GARANT VZDĚLÁVÁNÍ Modul III

Metodický materiál k vzdělávacímu programu

GARANT VZDĚLÁVÁNÍ Modul III Autor: Mgr. Radek Hanuš, Ph.D.

Datum vydání: srpen 2011

Jméno účastníka:

Obsah Klíčové kompetence a jejich rozvoj ......................................................................................................... 4 Klíčové kompetence pro život .................................................................................................................. 4 Metody rozvoje kompetencí .................................................................................................................... 5 Definované rozvojové oblasti projektu ..................................................................................................... 6 Skupiny klíčových kompetencí pro reálnou praxi ...................................................................................... 7 Analýza vzdělávacích potřeb ................................................................................................................. 29 Zahájení vaší analýzy.............................................................................................................................. 30 Použití nástrojů ...................................................................................................................................... 33 Analýza výsledků.................................................................................................................................... 35 Lektorské dovednosti ............................................................................................................................ 38 Místo lektora v rámci celoživotního učení .............................................................................................. 40 Rozdíl mezi učitelem a lektorem ............................................................................................................ 42 Funkce a činnost lektora ........................................................................................................................ 42 Systémové znázornění funkce lektora ve vzdělávacím procesu............................................................... 44 Osobnost lektora ................................................................................................................................... 46 Lektorské desatero ................................................................................................................................ 51 Vzdělávací proces .................................................................................................................................. 52 Hra v procesu učení ............................................................................................................................... 53 Vztah mezi učitelem a žákem ................................................................................................................. 54 Učební proces u dospělého .................................................................................................................... 54 Navržení a sestavení efektivního vzdělávacího programu ..................................................................... 59 Řiďte se cílem programu ........................................................................................................................ 59 Vytvořte posloupnost programů ............................................................................................................ 59 Dohodněte se s klientem na požadované šířce záběru ........................................................................... 59 Dohodněte se s klientem na přípustné hloubce intervence .................................................................... 60 Vytvořte základní pravidla a operační principy ....................................................................................... 61 Logistika ................................................................................................................................................ 62 Vyjasněte role a očekávání lektorů......................................................................................................... 63 Připravte si nouzový plán ....................................................................................................................... 64

Klíčové kompetence a jejich rozvoj Klíčové kompetence jsou takové znalosti, schopnosti a dovednosti, které vyúsťují v kompetence, s jejichž pomocí je možno v daném okamžiku zastávat velký počet pozic a funkcí a které jsou vhodné pro zvládání pracovních a životních problémů, většinou nepředvídatelně se měnících požadavků v průběhu života. Klíčové kompetence mají delší životnost než odborné kvalifikace, proto mohou sloužit jako základ pro další učení. Klíčové kompetence zahrnují celé spektrum kvalifikací. Jsou výrazem způsobilosti, tedy schopnosti chovat se přiměřeně situaci, vyrovnaně, kompetentně. Zvládnutí klíčových kompetencí vede k tomu, že jedinec je schopen specificky podle situace uplatňovat to, co se naučil a je navíc schopen: ▲ ▲ ▲ ▲

integrovat do tohoto systému nové alternativy jednání vybírat z více alternativ tak, aby se choval vhodně nově nabyté schopnosti spojovat se svými dalšími schopnostmi rozšiřovat repertoár svého jednání vytvořením vlastní synergie, tedy dospívat k dalším alternativám chování spojováním dosavadních schopností se schopnostmi nově nabytými ▲ měnit podle svých potřeb to, čemu se naučil. Jedinec tím dospěje k individuální, otevřené a harmonické kompetenci v jednání. Především ale dospěje k uvědomování vlastního chování a bude si vědom vlastních možností a hranic a bude tak schopen uplatnit osobní přednosti a pracovat na posilování svých slabých stránek. Získání klíčových kompetencí je tedy rozhodujícím krokem při rozvíjení osobnosti při studiu oboru. Jak se získávají klíčové kompetence Získávat klíčové kompetence znamená mít schopnost a být připraven učit se po celý život. Učit se učit – tím se rozumí kompetentní způsob, jakým jedinec přijímá s tvůrčím duchem, samostatně a přiměřeně situaci celoživotní výzvu, aby pro něj byl život učením a učení životem. Pro nabytí klíčových kompetencí jsou důležité tři faktory: ▲ rozvoj osobnosti ▲ zpětná vazba, reflexe a zkušenosti ▲ přijaté hodnoty, normy a modely jednání.

Klíčové kompetence pro život ▲ Schopnost komunikovat - znamená připravenost a schopnost jedince vědomě a harmonicky komunikovat, tzn. vypovídat o sobě ostatním co nejjasněji a nejsrozumitelněji, vědomě ostatním naslouchat, umět rozlišit podstatné od nepodstatného, být vstřícný k potřebám jiných a dbát přiměřenosti neverbálních signálů. ▲ Schopnost kooperovat - znamená připravenost a schopnost jedince podílet se aktivně a zodpovědně na skupinových pracovních procesech, tzn. poskytovat své vědomosti, být

vstřícný k ostatním a respektovat jejich představy a názory, dodržovat dohodnutá pravidla a neztrácet společný cíl. Kooperace znamená společné jednání různých osob ve skupině v zájmu společného cíle. Členové skupiny nejsou přitom jednotní, pouze pokud jde o vytčený cíl, ale jsou jednotní také v tom, jaké cesty řešení vedou k jeho dosažení. Mezi předpoklady efektivní skupinové spolupráce patří vzájemné akceptování účastníků, otevřenost komunikace, kolegiální rozdělení práce a podílení se na hledání cesty a cílů. ▲ Schopnost řešit problémy, kreativita - znamená připravenost a schopnost jednotlivce převzít v přiměřeném rozsahu odpovědnost nebo spoluodpovědnost, zpracovávat samostatně informace, plánovat výsledky, dokumentovat a shrnovat, systematickými postupy a prozíravým myšlením optimalizovat průběh prací. Být otevřený k poznávání nových a originálních postupů a řešení problémů. ▲ Schopnost samostatnosti a výkonnosti - znamená umění a schopnost jedince vyvíjet vlastní iniciativu, pracovat soustředěně, vědomě a vytrvale na nějakém úkolu, znát své vlastní přednosti a slabé stránky a umět se produktivně vypořádat s kritikou. Měl by pracovat cílevědomě, soustředěně a plánovitě, snažit se samostatně o získání informací a o cesty k řešení, zastávat vlastní názory i proti názorům ostatních, být přitom otevřený ke kritice a být tudíž schopen převzít odpovědnost a využít daných možností. ▲ Schopnost přijmout odpovědnost - znamená připravenost a ochotu jednotlivce převzít odpovědnost nebo spoluodpovědnost v přiměřeném rámci, umět odhadnout důsledky vlastního způsobu jednání, z profesního hlediska umět rozeznat význam důvěryhodného, spolehlivého jednání a svou pohotovostí k pracovnímu nasazení a smyslem pro kvalitu pozitivně ovlivňovat výkony týmu. Představuje vůli člověka identifikovat se s úlohou, před kterou je postaven, plnit ji vědomě a spolehlivě, zasazovat se za druhé, umět odhadnout možné důsledky vlastního jednání. ▲ Schopnost přemýšlet a učit se - znamená, že jednotlivec je připraven a má sílu dále rozvíjet svou způsobilost k učení, myslet v souvislostech a systémově. Zná svůj přístup k učení, dále jej rozvíjí a vzhledem k mezerám ve vlastních vědomostech a problémům s učením, pobízen zvědavostí a zaujetím, snaží se dostat k novým zdrojům informací a smysluplně jich využívat. Rozlišuje mezi důležitým a nedůležitým a poznává příčiny a vzájemné souvislosti vlivů i u složitých věcných obsahů a může tedy spojovat nové vědomosti s tím, co už zná, takže v budoucnu bude také schopen smysluplně je aplikovat i na nové věcné obsahy. ▲ Schopnost zdůvodňovat a hodnotit - znamená připravenost a způsobilost jednotlivce věcně a systematicky zdůvodňovat a hodnotit výsledky vlastní práce, společné pracovní výsledky skupiny a také cizí výsledky. Používat přitom přiměřeně kritéria a měřítka hodnot a přisuzovat jim adekvátní váhu. Umět také výsledky systematicky shrnovat a dostat se tak do situace, kdy pracuje samostatně na základě vlastních rozhodnutí a zdůvodnění a vyžaduje zdůvodnění u vyjádření a hodnocení ostatních.

Metody rozvoje kompetencí Informativní metodika - je určena k tomu, aby se z informací staly znalosti. Znalost je vždy zpracovaná informace. Propojením řečového a obrazového myšlení jsou koordinovány mnohostranné možnosti obou polovin mozku. Tím se zbystří paměť, zvýší koncentrace a získá přehled.

Narativní metodika - nejdůležitější je řeč. Snaha naučit se prostřednictvím řeči vyjadřovat a správně vystihovat problémové situace. Cílem je zvýšení kompetence ústního jednání, kompetence při problémech, kompetence při rozhodování. Operativní metodika - má umožnit rozhodování, akci a trénink. Podporuje učení, nacvičování konkrétních situací, které jsou důležité pro praktický život. Integrativní metodika - vedle metod, které mají sloužit k objasnění vztahových rovin se používají i metody pomáhající udržovat rovnováhu mezi aktivitou a klidem, metody vztahující se k realitě. Integrativní metody se snaží oslovit člověka v jeho celistvosti, se všemi jeho intelektuálními, tělesnými a emocionálními silnými stránkami a přispívat k jeho vědomému podporování. Snaží se oslovit všechny lidské smysly a propracovat méně rozvinuté schopnosti. Intuitivní metodika - umožňuje spontánní duchovní popsání problému a jeho řešení. K řešení problémů dochází na základě pocitů „vnitřního vnuknutí“. Intuitivní metodiku podporuje hudba, obrazy. Moderační metoda - proces moderace umožňuje brzdit rychlé a pohotové členy skupiny a ty pomalejší pasivně vést k aktivitě a dodávat jim odvahu. Metoda podporuje harmonické a vyvážené řešení konfliktů a umožňuje skupině dosáhnout výsledků. Evaluační metody - jedná se o metody vyhodnocování. Slouží vedoucímu kurzu jako zpětná vazba, dále účastníkům k určení vlastního zařazení, místa ve skupině a skupině jako celku. Definované rozvojové oblasti projektu Soňa Hermochová doporučila rozvíjet osobnost dítěte pomocí sociálně psychologických a interakčních her. Věří, že stejně jako všechny ostatní dovednosti i ty sociální lze rozvíjet od nejútlejšího dětství. Hermochová (1994) doporučuje navazovat kontakt s dětmi pomocí her a instrukcí, kdy se hráči vzájemně o sobě něco dovídají a jsou upozorňováni na vznikající vlastní pocity, postoje a názory na pobíhající děje. Toto uplatňuje u dětí po vstupu do školy, které postupně chápou abstraktní vztahy, uvažují logicky a kladou si otázky o životních hodnotách. Dále jasněji vnímají postoje, potřeby a pocity druhých. Zabývají se problémy sociálního statutu, jsou schopny diskutovat o jeho důsledcích. Každá rozvojová oblast je rozdělena podle čtyř kritérií: cíle, věku, doby trvání, návodů na vyhodnocení a všechny dohromady pak do jednatřiceti tématických okruhů: 1. Kontakt

10. Dívky a chlapci

19. Odvaha

2. Vnímání

11. Příroda

20. Obavy

3. Identita

12. Peníze

21. Krize

4. City

13. Přátelé

22. Přání a hodnoty

5. Rodina a přátelé

14. Okolní svět

23. Radosti a smutky

6. Komunikace

15. Učení

24. Zloba a hněv

7. Tělo

16. Pocity

25. Stres

8. Důvěra

17. Problémy v chování

26. Úspěchy

9. Jak vycházet s časem

18. Láska

neúspěchy

a

27. Vztah k autoritám

29. Sebepojetí

28. Uznání

30. Zdraví

31. Zrání

Skupiny klíčových kompetencí pro reálnou praxi Firemní kultura Firemní kultura představuje vnitřní řád firmy, který můžeme charakterizovat jako souhrn názorů, přesvědčení, hypotéz, stanovisek a hodnotových žebříčků, jež ovlivňuje důležitost chování a jednání lidí v organizaci, postoje k zaměstnavateli i ke své vlastní práci. Hodnoty se odvíjejí od firemních cílů a vizí a směřují k naplnění strategických plánů organizace. Proto se dá firemní kultura rozdělit na vytváření a šíření firemní kultury a aktivní přijímání a dodržování firemní kultury, podle čehož rozlišujeme i tyto dvě kategorie klíčových kompetencí. Vytváření a šíření firemní kultury. Samotná firemní kultura by měla být chápána jako jeden z nástrojů k řízení, který vytvořil a dotváří vedení podniku na základě svých promyšlených cílů a vizí. Ve firemní kultuře se promítají hodnoty, představy a rituály společnosti. Schopnost efektivně šířit firemní kulturu předpokládá absolutní ztotožnění se s ní i všemi jejími prvky. Teprve v takovém případě působí motivačně a vytváří vhodné podmínky pro vzrůstající výkon pracovníků. Aktivní přijímání a dodržování firemní kultury. Aktivní přijímání firemní kultury je nezbytným atributem pro pochopení firmy jako celku, kdy na zaměstnance působí vhodným způsobem a motivuje je. Dává lidem pocit důležitosti a správnosti jejich práce, který dokáže vytvořit prostředí pro nové nápady, inovace, zlepšení, odlehčení napjatých situací i snadnější řešení konfliktů. Zaměstnanci jsou přímo ovlivňováni svými nadřízenými, kteří dodržují zásady firemní kultury a vytváří tak vzorce chování, které přirozenou cestou všichni pracovníci přebírají. Z toho je patrná důležitost ztotožnění se s firemní kulturou a její aktivní využívání.

Sociální kompetence Schopnost spolupráce Spolupráce je další klíčovou kompetencí, kterou chápeme jako aktivní pracovní proces, od něhož se očekává otevřenost k předávání, ale i přijímání informací, držení se své role, stejně jako respektování rolí ostatních, schopnost společného řešení všech situací, dodržování pravidel a nacházení společných optimálních cest a cílů. Členové jednotlivých týmů musí být schopni myslet za sebe ale přitom pro všechny. Dosažení společných cílů je pro vedení i všechny zaměstnance motivačním faktorem, který přirozeně ke spolupráci vybízí. Komunikativní dovednosti Zahrnují nejen verbální komunikaci, ale i všechny neverbální projevy, schopnost informace analyzovat a asertivně předávat, ale také umět informace přijmout a rozpoznat jejich důležitost. Tato schopnost je potřebná u každého jednotlivce. Ve firemní praxi je nutností ovládat informační toky, přičemž srozumitelná komunikace může být zásadní pomocí při řešení různých situací a úkolů.

Schopnost čelit konfliktním situacím V případě vzniku konfliktní situace je důležité přijmout odpovědnost za svůj pracovní podíl a operativně navrhnout a zvládnout samotné řešení, které by mělo být optimální s přesahem přijmutí vzorce adekvátního chování pro ostatní. Tím se eliminuje možnost vytvoření komunikační překážky mezi účastníky konfliktu.

Prezentační dovednosti Pro vedoucí pracovníky analyzované společnosti jsou prezentační dovednosti nad míru důležité, a proto je zařazujeme jako samostatnou klíčovou kompetenci, i když náleží skupině komunikativních dovedností. Jedná se o optimální přenos informací, sloužící pro lepší pochopení daného úkolu, což je zásadní přímo na jednotlivých pracovištích společnosti. Nesmíme však opomenout ani dovednosti ve smyslu prezentování firmy, jejích produktů, vizí a cílů na úrovni konferencí a meetingů.

Manažerské dovednosti Vedení lidí Vedení lidí, tedy lidských zdrojů, je náročným úkolem pro vedoucího pracovní skupiny či týmu. Vyžaduje citlivé pochopení a posouzení možností zaměstnanců na jedné straně, a na straně druhé využívání vlastních dovedností, zkušeností i odborností k určení co nejoptimálnějších postupů k dosažení stanoveného cíle. Nejde jen o samotné vedení jednotlivců, u něhož by měla kompetentní osoba uvažovat komplexněji ve smyslu navazujících činností ostatních pracovníků. Jedná se ale také o práci s týmem jako celkem, jeho vývojem, dynamikou, a celkovou spoluprací danou jednotlivými pozicemi zaměstnanců, navzájem se doplňujících. Motivace Motivaci chápeme jako nástroj, kterým se vedení snaží celou svou zaměstnaneckou základnu přirozenou formou vyprovokovat k vlastnímu zainteresování s přesahem vnitřního uspokojení jednotlivců, ke kterému dochází po úspěšném zvládnutí určené práce. Správně motivovaní zaměstnanci přijímají nové úkoly přirozeně jako výzvu, a dosahují svých cílů, respektive cílů podniku, snadněji a s větší efektivitou. Organizační schopnosti Schopnost organizovat práci i lidi je dalším klíčovým nástrojem, který dokáže zásadním způsobem ovlivnit fungování jednotlivých pracovišť i celé firmy. Vyžaduje systematické přemýšlení, podpořené odbornou znalostí daných úkolů, ale také možností lidí a technického zázemí. Vedoucí pracovník musí optimálně skloubit všechny tyto atributy a v plném rozsahu využít potenciálu svých zaměstnanců.

Schopnost učit a ovlivňovat ostatní Schopnost učit a ovlivňovat ostatní je důležitým atributem pro rozvoj zaměstnanců. Top management a střední management musí zvolit optimální cestu k předávání svých zkušeností, dovedností a odborností pro zkvalitnění znalostního potenciálu svých lidí. Ti jsou tímto obohaceni o nové poznatky a jejich následné jednání je ovlivněno právě působením vlivu nadřízených. Při přijetí tohoto principu získávání dalších informací dochází ke zkvalitnění informačních toků ve společnosti a k přirozenějšímu pochopení a ovlivňování.

Rozhodnost Rozhodností se rozumí včasné rozpoznání patřičné důležitosti situací a informací, práce s nimi a optimální vyhodnocení řešení. Je kompetencí, důležitou pro všechny zaměstnance, neboť každý řadový zaměstnanec stejně jako vedoucí pracovník se může při svém výkonu práce ocitnout v situaci, kdy bude nucen naléhavě a bezprostředně využít svého potenciálu a zvolit správné řešení.

Kompetence v oblasti metod Odbornost Každé pracoviště vyžaduje určitou odbornost, ale je nutné, aby vedoucí pracovníci měli přesah odborností na navazující pracoviště, kvůli lepšímu pochopení souvislostí mezi jednotlivými úkoly vedoucí k dosažení cílů podniku. Profesionalita může výrazně ovlivnit rychlost, kvalitu i kvantitu odvedené práce jednotlivců i jednotlivých úseků. Odbornost by se měla dále rozvíjet dle nových trendů a vývoje trhu, ovlivněná vizemi a posláním společnosti. Jazyková znalost Jazykovou odborností rozumíme schopnost komunikovat v cizím jazyce, pro účely společnosti, jejíž práce má přesah do zahraničí, převážně v jazyce anglickém. Ten je podle Strategie rozvoje lidských zdrojů hlavním jazykem světového podnikání, globální ekonomiky, internetu, komunikací i mezinárodního dorozumívání. Kreativita Kreativita neboli tvořivost je klíčovým aspektem pro vznik nových, originálních projektů, ale také inovování těch stávajících, je zapotřebí i při každodenní práci, při řešení problémů a zefektivňování, kdy se využívá vnitřních potenciálů jednotlivých zaměstnanců nebo celých týmů. Dalo by se říci, že bez kreativity nedochází k rozvoji. Analytické myšlení Tato kompetence vyžaduje precizní získávání, pochopení, zpracování a následné vyhodnocování informací, na základě kterých se vytváří poznatkové systémy, které jsou seskupovány pomocí různých klíčů, logických, matematických, tržních, výkonnostních. Analyzování přináší firmě přehled o dané sféře.

Obchodní myšlení Při obchodním myšlení se předpokládá schopnost orientovat se na trhu, odhadovat jeho vývoj, tvorba a objevování nových příležitostí na trhu, ale i udržování obchodních vztahů a podpora odběratelů. V tomto smyslu je důležité převážně pro vrstvy managementu společnosti. Je však důležité, aby se obchodní myšlení promítalo i v jednání (komunikaci) všech zaměstnanců, kteří přijdou do styku s jednotlivými zákazníky, neboť tak spoluvytváří obchodní jméno firmy.

Znalost práce PC Vzhledem k charakteru pracovní náplně vedení společnosti i převážné většiny zaměstnanců, je schopnost pracovat s počítačovými programy velmi důležitá v jednotlivých úsecích na různé úrovni. Důležitost této klíčové kompetence je oceňována především při vytváření prezentací, při přípravě firemních akcí, při tvorbě propagačních a reklamních materiálů, ale také při administrativě a interní a externí komunikaci.

Osobnostní kompetence Loajalita Jedná se o nesobecké posuzování dění na svém pracovišti i ve firmě, přičemž je důležitý profesionální nadhled a ochota odevzdat do firmy to nejlepší, co v člověku je.

Ostatní kompetence Samostatnost Samostatnost je důležitá pro integritu každého člověka, ať pracuje jako individualista či týmový hráč. Podporuje uvědomění si důležitosti svého postavení ve firmě, s čímž souvisí i odpovědnost za své jednání a činy. Samostatnost zahrnuje schopnost pracovat nezávisle na okolí, ale v souladu s firemní kulturou poukazuje na sounáležitost jednice s celým pracovním týmem, směřujícím k rozvoji společnosti. Flexibilita Flexibilita je kompetence velmi žádaná, vyjadřuje jistou tvárnost rozhodnutí, která se vyvíjí v průběhu tvořivých procesů. Je to schopnost včas adekvátně reagovat na vzniklou změnu, přitom dál postupovat k vytyčenému cíli, jen jinou cestou. Odpovědnost Odpovědnost v pracovním procesu chápeme jako kontrolní součást vykonané práce. Zaměstnanec si je vědom, že odpovídá za veškerou svoji odvedenou práci, ale také za případné časové i materiální ztráty zaviněné chybou. Odpovědnost je třeba taktéž pojmout v širším měřítku, v rámci celé společnosti. Jednotlivci by si měli uvědomovat důsledky své práce v kontextu s následně navazující prací ostatních. Odpovědnost je vnitřním motorem ke kontrole a větší bdělosti při vykonávané práci.

Důslednost, preciznost Touto kompetencí se myslí důkladná kontrola své činnosti. Takřka dokonalé dodržování postupů a jasně daných příkladů chování. Tato kompetence je důležitá při kontrolorských činnostech, v administrativě a archivačních procesech. Schopnost učit se a pracovat s informacemi Schopnost učit se znamená zdokonalování dovedností a rozšiřování kompetencí. Hlavním atributem učení je zvládnutí, získávání, pochopení a zpracování informací a jejich následné aplikování v praxi. Prolínání nově nabytých poznatků s vědomostmi naučenými v minulosti otevírá nové možnosti do budoucnosti. Tato kompetence má přímý přínos pro jedince, ale také pro celou společnost. Adaptabilita, variabilita Jedná se o schopnost jednotlivce při tvorbě projektů přizpůsobovat jednotlivé úkony daným požadavkům. Při vytváření takových prací je nutné, aby se dotyčný vcítil do myšlení jmenovitých skupin lidí, na které má projekt působit. Používá se nejen pro reklamní spoty, ale také pro vymýšlení firemních strategií pro vedení zaměstnanců. Jedná se o vcítění a následné přizpůsobení ne však násilnou formou. Výsledek vyhovuje vedení firmy i zákazníkům nebo zaměstnancům. Třetím, navazujícím krokem je vytvoření samotného kompetenčního modelu s bodově popsanými klíčovými kompetencemi a s popisem souvisejících projevů chování. Model je rozdělený na pět částí podle jednotlivých stanovených kompetenčních skupin.

