In tien stappen naar een bedrijfsacademie. leuk als verliefdheid! Maak werk en leren even. de NSCU Academy Award

NSCU. is een uitgave van de Nederlandse Stichting voor Corporate Universities November 2010 Eerste jaargang Nummer 1

In tien stappen

naar een bedrijfsacademie Wat is de strategie van uw

Corporate University? Maak werk en leren even

leuk als verliefdheid! Een jaar na het winnen van

de NSCU Academy Award - een interview met de Exademy

In de voetsporen

van Linda

INHOUD

‘De hoogste tijd voor weer eens een NSCU-boekje’, opperden we een aantal maanden geleden. Wat voor thema’s? Welk format? En dat in de Charlotte Vergouwen

Mieke Posthumus

Pim Verheijen

Bram Castelein

2

NSCU november 2010

Enthousiasme alom, maar al snel

‘Het Prikbord’. Kijkjes in de toekomst zijn ook van de partij. Wat betekent het bijvoorbeeld om straks vier heel verschillende generaties in je (leer)huis te hebben? Aandacht voor talentontwikkeling, informatie over de CU Profiler en de op handen zijnde benchmark kun je ook in deze uitgave vinden. En wist je dat je als lid van de NSCU diverse congressen heel voordelig kunt bezoeken? Lees het verslag van zo’n congresbezoek: het seminar ‘De psychologie van het overtuigen’. Uiteraard openen we dit magazine met een schrijven van Timo Timmerman, de directeur van de NSCU. En speciale aandacht voor de oproep in de column van Edwin Kuil, onder de titel ‘Goed bezig’! Want voor het spel (het leren) heb je de knikkers (de learning professionals) nu eenmaal hard nodig, zoals ook aan de keukentafel aan het eind van dit magazine betoogd wordt.

getemperd door de nodige beren

wetenschap dat iedereen druk, druk, druk is….. Het idee laten varen dan maar? Maar de geest was uit de fles, en liet zich er niet meer in terug stoppen. De Linda.! Hè…wat? De Linda.! Of de Joep.. Of de Gerda.. Een glossy dus, of iets zakelijker, een magazine…. Een geweldig idee. Een magazine bestaat uit bijdragen van verschillende signatuur. Columns, achtergrondartikelen, interviews…. Dus iedereen kan een steentje bijdragen tegen een minimum aan richtlijnen. Een prachtige invulling van het motto van de NSCU: voor én door leden! En zo is het gekomen dat de eerste NSCU. voor je ligt. Met inderdaad heel verschillende bijdragen. Uiteraard wel allemaal in relatie tot corporate leren, want daar staan we met z’n allen voor aan de lat. Je leest over het verleden. Het Kennis- en Leercentrum van de Immigratie- en Naturalisatiedienst (IND) dat 10 jaar geleden geopend werd door Job Cohen himself. En de winnaars van de NSCU Academy Award zijn vanaf 2003 in kaart gebracht. Maar ook ervaringen met het bouwen van leerhuizen al dan niet gecombineerd met future centra worden uitvoerig belicht. Uiteraard ontbreken ontwikkelingen binnen het corporate leren niet en vind je interessante weetjes op

op de weg. Wie gaat schrijven?

Inleiding 4 Tien jaar Kennis en Leercentrum 6 De Psychologie van het overtuigen 12 In tien stappen naar een bedrijfsacademie 16 Wat is de strategie van uw Corporate University? 20 Boekbespreking Brein@work 24 Een jaar na het winnen van de NSCU Academy Award 26 NSCU Award winnaars op een rij 30 Maak werk en leren even leuk als verliefdheid! 32 De Academie van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid 36 Trends in leren bij Woningcorporaties 40 Column ‘Goed bezig?’ 44 Digitale Leerkaart voor het Rijk 45 De Leermonitor 47 Prikbord 50 Portret 52 Het werkproces als uitgangspunt voor het leren

Met dank aan allen die een bijdrage geleverd hebben, zijn wij als redactie heel trots op het resultaat van deze eerste NSCU.. Dat er maar vele mogen volgen! De redactie; Charlotte, Mieke, Pim en Bram

53

Talentopstellingen 56

Timo Timmerman Barbara Pees Wilma van Stek Ite Smit Martijn Rademakers Nelly Spanjersberg Jorge Heynen Charlotte Vergouwen Karel van der Burgt Bram Castelein Jan Kamphuis Edwin Kuil Nelly Spanjersberg en Hans Lingers Helèn Baars, Mieke Posthumus en Pim Verheijen Charlotte Vergouwen Karin Gerritse Mieke Posthumus en Maya Tieleman Brenda Vos

Vergelijken mag! 57

Rick Schutte

De Nieuwe Tijd 58

Angela Kok en Lilian Soerel

Aan de keukentafel 59

Mieke Posthumus en Pim Verheijen

3 NSCU november 2010

Het jaarcongres van de NSCU is altijd een prachtige gelegenheid om elkaar te ontmoeten en ervaringen te delen. Tijdens de pauzes en vaak ook binnen het programma is daar ruimte voor en is er aandacht voor elkaar. Na het congres is die ruimte er ondanks goede voornemens

nscu

2011 aandacht!

vaak niet. Hoe komt dat? Wat staat ons in de weg om gedurende de rest van het jaar zelf te groeien en tegelijkertijd die kennis te delen met andere NSCU leden? Met bedrijven en organisaties die eveneens druk bezig zijn om productieprocessen en bedrijfsresultaten te verbeteren en medewerkers de ruimte te geven voor persoonlijke ontwikkeling? Dat

het meerdere mensen opvalt blijkt wel uit de column van Edwin Kuil op pagina 44 van dit magazine. De NSCU is voornemens om het komende jaar de onderlinge contacten te intensiveren, te verbeteren en ruimte te scheppen voor gericht onderzoek om de groei van de corporate universities te bevorderen. Staat dit niet haaks op de ervaringen tot nu toe? Kunnen we die extra tijd en aandacht wel van onze leden vragen? Ja en ook een volmondig ja mits ook de leden hier bewust voor kiezen en na een serieuze analyse van de huidige situatie. Een analyse die inzicht geeft in de oorzaken van een afnemende inzet voor onderlinge NSCU -contacten en activiteiten.

4

NSCU november 2010

De groei van het aantal leden in de afgelopen twee jaren heeft zeker een effect gehad op de frequentie van de onderlinge contacten. Niet iedereen heeft contact met iedereen en dat kan ook niet, daar is de groep te groot voor geworden. Als reactie hierop zijn de NSCU-clusters ontstaan waarbinnen verwante NSCU leden elkaar ontmoeten. Daarmee wordt tegemoet gekomen aan diversiteit van vraagstukken en het verschil in aanpak om tot verdere ontwikkeling van de corporate universities te komen. De afname van de aandacht voor elkaar heeft niet zozeer met het aantal leden te maken maar eerder met de toegenomen werkdruk. Wellicht verliezen we ons teveel in de aandacht voor de eigen processen door de enorme hoeveelheid van informatie die tot ons komt en die ons dwingt om continue ‘online’ en bereikbaar te zijn. De informatietechnologie heeft een geweldige ontwikkeling doorgemaakt en stelt ons in staat om efficiënter en productiever te werken. Dat is geweldig en er staat nog veel meer te gebeuren. Het heeft ook negatieve kanten. Steeds meer mensen ervaren de informatiestromen als een ‘bombardement’ dat alle aandacht voor het eigen werk en bedrijf en de interne processen voor zich opeist en een bedreiging vormt voor de aandacht voor privé activiteiten en relaties. De informatiestroom gaat immers 24 uur per dag door. Hoe kunnen we er voor waken dat we door de druk die er ontstaat om ‘overal je aandacht er bij te houden’ je niet meer in staat bent om echte aandacht te schenken aan je collega’s, je werk en je relaties? Lopen we gevaar dat we door de lange to-do lijstjes en zorgen om de te behalen resultaten rusteloos gaan worden, oppervlakkig gedrag gaan vertonen en gaan leiden aan een chronisch aandachtstekort? Infobesitas ten gevolge van het continue consumeren van informatie is geen grapje meer maar iets wat voorkomt en waardoor we ons moeten afvragen of het allemaal wel altijd productief en efficiënt is wat we doen. De manier om infobesitas te voorkomen is ruimte te geven aan de

verbinding tussen jezelf en de rest van de wereld, je gedachten en je emoties. Door het vrij baan geven aan aandacht komt de interesse en inzicht om wat er in zich in de omgeving afspeelt weer terug. Zweverig gedoe of een nuchtere en concrete aanpak die de sleutel is tot het weer grip krijgen op eigen werkprocessen en de positie ten opzichte van andere bedrijven en organisaties. Aandacht die in de knel komt doordat we 60 keer per dag onze emailbox checken, door een knipperende blackberry op tafel in een restaurant of door gebeld te worden of anderzijds steeds afgeleid worden van de dingen waar we mee bezig zijn. Multitasken bestaat volgens wetenschappelijk onderzoek niet. We doen alles achter elkaar en moeten steeds een knop omdraaien. De een kan dat beter en is daar ook sneller in dan de ander, maar echt goed tennissen met 2 of 3 ballen kan niemand. Ook de jongere generatie niet. Dit alles is geen pleidooi voor het droogleggen van informatiebronnen, wel voor procesbeheersing, structurering en het bewust geven van aandacht en aandacht houden. De informatietechnologie biedt ons juist talloze mogelijkheden hiervoor. Het levert een ander soort informatie op, meer betrokkenheid en onverwachte kennisuitwisseling en groeimogelijkheden. Aandacht is een middel om meer te bereiken in dezelfde tijd en het is nog leuk. Onderschat ook het sociale aspect niet. De NSCU wil binnen het netwerk een sfeer creëren waarbij sprake is van onderlinge interesse en inzicht. Naast de clustervorming zet de NSCU in op account management, onderzoek en kennisuitwisseling. Dit zal tot uiting komen in de personele bezetting, samenwerkingsverbanden tussen bedrijfsleven en de universitaire wereld en verdere ontwikkeling van NSCU-services. Ik wens u veel aandacht. Timo Timmerman Directeur NSCU


De opening van het KLC door Job Cohen, toenmalig staatssecretaris voor vreemdelingenen asielbeleid

Het Kennis en Leercentrum (KLC), de ‘corperate university’ van de Immigratie

Kennis en Leercentrum bestaat 10 jaar!

en Naturalisatiedienst (IND), vierde in september 2010 haar tien jarig bestaan. Ter gelegenheid hiervan is een groeps interview gehouden met mensen van toen en mensen van nu (*). Er werd teruggeblikt. Wat waren de ideeën? Hoe heeft het uitgepakt? En er werd vooruit gekeken. Bestaat er over 10 jaar nog een KLC? Hoe ziet leren en ontwikkelen er dan uit? Barbara Pees Toasten op het nieuwe KLC met Clem van den Berg (toenmalig hoofd HRM), Dick Schooff (toenmalig directeur IND) en Job Cohen (toenmalig staatssecretaris voor vreemdelingenen asielbeleid)

6

NSCU november 2010

Na een welkomst woord, legt Mieke oude foto’s en artikelen op tafel. De meeste zijn van de begintijd van het KLC. Mieke; Kijk, dit was het oude pand, van de Keuringsdienst van Waren. De Keuringsdienst was er al lang uit, maar de tegels zaten nog aan de wand. De kikkers sprongen in het rond waar nu de vide en het restaurant is. Maar het was een prima pand, breed, redelijk hoge plafonds. Je kunt er dus veel mee doen. Barbara; Waarom wilde de IND 10 jaar geleden een KLC? Mieke; Ik ben in ‘97 gekomen bij de IND. Er was toen net een groot programma gestart om de kwaliteit van de IND te verbeteren. Aan de ene kant kwamen heel veel vreemdelingen, aan de andere kant was de IND toentertijd de grootste klant van de ombudsman….. Er is toen een groot programma ontworpen, met allerlei aspecten om de IND te verbeteren. Een van de punten was het plan om centraal te gaan opleiden. Decentraal werd er al wel opgeleid. Maar er was geen overzicht en de toevloed van nieuwe medewerkers was groot. Dus dat moest anders. Er was toen nog geen KLC. In de advertentie waar ik op solliciteerde, werd iemand gevraagd om de IND-school op te richten. Daniëlle; Een van die maatregelen was ook de invoeren van een nieuw bedrijfsprocessen systeem INDIS. Dat heb ik vanuit Asiel, waar ik toen zat, nog meegemaakt.


Mieke; Ja, de opleidingen daarvoor deden we als eerste centraal, vanuit Hoog Catharije. We hadden toen nog geen pand. Maar dan heb je geen aansluitingen op het net, de administratie krijg je niet goed op poten, heel lastig. Tijdens een bespreking met de directie is toen besloten om een pand te zoeken in Utrecht. Met de toenmalige projectleider huisvesting zijn we gaan zoeken. Er werden berekeningen gemaakt hoe groot alles moest worden. Hoeveel denken we te gaan opleiden. Toen is het allemaal in

Astrid; Toen ik hier ben gekomen, in januari 2002, deden we het eigenlijk allebei. We deden het eerst handmatig en dan probeerden we het in CAPP. Mieke; Maar het was toen nog zo nieuw, de ondersteuning van het hele opleidingsproces vanuit ICT. Is CAPP er nog steeds? Rolande; Ja, en we zijn het nog aan het doorontwikkelen. We hebben CAPP nu ook gekoppeld aan het leerportaal, een LMS systeem. Dat is al een hele verrijking.

‘Begin met een goed

werking gezet met een architecten bureau, de Rijksgebouwendienst erbij, mensen van de bedrijfsvoering... En zo ben jij erbij gekomen Rolande. Rolande; Ja, vanaf 2000. Eerst heb ik gewerkt vanuit Den Haag, want het pand was nog niet open. Ik was druk met de hele inrichting en oplevering. Veel externen waren er ook bij betrokken. En ondertussen waren de meeste druk met de inhoud bezig, opleidingen ontwikkelen. Mieke; Ja, we waren druk bezig met het ontwikkelen van Leerwerktrajecten voor nieuwe medewerkers. En de nieuwe Vreemdelingenwet 2000 kwam eraan. Daar moest voor worden opgeleid en dat wilden we wel doen vanuit het nieuwe pand. Barbara; Het klinkt als een race tegen de klok? Mieke; Gelukkig voor ons werd de wet toen uitgesteld. Bij de invoering was alles op tijd klaar, met dank aan het hele team. Barbara; De opening van het KLC was destijds met Job Cohen, zie ik op de foto. Maar de naam IND-school was verlaten. Mieke; Ja, Kennis en Leercentrum hadden we als werktitel en die is blijven staan. We hadden nog wel een prijsvraag uitgeschreven voor een andere naam, maar het is altijd KLC gebleven. Dat had ook te maken met het nieuwe concept van leren dat we hadden ontwikkeld. Leren = werken en werken = leren. Het proces van werken is het uitgangspunt voor het leren. We zijn met een pilot begonnen; de leer werk organisatie, heette het toen. Daar hebben we mensen in leertrajecten gezet, maar eigenlijk deden ze het gewonen werk. Eerst met casuïstiek, maar ze gingen al heel snel echt beslissen. Dat deden we met coaches. Astrid; Later noemde we die trajecten de Leerwerktrajecten (LWT). Toen ik bij het KLC kwam hadden we elke maand drie tot vier nieuwe groepen medewerkers, die een LWT gingen volgen. Ze moesten toen ook in twee shifts gaan lunchen, anders was het te druk in het bedrijfsrestaurant. Rolande; Ja, het pand werd al bijna weer te klein. Barbara; En hoe werd dat allemaal bijgehouden, hoe ging het met de hele administratie? Rolande; Het systeem CAPP was al aangeschaft voordat ik er überhaupt was. Voordat we dat daadwerkelijk zijn gaan gebruiken was het 2002.

8

NSCU november 2010

Barbara; Die grote aantallen cursisten in het KLC, dat vroeg natuurlijk heel wat van de logistiek. Pieter; Ja, toen alles vanuit Hoog Catharijne hier naartoe kwam, zijn we ook het kopiëren in eigen beheer gaan doen. We waren zo f lexibeler en goedkoper uit. Alles was ook nog niet zo digitaal als nu, dus er waren heel veel mappen en dossiers. Rolande; De coaches hadden vaak hun eigen casuïstiek. En casuïstiek bij ons, zijn vaak dikke dossiers.

plan en bouw van

boven naar beneden’

(*) Barbara Pees [email protected] adviseur opleidingen, sinds 2006 (interviewer)

Rieke Gorter adviseur opleidingen, sinds 2009

Barbara; Voor het opleiden van zo veel medewerkers waren veel coaches nodig. Was het niet lastig voldoende goede coaches te krijgen? Mieke; Jazeker. Met het hoofd HRM destijds vonden we, dat we daarvoor mensen met de meest uptodate kennis moesten hebben; de senioren. Zij zouden een tijdje voor het KLC moeten kunnen werken. Er werd toen net een nieuw functiegebouw gebouwd, daar konden we prima bij aansluiten. In de functie van senior medewerker kon je twee richtingen op, richting de vakkennis of richting coachtaken. Elke directie kreeg 2 FTE extra om dat te kunnen. In het begin was er veel weerstand, veel senioren wilden helemaal niet coachen. Maar later vroegen ze er zelf om. Toen ontdekten ze dat het heel leuk werk was. Barbara; Wat voor een belangrijke les kun je trekken uit die begintijd? Mieke; Begin met een goed plan en bouw van boven naar beneden. Ik werk nu als zelfstandige en kom bij veel organisaties. Je ziet dat veel beginnen met een LMS. ‘Als we maar zo’n LMS hebben, dan zijn al onze problemen opgelost.’ Dan draait alles om de planning, de logistiek en de administratiekant. Maar belangrijker vragen zijn; Wat wil de organisatie eigenlijk met leren? Waar moet leren aan bijdragen? Hoe gaan we dat inzetten? En met welke structuur? Ook de structuur is belangrijk. Want je wordt als hoofd plat gebeld, als je geen structuur hebt. Zo hadden we kennisgroepen, bestaan die nog?


