III. Modul Tanácsadói kézikönyv

III. Modul Tanácsadói kézikönyv

A kézikönyv szerzoje: Karl Franzens Egyetem, Graz Szervezet- és Humánmenedzsment Intézet

Munka és tanulás a kis - és középvállalatoknál

Tartalomjegyzék 1. I. modul: Képzési tanácsadás – Bevezetés...............................................................................2 1.1 Tanácsadással és képzéssel kapcsolatos alapveto definíciók .................................................3 1.2 A szervezetfejlesztés, személyzetfejlesztés és továbbképzés fogalmának meghatározása.......6 1.3 Rendek a továbbképzésben és a személyzetfejlesztésben – a kis- és közepes vállalatok (KKV) különleges keretfeltételeinek figyelembe vételével ...........................7 1.3.1 Képzési munka és a személyzetfejlesztés problémás területei a KKV-nál ..............................................................7 1.3.2 A szolgáltatói oldal problémái .................................................................................................................................7 1.3.3 Fejlodési tendenciák ...............................................................................................................................................8

1.4 Belso kontra külso továbbképzés?........................................................................................9 1.5 A KKV külso szakértokkel történo együttmuködési lehetoségei a továbbképzés, személyzetfejlesztés és tudástranszfer területén ................................................................. 10 1.6 A képzés körfolyamata – A vállalati képzés „NPI-modellje” (NPI= Holland Pedagógiai Intézet)...................................................................................... 12 2. II. modul: Tanácsadási folyamat ............................................................................................. 13 2.1 A tanácsadók szerepe – A tanácsadók viselkedése – Tanácsadás és eladás ........................ 13 3. III. modul: Képzési koncepció ................................................................................................ 14 3.1 Az ügyfél-specifikus termékfejlesztés alapelvei .................................................................... 14 3.2 Továbbképzés és vállalati stratégia..................................................................................... 15 3.3 Vállalati továbbképzési koncepció kidolgozása .................................................................... 15 3.4 A képzési és támogatási programok kiválasztása, tervezése és megvalósítása ..................... 20 4. IV. modul: A képzési igény felmérése..................................................................................... 20 4.1 Miért van szükség a képzési igény felmérésére? ................................................................. 21 4.2 KKV és a képzési igény-felmérés ........................................................................................ 21 4.3 A képzési igény-felmérés lépései ........................................................................................ 21 4.4 Milyen idopontokban kerül sor a képzési igény felmérésére?................................................ 24 4.5 A kooperatív képzési igény-diagnózis módszerei ................................................................. 24 4.5.1 Megfigyelés...........................................................................................................................................................24 4.5.2 Megkérdezés / Interjú............................................................................................................................................25 4.5.3 Kérdoívek..............................................................................................................................................................25 4.5.4 A munkatársak értékelése (értékelo) beszélgetések keretében............................................................................26 4.5.5 Moderálás.............................................................................................................................................................26

5. V. modul: Képzési programok ................................................................................................ 26 5.1 A továbbképzések formái ................................................................................................... 26 5.2 Munka közben, munka mellett és munkán kívül végzett képzési programok .......................... 28 5.3 Új tanítási és tanulási koncepciók alkalmazásának lehetoségei ............................................ 28 5.4 A mindenkori célcsoportnak megfelelo képzési programok kidolgozásához szükséges információk ...................................................................................................... 29 6. VI. modul Transzfer és képzési controlling ............................................................................ 30 6.1 Tanulást és transzfert akadályozó tényezok ........................................................................ 30 6.2 Transzfersegíto módszerek ................................................................................................ 30 6.3 A siker ellenorzésének módszerei a tanulás és a munka során ............................................. 31 6.4 Képzési controlling – eszközök és módszerek ..................................................................... 32 6.5 A folyamatok értékelése és a transzfert segíto munkahelyzetek létrehozása.......................... 34

2


1. I. modul: Képzési tanácsadás – Bevezetés 1.1 Tanácsadással és képzéssel kapcsolatos alapveto definíciók Az alábbiakban a tanácsadással illetve képzéssel kapcsolatban leggyakrabban eloforduló fogalmakat definiáljuk a különbségek megvilágítása és a „tanácsadás ” területén belüli súlypontok megkülönböztetése érdekében. •

Consulting Consulting (tanácsadás) alatt a vállalatgazdasági problémafelvetések külso, független személyek vagy tanácsadó szervezetek és a mindenkori tanácsot kéro ügyfél közötti interakcióban történo egyéni feldolgozását értjük.1

•

Vállalati tanácsadás A vállalati tanácsadás a Consulting (legnagyobb hányadban még mindig vállalatgazdasági tanácsadást magában foglaló) részterülete, amely a vállalkozások speciális szervezeti típusára irányul. Elterjedt Elfgen/Klaile definíciója: „Vállalati tanácsadásnak a vállalatok életében felmerülo vállalaqtgazdasági problémák meghatározása és megoldása során külso személyek által nyújtott, egyénre szabott segítséget nevezzük, amelynek alapja a teljes köru probléma-szemlélet, és amelyet saját felelosség jellemez. A probléma megoldása interaktív folyamat keretében történik.”2 A támogatott vállalati tanácsadás háttere elott Josef Mugler (Gazdasági Egyetem, Bécs) hasonló formában definiálja a vállalati tanácsadást „...olyan szolgáltatásként..., amelyet externalitás, függetlenség és professzionalitás jellemez, és amely tartalmát tekintve vállalatgazdasági problémák megoldására irányul; átfogja a problémák megfogalmazását, a problémamegoldáshoz nyújtott segítséget, intézkedési javaslatok megtételét és a megoldási koncepciók megvalósítása során nyújtott segítséget”.3 A vállalati tanácsadás tehát az alábbiakkal jellemezheto: − szolgáltatásról van szó − felkészült és képzett vállalati tanácsadók végzik a feladatot − a vállalati tanácsadás objektív és független − problémák felismerésével és elemzésével, valamint megoldási javaslatok kidolgozásával foglalkozik − a javulást szolgáló javaslatok kliens-szervezetbe történo implementációja megfelelo megállapodás megléte esetén a tanácsadó segítségével történik − a szolgáltatás nyújtása együttmuködésben történik A legtöbb definíció explicit módon tartalmazza azt is, hogy a tanácsadó külso személy. Tekintettel a belso tanácsadás (in house consulting) egyre növekvo jelentoségére, valamint, mivel a legtöbb szolgáltatást külso és belso személyek is nyújthatják, a továbbiakban a belso tanácsadással foglalkozunk:

•

belso tanácsadás: − a tanácsadó helyek nem egy bizonyos hatóság vagy intézmény (pl. törzskar) számára nyújtják a szolgáltatásaikat, hanem a szervezeten belül egy tágabb ügyfélkör számára − a munka a saját szervezetre korlátozódik − a tanácsadók és ügyfelek ugyanannak a szervezetnek a tagjai „A belso tanácsadó szervezeti egység egy szervezeten – belföldi vagy külföldi üzleti vállalkozáson, közszolgáltató vállalaton, kormányzati vagy miniszteri hivatalon – belül

3


kerül kialakításra abból a célból, hogy ugyanazon szervezet egységei számára tanácsadó szolgáltatást nyújtson.”4 •

Szervezetfejlesztési tanácsadás A szervezetfejlesztés fogalmának meghatározására számos szukebb és tágabb értelemben vett definíció-kísérlet ismert.5 A leggyakrabban alkalmazott definícióformában a szervezetfejlesztés egy vállalat szervezeti struktúráinak és folyamatainak valamint a munkatársak viselkedésének közös, hosszú távú tanulási és fejlodési folyamat keretében történo tervezett, szisztematikusan irányított és célorientált megváltoztatásának gyujtofogalmaként szerepel: − A szerkezetorientált szervezetfejlesztés elsosorban a szervezeti struktúrák megváltoztatására és ennek munkatársi viselkedésre gyakorolt hatásaira koncentrál. − A személyorientált szervezetfejlesztés közvetlenül a munkatársakra irányul és megpróbálja azok viselkedését tanulási folyamatok révén megváltoztatni (= személyzetfejlesztés) A szervezetfejlesztésnek – ha alatta az egy szervezeten belül muködo emberek problémamegoldó viselkedésének megváltoztatását értjük, beleértve a hozzáállás és az interakció ezzel összefüggo változását is – az uralkodó vélemény szerint két fo célkituzése van: a szervezet hatékonyságának növelése, valamint a szervezeten belüli gyakorlat és a szervezet tagjainak személyes célkituzései közötti egyezoség növelése.

•

Folyamat-tanácsadás 6

A folyamat-tanácsadás a szervezetfejlesztési-folyamatokban gyakran alkalmazott tanácsadói szerep. Abból indul ki, hogy egyrészt a személyeknek támogatásra van szükségük problémáik diagnosztizálásához, hogy nem világos számukra, milyen típusú segítségre van szükségük, valamint, hogy a problémák szervezet-specifikus természetuek. Másrészt a tanácsadók sem kaphatnak elegendo információt a szervezet állapotáról. Szerepük ezért csak abban állhat, hogy segítenek az ügyfeleknek saját problémáik felismerésében, és cselekvési alternatívákat közvetítenek nekik. Ennek során a tanácsadóknak fel kell ismerniük, hogy milyen típusú folyamatokra kell figyelni, és úgy kell beavatkozniuk, hogy annak nyomán a szervezeti folyamatok jobbá váljanak. Nem konkrét problémamegoldást tartalmazó javaslatokat kell adniuk, hanem az önálló tanuláshoz, felismeréshez nyújtott segítség áll itt elotérben. •

Management-tanácsadás Ezt a tevékenységet intézményileg független, szakmailag megfeleloen képzett és gyakorlati tapasztalatokkal rendelkezo személyek csoportja végzi. Fo feladat: A vállalaton belüli management-problémák megoldásához történo hozzájárulás.7

•

Személyzeti tanácsadás A vállalati tanácsadók egyik konkrét tevékenységi területét jelöli. − Ide tartozik a személyzeti területen nyújtott valamennyi tanácsadási szolgáltatás (beleértve a személyzetfejlesztést és továbbképzést is) − vagy szukebb értelemben véve vezetok és különlegesen képzett szakemberek megszerzéséhez (akvirálásához) nyújtott tanácsadásadás és támogatás.

•

Személyzetfejlesztés-vonatkozású tanácsadás A személyzetfejlesztés -vonatkozású tanácsadási szolgáltatások területén különféle fogalmakat alkalmaznak:

4


− − − − •

szervezet- és személyzetfejlesztési tanácsadás személyzetfejlesztési tanácsadás továbbképzési tanácsadás képzéssel kapcsolatos tanácsadás

Szervezet- és személyzetfejlesztési tanácsadás Ez a fogalom kevéssé elterjedt. A vállalaton belüli szervezeti és képzéssel kapcsolatos változások közötti szoros összefüggésre utal.

•

Személyzetfejlesztési tanácsadás Ez a fogalom kevéssé elterjedt. A tanácsadás tárgya a vállalati személyzetfejlesztési munka.

•

Továbbképzési tanácsadás − Elsosorban az egyénnek képzéssel-tanulással kapcsolatos döntéseihez nyújtott tanácsadást értjük alatta (nyújthatják továbbképzo vagy akár semleges intézményeknél muködo tanácsadók). − Képzo intézményeknek nyújtott tanácsadást is jelenthet. − Részben a vállalaton belüli képzéssel kapcsolatos döntésekhez nyújtott tanácsadást is átfogja8 − A személyzetfejlesztéssel kapcsolatos feladatokat csak részben fedi le.

•

Képzési tanácsadás A BIBB (Német Szövetségi Szakképzési és Oktatási Intézet) egyik modellkísérleti sorozatából származik (Koch/Kraak munkái) és tartalmazza − mind a továbbképzo intézeteknek ajánlatuk kialakításához nyújtott tanácsadást, − mind pedig a vállalatoknak továbbképzési tevékenységükkel kapcsoltban nyújtott tanácsadást. Ez a fogalom magában foglalja a szakmai alapképzést is. Az intézményeknek nyújtott tanácsadásra koncentrál. Tendenciáját tekintve azonban a fogalomértelmezés szukebb, mint a személyzetfejlesztésnél.

•

Pályaválasztási tanácsadás A pályaválasztással és a pályaváltoztatással kapcsolatos kérdésekben nyújtott tanácsadást és felvilágosítást értjük alatta. Németországban a Szövetségi Munkaügyi Hivatal feladata.

•

Felnottképzés Felnottek saját felelosségre történo képzése szervezetten, szabad ajánlattétel alapján, az elso szakképzettség megszerzése után. A felnottképzés részterületei pl. a szakmai továbbképzés (magasabb képzettség megszerzése, átképzés, rehabilitáció), esti vagy levelezo képzés, tanulmányi szabadság, bizonyos célcsoportokkal végzett munka (pl.: idos emberek képzése, külföldiek képzése, munkások képzése), általános kulturális és politikai továbbképzés a szabadidoben (KEBÖ-definíció).

•

(Vállalati) képzés Vállalati kontextusban a személyzetfejlesztés egyik részterületérol van szó. A képzés tovább differenciálható szakmai képzésre (szakmunkástanuló-képzés) és továbbképzésre.9

5


•

Vállalati továbbképzés Ez alatt az összes olyan továbbképzési programot értjük, amelyet a vállalatok maguk szerveznek és bonyolítanak le. Ide tartoznak továbbá az adott vállalathoz tartozók által külso oktatási és képzointézményeknél vagy más vállalatoknál látogatott továbbképzési programok, amennyiben azokra munkaidoben kerül sor és / vagy a vállalat finanszírozza oket. Megkülönböztetjük a vállalaton belüli és a vállalaton kívüli továbbképzést, de az elkülönítés kritériumai itt különfélék lehetnek: hely, résztvevo csoport és tréner.

