totalidentity.nl