Implementace MOTIVOVANÉ ŽENY 50 PLUS POKLAD K OBJEVENÍ

Metodika / Implementace

PLÁNŮ ROVNOSTI

MOTIVOVANÉ ŽENY 50 PLUS – POKLAD K OBJEVENÍ V rámci operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost Registrační číslo projektu CZ 1.04/3.4.04/88.00049

Metodika část první

1

OBSAH Metodika část první: Co se má ve firmě změnit?....................................................................................................3 Terminologie. ......................................................................................................................................... 4 Otázky diagnostikující stav rovných příležitostí ve firmě.................................................... 8 Otázky monitorující genderovou citlivost personalisty/tky. ............................................... 9 Otázky mapující znalost úrovně rovných příležitostí v ČR................................................ 9 Otázky zjišťující nastavení různých mechanismů podpory rovných příležitostí ve firmě .........................................................................................................10 Klíč k vyhodnocení............................................................................................................................12 Otázky monitorující genderovou citlivost personalisty/tky. .............................................12 Otázky mapující znalost kontextu rovných příležitostí v ČR........................................... 14 Otázky zjišťující nastavení různých mechanismů podpory rovných příležitostí ve firmě. .........................................................................................................16 Plán rovnosti ...................................................................................................................................... 20

Implementace plánů rovnosti: Jak efektivně zvládnout řízení změny...................................................................... 23 1. Úvodem............................................................................................................................................ 25 2. Co jsou to plány rovnosti? Co je to změna....................................................................... 26 3. Klíčové faktory úspěchu a neúspěchu při implementaci plánů rovnosti............. 29 4. Komunikace změny. ................................................................................................................... 36 5. Jak si získat jednotlivce pro změnu..................................................................................... 42 6. Jak získat podporu pro změnu – řešitelský workshop. ............................................... 44 7. Příprava plánu rovnosti.............................................................................................................. 46 8. Zlatá pravidla pro úspěšnou implementaci plánů rovnosti.........................................47 9. Ukázka projektu na implementaci plánu rovnosti.......................................................... 48 10. Kotterův model změny = osvědčený přístup................................................................. 49

2

MOTIVOVANÉ ŽENY 50 PLUS – poklad k objevení

Metodika část první: Co se má ve firmě změnit? Metodika hodnotí rovné příležitosti ve firmách s důrazem na pozici zaměstnankyně předdůchodového věku. Metodika umožňuje identifikovat bariéry rovných příležitostí ve firmě a dává návody, jak je překonat. Na úvod se zaměstnavatelé srozumitelnou formou seznámí s terminologií související s genderovou problematikou na pracovním trhu a s hlavními tématy rovných příležitostí žen a mužů. Dále zde naleznou soubor otázek umožňující zmapovat si: 1. svoji genderovou citlivost 2. znalost českého kontextu 3. ohodnotit situaci rovných příležitostech ve firmě Zodpoví-li tazatel/ka otázky v jednotlivých částech, může si pomocí níže uvedeného klíče následně spočítat známku, která podobně jako ve škole na stupnici 1-5 ohodnotí jeho/její odpovědi v rámci jednotlivých souborů otázek. Následně metodika představuje obecnou strukturu plánu rovnosti. Plán rovnosti je projekt, zaměřený na odstranění překážek rovných příležitostí ve firmě.


3

Terminologie Diskriminace na základě pohlaví Představuje různé formy znevýhodňování žen a mužů, resp. zamezování přístupu ke společenským zdrojům, možnostem a příležitostem na základě pohlaví bez přihlédnutí k individuálním schopnostem a osobnostnímu potenciálu. Diskriminace na základě pohlaví se objevuje se ve všech sférách a oblastech lidské činnosti – ekonomické, právní, rodinné, kulturní atd. Diskriminaci lez rozdělit na přímou a nepřímou. Typickou formou přímé diskriminace na základě pohlaví je znevýhodňování žen při zaměstnávání, otevřené ponižování a znevažování žen na pracovišti či v rodině. Formy nepřímé diskriminace jsou obtížněji odhalitelné a dokazatelné. Rozumí se tím situace, kdy zákon, politika nebo praxe se jeví jako neutrální, ale ve výsledku mají negativní dopad na jedno nebo druhé pohlaví. Je to např. omezená možnost pracovat na částečný úvazek, která výrazněji dopadá na ženy. Muži jsou ve veřejné sféře upřednostňováni, diskriminováni jsou naopak ve sféře domácí, např. jako živitelé nemají dostatek času k vytvoření živého vztahu s dítětem. Na muže se často pohlíží jako na ty, kdo jsou bez emocí, natož aby je vyjadřovali. Díky omezení ženy na funkci matky jsou jí děti paušálně po rozvodu svěřovány. Otcové musí naopak většinou velmi bojovat o bližší kontakt s dětmi. Důležité je uvědomit si, že zmíněné diskriminace jsou odvozeny od instituciálního nastavení společnosti, o něm však rozhodují převážně muži.

Gender Někdy je také nazýván sociálním pohlavím. Na rozdíl od pojmu pohlaví, který je chápán výhradně v biologickém smyslu, označuje pojem gender kulturní charakteristiky a modely přiřazované mužskému nebo ženskému biologickému pohlaví, ty se však v průběhu historie mohou měnit a někdy se mění velmi výrazně. (Příklad z historie: Vaření piva bylo tradičně ženskou prací. Až v době modernizace, kdy díky pokroku ve zdravotnictví a výnosech zemědělství prudce roste populace a nedostává se pracovních míst, byly ženy vytlačeny. Pivovarnictví se stalo doménou mužů). V předmoderní době byl pro osud člověka důležitější stav (feudál, rolník, nevolník) než pohlaví, muži a ženy pracovali 4


společně. Během modernizace došlo ke změně. Sociální status už není tak důležitý jako pohlaví, žena je situována do domácí – pečovatelské sféry, muž do veřejné – pracovní sféry. Dělítko společnosti prochází nitrem rodiny. Tento soubor mužských (maskulinních) či ženských (femininních) vlastností společnost v určité době všeobecně přijímá jako něco „přirozeného“ a „neměnného“. Tím se společensky ospravedlňuje přímé či nepřímé vynucování těchto vlastností. Žena, která se dostatečně nestará o domácí krb, nebo muž, který dostatečně finančně nezabezpečuje rodinu, nejsou považováni za „plnohodnotné“ ženy a muže. Gender přesouvá pozornost z pohlaví ženy a muže na vztah feminity a maskulinity, na konstruování rodovosti, na otázky genderových identit i mimo rámec tradičně pojatého a protikladně vymezeného ženství a mužství (viz feminita a maskulinita).

Genderově korektní jazyk Jedná se o způsob vyjadřování, který nezesměšňuje, nezneviditelňuje a nediskriminuje jedince z hlediska pohlaví. Ve způsobech titulování, označování a oslovování osob se vyhýbá užívání generického maskulina (např. oslovení Vážení čtenáři ve společenských časopisech určených mužům i ženám), to ženy společensky zneviditelňuje a ve svých důsledcích marginalizuje. Genderově citlivý způsob vyjadřování se vyhýbá používání nevhodných genderových stereotypů, které zjednodušují skutečnost a reprodukují tradiční genderové role (např. „živitel rodiny“, „strážkyně domácího krbu“). Vstupem do EU se Česká republika zavázala mimo jiné k podporování genderově korektního užívání jazyka. Označuje se též pojmem nesexistický jazyk.


5

Genderové role Soubor pravidel (většinou nepsaných a neformálních, určovaných danou společností), který definuje, jaké chování, myšlení, cítění, oblečení či forma partnerských vztahů je vhodná, případně nevhodná pro příslušníky jednoho nebo druhého pohlaví. Péče o děti je všeobecně považována za femininní genderovou roli, přičemž finanční a materiální zabezpečování rodiny je obecně klasifikováno jako maskulinní genderová role. Genderové role jsou přijímány a reprodukovány prostřednictvím socializace (viz. níže).

Genderové stereotypy Zjednodušující a zaujaté předpoklady týkající se vlastností, názorů a rolí žen a mužů. O mužích se například stereotypně předpokládá, že nikdy nepláčou, jsou nepořádní, agresivní a soutěživí. Ženám se naopak paušálně přisuzuje citlivost, empatie, pořádkumilovnost a poddajnost. Zevšeobecňování mužských a ženských vlastností může často vést k diskriminaci těch, kdo svým chováním vybočují z daného stereotypu (např. tlak na chlapce a muže, kteří mají zájem o tzv. ženské aktivity či péči o dítě a naopak, nebo slovní i fyzické útoky na homosexuály, kteří svým soužitím přímo podkopávají tradiční obraz muže).

