INTERVIEW
Wim Kooijman vertrekt als voorzitter NVP
“Ik ben een verhalenverteller” Hij had niet de ambitie om voorzitter van de NVP te worden, maar Wim Kooijman stond desondanks de afgelopen acht jaar aan het roer van de beroepsvereniging. In die periode heeft hij zich sterk gemaakt voor de positionering van de NVP, een betere verbinding tussen het landelijk bestuur en de regio’s en secties en het klaarstomen van de organisatie voor de toekomst. Maar met zijn pensionering bij Air France-KLM in het verschiet, vindt hij het tijd om het estafettestokje door te geven.
Simone Lensink Marloes Levie
8
“Toen mijn voorganger Kees Blokland stopte, kwam de NVP net in een wat rustiger vaar water terecht. Daarvoor waren er allerlei ingewikkelde bestuurlijke perikelen. Ik was al twee keer eerder gevraag om voorzitter te worden, dus vond dat ik de derde keer niet meer kon weigeren. Ik heb wel tegen mijn collega’s in het bestuur
gezegd: ‘Ik wil het wel doen, maar ik heb er geen tijd voor. Dus jullie moeten helpen.’ En zo is het gegaan. Met name Job Voorhoeve heeft veel gaten voor mij dichtgelopen als vice voorzitter.”
Haat-liefdeverhouding Voordat hij in het landelijk bestuur kwam, was Wim voor
zitter van de regio Overijssel. “Ik had eigenlijk een beetje een haatliefdeverhouding met de NVP. Er werden in die club woeste bestuurlijke discussies gevoerd. Soms had ik zoiets van ‘hier kan ik helemaal niets mee’. En tegelijkertijd vind ik ook dat je als beroepsgroep iets gezamenlijks moet heb ben. Dat was één van de din gen die ik scherp op m’n netvlies had toen ik voorzitter werd. Ik denk dat we daarin slagen hebben gemaakt. Daar hoort bijvoorbeeld ook verjon ging bij. De NVP was een beetje een club van grijze oude mannen. Dat is verbe terd. En aan de andere kant moet je zichtbaar zijn, in de politiek en bij werkgevers. Met de vorming van HRZon heb ben we daarin ook een belang rijke stap gezet.” “Ik wilde ook de verbinding binnen de club verbeteren. Daar is de Excom uit voort gekomen. De voorzitters van alle regio’s en secties ontmoe ten elkaar nu iedere twee maanden. En daarmee is dat het belangrijkste besturings platform van de NVP, naast de algemene ledenvergadering. Niet langer dat kleine lande lijke bestuurtje dat in opperste wijsheid van alles vindt, maar zorgen dat er draagvlak is in de vereniging. Met vallen en opstaan lukt dat nu. Ik ben nog niet helemaal tevreden omdat er naar mijn smaak nog te wei nig échte discussies worden gevoerd.”
“Ik heb de grappen en de grollen wel een beetje gemist. HR-mensen zijn over het algemeen erg serieus” Ander verdienmodel “Het derde element dat met name de laatste tijd speelt, is: hoe kun je de vereniging klaar zetten voor de toekomst? Waarin steeds minder mensen zich verenigen. Je moet nadenken over hoe je mensen op een andere manier kunt mobiliseren. Als gevolg daar van heb je ook een ander ver dienmodel nodig. En tegelijkertijd worden er aan een vereniging ook andere vragen gesteld. Vroeger had je bijeenkomsten en een blad en dat was het. De wereld zit inmiddels anders in elkaar. Dat vraagt andere competenties van het ondersteunende appa raat. En dat leidt tot de situatie waar we nu in zitten, de stap om het bureau onder te bren gen bij een professionele dienstverlener.” Wat betekende de NVP zo’n tien jaar geleden, toen jij als voorzitter begon? “De NVP was toen een beroepsvereniging die zich sterk focuste op de professio nalisering van het vak. Dat moet ook altijd een belangrijk punt blijven. Maar we waren toen nog niet de HR-autoriteit die we nu zijn. Niet dat wij politieke keuzes moeten maken. Maar wel duiden wat die keuze betekent voor men sen in arbeidsorganisaties. En laten zien hoe je zo’n keuze het beste kunt implementeren. Ik vind dat de beroepsvereniging hierin al mooie dingen heeft bereikt. Maar we kunnen dat
nog beter optuigen. Veel meer stelling nemen in het politieke domein. De lastigheid is natuurlijk dat ik niet alleen voorzitter van de vereniging ben, maar ook werknemer van een organisatie. Wat ik als voorzitter roep, wordt de organisatie aangerekend en andersom.”