Tabulka č. 1

Kompetence skupiny „Firemní kultura“

Kompetence

Popis ·

Firemní kultura 1

· · ·

Firemní kultura 2

· ·

Tabulka č. 2

schopnost aktivně přijímat a dodržovat firemní kulturu přirozenou cestou přijímat vzorce chování aktivně využívat prvky firemní kultury

· ·

vytváří a šíří firemní kulturu ztotožňuje se a efektivně šíří firemní kulturu a vše co do ní náleží

·

aktivně přijímá a ztotožňuje se s firemní kulturou přijímá firemní etiketu využívá vše, co firemní kultura nabízí a ukládá

· ·

Kompetence skupiny „Osobní kompetence“

Kompetence

Popis ·

Loajalita

schopnost vytvářet a šířit firemní kulturu promítat hodnoty, představy a rituály společnosti schopnost absolutního ztotožnění a efektivního šíření

Projev chování

· ·

schopnost nesobeckého posuzování dění na svém pracovišti i ve firmě schopnost využití vlastního potencionálu schopnost ctít firemní hodnoty

Projev chování · · ·

ctí firemní hodnoty a firemní etiketu využívá vlastních možností ve prospěch podniku je diskrétní v know how firmy a v interních informacích

Kompetence skupiny „Sociální kompetence“

Tabulka č. 3

Kompetence

Popis kompetence ·

Schopnost spolupracovat

· ·

Komunikativní dovednosti

· · · ·

·

Řešení konfliktních situací

·

· ·

Prezentační dovednosti

· ·

Projev chování

otevřenost k předávání, ale i přijímání informací schopnost respektovat role ostatních schopnost společného řešení všech situací

·

umění verbální komunikace umění všech neverbálních projevů schopnost informace analyzovat a asertivně předávat umět informace přijmout a rozpoznat jejich důležitost

· ·

schopnost optimálního posouzení a vyhodnocení situace schopnost přijmout odpovědnost za svůj pracovní podíl

·

adekvátní pochopení daného úkolu schopnost srozumitelného přenosu informací schopnost prezentace na úrovni jednotlivých pracovišť schopnost prezentovat firmu (produktů, vizí a cílů) na veřejnosti

·

· ·

·

· ·

· ·

přijímá a předává informace potřebné k výkonu práce respektuje sám sebe ale i ostatní pracuje v týmu

srozumitelně komunikuje umí jednat a následně řešit různé situace vystupuje asertivně

na základě svých dovedností a zkušeností posuzuje a vyhodnocuje vzniklý konflikt navrhuje řešení přijímá odpovědnost za svůj podíl konfliktu

vystupuje před zaměstnanci, ostatními pracovníky a vysvětluje jim daný úkol, zadání práce, ale také možné řešení prezentuje nové výrobky na konferencích prezentuje firmu na veřejnosti

Tabulka č. 4

Kompetence skupiny „Manažerské dovednosti“

Kompetence

Popis ·

Vedení lidí

·

· ·

Motivace

·

l

Organizační schopnosti

l

l

Schopnost učit a ovlivňovat ostatní

· ·

·

Rozhodnost

· ·

Projev chování

schopnost citlivého pochopení a posouzení možností zaměstnanců schopnost využití vlastních dovedností, zkušeností i odborností k určení co nejoptimálnějších postupů práce s týmem

·

snaha o pozitivní zaměstnanců schopnost nacházení motivačních prostředků

·

naladění nových

· ·

·

schopnost zásadním způsobem ovlivňovat fungování jednotlivých pracovišť i celé firmy schopnost systematického přemýšlení, podpořeného odbornou znalostí daných úkolů schopnost v plném rozsahu využít potenciálu svých zaměstnanců

l

schopnost volit optimální cesty k předávání svých zkušeností, dovedností a odborností schopnost přirozeně chápat a ovlivňovat ostatní

· ·

schopnost včasného rozpoznání důležitosti situací a informací schopnost včasného vyhodnocení řešení schopnost logického uvažování

·

l l

·

·

využívá své empatie při posuzování možností svých zaměstnanců využívá vlastní dovednosti, zkušenosti a znalosti pracuje s týmem a vede ho k dosažení vytyčených cílů

snaží se pozitivně naladit zaměstnance a nadchnout je „pro věc“ zaměstnanci přijímají nové úkoly přirozeně jako výzvu ovlivňuje svou organizací fungování jednotlivých pracovišť a tím i celé firmy přemýšlí systematicky využívá potenciálu svých zaměstnanců

zkvalitňuje informační toky předává své znalosti a zkušenosti svým chováním a jednáním přirozeně ostatní ovlivňuje využívá svůj potenciál k včasnému vyřešení situace operativně reaguje

Tabulka č. 5

Kompetence skupiny „Kompetence v oblasti metod“

Kompetence

Popis ·

Odbornost ·

Jazykové znalosti

Projev chování ·

schopnost využívání adekvátních vědomostí podpořených dalším učením schopnost pochopit souvislosti mezi jednotlivými úkoly

·

ovlivňuje rychlost, kvalitu i kvantitu odvedené práce jednotlivců i jednotlivých úseků chápe souvislosti mezi jednotlivými úkoly a využívá svých znalostí

·

schopnost jazyce

v cizím

· ·

aktivně komunikuje odstraňuje jazykové bariéry

Kreativita

l

schopnost originálního řešení situací schopnost navrhovat inovativní postupy

l l l l

při své práci je tvůrčí vymýšlí originální řešení zdokonaluje stávající postupy nebojí se navrhovat změny

Analytické myšlení

·

schopnost precizního získávání, pochopení, zpracování a následného vyhodnocování informací schopnost vytváření poznatkových systémů schopnost identifikovat problémy

·

analyzováním přináší firmě přehled o daném úkolu identifikuje problémy a na základě své analýzy navrhuje možná řešení

·

· ·

komunikovat

·

·

Obchodní myšlení

Znalost práce na PC

· ·

· ·

schopnost orientovat se na trhu schopnost objevovat nové obchodní příležitosti a udržování obchodních vztahů

· · · ·

dovednost práce s počítačovými programy schopnost vyhledávání a využívání informací z internetu

· ·

vykazuje dobrou orientaci na trhu objevuje nové obchodní příležitost udržuje obchodní vztahy podílí se na obchodních strategiích pracuje s různými počítačovými systémy vyhledává informace na internetu tvoří prezentace v Power pointu

Tabulka č. 6

Kompetence skupiny „Ostatní kompetence“

Kompetence

Popis ·

Samostatnost

·

·

Flexibilita

Odpovědnost

·

l l l

Důslednost, preciznost

· · · ·

Schopnost učit se a pracovat s informacemi

· ·

Adaptabilita, variabilita

· ·

schopnost pracovat nezávisle na pomoci druhých odpovědnost za své jednání a činy

schopnost přizpůsobení svého myšlení a jednání dané situaci či jedinci schopnost tvárnosti rozhodování, která se vyvíjí v průběhu tvořivých procesů

Projev chování · ·

· ·

odpovědnost za odvedenou práci odpovědnost za své chování a jednání hmotná odpovědnost

l

schopnost pracovat v termínech a ty dodržovat schopnost důkladné kontroly svých činností schopnost dodržování postupů

· ·

zdokonalování znalostí i dovedností a rozšiřování kompetencí zvládnutí, získávání, pochopení a zpracování informací a jejich následné aplikování v praxi. prolínání nově nabytých poznatků s vědomostmi naučenými v minulosti

·

schopnost přizpůsobit se schopnost vidět věci z více pohledů

·

l

·

·

·

·

pracuje samostatně, bez pomoci druhých nese odpovědnost za své jednání i chování

přizpůsobuje se dané situaci či jedinci včasně a adekvátně reaguje na vzniklou změnu

odpovídá za svou vykonanou práci, své chování a jednání má hmotnou odpovědnost (za firemní auto, zboží)

pracuje pečlivě dotahuje úkoly a dodržuje stanovených termínů důkladně kontroluje svou práci

zdokonaluje (rozšiřuje) své znalosti a dovednosti pracuje s nově nabytými znalostmi a získanými dovednostmi ve smyslu jejich uplatnění v praxi je schopen dát do souvislosti nově nabyté poznatky s tím, co již umí a zná z minulosti dokáže se přizpůsobit nově vzniklým okolnostem dívá se na věci z různých úhlů pohledu

Lékařské grémium

Client centrum

Oddělení MLM,

(top a middle

management)

Vedení společnosti

oddělení firmy

Matice klíčových kompetencí 1 Příklad METACOM

Po vytvoření kompetenčního modelu je možno učinit další, čtvrtý krok. Potřebné uvedené informace posoudíme a propojíme do přehledné matice klíčových kompetencí, v jejímž průsečíku hodnotíme důležitost jednotlivých klíčových kompetencí v souvislosti s danou pracovní pozicí.

Firemníkompetence kultura 1

kompetencí

Firemní kultura

10

10

8

5

Sociální kompetence

kompetencí

Manažerské dovednosti

v oblasti

metod

Osobnostní kompetence

Ostatní kompetence

5

Medicínský reprezentant

Manažer lékařského grémia

Referent DC

Referent DC/ korespondent

Manažer distribučního centra

zaměstnanci ManažerOstatní distribuční sítě

Manažer personalistiky

Oddělení logistiky Manažer marketingu 5

Firemní kultura 2

Skupiny

Kompetence

10

Manažer pro zahraničí

Klíčové

Skupiny

Oddělení Generální řiditel informatiky Výkonný ředitel

Jednotlivé Jednotlivé Dělení pozice firmy pracovní pracovní pozice

Matice klíčových kompetencí 2 Příklad METACOM

5 7

7

8


9

9

9

8

9

8

8

6

6

8

7

Klíčové dovednosti Komunikativní kompetence

9

9

9

8

8

8

8

7

7

7

8


8

8

8

8

9

8

8

6

6

8

7


9

9

9

8

8

8

8

8

8

8

8

Vedení lidí

9

9

9

9

9

9

9

6

6

9

6

Motivace

10

10

10

10

10

10

10


10

10

9

9

9

9

9

4

4


9

9

9

9

10

8

8

Rozhodnost

9

9

9

9

9

8

8

6

Odbornost

9

9

9

9

9

9

9

Jazyková znalost

9

9

9

8

8

8

Kreativita

9

9

9

9

9


8

8

8

8

Obchodní myšlení

10

10

10


10

10

Loajalita

9

Samostatnost

9 9

4

8

6

6

7

7

7

7

10

8

8

5

5

9

6

9

9

6

6

9

7

8

7

7

5

5

7

6

9

10

10

10

6

6

9

7

10

9

9

9

9

7

7

9

7

9

9

9

9

9

9

9

9

9

9

9

9

9

9

9

9

9

7

7

9

8

Flexibilita

9

9

9

9

9

9

9

8

8

9

8

Odpovědnost

8

8

8

8

8

8

8

6

6

8

6


9

9

9

9

9

9

9

7

7

9

7

se

a pracovat 8

8

8

8

8

8

8

5

5

8

6

Adaptabilita, variabilita

8

8

7

7

7

7

7

6

6

8

6

Schopnost

učit

s informacemi

Top management Middle management Ostatní zaměstnanci

Legenda: 1 – 10 koeficient důležitosti

Uklízečka

Pracovnice výdeje obědů

Pracovník zásobování

Vedoucí skladu

Vedoucí logistiky

Správce sítě

Informatik Firemní kultura 1 Firemní kultura

Sociální kompetence

Manažerské dovednosti

Kompetence

v oblasti

metod

Osobnostní kompetence

Ostatní kompetence

Firemní kultura 2

5

5

6

6

5

5

5


8

5

8

8

6

2

2


8

6

8

7

6


6

6

8

8

6

6

6


8

6

8

7

Vedení lidí

8

8

Motivace

6

6

7

7

6

6


6


7

Rozhodnost

8

8

8

8

6

6

6

Odbornost

8

8

8

8

7

7

7

Jazyková znalost

8

5

8

5

5

Kreativita

9

6

7

7

6


9

6

8

6

5

Obchodní myšlení

9

7

6


10

9

8

7

7

Loajalita

9

9

9

9

9

6

6

Samostatnost

9

8

9

8

6

6

6

Flexibilita

9

8

8

8

6

Odpovědnost

8

8

8

7

7


9

7

8

7

7

pracovat 7

6

5

5

4

3

3

9

7

9

8

6

Schopnost

učit

se

a

4

4

s informacemi Adaptabilita, variabilita

Top management Middle management Ostatní zaměstnanci

Legenda: 1 – 10 koeficient důležitosti

Obsahová stránka projektu – návrh rozvojového projektu Významem obsahové stránky projektu je nastínit využití volných prostorů ve vzdělávání prostřednictvím posouzení důležitosti vybraných klíčových kompetencí s firemními požadavky na konkrétní pracovní pozice. Návrh projektu popisuje obsah jednotlivých vzdělávacích bloků a jejich výstupů. ▲ Firemní kultura 1 První vzdělávací blok je určen pro vedení společnosti, tedy všechny, kteří jsou nositeli myšlenky firemní kultury a podílí se na jejím utváření. Je důležité o firemní kultuře hovořit, znovu sjednotit názory a především všechny pojmy týkající se firemní kultury. Cílem tohoto bloku by mělo být ujištění všech zúčastněných, že jdou správnou cestou, která má daný směr ale nikoli rozměr. A proto je potřeba zdokonalovat předávání firemní kultury a její další šíření, ale také s ní samotnou ve smyslu klíčové kompetence dále pracovat a rozvíjet jí. I dobře fungující firemní kultura skýtá určité další možnosti, které lze při důslednosti a s jistou mírou kreativity objevit. Firemní kultura je fenoménem, který si jistě zasluhuje nemalou pozornost. Proto je žádoucí firemní kulturu stále dotvářet a zaslouženou pozornost jí věnovat. ▲ Firemní kultura 2 Nyní je nezbytné vlastní přijetí firemní kultury a následné ztotožnění se s ní. V tomto vzdělávacím bloku by měla být vyzdvihnuta důležitost jednotlivých atributů (znaků) firemní kultury, z čehož by pro zaměstnance mělo vyplynout snadnější pochopení důležitosti svého místa nejen jako součástí firemní kultury, ale také celé firmy. Po absolvování bloku by všem zúčastněným mělo být zřejmé, jak se mají chovat, jednat a komunikovat v souladu s firemní kulturou, jejími hodnotami a myšlenkami. Zaměstnanci by měli být schopni firemní kulturu odpovídajícím způsobem popsat a vysvětlit, ale také dokázat ocenit její poslání ve smyslu motivace a vhodných, inspirujících podmínek pro jejich vzrůstající výkon. ▲ Schopnost spolupracovat Schopnost spolupracovat je klíčovou kompetencí nutnou pro každého, kdo je součástí jakéhokoliv pracovního týmu. Vzhledem k zaměření společnosti je týmová spolupráce stěžejní pro většinu pracovních pozic, které vyžadují tvořivé a společné působení fungujícího kolektivu. Do vzdělávacího bloku by tedy měly být zařazeny činnosti rozvíjející kooperaci, otevřenou komunikaci a schopnost řešit problémy v týmu. Jsou na místě také činnosti, umožňující jednotlivci uvědomění si své vlastní role v týmu, stejně jako činnosti otevírající nové možnosti poznání svých schopností a dovedností. ▲ Komunikativní dovednosti Vzhledem k provázanosti všech firemních úseků je nutné, aby tok informací byl co nejplynulejší a nejefektivnější. Proto způsob zvolené komunikace musí být co nejsrozumitelnější a nejjasnější, aby zbytečně nedocházelo ke konfliktním situacím. Komunikovat na určité úrovni musí všichni bez výjimky, neboť nelze nekomunikovat. Člověk by v prvé řadě měl rozumět sám sobě, aby si mohl být jistý, že jeho komunikace nepostrádá srozumitelnost. Výstupem tohoto vzdělávacího bloku by mělo být zvládnutí efektivní komunikace, otevřený přístup ke komunikaci, odstranění případných komunikačních bariér, ale také schopnost naslouchat, bez níž oboustranná komunikace není možná. ▲ Řešení konfliktních situací Každý pracovník je jedinečnou osobností, mající své vlastní názory a pracovní postupy, které aplikuje v praxi. Vzhledem k této skutečnosti může mezi lidmi dojít ke střetu názorů a následnému konfliktu.

Cílem tohoto vzdělávacího bloku by měla být práce právě s možnostmi adekvátního řešení těchto situací. K vyřešení konfliktu vhodným způsobem, tj. aby nevznikaly bariéry mezi lidmi, je zapotřebí nejen komunikativních dovedností, ale také jistá míra asertivity, schopnost empatie, a schopnost umět přiznat svoji chybu. I v tomto směru by se účastníci tohoto vzdělávacího bloku měli rozvíjet. ▲ Prezentační dovednosti Ne vždy stačí jen správně a vhodně komunikovat, v určitých případech je potřeba využít celého lidského potenciálu (neverbální komunikace, šarm, humor, pohotovost) k tomu, aby daná osoba zaujala svůj protějšek (zákazníka, účastníky seminářů, zaměstnance). Tato dovednost vyžaduje jistou míru kreativity, ale také citu pro momentální situaci. Cílem rozvoje by mělo být zlepšení vystupování a zvýšení sebedůvěry, potřebné pro získání důvěry ostatních a tím i lepší pozici k ovlivňování. Prezentační dovednost v tomto smyslu je vhodné propojit se znalostí programu Microsoft Power Point. ▲ Vedení lidí Z organizační struktury společnosti vyplývá, že firma je rozdělena na několik oddělení, které vždy řídí kompetentní osoba, tedy vedoucí pracovník. Vedoucí pracovník lidi organizuje, řídí, usměrňuje a motivuje. Jeho jednání je přímo ovlivněno firemní kulturou, odborností, zkušeností a vlastním úsudkem. Efektivita oddělení při dobrém vedení dokáže vykázat daleko větší výkon, než oddělení bez adekvátního vedení. Proto je tato kompetence velmi žádaná. Blok by měl vnést jistotu do mysli vedoucích pracovníků, že postupují správně nejen podle daných předpisů a norem, ale i po stránce lidskosti. ▲ Motivace Dobré zacházení s tímto nástrojem řízení znamená zproduktivnění veškerých činností. Každý člověk potřebuje motivaci, ať už motivaci hmotnou anebo nehmotnou. My se budeme zabývat motivací nehmotnou, takovou, která přináší člověku vnitřní pocit sounáležitosti s firmou, a také pocit důležitosti vykonávané práce. V motivačním bloku by se měli vybraní účastníci naučit různých forem motivace. ▲ Organizační schopnosti Tým bez organizace má menší výkon, nedokáže efektivně využívat veškerého potenciálu, který účastníci vlastní. Při vhodné organizaci je dosažení cílů, termínů a celkového pracovního uspokojení týmu snadnější. Organizační schopnosti je tedy potřeba rozvíjet nejen ve smyslu práce s lidskými zdroji, ale také ve smyslu organizace práce. Tyto schopnosti jsou důležité pro vedoucí pracovníky, pracující s týmem lidí, ale také pro každého jednotlivce, který si musí zorganizovat svou vlastní práci. Výstupem tohoto vzdělávacího bloku by mělo být zdokonalení organizační předvídavosti, konstruktivního myšlení a přirozené touhy po splnění úkolu. ▲ Schopnost učit a ovlivňovat ostatní Cílem vzdělávání v oblasti učení druhých by měl být rozvoj schopnosti srozumitelně předávat informace ostatním, a tím je ovlivňovat. Dokázat druhé naučit tomu, co člověk sám již umí, obecně řečeno zvládnout jisté pedagogické minimum pro práci s lidmi. Schopnost ovlivňovat ostatní je podmíněná osobnostním charakterem člověka. Tyto osobnostní předpoklady umožňují vhodnost jednání a tím i ovlivňování názorů, postojů a chování druhých. Člověk, který dokáže zaujmout, dokáže i ovlivnit, popřípadě naučit. I v této sféře je důležitý osobnostní rozvoj. ▲ Rozhodnost

Pro přiměřeně rychlé a účinné zpracovávání úkolů a informací je zásadní adekvátně se rozhodovat a tím třídit důležité od méně důležitého. Nemáme na mysli jen rozhodnost individuální, ale také rozhodnost v týmu, kdy tato dovednost je ovlivňována diskusí a danou situací. Úkolem vzdělávacího bloku v této oblasti je nabídnout takové situace, ve kterých jedinec bude muset rychle jednat a rozhodovat se. I ke zdánlivě jednoduchému rozhodnutí je zapotřebí jistá dávka odhodlání a odvahy související s uvědoměním si následné odpovědnosti. ▲ Odbornost Každé zaměstnání si vyžaduje odborných metod a postupů. Proto odbornost je kompetencí naučenou a po celý život rozvíjenou. Řídí se progresivním vývojem v daných oblastech a podléhá neustálé změně norem. Pasivní přístup k odbornosti znamená do budoucna snižování odbornosti vzhledem k novým trendům. Zvyšování kvalifikace ve smyslu dané odbornosti je záležitostí specifických školení dalšího profesního vzdělávání. ▲ Jazyková dovednost Při zjednodušení expanze na zahraniční trhy je nutná co nejvyšší znalost cizího jazyka, která přispívá k lepší komunikaci na mezinárodní úrovni a tím k odbourání jazykových bariér. Ke zdokonalování slouží jazykové kurzy pro různé úrovně znalosti jazyka. ▲ Kreativita Lidé, kteří jsou kreativní, jsou velice žádaní pro řešení situací, které nemají striktně dané postupy a vyžadují jistou obměnu či inovaci. Kreativity je potřeba při řešení individuálních i týmových úkolů, např. při vytváření nových projektů či postupů nebo zdokonalování těch stávajících. Kreativitu neboli tvořivost je nutné rozvíjet a podporovat nejrozmanitějšími činnostmi a novými cílenými výzvami. ▲ Analytické myšlení Analytického myšlení je zapotřebí v každé organizaci. Při analyzování stávajících situací a informací je nutná důslednost a preciznost, výsledkem je však zpráva, která ukazuje silné a slabé stránky ve firemních aktivitách. Je důležitá pro firmu jako zpětná vazba nebo jako dopomoc při zavádění nových výrobků na trh. ▲ Obchodní myšlení Pro obchodní myšlení je nezbytná znalost situace a poměrů, kdy daný člověk zvažuje, zdokonaluje a neustále rozvíjí firemní strategie vedoucí k vyššímu zisku. Cílem tohoto vzdělávacího bloku je poskytnout účastníkům nejrůznější situace, podobné těm reálným v praxi, ve kterých se učí orientovat a uplatňovat myšlenkový potenciál, který je tímto rozvíjen. ▲ Znalost práce na PC Pro zaměření jednotlivých pracovních pozic společnosti je práce na počítači téměř rutinní záležitostí všech zaměstnanců. Školení vedoucí ke zdokonalení dovedností v oblasti práce na PC jsou důležitá při zavádění nových programů, obzvláště pro zaměstnance grafického studia, pro něž je sledování vývoje na trhu stěžejní záležitostí. ▲ Loajalita Loajalita je postoj člověka ke společnosti. Je klíčovou kompetencí, neboť znamená dodržování jistých zásad, které chrání celou firmu před vnějšími negativními vlivy. Nedá se naučit, lze jí pouze podporovat a jistým způsobem k ní motivovat. ▲ Samostatnost