Rieke; Ja, de kennisgroepen per proces zijn er nog steeds. Soms per proces wel verschillend ingericht, maar het is een goede manier om het veld te laten vertellen wat nodig is. De voorzitter van een kennisgroep is niet meer een directielid, maar meestal wel een manager uit het proces. En alle locaties en functies zijn vertegenwoordigd in de kennisgroep. Mieke; Je zit hier dan wel centraal, maar als je ook vanuit hier gaat bepalen wat er moet gebeuren, doe je het niet goed.

Mieke Postumus hoofd KLC, van 1997 tot 2006

Het leren zelf is veel meer opleiden op de werkplek. En ik denk dat het ook heel reëel is om onszelf ook te realiseren dat we over een aantal jaren dit pand niet meer hebben. Dat het leren veel meer op de werkplek gebeurt en ook vanuit huis. We zijn nu bezig met de doorontwikkeling van e-learning. Dus het wordt veel meer tijd en plaats onaf hankelijk werken en daarmee ook tijd en plaats onaf hankelijk leren. We zien ook een verandering in vragen. De behoeftes aan opleiden veranderen in die zin, dat het veel minder vakinhoudelijk gericht is en veel meer geënt is op houding en gedragsvaardigheden. Zo zien we veel meer de vraag naar coachen, zowel van leidinggevenden als van medewerkers.. Dat is dan niet nieuw, dat vertelde jij net ook. Maar wel veel meer

Barbara; Daniëlle, jij bent hoofd Opleidingen en Ontwikkelen vanaf 2009. Toen je startte, waar lag toen je eerste prioriteit? Daniëlle; Voor mij lag de focus niet alleen op het KLC. Ik had de opdracht meegekregen om van de nieuwe afdeling Opleiden en Ontwikkelen (O&O) één afdeling te maken. Onder O&O vallen het KLC, het LAC (Loopbaan Advies Centrum) en MD (Management Development). Ik was breder georiënteerd dan alleen op opleiden. Ik was meer op zoek naar de rode draad. Het ontwikkelen van medewerkers en leidinggevenden binnen de IND en hoe past opleiden daarin als onderdeel van het hele ontwikkelvraagstuk van personeel en organisatie Daar ben ik vrij snel mee aan de slag gegaan. Mieke; Wat mooi dat het nu onder één vlag is. Een echte academie moet zich ook met organisatieontwikkeling bezig houden, zoals je terecht noemt. En vanuit dat perspectief naar leren kijken. Vaak zie je dat academies, of CU, alleen maar gericht zijn op het ontwikkelen van het individu. Dan moet je het gewoon ‘afdeling opleidingen’ blijven noemen. Daniëlle; Klopt, we hebben nu een nieuwe directie HR. Hiermee kregen we onze eigen directeur aan de MTIND tafel. Met de komst van een directie HR en een directeur HR is HR gesprekspartner op alle niveaus binnen de IND, ook binnen het MT-IND. Daarmee is personele ontwikkeling in relatie tot organisatieontwikkeling door de hele organisatie verweven.

Daniëlle BrouwerJonker hoofd Opleiden en Ontwikkelen, sinds 2009

mensen zelf verantwoordelijk houden voor hun eigen inzet en prestaties en hoe kun je dat op een coachende manier vanuit je leidinggevende rol of vanuit je senioriteit faciliteren. Dat betekent ook dat wij daarbij mee moeten ontwikkelen, onszelf daarin ook moeten bekwamen. Hoe kunnen we dat het beste ondersteunen?

Barbara; Ook nu is de IND volop in beweging. Er komt wederom een nieuw bedrijfsprocessen systeem; INDIGO. Zaken als mobiliteit en f lexibiliteit staan hoog op de agenda. Is het KLC, of eigenlijk nu O&O, daarbij betrokken? Jennifer; Vaak op initiatief van een projectgroep worden we in een vroeg stadium bij organisatie ontwikkelingen betrokken. Aan de andere kant is het natuurlijk ook onze opdracht om te zorgen dat je weet welke organisatie ontwikkelingen er zijn. En ook de aansluiting te blijven zoeken als het niet actief vanuit de organisatie komt. Ik denk dat dat iets is wat altijd blijft, dat je er rekening mee moet houden dat je goed je oren open houdt en aangeeft wat je kunt en wilt aansluiten. Rieke; En wat we ook zien is dat het opleiden lang niet altijd meer hier plaatsvindt. We zien veel meer de beweging dat het opleiden op locatie plaatsvindt. We moeten zoeken naar onze rol en bijdrage daarin. Hoe zorgen we dat we daarin ook kunnen laten zien wat we in huis hebben en wat we kunnen betekenen voor de IND. Barbara; Volgens mij is dat ook de vraag waar we nu voor staan. Tien jaar geleden moeten heel veel mensen worden opgeleid, worden ingewerkt. Momenteel is de instroom van nieuwe medewerkers nihil. Daniëlle; We zien dat de vraag naar de standaard opleidingen terugloopt. De lokalen en ruimtes in het KLC worden nu veel gebruikt voor intervisie en vergaderingen van directies die over het land verspreid zitten.

10

NSCU november 2010

Rolande Bosch hoofd bedrijfsvoering, sinds 2000

Pieter Steenbergen medewerker bedrijfsvoering, sinds 2000

Jennifer Middleton adviseur opleidingen, sinds 2007

Astrid de Meijere coördinator opleidingen, sinds 2002

Barbara; We hebben nu 10 jaar KLC. Over nog eens 10 jaar, hoe ziet het er dan uit? Daniëlle; Dan hebben we een Rijksacademie, denk ik. Ik denk dat het een illusie is om te veronderstellen dat de ministeries, en al helemaal een agentschap binnen een ministerie, nog een eigen loopbaan adviescentrum en een eigen kennis en leercentrum hebben. En zeker als je kijkt naar de bredere inzetbaarheid van rijksambtenaren. Zowel leidinggevenden als medewerkers, die eigenlijk rijksbreed inzetbaar moeten zijn, moeten over de schotten van ministeries heen kijken. Ik denk dat je een grote f lexibele schil krijgt van je personeel met een rijksacademie, waarin verschillende HR disciplines zijn ondergebracht. Barbara; En hoe zou het leren er dan uitzien? Jennifer; Ik denk veel meer ICT gerelateerd, veel meer vanuit huis en tussendoor op de werkplek. Rieke; Het zal veel meer een combinatie worden. En zeker niet meer weken lang op een centrale plek. Jennifer; Er zullen nog wel centrale trainingen blijven bestaan. Daniëlle; Ja, maar die zijn dan veel meer gericht op teamontwikkeling en intervisie. Jennifer; Het leren van kennis wordt heel individueel. Op het moment dat je het nodig hebt, kun je het makkelijk van intranet plukken. Rolande; Zo wordt INDIGO, ons nieuwe bedrijfsprocessen systeem, nu ook ingericht. Wat vroeger uit boekwerken werd gehaald, zit nu in INDIGO, Mieke; Ik werk nu aan een leerkaart voor het rijk om die verbinding al in kaart te brengen. En je ziet natuurlijk al een aantal Rijksacademies op thema’s. Maar ik ben het met Daniëlle eens, dat het leren samenwerken, teamtrainingen, keten samenwerking, altijd zal blijven bestaan. Inhoudelijke kennis van mensen gaat eigenlijk wel, maar hoe leer je samenwerken? Er zal altijd een klein clubje intern blijven die specifiek op de organisatie ontwikkeling moet inspelen met het leren. En als je dat kunt pakken, als academie, dan ben je van heel veel waarde voor een organisatie. Maar dat is zoeken naar het nieuwe leren, het nieuwe werken. Daniëlle; Ja, en zoeken naar de ontwikkelen werkvormen die daarbij horen. Mieke; Het is continu in beweging, dat maakt het ook leuk.


De psycho logie van het over tuigen

Dagje met de NSCU naar Cialdini Toen ik afgelopen zomer de mail

zag van de NSCU werd ik direct enthousiast. Op uitnodiging van DenkProducties, via de NSCU, naar het symposium ‘de psychologie van het overtuigen’, dat wilde ik wel. Al ruime tijd geleden had ik het boek ‘Invloed’ van Robert Cialdini gelezen. Onder Fotografie: FotoID Panningen; Ad Vereijken. de indruk van de herkenbare voorbeelden en de eenvoud van zijn 6 principes van beïnvloeding kreeg ik nu de kans om deze man uit Amerika op het podium te zien.

12

NSCU november 2010


Vrijdag 1 oktober 2010 werden we in de Meervaart in Amsterdam met een vriendelijke handdruk ontvangen. Bij het inchecken kregen we allemaal een handig aantekeningenboekje, daarna goede koffie en croissants of koffiebroodjes naar keuze. Het programma begon om 9.30 uur stipt. Met een behoorlijke vaart, voldoende interactie en korte oefeningen werden we meegenomen met de 6 principes van het overtuigen. Ieder principe werd door Robert Cialdini in ongeveer 20 minuten uitgelegd in rustig en goed verstaanbaar Engels. Met herkenbare voorbeelden, die deels ook in zijn boek staan. Dagvoorzitter Ben Tiggelaar verbond hem met de andere sprekers die ieder één principe uitwerkten.

De principes heel in het kort

1 Sociaal bewijs wat (veel) anderen doen, moet bijna wel goed zijn. 2 Autoriteit expertise of status helpen nog steeds om iemand te overtuigen 3 Consistentie eenmaal ja gezegd is het lastig daar op terug te komen 4 Sympathie je zegt eerder ja tegen iemand die je aardig vindt 5 Schaarste de aantrekkingskracht van spullen die beperkt te krijgen zijn 6 Wederkerigheid als je een cadeau krijgt wil je graag iets terug doen

De 6 Nederlandse sprekers vulden de verhalen van Cialdini aan en gaven eigen voorbeelden rondom zo’n principe. Zo hebben we onder andere van Pacelle van Goethem geleerd dat het verlagen van je stem en vertragen van wat je vertelt status geeft. Van Roos Vonk dat aardig gevonden worden de eerste stap is naar erkenning. En Jos Burgers vertelde dat wederkerigheid betekent dat ook vervelend gedrag wederkerig vervelend gedrag oplevert. Dus als je aandacht zoekt moet je beginnen met aandacht geven. Al deze feiten zijn al heel lang bekend, maar als ze zo op een rij onder je aandacht worden gebracht vraag ik mij toch af waarom we het niet vaker gebruiken. Bovendien werd het leuk gebracht. Als genodigde van DenkProducties, via de NSCU, zat ik op het balkon met goed zicht op het podium. Buiten het bereik van de Nederlandse sprekers en Ben Tiggelaar, die regelmatig gasten uit de zaal om een reactie vroegen. Maar met leuke medebezoekers met wie je korte oefeningen moest doen. Zo heb ik weer een aantal leuke ontmoetingen gehad, met goede ideeën voor later. Nu nog oefenen hoe we in de dagelijkse praktijk de ogenschijnlijk eenvoudige adviezen kunnen opvolgen. Te beginnen met een compliment aan DenkProducties voor de goede organisatie. DenkProducties organiseert managementseminars met ‘puntje-van-je-stoel’ garantie. En een bedankje voor de NSCU en DenkProducties omdat zij mij deze schaarse kans Cialdini te zien spreken hebben gegeven.

Leden van de NSCU krijgen bij deelname aan een seminar van DenkProducties 20% korting. Om hiervan te profiteren moet je bij het aanmelden via www.denkproducties.nl het lidmaatschap bij de

Wilma van Stek Kennismakelaar Vak- en Leerontwikkeling Academie Politie Amsterdam Amstelland [email protected]

14

NSCU november 2010

opmerkingen vermelden.


In tien Wilma van Stek

stappen naar een

bedrijfs academie of…hoe het zo gekomen is bij de Alliantie

In twee jaar is de Alliantie Academie ontwikkeld van een platform voor uitwisseling tot een bedrijfsacademie. Dat ging niet zomaar, daar is hard aan gewerkt. Onlangs vroegen twee collega’s hoe ik dat had gedaan. Al pratende werd duidelijk welke tien stappen daarvoor zijn doorlopen. Die heb ik opgeschreven omdat anderen er misschien ook wat aan hebben. Achtergrond: de Alliantie is een woningcorporatie, er werken 700 mensen. 16

NSCU november 2010

1 Een herkenbaar concept De Alliantie wil een ‘lerende organisatie’ zijn en de Alliantie Academie kan daarvoor het middel zijn. Maar dat is te abstract om activiteiten op te ontwikkelen en budget voor vrij te maken. Daarom is er een concept ontwikkeld voor de Academie als middel en dat concept is ‘Het leerhuis’ van de NSCU. Het leerhuis is toegesneden op de activiteiten op het gebied van leren die al liepen bij de Alliantie; die zijn in het ‘woongedeelte’ geplaatst. Dat maakt het concept herkenbaar.

2 Commitment van de top Het concept is eind 2008 besproken in de directie van de Alliantie. Daarbij is aangeven dat er een keuze is; doorgaan op de oude manier of écht gaan leren. De directie heeft, in tijden van bezuinigingen, besloten om te investeren in leren. Hierbij past de kanttekening dat een concept alleen niet voldoende is. De context is minstens zo belangrijk. De Alliantie is een een bedrijf in ontwikkeling en vindt leren belangrijk, zonder dat uitgangspunt waren we niet verder gekomen dan de eerste stap. Waarom commitment van de top belangrijk is, is dat de positie en activiteiten van de Academie intern niet ter discussie worden gesteld en er budget beschikbaar wordt gesteld.

3 Een duidelijk profiel Dit was de lastigste stap, de vertaling van het concept naar een duidelijk profiel; ‘Wat mogen medewerkers van de Alliantie Academie verwachten’. Wat heeft geholpen is het ontwikkelen van een motto voor de Academie ‘Samen groeien in Meesterschap en Maatwerk’. Dat motto is ontstaan door goed te doordenken waar het leren toe moet leiden. Een tweede aspect van profilering is focus aanbrengen: de Academie heeft maar één stempel op het hoofd staan ‘leren’. De laatste stap is bepalen of de Academie een ‘school’, ‘college’ of ‘university’ is (indeling van de NSCU). De Alliantie Academie is een college. Ten slotte zijn de activiteiten van de Academie vertaald in rollen. Bij de Alliantie zijn dat: ontwikkelen van leerlijnen, opleidingsloket en organisatiebureau.

4 Leren definiëren Binnen bedrijven wordt leren nog vaak gezien als iets voor jonge of nieuwe medewerkers. En leren wordt vaak geassocieerd met ‘een cursusje volgen’. Dat is echter niet de definitie van leren zoals die in het concept van de Academie staat. Daar is leren een middel voor het realiseren van bedrijfsdoelstellingen. Om dat waar te kunnen maken moet de opvatting over leren opgerekt worden bij managers. Wij brengen daarvoor drie zaken onder de aandacht: • Leervormen benoemen: cursus, intervisie, feedback, werkbezoek, game, seminar, coaching, boek lezen, nieuw project oppakken etc • Citeren uit onderzoek: rendement van een cursus is beperkt is als het geleerde niet binnen 6 weken wordt toegepast; 70% leer je in het werk zelf, 20% van rolmodellen en coaching en maar 10% op een cursus, etc • Strategisch leren =leervraag analyseren (Gordon Bull), leeractiviteiten ontwikkelen en leerrendement toetsen (Kirkpatrick).


5 Doen Een Academie bouw je niet alleen met een theoretisch verhaal maar vooral door te laten zien dat het werkt. Het ontwikkelen van leerlijnen was nieuw voor de Alliantie en is de kern van strategisch leren dus daar zijn we mee aan de slag gegaan. Eerst is de term ‘Leerlijn’ op een aantal plekken genoemd en toegelicht. Vervolgens is de Academie aangeschoven bij een project en heeft zij daar een leerlijn voor ontwikkeld. Hier is veel tijd en energie in gestoken en het was een groot succes. Wat helpt is dat bij de kick-off van de leerlijn de voorzitter van de directie aanwezig was en het belang van de leerlijn heeft onderstreept. Een ander thema waar energie in het doen is gestoken is leren van&met elkaar. Voor we iemand inhuren om les te geven kijken we nu eerst of we die kennis niet in huis hebben. Medewerkers hebben bijvoorbeeld modules in een leerlijn verzorgd. En ze vinden het ook leuk om te doen.

6 Netwerk opbouwen De Alliantie bestaat uit verschillende onderdelen; ieder onderdeel is autonoom op het gebied van leren, en heeft een eigen opleidingsbudget. We hadden van het Nuon-college overgenomen dat de Academie haar positie moest verdienen in plaats van afdwingen. Voorwaarden daarvoor zijn een duidelijk profiel, bekendheid en expertise. Voor de bekendheid zijn twee wegen bewandeld: er is een Programmaraad voor de Academie opgericht en de Academie heeft zichzelf op veel plaatsen uitgenodigd. De programmaraad bestaat uit 10 mensen: zij zijn ambassadeur van de Academie én signaleren de leervraag in hun eigen bedrijfsonderdeel. Een lid van de Programmaraad heeft twee kenmerken: kan netwerken en heeft affiniteit met leren. De Academie heeft zich overal uitgenodigd waar iets speelde waar leren een rol bij kon betekenen. De houding van de Academie daarbij was ‘faciliteren’; zij organiseerde de leeractiviteiten. Hierdoor werd steeds meer bekend wat ‘leren’ inhield en wat de Academie daarvoor kon betekenen.

