Vzdělávací materiál projektu
Indikátory vitality dřevin (INVID)
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a Státním rozpočtem ČR INVID – CZ.1.07/2.3.00/20.0265
Vzdělávání v oblasti řízení
Co je to projekt • Organizace (podnik): – běžné trvale se opakující činnosti – projekty - dočasné a jedinečné činnosti
• Definice: Projekt je přechodné úsilí podnikané k vytvoření jedinečného výrobku nebo služby, obecně produktu. • rozsah projektu • příklady
Co je to projekt?
3
Projektový záměr • Projektový záměr je konkrétní představa o budoucím projektu. • Mělo by se jednat o maximálně dvoustránkový dokument, který podává základní informace o projektu. • • • • • •
Cíle projektu Způsoby realizace Časový harmonogram Předpokládané výstupy Kontakty Finanční náročnost
4
Projekt • • •
Projektem se rozumí konkrétní ucelený podrobně rozpracovaný projektový záměr, který je součástí projektové žádosti. Projekt v sobě zahrnuje soubor aktivit směřujících k dosažení předem stanoveného a jasně definovaného cíle a je limitován určitým časem a rozpočtem. Obecná osnova projektu: – – – – – – – – – – – –
Název projektu Cíle projektu Žadatel a partneři projektu Místo a doba realizace projektu Dopad realizace projektu na okolí SWOT analýza Technické řešení projektu (konkrétní aktivity) Ekonomická charakteristika projektu Charakteristika žadatele Lidské zdroje (vlastníci, zaměstnanci a management) Realizační plán - časový harmonogram Výstupy projektu a jejich udržitelnost
5
Projektová žádost • Projektovou žádost (formulář) vyplňuje žadatel a předkládá ji s cílem získat finanční podporu • • Projektová žádost je elektronický formulář nebo se využívá kombinace elektronického formuláře a papírových příloh žádosti. • Projektová žádost musí být zpracována v souladu s podmínkami programu. • Projektová žádost se předkládá ve stanoveném termínu (v době výzvy). • Projektová žádost vždy obsahuje: – údaje o žadateli – informace o projektu – rozpočet a financování projektu
6
• Podle zaměření – investiční – rozvoj výrobků (výzkumné) – zavádění změn • Podle velikosti (rozsahem, složitostí, riziky) – velké – střední – malé • Podle účasti řešitelů – útvarové – podnikové – mezipodnikové (např. zákazníka, výzkumného ústavu, vysoké školy, externí společnosti aj.) • Podle zdrojů financování – výhradně z vlastních zdrojů – spolufinancování jiného podnikatelského subjektu – spolu s dotací (státní, strukturální fondy EU apod.) 7
Fáze projektu • Projekt se většinou skládá z několika na sebe navazujících projektových fází • fáze často jména podle výsledků: – definice požadavků (na produkt) – návrh (produktu) – vytvoření (produktu) – testování (produktu) – zahájení činnosti – předání do užívání
• Deliverable – výsledek fáze projektu
Projektová šablona PŘEDPROJEKTOVÁ STUDIE odpovídá na otázky Je vhodná příležitost v zamýšlené době iniciovat plánovaný projekt? PŘÍLEŽITOSTI Je možné dosáhnout cíle jinou, výhodnější cestou? Jakým způsobem umíme cíle dosáhnout? Je cíl reálný? PROVEDITELNOSTI V jakém čase, s jakými náklady a zdroji ho můžeme dosáhnout? Jaké budou zdroje financování? INVESTIČNÍ Jakými přínosy uhradíme požadované náklady? studie
9
Životní cyklus projektu • •
tvořen množinou projektových fází rozlišujeme: •
•
Životní cyklus konstrukčního projektu: 1. 2. 3. 4.
•
životní cyklus projektu a produktu
Proveditelnost Plánování a návrh Konstrukce Předání a uvedení do normálního provozu
Životní cyklus tvorby SW produktu
Životní cyklus projektu
11
Vodopádový model
FÁZE
OBSAH
KROKY
VÝSTUP
ANALÝZA
Které činnosti je potřeba pro realizaci cílů naplánovat a zajistit, jaké dílčí náklady a čas tyto činnosti vyžadují.