Každá pracovní pozice ve firmě vyžaduje schopnost přemýšlet sama za sebe. Samostatné uvažování a potažmo chování má za následek větší produktivitu práce, lidé jsou schopni některé změny v pracovním procesu vyřešit sami a tím stoupá jejich povědomí o důležitosti vykonávané práce. V rámci této schopnosti je na místě rozvoj ve smyslu trénování a zdolávání samostatných výzev. ▲ Flexibilita Flexibilita je taktéž velice důležitou klíčovou kompetencí, na jejíž rozvoj by se nemělo zapomínat. Představuje schopnost bezprostředně adekvátně reagovat na vzniklé změny, přitom si zachovat jistotu v rozhodnutí i vystupování. Vzděláváním lze podporovat a zvyšovat míru připravenosti člověka na vzniklé změny. ▲ Odpovědnost Každý jedinec je odpovědný sám za sebe, za svá rozhodnutí, své jednání i odvedenou práci. Cílem vzdělávacího bloku by mělo být posílení pocitu odpovědnosti nejen ve smyslu vlastní odpovědnosti, ale také v celopodnikovém měřítku, neboť na jednotlivých dílčích aspektech závisí úspěch celé firmy. A pokud si je člověk vědom své důležitosti a důležitosti své práce, snadněji si udržuje bdělý pocit odpovědnosti za své kroky. ▲ Důslednost, preciznost Některé pozice ve firmě si vyžadují vysokou míru důslednosti a preciznosti, především pak ty, které by bez vysoké úrovně těchto kompetencí ohrožovaly směřování nebo cíle podniku. Proto je kromě tréninku vlastní kompetence důležité povědomí o jejich důležitosti a možných následcích při jejich zanedbání. ▲ Schopnost učit se a pracovat s informacemi Schopnost učit se a pracovat s informacemi je pro samotné vzdělávání opravdu stěžejní klíčovou kompetencí. Výstupem vzdělávacího bloku by mělo být posílení schopnosti učit se a pracovat s informacemi. Na základě vzdělávání v této oblasti dochází ke snadnějšímu prolínání nově nabytých poznatků s vědomostmi naučenými v minulosti, čímž se naskýtají nové možnosti do budoucna. ▲ Adaptabilita, variabilita V rámci tohoto vzdělávacího bloku by mělo dojít k posílení schopnosti přizpůsobit se vzniklým situacím a daným požadavkům, ale také k tréninku empatie, která je obzvláště důležitá ve smyslu vcítění se do ostatních pro potřeby zacílení nového projektu nebo připravované akce. Vytvořili jsme návrh rozvojového projektu, který má především inspirující charakter, ale stejně tak může být pomocným vodítkem při vytváření nové vzdělávací koncepce založené na klíčových kompetencích pracovníků společnosti. Pro efektivní vzdělávání je nezbytné systematicky pracovat s poznatky z kompetenčního modelu a následné matice klíčových kompetencí. Metodu, kterou doporučujeme pro další systematickou práci se vzděláváním (posuzující výsledky matice, jenž je odrazem ideálních kompetencí dané pracovní pozice) s reálným stavem kompetencí konkrétního zaměstnance (kdy vzniklý rozdíl otevírá možnosti pro oblast vzdělávání a rozvoje), je hodnotící středisko neboli assessment centre. Assessment centre je moderní metoda k hodnocení schopností pracovníků. Je oblastí, v níž pomocí kvantitativních a kvalitativních metod s kombinací zážitkově pedagogických prostředků využíváme přírodního prostředí, ve kterém můžeme velmi efektivně diagnostikovat a zaznamenávat kompetence, vlohy a vlastnosti účastníků. Dále také vytvářet hodnocení, doporučení a návrhy při výběru zaměstnanců nejen na vedoucí pozice.

Skupina účastníků řeší řadu modelových situací, a to v podmínkách, které se co nejvíce blíží skutečnosti odpovídající pracovnímu místu.

Případová studie METACOM Pro lepší pochopení celého tématu si zkusme představit, že existuje společnost s názvem METACOM. Definice jednotlivých klíčových kompetencí je nezbytně nutná k přesnějšímu pochopení výsledné matice klíčových kompetencí v organizaci. Na základě analýzy společnosti stanovujeme následující klíčové kompetence a jejich skupiny, pro návrh vzdělávacího projektu.

Organizační rámec projektu Návrh projektu je koncipován na základě stanovených potřeb klíčových kompetencí, jejichž rozvíjení bude probíhat (samozřejmě dle zaměření) převážně ve smyslu samostatných vzdělávacích bloků. Jazykové a odborné znalosti, stejně jako znalost práce na PC je nutné rozvíjet prostřednictvím systematického vzdělávání, kompetence vedení lidí, motivace nebo týmové spolupráce je žádoucí spojit do rozsáhlejšího projektu v rámci několikadenního kurzu. Cíl koncepce projektu Cílem koncepce projektu je efektivně, tzn. dlouhodobě a pokud možno intenzivně působit na pracovníky společnosti a tím rozvíjet jejich klíčové kompetence. Toho je možné dosáhnout prostřednictvím jednotlivých výše popsaných vzdělávacích bloků s využitím metod zážitkové pedagogiky i zkušenostního učení s ústředním prostředkem těchto metodik, a sice hrou. Je nezbytné brát v úvahu rychle se měnící trh, stejně jako rychle se měnící požadavky na lidské zdroje společnosti. Stejným směrem, jakým se vyvíjí tyto atributy, je pro úspěšnost podniku potřeba, aby se vyvíjelo i samotné vzdělávání. Každý jednotlivý vzdělávací blok má svůj vlastní dílčí cíl, a sice rozvoj, zdokonalení, pochopení, trénování či osvojení si dané klíčové kompetence. Nejde jen o naučení se něčeho nového nebo pouhé rozšíření si vědomostí a znalostí. Jde také o přijetí jednotlivých klíčových kompetencí jako odpovědností za to, co člověk sám umí nebo se právě naučil. Nástroje vzdělávání a rozvoje Pro navrhovanou koncepci jsme zvolili hru jako prostředek metod zážitkové pedagogiky a zkušenostní učení, tedy efektivní učení se z vlastní zkušenosti. Přitom klademe důraz na autentické prožívání veškerých činností. Tak aby si člověk odnesl, co nejvíce použitelných zkušeností musí pomocí modelů zkušenostního učení s informacemi efektivně pracovat a zároveň využívat metod a prostředků zážitkové pedagogiky, které poskytují prostor pro intenzivní zážitky. Jako nástroj vzdělávání využíváme v teoretické části práce popsané metody zážitkové pedagogiky a učení se ze zkušenosti, které dále rozvíjíme. Vycházíme z poznatků mnohých pokusů psychologů, kteří zjistili, že si pamatujeme přibližně: 20% z toho, co slyšíme, 30% z toho, co vidíme v grafické podobě, ale až 70% z toho, co současně vidíme i slyšíme, 80% z toho, co vidíme, slyšíme a hovoříme o tom, a až 90% z toho, co nejen vidíme a slyšíme, ale i aktivně vykonáváme.

Tyto poznatky nás přivádí na myšlenku využití interních firemních workshopů, které jsou méně náročnou a snadněji dostupnou formou vzdělávání. Mohou probíhat na půdě společnosti a přitom využívat lektorské lidské zdroje z vlastních řad (vyškolený pracovník) nebo odborníka (facilitátora, lektora) vzdělávací agentury. Workshop má v tomto pojetí charakter jednorázové akce. Komplexnější vzdělávací program, využívající metod zážitkové pedagogiky, představuje Outdoor management training (dále jen OMT), prostřednictvím kterého lze trénovat manažerské dovednosti. Délka trvání kurzu bývá zpravidla 4 dny, přičemž nejde o rozvoj jedné klíčové kompetence jako u workshopu, nýbrž o propracované prolínání jednotlivých dovedností, vědomostí či témat. Specifickým vzdělávacím programem vhodným pro rozvoj týmů je Teambuilding, který je cíleně zaměřený na týmovou spolupráci a budování vlastních pracovních týmů. Realizuje se většinou formou 2 - 4 denního zážitkového projektu. Rozvoj klíčových kompetencí pomocí zážitkové pedagogiky účastníkům našeho vzdělávacího projektu zabezpečí značné množství zážitků, a v kombinaci se zpětnou vazbou a zkušeností, budou následně schopni získané znalosti a dovednosti adekvátně využít v praxi. Pro úplnost našeho projektu a jeho možného uplatnění v praxi, je důležité stanovit systém školících programů rozvoje klíčových kompetencí pracovníků společnosti METACOM. Učinili jsme tak v následujících tabulkách.

Návrh vzdělávání 1

Tabulka č. 7

Kompetence

Metody a programy rozvoje

Tréninkové dny

workshop Firemní kultura 1

management 2 dny

workshop Firemní kultura 2



vedoucí pracovníci jednotlivých odd. – 3 dny, ostatní zaměstnanci – 2 dny

samostatný workshop, ale také teambuilding v kombinaci s komunikativními dovednostmi a s řešením konfliktních situací

management – 1 den, vedoucí pracovníci jednotlivých odd. - 3 dny, vedoucí pracovníci jednotlivých odd. Vedou následně workshop 3 dny pro ostatní zaměstnance

samostatný workshop, ale také teambuilding v kombinaci se schopností spolupracovat a s řešením konfliktních situací

management + vedoucí jednotlivých oddělení – 2 dny, ostatní pracovníci – 1 den


samostatný workshop, ale také teambuilding v kombinaci s komunikativními dovednostmi a schopností spolupracovat

Návrh vzdělávání 2

Tabulka č. 8

Kompetence

Metody a programy rozvoje


Vedení lidí

Motivace

prezentační dovednosti, vedení lidí, motivace, organizační schopnosti, schopnost učit a ovlivňovat ostatní OMT

Organizační schopnosti Schopnost učit a ovlivňovat ostatní Rozhodnost Odbornost Jazykové znalosti Kreativita Analytické myšlení

OMT ale i workshop interní firemní vzdělávání systematické vzdělávání teambuilding OMT i teambuilding OMT

Obchodní myšlení Znalost práce na PC Loajalita Samostatnost

management + vedoucí pracovníci jednotlivých oddělení – 1 den, s návazností workshopu pro ostatní zaměstnance – 1 den

specializované kurzy workshop

Tréninkové dny management + GS a lidé, kteří jsou v přímém styku s veřejností - 1 den management + vedoucí pracovníci jednotlivých oddělení – 1 den management + vedoucí pracovníci jednotlivých odd. – 2 dny, s následným workshopem pro ostatní zaměstnance – 1 den management + vedoucí pracovníci jednotlivých oddělení – 1 den management + vedoucí pracovníci jednotlivých oddělení – 1 den všichni – 1 den dle individuální potřeby 2 x týdně 1,5 hod všichni mimo účetní oddělení a skladu-1 den všichni – 1 den všichni kromě účetních, prac. GS, správce sítě a prac. Skladu – 1 den dle individuální potřeby zaměstnanců prac. S PC všichni prac. – 1/2 den všichni – 1/3 dne

všichni – 1/2 dne

Flexibilita Odpovědnost Důslednost, preciznost Schopnost učit se a pracovat s informacemi Adaptabilita, variabilita

samostatnost, odpovědnost, a preciznost - OMT

workshop OMT

flexibilita, důslednost

všichni – 1/3 den všichni – 1/3 den

všichni – 1 den všichni – 1 den

Analýza vzdělávacích potřeb Analyzování vzdělávacích potřeb dokáže zaměřit a nasměrovat investice, které organizace musí vkládat do svých lidí. Některé vzdělávací potřeby jsou zřejmé: ▲ Začátečníci s malými nebo vůbec žádnými zkušenostmi z práce, kvůli které byli přijati, nebudou schopni pozitivně přispívat, dokud si neosvojí vědomosti a dovednosti potřebné pro svou práci. ▲ Nově jmenovaní linioví manažeři mohou mít vynikající pracovní dovedností -to by mohlo být důvodem jejich povýšení - ale ze svého týmu dostanou to nejlepší jen tehdy, když budou mít příležitost rozvíjet svoje dovednosti v řízení lidí. I když se vzdělávací potřeby zdají být zřejmé, stále ještě je nutné analyzovat specifické požadavky na vědomosti a dovednosti, aby bylo možno zvolit přiměřené metody k jejich uspokojení. Ten, kdo začíná, vyžaduje individuální plán ukazující sled výcviku, kdo ho bude školit a jakou bude mít výcvik formu. Víme, že nově jmenovaný manažer by měl mít dovednosti v řízení lidí, ale jaké jsou priority? Je to vedení, budování týmu nebo snad komunikační dovednosti? Je snadné poznat, že bez užitečných výsledků další analýzy je možno investovat čas i peníze do nesprávně zvolených oblastí. Jaké to má důsledky? Vzdělávání a výcvik stojí peníze, ale nepřidává organizaci hodnotu, protože lidé nejsou rozvíjeni tím nejlepším způsobem. Mnohé výcvikové potřeby tak zřejmé nejsou. Vezměte si lidi, kteří svou práci dělají už hodně dlouho a jsou v tom, co dělají, kompetentní. Analyzováním jejich výkonu byste mohli identifikovat aspekty, které by bylo možno zlepšit, nebo byste mohli najít potenciál, který není plně využíván. Když se zavádějí nové systémy nebo metody práce, přemýšlí se dostatečně o tom, jaký vliv budou mít na lidi? Bez analýzy změn, které budou nové systémy a metody znamenat pro práci, kterou vykonávají lidé, bude obtížné připravit vaše zaměstnance na to, aby se přizpůsobili novým požadavkům na znalosti a dovednosti. Velký důraz se dnes klade na organizace procházející fází strategického plánování, rozvoje podnikatelských plánů a prognóz vedoucích ke stanovení cílů jejich budoucího růstu. Kolik organizací zjistí, zda jsou jejich pracovníci schopni dostát novým a odlišným požadavkům, ke kterým tento růst povede? Analyzujeme-li současné schopnosti lidí, je daleko snažší předvídat a překonávat potenciální bariéry stojící v cestě dosažení stanovených cílů. Protože vzdělávání a rozvoj jsou investicí, je důležité stavět se k nim stejně vážně jako k investici vynaložené, řekněme, na stroje a zařízení, novou technologii nebo výrobní prostory. Zjištění užitku, který se má získat v porovnání s náklady, je před rozhodnutím o vaší investici stejně důležité. Účinná analýza výcvikových potřeb k tomu přispěje identifikováním problémů a priorit výcviku provedeným systematickým způsobem a nikoli ad hoc. Po přezkoumání individuálních i celkových aspektů organizace je možno učinit efektivní rozhodnutí. Užitek, který z toho vám a vaší organizaci plyne, je následující: ▲ Investice vložené do výcviku a rozvoje budou mít zaměření a směr. ▲ Bude zjevné, jaké jsou mezi výcvikovými potřebami v organizaci priority. ▲ Budou identifikovány vhodné metody pro uspokojování těchto potřeb.

▲ Výcvik bude systematický a plánovaný, ale dostatečně pružný na to, aby se vypořádal s nahodilými potřebami. ▲ Užitek plynoucí z výcviku bude poměřován ve vztahu k počátečním nákladům. ▲ Bude rozpoznán přínos, kterým vzdělávání a výcvik přispívají k růstu a úspěchu organizace. Důsledky neprovedení podrobné analýzy výcvikových potřeb jsou protiklady shora uvedených užitečných aspektů. Ať jste vy a vaše organizace v období konjunktury nebo recese, můžete si dovolit takto riskovat svoje investice? Lidé, kteří za to nakonec zaplatí, jsou zaměstnanci, kteří bez patřičného výcviku a rozvoje mohou být vašimi největšími pasivy, ale kteří se při účinném výcviku a vzdělávání mohou stát vašimi největšími aktivy.

Zahájení vaší analýzy Dříve, než začnete se svou analýzou, zeptejte se sami sebe: ▲ ▲ ▲ ▲ ▲

Jaká je moje role? Co ode mě druzí očekávají? Ví tato organizace, co obnáší analýza výcvikových potřeb? Jaký typ vzdělávání a výcviku tato organizace v minulosti prováděla? Jaký je zde dominující styl řízení lidí?

Jaká je moje role? Kam byste se umístili na následujícím kontinuu lektorské činnosti?

KONTINUUM LEKTORSKÉ ČINNOSTI

Analýza dovedností

Identifikování mezer ve

Situační analýza

Identifikování otázek spojených s

Organizační analýza

Identifikování problémů

vědomostech a

procesy a

organizačního

dovednostech

chováním

rozvoje

Jestliže vaše role jasně spadá do jedné z těchto oblastí, můžete soustředit své úsilí na zkoumání informací, které vám umožní efektivní fungování na vaší úrovni. Možná, že je vaše role více určována konkrétním problémem; pohybujete se sem a tam po kontinuu, jak to diktují potřeby

daného problému. Například lektor, kterého požádali, aby provedl analýzu výcvikových potřeb mezi uživateli počítačů, zpočátku operoval na konci kontinua označeném analýza dovedností, aby identifikoval mezery v konkrétních znalostech softwaru a dovednostech při práci s ním. Jak se lektor hlouběji ponořil do situace, která vyvolala tuto žádost, informace svědčily o tom, že počítačový systém je pro uživatele náročný na čas, vede ke zpožděním při reagování na žádosti zákazníků a negativní zpětné vazbě od jejich manažerů. Zlepšení znalostí softwaru a návazných dovedností by tyto otázky nevyřešilo, protože to byl spíše situační a organizační problém. Lektor začal operovat na těchto úrovních a shromažďovat informace, které byly pro tyto otázky relevantnější.

Co ode mě druzí očekávají? Jak vaši roli vnímají druzí lidé? Očekávají, že budete expertem, který zná všechny odpovědi? Zní-li vaše odpověď „ano“, pak by to mohlo mít vliv na to, jak rychle jsou druzí ochotni přijmout vaše myšlenky a řešení a kolik odpovědnosti a vlastnického postoje vkládají do toho, aby vaše řešení fungovala -nepůjdou-li věci podle plánu, mohli byste se stát obětním beránkem. Vidí vás druzí spíše jako někoho, kdo pomáhá a dává věci dohromady (facilitátor)? Zní-li vaše odpověď „ano“, pak by to mohlo mít pozitivní vliv na vytváření prostředí spolupráce. Ostatní by se zapojovali prostřednictvím procesu analýzy výcvikových potřeb, takže odpovědnost, vlastnický postoj a angažovanost by byla sdílená. Možná budete muset pracovat na ovlivňování vztahů, abyste mohli toto prostředí spolupráce vytvářet.

Ví tato organizace, co obnáší analýza výcvikových potřeb? Hledejte důkazy toho, jak se identifikovaly výcvikové potřeby v minulosti a zamyslete se nad podobnostmi a rozdíly, pokud jde o to, co navrhujete dělat s nástroji z tohoto manuálu. Možná budete potřebovat informovat lidi o analýze výcvikových potřeb, aby tento proces pochopili, rozpoznali, jaký užitek pro ně plyne z účinnějšího zaměření vzdělávání a výcviku a přijali potenciální problémy, které vzniknou, nedotáhnou-li tyto akce do konce.

Jaký typ vzdělávání a výcviku tato organizace v minulosti prováděla? Ať jste v organizaci noví, nebo jste v etablovaném postavení, stojí za to zrekapitulovat informace z osobních složek zaměstnanců a výcvikových záznamů a vést diskuse, abyste zjistili, jaký výcvik v organizaci již probíhal. Podívejte se kriticky na to, zda jsou výcvikové iniciativy spojeny s podnikatelským plánem - to může mít vliv na úroveň podpory, pokud jde o finance a čas, které můžete pro výcvik očekávat. Zjistěte, kdo byl do výcviku zapojen a jakého typu výcviku se mu dostalo. Tyto úvahy vám pomohou vypracovat vaši strategii pro systematickou realizaci analýzy výcvikových potřeb a pro navržení alternativních řešení identifikovaných potřeb. Jestliže si například vaše organizace myslí, že výcvik spočívá pouze v kurzech a vy chcete zavést myšlenku koučování na pracovišti, budete muset investovat čas a úsilí, abyste ostatním ukázali užitek plynoucí z jiného přístupu a výsledky, jichž je možno dosáhnout.

Jaký je zde dominující styl řízení lidí? To, jak jsou lidé řízeni, může mít přímý vliv na to, jak reagují na vaše metody analýzy výcvikových potřeb. Jestliže jsou v prostředí, kde se jim říká, co mají dělat, mohou být zdrženliví, pokud jde o poskytnutí jejich preferované odpovědi na některé nástroje v této knize; může se jim zdát bezpečnější dát takovou odpověď, o které si myslí, že ji jejich šéf chce slyšet.