7 Expertise ontwikkelen en delen Omdat leren de focus van de Academie is, wordt zij de ‘expert’ op dat gebied. Met het ontwikkelen van een concept voor de Academie is expertise ontwikkeld op strategisch leren, leervormen en bedrijfsacademies. Met het opzetten van leerlijnen en organiseren van leeractiviteiten is die expertise verder ontwikkeld. Om de expertise op leren te borgen wordt de expertise van de Academie gedeeld met het bedrijf. Dat gebeurt door het op papier te zetten, door het te vertellen en door het toe te passen. Telkens als er iets ‘af ’ is wordt het op papier gezet; het concept van het leerhuis, ‘leren bij de Alliantie’ en als laatste ‘Het leerconcept’. De Academie brengt dat vervolgens in bij de Programmaraad, het platform P&O en MT’s in de vorm van een presentatie met discussie en stelt het beschikbaar op Intranet.

8 Keuzes maken Vooraf is bij de Alliantie de keuze gemaakt om de bezetting van de Academie klein te houden, maximaal 1,5 fte. De reden is dat de Academie voor&door medewerkers is. Naarmate de bekendheid van de Academie

18

NSCU november 2010

toeneemt, in combinatie met de houding van facilitator, neemt ook de vraag toe. Dus er moeten keuzes gemaakt worden. Het afwegingskader daarvoor ligt in de strategie van de Alliantie en in het concept van de Academie. Bijvoorbeeld: een leerlijn ontwikkelen is redelijk arbeidsintensief, dat doe je alleen voor een grote groep. De Alliantie wil meer één bedrijf zijn => een leerlijn ontwikkel je alleen voor een Alliantiebreed proces. Na deze hoofdkeuzes blijft er nog een aantal keuzes over: bijv. wélke leerlijn gaan we ontwikkelen? De Academie maakt jaarlijks een ronde langs het management van de verschillende bedrijfsonderdelen en haalt de leervraag voor het komende jaar op. Op basis daarvan in combinatie met de beschikbare capaciteit en budget maakt de Academie een voorstel (=jaarplan) voor de directie.

9 Verantwoording afleggen Voor de toekomst van de Academie is het goed om bekend te maken wat zij heeft opgeleverd. De Academie maakt elk kwartaal een rapportage van haar activiteiten en de besteding van haar budget. Daarnaast vult de academie een paragraaf in het jaarverslag. Het gaat dan om het presteren van de Academie in het algemeen. Voor de afzonderlijke leeractiviteiten wordt verantwoording afgelegd aan de opdrachtgever. Voor leerlijnen wordt van twee bronnen gebruik gemaakt; de leerervaring en de bedrijfsprestatie. Verantwoording over het eerste is de taak van de Academie: was de deelnemer tevreden, past hij het geleerde toe, merkt de leidinggevende er iets van en is het binnen budget gebleven. Het tweede is de verantwoordelijkheid van de manager, tevens opdrachtgever aan de Academie. Het gaat dan om het halen van doelstellingen op klanttevredenheid, kosten, snelheid ed. Die zijn niet 1 op 1 aan leren toe te wijzen, maar er kunnen wel componenten uitgehaald worden (bv gedrag naar klant). Ook dit is een lastige stap en we worstelen er nog steeds mee. Maar het is wel een belangrijke stap omdat het helpt bij het ontwikkelen van expertise op leren (leren wat werkt, bewustwording van randvoorwaarden) en het bestaansrecht van de Academie legitimeert.

10 Reflecteren Het is belangrijk om met enige regelmaat te ref lecteren op de ontwikkeling van de Academie. Bij elke stap kom je in een bepaald denkpatroon, maar dat kan ook het denken beperken. Wat mij heeft geholpen bij het ref lecteren zijn bijeenkomsten van de NSCU. Ik heb een werkatelier ‘Strategie en corporate leren’ en een workshop ‘Toetsen & certificeren’ gevolgd. Ook de jaarcongressen helpen omdat je dan hoort hoe anderen het ingericht hebben. Bij deze mijn dank aan de NSCU voor het mogelijk maken om met ‘soortgenoten’ in contact te komen en voor het organiseren van bijeenkomsten die helpen.

Ite Smit coördinator Alliantie Academie [email protected]


wat is de strategie van uw corporate university?

De strategie van een corporate university Veel leiders en trekkers van

Hoe zorgen corporate universities ervoor dat hun diensten nu en in de toekomst goed zijn afgestemd op de behoeftes van de organisatie die zij bedienen? Het antwoord ligt in het hebben van een heldere en doordachte strategie voor de corporate university. De praktijk heeft laten zien dat het

maken van strategie niet altijd makkelijk is, maar ook dat het loont.

Figuur 2: School, College en Academy, balanceren tussen drie typen Bronnen: ontleend aan M. Rademakers, Journal of Workplace Learning, 2005; M. Treacy & F. Wiersema, The Discipline of Market Leaders, 1995.

Gelukkig zijn er steeds meer instrumenten voor corporate universties

corporate universities laten zich bij het nadenken over hun strategie inspireren door de ‘School - CollegeAcademy’ typen. Deze drie corporate university typen bieden houvast bij het maken van keuzes. Het Academy type (gericht op strategische vernieuwing) is daarbij voor velen een lonkend perspectief voor de toekomst. Voor de meeste corporate universities echter, ligt in de praktijk het zwaartepunt vaak bij het ‘School’ type (gericht op leren ten dienste van de huidige strategie). Het ‘College’ type (gericht op de realisatie van nieuwe strategische plannen) is in opkomst, omdat steeds meer organisaties corporate leren ontdekken als een effectief vehikel voor cultuurverandering en strategische organisatie- en leiderschapsontwikkeling. In de praktijk komen vrijwel altijd mengvormen van deze drie typen voor, waarbij het zwaartepunt van de strategie ligt bij òf School, òf College òf Academy. Figuur 2 geeft een schematische weergave van een corporate university waar het zwaartepunt bij ‘School’ ligt.

beschikbaar om met de strategie aan de slag te gaan.

Figuur 1: het proces van strategische vernieuwing

Bron: ontleend aan het boek Strategy Synthesis, 2010

De uitdaging die strategievorming met zich meebrengt, geld voor bedrijven/organisaties als geheel en ook voor organisaties ìn organisaties, zoals corporate universities. Dat blijkt wel uit de vele vragen en uitdagingen die naar boven komen tijdens de NSCU leergangen en werkateliers over Strategie & Corporate Learning. Om leiders/ trekkers van corporate universities en hun teams te helpen bij strategievorming, is daarom een instrument ontwikkeld dat gebruik maakt van de nieuwste inzichten en modellen uit het veld van strategie en de organisatie van corporate leren: de CU Profiler. Het instrument helpt de juiste vragen te stellen, en om te komen tot strategische prioriteiten en aandachtspunten.

Het strategische business model Ieder bedrijf of organisatie heeft zijn eigen strategische

Strategie en omgeving De meeste organisaties hebben de eigenschap dat zij mee veranderen met hun omgeving (of zelf hun omgeving veranderen) door zichzelf voortdurend te vernieuwen. Dat brengt soms grote en vaak vele kleine veranderingen met zich mee in de strategie en de manier waarop activiteiten gestructureerd zijn. Door strategische vernieuwing blijven organisatie en omgeving goed op elkaar afgestemd. In vaktaal wordt dat ook wel ‘strategische fit’ genoemd. Die ‘strategische fit’ is belangrijk om de continuïteit van de organisatie te waarborgen. Strategische ‘misfit’ en ‘op drift’ raken wil immers niemand. Figuur 1 geeft het proces van ‘strategisch vernieuwen’ schematisch weer. De klassieke vraag die hierbij speelt is: wat is onze strategie eigenlijk, en wat zou er veranderd moeten worden om ’fit’ te worden of te blijven? 20

NSCU november 2010

Figuur 3: De hoofdcomponenten van een strategisch business model

Bron: ontleend aan het boek Strategy Synthesis, 2010

business model (zie Figuur 3): een unieke samenstelling van strategische middelen, een systeem van waarde toevoegende activiteiten en waardeproposities (producten/diensten). Een strategisch business model beschrijft hoe organisaties het verschil maken voor specifieke groepen klanten (‘marktsegmenten’) en – in het geval van bedrijven - waarmee zij hun concurrenten verslaan. Zo ook de corporate university, die gezien kan worden als een zelfstandige organisatie die klanten bedient. Wat zijn de strategisch belangrijke middelen (denk aan kennis, kunde en relaties) van uw corporate university waarmee u het verschil maakt? Wat zijn de belangrijkste primaire en ondersteunende activiteiten waarmee uw corporate university waarde creëert voor haar klanten? Wat zijn de belangrijkste behoeftes (van de moederorganisatie en individuen) waarin uw corporate university voorziet? De antwoorden op deze vragen beschrijven het huidige strategische businessmodel van uw organisatie. De vraag is hoe het businessmodel er in de toekomst uit zou moeten zien om de ‘strategische fit’ met de moederorganisatie te handhaven of versterken. 21 NSCU november 2010

Figuur 4: Indruk van een rapportage uit de CU Profiler Bron: ontleend aan het

De School, College en Academy typen bieden een leidraad bij het ontwikkelen van een sterk business model. Het optimale business model voor een corporate university van het School type ziet er heel anders uit dan die van die van het College en Academy type. Waar het School business model de nadruk legt op gedegenheid, betrouwbaarheid en stabiliteit, legt het College business model de nadruk op transformatie en dynamiek. Het business model van het Academy type is geoptimaliseerd voor exploratie en innovatie. De moeilijkheid in de praktijk is vaak dat het samenbrengen van deze drie verschillende modellen onder één dak lastig blijkt. Dat komt door de fundamentele verschillen tussen de strategische middelen, activiteiten en proposities die deze modellen met zich meebrengen. Elk type heeft zijn eigen logica. Deze logica blijft echter niet beperkt tot de drie typen, maar komt in de praktijk naar voren. Voor de meeste corporate universities is het de uitdaging om keuzes te

bepaalde zaken zo moeizaam gaan – of juist zo goed. Het gebeurt ook dat CU Profiler uitkomsten de vermoedens van corporate university leiders / trekkers bevestigt en expliciet maken. De mogelijkheid om zich te kunnen vergelijken met andere corporate universities helpt hierbij. De uitkomsten van de CU Profiler zweven nooit in het luchtledige. Ankerpunt voor de corporate university strategie is en blijft de huidige en toekomstige ‘fit’ met de strategie van de moederorgansatie. Voor de ene corporate university betekent het dat overhellen naar het School type een goede fit oplevert, terwijl

maken op welk business model de nadruk gelegd wordt. Bij anderen gaat het om het vinden van een dynamische balans tussen School – College – Academy principes voor hun corporate university.

voor andere organisaties ‘College’ of ‘Academy’ meer prioriteit verdient.

De CU Profiler De typen School – College – Academy en het business model concept worden

Het strategische profiel van uw CU Hoe zorg je er voor dat er een goede

met elkaar gecombineerd in de CU Profiler. Door een serie pittige vragen te beantwoorden over het eigen businessmodel, met behulp van School-College-Academy kenmerken, ontstaat een beeld van waar de strategische mogelijkheden en pijnpunten liggen. Voor organisaties die het instrument inzetten (individueel en/of in teams) levert dit belangrijke inzichten op over de consistentie van hun business model en de herkomst en haalbaarheid van hun ambities. Figuur 4 geeft een voorbeeld van één van de rapportages die de CU Profiler genereert. Bij het interpreteren van de uitkomsten zijn de mooiste momenten die waarin in één klap duidelijk wordt waarom

boek Strategy Synthesis, 2010 Bron: CU Profiler, 2010 CU waarde propositie

Vraag 1 Focus

Vraag 2 Services

school

Vraag 3 Kennis

CU strategische middelen

CU activiteiten systeem

Vraag 4 Focus

Vraag 5

Primair proces

Vraag 6

Kennis proces

Vraag 7 Focus

Vraag 8

CU attitude

Vraag 9

Kennisbasis

CU missie karakteristieken

Vraag 10 Focus

Vraag 11 Imago

De uitkomsten van de CU Profiler

zweven nooit in het

fit blijft of komt tussen de corporate university en de organisatie(s) die zij bedient? Bijvoorbeeld: Hoe ervoor te zorgen dat er een gedegen ‘School’ staat dat als fundament dient voor een select aantal ‘College’ en ‘Academy’ diensten, zonder dat deze elkaar onderling in de weg zitten? Zoals altijd bij strategische vraagstukken, is het antwoord hierop af hankelijk van de omgeving waarin de organisatie zich beweegt, de dynamiek van de corporate university organisatie zelf en ook persoonlijke voorkeuren en ambities. Het vinden van het antwoord begint echter met het scheppen van helderheid. Waar staan we nu? Waar staan we over 2 jaar? En over 4 jaar? Het instrument om die helderheid te scheppen is er nu. Wanneer ‘Profileert’ u uw corporate university?

luchtledige

Dr. Martijn Rademakers, Center for Strategy & Leadership

Vraag 12 Overtuiging

Bestuurslid NSCU [email protected]

college

academy

geen antwoord

nu

22

NSCU november 2010

2y

4y


Boekbespreking ‘Brein@work’ Het boek is voor mij een feest vanaf de voorplaat. Mijn brein werkt gelijk! Nina Lazeron vertelde bij een presentatie dat de af beelding van het schilderij op de omslag als titel heeft: ‘Let me in’. Die vergeet ik dus niet meer: breinkennis die toegelaten wil worden tot organisaties. De betekenis van breinkennis intrigeert me al lang. Vanaf de middelbare school met de eerste boeken van Edward de Bono over lateraal denken, via mijn studie en werken in de criminologie. De betekenis van breinkennis voor de rechtspraktijk. Via het lezen en toepassen van het boek ‘Denken als Leonardo Da Vinci’ over de toegevoegde waarde van zintuigrijk leven en werken, de kennismaking met verschillende leertheorieen, waaronder de cognitieve tot aan de dag van vandaag. En vandaag culmineert al mijn kennis en ervaring met dit mooie boek. Ik heb nog lang niet alles kunnen lezen. Maar wat ik wel heb gelezen kan ik toepassen in mijn werk. Bijvoorbeeld in de opzet en organisatie van onze recente ECLO MeeMaakDag in het LEF Future Center over Het Nieuwe Werken, Het Nieuwe Leren en de lerende organisatie. Maar ook voor het alledaagse leren in het alledaagse werk. Het boek ligt steeds onder handbereik. Er wordt ook regelmatig door vakbroeders en vakzusters over het boek geschreven waardoor alles nog weer makkelijker is op te slaan, te verwerken en toe te passen. En er worden workshops breinleren voor organisaties georganiseerd. Uit de inhoud: Het brein en leren, het plastische brein, beinvloeden van het brein, stress en emoties, rust in het brein, zintuigen en leren, activeren van talent, leerprincipes en leersituaties. Ria van Dinteren heeft een artikel gebaseerd op het boek brein@work geschreven in O&O, nr.3 2010 over de 5 voorwaarden voor hersenvriendelijk leren in het werk: Veiligheid, Voeding, Voelen en emoties, Verbinden, Verwerken en focus. Wat mij betreft is dit boek ‘need en fun to read’ en een ‘must have’.

Nelly Spanjersberg [email protected] Vanuit Justitie implementatiemanager voor ECLO Rijksnetwerkorganisatie voor Leren en Ontwikkelen www.eclerenenontwikkelen.nl

Ben jij de volgende die een boek onder de aandacht wil brengen? Je deelt dan je kennis met andere NSCU-ers, en ontvangt bovendien het door Nelly besproken boek als dank! Vervolgens geef je ‘jouw boek’ weer door aan de volgende. Kortom: deel je kennis!

24

NSCU november 2010

‘Let me in’ Recensie van het boek ‘Brein@work’ onder redactie van Nina Lazeron en Ria van Dinteren. Springer Uitgeverij BV. Houten 2010 ISB 978 90 313 7815 9

Een jaar na

Rond lunchtijd rijd ik het braakliggend terrein op waar een splinter nieuw gebouw, omringt door fel rode plastic koeien, in het late najaarszonnetje staat. Ik word ontvangen in een

het winnen -een van interview de met nscu exact award

hoge lichte ontvangsthal met direct zicht op het design bedrijfsrestaurant.

Jorge Heynen

Alles straalt energie, nieuwigheid en ambitie uit. Hier ontmoet ik Jason Hopkins, Interim Training

Manager van de Exademy, de CU van Exact. We gaan aan een tafel zitten met uitzicht op de A13. Hoe heerlijk rustgevend zijn snelwegen als je ze

niet kan horen.

Jorge: hoe is het om de NSCU-award te winnen? Jason: Het is geweldig om erkenning te krijgen voor iets waar je zo in geloofd en hard voor gewerkt hebt. Nu werd het bevestigd, wij hebben een goede CU. We ontvingen de zelfde dag nog felicitaties van de CEO en heel veel sms’jes van collega’s. In de periode daarna werden we uitgenodigd door Rijkswaterstaat en hadden we een leuke ontmoeting waarbij ervaringen en ideeën gedeeld werden. Mensen waren nieuwsgierig en wilden meer van ons weten. Jorge: Hoe vonden jullie de foto in het Financieel dagblad? Jason: Prachtig, hoewel iedereen zichzelf minder goed op de foto uit de verf vindt komen. Jorge: Hoe ziet 2010/2011 er voor de Exademy uit? Jason: Bij Exact is veel veranderd. Een nieuwe CEO, Martijn Janmaat heeft het roer overgenomen van Raj Patel. De Exademy is geen zelfstandig onderdeel meer, maar samen gegaan met HR en natuurlijk een nieuw gebouw. Nieuwe ontwikkelingen zijn het certificeren van onze cursussen en trajecten. Hiermee wordt een professionaliseringslag gemaakt waarbij de medewerkers direct profiteren. Hierdoor ontstaan loopbaan mogelijkheden en krijgen managers een veel beter beeld van wat medewerkers kennen en kunnen. Door de intensieve samenwerking met HR ontstaan dus hele interessante ontwikkelingen.

