IDU-beleid INSTROOM DOORSTROOM UITSTROOM

IDU-beleid INSTROOM – DOORSTROOM – UITSTROOM

Loopbaanbeleid voor repressief brandweerpersoneel werkzaam in een bezwarende functie

Over de introductie van ontwikkelingsgericht HRM-beleid als reactie op het afschaffen van het functioneel leeftijdsontslag

Maart 2009, projectleider IDU [email protected]

1. Inleiding 1.1. Afschaffing FLO De sociale partners in de gemeentelijke sector hebben per 1 januari 2006 het functioneel leeftijdsontslag (FLO) afgeschaft en afspraken gemaakt over de introductie van (verplicht) loopbaanbeleid voor brandweermensen in bezwarende functies. Nieuwe medewerkers in een bezwarende functie moeten na uiterlijk 20 jaar doorstromen naar een andere functie binnen of buiten de brandweer. Voor zittende medewerkers geldt overgangsrecht. Medewerkers met meer dan 20 dienstjaren (op peildatum CAO = 1 jan 2006) kunnen nog op hun oude FLO-leeftijd (meestal 55 jaar) stoppen met werken. Medewerkers met minder dan 20 dienstjaren vallen wel onder het nieuwe stelsel van loopbaanbeleid, maar zijn - mits hun gezondheid dit toelaat - niet verplicht om uit te stromen naar een andere functie. Brandweerorganisaties zijn verplicht de tweede loopbaan van medewerkers in bezwarende functies te faciliteren en te stimuleren, medewerkers zijn verplicht om actief aan hun tweede loopbaan te werken.

1.2. Oriëntatie op loopbaanbeleid De eerste reacties op de nieuwe CAO vanuit de branche waren dermate negatief dat er weinig aandacht was voor het ontwikkelen van loopbaanbeleid. De focus lag op de interpretatie van het overgangsrecht, de complexiteit en onduidelijkheid in de uitvoering ervan en de inkomensachteruitgang ten opzichte van het oude FLO die forser uitpakte dan verwacht. Waar er al sprake was van een oriëntatie op het loopbaanbeleid werd vooral ingezoomd op het uitstroomvraagstuk en het (verplicht) behalen van een MBO-diploma. Binnen de Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid heeft in de eerste helft van 2006 een oriëntatie op het onderwerp plaatsgevonden. Op grond van de uitkomsten hiervan werd in oktober 2006 de projectgroep IDU in het leven geroepen met als doel het ontwikkelen van in-, dooren uitstroombeleid (IDU-beleid) voor brandweermensen in bezwarende functies. Bewust is gekozen voor de begrippen instroom - doorstroom - uitstroom om daarmee aan te geven dat de gevolgen van de CAO zich niet beperken tot het uitstroomvraagstuk. Deze notitie beschrijft de bevindingen en de producten die het project IDU tot op heden heeft opgeleverd, met name in het afgelopen jaar (fase 3). Voor projectresultaten in fase 1 en fase 2 wordt verwezen naar de projectrapportages van maart 2008 en mei 2007.

1.3. Financiële consequenties: doorontwikkeling rekenmodel Met behulp van het door het VNG ontwikkelde rekenmodel werden de financiële consequenties van de nieuwe CAO berekend en werd zichtbaar gemaakt hoe de verschillende uitstroomscenario’s (globaal) in financieel opzicht doorwerken.

IDU-beleid: instroom, doorstroom en uitstroom voor repressief brandweerpersoneel, maart 2009

2

In de loop van het project is het rekenmodel doorontwikkeld naar een model waarmee de kosten op individueel niveau zichtbaar gemaakt kunnen worden. Het nieuwe model rekent met de werkelijke salariskosten en de werkelijke (door Loyalis verstrekte) percentages levensloop van de medewerkers. Ook de uitwerking van het versterkt ouderdomspensioen is in het model opgenomen. In het doorontwikkelde model kunnen ook de werkelijke keuzes van de medewerkers worden ingegeven (dus bijvoorbeeld doorwerken tot 57e jaar, op persoonsniveau) en is rekening gehouden met de fasering van kosten (bijvoorbeeld de inhaalslag van stortingen levensloop en de storting van versterkt ouderdomspensioen met 53 jaar). Tenslotte biedt het nieuwe model mogelijkheden voor kostenallocatie, zodat de kosten per individuele gemeente steeds zichtbaar blijven. Enkele conclusies: - De fasering van kosten wijkt behoorlijk af van het oorspronkelijke rekenmodel, dit heeft te maken met de uitvoering van levensloop (eenmalige hoge stortingen), de uitvoering van het versterkt ouderdomspensioen (storting bij bereiken 53e jaar) en het feit dat een aantal medewerkers ervoor kiest om na hun 55e door te werken via de uitstelconstructie - De werkelijke kosten van de levensloopregeling zijn hoger dan aanvankelijk begroot - De kosten in de periode 55-59 jaar (met extra loonheffing van 26%) vallen (nog) hoger uit wanneer medewerkers de keuze uitstellen, omdat de fiscus vanaf 2011 een extra loonheffing van 52% hanteert - De kosten voor loopbaanbegeleiding en studie vormen slechts een klein deel van de totale kosten

1.3. Visie Door middel van brainstormsessies met management en andere betrokkenen werden de (inhoudelijke en beleidsmatige) consequenties van de nieuwe CAO in kaart gebracht. Gebruikmakend van de kennis en ervaring vanuit andere branches zoals BouwInfra en Defensie en van specialisten op het gebied van onderwijs en loopbaancoaching werd vervolgens een visie geformuleerd. Op basis hiervan werd bepaald welke activiteiten nodig zijn om het loopbaanbeleid vorm en inhoud te geven. Het centrale begrip in de visie is persoonlijke ontwikkeling. De regionale Brandweer ZHZ kiest daarmee voor een positieve en brede insteek. Positief, omdat niet het uitstroomprobleem centraal staat, maar de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. En breed, omdat dit een verandering betreft die verder gaat dan “tweede loopbaanbeleid”: het gaat om de introductie van ontwikkelingsgericht HRM-beleid. Een beleid dat een cultuurverandering omvat naar een meer ontwikkelingsgerichte organisatie, waarin medewerkers zelf verantwoordelijkheid nemen. En dat leiderschap met meer coachende vaardigheden vereist. Een beleid ook dat aansluit bij belangrijke thema’s binnen de brandweer, zoals Community Safety (Brandweer in de samenleving), en het Besluit Personeel Veiligheidsregio’s. In het kader van dit besluit zijn landelijke functie- en competentieprofielen opgesteld en wordt gewerkt aan innovatie van het brandweeronderwijs


3

(vakbekwaam worden en vakbekwaam blijven: introductie van functie- en competentiegericht onderwijs) waardoor onder andere een betere aansluiting met de "buitenwereld" ontstaat. Hieronder een schematische weergave van de visie van ZHZ op in-, door en uitstroom.

INSTROOM

DOORSTROOM

Geen life-time employment meer Werf voor een loopbaan in plaats van een baan Koppel instroomeisen aan uitstroomkansen Stuur op tijdelijkheid van arbeidscontract

Focus op “Een leven lang leren” Stimuleer en faciliteer persoonlijke ontwikkeling Onderzoek/verruim interne doorstroommogelijkheden

UITSTROOM

Breng mogelijkheden voor scholing in kaart Breng mogelijkheden binnen de arbeidsmarkt in kaart Sluit aan bij het competentieprofiel repressief medew. Creëer uitstroomarrangementen iom externe partijen

Bouw aan je toekomst, begin bij de brandweer!

1.4. Speerpunten IDU-beleid Als speerpunten voor het te ontwikkelen beleid zijn voor de periode 2007-2009 benoemd: 1. het houden van loopbaangesprekken 2. het trainen van leidinggevenden in hun nieuwe rol 3. het uitwerken van een loopbaanmodel 4. het ontwikkelen van een ontwikkelgerichte portfolio voor medewerkers 5. het ontwikkelen van dooren uitstroomarrangementen 6. het opstellen en vaststellen van een meerjarenbeleidsplan In deze rapportage worden de bevindingen en resultaten per punt kort toegelicht.

2. Loopbaangesprekken Als eerste verkenning van het onderwerp zijn door middel van workshops in de ploegen (= alle beroepsbrandweermensen in de 24-uurs dienst) de consequenties van de nieuwe CAO aan de orde gesteld. Het doel was dat medewerkers voor zichzelf een duidelijk beeld hebben van de voor hen geldende rechtspositie, en welke keuzes en afwegingen ze hierin kunnen maken. Dus vooral gericht op het op gang brengen van een bewustwordingsproces.


