In mijn boek leg ik uit mensen vaak sprookjes vertellen dat dat psychologisch verklaarbaar is en dat ik denk dat je daar wat aan kunt doen

IPMA-NL – regiogroep Zuid-Oost Nederland

14 december 2010

Verslag bijeenkomst 25

Over sprookjes en organisaties Heb je dat nu ook wel eens? Dat je het gevoel krijgt: ben ik nou gek of zijn zij het? Je ziet dingen waarvan je denkt: “Maar dat klopt toch niet”. En iedereen vindt dat heel gewoon. In mijn bescheidenheid heb ik vaak gedacht: “Ik zal wel gek zijn”. Maar, na 40 jaar ervaring in organisaties heb ik besloten dat ik niet gek ben. Ik ben toen mijn ervaringen op gaan schrijven. In 2008 resulteerde dat in nevenstaand boek. De ervaringen zijn niet alleen van mezelf. Ze komen ook van de honderden projectmanagers die ik een cursus gegeven heb. Zij steunden mij in de gedachte, dat ik niet gek ben, maar dat er merkwaardige dingen gebeuren in organisaties. Ik heb die merkwaardige dingen ‘sprookjes’ genoemd. Wellicht niet altijd met beste woord, maar het klonk wel aardig: je moet geen sprookjes vertellen.

In mijn boek leg ik uit mensen vaak sprookjes vertellen dat dat psychologisch verklaarbaar is en dat ik denk dat je daar wat aan kunt doen Op deze decemberavond bij Zuid Oost Nederland behandel ik een deel van dat verhaal. Het boek biedt meer. Tientallen boeken en artikelen (deels opgenomen in de voetnoten in het boek) nog veel meer. De laatste Management&Literatuur staat er bol van. Er zijn veel sprookjes en er zijn veel mensen die vinden dat dat anders moet (en die adviezen daaromtrent geven). In het algemeen vind ik, dat de sprookjes niet kunnen. En als ze wel kunnen, dat hun reikwijdte dan beperkt is. Ik kan dan gemakkelijk overkomen als een grumpy old man. Maar dat is niet de bedoeling. De wereld draait door: de bouwwereld bouwt huizen en wegen, de regering zorgt dat het land functioneert, banken lenen geld uit, etc. Maar, er vallen wel opmerkingen bij te maken.

Sprookjes Er zijn veel sprookjesboeken. Sprookjes zijn ‘parabels’, ze vertellen ons een boodschap. Soms hebben ze een moraal: dan vertellen ze ons hoe we ons dienen te gedragen en wat de gevolgen zijn als je dat niet doet. Laten we eens een greep doen in het sprookjesboek.

1


14 december 2010


De nieuwe kleren van de keizer Het verhaal is bekend. Er was eens een keizer die (teveel) hield van opsmuk en nieuwe kleren. En die wellicht niet zo snugger was. Twee mannen komen aan zijn hof die beloven een fantastische set kleding te maken. Ze krijgen ongelimiteerd geld en een ruime werkplek en gaan aan de slag. Als de keizer de vorderingen wil peilen, krijgt hij eerst een waarschuwing: als hij niet capabel (competent zouden we tegenwoordig zeggen) is voor zijn positie, kan hij de kleren niet zien. Enfin, na geruime tijd (en een ruim budget) toont de keizer zijn nieuwe kleding in een grote optocht. De gewaarschuwde mensen willen niet voor incompetent doorgaan en zijn gul in hun loftuitingen: wat een prachtige kleren. Tot er een klein jongetje is dat uitroept: “Hij heeft helemaal niets aan”. Er ontstaat geroezemoes en dan breekt het los: iedereen schreeuwt dat de keizer geen kleren aan heeft. Dit is duidelijk een sprookje met een moraal: als je maar lef hebt kom je een eind, omdat mensen ‘bang’ zijn voor elkaar en elkaar navolgen. IJdelheid en gebrek aan nadenken spelen een belangrijke rol. Wie de emoties kan bespelen heeft macht. We zien dat vaak bij adviseurs en interim-managers. Tegen de tijd dat er een jongetje langskomt, zijn ze al weer weg. We hebben in onze organisaties meer onbevangen jongetjes nodig om de waarheid aan het licht te brengen.