28

NSCU november 2010

Jorge: Veel CU, s willen juist niet onder HR vallen. Hoe zie jij dat? Jason: Een van de redenen dat wij vorig jaar wonnen was dat we direct aan de raad van bestuur verantwoording af leggen. Nu scoort dit criteria anders. De directeur HR heeft wel erg veel affiniteit met ontwikkeling van medewerkers en de samenwerking verloopt heel goed. Eigenlijk zijn we niet achteruitgegaan maar eerder vooruit. Het gaat uiteindelijk over wat en hoe we het doen en niet zozeer de structuur waarbinnen we dit doen. Het gaat om de resultaten. Jorge: Welke ontwikkelingen zijn er nog meer? Jason: We gaan ons ook richten op extern. Tot nu toe was ons aanbod alleen bereikbaar voor medewerkers. Nu gaan we ook onze klanten benaderen. Een aantal cursussen wordt nu, rond nieuwe releases van onze software, aangeboden en de eerste resultaten zijn goed. Verder willen we onze online-trainingen interactiever maken. Hier kunnen we nog een f linke slag in maken. We gaan in 2011 ook management-skills aanbieden. Jorge: Wat zou je de volgende winnaar willen adviseren? Jason: Laat iedereen weten dat je de NSCU-Award gewonnen hebt. Het geeft een goed gevoel en de her- en erkenning geeft het team een enorme boost. Een waarschuwing: ga niet achterover hangen en blijf trouw aan je ambitie.

Tevreden verlaat ik de Molengraaffsingel in Delft. De zon schijnt fel op het braakliggend grasland rond Exact. De rode koeien liggen te genieten in het gras. Exact, Exademy, Jason, ze staan bol van ambitie. Nieuwe tijden breken aan dat is zeker. Niets blijft en alles wordt anders.

Fotograaf: Guus Vuijk Architect: re:d architectuur-interieur www.re-d.nl

Jorge Heynen Bestuurslid NSCU [email protected] 29 NSCU november 2010

NSCU Award Winnaars op een rij:

In 2006 heeft het NUON College de NSCU Award gewonnen omdat het bestaande aanbod van ontwikkelinstrumenten (opleidingen, trainingen, workshops etc.) afgestemd waren op de verschillende leervoorkeuren van de medewerkers. Leren volgens een voorkeurstijl gaat sneller en geeft meer plezier.

2006 Medewerkers van het NUON College bij de uitreiking van de NSCU Award 2006

De eerste academie ooit die een Award in ontvangst mocht nemen was de Wehkamp Homeshopping Academy. Destijds werd er gezocht naar de academie waarvan anderen het meest konden leren op gebied van kennisproductiviteit. Wehkamps Homeshopping Academy won de prijs vanwege hun betrokkenheid bij de organisatiedoelen. De opleidingen werden ontwikkeld voor alle niveaus en kennis creëren was een van de aandachtsgebieden.

Gemeente Almere liet tijdens het NSCU jaarcongres in 2007 zien dat zij er alles aan deden om jongere én oudere werknemers gemotiveerd aan het werk te krijgen en houden. Ze deden dit door bijvoorbeeld mentorschap en kennisgroepen. Almere mocht daarom ook de NSCU Award met als thema Generatieleren in ontvangst nemen.

2007

2003

De NSCU Award met als thema Generatieleren wordt uitgereikt aan Gemeente Almere

Mienke Schinkel nam in 2003 de NSCU Award in ontvangst NeXt (Numico Excellence Training) van Nutricia heeft de award voor de Best Corporate University 2004 gewonnen. Volgens het juryrapport heeft NeXt deze prijs gewonnen omdat: ‘NeXt echt als innovatief vliegwiel en drijvende kracht actief is. De kennis die in de organisatie - bij de mensen in alle lagen van de organisatie - aanwezig is wordt op een inspirerende manier benut en heeft vervolgens een spin-off effect op de verbetering en vernieuwing van de producten’.

Het Corporate Learning Center (CLC) van Rijkswaterstaat mocht zich in 2008 trotse winnaar van de Academy Award noemen. Het CLC ondersteunt de organisatie door vanuit haar opleidingen en leeractiviteiten kennis te verspreiden, uit te wisselen en nieuwe kennis te genereren. Zij verbindt derhalve op effectieve wijze de persoonlijke groei van de individuele medewerker en de te realiseren organisatie doeleinden.

2004

nutricia

2008 Edwin Kuil (rechts) van RWS ontvangt de award van juryvoorzitter Lex Dekkers

Blije gezichten bij NeXt!

Tijdens het NSCU Jaarcongres in 2009 heeft de Exademy van Exact de mooie Award gewonnen. Het Corporate Center of Learning heeft een internationaal karakter en biedt programma’s aan medewerkers van over de hele wereld. Dit is een sterk voorbeeld van hoe een academie kan zorgen voor deze binding van medewerkers aan haar corporate identity. Deze Award was dus zeker verdiend, ook door de manier waarop deze academie wordt gedragen door de hele organisatie.

De Bank Insurance Academie van Nationale Nederlanden mocht zich in 2005 beste Corporate University noemen. Ze wonnen vanwege hun probleemgerichte aanpak in de opleidingen en het complete leertraject voor medewerkers vanaf het begin van hun loopbaan.

2009

2005 Nationale Nederlanden

Trotse medewerkers van de Exademy

De nieuwe generatie starters op de arbeidsmarkt zijn gevormd in

Maak werk

wederzijdse af hankelijkheid, inspraak en gelijkwaardigheid. Ook in het onderwijs is die mentaliteit binnengedrongen. Ebbens (1998) spreekt in dit verband van samen-

even leuk

We merken dat veel jonge werknemers

werkend-leren.

veronderstellen dat arbeidsorganisaties deze manier van leren/werken ook hebben ingevoerd. Ze verwachten de eerste werkdagen in hun arbeidsomgeving min of

Voorkom pruttelend onbehagen bij jonge werknemers die hun passie willen volgen.

meer aan te treffen: openheid, aanspreken

Dit artikel gaat over de eerste kennismaking van de

op gedrag, afwisselend werk, persoonlijke

Young Professional met het echte werk. Het beschrijft het afstemmingsprobleem tussen de startende werknemer en de

benadering, korte lijnen, vertrouwen, verantwoordelijk werk, zelfsturing, laagdrempelig, informeel (ff overleg),

organisatie, de oorzaken, de omvang, de gevolgen daarvan

samen beleven en een leidinggevende die

op het gedrag van de werknemer. Ook noemt het een

coacht. Ze lijken minder ingesteld op een

aanpak om de nadelige effecten van de afstemming, zoals

arbeidsorganisatie met elementen zoals:

ondermaats presteren en gering werkplezier, te herstellen

vermijden, afrekenen, plichten, afstandelijk,

en het plotselinge vertrek van de Young Professional te voorkomen. Trek zelf je conclusies voor het inrichten van het leren….. NSCU november 2010

overleg tussen ouders en kinderen,

en leren als verliefdheid!

32

een opvoedingspraktijk met veel

formeel, regels, controle, bureaucratie, hiërarchie, top down en een directief leidinggevende.

Het herkennen van onbehagen Philips (1999) geeft aan dat velen de eerste kennismaking met het echte werk ervaren als een ‘cultuurshock’. In de gesprekken die we voeren met Young Professionals (hoog opgeleide starters) en leidinggevenden merken we dat er een wereld van verschil is tussen de collegebanken en het echte werk. De Young Professional laat na zijn indiensttreding grofweg drie gedragsalternatieven zien: 1 Houdt zich op de vlakte. Hij gedraagt zich onopvallend, doet zijn best om zijn vermeende ongunstige eigenschappen te verdoezelen, te maskeren, te verbergen en gaat zich in zijn belevingen en gedrag richten naar de normen van zijn omgeving. Daardoor gaat hij minder af op directe ingevingen, gedachten en gevoelens. Om deze toestand van verschil in ‘zijn’ en ‘moeten zijn’ aan te duiden gebruikt Rogers (Lang, 2000) het begrip ‘incongruentie’. 2 Ontwikkelt zich. Hij ervaart het (soms) grote verschil in cultuur waarin hij is opgegroeid en waarin hij nu werken moet maar maakt een snelle en positieve ontwikkeling door. Een jonge vrouw die met dat cultuurverschil worstelde stelde ons de vraag: “Waarom kan werk niet zo leuk zijn als verliefdheid?”. Dit bleek voor haar een prachtige metafoor, omdat het haar tot de conclusie bracht dat voor verkrijgen van plezier in het werk, net als in de liefde, persoonlijke overgave noodzakelijk is. Erikson (Lowe, 1972) stelt dat elke nauwe relatie met anderen (zowel met een partner als collega’s) van de jong volwassene een tijdelijk en gedeeltelijk opgeven van de eigen identiteit vereist. Het gaat dan om het vermogen het standpunt van anderen te erkennen en de bereidheid naar anderen te luisteren, met en voor hen te werken en je zelfs door hen te laten inspireren. Het veronderstelt enige meegaandheid. Om tot persoonlijke overgave in haar werk te komen, 33 NSCU november 2010

focust ze niet op de verschillen, maar op wat ze gemeen heeft met de arbeidsorganisatie. Ze staat open voor nieuwe ervaringen, dat geeft haar de mogelijkheden om te experimenteren, te leren en te groeien. Zo nu en dan laat ze zich door eigen ingevingen leiden, waardoor ze op zichzelf vertrouwt en zekerder wordt. 3 Verlaat de organisatie. Hij kan enige meegaandheid met de arbeidsorganisatie niet opbrengen en verdwijnt. Vaak hoor je als argument dat ze uitgeleerd zijn, de organisatie heeft hen niets meer te bieden. In het voorgaande maakten we duidelijk dat de wereld van de startende medewerker en die van de leidinggevende niet, als vanzelfsprekend, met elkaar overeenstemmen. Aanvullend zij opgemerkt dat we binnen de groep Young Professionals ook verschillen zien. De ene Young Professional is immers de andere niet. Zo heeft de één veel behoefte aan autonomie, terwijl de ander de nadruk legt op persoonlijke ontwikkeling. Dat geldt ook voor de leidinggevenden. De één geeft ruimte en moedigt onaf hankelijk gedrag en autonomie juist aan, terwijl de ander de voorkeur geeft aan een top down benaderen en controle. Een verkeerde combinatie, zal leiden tot onvoldoende presteren, meer begeleiding en het vertrek van de werknemer. Een goede ‘match’ tot binden, boeien en versneld inwerken. Voor deze ‘fit’-theorie heeft Tinsley (2000) veel steun gevonden. Boer (2003) weet dat mensen die graag vrijheid in en over het werk willen, meer tevreden en gemotiveerd zijn als hun werk deze vrijheid ook daadwerkelijk biedt. Bij mensen die geen behoefte hebben aan autonomie, gaat meer autonomie in het werk juist gepaard met minder werktevredenheid en werkmotivatie. Het afstemmingprobleem is niet beperkt tot deze sociaalpsychologische aspecten. Het heeft ook te maken met de mate waarin de Young Professional over de gewenste competenties beschikt of het

34

NSCU november 2010

leervermogen heeft deze te ontwikkelen. Het bezit van kennis en competenties stelt hem in staat de gevraagde prestaties te leveren en daarop wordt hij beoordeeld. Competent zijn is niet alleen van belang voor de beoordeling van hemzelf. Het heeft ook gevolgen voor uiteindelijke resultaten van de organisaties. Het afstemmingsprobleem lijkt een algemeen verschijnsel. Vier waarnemingen: 1 Uit onderzoek van onderzoeksbureau Effectory (2009) blijkt dat bijna 25% van de Nederlandse medewerkers actief op zoek is naar een andere functie. 2 Uit de vele gesprekken die we voerden met startende werknemers hebben we aanwijzingen dat globaal 30% zich niet zeker en thuis voelt op het werk. 3 Globaal gezien presteert 25% onvoldoende, 50% voldoende en 25% goed. 4 Het eerste jaar geeft 13% van de startende werknemers aan de potentieelgrenzen bereikt te hebben, 38% ziet groeimogelijkheden en 49% ziet flinke groeimogelijkheden. Na 3 jaar is dat respectievelijk 23%, 40%, 37% (Burgt, 2006) Achter deze cijfers, hoewel enigszins speculatief, zit een wereld van pruttelend onbehagen van jonge mensen die hun passie willen volgen. Als we bovenstaande nadelige effecten zoals ondermaats presteren, gering werkplezier en het plotseling vertrek willen voorkomen, dan is het zaak om het onbehagen tijdig te herkennen en er voor te zorgen dat de jonge medewerker zich zeker en thuis voelt. Volgens Wijchers (1990) is dit van groot belang omdat een mens dan optimaal presteert.

Wat te doen? De toestand van mismatch, de gedragsalternatieven en de effecten die we hiervoor beschreven, bevat voor eenieder iets herkenbaars. Hoe moeten de Young Professional en de leidinggevende hier nu mee omgaan?

Hoe kunnen we incongruentie voorkomen en hoe kunnen we de problematische afstemming herstellen? We verkeren op het snijpunt van mens - arbeid. De benadering is derhalve persoons- en situatiegeoriënteerd. Bij de persoonsgeoriënteerde aanpak richten we ons op factoren binnen de persoon, zoals persoonlijkheid, behoeften en gevoelens. Bij de situatiegeoriënteerde aanpak nemen we de kenmerken van de werksituatie als aangrijpingspunt.

Literatuurverwijzing

Om de integratie van de jonge werknemer in de organisatie te bevorderen en een problematische afstemming te herstellen hebben we ondervonden dat de volgende acties effectief zijn: 1 Versterk competenties om de gevraagde prestaties te kunnen leveren 2 Stuur de verwachtingen; optimaliseer het contact tussen de leidinggevende en de werknemer 3 Geef vraaggestuurde ondersteuning 4 Regel gestructureerde persoonlijke begeleiding 5 Organiseer, indien de werknemer dat wenst, taakverbreding en –verrijking 6 Ondersteun het proces van socialisatie/integratie Focus in alle interventies op het binden en versneld inwerken.

Ebbens, S., Ettekoven, S. & Van Rooijen, J. (1998) Samenwerkend leren: Praktijkboek. Groningen: Wolters-Noordhoff.

Karel van der Burgt

Voor vragen stuur een e-mail naar [email protected] Drs. C.W.M. van der Burgt is personeelspsycholoog (NIP) Hij is partner bij ChangeVision en werkzaam bij het bureau Retego; specialist in het ontwikkelen en beter presteren van mensen. Retegere, betekent wat bedekt is ontdekken, openen, verlichten, onthullen, openbaren (‘ik ontdek’[Lat.]). www.retego.nl

Boer, F.M., Jonge, de J. & Hamers, J.P.H.: De relatie van werkkenmerken en bijpassende persoonskenmerken met psychisch welbevinden. Gedrag & Organisatie. (augustus 2003). Burgt, C. van der (2006), Empirisch onderzoek naar de persoonlijke ontwikkeling van Young Professionals. Rosmalen: RETEGO.

Effectory (2009) Effectory Nieuwsbrief. Amsterdam Lang, G & Molen, H.T. van der;(2000). Psychologische gespreksvoering. Baarn: H.Nelissen Lowe,G.R., (1972), De groei van de persoonlijkheid. Baarn:Ambo Phillips, J.J., (1999) Recruiting, training en retaining the new employee. In: Kampermann, A.: Selectie en assessment. Groningen/Heerlen: Wolters-Noordhoff/Open Universiteit. Tinsley, H.E.A. (2000) The congruence myth: an analysis of the efficacy of the person-environment fit model. In: De relatie van werkkenmerken en bijpassende persoonskenmerken met psychisch welbevinden. Boer, F.M.: Gedrag & Organisatie. (augustus 2003). Verbraak, C. (2008). Als er nood is, bid ik. Volkskrantmagazine (mei 2008) Wijchers, L., Een goede introductie is het halve werk. Magazine voor personeelsmanagement PW, 14e jaargang, september 1990.