4

Vervolgens zijn (in de periode oktober 2006 - januari 2007) loopbaangesprekken gevoerd met de repressieve brandweermensen in de categorieën: - minder dan 20 dienstjaren op peildatum 1-1-2006 - na peildatum 1-1-2006 in dienst De gesprekken werden gevoerd door de direct leidinggevenden, ondersteund door een loopbaancoach met als taak: - coachen van de leidinggevende - checken of de medewerker de consequenties van de CAO voor zichzelf voldoende in beeld heeft en goed doorvragen/verhelderen van mogelijke loopbaanvragen - (zonodig) concrete vervolgafspraken maken Naar aanleiding van deze eerste ronde loopbaangesprekken zijn enkele medewerkers op eigen initiatief gestart met een opleiding of loopbaanoriëntatietraject. Het loopbaanoriëntatietraject werd uitgevoerd door het Loopbaancentrum Drechtsteden (LCD) dat vacaturematching, loopbaancoaching en -bemiddeling verzorgt voor 6 gemeenten en 2 gemeenschappelijke regelingen (waaronder die waar de Regionale Brandweer ZHZ onderdeel van uitmaakt). Later in het project (in januari 2008) is een pilot loopbaanbegeleiding van start gegaan met 3 medewerkers. Deze medewerkers zijn in hun loopbaanvraag door een loopbaancoach en hebben gebruik gemaakt van de mogelijkheid om een opleiding te volgen of een stage te lopen. Een medewerker heeft een EVC-procedure doorlopen en is gestart met de opleiding HBO integrale veiligheid, een andere medewerker volgt een opleiding webdesign en de derde medewerker verricht in de vorm van een stage taken op het gebied van community safety (voorlichting over brandveiligheid en nazorg). De pilot is intussen afgerond en heeft opgeleverd dat: - loopbaanbegeleiding onder de aandacht is gebracht van de doelgroep - er ervaring is opgedaan in de toepassing van loopbaaninstrumenten voor de doelgroep - er oriëntatie heeft plaatsgevonden op EVC-procedures, opleidingen, stages en functies - er ervaring is opgedaan in de mogelijkheden voor studeren in de 24-uursdienst Intussen zijn de loopbaangesprekken in de vorm van POP-gesprekken geïntegreerd in de ontwikkelde systematiek. Persoonlijke ontwikkeling staat jaarlijks op de agenda in de personeelsgesprekken. Daarnaast wordt minimaal eenmaal per 4 jaar een Persoonlijk Ontwikkel Plan opgesteld in overleg met de naasthogere leidinggevende.

3. Trainen leidinggevenden De leidinggevenden hebben een belangrijke rol in het IDU-beleid. Van hen wordt verwacht dat ze het beleid uitdragen, dat ze zelf het goede voorbeeld geven en dat ze de persoonlijke ontwikkeling van hun medewerkers stimuleren en hen feedback geven. Voor de direct leidinggevenden (de teamleiders) geldt bovendien dat ze zelf ook onder de werkingssfeer van het FLO-overgangsrecht en het nieuwe stelsel vallen, en dat ze zelf ook onderdeel uitmaken van de 24-uurs dienst. Kortom, een forse uitdaging! De leidinggevenden zijn daarom vanaf het begin (de visievorming) nadrukkelijk bij het project betrokken. Er zijn diverse workshops en trainingen in overleg met hen georganiseerd.


5

De workshops waren met name inhoudelijk gericht, onder andere rondom kennis van de CAO, nadere oriëntatie op loopbaanbeleid en kennismaking met loopbaancoaching in de praktijk. De trainingen waren met name gericht op managementidentificatie, coachend leiderschap en reflecterend vermogen. Voor het tweede en vierde kwartaal 2009 staan nog vervolgactiviteiten (een workshop en een training) gepland.

4. Loopbaanmodel Er heeft een uitwerking plaatsgevonden van het loopbaanmodel. Het model is opgenomen als bijlage 1 bij dit rapport. Kern van het model is dat iedere medewerker vanaf het moment van indiensttreding werkt aan zijn of haar persoonlijke ontwikkeling. Uiteraard aanvankelijk nog niet met het doel om uit te stromen naar een andere functie, maar wel om een bewustwording op gang te brengen: vanuit zelfkennis naar zelfreflectie en zelfmanagement. Centraal instrument hierin is een portfolio: een persoonlijk dossier met een inventarisatie van persoonlijke competenties, onderbouwd met bewijzen en voorzien van een persoonlijk ontwikkelingsplan. De medewerker blijft het portfolio gedurende zijn loopbaan bijhouden en vullen met eigen observaties, bijdragen van leidinggevenden over functioneren en competenties en resultaten van opdrachten en studies. In de eerste 5 jaar is de medewerker voornamelijk gericht op de ontwikkeling binnen het eigen vakgebied, daarna volgt een periode van “horizonverruiming”, met in- en externe stages. Daarna volgt een fase van meer gericht werken aan de tweede loopbaan. Vanaf jaar 14 is werken aan de tweede loopbaan verplicht. In de tijd gefaseerd ziet dit er als volgt uit:


6

5. Portfolio Centraal instrument in het loopbaanmodel is zoals gezegd de portfolio: een persoonlijk dossier met een inventarisatie van persoonlijke competenties, onderbouwd met bewijzen en voorzien van een persoonlijk ontwikkelingsplan. De ontwikkelde portfolio bestaat uit een CVdeel, een deel met reflectie op de eigen competenties, een dossier met bewijzen en een deel voor het POP/loopbaanplan. Het wordt constant gevuld met eigen observaties, met bijdragen van leidinggevenden over het functioneren en de verworven competenties, met resultaten van opdrachten en testen en natuurlijk met diploma’s en andere opleidingsbewijzen. Het werken met de portfolio start in een training van 4 dagdelen in het eerste dienstjaar. De medewerker leert hierin om (kern)competenties te benoemen en hierop te reflecteren. Aan het eind van de training is het hoofdstuk Mijn leven voor de brandweer uit de portfolio gevuld en heeft de medewerker geleerd hoe hij het hoofdstuk Mijn leven bij de brandweer gedurende zijn loopbaan kan bijhouden. De portfolio bestaat verder nog uit de hoofdstukken: Mijn leven na de brandweer, Mijn POP’s en Mijn (competentie)bewijzen. Voor het ontwikkelen van de portfolio is aansluiting gezocht bij de ontwikkelgroep voor een portfolio en profchecks in het kader van deelproject 3 (DP3) van het project Besluit Personeel Veiligheidsregio’s. Door het invoegen van functiebladen in het hoofdstuk Mijn leven bij de brandweer zal naar verwachting een goede aansluiting tussen deze portfolio’s worden gerealiseerd.

6. Door- en uitstroomarrangementen Vanuit het belang om de ontwikkelingen en tendensen buiten de muren van de eigen organisatie te kennen en potentiële regionale samenwerkingspartners te leren kennen, èn om vanuit goed werkgeverschap medewerkers een reëel perspectief te kunnen bieden is ook onderzoek gedaan naar de regionale arbeids- en scholingsmarkt. De resultaten van dit onderzoek zijn vastgelegd in 2 rapportages. Hierbij de belangrijkste bevindingen: 1. regionale scholingsmarkt: het aanbod voor MBO-opleidingen in de regio is groot er zijn mogelijkheden voor trainingen op locaties, ook afstandsleren kan interessant zijn voor de doelgroep er zijn ruime mogelijkheden voor EVC-procedures de belangstelling vanuit de doelgroep voor opleidingen is zeer breed: hiermee dient rekening gehouden te worden bij het opstellen van dooren uitstroomarrangementen 2. regionale arbeidsmarkt kansen voor mensen met MBO-diploma zijn beduidend hoger dan voor mensen zonder MBO-papieren er is veel werk voorhanden in de procestechniek ook in de sector transport en logistiek is de werkgelegenheid goed in de sector zorg en welzijn en in het onderwijs is de arbeidsmarkt ook goed


7

Daarnaast is de interne doorstroom in kaart gebracht. Hierbij in het kort de bevindingen: veel functies binnen de regionale brandweer ZHZ zijn in principe geschikt zijn als doorstroomfunctie vanuit de repressieve dienst (in totaal zijn 30 functies/36 fte als kansrijk aangemerkt), maar lang niet iedereen kan op elke functie worden geplaatst de doorstroom op deze functies betrekkelijk laag, focus (ook) op externe uitstroom blijft dus noodzakelijk in het kader van tweede loopbaanbeleid en personeelsplanning kunnen functies wellicht enige tijd worden vastgehouden /tijdelijk worden ingevuld tot een kandidaat in het kader van de tweede loopbaan kan instromen in de uitwerking van de (competentie)profielen voor deze functies dient kritisch gekeken te worden naar de instroomeisen (bijvoorbeeld: opleiding brandmeester in plaats van 5 jaar ervaring als bevelvoerder) Hieronder een overzicht van de doorstroomfuncties binnen de regionale brandweer ZHZ: Staf Regionale Brandweer Secretarieel medewerker 1e medewerker secretariaat Informatiebeheerder Technisch beheerder Medewerker Locatiebeheer Afdeling Regionale Brandweerzorg Medewerker Operationele Preparatie Medewerker Gevaarlijke stoffen Senior medewerker Pro-actie en Preventie Boekhoudkundig medewerker Medewerker Opleidingen ZHZ Medewerker Opleidingen Examens Medewerker Opleidingen Administratie Secretarieel medewerker IRM Commando en staf Brandweerzorg Dordrecht Beheerder Regionaal Coördinatiecentrum Medewerker Arbo & Milieu Sportinstructeur Medewerker Oefenen en Preparatie Planbeoordelaar Inspecteur Brandveiligheid Medewerker Preparatie Materieel-Logistieke dienst Coördinator Bedrijfsbureau Medewerker bedrijfsbureau Teamleider Voertuigen & vaartuigen Monteur/dagdienstschipper blusboot Monteur werkplaatsen Teamleider Veiligheidsvoorzieningen Medewerker Veiligheidsvoorzieningen