De zes dienaren In sprookjes zijn prinsen de mannen die op stap gaan, op een queeste (een project?). Ze moeten moeilijke opgaven volbrengen en de prinses veroveren. Deze prins gaat ook op weg. Hij is zo verstandig om onderweg zes dienaren op te pikken, die uitzonderlijke eigenschappen hebben (zeer scherp zicht, zeer snelle benen, etc.). De (in dit geval) boze koningin eist dat de prins haast onmogelijke opdrachten volbrengt om met de prinses te kunnen trouwen. Uiteraard worden deze opdrachten uitgevoerd door zijn dienaren. Op het eind moet hij eindelijk iets zelf doen (wakker blijven) en dat verprutst hij, zodat alle zes de dienaren nog eens in touw moeten komen om het weer recht te breien. Aan het eind trouwt de prins met zijn prinses. Wat er met de dienaren gebeurd vermeld de historie niet. We zijn gewend dat de ‘baas’ alle lof krijgt en met de beloning gaat strijken. Het werk wordt gedaan door specialisten, dat zie je bijvoorbeeld in een projectteam. Het gebeurt ook bij de overheid, waar de minister de lof krijgt voor wat zijn (anonieme) ambtenaren hebben bedacht. Eigenlijk overal waar managers optreden. In een enkel sprookje draait de specialist of harde

2


14 december 2010


werker de rollen om en verslaat de manager (die uiteindelijk maar in zijn eentje is en niet gewend de handen uit de mouwen te steken). Kijk maar eens naar het sprookje van de tondeldoos.

De gelaarsde kat Een aardige, doch straatarme jongeman maakt kennis met een kat die zich aanbiedt om zijn dienaar te worden. Daarvoor heeft hij wel een paar laarzen en een hoed nodig. De kat zorgt ervoor, dat de jongen spiernaakt in een vijver ligt als de koning voorbij komt. De kat maakt de koning wijs dat ‘de Markies van Carabas’ ligt te verdrinken. De koning gelooft hem en vervangt de zogenaamd gestolen kleding van de Markies door zijn eigen kleren. Vervolgens laat de kat de koning geloven dat alle land in de omgeving van de Markies is. Uiteindelijk trouwt de jongeman met de bekoorlijke prinses. En omdat hij in de grond een goede en intelligente jongeman is, wordt hij later een goede koning. Als je goed inspeelt om wat mensen denken, kom je een heel eind. Je moet je aanpassen aan de heersende cultuur, de politieke spelletjes meespelen. In het sprookje is de kat meester in het onderkennen van de emoties van de mensen en weet hij iedereen voor zijn karretje te spannen (een echte spindocter). In dit sprookje weet de kat (en daardoor de jongeman) waar zijn grenzen zijn, en uiteindelijk kan hij de winst consolideren. In een ander sprookje (de visser en zijn vrouw) weet (in dit geval de vrouw) die grenzen niet in acht te nemen en loopt het slecht af. Zo zien we in onze wereld ook, dat sommige mensen met veel lef een grote slag kunnen slaan en anderen hun hand overspelen en een crisis veroorzaken.

Sprookjes in bedrijven We hebben gepraat over spectaculaire sprookjes die je in bedrijven tegengekomt:

extreme topsalarissen ISO en kwaliteit beleid fusies Extreme topsalarissen suggereren dat er extreme prestaties worden geleverd. Het is opvallend dat een aantal topmanagers zich verschuilt als het fout loopt en de prestaties toch niet zo extreem goed waren. Topsalarissen zien we niet alleen bij managers, maar ook bij sportlieden en popsterren. Langzamerhand denken we dat dat altijd zo geweest is, maar dat is niet waar. Enkele tientallen jaren geleden waren ‘topsalarissen’ een stuk bescheidener. Omdat deze topmanagers alleenzeggenschap hebben in ‘hun’ bedrijven, is het lastig om er iets aan te doen.