U lidí, kteří jsou v prostředí opravdové obousměrné komunikace, kde jsou aktivně zapojeni do rozhodování, je pravděpodobné, že budou ve své reakci na analýzu výcvikových potřeb pozitivnější. Potřebujete odhadnout, kde mezi těmito dvěma protikladnými styly řízení leží vaše organizace a různá jednotlivá oddělení a sekce. To vám pomůže zjistit, koho je třeba ovlivnit, abyste získali podporu a jaké druhy bariér mohou potřebovat překonat účastníci výcviku. Jakmile získáte lepší povědomí o prostředí a budete lépe rozumět své roli, očekáváním druhých, historii vzdělávání a výcviku ve vaší organizaci a dominantnímu stylu řízení, můžete začít se svou analýzou výcvikových potřeb. Položte si následující otázky. Některé budou relevantnější než jiné, a to v závislosti na vaší roli a konkrétních otázkách, které budete zkoumat. Ve sloupci „Poznámky“ jsou uvedeny užitečné pokyny k akcím, které můžete provést. Tento prostor můžete také využít pro svoje vlastní myšlenky a nápady. Identifikování impulzů tímto způsobem je důležitým prvním krokem směrem k účinné ana1ýze vzdělávacích potřeb. Získáte tak představu o tom, co se kolem vás děje, a1e vyhnete se v tomto bodě unáhleným závěrům o tom. Jakého vzdělávání a výcviku je zapotřebí. Jedna společnost, která telefonovala svým zákazníkům, aby urychlila jejich platby a dostala z nich nedoplatky, viděla ve špatných výsledcích této činnosti impulz k potřebě výcviku v telefonování. Po investování do tohoto výcviku se situace nezlepšila, výchozí impulz se nezměnil. Analyzovali tedy přesně, co lidé dělají a zjistili, že existuje skutečná výcviková potřeba v oblasti dovedností vymáhání dluhů. Tato investice se vyplatila. Zatím jste jen přemýšleli o indikátorech a jejich funkcí bylo dát směr vaší analýze. Má-li mít výcvik na vaši organizaci nějaký vliv, je nepravděpodobné, že byste mohli zkoumat impulzy, identifikovat výcvikové potřeby a najít řešení sami. Bude zapotřebí spolupracovat s jinými lidmi, abyste: ▲ definovali cíle a rozsah analýzy výcvikových potřeb -můžete být jediným člověkem, který si dané impulzy uvědomil a napadlo ho, že je mezi nimi spojení, které stojí za to prozkoumat. ▲ Mohou existovat i jiní lidé, kteří jsou si vědomi problémů, ale připadá jim složité specifikovat změny, které chtějí. ▲ identifikovali cílovou skupinu pro analýzu a zajistili si k ní přístup - ne všichni pohlížejí na „výcvik“ jako na něco pozitivního; mohou ho považovat za kritiku výkonu a, což je ještě horší, za trest. Uskutečnění analýzy potřeb vyžaduje opatrné zacházení, aby se překonala skepse a strach, které takovou činnost mohou obklopovat. ▲ si dohodli řešení problémů, které analýza přinese - prostředí musí být pro nově školené/přeškolované lidi otevřené, aby se povzbudil přenos vědomostí a dovedností do každodenní pracovní praxe. Lidé, kteří mohou prostředí ovlivnit nejvíce, jsou bezprostřední nadřízení školených pracovníků. Jestliže mají mít výsledky výcviku požadovaný vliv na výkon, je jejich angažovanost pro tyto výsledky nezbytná. Toto zaměření vám umožní naplánovat si, co musíte zjistit, který nástroj nebo kombinace nástrojů vám tyto informace poskytne a u jakých lidí chcete tento nástroj použít. U některých impulzů stojí za to použít více než jeden nástroj, abyste o daném problému získali informace z co možná největšího počtu různých pohledů. Příkladem je společnost, kde byla mocným impulzem touha zlepšit jejich konkurenceschopnost. Byli by mohli použít nástroje „Zaměření na představy“ v sekci o „Rozvoji organizace“. Ale zkombinováním tohoto nástroje s nástrojem věnovaným potřebám zákazníků ve stejné sekci společně s nástrojem zjišťujícím uspokojení z práce ze sekce „Klima organizace“ získali souhrnný obraz svých silných a slabých stránek i toho, co si myslí jejich zákazníci a jak jsou motivováni jejich zaměstnanci. Díky identifikaci toho, co je třeba udělat, a následných implikací pro výcvik bylo pravděpodobnější, že si společnost uvědomí své ambice ve zvyšování konkurenceschopnosti.

Rozhodněte se, zda potřebujete nějakého sponzora nebo zastánce, který by se pro vaši analýzu angažoval. Nebo už existuje někdo, kdo na její provedení naléhá? Sponzor nebo zastánce by měl mít dostatečnou pravomoc, aby schválil výdaje na výcvik a měl by být schopen ovlivnit jiné lidi, kteří možná neposkytují svou plnou podporu. Než se pustíte do analýzy výcvikových potřeb, musíte mít jejich podporu, protože tento typ činnosti u lidí vždycky zvyšuje očekávání. A jestliže provedete analýzu, identifikujete nějakou potřebu výcviku a realizujete výcvikový plán bez této podpory, naděláte víc škody než užitku. Zamyslete se nad manažerem v jedné organizaci, který zjistil potřebu výcviku v rozhodovacích dovednostech až, když zorganizoval a uskutečnil první sérii kurzů, generální ředitel ho pokáral za plýtvání penězi a časem. Výcvik v rozhodovacích dovednostech nebyl v očích ředitele prioritou, a tak byl zastaven. Po takových pohromách dlouho trvá, než se z nich organizace vzpamatuje, a mohou poškodit přínos, kterým výcvik může organizaci přispět. Kromě toho zjištěné impulzy naznačí, zda vaše analýza bude pokrývat oblasti, v nichž jsou standardy jasně definovány, například pracovní dovednosti a řízení zdrojů, nebo v nichž žádné neexistují nebo nejsou formulovány, například v oblasti rozvoje organizace a organizačního klimatu. To nejsou žádné pevně stanovené kategorie, ale představují obecné pravidlo. Použijte Tabulku a udělejte si pro sebe poznámky o těchto otázkách. Ponechejte si vzor této tabulky a okopírujte si ji pokaždé, když provádíte nějakou analýzu.

Použití nástrojů Když začnete používat uvedené nástroje a chcete mít zaručen úspěch, musíte nejdříve přesně identifikovat cílovou skupinu; za druhé, rozhodnout o metodě předložení nástroje respondentům a za třetí, informovat cílovou skupinu o účelu použitého nástroje. Obecně vzato budou cílové skupiny vyplývat z typického rozložení.

Nástroj

1. Zaměření na představy 2. Měřítka bez úspěchu 3. Profil organizace 4. Definování dokonalosti 5. Spokojenost zákazníků 6. Komunikace 7. Uspokojení z práce 8. Co je hnacím motorem této organizace 9. Důkazy rovnoprávnosti 10. Je toto učící se organizace? 11. Zhodnocení osobního výkonu 12. Srovnání řídících

Lidé na vrcholu organizace: generální ředitelé, výkonní ředitelé nebo odpovídající funkce

Lidé, kteří řídí druhé: vyšší funkční manažeři, manažeři oddělení, manažeři sekcí, manažeři základní úrovně, vedoucí, mistři apod.

Lidé, kteří neřídí druhé: administrativní, techničtí, manuální pracovníci apod.

schopností 13. Hospodaření s časem 14. Řízení lidí 15. Řízení výdajů 16. Jak mě vidí druzí? 17. Jak vidím svoje manažery ? 18. Analýza pracovní náplně 19 Průzkum výcvikových potřeb 20. Způsobilost k plnění úkolů 21. Práce s jinými lidmi 22. Audit dovedností Nyní znáte svou cílovou skupinu a vaším příštím rozhodnutím bude, jak u ní použít vybraný nástroj. Kdykoli je to možné, navrhované metody dávají přednost osobnímu přístupu. To bude povzbuzovat důvěru a otevřenost a přispěje to k tomu, že shromážděné informace budou stát za to. Tento přístup však není vždy proveditelný, například kvůli počtům lidí, které chcete zapojit, času, který vy a cílová skupina máte k dispozici, nebo kvůli umístění cílové skupiny. Alternativní metody mohou při analýze vzdělávacích potřeb udržovat zájem a vkládanou energii. Zvažte své možnosti a zvolte metody, které nejlépe odpovídají vašim požadavkům. U navrhovaných metod můžete provést určité adaptace: ▲ korespondenční průzkum -rozšiřte tak, aby zahrnoval jakýkoli poštovní systém, který ve vaší organizaci používáte, například e-mail nebo fax ▲ skupinové setkání -je-li problémem dát lidi dohromady, zvláště ty ve vyšším postavení, řešením by mohla být videokonference ▲ individuální setkání -je-li obtížné je zorganizovat, mohli byste dát lidem čas, aby o vybraném nástroji uvažovali a pak jim zatelefonovat a prodiskutovat s nimi jejich odpovědi. Nyní můžete připravit svou skupinu na použití nástroje. Nejlépe je to udělat při osobní instruktáži, tak abyste mohli zmírnit jakékoli obavy, které by jednotliví lidé mohli mít, pokud jde o důsledky účasti na analýze. Snažte se vyhnout tomu, co se stalo organizaci, která pozvala skupinu manažerů na výcvikový kurz a využila ho jako příležitosti k provedení analýzy výcvikových potřeb. Jako dobrý nápad se zdálo rozeslat spolu s instrukcemi ke kurzu materiál určený k sebehodnocení, ale většina manažerů byla ve skutečnosti značně znepokojena z obavy, že když neudělají vše, co se v hodnotícím materiálu navrhovalo, budou potrestání nebo dokonce propuštěni! To vrhá světlo na způsob, jímž byli lidé v této organizaci řízeni, a tak i vy si musíte být vědomi bariér, jimž lidé mohou ve vaší organizaci čelit. Vyhradíte-li si čas na osobní instruktáž, individuální nebo skupinovou, podaří se vám tyto bariéry překonat. Oblasti, které byste měli během této instruktáže probrat, jsou uvedeny níže spolu s místem na poznamenání vašich nápadů. Když začnete tyto nástroje používat pravidelněji, zjistíte, že je užitečné sledovat úspěšnost různých metod. Zvolená metoda, ať už je to třídění karet, nebo dotazník, nemusí vyhovovat lidem, kteří ji používají. Vezměte v úvahu typ organizace, pro kterou pracujete, na co jsou lidé zvyklí,

používané systémy a tak dále. Budou existovat určité organizace, které jsou zvyklé pracovat s „papíry“, kde s oblibou sepisují hlášení a zprávy a kde odpovídání na dotazník bude naprosto přijatelný - ale účast v diskusních skupinách může být méně vhodná. A budou jiné, kde se komunikuje verbálně, s menším důrazem na „papírování“ a kde jsou lidé rádi tvůrčí. Zde bude třídění karet a brainstorming účinnější než dotazníky a profily. Zamyslete se nad typem organizace, ve které působíte, a veďte si záznamy o tom, co produkuje nejlepší odpovědi. Pracujte na tom, jak připravit lidi na praktiky, které pro ně mohou být nové a jak přizpůsobit vybrané nástroje tak, aby lépe vyhovovaly vašim potřebám. Návrh vedení záznamů o použití nástrojů. Vaše obeznámenost s nástroji vám také umožní využívat výhod dalších nápadů, které z nich mohou vyplynout. Některé nástroje byste mohli použít jako zák1adu pro přípravu: ▲ ▲ ▲ ▲

individuálního koučování diskusních skupin cílů výcvikového kurzu a obsahu výcvikového kurzu

Nástroje také samy o sobě představují příležitosti k učení. Například každý, kdo použije nástroje „Zhodnocení osobního výkonu“ v sekci o řízení zdrojů, si pravděpodobně uvědomí, jak v práci využívá svůj čas. Otevřete svou mysl možnostem vytvářeným používáním nástrojů tak, aby se úsilí, které do nich vy a vaše organizace vkládáte, vyplácelo a přinášelo kvalitní informace, na jejichž základě se dají připravit úspěšné strategie a plány.

Typ shromažďovaných informací Až budete pročítat uvedené nástroje, uvidíte, že každá sekce slouží jinému účelu. I Rozvíjení organizace - kde je organizace nyní, kde se vidí v budoucnosti a nezbytné změny, které budete muset provést. Informace vyprodukované nástroji budou tyto změny popisovat a vhodné akce je budou realizovat. II Klima organizace - vám pomáhá „měřit teplotu“ organizace, zjišťovat, jak lidé vnímají, co se kolem nich děje, jak se s nimi zachází a tak dále. Informace vyprodukované těmito nástroji budou souhrnem těchto názorů a budou tvořit základ pro diskusi s lidmi na vrcholu organizace. III Řízení zdrojů - styly a úrovně způsobilosti manažerů v současné době, obvykle ve srovnání s nejlepší manažerskou praxí. Informace vyprodukované těmito nástroji vám ukážou, nakolik se dovednosti manažerů přibližují nejlepším praktikám a kde existují oblasti, které je možno rozvíjet. IV Pracovní dovednosti - celé spektrum vědomostí, praktických dovedností i behaviorálních dovedností, které lidé potřebují pro výkon své práce. Nástroje pomáhají objasnit, jaké tyto dovednosti jsou, kdo je má a kdo je potřebuje rozvíjet. Nabízejí také příležitost odhalit talent a dovednosti, které jsou nedostatečně využívány. Vyprodukované informace ukazují rozšíření vědomostí a dovedností mezi lidmi a poukazují přitom na oblasti, kde je nutno podniknout nějakou akci.

Analýza výsledků Když už jste se zamysleli nad účelem použití konkrétních nástrojů při provedení vaší analýzy výcvikových potřeb, bude také zapotřebí, abyste analyzovali získané výsledky. Pro začátek uvažujte o následujících otázkách:

1. Jak hodláte získaných informací využít? ▲ k poukázání na to, že existuje potřeba výcviku? ▲ k propracování konkrétních otázek, když byla identifikována širší potřeba výcviku? ▲ k přípravě výcvikového kurzu? ▲ k přípravě výcvikových plánů?

2. Komu jsou získané informace určeny? ▲ pouze pro vás? ▲ vašeho sponzora výcviku? ▲ jiné manažery? ▲ respondenty, kteří pracovali s nástroji? 3. Jakou úroveň analýzy budou očekávat? ▲ podrobnou, podpořenou grafy a čísly? ▲ takovou, kde se zdůrazňují pouze trendy? Informace vyprodukované nástroji jsou vhodné pro dva typy analýzy nebo pro jejich kombinaci: ▲ obsahová analýza - vytvořte si maticovou tabulku odpovědí poskytnutých účastníky při práci s nástroji a identifikujte vynořující se témata, která vyžadují nějaké opatření. ▲ numerická analýza - vypočtěte četnost výskytu, spočítejte průměry a proveďte srovnání, abyste identifikovali trendy a prioritní oblasti vyžadující nějaké opatření. Následující tabulka ukazuje, ke kterým nástrojům se hodí který typ analýzy:

Nástroj 1. Zaměření na představy 2. Měřítka úspěchu 3. Profil organizace 4. Definování dokonalosti 5. Spokojenost zákazníků 6. Komunikace 7. Uspokojení z práce 8. Co je hnacím motorem této organizace? 9. Důkazy rovnoprávnost 10. Je toto učící se organizace? 11. Zhodnocení osobního výkonu 12. Srovnání řídicích schopností

Obsahová analýza

Numerická analýza

Kombinovaná analýza

Nástroj

Obsahová analýza

Numerická analýza

Kombinovaná analýza

13. Hospodaření s časem 14. Řízení lidí 15. Řízení výdajů 16. Jak mě vidí druzí? 17 .Jak vidím svoje manažery? 18. Analýza pracovní náplně 19. Průzkum výcvikových potřeb 20. Způsobilost k plnění úkolů 21. Práce s jinými lidmi 22. Audit dovedností Každý nástroj obsahuje sekci věnovanou analýze výsledků, která vám dává tipy a poskytuje příslušné předlohy materiálů, jež vám pomohou v práci se získanými informacemi a při shrnutí vašich zjištění. Uvedené návrhy nemusí být jediným způsobem provedení analýzy; jejich účelem je poskytnout vám nějaké nápady pro začátek.

Lektorské dovednosti Následující kapitola pojednává o lektorovi a souvisejících pojmenováních vzdělavatelů dospělých. Zabývá se místem lektora v rámci celoživotního učení. Objasňuje rozdíl mezi učitelem a lektorem, pojednává o funkci a činnosti lektora. Další částí je pak osobnost lektora a její typologie. Objasní vlastnosti lektora neopomíjí tělesnou stránku lektora a jeho empatii. Jednou z posledních součástí je sociální role lektora a jeho autorita a vše je zakončenou psychickou stránkou lektora. Třetí část je shrnuje požadavky na lektora a je v ní kritické zhodnocení těchto požadavků. Čtvrtá a pátá podkapitola se zabývá etickým kodexem lektora a lektorským desaterem.

Lektor Lektor je pojem původně označující externího univerzitního učitele. Dnes se již používá pouze pro vyučující v dalším vzdělávání, jako nejobecnější pojem pro pracovníky, kteří realizují interaktivní výukový proces. Pojem se v dalším vzdělávání vžil až v poválečném období při snaze odlišit školní a mimoškolní vzdělávaní. Lektor je základním činitelem pro naplnění učebních cílů; proto předpokladem pro výkon této činnosti je nejen odborná znalost v přednášeném oboru, ale i základní znalost andragogiky. Předpokládá se pedagogické (andragogické) mistrovství, kterým rozumíme hlubokou úroveň jeho teoretických znalostí i praktických zkušeností, doplněné lektorskými dovednostmi, mezi které zahrnujeme pedagogické (andragogické) schopnosti, znalosti psychologie osobnosti, schopnosti motivační, organizační, rétorické, komunikativní, didaktické a kreativní. Internetové zdroje lektora charakterizují jako odborného učitele. Posláním lektora dnes není jen „přednášení“, předávání informací. Podílí se např. na přípravě vyučovacího procesu, především na stanovení pedagogických cílů (výběrem a použitím metod a pedagogických postupů, které jsou nejvhodnější pro dané cíle). Výběrem, koncepcí a přizpůsobením didaktických zdrojů podle přijaté pedagogické strategie, vybudováním a použitím hodnotících nástrojů podle stanovených cílů (cíle tak umožní ověřit a kontrolovat učební výsledky a účinnost vzdělávání). Lektor také vypracovává plán vzdělávací lekce a vytváří pedagogický vztah, který usnadňuje výuku. Musí se seznámit i se strukturou posluchačů, čímž je míněna znalost jejich sociální struktury, věku a pohlaví. S jakou motivací se účastníci účastní vzdělávacího procesu, jaké jsou jejich potřeby a zájem o obsah vzdělávací akce. Dále by měl využívat potenciálu dosažených znalostí účastníků, jejich zkušeností společně s úrovní znalostí ve vztahu k obsahu vyučovacího procesu a také se studijními podmínkami. Ve vzdělávání dospělých se pojem lektor užívá stále řidčeji a spíše bývá nahrazován různými jinými termíny, které jsou uvedeny níže. Lektor je tedy pracovník, působící ve vzdělávání dospělých. Pracovník ve vzdělávání dospělých je pojem, který byl charakterizován na světové konferenci vzdělávání dospělých v Torontu, kde bylo konstatováno následující: “Pracovník ve vzdělávání dospělých je každý pracovník, který na plný, nebo částečný úvazek vykonává v určité instituci, organizační formě vzdělávání dospělých, nebo jiném organizačním a realizačním celku vzdělávání dospělých jakékoliv činnosti, ovlivňující průběh a výsledky vzdělávání dospělých“. (Palán)

Související pojmenování pro vzdělavatele dospělých Pojem lektor je chápán jako pojem mnohovýznamový. Je to dáno jednak změnou poslání vzdělávání, ale i pragmatickými potřebami. Proto se můžeme setkat s následujícími pojmenováními pracovníků ve vzdělávání dospělých: Andragog - je pojem velmi obecný a může zahrnovat všechny pracovníky, působící v oblasti andragogiky- učitele, ale i žáky andragogiky, prakticky i pracovníky z oblasti teorie. Edukátor – málo frekventované pojmenování pro vzdělavatele dospělých. Facilitátor – pojem je odvozen od substantiva facilitace – usnadnění; ovlivňování vnitřních i vnějších podmínek pro optimální průběh učebního a vzdělávacího procesu a usměrňování psychických procesů, především motivace, výkonnosti, apod. Instruktor – odborný poradce, odborný vedoucí, který vede teoretickou, ale především praktickou přípravu v určitém oboru. Konzultant – poradce, odborník, který v určitém oboru (předmětu, obsahu) může poradit, dát vysvětlení, návod ke studiu, sdělit své odborné stanovisko v různých konkrétních otázkách. Kouč – vzdělavatel v dalším vzdělávání, zabývající se vzděláváním (vychováváním) přímo na jeho pracovišti. Vzdělávání je prováděno průběžně (permanentně) při pracovním výkonu formou usměrňování činnosti vzdělávaného určeným koučem (liniový manažer, technik, mistr, přední dělník). Výhodou je, že školní pracovník je soustavně informován o hodnocení své činnosti, bezprostředně spolupracuje se školitelem, vzdělávání je individuální, většinou cílené podle určené kariérové dráhy. Nevýhodu je, že vzdělávání probíhá pod tlakem pracovních úkolů, proto často není systematické a chybí mu teoretické zdůvodnění; jeho obsah není dán obecným zaměřením, ale momentálně řešenými úkoly, které pro danou profesi (pracovní zařazení) nemusí být typické a tudíž nezahrnují profesi v celé šíři; v poslední době se pojem kouč používá i při vzdělávání pomocí Internetu, kde by pravděpodobně byl vhodnější pojem tutor. Mentor - (Mentor byl vychovatelem Odysseova syna Telemacha) – rádce, poradce, školitel, který pracuje se školeným na pracovišti. V rámci mentoringu svému svěřenci radí, motivuje jej, usměrňuje a předává mu své zkušenosti. Mentoring spočívá v dlouhodobé spolupráci mentora s pracovníkem. Mentora si často školený volí, určuje si i způsob a frekvenci spolupráce. Jedná se o individualizované a velmi neformální vzdělávání. Moderátor - vzdělavatel ve vzdělávání dospělých, který pracuje moderační metodou – komplexně pojatou interaktivní metodou skupinového vyučování. Moderační metoda je postavena na principu týmové práce, aktivního zapojení všech zúčastněných, sdělování informace pomocí názorné vizualizace a za podpory moderačních pomůcek a kombinace (střídání) různých učebních metod. Optimalizuje skupinovou práci ve všech vzdělávacích formách – ve výuce, seminářích, workshopech, konferencích, apod. Všichni účastníci jsou přímo vtaženi do problému, přijímají odpovědnost a ovlivňují úspěšnost práce skupiny. Metoda je velice účinná, ale i velmi náročná na didaktickou kvalifikovanost moderátora, taktéž náročná na přípravu celé vzdělávací akce. Trenér – pracovník ve vzdělávání dospělých, zabývající se specifickými metodami, zaměřenými na praktické osvojování dovedností. Zabývá se takovým způsobem vzdělávání (výuky), umožňující osvojení dovedností (intelektových, motorických a senzomotorických) až do úrovně žádoucích návyků a adekvátních postojů, norem chování a jednání. Jde tedy o praktickou přípravu, výcvik ke schopnosti zvládnout určitou pracovní roli (pracovní činnost). Jedná se o převádění vědomostí na úroveň dovedností, o výcvik v profesním chování. Trenéři tedy působí především ve výcvikových (interaktivních) kurzech. Opakovaným tréninkem vytváří návyky, vedoucí k návykové aplikaci do praktického výkonu činnosti. Trénink se může týkat i dovedností intelektových – např.: výcvik představivosti a myšlení, výcvik k týmové spolupráci, výcvik v manažerských dovednostech, výcvik návyků k obsluze počítače, výcvik k rychločtení atp.

Tutor – původně byl pojem používán pro vysokoškolské pedagogické pracovníky, kteří řídili individuálně nebo v malé skupině přípravu studentů, často v průběhu celého ročníku nebo celého studia (používalo se především v britském vysokoškolském systému). Dnes je pojem používán pro poradce, pomocníka studenta, především v distančním vzdělávání, který pracuje individuálně se studentem (eventuelně malou skupinou), orientuje jeho studijní cestu, je k dispozici jako konzultant, vyhodnocuje písemné projevy studenta, hodnotí jeho úspěšnost, pomáhá při přípravě na zkoušky, poskytuje studentovi zpětnou vazbu v mnoha významech, motivuje jej k dalšímu studiu. Poskytuje zpětnou vazbu i zpracovatelům studijních materiálů. Pojem je často nahrazován pojmem konzultant nebo školitel, přestože obsahově nejsou zcela synonymní.

Místo lektora v rámci celoživotního učení Následující schéma znázorňuje místo vzdělávání dospělých v rámci celoživotního učení. Lektor se v tomto schématu řadí do sekce dalšího vzdělávaní. V této sekci působí v zájmovém vzdělávání. Můžeme se s ním ale setkat také v dalším profesním vzdělávání ve všech níže uvedených rovinách.