Omvang in fte 2 0,5 1 1 1

Functionele schaal 6 7 6 9 6

1 1 1 1 3 0,95 0,5 1,3

8 8 8 7 8 7 5 6

2 1 0,21 2 3 1 3

8 9 8 7 9 8 7

1 0,5 1 1 3 1 2

9 7 9 6 6 8 6

Na afronding van het eerste onderzoek is een aantal functies geselecteerd om verder uit te werken als dooren uitstroomarrangementen. Nadrukkelijk wordt hierbij vermeld dat dit altijd


8

maatwerk betreft en dat medewerkers natuurlijk vrij zijn om te kiezen welk pad ze willen volgen. De onderstaande functies zijn uitgewerkt tot doorstroomarrangement:

Medewerker bedrijfsbureau Technische Dienst (schaal 7) Medewerker Preparatie (schaal 7) Teamleider Veiligheidsvoorzieningen (schaal 8) Inspecteur Brandveiligheid (schaal 8)

Als voorbeeld hierbij een samenvatting van de uitwerking van het doorstroomarrangement naar de functie van medewerker Preparatie. DOORSTROOMARRANGEMENT MEDEWERKER PREPARATIE Profiel van de functie De Medewerker Preparatie bestudeert, organiseert en bewaakt de bereikbaarheid van de stad, zodat de brandweer binnen de gestelde tijd op de plaats van het incident aanwezig kan zijn en over een goede bluswatervoorziening kan beschikken. Ten behoeve hiervan maakt hij aanvalsplannen, bereikbaarheidskaarten en brandkranenkaarten. Daarnaast inspecteert hij de schoorsteenkanalen en beheert het KESO sleutelsysteem. Hij is ook verantwoordelijk voor het onderhouden van contacten ter optimaliseren van de samenwerking van de brandweer en andere instanties. Het betreft een functie in schaal 7 bij de afdeling Pro-actie en Preventie. Aan de functie worden de volgende eisen gesteld: • MBO-diploma, bij voorkeur MTS Bouwkunde • ervaring met CAD-systemen (beperkte CAD-opleiding, gewerkt met CAD opleidingen) • bij voorkeur ervaring in een repressieve functie (in ieder geval bekendheid met de producten van de brandweer zoals aanvalsplannen, brandkranenkaarten etc) • (bouw)tekeningen kunnen lezen • deelnemen aan Repressieve Kantoordienst Voor het uitoefenen van de functie zijn de volgende competenties van belang: • zelfstandig kunnen werken en beslissen • goede communicatieve vaardigheden • werken in teamverband • collegialiteit • nauwkeurigheid • verantwoordelijkheidsgevoel Het gaat om een eindfunctie. Er is geen doorgroei/of aansluiting met andere functies. Doorstroom vanuit de repressieve dienst kan plaatsvinden als men: - beschikt over een MBO-diploma (bij voorkeur MTS Bouwkunde) - een (beperkte) CAD-opleiding heeft gevolgd of kan aantonen dat hij beschikt over ervaring in het werken met CAD-systemen - laat zien dat hij (bouw)tekeningen kan lezen - bereid is deel te nemen aan de Repressieve Kantoordienst - aanneembaar kan aantonen dat hij beschikt over de voor de functie gevraagde competenties Aan te bevelen is minstens drie weken mee te lopen met een ervaren medewerker preparatie om te kijken of men affiniteit heeft met de aard en inhoud van de werkzaamheden die bij de functie behoren.


9

Zoals gezegd is het noodzakelijk om ook op externe uitstroom te focussen. Nog meer dan bij de doorstroomarrangementen geldt bij uitstroomarrangementen dat dit altijd maatwerk is en dat medewerkers zelf het pad kiezen dat ze willen volgen. Niettemin leek het ons van belang om toch één uitstroomarrangement uit de te werken. Er is daarbij gekozen voor een functie die inhoudelijk aansluit op de kennis vanuit het brandweervak en momenteel goed ligt op de arbeidsmarkt: de functie van Veiligheidskundige.

UITSTROOMARRANGEMENT INTEGRALE VEILIGHEIDSKUNDIGE / HVK Profiel van de functie De (integrale) veiligheidskundige werkt in beroepen waarin veiligheid en leefbaarheid een belangrijke rol spelen. De resultaatgebieden en invulling van deze beroepen zijn zeer divers. Daarom volstaan we hier met een algemeen beroepsprofiel. Een veiligheidskundige (adviserend) met een HBO werken denkniveau. Context: door het complexer worden van de samenleving en door de mondiale politieke, maatschappelijk en technologische ontwikkelingen nemen de bedreigingen voor de veiligheid en leefbaarheid steeds meer toe. Om tegemoet te komen aan de toegenomen maatschappelijke behoefte aan veiligheid, is een integrale benadering van veiligheidsbeleid en veiligheidszorg noodzakelijk. Werkend zowel vanuit als tussen partijen kan de Integrale Veiligheidskundige in het complexe krachtenveld van veiligheidsproblematiek een belangrijke rol vervullen. De opgave voor iedere integrale veiligheidskundige is onder andere de verkokering tussen de partijen te doorbreken. Pro-actie, preventie en preparatie krijgen daarbij een sterke nadruk. Gerelateerd aan de totale veiligheidsketen zal ook de correctieve/repressieve en nazorginvalshoek in beschouwing worden genomen.

De (integrale) veiligheidsdeskundige in een bedrijf of (overheids-)instelling is belast met beleidsvoorbereidende (en soms coördinerende) taken ten aanzien van zowel beveiliging als fysieke veiligheid binnen het bedrijf. De functie integreert de deskundigheden van medewerker bedrijfsbeveiliging en medewerker bedrijfshulpverlening. Bij bedrijfsbeveiliging kan gedacht worden aan: beleidsvoorbereiding op het gebied van objectbeveiliging, persoonsbeveiliging, informatiebeveiliging en/of productbeveiliging; inhuren van externe aanbieders; uitvoeren van kwetsbaarheidanalyses, screening, fraudeonderzoeken, forensisch accountantsonderzoek en dergelijke. Bij bedrijfsveiligheid kan gedacht worden aan de deelaspecten: doen van risico-inventarisaties en -evaluaties, (mede) opstellen van calamiteiten- en ontruimingsplannen en het oefenbeleid of uitvoeren van veiligheidsaudits. De belangrijkste werkgevers zijn overheden (rijk, provincie en gemeenten), de politie, brandweer en grote bedrijven. De grote bedrijven zijn te vinden in diverse bedrijfstakken, variërend van bank- en verzekeringswezen, beveiligingsbranche tot bedrijven met een hoog risicoprofiel. Andere benamingen voor deze functie: Adviseur bedrijfsveiligheid (adviserend), stralingsdeskundige, brandveiligheidskundige, veiligheidskundige (adviserend), veiligheidsfunctionaris (adviserend), adviseur arbeidsveiligheid, veiligheid, gezondheid en milieu (vgm), coördinator (adviserend). Aan de functie worden de volgende eisen gesteld: • HBO-opleiding Integrale Veiligheidskunde / Hogere Veiligheidskundige HVK • of afgeronde technische opleiding op HBO-niveau Relevante kennis vanuit de brandweerorganisatie voor deze functie is: • In het bezit van het diploma Brandmeester preventie • Minstens vijf jaar ervaring in de repressieve dienst als brandwacht of bevelvoerder • Kennis van het Bouwbesluit, Woningwet, Bouwverordening en de brandveiligheid • Technische kennis van brandveiligheidsinstallaties en technische installaties • In staat zijn om oplossingen te vinden en maatregelen te nemen om de brandveiligheid te waarborgen


10

Voor het uitoefenen van de functie zijn de volgende competenties van belang: • Zelfstandig beoordelen en inspecteren • Hoge mate van kwaliteitsbewustzijn • Groot verantwoordelijkheidsgevoel • Goed ontwikkelde communicatieve vaardigheden • Klantvriendelijk en tactvol kunnen handhaven • Goede mondelinge en schriftelijke uitdrukkingsvaardigheden • Integriteit • Adviesvaardigheid • Initiatief tonen • Overtuigingskracht/standvastigheid • Nauwkeurig en zorgvuldig kunnen werken Dit is een functie op HBO- niveau. Kennis en ervaring in de repressieve dienst wordt door werkgevers op prijs gesteld, evenals Rijksgecertificeerde diploma’s. Er is ook een functie van Veiligheidskundige op uitvoerend niveau (MBO). Voorkomende functiebenamingen zijn: veiligheidsdeskundige (uitvoerend), veiligheids-functionaris (uitvoerend), veiligheid, gezondheid en milieu (vgm) – coördinator (uitvoerend). Taken: ziet toe op de veiligheid van arbeidssituaties in een bedrijf. Voorbeelden van werkzaamheden: verzamelt gegevens, verricht metingen, houdt werkplekinspecties, stelt preventieve maatregelen vast, geeft voorlichting over veiligheid, begeleidt mensen bij bijvoorbeeld brandoefeningen, helpt arbeidsveiligheidsrapporten opstellen en leert anderen hoe ze bijvoorbeeld blusapparaten moeten onderhouden. Eisen: afgeronde MBO-opleiding, bij voorkeur Middelbare Veiligheidskunde. Doorstroom vanuit MVK naar HVK is zonder meer mogelijk.

