In dit nummer
COLOFON Rijksinkoopprijs is een uitgave van Regiebureau Inkoop Rijksoverheid in samenwerking met Springer Uitgeverij en Berenschot
xx
xx
Redactie Martijn Lofvers (hoofdredacteur/uitgever) T 030 638 52 30 E
[email protected] Ingrid Essenburg (eindredacteur) Paulus Eras (redacteur)
xx
Bezoekadres Regiebureau Inkoop Rijksoverheid Bezuidenhoutseweg 10-12 2594 AV Den Haag
Siep Eilander, geestelijk vader van Rijksinkoopprijs:
xx
‘Inkoop emancipeert’
4
Postadres Regiebureau Inkoop Rijksoverheid Postbus 20101 2500 EC Den Haag
xx
Fotografie Guus Pauka
xx
Concept & vormgeving Onnink Grafische Communicatie Oudenbosch
Redactieadviesraad
Robert Jan van Welsenes, coördinerend directeur inkoop, Ministerie van Verkeer en Waterstaat
Ab Tetteroo, coördinerend directeur inkoop, Belastingdienst
3 Voorwoord Negen genomineerden voor de Rijksinkoopprijs in de categorieën ‘De sprong vooruit’, ‘De aanbesteding waar wij trots op zijn’ en ‘De voorbeeldige samenwerking’:
4
18 VROM werkt samen in aanbesteding van webhosting
xx
20 Rijksoverheid realiseert miljoenenbesparing op postverzending
6 VROM boekt vooruitgang met
e-veilen
8 Rijkswaterstaat springt in het diepe met uitbesteden kerncompetentie
10 KLPD maakt sprong voorwaarts met stroomlijning van inkoopproces
John Mulders, coördinerend directeur inkoop, Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport
12 Zorgvuldigheid is sleutel tot succes 14
16
Maart 2008
voor aanbesteding overheidstelecommunicatie Rijksvoorlichtingsdienst is trots op aanbesteding monitoring Postbus 51-campagnes Financiën haalt multidisciplinair projectteam voor het voetlicht
22 Onorthodoxe samenwerking
leidt tot rijksbrede inkoopstrategie voor energie
R egiebureau I n k oop R i j k soverheid
Voorwoord Aanstekelijke kwaliteit
I
nkoop binnen de overheid is aan een opmars bezig. Van een ver weg in de organisatie verscholen bestelfunctie naar professionele inkoopafdelingen. Van backroom naar boardroom, zoals ze in het bedrijfsleven zeggen. De aandacht is soms negatief, omdat leveranciers problemen hebben met aanbestedingen, maar steeds vaker ook positief als het gaat om de behaalde resultaten. Het idee voor de Rijksinkoopprijs werd geboren om juist die successen te delen en te vieren. Daar is alle reden voor, als je kijkt naar de kwaliteit van de vele inzendingen. De inzendingen, in verschillende categorieën, geven blijk van een professionele aanbestedende dienst en vooral van de wil om echt samen te werken over de verschillende departementen. En samenwerking is de kracht die voor alle aanbestedende diensten, ook bij de andere overheden, het beste perspectief biedt op verdere professionalisering. Bij het Rijk wordt daartoe stevig ingezet op categoriemanagement, een ‘proven concept’ in het bedrijfsleven. Steeds meer gemeenten richten samenwerkingsverbanden op speciaal voor de inkoopfunctie. De Unie van Waterschappen heeft een driejarig project, speciaal gericht op professionalisering van inkopen en aanbesteden. Provincies zijn verenigd in een landelijk inkoopoverleg. Ook de toegenomen mediaaandacht voor aanbestedingen bewijst dat we in een dynamisch werkveld zitten. Er is nog heel veel werk te verzetten, heel veel winst te behalen. Een aantal prachtige inzendingen werd genomineerd en gewaardeerd door de uiterst deskundige jury onder voorzitterschap van hoogleraar Jeroen Harink. Het enthousiasme van deelnemers, jury en CDI’s en de kwaliteit van de inzendingen werkt aanstekelijk en zorgt ervoor dat de winnaar van de Rijksinkoopprijs met recht een Inkooptijger wordt genoemd. PIANOo richt zich op professionalisering van alle aanbestedende diensten in Nederland. Rijk, provincies, gemeenten, waterschappen, scholen, ziekenhuizen, de nutssector. Met deze Rijksinkoopprijs wordt een volgende stap gezet op de emancipatieladder van de publieke sectorinkoop. Naast alle winnaars van de Rijksinkoopprijs feliciteren wij ook het Regiebureau Inkoop Rijksoverheid en zijn CPO met dit goede initiatief. De Rijksinkoopprijs zet best practices in het zonnetje. Dat is goed voor alle aanbestedende diensten. PIANOo wenst toe, dat deze eerste editie van de Rijksinkoopprijs gevolgd wordt door nog vele andere en, wie weet, nog eens uitgroeit tot de Inkoopprijs van Nederland. Wouter Stolwijk Directeur PIANOo 03 R egiebureau I n k oop R i j k soverheid
Maart 2008
geestelijk vader
Siep Eilander, Regiebureau Inkoop Rijksoverheid:
Siep Eilander, chief procurement officer van de Rijksdienst
‘Inkoop is kritische succesfactor voor kabinetsbeleid’ Inkoop wordt vaak gezien als facilitair en ondersteunend, maar inkoop emancipeert en wordt meer en meer gezien als een essentiële bijdrage aan het kabinetsbeleid. Dit constateert Siep Eilander, chief procurement officer van de Rijksdienst en geestelijk vader van de eerste Rijksinkoopprijs. Tekst: Ingrid Essenburg • Foto’s: Guus Pauka
E
ilander vertelt op de 19e etage van de Malietoren in Den Haag, waar het Regiebureau Inkoop Rijksoverheid is gevestigd, over zijn motieven voor het in het leven roepen van de Rijksinkoopprijs: ‘Als je een prijs uitreikt, zeg je dat je iets goed vindt. Je noemt iets een best practice. We genereren zo een referentiekader voor anderen. Ten tweede vind ik dat er op het gebied van aanbesteden en inkopen heel veel gebeurt, waar inkopers trots op mogen zijn. Deze beroepstrots mag je best op een podium zetten, ook als is dat voor inkopers geen vanzelfsprekendheid, omdat inkoop een dienstbaar beroep is. Inkoop is echter een kritische succesfactor voor het behalen van goede politieke resultaten. Daar mag je een spotlight opzetten, want er gaat veel goed.’ Eilander noemt nog een ‘bijkomend iets’ als motief voor het initiëren van de Rijkinkoopprijs: ‘Ik zie een emancipatie van de inkoop. In 2010 moeten we van het kabinet 100 procent duurzame inkoop hebben gerealiseerd. Met kabinetsdoelstellingen als deze zijn we niet meer uitsluitend facilitair bezig, maar leveren we een essentiële bijdrage aan het succes van het kabinetsbeleid.’ De Rijksinkoopprijs kent drie categorieën: ‘De
Maart 2008
sprong vooruit’, ‘De aanbesteding waar wij trots op zijn’ en ‘De voorbeeldige samenwerking’. Binnen elke categorie hebben de vijf juryleR egiebureau I n k oop R i j k soverheid
R egiebureau I n k oop R i j k soverheid
▼ ▼
‘Opvallend is het aantal inschrijvingen: 23! Dat geeft aan dat er interesse is voor de Rijksinkoopprijs en die interesse is ook breed aanwezig, want de meeste ministeries zijn vertegenwoordigd. Er zit wel kwaliteitsverschil in de inschrijvingen: sommige waren erg goed en sommige erg mager. Wat ik mij bij de laatste categorie afvraag, is of ze het zelf als goed inschatten, want als dat het geval is, is er werk aan de winkel.’
Erik de Bruine (jurylid)
Directeur Rabobank Concern Inkoop
▼
‘Meest opvallend vond ik de vele inzendingen en het enthousiasme van de deelnemers. Het meest heb ik gelet op het échte onderscheidende vermogen en de toegevoegde waarde voor het departement of een combinatie van overheidsonderdelen.’
Hanne Goebel (jurylid)
Group purchasing manager Heineken ‘De Rijksinkoopprijs heeft een aantal mooie en enkele zeer mooie inzendingen. Sommige inzendingen zijn tot stand gekomen door samenwerking tussen departementen, maar alle inzendingen bieden de mogelijkheid tot verdere samenwerking tussen departementen. De Rijksinkoopprijs creëert hiermee transparantie van de inkoopactiviteiten en een platform voor het verder verbeteren en professionaliseren van inkoop bij de Rijksoverheid.’