3


14 december 2010


Dit vraagstuk hangt dus samen met het vraagstuk, van wie het bedrijf nu eigenlijk is, van de managementtop, van de (anonieme) aandeelhouder, van de werknemers? ISO staat voor alle formele standaarden, certificaties en andere vormen van regelgeving (dus ook 6σ, IPMA, Prince2, ARBO, etc.). We denken dat formele (bureaucratische) regels de werkelijkheid kunnen dwingen. In feite leert de ervaring (20 jaar discussie hierover met projectmanagers), dat de meeste bedrijven (of hun werknemers) slechts een papiertje willen halen, omdat weer andere bedrijven (of medewerkers) daarom vragen in de veronderstelling dat het wat zegt. Het kan natuurlijk wel de kwaliteit verhogen, maar de garantie is flinterdun. Als je dat vergelijkt met de enorme hoeveelheid energie die erin wordt gestoken, dan lijkt me het rendement gering. We denken dat het goede komt door onze (beleids) beslissingen en het slechte van buitenaf komt. Ik geef in mijn boek een voorbeeld van Reed Elsevier, dat in 2000 voor 5,4 miljard euro bedrijven kocht ‘omdat dat past in de groeifilosofie’. In 2007 worden de bedrijven weer verkocht ‘omdat het verkoopmodel van de bedrijven ouderwets is’. Het gaat hier om dezelfde bedrijven en dezelfde bestuursvoorzitter die het beleid uitlegt. Tenslotte: we weten al jaren dat de meeste fusies netto leiden tot verlies. Maar de meeste bedrijven kunnen niet anders: het is eten of gegeten worden. Dus doen bedrijven mee aan deze rat-race, hoewel ze weten dat het geen zin heeft (of erger, zie bv. de overname van ABN-Amro door 4 banken).

Bedrijfsmodellen Dit soort tekeningetjes vinden we overal. Ik denk dat ze meer zeggen over de kwaliteit van de grafisch vormgever dan over het denken over bedrijfsorganisatie. We denken, dat dit soort figuren een stuk van de werkelijkheid kan dekken: sprookjes in de organisatieleer (MBA’s, etc.). Natuurlijk maken we gebruik van graphics om zaken te verduidelijken. Maar, de landkaart is niet het land. Het is nauwelijks mogelijk om conclusies te verbinden aan dit soort modelletjes. We moeten er prudent gebruik van maken.

4


14 december 2010


Politiek Politiek is natuurlijk een speelveld bij uitstek voor sprookjesvertellers. Dat komt onder andere omdat politiek en macht op alle fronten onlosmakelijk zijn verbonden. En, zoals ik in mijn boek betoog, macht en sprookjes hebben veel met elkaar te maken. In de politiek kennen we twee uitersten aan sprookjes: dat politici het algemeen belang dienen en dat politici zakkenvullers zijn … Beide uitersten zijn natuurlijk niet (altijd) waar. Maar het staat vast, dat ook Nederland in deze veel minder brandschoon is dat onze hoge positie bij Transparancy International zou doen vermoeden (bouwfraude).

Het gelukkige gezin Omdat ieder van ons is opgegroeid in een gezin hoeven we hier niet veel over uit te wijden. Lees bv. Het zwijgen van Maria Zagea en je zult veel bekends vinden. Ik kom zelf uit een groot gezin (dat was toen normaal) en ik weet welke sprookjes daarover verteld worden (zonder nu te zeggen dat ik ongelukkig ben opgegroeid). We spreken over ‘het gelukkige gezin’, zonder dat vaak te toetsen aan de realiteit.

Goede sprookjes Niet alles sprookjes liggen dichtbij bedrog en criminaliteit. Sprookjes kunnen inspireren, ons de weg wijzen, de wereld ten goede veranderen. Ik noem drie heel bekende voorbeelden.

True reconciliation does not consist in merely forgetting the past. Mandela is bekend geworden door zijn inspanningen om Zuid-Afrika te loodsen door de transitie van koloniaal bewind naar een multi-raciale democratie. Hij heeft een waarschijnlijke burgeroorlog helpen voorkomen en was belangrijk bij het instellen van de ‘waarheidscommissies’. Jammer dat Mandela nu zo in de verdrukking is en de reputatie van het ANC aan gort.

5


14 december 2010


Marthen Luther King heeft een belangrijke aanzet gegeven tot een onbloedige revolutie rond de rechten van de gekleurde bevolking in de VS. Hij had een invloed die verder boven zijn persoon uitging. Zijn bekendste optreden was tijdens de ‘mars op Washington’, de eerste zeer grootschalige (en redelijke vreedzame) demonstratie van zwarte Amerikanen.

I HAVE A DREAM King werd snel daarna vermoord. We weten niet wat er daarna van hem geworden zou zijn. Een recent sprookje is de verkiezingscampagne van Barack Obama. Obama maakte tijdens zijn verkiezingscampagne veel energie en emoties los. Hij voerde een bijzondere campagne, gebruik makend van internet en een grote groep losse vrijwilligers. Ook weigerde hij heel lang mee te doen met de gebruikelijke ‘dirty tricks’ in een verkiezingscampagne en maakte hij van zijn huidskleur geen issue.

