Ikatan Ahli Teknik Perminyakan Indonesia

Ikatan Ahli Teknik Perminyakan Indonesia Ikatan Ahli Teknik Perminyakan Indonesia Simposium Nasional IATMI 2009 Bandung, 2-5 Desember 2009

Makalah Profesional IATMI 09 – 011 Pentingnya Pemetaan Kompetensi Manajemen Proyek Untuk Manajer Proyek Terhadap Jenis Proyek di Indonesia By Dr.Yusuf Latief, Mohammad Ichsan Departement Teknik Sipil, Universitas Indonesia

Abstrak

Pendahuluan

Ada 2 (dua) jenis pandangan terhadap Sebagai negara berkembang yang semakin bersaing dengan negara berkembang lainnya, Indonesia keberhasilan proyek (Baccarini, 1999) yaitu: melakukan banyak pembangunan infrastruktur untuk • Keberhasilan manajemen proyek. Keberhasilan terus meningkatkan tingkat perekonomiannya. Adapun ini adalah keberhasilan yang ditinjau dari sisi pelaksanannya dilakukan dengan banyak aktifitas yang proses manajemen proyek dan juga pencapaian berbasis proyek. sebuah proyek dari dimensi biaya, mutu dan waktu. Pada akhirnya ketiga dimensi ini Hanya saja dilihat masih tingginya rasio diindikasikan sebagai efisiensi sebuah proyek kegagalan/kesuksesan proyek yang dilihat dari sudut (Pinkerton, 2003). pandang biaya dan waktu (pembengkakan biaya proyek • Keberhasilan produk dari sebuah proyek Kriteria atau cost overrun dan keterlambatan). Banyak faktor keberhasilan ini lebih memberikan focus kepada yang mempengaruhi kegagalan/kesuksesan ini yang sebuah keberhasilan proyek dari hasil akhir sudah pernah diteliti sebelumnya, dimana salah satunya sebuah proyek. adalah faktor sumber daya manusia (SDM) yang lebih Walaupun keberhasilan sebuah produk proyek berfokus kepada kompetensi manajemen proyek dari dibedakan, namun keberhasilan sebuah proyek tidak manajer proyek yang melakukan proyek tersebut. dapat dipisahkan antara satu dengan yang lain. Tulisan ini bertujuan untuk melihat gambaran Di dalam tulisan ini definisi besar pentingnya pemetaan kompetensi manajemen keberhasilan/kegagalan dibatasi dalam sudut pandang proyek terhadap kegagalan/kesuksesan proyek dan biaya dan waktu. Jika dari faktor biaya, maka ada dua menetapkan landasan dasar dari manajemen SDM kasus yang timbul yaitu : proyek yang berbasis kompetensi (Project based • Gagal dalam arti keterlambatan proyek (delay) Competency Based Human Resource Management) di • Berhasil dalam arti tepat atau lebih cepat dari Indonesia rencana awal (time baseline) Kata kunci : Manajemen Proyek, Manajer Proyek, Sedangkan dari sudut pandang faktor waktu, kasus yang Kompetensi, Sumber Daya Manusia timbul adalah: • Gagal dalam arti pembengkakan biaya proyek (cost overrun) ___________________________________________________________________________________________________

1

Ikatan Ahli Teknik Perminyakan Indonesia

•

Berhasil dalam arti proyek berjalan sesuai dengan biaya atau lebih kecil dari anggaran yang telah ditetapkan (cost baseline) Sejauh ini diyakini belum pernah dilakukan survey maupun penelitian secara komprehensif mengenai keberhasilan/kegagalan terhadap proyekproyek yang ada di Indonesia yang dalam hal ini ditinjau dari sisi biaya dan waktu, oleh karena itu penulis (atas petunjuk dan bimbingan dari beberapa pihak terkait), melakukan inisiatif untuk melakukan survey inisial tak terstruktur (unstructured initial survey) terhadap sampel 892 proyek yang berada di Indonesia 4 tahun kebelakang.