Calimero-gedrag Heeft het feit dat de NVP zich pas de laatste jaren zo profileert te maken met het gegeven dat HR een jong vakgebied is? “Dat weet ik niet. Het vak dateert uit de jaren vijftig. Een branche als ICT is veel jonger. Dus ik roep altijd tegen die HR-mensen: ‘Opzouten met dat Calimero-gedrag’. Wij kun nen claimen dat we verstand hebben van menselijk gedrag in arbeidsorganisaties. En dat we daar uniek in zijn. We kun nen dus gewoon opstaan en roepen: ‘Als je iets wil in een arbeidsorganisatie, moet je het zo doen.’ Daarin incorporeren we allerlei wetenschappen, van sociologie tot economie en psychologie. Maar het is wel ons vak. Daar moeten we voor staan. De leeftijd doet niet ter zake.” Op het moment van het interview is nog niet bekend wie jouw opvolger is. Maar wat zou je hem of haar willen meegeven? “Wat hij of zij zou moeten doen, is het herijken van wat de vereniging is en hoe de
structuur dan in elkaar zou moeten zitten. Ten tweede zou de externe positionering – samen met HR Zon – veel steviger moeten worden neergezet. En als derde denk ik dat je moet nadenken of het hebben van allerlei verschil lende verenigingen in aanpalende vakgebieden wel zo productief is. Ik kan me voorstellen dat een nauwere samenwerking beter werkt. En als laatste vind ik dat we er iets meer lol in moeten brengen. Ik heb de grappen en de grollen wel een beetje gemist. HR-mensen zijn over het algemeen erg serieus.” Samenvattend moet er dus best wat gebeuren… “Ik denk dat we met de vereniging aan de voor avond van een paradigmasprong staan. Dat wil zeggen dat je alles fundamenteel opnieuw moet bekijken. Dan zou het kunnen zijn dat je tot de conclusie komt dat de klassieke vereniging niet langer het middel is. Als dat zo is, moet je nadenken over hoe je dingen kunt organiseren en welk verdienmodel daar onder kan liggen. Maar het kan wel! Je kunt veel meer activiteit gericht organiseren bijvoorbeeld. De NVP stelt wel degelijk wat voor, ik hoop dat we dat kun nen behouden.” Heb je niet overwogen die transitie zelf ter hand te nemen? Straks heb je alle tijd… “Nee, dat moet je niet meer aan mij vragen. Zo’n grote beweging moet je laten doen door iemand met een frisse blik die daar de tijd voor heeft. Die tijd wil ik er niet meer aan besteden. Ik zit er al veel te lang. Je moet iemand hebben die actief in een baan in het veld staat. Ik ga de komende jaren nog allerlei leuke dingen doen maar niet meer in loondienst.”