•

Vállalaton belüli továbbképzés Ez alatt az esetek többségében azokat a továbbképzési programokat értjük, amelyeket a vállalaton belül (illetve a vállalat máshol található oktatási központjában) tartanak. Szuk értelemben véve a részvétel csak a saját munkatársakra korlátozódik (de természetesen részt vehetnek ügyfelek vagy szállítók is). A vállalaton belüli továbbképzéseket belso és külso trénerek is tarthatják. Ezek lehetnek vállalatspecifikus, testre szabott programok, de az is lehetséges, hogy egy külso résztvevoknek is kínált „standard” szemináriumot tartanak meg a vállalaton belül.

•

Vállalaton kívüli továbbképzés: Ez alatt az esetek többségében azokat a továbbképzési programokat értjük, amelyeket külso továbbképzéseket kínáló szolgáltatók tartanak a vállalaton kívül. Ezek a továbbképzések nem egy bizonyos vállalat specifikus igényének felelnek meg, és különbözo vállalatok munkatársai vehetnek részt rajtuk.

•

Szakmai vonatkozású továbbképzés Ez a fogalom a vállalati továbbképzésen felül még a magán-továbbképzést (tehát a magánkezdeményezésre, szabadidoben és / vagy saját finanszírozással vállalt továbbképzést) is magában foglalja, amennyiben a (jövobeni) szakmai tevékenységre vonatkozó képzésekrol van szó.

1.2 A szervezetfejlesztés, személyzetfejlesztés és továbbképzés fogalmának meghatározása Képzés Szakmai képzés Továbbképzés Vezetok képzése Betanítás ...

Támogatás Kiválasztás A munkahely kialakítása Munkahely-váltás Karriertervezés Teljesítményértékelés Coaching ...

Szervezetfejlesztés Teamfejlesztés Projektmunka Szocio-technikai Rendszerkialakítás ...

Szuk értelemben vett személyzetfejlesztés = képzés

Tágabb értelemben vett személyzetfejlesztés = képzés + támogatás

Tág értelemben vett személyzetfejlesztés =képzés +támogatás +szervezetfejlesztés

6


1.3 Rendek a továbbképzésben és a személyzetfejlesztésben – a kis- és közepes vállalatok (KKV) különleges keretfeltételeinek figyelembe vételével 1.3.1 Képzési munka és a személyzetfejlesztés problémás területei a KKV-nál •

• • • • • • • • • • • •

• •

A KKV-nak csak igen ritkán van saját továbbképzési osztályuk, és általában kevés személyi kapacitásuk van képzési kérdésekre. A KKV nagy részénél alacsony „személyzeti kvóciens” állapítható meg. Ez azt jelenti, hogy a foállásban személyzeti funkciók ellátásával foglalkozó személyeknek a vállalat összes dolgozóinak számához viszonyított aránya lényegesen alacsonyabb, mint a nagyvállalatoknál. A személyzetfejlesztésre és az ahhoz szükséges hatáskörök kialakítására kevés ido marad, annak ellenére, hogy erre objektíve nagy igény van. A KKV-on belüli vállalati továbbképzést a nagyobb és komplexebben strukturált gazdasági egységekhez képest jelentos megszorítások jellemzik. A vállalatok általában nem foglalkoztatnak szakembereket a személyzetfejlesztés területén. A továbbképzési célok meghatározása sokszor nem egyértelmu. A KKV csak nagyon ritkán rendelkeznek saját képzési koncepcióval, ritkán vagy hiányosan készítenek képzési terveket. A képzési munka nem szisztematikus és nem kapcsolódik a vállalati stratégiához. Az igényfelmérést sem szisztematikusan végzik. Gyakran nem készítenek saját képzési költségvetést. Még mindig dominálnak a szakma-specifikus témák, a szociális és kreatív területeket még mindig alig veszik figyelembe. A képzési programokat általában „ad-hoc”-módon végzik. A KKV csak végszükség esetén küldik el munkatársaikat külso tanfolyamokra és szemináriumokra. A tanultak gyakorlati megvalósításának támogatását és az értékelést csak ritkán végezik tudatosan és szisztematikusan. Nincs megfelelo áttekintés a piacon kínált továbbképzésekrol, és ez által gyenge a tréningajánlatokkal szembeni piaci pozíció. A képzési programok / tanfolyamok kiválasztásakor általában a legegyszerubb kritériumokat veszik figyelembe (ár, a szeminárium címe stb.) A KKV „viszonylagos kicsisége” a foglalkoztatottak szemszögébol nézve is meghatározóvá válik. A formalizáció alacsony foka, a „funkcióhalmozás” (egy munkatárs több munkakört lát el) és a napi munka ezzel együtt járó prioritása következtében háttérbe szorulnak a hosszú távú képzési és továbbképzési stratégiák, mindenekelott azért, mert a munkatársak intenzív képzésben és továbbképzésben való részvétel esetén nehezen nélkülözhetok. Saját képzési programok kidolgozása a fent említett szaktudással és kapacitással összefüggo hiányosságok miatt vállalatgazdaságilag általában nem megvalósítható. Általában a már bevált standard képzési ajánlatokat részesítik elonyben.

1.3.2 A szolgáltatói oldal problémái •

• •

A képzési szolgáltatók kínálatát általában iskolaorientált alapelvek határozzák meg, és alig veszik figyelembe a vállalati felhasználói kört. A kis és közepes nagyságú cégek továbbképzéseken való alacsony részvételi aránya ennyiben nem mindig a probléma fel nem ismerésének kifejezodése, hanem annak is, hogy a képzési szolgáltatók továbbképzési kínálata nincs összhangban a vállalat továbbképzési igényével. A képzési piacot alapveton nagy mértéku áttekinthetetlenség jellemzi. A kínálat nem igazodik a KKV igényeihez.

7


•

•

A KKV nagy mértéku heterogenitásából, különösen, ami a vállalatok tevékenységi körét és a foglalkoztatottakkal szemben támasztott képzettségre vonatkozó specifikus követelményeket illeti, szervezési és tartalmi tekintetben egyaránt igen különbözo továbbképzési érdekek adódnak. A képzointézmények gyakran az igények sokfélesége miatt nem dolgoznak ki képzési ajánlatokat, hiszen a potenciális felhasználók alacsony száma nem teszi lehetové ezt a ráfordítást („KKV tréningeket kínáló szolgáltatókkal szembeni piaci pozíciója ezért gyakran gyenge”). Tartós boom a szolgáltatói oldalon a pangó kereslet ellenére − tréner- és tanácsadócsoportok − „mellékesen” szolgáltatók − ügyféloktatás

1.3.3 Fejlodési tendenciák •

•

•

•

•

•

A KKV megváltozott keresleti magatartása az alábbiakban jut kifejezésre: − áralkuk − „quasi-belsokre” koncentrálnak − halogatnak − rövidítenek − csak a vállalat számára szükséges témákban vannak képzések A szolgáltatói oldal szolgáltatás-palettájának bovítését az alábbiak váltják ki: − Kínálati boom − Az új szolgáltatók piaci-rés-stratégiája − Pilotprojektek, modellkísérletek − EU-képzési programok − A kínálat nem igazodik a KKV igényeihez. − Jelentos veszteség a transzfer során. − Megváltozott keresleti magatartás. Reménységek: az új médiák összefüggésben − a kínálati boommal − a KKV igényeinek figyelembe nem vételével és − a személyzetfejlesztési munkatársak nem megfelelo képzettségével. A piac áttekinthetoségének javítása és minoségbiztosítás az alábbiak révén: − Adatbázisok és képzési tanácsadás − Gyakorlati útmutatók − Szövetségi minoségi pecsét − ISO-tanúsítvány Személyzetfejlesztési munkatársak kompetenciájának fejlesztése − TÖBBNYIRE MELLÉKFOGLALKOZÁSSZERUEN − Gyakran a szakmai munka / pályafutás után − Szükség van kapacitásnövelési stratégiákra − Megváltozott kompetencia-követelmények A szolgáltatók megváltozott szolgáltatás-palettája az alábbiakban jut kifejezésre: − Együttmuködés más intézményekkel − Innováció vállalatokon felüli rendezvényeknél − Tananyagok kidolgozása − Tanácsadás − A vállalaton belüli személyzetfejlesztés támogatása − Közvetítoi funkció, börzék − Személyzetfejlesztési munkatársak kompetenciájának fejlesztése

8


•

•

A szolgáltatók problémái az új szolgáltatások bevezetése során − A specializáció növeli a kockázatot − KKV tradicionális keresleti magatartása − Megváltozott kompetencia-követelmények a személyzetfejlesztési munkatársakkal szemben − A szolgáltatónak át kell alakítani a stratégiai irányvonalát A személyzetfejlesztés fejlesztésének lehetoségei a KKV-nál − Információs hiányosságok megszüntetése − minoségbiztosítás − KKV-specifikus ajánlatok o tartalmilag o idoben és helyileg o tréning/tanácsadás integrációja − A vezetoi szint hozzáállásának megváltoztatása o rövid diagnózisok o modellprojektek o jelentéstételi kötelezettség − Együttmuködések támogatása

1.4 Belso kontra külso továbbképzés? Az alábbi (teljesség igénye nélkül összeállított) kérdéslistákban érveket sorolunk fel a belso és külso képzési programok mellett, illetve ellen, amelyek segíthetnek a vállalatnak vagy a (tanácsadási folyamat során) a képzési tanácsadónak, illetve a vállalatnál a képzésekért felelos személyeknek annak eldöntésében, mikor vegyenek igénybe inkább belso és mikor inkább külso képzési programokat. •

Érvek a belso képzési programok mellett: − „Vállalati titkokat” kell megbeszélni − A témák ill. a megbeszélendo problémafelvetések annyira vállalat-specifikusak, hogy harmadik személyeknek túl hosszú idore lenne szükségük a program kidolgozására, illetve ez túlságosan magas költségeket okozna. − Fontos, hogy a munkatársak felé egységes tartalmakat illetve egy bizonyos vállalati filozófiát közvetítsen a program. − Olyan nagyszámú munkatársat kell tovább képezni, hogy egy külso cég kapacitásai arra a meghatározott idokereten belül nem elégségesek. − A vállalatnak vannak (elég idobeli kapacitással rendelkezo) szakemberei − „A vállalati kötodésen” van a hangsúly (külso igazolás / bizonyítvány nélkül) − A program célja speciálisan cégen belüli pozíciókra történo felkészítés − Nem áll rendelkezésre megfelelo vállalatokon felüli képzési ajánlat − Az adott speciális területnek nincsen vállalatokon felül tevékenykedo szakértoje − A képzési igényt olyan rövid idon belül le kell fedni, hogy külsosök erre nem tudnak felkészülni, ráállni (mert pl. nagy intézetek erosen az éves tervezésekre koncentrálnak) − Fontos, hogy a vállalat befolyásolhassa a tanulási célokat és a tartalmi programtervezést. − A programtervezésbe bevonhatók a vállalat szakemberi és vezetoi, ami a növeli a motivációt a megvalósítás során. − Ugyanaz a több alkalommal felkért külso tréner lassanként „quasi-belso” házi trénerré válik (kisebb költségekkel, mint egy alkalmazott tréner). − A megvalósítás elosegítéséhez szükség van a vállalat életében eloforduló konkrét, gyakorlat-közeli problémák megbeszélésére és az azokkal való foglalkozásra.

9


− − − − − − − − •

A kollégák közötti kapcsolat javul a közös tanfolyami részvétellel. A saját munkatársak képzése is lehetové válik azáltal, hogy (társ)trénerként lépnek fel. Költségmegtakarítás a résztvevok elmaradó szállás- és utazási költségeknek köszönhetoen (ha a cégen belüli tanfolyam a vállalatnál vagy annak közelében kerül megrendezésre). Olyan sok munkatársat kell tovább képezni, hogy a belso szeminárium költségtakarékosabb, mint egy külsore történo elküldés. A trénert a vállalat választhatja. A vállalat határozhatja meg a helyet és az idot. A szemináriumon szerzett közös élmények erosítik az együttmuködést. Könnyu tapasztalatcsere-csoportokat képezni.