•vytvoření hierarchického • hierarchický seznamu potřebných seznamu potřebných činností činností •ohodnocení seznamu a doplnění plánovaného času, nákladů a zdrojů •ověření správnosti
SYNTÉZA
V jakém pořadí je nutno jednotlivé činnosti provádět
•sestavení síťového grafu (resp. Ganttova diagramu) na základě podmíněných závislostí jednotlivých činností
OPTIMALIZACE
Snaha o zkrácení trvání projektu a snížení nákladů
• zjištění případného rozporu mezi Schválení zpracovaného návrhu ILP a vypočtenými skutečnostmi projektu na odpovídající úrovni •rekce na zjištěné rozpory (úprava ILP, přehodnocení analýzy a syntézy, zastavení projektu)
KONKRETIZACE A PROJEDNÁVÁNÍ
•projednání a podepsání smluv na zajištění činností •posouzení rizik
•projednání smluv (případné úpravy) •posouzení rizik (identifikace, kvantifikace, opatření ke snížení) •sestavení kritických faktorů podporující úspěch projektu
• harmonogram (síťový graf, Ganttův diagram) •kritická cesta •přehled časových rezerv •časový průběh nákladů •průběh čerpání zdrojů
•uzavřené platné smlouvy •analýza rizik s návrhy na opatření k jejich snížení •kritické faktory úspěchu projektu •kompletní schválená dokumentace 13 projektu
Řízení projektů • řízení projektů chápeme jako skupinu vzájemně provázaných procesů • Definice: Projekt je složen z procesů • Definice: Proces je posloupnost akcí s určitým výsledkem • Dva typy projektových procesů: – Procesy řízení projektu (projektově orientované) – Produktově orientované procesy (návrhové)
Řízení projektů
15
Základní znalosti řízení projektů Podle projektových procesů: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Koordinace projektových činností (procesů) Řízení rozsahu projektu Řízení času (trvání) projektu Řízení nákladů na projekt Řízení kvality Řízení rizik projektu Řízení lidí Řízení projektové komunikace Řízení zásobování projektu
Řízení rozsahu projektu •
Procesy: 1. 2. 3. 4.
•
Zahájení projektu Plánování rozsahu Definice rozsahu Verifikace rozsahu
Rozlišujeme: 1. rozsah produktu – jeho vlastnosti a funkce 2. rozsah projektu - práce, která se musí udělat
•
Splnění rozsahu produktu, projektu
Řízení rozsahu projektu
18
Zahájení projektu • Výsledek – Zakládací listina projektu • Reakce podniku na vnější podněty • Předběžný popis produktu – vztah mezi potřebou a produktem – charakteristiky a funkce produktu
• Uplatnění kritérií výběru • povolení k zahájení projektu
Zakládací listina projektu • Obsah: – Uspokojovaná potřeba
– Předběžný popis produktu – Manažer projektu – Omezení a předpoklady
• Formálně autorizuje projekt
Zakládací listina – projektový návrh
21
Projektový návrh
22
Plánování rozsahu • Určuje a zapisuje práci na projektu • Analýza co má být produktem • Výstup: Popis produktu – odsouhlasuje zákazník – obsah: – – – – –
odůvodnění projektu – potřeba pro niž projekt podnikán produkt projektu – souhrn popisu produktu výsledky projektu – seznam hlavních výsledků cíle projektu – kritéria kvality splnění omezení a předpoklady
Plánování rozsahu
24
Definice rozsahu • Rozdělení hlavních výsledků projektu (definovány podle fází životního cyklu) do menších zvládnutelných jednotek • Dekompozice výsledků na dílčí výsledky (ověřitelné), • Výstupem je – podrobný rozpis prací (work breakdown structure WBS) – výsledkově orientovaný soubor prvků projektu
Ověření správnosti rozsahu • proces získání formálního souhlasu s rozsahem projektu od zúčastněných stran
Řízení času projektu •
Procesy: 1. 2. 3. 4.
definice aktivit – úloh pro vytváření výsledků uspořádání aktivit – jejich vzájemné závislosti odhad trvání aktivit vytvoření harmonogramu projektu
Definice aktivit • určuje aktivity (úlohy) pro vytvoření výsledků z podrobného rozpisu prací WBS • může mít jemnější rozdělení než WBS • výstupem je seznam aktivit plánovaných v projektu • rozdíl: WBS – seznam výsledků Seznam aktivit – seznam činností
Uspořádání aktivit • •
určení a zápis logických návazností úloh závislosti: 1. pevné 2. volné 3. vnější
• • •
typy závislostí: nejčastější Finish-to-Start Mezníky (milníky, milestones) Ganttův diagram – aktivity a jejich závislosti
„Ganttův diagram“
30
Harmonogram projektu •
Vstupy: 1. 2. 3. 4. 5.