▼
Voor Eilander zijn op het moment drie speerpunten actueel in het inkoopbeleid op rijksniveau. Eén is categoriemanagement, waarbij voor elke categorie producten en diensten, zoals kantoormaterialen, energie, post en vervoer, een inkoopstrategie wordt ontwikkeld en uitgevoerd. Een tweede speerpunt is informatievoorziening. ‘De situatie is nu dat per dienst veelal wel keurig wordt geadministreerd en verantwoording afgelegd voor inkopen. Maar omdat iedereen dit op zijn eigen manier kan doen, is het nog niet mogelijk om alles bij elkaar op te tellen en een rijksbreed beeld te geven. Het wordt dan wel heel lastig om beleid te maken’, aldus Eilander. Het laatste speerpunt dat hij noemt, is elektronisch bestellen en factureren. Binnen de Rijksdienst is men de afgelopen vijf jaar steeds vaardiger geworden in samenwerkend inkopen en aanbesteden. Eilander: ‘Die lijn willen we in de komende jaren verder gaan uitbouwen en structureren.’
Jeroen Harink (juryvoorzitter)
NEVI hoogleraar Inkoopmanagement VU
Frank Steller (jurylid)
Corporate procurement officer NS ‘Uit de inzendingen blijkt vooral dat de resultaten die geboekt zijn, bereikt zijn met veel professionaliteit, plezier, doorzettingsvermogen en altijd in multidisciplinaire samenwerking. Bovenal blijkt dat de inzenders trots (durven) zijn over het resultaat en het proces waarmee dat bereikt is. Ik heb er ook op gelet of men zijn verhaal kan verkopen. Dat lukt nog niet iedereen!’
▼
Speerpunten
DE Jury J u r y r i j k s i n k o o p p r i j s 2 0 0 8 • C o m m e n ta a r
den volgens speciale criteria (zie kaders) drie inzendingen genomineerd uit een totaal van 23 inzendingen. Eilander: ‘Bij de eerste categorie gaat het om verbetering van de inkooporganisatie. Dat is iets waar de ministeries de afgelopen jaren grote stappen in hebben gezet. Aanbesteding is één van de hoofdtaken van inkopers en mag als categorie dus ook niet ontbreken. De laatste categorie is essentieel, omdat de markt waarin wij inkopen enorm groot en divers is. Daarom moeten we specialiseren, samenwerken en elkaar vertrouwen. Synergie is hierbij het sleutelwoord.‘ De (genomineerde) inzendingen voor de Rijksinkoopprijs demonstreren volgens Eilander hoe interessant de Rijksoverheid is als werkplek voor inkopers. Eilander: ‘De Rijksoverheid is de meest gecompliceerde, maar ook de meest gevarieerde inkooporganisatie, gelet op de producten en diensten die worden ingekocht. Met de Rijksinkoopprijs willen we ook tonen hoe aantrekkelijk inkopen bij de rijksoverheid is, als carrière of als stap in een ambtelijke carrière.’
Sylvia Roelofs (jurylid)
Algemeen directeur ICT~Office ‘Bij de beoordeling van de inzendingen heb ik vooral gekeken naar die inkooptrajecten waarbij sprake is van interdepartementale afstemming, een duidelijke rijksbrede strategie (invulling van categoriemanagement), een innovatieve procedure met ondersteuning van moderne ICT-middelen en waarbij vroeg in het traject sprake is van een volwassen en open dialoog met het bedrijfsleven (transparantie).’ Meer informatie: www.rijksinkoopprijs.nl
Maart 2008
Xxxxxxxxxxx De sprong vooruit xxxx
Dennis Robben, Ministerie van VROM:
‘E-veilen zorgt voor
transparantie en objectiviteit’
Dennis Robben, clustercoördinator van het Inkoopcentrum van het ministerie van VROM
Het e-veilen en de beoordelingsmethodiek van de aanbiedingen in de nieuwe aanbestedingsprocedure van verhuisdiensten door het Ministerie van VROM hebben gezorgd voor louter tevreden gezichten, bij het departement, maar ook bij de deelnemende dienstverleners. Daarmee zijn de VROM-doelen van deze aanbesteding - transparantie, objectiviteit, lagere kosten en een realistische marktprijs – gehaald. Tekst: Paulus Eras • Foto’s: Guus Pauka
H
et expireren van de oude raamovereenkomst bood het Ministerie van VROM de gelegenheid de complete methodiek van het aanbesteden van verhuisdiensten op de schop te nemen en alle verhuisdiensten van het departement opnieuw uit te besteden, waaronder interne verhuizingen, verhuizingen van het ene pand naar het andere, privéverhuizingen van VROM-ambtenaren in opdracht van het departement en ondersteunende werkzaamheden, zoals het (de)monteren van meubelen, het leveren van een handyman, verhuismedewerkers en verhuismaterialen.
Selectiefase Het fundament onder de herziene aanbestedingsprocedure van VROM is de e-veiling. ‘Het departement heeft resoluut gebroken met de traditionele aanbestedingsmethodiek, waarbij de prijs het doorslaggevend criterium is. Een traditionele benadering, gericht op prijsvoordeel, zet het aspect kwaliteit teveel onder druk. Mijn overtuiging is dat het beter kan’, zegt Dennis Robben, clustercoördinator van het Inkoopcentrum van het ministerie. ‘E-veilen biedt in
Maart 2008
onze opzet deelnemende bedrijven en departementen transparantie en objectiviteit met voor VROM als doel kwaliteit tegen lagere kosten en een realistische marktprijs. Het ging er ons om de verhouding tussen prijs en kwaliteit precies in beeld te krijgen. Deze vorm van aanbesteden ondervangt ook een groot deel van de in het bedrijfsleven levende bezwaren tegen de bestaande procedures.’ In de selectiefase moesten de verhuisbedrijven hun geschiktheid voor de uitvoering van de opdracht aantonen. Beoordeling geschiedde aan de hand van volledigheid en toetsing op uitsluitingsgronden, minimumeisen en technische bekwaamheidseisen. Aan de onderdelen ervaring, kwaliteitsborging, milieu, sociale aspecten, in te zetten medewerkers en eisen ten aanzien van de orgnaisatie van een verhuisbedrijf werd een puntenwaardering gehangen. Drie van de zes inschrijvers kwamen door het selectieproces.
E-veiling In de volgende fase paste Robben een bijzondere beoordelingsmethodiek toe, die hij deels had opgepikt tijdens periodiek overleg met de Rijksgebouwendienst. Het is een methodiek die is gebaseerd op het criterium van EMVI, de economisch meest voordelige inschrijving. ‘We zijn uiteindelijk met drie partijen de veilingfase ingegaan. In feite waren het de bedrijven zelf die zich benchmarkten. Aan onderdelen van het plan van aanpak van de inschrijvers hebben we waarderingen toegekend tot 400 punten. Van het plan van aanpak dat het beste scoorde op een specifiek onderdeel of onderdelen, stelden we de best scorende onderdelen in op nul. R egiebureau I n k oop R i j k soverheid
Daarna hebben we per aanbieder de afwijkingen in kaart gebracht. Per afgeweken punt kreeg een aanbieder een malus van 1.000 euro. Dit was het startpunt van de e-veiling.’ De 1.000 euro kwam niet uit de lucht vallen, maar was gebaseerd op de waarde van het oude contract, zo’n 400.000 euro voor de door het departement in 2007 afgenomen dienstverlening. Robben: ‘Het is mooi om te zien hoe de markt werkt en hoe zich een realistische prijs vormt. Onze beoordelingen en de e-veiling hebben we via een speciale website inzichtelijk gemaakt voor de deelnemers, waarmee zij hun ranking en de totale kostenwaarde van hun organisatie konden bepalen. Deze aanpak hebben de partijen als zeer positief ervaren. Ook de aanbieders die uiteindelijk niet zijn geselecteerd, hebben hun waardering uitgesproken voor onze objectieve en heldere benadering. Afgewezen partijen hebben per slot van rekening het recht verhaal te halen.’