7. Meerjarenbeleidsplan Na afronding van het project (rond september 2009) zal een meerjarenbeleidsplan worden opgesteld. De belangrijkste opgave uit het plan zal zijn het borgen van het ontwikkelde loopbaanmodel in het korps. Het belangrijkste instrument wordt daarin gevormd door de portfolio en de portfoliotraining: deze vormen de “motor” waarmee de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker in beweging gezet wordt. Maar ook de leidinggevenden spelen hierin ook een cruciale rol: zij moeten ervoor zorgen dat de motor aan de gang blijft, in het coachen en faciliteren van de persoonlijke ontwikkeling van hun medewerkers. Het instrument POP speelt hierin een belangrijke rol. En tot slot is het van belang om “specialismen” binnen de organisatie te beleggen in de vorm van een portoliobegeleider/loopbaancoach en een beheerder/planner die ervoor zorgen dat de kennis die nodig is over portfolio, EVC en dooren uistroommogelijkheden up-to-date blijft en dat alle organisatorische zaken rondom onder andere opleidingsplanning en uitroostering worden gerealiseerd. Alleen wanneer we deze krachten bundelen en de inzet en het enthousiasme in de cultuurverandering naar een ontwikkelingsgerichte organisatie vasthouden, zullen we die bereiken!


11

Tot slot hierbij een schematische weergave van het loopbaanmodel:

Ter toelichting: de medewerker staat centraal, en houdt gedurende zijn loopbaan de portfolio bij. De portfoliobegeleider cq. loopbaancoach ondersteunt hem daarbij. De teamleider treedt – als direct leidinggevende - op als coach en aanspreekpunt voor wat betreft de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. Het onderwerp persoonlijke ontwikkeling staat tevens op de agenda in de jaarlijkse personeelsgesprekken. Minimaal eenmaal per 4 jaar stelt de medewerker een Persoonlijk Ontwikkel Plan op, dit wordt vastgesteld door de kazernechef. Deze beoordeelt tevens de aanvragen voor studie-, loopbaan- en stagefaciliteiten. In het algemeen geldt hiervoor: een investering in persoonlijke ontwikkeling is een investering van twee kanten! De dooren uitstroomarrangementen komen in beeld wanneer de medewerker “in beweging” is en zich gaat oriënteren op een andere toekomst. Via interne en externe stagemogelijkheden kan de medewerker zich oriënteren in een andere werkomgeving. Daarnaast zal voor de meeste medewerkers ook scholing aan de orde zijn, op MBO- of HBOniveau. Waar mogelijk zal gebruik gemaakt worden van EVC-procedures. Op grond van individuele competenties, maar wellicht in de toekomst ook op basis van de kwalificatieprofielen van repressief brandweerpersoneel.


12

Bijlage 1: loopbaanmodel Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid Loopbaanmodel Regionale Brandweer Zuid-Holland Zuid: werken aan competenties en persoonlijke ontwikkeling Het loopbaanbeleid bezwarende functies richt zich op de (blijvende) ontwikkeling van medewerkers in de repressieve dienst. Het voeren van actief loopbaanbeleid betekent het stimuleren en ondersteunen van medewerkers bij het vormgeven van de eigen loopbaan. Op deze manier wordt iedere medewerker mede verantwoordelijk voor zijn inzetbaarheid en persoonlijke ontwikkeling. In overleg met een leidinggevende en/of portfoliobegeleider bepaalt men zelf de vervolgstappen in de loopbaan. Het bewust zijn van het eigen zelfsturend vermogen verhoogt de motivatie. Van de kant van de organisatie betekent actief loopbaanbeleid het in staat zijn om in te spelen op persoonlijke eigenschappen, ambities en wensen en het bieden van loopbaanperspectief en uitdagingen. Waarom is loopbaanbeleid zo belangrijk? Loopbaanbeleid geeft richting aan in-, dooren uitstroom van het personeel. Op deze manier ontstaat inzicht in het type medewerker dat nodig is om op korte, middellange en lange termijn de organisatiedoelstellingen te halen. Het bieden van goede ontwikkelingsmogelijkheden maakt de organisatie attractief. Het betreft hier niet alleen interne dooren uitstroommogelijkheden (horizontaal en verticaal), maar ook externe mogelijkheden voor het voortzetten van de loopbaan. Dit veronderstelt een brede kennis van de regionale scholings- en arbeidsmarkt en van de netwerken daaromtrent. Loopbaanbeleid geeft ook de mogelijkheid om medewerkers actief en mobiel te houden, talent te laten groeien en op tijd in te grijpen als iemand niet naar verwachting functioneert. Het stimuleert hen ook te blijven leren en gebruik te maken van de faciliteiten rondom scholing. In het kader van de tweede loopbaan is het van belang om medewerkers op minimaal MBO-3 niveau te laten uitstromen door maatwerk te bieden en waar mogelijk gebruik te 1 maken van EVC-procedures .

De portfoliosystematiek: begrippen, instrumenten en rollen De basis voor het loopbaanmodel wordt gevormd door de portfoliosystematiek. Doel van de portfoliosystematiek voor medewerkers in bezwarende functies is dat zij hun loopbaan in eigen hand nemen. Met de portfoliosystematiek wordt een bewustwordingsproces op gang gebracht dat •

een basis voor individuele ontwikkeling en loopbaanplanning biedt;

•

de bevordering van persoonlijke ontwikkeling en bewustzijn stimuleert;

•

de ondersteuning van zelfsturend leren en handelen biedt;

•

het documenteren van de beroeps- en persoonlijke ontwikkeling stimuleert;

De portfoliosystematiek helpt dus bij het werken aan de vormgeving van het eigen toekomstperspectief. Iedere medewerker leert zijn sterktes en zwaktes te verwoorden en zijn

1

EVC staat voor Erkenning van Verworven Competenties. Het is een methode die de erkenning, waardering en verdere ontwikkeling van wat een individu heeft geleerd in elke mogelijke leeromgeving beoogt. Dus niet alleen in een opleiding maar bijvoorbeeld ook in de dagelijkse uitoefening van het beroep, in de vrije tijd of vrijwilligerswerk. Onder EVC wordt geschaard: elke vorm van beoordeling van iemands competenties aan een gekozen standaard of referentiekader, waardoor de deelnemer erkenning krijgt voor de competenties waarover hij/zij al beschikt.


13

competenties te gebruiken voor toekomstige loopbaanstappen of vervolgonderwijs. De persoon neemt zeggenschap over zijn competenties in een omgeving die varieert van formeel (certificaat, diploma) tot zeer informeel. Met de portfoliosystematiek volgt de aanpak de persoon en niet andersom. De methodiek helpt de persoon zijn loopbaan in eigen hand te nemen, maar biedt ook mogelijkheden om de kwaliteiten die de persoon heeft ontdekt te spiegelen aan kwalificaties. Om portfoliosystematiek en loopbaanbeleid in te voeren zijn een aantal instrumenten nodig die continuïteit en kwaliteit borgen. Enerzijds gaat het om instrumenten die fysiek en persoonlijk van aard zijn en maatwerk bieden, zoals een portfolio en een POP-/loopbaanplan. Anderzijds betreft het instrumenten die ondersteuning bieden bij het vormgeven van het portfolio en het POP-/loopbaanplan, zoals portfoliotraining en verschillende gesprekssoorten. Loopbaanbeleid kan alleen succesvol worden geïmplementeerd als de hele organisatie (van uitvoerende medewerkers tot het management) daarachter staat en zich voor inzet. Om het proces van loopbaanplanning en portfoliogebruik goed te kunnen borgen zijn naast instrumenten en methoden ook begeleiders/professionals nodig. Naast de direct leidinggevende (top van de ploeg) en de manager (kazernechef) betreft het hier een portfoliobegeleider/loopbaancoach en een systeembeheerder/planner.

Centrale begrippen Centraal in de portfoliosystematiek voor medewerkers in bezwarende functies staan begrippen als zelfmanagement, zelfkennis en zelfreflectie.