De academie van

In februari 2011 opent

het Ministerie van

Ministerie van Sociale

Sociale Zaken en Werkgelegenheid - Iedereen leert en werkt in 2020 Bram Castelein en Michiel Hogerhuis

de Academie van het

Zaken en Werkgelegenheid (SZW) formeel de deuren van haar nieuwe huisvesting. De nieuwe Academie is een uitdagende leer- en werkomgeving waar

mensen elkaar ontmoeten en waar leren en werken nauw met elkaar verbonden zijn. De nieuwe Academie is een omgeving waar op onorthodoxe, nietconventionele manieren resultaten worden geboekt die er toe doen. Het is een gemeenplaats waar lerend gewerkt en werkend geleerd wordt en waar de kernwaarden van de organisatie hoog in het vaandel staan (omgevingsbewust, samenwerkend, mensgericht, resultaatgericht, creatief ). In dit artikel nemen we u graag mee naar waar we vandaan komen en waarheen we op weg zijn. toen SZW vindt leren en ontwikkelen van medewerkers en organisatie uitermate belangrijk en wil daarvoor mogelijkheden en ruimte blijven bieden. De Academie is in 2003 gestart in het Beatrixgebouw, pal naast het hoofdgebouw van SZW aan de Anna van Hannoverstraat, te Den Haag. In inspirerende ruimtes met namen als ‘Heelal’ en ‘Laboratorium’ is door de jaren heen invulling gegeven aan het nieuwe werken in een veelheid aan trainingssessies en bijeenkomsten met belangrijke netwerkpartners. Van buiten naar binnen, kennis delen en ontwikkelen, resultaatgericht en innovatief leren en werken vormden daarbij het ‘Leitmotiv’. De beslissing om alle directies te concentreren in het hoofdgebouw, betekende voor de Academie dat invulling gegeven moest worden aan een nieuwe, fysieke leer- en werkomgeving. De architect Herman Hertzberger, ook verantwoordelijk voor het ontwerp van het hoofdgebouw, tekende voor het ontwerp. De opening van de nieuwe Academie valt samen met de twintigjarige verjaardag van het hoofdgebouw. 36

NSCU november 2010

Sfeerimpressie van de nieuwe academie op basis van het voorlopig ontwerp

Architectuurstudio HH architects and urban designers. Copyright architectuurstudio HH

FC’s zijn initiërend en ondersteunend. Er wordt gesproken, gedacht, gelachen en gespeeld, het is leuk, maar niet vrijblijvend. Denken en doen worden gecombineerd in een aanpak, ofwel een mix van werkvormen, ruimte en hulpmiddelen, waarin concrete resultaten worden bereikt.

nu en straks De Academie is in beweging. Het pad van het klassikaal trainen wordt in toenemende mate verlaten ten behoeve van aantrekkelijke leervormen tijdens het werk die aansluiten bij de drukte van alledag en het verschil in persoonlijke leerstijlen. De mogelijkheden om interactief met netwerkpartners samen te werken worden uitgebreid. Het ontwikkelen en borgen van kennis krijgen hernieuwde aandacht. De Academie wil binnen het Rijk een bijzondere plek innemen met een uitgebreid aanbod aan leer- en ontwikkelmogelijkheden. Hoe kan het ook anders bij een ministerie met als gewaagd doel ‘iedereen leert en werkt in 2020’. De Academie stelt zich ten doel om: • ontwikkelvragen voortkomend uit missie, visie en strategie te vertalen naar benodigde kennis, gedrag en cultuur; • mensen de mogelijkheden te bieden zich blijvend te ontwikkelen.

de academie van sociale zaken

kennis

en werkDe Academie geeft zelf geen trainingen, maar is adviseur en ontwerper van leerervaringen. Voor de uitvoering van trainingen, of het begeleiden van processen benaderen we interdepartementale collega’s en/of partijen uit de markt. De Academie onderscheidt de volgende werkvelden: leren, werken en kennis.

gelegenheid als future

leren De Academie biedt mensen de mogelijkheid zich blijvend te ontwikkelen. Het aanbod van de Academie omvat een grote variëteit aan leervormen die zoveel mogelijk geïntegreerd zijn in het dagelijkse werk. Een deel van het aanbod staat open voor collega’s van de andere departementen. De ministeries van OCW, VWS en SZW werken momenteel plannen uit voor een gezamenlijk optrekken op het terrein van leren en ontwikkelen.

center : • Adviseur en ontwerper van leerervaringen • Werkvelden: leren, werken en kennis

werken

• Blijvend ontwikkelen

Je kunt bij de Academie terecht wanneer je op anders dan andere wijze resultaat wilt boeken op werkvragen. In een startgesprek wordt in beeld gebracht wat je wilt bereiken en wie daarbij betrokken moeten worden. Op basis daarvan wordt een uitdagende sessie ontworpen. Een werkvraag kan bijvoorbeeld gaan over: • het ontwikkelen van nieuw beleid; • het gezamenlijk nemen van besluiten; • het bereiken van een doorbraak; • het samen op zoek gaan naar kansen, bedreigingen, sterkten en zwakten; • een creatieve brainstorm op zoek naar nieuwe ideeën; • de evaluatie van bestaand beleid; • het ontwikkelen van je team; • het verkennen van de toekomst; • het uitvoeren van een risicoanalyse; • het maken van een jaarplan.

• Resultaat boeken op

Dit nieuwe werken is ook wel aangeduid met de term Future Center (FC). Dit concept is gericht op de mens als belangrijke bron van organisatie- en maatschappelijke vernieuwing om te komen tot ‘systeeminnovatie’.

38

NSCU november 2010

werkvragen • Plaats- en

Er worden condities gecreëerd waarbinnen mensen vernieuwend kunnen denken, handelen, leren en creëren. Er is aandacht voor fysieke, virtuele en mentale ruimte. Een voorbeeld van een vernieuwende werkvorm is de versnellingsmethodiek. Hiermee kun je interactief in korte tijd brainstormen, analyses maken en prioriteiten stellen. Het FC ontwikkelt zich tot plaatsen tijdonaf hankelijk leren in netwerken; denk bijvoorbeeld aan het gebruiken van sociale media voor communicatie met de ketenpartners, het interactief maken van beleid met behulp van Twitter, of het online gaan versnellen.

tijdonafhankelijk leren

De centrale vraag is hier welke kennis het departement nu en in de toekomst nodig heeft. De Academie zet vervolgens leervormen in waarmee de kennis wordt ontwikkeld (bijvoorbeeld masterclass, promotieclub, toolbox, leeratelier, intervisie). De focus is gericht op inhoudelijke kennis, het in het netwerk ontwikkelen van kennis, het modelleren van specifieke vaardigheden (van impliciete kennis naar expliciete kennis) en het verbinden van buiten en binnen. ‘Projectmanagement on the spot’ is een voorbeeld van zo’n kennisproduct. Wanneer een project gestart wordt, kan een beroep gedaan worden op een team van interne en externe experts en ervaringsdeskundigen voor coaching, ondersteuning bij het maken van een projectplan etc. Kortom overdracht van kennis en vaardigheden op het moment dat het nodig is in de praktijk. De kennisthema’s die aan de orde komen, volgen vaak de lijn ‘nu, toen en straks’. Hoe hebben we thema’s in het verleden aangepakt die nu weer in het middelpunt van de belangstelling staan? Welke aanpassingen nemen we waar na verloop van tijd? Wat waren redenen om het toen zo te doen? Deze kennis uit het verleden kunnen we in het heden benutten voor het maken van robuust, toekomstbestendig beleid.

in netwerken • Kennis uit het verleden

de nieuwe huisvesting

benutten voor

Bij de drie werkvelden worden telkens combinaties gemaakt van werkvormen, tools, ruimte en inrichting van die ruimte. Het aspect ruimte staat bij de nieuwe huisvesting nadrukkelijk centraal: ruimte voor ontwikkeling. De ruimte moet de f lexibiliteit bieden om telkens weer ‘pas’ gemaakt te kunnen worden op het gewenste resultaat. De Academie komt op de plek waar voorheen het departementale archief gehuisvest was. Zonder franje wordt deze momenteel onbenutte ruimte bruikbaar gemaakt en wordt hard gewerkt aan de realisatie van een innovatieve leer- en werkomgeving. In februari 2011 kan iedere rijksambtenaar hier aan de slag om op een anders dan andere wijze te leren en werken. De buitenwereld is zeer welkom en die gaan we actief van buiten naar binnen halen. Op deze manier willen we, in lijn met onze kernwaarden, daadkrachtig bijdragen aan het gewaagde doel dat iedereen leert en werkt in 2020!

toekomstig beleid • Huisvesting: ruimte voor ontwikkeling • Innovatieve leer- en werkomgeving • Buitenwereld is welkom

Bram Castelein senior consultant Academie SZW Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid [email protected] Michiel Hogerhuis teamleider Academie SZW Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid [email protected]


Een branche in verandering 430 Wooncorporaties geven veel geld uit (gemiddeld 4% van de bruto loonsom) aan het opleiden van hun 28.500 medewerkers. Klantgerichtheid, resultaatgerichtheid, samenwerken en flexibiliteit worden door veel corporaties als kerncompetenties gezien. Rond

Trends in leren bij wooncorporaties

de ontwikkeling van deze competenties worden met name maatwerk opleidingen georganiseerd. Naast deze organisatiegerichte opleidingen, worden natuurlijk ook veel functiegerichte opleidingen ingezet. Sinds de nieuwe CAO is

er extra aandacht voor loopbaanontwikkeling, omdat medewerkers recht hebben op een eigen loopbaanbudget. Dit is bedoeld om de ontwikkeling van medewerkers en daarmee de doorstroom in de organisatie te stimuleren. Hieronder enkele trends in leren bij wooncorporaties. Jan Kamphuis Meer aandacht voor het leerhuis Het ‘leerhuis’ wordt bij de grote wooncorporaties meer en meer gezien als het model voor het organiseren van het leren. Daarmee is er meer oog voor opleidingen die bijdragen aan de realisatie van de strategische doelen en wordt er minder adhoc opgeleid. Woningcorporaties die het leren een prominente plaats geven in hun organisaties zijn de NSCU-leden De Alliantie, Portaal en Ymere. In het kader lees je hun motto’s. Hoewel ‘de lerende organisatie’ als ideaal beschouwd wordt, wordt er nog relatief weinig geïnvesteerd in het interne ‘leren van elkaar’. Ook kan het leren van elkaar tussen wooncorporaties meer gestimuleerd worden. Een mooi voorbeeld in dit verband is Futura Wonen, een uniek samenwerkingsverband tussen vijf corporaties in Noord-Brabant (zie kader). 40

NSCU november 2010


Meer klantgerichtheid

Loopbaanontwikkeling

Corporaties dragen zorg voor het huisvesten van mensen uit de lagere en middeninkomens in woningen en buurten van kwaliteit. Waar voorheen nog vaak de corporatie optrad als ‘wij bepalen wat goed voor u is’, worden corporaties de laatste jaren steeds klantgerichter. Dat verwacht een andere werkhouding van medewerkers. Middels trainingen worden medewerkers geleerd klantgericht te communiceren. Ook de omgang met lastige klanten is essentieel. In dit kader worden er veel trainingen in de branche gegeven rond ‘Omgaan met agressie, met afwijkend gedrag en met culturele verschillen’.

Veel corporaties willen graag gerichter omgaan met loopbaanontwikkeling en de nieuwe CAO biedt daar ook goede

MBO Meer resultaatgerichtheid opleidingen op Waar corporaties vroeger nog semi-overheidsorganisaties waren, zijn het nu private ondernemingen die maat afgerekend worden op hun resultaat. Dat is terug te lezen in de onderneminingsplannen van vrijwel iedere Woningcorporatie Ymere heeft i.s.m. het ROC Amsterdam een

wooncorporatie. Er is aandacht voor kostenbewustzijn, vastgoedwaarde en een gestroomlijnde bedrijfsvoering. Met medewerkers worden resultaatgerichte afspraken gemaakt waar ze ook op worden afgerekend. Bij deze verzakelijking past ook het projectmatig werken. Veel corporaties investeren in het opleiden van medewerkers rond projectmatig werken.

mogelijkheden voor. Sinds de nieuwe CAO (2010) heeft iedere medewerker recht op een eigen loopbaanbudget. Daarbij is echter geen garantie dat dit loopbaanbudget bijdraagt aan loopbaanontwikkeling binnen de branche. Wel is daarmee beoogd dat medewerkers zich blijvend ontwikkelen en doorstroming binnen de branche daarmee gestimuleerd wordt. Jan Kamphuis Opleidingskundig Adviseur Kamphuis Opleiding en Advies [email protected]

‘Het motto van Ymere is ‘Met ziel en zakelijkheid’ waarmee

de nadruk gelegd wordt op

klanten resultaatgerichtheid. Door actionlearning worden alle medewerkers en leidinggevenden ondersteund om performance en ontwikkelingsmanagement toe te passen.’ Judith Rennen is strategisch HRM-adviseur Ymere. Ymere is met 82500 verhuureenheden de grootste wooncorporatie van Nederland en telt ruim 900 medewerkers. Het opleidingsbudget is 5,3% van de personeelskosten, inclusief loopbaanontwikkeling. (www.ymere.nl )

Meer samenwerking in wijken Samen met bewoners, gemeenten, welzijns-, zorgen onderwijsorganisaties spelen wooncorporaties in toenemende

‘Het motto van De Alliantie is ‘Meer ruimte, minder regels’ en de klant staat centraal.

MBO-opleiding mate een belangrijke rol bij de verbetering van de kwaliteit van wonen en leven in wijken en buurten. Dit stelt Servicemedewerker nieuwe eisen aan de competenties van de wooncorporaties en hun medewerkers (zie bijvoorbeeld de publicatie

Dit betekent voor de organisatie een omslag in denken. Voor de woonadviseurs hebben we daarom een leerlijn

‘Leren schakelen, naar een effectieve samenwerking in wijken en buurt’ op www.futurawonen.nl). Het gaat hierbij ondermeer om het vermogen samen te werken, om netwerken op te bouwen en (interne) verbindingen te versterken. Veel corporaties besteden hieraan veel aandacht in hun opleidingsprogramma’s . Ook wordt steeds meer de samenwerking met het reguliere onderwijs gezocht. (zie ‘MBO-opleidingen op maat’)

hun werk.’ Ite Smit is coördinator van de Alliantie Academie. De Alliantie heeft 58000 verhuureenheden en 700 medewerkers.

gebouwd en ontwikkeld. Voor meer informatie over de

Ontwikkeling leiderschap

Het opleidingsbudget is 5% van de brutoloonsom excl. loopbaanontwikkeling. 1,5% is voor de Alliantieacademie en 3,5 % is voor de afdelingen. (www.de-alliantie.nl )

‘De missie van Portaal’ is ‘samen bouwen aan een kansrijke toekomst voor mensen en buurten’ Wij investeren in een thuis voor iedereen’. Het ‘samen’ krijgt ook betekenis door het leren van

MBO-opleiding Zeker de grotere corporaties investeren in de professionalisering van leidinggevenden door maatwerk Wijkwerker: opleidingstrajecten. Zij moeten de medewerkers immers stimuleren tot de gewenste werkhouding. Er is aandacht

en met elkaar, er is immers al zoveel kennis en ervaring beschikbaar! Bijvoorbeeld door het organiseren van

voor situationeel en coachend leiderschap. Voor middenmanagers/teamleiders zijn er standaard opleidingen voor handen.

Adviseur Opleiding en Ontwikkeling van Portaal. Portaal heeft 56000 verhuureenheden en 720 medewerkers. Het opleidingsbudget

www.studiot.nl/ Bedrijfsopleidingen

Functiegericht opleiden Naast de organisatiegerichte opleidingen wordt er veel geïnvesteerd in functiegerichte opleidingen. Af hankelijk van de functie zijn bepaalde opleidingen verplicht of gewenst. Zo moet een woonadviseur bekend zijn met het woonruimteverdeelsysteem en met huurrecht. Tevens zal hij/zij potentiële huurders klantgericht te woord moeten kunnen staan. Een opzichter moet over bouwkundige kennis beschikken en moet uptodate kennis hebben over veiligheid, gezondheid en milieu (VCA). Eén van de wooncorporaties heeft enkele functiegerichte leerlijnen opgesteld, waarin een overzicht staat van benodigde opleidingen per functie.

42

ontwikkeld, zodat zij de gewenste omslag in de praktijk leren toepassen en leren omgaan met meer vrijheid in

NSCU november 2010

een opleidingsdag voor wijkbeheerders en een talentprogramma samen met andere corporaties’. Karin Rienstra is is 4% van de brutoloonsom, inclusief het loopbaanbudget. (www.portaal.nl )

Samenwerking loont! ‘Futura Wonen richt zich op de uitwisseling van kennis en ervaring, zowel in- als extern. We creëren een omgeving van vertrouwen om vrijelijk kennis en praktijken te delen maar ook te ontwikkelen. Voorbeelden: onze kennisplatforms waar specialisten van een bepaald vakgebied (p&o, f&T, I&A en communicatie) samenwerken en zich ontwikkelen en onze projecten op het gebied van samenwerking in buurten en wijken. In onze projecten is er altijd sprake van co-creatie, halen en brengen is onze filosofie’. Jan Kammeyer is directeur van Futura Wonen (www.futurawonen.nl )


Een aantal jaren geleden was ik verantwoordelijk voor alles wat met innovatie te maken had bij Rijkswaterstaat (RWS). Een van m’n belangrijkste taken was om anderen te stimuleren te werken aan verbetering en vernieuwing. Dat deed ik met veel enthousiasme en energie en ik kreeg regelmatig te horen dat ik goed bezig was. Totdat ik op zekere dag m’n beste vriendin vertelde wat we bij RWS allemaal aan innovatie aan het doen waren en waar ik zo mijn energie in stak. Kennelijk straalde ik een zekere tevredenheid uit in m’n verhalen aan

consultants naar binnen halen voor allerlei vragen en klussen en klusjes die vrij gemakkelijk via het NSCU netwerk beantwoord en opgelost kunnen worden. Waar zit ‘m dat in? Hoe komt ‘t toch dat we eerder geneigd zijn externen in te huren dan om collega organisaties te vragen die rondlopen binnen de club waarvan je zelf lid bent geworden met juist dat doel in je hoofd?

goed

haar want zij vroeg me met een zekere kritische blik in haar ogen hoe innovatief ik dan wel niet zélf was? Oeps. Waarna ik met m’n spreekwoordelijke bek vol tanden stond, want ik moest bekennen dat ik in mijn eigen werk helemaal niet zo innovatief was. Ik deed m’n werk wel goed, maar met een werkwijze die ik al jaren toepaste. Echt nadenken hoe ik dat anders, verbeterd of zelfs totaal nieuw zou kunnen doen, had ik niet. Te druk met dat waar ik voor aangenomen was.

bezig?