YES WE CAN Nu moet hij worstelen met de realiteit. De emoties die hij losmaakte bij de kiezers werken niet in de professionele politiek. Hij heeft uiteindelijk geen verzoening gebracht, maar is nu het onderwerp van toenemende radicalisering (de ‘tea party’). In juni 2006 spraak Wim Geerts bij Zuid Oost Nederland over ethiek, hij gebruikte daarbij ook een ‘sprookjes-model’. Hij gaf daarmee aan, dat het gebruik van sprookjes wel of niet ethisch kan zijn, afhankelijk van de context. We zien, dat sprookjes veel kunnen betekenen, maar we zien ook dat er een limiet is aan de invloed. Uiteindelijk komen we weer terug in de harde wereld, waarveranderingen onder invloed van cultuur en heersende belangen (macht!) moeilijk realiseerbaar zijn.

6


14 december 2010


Wat zijn uw ervaringen met sprookjes? Uit de discussie kwamen de volgende punten naar voren.

Sprookjes het gaat al beter dan een jaar geleden we zitten nog steeds op schema met wat extra mensen lossen we het wel op we hebben nu de oplossing (het licht) gezien, nu gaat het goed met de juiste mensen is het te doen 99% zeker dat we dit project krijgen we moeten beter meten (beheersen), dan komt het goed we zetten er een stagiaire op we zetten er een interimmer op dit project is essentieel voor onze organisatie/de toekomst/de overleving het moet nu, anders … (niet gespecificeerd)

Waar dienen ze voor? innovatie tegenhouden (schijn)zekerheid creëren gevoel van macht creëren problemen onder de tafel vegen verantwoordelijkheid afschuiven rust creëren het toont leiderschap je verkrijgt er invloed (macht) mee Al deze zaken kunnen zowel positief als negatief zijn, de boodschap is: we moeten sprookjes leren herkennen, met hun invloed we moeten de balans vinden in de sprookjes: tussen positief en negatief zit soms maar een klein verschil

Psychologie Het lijkt raar, dat mensen niet gewoon zeggen wat er aan de hand is. Dat lijkt rationeel voor de hand te liggen, en onze organisaties zitten toch rationeel in elkaar? Als we de psychologie bestuderen wordt er een boel duidelijk. Mensen zijn niet zo rationeel en rechtlijnig (althans niet zoals we denken). Voor een belangrijk deel komt dat voort uit onze evolutie, evolutionair staan we dichter bij de nomadische jager dan bij de moderne mens in zijn Armani-pak.

7


14 december 2010


Ik behandel achtereenvolgens deze vier elementen:

● ● ● ●

denken in modellen selectieve waarneming het onbewuste het geheugen

Denken in modellen Is dit een olifant of een auto? Het lijkt wellicht wat meer op een olifant, maar als we dit zien in de stand houden we er rekening mee dat auto’s meer voorkomen. EN ze zijn gevaarlijk, als het een auto is moeten we direct de veiligheid zoeken. Vanuit de evolutie zijn we gewend om snel een keuze te kunnen maken: weglopen, aanvallen of een hand geven. Dat gaat, door de wereld in eenvoudige schema’s in te delen. Zo zullen we, als we iemand met een trainingsjack aan zien, met de kap over zijn hoofd, op onze hoede zijn: past in het schema ‘enge man’. Een man in Armani-pak zullen we snel vertrouwen: past in het schema succesvolle, betrouwbare zakenman. Huisartsen zien waarschijnlijk in 95% van hun cases minder dan 5% van de mogelijke ziekten. Daar zoeken ze dan ook naar. Controletaken gaan vaak fout, omdat het vrijwel altijd goed gaat. Dat is wat je verwacht. Bij de ramp met de kerncentrale in Harrisburg zagen de medewerkers niet dat er iets gebeurde: gewoonlijk ging alles goed.

Selectieve waarneming We nemen waar wat in ons schema past. Andere dingen zien we niet. Daar zijn talloze psychologische experimenten mee gedaan. Analoog aan het vorige voorbeeld: als we een overvaller zien, heb je best kans dat we het trainingsjack en het petje erbij ‘denken’. Daarmee past de overvaller in ons schema. Barbara Tuckman, een Amerikaanse hoogleraar geschiedenis, laat ons schoolvoorbeelden zien van selectieve waarneming en opportunisme, met name gedurende de Vietnam-oorlog.