Rovné příležitosti ínek pro účast žen a mužů na ekonomickém, politickém a sociálním životě. Rovné příležitosti znamenají odstranění viditelných i neviditelných překážek na základě pohlaví. Patří sem zajištění rovných příležitostí na trhu práce, vytváření podmínek pro slaďování rodinného a pracovního života, aktivity proti násilí na ženách, podpora účasti žen v rozhodovacích procesech, odstraňování genderových stereotypů ve vzdělávání, otázka reprodukčních práv, apod.

6


Segregace zaměstnání Koncentrace žen a mužů v určitých typech zaměstnání a na různých úrovních činností, přičemž možnosti žen jsou omezenější než možnosti mužů. Ženy také často vykonávají práci nižší úrovně.

Sexismus Obecně je považován za formu diskriminace na základě pohlaví (analogie s pojmem rasismus označujícím diskriminaci na základě „rasových“ rozdílů). Tento pojem byl ustaven americkým feministickým hnutím jako označení různých forem znevýhodnění a útlaku žen na základě jejich příslušnosti k ženskému pohlaví.

Slaďování osobního a pracovního života Popisuje možnosti, jak sladit péči o děti s uplatněním v zaměstnání. Týká se přístupu zaměstnanců/zaměstnankyň k pracovnímu a osobnímu životu a strategií a politik zaměstnavatelů vůči svým zaměstnancům. Patří sem také vstřícný přístup k rodině (tzv. family-friendly přístup), který je založen na větším vzájemném respektu zájmů zaměstnavatelů a zaměstnanců.


7

Řešením je například zavádění netradičních flexibilních pracovních režimů (zkrácená pracovní doba, zkrácený pracovní úvazek, pohyblivá pracovní doba) a poskytování dalších možností zaměstnaneckých výhod. Způsob rozdělení rolí a povinností v rodině je v naší společnosti dosud ve velké míře založen na genderových stereotypech (žena se věnuje více rodině na úkor práce, muž se věnuje naopak spíše práci na úkor rodiny). Nevstřícný přístup zaměstnavatelů k zájmům rodiny tudíž postihuje mnohem více ženy než muže. Pro slovní spojení slaďování osobního a pracovního života se někdy používá anglický termín work-life balance.

Otázky diagnostikující stav rovných příležitostí ve firmě Soubor otázek, jejichž prostřednictvím může zástupce/kyně personálního oddělní ohodnotit míru rovných příležitostí žen a mužů ve firmě. Otázky pokrývají základní oblasti zkoumané při genderovém auditu. Soubor je členěn do tří částí: 1. Otázky monitorující genderovou citlivost personalisty/tky 2. Otázky mapující znalost kontextu rovných příležitostí v ČR 3. Otázky zjišťující nastavení různých mechanismů podpory rovných příležitostí ve firmě

Na otázky ze souboru se odpovídá buďto ANO/NE, anebo respondent/tka vybírá jednu variantu odpovědi z nabízených možností a), b), c). Každá odpověď je posouzena ve smyslu podpory rovných příležitostí, ať už jde o potřebné znalosti v prvním a druhém bloku a nebo o nastavení firemních pravidel. Odpověď podporující rovné příležitosti je ohodnocena pěti body, opačná odpověď je ohodnocena nula body. Následně je pomocí stanovené škály a přepočtu přes koeficienty ohodnocena podpora rovných příležitostí ve firmě.

8


Otázky monitorující genderovou citlivost personalisty/tky Odpovězte na následujících sedm otázek. Zvolte vždy odpověď ANO nebo NE. Jde o rychlý test vaší genderové citlivosti. 1. Jsou ženy při přijímacím řízení na základě svého životopisu posuzovány méně než muži? 2. Jsou ženy v zaměstnání obvykle více kritizovány a kárány než muži? 3. Mluví při diskusi ženy obvykle více než muži? 4. Komunikují ženy v manažerských funkcích emotivněji a dramatičtěji než muži? 5. Čekají ženy v podřízených funkcích na povýšení (kariérní postup), místo aby se o něj aktivně snažily? 6. Využívají muži při komunikaci v práci více svého osobního prostoru než ženy? 7. Muži i ženy v podřízených funkcích obvykle soudí, že ženy v nadřízených funkcích komunikují lépe než muži. Souhlasíte?

Otázky mapující znalost kontextu rovných příležitostí v ČR Odpovězte na dalších sedm otázek. Vždy vyberte jednu z možností a, b, c. Jde o rychlý test vaší genderové citlivosti. Otestujete si vaši znalost aktuální úrovně rovných příležitostí žen a mužů v České republice. 1. Rovné příležitosti žen a mužů jsou a) snahou o vyšší společenské ocenění žen, b) snahou o nižší zastoupení mužů ve veřejné sféře, c) p ožadavkem rovných výchozích podmínek pro ženy a muže, tak aby pohlaví neurčovalo jejich možnosti ekonomické, politickém a sociálním životě. 2. Přímá diskriminace na základě pohlaví znamená a) méně příznivé zacházení než s jinou osobou opačného pohlaví b) promítání genderové pohledu do všech typů rozhodování c) nemožnost podávat stížnosti na zaměstnavatele? Metodika část první

9

3. Nepřímá diskriminace na základě pohlaví znamená a) diskriminaci zapříčiněnou neznalostí b) zdánlivě neutrální opatření negativně dopadající výrazně více na muže nebo ženy c) diskriminaci zapříčiněnou opomenutím? 4. Antidiskriminační zákon (zákon o rovném zacházení a o právních prostředcích ochrany před diskriminací) přijala ČR jako a) třetí b) patnáctá c) poslední země v rámci evropské unie? 5. V rámci mezinárodního hodnocení Global Gender Gap Světového ekonomického fora obsadila ČR v roce 2014: a) 23. b) 45. c) 96. místo? 6. Gender mainstreaming je za a) zahrnutí hlediska posílení rovnosti žen a mužů do všech rozhodování b) mezinárodní spolupráce na projektech podporujících genderovou rovnost c) spolupráce více firem na projektech podporujících generovou rovnost? 7. Výše průměrné mzdy mužů a žen se v ČR liší o a) 8 % ve prospěch mužů b) o 25 % procent ve prospěch mužů c) o 2 % ve prospěch žen?

Otázky zjišťující nastavení různých mechanismů podpory rovných příležitostí ve firmě Následuje dvacet jedna otázek, jejichž zodpovězení vám pomůže posoudit úroveň rovných příležitostí ve vaší firmě. Odpovídejte opět vždy ANO nebo NE. 1. Dbáte v inzerci na genderově korektní jazyk při specifikaci profese, například inzerujete, že hledáte asistentku/ta? 2. Specifikujte dostatečně detailně požadavky, které by měl uchazeč/ka o poptávanou pozici splňovat,máte jasně definované popisy pracovních míst a jim odpovídající potřebnou kvalifikaci?

10


3. Je výběrové řízení nastaveno tak, aby předcházelo genderové diskriminaci, využíváte například anonymizovaných životopisů apd.? 4. Sledujete poměr počtu přijatých žen a mužů? 5. Sledujete poměr počtu propuštěných žen a mužů a stojíte o zpětnou vazbu od propuštěného pracovníka/ce? 6. Sledujete poměr počtu žen a mužů přijatých na rozhodovací pozice? 7. Mohou si zaměstnaci/kyně volit široké spektrum vzdělávacích programů? 8. Existují speciální vzdělávací programy pro podreprezentované pohlaví ve vedení firmy? 9. Existují jasná pravidla kariérního postupu? 10. Má firma zpracován plán přípravy na uplatnění v rozhodovací pozici, tj. existují nějaké tréninkové programy pro podreprezentované pohlaví? 11. Má firma mentoringový program, který umožňuje předávat znalosti a dovednosti od zaměstnankyň předdůchodového věku novým zaměstnankyním? 12. Existuje koncepce hodnocení zaměstnanců/kyň počítající s ročním hodnocením průběžným hodnocením? 13. Je součástí hodnocení zaměstnance/kyň také sebehodnocení a možnost zpětné vazby zaměstnavateli? 14. Vede firma přehledy o průměrných mzdách mužů vs. žen v rámci jednotlivých oddělení? 15. Jsou všechny pracovní benefity známy všem zaměstancům/kyním a existují jasná a transparentní pravidla, komu který benefit přísluší? 16. Nabízíte možnost flexibilní formy práce: částečný úvazek? 17. Nabízíte možnost flexibilní formy práce: klouzavá pracovní doba? 18. Nabízíte možnost flexibilní formy práce: práce z domova? 19. Konají se důležité pracovní porady v dopoledních hodinách? 20. Je udržován kontakt se zaměstnancem/kyní, která/ý odešel/šla na mateřskou/rodičovskou dovolenou? 21. Je na osoby pečující o osobu blízkou pohlíženo podobně jako na osoby pečující o děti?