Waarom deze ontboezeming? Binnen de NSCU gaat het over leren en ontwikkelen, en we zetten daartoe het middel van de Corporate University (CU) in. Daarvoor bent u verantwoordelijk of u speelt daar een belangrijke rol in. Maar hoe leert u eigenlijk zelf? Hoe houdt u uw ontwikkeling op peil? Hoe staat het met uw netwerk en de energie die u daarin steekt? Hoe houdt u uw inspiratie en creativiteit op peil? Met in uw achterhoofd dat u dat immers ook verlangt van de medewerkers in uw organisatie, persoonlijke ontwikkeling gekoppeld aan de doelstelling van uw organisatie. Een beetje zeikerige vragen wellicht, maar voor een netwerkorganisatie als NSCU valt het me op dat er nauwelijks genetwerkt wordt. Ik zie hoeveel moeite het kost om leden bij elkaar te brengen over onderwerpen waarvoor de interesse op zich groot is. Ik ervaar weinig kennisuitwisseling terwijl de aanwezige kennis binnen de NSCU enorm groot is. Ik zie hoe NSCU leden prijzige

44

NSCU november 2010

Ik steek direct de hand in eigen boezem. Ik doe namelijk precies

hetzelfde. Ik heb de luxe dat ik in een kennisintensieve organisatie werk waar bijvoorbeeld experts op terrein van HRM, recht, vastgoed, bedrijfsvoering en financiën rondlopen, daar hoef ik dus niet voor buiten de deur. Het Corporate Learning Centre van RWS heeft een aantal hoogwaardige mensen in dienst met een enorme kennis en staat van dienst. Dus ook daarvoor hoef ik de deur niet uit. Ik besteed klussen uit aan externen vanwege de grote productievraag en om heel specifieke klussen zoals het implementeren van een gecompliceerd leermanagementsysteem mede te begeleiden en voor te bereiden. Al met al lijkt het alsof ik voor de inhoud dus niet zo nodig buiten de organisatie hoef te kijken. Inderdaad, lijkt het, want als ik iets geleerd heb de afgelopen jaren is de verfrissing van het kijkje in de keuken van de buren. En bij voorkeur die buren die helemaal niet op mij(n organisatie) lijken. Daarom ben ik ook lid van de NSCU. Dus dwing ik mezelf daar tijd voor vrij te maken, niet alleen bij de NSCU collega’s, maar ook buiten de landsgrenzen via een organisatie als de Society of Organizational Learning. Ik zie u graag bij een volgende NSCU-activiteit. Netwerken? Kennis uitwisselen?

Door zijn activiteiten en centrale positie binnen de rijksoverheid cumuleert binnen het Expertise Centrum voor Leren & Ontwikkelen en haar netwerk veel kennis van (de praktijk van) het veld van leren en ontwikkelen bij het Rijk. Mede op basis van die kennis en om te voldoen aan de steeds duidelijker wordende vraag ernaar vanuit het veld, ontwikkelt het ECLO nu een digitale Leerkaart voor de rijksoverheid voor medewerkers, managers, opleidingsexperts en P&O

Digitale Leerkaart voor het Rijk

adviseurs.

De Leerkaart toont op toegankelijke en gestructureerde wijze verschillende soorten leer- en ontwikkelactiviteiten binnen de rijksoverheid. Zo is daar de Vitrinekast, een instrument dat de vraag van rijksambtenaren naar bepaalde opleidingen met een open inschrijving en het passende aanbod op de markt bij elkaar brengt. Ook biedt de Leerkaart een overzicht van intern ontwikkelde opleidingen (waaronder die van de rijks- en departementale academies), voorbeelden van (werkplek)leeractiviteiten voor organisatieonderdelen zoals een afdeling of team en voorbeelden van leerwerktrajecten ter ondersteuning van de organisatieontwikkeling. Daarnaast wordt inzichtelijk waar de zogenaamde leerproductieplaatsen bij het Rijk, zoals Future Centers, zich bevinden, waar gewerkt kan worden aan het oplossen van vraagstukken.

Het ECLO, rijksnetwerkorganisatie voor Leren en Ontwikkelen bouwt aan een digitale Leerkaart voor de rijksoverheid.

Kortom, via de digitale Leerkaart voor de Rijksoverheid wordt niet alleen de individuele ambtenaar gefaciliteerd in zijn verantwoordelijkheid voor de eigen ontwikkeling; ook kunnen afdelingen, projectgroepen en organisatie(onderdelen) geïnspireerd raken door de voorbeelden van anderen die zich via leeractiviteiten

Edwin Kuil Bestuurslid NSCU [email protected]


hebben laten ondersteunen met als doel het functioneren van de organisatie te verbeteren. Zo dient de Leerkaart het individuele (een leven lang) leren én het (collectieve) organisatieleren! Het project Leerkaart bevindt zich in de definitiefase waarin we o.m. het functioneel model volledig maken. Rond de jaarwisseling starten we met de bouw, die nu al in voorbereiding is. Medio 2011 moet er een pilot draaien en eind 2011 is de bouw afgerond. Inhoudelijk is de digitale Leerkaart nooit af. Zij wordt continu bijgesteld, voor, door en met de rijksoverheidsorganisaties. Bij het ECLO is daartoe een efficiente en f lexibele organisatiestructuur in ontwerp. Uiteraard blijft het rijksnetwerk Leren en Ontwikkelen een belangrijke rol spelen. Digitaal en fysiek delen we nu al kennis en ervaring en wisselen die uit en zoeken de samenwerking waar mogelijk, nodig en/of gewenst. Digitaal in de zogenoemde samenwerkingsruimte ECLO en fysiek in de (brede) netwerkbijeenkomsten. Deze activiteiten zullen ten behoeve van de Leerkaart alleen maar geïntensiveerd worden. Het meest recent kwamen we bijeen in het LEF Futurecenter van Rijkswaterstaat waar we de 9 principes van Het Nieuwe Werken hebben vertaald naar Het Nieuwe Leren. Wat is de betekenis van Het Nieuwe Werken voor Leren en Ontwikkelen van de overheid(smedewerkers)? De opbrengst van die bijeenkomst delen we met de NSCU op het jaarcongres van 18 november. Bijgaand een paar sfeerbeelden.

Inhoudelijk is de digitale Leerkaart nooit af

Hans Lingers, opleidingskundig manager [email protected] en Nelly Spanjersberg, implementatiemanager ECLO, Rijksnetwerkorganisatie voor Leren en Ontwikkelen [email protected]

46

NSCU november 2010

De Leermonitor is ontstaan uit de ervaring in het ontwerpen en uitvoeren van leertrajecten in organisaties. Het is een concept waarbij diverse thema’s op het gebied van het verhogen van leerrendement zijn verwerkt in één geïntegreerd model. Zoals een collega leerconsultant eens zei: ‘iedereen kent wel Kirkpatrick, maar dit is eindelijk

De Leermonitor Een instrument om het leerrendement van leertrajecten voor individuen en organisaties te monitoren, te versnellen en te vergroten.

een operationalisering van evaluatie op het hoogste niveau, want niet alleen maar de vraag komt aan de orde ‘heeft de trainer het goed gedaan?’; hier staat

Helèn Baars (hoofdauteur) Learning consultant ‘Wat is het toch ingewikkeld om het is het toch ingewikkeld om het rendement van programma [email protected] “Wat rendement van een een programma te te

bewijzen bewijzen en en nniet iet ccontinu ontinu ddeze eze ddiscussie iscussie moeten gaan’ verzuchtte in tin e mteoeten gaan ” verzuchtte de de programmamanager... programmamanager…

tenminste centraal wat de deelnemer heeft ondernomen!’

Mieke Posthumus en Pim Verheijen (co-auteurs)

[email protected] Leren moet meer en meer efficiënter, resultaatgerichter en voor minder budget worden uitgevoerd. Hierdoor zijn organisaties – en terecht - veel kritischer op het wel of niet ontwikkelen van leertrajecten. Men stelt zich in toenemende mate de vraag wat een leertraject een organisatie nu daadwerkelijk oplevert. Opleiden vinden we allemaal belangrijk, maar waar het toe leidt blijft vaak zo in het midden. Terwijl het er juist om gaat dat de ontwikkeling van een organisatie en medewerkers synchroon loopt. Om deze vrijblijvendheid weg te nemen is de Leermonitor ontwikkeld.

Wat is de Leermonitor?

De Leermonitor is een instrument om vast te stellen of zowel het individu als de organisatie daadwerkelijk veranderen als gevolg van een leerinterventie. Doordat het instrument al voorafgaand aan het leertraject wordt ingezet, werkt het als een monitor gedurende het leertraject waardoor het leerrendement versneld en vergroot wordt. Kern van de leermonitor is dat de deelnemer gedurende het leerprogramma niet alleen gevraagd wordt deel te nemen aan de fysieke dagen, maar ook permanent uitgedaagd wordt om zijn eigen leerresultaat te monitoren en te bewijzen - met behulp van de instrumenten die in de monitor zitten - of de leerintenties ook waargemaakt worden (denk hierbij aan een videostatement, 360° feedback instrument of een, al dan niet digitaal- portfolio). De instrumenten die ingezet gaan worden, worden vastgesteld bij het ontwerp van het leerprogramma en zijn af hankelijk van de te realiseren leerdoelstellingen. Wat wij in de praktijk merken is dat vaak alleen op satisfactie niveau wordt geëvalueerd en bekeken wat het 47 NSCU november 2010

Wat levert de Leermonitor op? De Leermonitor levert een organisatie vele voordelen op. Ten eerste heeft het de functie van een accelerator; het creëert leerspanning die essentieel is voor meer focus in het leerproces waardoor het leerrendement op individueel én organisatieniveau verhoogd wordt. Leidinggevenden, HR en indien gewenst ook klanten worden gekoppeld aan de leerperformance van een deelnemer. Hiermee wordt het credo werkend leren, lerend werken echt ingevuld. Daarnaast biedt het input voor de persoonlijke performance plannen, zodat de ontwikkeling van de medewerker is geborgd in de HRcyclus. Het focust de deelnemer heel duidelijk om zijn te realiseren leerdoelen en dat het volgen van een leerprogramma ook betekent dat je aantoonbaar kan maken wat het jou en je organisatie heeft opgeleverd. 48

NSCU november 2010

rendement van een leerprogramma is. Dit levert geen of onvoldoende informatie op ten aanzien van de vraag wat een deelnemer nu daadwerkelijk heeft geleerd. Daarnaast maakt deze wijze van evalueren niet duidelijk of het ontwerp van het leertraject passend is, of dat bepaalde zaken effectiever en efficiënter kunnen worden vormgegeven. De Leermonitor komt aan deze bezwaren tegemoet. Daarnaast wordt gemonitord op ‘leren leren’ en het ‘leren ref lecteren’. Bovendien laat inzet van de Leermonitor de deelnemer echt verantwoordelijk zijn voor zijn eigen leerresultaat door hem te laten aantonen c.q. bewijzen welke stappen hij gemaakt heeft. Dit zijn belangrijke elementen als je het hebt over een leven lang leren.

Hoe werkt de Leermonitor?

Voorafgaand aan het leertraject start de medewerker met een nulmeting; deze wordt uitgevoerd met behulp van een (al dan niet door de organisatie in gebruik zijnde) ontwikkelassessment met een daarbij behorend persoonlijk leeradvies. Op basis van de test worden leerdoelen geformuleerd: waar gaat de deelnemer tijdens het leertraject (extra) aan werken? Gaandeweg het programma bouwt de deelnemer een leerportfolio op waarin de voortgang van zijn leerdoelen in kaart wordt gebracht. Dit leerportfolio hebben wij speciaal voor de Leermonitor in digitale vorm ontwikkeld, waardoor deelnemers op gemakkelijke wijze hun eigen leerportfolio Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 kunnen bijhouden (zie afVoorbereiding Leertraject Individuele Bijstellen leeropbrengsten Leertraject beelding hiernaast). Fase 3 Tijdens de leertrajecten Collectieve leerproducties waarbij wij de Leermonitor hebben ingezet werkten Accelerator de deelnemers gericht aan Doel Leermonitor opdrachten vanuit de praktijk. Business doelstellingen & competenties Dit maakt de Leermonitor extra interessant, omdat zo een directe koppeling gemaakt wordt naar de organisatiedoelstellingen en de Leermonitor zo het rendement voor de organisatie direct inzichtelijk maakt. Op individueel niveau wordt het leertraject afgesloten met een ref lectiedocument en bewijsstukken waaruit blijkt wat het startpunt was van deelnemer en welk leerresultaat het traject hem heeft opgeleverd. Tevens wordt - al dan niet in groepsverband - in beeld gebracht op welke wijze de organisatie van het leertraject profiteert. Voor het concreet maken van zowel de individuele leerprestaties als het rendement voor de organisatie kun je denkan aan het geven van een presentatie over een bepaald vraagstuk of het maken van een filmpje dat op intranet wordt gepubliceerd.

De Leermonitor toegepast

Voor een leertraject voor projectleiders bij een overheidsorganisatie is de Leermonitor ingezet. Op jaarbasis nemen gemiddeld 80 deelnemers aan dit verplichte leertraject deel. Uitgangspunt is dat deelnemers zowel individuele als collectieve leerproducties maken over hun eigen ontwikkeling binnen het vakgebied projectmanagement. Daarnaast moest het leertraject een kennisproducerend karakter voor de organisatie hebben en aansluiten bij de actuele problematiek in het werk. De deelnemers zijn voorafgaand aan het leertraject gestart om samen met hun leidinggevenden hun leerambities te formuleren. Dit is gebeurd op basis van een nulmeting; een 360° scan die de deelnemers naar collega’s en leidinggevende hebben uitgezet.

Tijdens het leertraject hebben de deelnemers hun eigen digitale leerportfolio bijgehouden door o.a. hun eigen leerambities te vertalen in concrete acties. Daarnaast zijn er gerichte opdrachten gegeven om de ontwikkeling van de leerambities te vergroten en versnellen. Bijvoorbeeld; de deelnemers moesten een project bezoeken en na af loop opschrijven wat ze hiervan hebben geleerd en wat dit concreet betekent voor de acties als ze morgen weer op het werk zijn. Ook hebben de deelnemers de opdracht gekregen om zich te buigen over organisatievraagstukken waar ze collectief tot een oplossing moesten komen. Deze oplossingen zijn dan ook gepresenteerd aan een MT-lid. Op deze manier is er leerspanning ingebouwd en is er ook voor gezorgd dat het leertraject nieuwe kennis voor de organisatie oplevert. Aan het eind van het leertraject hebben zowel de deelnemers als hun leidinggevenden gekeken naar de vraag: ‘zijn de geformuleerde leerambities gerealiseerd en wat betekent dit voor de verdere ontwikkeling en taken in het werk?’ Op basis van deze output is het Leertraject bijgesteld. Zeer belangrijk in de uitvoering van de leermonitor zijn de gesprekken met de uitvoerende bureaus over wat het gedachtengoed van de Leermonitor betekent voor de manier van trainen nee en de ontwikkeling van de leerprogramma’s. En hen Wilt u het leerrendement van uw leeractiviteiten verhogen? duidelijk maken dat het niet gaat om hen als bureau te ja beoordelen, maar dat het uiteindelijke doel is om de deelnemers (meer) hun verantwoordelijkheid te laten Bent u bereid om leidinggevenden/het nee management een rol te geven om zo het rendement van leeractiviteiten nemen. Tenslotte geeft het informatie dat kan leiden te verhogen? tot bijstelling van een leertraject.

Leermonitor wel of niet inzetten? Vul de stroomdiagram in!

Geen leermonitor inzetten

ja

Tot slot

De Leermonitor is een nieuw, innovatief en veelbelovend instrument. De resultaten van de Leermonitor zijn zeer positief en het is leuk om te merken dat dit instrument met enthousiasme wordt ontvangen. Als je wilt weten of de Leermonitor ook voor jouw organisatie geschikt, vul dan de stroomdiagram hiernaast in!

Onderkent u het belang van de rol van de deelnemer bij het vergroten van leerrendement?

nee

ja

Wilt u de individuele leeropbrengsten van de deelnemers verhogen?

nee

ja

Wilt u naast de individuele leeropbrengsten ook collectieve leerproducties realiseren?

nee

Meer informatie over de Leermonitor? Neem contact op met de NSCU of met de auteurs van dit artikel.

Leermonitor inzetten!


NSCU Services -

Steeds vaker vragen NSCU leden, maar ook niet-leden ons: ‘Weet je niet iemand waarmee ik kan praten over...?’. Soms gaat het over het zoeken naar een oplossing voor een concreet probleem, maar soms is er gewoon behoefte om eens met iemand te ‘klankborden’, bijvoorbeeld over de inrichting van de Corporate University of het gebruik van innovatieve leervormen.

Onafhankelijk en

Deskundig!