Érvek a vállalatokon felüli képzési programok mellett: − A cégen belüli lebonyolítás meghiúsul a túl magas költségek miatt. − A szervezési ráfordítás kisebb. − A vállalatnak nincsenek megfelelo oktatási helyiségei. − Az adott speciális téma iránt csak egy vagy néhány érdeklodo van a vállalaton belül. − A célcsoport túl kicsi ahhoz, hogy cégen belül rendezvényt szervezzenek. − Annyira sürgos a dolog, hogy nem dolgozható ki külso ajánlat. − A vállalaton belül nincs az adott témának megfelelo szakembere. − A cégen belüli tréner nem rendelkezik az adott képzéshez szükséges kompetenciával. − Kapcsolatépítés, információcsere és a „vállalat-vakság” megszüntetése − A külso tanfolyam vállalatokon felül elismert képzettséget ad. − A vállalati célcsoport feljebb van a hierarchiában, mint a tréner. − Elkerülheto a „senki nem lehet próféta a saját hazájában” effektus. − Túlságosan nagynak tartják a belso trénert esetleg fenyegeto „következmény kockázatot” − A munkatársak azért vesznek részt külso tanfolyamokon, hogy ötleteket merítsenek belso programokhoz, hogy (anonim) módon külso trénereket teszteljenek vagy, hogy olyan tanfolyami anyagokhoz jussanak, amelyeket a továbbiakban a cégen belül lehet használni. − A vállalat részérol kevesebb zavaró tényezo merülhet fel. A résztvevo egyedül felszabadultabban viselkedik és nagyobb a kísérletezo kedve (pl. viselkedési tréningeken)

1.5 A KKV külso szakértokkel történo együttmuködési lehetoségei a továbbképzés, személyzetfejlesztés és tudástranszfer területén A következo lista segítségével célzottan ellenorizheto, hogy a külso szakértokkel (trénerek, vállalati tanácsadók, management-intézetek, felnottképzo intézmények, kutatóintézetek stb.) történo együttmuködésnek mely formáit használják már, és melyeket szeretnék a jövoben fokozottan igénybe venni. Különösen a kis- és közepes vállalatoknak érdemes elgondolkodni azon, hogy a továbbképzés és a személyzetfejlesztés területén mely együttmuködési formákat lehetne alkalmazni, illetve erosíteni: •

Külso tudás használata: − A munkatársak vállalaton kívüli eloadásokra való elküldése − A munkatársak vállalaton kívüli tanfolyamokra és szemináriumokra való elküldése o Egy munkatárs megy el a rendezvényre

10


Olyan munkatárs megy el a rendezvényre, aki aztán „multiplikátorként” továbbadja a szerzett ismerteket (pl. eloadások vagy szemináriumi jelentés formájában) a vállalaton belül o Több munkatárs egyszerre vesz részt a rendezvényen és aztán együtt dolgoznak a tanultak vállalat keretein belül történo megvalósításán. Szakvásárok és szakkiállítások látogatása Kongresszusokon, szimpóziumokon való részvétel Részvétel szállítók és gyártók ügyféloktatásain, illetve munkatársak betanítása az új gépeken/eszközökön még a gyártó/szállító cégnél Anyagok, szemináriumi vázlatok stb. szisztematikus gyujtése (pl.: célzott rendezvénylátogatások keretében is). A munkatársak aztán továbbadják a megszerzett tudást a vállalaton belül, illetve vállalaton belüli szemináriumot tartanak. Részvétel vállalatokon felüli tapasztalatcserét szolgáló találkozókon o vállalkozói körök o ajánlatok speciális munkatárs-csoportok számára (pl. személyzeti vezetok találkozója, szakmunkástanuló-napok) o bizonyos továbbképzési programokat korábban abszolvált munkatársak számára szervezett rendszeres találkozók, és ismeretek felfrissíto napok (pl. mestervizsga, bérelszámoló, mérlegképes könyvelok) o érdekképviselet által szervezett szakbizottsági találkozók o

− − − −

−

•

Cégen belüli továbbképzés és információtovábbadás − Vállalatokon felüli képzésekhez ajánlott szemináriumok lebonyolítása a saját vállalaton belül o Csak saját munkatársak számára vagy más vállalatokkal közösen o A tartalom / a bemutatott konkrét példák saját viszonyokra történo adaptálása o Saját szakember (társ-trénerként való) együttmuködésével − Külso szakemberek által az adott vállalatnál tartott eloadások − Rendszeres belso vitakörök és munkadolgozatok, rövid belso tanfolyamok és tapasztalatcserék bevezetése a szakmai információk átadása érdekében − Külso szolgáltatók által kidolgozott oktatási anyagok (médiamix-programok), filmek, videókazetták, computer alapú oktatási programok) megvásárlása o a munkatársak önálló tanulásának segítéséhez o belso tréner / támogató alkalmazásához − Szakirodalom rendelkezésre bocsátása a vállalaton belül (könyvek, folyóiratok) o szakkönyvtár o körbeadás o tanulócsoportok létrehozása − A továbbképzési programokon saját költségükön résztvevo munkatársak általános támogatása (pl. pénzügyi hozzájárulás a vizsgák sikeres letétele esetén). − Olyan projektcsoportok létrehozása, amelyek bizonyos problémafelvetésekhez gyujtenek és dolgoznak fel információkat (pl.: ügyfelek és szállítók megkérdezése: „mini-piackutatás”, könyvtárakban végzett kutatások, meghatározott ajánlatok szisztematikus felkutatása vásárokon, szisztematikus információgyujtés a konkurens vállalatokról (benchmarking). − Ügyfelekkel, valamint a vevok és szállítók képviseloivel a vállalatnál folytatott megbeszélések

•

Külso tanácsadók alkalmazása − Külso képzési tanácsadók által végzett továbbképzési tanácsadás és képzési igény-felmérés − Kérdoíves igényfelmérés elvégzése a vállalatnál külso tanácsadó segítségével − Szervezetfejlesztési folyamat végrehajtása külso tanácsadók bevonásával

11


− •

Diplomamunkák megírásának segítése, egyetemisták gyakornokként történo alkalmazása a vállalatnál

Együttmuködés más vállalatokkal − Több vállalat együtt bíz meg egy külso tanácsadót vagy trénert olyan tanfolyamok, tréningek megszervezésével, amelyeken több vállalat munkatársai vesznek részt − Együttmuködés valamelyik nagy szállító ügyféloktatási osztályával, amelynek célja szeminárium végrehajtása vagy továbbképzési program kidolgozása az osztály egyik trénerének közremuködésével − Munkatársak beiskolázása más vállalatoknál − Rendszeres vállalatlátogatások és vitakörök − Idoszakos munkatárscsere vállalatok között az együttmuködés javítása érdekében − Közös szervezet létrehozása vállalatokon felüli „bevezeto” tanfolyamok végrehajtása céljából új munkatársak pl. szakmunkástanulók számára.

1.6 A képzés körfolyamata – A vállalati képzés „NPI-modellje” (NPI= Holland Pedagógiai Intézet) A körfolyamat / NPI-modell segítségével lehetové válik: • A képzési kérdések szisztematikus átgondolása • A szükséges elofeltételek megteremtése és gondozása, ami által a vállalati képzés hatékonnyá válik • A képzési folyamatok különbözo oldalakról történo átvilágítása, elemzése a vállalati képzési munka erosségeinek és gyenge pontjainak feltárása érdekében A szisztematikus képzési munka kiindulópontját mindig az aktuális munkahelyzet elemzése kellene, hogy képezze, amit a képzési igény elemzésének keretében kell elvégezni. Az igényorientált képzésmanagement kiinduló pontja mindig a képzési igény felmérése. Az igényfelmérés következtében lehetové válik a kínálatorientált képzési munkától való eltérés, és ugyanakkor a munkatárs-orientált és problémamegoldásra koncentráló képzési munka fokozott megvalósítása. A szisztematikus képzési igény-felmérés során meghatározzuk az adott munkahelyzettel kapcsolatos problémákat és követelményeket. Csak így dolgozhatunk ki célirányos képzési programokat. Az igényfelmérés alapján meg kell határozni a képzési célokat (legjobb közösen). A képzési célok megadják, hogy mit kell elérni az adott képzési programmal. A késobb elvégzendo értékelés (cél- és eredményvizsgálat) csak akkor lesz elvégezheto, ha korábban megtörtént a célok precíz meghatározása. A képzési célok megállapítása során fontossági sorrendet kell felállítani. Fontos az is, hogy a meghatározott körülmények vagy bizonyos megszorítások (pl. ido) figyelembe vételével reálisan becsüljük fel az elérheto tanulási eredményeket. A képzési célok meghatározása során az alábbiakra kell figyelemmel lenni, illetve a képzési céloknak az alábbiakkal kapcsolatban kell információt tartalmazniuk: • A képzésben résztvevok megfigyelheto megváltozott viselkedése • A tárgy (a képzés tárgya) • Milyen feltételek között kell megoldaniuk a képzésben résztvevoknek a feladatokat (pl. megengedett segédeszközök) • Milyen értékelési módszerrel állapítjuk meg, hogy a képzésben résztvevok elérték-e a képzési célt? A képzési célokból kiindulva meghatározzuk és kidolgozzuk a szükséges programokat, témákat és célokat. A képzés tervezésének és a megfelelo programok kidolgozásának legfontosabb célja az, hogy a képzési tevékenységet úgy alakítsuk a konkrét képzési szituációra vonatkoztatva,

12


hogy az egyes tanulók végig tudják járni azokat a képzési folyamatokat, amelyek a továbbképzés céljainak megfelelo tanulási eredményekhez vezetnek. A képzési programok tervezésébe és kialakításába az alábbi elemeket kell felvenni: • A felépítés megtervezése (programszerkezet, a témák sorrendje, tagolás, tartalmi összefüggések, ütemterv) • Tartalmi tervezés • A módszerek megtervezése (didaktika, tanulási formák) • Célcsoport-tervezés • Az értékelés megtervezése („Hogyan és mibol fogjuk felismerni, hogy elértük-e a céljainkat?”) A konkrét tanulási helyzetben a tanuló ténylegesen konfrontálódik a „tanítóval”, a tartalmakkal és a tevékenységekkel. Ez a lépés vezet a tanulási folyamathoz, és végso soron az elérni kívánt tanulási eredményekhez. A képzési programok végrehajtása során különösen figyelembe kell venni az alábbi tényezoket: • Munkahely-közeli képzési formák fokozott alkalmazása • A belso know-how-transzfer forszírozása • Új tanítási és tanulási módszerek valamint új tanulási technológiák alkalmazása A képzési folyamatban központi helyet foglal el a tanultak munka során történo alkalmazása. A tanulási eredmények munkahelyen való alkalmazhatósága a sikeres képzési munka fontos tényezoje. A bemutatott képzési körforgás egy folyamatot ábrázol, amely azt feltételezi, hogy a körfolyamat valamennyi építokövéhez értékelés is tartozik.

2. II. modul: Tanácsadási folyamat 2.1 A tanácsadók szerepe – A tanácsadók viselkedése – Tanácsadás és eladás A tanácsadók szerepe A tanácsadási folyamat illetve a konkrét képzési projektek lebonyolítása során a képzési tanácsadók feladata a tartalmi és módszertani inputok szállítása: •

Tartalmi inputok: − A vállalaton belüli képzési munka személyzetfejlesztési munka részletes elemzése − Ötletek a vállalaton belüli és vállalatok közötti képzési munka optimalizálására − Know-how input általánosságban − A képzés és továbbképzés valamint a személyzetfejlesztés területén megfigyelheto aktuális trendek bemutatása

•

Módszertani inputok: − A továbbfejlodés segítése áll az elotérben – Segítség az önsegítéshez − Közös eljárásmód biztosítása vezetok és munkatársak szám ára − A projektfolyamat strukturálása és irányítása- Folyamatirányítás − Projekttervezés és segítségnyújtás a pontos eljárásmód meghatározása során − Módszertani és technikai támogatás az egyes munka- / implementációs lépések során (pl. megfelelo eszközök alkalmazása) − Dolgozatírások és workshopok moderálása − Az elképzelések strukturálásához és megfogalmazásához nyújtott támogatás 13


Tanácsadás és eladás Az írásbeli ajánlat tartalmi elemei • A képzési igény elemzésének módszere • A célcsoport és annak képzési elofeltételei • Tanulási célok és tartalmak • Alkalmazott tanítási és tanulási módszerek • Muszaki felszereltség (média, anyagok) • Szervezési keretfeltételek: terem, ido, idotartam • A tanulási siker ellenorzésének módja és megbeszélt ellenorzési kritériumok • Követo/utólagos tevékenységek, a transzfer-szakasz feladatai • A tréner és képzettsége • Az egyes szolgáltatások költségei, teljes ár • A stornírozás feltételei stb.

3. III. modul: Képzési koncepció 3.1 Az ügyfél-specifikus termékfejlesztés alapelvei Minden továbbképzési koncepciónak van elotörténete... A továbbképzési koncepciók alapját a továbbképzéssel szemben meglévo alapbeállítottságok és a vele kapcsolatban szerzett pozitív és negatív tapasztalatok képzik – függetlenül attól, hogy maga a vállalat korábban kínált-e már egyáltalán továbbképzést vagy sem. A továbbképzéssel kapcsolatos rossz tapasztalatok is befolyásolják a továbbképzésekhez való késobbi hozzáállást (pl. rosszul sikerült csoportdinamikaszeminárium, továbbképzési szemináriumok, amelyek után nem kísérelték meg megvalósítani a tanultakat, rosszul kiválasztott külso tréner). Szükséges ezért „elomunkát” végezni, amennyiben elkészítjük az eddigi programok felméro elemzését. Ezen kívül fontos a vállalaton belül a továbbképzéssel kapcsolatban jelen lévo gátló és támogató hozzáállások tudatosítása. A koncepció fokozatos bevezetése Nincs sok értelme annak, hogy a munkatársakra egyik napról a másikra zúdítsunk rá egy kidolgozott továbbképzési koncepciót, még akkor sem, ha azt szakemberek kimondottan a az adott vállalatra „szabva” dolgozták ki. Ajánlatos • a továbbképzési programok lépésenkénti bevezetése, amelynek során mindig a már meglévo, bevezetett elemre építünk (még ha ez kevéssé optimálisnak tunik is) • minden résztvevo bevonása, pl. személyes beszélgetések, prezentációk, képzési bizottságok létrehozása és multiplikátori hálózat kiépítése révén • a továbbképzés szükségességének fokozatos tudatosítása, a továbbképzési igény rendszeres felmérése és információ a vállalaton belüli és vállalatokon felüli változásokról. Egy egyszeri – mégoly gondosan végrehajtott – igényfelmérésbol nem sok következtetést lehet levonni, mivel a munkatársaknak eloször hozzá kell szokniuk az ilyen kikérdezésekhez, felmérésekhez. Gyakran csak az ilyen felmérések hatására indul ennek annak végiggondolása „Mire van szükségem egyáltalán?”. Gyakran nagyon rövid idon belül is változhatnak az igények. Nem szabad megfeledkeznünk a vezetok és a vállalat teljesítményének példaértékuségérol sem. Ez vonatkozik arra, hogy hogyan állnak a vezetok a továbbképzésekhez, mennyire értik meg a munkatársak fejlodési szándékát és azt, hogy aktívan részt kívánnak venni

14


továbbképzéseken, és nem utolsósorban, hogy ok maguk részt vesznek-e továbbképzéseken. Hosszú távon nézve a munkatárs képzési motivációját jelentosen befolyásolja a felismert problémákkal való bánásmód. Minden igényfelmérés és továbbképzési program során merülnek fel problémák, amelyeket nem lehet csak továbbképzéssel megoldani, és mindig születnek ötletek és a gyakorlati problémák megoldására tett javaslatok stb. Növeli a részvételi motivációt, ha az emberek azt tapasztalják, hogy a továbbképzés az egyes szemináriumok szuk keretén túlmenoen is elérhet és elindíthat valamit. Fontos, hogy ne „átvegyünk-e kívülrol valamit, hanem „testreszabottan” készítsük el Egy másik, „hasonló” vállalattól átvett „már bevált” koncepció ugyanolyan hatástalan, mint a külsosök által az érintettek részvétele nélkül elkészített program. Ha egy továbbképzési koncepció olyan központi értékeket posztulál, mint pl. az érintettek bevonása, a résztvevok és az igények figyelembe vétele, akkor ezeknek a kidolgozás során is meg kell valósulniuk. Szükséges a folyamatos átdolgozás A továbbképzési koncepcióknak nem kell mindent részleteiben rögzíteniük, de az sem jó, ha hosszú távon változatlanok maradnak. A koncepcióban meg kell határozni az adott dokumentum „lejáratát” is, illetve irányelveket kell rögzíteni a folyamatos átdolgozásra és aktualizálásra vonatkozóan.