•
Ganttův diagram odhad trvání aktivit seznam zdrojů a jejich popis kalendáře omezení: vnucené začátky a konce aktivit, milníky
Metoda kritické cesty kritická cesta – posloupnost aktivit, na kterých závisí dodržení doby trvání projektu
•
Harmonogram projektu tvoří: Ganttův diagram a seznam mezníků
PERT
32
SÍŤOVÁ ANALÝZA (NET ANALYSIS)
• Je založena na teorii grafů • Umožňuje provést časovou analýzu a zjistit kritickou cestu a časové rezervy • Umožňuje provést nákladovou analýzu • Umožňuje provést zdrojovou analýzu • Lze ji použít pro plánování projektu i sledování plnění projektu při jeho implementaci
33
Hrany představují označení posloupnosti činností
B 23 A
Uzly představují činnosti
„D“ - činnost „4“ - čas (např. počet dnů)
D 4
E
2 C 10
G 3
F 10
11
H
7
Milník kontrolní bod
je pro něj definován „trojimperativ“
34
Řízení nákladů na projekt •
Procesy: 1.
2. 3.
• • •
Plánování zdrojů – jaké zdroje (lidé, zařízení, materiál) v jakém množství a kdy budou potřeba na jednotlivé aktivity Odhad nákladů – odhad nákladů na zdroje, rezerva na možná rizika, zahrnutí inflace Vypracování rozpočtu – z nákladů na aktivity rozdělení nákladů na jednotlivá období
nutný širší pohled na náklady celého životního cyklu produktu Podklady: WBS, odhad trvání aktivit, fond zdrojů, sazby za zdroje, rizika Výsledkem výchozí závazný rozpočet – cost baseline – rozpočet pro sledování výkonu projektu
Termíny lze zkrátit, jestliže vyšší rozpočet umožní využít efektivněji zdroje Technická dokonalost obvykle ohrožuje dodržení termínů Časový plán se musí změnit, když se mění specifikace provedení
Upřesněte nejasné požadavky
Specifikace provedení
Nepřistupujte na nižší náklady, pokud nedojde k úpravě plánu nebo snížení požadavků na provedení Finanční požadavky se požadují na plán jako celek
TROJIMPERATIV v řízení projektu Časový plán
Finanční rozpočet
36
Magický trojúhelník
37
Magický trojúhelník
38
Řízení kvality •
•
• • • •
Procesy: plánování kvality – určuje standardy kvality pro projekt a jak je splnit Definice: kvalita je souhrn charakteristik produktu, určující jeho schopnosti uspokojit stanovené nebo implicitní potřeby Kritické je převedení potřeb do požadavků na produkt během určení rozsahu projektu Rozlišujeme kvalitu produktu a kvalitu projektu Rozlišujeme kvalitu a stupeň Stupeň: určován podle technických možností produktů se stejnou oblastí použití
Plánování kvality •
Vstupy: 1. Politika kvality provádějící organizace 2. Definice předmětu projektu – dokumentuje hlavní výsledky a cíle projektu 3. Standardy a předpisy
•
Výstupy: 1. Pracovní definice – velmi přesný popis jednotlivých charakteristik kvality a jak budou měřeny (metriky) 2. Plán řízení kvality – určuje jak se bude dosahovat určených parametrů kvality
Řízení rizik •
•
•
•
Jde o systematickou identifikaci možných rizik, jejich analýzy a reakce na ně Definice: riziko projektu je nejistá událost nebo podmínka, která když se objeví má kladný nebo záporný vliv na projektové cíle. Riziko má příčinu a když se objeví i důsledek. Př.: příčina - možné zpoždění dodávky přístroje událost – opravdu došlo ke zpoždění důsledek – posunutí experimentů v laboratoři Rizika známá a neznámá
Procesy řízení rizik •
•
• •
Identifikace rizik – určení možných rizik a jejich charakteristika Kvalitativní analýza rizik – analýza rizik a podmínek jejich vzniku a určení závažnosti jejich vlivu na cíle projektu Kvantitativní analýza rizik – totéž kvantitativně Plánování odezvy na rizika – určení způsobů snížení hrozeb projektovým cílům
HROZBA • Nebezpečí, které projektu hrozí, a které je potřeba brát v úvahu • Je příčinou důsledků ohrožujících projekt SCÉNÁŘ • Děj, který předpokládáme v projektu jako následek výskytu hrozby • Určení nakolik může hrozba projekt ohrozit PRAVDĚPODOBNOST SCÉNÁŘE • Určujeme souhrnnou pravděpodobnost hrozby a scénáře např. pravděpodobnost úderu blesku a pravděpodobnost požáru a jeho dopad
43
Identifikace rizik •
• •
Která rizika by mohla ovlivnit projekt a jejich charakteristiky Vyjádření: projektový tým, zainteresované strany, nezávislí odborníci Vychází z výsledků plánování projektu 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Zakládací listina projektu WBS popis produktu harmonogram prací a odhad nákladů plány zdrojů a dodávek seznamy omezení a předpokladů
Identifikace rizik •
Kategorie rizik: 1. 2. 3. 4.
