‘Ik zeg maar: je kan een jaar geluk hebben, maar geen 40 jaar achter elkaar. We zullen wel iets snappen, we zullen vast wel iets goed doen.’
Ton Poppes heeft twee zoons, een vrouw en een hond. We spreken hem op een mooie zomerse dag in September in zijn laatste aanwinst, restaurant van Rijn aan het Amsterdamse Rembrandtplein. Mooie gebruinde kop met een paar helblauwe ogen. Goed wit shirt. Hippe broek. En eerlijk is eerlijk: hij ziet er nog erg goed uit voor zijn 61 jaar. ‘Dat zou je niet zeggen, he? Wat mijn geheim is? Vroeg naar bed gaan! Soms zes uur ’s ochtends, soms zeven uur!.’ We praten met hem over de Amsterdamse HORECA, werkgelegenheid, ‘fris koken’, zijn visie op de toekomst en natuurlijk over Streetsmart en armoede in de stad.
Ton Poppes
‘Dakloos worden? Wij schieten in verbeelding te kort’ ‘Het gaat, ondanks de crisis, de Amsterdamse HORECA redelijk goed. We zijn gezegend met een groot aantal toeristen dat de stad bezoekt. Zonder die toeristen had het er ook voor Amsterdam zeer somber uitgezien.’ zegt de ontspannen ogende voorzitter van Koninklijke HORECA Nederland en multi-‐ondernemer Ton Poppes. ‘Als je ook het regiobezoek erbij neemt is zeker 30% van de omzet afhankelijk van toeristen. We zijn er trots op dat het gelukt is de International Broadcasting Conference (IBC) in Amsterdam te houden. We concurreerden met Barcelona en München en hebben gewonnen. Onder aanvoering van Burgemeester van der Laan hebben alle belanghebbende partijen concessies gedaan en zijn gaan samenwerken; De RAI, het GVB, taxi, Amsterdam Marketing en de hotellerie. De IBC levert de stad zo’n 50.000 bezoekers en 80 tot 90 miljoen euro op. Het is dus belangrijk voor Amsterdam. Op dit moment zijn we dan ook bezig met een kwaliteitskeurmerk voor de stad.’ ‘De hotels hebben een hele goede zomer achter de rug. Er komen steeds meer internationale ketens naar de stad.’ Poppes vindt het indicatief dat grote internationale hotelketens Amsterdam als vestigingsplaats kiezen. ‘Ze willen in Amsterdam aanwezig zijn. Het Hilton heeft nu Double Tree en opent binnenkort het Walldorf. Het aantal kamers stijgt. Maar de druk op het centrum wordt te groot. Hotels moeten ook naar de periferie van Amsterdam. De verschillende wijken moeten een eigen
identiteit en ziel krijgen om het centrum te ontlasten. Net als New York: daar heb je Little Italy, China Town en Soho. We moeten wel uitkijken dat we niet als de kantorenmarkt een ‘hotel-‐bubble’ creëren. In de nieuwe hotelnota worden daar kaderafspraken over gemaakt. ‘ Visie op de toekomst ‘Amsterdam moet zichzelf groter presenteren.’ zegt Poppes. ‘Zandvoort hoort erbij. Er moeten grote attracties komen in het buitengebied. Twintig jaar geleden zou je nooit gedacht hebben dat Amsterdam en de zee een verbintenis zouden krijgen. Maar dat is heel belangrijk voor de beleving van het gebied. Er is nog veel te winnen. Het is een beweging die onomkeerbaar is.’ Poppes ziet door de economie de concurrentie heftiger worden. ‘De prijzen staan onder druk en daarmee dus ook de kwaliteit. Je ziet dat manifest in het sterrensegment. Ondernemers gooien het roer om. Kijk naar Ron Blaauw. Het aantal mensen dat veel geld uit wil geven en langdurig aan tafel wil zitten daalt.’ Volgens Poppes hebben mensen geen zin meer om urenlang aan tafel te zitten en iedere keer zo’n klein hapje te krijgen. ‘Die manier van met elkaar sociaal verkeren heeft z’n eindcyclus wel bereikt.’ ‘Ik zie een duidelijke tendens, ook internatio-‐ naal. Er is meer vraag naar streekgebonden producten. Naar vers en gezond eten, voor niet te veel geld. Ik noem het ‘fris koken’. ‘