Faktor penentu keberhasilan (Project critical success factors)

proyek

Faktor penentu keberhasilan sebuah proyek (project critical success factors – CSF) menjadi sebuah studi yang terus menerus diteliti dan berkembang menjadi beberapa subyek penelitian yang lebih dalam. Berdasarkan Sayles dan Chandler (Sayles and Chandler, 1971) serta Baker, Murphy dan Fisher ( Baker, Murphy and Fisher, 1983) menunjukkan bahwa faktor sumber daya merupakan salah satu CSF yang penting di dalam keberhasilan sebuah proyek. Menurut Belassi dan Tukel (Belassi and Tukel, 1996), CSF dapat dikategorikan ke dalam 4 area yaitu • Lingkungan external (External Environment) • Manajer proyek dan anggota tim (Project Manager and team members) • Organisasi (Organization) • Proyek terkait (The Project)

Survey ini dilakukan dengan interview terhadap Manajer Lini Manajemen Proyek atau sejenisnya yang bertanggung jawab terhadap keberhasilan proyek dari sisi biaya dan waktu. Survey yang ada di Indonesia dari 4 kalangan industri yaitu : • Industri Teknologi Informasi • Industri Konstruksi Hyvari ( Hyvari, 2006) dalam penelitiannya membagi • Industri Telekomunikasi CSF menjadi 5 grup yaitu : • Industri Minyak dan Gas Bumi • Faktor yang terkait dengan proyek, seperti ukuran dan nilai proyek, kepentingan proyek, Berikut adalah hasil deskriptif dari survey awal siklus proyek, jadwal yang realistis, dan lain lain yang tersebut di atas yang dilihat dari pembagian • Faktor yang terkait dengan manajer industry (Gambar1). Dari hasil survey tersebut diketahui proyek/kepemimpinan, seperti kemampuan sekitar 37% (n=330) dari jumlah sampel (n=892) yang untuk mendelegasikan otoritas, kemampuan diamati mengalami kegagalan baik dari sisi biaya berkoordinasi, kepemimpinan yang efektif, maupun dari sisi waktu (Gambar 2) manajemen kontrak, kompetensi, komitmen, dan lain lain Sebagai perbandingan dengan hasil survey di • Faktor yang terkait dengan anggota tim Negara maju, Haas (2007) mengutip hasil survey proyek, seperti latar belakang tekniks, Standish Group yang dituangkan dalam Chaos Report. komunikasi, komitmen, dan lain lain Dalam laporan tersebut, Standish Group dalam • Faktor yang terkait dengan organisasi, surveynya di tahun 2006 menyatakan bahwa , 65% seperti steering committee, organisasi dan Proyek Teknologi Informasi di Amerika Serikat uraian kerja yang jelas, struktur organisasi dinyatakan gagal, baik dalam bentuk terlambat (46% proyek, dukungan dari manajer lini, dan lain delay) atau pengeluaran proyek yang lebih dari lain anggarannya (19% - over budget) keduanya • Faktor yang terkait dengan lingkungan, terakumulasi menjadi 46% serta kegagalan lainnya 19% seperti pesaing, lingkungan politis, (seperti tidak tercapainya tujuan proyek). lingkungan ekonomi, lingkungan social, klien, sub kontraktor, dan lain lain. Jika dibandingkan di tahun 1994, dimana kegagalan proyek Teknologi Informasi masih berkisar Selanjutnya Pinto (Pinto, 1986), Kernzer direntang 84%. Walaupun dilihat adanya perbaikan, bisa (Kerzner 1987), Pinto dan Slevin (Pinto dan Slevin, dilihat bahwa selama rentang waktu 12 tahun, hanya 1989), Wateridge (Wateridge 1995) dan Muller (Muller, ada perbaikan sekitar 23%, maka perbaikan 2005) menyimpulkan bahwa salah satu faktor penentu pertahunnya hanya 2%. keberhasilan proyek adalah kriteria seleksi manajer proyek yang akan ditugaskan dalam proyek. Sumber Daya Manusia Manajemen Proyek, yang dalam hal ini ___________________________________________________________________________________________________

2


adalah Manajer proyek yang kompeten tidaklah cukup. Mereka juga harus ditugaskan di proyek-proyek, sesuai dengan kemampuan mereka, sehingga mereka dapat menghasilkan output proyek yang sesuai dengan obyektif dari stakeholder proyek yang terkait. Tulisan ini akan lebih menekankan perlunya sebuah pemetaan terhadap kompetensi manajemen dari manajer proyek dengan tipe proyek yang dikelola olehnya.