•
technická, kvality nebo výkonu řízení projektu organizační vnější
Výstupy: 1. Seznam a popis rizik 2. Symptomy rizik – varovná znamení
Kvalitativní analýza rizik •
• • •
Odhaduje pravděpodobnost a účinek nalezených rizik Seřazuje rizika podle jejich potenciálního účinku na cíle projektu Potenciální nebezpečnost rizika = součin pravděpodobnost rizika * důsledek rizika Výstup: Seznam rizik podle potenciální nebezpečnosti
Plánování odezvy na rizika • • •
Posouzení možností a akcí pro snížení hrozeb cílům projektu Vychází ze seznamu rizik podle závažnosti a prahu rizika (přijatelná úroveň rizika) Strategie reakcí na rizika: 1. Vyvarování se riziku – změna plánu projektu 2. Přesun rizika – přesun následků na třetí stranu s povinností reagovat – finanční rizika 3. Snížení rizika – redukce pravděpodobnosti vzniku rizika 4. Přijetí rizika
•
Plán reakcí na rizika, kdo a jak bude reagovat.
RIPRAN (Risk Project Analysis) Tři kroky: • Identifikace rizika (seznam dvojic: hrozba-scénář)-Risk Identification • Kvantifikace rizika (doplnění na pětici o: pravděpodobnost, dopad a hodnotu rizika) - Risk Quantification • Řízení rizika (sestavení návrhů opatření pro snížení rizika, nebo jeho dopadů) - Risk Control
48
velikosti pravděpodobnosti velikosti dopadu na projekt velikosti hodnoty rizika Tabulka pravděpodobnosti VVP – velmi vysoká VP – vysoká SP – střední MP – malá VMP – velmi malá
největší riziko
pravděpodobnost
• • •
VVP.
C
B
B
A
A
VP
D
C
B
B
A
SP
D
D
C
B
B
MP
E
D
D
C
B
VMP.
E
E
D
D
C
VMD
MD
nejmenší riziko
SD
dopad
VD
VVD
Tabulka dopadu VVD – velmi vysoký VD – vysoký SD – střední dopad MD – malý VMD – velmi malý
Tabulka hodnoty rizika A – VVHR – velmi vysoká hodnota rizika B – VHR – vysoká hodnota rizika C – SHR – střední hodnota rizika D – MHR – malá hodnota rizika E – VMHR – velmi malá hodnota rizika
hranice akceptovatelného rizika
49
Dopadové analýzy • • • • • • • • • • •
BIA (Business Impact Management) CBA (Cost Benefit Analysis) - analýza finančních přínosů a nákladů CCA (Cost Consequence Analysis) CEA (Cost Efectiveness Analysis) - analýza přínosů a nákladů CIA (Cost-of-Illness Analysis) - analýza ekonomických dopadů a zdraví CMA (Cost Minimization Analysis) - analýza minimalizace nákladů CorIA (Core Impact Assesment) CUA (Cost Utility Analysis) - analýza užitku a nákladů PESTLE analýza RIA (Regulatory Impact Analysis) - analýza dopadů legislativy Simulační metody (simulace dopadů a variant)
50
LINIOVÝ MANAŽER
PROJEKTOVÝ MANAŽER Vypracování
Výběr problému Vize cílů (definice) Zadání (komu, kdy) Stanovení podmínek Finanční Časové Organizační Kriteria hodnocení
START
projektu Prezentace projektu Sestavení a vedení projektového týmu Realizace Vyhodnocení Předkládání reportů, upozorňování na rizika
LINIOVÝ MANAŽER
V průběhu podpora a vytváření podmínek Řešení kritických situací Posouzení splnění cílů Další vize
51
Výhody týmové práce
Tým charakterizuje: Společný účel
Charakteristika účasti
Komunikace v týmu
Tým víc ví.