Ton Poppes (1952) is al bijna 40 jaar ondernemer. En zeer succesvol ook. Zijn CV leest als een jongensboek: op zijn twintigste discotheekeigenaar in Utrecht en op zijn veertigste uitbater van een van de meest spraakmakende restaurants van Nederland. Op dit moment heeft hij, samen met zijn tweelingbroer Dick, vier zaken: Escape, Escape Caffe, de Kroon en van Rijn. Sinds drie jaar is hij voorzitter van de Amsterdamse tak van Koninklijke Horeca Nederland. Naar eigen zeggen ‘met zeer veel plezier.’ Op de vraag of KHN-‐Amsterdam dat ‘frisse koken’ als een propositie van Amsterdam in de markt kan zetten, antwoord Poppes: ‘Dat is een latent bewustzijn, een tendens. Een cultuursomslag gebeurt nooit overnight. Het begint bij de consument, wij volgen. Het is geen revolutie, maar een evolutie. De HORECA is een een early adaptor. Wij moeten er wel over nadenken. Die biologische kip van boer Piet is
lekker en de eieren zijn goed. Die kip moet niet uit Afrika gehaald worden, dat is belachelijk. We moeten dat vertellen aan onze gasten. Als er één chef begint, neemt de rest het vanzelf over. De maatschappelijke druk wordt vertaald. De prijscomponent blijft natuurlijk altijd een belangrijk aspect.’ De HORECA en de crisis Als we het over de crisis hebben zegt hij: ‘Over 10 jaar kijken we terug op deze tijd en zeggen tegen elkaar: ‘Wat hebben wij op de knieën gezeten met z’n allen’. Vanochtend hoorde ik op de radio het zoveelste dieptepunt. Er zijn wéér minder auto’s verkocht. Men stelt de aankoop van een bankstel en een koelkast uit. Dat is indicatief. Er is echt wel wat aan de hand in economische zin. Hoe blijft de HORECA daarbinnen dan overeind? We mogen God op onze blote knieën danken dat we in Amsterdam zoveel toeristen hebben. En Hollanders die vanwege de crisis niet naar het buitenland gaan, maar in Nederland blijven. De mensen die naar Amsterdam komen geven natuurlijk wel meer geld uit dan thuis, maar met een groter bewustzijn. Dat moeten we niet onderschatten. Je mag blij zijn als je je volume behoudt, maar de omzet per persoon loopt terug. Het is niet meer twee wijntjes en een portie bitterballen. Zo’n bittergarnituur wordt niet meer automatisch besteld. Het wordt een economie van kiezen. De hotels zitten wel vol. Maar eromheen wordt minder besteed. En de hotels worden geboekt via sites. Er wordt echt beter op de prijs-‐kwaliteit gelet. ‘De horeca en de industrie daar omheen is met 20.000 werknemers een grote werkgever in de regio. Er gaat in deze industrie zo’n 2,5 tot 3 miljard euro om.’ Volgens Poppes is de rek van bezuinigingen in de HORECA er inmiddels wel uit. ‘Het is een servicegericht vak. Een bedrijfstak waar mensen moeten werken; computers kunnen geen service bieden. Of uitleg geven over een gerecht. En we kunnen natuurlijk niet tegen gasten zeggen: ‘het kan wel goedkoper, maar dan moet u uw biefstukje even zelf uit de keuken halen’. We hebben een volume aan mensen, personeel, nodig. We werken als KHN intensief samen met het UWV. Banen in de spoelkeukens, schoonmaak en housekeeping kunnen worden opgevuld vanuit ‘de bakken’ van de gemeente. Alle re-‐ integratiebedrijven zijn er tussenuit gesneden.