● ● ● ● ●

bedenk een probleem maak dat absoluut verdedig je besluiten beperk je visie durf niet te stoppen 8


14 december 2010


Centraal stond het domino-effect: als Zuid-Oost Azië valt voor de communisten, vallen een voor een alle Aziatische landen in communistische handen. Vervolgens werd dat probleem verabsoluteerd: als we daar niets aan doen zien de grootse rampen op wereldschaal: wanneer staan de communisten voor San Francisco? De volgende stap is, dat de regering niet meer onderzoekt of deze veronderstellingen juist zijn. Er zijn talloze ‘fact-finding missions’ naar Vietnam geweest. In het algemeen was hun conclusie dat de oorlog niet gewonnen kon worden. Daar werd niet naar geluisterd, men zocht alleen argumenten om de oorlog te verdedigen. Vervolgens wordt iedereen die kritiek levert uit de omgeving is verwijderd. Een sterk voorbeeld is Robert McNamara, Minister van Defensie onder Johnson. Hij kreeg te horen dat hij directeur was geworden van de Wereldbank (hij had niet gesolliciteerd). Uiteindelijk is er geen president die de oorlog durft te stoppen. Kennedy had als argument dat de verkiezingen voor de deur stonden. Nixon wilde niet de eerste Amerikaanse president zijn die een oorlog verloor. Dit soort werkwijzen zien we ook veel in bedrijven. Hoewel men had kunnen weten dat het beleid (waarschijnlijk) tot rampzalige gevolgen zou leiden, gaat men door. Presidenten en topmanagers zijn niet dom, de tragiek is dat het mensen zijn.

Het onbewuste Veel recente psychologische literatuur laat zien, dat besluiten gewoonlijk vanuit het onbewuste genomen worden: en dat is maar goed ook. Het onbewuste:

● kan parallel werken ● werkt in een split second ● het bewuste volgt Het bewuste is de ‘waarnemer van het onbewuste’ en communiceert de conclusies naar buiten toe. Daardoor lijkt het net alsof het bewuste de beslissingen heeft genomen. We kennen dat fenomeen, als we ons realiseren dat je op het eerste gezicht een oordeel velt over iemand die je tegenkomt. Alle redenen waarom dat oordeel zo is uitgevallen komen achteraf, uit het bewuste.

Het geheugen Hoewel er al tientallen jaren veel bekend is over hoe ons geheugen werkt, hebben veel mensen daar nog een verwrongen beeld bij. Dat beeld bestaat ook bij mensen die beroepshalve met geheugens te maken hebben: politiemensen, rechters. Maar ook ons beeld van het verleden (en dus hoe we denken over onze organisatie) is meestal gebaseerd op een verkeerd beeld van het geheugen.

9


14 december 2010


Het geheugen:

● is geen ‘harde schijf’ ● werkt met patronen ● ‘construeert’ een herinnering Herinneringen liggen niet ‘opgeslagen’. Als we ons iets herinneren, dan worden er allerlei bestaande elementen, thema’s, modellen en associaties ‘bij elkaar geveegd’ en daar wordt een beeld uit geconstrueerd. Herinneringen kloppen dus vaak beter met ‘dat wat gewoon is’, dan met dat wat in werkelijkheid gebeurde. De Amerikaanse psychologe Elisabeth Loftus bedacht een elegant experiment om ‘valse herinneringen’ te testen. Zij sprak af met een gezin, dat iemand uit dat gezin aan het jongste kind zou vragen: “Herinner je je nog, toen je de weg kwijt was in het winkelcentrum?” (Het moge duidelijk zijn dat een dergelijke gebeurtenis nooit had plaatsgevonden.) 25% tot 50% van de kinderen kon zich het voorval inderdaad ‘herinneren’. Opvallend is, dat de kinderen er allerlei details bij verzonnen. Dit experiment is vele malen gerepliceerd, steeds met vergelijkbare uitkomsten.