Zelfmanagement In de zakelijke wereld en op de arbeidsmarkt is steeds weer sprake van ‘management’. Management betekent: leiden, sturen, onder controle hebben. Het zelfmanagement van competenties laat zien hoe men de eigen persoonlijke ontwikkeling in eigen handen kan nemen en kan sturen. In de loop van het leven is men continu bezig om competenties te verwerven. Het werken met de portfoliosystematiek geeft een basis om de verworven competenties systematisch te registreren. Dit betekent dat men in staat is om, • de eigen competenties en prestaties zichtbaar te maken • op een zelfstandige en duurzame manier om te gaan met de persoonlijke sterke kanten • resultaatgericht vorm te geven aan de verdere loopbaan.

Zelfkennis Om te bepalen op welke terreinen en met welk doel men zich verder wil ontwikkelen moet men over goede zelfkennis beschikken. Beschikken over zelfkennis is een groot goed: wie zichzelf kent, weet waar zijn sterke en zwakke punten liggen. Bovendien is zelfkennis onontbeerlijk voor een gezonde en succesvolle carrière. Zelfkennis begint bij zelfreflectie: nadenken over jezelf.

Zelfreflectie Er zijn veel verschillende definities van reflectie. Bij de meeste draait het om het terugkijken op eigen ervaringen om daarvan te kunnen leren. Reflecteren betekent dat men zichzelf een spiegel voorhoudt om zo stil te staan bij hoe men bijvoorbeeld werkt, welke keuzes men daarbinnen maakt, welke vaardigheden men inzet en hoe dat voelt. Zelfreflectie kan men op ieder moment toepassen en het zorgt ervoor dat men bewust bezig is met de eigen ontwikkeling.


14

Het portfolio centraal Het is ontzettend belangrijk om de kennis en de ervaringsgebieden van de betrokken medewerkers te registreren. Op die manier weet de organisatie wat zij in huis hebben en wat ze ervoor over hebben om hun wensen te realiseren. Portfolio is meer dan een product alleen. Bij loopbaanbeleid is de rode draad en het verbindende schakel. Een portfolio is een persoonlijk dossier met een inventarisatie van persoonlijke competenties, onderbouwd met bewijzen en voorzien van een persoonlijk ontwikkelingsplan. Elke medewerker die het betreft stelt zelf het portfolio samen. In het portfolio wordt de groei of ontwikkeling van competenties gedocumenteerd. Reflectie door de persoon zelf is essentieel. Zelfreflectie op het leeren loopbaanproces is een stimulans voor het leren. Door deze reflectie krijgt de medewerker zicht op zijn kwaliteiten en kan hij verantwoordelijkheid nemen voor zijn eigen leeren loopbaanproces. Deze verantwoordelijkheid is terug te zien in het persoonlijk ontwikkelingsplan/loopbaanplan. Voor medewerkers in bezwarende functies wordt een ontwikkelingsgerichte portfolio geïntroduceerd. In een ontwikkelingsgericht portfolio legt de persoon zijn ontwikkeling vast. Het portfolio bestaat uit verschillende onderdelen: een CV-deel, een deel met reflectie op de eigen competenties, een dossier met bewijzen en een deel voor het POP/Loopbaanplan. Het wordt constant gevuld met eigen observaties, met bijdragen van leidinggevenden over het functioneren en de verworven competenties, met resultaten van opdrachten en testen etc. Belangrijk is dat medewerkers systematisch terugblikken op het eigen handelen en dit analyseren en evalueren. Op deze manier stimuleert het bijhouden van het portfolio om over de eigen ontwikkeling na te denken: men speelt zelf de hoofdrol bij het managen van competenties. Bovendien vormt het portfolio de basis voor het POP-/loopbaanplan: op grond van het portfolio kan snel en doeltreffend besloten worden over verdere doorstroom extern (andere korpsen, binnen gemeente, arbeidsmarkt) en intern (horizontaal en verticaal). Tegelijkertijd is het POP-/Loopbaanplan reden voor het vullen van het portfolio: bij de realisatie van de plannen kan het portfolio worden gebruikt om vorderingen in beeld te brengen en bewijzen op te nemen als start voor nieuwe ontwikkelingen.

Andere instrumenten POP/loopbaanplan Een Persoonlijk OntwikkelingsPlan/loopbaanplan is een 'ontwikkelcontract' tussen een werknemer en zijn werkgever. Het POP/loopbaanplan leidt tot een voortdurend leerproces: afspraken maken over de gewenste ontwikkeldoelen en de beste weg erheen, regelmatig reflecteren of het nog goed gaat en op gezette tijden bijstellen of een nieuwe maken. Ook hier is het belangrijk dat medewerkers zelf nadenken over de eigen leerproces en kijken hoe zij – in overleg met de werkgever – hun ambities waar kunnen maken. Om een POP/loopbaanplan op te stellen moet men grondig nadenken over zichzelf en de toekomst. Het instrument dat daarbij helpt is het portfolio (zie hierboven). Met alle medewerkers in de bezwarende dienst die onder de werkingssfeer van het loopbaanbeleid vallen wordt een loopbaanplan opgesteld. Het loopbaanplan wordt voor het eerst opgesteld in het eerste jaar dat de medewerker in dienst is. Daarna wordt het plan zo vaak als nodig, maar in ieder geval een keer per vier jaar geactualiseerd. In het loopbaanplan worden afspraken vastgelegd met betrekking tot opleiding, het benodigde scholingsverlof en eventuele verdere medewerking van de werkgever die de medewerker in staat moet stellen de gemaakt afspraken uit te voeren. De werkgever vergoedt de kosten van de opleidingen die in het kader van het loopbaanplan zijn afgesproken.


15

Beide partijen, werkgever en werknemer, zijn samen verantwoordelijk voor het nakomen van de afspraken die een voortgezette loopbaan mogelijk moeten maken. De rechten en plichten van beide partijen zijn uitgewerkt in H9a van de nieuwe CAO. Daarin staat onder andere dat er in het POP/loopbaanplan afspraken gemaakt worden over een aantal zaken die nodig zijn om na maximaal 20 jaar bezwarende functie een tweede loopbaan te beginnen, zoals de loopbaanontwikkeling, de vereiste kennis en vaardigheden, de in dat kader te volgen opleiding en te ondernemen activiteiten.

Portfoliotraining bij indiensttreding Het samenstellen van het portfolio veronderstelt een instructie en begeleiding door een deskundige portfoliobegeleider/loopbaancoach. Centraal doel van de training is het bewust maken van de verantwoordelijkheid voor de eigen loopbaan en het schetsen van de loopbaanvisie van de organisatie. Vorm en inhoud van de training moeten nog worden vormgegeven, maar vast staat dat er gedurende een aantal bijeenkomsten de basis wordt gelegd voor het principe van zelfmanagement van competenties. Tijdens de training wordt het portfolio geïntroduceerd en wordt een begin gemaakt met het vullen ervan. Dit betekent dat men leert te reflecteren op gemaakte ervaringen en wat deze zeggen over een mogelijke (loopbaan)richting in de toekomst. Benadrukt wordt dat het portfolio een persoonlijke aangelegenheid is waarmee men zelfstandig aan de slag moet gaan. Deskundige begeleiding voor vragen en advies is intern aanwezig, maar de verantwoordelijkheid ligt bij de betreffende medewerker zelf. Ook worden tijdens de training de verwachtingen in kaart gebracht. Het is namelijk ontzettend belangrijk dat men weet waar men aan begint, met welk doel en welk resultaat men wil bereiken. Ook de mogelijkheden en faciliteiten tot zelfontwikkeling van de kant van de organisatie zijn onderdeel van de training. Bovendien wordt toelichting gegeven op de loopbaansystematiek, de plaats van het portfolio erin en de rol van de verschillende gespreksvormen, instrumenten en begeleidende functies.

Personeelsgesprekken Jaarlijks vinden personeelsgesprekken plaats tussen de direct leidinggevende en de medewerker. Elementen van een personeelsgesprek zijn: 1. evalueren van het afgelopen jaar 2. werken begeleidingsafspraken maken voor het komende jaar 3. ontwikkelafspraken maken voor de komende jaren Daarnaast worden minimaal eenmaal per 4 jaar beoordelingsgesprekken gehouden. Deze gesprekken vinden in ieder geval plaats wanneer er sprake is van een rechtspositionele wijziging, bijvoorbeeld een bevordering. In het kader van tweede loopbaan neemt het derde element van het personeelsgesprek (ontwikkelafspraken) natuurlijk een belangrijke plaats in. Persoonlijke ontwikkeling is daarom een vast onderdeel van het personeelsgesprek. Afspraken over persoonlijke ontwikkeling kunnen vastgelegd worden in een Pop (Persoonlijk Ontwikkel Plan). Het personeelsgesprek (minimaal 1x per jaar) Het personeelsgesprek is een terugkerend gesprek tussen de leidinggevende en de medewerker over het functioneren en alles wat daarmee samenhangt, zoals werksfeer, arbeidsomstandigheden, samenwerking en omgang met collega’s en leidinggevenden. Het doel van het gesprek is tweeledig. Enerzijds wordt de kwaliteit van het functioneren gedurende de afgelopen periode besproken en beoordeeld. In het bijzonder wordt daarbij ingegaan op noodzakelijke verbeterpunten binnen de functievervulling. Anderzijds worden tijdens het gesprek plannen en afspraken gemaakt over de toekomstige functievervulling en de benodigde begeleiding. Belangrijk daarbij is dat het gesprek een open karakter heeft, waarbij beide gesprekspartners voldoende ruimte krijgen om zich te uiten.