Young professionals Hoe heb je de vereniging en het HR-vak zien veranderen de afgelopen jaren? “Wat ik één van de leukste veranderingen vind, is de positie van young professionals. Zij heb ben hele andere uitgangspunten en daarmee hebben ze een prominente positie ingenomen. Uitmondend in het feit dat er zelfs twee van hen
9
INTERVIEW nu in het landelijk bestuur zitten. En wat het vak betreft, daar is volgens mij niet zo gek veel ver anderd. De theorie erachter is nog hetzelfde. En er zijn nog altijd dezelfde misverstanden. Er zijn nog altijd mensen die geloven dat beloning tot de gewenste resultaten leidt. Het is nog steeds een vak dat de neiging heeft om van hype naar hype te gaan. Dat is ook wel de charme; het is altijd wat...” Een ander belangrijk onderdeel van de strategie van de NVP is certificering. Wat is jouw visie daarop? “Je ziet binnen de NVP fases van denken. Certi ficering komt uit het idee dat een jaar of zes geleden ontstond dat we de vereniging een ste viger fundament moesten geven. Daar hebben we een driehoek bij gedefinieerd die bestond uit de Beroeps en gedragscode, certificering van professionals en accreditering van opleidin gen die dit ondersteunen. De eerste twee stap pen zijn gezet. De kunst is nu om die certificering ook echt volume te geven. Dat moet in 2016 gebeuren. Ik vind het goed dat we met certificering elkaar de maat nemen. Dat hoort bij professionalisering. De peer assesment is gebaseerd op je feitelijke ervaring en reflectie daarop in een gesprek met een collegaprofes sional. Dat is een mooie methodiek.” Waar staat de NVP over drie jaar? “De vereniging heeft zichzelf dan opnieuw uit gevonden, heeft een nieuw verdienmodel, een andere structuur en is een autoriteit op het gebied van menselijk gedrag in arbeidsorgani saties. Natuurlijk hebben wij het daar in het hui dige bestuur al over gehad. Maar ik wil niet over mijn graf heen regeren. En ik heb gezien dat de vereniging een grote interne kracht heeft. Daarom weet ik dat een nieuw bestuur daar ook z’n weg in zal vinden.” En wat ga je zelf doen? “Ik ben geen man die straks de tuin gaat wie den. Ik heb een aantal commissariaten en zal op een andere basis ook betrokken blijven bij Air FranceKLM. Verder ben ik nog voorzitter van een internationale HRclub, wil ik de tijd nemen om een paar leuke dingen te doen en te gaan reizen. En ik ga hier en daar nog wat verhalen vertellen. Ik ben een verhalenverteller, dat zullen ze op universiteiten en hogescholen nog wel gaan merken. Ik weiger om afscheid te nemen. Ik roep altijd gewoon ‘tot ziens’.”
10
“Ik weiger afscheid te nemen. Ik roep gewoon ‘tot ziens!’”
Meelopen bij… Centraal Orgaan Opvang asielzOekers Marieke van der Heijden
Harold Krijnen Hoofd HRM:
‘‘Control freaks worden hier gillend gek’’
16
‘Recordaantal asielzoekers in een maand geregistreerd’, kopt NU.nl op de voorpagina. Het is woensdag 21 oktober, de dag nadat ik Harold Krijnen, hoofd HRM bij het Centraal Orgaan opvang asielzoekers tussen alle bedrijvigheid door sprak. Terugkijkend blijft het me een raadsel hoe hij in de heersende hectiek de rust weet te bewaren. Een serieus gesprek mét humor over flexibiliteit, in moordtempo groeien en mysterieuze notitieboekjes.
>> 13:15 uur
COA Centraal Orgaan opvang asielzoekers, kortweg COA, is verantwoordelijk voor de opvang en begeleiding van asielzoekers in Nederland. Op dit moment - eind oktober 2015 - heeft de uitvoerende overheidsinstelling ruim negentig opvanglocaties waar in totaal 40.000 bedden staan. Er werken ruim 3.000 fte’s en ruim 1.000 vrijwilliggers.