11

KLÍČ K VYHODNOCENÍ Otázky monitorující genderovou citlivost personalisty/tky Za každou správnou odpověď dotazovaný/ná získává 5 bodů, za nesprávnou odpověď je 0 bodů. 1. Když se ženy ucházejí o zaměstnání, je méně pravděpodobné, že budou pozvány na pohovor na základě svého životopisu. V jedné studii byly zaměstnavatelům rozeslány naprosto stejné životopisy a průvodní dopisy, kde se lišilo jen pohlaví uchazečů. Uchazečky byly v menším počtu případů než uchazeči pozvány na pohovor a firmám trvalo o tři dny déle odpovědět jim na jejich žádost o zaměstnání. Správná odpověď: ANO. Získaný počet bodů: ............ 2. Muži jsou více kritizování, více dotazováni a obecně se jim dostává větší pozornosti než ženám. Mohou být i přísněji káráni, protože se od nich více očekává. Očekává se od nich vysoký výkon. Jelikož od žen se očekává méně, bývají méně kárány za svůj výkon nebo jeho absenci. Správná odpověď: NE. Získaný počet bodů: ............ 3. Navzdory vžitému obecnému názoru, že ženy jsou upovídanější, výzkum ukazuje, že na pracovišti muži mluví více než ženy. V jednom experimentu byli muži a ženy požádány, aby slovně popsali obrázky. Ženy v průměru na popis potřebovali 3 minuty, mužům v průměru popis trval 13 minut. Správná odpověď: NE. Získaný počet bodů: ............ 4. Ženy ve vedoucí pozici nejsou o nic emotivnější a dramatičtější než muži. Přílišná emoční otevřenost se považuje u lidí v manažerských funkcích za nevhodnou. Přátelský styl komunikace se považuje za efektivní u nadřízených mužského i ženského pohlaví. Správná odpověď: NE. Získaný počet bodů: ............ 5. Ve svém klasickém díle „The Managerial Women“ („Manažerky“) Hennig a Jardim konstatují, že ženy na všech úrovních řízení vykazují syndrom „čekej až tě vyberou“. Ženy věří, že jejich dobrý pracovní výkon neujde pozornosti a bude odměněn. Nejsou příliš asertivní v propagaci vlastní osoby. Správná odpověď: ANO. Získaný počet bodů: ............

12


6. Muži více využívají svůj osobní prostor – zeširoka se usadí na židli či křesle a používají „rozmáchlejší“ gesta. Ženy sedí „upjatěji“, s nohama u sebe a pažemi u těla a používají úspornější gesta. Když se k sobě muži a ženy blíží na ulici, ženy s větší pravděpodobností ustoupí muži z cesty. Muži s větší pravděpodobností mívají doma svůj vlastní prostor – pracovnu. Tato rozpínavější kontrola prostoru je charakteristická pro muže ve vyšším postavení. Správná odpověď: ANO. Získaný počet bodů: ............ 7. Navzdory neochotě většiny lidí mít za šéfa ženu se má za to, že ženy umí lépe komunikovat. Ženy v manažerských funkcích jsou považovány za ohleduplnější, přístupné novým myšlenkám, úsilí svých podřízených podporují více než muži. Podřízení obojího pohlaví vykazují vyšší pracovní morálku a větší uspokojení z práce, když jim šéfuje žena. Správná odpověď: ANO. Získaný počet bodů: ............

Sečtěte si získané body a dle přiložené tabulky zjistíte známku hodnotící vaši genderovou citlivost. Stupnice odpovídá klasickému hodnocení ve škole. Součet vašich bodů: ........................

Hodnotící tabulka Získané body

Známka

35 – 30

1

29 – 25

2

24 – 20

3

19 – 15

4

14 – 0

5

VAŠE ZNÁMKA: ........................


13

Otázky mapující znalost kontextu rovných příležitostí v ČR Za každou správnou odpověď dotazovaný/ná získává 5 bodů, za nesprávnou odpověď je 0 bodů. 1. Rovné příležitosti jsou snahou zajistit stejnou startovní čáru pro muže i pro ženy. Součástí konceptu rovných příležitostí je odstraňování viditelných i neviditelných překážek, kterým ženy nebo muži jako skupina musí čelit. Součástí rozvoje rovných příležitostí je zlepšování politik upravujících možnosti kariérního růstu, slaďování rodinného a pracovního života, možností vzdělávání, reprodukčních práv atd. A = 0, B = 0, C = 5 bodů. Získaný počet bodů: ............ 2. Přímá diskriminace (§ 2, odstavec 3 Antidiskriminačního zákona) je takové jednání, včetně opomenutí, kdy se s jednou osobou zachází méně příznivě, než se zachází nebo zacházelo nebo by se zacházelo s jinou osobou ve srovnatelné situaci, a to z důvodu rasy, etnického původu, národnosti, pohlaví, sexuální orientace, věku, zdravotního postižení, náboženského vyznání, víry či světového názoru. Příkladem může být nižší mzda za stejnou práci, při stejné kvalifikaci a výkonu. A = 0, B = 5, C = 0 bodů. Získaný počet bodů: ............ 3. Nepřímou diskriminací – (§ 3, odstavec 1 Antidiskriminačního zákona) se rozumí takové jednání nebo opomenutí, kdy na základě zdánlivě neutrálního ustanovení, kritéria nebo praxe, je osoba znevýhodněna oproti ostatním. Jde o případ, kdy zdánlivě neutrální opatření negativně dopadá výrazně více na muže nebo ženy. A = 0, B = 5, C = 0 bodů. Získaný počet bodů: ............

4. ČR přijala Antidiskriminační zákon až v červnu roku 2009 jako poslední ze všech členů Evropské unie. Antidiskriminační zákon vymezuje právo na rovné zacházení a zákaz diskriminace v oblasti práva na zaměstnání, přístupu k zaměstnání, přístupu ke vzdělání, zdravotní péči, sociálnímu zabezpečení atd. A = 0, B = 0, C = 5 bodů. Získaný počet bodů: ............ 5. ČR v roce 2014 obsadila až 96. místo a skončila daleko za rozvinutými evropskými zeměmi. Žebříček Světového ekonomického fóra hodnotí několik oblastí: ekonomická rovnost, rovnost ve vzdělávání, rovnost ve zdravotnictví, rovnost v politice. Pakliže v rovnosti přístupu ke vzdělávání a zdravotnictví dosáhla ČR velmi dobrých výsledků, v oblasti ekomické rovnosti a rovnosti v politice dosáhla ČR tak špatných výsledků, že ve výsledku obsadila až 96. místo. A = 0, B = 0, C = 5 bodů. Získaný počet bodů: ............ 14


6. Gender mainstreaming znamená zajistit, aby všechna všeobecná opatření a všechny operace otevřeně a aktivně vzaly v úvahu – v průběhu plánování, provádění, monitorování a hodnocení – jaký mají účinek na situaci žen a mužů. Plány a programy by celkově měly přispět k zlepšení rovnosti mužů a žen a měly by být schopny prokázat tento účinek před provedením, v jeho průběhu a po jeho skončení. Gender mainstreaming se často také „kóduje“ jako integrace hlediska žen a mužů do všech rozhodování, projektů a plánů. Apeluje se a během posuzování projektu kontroluje, jak je hledisko integrace žen a mužů zohledněno. A = 5, B = 0, C = 0 bodů. Získaný počet bodů: ............ 7. Takzvaný platový rozdíl průměrných (gender pay gap) mezd mužů a žen v ČR činí 25 %. Čistý vliv pohlaví (rozdílná mzda za stejnou práci) je cca. 10 % v rozpočtovém sektoru a téměř 20 % v soukromém sektoru. Platový rozdíl roste se zvyšujícím se vzděláním a zastávanou pozicí. A = 0, B = 5, C = 0 bodů. Získaný počet bodů: ............