Kompetensi Manajemen Proyek

Kompetensi dieksprsikan dalam sebuah acuan dari sebuah fungsi dari pekerjaan dan standar sebuah kinerja pekerjaan yang harus dicapai. Dalam hal ini kompetensi dapat didefinisikan sebagai gambaran dari sesuatu yang mana seseorang dapat bekerja di area yang terkait dengan pekerjaannya (Dainty,Cheng, Moore, 2004) Crawford (Crawford, 2004) juga melakukan kompilasi terhadap standarisasi global yang dipakai di beberapa negara di dunia seperti yang diuraikan di bawah ini: • Project Management Institute : A Guide to the Project Management Body of Knowledge • Association of Project Management Body of Knowledge (APM BoK,, UK; Dixon, 2000) • BS6079 Guide to Project Management (British Standard Board, 1996) • ISO 10006 Guidelines to Quality in Project Management (ISO, 1997) • ICB:IPMA Competence baseline (Caupin et el., 1999) • P2M: A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation (Engineering Advancement Association of Japan Project Management Development Committee, ENAA, 2002)

Kompetensi manajemen proyek menjadi telah menjadi sebuah wacana yang terus diperhatikan mengingat SDM menjadi sebuah faktor penentu keberhasilan/kegagalan (CSF) di dalam sebuah proyek. Menurut Crawford (Crawford, 1999), pentingnya manajemen proyek sebagai strategi untuk mencapai tujuan bisnis dibuktikan dengan cara diterapkan secara luas dan meningkatnya aplikasi di dalam sektor industri yang berkembang dan dengan memenuhi tuntutan yang kuat dari manajer proyek yang efektif. Tuntutan itu dapat dipenuhi dengan cara meningkatkan pengetahuan (knowledge) dan kemampuan (skills) yang memiliki standar tertentu untuk dapat menghasilkan kinerja manajer proyek yang efektif, yang dalam hal ini lebih menekankan peningkatan kompetensi dari manajer proyek tersebut. Menurut Boyatzis (Boyatzis, 2007) Konsep sumber daya manusia yang berbasis kompetensi sendiri sudah berjalan dan dipraktekkan selama lebih dari 35 tahun Sedangkan kompetensi manajemen proyek sejak David McClelland (McClelland,1973) mengusulkan didefinisikan menurut Mahmood, Hamidaddin dan Shafei kompetensi sebagai pembeda dari sebuah kinerja. (2002) sebagai kemampuan/kesanggupan untuk mengatur proyek secara profesional dengan cara Sebelum membahas kompetensi manajemen mengaplikasikan cara-cara terbaik (best practices) yang proyek lebih dalam, penting bagi kita untuk memahami berkaitan dengan desain dari proses manajemen proyek definisi dari kompetensi itu sendiri. Menurut Crawford dan aplikasi dari metode manajemen proyek. (Crawford, 2005), ada dua sudut pandang dalam Kompetensi manajemen proyek sudah merupakan area mendefinisikan kompetensi berdasarkan yaitu: penelitian yang sudah dilakukan beberapa di tahun 90an, dimana para pakar sudah melakukan eksplorasi • Dari sudut pandang atribut atau lebih dikenal aspek-aspek yang terkait di dalam kompetensi dengan input based competency approach yang manajemen proyek dan menciptakan model kompetensi lebih dikembangkan di Amerika Serikat. Dalam untuk dijadikan standar untuk acuan pembinaan SDM hal ini kompetensi didefinisikan sebagai sebuah manajemen proyek untuk dapat menghasilkan kinerja kriteria dasar dari seorang individu yang secara proyek. kausal berhubungan dengan kriteria referensi dari sebuah kinerja yang efektif/superior dari Secara garis besar, Spencer dan Spencer sebuah pekerjaan (Spencer dan Spencer,1993) (Spencer dan Spencer, 1993) menguraikan kompetensi menjadi beberapa karakter dasar seperti yang • Dari sudut pandang kinerja atau lebih dikenal dipaparkan sebagai berikut : dengan performance based competency • Pengetahuan (Knowledge) approach yang lebih dikembangkan di Inggris, • Keterampilan (Skills) Australia, Selandia Baru dan Afrika Selatan. ___________________________________________________________________________________________________

3


• • •

Konsep diri dan nilai-nilai (Self concepts and values) Karakteristik pribadi (Traits) Motif (Motives)