Tým podněcuje. Soudržnost Společná minulost Atmosféra
Skupinové normy
Tým vyrovnává.
Struktura a organizace
52
INOVÁTOŘI
VYHLEDÁVAČI ZDROJŮ A PŘÍLEŽITOSTÍ
KOORDINÁTOŘI
TÝMOVÍ PRACOVNÍCI
FORMOVAČI REALIZÁTOŘI
DOTAHOVAČI VYHODNOCOVAČI:
SPECIALISTÉ
ROLE V TÝMU (PODLE BELBINA) 53
Charakteristika MP? Funkce MP
MANAŽER PROJEKTU (vedoucí projektového týmu)
MP zodpovídá za:
Plánovač
• zodpovídá za tvorbu a implementaci realizačních plánů (časové plány,plány zdrojů a nákladů,…) • zná metody řízení projektu Organizátor • rozděluje práci v týmu, dělá instruktáž pracovníků, deleguje pravomoci, vytváří podmínky pro práci • předvídá vznik problémů a zodpovídá za návrhy na jejich řešení Vedoucí • zodpovídá za výběr členů týmu a jejich motivaci • vyřizování pracovních nároků a problémů členů týmu • poskytuje informace o průběhu a realizaci projektu Koordinátor • vytváření vhodných pracovních kontaktů na všech úrovních řízení Vyjednavač Kontrolor
• formulování požadavků a vyjednávání o nich (diplomaticky řeší kontroverzní situace, vyjednává podmínky pro úspěch projektu,…) • zjišťování odchylek od plánu, včetně návrhů nápravných opatření a jejich realizace • sledování vynaložených nákladů na projekt a jejich vyhodnocování vzhledem k danému rozpočtu 54
NĚKTERÉ TVŮRČÍ METODY TÝMOVÉ PRÁCE
• • • • •
BRAINSTORMING (určen ke sběru námětů, nápadů, řešení) BRAINWRITING (určen ke sběru námětů, nápadů, řešení) RYBÍ DIAGRAM (určen k posuzování příčin a příčinných souvislostí) METAPLÁN (určen k třídění a výběru vhodných řešení) DISKUSE (určena k výměně názorů, hledání stanovisek, konsensu a řešení)
55
IMPLEMENTACE PROJEKTU
Obsah: provádění jednotlivých činností a řešení odchylek od plánovaných termínů, nákladů a specifikace projektu Kroky: • shromáždění informací o skutečném stavu činností a kontrola plnění úkolů • vyhodnocení odchylek kontrolou plánu • vyhodnocení stability cílů a plánu cesty k cíli • rozhodnutí o akceptaci nebo odmítnutí změn • zpracování návrhů na řešení odchylek
56
Implementace projektu
• případné úpravy plánu zbývajících činností • kontrola platnosti rizik • zpracování dalšího výhledu vývoje projektu • vypracování informačních zpráv pro vedení (REPORT) • zpracování operativních úkolů Výstupy: • stav projektu – zjištěné odchylky • návrhy na opatření – nové úkoly • předpověď vývoje projektu • aktuální zpráva (REPORT)
57
UKONČENÍ PROJEKTU Obsah: kontrola úspěšnosti dosažení cílů, ukončení financování projektu, vypořádání všech závazků a poděkování členům týmu Kroky: • vyhodnocení dosažených cílů projektu (trojimperativ) • ukončení financování projektu • uzavření účetních kont • likvidace nevyčerpaných zásob • převod nevyčerpaných finančních prostředků • zpracování závěrečné zprávy • projednání závěrečné zprávy a podpis protokolu • archivace příslušných dokladů a podkladů o průběhu projektu • poděkování členům projektového týmu Výstupy: • protokol o ukončení projektu • závěrečná zpráva • archiválie
58
POPROJEKTOVÁ FÁZE
Obsah: rozbor průběhu projektu, rozbor chyb v průběhu projektu, doporučení a opatření pro další projekty Kroky: • Vyhodnocení správnosti termínových odhadů • Vyhodnocení správnosti odhadů nákladů • Vyhodnocení správnosti odhadu zdrojů • Vyhodnocení postupu návrhu projektu • Vyhodnocení postupu při řízení projektu • Vyhodnocení práce projektového týmu • Vyhodnocení hrozeb a scénářů
59