3.2 Továbbképzés és vállalati stratégia A vállalat fejlettségi szintjének figyelembe vétele A vállalat egyes fejlodési szakaszaiban (pionír-szakasz, a differenciálódás szakasza, integrációs szakasz) más és más problémák állnak a középpontban. Ennek megfeleloen mások az igények, pl. • ha utódok veszik át a céget, • ha új köztes hierarchia-szintet, új számítástechnikai megoldást vagy új technológiát vezetnek, • ha szervezeti terveket vezetnek be, vagy ha • egy nagyvállalat decentralizációjáról van szó. A hosszú távú célokból és tervekbol eredo hatások figyelembe vétele A stratégiai terv célkituzései, mint pl. új piacokra való belépés, a kínálat differenciálása, racionalizáció, új munkatárscsoportok létrehozása, cégalapítás stb., meghatározzák egyrészt továbbképzési program sürgosségét, másrészt pedig a célcsoportokat és a témákat is.

3.3 Vállalati továbbképzési koncepció kidolgozása Csak az osztrák vállalatok egy része rendelkezik írásbeli továbbképzési- és személyzetfejlesztési koncepcióval. Ezek elsosorban a továbbképzéseken nagyon aktívan részt vevo vállalatok (pl. bankok, biztosítók, nagyüzemek). Ezzel párhuzamosan általában átfogó személyzetfejlesztési koncepciók és karriertervek is készültek és kidolgozták a vezetési alapelveket és a vállalati irányelveket (csak ezeket gyakran nem megfeleloen egyeztették, hozták összhangba egymással). Mégis érdemes a kis- és közepes vállalatoknak is továbbképzési koncepciók alapján tervezni a továbbképzési programjaikat. Ezalatt azonban nem csak egyszeruen egy „rendezvénykatalógus” elkészítését kell érteni.

15


A továbbképzési koncepciónak (a vezetoi szint és a vezetok részérol) alapvetoen rögzítenie kell az alábbiakat: • mit értenek a vállalatnál konkrétan „továbbképzés” alatt • milyen értéke van a továbbképzésnek a vállalaton belül • milyen céljai vannak a továbbképzésnek (és hogyan igazodnak a vállalat céljaihoz) • milyen formában muködnek közre a vezetok a továbbképzési munka alakításában stb. Ezeken az alapveto kijelentéseken túl a koncepció továbbképzési irányelveket is tartalmaz.. Ezek között vannak konkrét, azaz belolük levezetett konkrét kijelentések és a továbbképzési munka folyamatára vonatkozóan esetleg már rögzített rutineljárások, mint pl. • mikor és hogyan mérik fel a továbbképzési igényt • ki vehet részt továbbképzésen, és hogyan választják ki a résztvevoket • hogyan választják ki a trénereket és a külso szolgáltatókat • bizonyos pozíciók betöltését kötik-e továbbképzés elvégzéséhez, és ha igen, melyeket • ki miért felelos (továbbképzési felelos, vezeto, résztvevok) • hogyan vizsgálják a programok sikerességét • mi mindent kínálnak (szemináriumokon kívül) • mennyit költenek továbbképzésre, és hogyan állapítják meg a büdzsé nagyságát • elszámolják-e a szolgáltatásokat költséghelyekre, és ha igen, hogyan • milyen szervezeti szabályok vannak (pl. bejelentés, elszámolás) Az alapelvek és a konkrét irányelvek falapján készül a konkrét képzési program, azaz a továbbképzési osztály által kínált aktuális szolgáltatási paletta: • tartalmak, témák, célcsoportok, idoterv, határidok • az ajánlatban szereplo konkrét továbbképzési formák (pl. szemináriumok, munkahelyi workshopok, munkavégzés közbeni tréning, önálló tanulást segíto anyagok, coaching) • alkalmazott trénerek stb. Az alapfilózófia és az irányelvek hosszú távra készülnek (akkor is, ha rendszeresen átdolgozzák oket), a rajtuk alapuló továbbképzési programok pedig általában egy évre szólnak. A fo munkaterületek közötti összefüggés (az 1. fejezetben bemutatottaknak megfeleloen) a képzési körfolyamathoz hasonló modellel ábrázolható (a modellt a Holland Pedagógiai Intézet – NPI – dolgozta ki): • a továbbképzési igény megállapítása • a tanulási célok megfogalmazása • programtervezés, anyagok elkészítése, szervezet- és értékelés-tervezés • a programok lebonyolítása • transzfer-támogatás • értékelés A továbbképzési irányelvekben ezekre a munkaterületekre vonatkozóan folyamat-rutinokat kell meghatározni. Ennek során figyelni kell a szükséges mozgástérre, valamint arra, hogy az egyes részutasítások ne mondjanak ellent egymásnak, vagy ne akadályozzák egymást, és végso soron a cég vállalati filozófiájával konzisztens összkép alakuljon ki. A vállalati továbbképzés szolgáltatási palettája Továbbképzés nem csak szemináriumok és tanfolyamok keretében történik. A szolgáltatási kínálat („továbbképzési paletta”) a legkülönfélébb tevékenységeket foghatja át a „vállalati továbbképzés” fogalmának adott vállalaton belül uralkodó felfogása szerint:

16


Tábla: A vállalati továbbképzés szolgáltatási palettája A vállalatnál vagy külso intézményeknél tartott szemináriumok Workshopok (külso) moderátorokkal Tapasztalatcsere-csoportok létrehozása Irodalommal kapcsolatos tanácsadás, szakirodalom beszerzése, szakkönyvtárak Továbbképzési tanácsadás Karriertervezési tanácsadás Igényfelmérések a „helyszínen” az egyes osztályoknál, fiókokban stb. Tananyagok rendelkezésre bocsátása az önállóan irányított tanuláshoz (anyagok az önálló tanuláshoz, távtanfolyamok, CBT stb.) Önállóan tanuló csoportok támogatása, gondozása Munkakonferenciák és megbeszélések levezetése Betanítási tervek készítéséhez nyújtott tanácsadás Mindezek a szolgáltatások nyújthatók: • vállalaton belül és vállalatok feletti szinten • belso és külso trénerekkel és tanácsadókkal • fo- és mellékállású trénerekkel • blokkosítva és szendvicsformában (munka mellett) • a vezetok közremuködésével / és közremuködése nélkül stb. Több csoport is jelentos befolyást gyakorol arra, hogy megtörténjen-e és ha igen, mennyiben, a tanultak munkahelyen történo gyakorlati megvalósítása: • a programok tervezoi • trénerek, eloadók • a résztvevok fonökei, kollégái és munkatársai • ügyvezetoség Az irányelvek rögzítik a kínált szolgáltatásokat, a középtávú „korridor-témákat”, tematikus és módszertani súlypontokat, hogy ki milyen formában vesz részt az igényfelmérésben, a lebonyolításban, az értékelésben és a megvalósítás támogatásában. Ez utal annak szükségességére is, hogy a felsorolt csoportokat már a továbbképzési koncepció elkészítésébe be kell vonni. A továbbképzési koncepció tipikus kérdéskörei A következokben felsoroljuk azokat a fontos kérdésfelvetéseket, amelyekre a továbbképzési koncepciónak legalább nagyvonalakban választ kell adnia: Kérdéslista: A továbbképzési koncepció kérdéskörei Mi értenek a vállalatnál továbbképzés alatt (a képzés, továbbképzés, személyzetfejlesztés stb. fogalmak definíciója) Milyen céljai a vállalatnak a továbbképzési munkával? Írásban rögzítették-e ezeket a célokat? Megkülönböztetnek-e rövid, közép és hosszú távú célokat? Milyen kapcsolat van a továbbképzési célok és a vállalati célok között? Milyen szerepet játszik a felsovezetés a továbbképzési munkában? Milyen formában támogatja felsovezetés a továbbképzési munkát? Milyen a kompetencia- és feladatmegosztás a felsovezetés/ügyvezetoség, a személyzeti osztály, személyzetfejlesztés, szervezet, továbbképzés (és más releváns osztályok) között a továbbképzés területén? Milyen a feladat- és felelosség-megosztás elsosorban a továbbképzéssel foglalkozó osztály és a képzést kéro/résztvevoket küldo helyek között?

17


Van-e továbbképzést koordináló grémium (pl. oktatási bizottság)? Kik a tagjai? Mi a feladata? Informálás, tanácsadás a feladata, vagy döntéseket hoz? Megbeszéli-e rendszeresen továbbképzéssel foglalkozó osztály és az ügyvezetoség illetve a vezetok a továbbképzéssel kapcsolatos alapveto kérdéseket? Milyen idoközönként illetve milyen alkalmakból? Milyen formában vonják be a munkavállalói képviseletet a továbbképzési munkába? Ki végzi az olyan feladatokat, mint új munkatársak kiválasztása és felvétele, eloléptetésre és áthelyezésre vonatkozó javaslatok, fizetés megállapítása stb? Részt vesz-e a továbbképzéssel foglalkozó osztály ezekben a döntésekben (pl. tanácsadóként) illetve tájékoztatják-e (elotte, utólag)? Hogyan mérik fel a továbbképzési igényt? Van-e intézményesített igényrögzíto rendszer? Ki végzi az igényfelmérést? Hogyan ellenorzik, hogy valóban továbbképzési igényrol van-e szó? Figyelembe veszik-e a munkatársak véleményét? Ha igen, milyen formában? Hogyan jut el a vállalat a felmért továbbképzési igénytol a továbbképzési ajánlathoz? Ki felelos a programtervezésért? Kiszámítják-e továbbképzési költségeket? Ha igen, hogyan? Milyen költségpozíciókat vesznek figyelembe? Van-e bizonyos összegu büdzsé a továbbképzési programokra? Hogyan határozzák meg a büdzsé nagyságát? Függ-e a büdzsé nagysága közvetlenül bizonyos mutatóktól (pl. árbevétel, nyereség vagy hasonlók)? Ki készíti/javasolja a büdzsét, hogyan történik az engedélyezése? Kiszámítják-e az egyes továbbképzési programok költségeit? Továbbszámlázzák-e a költségeket a résztvevoket küldo osztályokra? Ha igen, hogyan történik a felosztás? Kalkulálnak-e a cégen belül szemináriumi árakat? A továbbképzések milyen palettáját kínálják a vállalatnál? • szemináriumok • workshopok, minoség-szakkörök, tanuló-muhelyek • személyes és továbbképzési-tanácsadás • szakirodalom • önálló tanulást segíto anyagok, távtanfolyamok, távtanulás • projektekben végzett munka a vállalaton belül és kívül • szakmai utánpótlást támogató körök és gyakornok-programok • információs- és dokumentációs szolgálat • kilépo és egykori munkatársakkal való foglalkozás • moderátorok rendelkezésre bocsátása osztályértekezletekhez • (mellékfoglalkozású) trénerek és moderátorok képzése • konferenciákon és szimpóziumokon való részvétel vagy azok szervezése • vállalat-feltárás, helyszíni tanulmányok (tereptanulmányok) • beiskolázási programok • tanulás munka közben • témakövetés

18


•

coaching

Hogyan dolgozzák ki az új továbbképzési ajánlatokat? Ki viseli a költségeket? Ki hajtja végre a továbbképzési programokat? Milyen szerepet játszanak a vállalaton belüli mellékfoglalkozású trénerek? Milyen szerepet játszanak a külso szolgáltatók a vállalati továbbképzés szempontjából? Milyen formában muködnek együtt a külsosökkel? Ki választja ki oket? Milyen kiválasztási kritériumokat alkalmaznak? Milyen programokkal próbálják meg segíteni a képzések során tanultak munkahelyen történo alkalmazását? Megkísérlik-e megállapítani, hogy mennyire voltak eredményesek az egyes továbbképzési programok? Hogyan történik ez? Ki értékel? Milyen eszközöket alkalmaznak ennek során? Ki végzi a tréningeket? Ki ad tanácsokat az érdeklodoknek és a résztvevoknek továbbképzési kérdésekben? Hogyan oszlanak meg a feladatok a fo- és mellékfoglalkozású továbbképzok között? Van-e bizonyos feladatmegosztás a továbbképzéssel foglalkozó osztályon belül? Vannak-e állásprofilok ehhez? Milyen célcsoportjai vannak a továbbképzéseknek? Kit képeznek tovább és kit nem? Milyen alapveto szervezési irányelvek vannak továbbképzéssel kapcsolatban (jelentkezés, engedélyezés, költségelszámolás, költségviselés stb.)? A továbbképzések szabadidoben vagy a munkatársak munkaidejében zajlanak? Van-e ezzel kapcsolatos túlóra-szabályozás vagy ilyesmi? Kötnek-e visszafizetési megállapodást a munkatársakkal? Milyen esetekben? Van-e megállapított idokeret a továbbképzésekre? Mennyi az egy munkatárscsoportra eso idokeret? Van-e szabályozás azzal kapcsolatban, hogy mennyi lehet a továbbképzés maximális és minimális aránya évente? Van-e összefüggés bizonyos vállalati pozíciók, a munkatárs pályafutása és a képzési és továbbképzési tevékenységek között? Kötelezo feltételként szabják-e bizonyos vizsgák letételét vagy továbbképzések elvégzését bizonyos pozíciók eléréséhez? Hogyan biztosítják továbbképzési koncepció folyamatos továbbfejlesztését és átdolgozását? Kiket tájékoztatnak a kínált programokról? Hogyan tájékoztatják a potenciális résztvevoket? Hogyan történik a jelentkezés? Ki dönt az egyes továbbképzéseken való részvétel engedélyezésérol? Jelentkezhetnek-e az érdeklodok közvetlenül? Kit szólítanak meg az ajánlatok (az egyes munkatársakat, osztályokat, projektteameket...)? Van-e cégen belüli továbbképzési marketing és ha igen, milyen formában muködik? Hogyan szólítják meg a továbbképzések szempontjából kevéssé aktív célcsoportokat? Támogatják-e munkatársak saját kezdeményezésu továbbképzését? Ha igen, milyen feltételekkel és hogyan?