Resultaat In totaal telde de veiling tweeëntwintig biedrondes en eindigde toen er gedurende twee rondes geen nieuwe biedingen meer werden R egiebureau I n k oop R i j k soverheid
uitgebracht.Voor het departement heeft de veiling geresulteerd in een aanbieding die ruim 30 procent lager uitviel dan de oude raamovereenkomst: als VROM in 2008 dezelfde verhuisdiensten afneemt als in 2007, dan betaalt het departement 275.000 euro per jaar in plaats van 400.000 euro. Maar niet alleen de verhuisbedrijven die op de aanbesteding inschreven, waren enthousiast. ‘Het is belangrijk gedurende de voorbereidingsfase veel tijd te stoppen in het betrekken en overtuigen van de interne budgethouders, in dit geval de projectleider verhuizingen van het ministerie. Juist met betrekking tot e-veilen willen mensen nog wel eens koudwatervrees hebben’, aldus Robben.
‘E-veilen leidt tot een realistische marktprijs en kostenvoordelen’
De kennis die VROM met deze aanbesteding heeft opgedaan, is verzameld in een boekje, dat ook naar andere departementen is gezonden. Robben: ‘Daarmee hebben we onze nieuw verworven inzichten op het terrein van directe inkoop binnen de rijksoverheid willen verspreiden en delen. Het evaluatieboekje is bovendien een handig middel om andere interne budgethouders de voordelen van e-veilen te laten zien.’ Maart 2008
Xxxxxxxxxxx De sprong vooruit xxxx
Rob Gerrese en Peter Willemse, Rijkswaterstaat district Zeeland:
‘Samenwerking met de
markt leidt alleen maar tot winst’
Rob Gerrese, contractmanager van Rijkswaterstaat district Zeeland
De introductie van het systeemgerichte contract, waarbij onderhoud en instandhouding van wegen worden overgedragen aan aannemers, heeft Rijkswaterstaat op zijn grondvesten doen schudden. Maar de keuze hiervoor was onontkoombaar. Rijkswaterstaat moest zich terugtrekken op zijn eigen beleidsterrein en laat nu onderhoud en instandhouding van rijkswegen aan de markt over. Tekst: Paulus Eras • Foto’s: Guus Pauka
A
ls gevolg van het huidige rijksoverheidsbeleid van ‘meer markt tenzij’ gaat Rijkswaterstaat onderhoudscontracten op de markt zetten, waarbij de aannemer toezicht houdt op zijn eigen werk.
Maart 2008
Rijkswaterstaat controleert of de aannemer doet wat hij heeft beloofd, vertellen Rob Gerrese en Peter Willemse, respectievelijk contractmanager en assistent-districtshoofd van Rijkswaterstaat district Zeeland. De aanbesteding voor onderhoud en instandhouding van de rijkswegen in de provincie Zeeland omvat veiligheidsaspecten, verlichting, belijning, wegdek, geleide rail, verkeersregelinstallaties, graffiti, groenvoorzieningen, verbeteringswerken, parkeer- en verzorgingsplaatsen, inclusief schadeafwikkeling. Gerrese: ‘Onze insteek is ook ingegeven door het feit dat Zeeland een vakantieprovincie is. Daarbij hoort publieksvriendelijk wegbeheer. VerzorgingsR egiebureau I n k oop R i j k soverheid
plaatsen dus, voorzien van toiletten, speeltoestellen, picknickgelegenheid en een goede doorstroming van het verkeer.’
Prijs-/kwaliteitverhouding
‘Een boete past niet in een volwassen relatie’
In de zomer van vorig jaar is Rijkswaterstaat begonnen met marktconsultatie. Alle aannemers die al waren betrokken bij contracten werden geïnviteerd. Daarnaast adverteerde de overheidsdienst. Een bijeenkomst volgde, waarin de directeur wegen en verkeer van Zeeland een toelichting gaf op de nieuwe contractvormen, zoals die bij Rijkswaterstaat op het netvlies stonden. Gerrese: ‘We zijn erg open geweest over onze intenties. Daarmee hebben we rekening gehouden met de wensen uit de markt. Als we de nadruk op boetes zouden leggen, zou het bij aanbestedingen alleen om de laagste prijs gaan. Een boete past niet in een volwassen relatie. We dienen rekening te houden met elkaars belangen en, indien nodig, elkaar aan te spreken op de individuele verantwoordelijkheid. Het contract kent dan ook geen boeteclausules. Daarnaast werden we geconfronteerd met een afnemend aantal inschrijvingen op onze aanbestedingen. Het vertrouwen tussen aannemerij en Rijkswaterstaat kwam daardoor onder druk te staan en de kwaliteit van de prestatiecontracten werd punt van discussie.’ De marktpartijen dienden in de aanbesteding eerst een projectkwaliteitsplan in. Daarin hebben zij zelf beschreven op welke wijze zij denken uitvoering te geven aan de eisen. Meer nog, de aannemer legde zichzelf eisen op. Dat plan is een contractdocument geworden. Uitgangspunt bij deze aanbestedingsprocedure en de beoordeling van de plannen was een prijs-/kwaliteitverhouding van 40-60. Het projectteam trok twee weken uit voor de directe beoordeling. Uiteindelijk werd aannemer Heijmans voor dit contract geselecteerd. Maar na de selectie? Willemse: ‘Voor het beheer van het contract hebben we een speciaal team samengesteld. De teammedewerkers hebben een opleiding met betrekking tot systeemgerichte contractbeheersing gekregen.
R egiebureau I n k oop R i j k soverheid
Partnering betekent een nieuwe manier van met elkaar omgaan. Gelijkwaardigheid is daarin belangrijk. In het contract is de introductie van een onderhoudsmanagementsysteem opgenomen. De overeenkomst legt de aannemer vaste decomposities op, waarbij Rijkswaterstaat alleen kaderstellend bezig is. Voorts is in het kader van asset management de toestand van objecten opgenomen en een analyse van het daarbij behorend onderhoud. De onderbouwde verbetervoorstellen en instandhoudingsplannen worden beoordeeld door Rijkswaterstaat en uitgevoerd. Rijkswaterstaat laat hiermee iets los, dat vroeger een kerncompetentie heette te zijn. De gegevens liggen nu vast in het onderhoudsmanagementsysteem (OMS), gegevens die bij een volgende aanbesteding beschikbaar zijn.’ Rijkswaterstaat beperkt zich tot steekproefsgewijze controle van de datakwaliteit in het OMS.
Vernieuwend Voordeel van het ‘contract nieuwe stijl’ is dat bedrijven alle disciplines kunnen aannemen en combineren. Dat bevordert de verkeersdoorstroming en efficiency in de werkzaamheden. Willemse: ‘Innovatie is hierbij een sleutelwoord. De aannemer voorziet Rijkswaterstaat van innovatieve oplossingen. De dienst kijkt naar de beleidsaspecten, de onderhoudsaspecten en het budget. De vervanging van verkeersregelinstallaties kan bijvoorbeeld met een traditioneel systeem of met een energiezuinige, zelfsturende oplossing. Het is aan de aannemer om Rijkswaterstaat te adviseren.’ Het aanbestedingsproject in district Zeeland is een pilot geweest. Ook andere districten van Rijkswaterstaat, maar vooral de markt, hebben de ontwikkelingen in het Zeeuwse met argusogen gevolgd. Rob Gerrese: ‘Ons contract blijkt in de praktijk erg vernieuwend te zijn. Binnen het district is het door alle ambtenaren omarmd, maar ook de markt was enthousiast. Bovendien is de afdeling Planmatig Beheer en Onderhoud nu in staat op een hoger abstractieniveau zijn werk te doen. Het sterke in onze opzet is dat het management zich heeft verbonden met de wijze van aanbesteding.’ Maart 2008
Xxxxxxxxxxx De sprong vooruit xxxx
Ronald van den Bor, Korps Landelijke Politiediensten:
‘KLPD is gepromoveerd tot het beste jongetje van de klas’
Ronald van den Bor, projectleider bij Korps Landelijke Politiediensten
10
Maart 2008
Onder strakke regie van de korpsleiding moest het Korps Landelijke Politie Diensten (KLPD), dat zich schuldig maakte aan onrechtmatig inkopen, zijn inkoopproces opnieuw inrichten. Dankzij toepassing van category management, stroomlijning van het inkoopproces en aanpassing van het eigen ERP-systeem is het korps nu voorloper in politieland. Tekst: Paulus Eras • Foto’s: Guus Pauka
A
lle alarmbellen gingen bij het KLPD rinkelen toen eind 2005 de Accountantsdienst de korpsleiding meldde dat de politieorganisatie bezig was met onrechtmatige inkoop. Er ging teveel buiten de contracten om, er waren onvoldoende contracten en het korps kon niet bij benadering vaststellen hoeveel het inkoopvolume, in geld uitgedrukt, bedroeg. De oorzaken lagen voor de hand. Het KLPD was ontstaan uit een reeks van reorganisaties en was bovendien overgeheveld van het Ministerie van Justitie naar het departement van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Met als gevolg dat er evenveel ambtenaren waren met bestelbevoegdheid als werknemers. De korpsleiding trof met spoed maatregelen voor de korte termijn: analyseren van de inkoopuitgaven, regelen van de leveringscontracten en opzetten van een centraal inkooploket voor alle ambtenaren. Na het nemen van de eerste spoedmaatregelen brak een fase aan die meer structuur moest brengen en de knelpunten in kaart bracht. ‘Stroomlijnen dus’, zegt Ronald van den Bor, projectleider bij het KLPD. Hij vervolgt: ‘Knelpunten waren dat er weinig controle was op het inkoopproces en onduidelijkheid bestond
over besturing en structuur. Voorts ontbrak de match tussen de gewenste inkoopcapaciteit en kwaliteit, in medewerkers uitgedrukt.’