16

Daarnaast wordt tijdens het personeelsgesprek ook gesproken over loopbaanperspectieven en mogelijkheden en ambities voor verdere doorgroei. In het kader van het loopbaanbeleid wordt, mede op basis van de conclusies uit de personeelsgesprekken, om de vier jaar een POP-/loopbaangesprek gehouden. Het personeelsgesprek en het POP-/loopbaangesprek zijn aldus bedoeld om te komen tot bewuste keuzes met betrekking tot de verdere ontwikkeling van de loopbaan. Het POP-/loopbaangesprek (na het eerste jaar en dan 1 x 4 jaar) In een loopbaangesprek – ook wel POP-gesprek, ontwikkelingsgesprek, loopbaanevaluatiegesprek en persoonlijk ontwikkelingsgesprek genoemd – staat de persoonlijke ontwikkeling van de werknemer in het werk, in de organisatie, maar ook daarbuiten (in het kader van de tweede loopbaan) centraal. In een POP-/loopbaangesprek wordt, mede op basis van de eerder gehouden waarderingsgesprekken, een gezamenlijke beslissing genomen over de wijze waarop de loopbaan wordt voortgezet. De uitkomst van het loopbaangesprek is de logische afsluiting van de eerder gevoerde waarderingsgesprekken en kan derhalve geen verrassingen bevatten. Onderdelen van een POP-/loopbaangesprek zijn: - het vaststellen van competenties op grond van informatie uit het portfolio: waar is men goed in, waar beleeft men plezier aan - het formuleren van uitdagingen: welke wensen heeft men voor ontwikkeling in de eigen functie, welke belangstelling heeft men voor andere functies, welke dromen en ambities voor de toekomst - het bepalen van de doelen voor de korte en lange termijn: medewerker bepaalt zelf in overleg met leidinggevende - het matchen met beleid en organisatiemogelijkheden: de werkgever kijkt of wensen van medewerker passen bij zijn profiel en binnen het beleid van de organisatie. De gemaakte afspraken worden vastgelegd in het POP-/loopbaanplan (zie hierboven).

De verschillende rollen Loopbaanbeleid kan alleen succesvol worden geïmplementeerd als de hele organisatie (van uitvoerende medewerkers tot het management) daarachter staat en zich voor inzet. Om het proces van loopbaanplanning en portfoliogebruik goed te kunnen borgen zijn naast instrumenten en methoden ook begeleiders/professionals nodig. Naast de direct leidinggevende (top van de ploeg) en de manager (kazernechef) betreft het hier een portfoliobegeleider/loopbaancoach en een systeembeheerder/planner.

De leidinggevende Uitvoering geven aan loopbaanbeleid ligt bij de leidinggevende. Hij wordt steeds meer geacht ‘peoplemanager’ te zijn. Het behoort tot zijn kerntaken medewerkers te begeleiden, te faciliteren en te stimuleren om zoveel mogelijk eigen verantwoordelijkheid te dragen in hun werk en voor hun professionele ontwikkeling. Voldoende draagvlak onder leidinggevenden is van groot belang en een absolute voorwaarde voor het slagen van loopbaanbeleid. Bij leidinggevenden moet dus een bewustzijn voor hun rol in het gehele proces gecreëerd worden. Leidinggevenden moeten dus overtuigd zijn van het belang van loopbaanbeleid en ontwikkelen competenties in het structureel en doelgericht aandacht geven aan persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers. In het kader van de loopbaansystematiek voor bezwarende functies wordt een onderscheid gemaakt tussen de direct leidinggevende (ploegleiding) en de manager (kazernechef).


17

De direct leidinggevende (ploegleiding) De direct leidinggevende is diegene die de dagelijkse leiding heeft en het meest in contact is met de medewerkers. Hij is niet alleen verantwoordelijk voor de kwaliteit van en de zorg voor de mensen in zijn ploeg, maar moet ook zorgen voor een goede teamgeest. Begeleiding is op dit moment reeds vast onderdeel van de functie, evenals het voeren van waarderingsgesprekken een keer per jaar. In het kader van loopbaanbeleid krijgen de direct leidinggevenden een belangrijke rol en wordt nog meer nadruk gelegd op de begeleiderstaak. Ondersteuning bij de vormgeving van persoonlijke ontwikkeling wordt dus meer dan ooit een vast onderdeel van hun werk. Naast coachende capaciteiten, betekent dit ook een faciliterende stijl van leidinggeven. De direct leidinggevende moet dus niet alleen vertrouwd zijn met de portfoliosystematiek, maar ook een actieve rol vervullen in het toepassen ervan. Naast het kennen van de rol en inhoud van het portfolio, betekent dit vooral het ondersteunen bij het verzamelen van bewijslast, het centraal stellen van persoonlijke ontwikkeling en het bespreekbaar maken van loopbaanambities en (interne en externe) loopbaanmogelijkheden. In de jaarlijkse waarderingsgesprekken is loopbaan en ontwikkeling vast onderdeel van het gesprek. Bovendien vervult de direct leidinggevende een spilfunctie als het gaat om bruggen slaan naar de manager en andere betrokkenen in het proces. Hij is dus naast een direct leidinggevende ook de meest direct betrokkene bij het vormgeven van de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Manager (kazernechef) Naast de direct leidinggevende speelt de manager (kazernechef) ook een belangrijke rol bij het vormgeven van de loopbaan van de medewerkers. Zijn rol is minder direct en meer formeel van aard. De manager heeft de positie om sturing te geven aan het maken van een POP/loopbaanplan door medewerkers. Hij is degene die POP's/loopbaanplannen kan initiëren en er zorg voor dragen dat planmatig gewerkt wordt aan competentie- en loopbaanontwikkeling. De manager volgt op afstand de persoonlijke ontwikkeling en wordt op regelmatige basis op de hoogte gehouden door de direct leidinggevenden. Een keer in de vier jaar voert hij een POP-/loopbaangesprek met ieder van de medewerkers die het betreft. Het gesprek heeft als doel beslissingen te nemen over de verdere invulling van de loopbaan. Het heeft een formaliserend karakter en is het resultaat van de eerder gevoerde waarderingsgesprekken. Gezamenlijk wordt een POP/loopbaanplan voor de komende periode opgesteld en worden afspraken gemaakt over rechten en plichten. Ook voor de manager is het van belang om vertrouwd te zijn met de loopbaansystematiek en de rol en inhoud van het portfolio. Hij staat niet alleen achter de visie op loopbaanbeleid en persoonlijke ontwikkeling, maar draagt deze ook uit en ziet toe op het vertalen in en naleven van beleid daaromtrent.

De portfoliobegeleider/loopbaancoach Centraal in de loopbaansystematiek voor bezwarende functie staat het portfolio. Het vullen en bijhouden van het portfolio is primair de verantwoordelijkheid van iedere medewerker die ermee aan de slag gaat. Maar uit de praktijk is gebleken dat • het creatief omgaan met de bewijslast (dus verder kijken dan de standaardzaken als diploma’s en formele beoordelingen), • het vertalen van ervaringen naar competenties en • het vinden van het juiste loopbaanpad (waarbij persoonlijk profiel en wensen matchen met organisatiemogelijkheden en kansen op de arbeidsmarkt) toch specifieke kennis en vaardigheden vraagt. Om het proces van persoonlijke ontwikkeling en loopbaanplanning adequaat te kunnen begeleiden wordt een nieuwe functie in het leven geroepen, namelijk die van portfoliobegeleider gecombineerd met loopbaancoach. Gezien het feit dat het


18

portfolio de hele diensttijd (in bezwarende functie) de medewerker begeleidt betekent dat het de taak is van de portfoliobegeleider om de kwaliteit en continuïteit ervan te borgen. Hij is diegene die bij indiensttreding de portfoliotraining aanreikt en de basis creëert voor het zelfmanagement van competenties. Hij is bereikbaar voor vragen omtrent het vullen en bijhouden van het portfolio en plant naar eigen inzicht overlegmomenten met de betrokken medewerkers. Tijdens de dienst in bezwarende functie stimuleert en ondersteunt hij medewerkers in het kiezen van richting en vorm van tweede loopbaan. Hij kan in sommige gevallen gevraagd worden om mening en advies over de (on)mogelijkheden van een bepaalde medewerker door direct leidinggevenden of managers. Daarnaast heeft de portfoliobegeleider/loopbaancoach zicht op de regionale scholings- en arbeidsmarkt en zorgt voor een actuele up-date van de stand van zaken op deze. Daartoe verzamelt en analyseert hij (statistische) informatie en onderhoud contacten met relevante sleutelfiguren op de scholings- en arbeidsmarkt. Niet alleen het onderhouden van een relevant netwerk rondom in-, dooren uitstroom valt onder zijn verantwoordelijkheid, maar ook het uitbreiden ervan. Dit betekent dat hij de interne en externe uitstroomprofielen ‘beheert’. Hij werkt nauw samen met de systeembeheerder/planner (zie hieronder) op het gebied van up-to-date houden van interne dooren uitstroomprofielen en het faciliteren van studiemogelijkheden en EVC-procedures (grondige kennis van methode en toepassing strikt noodzakelijk).