Sečtěte si získané body a dle přiložené tabulky zjistíte známku hodnotící vaši genderovou citlivost. Stupnice odpovídá klasickému hodnocení ve škole. Součet vašich bodů: ........................


Známka

35 – 30

1

29 – 25

2

24 – 20

3

19 – 15

4

14 – 0

5

VAŠE ZNÁMKA: ........................


15

Otázky zjišťující nastavení různých mechanismů podpory rovných příležitostí ve firmě Za každou správnou odpověď dotazovaný/ná získává 5 bodů, za nesprávnou odpověď je 0 bodů. 1. Často se používá pouze mužský rod (tzv. generické maskulinum) a to i případech, že jde o profesi, kterou vykonává velké procento žen, například: hledáme prodavače. Dle výkladu Zákona o zaměstnanosti, č. 435/2004 Sb. a Antidiskriminačního zákona Veřejným ochráncem práv není přípustné (až na výjimky typu divadelní herec pro konkrétní roli) směřovat inzerci pouze na muže nebo pouze na ženy. Lze používat lomítko: pracovníka/ci do skladu. Správná odpověď: ANO. Získaný počet bodů: ............ 2. Konkrétněji a přesněji specifikované dovednosti, znalosti, typ praxe atd. snižují pravděpodobnost, že nebude vybrán nejvíce kvalifikovaný/ná uchazeč/ka. Při výběru nových zaměstnanců/kyň, by měl být brán zřetel právě na zkušenosti znalosti, atd. nikoliv na pohlaví. Správná odpověď: ANO. Získaný počet bodů: ............ 3. Výběrové řízení, které vědomě snižuje možnost diskriminace na základě pohlaví má transparentní charakter, proces výběrového řízení je dopředu znám, probíhá vícekolové zjišťování dovedností a znalostí, v rozhodovacích komisích jsou zastoupeni/ny muži i ženy, první kolo pracuje s anonymizovanými životopisy. Správná odpověď: ANO. Získaný počet bodů: ............

16


4. Uvedené statistiky je třeba vypracovávat, aby bylo možné zjistit nerovnováhu, které není dána schopnostmi a znalosti, ale preferencí jednoho z pohlaví na určité profese. Správná odpověď: ANO. Získaný počet bodů: ............ 5. ANO. Zpětná vazba je důležitá pro možnou žádoucí úpravu firemních pravidel, pokud by docházel k výraznému propouštění spíše žen nebo mužů. Díky informacím z rozhovorů s propouštěnými pracovníky/cemi je možné získat podklady pro lepší nastavení pravidel. 6. V ČR přetrvává genderová diskriminace zvláště v zastoupení žen v rozhodovacích funkcích. Je zjištěno, že diverzní vedení firmy je i z hlediska ekonomické bilance firmy dlouhodobě výhodnější než vedení homogenní. Správná odpověď: ANO. Získaný počet bodů: ............ 7. Dostatek vzdělávacích kurzů různého zaměření, umožňuje zaměstnanci/kyni získávat komplexní sadu znalostí a dovedností. Umožňuje změnit pracovní pozici v rámci firmy a také postoupit na vyšší pracovní pozici v rámci vertikální struktury firmy. Správná odpověď: ANO. Získaný počet bodů: ............ 8. Vzdělávací programy navržené pro doplnění znalostí potřebných k postupu v kariérním žebříčku (jazykové, leadership, …) jsou efektivním nástrojem podpory. Správná odpověď: ANO. Získaný počet bodů: ............ 9. Pokud jsou předem známá kritéria pro obsazování rozhodovacích pozic a tato kritéria jsou při výběrovém řízení zkoumána, je dávána přednost kvalifikaci, nikoliv pohlaví. Správná odpověď: ANO. Získaný počet bodů: ............ 10. P lán je nástrojem, který ztransparentňuje proces výběru na rozhodovací pozice a dává možnost většímu spektru interních zaměstnanců/kyň připravit se a přihlásit se do výběrového řízení. Správná odpověď: ANO. Získaný počet bodů: ............ 11. Mentoringový program plní hned několik potřeb, které jsou důležité jak z hlediska efektivního výkonu firmy tak z hlediska rovných příležitostí žen a mužů. Umožňuje předat znalosti a dovednosti zkušené zaměstnankyně působící ve vyšší rozhodovací pozici zaměstnankyni s menší dobou praxe. Díky tomu i po odchodu zaměstnankyně do důchodu zůstanou znalosti ve firmě a zaměstnankyně s menší praxí má větší šanci také postoupit na vyšší rozhodovací pozici. Správná odpověď: ANO. Získaný počet bodů: ............


17

12. Objektivní hodnotící systém umožňuje předcházet platové diskriminaci a umožňuje také postup do rozhodovacích pozicí na základě znalostí a dovedností. Správná odpověď: ANO. Získaný počet bodů: ............ 13. Sebehodnocení postavené vedle hodnocení nadřízeným může poukázat na neobjektivnost hodnocení, ze kterého může vyplývat nižší finanční ohodnocení, než by odpovídalo pracovnímu výkonu zaměstnance/kyně. Správná odpověď: ANO. Získaný počet bodů: ............ 14. Uvedené přehledy umožňují zjistit a následně odlišit, zda je vyšší výše mzdy skutečně odvislá od pracovního výkonu a specifických znalostí a dovedností zaměstnance a nebo nikoliv. Správná odpověď: ANO. Získaný počet bodů: ............ 15. Pracovním benefitem je např. i možnost využívat firemní automobil k osobním cestám nebo možnost používat notebook. Jde o důležitou část ohodnocení zaměstnanců/ky. Správná odpověď: ANO. Získaný počet bodů: ............ 16. Flexibilní formy práce jsou nejvýznamnější nástrojem pomáhajícím sladění pracovního a rodinného života. Správná odpověď: ANO. Získaný počet bodů: ............ 17. Flexibilní formy práce jsou nejvýznamnější nástrojem pomáhajícím sladění pracovního a rodinného života. Správná odpověď: ANO. Získaný počet bodů: ............ 18. Flexibilní formy práce jsou nejvýznamnější nástrojem pomáhajícím sladění pracovního a rodinného života. Správná odpověď: ANO. Získaný počet bodů: ............ 19. Jsou to především ženy, které se starají o vyzvedávání dětí ze zařízení předškolní péče a také zajišťují většinu péče o domácnost, což způsobuje, že v pozdních odpoledních hodinách mají nedostatek času. Například pokud se porady konají v odpoledních hodinách, nemusí už být přítomni ti, co pracují na snížený úvazek a nebo vyzvedávají děti ze školky atd., tudíž budou vždy vyloučeni z důležitých setkání pracovního týmu. Správná odpověď: ANO. Získaný počet bodů: ............ 20. V ČR je možnost velmi dlouhé rodičovské dovolené. Opuštění pracovního trhu vede k postupné ztrátě znalostí a dovedností. Díky udržování kontaktu, je zaměstnankyně/nec v dosahu potřebných informací (například o inovacích, nových technologiích atd.). Zároveň se zvyšuje pravděpodobnost možnosti vrátit se na svou pracovní pozici dříve formou částečného úvazku. Správná odpověď: ANO. Získaný počet bodů: ............ 18


21. Zvláště ženy v předdůchodovém věku jsou příslušnice tzv. sendvičové generace. Chodí do zaměstnání, pečují o staré rodiče (nedostatek mobilních a ambulantních služeb péče o seniory) a podílí se na péči o vnuky a vnučky (nedostatek zařízení péče o předškolní děti).Tyto zaměstnankyně mají velmi těžkou pozici při sladování pracovního a rodinného života. Správná odpověď: ANO. Získaný počet bodů: ............

Součet vašich bodů: ........................


Známka

105 – 90

1

89 – 75

2

74 – 60

3

59 – 45

4

44 – 0

5

VAŠE ZNÁMKA: ........................


19

Plán rovnosti Obecný návod na přípravu a realizaci konkrétního projektu posilujícího genderovou rovnost ve firmě. Cílem plánu rovnosti je definovat si cestu k odstranění konkrétního identifikovaného problému.

Postup realizace plánu rovnosti 1. Zformování pracovního týmu 2. Identifikace problému 3. Stanovení cílů 4. Realizace 5. Vyhodnocení

Zformování pracovního týmu

Příklad  Tým

tvoří pracovníci/ce firmy a dva spolupracující gender experti/tky

 Klíčovou osobou je členka/člen personálního oddělení firmy (koordinuje práci týmu)  Pracovní

tým má celkem cca. 5 členů/nek

Identifikace problému Na základě proběhlé generového auditu se vybere nevýznamnější problém či překážka rovných příležitostí, kterou je třeba odstranit.