Stroomlijning Van den Bor richtte een inkoopafdeling van 23 gespecialiseerde medewerkers en 120 gedeconcentreerde en gecentraliseerde bestellers in. Gecentraliseerd bestellen hing samen met de komst van shared services binnen het korps. ‘Bijzonder element in onze aanpak is dat niet alleen de inkoopactiviteiten zijn gestroomlijnd, maar dat we het inkoopconcept vanuit category management hebben benaderd: inkoopuitgaven, verdeeld over categorieën goederen en diensten. Ook de afdeling Verwerving, die de complete inkoopketen, van de eerste behoeftestelling tot en met de factuur, beheert, werd op die manier ingericht’, aldus de projectleider. Tegelijkertijd wist deze afdeling category managers te verleiden om het proces gezamenlijk in te richten en te zorgen voor standaardisatie. Een expertteam, samengesteld uit materiedeskundigen, bekeek voortaan met de interne klanten de bestellingen. Vervolgens werd in het ERP-systeem van het korps het bestelproces gecalibreerd. Van den Bor: ‘Voor dit jaar streven we naar verwerking van 80 procent van de bestellingen en facturen via het ERP-systeem.’ Met de aanstelling van een inkoopcontroller is ook een volledig controlemechanisme in het systeem aangebracht. Hij analyseert elke maand alle uitgaven en adviseert waar nodig bij te sturen. Daarmee blijven de inkoopuitgaven binnen het budget. Van den Bor heeft in de stroomlijning van het inkoopproces ook het homogeniteitsbeginsel ingebracht. Dat houdt in dat alle R egiebureau I n k oop R i j k soverheid
producten en diensten uit een inkooppakket als één moeten worden gezien. Dat leidt er wel toe dat vrijwel altijd een Europese aanbesteding aan de orde is. De periodieke rapportage heeft ook voor het aanbesteden gevolgen. Hoewel het korps nu meer moet aanbesteden, zijn er veel deelaanbestedingen. Van den Bor: ‘We kunnen nu gemotiveerd onderbouwen waarom we bepaalde inkooppakketten niet aanbesteden. Bijzonder is ook dat door de implementatie in het ERP-systeem een keiharde verbinding kan worden gelegd tussen inkoopprikkel, offertetraject, aanbesteding, ontvangst of aflevering en facturen. Het hele inkoopproces is gesloten.’
Winstpunt Van den Bor, samenvattend: ‘Uniek is de implementatie van category management, de integrale benadering en implementatie met alle betrokkenen bij het proces. Het volledige systeem is geïmplementeerd en transparant gebouwd. Alle medewerkers kunnen op basis van categorie zoeken en bestellen. Daarvoor was wel een mentaliteitsomslag noodzakelijk. De R egiebureau I n k oop R i j k soverheid
‘Succesfactor is de strakke regie van de kropsleiding geweest’
autonomie van bestellers binnen het korps heeft immers plaats gemaakt voor inkoop in samenwerking met de category manager. Succesfactor is de strakke regie van de korpsleiding geweest.’ Het verbeterprogramma van het KLPD heeft vruchten afgeworpen. De Algemene Rekenkamer constateert weliswaar dat het inkoopproces van het korps in de periode 2001-2006 geen verbetering liet zien, maar dat er in 2006 sprake was van een kering ten goede. De Accountanstsdienst was nog veel positiever en vond dat slechts van geringe onrechtmatigheid in het inkoopproces sprake was. Eerder vroeg de Accountantsdienst zich nog af of het inkoopsysteem wel zou gaan werken. Van den Bor: ‘Zeker is dat de stijgende lijn er nog steeds in zit. Hoe dan ook, we hebben in twee jaar tijd een enorme sprong vooruit gemaakt. We lopen met onze inkooporganisatie en ons inkoopsysteem voorop in politieland. Van het slechtste jongetje van de klas zijn we gepromoveerd tot het beste. Grootste winstpunt is dat de afdeling Verwerving die destijds bang was voor de buitenwereld nu trots is op zijn prestaties.’ Maart 2008
11
de aanbesteding
Jos van den Broek, Ministerie van LNV:
‘Zorgvuldigheid in de aanbesteding is het sleutelwoord’
Jos van den Broek, plaatsvervangend directeur Informatiebeleid en Facilitaire Zaken van het Ministerie van LNV
OT2006, het rijksbrede aanbestedingproject met betrekking tot telefonie, datacommunicatie en telefooncentrales, was nooit een succes geworden als het projectteam niet alle zorgvuldigheid richting marktpartijen èn deelnemende overheden, Rijksoverheid en decentrale overheden, in acht had genomen. Tekst: Paulus Eras • Foto’s: Guus Pauka
P
roject OT2006 (Overheid Telecommunicatie) heeft een roerig verleden achter de rug, waar vorig jaar met drie succesvolle Europese interdepartementale aanbestedingen een punt achter is gezet. De eerste betrof het cluster telefonie met de percelen vaste telefonie, mobiele telefonie en vast-mobiel met een waarde van 240 miljoen euro. Het tweede aanbestedingscluster had betrekking op vaste datacommunicatie, verdeeld over de percelen nationaal en regionaal. Waarde: 100 miljoen euro. Het derde cluster met een waarde van 17 miljoen euro ging tenslotte om de levering, implementatie, onderhoud en beheer van telefooncentrales. ‘In deze aanbestedingen is zorgvuldigheid troef geweest’, zegt Jos van den Broek, plaatsvervangend directeur Informatiebeleid en Facilitaire Zaken van het Ministerie van LNV, en gedelegeerd opdrachtgever van OT2006. ‘Op de eerste plaats al onze benadering van de leveranciersmarkt.’
Marktpartijen Voor analyse van de marktpartijen heeft het aanbestedingsprojectteam een extern bureau ingeschakeld. Van den Broek: ‘De leveranciers hebben we benaderd met een agenda en een vaste vragenlijst om de informatie eenduidig te houden en transparantie te garanderen. Boven12
Maart 2008
dien hebben we in een vroeg stadium verschillende documenten op de website geplaatst voor deelnemers en marktpartijen. Uniek bij deze complexe aanbesteding is dat er nauwelijks papier aan te pas is gekomen. Niet dat alle communicatie via internet werd afgehandeld, bestekken of spreadsheets met offertes werden bijvoorbeeld via cd-roms uitgewisseld.’