19


3.4 A képzési és támogatási programok kiválasztása, tervezése és megvalósítása A belso vagy külso továbbképzés közötti döntés 1. fejezetben felsorolt kritériumai és a KKV külso szakértokkel való alapveto együttmuködési lehetoségeinek bemutatása mellett az alábbi kérdéslista további, kiválasztást segíto eszközként szolgálhat: A különbözo továbbképzési alternatívák ár-szolgáltatás-viszonyával kapcsolatos kérdések Szolgáltatások: • Megfeleloen összehangolták-e egymással a továbbképzés céljait és tartalmait? • A célcsoporthoz igazították-e a célokat és tartalmat? • Valóban aktuális tartalmat közvetítenek? • Figyelembe veszik-e a vállalat-specifikus követelményeket / igényeket? Milyen módon? • Ajánlanak-e képzési igény-felmérést egy-egy testre szabott koncepció kialakításához? Milyen modelleket és eszközöket? • Megfeleloen képzett-e a tréner: ágazati tapasztalat, szakmai és módszertani kompetencia? • Azonnal átültetheto-e a tartalom a gyakorlatba? • A legújabb törvényi eloírásokat közvetítik-e? • Összhangban vannak-e a tanítási és tanulási módszerek a célokkal és a tartalommal? • Alkalmaznak-e képzési controllingot a továbbképzés minoségének biztosítására és javítására? • Alkalmaznak-e képzési controllingot a tanultak munka során történo alkalmazásának biztosítására? • Bevonják-e a résztvevoket a képzési igény elemzésébe és/vagy a képzési controllingba? • Bevonják-e a vezetoket a képzési igény elemzésébe és/vagy a képzési controllingba? Milyen módon? • Milyen további szolgáltatásokat kínálnak, pl. hotline? • Van-e továbbvivo képzési kínálat? Ráfordítás/költségek: • A ráfordítás és költségek megfelelo arányban állnak-e a célkituzéssel? • Vannak-e kedvezobb költségu alternatívák változatlan minoség mellett? • Garantálja-e a képzést végzo intézmény, hogy az oktatás valóban megvalósul? • Milyen további szolgáltatásokat tartalmaz a továbbképzés ára? • Mennyibe kerülnek az olyan tanácsadási szolgáltatások, mint a képzési igény elemzése és a képzési controlling? • Transzparensek-e a költségek, azaz világosan látható-e milyen komponensekbol tevodik össze az ár?

4. IV. modul: A képzési igény felmérése Ezt a fejezetet a képzési igény felmérésébe történo bevezetésként kell tekinteni és célja, hogy tájékozódási segítséget nyújtson a képzési tanácsadóknak és a képzésért felelosöknek az átfogó képzési igény-felmérés tartalmával, lebonyolításával és a módszereivel kapcsolatban.

20


4.1 Miért van szükség a képzési igény felmérésére? Az igényfelmérés révén • pontosabban elemezheto a tényleges igény. • megakadályozható a felesleges tanfolyami részvétel illetve a „rossz” külso szemináriumokra való elküldés (ami költséget takarít meg és megakadályozza a résztvevok motiválatlanságát is). • a trénerek jobban ráhangolódhatnak a mindenkori célcsoportra. • „testre szabott” anyagok és tanulási koncepciók készíthetok. • a továbbképzések a munkatársak aktuális képzési szintjéhez igazíthatók. • javítható a gyakorlathoz és a munkahelyhez való kapcsolódás és ezzel a tanultak transzferének eredményessége. • megvizsgálható, hogy miben áll pontosan a probléma és, hogy ez a probléma egyáltalán megoldható-e továbbképzés révén.

4.2 KKV és a képzési igény-felmérés A képzésért felelosnek / képzési tanácsadónak figyelembe kell venni azt a tényt, hogy a képzési igény elemzése különösen a KKV-nál inkább informálisan, nem szisztematikusan és gyakran „ad hoc” módon történik. A tanácsadási folyamat során figyelni kell a képzési igény felmérésének szisztematizálására, azért, hogy a valódi igényeket tárjuk fel, és az igényfelmérés ne egyedi megítéléseken alapuljon, illetve a vezetok szemszögébol történjen (vagy minden további utánajárás nélkül csak sejtésen alapuljon). Különösen problematikus az, ha „anekdotikus történésekbol” indulnak ki (pl. egyszeri hiba, beszélgetés során megállapított hiányos tudás, egy ügyfél egyszeri panaszbejelentése stb.), és ezek alapján indítanak vagy „rendelnek meg” képzési programokat. Azt, hogy a KKV-nál valóban ennyire szisztéma nélkül folyik az igényfelmérés, bizonyítja egy osztrák vállalatok körében végzett felmérés is, amelynek legfontosabb eredményeit az alábbi kitéroben foglaljuk össze.

4.3 A képzési igény-felmérés lépései A képzési igényeket lehetoleg a vállalattal szoros együttmuködésben kell elemezni és felmérni. Ennek során a képzési tanácsadónak / képzési felelosnek kell felhívni az ügyfelek figyelmét arra, hogy jobb eredmények várhatók, ha szisztematikusabban és többféle elemzési módszer kombinálásával végzik az elemzést. A kooperatív igénydiagnózis választott formájától függoen itt a következo négy vezérkérdésnek van alapveto szerepe: • Milyen tevékenységi súlypontok adódnak a célcsoport feladatkörébol? • Milyen tudással, ismeretekkel és készségekkel összefüggo követelmények társulnak ezekhez? • Mely képzettségek vannak meg, és melyek hiányoznak? • Hogyan változnak a követelmények a vállalati célok figyelembe vételével, a szervezet fejlodésével és új technikák alkalmazásával? Az alábbiakban az átfogó képzési igény-felmérés menetét mutatjuk be a legfontosabb pontok felvázolásával – az egyes kitérok a reflexiót illetve az igényfelmérés egyes lépcsofokainak visszaigazolását szolgálják: •

A vállalat befektetési színterének meghatározása és a vállalatvezetés által végzett környezet-elemzés − A vállalattal/vállalati környezettel és azok alakulásával kapcsolatos kérdések − A vállalati célokkal/stratégiákkal és tervekkel kapcsolatos kérdések − A személyzeti terület céljaival kapcsolatos kérdések − A személyzetfejlesztési/továbbképzési munka aktuális helyzetének felmérése

21


Reflexió: Mi utal a változtatási igényre (esetleg a továbbképzési igényre)? • Ismerik-e a munkatársak a vállalati célokat és az osztályok céljait (és a prioritásokat)? • Mindenki tudja-e, hogy miért felelos? Vannak-e problémák a feladatmegosztással kapcsolatban, vagy vannak-e „kompetencia-lyukak”? • Világosak-e a vállalaton belüli utasítási jogosultságok? • Mennyiben érik el a munkatársak és a vezetok a kituzött célokat? • Vannak-e nagyobb zavarok, amelyek a munka menetét jelentosen akadályozzák? • Elofordul-e, hogy az (új) eszközöket és gépeket nem jól kezelik? • Betartják-e a kialakult munkafolyamatokat és utasításokat vagy sem? Mivel magyarázzák a be nem tartást? • Vannak-e a munkafolyamatot zavaró (nyílt vagy látens) konfliktusok a munkatársak között? • Vannak-e (nyílt vagy közvetetten kifejezett) panaszok a fizetés, munkafeltételek, vezetési stílus stb. miatt a munkatárak részérol? • Van-e a vállalatnál továbbfejlodési lehetoség a képzett munkatársak számára? • Elmondják-e a munkatársak a továbbképzési igényeiket? • Milyen okokkal indokolják a korábbi munkatársak a vállalattól való távozásukat? • Elofordul-e, hogy nem „vállalatvak” személyek (pl. látogatók, üzleti partnerek, újonnan belépett munkatársak) meglepo vagy új kérdéseket tesznek fel a vállalattal kapcsolatban? Melyek ezek a kérdések? • Volt-e az utóbbi idoben változás a betegállományoknál, a fluktuációban, a balesetek számát, a reklamációkat és a feldolgozás minoségét illetoen stb? • Bekövetkeznek-e nagyobb változások a közeljövoben a vállalatnál? •

Vállalati adatok elemzése a problémaelemzés kiegészítéseként − Információs anyagok (vállalati filozófia, vezetési alapelvek) − Tervezési, kutatási és beruházási programok − Célmegállapodások − Mutatószámok (pl. megnott a betegségek száma, a fluktuáció vagy az ügyfélreklamációk száma, vállalatgazdasági mutatószámok) − Feladatleírások/munkaköri leírások/követelményprofilok (a munkatársak tevékenységének súlypontjai) − Személyi adatok (kor szerinti megoszlás, alapképzettség stb.) − Az eddigi képzési programok tanulási céljai

•

Vezetokkel /munkatársakkal a képzettséggel kapcsolatos elvárásokról folytatott (az tevékenységek súlypontjainak, a jelenlegi képzettségnek és a képzettségi igénynek felmérése) − képzettséggel kapcsolatos elvárások egyes munkatársi csoportokkal szemben − képzettséggel kapcsolatos elvárások a konkrét munkatársakkal szemben

•

Esetleges kiegészíto megfigyelés a munkahelyen

Ellenorzés: A probléma valóban képzési probléma? Az igényfelmérés egyes szakaszaiban kérdéskatalógusok alapján beszélgetésekre kerül sor, amelyekbol nagyon részletes információk nyerhetok a vállalaton belüli problémákról és gyenge pontokról. Ugyanakkor a célzottan továbbfejlesztheto erosségekrol és a potenciális fejlesztési esélyekrol is kaphatunk információt. Az egyes problémás helyzetek definiálása során általánosságban figyelembe kell venni azt, hogy az aktuális állapot tervezett, elérni kívánt helyzettol való eltérése nem feltétlenül utal automatikusan továbbképzési igényre. Mielott bármiféle intézkedést tennénk a problémás helyzet megváltoztatására alapvetoen tisztázni kell az alábbiakat:

22


• •

Megéri-e egyáltalán megváltoztatni a „nem egészen optimális” állapotot. Elég nagy-e a „szenvedés” ahhoz, hogy felmerüljön az adott megváltoztatásának igénye.

állapot

Azaz, a továbbképzések elvégzése elott érdemes kritikusan visszakérdezni: Tisztázni kell, hogy az azonosított probléma egyáltalán megszüntetheto-e továbbképzéssel. Ezzel meg lehet akadályozni azt, hogy a továbbképzéseket kvázi „fügefalevélként” alkalmazzák. Kézenfekvo, hogy ha egy ilyen helyzetben nem oldódik meg az eredeti probléma, akkor a képzési tanácsadó lesz a „bunbak”. Reflexió: A probléma valóban képzési probléma? Miben áll a probléma pontosan? Vannak-e különbségek a vállalatvezetés/a vezetok és az „érintettek” véleménye között? Melyek ezek? Elég fontos-e a probléma ahhoz, hogy foglalkozzanak vele? Milyen ráfordítást igényel a megszüntetése és milyen hasznot várnak ettol? Ha a probléma elég fontos: • Mi az ok (pl. szervezeti utasítások be nem tartása, hiányos információ)? Ha hiányzó képzettségekrol van szó: • Új, további képzettségi követelmények-e ezek? • Megvoltak-e már az ismeretek és készségek (és „elfelejtodtek”, mert nem használták oket, vagy egyszeruen csak a gyakorlat hiányzik)? • Milyen gyakran kellett ezt a tevékenységet eddig végezni, illetve milyen gyakran kell majd a jövoben végezni? • Rendelkeznek-e más személyek ezekkel a szükséges képzettségekkel? • Nem lehet-e az adott feladatot kiszervezni (outsourcing) vagy az ellátására külsosöket alkalmazni a vállalatnál? Ha nem képzettségbeli hiányosságról van szó: • Mit „kap” a munkatárs azért, hogy úgy viselkedik, mint most (pl. pénzbeli juttatás, a munkaterhelés mértéke)? • Hogyan tudja meg a munkatárs, hogy jól vagy rosszul végezte a tevékenységet? • Nem túlképzett-e a munkatárs az adott feladatra? Miért nem az elvárásoknak és eloírásoknak megfeleloen végzik el a tevékenységet? • Ellentmondanak egymásnak az ügyviteli utasítások? • A mostani viselkedést más oldalról kívánatosnak tartják vagy megkövetelik? • Szervezeti vagy felszereltséggel kapcsolatos akadályok vannak (pl. nem világos folyamatleírások, hiányzó ido- és kapacitásterv, alkalmatlan helyiségek, elöregedett eszközök, felszereltség, hiányzó telefonok)? • Túl kevés ember van? • Nagyon különbözo-e az elvégzendo munka mennyisége? • Világos-e a munkatársak számára, hogy mit várnak el tolük, illetve mely feladatoknak és céloknak van prioritásuk? Egyszerusítheto-e a munka (pl. a munkafolyamatokról készített kérdéslistával, jelölések elhelyezésével, segédeszközök bevetésével) Ki/Mi az okozó? • Mely vállalaton belüli vagy azon kívüli „szállítótól” függ a szolgáltatás nyújtása? • A problémát más területekkel való kapcsolódási pont okozza?