Crawford dan Gaynor (Crawford dan Gaynor, 1999) sudah memaparkan sebuah metodologi untuk assesmen dan pengembangan kompetensi manajemen proyek. Dari hasil penelitian tersebut dirangkum sebuah standar dari assessmen yang ada dan dipakai di dunia sebagaimana dituangkan di Tabel 1 Di tahun 2005, Crawford (Crawford, 2005) kembali melakukan penelitian yang berbasis kompetensi (Gambar 3). Di dalam penelitian tersebut Crawford mengusulkan sebuah kompetensi model yang terintegrasi yang menidentifikasi beberapa aspek kompetensi sebagai berikut • Pengetahuan (Knowledge) • Kecakapan/keterampilan (Skills) Kedua faktor di atas menjadi pengetahuan dan pengertian, kecakapan serta kemampuan sesorang untuk melakukan sebuah pekerjaan. Dalam hal ini menjadi sebuah kompetensi yang berkarakter masukan (input competencies) • Karakter inti personal (Core Personality Characteristics), yaitu sebuah sebuah karakter dasar yang dapat membuat sesorang untuk dapat melakukan pekerjaannya, seperti motivasi, karakteristik pribadi (traits) dan konsep diri. Dalam hal ini menjadi sebuah kompetensi yang berkarakter pribadi (personal competencies) • Kinerja yang didemonstrasikan (Demonstrable Performance), yaitu sebuah kemampuan untuk melakukan aktifitas di dalam area yang berhubungan dengan pekerjaannya untuk sebuah kinerja yang diharapkan dalam pekerjaannya. Dalam hal ini menjadi sebuah kompetensi yang berkarakter hasil akhir (Output performance). IPMA (International Project Management Association) www.ipma.ch sebuah organisasi manajemen proyek profesional yang didirikan di eropa pada tahun 1967, membuat sebuah konsep model kompetensi ICB atau IPMA Competency Baseline Ver. 3.0 yang menguraikan kompetensi manajemen proyek sebagai berikut : • Kompetensi teknis (technical competence) yang menggambarkan unsur kompetensi manajemen

•

•

proyek yang fundamental, yang meliputi konten dari manajemen proyek, yang juga direferensikan sebagai unsur yang solid. Kompetensi ini terdiri dari 20 unsur kompetensi teknis yang diantaranya adalah area pengetahuan dari manajemen proyek (project management knowledge areas) Kompetensi perilaku (behavioural competence) yang menggambarkan unsur manajemen proyek yang bersifat pribadi. Kompetensi ini meliputi sikap dan keterampilan dari seorang manajer proyek dan terdiri dari 15 unsur kompetensi. Kompetensi konteks (contextual competence) yang menggambarkan unsur manajemen proyek yang terkait dengan konteks dari proyek. Kompetensi ini meliputi kompetensi manajer proyek dalam mengatur hubungannya dengan organisasi manajemen lini dan kemampuannnya untuk menjalankan fungsinya di organisasi yang berbasis proyek. Kompetensi ini terdiri dari 11 unsur kompetensi konteks.

Secara umum, manajemen SDM yang berbasis kompetensi masih sedikit diterapkan dan mengingat ilmu manajemen proyek masih tergolong baru, maka model kompetensi manajemen proyek pun masih tergolong sedikit. Di Indonesia sendiri masih terlihat kesenjangan yang antara kompetensi pendidikan dengan kompetensi keahlian, terutama dalam hal konstruksi (Abduh, Soemardi, Wirahadikusumah, 2008). Di dalam tulisannya mereka mengutarakan gap antara pendidikan yang disediakan oleh lembaga pendidikan tinggi, dengan permintaan (demand) dari industri yang dalam hal ini diwakili oleh LPJK (Lembaga Pengembangan Jasa Konstruksi). Sejauh ini bahkan BNSP (Badan Nasional Sertifikasi Profesi) dinilai belum memperhatikan kompetensi manajemen proyek yang sudah dituangkan dalam bentuk sertifikasi profesi. Selama ini, sertifikasi nasional manajemen proyek dikelola oleh Ikatan Manajemen Proyek Indonesia (IAMPI – www.iampi.org) yang lebih menekankan keterkaitan dengan LPJK.