De systeembeheerder/planner Naast de portfoliobegeleider/loopbaancoach is er deskundigheid en verantwoordelijkheid nodig geconcentreerd in een functie over de studiefaciliteiten of opleidingsbudgetten (inclusief roosterplanning), interne functie-eisen en personeelsplanning van alle afdelingen. De organisatie reserveert budgetten voor het faciliteren van de tweede loopbaan. De systeembeheerder/planner heeft dus zicht op deze budgetten en op de medewerkers die het betreft en bewaakt een eerlijke en efficiënte match tussen die twee. Hij stelt dus niet alleen de begroting ervoor op, maar ziet ook toe op de toepassing en verdeling van de gelden. Hiertoe voert die nauw overleg met de betreffende manager. In het verlengde daarvan regelt hij – in overleg met manager en ploegleiding – de roostertechnische aangelegenheden die voortvloeien uit het volgen van een opleiding of het opdoen van werkervaring. Daarnaast heeft hij de zorg over het opstellen en bijhouden van interne doorstroomprofielen. Zonodig overlegt hij met de andere afdelingen over personeelsopbouw en mogelijkheden voor doorstroom of werkervaring. De resultaten ervan koppelt hij terug naar de portfoliobegeleider/loopbaancoach. De systeembeheerder/planner is dus verantwoordelijk voor het faciliteren van alle noodzakelijk activiteiten rondom de tweede loopbaan.

Loopbaancentrum Drechtsteden (LCD) Het Loopbaancentrum Drechtsteden beschikt over loopbaancoaches en methoden/instrumenten die ondersteuning kunnen bieden bij de keuze voor een richting voor de tweede loopbaan. Ook capaciteitentests en analyse van persoonlijke sterke punten behoort tot de mogelijkheden. Medewerkers die een extra ondersteuning nodig hebben bij het vormgeven van de tweede loopbaan, kunnen – op advies van de portfoliobegeleider en in overleg met de manager – doorverwezen worden naar het LCD voor een loopbaanadviestraject. Het LCD beschikt bovendien over een vacaturebank met gemeentelijke functies in de regio. Regelmatig contact en overleg met de loopbaancoaches van het LCD over mogelijke dooren uitstroommogelijkheden is zeker nodig.


19

Werken aan competenties en ontwikkeling: het loopbaanpad Sinds het afschaffen van het FLO en het invoeren van verplicht loopbaanbeleid moeten nieuwe medewerkers in bezwarende functies na uiterlijk twintig jaar doorstromen naar een andere functie binnen of buiten de brandweer. Dit betekent dat men theoretisch twintig jaar heeft om te werken aan zijn/haar persoonlijke ontwikkeling en aan het vormgeven van de tweede loopbaan. Het loopbaanpad dat ontstaat kan verdeeld worden in een aantal periodes met verschillende zwaartepunten. Hieronder zijn deze periodes nader uitgewerkt waarbij niet alleen wordt toegelicht waar het zwaartepunt ligt maar ook wie erbij betrokken is en wat of wie nodig is voor een goede uitvoering. Benadrukt moet worden dat het hier om een ‘theoretisch’ loopbaanpad gaat, dit betekent dat de praktijk en het voortschrijdend inzicht nog moet bewijzen of het loopbaanpad op deze manier functioneel is.

Eerste jaar: proeftijd In de eerste maand na de aanstelling ligt het accent op het inwerken en de portfoliotraining. De portfoliotraining (zie verder boven voor een toelichting over de inhoud en het doel) legt de basis voor het zelfmanagement van competenties en het werken aan de eigen loopbaan. Na de training vind een loopbaan(start)gesprek plaats waarbij de nadruk ligt op de uitkomsten van de training en de voorlopige loopbaan binnen de brandweer. Gekeken wordt naar het persoonlijke profiel dat vorm begint te krijgen door het opstellen van het portfolio, naar de wensen en ambities, maar ook naar de perspectieven en wederzijdse verwachtingen. Dit resulteert in het opstellen van een POP/loopbaanplan voor het eerste dienstjaar. In de tweede tot en met twaalfde maand van het proefjaar blijft men werken aan het portfolio, maar is men vooral bezig met het verdere inwerken en het behalen van het duikdiploma. In deze periode vind ook de reguliere waarderinggesprekken plaats waarbij wordt gekeken naar het functioneren en afspraken worden gemaakt voor de verdere functievervulling. Belangrijk is dat het portfolio en het vormgeven van de loopbaan centraal staan in het gesprek. Aan het einde van de proeftijd zal ook gekeken moeten worden of het haalbaar en wenselijk is dat de loopbaan intern wordt voortgezet. Mocht dit niet het geval zijn, dan kan men op basis van het portfolio kijken welke uitstroommogelijkheden er zijn. Ook kan men dan gebruik maken van de dienstverlening van het LCD. Als met wederzijds instemmen de loopbaan wel intern wordt voortgezet, dan begint de volgende fase van het loopbaanpad.

Wat gebeurt er? Loopbaan- en portfoliotraining (in totaal max. 6 dagdelen gedurende drie tot zes weken): - bewust maken van verantwoordelijkheid voor loopbaan (zelfmanagement) - toelichting op mogelijkheden (zelfontwikkeling) - introduceren portfolio en beginnen met vullen ervan (zelfreflectie op ervaringen tot nu toe en richting voor de toekomst)

Wie is betrokken? Portfoliobegeleider/ loopbaancoach Aspirant-brandweerman

Wat is nodig? Format portfolio Train-the-trainer module incl. handleiding Professionele Portfoliobegeleiders


20

POP-/Loopbaanstartgesprek (direct na de training en intern gericht, dus op loopbaan binnen de brandweer): - bespreken resultaat portfolio (persoon, wensen, ambities) - vaststellen POP proeftijd

Manager (kazernechef)

Bijhouden portfolio (hele periode): - verzamelen bewijzen - zelfreflectie - gebruik maken van dienstverlening van LCD e.a. (ter bevestiging of bij twijfel)

Aspirant-brandweerman Portfoliobegeleider (als nodig of als check) Externe dienstverlener (als nodig), bijv. LCD e.a.

Format portfolio Handleiding portfoliobegeleider Diverse instrumenten LCD e.a.

Waarderingsgesprek (voorstel: 1x na 4 maanden en 1x 2 maanden voor einde van proeftijd): - terugkijken op kwaliteit van functioneren in de proeftijd (zelfbeoordeling en beoordeling leidinggevende; op basis van portfolio) - afspraken over verdere functievervulling

Direct leidinggevende

Leidraad en format gesprek

Exit-gesprek (Bij niet voortzetten van de loopbaan uitstroommogelijkheden bespreken op basis van portfolio en afspraken maken over hoe te faciliteren)

Aspirant-brandweerman Manager (kazernechef) Portfoliobegeleider(bewaking van het proces) Externe dienstverlener, bijv. LCD

Aspirant-brandweerman

Leidraad en format gesprek Format POP

Eventueel ook direct leidinggevende

Aspirant-brandweerman

Leidraad en format gesprek Diverse instrumenten van LCD

Tweede tot en met vijfde jaar: focus op brandweeropleidingen (vakontwikkeling en –verdieping) Deze periode staat geheel in het teken van vakinhoudelijke en praktijkgerichte ontwikkeling en verdieping. Aan het begin van de periode vind een POP-/loopbaangesprek plaats. In dit gesprek worden (op basis van het portfolio) de persoonlijke wensen en ambities gekoppeld aan de mogelijkheden en het beleid van de organisatie. De gemaakte afspraken worden vastgelegd in een POP/loopbaanplan voor deze periode. Het zwaartepunt in deze periode ligt dus op het vakbekwaam worden. Ook in deze periode wordt het portfolio – al dan niet onder de begeleiding van de portfoliobegeleider - bijgehouden en vinden jaarlijks de waarderingsgesprekken plaats. Ook aan het einde van deze periode is aan te bevelen om serieus te kijken of er sprake is van een echte match tussen de persoon en het vak/de organisatie en of het voor beide kanten rendabel is om verder te investeren in de professionalisering binnen de repressieve dienst. Dit betekent overigens niet dat men direct afscheid moet nemen van elkaar; reeds in deze fase kan gekeken worden of er interne doorstroommogelijkheden naar andere functies en afdelingen mogelijk is.


21

Wat gebeurt er?

Wie is betrokken?

Wat is nodig?