Příklad: Firma Léčebné Lázně Mariánské Lázně a.s. se potýká s nedostatkem kvalifikovaných a spolehlivých potenciálních zaměstnanců/kyň.

Stanovení cílů V rámci problému, který chceme pomocí plánu rovnosti odstranit, je třeba stanovit hlavní cíl projektu a dílčí cíle.

20


Příklad: Hlavní cíl: Vytvořit plán spolupráce s vytipovanými středními školami v regionu. Dílčí cíl: Využití potenciálu zaměstnankyň 50 plus formou mentoringu nových kolegyň a kolegů.

Realizace Definování jednotlivých klíčových aktivit, jejichž postupná realizace povede k dosažení hlavního cíle a tím pádem tak k odstranění identifikované překážky rovných příležitostí ve firmě.

Příklad: 1. V ytvoření časového plánu spolupráce se školami na jeden kalendářní rok. 2. Oslovení konkrétních škol a definování podmínek praxe studujících ve firmě. 3. Vytvoření týmu mentorek. 4. S estavení skupiny praktikantů/tek. 5. Realizace ročního cyklu praxí. 6. Pravidelný měsíční monitoring indikátorů 7. V yhodnocení úspěšnosti realizace plánu rovnosti

Vyhodnocení Vyhodnocování dosahování cíle se provádí pomocí sledování souboru indikátorů, které měří úspěšnost aktivit. Indikátory se vyčíslují vždy za jeden měsíc a to na konci daného měsíce.

Příklad: Indikátor 1 (jednotka: počet): počet studujících účastnících se praxí ve firmě. Indikátor 2 (jednotka: počet): počet zaměstnankyň 50 plus ve funkci mentorek pro studující. Indikátor 3 (jednotka: počet): počet nově přijatých zaměstnanců/kyň z řad praktikantů/tek. Metodika část první

21

Inspirace pro ženy, které se vrací z mateřské

22


IMPLEMENTACE PLÁNŮ ROVNOSTI JAK EFEKTIVNĚ ZVLÁDNOUT ŘÍZENÍ ZMĚNY

implementační část metodiky

23

CÍLE:  Posílit

schopnosti v oblasti řízení a implementace změn v podobě plánů rovnosti

 Získat

nástroje pro efektivní přípravu a zavedení změn

 Posílit

dodržování rovných příležitostí ve firemní praxi

Život patří živým. Ten, kdo žije, musí počítat se změnami. JOHANN WOLFGANG GOETHE ✽ 28. srpen 1749, Frankfurt nad Mohanem ✝ 22. březen 1832, Weimar

Německý básník, prozaik, dramatik, historik umění a umělecký kritik, právník a politik, myslitel a biolog; autor světoznámého Fausta a jeden ze zakladatelů romantismu byl skutečně všestranný člověk: působil také ve funkci dopravního ředitele, navrhoval a řídil technologii stavby a údržby cest a napsal Traktát o návrhu a stavbě cest.

24


1. ÚVODEM Tato implementační metodika vznikla jako součást projektu „Motivované ženy 50 plus – poklad k objevení“ pro společnost Czech TOP 100. Metodika vychází z jednoduché ale zcela klíčové zásady „jak to ve firmě změnit“. Jejím cílem je implementovat principy, které napomohou úspěšně řídit a zvládnout změny spojené s tématikou zavádění rovných příležitostí žen a mužů ve firmách. Při tvorbě metodiky jsme vycházeli z její univerzálnosti. Implementace nových věcí, změn, je totiž ze své podstaty stejná pro řadu oblastí a musí se řídit podobnými principy, nástroji a postupy pro úspěšné zavedení. Metodika vznikla ve spolupráci týmu M.C.TRITON spol. s r.o., který tvoří Petra Kubálková, Lenka Filipová a Kamil Papež.

Schéma implementace

Definice změny Ukázka projektu

Pravidla pro úspěch

Faktory úspěchu

Implementace plánů rovnosti

Plán rovnosti Získání podpory změny


Faktory neúspěchu

Získání jednotlivce pro změnu

25

2. CO JE TO ZMĚNA Změna je zákonem života. Hledět jen na přítomnost nebo lpět na minulosti znamená zmeškat budoucnost. ~ John F. Kennedy

Změna je nevyhnutelná. Změna je jediná konstanta.

Na změně není nic špatného, jestli je to změna správným směrem. ~ W. Churchill

Když my sami nevytvoříme změnu, změna utvoří nás.

~ Herakleitos

Zamyslete se. Jak byste vy sami definovali změnu? Podle všeobecné definice je změnou: 1. Čin, proces, nebo výsledek úpravy nebo obměny 2. Nahrazení jedné věci druhou 3. Transformace nebo přechod z jednoho stavu nebo fáze do druhé 4. Změna etických principů společnosti

Z hlediska organizace je možné za změnu považovat cokoliv, co významně ovlivní chod společnosti či oddělení a vyžaduje nároky na jiné znalosti, dovednosti, postoje a chování jednotlivců. To se může týkat:  Celofiremní  Jenom

strategie

divize nebo oddělení

 Provozu

26


Realizace změny v organizaci obnáší změnu: 1. Lidí

systém

2. Kultury

S tím je spojená změna:  Struktury

strategie

 Procesů  Strategie

lidé kultura

struktura

 Systémů

procesy

Dopad změny na společnost závisí od jejího rozsahu: Restrukturalizace, změna rozdělení zdrojů

Dolaďování, vylepšování, zaměření na výkonnost

Mírná změna myšlení

Změna strategie, způsobu řízení, management

Změna definice úspěchu a cílů organizace

Změna vize, filozofie a mise

HLOUBKOVÁ VÝZNAMNÁ

Změna paradigmatu – myšlení, způsobu podnikání

ÚPLNÁ

PRONIKAVÁ

MÍRNÁ POVRCHOVÁ

DROBNÁ

Co změnu většinou vyvolává?  nový

konkurent v naší oblasti podnikání

 změny  nové

cen na trhu

Pro úspěch změny je důležité uvědomit si její potřebu včas – to znamená předvídat události a připravit se na změnu dřív, než situace skutečně nastane.

technologie

 regulace  změny

(zásahy legislativní ze strany státu)

v poptávce (zákazníci mění své preference při nakupování)

 nový

management

 nová

firemní strategie


27

Popište konkrétní důvody, které vytvářejí potřebu změny ve: 1. Vaší společnosti

2. Vašem oddělení

28


3. KLÍČOVÉ FAKTORY ÚSPĚCHU A NEÚSPĚCHU PŘI IMPLEMENTACI PLÁNŮ ROVNOSTI Každý z nás má určité zkušenosti se změnami, pozitivními i negativními. Každá zkušenost je velmi cenná, dá se opakovat, nebo se vyhnout chybám. V oblasti rovných příležitostí pak hraje důležitou roli ještě jeden aspekt, a to naše naučené vzorce uvažování a chování, které se často řídí osobními postoji k postavení mužů a žen ve společnosti. Zde mluvíme o tzv. genderových stereotypech. Stereotyp jako takový nemusí být vnímán čistě jako negativní prvek, ale pokud chceme změnit uvažování v této oblasti, měli bychom svoje stereotypy poznat, popsat a přehodnotit. Tento proces může být tou nejnáročnější firemní změnou, protože akceptace nových hodnot bývá tím nesložitějším krokem na cestě změny a implementaci plánů rovnosti.

Pro vlastní proces rozvoje jsou výborné příklady z praxe: Jaké jsou vaše konkrétní pozitivní zkušenosti se změnami a projekty? Uveďte pro kolegy/kolegyně na konkrétních příkladech:

Jaké jsou vaše negativní zkušenosti se změnami?

A jaké jsou vaše názory na postavení žen a mužů?

Který z těchto názorů by se dal považovat za stereotyp?


29

Podmínky úspěchu změny: S hared vision – Sdílená a pochopená vize U nderstanding the organization – Porozumění organizaci C ultural alignment – Soulad s firemní kulturou C ommunication – Komunikace E xperienced help – Pomoc zkušených lidí S trong leadership – Silné vedení S takeholder buy-in – Získání těch, kterých se to týká Zajistěte, aby bylo jasně vyjádřeno, kam se pomocí změny posunete, a aby tomu všichni rozuměli. Proveďte „analýzu“ společnosti, abyste identifikovali nejobtížnější riziková místa, na které se musíte zaměřit.