Professionele support om uw Academie op de kaart te zetten. De NSCU heeft in de loop der jaren een netwerk opgebouwd van waaruit verschillende diensten kunnen worden aangeboden waarvan de kwaliteit hoog is. Facilitators, inspirators en deskundigen, die onaf hankelijk en deskundig ingezet kunnen worden. Maar ook aanbieders van diensten en producten, die onder andere bij NSCU leden hun kwaliteiten al hebben bewezen. Om vraag en aanbod bij elkaar te brengen is NSCU Services opgericht. NSCU Services handelt vanuit hetzelfde gedachtegoed als NSCU. Wij pakken vragen op die het credo ‘leden helpen leden’ overstijgen. Op deze manier ondersteunen wij leden en niet-leden bij de realisatie en verdere professionalisering van hun Academie of Corporate University. Waar kan NSCU Services mee helpen? Zie voor meer informatie www.nscu.nl/service of neem contact op met NSCU Services: 030-2311388 of [email protected]

Onze laatste aanwinsten! Een f link aantal mooie academies heeft zich aangesloten bij het netwerk van de NSCU in 2010! Dit betekent een uitbreiding van ons platform en meer mogelijkheden tot uitwisseling en het creëren van kennis! Zo is gemeente Leidschendam-Voorburg met haar Sijtwende academie onlangs lid geworden. Karin Gerritse, de drijvende kracht achter deze academie is zelfs genomineerd voor de HR professional Award 2010! Verderop in deze NSCU. meer over de ontwikkelingen bij de Sijtwende academie. Ook lid geworden afgelopen jaar zijn ABN AMRO, Belastingdienst, Eureko academie, Ministerie van Justitie (Dienst Personeel en Organisatie), Ministerie van Justitie (Centraal Orgaan Asielzoekers) en Equens die zich hiernaast kort voorstelt. 50

NSCU november 2010

De eerste lezers van NSCU. zijn zo slim geweest om het NSCU Jaarcongres 2010 te bezoeken. Niet alleen kregen ze tijdens het congres de primeur van dit prachtige magazine, ook hebben ze tijdens de dag kennis mogen maken met nieuwe sociale media en zich kunnen verdiepen in het werken en leren in de toekomst. Op het congres op 18 november 2010 zijn er verschillende workshops gegeven met thema’s als telewerken, twitter, de gevolgen van het nieuwe werken op het nieuwe leren, digitaal leren in een bureaucratische omgeving en meer. En alle resultaten uit de workshops zijn gepresenteerd met Prezi, de nieuwste manier van presenteren. Ook is op dit congres bekend geworden wie de winnaar is van de NSCU Academy Award 2010! Vier academies zijn genomineerd op basis van de door hun ingevulde CU Profiler (zie artikel ‘Wat is de strategie van uw Corporate University?’). De genomineerden hebben zich mogen presenteren en het publiek heeft gekozen wie volgens hen de NSCU Academy Award het meest verdient! Bij het ter perse gaan van deze uitgave waren de winnaar 2010 noch de genomineerden bekend. Nieuwsgierig wie het zijn geworden? Kijk op www.nscu.nl

NSCU Jaarcongres

2010

Organisaties geven jaarlijks € 3 miljard uit aan het trainen en opleiden van personeel. De afgelopen drie jaar heeft Navigator bij zo’n 3.000 klantorganisaties trainingen gemeten. Met meer dan 600.000 meningen zijn er conclusies te trekken over het effect van trainingen: Zo wijkt de verwachting van een deelnemer vooraf vooral af van de daadwerkelijke interventie: 30% van de deelnemers heeft hele andere verwachtingen van de training. Deze afwijking leidt performance improvers tot een daling van de tevredenheid van 15%. De trainer is de belangrijkste schakel in het succes van de training; wanneer deelnemers hem/haar met een 8 of lager waarderen, wordt hij niet significant van toegevoegde waarde ervaren. Wanneer de trainer positief beoordeeld wordt, kan dat tot 25% meer tevredenheid leiden. Bij de interventies die 7% lager beoordeeld worden, komt dat doordat de vooraf gestuurde informatie in 60% van de interventies negatief beoordeeld wordt. De locatie beïnvloed de tevredenheid van de deelnemers niet positief. De borging in de praktijk door medewerkers wordt gemiddeld met een 6 gewaardeerd. Deze factor bepaalt echter wel voor meer dan 30% het rendement van de opleiding. www.navigator.nl

Navigator

Was je niet op het NSCU Jaarcongres? Dan ga je toch in 2011! Houd daarvoor www.nscu.nl en de NSCU Boulevard in de gaten!

Eén van de nieuwste leden is de Equens Academy!

Alle leden van de NSCU mogen het Partner NSCU logo gebruiken

in

hun

communicatiemiddelen

om aan te tonen dat ze lid zijn van de NSCU. Staat toch mooi op je website, nieuwsbrief of

Ze stellen zich even voor: De activiteiten van de Equens Academy zijn gekoppeld aan de strategische doelstellingen. De Equens Academy heeft tot doel er voor te zorgen dat Equens een ‘autoriteit’ blijft in de markt. Hiervoor is het nodig dat Equens een lerende organisatie is, waarbij kennis effectief gedeeld wordt, leren een continu proces is en onderdeel is van het dagelijkse werk. Equens Academy is leidend in alle initiatieven op het gebied van opleidingen, training en ontwikkeling, zowel op individueel als op groepsniveau. De specialisten van de Equens Academy bieden persoonlijke loopbaan coaching, team coaching en ondersteunen en adviseren medewerkers en managers bij hun opleidings- en ontwikkelingsvraag. De trainingen en opleidingen worden zoveel mogelijk maatwerk en in-company ontwikkeld en georganiseerd. Maar daarbij adviseert en bemiddelt de Equens Academy ook bij een breed aanbod aan open trainingen bij gerenommeerde aanbieders van opleidingen. Andere activiteiten van de Equens Academy zijn onder meer het Management Development programma, het traineeprogramma, E-learning en introductiebijeenkomsten.

Het effect van trainingen: cijfermatig onderbouwd

andere communicatiemiddelen! Het logo is te downloaden op www.nscu.nl/ylab/documenten of aan te vragen bij [email protected]

Verwacht: Op een mooie herfstdag werden we gebeld door een journaliste van de Belgische krant De Morgen. Wat een corporate university was…. Het verschijnsel was nog niet echt in België doorgedrongen en na een zoektocht op internet kwam ze bij de NSCU uit. Tijd voor een BSCU? Lees het artikel op www.nscu.nl/yled/documenten

Natuurlijk kijk je regelmatig rond op www.hetnieuwewerkendoejezelf.nl; binnenkort wordt ook hetnieuwelerendoejezo.nl gelanceerd. De NSCU gaat hier een belangrijke rol bij spelen, houd de berichtgeving in de gaten! 51 NSCU november 2010

De gemeente Leidschendam-Voorburg, sinds kort lid van de NSCU, beleeft enerverende tijden. De organisatie is volop in ontwikkeling en heeft een hoog ambitieniveau. Deze ambitie in combinatie met de kerntakendiscussie als gevolg van de kredietcrisis is een uitdagende, maar ook lastige opgave. We weten niet hoe de toekomst er uit gaat zien. Wat we wél weten, is dat we, om onze dienstverlening te optimaliseren en onze doelstellingen te bereiken, betrokken en professionele medewerkers nodig hebben. Als lerende organisatie investeren we permanent in leren, ook in tijden van zwaar weer en bezuinigingen. We gaan creatief om

Drijvende kracht achter de Sijtwende academie is Karin Gerritse. Sinds begin 2009 is zij bij LeidschendamVoorburg bezig met de implementatie van het strategisch opleidingsbeleid. Zij heeft het opleidingshuis opgezet en organisatiebrede opleidingsthema’s uitgewerkt. Die thema’s zijn na afronding verankerd in het reguliere leren. Als gevolg van de kredietcrisis deed zij ook innovatieve voorstellen om op een slimme manier met minder geld toch de voorgenomen resultaten te bewerkstelligen, o.a. door een train de trainer traject op te zetten. Een groep enthousisaste medewerkers die

met de beperkingen en zetten

het in zich hebben kennis over te dragen wordt begeleid

Portret Karin Gerritse, gemeente LeidschendamGerritse opleidingsadviseur Voorburg Karin [email protected] die om in kansen door nu ons eigen opleidingshuis te bouwen met o.a. als pijlers intern op-leiden en regionale samenwerking. Bij alle initiatieven gaan we na wat we door onze eigen mensen kunnen laten doen. Daarnaast kijken we naar partners om mee samen te werken want we hoeven immers niet alles in eigen huis te hebben! Na een spannende wedstrijd waarbij de medewerkers een naam konden bedenken voor het opleidingshuis, werd door een vakkundige jury (waaronder de gemeentesecretaris) gekozen voor de naam Sijtwende academie. Sijtwende is een tunnel die Leidschendam met Voorburg verbindt. Sijtwende academie is de plek waar een wending kan plaatsvinden in je functioneren, je loopbaan of je persoonlijke ontwikkeling en waar wij organisatie-doelstellingen realiseren.

om nog dit jaar als interne trainers workshops voor collega’s te gaan verzorgen. Leidschendam-Voorburg heeft zo in korte tijd grote stappen vooruit gezet. Karin werd door haar collega’s voorgedragen voor de HR Professional Award 2010, dé award voor de non-profit sector. Zij is nu één van de vijf finalisten. Voor de finale kreeg zij de opdracht om aan de hand van een casus haar kwaliteiten als HR Professional te tonen. In de casus beschrijft Karin hoe strategisch opleiden binnen de gemeente tot implementatie kwam en zij de ‘papieren tijger’ versloeg. De winnaar van de HR professional award wordt op 25 november 2010 bekend gemaakt in het Spoorwegmuseum in Utrecht. De uitreiking is onderdeel van het Jaarcongres HRM dat Driessen HRM _Payroll organiseert. Dit jaar staat het congres in het teken van ‘Inspirerend HRM’. Voor Leidschendam-Voorburg meer dan reden om Karin in de schijnwerpers te plaatsen.

52

NSCU november 2010

Onlangs brachten we een bezoek aan de Waterfabriek. De Waterfabriek is een initiatief van het Koning Willem I College in Den Bosch. Rondom de fabriek wordt door diverse opleidingen geleerd. Het leren is gebaseerd op de werkprocessen in de Waterfabriek.

Het werkproces als uitgangspunt voor leren

(zie kader op pag. 55)). De resultaten voor zowel de leerlingen als het bedrijfsleven zijn zeer positief. Waarom wordt deze vorm van leren als bijzonder gezien? Waarom is zij niet veel meer gemeengoed in het reguliere onderwijs? En erger nog, waarom herhalen we bij het leren in bedrijven vaak de traditionele schoolse manier van leren, gekenmerkt door mensen individueel naar opleidingen en trainingen te sturen die veelal lineair opgebouwde theoretische kennis individueel bekwame mensen als uitgangspunt hebben? Een pleidooi voor ‘organisatieleren’ en een voorbeeld: de leerlijn kunnen collectief Brandveiligheid bij de Rijksgebouwendienst.

onbekwaam zijn.

Om veranderingen of verbeteringen in organisaties tot stand te brengen is het op individuele basis volgen van cursussen en trainingen niet voldoende. Immers, individueel bekwame mensen kunnen collectief onbekwaam zijn. Echte resultaten in de zin van het beter laten reilen en zeilen van de organisatie kunnen wel via ‘organisatieleren’ worden bewerkstelligd. Bij organisatieleren is het werkproces het uitgangspunt voor leren. Het gaat om leerprocessen waarin leren en werken samenvallen, waarin deelnemers al samenwerkend, experimenterend, zoekend en ref lecterend kennis uitwisselen en zo tot nieuwe inzichten en oplossingen voor vraagstukken komen. Het gevolg is verandering van het collectieve gedrag, omdat individuen hun handelen op elkaar gaan afstemmen. Voorwaarde voor dit collectieve leren is wel dat de leergroepen 53 NSCU november 2010

uitgangspunten bestaan uit individuen die in groepen werkzaam zijn. Om met Weggeman (1997) te spreken: ‘Collectief leren kan begrepen worden als aanduiding voor een situatie waarin meerdere tot hetzelfde collectief behorende personen, in eenzelfde periode individueel of interactief bezig zijn binnen eenzelfde domein hun kennis te verrijken’. Bij organisatieleren is het niet nodig, zelfs ongewenst, derden voor veel geld binnen te halen die ‘vertellen hoe het moet’. Het gaat om de vaak in overvloed aanwezige kennis en kunde van de medewerkers te mobiliseren. Dergelijke leerprocessen moeten wel begeleid worden door ervaren procesbegeleiders of facilitatoren, al dan niet in combinatie met vakinhoudelijk deskundigen. Een mooi voorbeeld van organisatieleren vindt plaats bij de Rijksgebouwendienst. Na de Schipholbrand heeft het onderwerp brandveiligheid een (nog) en kunde van medewerkers prominentere plaats gekregen binnen de werkzaamheden van de Rijksgebouwendienst. Gekozen is voor leertrajecten, waarbij betrokken mobiliseren medewerkers niet alleen individueel kennis en ervaring en daarmee hun bewustzijn op brandveiligheidsgebied uitbouwen, maar vooral ook onderling kennis en vooral praktijkervaring uitwisselen. Omdat het werkproces fasegewijs ontworpen wordt, wordt bij het opstellen van nog ontbrekende processen en werkinstructies gebruik gemaakt van eerdere ervaringen. Het leerproces wordt zo een implementatieproces, steeds aansluitend bij de actuele dagelijkse werkpraktijk. Zoals hierboven beschreven, het gaat om leerprocessen waarin leren en werken samenvallen, waarin deelnemers al samenwerkend, experimenterend, zoekend en ref lecterend kennis uitwisselen en zo tot nieuwe inzichten en oplossingen voor vraagstukken komen. Het gevolg is verandering van het collectieve gedrag, omdat individuen hun handelen op elkaar gaan afstemmen. Zo wordt middels de Door na elke leer- c.q. implementatiefase de opgedane kennis en werkafspraken op te nemen in de module leeractiviteiten in de basiskennis (die dus continu groeit), wordt alle nieuwe kennis direct geborgd. leerlijn Brandveiligheid kennis en ervaring Door de gekozen aanpak – directe koppeling van het leerproces aan het in ontwikkeling zijnde werkproces verankerd op – is de leerlijn geen statisch geheel maar aan voortdurende verandering onderhevig. De schets van de leerlijn verschillende wijzen op bijgaande pagina is dan ook een momentopname, slechts geldig voor een bepaalde periode. Regelmatige en wordt het volgende monitoring van de leerlijn voorkomt ‘veroudering’. bereikt: In dit voorbeeld van de Rijksgebouwendienst worden in één leerlijn individueel leren en organisatieleren • Kennis blijvend op samengebracht, ze versterken elkaar zelfs. Enerzijds worden individuen in staat gesteld hun kennis en ervaring op gewenst niveau het gebied van brandveiligheid te vergroten en up to date te houden (module basiskennis en externe opleidingen). • Leren van ervaringen Deze individuele kennis en de op de werkvloer opgedane ervaringen worden vervolgens ingezet om met • Blijvend elkaar te onderzoeken hoe nieuwe werkprocessen sneller ingevoerd kunnen worden en bestaande aangepast en brandveiligheidsverbeterd indien nodig. Via deze leerprocessen wordt de organisatie op het gebied van brandveiligheid ‘collectief bewustzijn bekwaam’ en kan zij op dit aspect als ‘lerende organisatie’ worden aangemerkt.

organisatieleren : kennis

Het werken aan ontwikkeling en monitoring

de leerlijn beïnvloedt Samenhang door meedenken en meedoen te organiseren

onze werkwijze

werkateliers

Structuur door de grote lijn te zien Regiegroep Meedenkers; programmabureau liaisons, Externe ondersteuning

Leerlijn Brandveiligheid Rijksgebouwendienst

Leren van en in de dagelijkse praktijk

De voorraad op orde brengen

Praktijkervaring is nu gekoppeld aan het ontwerpen en bijstellen van processen Opleiden on-the-job op het moment dat het nodig is

De voorraad op orde houden

Basiskennis & opleidingen

Toelichting op de leerlijn Brandveiligheid: basiskennis en externe opleidingen Een minimale basiskennis is voor iedere Rgd’er (van

secretaresse tot directeur) van belang: wat is brand, waarom is het zo belangrijk, wat is het beleid van de Rgd. Af hankelijk van iemands rol in het huisvestingsproces is meer kennis nodig, voor die persoon is dat basiskennis. Waar het kennis betreft over interne processen en afspraken zal intern worden opgeleid door collega’s. Opleidingen rond inhoudelijke vakkennis worden door externe experts voor brandveiligheid op maat voor de Rgd gemaakt. Deze experts zijn ook betrokken bij het programma Brandveiligheid, zij zijn dus van de Rgdpraktijk op de hoogte en kunnen daar hun activiteiten bij aansluiten. De basiskennis is nodig om in de praktijk te kunnen werken. de voorraad op orde brengen De processen en instrumenten die nodig zijn om de gehele

rijkshuisvesting op het gewenste brandveiligheidsniveau te brengen zijn ontwikkeld met een aantal medewerkers die hier in de praktijk voor gaan zorgen. Hun ervaring wordt direct gebruikt. De nieuwe werkwijze en de rol die eenieder speelt wordt uitgelegd aan de overige betrokkenen en daarna getest en geoefend door middel van een praktijksimulatie. Via leren van en met elkaar worden werkprocessen geïmplementeerd. de voorraad op orde houden Dezelfde werkwijze wordt gebruikt als bij het op orde brengen van de

voorraad, waarbij de ervaringen opgedaan bij ‘de voorraad op orde brengen’ van grote waarde zijn (op basis van deze ervaringen wordt verder gebouwd). leren van en in de dagelijkse praktijk De praktijk is complex, geen gebouw en situatie is

hetzelfde, vaak zijn meerdere opties mogelijk. In de praktijk zullen medewerkers voor dilemma’s komen te staan. De interne adviseurs bespreken regelmatig praktijkcases en werken samen aan oplossingen. Dit kunnen heel technische zaken zijn, maar ook meer procesmatige zaken. Op deze manier wordt gezamenlijke kennis opgebouwd. Oplossingen kunnen leiden tot aanpassing van het proces, instrumenten etc., ook is er contact met de beleids- en regelmakers intern en extern Rijksgebouwendienst. Uiteraard worden nieuwe inzichten verankerd in de basiskennis.

De Waterfabriek ‘De kern van de Waterfabriek is het didactisch concept van De omgekeerde leerweg. De werkomgeving is het uitgangspunt, het leren is de focus. De omgekeerde leerweg gaat uit van een verregaande integratie van leren en werken, waarbij een levensechte leerwerkomgeving ervoor zorgt dat leren uit het werk gehaald kan worden…. Een omgekeerde leerweg bouwen betekent dat samenwerking tussen leermeesters (onderwijs), werkmeesters (bedrijfsleven) en leerlingen essentieel is. Geen samenwerking op papier, maar in de dagelijkse praktijk van de werkvloer.’ (Uit: Brein @work, Breinkennis voor organisaties 2010)

Mieke Posthumus (zelfstandig adviseur Organiseren van het Leren) [email protected] Maya Tieleman (werkzaam bij het Leerhuis van de Rijksgebouwendienst) [email protected] 54

NSCU november 2010


Talentontwikkeling impliceert dat het haalbaar is een authentieke levenshouding tot uitdrukking te brengen. Het ontwikkelen van iemand’s talent gaat niet enkel over het aanleren van cognitieve competenties en het trainen van vaardigheden, het omvat de ontwikkeling van de hele persoon. Persoonlijke en professionele groei gaan hand in hand.