CELOŽIVOTNÍ UČENÍ

VZDĚLÁVÁNÍ DĚTÍ A MLÁDEŽE

VZDĚLÁVÁNÍ (učení) DOSPĚLÝCH

Vzdělávání ve školách Vzdělávání v základních, středních, vyšších odborných školách. Vzdělávání na vysokých školách (bakalářské, magisterské, doktorské studium).

Další vzdělávání

Formy vzdělávání: prezenční (denní), večerní, dálkové, distanční, kombinované, externí.

Občanské vzdělávání: k rodičovství k demokracii (občanství) k evropanství ke zdravému životnímu stylu a pod.

Kvalifikační vzdělávání: zvyšování kvalifikace prohlubování kvalifikace získávání kvalifikace udržování kvalifikace obnovování kvalifikace rozšiřování kvalifikace zaškolování zaučení

Zájmové vzdělávání: umělecké disciplíny odborné zájmové vzdělávání vzdělávání zájmových sdružení vzdělávání seniorů a pod.

Rekvalifikační vzdělávání: specifická (cílená) rek. nespecifická rekvalifikace motivační kurzy obnovovací rekvalifikace doplňková rekvalifikace prohlubovací rekvalifikace praktická rekvalifikace rekvalifikační stáže

Další profesní vzdělávání

Normativní školení (kurzy): odborná způsobilost pro provozování některých živností zvláštní odborná způsobilost odborná způsobilost specializovaných pracovníků na úseku bezpečnosti práce a technických zařízení (vzdělávání určené právní normou).

Rozdíl mezi učitelem a lektorem Vztah mezi lektorem a účastníky značně liší od vztahu mezi učitelem a žákem. Jak lektor, tak účastníci mají jeden společný záměr a tím je především dosáhnout stanoveného vzdělávacího cíle prostřednictvím zvládnutí obsahu vzdělávání. Úloha ale každého z nich je jiná. Tento vztah je naznačen následujícím tzv. didaktickým trojúhelníkem. zpětná vazba L

Ú

O Jak z nákresu vyplývá, didaktický trojúhelník se skládá ze tří prvků. L (lektor), Ú (účastník) a O (obsah vzdělání vycházející ze vzdělávacího cíle). Z nákresu je zřetelné, že trojúhelník stojí na jednom vrcholu a tím je O (obsah), zatímco přepona trojúhelníku je v horizontální poloze. Z obrázku je jasně patrné, že lektor a účastník se nacházejí na stejné úrovni. A právě toto je jedním ze specifik vzdělávání dospělých. Nejde tedy o nadřízený a podřízený vztah jako je tomu mezi učitelem a žákem, nýbrž o rovnoprávný vztah mezi dospělými lidmi, z nichž každý má ve struktuře vzdělávacího procesu své specifické úkoly. Na rozdíl od učitele ve škole lektor nepůsobí direktivně, i když vyučovací proces řídí, respektive ovlivňuje. Lektor i účastníci mají jedno společné. Oba se totiž převážně účastní činnosti dobrovolně. Neberme ale tento vztah za vztah rovnocenný, jelikož rovnoprávnost jaká tu panuje není rovnocenností. Lektor disponuje větším množstvím informací, vědomostmi a dovednostmi (alespoň v tématu, které přednáší) než samotný účastník. Naopak účastník může sám výukový proces ovlivňovat např. uplatněním svých názorů, diskuzemi s lektorem a také může sledovat postupné dosahování stanoveného cíle. Tak poskytuje lektorovi zpětnou vazbu, která je v didaktickém trojúhelníku naznačena. Lektor může svůj další postup upravit tak, aby dosáhl co nejefektivnějšího výsledku. Funkce a činnost lektora Jedná se zejména o funkci informativní, která spočívá ve zprostředkování poznatků, zevšeobecněných společenských zkušeností, mravních norem. Dále se jedná o funkci řídící, což je chápáno jako usměrňování činnosti účastníků a záměrné utváření metod sebevýchovy a sebevzdělávání. Funkce inspirativní směřuje k rozvoji vzdělávacích potřeb dospělých, motivuje k poznávání, využívá teoretických znalostí v konkrétní pracovní činnosti. A v neposlední řadě se jedná o funkci diagnostickou, která zahrnuje kontrolní a hodnotící činnost, která není zaměřena pouze na výsledky výchovně - vzdělávacího procesu, ale také na průběh tohoto procesu. Činnost lektora ve vyučovacím procesu je vyvrcholením na vzdělávacím projektu. Lektor je tak postaven do situace, ve které musí jednak splnit očekávání posluchačů, ale zároveň také očekávání organizátorů. Musí ovládat didaktiku prezentovaného učiva, musí dobře formulovat reálné cíle, musí

být obeznámen s didaktickými pomůckami, které může ve své činnosti využít a ovládat různé učební metody. Náročnost činnosti lektora je znázorněna následujícím schématem.

Systémové znázornění funkce lektora ve vzdělávacím procesu

VSTUPY LIDSKÉ ZDROJE FINANČNÍ ZDROJE IMAGE PODNIKU PODNIK. KULTURA VZDĚL. POTŘEBY

OČEKÁVÁNÍ

VNĚJŠÍ PODMÍNKY

PODNIK POŘADATEL ÚČASTNÍCI

LEKTORSKÁ ZPŮSOBILOST

POŽADAVKY

ODBORNÁ ZDATNOST ANDRAG. VYBAVENÍ ŽIVOTNÍ ZRALOST MOR. ODPOVĚDNOST

DIDAKT. ZÁSADY CÍLE OBSAH METODY

PLÁNOVÁNÍ Analýza dostupných info. Vytýčení cílů Určení obsahu Seznámení s účastníky Volba didaktických pomůcek

REGENERACE SYSTÉMU

ORGANIZOVÁNÍ Určení forem Výběr metod Příprava didakt. pomůcek Příprava stud. materiálů Písemná příprava Rozvržení času Organizace prostoru

INTERAKCE S ORGANIZÁTORY

ŘÍZENÍ VYUČ. PROCESU Řízení činnosti účastníků Prezentace učiva (verbální i neverbální komunikace) Upevňování Procvičování, aplikace Aktivace účastníků Stimulace, průběžná motivace Ovlivňování postojů Výchovné působení Emocionální působení Oper. usměrňování průběhu

INTERAKCE S ÚČASTNKY VZDĚL. PROCESU

KONTROLA Průběžná regulace vzájemné interakce a komunikace Průběžné vyhodnocování Kontrolní ověřování Záv. hodn. osvojení poznatků

VÝSLEDNÉ VÝSTUPY

VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ

Splnění vzdělávacích cílů Saturace podnikové potřeby zkvalitnění lidských zdrojů

Osobnost lektora Nejvýznamnějším činitelem výchovně-vzdělávacího procesu v oblasti vzdělávání dospělých je osobnost lektora. Chceme-li charakterizovat osobnost lektora ve vzdělávacím procesu je více než žádoucí definovat osobnost jako takovou a definovat si lektora. Protože právě osobnost se rozvíjí procesem socializace v rámci sebevýchovy a sebevzdělávání, které tvoří základní předpoklad lektorského působení. Osobnost můžeme chápat ve dvou rovinách. Buďto chápeme osobnost jako osobu, která něčím vyniká, je významná, má určité charisma. Druhou rovinou je chápání osobnosti z pohledu psychologického. Ovšem sami psychologové nejsou zajedno, co je to vlastně osobnost a definic existuje více než padesát. Osobnost je definována jako celek duševního života člověka. Má svůj původ ve slově persona. Původně maska pro boha podsvětí, později stálý typ, charakter, role člověka. Z výše uvedených definic vyplývá, že osobnost je celek, který je tvořen několika faktory. Jedná o faktory biologické, psychologické a také sociální. Díky těmto faktorům se osobnost prezentuje navenek formou verbální či neverbální. Typy osobnosti lektora Každý člověk je originálem a taktéž i osobnost každého lektora. Existují však určité znaky, které nám orientačně pomáhají dělit lektory do určitých kategorií. Nemůžeme ale lektory zařadit do určité škatulky, spíše by bylo žádoucí, ke které z uvedených kategorií má nejblíže. Rozeznáváme následující typy lektorů: Lektor teoretik má vynikající odborné znalosti, které se snaží předat posluchačům v co největším rozsahu. Často není schopen odhadnout možnost účastníků vnímat v plném rozsahu vše, co jím bylo prezentováno. Posluchače spíše seznamuje s hotovými poučkami a nevede je tak k samostatné práci a samostatnému přemýšlení. Někdy doplňuje svoji prezentaci příklady, které bývají poněkud vzdáleny od praxe. Lektor praktik vychází především z vlastní praxe, což je velmi přínosné např. u lektorů, kteří provádějí výcvik v nějaké dovednosti. U teoretických částí prezentované látky mu ale chybí vědomostní základ. Jeho příklady bývají tím pádem jedinečné, vázané na určité výchovné prostředí a určitou skutečnost. Obtížně se mu daří vést účastníky k dostatečné generalizaci a nadhledu. Není jim poskytnut vhled do vztahů mezi jednotlivými jevy a tím je ochuzena možnost nějaké rady. Lektor ideál v sobě obsahuje rysy obou již výše zmíněných typů lektorů. Je teoreticky erudovaný, má dostatečné praktické zkušenosti, umí aplikovat teorii do praxe a naopak. To vše umí podat způsobem, který je pro účastníky přiměřený.

Vlastnosti osobnosti letora Mezi nejdůležitější vlastnosti osobnosti lektora odbornost. Lektor je úspěšný pouze tehdy, pokud dostatečně ovládá problematiku, kterou přednáší účastníkům vzdělávacího procesu. Lektor posluchače podněcuje k aktivnímu myšlení a vytváří pozitivní vztah ke své osobnosti. To je nevyhnutelný předpoklad úspěšnosti výuky. Pedagogický takt, který je chápán jako umění pedagogicky konat, chovat se, myslet. Lektor se má snažit o pracovní optimizmus, dobrou náladu, vzájemné porozumění mezi účastníkem a lektorem. Lektor by měl mít vlastnosti jako jsou úcta, ohleduplnost k účastníkům vzdělávání, lidskost, smysl pro čestné chování, skromnost, rozvážnost apod. Demokratičnost se projevuje hlavně ve spolupráci mezi lektorem a účastníky vzdělávacího procesu. Lektor utváří podmínky pro výměnu názorů, stmeluje studijní kolektiv a tak nabádá ke společné práci a spolupráci, uznává názor jiného. Komunikativnost je schopnost určitým způsobem a formou dávat a přijímat informace v rámci společenského kontaktu. Lektor má nabádat účastníky k otevřené diskuzi, ke kladení otázek, připomínek a zkušeností.

Tělesná stránka lektora Tělesnou stránku lektora chápejme jako organickou součást osobnosti. Je to limitující prvek pro lektorskou činnost v mnoha ohledech. Např. vzhled lektora může vyvolat pozitivní i negativní emoce, jeho tělesná dispozice a jeho zdravotní stav taktéž. Zdravotní stav také ovlivňuje jeho náladu, i když by se tak nemělo dít. To ale také platí pro účastníky vzdělávání, proto by zde měla panovat vzájemná tolerance. Uvádí se, že tělesná krása může znamenat velmi mnoho, jelikož ovlivňuje první dojem, který si účastník vytvoří v počátku setkání. Lektor působí na účastníky dříve, než vysloví první větu. Vnitřní kvality osobnosti lektora, mezi které řadí jeho intelekt a vůli, autor také připisuje velmi významnou úlohu. Uvádí, že jako je člověku dána přírodou fyzická krása, je mu také dán intelekt. Zároveň ale dodává, že být inteligentní nutně neznamená umět dobře komunikovat s lidmi. Mezi tajemství úspěšné komunikace řadí spontánní úsměv. S názory uvedeného autora můžeme souhlasit. Jelikož jeho názory do určité míry potvrzuje Carnagie, který taktéž přikládá velký význam vzhledu. Uvádí, že řečník je jakoby pod zvětšovacím sklem. Všichni se na něj dívají a nejmenší nesoulad v jeho vzhledu může nabývat velké rozměry.

Empatie lektora Lektor by měl mít schopnost vcítit se, jinak řečeno být empatický, aby byl vzdělávací proces perspektivní a komunikace mezi účastníky efektivní. Měl se tedy umět vcítit do emočního stavu svých posluchačů.

Jedná se tedy o velmi důležitou součást lektorovy komunikace, kterou by měl ovládat. A to z mnoha důvodů. Díky tomu, že lektor bude empatický, bude jeho komunikace efektivnější a pravděpodobně velmi účinná. Z výše uvedeného tedy vyplývá, že lektor by měl být člověkem, který je obdařen empatií, umí se vcítit do pocitů účastníků a tak může lépe identifikovat potřeby svých posluchačů.

Sociální role lektora a jeho autorita Lektor zaujímá ve vzdělávání také sociální roli, která je dána jeho působištěm. Sociální role určuje lektorovi, jak by se měl chovat. Sociální roli chápeme jako souhrn očekávaných jednání vůči jedinci, který zastává určitou sociální pozici. Jeho role není neměnná a je dána také do jisté míry očekáváním uchazečů a také cílem vzdělávací akce. Jeho role je do jisté míry také určena etickým kodexem lektora. Autorita lektora je vztahem účastníků k jeho osobě. Je ale také vztahem, který vyjadřuje důvěru v tohoto člověka, i jistou dávku obdivu. Autoritativní je ten lektor, který přesvědčí své účastníky o svých pedagogických schopnostech a u něhož účastníci vycítí, že jeho zaujetí pro věc je upřímné a nezištné. Jinými aspekty autority jsou role institucionálního zázemí. Důležité je, jakou institucí je lektor vyslán a zda je tato instituce obecně známá a uznávaná, nebo zda jde o nějaký neznámý vzdělávací subjekt. Závažnost tématiky, kterou lektor přednáší a to, zda je účastníky téma považováno za důležité, obtížné nebo banální. Společenské začlenění lektora, které souvisí s vysílající institucí a jednak s již vybudovanou autoritou, věhlasem a pozicí mezi odborníky. Vztah lektora k látce, jeho zaujetí, chuť diskutovat o prezentované problematice a to že pracuje s chutí a požitkem. Neméně důležitou součástí je vztah lektora k účastníkům a jejich nepodceňování. Každý je odborníkem v něčem a často lepším odborníkem než lektor sám. Autoritu si vydobude tím, že je skromný, ochotný vysvětlit a dokáže uznat svoji chybu. Autorita lektora vůči účastníkům nemá stejný charakter jako autorita učitele k žákům ve škole. Lektor si může získat autoritu svou odborností a profesionálním přístupen k účastníkům. Psychická stránka lektora Zahrnuje individuální zvláštnosti jak psychických procesů (kterými jsou např. paměť a myšlení), ale také psychické stavy (mezi které řadíme např. stres). Poslední součástí jsou psychické vlastnosti, mezi které řadíme např. temperament. Paměť (dlouhodobá i krátkodobá) je pro lektora důležitým nástrojem vzdělávání a její kvalita má vliv na jeho práci. Paměť ovlivňuje délku jeho přípravy, opakování probírané látky ve třídě, schopnost inovace svých znalostí, jeho průběžné vzdělávání. Neméně podstatné je s jakou snadností si zapamatovává jména a obličeje účastníků. Z psychických stavů to je nálada např. přinutit se k nějaké činnosti tak, aby to účastník nepoznal, nepocítil. Z jeho psychických vlastností to jsou jeho zájmy, postoje, hodnoty, záliby, vědomosti, dovednosti a jeho temperament.

Souhrnné požadavky na lektora V literatuře se objevují pokusy uvést tyto požadavky komplexně. Požadavky na lektora shrnuli Jíra, Rampouchová, Veselý do obecných požadavků, které by měl lektor splňovat. Na jejich co nejlepším splnění závisí i kvalita lektorovy práce. Osobní vlastnosti jako je smysl pro zodpovědnost, která se projevuje v dodržování slíbených termínů, překonávání osobních překážek vyvolávajících negativní vliv na vzdělávací proces. Kromě zodpovědnosti je další vlastností smysl pro spravedlnost. Ten uplatňuje při hodnocení účastníků, kdy nepreferuje, nebo naopak nepotlačuje projevy některých z nich. Toleruje názory účastníků, dovede pochopit problémy účastníků i jejich občasnou nervozitu nebo verbální agresivitu. Zachovává rozvážný postup při možných konfliktech. Je důsledný při vyžadování úkolů od účastníků a také naplňování vytčeného vzdělávacího cíle. Musí být duševně vyrovnaný a schopen sebeovládání. A to hlavně v situacích, kdy dojde k vyhroceným vztahům mezi účastníky a on tak zastává funkci mediátora. Měl by mít také životní elán spolu s pozitivním postojem a hledat tak i např. na nepříjemných situacích vždy něco pozitivního. V neposlední řadě by měl být schopen a ochoten dále se vzdělávat ve svém oboru a lektorských aktivitách. Z vědomostí a dovedností obecnějšího charakteru by měl mít znalosti z pedagogiky a specializovaných disciplín, zejména vědomosti z pedagogiky dospělých. V oboru psychologie by se měl orientovat zejména v psychologii osobnosti, sociální psychologii a také v pedagogické psychologii. Také by měl mít sociální dovednosti, aby uměl jednat s lidmi, rozuměl jejich motivaci. S těmito vědomostmi a dovednostmi obecnějšího charakteru lze souhlasit ale ne v takovém rozsahu, jaký autoři uvádějí. Měly by být doplněny hlavně o znalosti z vývojové psychologie a to především z důvodů jistých fyziologických a psychických změn vyplývajících z dospělého období života a s tím související jisté zvláštnosti učení dospělých. Z oborových odborností by měl mít dostatečné znalosti a vědomosti z oboru, který prezentuje účastníkům a tyto znalosti a dovednosti by si měl prohlubovat a aktualizovat. Měl by mít zkušenosti v oboru, který prezentuje a umět je sdělovat a aplikovat. Dále by měl mít potřebné schopnosti a dovednosti v tomto oboru a měl by mít kreativní myšlení. Umět konfrontovat teorii a praxi a výsledky této konfrontace přenášet do výuky. Umět efektivně pracovat s informacemi a ovládat dovednost ústního projevu. Z didaktických dovedností by měl zvládat všechny etapy výuky a umět stanovit obecné i dílčí cíle. Dodržovat didaktické zásady, mezi které patří zásada uvědomělosti a aktivity, zásada přiměřenosti, zásada soustavnosti, zásada trvalosti, zásada spojení teorie s praxí a zásada názornosti. Autoři ale zcela opomněli ještě další velmi významné zásady vzdělávání dospělých. Jedná se o zásady uváděné Mužíkem (2000): ▲ Zásada vědeckosti. Obsah vzdělávání odpovídá co nejvíce poznatkům současné vědy a jsou používány aktuální pojmy a tyto jsou vysvětleny. Způsob výuky je podložen vědecky.

▲ Zásada orientace na praxi. Projekt výuky směřuje k aplikaci poznatků v praxi účastníků a jsou používány praktické příklady pro motivaci účastníků. V průběhu výuky a při hodnocení účastníků jsou požadovány praktické aplikace látky. ▲ Zásada orientace na volný čas. Jedná se o podporu a rozvíjení aktivity posluchačů vedoucí ke komunikaci, tvořivosti. Vytváření prostoru pro samostatnou práci školených osob s učební látkou. ▲ Zásada aktuálnosti. Požaduje reagovat na nově se objevující problémy při výkonu práce, nedostatky ve vědomostech, dovednostech. Taktéž projektovat školení s ohledem na perspektivní požadavky výkonu práce a požaduje sledovat v nabídce školení konkurenční prostředí. ▲ Zásada didaktické redukce. Výběr informací pro výuku je formulován vzhledem k cílové skupině účastníků, je kladen důraz na podstatná témata a vynechání těch méně důležitých. ▲ Zásada motivace a participace spočívá v navozování příjemné atmosféry při výuce, poukazování na možnou souvislost školení a vývoj profesní kariéry. Vede k používání aktivujících didaktických metod a vytváření prostoru pro participaci účastníků formou vhodných metod, formami a prostředky i svým chováním lektora. ▲ Zásada členění výukového procesu vede k postupování podle fází osvojování učiva, k členění látky na dílčí části a kroky. A také ke členění učební jednotky na části s ohledem na fyziologické zákonitosti. ▲ Zásada individuálního přístupu respektuje individuální rozdíly mezi účastníky kurzu. Tyto rozdíly vyplývají z dosavadních znalostí účastníků, v jejich motivaci k účasti, ve vzdělávacích potřebách, ve stylu učení a jejich temperamentu aj. ▲ Zásada zpětné vazby a transferu. Výuka vyžaduje nepřetržitou zpětnou vazbu a zajistit, aby poznatky usnadňovaly další učení a současně sloužily ke změně praxe.

Etický kodex lektora Uvedený etický kodex byl vytvořen Asociací Institucí Vzdělávání Dospělých v ČR: Lektor ve své činnosti bude: ▲ uplatňovat nejnovější vědecké poznatky a přispívat k jejich šíření ▲ chovat se čestně, svědomitě a tak, aby jeho působení v žádném směru neodporovalo dobrým mravům ▲ dodržovat zákonné předpisy a jiné legislativní normy, včetně Listiny základních práv a jiných mezinárodně uznávaných norem a doporučení ▲ jednat tak, aby v žádném směru nepoškodil jiné osoby nebo organizace, jejich čest a dobré jméno, nenarušoval důvěrnost informací, s kterými se při prvotní činnosti seznámí, nešířit pomluvy a nedopouštět se urážek ▲ dodržovat autorská práva podle platných předpisů.

Lektor se vyvaruje všeho, co by: ▲ nežádoucím způsobem ovlivňovalo členy společnosti a především děti a mládež ▲ jakoukoli formou propagoval násilí, rasovou, národnostnní a nebo náboženskou nesnášenlivost, zneužívání drog, alkoholu a jiných známých nežádoucích substancí ▲ šířilo škodlivé a nevědecké poznatky ▲ nebude se angažovat v reklamě odporující dobrým mravům a podporující společensky nežádoucí aktivity anebo produkty ▲ pokud bude realizovat lektorskou činnost za úplatu, bude požadovat honorář přiměřený kvalitě výkonu a akce, nákladům a obecně dobrým mravům.

Lektorské desatero Stejně tak, jako existuje etický kodex lektorů, existuje také lektorské desatero. Proto si dovolím toto desatero pro účely této diplomové práce uvést. Zásady lektorské činnosti: 1. Musíš si umět získat důvěru. Účastníci v tobě mají vidět vzor. Co říkáš, musí být v souladu s tvým chováním. 2. Měl bys vyučovat zajímavě, měl bys vše, co učíš, opírat o zkušenosti a znalosti účastníků a to vše směřovat k jejich praxi. 3. Chraň se toho být nudný. Nepředčítej, tví posluchači sami dovedou číst. Snaž se střídat způsoby práce s účastníky a vystříhej se toho pracovat jen jedním způsobem. 4. Účastníci tě prohlédnou, i kdyby ses tvářil a choval nepřístupně a povýšeně. Zachovají se k tobě právě tak. 5. Nedávej nikomu přednost. Také se chraň toho, abys někoho znevýhodňoval. 6. Určitě dovedeš víc než účastníci. Proto však nemusíš být neskromný. Neboj se, účastníci to sami poznají, že máš převahu. 7. Čím méně okázale budeš vystupovat, tím více si účastníky získáš. 8. Máš před sebou dospělé s několika desítkami let zkušeností ze společné praxe. Nevěřil bys, co je v jejich hlavách moudrosti. Snaž se k nim proniknout a sám mnoho získáš. 9. Lidé od tebe očekávají přátelskou pomoc, nikoli nějaké poučování. Podávej jim pomocnou ruku, ale chraň se mistrovat se zdviženým prstem. 10. Nauč se klopotnému umění naslouchat účastníkům tvé akce. Je to větší umění než s nimi hovořit.