Zajistěte, aby realizace změny probíhala způsobem podobným tomu, jak se věci běžně provádějí.

Komunikujte co nejdříve a co nejčastěji k zúčastněným stranám (nejhorší je nekomunikovat!) Používejte zaručené, vyzkoušené metody abyste nemuseli zažívat nepříjemná překvapení. Pokud budete potřebovat externí pomoc, nebojte se ji využít. Je to pro Vás kapacita navíc! Je důležité, aby změnu viditelně podporoval silný a vlivný jedinec a byl jejím sponzorem. Dotyčný/dotyčná musí mít jasnou prioritu – úspěšně dokončit projekt. Snažte se získat všechny, kteří ovlivňují změnu a jsou jejími uživateli. Ptejte se, naslouchejte, vysvětlujte…

30


Jestli bude projekt změny v organizaci úspěšný, nebo nikoliv, závisí do velké míry na třech základních aspektech:

Čím silnější jsou stereotypy a odmítnutí změny, tím je potřeba více diskutovat nad tématikou napříč firmou.

Názor, přístup a přesvědčení jednotlivců

Někteří lidé možná změnu přijmou, ale nebude vhodná pro organizaci jako celek.

Čím je tato oblast větší, tím snazší bude implementace změny

 Program změny Pokud se program změny nepřekrývá s ostatními oblastmi, změna bude určitě neúspěšná.

Podniková kultura

Změnu se možná podaří uskutečnit, ale lidé ji nepřijmou.

Před realizací změny je potřeba počítat s tím, že: 1. program změny bude vždy alespoň částečně v rozporu s propodnikovou kulturou 2. lidé se pravděpodobně budou změně přirozeně bránit


31

Podmínky úspěchu změny: Kontinuální zlepšování

Neinformovaný optimismus

Dokončení změny Nehybnost a odmítnutí

Informovaný optimismus Hněv

Přijetí, závazek

Nadějný realismus

Smlouvání

Informovaný pesimismus

Informovaný pesimismus Odpor, zoufalství

Příčiny odporu lidí ke změně: 1. Přirozený odpor ke změnám (narušení vztahů, návyků a bezpečí rutiny) 2. Velmi silné osobní postoje konzervující současné představy o postavení mužů a žen (stereotypy) 3. Odpor k překvapení – pocit ohrožení (nikdo to nečeká) 4. Nepochopení změny (musí mít racionální opodstatnění) 5. Nedůvěra k osobě, která prosazuje změnu 6. Nedůvěra k řešení 7. Rozdílné vnímání potřeby změny 8. Obava z osobního neúspěchu či negativní zkušenosti („Už jsme to zažili“) 9. Neochota zabývat se nepopulárními otázkami z obou stran (odměňování atd.) 10. Lidé nevidí ve změně smysl (zejména když jsou ve firmě už delší dobu a byli svědky už několika pokusů o zavedení změn) 11. Jsou příliš zaneprázdnění a mají obavu, že změna přinese nové časové nároky

32


Představte si následující situaci. Jste manažer/ka projektu a Pavel Moudrý byl jmenován do vašeho týmu. Není to váš podřízený. Jeho šéf mu to oznámil na chodbě, když spěchal a neměl moc času mu vysvětlovat podrobnosti. Krátké sdělení ukončil větou „Jedná se o větší změnu a vše ti sdělí Vlasta, má projekt na starosti.“

… Sepište seznam pocitů Pavla Moudrého, které může mít při oznámení této skutečnosti:


33

Jak reagovat na tyto pocity? Reakce Pavla Moudrého:

Jak to zvládnout?

Př. 1: Radost z toho, že byl vybrán. Je to poprvé, co byl vybrán. Př. 2: Radost z toho, že má volnou ruku pro výběr řešení úkolu. Př. 1+2: Znepokojení z pocitu odpovědnosti. Př. 1: Nejistota, pochybnosti týkající se vlastní role, nepochopení změny „Proč to děláme? Co tam budu dělat, co se mnou bude po projektu…“ Př. 2: Nejistota, pochybnosti týkající se vlastní role, nepochopení změny „Proč to děláme? Jak to udělám s lidmi, které jsem zaměstnal na pozicích? …“ Př. 1+2: Obavy o jeho schopnostech, dovednostech „Zvládnu to..?“ Totální nechuť, protože nemá na to kapacitu, bude to pro něj práce navíc. Př. 1: Ještě ke všemu má negativní zkušenost z minulého projektu, který se nedokončil a ztratili na tom mnoho času. Př. 1: Ještě ke všemu má negativní zkušenost s maminkami. Malé děti jsou pořád nemocné.

34


Jak zvládnout odpor ke změně? Existují manažerské nástroje, jak ovlivnit postoje lidí. Ovlivnit postoje znamená přispět k tomu, aby lidé postupně přijali změnu. Ovlivnit postoj lze pozitivně i silou. Je vhodné občas také ukázat, že manažer/ka se umí rozhodnout a trvat na pravidlech. Manažer/ka má k dispozici následující nástroje:

1. Ovlivnění postoje tím, že je zapojím do tvorby změny

9. Podpora pracovníků – instruktáž, zaškolení

2. Oznámení změny (co, jak a kdy oznámím)

10. Přenášet informace od uživatelů, zpětná vazba od vedení, co se děje s prací lidí, kteří se na tom podíleli

3. Vysvětlování proč, efekty vícekrát než pouze jednou!!! 4. Propojení určitého parametru změny s cíli podřízených (vazba na bonus) 5. Sdělení očekávání v rámci hodnocení nebo při neformálním rozhovoru, požádání neformálního vůdce o podporu („Budu rád/ráda když se budeš věnovat těm novým a budeš jim v praxi ukazovat nové postupy“) 6. Něco se začne dít – signál, že to myslím vážně (změna pracovní náplně, propuštění lidí, výběr nových….) 7. Veřejné vyhlášení pravidla („každou poradu budeme…), rozhodnutí

11. Průběžné informování na poradách o dílčích úspěších, vizualizace jak se posunujeme, že je změna pod kontrolou (již jsme zvládli…) 12. Zpětná vazba v průběhu změny – pochvala, při chybách sdělení řešení 13. Rozhovory 1:1 – jak se daří změnu aplikovat, co potřebuje dotyčný/ná, zajímám se, naslouchám, řešení obtížných situací (někdo zřetelně nespolupracuje) 14. Přesvědčení vedoucí/ho, vlastní postoj ke změně a vlastní motivace!!!!!

8. Řešitelská setkání – společně vymýšlet jak zvládneme určitou část změny atd.


35

4. KOMUNIKACE ZMĚNY DIVÁCI

SPOJENCI

Postoj

Všichni jsme jiní a na události reagujeme trochu odlišně. Manažer prosazující změnu se však setkává ve skupině typicky se 4 různými přístupy: DIVÁCI, SPOJENCI, MRTVÍ BROUCI, ODPŮRCI.

MRTVÍ BROUCI

S každou ze skupin je potřeba komunikovat jinak!

ODPŮRCI

Aktivit

Pracujte ve skupinách. Jaký postup byste zvolili v následujících případech? 1. Schůzka se spojencem/spojenkyní

2. Schůzka s odpůrcem/odpůrkyní

3. Prezentace ostatním

4. Schůzka s kolegyněmi/kolegy na rodičovské dovolené.

36


Prezentace změny ve skupině: 1. Zaujměte svůj vlastní postoj k dané věci (zjistěte více informací, sdílejte svoje změněné postoje, najděte důvody proč, najděte pozitivní stránky věci). 2. Oznamte nové informace/ změnu týmu  Důvod a efekt změny, souvislosti  Důvod pro lidi, kterých se to týká  Demonstrujte vlastní přesvědčení 3. Seznamte tým s vlastní představou o realizaci (postup, harmonogram, způsob podpory pro lidi) 4. Ošetřete pocity, vyslechněte názory (nereagujte na emoce, buďte spíše neutrální) 5. Shrňte klíčové myšlenky, poděkujte.

Pokud toto nedodržíte při zavedení změny (nového postupu, vyššího plánu, změny organizace práce v našem oddělení, ve firmě), riskujete:  Lidé

budou sdělovat pocity na chodbách a šířit negativní nálady

 Lidé

nebudou mít představu, co se bude dít, a budou výrazně změnu blokovat

Manažer/ka očekává většinou pozitivní ohlas; ten ale nastane jen u 5 % lidí. Negativní reakce mohou manažera výrazně emocionálně ovlivnit: většinou začne agresivně prosazovat danou věc a lidé se čím dál více brání…


37

Špatná komunikace je příčinou mnoha neúspěšných změn! Pokud chci efektivně komunikovat a mít dobrý komunikační plán změny, musím si odpovědět na následující otázky: KDO by měl být informován? KDY by měl být informován? CO by mělo být předmětem sdělení? KDE by měl být dotyčný informován? KDO bude řídit proces komunikace?