POP-/Loopbaangesprek (aan het begin van de periode): - opstellen loopbaanplan voor deze periode op basis van portfolio (persoonlijke wensen en ambities koppelen aan mogelijkheden en beleid van de organisatie)

Manager (kazernechef) Brandweerman

Leidraad en format gesprek Format POP Format loopbaanplan

Bijhouden portfolio (hele periode) - verzamelen bewijzen - zelfreflectie - gebruik maken van dienstverlening van LCD e.a. (ter bevestiging of bij twijfel)

Brandweerman Portfoliobegeleider (als nodig of als check) Externe dienstverlener (als nodig), bijv. LCD


Waarderingsgesprek (1 x jaar): - terugkijken op kwaliteit van functioneren (zelfbeoordeling en beoordeling leidinggevende; op basis van portfolio) - afspraken over verdere functievervulling en loopbaanontwikkeling (wensen/ ambities vs. mogelijkheden intern en extern/potentiaal)




Brandweerman Portfoliobegeleider(bewaking van het proces) Externe dienstverlener, bijv. LCD

Brandweerman


Zesde tot en met dertiende jaar: horizonverruiming (oriëntatie op en werken aan de tweede loopbaan) Gemiddeld heeft een brandweerman de eerste vijf jaar na indiensttreding nodig om vakbekwaam te worden. Daarom is er voor gekozen om in de eerste vijf jaar weliswaar te blijven werken aan het portfolio en aan de persoonlijke ontwikkeling, maar wel uitdrukkelijk gericht op de functie en het vak. Vanaf het zesde jaar bestaat de mogelijkheid tot oriëntatie op en werken aan de tweede loopbaan. De voorwaarde is dat men vakinhoudelijk ruim voldoende vakbekwaam wordt bevonden. Naast de jaarlijkse waarderingsgesprekken vinden ook twee keer in deze periode POP/loopbaangesprekken plaats (1x 4 jaar). Het loopbaanplan wordt na elk loopbaangesprek opnieuw opgesteld en men blijft aan het portfolio werken. Een wezenlijk verschil met de voorafgaande periode is dat men nu in staat wordt gesteld daadwerkelijk zijn horizon te verruimen. Dit betekent dat het opdoen van andersoortige werkervaring wordt gestimuleerd en gefaciliteerd. Te denken valt aan meeloopdagen en stages (intern en extern), maar ook aan beroepsoriëntatie testen en uitgebreidere loopbaantrajecten. Het is ook denkbaar dat sommigen reeds in deze periode beginnen met het volgen van een opleiding. Van geval tot geval zal


22

bekeken moeten worden welke mogelijkheden er zijn. Een en ander vraagt goede kennis van de interne en externe mogelijkheden tot het opdoen van andere werkervaring, bekendheid met de het regionale scholingsaanbod, samenwerking met relevante partijen en afstemming met de primaire repressieve taken.

Wat gebeurt er?

Wie is betrokken?

Wat is nodig?

POP-/Loopbaangesprek (aan het begin van de periode en dan 1x 4 jaar): - opstellen loopbaanplan voor de eerst volgende vier jaar op basis van portfolio - afspraken over vormgeving van de loopbaan intern en over verdere mogelijkheden voor het behalen van een mbo-diploma / lopen van stages / oriënteren op de arbeidsmarkt



Brandweerman Portfoliobegeleider/P&O-er (als nodig of als check) Externe dienstverlener (als nodig), bijv. LCD


Opdoen van (werk)ervaring in de vorm van meeloopdagen, stages etc Beroepsoriëntatie en loopbaanadviestrajecten Eventueel begin met opleiding

Brandweerman Leidinggevenden Systeembeheerder Externe dienstverlener, bijv. LCD

Scholingsaanbod Situatie regionale arbeidsmarkt Interne doorstroommogelijkheden

Waarderingsgesprek (1 x jaar): - terugkijken op kwaliteit van functioneren (zelfbeoordeling en beoordeling leidinggevende; op basis van portfolio) - afspraken over verdere functievervulling en loopbaanontwikkeling (wensen/ ambities vs. mogelijkheden intern en extern/potentiaal)=




Brandweerman Portfoliobegeleider/P&O-er (bewaking van het proces) Externe dienstverlener, bijv. LCD

Brandweerman

Leidraad en format gesprek Format POP Format loopbaanplan Aanbod scholingsmogelijk heden Situatie regionale arbeidsmarkt

Brandweerman



23

Viertiende tot en met twingste jaar: actief werken aan tweede loopbaan en realiseren door- of uitstroom Deze periode verschilt in een punt wezenlijk van de vorige periode. Vanaf het viertiende jaar MOET men actief gaan werken aan de tweede loopbaan. Dit geeft met het feit te maken dat het behalen van een MBO-diploma of HBO-diploma gemiddeld genomen een aantal jaren in beslag neemt. De reeds ingezette cyclus van portfolio bijhouden – jaarlijkse waarderinggesprekken – vierjaarlijkse loopbaangesprekken herhaalt zich in deze periode. Op elk moment en in samenspraak met de leidinggevende kan er sprake zijn van doorstroom en uitstroom. Zoals in de vorige periode veronderstelt dit een goede kennis van de regionale scholings- en arbeidsmarkt, het interne aanbod van doorstroomfuncties en het onderhouden van een netwerk van relevante samenwerkingpartners.

Wat gebeurt er?

Wie is betrokken?

Wat is nodig?

POP-/Loopbaangesprek (aan het begin van de periode en dan 1x 4 jaar): - opstellen loopbaanplan voor de eerst volgende vier jaar op basis van portfolio - afspraken over vormgeving van de loopbaan intern en over verdere mogelijkheden voor het behalen van een mbo-diploma / lopen van stages / oriënteren op de arbeidsmarkt



Brandweerman Portfoliobegeleider/P&O-er (als nodig of als check) Externe dienstverlener (als nodig), bijv. LCD


Opdoen van (werk)ervaring in de vorm van meeloopdagen, stages etc Beroepsoriëntatie en loopbaanadviestrajecten Begin met opleiding

Brandweerman Leidinggevenden Systeembeheerder Externe dienstverlener, bijv. LCD

Scholingsaanbod Situatie regionale arbeidsmarkt Interne doorstroommogelijkheden

Waarderingsgesprek (1 x jaar): - terugkijken op kwaliteit van functioneren (zelfbeoordeling en beoordeling leidinggevende; op basis van portfolio) - afspraken over verdere functievervulling en loopbaanontwikkeling (wensen/ ambities vs. mogelijkheden intern en extern/potentiaal)=



Brandweerman

Leidraad en format gesprek Format POP Format loopbaanplan Aanbod scholingsmogelijk heden Situatie regionale arbeidsmarkt

Brandweerman


24


Brandweerman Portfoliobegeleider/P&O-er (bewaking van het proces) Externe dienstverlener, bijv. LCD


TOT SLOT Het hier geschetste loopbaanbeleid is geen uitwerking in regels en procedures maar een gedachtegoed waaruit het handelen tot stand moet komen. Strikt genomen is het loopbaanmodel gebaseerd op portfolio alleen bedoeld voor medewerkers in de repressieve dienst. Maar een dergelijk ontwikkelingsgericht model waarbij de medewerker en zijn persoonlijke ontwikkeling centraal staat kan niet functioneren zonder de betrokkenheid en medewerking van de gehele organisatie. Zeker waar het gaat om competentiemanagement en interne doorstroommogelijkheden is gelijkgezindheid, eenheid in terminologie en toepassen van dezelfde methoden en instrumenten. In de schets hieronder is de samenhang te zien tussen de verschillende onderdelen die van belang zijn bij het vormgeven van loopbaanbeleid voor medewerkers in de repressieve dienst. Realisatie van dit beleid is niet alleen voor de medewerkers van belang, ook het belang van de organisatie is hiermee gediend omdat de Regionale Brandweer en de individuele medewerker de verantwoordelijkheid delen voor het in stand houden en/of verbeteren van de inzetbaarheid en ontwikkeling van de medewerkers. Gezamenlijk dient gezocht te worden naar de juiste match tussen persoonlijke mogelijkheden / talenten en de huidige en toekomstige functie. Van belang daarbij is te beschikken over een actuele sociale kaart. Daarmee is bedoeld dat men intern zicht moet hebben op samenstelling van het personeelsbestand en in moet spelen op de behoefte en vraag van de verschillende afdelingen. Maar ook extern moet men beschikken over relevante informatie op het gebeid van scholing en arbeidsmarkt. Voor het slagen van beleid gericht op de tweede loopbaan van medewerkers is het ook van belang om zich te positioneren als actieve partner in een regionaal netwerk.

LOOPBAANMODEL BEZWARENDE FUNCTIES: ONTWIKKELINGSPERSPECTIEF CENTRAAL Overzicht dooren uitstroomarrangementen

Opleidings- en arbeidsmarkt in de picture

Instrumenten (PORTFOLIO en POP)

LOOPBAANSYSTEMATIEK Contacten met belangrijke sleutelfiguren

Beleid

Commitment

Deskundigheid


25

IDU-beleid INSTROOM DOORSTROOM UITSTROOM

Recommend Documents