Kategorisasi Jenis Proyek Penelitian tentang pembagian jenis proyek telah dilakukan sejak beberapa tahun kebelakang. Duncan (Duncan, 2006) membahas CIFTER (Crawford-Ishikura Factor Table for Evaluating Roles) yang dikeluarkan oleh GAPPS (Global Alliance for Project Performance Standards – www.globalpmstandards.org) dan diprakarsai oleh

___________________________________________________________________________________________________

4


Crawford dan Ishikawa, seperti yang dituangkan di Pines, Dvir dan Sadeh (Pines, Dvir dan Sadeh, Tabel 2. 2008) telah melakukan eksplorasi terhadap tipe proyek yang dicoba dikembangkan menjadi pemetaan terhadap Aitken dan Crawford (Aitken dan Crawford, tipe manajer proyek untuk meningkatkan kesuksesan 2007) menyatakan tujuan dari pengelompokan proyek proyek. Mereka mengusulkan sebuah model sebagai berikut: penggolongan atau kategorisasi dari proyek yang • Untuk melakukan penempatan SDM, mengambil 4 (empat) dimensi, yang lebih dikenal menyesuaikan proyek dengan strategi dan dengan NCTP model yaitu: mengoptimalkan keuntungan dari portfolio dari • Masuknya produk ke pasar (Novelty) yang proyek yang dilakukan dikategorikan sebagai berikut: a. Derivatif • Untuk membangun kompetensi yang sesuai b. Platform dengan kebutuhan organisasi dan c. Breakthrough menempatkan kompetensi tersebut ke proyek • Tingkat kompleksitas (Complexity) yang yang tepat dikategorikan sebagai berikut: Archibald (Archibald, 2005) menyatakan a. Array pentingnya kategorisasi proyek sebagai pengaruh yang b. System fundamental terhadap realisasi proyek yang berbeda c. Assembly secara signifikan dan luas dari beberapa organisasi • Teknologi (Technology) yang dikategorikan proyek yang berasal dari latar belakang industry yang sebagai berikut: berbeda. Klasifikasi proyek menurut Archibald, yang a. Super high-tech disadur dari Crawford (Crawford et al., 2002, 2004) b. High-tech dijelaskan di Tabel 3. c. Medium-tech d. Low-tech Youker (Youker, 2002) mengkategorikan proyek • Kecapatan (Pace) yang dikategorikan sebagai menjadi beberapa tipe dengan mempertimbangkan berikut: karakter sebagai berikut: a. Blitz • Tingkat ketidakpastian dan risiko b. Time critical • Tingkat ketelitian dari pekerjanya c. Fast/competitive • Tingkat detail dari perencanaan d. Regular • Tingkat teknologi yang dipakai • Tingkat dari tekanan waktu penyelesaian Pemetaan Kompetensi Manajemen Proyek Sebagai alternative, ada beberapa karakter yang bisa dengan Tipe Proyek dipertimbangkan untuk mengelompokkan proyek sebagai berikut: Seperti yang diuraikan oleh Pines, Dvir dan • Lokasi proyek secara geografis Sadeh (Pines, Dvir dan Sadeh, 2008) di dalam penelitian • Sektor industry mereka, pemetaan ini dilakukan untuk meningkatkan • Tingkatan di dalam siklus proyek rasio kesuksesan proyek dengan menaruh orang yang • Produk dari proyek tersebut (konstruksi tepat di proyek yang tepat (right man on the right place), dibandingkan dengan produk baru dengan seperti yang disadur olehToney bahwa kunci teknologi baru) kesuksesan sebuah proyek adalah menempatkan manajer proyek yang tepat di dalam sebuah proyek. Archibald juga menyadur dari Crawford Hasil penelitian mereka menyatakan bahwa proyek yang (Crawford, 2004) bahwa kegunaan dari kategorisasi dari dikelola oleh manajer yang tipe proyek yang tepat akan proyek untuk beberapa kebutuhan seperti: lebih sukses dibandingkan dengan yang tidak. • Kebutuhan biasa seperti terminology untuk penamaan, memfasilitasi komunikasi dan Duncan (Duncan, 2006), membahas aplikasi pengetahuan CIFTER (Crawford-Ishikura Factor Table for Evaluating • Kebutuhan secara spesifik seperti riset, definisi Roles) yang dikeluarkan oleh (Global Alliance for Project ontology, perbandingan, dan lain lain Performance Standards – www.globalpmstandards.org), seperti yang dibahas di tabel 2 di atas. Dalam model ___________________________________________________________________________________________________

5


tersebut, dapat disimpulkan (dari asessmen proyek dengan mengisi table tersebut), semakin besar nilainya, semakin sulit proyeknya dan semakin dibutuhkan SDM yang lebih kompeten. Akan tetapi, CIFTER tidak melakukan pemetaan terhadap tipe proyek tersebut terhadap tingkat kompetensi SDM manajemen proyek yang dalam hal ini adalah manajer proyeknya.