?

JAKÉ nástroje komunikace využijeme? (porady, maily, časopis, konference, vizualizace ve firmě…) JAK si budeme získávat zpětnou vazbu?

Tipy pro praxi: 1. Členové a členky projektového týmu musí být informováni ještě předtím, než jsou zařazeni do projektového týmu. 2. Všichni zaměstnanci a zaměstnankyně by měli být informováni najednou, aby se zabránilo šíření fám, pomluv. 3. Informováni by měli být nejprve lidé uvnitř firmy a potom vnější okolí. 4. Mluvte, když máte co říct. 5. Říkejte, co máte v plánu udělat. 6. Říkejte, co právě děláte (na čem pracujete). 7. Vyjadřujte jasně svá očekávání vůči ostatním lidem. 8. Důležité věci konzultujte s vybranými lidmi, vysvětlujte, naslouchejte… (zejména s lidmi, kteří nejsou emocionálně a vztahově vtaženi do změny). 9. Nekritizujte, ale navrhujte řešení. 10. Nevyjadřujte se v „kuloárech“ negativně o lidech či změnách.

38


Nástroje:  Rozhovory

1:1 (ptát se na názor, ošetřování vztahů)  Návazná aktivita (IT podpora, vzdělávací akce...)  Účast

na poradách, kde se projekt řeší (např. HR v jiných odděleních)  Průběžné informace o změnách (články v časopise, e-mail, intranet, uveřejněné rozhovory s manažery..)  Získání autority podporující změnu

1. JAK NESDĚLIT PROBLÉM

Neformálním způsobem – mezi dveřmi, na chodbě, na WC

Náhodně nebo úmyslně jednotlivým lidem nebo skupinám lidí (ne všem najednou)

Nervózně, v nervozitě, jako katastrofu

Změny přinášejí problémy – jejich řešení je základní součást práce manažera! Drtivá většina problémů nakonec není tak závažných, jak si je lidé samy, uvnitř, svými vztahy, postoji a chováním vytvářejí.

Nežádoucí efekty zdání chaosu zdání kuloárních nebo chodbových řečí pocit ohrožení zdání intrik a tvorby zájmových skupin pocit vylučování z týmu odvrácení pozornosti od řešení problému k vyhledávání zdrojů ohrožení ze strany ostatních členů a členek týmu přehnané hodnocení problému a jeho dopadů zdání katastrofy, zkratové jednání preventivní obranné a útočné postoje zdání zatajování důležitých skutečností

Bez bližších věcných informací, s domněnkami a dohady

vyvolání dohadů, chodbových diskusí pocit ohrožení, obranné spolčování, alibismus zdání bezvýchodnosti

Bez představy o řešení problému


vytváření prostoru pro uplatňování individuálních zájmů nevyřešení, většinou prohloubení problému 39

2. JAK SDĚLIT PROBLÉM!

Žádoucí efekty Zdání pořádku

Formálním způsobem (porada, schůzka, breefing)

Zabránění kuloárních a chodbových řečí Vytvoření pocitu, že problém je pod kontrolou Pocit rovnosti – nikdo není zvýhodněn Pocit rovnosti – zůstávám začleněn v týmu

Všem najednou

Obrácení pozornosti na řešení problému Reálné hodnocení problému a jeho dopadů

V klidu, problém jako samozřejmá součást života

Jednání zůstává ve věcné rovině a je pod kontrolou Otevřené (spolupracující) postoje Věcné posouzení problému Směřování k efektivnímu odstranění problému

S maximem relevantních věcných informací

Zachování spolupráce, identifikace s týmem a jeho cíli

S představou o řešení problému nebo o způsobu řešení problému

40

Orientace na východisko z problému Orientace na pozitivní budoucí efekty


Představte si následující situaci: Povedlo se schválit projekt a rozjet ho. Stálo vás to velké úsilí. Lidé z projektového týmu pracují na implementaci a nyní jste se dozvěděl/a, že významná část projektu se mění (například z rozhodnutí vedení, změna podmínek atd.) Jak budete na danou situaci reagovat? Připravte si scénář.

Představte si následující situaci: Povedlo se získat zpět první kolegyni na rodičovské dovolené. Nicméně kolegové a kolegyně jsou k výsledkům práce velmi kritičtí a odmítají způsob zapojení. Často slýcháte názor, že její výkon není dostatečný a že pracuje stále z domova. Jak budete na danou situaci reagovat? Připravte si scénář.


41

5. JAK SI ZÍSKAT JEDNOTLIVCE PRO ZMĚNU Jeden z nástrojů změny je získat klíčové lidi do projektového týmu. Zejména se jedná o lidi, kteří mají vliv na ostatní, jsou uznáváni, mají dobré postřehy atd.

JAK SI ZÍSKAT KOLEGU ČI KOLEGYNI PRO ZMĚNU, DO TÝMU? 1. Domluvit si schůzku a požádat ho/ji o čas. 2. Příprava podkladů, příkladů 3. Struktura sdělení:  Proč

jsme téma zvolili, proč přicházíme a jakého přínosu chceme dosáhnout

 Kolik

do změny hodláme investovat a jaký je přínos pro firmu ideálně vyčíslený na základě současných zkušeností

 Proč  Co

oslovujeme zrovna jeho/ji

plánujeme, rámcový postup

 Otázky

manažera/manažerky, jejich námitky

 Ošetření

námitek, vysvětlení, odpovědi (pokud odmítne, je možné ho také požádat o ad hoc oponenturu)

 Dohoda

o časové kapacitě a termínech

Tip: Stručnost vítězí! Buďte spíše neutrální, vystupujte partnersky, nepřehánějte pozitivní hodnocení manažera/ky proč jste si vybrali právě jeho/ji. Vystupujte v roli poskytovatele služeb.

42


JAK SI ZÍSKAT NÁZOR MANAŽERA/MANAŽERKY NA STÁVAJÍCÍ STAV? 1. Domluvit si schůzku a požádat ho o čas. 2. Příprava podkladů, ukázek 3. Struktura sdělení  Proč

jsme téma zvolili, proč přicházíme a jakého přínosu chceme dosáhnout pro manažery/manažerky „Chceme vytvořit efektivnější nástroj pro všechny, aby …“

 Otázky

na pozitiva „Co na tom funguje, co vyhovuje?“ (Psát si!!!)

 Otázky

na zlepšení „Co byste uvítal vy osobně? Co navrhuje zlepšit?“

 Zreálnit

očekávání „To bude určitě možné, toto asi nebude možné…“

 Sdělení

následujícího postupu a poděkování

Pokud chceme získat podporu pro projekt změny, je vhodné, aby někteří lidé byli již informování předem (například před řešitelským workshopem. Zároveň si získáte názory a připomínky, které zazní na workshopu.


43

6. JAK ZÍSKAT PODPORU PRO ZMĚNU – ŘEŠITELSKÝ WORKSHOP Jak na to? 1. Plánovat termíny dostatečně dopředu, manažeři/manažerky nemají rádi organizaci na poslední chvíli. 2. Klíčové účastníky informovat klidně i dopředu, aby nebyli překvapeni. 3. Pokud budete chtít slyšet názor, zašlete jim podklady dopředu (zvážit dle typu výstupu). 4. Plánovat si časovou rezervu (např. 2 hodiny workshop, rezervace 3 hodiny).

Samotný workshop Dobrý moderátor/moderátorka používá:  Agendu

setkání – mocný nástroj jak řídit diskusi, hlídat program a čas

 Techniky

pro získání názorů

–F alicitace (získávání názorů v průběhu diskuse se všemi) –S kupinové práce (otázka pro skupinku zůčastněných odstraňuje obavy, že budu vypadat hloupě…) –L ístečková metoda (odosobňuje, inspiruje ostatní, dává prostor pro zamyšlení)  Flipchart,

veškeré názory zapisuje, myšlenky opticky znázorňuje, vizualizace – mocný nástroj

 Ověřuje

si pochopení a zjištění „Nejvíce vám tedy nevyhovuje tato část? Je tomu tak?“

 Drží

diskusi u tématu.