Familieopstellingen…. Organisatieopstellingen…. En nu ook…..

Talentopstellingen! Met een talent werd in de oudheid verwezen naar een grote geldwaarde of een bepaald gewicht aan goud of zilver. Een talent kon door een persoon verdiend worden door zich ergens bijzonder in te

In onze hedendaagse cultuur is authenticiteit een niet meer weg te denken waarde. Het ideaal van de ontwikkeling van deze eigenheid is niet langer enkel een persoonlijke aangelegenheid, maar heeft ook in ons professionele leven zijn intrede gedaan. Organisaties zijn er in toenemende mate op gericht om het potentieel van hun professionals te ontwikkelen. Daarbij spelen vragen als: • Welk verschil kunnen professionals maken voor de organisatie waarin ze werken? • Doet iedere professional eigenlijk wel waar hij echt goed in is? • Bevordert de teamsamenstelling een constructieve inzet van ieders kennis en ervaring?

bekwamen: begaafdheid als basis voor geldwaarde. Een talent kan derhalve beschouwd worden als de potentiële rijkdom van een persoon, als de manifestatie van wie iemand ten diepste is, met zijn mogelijkheden, passies en eigenheid.

Talentopstellingen is een innovatieve methodiek die antwoord kan geven op bovenstaande vragen. Een talentopstelling levert inzicht in het verband tussen wie de professional is in zijn werk, wat hij persoonlijk belangrijk vindt en hoe zich dit uit in wat hij doet.

Het uitgangspunt van een talentopstelling is de vraag: ‘Wat is er nodig om te leren en presteren vanuit de eigen talenten?’ Deze vraag wordt benaderd vanuit een systemisch perspectief zoals in familie- en organisatieopstellingen. Een systemisch perspectief helpt om inzicht te krijgen in de denkbeelden en (soms belemmerende) overtuigingen die ten grondslag liggen aan de manier waarop de professional in zijn werk staat en de keuzes die daaruit voortkomen. Daarmee is talentopstellingen een methodiek om te onderzoeken of de juiste mensen op de juiste plek zitten binnen een team of organisatie. Talentopstellingen zijn er voor organisaties, teams en individuele professionals die op authentieke wijze verschil willen maken. Brenda Vos Persoonlijke & Professionele Talentontwikkeling www.talentopstellingen.nl 56

NSCU november 2010

Binnen de NSCU draait het allemaal om drie dingen: kennis -in de breedste zin van het woord- opdoen, vergroten en delen. We nemen kennis tot ons, verspreiden die kennis onderling en doen er ons voordeel mee. We delen knowhow, best practices en werkwijzen, zodat iedereen zich verder blijft ontwikkelen; want stilstand is achteruitgang. Dat weet iedereen. Door samen te leren,

vinden, teneinde deze vragen te beantwoorden. In bijeenkomsten met vakbroeders stellen we onszelf deze vragen keer op keer. Bovendien worden we door het Management steeds weer uitgedaagd met vragen als: ‘kan het niet met minder fte’s?’ Of: ‘welke performance is nu aan de academie toe te dichten? Maar op welke indicatoren kunnen we nu sturen ?’

kennis te delen en onze eigen manier van werken af te zetten tegen anderen, boeken we progressie. We gaan vooruit. Dat dit zijn vruchten afwerpt is duidelijk. Wij bouwen allemaal met succes verder aan onze eigen academies en het aantal academies groeit enorm, zowel landelijk

Het lijkt alsof we ons in een lastig parket bevinden. Maar als we nu eens onze kennis bundelen, als we gaan leren van elkaar, dan krijgen de antwoorden op onze complexe vragen ineens verrassend simpel richting en gestalte… Juist daarom is de NSCU gestart met het opzetten van een Benchmark, waardoor u gemakkelijk de inrichting van uw eigen academie kunt afzetten tegen die van andere academies (uiteraard volledig geanonimiseerd; privacy wordt te allen tijde gewaarborgd!). Het is een gouden kans om te kijken hoe andere organisaties hun Corporate University vorm hebben gegeven, wat ze aanbieden en waar de verschillen en overeenkomsten met de eigen organisatie zitten. Leren van elkaar is nog nooit zo makkelijk geweest. En het allermooiste? Iedereen is welkom om te participeren! Grijp deze kans en help mee om deze database op te bouwen. U kunt deelnemen aan de Benchmark door de online survey in te vullen op: www.nscu.nl/benchmark. Het is snel, simpel en doeltreffend. Het kost u slechts 20 minuten en de schat aan informatie die u terugkrijgt, kunt u meteen inzetten. Uiteraard moeten we dan wel minimaal 50 academies in de database hebben. Vanzelfsprekend profiteren alleen de deelnemende partijen van de uitkomsten. Zij krijgen de kans om zichzelf met anderen te vergelijken. Zij krijgen de resultaten teruggekoppeld. En alleen hen wordt de mogelijkheid geboden om open maatwerkvragen te stellen. Laat deze kans dus niet lopen! Heeft u nog vragen over de NSCU Benchmark? Aarzel niet en neem vooral contact op met de NSCU (0302311388)en vraag naar Rick Schutte of Pim Verheijen. Zij zullen al uw vragen graag beantwoorden.

Vergelijken mag!

~ CU’s in beeld via een benchmark ~ Door:

Rick Schutte

als internationaal. Het ledenaantal van de NSCU is dan ook gegroeid naar ruim 50(!) op dit moment! Ook de variëteit in academies neemt f link toe. Er zijn academies voor zowel interne als externe klanten, academies puur voor management, academies met alleen open inschrijvingen, academies over ketens heen… de diversiteit spreekt boekdelen. Deze ontwikkelingen zijn natuurlijk erg mooi, maar het roept ook een hoop nieuwe vragen op. Niet langer staat alleen de volgende vraag centraal: In hoeverre is een Corporate University een School, College of Academy. We willen meer weten; de ruggengraat van elke academie definiëren en vaststellen. Hoeveel fte’s heeft een gemiddelde academie eigenlijk? Als mijn academie 2000 medewerkers bedient, wat is dan een reëel budget? Welke Learning Management Systemen worden er zoal gebruikt en welke functionaliteiten zijn nu handig ? Op dit moment werken we vooral vanuit ‘fingerspitzengefuhl’ en kost het ons veel tijd, geld en energie om telkens het wiel opnieuw uit te


Aandacht voor ieders talent, • Snel opeenvolgende nieuwe ontwikkelingen hebben invloed op het besef dat medewerkers het belangrijkste bedrijfskapitaal zijn. Er ontstaat meer dan ooit actieve aandacht voor zorgvuldige instroom, ontwikkeling, doorstroom en uitstroom van medewerkers. • Momenteel zijn 4 generaties werkzaam in organisaties, kennis en ervaring uitwisselen tussen jong en oud en het borgen ervan is essentieel. • De huidige digitale ontwikkelingen veranderen de manier waarop we werken, leren, communiceren en samenwerken. 24/7 leven en werken wordt steeds gewoner. Dit heeft consequenties voor aansturingstijl en -behoefte. Waar zitten de kansen voor organisaties in deze spannende tijd? Menskracht is in veel gevallen nog onvoldoende onderkend als productiefactor. Wat maakt de mens zo bijzonder, wat is hij meer dan een machine? Kennis, kunde en vaardigheden! Hoe borg je bestaande kennis en geef je ruimte aan nieuwe kennis? Met andere woorden, hoe zorg je ervoor dat de verschillende generaties in je bedrijf onderling gebruik maken van de generatiespecifieke kenmerken? Hoe draag je kennis over?

Aandacht voor iedere generatie,

Dat is de nieuwe tijd!

Talent in organisaties optimaal benutten wordt steeds belangrijker. Menselijk kapitaal ontwikkelen is essentieel voor de continuïteit en vernieuwing in organisaties.

In veel bedrijven lopen diverse initiatieven om kennis te delen, intern en extern gehost. Er zijn workshops, training-on-the-job, boekbesprekingen, elektronische leermodules en/of korte cursussen bij de introductie van een nieuw systeem of een nieuwe werkwijze. Optimaal gebruik maken van al deze initiatieven is de uitdaging waar Corporate Universities voor staan. Wat heeft uw organisatie nodig om dit optimaal te benutten? Het vereist aangepast leiderschap, maar ook een andere attitude bij de werknemers. Met de generaties mee verschuift de manier van leiderschap van hiërarchisch en directief, via constructief samen sturing geven, naar aandacht voor authentieke ontwikkeling van professionals in het werk. Trends en ontwikkelingen zoals ‘Het Nieuwe Werken’ in organisaties hebben gevolgen voor de werkgever-werknemer relatie op de werkvloer. Leiders worden geacht op basis van output en vertrouwen te sturen en van medewerkers wordt ondernemerschap en zelfstandigheid verwacht. Talent en persoonsdynamiek bepalen mede of de werknemer/leider deze nieuwe eisen kan waarmaken. Drs. Angela Kok; [email protected] en Lilian Soerel MMO; [email protected] 58

NSCU november 2010

Wat levert het op? Grotere betrokkenheid van alle medewerkers. Er ontstaat besef bij medewerkers, staf en management dat het inrichten, beheren en het faciliteren van kennisontwikkeling en –borging tot ieders verantwoordelijkheid behoort. Gerichte fysieke uitwisseling en digitale ondersteuning maken inzichtelijk welke leer-initiatieven er zijn en wie het eigenaarschap daarvan heeft. Op deze manier hoeft niet steeds opnieuw het wiel uitgevonden te worden. Het leidt tot een aanzienlijke kostenbesparing en professionaliseert uw organisatie.

aan de keuken tafel d Mieke Posthumus en Pim Verheijen in gesprek over het wel en wee van corporate leren


Mieke: Ha Pim, leuk je hier aan ‘de keukentafel’ met LMS systemen en ruimte voor maatwerk. te ontmoeten om een aantal zaken rond corporate Mieke: Zeker, maar ik zie ook dat het toch niet

‘werksysteem’ van de deelnemer betrekken in de

communiceren, zodat anderen er ook inspiratie

opleiding. Geen wonder dat keer op keer bewezen

uit kunnen putten. Van elkaar leren, ook wij, als

leren de revue te laten passeren! Om maar meteen

zo kwetsbaar is, als zeg maar, 10 jaar geleden.

moet worden wat we als Academie toevoegen aan

NSCU-leden. Mooie oproep van Edwin (red. Edwin

met de deur in huis te vallen, hoe kijk jij nu -

Kijk eens naar deze crisis. De angst dat alles wat

productiviteitsverbetering, verbeterde uniforme-

Kuil, bestuurslid NSCU) in zijn column op pag. 44:

na zo’n 10 jaar NSCU – aan tegen corporate

met leren te maken heeft van de kaart geveegd

ring, werkefficiëntie of implementatie van nieuw

‘Netwerken om kennis te delen.’

universities? Wat is er in die 10 jaar gebeurd? Welke

zou worden, net als in de jaren ’80, is ongegrond

beleid. Herken je de vraag: ‘Kan het niet in wat

Pim: En hoe kijk jij aan tegen alle systemen

gebleken. Natuurlijk

minder dagen?’

en pogingen vanuit HR inzake

er

en

staat er druk op de

Mieke: Er is zeker nog veel

competentie-huizen, FG’s- RKW’s

vinden er nu plaats?

budgetten. Maar er

werk aan de winkel. Maar daar

en POP’s? Zouden die niet veel

Pim: He Mieke,

is beslist geen sprake

zijn we als NSCU ook voor.

ja mooi met jou zo

van

Onderzoeken

aan de keukentafel

kaalslag. Zeker daar

leren aan kunnen sluiten bij de

te

zitten.

Gaan

waar men inziet dat

ontwikkelingen in de organisatie

we

vaker

doen.

leren meer is dan

en breder: in de maatschappij.

Wat

je

vragen

opleiden, is ook de

Dat daar andere ‘methoden en

betreft, we hebben

top

technieken’ bij horen dan het

inderdaad vanuit de

van

dat

traditionele klasje van 9 tot 5,

NSCU nu zo’n 10

kennisuitwisseling

staat buiten kijf. Maar er zijn

jaar het corporate

en -creatie noodza-

interessante

leren

kelijk zijn om te

noemen. Kijk eens naar hoe

dat

overleven. Dit niet

de

Academies meer op

doen betekent stil-

leerlijn Brandveiligheid in de

de kaart staan als

stand, en dat kan

markt zet (’Het werkproces als

‘mechanisme’ om het

niemand, ook de non-

uitgangspunt voor leren’, pag. 53)

telt

werken te faciliteren

profit organisaties niet,

Pim: Laatst was ik betrokken

presteren

met leeractiviteiten

zich permitteren.

bij een programma waar een

het zou meer dan nu het ge-

en

NSCU november 2010

gestimuleerd ik

zie,

een

algehele

doordrongen het

feit

hoe

we

voorbeelden

Rijksgebouwendienst

met

te de

‘van elkaar leren als NSCU

leden’ d

meer geïntegreerd moeten zijn met ons vak?

Mieke: Helemaal mee eens.

Wat ik zie is dat die systemen, als je niet oppast, vaak de brede

blik op leren vertroebelen, ze

gaan uit van de ontwikkeling van individuen, waardoor het

‘organisatieleren’ geen ruimte krijgt. Terwijl dit laatste m.i.

de belangrijkste insteek van een academie zou moeten zijn. Hoe zorgen we dat de organisatie beter gaat functioneren? Uiteraard hierbij van

het

individuele

mensen,

maar

De veranderingen moeten constant gemanaged

ontwikkelassessment en digitaal portfolio waren

val is, ingebed moeten worden in het totale

ervaringspatronen. Het aantal leden is toegenomen;

worden,

een

ingebouwd in relatie tot eigen leerroutes. In dit

concept van leren. Immers, je ziet het op heel

Academies

gemeenten,

belangrijke bijdrage aan leveren. En wat te denken

programma was naast een collectief leerprogramma

veel plaatsen: individueel bekwame mensen kun-

woningbouwcorporaties en ook binnen branches

van de toekomst met betrekking tot het nieuwe

ook ruimte voor persoonlijke leerroutes. In overleg

nen collectief in grote mate onbekwaam zijn.

en ketens zijn explosief gegroeid, maar m.i. is

werken?

met een leerconsultant mondde dit uit in inspirerende

Pim: Het is dus nodig dat er vanuit academies

de kwetsbaarheid nog steeds groot: een andere

Pim: Maar welk antwoord hebben we nu al op

opdrachten als: ‘Voer een gesprek met ..’, ‘Bekijk

met een bredere blik naar leren gekeken wordt

CEO en de Academie wordt opgehangen binnen

het nieuwe werken? Er zijn nog steeds programma’s

eerst eens de volgende webcasts’, of: ‘Loop mee met

en men een grote variëteit aan leervormen kan

een afdeling HRM of Marketing en natuurlijk de

van twee aaneengesloten dagen zonder voor- of

een senior specialist’.

inzetten. Niet alleen gericht op kennisoverdracht,

permanente worsteling tussen structuur aanbrengen

natraject. Niks: any time, any place leren, of het

Mieke: Die goede voorbeelden moeten we maar ook op kennisdeling en kenniscreatie.

en

60

geweest

d

ontwikkelingen zijn

te

vernieuwen in

op

kennisversterking

werelden

van

en

en

leerprocessen

kunnen

daar


Dit vraagt overigens heel wat van de learning professionals die vanuit de academies werkzaam zijn. En van de scope van waaruit zij handelen: combineren van onderwijskundige kennis met gevoel en meer denken vanuit een veranderkundige optiek. Meer denken dus in leerinterventies en niet alleen in termen van ‘wordt het een tweedaagse of twee dagen gespreid in de tijd…’

Mieke:

En

daarbij

ook nog een goede gesprekspartner voor het management zijn,

het

kunnen vermogen

hebben te kunnen verbinden,

iedereen

op

één lijn krijgen zónder dat er sprake is van een hiërarchische status, uitstekende capaciteiten op

Vormgeving En Andere Ontwerpen Myrte van Alphen www.enandereontwerpen.nl

het gebied van projectmanagement bezitten en last but not least, geen ‘negen-

tot-vijf-menta-

liteit’ hebben. Schapen met vijf poten dus!

Pim: Over tijd gesproken, niet dat het niet erg gezellig en inspirerend is met jou te bomen over cu-ontwikkelingen, maar ik moet nu toch echt weg, nog twee gesprekken te gaan, gelukkig is het pas 17.00 uur….. Maar dit ‘keukentafelgesprek’

Wij hopen dat je deze eerste NSCU. met plezier gelezen hebt!

NSCU NSCU NSCU. is een

uitgave van de

Nederlandse Stichting voor Cor porate Universities

houden we erin! Kennis en Leercentrum

Corporate University IND bestaat 10 jaar!

Ministerie van Sociale Zaken Iedereen werkt en leert in 2010

Trends in leren bij woningcorporaties

Aan de keukentafel

Mieke Posthumus en Pim Verheijen in gesprek

62

NSCU november 2010

?

Geïnspireerd geraakt om aan een volgende NSCU. een bijdrage te leveren? Laat het ons weten. [email protected] 030 23 11 388

Druk Elco Extension, Amsterdam www.elcobv.nl


Nederlandse Stichting voor Corporate Universities Kromme Nieuwegracht 38 3512 HJ Utrecht • T 030 23 11 388 [email protected] • www.nscu.nl

In tien stappen naar een bedrijfsacademie. leuk als verliefdheid! Maak werk en leren even. de NSCU Academy Award

Recommend Documents