23


Ha több megoldási alternatíva van: • Van-e olyan alternatíva, amely egyértelmuen nem megfelelo vagy nem megvalósítható? • Mennyibe „kerülnének” az egyes megoldási lehetoségek? • Mennyibe „kerülne” az eddigi állapot további fenntartása és milyen kihatásai lennének ennek a jövore nézve?

4.4 Milyen idopontokban kerül sor a képzési igény felmérésére? A képzési igényeket nem csak az egyes képzési programok elott kell felmérni. Ha egy olyan folyamot feltételezünk, amely problémaelemzés – programtervezés – tréning – transzfertámogatás részekbol áll, akkor ebbol már számos képzési igények felmérésére szolgáló pont adódik a különbözo idopontokban (folyamatosan): Problémaelemzés/igényfelmérés Az elorekapcsolt elemzési szakasz az utána következo programtervezés illetve a megfelelo külso ajánlat kiválasztásának alapjául szolgál. • interjúk jövobeni résztvevokkel és azok fonökeivel • kérdoíves felmérések • moderált munkadolgozatok • dokumentumok elemzése (pl. ellenorzési jelentések, reklamációk, statisztikák és mutatószámok kiértékelése) Végrehajtási szakasz A képzési program lebonyolítása alatt (mindegy, hogy vállalaton belüli vagy vállalatokon felüli szemináriumokról, a munkahelyen való tanulásról vagy önálló tanulásról van-e szó) felül kell vizsgálni, hogy a kituzött tanulási célokat mennyiben érik el, illetve, hogy milyen további nyitott kérdések merültek fel. • A tananyagban való elorehaladás ellenorzése tesztek, vizsgák és informális beszélgetések révén • A nyitott kérdések összegyujtése („problémaleltár”) • „manoverkritika” Alkalmazási szakasz A tanultak munkahelyen való alkalmazásának megkísérlése során ismét új kérdések és ezzel új igények merülnek fel. • a tanultak alkalmazása során felmerült nehézségek felmérése megkérdezés útján • egykori részvevokbol álló moderált tapasztalatcsere-csoportok létrehozása • a munkahelyen kollegákkal és fonökökkel az alkalmazástól folytatott beszélgetések esetleg a tréner bevonásával • tréner által nyújtott „hotline”-tanácsadás

4.5 A kooperatív képzési igény-diagnózis módszerei 4.5.1 Megfigyelés Itt különbséget kell tenni a nem szisztematikus és a szisztematikus megfigyelés között. A megfigyelés alkalmazása különösen akkor célravezeto, ha az ember eloször tisztázza magának, hogy melyik pontokra kell tudatosan figyelni. Az alábbi megfigyelés kategóriák alapján a megfigyelések, pl. címszószeruen feljegyezhetok. A gyakoriság felmérésére elég lehet egy egyszeru „strigulázós” lista alkalmazása is.

24


Önálló megfigyelés esetén, pl. a munkatársak rendelkezésére bocsáthatunk egy támpontként szolgáló kérdéslistát. Ha külso megfigyelést alkalmazunk, azt a munkatársakkal a kontraproduktivitás elkerülése érdekében tudatni kell. Különösen hasznos az eredményeke közös kiértékelése. Az érintettek vagy más személyek véleményének kikérésével megakadályozhatók az egyoldalú, vagy esetleg nem helytálló interpretációk. Minél szisztematikusabb a megfigyelés, annál pontosabbak lesznek az eredmények, de annál nagyobb a szükséges idoráfordítás is, és annál kisebb a megfigyelt terület.

4.5.2 Megkérdezés / Interjú A munkatársak egyszeru, nem strukturált megkérdezésével véleményeket ismerhetünk meg, és megtudhatjuk, hogyan látják a munkatársak az egyes problémákat. Már egy-egy ilyen párbeszédbol is megismerhetünk más problémamegközelítéseket, megoldási javaslatokat vagy ki nem használt lehetoségekre történo utalást kaphatunk stb. A kifejezoero jobb lesz az által, ha a megkérdezéseket orientáló kérdéseket tartalmazó „vezérfonal” alkalmazásával végezzük (pl. olyan kérdéslistákkal, mint amilyeneket ebben a modulban mutatunk be). A válaszok nyitottak és azokat maguk a megkérdezettek fogalmazhatják meg. A sorrend rugalmasan igazítható a beszélgetéshez. Ennek az eszköznek az alkalmazása akkor ajánlatos, ha kevés információ áll rendelkezésre a vállalatról. Nagyon rugalmasan kezelheto a beszélgetés közben és önálló elemzésre ösztönzi a beszélgetopartnert. Általánosságban a rendszeres beszélgetések bevezetése is hozzájárulhat az információáramlás javulásához. A beszélgetések alapján problémás területek ismerhetok fel és a képzési programok vonatkozó utalásokat is kaphatunk. A beszélgetéseknek számos formája lehet a „törzsasztaltól” kezdve a rendszeres tárgyalási fordulókon át egészen a minoség-szakkörökig. Figyelni kell azonban arra, hogy a munkatársaknak, különösen, ha nem szoktak hozzá az ilyesmihez, szükségük van egy idore, amíg belejönnek az ilyen típusú beszélgetésekbe. Ez a képzési tanácsadás szempontjából azt jelenti: Miután a munkatársak „felolvadtak” és mélyebb beszélgetésekre is sor került, még jelentosen változhatnak a kezdetben feltárt problémák és továbbképzési igények. Ez egyben megmutatja az egyszeri képzési igény felmérés határait is.

4.5.3 Kérdoívek Kérdoíveket nagyobb munkatársi létszám esetén ajánlatos alkalmazni akkor, ha lehetoleg minden munkatársat meg szeretnénk kérdezni. Fontos elonye ennek a módszernek az anonimitás (de ehhez úgy kell összeállítani a kérdoívet, hogy ne lehessen a kitöltore következtetni!). További elonye, hogy kedvezo költségekkel elvégezheto különösen a felmérés szakaszában. Gondolni kell viszont arra, hogy a kérdoívek összeállításához idore van szükség. Ajánlatos szakemberek bevonása illetve a kérdoív kipróbálása (elozetes teszt). Tapasztalati szabály: „a nyitott kérdésfeltevéseket” (kiegészítendo kérdések) sokkal nehezebb és idoigényesebb értékelni, mint a „zárt” (multiple-choice) kérdéseket. Elonyük abban áll, hogy az eredmények kifejezobbek. A zárt kérdésfeltevéseket (feleletválasztós kérdések) viszont gyorsabban meg lehet válaszolni (elég csak „beikszelni) és könnyebben lehetséges a számítógépes kiértékelésük is. Ugyanakkor pontosan ennél típusnál különösen nagy jelentosége van a kérdésfeltevés formájának és a választható válaszlehetoségeknek. Különösen nagyobb kérdoíves akciók lebonyolításakor tanácsos szakembereket is bevonni.

25


Figyelembe kell venni ezen kívül az alábbiakat: A megkérdezések és különösen a nagyszabású kérdoíves akciók elvárásokat keltenek, és félelmekre adnak alkalmat. Ezért már elozetesen végig kell gondolni, hogy milyen formában fogjuk bejelenteni ezt a projektet, pl. bevonhatók a munkavállalói képviselok és azt is, hogyan adunk majd visszajelzést az érintetteknek és hogyan juttatjuk el hozzájuk a kiértékelést, valamint, hogy hogyan kezeljük a továbbiakban az eredményeket.

4.5.4 A munkatársak értékelése (értékelo) beszélgetések keretében Ha a vállalatnál rendszeresen vannak munkatársakkal folytatott beszélgetések, illetve van teljesítményértékelés, akkor azok keretében legtöbbször a munkatársak jövore vonatkozó céljairól, továbbfejlodési terveirol, a jövobeni feladatairól és az azokhoz szükséges képzettségekrol esik szó. Ezek alapján a vezetok és a munkatársak konkrét továbbképzéseket határozhatnak el. A teljesítményértékelést (és az ezzel kapcsolatos bértárgyalásokat) valamint az egyes munkatársak a személyes és szakmai továbbfejlodésének kérdését a gyakorlatban gyakran szétválasztják egymástól, és ennek megfeleloen külön „támogató beszélgetéseket” és külön „értékelo beszélgetéseket” folytatnak. A képzési tanácsadó feladata itt az lehet, hogy szorgalmazza megfelelo jegyzokönyvek / értékelo lapok elkészítését és az adatok továbbképzés szempontjából történo szisztematikus kiértékelést.

4.5.5 Moderálás A moderálás a csoportokban történo kommunikáció és a problémamegoldás támogatásának egyik hatékony formája és nagyon jól használható a képzési igények felmérésére is (pl. az ügyvezetoség szintjén, osztályok és fiókok számára vagy a vállalat különbözo helyirol szervezodo munkacsoportok számára). Elonye, hogy az érintettek valamint azok szaktudása és tapasztalata közvetlenül bevonható. A beszélgetések tartalmát ennél a módszernél a moderátor rögzíti („vizualizálja”) mindenki számára jól láthatóan. A nagyfokú önállóság révén a részvevok jobban tudnak azonosulni az általuk kidolgozott problémaelemzésekkel, az önállóan kidolgozott megoldási javaslatokkal és intézkedési tervekkel. Elofeltétel természetesen az alkalmazott moderátor megfelelo képzettsége és gyakorlati tapasztalata.

5. V. modul: Képzési programok Ennek a modulnak a célja a képzési programok formáinak nagy vonalakban történo megkülönböztetése valamint a munka közben, munka mellett és munkán kívül végzett lehetséges képzési programok bemutatása. Ezen kívül foglakozunk itt az új tanítási és tanulási koncepciók alkalmazási lehetoségeivel, valamint a képzési munkát támogató új technológiák alkalmazásával/kiválasztásával. Ennek a fejezetnek a végén egy kérdéslista található, amely testre szabott képzési programok kidolgozásához szükséges információk megszerzését teszi lehetové a képzési tanácsadók számára.

5.1 A továbbképzések formái Továbbképzéseket különbözo formában lehet végrehajtani. • Az elérendo célok, • a célcsoport, • a résztvevok száma,

26


• • •

a csoport korábban szerzett tapasztalatai és összetétele, a találkozás gyakorisága illetve a program hossza, a résztvevok tervezett aktív bevonása stb. szerint nagyon különbözoek lehetnek a továbbképzésekkel szemben a szervezési ráfordítás, a módszertani-didaktikai kialakításra szánt ráfordítás, a felmerülo költségek, a vezetok bevonása stb. tekintetében támasztott követelmények. Nagy vonalakban pl. az alábbi rendezvényfajtákat különböztetjük meg: Információs és szakmai rendezvények Ide inkább rövid rendezvények tartoznak, mint pl. eloadások, prezentációk, információs estek stb., de lehetnek ezek többnapos rendezvények is (pl. blokkosított szeminárium egy bizonyos témában) Céljuk elsosorban szakmaspecifikus tudás átadása egy bizonyos témával kapcsolatban. Általában nincs korlátozás a résztvevoket illetoen, illetve a csoport inkább nagy, mivel az eloadás a jellemzo rendezvényforma. Gyakorlati példákkal is foglalkozhat az eloadás. illetve a rendezvény keretében gyakorlati szakemberek is felléphetnek társeloadóként, hogy gyakorlati eseteket mutassanak be. A résztvevok közbekérdezhetnek, vagy a kérdések megválaszolására beiktatott idoben illetve csoportmunka keretében aktivizálhatják magukat. A tanulási transzfer viszont alig kerül szóba, a rendezvényt nem követi az egyes részvevoknek nyújtott tanácsadás Többrészes rendezvényciklusok Az anyag nagysága miatt vagy a célcsoportra való tekintettel (pl. dolgozók, akik csak esti vagy hétvégi rendezvényeken tudnak részt venni) a tervezett tartalmat több rendezvényblokkra osztják fel, amelyek keretében feldolgozzák a tervezett anyagot. Részben az egyes rendezvényeket is a téma elore meghatározott vonatkozásainak szentelik. Ennek során további differenciálás lehetséges. Így pl. bizonyos alaprendezvények után lehetséges a téma további, célcsoportok vagy ágazatok szerinti differenciálása. Fennáll az a lehetoség is, hogy a (részben kötelezo részvételhez kötött) alaprendezvények után opcionális tanfolyamok illetve speciális, az elmélyítést szolgáló szemináriumok következnek. Ezekbe esetleg késobb is be lehet kapcsolódni (pl. teszt megírása után). A teljes tanfolyam vagy egyes építoelemei is zárulhatnak adott estben bizonyítvány megszerzésével vagy vizsga letételével. Az információs alaprendezvényekkel szemben ezek jóval bovebb tartalmúak, módszertani-didaktiai szempontból azonban nem sok különbség van a ketto között. Munka melletti többfázisú rendezvények Ide olyan programok tartoznak, amelyeket több fázisban tartanak meg: van elokészíto és utógondozást szolgáló szakaszuk. A program ugyancsak több részben bonyolítható le, több tréner is bevetésre kerülhet. Jellemzo sajátossága ennek a rendezvénytípusnak, hogy végig, az egész rendezvény során moderátorokat („a tanulási folyamat irányítói”) alkalmaznak. A résztvevok száma módszertani-didaktikai okokból általában korlátozott. Az elokészítési szakaszban pl. írásban vagy szóban felmérik az érdeklodok speciális továbbképzési igényét vagy információs találkozót szerveznek. A rendezvény lebonyolítása után pedig tovább foglalkoznak a résztvevokkel, illetve transzfer-szemináriumra kerül sor. A fent leírt szemináriumi sorozatokkal szemben ezek a programok eroteljesen koncentrálnak a tanultak gyakorlati alkalmazására. Így a résztvevokkel folyamatosan (a köztes szakaszokban is) foglalkoznak (pl. „hotline”-on keresztül) és a résztvevok tanulási projektek is szervezhetnek az egyes szemináriumi szakaszok között. Elofordulhat az is, hogy ezeket a résztvevoi projekteket (pl. diagnózisok, mesterdarabok) ellenorzik. Ez a rendezvénytípus lényegesen nagyobb ido- és költségráfordítással jár, de nagyobb az ott tanultak gyakorlati alkalmazásának valószínusége is.