POPROJEKTOVÁ FÁZE •Vyhodnocení jednotlivých subdodavatelů • Vyhodnocení odhadu rizika • Vyhodnocení opatření pro snížení rizika • Různá další doporučení pro následující projekty (návrhy na zlepšení procesů, souvisejících s návrhem a implementací projektu) • Analyzovali jsme všechny důležité problémy • Vyvodili jsme ze zjištěných skutečností potřebné závěry a opatření Výsledek: •Post implementační analýza (zpráva) • Soubor doporučení a opatření pro zlepšení následujících projektů • Aktualizace souborů dat pro další, následující projekty
60
Příklady na úrovni institucí
MENDELU •
MENDELU – Odbor vědy a výzkumu • •
Projektové centrum Finanční zdroje – –
•
Rozvojové projekty Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost
LDF – Děkanát • •
Projektové oddělení Finanční zdroje – –
•
Základní příspěvek (institucionální prostředky) Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost
AF – Děkanát •
Finanční zdroje – –
•
Základní příspěvek (institucionální prostředky) Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost
Centrum transferu technologií •
Finanční zdroje –
Operační program Výzkum a vývoj pro inovace
62
LDF MENDELU Tajemník LDF
Vedoucí projektového oddělení
Proděkan pro vědu a výzkum Metodické vedení
Vedoucí studijního oddělení
Transfer Technologií
Projektový manažer – senior
Projektový manažer – senior
„Vědecké“ projekty
OPVK
Projektový manažer – junior Finanční manažer projektu
Další pracovníci studijního oddělení
63
LDF MENDELU Proděkan pro vědu a výzkum Metodické vedení
Vedoucí projektového oddělení
Projektový manažer – senior „Vědecké projekty“
Akademický pracovník - Příprava a realizace projektů
Studenti doktorských studijních programů
Projektový manažer – senior OPVK
Řešitelé projektů OPVK
Vedoucí organizačních součástí
Projektový manažer – junior Finanční manažer projektu
Koordinátor projektu 64
Projektový servis Univerzity Palackého v Olomouci • • • • •
Založeno 2007, finanční prostředky z OPRLZ Pracoviště na rektorátní úrovni 15 zaměstnanců (2500 UPOL) Financování projekty OPVK Vlastní projekty OPVK – UNIVERSNET (reg. číslo CZ.1.07/2.4.00/17.0017) – Kurz PM (reg. číslo CZ.1.07/2.2.00/15.0250) – CVAZS (reg. číslo CZ.1.07/2.2.00/15.0270)
• • • • • • •
PSUP informuje Plošné šíření informací Adresné šíření informací Konzultace projektových záměrů Vyhledávání dotačních možností Zpracování projektových záměrů do formy přihlášek Administrace vedení projektů 65
PSUP UPOL
PSUP
Prorektorka pro záležitosti vědy a výzkumu Metodické vedení
Sekretariát
VTP
VUP
Další celouniverzitní pracoviště
Projektový manager
Akademický pracovník - Příprava a realizace projektů
Řešitelé projektů OPVK 66
Centrum výzkumu globální změny AV, v.v.i. • Zřízen 1. 4. 1993, změna názvu 1. 3. 2011 • Výzkum klimatu včetně studia extrémních jevů a modelování dlouhodobých trendů, studium účinků globální změny • Oddělení projektového řízení 5 zaměstnanců (250 zaměstnanců CVGZ) • Financování – režijní náklady instituce, vybrané projekty • Konzultace projektových záměrů • Vyhledávání dotačních možností • Administrace vedení projektů • Spoluzakladatel evropské výzkumné infrastruktury ESFRI "Integrovaný systém sledování uhlíkového cyklu" - ICOS (Integrated Carbon Observation System)
67
CVGZ CVGZ
Výzkumný sektor
Management
Ředitel
Výkonný ředitel
Vědecký tajemník
Strategické plánování
Jednotlivé vědecké sekce
Operační sektor
Oddělení projektového řízení
Ekonomické oddělení
Ostatní oddělení