“In goed anderhalf jaar zijn we van 1.150 naar ruim 3.000 fte’s gegaan”, trapt Krijnen af. “En de verwachting is dat we in 2016 verder zullen groeien.” Carola Sosef, senior beleidsadviseur voegt daar direct aan toe: “Gelukkig hebben we een gewillige arbeidsmarkt. Per week krijgen we zo’n vierhonderd open sollicitatiebrieven.” Krijnen: “Die populariteit laat zich makkelijk verklaren: wat we doen, doet er toe. We scoren hoog op bevlogen- en betrokkenheid. En los daarvan: het is hier prettig werken. In het medewerkersonderzoek van 2015 scoren we niet voor niets een 7,9 op algemene tevredenheid. We nodigen mensen uit ruimte te pakken, initiatief te tonen. Onze bestuursvoorzitter Gerard Bakker zei het laatst heel treffend: ‘Ik investeer in jouw ontwikkeling en het enige wat ik daarvoor terug eis, is jouw talent.’ Dat vertaalt zich ook hier binnen HRM, maar – en dat geldt uiteindelijk voor alles en iedereen – alles wat we doen, moet bijdragen aan de verbetering van de opvang van asielzoekers. Kunnen we iets niet verantwoorden, dan stoppen we er direct mee.”
De unit HRM wordt geleid door Harold Krijnen en bestaat uit vijftig medewerkers.
Nog voordat ik de taperecorder uit mijn tas heb gevist, zit ik middenin
‘het hele COA-verhaal’. Het structurele overleg waarin ik Sosef en Krijnen tref, blijkt een tweewekelijks gebeuren. Krijnen verduidelijkt: “Op onze agenda staan twee programmaplannen, te weten leiderschapsontwikkeling en de professionalisering van onze medewerkers. Om met dat laatste te beginnen: dat is prioriteit. Zeker gezien de snelheid waarmee we momenteel opschalen. Dat geldt niet alleen voor nieuwe medewerkers, maar voor ons allemaal. De snel veranderde wereld waarin we leven, vraagt voortdurend om opleiding en bijscholing. En voor wat betreft het eerste punt – leiderschapsontwikkeling - uit het leiderschapsprofiel dat we in 2013 met elkaar maakten, kwamen drie vereisten naar voren. Behalve richting kunnen geven aan de ontwikkeling van de organisatie en de processen, moeten leiders ook kunnen coachen en managen. Met dat laatste zit het wel goed, maar de overige twee behoeven enige aandacht. Om die reden organiseren we ieder kwartaal een reflectiemoment, de zogenaamde managementdagen. Daarnaast zijn we druk met het ontwikkelen van een aantal modules, waaronder teamontwikkeling en het sturen op afstand en
17
Meelopen bij… Centraal Orgaan opvang asielzoekers
resultaat.” Sosef: “Er staat ook nog een strategisch punt op onze agenda: de juiste verhouding tussen flexwerkers en vaste werkers.” Krijnen: “Flexibiliteit is een lastig vraagstuk. Mensen hebben van nature behoefte aan zekerheid. Hoe ver kun je gaan? Waar zit de balans?” Sosef: “Om niet in onze eigen groef te gaan zitten, hebben we RaymakersvdBruggen een business challenge laten uitschrijven. Lang verhaal kort, straks krijgen we van elf ervaren HR-professionals advies over moderne vormen van flexibel werkgever-en werknemerschap.”