Vzdělávací proces Vzdělávací proces je práce na celý život. Model (jesle – mateřská škola) základní škola – vyučení, nebo střední škola (vysoká škola) – zaměstnání už v dnešní době nestačí. Pracovníci ve firmách (ale i státní sféře) absolvují neustále nějaká školení. Narůstají možnosti absolvovat nejrůznější kurzy, nabízených jak úřady práce (například kurzy rekvalifikační), tak soukromníky. Rozvíjejí se tzv. univerzity třetího věku. Člověk se pohybuje v prostředí naplněném informacemi, které na něj útočí se všech stran. Technologie se vyvíjí, svět se nám otevírá, možnosti všeho druhu se zvětšují. Chceme-li, jak se říká, držet krok s dobou, musíme se neustále vzdělávat, získávat nové poznatky, dovednosti, zkušenosti, učit se. Učit se vycházet s okolím, se sebou samým, vyrovnávat se s novými životními situacemi, čelit problémům. Učíme se mimo jiné také ve škole; ať už si pod tímto pojmem představíme klasickou povinnou školní docházku, či trénink manažerů; zkrátka „klasickou“ výukou.

Pravidla biologie v učebním procesu, na které je dobré pamatovat Při učebním procesu působí na žáka mnoho vlivů; nejsou to jen znalosti učitele, které určují, kolik se toho žák naučí. Významnou roli zde hraje žákův postoj, který k učení zaujme. Chce se učit? Má strach z nějakého, pro něj obtížného, předmětu? Může porozumět nové látce? Uveďme si určitá biologická pravidla, kterými je dobré se při výuce alespoň nechat usměrňovat. ▲ Znalost cíle. Student by si měl v každém okamžiku učení umět odpovědět na otázky typu: K čemu mi tohle je? Jaký smysl má tohle učivo? Jak tohle využiji? Pokud je mu tato skutečnost zřejmá, bude ochoten nové poznatky vstřebávat, bude „naladěn na příjem“. Látku si zapamatuje trvaleji, protože při procesu učení má zapojeny i emoce - má chuť se učit. ▲ Zvědavost je silnější než obavy z nové látky. Při učení by žák měl být zvědavý, měl by očekávat něco nového. To, že bude mít chuť se něco nového naučit, dozvědět, mu pomůže překonat strach z neznámého, nebude stresovaný, snáz si novou látku zapamatuje. ▲ Nové učivo ve starém známém balení. Předcházet stresu lze tím, že eliminujeme jeho důvod - něco nového, neznámého. Pokud se nám podaří novou látku „našroubovat“ na něco, co už žáci znají a čemu rozumějí, budou mít dobrý pocit z toho, že „se orientují“, budou spokojeni, tedy dobře naladěni, nebudou ve stresu, budou snáze přijímat nové poznatky. ▲ Přehlednost, až potom podrobnosti. Nové poznatky by se měly podávat v širších souvislostech, protože je větší šance, že „zapadnou“ do něčeho, co už žáci znají. Až po té, co si mozek vytvoří strukturu, je lépe připraven přijímat detaily. Žáci by se tak měli nejprve učit pravidla, a až si je osvojí, teprve přistoupit k výjimkám. ▲ Nejprve vysvětlení, pak odborný název.

Tím, že „dáváme k dispozici“ souvislosti, vysvětlení, fakta, aktivujeme u žáků asociativní myšlenkové pochody. Budou zvědaví, jak se nové učivo „zarámuje“, nabudíme je k tomu, aby chtěli vědět víc.

▲ Více smyslů. Čím více smyslů je do vnímání zapojeno, tím víc cest je otevřeno pro příjem nových informací, tím větší počet asociací pomáhá k jejich porozumění a zapamatování, rovněž k jejich pozdějšímu vybavování. ▲ Spojení s realitou. Čím více reálných zážitků je do procesu učení zapojeno, tím lépe se obsah učiva pamatuje, je pro něj „přizpůsobený podklad“. Reálné situace či okolí pak pomáhá při vybavování si poznatků. ▲ Opakování nové informace. Při opakovaném přijímání informace vznikají představy, obrazy toho, co už je povědomé. Z učení se stává prožívání, nové informace se uchovávají jako zážitek, nikoli jen jako suchá fakta.

Hra v procesu učení U všech živočichů, člověka nevyjímaje, pomáhá učení poznat své životní prostředí, orientovat se v něm, nalézt cestu k tomu, čeho chceme dosáhnout. V přírodě proces učení probíhá v klidu, v časech odpočinku. Ne tak ve školách. Tam se většinou učení spojuje se strachem, stresem, bojem o to, být nejlepší či alespoň dobří. Ve stresu ale není čas (z pohledu obecného „živočicha“) na přemýšlení, pozorování, kombinování, hru (zvířata, na rozdíl od typického žáka, nemají hru od učení oddělenu). Člověk tak podceňuje svou biologickou výbavu, ve školách se většinou dává jasně najevo, že hra zábava a práce - učení se nemohou slučovat. Učení se faktům, biflování pouček a dat, drilování poznatků a jiné způsoby „klasické“ výuky nesplňují smysluplný cíl učení - dokázat se zorientovat v realitě a vyrovnávat se s jejími problémy. Hra k učení patří. Vždyť simulace situace a prožití této situace - s možností opakování, návratu ze slepé uličky, vyzkoušení si několika řešení má několik výhod. Jednak si to, co děláme, zapamatujeme snáz než to, o čem jen slyšíme nebo si čteme. Zkuste se naučit nazpaměť nějaký recept! Kolikrát si jej budete muset přečíst a zopakovat, a pak, když podle něj budete chtít něco upéct, stejně sáhnete po kuchařce. Ale když podle receptu moučník upečete, podruhé, potřetí tak počtvrté už si budete pamatovat všechno. To, že se učíme činností, nevnímáme tak „násilně“, jako když se něčemu snažíme naučit u psacího stolu. V neposlední řadě, simulace nám umožní prožít si „realitu“ bez obav, že něco pokazíme, že zklameme, že se neosvědčíme nebo že někomu neublížíme. A i když se během hry stane omyl, chyba, nevadí. Tím spíše se poučíme a zapamatujeme si tuto zkušenost a ve skutečné realitě se jí vyhneme. A to z větší pravděpodobností než kdyby nás před ní někdo varoval nebo pokud bychom o ní četli.

Vztah mezi učitelem a žákem Podmínkou pro dobré vztahy mezi učitelem a žáky je vzájemný respekt a důvěra. Učitel by si měl dokázat vytvořit formální autoritu (má na ni právo). Velmi důležitý je první dojem - šance, kterou už učitel od žáků podruhé nedostane. Důležitá je důraznost a jistota, nikdy se nesmí dát žákovi najevo, že se mu podařilo vykolejit učitele z rovnováhy. Nutná je důslednost - pokud po žákovi něco požadujeme, nemůžeme nechat jen na jeho vůli, zda požadavek splní. Autorita je prosazována hlavně řečí těla; je proto dobré chodit jistým krokem, držet tělo zpříma, když s žákem mluvíme, dívat se mu do očí. Potřebujeme-li upoutat žákovu pozornost, účinnost našich instrukcí se nezvýší tím, že zvýšíme hlas, ale tím že: vstoupíme do žákovy osobní zóny, se mu budeme dívat do očí (případně svůj pohled prodloužíme), mu položíme otázku (nikoli předneseme kázání). K získání a udržení si respektu u žáků nám pomohou mj. tyto zásady: ▲ projevovat opravdový zájem o práci každého žáka a často chválit, oceňovat žákovy pokusy něčemu se naučit ▲ stanovit jasná pravidla, která budou uplatňována spravedlivě a důsledně ▲ oslovovat žáky jménem ▲ projevovat žákům běžnou zdvořilost - tím, že říkáme „prosím“ a „děkuji“ ▲ nikdy nikoho nezesměšňovat a nebavit se na cizí účet ▲ mít k učení profesionální přístup, což se týká oblékání, přípravy na hodiny, včasné začátky i konce ▲ být trpělivý ▲ aktivně zapojovat žáky do výuky, projevovat zájem o jejich názory a potřeby.

Učební proces u dospělého Jak uvádí Mužík (2000), i u dospělých platí, že čím více smyslů je při učení zapojeno, tím roste míra osvojení informací, vědomostí, dovedností a návyků. Pro dospělého platí: slyším a zapomenu; vidím a vzpomenu si; jednám a osvojím si. Proces učení u dospělých se velmi opírá o předchozí zkušenosti, dochází při něm k „zaškatulkování“ informací, které si již dříve osvojili a které používají. Učební atmosféra Ve vzdělávacím procesu je u dospělých, mnohdy častěji než u dětí, typický strach z chyb. Pro odstranění tohoto strachu je důležité uvědomit si, že strach z chyb je přirozený, že chybovat je dovoleno a že z chyb se lze učit. Neznamená to však chyby tolerovat. Lektor / učitel by měl nechat žákům dostatek času na přípravu odpovědi, nechat je mluvit. Pokud je odpověď nesprávná, měl by ji opravit bez káravého tónu, přátelsky. Povzbuzovat účastníky ke kladení otázek, i kdyby se jim zdály „hloupé“. Situace, v níž se vzdělávání dospělých uskutečňuje, bývá obvykle odlišná od učební situace dětí - ty jsou ve škole, mají daný rozvrh, znají své učitele i spolužáky. Dospělí se mezi sebou znají velmi málo (pokud vůbec), dost dobře neznají lektora a mnohdy ani přesně nevědí, jaká učební náplň je čeká. Je to atmosféra plná nejistoty, a od nejistoty již není daleko ke stresu. Učitel může pomoci tuto atmosféru změnit - tím, že se představí, řekne účastníkům, co cítí, jakou má představu o výuce. Může vybídnout účastníky, aby udělali něco podobného; ti se mohou představovat ve skupinkách, je dobré vědět, s jakými znalostmi a očekáváním přišli. A konečně, učitel by měl vysvětlit, co se bude dělat, jaké jsou učební cíle, jaké požadavky na účastníky klade. Zkrátka, jasně nastavit pravidla.

Výuka dospělých jako komunikační proces Komunikace obecně, i ve výuce dospělých, má svá pravidla. Je třeba si uvědomit, že neplatí pouze jednosměrný lineární tok informací (tedy že to, co lektor ve výuce sdělí, ve stejné formě i rozsahu účastníci výuky přijmou a pochopí)!1 I když lektor vystupuje ve funkci hlavního informačního zdroje, je zde také vliv společnosti, známých či členů rodin studentů, kteří mají vliv na příjem a zpracování informací. Lektor tedy vybere sdělení, které zakóduje, a následně vyšle k posluchačům. Zde je nutno počítat s rušivými vlivy, které do procesu komunikace zasahují (špatná akustika v místnosti, hluk z chodby, ale také použití cizích slov, složitých souvětí, aj.), ovlivňují tak příjem informace na straně posluchačů. Sdělení, které se k posluchačům dostane, u nich podstupuje proces dekódování. Konečně, probíhá zpětná vazba od posluchačů - příjemců k lektorovi - zdroji informací, která má vliv na další komunikáty. Pokud se posluchači budou tvářit znuděně nebo přestanou věnovat přednášejícímu pozornost, ten zřejmě bude pokračovat ve výuce jinak, než když se posluchači budou zapojovat do diskuze, budou si psát poznámky či jiným způsobem dávat najevo, že je přednáška zajímá. Učitel by si měl uvědomit, že na jeho projevu se podílejí tři složky: 1) verbální prostředky, 2) paralingvistické prostředky 3) neverbální prostředky. Co se týká verbálních prostředků, lze doporučit mj. tyto zásady: používat činný rod, upřednostňovat české výrazy, vyhýbat se tzv. „slovní vatě“, nepoužívat „tasemnicová souvětí“, dávat pozor na spisovný jazyk a gramatiku. Paralingvistické projevy řeči jsou velmi úzce spjaty s obsahem mluveného projevu. To, jak mluvíme, ovlivňuje například dýchání, tvorba hlasu, hláskování, frázování (členění mluveného projevu na mluvní takty) či intonace. Ne všechno můžeme ovlivnit, ale je dobré si uvědomit, s jakými prostředky při projevu pracujeme; můžeme si například dávat pozor na srozumitelnost mluvy, nezvyšovat hlas, dobře hospodařit se vzduchem. Konečně, neverbální prostředky jako nedílná součást komunikace mnohdy působí na příjemce informací silněji než prostředky verbální. Jsou hodnoceny nejdříve a mnohdy velmi rychle. Jedná se o: vnější projev (oblečení, líčení, úprava vlasů), chování (gesta, držení těla) a mimiku (výrazy obličeje, pohled očí). Takové výrazné houpající se náušnice mohou velmi odpoutat pozornost od toho, co se lektorka snaží posluchačům sdělit! Jak dosáhnout úspěšné komunikace (nejen mezi lektorem a posluchačem)? Kromě výše uvedených zásad je důležité dokázat se zbavit pocitu jedinečnosti - tzn. respektovat svého komunikačního partnera, soustředit se, dívat se partnerovi do očí, rozlišovat věcné argumenty od osobních, nedávat zbytečný důraz na podrobnosti. Mužík (1998) uvádí „Deset přikázání dobrého posluchače“: ▲ Nepřerušujte v řeči ▲ Působte na partnera uvolňujícím způsobem ▲ Dejte najevo, že chcete naslouchat ▲ Nedopusťte rozptýlení partnera ▲ Vžijte se do partnerovy situace ▲ Trpělivost

▲ ▲ ▲ ▲

Ovládejte se Nenechte se vyvést z rovnováhy námitkami a kritikou Ptejte se 5 Didaktické zásady

Vzdělávání není jen předávání poznatků a vědomostí směrem od učitele k žákům (ať už v jakémkoli věku). Respektive předávání znalostí se nemusí podařit, pokud ve výuce chybí ještě něco dalšího – vhodný způsob, jak poznatky předávat, a také vhodný přístup k žákům. Učitelé by měli mít na paměti rovněž komplexní rozvoj žáka (což zahrnuje víc, než jen encyklopedické poučky). Nástroji k zajištění kvalitní výuky jsou didaktické zásady – měly by usměrňovat veškeré učitelovo počínání ve výuce. Jsou prostředkem k zajištění kvalitní výuky, nikoli jejím cílem. Jedná se o tento soubor zásad: ▲ Zásada komplexního rozvoje osobnosti žáka – vzdělávání a výchovný proces probíhá současně, i když se někteří pedagogové (doufejme, že je jich čím dál tím méně) snaží tyto činnosti od sebe oddělit! V jakémkoli předmětu lze u žáků zároveň rozvíjet jak jejich oblast poznávací, tak emoční i psychomotorické. ▲ Zásada vědeckosti – žáci by si měli osvojovat poznatky nejen na své momentální kognitivní úrovni, ale měli by to být poznatky, které odpovídají současným ověřeným poznatkům dané vědecké oblasti. Tato zásada klade nároky na učitele, neboť vyžaduje, aby si své znalosti neustále doplňoval a sledoval, co nového se ve vědě objevilo. Učitel by rovněž neměl opomenout žákům dát najevo, že teorie, které jsou momentálně považovány za platné, jsou platné jen relativně. ▲ Zásada individuálního přístupu – jsou zde jednak rozdílnosti mezi žáky, které jsou dány věkem (např. dějiny středověku se zcela jistě budou podávat jiným způsobem žákům páté třídy, než středoškolákům v maturitním ročníku), ale také jedinečností každého jedince. Každý žák má své potencionální možnosti příjmu informací; při výuce by se tedy mělo přihlížet zejména: k celkovému tělesnému a zdravotnímu stavu, k úrovni vývoje poznávacích procesů a k jejich vlastnostem, k vlastním citovým procesům, k vlastnostem volních procesů, k úrovni a zvláštnostem rozvoje obecných a specifických schopností, k zájmům a sklonům, k charakterovým vlastnostem žáků (jejich postoj ke škole), k jejich potřebám (biologickým, psychickým, kulturním), ke zvláštnostem motivace učení, k úrovni osobních zkušeností a osvojených dovedností, ke zvláštnostem domácího prostředí. ▲ Zásada spojení teorie s praxí – na jednu stranu je vhodné, aby se žáci neučili jen „suchou teorii“, která jim může připadat nepochopitelná, abstraktní a nevyužitelná, na druhou stranu je pro žáky hodnotné, vykonávají-li takové praktické činnosti, které jsou záměrně propojeny s teorií, nejsou jen mechanickými pohyby. ▲ Zásada uvědomělosti a aktivity – žák se učí buď proto, že musí, že mu to nakázali rodiče, že mu hrozí špatná známka... na základě vnějších podnětů – je motivován z vnějšku, nebo proto, že se chce něco nového dozvědět, něčemu se naučit pro své vlastní uspokojení – na základě vnitřní motivace. Vnitřní motivace je účinnější, pedagog by měl svou činnost provádět se zřetelem k tomu, aby žáky vnitřně motivoval. Takto motivovaní žáci jsou ve výuce aktivní, protože jim záleží na tom, co se dovědí. Žáci by si měli uvědomovat cíle, ke kterým jejich učení směřuje, měli by být přesvědčeni o velké pravděpodobnosti jejich dosažení. Aby neztratili motivaci, učitel by jim měl často dávat zpětnou vazbu o pozitivních výsledcích jejich snažení. ▲ Zásada názornosti – (nelze nevzpomenou na Jana Amose Komenského a jeho Orbis Pictus). Vnímání jednotlivými smysly není rovnocenné - 80% informací vnímáme zrakem, 12% sluchem, 5% hmatem a 3% ostatními smysly. Bohužel, tradiční výuka toto nerespektuje, většina informací se k žákům „posílá“ sluchem.

▲ Zásada přiměřenosti – je důležité klást na žáky přiměřené nároky, což ovšem neznamená nenáročné, ale takové, které žáka podněcují a přispívají k jeho celkovému rozvoji co možná největší měrou. Každý žák je svérázná osobnost. Předpoklady k učení se u jednotlivých jedinců liší. Je nutné zjistit schopnosti a možnosti každého žáka a nechat jej pocítit radost z úspěchu. ▲ Zásada soustavnosti – tato zásada vyžaduje, aby si žáci postupně osvojované poznatky a dovednosti utřiďovali, aby učivo bylo systematicky uspořádáno. Žák by se měl postupně učit pracovat pravidelně a soustavně a vytvořit si tak osobní pracovní systém. ▲ Zásada trvalosti a operativnosti – žáci by se neměli učit jen proto, že „bude písemka“, ale aby si byli schopni osvojené vědomosti a znalosti a dovednosti vybavit a použít je, budou-li je v nějakých situacích potřebovat. Trvalost a operativnost informací je možné dosáhnout motivací žáků, uspořádáním učiva do logického systému, zapojením více smyslů do procesu poznání a aktivním opakováním. Dále je vhodné při výuce respektovat rozdílnost kultur, soustředit se na klíčové pojmy či se snažit o co možná největší rozmanitost výuky. V procesu učení působí určitá biologická pravidla, a to jak u zvířat, tak u člověka. Ke snadnějšímu, lepšímu a trvalejšímu zapamatování si nového učiva pomáhají mj. tyto zásady: student by měl vědět, proč se učí to, co se učí. Poznatky by měly být podávány v souvislostech, přehledně, tak, aby navazovaly na ty, které už si student osvojil, od základních údajů k podrobnostem. Pro příjem nových informací by mělo být využíváno co nejvíce smyslů. Je důležité spojovat obsah učiva s realitou, stejně tak jako opakovat nově získané informace. Významným pomocníkem při učebním procesu je hra. Umožňuje simulovat realitu, prožít si situaci bez stresujícího pocitu neodvolatelnosti. Hra poskytuje ideální prostředí pro dělání chyb a poučení se z nich. Pro dobrou, či vhodnou učební atmosféru ve škole jsou klíčové dobré vztahy mezi učitelem a žáky. K vytvoření a udržení těchto dobrých vztahů jsou klíčovými prvky vzájemný respekt a důvěra. Učitel musí být důsledný a také být schopen prosadit svou autoritu. Současně by měl s žáky jednat jako se sobě rovnými - nezesměšňovat je, projevovat jim přiměřenou zdvořilost, projevovat zájem o jejich přání a potřeby. Učební proces u dospělých se liší od výuky žáků/studentů v „klasických“ školních lavicích. Dospělí mají za sebou větší počet zkušeností, během svého života si již osvojili mnohonásobně více poznatků i dovedností. Jejich vyučování není tolik „standardizováno“, jako je tomu na základních, či středních školách. Je proto na učiteli-lektorovi, aby co možná nejdříve vyložil pravidla výuky. Dospělí studenti se velmi často bojí udělat chybu - je užitečné vysvětlit, že právě chybou se člověk může naučit, je-li vnímavý, nejvíce. Komunikace má v učebním procesu, ale stejně tak i mimo něj, svá pravidla, která se, chceme-li komunikovat úspěšně, vyplatí dodržovat. Mezi ně patří: nepřerušovat partnera, dívat se mu do očí, schopnost naslouchat, schopnost empatie, trpělivost, sebeovládání, kladení otázek. Je také dobré si uvědomit, že to nejsou jen verbální projevy, které komunikujeme, ale že na komunikaci se podílejí složky verbální, neverbální (mimika, gesta, vzhled, postoj) a paralingvistické (intonace, mluvní tempo, hláskování. Ne všechny komunikační projevy můžeme zcela ovládnout, ale můžeme je přinejmenším usměrňovat. K zajištění kvalitní výuky přispívá dodržování didaktických zásad. Jedná se o zásadu: komplexního rozvoje žáka, vědeckosti, individuálního přístupu, spojení teorie s praxí, trvalosti a operativnosti, soustavnosti, přiměřenosti, názornosti a konečně zásadu uvědomělosti a aktivity. Všechny tyto

didaktické zásady slouží jako prostředky k dosažení kvalitní výuky, neměly by v žádném případě být jejím cílem.

Navržení a sestavení efektivního vzdělávacího programu Klíčem k tvorbě kvalitního vzdělávacího programu je plánování. A to i přesto, že zkušený lektor se od sebelépe připraveného plánu odkloní kdykoliv, kdy je to ve prospěch klienta.

Řiďte se cílem programu Při přípravě programu mějte na mysli kam se chcete dostat a jakým způsobem to budete dělat. Řídíte-li se cílem programu a spojíte své plány se záměry klientů, je pravděpodobné, že půjdete správnou cestou. Zároveň mějte při přípravě na mysli, čas, jaký je vám vyhrazen. Všechno dohromady nám dává jednoduchý způsob, jak jít správným směrem. Pomožme si následujícími otázkami: ▲ Mají úkoly, které po skupině účastníků vyžadujete přímý vztah k tomu, proč na tréninku jsou? ▲ Má každý program, který následuje, návaznost na ten předcházející tak, aby klienti mohli využít to, co se předtím naučili? Plánujete tak, aby jednotlivé programy na sebe náročností navazovaly? Aby programy, které následují, využívaly naučené dovednosti z programů, které předcházely? ▲ Může skupina dokončit úkol, který jste jí dali v čase, který jste vymezili? ▲ Bude dostatek času po skončení úkolu pro zpětnou vazbu a diskusi? Odpovídáte-li si na tyto otázky, mějte vždy před očima zájmy a potřeby klienta. Někteří lektoři mohou být tak uneseni svou vlastní tvorbou a nápady, že zapomenou, na co vlastně byli najati - tedy aby vyšli vstříc potřebám klientů.