 Formuluje  Udržuje

44

závěry z diskusí. Po workshopu zasílá písemně zpracované závěry.

skupinu v konstruktivní pracovní atmosféře:


1. Ctím, že každý má právo na názor. Všichni musí mít možnost vyjádřit se a mít při tom rovnocenné postavení. 2. Dbám, aby nikdo neměl možnost mluvit víc než ostatní. 3. Stejně tak dohlížím, aby se k problematickým otázkám


vyjádřil pokud možno každý. 4. Zároveň nepřipustím, aby někdo někoho kritizoval za jeho názor. 5. Jako vedoucí nejsem soudcem (arbitrem), ale katalyzátorem spolupráce.

45

7. PŘÍPRAVA PLÁNU ROVNOSTI Při návrhu i samotné implementaci je důležité se orientovat na oblasti zájmu klíčových osob, které jsou důležité pro samotnou realizaci a udržitelnost plánu. Plán rovnosti

Žádoucí efekty

Analýza situace

Revize klíčových dokumentů tedy směrnic, interních pokynů a metodik pro oblast HR a zároveň i nákladů a zisků z požadované změny. V rámci pracovní skupiny budou diskutovány závěry ze zhodnocení situace a doporučení.

Vytvoření pracovní skupiny

Cílem skupiny je vybrat takové oblasti, pro které bude společnost nadchnuta a ochotna a schopna realizovat v aktuálních podmínkách.

Vytvoření plánu rovnosti

Vytvoření plánu, který bude obsahovat cíle, popis úkolů, rizik, podmínek, kompetence, role v týmu, zodpovědnosti, harmonogram, indikátory. Součástí plánu budou také oblasti monitoringu, řízení rizik a vyhodnocování etap.

Monitoring

Implementaci plánu je potřeba pravidelně vyhodnocovat a výsledky komunikovat dovnitř firmy.

Sdílení příběhů

Sdílejte příběhy dovnitř firmy, aby každý ze zaměstnaných viděl, co firma dělá a s jakým úspěchem.

46


8. ZLATÁ PRAVIDLA PRO ÚSPĚŠNOU IMPLEMENTACI PLÁNŮ ROVNOSTI Jak si vytvářet dobré vztahy a jak si získávat lidi pro úspěšnou realizaci projektu? Ptejte se (klientely, klíčových lidí, cílové skupiny zaměstnaných) na jejich potřeby a očekávání – i když je znáte! Kouzlo: Zkuste umět používat jejich jazyk, způsob vyjadřování a příklady.

Navrhujte jim řešení (minimálně dvě možnosti – ty navrhujte také klíčovým lidem). Kouzlo: Nechte je rozhodnout. Budou se cítit příjemně, protože pouze neakceptují Váš systém, ale sami rozhodují.

Naslouchejte nápadům i námitkám klientely, zaměstnaných, vedoucích a, ukažte respekt a porozumění Kouzlo: Použijte nápady do navrhovaného systému. k jeho úhlu pohledu. Cítí potom, že se na něm podílel a zjednodušíte tím následnou implementaci. Opravujte svůj návrh!!! Nikdo není schopný navrhnout dokonalý systém na první pokus.

Přineste jim řešení, pomozte jej implementovat. Osobní pomoc 1:1 je efektivnější než trénink.

Kouzlo: Řešení je založeno na jejich vlastních návrzích, při práci 1:1 se Vás zeptají na více otázek. Tak můžete klientovy lépe ukázat Vaši orientaci v tématu.

Vyžádejte si zpětnou vazbu, ujistěte se o jejich spokojenosti, a že jste opravdu splnil jejich očekávání. Kouzlo: Získáte zpětnou vazbu a budete schopni vyladit detaily. Budete si jisti, že jste splnili jejich očekávání


47

9. UKÁZKA PROJEKTU NA IMPLEMENTACI PLÁNU ROVNOSTI Pro inspiraci předkládáme ukázku možného formátu Plánu rovnosti Projektový rým:

Projektový manažer/ manažerka: Datum zahájení:

Plánované datum ukončení: Číslo:

Cíle projektu:

Měřítko úspěchu/ Indikátor:

1.

1.

2.

2.

3.

3.

4.

4.

Finanční zdroje:

0,00 Kč Aktivity k dosažení cílů:

48

Klíčové osoby z organizace:

Plánovaný termín

Průběžný stav:


10. KOTTERŮV MODEL ZMĚNY = OSVĚDČENÝ PŘÍSTUP 1. krok Pochop a přijmi změnu!

2. krok

3 krok

Prodej změnu!

Připrav plán změny!

4. krok

5. krok

Průběžně kontroluj proces změny!

Stabilizuj žádaný stav!

6 . krok Dodatečně zhodnoť proces změny!

Vytvoření a udržení závazku ke změně 1. krok Pochop a přijmi změnu!

 Sesbírejte  Pokuste

se vnímat situaci objektivně.

 Pochopte  Postavte

2. krok Prodej změnu!

všechny možné informace související se změnou.

a přijměte změnu.

se ke změně pozitivně, soustřeďte se na příležitosti.

 Důkladně

se připravte na schůzku, na které chcete změnu

prodat.  Zdůrazněte

neodkladnost změny.

 Stanovte

a účinně komunikujte důvody a cíle změny a budoucí žádaný stav.

 Vysvětlete

proces změny.

 Změnu

představte v pozitivním světle. Buďte oduševnění, o změně mluvte pozitivně, poukažte na její přednosti.

 Dejte

lidem vědět, co se skončilo a co ne.

 Stavějte

na pozitivních zkušenostech z minulosti, ale jednoznačně signalizujte změnu.

 Mějte

úctu k minulosti a nemluvte o ní negativně.

 Upřímně

uznejte možné ztráty, které se lidí dotknou.

 Umožněte,  Hledejte

aby lidé trochu žárlili kvůli ztrátám.

společný základ.


49

3 krok Připrav plán změny!

 Vytvořte

tým z těch zaměstnanců a zaměstnankyň, kteří budou s vámi spolupracovat i při procesu změny.

 Přesvědčte

se o tom, jestli všichni v týmu disponují potřebnými informacemi a kompetencemi.

 Zapojte

lidi! Vyvolejte v nich zájem o budoucí výsledky změny.

 Připravte

se na odpor, připravte plán zvládání odporu.

 Připravte

si podrobný a přesný plán na uskutečnění změny.

 Do

plánu zahrňte měřící body.

 Prozkoumejte

si strategii z hlediska cílů do budoucna a jejich uskutečnitelnosti.

4. krok Průběžně kontroluj proces změny!

 Zabezpečte

průběžný tok informací.

 Přizpůsobte

se plánu změny.

 Dbejte

na měřící body.

 V

případě potřeby upravte změny s přihlédnutím na postoj své skupiny.

5. krok Stabilizuj žádaný stav!

 Uznejte

a oceňte počáteční úsilí a dosažené výsledky.

 I nadále

ubezpečujte lidi o své neustálé podpoře.

 Jděte

příkladem svým podřízeným a kolegům!

 Zdůrazňujte

pozitivní účinky změny.

 Zdůrazňujte

a oslavujte „novou identitu”.

 Uznejte

dosažené výsledky a oceňte je!

 Oceňte

nové, žádané formy chování.

 Upravte

systém odměňování v zájmu podpory nových zručností a forem chování.

 Udržujte

50

atmosféru vedoucí ke kreativitě.


6 . krok Dodatečně zhodnoť proces změny!

 Na

konci procesu vždy zhodnoťte změnu.

 Společně  Své

vyvoďte ponaučení.

zkušenosti poskytněte i jiným pracujícím ve firmě.

KDO JE JOHN KOTTER John Paul Kotter je profesorem na Harward Business School, kde začal pracovat v roce 1972. Je považován za předního odborníka na vůdcovství a změny. Mimo jiné napsal i bestseller Leading Change. Velkou inspirací v tom, jak se stavět ke změnám je podle Kottera bývalý generální ředitel General Electric Jack Welch a jeho heslo „život utíká v nanosekundách.“ Většina jeho knih se pohybuje mezi nejprodávanějšími knihami na Amazon. com. Žije v Cambridge (Massachusetts) a Ashland (New Hampshire) se svou ženou a dětmi.


51

www.prozeny50plus.cz V rámci operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost Registrační číslo projektu CZ 1.04/3.4.04/88.00049

52


Implementace MOTIVOVANÉ ŽENY 50 PLUS POKLAD K OBJEVENÍ

Recommend Documents