>> 14.00 uur De snelheid van het gesprek blijkt typerend voor de werkwijze binnen COA. Om stipt twee uur tikt Sosef af en verplaatsen Krijnen en ik ons naar de kamer van bestuursvoorzitter Gerard Bakker, waar ook beleidsadviseur medezeggenschap Liesbeth Versteeg aanschuift. Het drietal heeft
“Plannen waar soms maandenlang werk in zit, kunnen plots van tafel worden geveegd” 18
een voorbereidend gesprek over de overleg vergadering met de OR van volgende week donderdag. Precies een kwartier later staan we weer keurig buiten, met ‘vijf punten huiswerk voor Krijnen’, zoals ‘ie het zelf lachend zegt. Behalve de efficiëntie van Bakker – ‘Over dit agendapunt hebben we niets nieuws te melden. Dus verwijderen graag’ – valt vooral de amicale sfeer op. Bakker resoluut mét glimlach: “Ik moet het zelf leuk vinden. Lijkt me logisch, nietwaar?” Op de weg terug vertelt Krijnen dat zijn dagen een aaneenschakeling zijn van dergelijke korte, maar krachtige vergaderingen. Krijnen: “Het doorspitten van mijn mail en het voorbereiden en uitdenken van projecten gebeurt tussen half negen en half elf ’s avonds, thuis. Een prettig moment waarin ik mijn hoofd kan leegmaken, de uitvoering los kan laten en even boven het geheel kan hangen. Wat speelt er? Waarop moeten we anticiperen? Et cetera. Dergelijke strategische vraagstukken zijn de crème de la crème, maar het is uiteindelijk het totaalplaatje dat mijn functie zo boeiend maakt. Hier zit alles in, van onderhandelen met de vakbonden en het bestuur tot maatschappelijke betrokkenheid. En ik houd van de dynamiek; iedere maandagochtend vraag ik mezelf weer af wat de week me gaat b rengen. Momenteel stel ik mezelf die vraag trouwens iedere ochtend.” Control freaks lijken me hier niet op hun plek. Krijnen: “Ha, nee, die worden hier gillend gek! Je
moet kunnen meevibreren. Plannen waar soms maandenlang werk in zit, kunnen plots van tafel worden geveegd omdat de werkelijkheid ons alweer heeft ingehaald. Echt, als je hier een week niet bent geweest, is het net of de wereld op zijn kop heeft gestaan. Soms hoor ik op het Journaal dat we weer ergens een nieuwe locatie hebben geopend. Even voor het idee: een nieuwe locatie wordt momenteel in twee, drie weken uit de grond gestampt, terwijl dat voorheen in vier tot zes maanden gebeurde. Dat betekent hard aanpoten, maar het kan en het moet. Het alternatief is mensen op straat laten slapen: ondenkbaar! En het eind van deze groei is nog niet in zicht. Het is moeilijk te zeggen waar de top zal liggen, want de werkelijkheid laat zich niet voorspellen. En dus werken we met verschillende scenario’s. Bovendien, we gaan straks weer krimpen. Wanneer weet niemand, maar het gaat gebeuren en ook dat scenario moeten we voorbereiden. In alle gevallen is het de uitdaging iedereen te laten meebewegen. Om die reden zitten wij als HR dagelijks met het bestuur om de tafel. Naast voldoende plekken en dus locaties, moeten we ook voldoende personeel hebben en de werving daarvan begint ruim vóórdat de nieuwe locaties zijn geopend. Verder moeten we blijven zorgen voor de juiste
s turing en de juiste structuur. Hoe houden we een organisatie die driemaal zo groot is slagvaardig en wendbaar? De huidige structuur is geënt op de krimp van 2013, die schuurt hier en daar. Het is goed
afloop vraag naar het blauwe notitieblokje waarin ik hem soms driftig aantekeningen zie maken, staat hij enthousiast op en loopt naar de enige kast in zijn kantoor. Krijnen: “Dit is inmiddels alweer de achtste, de andere zeven liggen hier. We werken binnen COA zoveel mogelijk papierloos, maar sommige dingen móet ik gewoon opschrijven. Eenmaal op papier staat het in mijn hoofd. Ik weet trouwens precies wat waar in welk boekje staat.” Terwijl het volgende po’tje alweer staat te wachten, wil ik nog één ding weten: komt hij nog wel eens op de locaties zelf? Krijnen: “Iedere zes weken. Ik zou willen dat het meer was, die voeling is namelijk essentieel, maar het gaat momenteel niet. De sfeer daar, het heeft iets prettigs… Hoe zal ik dat eens uitleggen? Die kleine kindjes met die grote, vragende ogen; dat komt direct binnen, steeds weer. Laatst stond ik op één van die locaties een sigaret te roken toen een klein meisje uit Eritrea naar me toe kwam lopen. ‘Meneer,’ zei ze ‘Roken is niet goed voor u.’ Gewoon in het Nederlands, hè? Prachtig!”