Handicap In de aanbestedingsprocedure zijn veel kansen voor het midden- en kleinbedrijf gecreëerd, in het bijzonder bij de aanbesteding van telefooncentrales. ‘Een grote aanbestedende partij als de overheid hecht aan het hebben van een aanspreekpunt. Handicap van het midden- en kleinbedrijf is wel dat in veel gevallen landelijke dekking van de dienstverlening ontbreekt en deze markt nog niet direct zelf de samenwerking opzoekt.’ Ook op een andere manier is gebroken met het verleden. ‘Destijds bevatte de aanbesteding weinig mogelijkheden tot innovatie. Leveranciers schreven zich in en belandden in een starre overeenkomst. We hebben die nu flexibel gemaakt, waarbij we rekening houden met technologische- en prijsontwikkelingen. Daarmee garanderen we de deelnemers dat zij niet verstoken blijven van nieuwe verbeteringen gedurende de looptijd’, aldus Van den Broek. De andere kant van deze aanbesteding is dat zich onder de vlag OT2006 een bont gezelschap van rijks- en decentrale overheid heeft geschaard. Aan de telefonie-aanbesteding nemen 135 partijen, departementen maar ook veel decentrale overheden, deel. De data-aanbesteding heeft 80 partijen getrokken, maar het aandeel provincies en gemeenten is veel minder. Aan de aanbesteding van telefooncentraR egiebureau I n k oop R i j k soverheid
Jos van den Broek (r.) complimenteert Roger Gerardts (l), projectleider van OT 2006: ‘Het succes is bereikt door de goede samenwerking tussen de stevige projectleider die we hadden en de stuurgroep.’
les hebben zich 95 partijen gecommitteerd. De laatste twee aanbestedingen zijn nieuw, waarbij het gaat om andersoortige contracten. De voordelen van de gezamenlijke aanbesteding van telefonie, datacommunicatie, centrales en mobiele communicatie zijn duidelijk. Van den Broek: ‘In gezamenlijkheid aanbesteden en niet afzonderlijk, financieel voordeel, een betere inkoopprijs, besparing op de verwervingskosten, het leggen van een basis voor standaardisatie en mogelijkheden tot samenwerking binnen de overheid dat moet leiden tot eenduidige communicatie.’ Denk hierbij aan een VoIP-platform, Voice over IP. ‘Technisch gezien biedt VoIP veel meer mogelijkheden dan traditionele oplossingen. Voordeel is ook dat gebruikers met dit platform makkelijker op de Haagse ring kunnen werken. Ook in het kader van vernieuwing van de Rijksoverheid is het kiezen voor een dergelijk platform cruciaal: aan de rijkswerkplek is onlosmakelijk telefonie verbonden’, legt Van den Broek uit. Hij vervolgt: ‘Belangrijk is dat, als er bij een aanbesteding zoveel deelnemers zijn betrokken, die deelnemers de aanbestede diensten inderdaad afnemen. We hebben partijen dan ook moeten overtuigen van kwaliteit, en tariefen prijsstelling. Niet onbelangrijk is dat we een klankbordgroep voor deelnemers hebben opgezet. Dat heeft zeker bijgedragen aan het succes en gezorgd voor een positieve sfeer.’
Vertrouwen Er is een Strategische Beheerorganisatie ingericht die zich bemoeit met leveranciers- en contractmanagement, en departementoverstijgende vraagstukken behandelt, zoals vragen van de leveranciers. Maar ook achterblijvende deelnemers worden aangespoord door te zetten. Deze opzet heeft ook leveranciers veel vertrouwen gegeven, weet Van den Broek. Uiteindelijk heeft de aanbestedingsprocedure meerdere leveranciers per perceel opgeleverd. De aanbesteding OT2000 moet de overheid R egiebureau I n k oop R i j k soverheid
‘Deelnemersklankbordgroep heeft zeker bijgedragen aan het succes en gezorgd voor een positieve sfeer’
besparingen opleveren, op telefoniekosten zo’n 100 miljoen euro per jaar gedurende de vierjarige looptijd van de overeenkomst, op datacommunicatie 40 miljoen euro en op centrales zeven miljoen euro. Van den Broek kijkt met trots terug op de aanpak en het verloop van deze drieledige aanbesteding: ‘Uniek bij deze aanbesteding was dat we van marktpartijen geen kort geding aan de broek hebben gekregen, dit in tegenstelling tot verschillende andere aanbestedingen. Een vierde aanbesteding, die van mobiele datacommunicatie, is in de maak, waar we opnieuw onze ervaringen zullen inbrengen.’ Maart 2008
13
Xxxxxxxxxxx de aanbesteding xxxx
Jan Veenman en Wim van der Noort, Ministerie van Algemene Zaken:
trots op (in)directe
resultaten van aanbesteding
Jan Veenman, directeur Dienst Publiek en Communicatie
De aanbesteding die de Rijksvoorlichtingsdienst vorig jaar heeft geëntameerd, betrof de monitoring van Postbus 51-campagnes. ‘We zijn niet alleen trots op het financiële resultaat – een kostenreductie van 20 procent –, maar vooral op het indirecte resultaat: de kwaliteit en opbouw van de data op grond waarvan we media inkopen en de kwaliteit van Postbus 51-campagnes verbeteren’, zegt Jan Veenman, directeur Dienst Publiek en Communicatie. Tekst: Paulus Eras • Foto’s: Guus Pauka
D
e Rijksvoorlichtingsdienst, onderdeel van het Ministerie van Algemene Zaken, is belast met de media-inkoop ten behoeve van de Postbus 51-campagnes. Vorig jaar heeft de dienst de monitoring 14
Maart 2008
van de campagnes aanbesteed. De Rijksvoorlichtingsdienst wil contractpartners aan zich binden, omdat gespecialiseerd marktonderzoek beter aan de markt kan worden opgedragen. Dit hangt samen met de opdracht van de Haagse politiek aan Algemene Zaken jaarlijks over de effectiviteit van de Postbus 51-campagnes te rapporteren.
Campagne-evaluatie Na die opdracht, eind jaren negentig, is een systeem van campagne-evaluatie ontstaan. Dit evaluatiesysteem is de bron voor de jaarlijkse rapportage richting Tweede Kamer over de effectiviteit van campagnes, uitgedrukt in bereik, herinnering, kennis, houding en gedrag. ‘De evaluR egiebureau I n k oop R i j k soverheid
atiemethodiek is een belangrijk instrument voor verantwoording. Maar vanaf het begin hebben we het onderzoekswerk uitbesteed’, vertelt Veenman. Hij vervolgt: ‘De wekelijkse steekproeven onder de Nederlandse bevolking, het samenstellen van de vragenlijsten, kortom: de klassieke vorm van marktonderzoek. Dat is voer voor specialisten. Kerntaken van de dienst zijn regie, inhoud en databeheer.’
Kennisbron
‘De ontwikkelingen zitten ‘m in online communicatie en meettechnieken’
Onderzoek vindt plaats voor, tijdens en na de campagne. Doel is na te gaan of de campagnedoelstellingen zijn gehaald, wat de sterke en zwakke punten zijn en of de boodschap overkomt. Daaruit volgt een advies over eventuele bijsturing. In de loop der jaren is een basismodel ontstaan dat de voorwaarden waaraan dergelijk onderzoek moet voldoen, beschrijft. In acht jaar zijn zo bijna tweehonderd campagnes geëvalueerd. Veenman: ‘Campagne-effecten hangen samen met de media-inzet en de kwaliteit van het campagneconcept. Die gegevens zijn een enorme kennisbron met betrekking tot massamediale communicatie. Nergens is een vergelijkbare database. Het is onze benchmark en de gegevens hebben zelfs voorspellende waarde. De campagnemanager kan aan de hand daarvan zijn doel, effecten en ideale verdeling over de mediatypen formuleren. Bovendien is de database een geweldig hulpmiddel voor het bepalen van het budget. We zien dan ook dat de mediainzet van de campagnes steeds scherper is geworden. Met als gevolg dat de kosten per campagne structureel zijn afgenomen en de effectiviteit is verbeterd.’ De factor herinnering blijkt overigens het meest bepalend voor effect. Zo scoren de campagnes op de factor herinnering nu bijna 60 procent tegen 40 procent in 1999. De eerste grote aanbesteding van Algemene Zaken betrof sec marktonderzoek. In de tweede aanbestedingsronde, vier jaar later, werd ook het rapportagedeel uitbesteed. De derde ronde had een geheel ander karakter, gedicteerd door markt- en technologische ontwikkelingen. ‘Traditioneel marktonderzoek moest het veld ruimen door de opkomst van alternatieve
R egiebureau I n k oop R i j k soverheid
onderzoeksmethoden, zoals online onderzoek. Kostenefficiency speelde ook een rol’, legt Wim van der Noort, onderzoeksleider bij de Rijksvoorlichtingsdienst, uit. Hij vervolgt: ‘Nieuwe methoden lijken minder controleerbaar. Ook de representativiteit van de uitkomsten is een issue. Daarom hebben we testen uitgevoerd. De kwaliteit dient immers buiten kijf te staan.’ De aanbesteding geschiedde voornamelijk online en was verdeeld over twee percelen. Het ene betrof online veldwerk ten behoeve van de dataverzameling. Het tweede perceel had betrekking op duiding en analyse van de resultaten. Daarbij speelt voor de dienst vooral dat de geïntegreerde online-rapportagetools inzicht moeten geven in de campagne-effecten, hetgeen tot bijsturing kan leiden. De Rijksvoorlichtingsdienst heeft strakke procedures voor het aanbesteden van werk. Daarbij hanteert de dienst een transparante aanpak: vragen van individuele inschrijvers en de antwoorden daarop worden gedeeld door alle inschrijvende bedrijven. Elke leverancier is afzonderlijk beoordeeld. De aanbesteding zelf was niet openbaar, waarmee een zorgvuldige procedure en dito selectie is gewaarborgd. De met de aanbesteding gemoeide som bedroeg 900.000 euro, het contract heeft een looptijd van vier jaar.