Vědecký pracovník - Příprava a realizace projektů
68
69
CZELO - Česká styčná kancelář pro VaV • • • •
projekt Technologického centra AV ČR financování: program EUPRO MŠMT otevřena v květnu 2005 (-> 2012) hlavní úkol: napomáhat úspěšnému zapojení českého výzkumu do evropské výzkumné spolupráce • www.czelo.cz
70
CZELO • Příprava projektového návrhu – – – – – – – – – –
témata příštích výzev problematika 7. RP a dalších programů EU oficiální/neoficiální dokumenty aktualizované informace na webu newsletter – vychází každé 3 týdny, odběr emailem zodpovídání dotazů zápisy z akcí – konference, semináře, informační dny konzultace projektových záměrů kontakty na relevantní úředníky EK partner search - pomoc s vyhledáváním partnerů do projektových konsorcií, odkaz na relevantní databáze, partner search v rámci IGLO – minisemináře
71
CZELO • Realizace projektu – prostory v Bruselu – zajištění jednacích prostor a logistická podpora pro schůzku projektového konsorcia – informace a konzultace problémů/nejasností – zprostředkování kontaktů
72
CZELO TC AVČR
Stále zastoupení České republiky při EU
CZELO
Zaměstnanci kanceláře
NICER
Stážisté
Další aktivity TC AVČR
NCP
Pracovníci VaV českých institucí 73
IFER • • • • •
IFER - Ústav pro výzkum lesních ekosystémů, s. r. o. Soukromá výzkumná organizace založená v roce 1994 Zisk 100% navracen do výzkumných aktivit 30 zaměstnanců Aktivní vyhledávání příležitostí především na základě vybudované sítě • Důraz na kapacity a plánování zdrojů • Klíčem k úspěchu je vhodně vybraný vyvážený tým a maximální nasazení všech zaintresovaných
74
Posuzování organizací
75
Východiska • Nařízení Komise č. 800/2008 Nařízení Komise č. 651/2014 – Podmínky slučitelnosti veřejné podpory s vnitřním trhem – Nová definice „výzkumné organizace“ – organizace pro výzkum a šíření znalostí – Nový postup posuzování výzkumných organizací
Aplikovatelnost nařízení Komise • Nařízení EU je právním aktem EU, který má obecnou závaznost, aplikační přednost a bezprostřední působnost; platí v každém členském státě přímo, bez prováděcího vnitrostátního aktu. • Směrnice EU je právním aktem EU, závazným pro členské státy pokud jde o výsledek, kterého má být dosaženo.
Výzkumná organizace • Subjekt bez ohledu na právní postavení nebo způsob financování • Činnosti – nezávisle prováděný základní výzkum, průmyslový výzkum nebo experimentální vývoj nebo veřejné šíření výsledků těchto činností (výukou, publikací nebo transferem znalostí). • Hospodářská činnost – o financování, souvisejících nákladech a příjmech vést oddělené účetnictví. • Podniky, jež mohou uplatňovat vliv na takovýto subjekt, nesmějí mít přednostní přístup k jeho výzkumným kapacitám nebo výsledkům
Podnik • Subjekt bez ohledu na právní formu, pokud vykonává hospodářskou činnosti • Osoby samostatně výdělečně činné, obchodní společnosti, sdružení, … • Rozhodující je výkon hospodářské činnosti spočívající v nabízení výrobků a služeb na daném trhu.
Institucionální podpora • Výhradně na dlouhodobý koncepční rozvoj • Pouze nehospodářské činnosti – Článek 19 Rámce – Činnosti nehospodářské povahy
• Činnosti hospodářské povahy pouze za podmínek článku 20 Rámce
Účelová podpora • Postup určuje povaha projektu a postavení příjemce (jeho činnosti v daném projektu) • I výzkumná organizace může být v projektu v postavení podniku, pokud činnosti budou hospodářské povahy – smluvní výzkum, pronájem laboratoří, …
82