“We werken binnen COA zoveel mogelijk papierloos maar, sommige dingen móet ik gewoon opschrijven” daarover na te d enken. Alleen, de opvang van de grote instroom vluchtelingen gaat nu voor alles. We beginnen hier iedere ochtend met een instroomoverleg. Wie heeft wat waar nodig, en hoe gaan we dat per direct regelen?”
>> 15:50 uur In rap tempo volgt een po’tje met planning- en controleadviseur Patricia Paludanus (tien minuten) en een spontaan ingelast po’tje met HRDadviseur Nicoline van Middendorp (zes minuten). Wanneer ik Krijnen na
19
hr in onderwijs Marinus van Petegem, Sebastiaan Baauw & Josée van Hage
Strategisch HRM in onderwijs staat nog in de kinderschoenen De wereld van het primair en voortgezet onderwijs is in beweging. Naast inhoudelijke ontwikkelingen, heeft de sector te maken met flinke stelselwijzigingen door de introductie van de zorgplicht, de invoering van passend onderwijs en het werken vanuit nieuwe regionale samenwerkingsverbanden. Tegelijkertijd was er sprake van ingrijpende vernieuwing van de cao’s, met meer ruimte voor maatwerk. Bovendien kreeg ook het onderwijs te maken met de nieuwe Wet Werk en Zekerheid. En dat alles in een sterk vergrijsde sector… Een uitgelezen kans voor HR om het HR-beleid in lijn te brengen met de strategie van de school. Of niet?
Over de auteurs Marinus van Petegem is eigenaar van PTGM human resource management en werkt als interim HR-manager en -consultant, voornamelijk binnen het onderwijs en de zorg. Als lid van de NVP zet hij zich actief in voor de ontwikkeling van HR-professionals en HR-beleid in het onderwijs. Sebastiaan Baauw is eigenaar van Proscholis en werkt als interim HR-manager en consultant binnen het onderwijs en de zorg. Als voorzitter van NVP-Midden Nederland zet hij zich actief in voor de ontwikkeling van HRprofessionals en HR-beleid in het onderwijs. Josée van Hage is eigenaar van Sermone en heeft zich als HRprofessional, coach en trainer
Om met het HR-beleid een strategische bijdrage te kunnen leveren aan de onderwijsdoelstellingen, is het als HRprofessional noodzakelijk om een goede samenwerkings relatie te hebben met de directie. Veel HR-professionals in het onderwijs geven aan dat het wel goed zit met die samenwerking, maar uit een NVP-inventarisatie onder 42 HR-professionals en directeuren in het primair en voortgezet onderwijs blijkt dat een derde van de respondenten vindt dat dit erg operationeel en instrumenteel georiënteerd is. En om het HR-beleid van toegevoegde waarde te laten zijn bij de ontwikkelingen binnen het onderwijs, is dat niet voldoende.
gespecialiseerd in de ontwikkeling van mensen in de context van organisaties. Als lid van de NVP zet zij zich actief in voor de ontplooiing van HR-professionals en HR-beleid in het onderwijs.