Kwaliteitsslag ‘Het is niet eens zozeer het financiële resultaat – een kostenreductie van 20 procent – waar we trots op zijn als wel het indirecte resultaat: de kwaliteit en opbouw van de data op grond waarvan we media inkopen’, aldus Veenman. Hij verwacht in de nabije toekomst de volgende kwaliteitsslag met als centrale vraag: hoe gaat de dienst vormgeven aan integratie, effectonderzoek, massamediale campagnes en interactieve uitingen? Van der Noort vult hem aan: ‘De ontwikkelingen zitten ‘m in online communicatie en de evolutie van meettechnieken. Die willen we standaard inbedden in ons meetmodel. Ook willen we een kwaliteitsslag maken met betrekking tot vooronderzoek naar verwachte resultaten en de effectiviteit van campagnes. Daarmee zijn beslissingen goed voor te bereiden.’ Maart 2008
15
de aanbesteding
Jos Nouwt, Ministerie van Financiën en Si
‘Overheid dient zelf betrouwbare p Als er één element is dat met recht de succesfactor van de aanbesteding van het Ministerie van Financiën is geweest, dan is dat de kwaliteit, inzet en betrouwbaarheid van het multidisciplinaire projectteam geweest. Daar zijn Jos Nouwt en Sigrid Pikker het over eens. Ze zijn alletwee projectdirecteur, respectievelijk van het Ministerie van Financiën en de Rijksgebouwendienst. Tekst: Paulus Eras • Foto’s: Guus Pauka
D
e teamleden konden met elkaar lezen en schrijven, wilden onder alle omstandigheden de planning halen en gaven daarmee richting marktpartijen het signaal af dat de overheid zelf ook een betrouwbare partner is die er voor gaat, vertellen de projectdirecteuren. Het aanbestedingsproject van het Ministerie van Financiën, gestart in 2004, is even complex als omvangrijk. Het gaat niet alleen om ontwerp, renovatie en gebruiksgereed opleveren van het departementsgebouw aan het Korte Voorhout in Den Haag, ook de facilitaire dienstverlening – onder meer beveiliging, catering, schoonmaak, afvalmanagement, groot en klein onderhoud – is uitbesteed. Looptijd van het contract is 25 jaar, hetgeen verband houdt met de levenscyclus van de gebouwgebonden installaties, maar ook met de wens de markt te prikkelen op deze aanbesteding in te schrijven met lage levensduurkosten. Tweede, bijzondere, kenmerk van de aanbesteding is de gekozen constructie: publiek-/private-samenwerking (PPS), waarbij onder meer de financiering van de complete investering bij private partijen is ondergebracht. De bankinstellingen zijn de waakhond van de opdrachtgever. 16
Maart 2008
R egiebureau I n k oop R i j k soverheid
grid Pikker, Rijksgebouwendienst:
ook p artner te zijn’ Negen consortia hebben ingeschreven, vier bleven in de laatste ronde over. Met die vier zijn Financiën en Rijksgebouwendienst de consultatieperiode ingegaan. Gedurende dit proces trok zich nog één partij terug. Daarna volgde de onderhandelingsfase met twee consortia.’ Het aanbestedingsproject is complex en omvangrijk, maar ook uniek. ‘Want het is het eerste PPS-project voor een gebouw van de rijksoverheid. Daarvoor hebben we ons eisenpakket in een model ingebracht, een soort database met onze specificaties en gegevens. We willen met dat model werken vanuit doel en functie, waarbij de eisen in het model consistent zijn. Trouwens, voordat we überhaupt aan de procedure begonnen, wilden we zeker 80 procent van de conceptovereenkomst en ouputspecificaties gereed hebben.’
Voorbereiding Voor de begeleiding van de aanbestedingsprocedure, inclusief publiciteit, is een gemengd projectteam samengesteld. ‘Het succes zit ‘m in de voorbereiding. Ergo: vooruit denken, strategie bepalen, oefenen en terugblikken. We hebben aan het begin van het project met betrokkenen strategiesessies georganiseerd. Daarin zijn de belangrijkste keuzes bepaald over looptijd, reikwijdte van het project en voorwaarden. Bovendien hebben we voor elke fase in het aanbestedingsproces een intern protocol opgesteld. Dat legt alle afspraken en procedures vast, volgens welke we moeten werken.’ ‘Er was één dwingend gebod: het halen van de aanbestedingsplanning. Dat kan best lastig zijn. De outputspecificaties bijvoorbeeld dienen bij alle partijen te liggen. We willen maar zeggen R egiebureau I n k oop R i j k soverheid
dat een opdrachtgever van zijn leveranciers mag verwachten dat die doen wat ze beloven, maar omgekeerd ook. Dat hebben we heel serieus genomen: de overheid wil een betrouwbare partner zijn. Of dat nu betekent dat we tijdens vakantie of Kerst moeten werken of niet, is niet relevant, werktijden spelen geen rol. Ook hebben we zorg en aandacht besteed aan de aanbestedingsstukken. Die zorgvuldige benadering is een bijzonder prettig element gebleken en is door marktpartijen erg gewaardeerd. We hebben niet geschoven in de tijd en hebben onze strakke planning steeds gehaald.’
Jos Nouwt, projectdirecteur van het Ministerie van Financiën
Rollenspellen Die gedegen aanpak geldt vanzelfsprekend ook voor de behandeling van marktpartijen. ‘Ook daarin zijn we consistent geweest. Na de inschrijvingsfase ontvingen we van de vier partijen die in de aanbesteding zouden meegaan zo’n achthonderd vragen. Die hebben we allemaal beantwoord en naar alle partijen gecommuniceerd. Transparantie dus, partijen waren in alle fasen van het project altijd van alles op de hoogte.’ ‘Tegelijkertijd hebben we het debat niet geschuwd. We zijn kritisch op onszelf geweest en zijn steeds op zoek geweest naar andere geluiden en meningen, krachten en tegenkrachten door onder meer externe mensen in te huren. Dat houdt je scherp en behoedt je voor fouten.’ ‘Elke volgende fase in het project, zoals de onderhandelingen of de consultatieronde, hebben we voorgeoefend met rollenspellen en cases, want we wilden in onze gesprekken met marktpartijen goed beslagen ten ijs komen. Opdracht is immers de verschillende karakters gelijk gericht te krijgen. Aanvankelijk hadden we daar moeite mee en daarom hebben we dergelijke oefeningen ingebracht. Bovendien, we wilden optimale biedingen hebben. Ook de bijdrage van deze oefeningen aan het bouwen van het projectteam, teambuilding dus, is van onschatbare waarde geweest.’ ‘Inderdaad is het hard werken geweest, maar tegelijkertijd heeft het de teamleden en partijen veel plezier gebracht.’
Sigrid Pikker, projectdirecteur van de Rijksgebouwendienst
Maart 2008
17
Voorbeeldige samenwerking
Chiel Huisman, Ministerie van VROM:
‘Eenvoud in aansturing garandeert succes’
Chiel Huisman, expertisecoördinator ICT Beheer van het Ministerie van VROM
18
Maart 2008
Rijksbrede webhosting was het onderwerp van het aanbestedingsproces dat door het Ministerie van VROM is getrokken. ‘Samenwerking, eenvoud in aansturing, nieuwe principes, korte doorlooptijd en inhoudelijke, optimale ondersteuning zijn in dit proces de cruciale elementen geweest’, zegt Chiel Huisman, expertisecoördinator ICT Beheer van het Ministerie van VROM. Tekst: Paulus Eras • Foto’s: Guus Pauka
‘H
et aanbestedingsproject rond webhosting ten behoeve van de rijksoverheid heeft in het teken van samenwerking tussen verschillende departementen, leveranciers en ondersteunende diensten gestaan. Daarbij hebben we ons strikt gehouden aan het uitgangspunt: eenvoud van aansturing. Dit betekende dat we maximale tijd konden besteden aan zowel de inhoud van de vraag als de oplossing en zo min mogelijk tijd hoefden te verliezen aan de uitvoering’, aldus Huisman. VROM verzorgt de verwerving van het hosten van websites en webapplicaties voor acht departementen, inclusief VROM zelf, en biedt ook inhoudelijke ICT-ondersteuning aan. Huisman: ‘Directe aanleiding voor het opzetten van dit aanbestedingstraject was het aflopen van de vorige mantelovereenkomst. We hebben de mantel daarop op een andere manier ingedeeld. Zo heeft menukaartgestuurde dienstverlening het vorige concept, dat bestond uit kavels en percelen, vervangen. Daarnaast hebben we een projectgroep Inkoop opgezet, onze aanbestedingskennis gebundeld en leveranciers – destijds vier, nu tien – openhartig benaderd.’ Binnen het aanbestedingsproces vigeren ver-
schillende samenwerkingsvormen. De eerste is die tussen ICTU, de uitvoeringsorganisatie op het gebied van ICT, en VROM, waarmee kennis over het Europese aanbestedingsproces is gebundeld. De tweede samenwerkingsvorm vindt plaats binnen VROM tussen een inkoopafdeling die het procesbeheer voor zijn rekening neemt en het cluster leveranciersmanagement dat met de inhoud heeft te maken. De derde vorm heeft betrekking op de deelnemers en de leveranciers.