Implicatie voor onze organisaties Dit psychologische beeld van de mens en de praktische voorbeelden daarvan zetten vraagtekens bij onze ‘rationele’ organisatiemodellen. Hoe moet besluitvorming lopen, welke regels werken, hoe weten we wat waar is en is, hoe bepalen we werkelijke waarden? Diverse wetenschappers en practici hebben zich daarover gebogen en voorstellen gedaan. Enige voorbeelden:

Voorstellen uit de wetenschap • Collins Good to great • Goldratt Theory of constraints • Minzberg Managers, not MBA’s • Sharda Nandran Intuïtief ondernemen Enkele highlights (zeer kort door de bocht) Collins: echte goede managers laten zich niet op hun positie voorstaan. Ze kunnen de macht delen met hun ‘adjudanten’ en gebruiken de stelregel dat de hele staf (veel) meer weet dat de baas alleen. Goldratt: een organisatie moet rekening houden met de manier waarop mensen in elkaar zitten (vb. het studentsyndroom, de wetten van Parkinson)

10


14 december 2010


Minzberg: een MBA voor ‘onervaren’ jongeren in onzin, alleen ervaren managers kunnen echte leiders worden. Sharda Nandran: gebruik je intuïtie; alleen de ratio verarmt je besluitvorming

Voorstellen uit de praktijk • Wintzen BSO • Semler Semco style • de Blok Buurtzorg • Rijkeboer Fietsen Enkele highlights (zeer kort door de bocht) Wintzen: houd het klein en vermijd overhead Semler: beschouw mensen als volwassenen (McGregor, theorie X en Y) de Blok: zorg dat mensen betrokken zijn bij wat ze doen Rijkeboer: doe dingen die je kan, waar je plezier in hebt

Wat kunnen we hiervan leren voor onze praktijk? De discussie startte met enige relativeringen bij de genoemde voorbeelden Er zijn grenzen aan elk model: ook BSO kampte op het eind met problemen, de toekomst van Semco is ongewis: hoe zal het Buurtzorg vergaan? Er bestaat geen panacee: je moet blijven zoeken naar aanpassingen en diversificatie Het doorbreken van de bestaande cultuur kan dodelijk zijn: dat maakt organisaties log en onveranderlijk (en dus hebben nieuwe ideeën weinig kans) Daarna hebben we in groepjes gediscussieerd over de vraag “waar moeten organisaties aan voldoen?” Precieze weergave van de discussieresultaten is lastig. Wel kunnen we enkele trefwoorden noteren: vertrouwen is de sleutel tot een betere organisatie, met daarbij: * denk niet (teveel) in modellen * houd de afstanden klein * werk meer ‘slow´ Daarmee verminder je de oncontroleerbare sprookjes organisaties zijn dynamisch * mensen werken samen op basis van een ‘overeenkomst’ * doel * praktische uitvoering * emotionele band * identificatie

11


14 december 2010


* succes * etc. je houdt de organisatie ‘bij de les’ door te weten wat er speelt * observatie * alertheid organisaties ontstaan en veranderen in wisselwerking met de omgeving * klanten * stakeholders mensen werken niet samen in een ‘model’, maar door een match met een gemeenschappelijke visie er moet ‘iets’ (catharsis?, impasse?) gebeuren om een organisatie open te breken en iets anders te gaan doen bij de start van een nieuwe organisatie heeft een visionaire oprichter/leider de kans het anders te doen * met het risico weer een starre leider te worden  Collins, Good to Great op het moment wordt een mens (teveel) aangepast aan zijn organisatie (anders schaadt je je carrière) sprookjes dienen in die context om te overleven (opheffen cognitieve dissonantie) dat is lastig te veranderen Naschrift: Verschillende sprekers noemden op een of andere manier ‘transparantie’. Verder hebben we het gehad over werken vanuit een ‘doel’ en over dynamiek (tijdelijkheid, verandering). Je zit dan in de richting van projectmatig werken. Projectmatig werken probeert transparantie te bereiken, o.a. door heldere afspraken (doel en resultaat, business case, projectcontract, plan van aanpak). Verder vinden we het belangrijk dat mensen in projectteams zitten omdat ze graag aan het projectresultaat werken. Autoritaire projectleiders zien we niet zo zitten, er moet goed geluisterd worden naar de expertise van de teamleden. Brengt mij op de vraag: hoe kunnen we de centrale gedachten rond projectmatig werken inzetten om organisaties te verbeteren en de juiste balans te houden bij de (onvermijdelijke) sprookjes en deze positief houden.

12

In mijn boek leg ik uit mensen vaak sprookjes vertellen dat dat psychologisch verklaarbaar is en dat ik denk dat je daar wat aan kunt doen

Recommend Documents