Kesimpulan Dengan adanya kecenderungan dari faktor kompetensi manajemen proyek dari manajer proyek terhadap rasio kegagalan/keberhasilan proyek, maka diperlukan sebuah model atau kerangka kerja yang lebih memperhatikan kompetensi manajemen proyek yang lebih menyesuaikan dengan tipe proyek. Model ini juga harus diintegrasikan dengan program pengembangan kompetensi yang disesuaikan dengan kebutuhan organisasi proyek bahkan di tingkat nasional. Dalam hal ini integrasi antara pendidikan tinggi, kalangan industri dan pemerintah khususnya yang dapat memberikan kerangka hukum dan undang-undang yang membantu serta mendukung terciptanya sebuah sinergi antara ketiga pihak tersebut. Dengan demikian, kompetensi model tersebut akan menjadi acuan yang dapat dipegang oleh semua pihak di Indonesia yang dapat merasakan efek positif dari model ini.

Referensi 1. Aitken, A. and Crawford, L. (2007), “A study of project categorisation based on project management complexity”, IRNOPVIII, hal. 5-15 2. Abduh, M., Soemardi, B., Wirahadikusumah, R., (2008), Kesenjangan Antar Kompetensi Pendidikan Tinggi Dengan, Kompetensi Keahlian Konstruksi:Konferensi Nasional Teknik Sipil 2, Universitas Atma Jaya, Yogyakarta, 6-7 Juni 2008 3. Andersen, E. S., Grude, K. V., and Haug, T. (1987), Goal directed project management, London: Kogan Page/Coopers & Lybrand 4. Archibald, R.D (2005), The purposes and methods of practical project categorization:

International Project/Program Management Workshop 5 ESC Lille - Lille Graduate School of Management, Lille, France August 22 to 26, 2005 5. Bacccarini, D (1999), “The Logical Framework Method for Defining Project Success”, Project Management Journal, vol. 30, no. 4, pp. 25-32. 6. Baker, Murphy and Fischer (1983), Project Management Handbook: Factors Affecting Project Success, New York, Van Norstrand Reinhold 7. Belassi W. and Tukel O.I. (1996), ”A New Framework for determining project success/failure factors in project”, International Journal of Project Management, Vol. 14, No.3, hal. 141-151 8. Boyatzis, R.E. (2007), Competencies in 21st Century:Journal of Management Development, Emerald Group Publishing Limited,Vol.27, hal.512 9. Crawford, L, Gaynor, F. (1999), Assessing and developing project management competence, Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute 1999 Seminars & Symposium, 10-16 October, Sylva, NC: Project Management Institute 10. Crawford, L., Hobbs, B., Turner, J. (2002), Matching People, Projects, Processes and Organizations:Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, Oct. 03-10,2002, San Antonio, Texas, USA, Newton Square, PA:Project Management Institute 11. Crawford, L., Hobbs, B., Turner, J. (2004), Project Categorization Systems and their Use in Organization:An empirical study:PMI Research Conference, London, UK, July 2004. Slide presentation at the 4th Project Management Workshop, Ecole Superieure de Commerce/ESC,Lille, France, August 16-20, 2004

___________________________________________________________________________________________________

6


12. Crawford, L. (2004), Global Body of Project Management Knowledge and Standard, The Wiley Guide to Manging Projects, hal. 1153.

24. Pinkerton, W. J. (2003), Project Management: Achieving Project Bottom-line Success, McGraw-Hill, New York

13. Crawford, L. (2005), “Senior Management Perception of Project Management Competence”, International Journal of Project Management, Vol. 23, hal. 7-16

25. Pinto, J. K. (1986), Project Implementation: A determination of its critical success factors, moderators, and their relative importance across the project life cycle, (Doctorate dissertation, University of Pittsburgh,1986).