Synergie ‘Het bijzondere van deze mantelovereenkomst is dat alle betrokkenen voor de kwaliteit van de dienstverlening, het ondersteunen van het proces en de aansturing zijn gegaan. Het is uiteindelijk een heel eenvoudig en transparant proces geworden. In de oude situatie was het iedereen voor zich, weliswaar onder de werking van de mantelovereenkomst, maar synergie ontbrak nog’, aldus Huisman. De voordelen hebben zich tijdens het aanbestedingsproces geopenbaard in de kwaliteit van de offertes en een substantiële daling van de leveranciersprijzen. Meer nog, de deelnemende departementen hebben door de eenvoud in de aansturing weinig tijd hoeven te besteden aan het verwerkingstraject. ‘Er zijn binnen de Rijksoverheid websites van uiteenlopend niveau. Beschikbaarheid en toegankelijkheid van sommige websites zijn uiterst kritisch. Bij andere websites is de beveiliging weer een belangrijk thema. Zo zijn bijvoorbeeld www.crisis.nl of www.prinsjesdag.nl websites met een sterk verschillend karakter. LeveranR egiebureau I n k oop R i j k soverheid
ciers konden zich daarom inschrijven op vier zogeheten menukaarten van verschillende niveaus van dienstverlening: brons, zilver, goud en platina. Er waren geen ellenlange programma’s van eisen, waardoor de leveranciers zich zonder onnodige investeringen in tijd en geld konden concentreren op hun kerncompetenties. Daarbij konden de departementen het niveau kiezen dat aansloot bij hun behoeften. Verder hoefden ze niets te doen’, vertelt Huisman.
Neutrale rol Het nieuwe aanbestedingsproces startte met het opzetten van een portal en een handboek ter ondersteuning van alle betrokken partijen. Huisman: ‘VROM zorgde voor de intake van departementen die zich aanmeldden, bracht de aanvraag in orde en vulde met het departement het behoeftestellingsformulier in. Daarna startte het verwerkingstraject. Deelnemers konden vervolgens het hele inkoopproces via de portal volgen. Belangrijk daarbij was de aandacht voor de gunningcriteria, die vastliggen. Tijdens het bedrijven van de liefde willen we de spelregels logischerwijs niet veranderen: het gelijkheidsbeginsel. Het traject is afgerond met een advies. We proberen over het eindresultaat en de argumentering tot gunnen steeds consensus te bereiken tussen departementen en ondersteunende diensten. Dat is onze neutrale rol, waarbij we de principes van het aanbestedingsproces blijvend respecteren. Belangrijk hierbij is dat de ervaringen uit het verleden geen rol spelen. Elk verwervingstraject is uniek, transparant en non-discriminatoir. Aan alle deelnemers en leveranciers moet elke beslissing te motiveren zijn op basis van feitelijke argumentatie.’ De unieke elementen in deze aanbestedingsprocedure zijn volgens Huisman de eenvoud van aansturing, nieuwe principes, inhoudelijke ondersteuning en samenwerkingsvormen. Bovendien hoeven de deelnemers niet meer in dieptekennis te investeren. ‘Het mooie aan deze aanpak is ook de korte doorloopsnelheid en de snelheid waarmee we verwervingen kunR egiebureau I n k oop R i j k soverheid
’Elk verwervingstraject is uniek, transparant en non-discriminatoir’
nen laten uitvoeren, zowel inkooptechnisch als praktisch. Dit aanbestedingsproces is een voorbeeldconcept voor samenwerking binnen de overheid, een slimmere vorm van samenwerken op het gebied van inkoop. Daarbij komt, dat mijn doel, de belangen van de samenwerkende partijen te respecteren en de betrokkenen zoveel mogelijk in hun waarde te laten, is gerealiseerd. Kortom: een win-win situatie’, besluit Huisman. Maart 2008
19
Voorbeeldige samenwerking
Gerrit Nijhof, Belastingdienst:
‘Onze verzendkosten zijn fors verminderd’
Gerrit Nijhof, medewerker Centrum voor Facilitaire Dienstverlening van de Belastingdienst
20
Maart 2008
De aanbesteding van post en postdiensten, geleid door een samenwerkingsverband van departementen, ZBO’s, universiteiten, universitaire medische centra en andere instellingen, heeft de overheid niet alleen belangrijke besparingen opgeleverd, maar de deelnemende partijen willen in de aanstaande aanbestedingsprocedure ook weer met elkaar optrekken. Tekst: Paulus Eras • Foto’s: Guus Pauka
‘S
terker nog, er melden zich al nieuwe instellingen aan. Dit tekent het succes van deze samenwerking’, constateert Gerrit Nijhof, medewerker van het Centrum voor Facilitaire Dienstverlening van de Belastingdienst. Met het organiseren van het aanbestedingsproces van post en postdiensten heeft de rijksoverheid een substantiële vermindering van de uitgaven voor verzendkosten willen bereiken. Die reductie is er ook gekomen: een besparing van vijf tot tien miljoen euro per jaar. Maar de weg naar dit resultaat was complex. De overheid en verwante organisaties hebben jaarlijks flink wat post te verzenden. Alleen al een instelling als het Centraal Justitieel Incassobureau verzendt jaarlijks 12 miljoen acceptgiro’s. Het totale postvolume van de overheid en verwante instellingen bedraagt omstreeks 300 miljoen stuks, waarvan 90 procent zogeheten concessiepost: brieven met een gewicht tot 50 gram. ‘Het ging in de voorbereiding van de aanbesteding niet uitsluitend om gezamenlijke aanbesteding, een aanbesteding die verder reikte dan de rijksoverheid alleen, maar ook om de begeleiding en het verzorgen van operationeel- en contractmanagement’, vertelt Nijhof.
Het aan te besteden volume was verdeeld in tien kavels of percelen. Het grootste kavel betrof de concessiepost. Nijhof: ‘Tamelijk uniek was dat we tijdens het aanbestedingsproject verschillende werkgroepen, aangestuurd door verschillende diensten, konden opzetten. Er was, naast een aanbestedingsteam, een werkgroep die zich richtte op de onderhandelingen met TNT over het behandelen van de concessiepost, de tarieven en de verwerking. We wilden daarin transparantie en uniforme tarieven plus een goede samenwerking. Daarnaast was er een werkgroep die zich bezighield met het administratieve deel, de gebruikers en de manier waarop de uitvoering zou verlopen. Ook was er een implementatieteam dat de elementen uit de overeenkomsten met de leveranciers communiceerde, een website met alle relevante informatie beheerde en een handboek met tips en trucs over postverzending publiceerde. Van dit implementatieteam is uiteindelijk een permanent kenniscentrum overgebleven.’