Het is nu een directe samenwerking tussen het UWV en de HORECA. Wethouder Andree van Es bemoeit zich daar persoonlijk mee. Op die manier creëer je aan de onderkant arbeidsplaatsen en help je mee aan de eigenwaarde van mensen. Het toch mooi als je kunt zeggen: ‘Ik werk bij het Schiller hotel of van Rijn’. HORECA heeft een profiel waar je trots op kunt zijn. In Amerika lopen in de restaurants mensen rond die alleen maar water inschenken. Dat kan in Nederland niet omdat onze arbeidskosten hoog zijn.’ Op de suggestie de toestroom naar dit soort banen binnen de cao’s te regelen reageert Poppes voorzichtig. ‘Het initiatief zou eerder bij de ondernemers moeten liggen. Bovendien ga je kosten maken om kraanwater te schenken, terwijl je geld verdient aan je flesje Spa. Dat heeft weer economische gevolgen.’ In de zaken van Poppes krijg je, volgens hem, ‘met het grootste gemak kraanwater. ‘Maar dat is niet overal zo.’ Uiteindelijk ziet hij dat gratis kraanwater zijn opmars zal vinden. ‘Ons kraanwater is heerlijk.’ Streetsmart Amsterdam Als we het hebben over dakloosheid kijkt hij somber: Als je je huis kwijt bent, ben je je anker kwijt. Het meest desastreuze wat er met je kan gebeuren. Dan kom je tot niets meer. Je bent elke dag aan het overleven. Weinig ruimte voor welke bespiegeling dan ook. Dakloos worden? Wij schieten in verbeelding te kort. Dat kunnen wij ons niet eens inbeelden. Het gaat je voorstellingsvermogen te boven. Als de bus voor je neus wegrijdt voel je je al vervelend. Je voelt je in de steek gelaten door die bus. Het gevoel dat je alles kwijt bent en nergens heen kan moet vreselijk zijn. Wat mij aanspreekt in Streetsmart is de combinatie tussen de sociale component en het belang van de horeca; we roepen mensen op lekker uit te gaan en daarmee Streetsmart en dus dakloos rakende gezinnen te steunen. In Poppes’ carrière zijn er geen momenten geweest waarbij hij het zo zwaar had dat hij de ellende in de ogen heeft moeten kijken. ‘Gelukkig niet. Ik ben eerlijk. Meer dan 40 jaar, sinds 1972, ondernemen mijn broer Dick en ik al. Ondernemen is een realistisch risicoprofiel voor jezelf maken. Natuurlijk hebben wij ook de oliecrisis in de jaren zeventig meegemaakt. En natuurlijk dacht je wel eens ‘hoe gaan we dit nu weer oplossen?’. Wat ik vind dat wij, mijn
broer Dick en ik, goed hebben gedaan in onze 40-‐jarige carrière als ondernemer is dat wij bij elke keuze waar we voor stonden een realistisch risicoprofiel hebben gemaakt. Daardoor hebben we soms dingen heel bewust even niet gedaan. Alles met eigen geld, geen cent van de bank. En dat is knap. In 40 jaar hebben we van de vijf zaken er nog vier. Er is er geen een failliet gegaan.
Wat kunnen ondernemers die het op dit moment moeilijk hebben van de familie Poppes leren? ‘Denk heel goed na over de verplichtingen die je aangaat. Een ondernemer wil natuurlijk graag een kans grijpen. De huur komt iedere maand terug en de investering die je doet moet terug worden betaald. Ondernemen is op de goede moment ‘nee’ zeggen. De Kroon waren we nooit begonnen zonder de serre erbij. De serre kwam er omdat de gemeente Amsterdam de lokale omroepen wilde herhuisvesten. Je moet onderhandelen in een realistisch kader.’ Om zichzelf direct weer te relativeren ‘Wat is realistisch? Het is natuurlijk allemaal subjectief. Je hoort mij nu kletsen met mijn 40 jaar ervaring. Maar ik zeg maar: je kan een jaar geluk hebben, maar geen
40 jaar achter elkaar. We zullen wel iets snappen, we zullen vast wel iets goed doen.’ Voorzitter KHN Amsterdam Over zijn voorzitterschap zegt hij: ‘Ik ben nu op de helft van mijn voorzitterschap voor de KHN en het bevalt me enorm. Ik heb te maken met zo veel verschillende componenten, belangen, macht, meningen. Kijk, in mijn zaak ben ik de baas. Natuurlijk moet ik mijn mensen inspireren. Maar het kan gebeuren dat iemand het niet met me eens is. Dan moet we helaas afscheid nemen van elkaar. Binnen KHN kan ik die kaart niet spelen. Ik ben daar een beïnvloeder. Als ik aan tafel zit met de burgemeester kan ik hem meerdere kanten van een beslissing laten zien en de belangen die daardoor gewaarborgd zijn. Je moet jezelf vanuit een andere optiek opnieuw uitvinden. En je afvragen of je op een andere niveau ook het verschil kan maken? Dat was voor mij de uitdaging toen ik voorzitter
van KHN werd. Ik dien nu het algemeen belang. De intellectuele component is leuk. Het is in hoge mate een creatieve exercitie. Ik kan niet alleen de belangen van de HORECA meenemen. Alles moet je meewegen. Ik mag het nog drie jaar doen. Heerlijk’. Aan het einde van het gesprek komt de filosoof in Ton Poppes naar boven. ‘Je kunt je als HORECA niet afwenden van de onderstroom. Je kunt niet zeggen ‘tja, een huisuitzetting dat gebeurt nu eenmaal, dat is een onderdeel van het leven’. De onderstroom die nu is ontstaan vanwege de crisis, tast de fundering aan van het gebouw. We moeten die onderstroom aanpakken, anders zijn we te laat en stort het hele gebouw in. Indirect speelt daar een stuk eigen belang een rol. Maar dat is dan ook de kern van ondernemerschap; eigen belang moet een plek hebben in alles wat je bent en doet. Maar dan wel het eigen belang in samenhang met de wereld om je heen.’