14. Dainty, A., Cheng, M.,Moore, D. (2004), A competency-based performance model for construction project managers:Construction Management and Economics, Vol 22, hal. 877886 15. Duncan, W. R. (2006), Sifting with the CIFTER, www.pmpartners.com, hal. 2-4 16. GAPPS (Global Alliance for Project Performance Standards :http://www.globalpmstandards.org 17. Hyvari, I. ( 2006), “Success of projects in different organizational conditions”, Project Management Journal, Vol. 37, No.4, hal. 31-41 18. Kerzner, H. (1987), “In Search of Excellence in Project Management”, Journal of Systems Manage, Vol. 38, No. 2, hal. 30 – 40 19. Mahmood, A., Hamidaddin, A., Shafei. M., (2002), What Competencies do project managers need?,hal. 2 20. McClelland, D.C. (1973), Testing for competence rather than intelligence, American Psychologist, Vol 28 No. 1, hal. 1-40

26. Pinto, J.K. and Slevin, P.S (1989). Critical success factors in R & D projects. Research Technology Management, Vol. 32, No. 1, hal. 31 – 36 27. Sayles, L.R. and Chandler, M.K (1971), Managing Large Systems: Organization for the Future, New York: Harper & Row 28. Spencer, L., Spencer, S.(1993), Competence at Work:Models for Superior Performance,John Wiley & Sons, Inc.,hal 9. 29. Toney, F. (1997), What the Fortune 500 know about PM best practices, PM Network ,Vol. 11, No. 2, hal. 30–4. 30. Wateridge, J.F. (1995), “IT projects: A basis for success”, International Journal of Project Management, Vol. 13, No.3, hal. 169 – 172 31. Youker, R.(2002), The Difference between Different Types of Projects, Originally prepared for presentation at Project Management Institute 1999 Conference in Philadelphia, PA. ***

21. Morris, P. W. G. and Hough, G. (1987), The anatomy of major projects: A study of the reality of project management, Chichester, UK, Wiley 22. Muller, R. and Turner, J.R. (2005), “The project manager’s leadership style as a success factor on projects: A literature review”, Project Management Journal, Vol. 36, No. 2, hal. 49 – 61 23. Pines, A., Dvir, D., Sadeh, A. (2008), Project manager-project (PM-P) fit and project success, International Journal of Operation and Production Management, Vol.29, hal. 268-291

___________________________________________________________________________________________________

7


3

Gambar 1. Pie Chart distribusi sampel proyek 4 tahun terakhir dari segi tipe industri

Australian National Competency Standards for Project Management

Level D

Project Management Practitioners

• Pendaftaran • Ujian formal, pertanyaan langsung dan esai terbuka

Level 6

MPD Master Project Director

–

• Asessmen dari bukti portfolio dari kompetensi Standar Level 6 dari sebuah penguji yang terdaftar

Level 5

RegRM – Registered


Level 4

QPP – Qualified Project Professional


Tabel 1. Rangkuman Standar Kompetensi yang dipakai di dunia berdasarkan Crawford dan Gaynor (Crawford dan Gaynor, 1999)

Kompetensi Manajemen Proyek

Kinerja Organisasi Proyek

Kinerja proyek

Gambar.3 Hubungan antara kompetensi manajemen proyek dengan kinerja organisasi proyek (Crawford,2005

Gambar 2. Pie Chart distribusi sampel proyek 4 tahun terakhir dari sisi kegagalan/keberhasilannya

No

Deskripsi

Bentuk asessmen

1

PMBoKTM Guide

Standar

PMP

Tingkatan

Project Management Professional

• Ujian pilihan ganda • Pengalaman • Latar belakang pendidikan

2

ICB : IPMA Competence Baseline

Level A

Programme atau Project Director

• Pendaftaran, Selfasessment, Proposal Proyek • Laporan proyek • Interview

Project Manager

Level B

Level C

Project Management Professional

Tabel 2. CIFTER Area aplikasi atau produk

Tingkatan dari siklus proyek

• Pendaftaran, Selfasessment, Proposal Proyek • Laporan proyek • Interview

Kepentingan strategis Lingkup

Pengaruh strategis Waktu

• Pendaftaran, pengalaman proyek, self-assessment • Ujian formal dengan pertanyaan langsung dan kegiatan intelektualitas • Interview

Risiko Kepemilikian

Kompleksitas Kontrak

Pengelompokan proyek (grup atau tunggal) Geografi Ketidakpastian (uncertainty) Pelanggan

Tabel 3. Atribut proyek yang digunakan untuk system klasifikasi proyek (Sumber : Crawford et al. 2002, 2004)

___________________________________________________________________________________________________

8


___________________________________________________________________________________________________

9

Ikatan Ahli Teknik Perminyakan Indonesia

Recommend Documents