27


Tanácsadásorientált rendezvények Túlnyomórészt workshop formájában kerülnek megrendezésre. Jellemzo rájuk, hogy a résztvevok maguk is az adott téma szakértoi és „problémagazdák”. A tanácsadók elsosorban szakvéleménnyel állnak rendelkezésre, de a tudás-változás szakemberei is. A vállalatok feletti tanácsadási workshopok idotartama általában fixen meghatározott. A résztvevok konkrét, a mindennapi szakmai életükben felmerülo kérdéseket visznek a rendezvényre. A rendezvény elott a résztvevokkel való kapcsolatfelvételre is sor kerülhet. Ennek során egyeztetheto az, hogy közvetlen versenytársak ne egy idoben vegyenek részt ezeken rendezvényeken. A moderátor szerepe lehet pl. az is, hogy csak kíséri a folyamatot, de legtöbbször o maga is szakember. A résztvevok az egyes konkrét problémafelvetéseken dolgoznak, és megoldási javaslatokat készítenek. A moderátor és a többi résztvevok feedback-partnerként is szerepelnek. A gyakorlatban a bevezeto szakmai szemináriumokat gyakran kombinálják tanácsadási elemekkel (közös workshop keretében végzett csoportos tanácsadás vagy a helyszínen nyújtott közvetlen tanácsadás). A tanultak gyakorlatban való jobb megvalósítása érdekében abban is meg lehet állapodni, hogy egy vállalattól több munkatárs vesz részt a rendezvényen. Tipikusak pl. a koncepcionális feladatokkal kapcsolatban tartott csoportos tanácsadási workshopok, mint pl. marketing- vagy továbbképzési koncepciók készítése. Az egyedi (speciálisan egy bizonyos vállalat számára tartott) tanácsadások alkalmával a moderátor egy konkrét problémán dolgozik a projektcsoporttal vagy akár csak egy személlyel. Itt megint csak lényegesen magasabbak a költségek és nagyobb az idoráfordítás. Különösen idoigényesek a rendezvények egyes szakaszai közötti munkák, valamint a résztvevok számára a vállalat vezetoi illetve vezetoi szintje által nyújtott támogatás.

5.2 Munka közben, munka mellett és munkán kívül végzett képzési programok Képzés munka közben • Tervszeru tanítás / utasítás / betanítás • Vezetok áltaki utasítás és tanácsadás • Rotáció, feladatbovítés, magasabb képzettséget igénylo feladatok • Egyedi feladatokkal történo megbízás • Projektcsoportokban való részvétel • Tanulási projektek • Junior board • Helyettesítések • Patronálói hálózatok • Részben autonóm csoportok • Gyakornok-programok

Munka melleti képzés • Eloadások • Esettanulmányok • Szerepjátékok • Tervjátékok • Computer Based Training • Önálló tanulást segíto anyagok • ERFA-csoportok • Workshopok • Szemináriumok

Munkán kívüli képzés • Gyakorlat • Tanulómuhelyek, minoség- szakkörök • Coaching • Felügyelet • Csapatfejlesztés

5.3 Új tanítási és tanulási koncepciók alkalmazásának lehetoségei Ha feltesszük azt a kérdést, hogyan fejleszthetok a vállalatnál a szakmai, szociáliskommunikatív, személyi és módszertani kompetenciák, általában az a válasz, hogy továbbképzéssel, pl. vállalaton belül szervezett vagy külso szolgáltatók által nyújtott eloadások, szemináriumok és tanfolyamok formájában. 28


Nem szabad viszont elfelejteni, hogy egyre no az inkább foként önállóan irányított tanulási formák jelentosége. Fontos példák erre: • Új médiumokkal való tanulás, mint pl. önálló tanuláshoz készült csomagok (videó- és audió kazetákkal, az önálló tanuláshoz összeállított tananyaggal), számítógépes tanulási programok elvégzése („computer-alapú tanulás”). • Önállóan irányított továbbképzés szakmai folyóiratok és egyéb anyagok olvasása révén (pl. szakmai anyagok körbeadása, szakmai folyóiratok elofizetése, vállalati szakkönyvtár) • Kollegákkal/kollegáktól és vezetokkel/vezetoktol történo tanulás a munkahelyen, pl.: − Rendszeresen foglalkozásokat tartó tanulócsoportok kertében a munkahelyen − Rendszeresen megrendezésre kerülo, kollegákkal folytatott szakmai tapasztalatcsere formájában − Patronáló rendszerben, ami azt jelenti, hogy pl. a tapasztalt, idosebb kollega bevezeti és támogatja az új munkatársat − Munkamegbeszélések keretében, amelyek információközvetítésre és szakmai kérdések megválaszolására is alkalmasak − A vezetokkel és a kollegákkal továbbképzési programok elvégzése után a tanultak gyakorlati alkalmazásról folytatott megbeszélések keretében • Tanulás feedback (visszajelzés) révén, pl. a munkatárs(értékelo)beszélgetések alkalmával. Ilyenkor a felek áttekintik a munkafeladatokat, új célmegállapodásokat tuznek ki és beszélnek munkatárs továbbképzési igényérol is A képzésre alkalmazható programok palettája azonban ettol még sokkal szélesebb. Különösen tartós hatású a tanulás akkor, ha megváltozott vagy új feladatokat/témákat kap a munkatárs (illetékesség változása), mert itt nem merül fel a külso rendezvényeken résztvevok által ismert probléma, azaz, hogy a tanultak gyakorlatba átültetése során a tartalmak egy része elvész. Mindenképpen fontos ezzel kapcsolatban, hogy a munkamegosztással, feladatokkal kapcsolatos változásokra kimondottan egy-egy képzettség megszerzése érdekében, tervezetten kerüljön sor. Példák erre: • A munkát úgy szervezik, hogy egy-egy munkatárs – igény szerint – több feladatot is ellát. Az alkalmas munkatársak számára ezután felkínálják a továbbképzés lehetoségét (pl. tanulás munka közben vagy speciális továbbképzési programokon). • Rotáció: a munkaterületek célzott változtatása, a képességek bovítése érdekében (pl. új munkatársaknál, de már régebb óta a vállalatnál lévok számára is). Ilyen lehet például a kül- és belszolgálat váltakozása, különbözo fiókokban végzett munka, külföldi bevetés stb. • Adott munkatárs munkafeladatainak célzott bovítése, illetve olyan munkákkal történo megbízása, amelyek jobban igénybe veszik a képességeket. • Az egyes munkatársak „tanulási projektben” vesznek részt, pl. olyan speciális megbízatást, feladatot kapnak, amely nem tartozik a mindennapi rutinfeladatok közé. • Munkatársak részvétele projektteamekben (mint szakemberek vagy teamvezetok), szakmai és vezetési kompetenciák javítása érdekében. • Új, kihívást jelentos megrendelések elvállalása kimondottan azért, mert elvégzésük közben új kompetenciák sajátíthatók el.

5.4 A mindenkori célcsoportnak megfelelo képzési programok kidolgozásához szükséges információk A képzési tanácsadóknak az alább felsorolt információkkal kell rendelkezniük annak érdekében, hogy az egyes vállalatok, munkatárscsoportok vagy egy-egy munkatárs számára „testre szabott” képzési programokat tudjanak összeállítani:

29


• • • • • • • • •

Kész-e a vállalat arra, hogy vállalja a többletköltségeket és a nagyobb idoráfordítást, vagy inkább standard megoldást választ? A képzési igény elemzésének mely módját kell választani? Összefügg-e a továbbképzési probléma összetettebb vállalati problémákkal? Mely célcsoportoknak szól a program? Vannak-e kedvenc / már korábban megszavazott tanítási és tanulási módszerek? Passzolnak-e ezek az idokerethez, a célcsoporthoz és a tanulási célokhoz? Mely vállalati keretfeltételeket kell figyelembe venni (pl. ido)? Milyen helyek alkalmasak a továbbképzésre? Milyen kritériumokban állapodnak meg a cél elérésének ellenorzésére? Kinek mi a feladata a program kidolgozása során?

6. VI. modul Transzfer és képzési controlling 6.1 Tanulást és transzfert akadályozó tényezok • • • • • • • • • • • • • • • •

A munkatársnak nincs ideje, hogy felkészüljön, vagy felkészíto anyagokat tanulmányozzon. A résztvevok a szemináriumon való részvételt szabadságnak (szociális juttatásnak) vagy „büntetésnek” érzik. Az anyagok nem alkalmasak önálló tanulásra vagy utánaolvasásra. A résztvevok már meglévo ismereteit nem mérik fel, így túl magas vagy túl alacsony számikra a színvonal. A szemináriumon nem foglalkoznak a résztvevok problémáival és nyitott kérdéseivel („idohiány”). A résztvevok számára nem világosak a szeminárium céljai, illetve az adott résztvevo nem tudja, miért pont neki kell részt venni. „Nem volt elég ido arra, hogy mindennel foglalkozzunk!” (túl nagy volt a tervezett anyag). A szemináriumon nem, illetve a résztvevok mindennapi gyakorlata szempontjából nem eléggé releváns példákat dolgoznak fel. A gyakorlati alkalmazás problémájával nem foglalkoznak. A résztvevok – miután visszatértek a vállalathoz – nem eléggé magabiztosak a tanultak alkalmazásában. A vállalatnál senki nem érdekelt a gyakorlati alkalmazásban. A vállalatnál senki nem érzi magát felelosnek a résztvevok további gondozásáért. A munkatársnak fel kell dolgozni a félbehagyott/elmaradt munkákat, illetve, ha megpróbálja új ismereteit a gyakorlatban alkalmazni, nem kap tehermentesítést a mindennapi feladatok alól. A képzési programokra csak punktuálisan, felismerheto koncepció nélkül kerül sor, a célok nem ismertek a résztvevok számára. A részvétel pénzügyi veszteséget jelent a munkatárs számára (pl. prémium, egyéb jutalmak elmaradása). A rendezvény a résztvevok számára kedvezotlen idopontban van (zsúfolt munkanapokon, hétvégén).

6.2 Transzfersegíto módszerek Hogyan lehet a képzési programok sikeres lebonyolítását már azok tervezésekor segíteni? • A célcsoport pontos megadása. • A szükséges elozetes ismeretek pontos megadása.

30


• • •

Anyagok rendelkezésre bocsátása. A rendezvény ideje alatt feedback biztosítása a résztvevok számára, illetve önellenorzést szolgáló módszerek alkalmazása annak érdekében, hogy a részvevokben tudatosuljon a tanulási siker, és ez által motiváltabbakká váljanak. Utógondozás biztosítása, mint pl. transzfer-szemináriumok a korábbi résztvevok számára, tapasztalatcsere-csoportok, vezetokkel folytatott megbeszélések.

Hogyan segítheti a tréner a gyakorlati alkalmazást? • Az egyes pontok résztvevoket aktiváló sorrendben történo feldolgozása (eloször azon kell dolgozni, ami a résztvevoket leginkább foglalkoztatja, „Onnan kell elhozni oket, ahol állnak.”) • A résztvevok együttdöntési joga a szemináriumokon • A résztvevok nyitott kérdéseinek összegyujtése és feldolgozása • A gyakorlati alkalmazás megtervezése a résztvevokkel közösen még a rendezvény ideje alatt • Lehetoség biztosítása az értékelésre, kritikára („manöverkritika”) legalább a rendezvények végén. („Mi tetszett, mi nem tetszett? Hogy vagyok most? Mi maradt nyitva?”) • Ha lehetséges, hosszabb rendezvények végére zárómegbeszélés tervezése (visszatekintés és manoverkritika, bibliográfia és szakirodalom szétosztása, búcsúzás) • Vizsgára felkészíto kurzusok esetén beszélni kell a „Le tudom tenni a vizsgát?” kérdésrol, utalni kell az ismétlésekre stb. • Kapcsolatfelvétel a résztvevokel a szeminárium után, tanácsadás a gyakorlati alkalmazás szakaszában Hogyan segítheti a vezeto a gyakorlati alkalmazást? • A továbbképzéseket a szakmai továbbfejlodés érdekében választja ki, és nem jutalomként. • Elokészíto megbeszélések („Mi érdekel bennünket különösen a programból? Mit kell megkérdezni a tanfolyamvezetotol? Hol várunk konkrét ötleteket? Hol vannak problémáink? • Beszélgetések a tanfolyamról való visszatérés után (a szeminárium megbeszélése, tanácsadás és segítség a gyakorlati alkalmazás során. • Helyettesítés szabályozása (ki veszi át a munkatárs napi munkáját távolléte alatt?), a kollegák felkészítése a résztvevok visszatérésére. • Beszélgetések a tanfolyamról való visszatérés után. • A résztvevok kollegáik „megbízottjaként” beszámolnak a programról (referátum, vita), a kollegák partnerként muködnek közre a gyakorlati alkalmazásban (közös akcióterv készül).