34
Hoge en brede eisen Een derde van de respondenten geeft aan in hun organisatie professioneel en strategisch HR-beleid te voeren. Eveneens
een derde geeft aan hier naartoe onderweg te zijn. Hierbij wordt HRM als professioneel en strategisch HRM gezien, wanneer HR onder andere een plaats in de strategievorming van de organisatie heeft verworven, de HR-strategie een integraal onderdeel vormt van de organisatiestrategie, HR-instrumenten en processen een redelijk samenhangend geheel vormen en er aan HRverantwoordelijken hoge en brede eisen worden gesteld qua opleiding, ervaring en attitude. Hoe komt het toch dat professioneel en strategisch HR-beleid nog zo in de kinderschoenen staat binnen één van de belangrijkste sectoren van Nederland? Uit onderzoek blijkt dat HRM een nog onderbelicht thema is in literatuur over scholen, terwijl is aangetoond dat strategisch HR-beleid van toegevoegde waarde is voor het opbrengst gerichte klimaat binnen een school. Uit de NVP-inventarisatie en verschillende interviews met HR-professionals binnen het onderwijs blijkt dat het personeelsbeleid in het onderwijs in het verleden erg instrumenteel is ingestoken. Het IPB (binnen het onderwijs de afkorting voor Integraal PersoneelsBeleid) is bij de meeste scholen een papieren
tijger geworden waarmee weinig onderscheidend HR-beleid is gevoerd. En waaruit weinig toegevoegde waarde voor het onderwijs of voor onderwijsprofessionals blijkt. HR staat daardoor binnen het onderwijs dan ook vaak met 1-0 achter en moet van goeden huize komen om de directie van haar toegevoegde waarde te overtuigen.
Toegevoegde waarde En niet alleen de directie, maar ook medewerkers in het onderwijs moeten veelal worden overtuigd van de toegevoegde waarde. Een grootschalig onderzoek binnen het onderwijs wijst uit dat er een discrepantie is tussen wat schoolleiders zeggen te doen op het gebied van HR en wat medewerkers ervaren. De schoolleider blijft binnen het onderwijs de belangrijkste schakel om ervoor te zorgen dat medewerkers de toegevoegde waarde van goed HRbeleid kunnen ervaren. Zeker omdat veel onderwijsinstel lingen (voornamelijk binnen het primair onderwijs) te klein zijn om een HR-professional aan te stellen. De PO- en
‘‘HR staat daardoor binnen het onderwijs dan ook vaak met 1-0 achter en moet van goeden huize komen om de directie van haar toegevoegde waarde te overtuigen’’ VO-raad investeren daarom op dit moment flink in de ontwikkeling van kennis op het gebied van strategisch HRM voor bestuurders en directies van onderwijsinstellingen. Het is dus zaak als HR-professional om goed bij te blijven in je vak en binnen de organisatie zichtbaar te maken welke toegevoegde waarde je biedt. Hierbij is ook kennis van andere vak gebieden (onderwijs, bedrijfsvoering, verandermanagement) cruciaal om toegevoegde waarde te kunnen bieden voor het onderwijs. Om de stap naar professioneel en strategisch HRM te kunnen zetten, is het voor HR-professionals belangrijk om de (procedurele en administratieve) basis op orde te hebben, omdat dit toch de backbone blijft voor kwalitatief goed personeelsbeleid. Vervolgens is het noodzakelijk om het gesprek tussen HR-professionals en hun schoolleiders naar
een hoger plan te tillen, om te onderzoeken op welke manier het beste toegevoegde waarde geleverd kan worden. Ondanks overeenkomstige thema’s binnen onderwijs instellingen, kan elke organisatie hier haar eigen keuzes in maken, passend bij de strategische koers. Denk daarom als HR-professional goed na wat het meest dominante HR-thema is binnen jouw organisatie en op welke manier je hier als HR een bijdrage aan kunt leveren.
Leergang De NVP organiseert dit najaar een leergang voor HR-professionals binnen het onderwijs, specifiek gericht op HR-thema’s binnen deze sector. Deze leergang wordt verzorgd door de auteurs van dit artikel. In de leergang (die is gekoppeld aan de jaarcyclus van een school), word je verspreid over vijf dagen in het schooljaar meegenomen in de belangrijkste HR-thema’s die op dat moment naar alle waarschijnlijkheid een rol spelen. Behalve inhoudelijke kennis is er aandacht voor het vergroten van je strategische slagkracht.
35