Vytvořte posloupnost programů Skládá-li se program z více menších programů, je třeba je seřadit tak, abychom vytvořili optimální podmínky pro učení. V první fázi se pokuste podívat na připravené programy očima účastníků a zkuste se vcítit do jejich pocitů při účasti na těchto programech. Za druhé si sepište, co všechno se z programů naučí a seřaďte je do lineární posloupnosti. Použijte jedno nebo více z těchto pravidel: od známého k neznámému, od indukce k dedukci, od obecného ke konkrétnímu, od pozorování k obecným závěrům, od skutečnosti k teorii, od části k celku, od jednoduchého ke složitému, od primitivního k důmyslnému. A za třetí vysvětlete, k čemu je účast na tomto programu prospěšná a jaký prospěch z ní účastníci budou mít.

Dohodněte se s klientem na požadované šířce záběru

Zákazník je osoba, která si vás najímá a nemusí být účastníkem programu. Práce s účastníky obvykle začíná později. Vaší povinností je dohodnout se hned na začátku se zákazníkem, co všechno se od vás očekává, co si můžete dovolit a jak daleko můžete s účastníky ve svých programech zajít. Za prvé, si udělejte domácí úkol. Sežeňte si informace o historii společnosti a jejím postavení na trhu (oblasti, státě, světě), abyste získali přehled, jak pracují. Takové informace vám také přidají na důvěryhodnosti a oprávněnosti vašeho působení v dané společnosti. Takové informace je většinou možné najít na Internetu, knihovnách, novinách, případně získat z úvodních rozhovorů. Za druhé, střízlivě stanovte, co všechno můžete a co nemůžete s klienty docílit. Můžete být tak posedlí touhou získat zakázku, že při vyjednávání slíbíte i to, co nemůžete dokázat. Vezměte na vědomí množství a kvalitu zdrojů, které máte nebo budete mít k dispozici. To vás může přidržet u země a ušetřit vás nepříjemným zkušenostem, ale nejen vás, i vaše účastníky a vašeho zákazníka. Za třetí, rozumějte časovému rozsahu. V úvodních rozhovorech s klienty, kteří nemají zkušenost s typem programu, který nabízíte, se jejich očekávání vzhledem k času, který máte k dispozici, mohou výrazně lišit od toho, co za takový čas dokážete. Velmi dobře naplánujte časový rozsah jednotlivých aktivit a přidejte dostatek času pro zpětnou vazbu a potom teprve se dohodněte s klientem, jak dalece jste schopni se s účastníky dostat. Za čtvrté, pamatujte na přínos post-setkání. Největší stížnosti účastníků směřují k nedostatečným post aktivitám po absolvování programu. Předem navržený harmonogram post setkání je jedním ze způsobů integrace, kontinuity a zodpovědného přístupu lektorů. Post setkání vám umožňují dozvědět se, jak je naučené aplikováno do pracovního procesu, můžete ladit drobné nedostatky, které v souvislosti s každodenní dynamikou skupiny nastávají. Za páté, sepište jasnou smlouvu, která je v nejlepším zájmu klienta, tak i dodavatele. Smlouva by měla obsahovat: ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲

Dobu trvání (kdy jsou splněny náležitosti). Rozdělení úkolů a rolí lektorů a zákazníka. Vypovězení nebo předčasné vypovězení smlouvy z neočekávaných důvodů obou stran. Postup změny smlouvy. Logistické záležitosti (datum, místo, cíle, doprava, vybavení, program). Ceny a platby (množství a jak budou hrazeny). Úhrada výdajů (účetnictví, fakturace, platební procedury). Základní pravidla (drogy, alkohol, zdraví a bezpečnost, nehody atd.).

Dohodněte se s klientem na přípustné hloubce intervence Poté, co se vám podařilo s klientem sepsat smlouvu, přichází na řadu vyjednávání s účastníky, co by se na programu mělo objevit a čeho by svou účastí chtěli dosáhnout. Takový proces by měl vycházet z očekávání účastníků od sebe sama, ostatních, lektora a jejich organizace. Tímto si ujasníte očekávání o jejich zapojení a účasti a pomůže vám v lepším programovém designu. Zároveň to zmenší možnost vzájemného nedorozumění a nesprávných očekávání. Během zjišťování v první řadě uveďte, jaká témata by účastníci na tréninku řešit měli a jaká zůstanou bokem. Jednou z nejméně definovaných a nejvíce nebezpečných oblastí, do kterých se lektor může dostat. Témata, která svým rozsahem nemohou být na tréninku vyřešena. Předběžné definování témat, která na tréninku probírána budou a která ne. Tím dojde k zmírnění takového rizika. Existuje zásada: „ Nerozebírejte

věci, které nebudete schopni dát zase dohromady!“ Příkladem témat, která se na tréninku rozebírat nemusí je osobní život účastníků a jejich dětství. Za druhé prodiskutujte míru zapojení účastníků do programu. Vytvořte jasné normy a pravidla zapojování účastníků do programu. Pokud možnost neúčasti je pro klienty povolenou variantou, měli by to vědět. Na druhou stranu, považujete-li za nutné, aby se všichni účastníci účastnili všech aktivit, měli byste jim to také říci. Ze zkušenosti je možné uvést, že nejlepších výsledků dosahujeme při možnosti dobrovolné účasti na programech. Pokud se rozhodnete k tomuto kroku, nechte každého z účastníků nahlas se vyjádřit o své míře účasti. Dokonce i v případech, kdy neúčast je volbou klienta, je možné se s ním (s nimi) domluvit na pozorování a poskytování hodnocení po skončení aktivity. Za třetí prodiskutujte míru diskrétnosti. Dohodněte se, co všechno může opustit hranice skupiny účastníků z jejich strany, a co vy jako lektor budete a nebudete tlumočit dále zákazníkovi (tedy z jejich strany zaměstnavateli). Za čtvrté si ujasněte, jaké chování skupina od svých účastníků během programů očekává. Účastníci potřebují jasná pravidla své spolupráce a obvykle velkým přínosem bývají závazky účastníků před programem o pravidlech svého chování. Ze zkušenosti vyplývá, že mnohem větší váhu mají pravidla vytvořená účastníky samotnými. Takové závazky jsou podkladem pro další tvorbu základních pravidel a operačních principů.

Vytvořte základní pravidla a operační principy Základní pravidla jsou pravidla na úvodu vytvořená lektory pro klienty. Lektor očekává, že klienti budou daná pravidla respektovat, neboť jinak by nebylo možné tuto metodiku využívat. Operační principy jsou pravidla vytvořená klienty pro ně samé. Reprezentují způsob, jakým klienti očekávají, že se sami k sobě během programu budou chovat. Oba tyto druhy pravidel je třeba s klienty stanovit hned na úvodu akce. Jednou technikou může být požádat klienty, aby napsali, jak chtějí, aby se k nim ostatní chovali a jak by se oni sami chtěli chovat k ostatním. Ze seznamu odpovědí potom klienti vytvoří několik vět, jasně popisujících způsob jejich vzájemného chování na celém programu. Věty musí být napsány tak, aby každý člen skupiny dokázal dané chování vypozorovat u ostatních a byl schopen jej sám prezentovat. Jinými slovy, věty musí být napsány tak, aby jim každý ve skupině rozuměl. Nelze dostatečně zdůraznit, co jasně formulované osobní závazky znamenají a jaký význam pro klienty má dodržování pravidel, které si sami stanovili. Naše osobní zkušenost říká, že toto je vždycky velmi dobře strávený čas, obzvláště s problematickými klienty. Základní pravidla Operační principy Pro celý program Násilí v jakékoliv podobě je nepřijatelné Využívejme naplno časy pro přestávky a pro práci. Souhlaste či nesouhlaste s názory, nikoliv lidmi Vypněme mobilní telefony. Respektujte sami sebe a ostatní Držme se tématu a úkolů Během aktivit (procesu učení) Jste odpovědni za vlastní chování Každý ze sebe vydá maximum po celou dobu Sami si zvolte svou míru účasti Rozdělme se s ostatními o příjemné i nepříjemné pocity Jste odpovědni za své vlastní učení Držme pohromadě nebo se jako skupina rozpadneme Během zpětné vazby

Mluvte sami za sebe, nikoliv za ostatní Poslouchejte a hodnoťte věci teď a nyní

Mluví pouze jeden Žádné přerušování a „para-komunikace“ (pomluvy, šeptání) Máte právo neodpovídat případně jakékoliv úkoly Poslouchejme velmi dobře co ostatní povídají vzdát

Logistika Místo - mělo by být vybráno tak, aby vyhovovalo speciálním nárokům vyučovací metody a specifikám programu. Přínosy střediska by měly být porovnány s náklady na dopravu, čas, vzdálenost. Pracujeme-li venku, berme v úvahu bezpečnost, první pomoc, počasí, prostor k odpočinku. Pracujeme-li uvnitř, berme v úvahu kvalitu vzduchu, osvětlení, teplota, prostor, nábytkové vybavení. Seznamte se s místem dopředu. Pomůcka pro výběr: ▲ Má firma o dané místo zájem? ▲ Jaké rušivé elementy mohou přicházet v úvahu? (doprava, slunce po 12 hod, stavba v blízkosti, ubytované děti…) ▲ V čem je středisko mimořádně dobré? (pohodlí, obsluha, okolí…) ▲ Má středisko v požadovaném datu volné kapacity? Časový rozvrh - účastníci rádi vědí, co je čeká. Naše zkušenost říká, je lépe předat scénář lidem před programem. Ve scénáři je dobré být tak obecný, jak to jen jde. Tedy nepopisovat přesný průběh programu, pouze rámcově jej zařadit, případně zahalit metaforou. Příliš mnoho podrobností by přineslo problémy, byli-li byste nuceni program měnit. Uveďte časy přestávek a držte se jich! Klienti se tak soustředí na probíraná témata, neboť ví, že vytoužená pauza přijde. Žádejte klienty a očekávejte od nich, aby se vraceli včas. Načasování - Jaká je optimální doba učení? Je třeba vzít do úvahy celkovou délku programu a porovnat ji s délkou jednotlivých programových bloků. Zároveň uvažujte o cyklech maximální pozornosti klientů a poskládejte vhodný a pestrý učební celek. Klienti - Kolik lidí je mnoho? Kolik je málo? Minimální množství lidí je třeba pro tvorbu skupinové dynamiky - k výměně názorů a nápadů. V případě většího než maximálního množství se např. někteří tišší členové nedostanou ke slovu tím, že se budou schovávat za masou jiných. Pro interaktivní zážitkově laděné programy se skupina 8 - 12 osob jeví jako ideální. Minimální množství 5 a maximální 15 se jeví jako přípustné alternativy. Často se lektoři musí přizpůsobit počtu klientů, který je dán velikostí pracovní skupiny. Forma přednášky nebo výkladu, případně prezentace formou workshopu snese mnohem početnější osazenstvo. Chceme-li však úspěšně uplatnit učení skrze reflexi a integrovat učení jako trvalou změnu do pracovního procesu po skončení programu, potom by skupiny měly být menší. V případě velkých skupin je možné vytvořit skupiny menší, které po diskusi a reflexi vytvoří opět skupinu velkou a dle stanovených pravidel své poznatky prezentují pro všechny. Instruktorský sbor - Známe-li velikost skupiny, máme už téměř jasno o velikosti lektorského sboru. Jeden lektor na každou skupinu 8 - 12 osob. Některé společnosti si však nemohou dovolit luxus odpovídajícího počtu lektorů. Při práci s větší skupinou osob je výsledný efekt pramenící ze vzájemné interaktivní výměny názorů obětován na úkor úspory peněz. Variantou jsou lektoři - nováčci, které je možné použít na neklíčové oblasti programu. Nepoužívali bychom studenty pro krizové a zásadní

programy. Neocenitelnou službu však poskytnou při vedení obecných diskusí zaměřených na reflexi prožitých programů. Vybavení - Budou-li klienti potřebovat specifické pomůcky pro úspěšnou účast na programu, napište jim vše potřebné v dopise před akcí. Jinak jim zásadní pomůcky poskytněte sami, např. tužka, papír, podložky. Technické vybavení zkontrolujte před odjezdem a po příjezdu na místo konání ještě jednou. Mějte připravené náhradní řešení v případě, že technika nebude fungovat nebo během výuky vypadne proud nebo se stane cokoliv. Variantou je flipchart nebo tabule a fixy případně křídy. Stravování - Hladoví a žízniví lidé příliš dobře nespolupracují natož se učí. Ujistěte se, že jídlo i pití jsou chutné. Dejte lidem dost času na jídlo. Příliš rychlá konzumace nevede ke kýženým výsledkům spokojenosti účastníků. Ubytování - Špatně odpočinutí lidé se také příliš dobře neučí a nevnímají. Ubytování musí být pohodové a pohodlné. Dejte lidem čas krátce si užít místního vybavení a zařízení. Doprava - Doprava na místo a z místa konání kurzu je nejnebezpečnější částí celé akce. Nechte přepravu na profesionálech (najměte dopravní firmu) nebo nechte účastníky dopravit se na místo konání po vlastní ose, vlastními auty v souladu s firemními interními pravidly. Nepřepravujte klienty vlastními vozidly, neboť vaše odpovědnost v případě nehody by byla obrovská. Komunikace - Představuje dvojí ostří meče. Je naším zájmem, aby účastníci udržovali kontakt se svou prací. Firmy chtějí, aby pracovníci pokračovali ve svých pracovních povinnostech i přesto, že jsou na vzdělávací akci. Doporučujeme prodiskutovat tuto záležitost s klienty před programem, požádat je o návrh řešení a přenést odpovědnost za dodržování jimi vytvořených pravidel na ně samotné. Nicméně, poskytneme-li neomezený přístup k telefonům, faxům atd. během programu, budeme klienty těžko nutit ke koncentraci na dané téma a k uvolnění. Finance - Ujistěte se před programem, že klient je seznámen s cenou za zajištění programu.

Vyjasněte role a očekávání lektorů Jste - li na programu sami, je pouze jediná osoba, kterou chválit případně hanět. Avšak ve většině programů se objevuje spolupráce několika lektorů. Objevují se potom jako pomocní lektoři a junior lektoři. Každý z nich má na starosti důležité úkoly a činnosti. Máme-li jednotlivé role a očekávání vyjasněny ještě před kurzem, vyhneme se většině možných problémů. Z vlastní zkušenosti předkládáme následující seznam bodů, které je dobré projít: ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲

Jasné porozumění potřebám a očekávání klientů. Vyjasnění technik používaných na programu a jednotlivých bloků. Seznámení s povinnostmi každého lektora před, během a po kurzu. Kdo je v kontaktu se zákazníkem a jak (je zprostředkovatelem informací). Kdo má na starosti logistiku. Jakým způsobem budou lektoři pracovat dohromady (styl, rytmus, vzájemné vstupování do diskusí, atd.) ▲ Jakým způsobem budou řešeny problémy a nesouhlas. ▲ Finanční podmínky (plat, náhrady nákladů). ▲ Následné možnosti další spolupráce.

Připravte si nouzový plán Flexibilní lektoři si vždy připraví nouzový program. Flexibilita se převážně projevuje v neočekávaných situacích, na které je třeba bezprostředně reagovat. Může to být změna počasí, náhlý odjezd několika účastníků kvůli krizové situaci ve firmě, nefungující technika atd. Flexibility často lektoři nabývají zkušeností. Lektor však musí předvídat, co se může pokazit, případně co se může vyvíjet jinak, než jak očekává scénář a připravit si odpovídající alternativy. Nicméně, na jakkoliv dobře připraveném programu se téměř vždy vyskytne neočekávaná situace, kterou je třeba řešit okamžitě. O možných takových situacích si povíme později.

Dvojitá kontrola všeho Základním pravidlem přípravy všech programů je, že neustále probíhá změna. Jakmile v průběhu změníte program, dobře okamžitě zkontrolujte vše, co s následujícím programem souvisí.

Výcvikové strategie Vaším dalším krokem je vypracovat způsob co nejlepšího uspokojení vašich výcvikových potřeb. Zde se nabízí k úvaze několik možností. Níže jsou popsány nejpoužívanější strategie spolu s jejich výhodami a potenciálními problémy.

Možnost Výcvik při práci

Koučování při práci

Výhody ▲ Učení na pracovišti ▲ Poskytuje příklad a standart vhodný ke kopírování ▲ užitečný pro výcvik v pracovních dovednostech ▲ nízké náklady ▲ učení na pracovišti ▲ jednotlivci řeší své vlastní problémy ▲ ▲ uspokojuje individuální potřeby ▲ užitečné pro rozvoj ▲ manažerských dovedností ▲ nízké náklady

Potencionální problémy ▲ vyrušování na pracovišti ▲ schopnosti lektora ▲ předávání špatných návyků ▲ vyrušování na pracovišti ▲ rozpoznávání vhodných ▲ příležitostí ▲ schopnosti kouče

Možnost

Výhody

Potencionální problémy

Kurzy mimo pracoviště

▲ skupiny si vyměňují nápady ▲ užitečné pro výcvik v pracovních dovednostech a manažerský rozvoj ▲ bezpečné prostředí, v němž se dají dělat chyby

▲ vytržení z práce ▲ nereálné prostředí ▲ mohou být nákladné

Dočasná přeložení a projekty

▲ učení na pracovišti ▲ kombinuje se koučováním při práci ▲ příležitosti pro rozvoj jasně definovány ▲ nízké náklady

▲ schopnosti kouče ▲ začlenění do existujících týmů ▲ pravomoc a odpovědnost musí být jasně definována

Otevření učení

▲ učení se vlastním tempem ▲ podporuje ostatní metody ▲ přivádí každého na stejnou úroveň znalostí

▲ vyžaduje vysokou úroveň sebemotivace ▲ může být nákladné

Váš výběr výcvikové strategie může také odhalit některé další výcvikové potřeby. Jestliže se například rozhodnete, že nejlepší metodou je koučování při práci, pak se ujistěte, že je k dispozici někdo s nezbytnými pracovními a koučovacími dovednostmi. Nezapomeňte, že nebudete vždycky přímo lektory nebo kouči. Tyto otázky budete muset brát do úvahy, až budete dávat všechny získané informace, výcvikové potřeby a svůj výběr výcvikových strategií dohromady ve svém výcvikovém plánu.

Výcvikové plány V této fázi musíte nejprve zrekapitulovat svoje cíle a rozhodnout, zda jste dosáhli toho, co jste si předsevzali; za druhé, zamyslete se nad očekáváním zúčastněných lidí, jinými slovy vašeho sponzora, respondentů pracujících s nástroji, ostatních manažerů; a za třetí, rozhodněte jak nejlépe prezentovat vaše zjištění a navrhované výcvikové plány. Zde jsou tři možnosti: Možnost 1 Napište zprávu, rozdejte ji a požádejte o poznámky k jejímu obsahu. Možnost 2 Uspořádejte prezentaci a doplňte ji zprávou. Možnost 3 Uspořádejte individuální schůzky, kde předložíte své návrhy. Položte si následující otázky, které vám pomohou provést vhodnou volbu. Prostor pro poznámky použijte pro zapsání svých vlastních nápadů.

Otázky

Poznámky

Co jsem řekl, že udělám, na začátku? Jaký je zde komunikativní styl? -Čtou lidé obvykle zprávy? -Jsou zvyklí účastnit se prezentací? -Kolik mají času na individuální schůzky? -Bude každému vyhovovat tatáž forma? Kdo musí být zapojen: -aby dal souhlas? -aby poskytl podporu? Vyžaduje každý stejné množství informací? Jak mohu nejlépe sledovat navrhované výcvikové plány?

Pravděpodobně se rozhodnete pro ilustraci svých zjištění sestavit nějaký druh psaného dokumentu. Je důležité postarat se o to, aby vaše komunikace byla jasná a stručná. Pro vaše zprávy by mohla být užitečná tato forma: Obsah Shrnutí Úvod Metodika Analýza dat Závěry Doporučení Dodatky

Dále jsou uvedeny některé příklady uspořádání informací, které hodláte prezentovat. První materiál ukazuje, jak jeden manažer výcviku shrnul výcvik, který již proběhl:

JMÉNO Karel P. Jiří V. Oto M.

ODDĚLENÍ Marketing Kontrola zásob Osobní

ABSOLVOVANÝ VÝCVIK Odpovědnost při práci Telefonní prodej Pracovní školení Komunikační dovednosti

VÝCVIKOVÁ STRATEGIE Externí kurz mimo pracoviště Interní kurz mimo pracoviště Externí kurzy mimo pracoviště

Této podoby lze využít k rekapitulaci vzdělávání a výcviku v rámci celé organizace, podle oddělení nebo podle pracovních míst. Další tabulka ukazuje, jak si jiný lektor zaznamenal výcvikové potřeby. FUNKCE Marketingový manažer

POŽADAVEK NA VÝCVIK Komunikace:

Nákupčí

1 Důležitost komunikace

Asistenti nákupčích

2 Efektivní používání telefonu

Sekretářky Nákupčí

3 Efektivní používání faxu Efektivní vyjednávací techniky

Nákupčí Asistenti nákupčích

Efektivní plánování sortimentu

Toto uspořádání lektorovi umožňuje identifikovat výcvikové požadavky, které jsou společné pro více než jednu kategorii zaměstnanců v tomtéž oddělení. Lze ho aplikovat i tak, aby ukázalo oblasti společných výcvikových potřeb v rámci celé organizace. Poslední tabulka ukazuje přímočarý způsob prezentace podrobných výcvikových plánů pro oddělení i jednotlivce. Jméno funkce Manažer kontroly zásob Kontrolor zásob

/

Cíl výcviku

Metoda

Náklady

Termín

Být schopen používat účinné manažerské a kontrolní dovednosti v každodenním chodu sekce kontroly zásob a surovin

Interní kurz mimo pracoviště. Koučování při práci.

2.500,-

Začít během příštích 3 měsíců

0

Indikátory úspěchu 1. Výkon členů týmu. 2. Vztahy mezi členy týmu. 3. Kvalita výstupu ze sekcí.

Jméno / funkce Josef V.

Cíl výcviku Používat techniky plánování výroby a vyvažování komodit při každodenní kontrole výstupů výroby

Metoda Externí výcvikový kurz mimo pracoviště

Náklady 7.500,-

Termín Do srpna

Indikátory úspěchu Denní údaje o výrobě Efektní časové vyvážení Standarty zlepšené o 10 %

Toto jsou důkladné plány výcviku vycházející z výcvikových cílů a jasně ukazující, čeho má výcvik dosáhnout a jaké jsou indikátory úspěchu. A uvedení nákladů na tento výcvik usnadňuje rozhodnutí, zda případný získaný užitek ospravedlní vynaloženou investici. Způsob, jímž identifikujete a prezentujete výcvikové potřeby, které jste zjistili svou analýzou, by měl být přesným odrazem toho, co v organizaci děje. To vám i druhým umožní na základě taktů činit taková rozhodnutí, která budou mít vliv na všechny, kteří byli zapojeni do použití zvolených nástrojů. Abyste provedli úspěšnou analýzu výcvikových potřeb, řiďte se klíčovými akcemi popsanými v První části:

POZITIVNÍ A NEGATIVNÍ ZDROJE NÁSTROJ I.