6.3 A siker ellenorzésének módszerei a tanulás és a munka során • • • •

A tesztek a tudás ellenorzésére szolgálnak (kiegészítendo kérdések, fogalmazások készítése adott témákban, feleletválasztós tesztek) A kérdoívek használhatók igényfelmérésre, a rendezvény ideje alatt a csoportfolyamat és a tanulási klíma elemzésére, önellenorzést szolgáló eszközként és végso soron a rendezvény utáni értékelésére is. Az egyszeru megfigyelés módszerét alkalmazhatják maguk a résztvevok, a tréner, más csoporttagok vagy a vezetok is. Itt adott esetben a speciális viselkedési módokat és helyzeteket lehet megfigyelni (pl. Hogyan kezeli az eladó a „nehéz” ügyfelet?) Szerepjátékokat lehet alkalmazni annak megállapítására, hogy vajon a tanult viselkedésmódot alkalmazzák-e már a résztvevok, illetve, hogy a frissen megszerzett tudást a gyakorlás során már alkalmazzák-e (pl. ha egy beszerzo költségszámításról

31


• • •

és kalkulációról tanul, teszttel ellenorizheto, hogy magáévá tette-e az információkat és megértette-e azokat; továbbá egy modellszeru szerepjáték megmutatja, hogy tárgyalási helyzetben tudja-e már a megszerzett tudást az érvelés során alkalmazni). A dokumentumelemzések lehetnek pl.: értékesítési jelentések, reklamációk, be- és kilépéskor folytatott megbeszélések Esettanulmányok és gyakorlati példák szintén feldolgozhatók Megbeszélések a munkahelyen, éspedig egyéni vagy csoportos beszélgetések

6.4 Képzési controlling – eszközök és módszerek

Célok

EREDMÉNYORIENTÁLT

FOLYAMATORIENTÁLT

Eredményorientált sikerfelmérés az outputés/vagy transzferszakaszban

Eredménymér ésre történo koncentrálás az output- és transzferszakaszban; a Jellemtanulási siker zok mérése egy program végén, vagy a munkahelyen történo alkalmazás során.

SZINTORIENTÁLT

CSELEKVÉSORIENTÁLT

A továbbképzés tervezése, irányítása és ellenorzése a folyamat minden szakaszában

Értékelés különbözo egymásra épülo cselekvési szinteken, a sikert a legfelso szinten (= vállalati siker szintjén) kell mérni

A továbbképzés teljes folyamatának értékelése valamint a program hatásfokának kiterjesztése, az értékelési folyamatban résztvevok fokozott figyelembe vételével

Értékelés az igényfelméréstol a transzferelleno rzésig van. A folyamatot és a továbbképzés eredményeit vizsgáljuk.

Az értékelés alapját a cselekvésirányítás képezi (különbözo vállalati szintek, reakciószint iskolázott munkatársak esetén). Az egyes szakaszok pozitív eredménye a késobbi szakaszok sikerességének indikátora.

Az értékelés hatásait és következményeit a továbbképzési program elfogadásának, folyamatának, tartalmának és eredményének, valamint a transzfernek a javítására használjuk Az értékelés beavatkozássá válik, vagy mint külön program, vagy pedig mint a továbbképzés része

A képzési controlling pedagógiai vonatkozásai a pedagógiai sikerirányítás értelmében (=a képzési programok és a személyzetfejlesztés szisztematikus alakítására szolgáló eszköz). A pedagógiai sikerirányítás során elsosorban az alábbiaknak kellene a középpontban állniuk: • Miben áll a pedagógiai személyzetfejlesztési / továbbképzési siker? • Hogyan jön létre a pedagógiai személyzetfejlesztési / továbbképzési siker? • Hogyan lehet befolyásolni a pedagógiai személyzetfejlesztési / továbbképzési sikert? A képzési controlling ökonómiai szempontú megközelítése, mint ökonómiai sikerkontroll (képzési programok invesztíció-jellege van elotérben) A következo két vezérkérdést kell megválaszolni: • Mi az ökonomikus továbbképzési siker? • Hogyan mérheto ez a továbbképzési siker?

32


Célok

Költségelemzo

Invesztícióorientált

Mutatószám-orientált

A vállalati továbbképzés kapcsán keletkezo költségek regisztrálása, elosztása és ellenorzése

Invesztíció-számítási eljárással kell bizonyos továbbképzési programok más alternatívákkal szembeni elonyeit megítélni.

A továbbképzés ésszeru tervezését, ellenorzését és irányítását kifejezo mutatószám -rendszernek kell biztosítania.

A továbbképzést a munkatársak képzését szolgáló invesztíciónak tekintik. Invesztíció-számítási eljárások alapján összehasonlítják egyrészt a továbbképzési programokat egymással, másrészt pedig egyéb intervenciós alternatívákkal.

A képzett mutatószámok gazdaságossági számokra, a képzési programok szerkezetére vagy az egy munkatársra eso továbbképzési idore vonatkoznak.

A továbbképzést kizárólag költségtényezoként tekintik. Jellem- A vállalati elszámolás módszereivel és a zok tervköltség-számítással elemzi és ellenorzi a költségeket.

Képzési controllinggal kapcsolatos esélyek, kockázatok és ajánlások Az alkalmazott controlling-rendszer és a controller munkája a képzés szempontjából elonyöket és hátrányokat is okozhat.. Lehetséges elonyök: • A pedagógiai hatékonyság növelésére, azaz a képzési munka terv/tény arányának javítására való törekvés erosítése. • A pedagógiai munka szorosabb integrálása a hatékonysági keretbe úgy, hogy az esetleges egymás mellettiségbol „együtt” lesz, ami kreatív impulzusokat, szinergiákat stb. valószínusít. • A kommunikáció megnyitása, és ezzel a vállalkozás különbözo kultúrái közötti párbeszéd megkönnyítése. Ezzel a „meghallgatással” együtt járna a képzési munka felértékelodése. • A képzési invesztíciók bizonyos mellékhatásainak használata, pl. a személyzeti marketing során és a munkatársak megtartásával kapcsolatban. • Az ökonómia domesztikálása. Nem irányítható minden ökonomikusan. Bizonyos estekben az ökonomizáláshoz más perspektívák által történo kompenzálásra van szükség. Itt válik a képzési-controlling controller-képzéssé. A gyakorlatban alkalmazott képzési controlling azonban hátrányokat is okozhat a képzési munka szempontjából. A hátrányok a következokbol származhatnak: • A képzési munka ökonomiai elidegenedése, pl. formális célokra való fixálódás. Kreatív mozgásterek és ellenvilágok ellehetetlenülése. Mentális monokultúrák veszélye. • Olyan teljesítményterületek levágása, amelyek hatása csak nehezen mérheto fel, tehát a megragadható diktatúrája • Rövidtávú sikerekkel járó programok dominanciája, és ezzel pl. az általános képzés elhanyagolása. Tehát a könnyu és kézenfekvo dolgok gyozelmi hadjárata („rövidtávú gondolkodás”). • A képzési munka rossz irányítása elavult „controlok” miatt. Képzési munka ma a tegnapi igényekhez igazítva. • Ha a „controlok” túl szigorúak, akkor belso felmondás, azaz a képzéssel foglalkozó munkatársak felmondása fenyeget, mivel az ilyesmit gyámkodásnak érzik. • A controlling idoigényes, a jelentések, a beszélgetések és a munkatársak „dresszúrája miatt” Mindez akadályozhatja a tulajdonképpeni feladat teljesítését.

33


Ahogy látjuk, a controlling felépítése és alkalmazása során számos pontot kell figyelembe venni és mérlegelni. Nincs általánosan jó megoldás. Néhány ajánlás: • Aki nem fogalmaz meg alapprogramot, azt az a veszély fenyegeti, hogy a zavarosban halászik, anélkül, hogy észrevenné. • A „controlok” kiválasztásánál figyelni kell a sikerterületek reprezentálására, és el kell kerülni a „controlok” bizonyos fajtáira való indokolatlan koncentrálást. A controlling több és más, mint a költségszámítás! Ami a „controlok” számát illeti, itt is érvényes a szabály: a szükséges legtöbbet, a leheto legkevesebbet. • A képzési-controlling dualitásának figyelembe vétele. A semleges értékeket nem lebecsülni, nem fixálódni formális értékekre. • Képzési-jelentésrendszer létrehozása. Ennek során sem a rövid távú, sem a mérheto dolgokat nem szabad túlértékelni. A tervértékek figyelembe vétele, összehasonlító számítások beépítése. Tér teremtése a minoség számára. A nem ellenorizhetot jelzo szenzorok beépítése! Eros törekvés képzési-szolgáltatási-jelentés kialakítására. Ennek többnek kellene lennie, mint „kitalált munka”. • Strukturális tényezok vizsgálata a képzések koordinálásához. A történések finomszabályozásának megkísérlése. Olyan lehetoségek figyelembe vétele, amelyek révén a képzési osztály kifelé is kínálhatja képzéseit, a kiszervezés lehetoségének vizsgálata is: a képzési osztály, mint önálló vállalat. • A controlling-rendszer kialakítása „is not a job for technicians only” – „nem csak a muszaki szakemberek feladata” (Euske,1984, 36. o. f.). A szélesköruen tájékozott személyeket is be kell vonni a controlling-rendszer és a jelentéstételi rendszer kialakításába.

6.5 A folyamatok értékelése és a transzfert segíto munkahelyzetek létrehozása A képzési programok értékelését az alábbiak jellemzik: • Célorientáltság: az értékelés mindig egy célra irányul (pl. minoségbiztosítás) • Szisztematikusság: az értékelés alapja egy szisztematikusan nyert adatbank • Folyamatosság: egy értékelési koncepció az értékelés egész folyamatára vonatkozóan (törések elkerülése) • Kiértékelés: a nyert adatokat bizonyos szabályok alkalmazásával értékelik ki • Tárgyorientáltság: az értékelés a mindenkori konkrét képzési programra koncentrál Az értékelések a képzési körfolyamatnak megfeleloen különbözo szinteken és különbözo idopontokban történnek: Programértékelés, amelynek során a következo kérdéseket kell megválaszolni: • Egyértelmuen és elégségesen definiálták-e a képzési célokat? • Kelloképpen megalapozottak és összehangoltak-e a képzési tartalmak és a módszerek? • Összhangban vannak-e a képzési célok a képzési igényekkel? • Összhangban vannak-e a programokhoz megadott elofeltételek a résztvevok ismeretszintjével? • A mindenkori célcsoportnak megfeleloen alakították-e ki az egyes képzési programokat? Eredményértékelés: A képzési programok végén meg kell vizsgálni, mennyire voltak azok eredményesek, azaz mennyiben érték el a kituzött képzési célokat. Az eredményértékelés lehetséges eszközei: • Teszt, dolgozat, szóbeli vizsga • Esettanulmányok • Záró prezentáció, záró megbeszélés

34


• •

A program résztvevok által történo értékelése (kérdoív) Megfigyelés

Transzferértékelés: azt mutatja meg, hogy a tanulási siker mennyiben veheto észre a konkrét munkakörnyezetben, a munkahelyen. Erre alkalmasak a vezetok és munkatársak közötti feedbacket szolgáló megbeszélések, vagy utó-workshopok. Fontos itt a transzfert akadályozó tényezok feltárása. Költségértékelés: A költségértékelés célja a képzési költségek nagyságának, összetételének és változásának pontos regisztrálása, elemzése és ellenorzése. Hatásértékelés: Az elérni kívánt hatások vizsgálata, pl. összefoglaló értékelo jelentés keretében. A képzés és személyzetfejlesztés értékelésének funkciói • Legitimációs funkció (a propagált célok megvalósultak) • Jobbítási funkció (az értékelés eredményei alapján javítható a képzési munka) • Integrációs funkció (az értékelés, mint folyamatos tanulási folyamat integrálódik a személyzetfejlesztésbe) • Döntési funkció (az értékelés eredményeit bevonják a vállalati döntési folyamatokba) • Prognózisfunkció (tapasztalati értékeket lehet rendelkezésre bocsátani) Az értékelés eszközei Az elemzés / kidolgozás szakasza Célszakasz

A képzés szakasza Folyamatvonatkozású Eredményvonatkozású ellenorzés ellenérzés Megfigyelés

Interjúk

Szervezetelemzés Egyéni és csoportos beszélgetések a Munkatársakkal résztvevokkel folytatott beszélgetések / Bales interakciómegkérdezések elemzése

Kérdoívek

A vállalati klíma vizsgálata

Kategóriarendszer a folyamatelemzéshez

Tervjátékok

A képzési igény elemzése

Szerepjátékok és elemzések

Projektív technikák Összevetések Esettanulmányok Tesztek

Transzferszakasz Résztvevokkel és munkatársakkal folytatott beszélgetések Transzfer-kérdoívek Eredményjelentés Tesztek Teljesítményadatok / Mutatószámok Munkatárs-értékelés

Munkakörelemzés Tesztek Tesztek Munkatársértékelés

Hivatkozások 1

Reineke R., Consulting, in: Gablers Wirtschaftslexikon, Wiesbaden 1993.

2

Elfgen R./Klaile B., Unternehmensberatung, 29. o. ff.

3

Mugler J., Unternehmensberatung für Klein- és Mittelbetriebe, in: Hofmann M. (Hrsg.), Theorie és Praxis der Unternehmensberatung, Heidelberg 1991, 375. oldal

4

Kubr M., Management Consulting, Geneva 1992, 32. o.

35


5

A vezetoknek azonban a gyakorlatban nagyon zavaros és különbözo elképzeléseik vannak arról, hogy mi a szervezetfejlesztés tulajdonképpen – lásd Kailer N./Biehal F. (Hrsg.), Organisationsentwicklung – Sichtweisen österreichischer Führungskräfte, Wien 1990.

6

Bartölke K., Orhganisationsentwicklung, in: Handwörterbuch der Organisation, Grochla E., Stuttgart 1980, 1467.o. ff.

7

Gabler Wirtschafts-Lexikon, Wiesbaden 1993.

8

Pl. az ipari és kereskedelmi kamara (IHK) funkcióképe az IHK-továbbképzési tanácsadáshoz: megjelent: in Kailer N. (Hrsg.), Beratung bei Weiterbildung és Personalentwicklung, Wien 1994, 233. o. ff.

9

A német Szakképzési törvény szakképzés alatt a szakmai képzést, a szakmai továbbképzést és a szakmai átképzést érti.

36

III. Modul Tanácsadói kézikönyv

Recommend Documents