Winstpunt De uiteindelijke overeenkomsten zijn op 1 januari 2006 ingegaan. Voor de bulk tekende TNT Post. Voor een ander bijzonder perceel werd Sandd ingeschakeld. DHL voerde de koeriersdiensten uit en het goederenvervoer kwam bij Schotpoort terecht. ‘Toen we begonnen, wisten we nauwelijks wat het gecumuleerde postvolume was van de aangesloten diensten. Eén van de winstpunten van het aanbestedingsproces is dat we over de afgelopen twee jaar inzicht hebben gekregen in volume, kosten, aantallen en prestaties van de postbedrijven. Nee, met penalty’s voor leveR egiebureau I n k oop R i j k soverheid
ranciers in het geval ze uit de afgesproken pas zouden lopen, zijn we nog niet bezig. Dat zal straks bij de nieuwe contracten overigens wel een speerpunt zijn’, aldus Nijhof. Een andere harde afspraak is dat TNT Post de Belastingdienst eenmaal per maand een digitale factuur voor alle geleverde diensten aan alle deelnemende partijen zendt. Nijhof: ‘Daarvoor ontvangen we nog eens extra betaalkorting. Bovendien komt zo meer efficiency in het factuurproces. Dat TNT dat doet, is voor de hand liggend. Het postbedrijf heeft het totale overzicht in huis, want het beschikt over alle informatie met betrekking tot verzonden postvolumes en extra diensten. De Belastingdienst vervult nu dus een bankiersfunctie, maar dat is niet helemaal bevredigend. Verdeeld over de aangesloten instellingen gaat het jaarlijks om een slordige vierduizend facturen. Crux is nu dat alle deelnemende organisaties hun facturen richting de leveranciers ook digitaliseren. Ook
R egiebureau I n k oop R i j k soverheid
het digitaal aanmelden van poststukken is een belangrijk thema.’
‘Digitaal
Aanstaande aanbesteding
den van
‘We zijn nu al bezig ons te oriënteren op de aanstaande aanbestedingsprocedure’, vertelt Nijhof. Het is zijn overtuiging dat de post van de overheid lang niet altijd tijdkritisch is. Nijhof: ‘Dit betekent dat verzenders andere en minder dure servicekaders kunnen aanspreken. En dat kan als de postmarkt volledig is geliberaliseerd. Daarom zijn we zelfs bereid, in het geval het kabinet volledige liberalisering opnieuw uitstelt, de volgende aanbesteding een jaar te verschuiven. Voorts zullen we nagaan of het digitale factureerproces bij de deelnemende organisaties kan worden verbeterd. Wat verder nog kan verbeteren, is de inhoudelijke rol van de grotere postaanbieders bij de aanbesteding. Die zullen prominent aanwezig zijn.’
poststuk-
aanmel-
ken is een belangrijk thema’
Maart 2008
21
Voorbeeldige samenwerking
Tom Kofman, Ministerie van Defensie:
‘Samenwerken betekent doen, doen en nog eens doen’ Jarenlange samenwerking tussen departementen en andere rijksdiensten heeft geresulteerd in een rijksbrede inkoopstrategie met betrekking tot energie. Tekst: Paulus Eras • Foto’s: Guus Pauka
Tom Kofman, projectvoorzitter van Projectteam Energie Rijksoverheid
J
aarlijks verstookt de Rijksoverheid zo’n 1 TWh aan elektriciteit en 165 miljoen kubieke meter gas. Dit kost de belastingbetaler een slordige 200 miljoen euro. Voor het inkoopbeheer van energie is het Projectteam Energie Rijksoverheid (PTERO) in het leven geroepen. Daaronder resorteren vier clusters, respectievelijk dat van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat, het Ministerie van Defensie, inclusief Buitenlandse Zaken, het Ministerie van Justitie en een cluster onder regie van de Rijksgebouwendienst. In het laatste cluster hebben de andere dan genoemde departementen onderdak gevonden, plus rijksdiensten en –organisaties als de Belastingdienst, en zelfs enkele decentrale overheden. In totaal gaat het om 61 deelnemers. Sinds 2007 voert het Ministerie van Defensie voor de andere clusters de aanbestedingsprocedure en het contractbeheer uit. De vier clusters geven een redelijke verdeling weer van de verbruiksvolumes.
Strategie PTERO heeft een lange aanloop gekend, waarvan de start in eind jaren negentig lag, een wordingsgeschiedenis waarin de nadruk lag en ligt op samenwerking tussen departementen en overheidsdiensten. Het was tevens de periode dat de energiemarkt mede door het liberaliseringsproces in turbulent weer terechtkwam. De 22
Maart 2008
manier waarop de samenwerking tussen ministeries en diensten is vorm gegeven, is bepaald onorthodox. Tom Kofman, man van het eerste uur, projectvoorzitter van PTERO en trekker van de rijksoverheidsbrede aanbestedingskar bij Defensie: ‘De samenwerking is onderin de organisaties, op operationeel niveau, geïnitieerd. De vier clusters hebben elkaar op dat vlak gezocht en gevonden. Dat is door de ambtelijke top gesanctioneerd. De situatie is nu dat we voor de vier clusters energie inkopen op basis van een rijksbreed strategiedocument, waarin strategische keuzes en afspraken over samenwerking zijn vastgelegd.’ Doel van de samenwerking is het realiseren van inkoopbesparingen, maar ook het terugdringen van administratieve lasten. Het door PTERO ontworpen strategiedocument bestaat uit: het bevorderen van inkoopverbetering op departementaal en daarna op interdepartementaal niveau; het onderscheid tussen behoeftestelling en inkoopbesparing; en de realisering in 2012 van een duurzame energiehuishouding bij de overheid. ‘Het is zoeken naar ideale, zo vlak mogelijke profielen, die door de ministeries heen lopen met kleinst mogelijke pieken en dalen in het dag- en nachtverbruik’, zegt Daniël Doeze Jager, programmamanager bij de Rijksgebouwendienst en PTERO-lid. Kofman zegt daarop: ‘Stroomlijnen van de procedures heeft er toe geleid dat we nu één elektronische aanbesteding uitvoeren tegen verschillende standaard papieren aanbestedingen in het verleden. Zo hebben we vorig jaar het complete gasverbruik in één elektronische veiling gestopt. En dat betekent maar één modelR egiebureau I n k oop R i j k soverheid
contract. Daarmee zijn we ook van veel discussie af. Ook met de netbeheerders sluiten we nu gestandaardiseerde transportcontracten af. We hebben de afgelopen periode bovendien gebruikt om de netbeheerders er van te overtuigen dat het efficiënter is te werken met gestandaardiseerde en geclusterde facturen. Dat is gelukt. Defensie werkt met één centraal betaalkantoor. Verkeer en Waterstaat gaat naar vier factuuradressen op 3.000 aansluitingen.’ Doeze Jager vult hem aan: ‘Onze manier van samenwerken biedt de deelnemers een aantal voordelen. Het gaat daarbij niet alleen om inkoopprijsvoordeel, maar ook om een aanzienlijke reductie van de administratieve lasten voor deelnemers èn leveranciers.’ Kofman zegt op zijn beurt: ‘Belangrijk element in de aanbesteding was vergroening. Ook op de Rijksoverheid rust de plicht het elektriciteitsverbruik te verduurzamen. Wij kopen elektriciteit thermisch-klassiek, fossiel dus, in. Vervolgens houden we een e-veiling voor de aanschaf van Garanties van Oorsprong. Door middel van deze veiling verduurzamen we in 2008 driekwart van ons elektriciteitsverbruik. In 2012 zal dat 100 procent zijn.’
‘Het gemeenschappelijk energieinkoopbeleid van ministeries en diensten is bepaald
kennis is weggelekt, heeft van samenwerken een discipline gemaakt. Eén keer per vier weken passeren binnen het verzamelde projectteam alle kwesties de revue. Iedere deelnemer ontvangt daarvan zijn deel en voert uit. ‘De rode draad in de samenwerking is daden en nog eens daden, voer uit. En doe het vooral zelf’, benadrukt Kofman.
onorthodox’
Daadkracht Hoe verder? Doeze Jager: ‘Inmiddels heeft het samenwerkingsverband zich binnen de overheid dubbel en dwars bewezen. Zo adviseren we op energiegebied ook clusters van gemeenten, provincies en ZBO’s. We delen onze kennis, andere partijen kunnen daarvan profiteren, of het nu gaat om de bestekinhoud of de expertise op het gebied van elektronisch veilen.’ Kofman vindt het een uitdaging voor de clusters om zo duurzaam mogelijk in te kopen. ‘Maar’, zegt hij, ‘een stap verder is het klimaatneutraal maken van de Rijksoverheid en ook het kopen van emissierechten komt aan de orde. Daarnaast staat categoriemanagement, nog dit jaar, op het netvlies. Maar dat alles geschiedt uitsluitend in het door ons gecreëerde klimaat van samenwerking.’ Het projectteam, dat ruim acht jaar in vrijwel dezelfde samenstelling acteert, waardoor geen R egiebureau I n k oop R i j k soverheid
Maart 2008
23