Potenciální impulzy přijímání nových lidí interní povýšení / přeložení nové postupy / systémy nové standardy nové struktury / vztahy

nové produkty noví zákazníci nové vybavení hodnocení pracovníků požadavky druhých přehodnocení výcvikových plánů zapojení do iniciativ: 'investice do lidí' rozčlenění do nových trhů omezování počtu zaměstnanců výcvik konkrétních zaměstnanců plánování rezerv)

nástupnictví

(kádr,

zpětná vazba z výcvikových akcí

Negativní indikátory stížnosti zákazníků záznamy o nehodách zvyšující se počet zaměstnanců /kázeňských situací velká fluktuace zaměstnanců

stížností

nových

ztráta zákazníků zvyšující se f1uktuace zkušených zaměstnanců spory nedosahování standardů

pracovních

zvýšení plýtvání / počtu zmetků / chyb vyšší nemocnost a počet absencí snížení produktivity produkce

/

výstupní

malý interní zájem o uvolněná pracovní místa

Vnější vlivy nová legislativa změny v legislativě požadavky zákazníků aktivita konkurence aktivita dodavatelů předpisy a požadavky profesních organizací

PŘEDSTAVA O ORGANIZACI NÁSTROJ II. Naše organizace je dobrá v:

Naše organizace selhává v:

Vnitřní a vnější faktory, které v budoucnu poskytnou příležitosti pro rozvoj naší organizace, jsou:

Vnitřní a vnější faktory, které by mohly v budoucnu představovat hrozbu pro naši organizaci, jsou:

Plán akce Co musíme udělat, abych vychýlil rovnováhu v náš prospěch?

MĚŘÍTKA ÚSPĚCHU NÁSTROJ III. Zkrátili jsme čekací dobu zákazníků o X%

Zvýšili jsme svůj podíl na trhu o X%

Všem zaměstnancům jsme poskytli X dnů výcviku

Omezili jsme plýtvání materiálem o X%

Provedli jsme hodnocení výkonu se všemi zaměstnanci

Snížili jsme počet stížností zákazníků o X%

Zvýšili jsme investice do vzdělávání a vývoje o X%

Rozšířili jsme naši klientskou základnu o X%

Omezili jsme fluktuaci pracovníků o X%

Snížili jsme dluhy zákazníků po lhůtě splatnosti o X%

Zlepšili jsme dostupnost výrobků o X%

Díky realizaci návrhů zaměstnanců jsme zvýšili úspory o X%

Zvýšili jsme hrubý zisk o X%

Zlepšili jsme dodržování pracovní doby a docházku o X %

Snížili jsme náklady na jednici (určitý výkonslužba, výrobek) o X%

Odpovídáme na všechny dotazy zákazníků do X hodin

Rozšířili jsme sortiment výrobků o X%

Zvýšili jsme cenu našich výrobků o X%

Rozšířili jsme naše obchody do X nových tržních sektorů

Snížili jsme náklady na distribuci o X%

Zvýšili jsme úroveň opakovaných obchodů o X%

Zvýšili jsme spolehlivost dodacích lhůt našich dodavatelů o X%

Zkrátili jsme čekací dobu zákazníků o X%













Zlepšili jsme dodržování pracovní doby a docházku oX%









Zkrátili jsme čekací dobu zákazníků o X%













Zlepšili jsme dodržování pracovní doby a docházku oX%









PROFIL ORGANIZACE NÁSTROJ IV. Tato anketa je určena k tomu, aby vám pomohla zamyslet se nad současnou podobou a stavem vaší organizace. Doplňte následující prohlášení a uveďte co nejvíce podrobností. Vaše informace poskytnou základ pro rozhodování o budoucích akcích.

Služby 1.

Naši celkovou úroveň služeb bych popsal takto:

2.

Naši zákazníci by naše služby popsali jako:

3.

Když vyřizujeme dotazy zákazníků, říkávají, že jsme:

4.

Naše modely chování při reagování na specifické potřeby zákazníků jsou:

5.

Zákazníci říkávají, že naše spolehlivost je:

Výrobek 6.

Kvalitu našich výrobků bych popsal takto:

7.

Při popisu toho, jak se naše výrobky hodí pro účel, pro který byly určeny, bych řekl:

8.

Postoj naší organizace ke vzdělávání, výzkumu a vývoji je:

9.

Pro popis technologií používaných pro servis našich výrobků bych řekl:

10.

Při popisu procesů (systémů), které máme, abychom zajistili důslednou kvalitu, bych řekl:

Trh 11.

Pozice naší organizace na trhu je:

12.

Kdybych byl tázán, kdo jsou naši zákazníci, řekl bych:

13.

Kdybych byl tázán, kdo jsou naši konkurenti, řekl bych:

14.

Naši zákazníci si vybírají naše výrobky, protože:

15.

Nevyužité trhy pro naše výrobky jsou:

Lidé 16.

Postoj této organizace k jejím zaměstnancům je: a odráží se v:

17.

Které kvality lidí, jsou ve Vaší organizaci oceněny?

18.

Při popisu komunikace v této organizaci bych řekl:

19.

Standardy, na něž tato organizace školí své lidi, jsou:

20.

Postoje zaměstnanců k této organizaci se odrážejí v:

21.

Hlavní důvody pro fluktuaci pracovníků v naší organizaci jsou:

22.

Jaká je úroveň absence a nemocnosti lidí v naší organizaci?

23.

Naše organizace vyhledává a vybírá lidi s potenciálem tak, že:

24.

Kdyby nějaký pracovník v klíčové pozici zítra neočekávaně odešel, tato organizace by tuto mezeru zaplnila tak, že:

25.

Jak provádí naše organizace nábor a výběr pracovníků?

Kontrola 26.

Finančně je tato organizace:

27.

Při porovnání našich nákladů s rozpočty bych řekl:

28.

Při popisu přiměřenosti našich systémů sledování

nákladů bych řekl:

29.

Kroky, které podnikáme ke zlepšení finančního toku (cash flow), jsou:

30.

Oblasti, v nichž uplatňujeme největší kontrolu, jsou:

Popis naší organizace bych shrnul do těchto hlavních bodů:

STŘEDNÍ MANAGEMENT

TOP MANAGEMENT

PERSONÁLNÍ PRÁCE

DIVIZE NV

DIVIZE SERVISU

Interní povýšení, plánované nástupnictví, otevřená komunikace se zaměstnanci, otevřená Stálost a kvalita kolektivu, rozpory PERSONÁLNÍ POLITIKA komunikace, nízká fluktuace (hrozba v budoucnu), nízká fluktuace, zaměstnanců, investice do vzdělávání (realita) nulová absence, je prováděna na základě kvartálních výsledků firmy, větší angažovanost, zapojení rodiny do firmy Zkušené lidi z oboru, nebo mladé, které si "vychováme", na doporučení, CV, VÝBĚR A ZÍSKÁVÁNÍ Pohovor s majitelem, doporučení, osobní pohovory,zastupitelnost- při reference, inzerát PRACOVNÍKŮ odchodu klíčového pracovníka by došlo k přerozdělení kompetencí

Absence hodně nízká, zastoupení na klíčových pozicích 1. náhrada z vlastních zdrojů, 2. výběrové řízení; přítomnost sporů

ZAMĚSTNANCI DIVIZE OV Nízká fluktuace, zvyšující se fluktuace zkušených Obava z nutnosti zaměstnanců 2x,otevřená propouštění, malá fluktuace komunikace, samostatnost a zaměstnanců, velmi nízká kvalita práce, vstřícný přístup k nemocnost a absence zaměstnancům, minimální fluktuace

Potenciální lidé od konkurence, inzerát, pro Nabídka, poptávka, klíčovou pozici výběr z plánování nástupnictví vlastních řad, podání inzerátu

ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU A Kontrola, dodržování vysokých norem kvality, spolehlivost, HODNOCENÍ odbornost PRACOVNÍKŮ

Kvalita lidí je oceněna za odbornost, Kvalita lidí je oceňována za zkušenosti a loajalitu, normy dané schopnost, spolehlivost, importérem, sledování výsledků odbornost, přizpůsobivost prodejců

Poskytnout odborné vzdělávání všem zaměstnancům, zvýšení kvality vzdělávaní, školení dle standardu HEY VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ 8, současné vzdělávání je neefektivní, PRACOVNÍKŮ zahraniční stáže, vyšší odborné vzdělání, jazyková vybavenost, rozvíjet management firmy

Postoj ke vzdělávání je otevřený, standarty školení jsou vyšší než požadované importérem, nutná školení Postoj ke vzdělávání se Nutnost vzdělávání, školení na nové produkty, jazykové vzdělávání, mění k lepšímu, školení dle standardu HEY 8 preferované styly učení: externí kurzy, zaměstnanců dle HEY 8 koučování při práci, priority ve výcviku, nové modely

ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ

Osobní ohodnocení, akce pro zaměstnance, akce pro rodinné Podle výsledků, prémie příslušníky, prémie

PRACOVNÍ VZTAHY

Důvěra zaměstnanců ve vedení firmy, Rodinné, komunikace otevřená komunikace se loajálnost vůči majiteli zaměstnanci, přátelský, kladný

Doporučení známého, z vlastních řad, praktickou zkouškou a výběr toho nejlepšího

Kvalita lidí je oceněna za profesní dovednost, upřímnost, loajalitu s firmou

V souladu s HEY 8, postoj ke vzdělávání je slabší, perspektivní, nadčasové, postoj organizace je pozitivní

Kvalita odborné práce a Oceňovány jsou profesní spokojenost klienta, kvalita lidí Za odbornost, zkušenosti, dovednosti, upřímnost a v organizaci je oceněna za loajalitu loajalita profesionalitu, ochotu pracovat, učit se novým věcem Postoj organizace k zaměstnancům je velmi kladný, spravedlivý, vstřícný a plný porozumění, postoj organizace Pozitivní, organizace si váží neformální, Stálost kolektivu, vysoká k zaměstnancům je chladný a svých zaměstnanců, loajalita, přátelské klima, odráží se v nespokojenosti, přátelská komunikace stálost týmu, spory se zaměstnanci, možnost řešení problémů, spory, selhává komunikace


PROCESNÍ OBLAST

TOP MANAGEMENT

NEGATIVNÍ INDIKÁTORY

ZAMĚSTNANCI DIVIZE NV

DIVIZE SERVISU

Žádné nové postupy a standardy, spory mezi zaměstnanci, zvýšení plýtvání (chyby, zmetkovitost), technologie pro servis je dána importérem

Rozpory ve firmě (hrozba v budoucnu), ztráta zákazníků, nedosahování pracovních standardů, nejasná pravidla

DIVIZE OV

Stížnosti zákazníků 3x, ztráta zákazníků 2x, selhává v komunikaci, Stížnosti zákazníků, spory ve zvyšující se počet stížností firmě, ztráta zákazníků, snížení zaměstnanců, spory, nedosahování produktivity, neexistující pracovních standardů 2x, zvýšení střednědobý plán plýtvání, snížení produktivity, zbytečné náklady na provoz organizace

chybí inovace ze strany zaměstnanců

POZITIVNÍ INDIKÁTORY

Vysoká úroveň servisu, poprodejních služeb a prodejců, stabilita firmy, otevřená pozitivní komunikace s klientem, Zpětná vazba z výcvikových akcí, nejnovější technologie pro práci, bez stížností zákazníků, redukce dodržování systému HEY8, nákladů důsledná kontrola faktur, důsledná kontrola výstupů ze servisu

VNĚJŠÍ VLIVY

Nová legislativa, nové podmínky Nová legislativa a změny v ní, Předpisy a požadavky profesních od koncesionáře, hospodářská požadavky a předpisy profesních Nová legislativa a změny v ní organizací situace v ČR a EU organizací

Nové postupy/systémy, nové struktury/vztahy, zpětná vazba z výcvikových akcí, systémy třístupňové kontroly, snížení skladových nákladů, stálá kvalita kolektivu

Kvalita procesů (v rámci firmy) nadstandardní, nové postupy/systémy a standardy, zpětná vazba z výcvikových akcí, konkurenceschopnost, důsledná kontrola cash flow

Velmi vysoká odborná úroveň zaměstnanců, otevřená pozitivní komunikace, využívání HEY 8, nejagresivnější cenová politika v ČR, kladný přístup k zákazníkovi, kvalitní práce

Požadavky zákazníků, změny legislativě a aktivita konkurence

v


TOP MANAGEMENT

CÍLE

STRATEGIE FIRMY

VIZE

2009-2012

DIVIZE NV

SILNÉ STRÁNKY

SLABÉ STRÁNKY

HROZBY

PŘÍLEŽITOSTI

DIVIZE SERVISU

ZAMĚSTNANCI

DIVIZE OV

Zbavit se dluhů, stabilizace firmy, zachování pozic na trhu, zefektivnění- procesů a organizace práce, zlepšit finanční toky, jasné a věcné rozhodování, vysoká kvalita služeb, kvalitní a otevřená práce s informacemi

Kvalita= Vlci Vyli, nezávislost na koncesionáři, do 5 let Vlci Vyli = vysoká kvalita služeb nezávislost na koncesionáři

Kvalita výrobků během 3 let vzrůstá, téměř 70% klientů tvoří firemní klientela, výrobky mají vynikající poměr: cena/služba, potřeba zbavit se vnějších vlivů na ekonomiku firmy, jsme inovativní a konkurenceschopní, finančně stabilní, nezvyšujeme ceny Kvalitní práce, přístup ke klientům výrobků, vysoká úroveň zaměstnanců prodeje a servisu, celková úroveň služeb, klientská důvěra ve firmu, nejnovější technologie pro práci, přední místo v prodeji na trhu (viz plnění prodeje), 1. místo na trhu v prodeji

Faktory ovlivňující v budoucnu firmu: importér, konkurence, produkty, zvyšování kvality služeb, koncesionář má vliv na Špatná reklama 2x ekonomiku firmy, neexistující střednědobý plán, malá zastupitelnost v klíčových pozicích firmy, zatížení úvěrem Zbytečné náklady na provoz Aktivita konkurence, firma splácí vysoký úvěr, 4 prodejní firmy jsou konkurence v ČR, aktivita konkurence, stav národního organizace, naší konkurencí jsou hospodářství, nesolventnost zákazníků, ztráta klientů, legislativní změny, nástup nadnárodní zahraniční firmy, jiná pravidla profesionálové jako my, špatná prodeje určené importérem obchodní politika dodavatele výhradního dovozce, daňové změny Nové produkty, noví zákazníci, nové vybavení, nevyužité trhy jsou státní správa a samospráva, nové produkty, noví zákazníci, nové vybavení, rozčlenění do nových trhů, inovace technologií, vyšší odbornost a kultivovanost zaměstnanců, zázemí pro Zlepšení komunikace s klienty klienty, zvýšení reklamních kampaní, vyšší a strukturovanější kontrolní činnost, poprodejní služby, vzdělávání zaměstnanců (odborné, sociální dovednosti, jazykové), vzděláváním dosáhnout větší samostatnosti zaměstnanců

TOP MANAGEMENT

FIREMNÍ KULTURA

VNĚJŠÍ OBRAZ

VNITŘNÍ OBRAZ

STYL ŘÍZENÍ

STŘEDNÍ MANAGEMENT DIVIZE NV

DIVIZE SERVISU

DIVIZE OV

ZAMĚSTNANCI

Profesionální úroveň, spolehlivost, otevřená pozitivní komunikace, Zákazníci říkají, že na čem se viz výsledky ankety KTV - velmi dobrý obraz firmy, nezvyšování ceny výrobků, stálý tým prodejců klientská důvěra ve firmu, oblíbený domluvíme, to platí; služby jsou a pracovníků majitel= značka, příjemný prodejní dobré, ale drahé prostředí

Otevřená komunikace se Organizace si zaměstnanci, poctivost, loajálnost, Komunikace neformální a zaměstnanců, odbornost zaměstnanců, nízká přátelská komunikace fluktuace, stabilita firmy

Společné řízení středního a vyššího managementu (týdenní porady + zápisy), s celou firmou 1x měsíčně, individuální řešení jednotlivých problémů s příslušnými lidmi, důležité informace sdělovány ústně, průběžné informace emailem, větší angažovanost, zapojení rodiny do firmy

váží svých Stálost kolektivu, vysoká loajalita, Jeden z největších prodejců v ČR, přátelská přátelské klima samostatnost a kvalita práce

Společné řízení středního a vyššího managementu v klíčových otázkách

Identifikace potenciálu zaměstnanců citem, zkušenostmi, kvalifikovaným odhadem, podřízení informování ústně

majitel → vedoucí týmu → tým


OBRAZ FIRMY

TOP MANAGEMENT

ZAMĚSTNANCI

DIVIZE NV

Nejnovější technologie pro práci, důvěra zaměstnanců ve vedení firmy, profesionální úroveň, spolehlivost, otevřená pozitivní komunikace, klientská důvěra ve firmu, stabilita firmy

DIVIZE SERVISU

DIVIZE OV

Velmi vysoká úroveň služeb, velmi profesionální, pozice na trhu velmi dobrá, zákazníci jsou inteligentní lidé, V rámci sítě firmy má nadstandardní služby, Velmi solidní úroveň, stálost, komunikace na přátelské úrovni; kvalita produkty vhodné pro český trh, organizace profesionalita, kvalita služeb, naše služeb, ale se špatnou minulostí, každý Klienti důvěřují zn. firmy, rodinná je stabilní, rodinná firma s loajálními produkty splňují požadavky na trhu a vedoucí je maximálně zodpovědný za své firma s tradicí zaměstnanci a stabilním kádrem účelu lidi, jednoduchá komunikace mezi všemi lidmi, rychlé řešení problémů pokud nastanou, minimální množství porad a nevýkonných procesů

Referenční seznam literatury: Armstrong, M. (1999). Personální management. Praha: Grada Publishing. Armstrong, M. (2002). Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing. Armstrong, M. (2007) Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing. Bartoňková, H. (2006). Projektování vzdělávací akce. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci. Belzt, H., & Siegrist, M. (2001). Klíčové kompetence a jejich rozvíjení, východiska, metody, cvičení a hry. Praha: Portál. Beneš, M. (2003). Andragogika-teoretické základy. Praha: Eurolex Bohemia. Blížkovský, B. (1992). Systémová pedagogika. Ostrava: Amosium servis. Čerych, L. (1998). České vzdělání a Evropa: strategie rozvoje lidských zdrojů v České republice při vstupu do Evropské unie. Praha: Sdružení pro vzdělávací politiku. d´Ambrosová, H. a kol.(2007). Abeceda personalisty. Olomouc: Nakladatelství ANAG. Dědina, J., Cejthamr, V. (2005). Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing. Disman, M. (2005). Jak se vyrábí sociologická znalost. Praha: Karolinum. Dytrt, Z. a kol. (2004). Manažerské kompetence v Evropské unii. Praha: C.H. Beck. Franc, D., Zounková, D., Martin, A. (2007). Učení zážitkem a hrou. Brno: Computer Press. Geist, B. (1992). Sociologický slovník. Praha: Victoria Publishing. Gigalová, V.(2007). Řízení lidských zdrojů. Olomouc:Univerzita Palackého v Olomouci. Hermochová, S. (1994). Hry pro život. Praha: Portál. Hroník, F. (2007). Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada Publishing. Jůva, V. (1999). Úvod do pedagogiky. Brno: Paido. Kantor, P. (2008). Rozvoj manažerských kompetencí. Ostrava: Ostravská univerzita v Ostravě. Kolman L. (2000). Rozvoj lidských možností. Praha: Credit Kol. (2001a). Bílá kniha. Retreived 20.2.2009 from World Wide Web: (http://www.msmt.cz/bilakniha/narodni-program-rozvoje-vzdelavani-v-ceske-republice-bila-kniha-2001) Kol. (2001b). Memorandum o celoživotním učení: pracovní materiál Evropské komise. Praha: Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy ČR. Kol. (2003). Strategie rozvoje lidských zdrojů pro Českou Republiku. Retrieved 22.3. 2009 from World Wide Web: www.institutumeni.cz/res/data/002/000267.pdf Kol. (2004) Školský zákon: § 2 Zásady a cíle vzdělávání. Retreived 22. 3. 2009 from World Wide Web: http://aplikace.msmt.cz/HTM/Skolskyzakon_561_2004Sb.htm Kol. (2006) Evropský referenční rámec: Klíčové kompetence. Retreived 15.2. 2009 from World Wide Web: http://www.nuov.cz/uploads/RVP/KK/Evropsky_referencni_ramec.pdf Komenský, J.A. (1948). Vševýchova. Praha: Státní nakladatelství.

Koubek, J. (2007). Personální práce v malých a středních firmách. Praha: Grada Publishing. Kovácz, J. (2007). Manažerské dovednosti. Ostrava: VŠB – Technická univerzita Ostrava. Kraus, J. a kol. (2007). Nový Akademický slovník cizích slov A-Ž. Praha: Academia. Lamser, V. (1966). Základy sociologického výzkumu. Praha: Svoboda. Lukášová, R., Nový, I. a kol. (2004). Organizační kultura. Prah: Grada Publishing. Molek, J. (2008). Personalistika a řízení. České Budějovice: Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích. Mužík, J (2000). Management ve vzdělávání dospělých. Praha: Eurolex Bohemia. Mužík, J. (2005). Didaktika profesního vzdělávání dospělých. Plzeň: Fraus. Palán, Z. (2002). Výkladový slovník: lidské zdroje: výchova, vzdělávání, péče, řízení. Praha: Academia. Pelánek, R. (2008). Příručka instruktora zážitkových akcí. Praha: Portál. Petrusek, M., Vodáková, A., Maříková, H. (1996). Velký sociologický slovník. Praha: Karolinum. Pfeifer, L., Umlaufová, M. (1993). Firemní kultura. síla sdílených cílů, hodnot a priorit. Praha: Grada. Plamínek, J. (2002). Vedení lidí, týmů a firem - Praktický atlas managementu. Praha: Grada Publishing. Plamínek, J., Fišer, R. (2005). Řízení podle kompetencí. Praha: Grada Publishing. Prokopenko, J., Kubr, M. a kol. (1996). Vzdělávání a rozvoj manažerů. Praha:Grada Publishing. Průcha, J., Walterová, E., Mareš, J. (2001). Pedagogický slovník. Praha, Portál. Stýblo, J. (1998). Moderní personalistika – trendy, inspirace, výzvy. Praha: Grada Publishing. Šigut, Z.(2004). Firemní kultura a lidské zdroje. Praha: ASPI Publishing. Tureckiová, M. (2004). Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada. Uzel, J. (2006) Firemní kultura – její význam pro management, bezpečnost a ochranu zdraví při práci. Praha: Výzkumný ústav bezpečnosti práce. Vážanský, M. (1992). Volný čas a pedagogika zážitku. Brno: Vydavatelství Masarykovy univerzity. Veteška, J., Tureckiová, M. (2008). Kompetence ve vzdělávání. Praha: Grada Publishing.

GARANT VZDĚLÁVÁNÍ Modul III

Recommend Documents